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GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES DANS

L’AGRICULTURE

Sisi QIN

Mémoire GRH

Auteur : Sisi Qin Mise à jour : 20 août 2009

Version 3.0

Remerciements

Je souhaite tout d’abord exprimer ma profonde reconnaissance à Madame Armelle CALMET, ma responsable de stage, qui a dirigé mon travail. Ses conseils et ses commentaires précieux m'ont permis de surmonter mes difficultés et de progresser dans la rédaction de ce mémoire.

Tout mon stage s’est déroulé au sein de la Fédération Départementale des

Syndicats d’Exploitants Agricoles (FDSEA) du Finistère. Je tiens à remercier tous les membres de la FDSEA pour leur accueil, leur sympathie ainsi que leurs idées constructives.

Je voudrais également adresser mes remerciements à Madame Marie-Noëlle

CHALAYE, qui m’a beaucoup appris pendant cette année académique. Enfin, je remercie chaleureusement Monsieur Robert DIAZ et Monsieur

Guillaume DIAZ pour leurs aides précieuses lors de la rédaction de ce mémoire.

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................2

SOMMAIRE.......................................................................................................................................................... 3

INTRODUCTION................................................................................................................................................. 5

PRESENTATION DE LA FILIERE AGRICOLE FINISTERIENNE.. .......................................................... 6

LA FRANCE, IMPORTANT PRODUCTEUR DE PRODUITS AGRICOLES....................................................................... 6 L’ AGRICULTURE : UN ACTEUR ECONOMIQUE IMPORTANT.................................................................................... 6 UN SECTEUR D’ACTIVITE COMPOSEE DE PETITES ENTREPRISES............................................................................ 6 LES DIFFICULTES DE GESTION AU QUOTIDIEN......................................................................................................7

PRESENTATION DE LA FEDERATION DU FINISTERE (FDSEA 2 9)...................................................... 9

ORGANISATION DE L’EMPLOI ET DE LA FORMATION AGRICOLE......................................................................... 10 M ISSIONS DE LA FDSEA ................................................................................................................................... 13 LA FDSEA DU FINISTERE ................................................................................................................................. 14

POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE LA BRA NCHE « PRODUCTION AGRICOLE »...................................................................................................................................................... 16

CONTEXTE DOUBLE : DES ANNEES 1990-2000 DANS LE FINISTERE.................................................................... 16 CONTEXTE DEPUIS 2000 .................................................................................................................................... 18 UNE PENURIE DE MAIN D’ŒUVRE AGRICOLE RECURRENTE................................................................................ 19 COMMENT RENDRE LES METIERS DE L’AGRICULTURE ATTRACTIFS................................................................... 23 APPLICATION AU SEIN DE LA FDSEA BRANCHE « PRODUCTION AGRICOLE » DES 1990 .................................... 31

LES OUTILS DE LA GESTION PREVISIONNELLE ............ ...................................................................... 33

LISTE DES OUTILS A DISPOSITION....................................................................................................................... 33 FINANCEMENT DE CES OUTILS........................................................................................................................... 33 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES................................................................... 35 LE SERVICE RESSOURCES HUMAINES DE LA FDSEA DU FINISTERE.................................................................. 37 L’A SSOCIATION EMPLOI ET FORMATION (AEF)................................................................................................ 39 LE GROUPEMENT D’EMPLOYEURS (GE)............................................................................................................ 41 LE COMITE INTER-ENTREPRISE POUR LES SALARIES AGRICOLES (CESA)......................................................... 44 LE FOND D’A SSURANCE FORMATION DES SALARIES DES EXPLOITATIONS ET ENTREPRISES AGRICOLE

(FAFSEA)......................................................................................................................................................... 45 LE COMITE PARITAIRE DEPARTEMENTAL D’HYGIENE, DE SECURITE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL

(CPDHSCT)...................................................................................................................................................... 46

MISSIONS CONFIEES DURANT CE STAGE............................................................................................... 47

RAPPEL DE L’OBJECTIF ACADEMIQUE DU STAGE................................................................................................ 47 PROBLEMATIQUE DE CE STAGE.......................................................................................................................... 47 PRESENTATION DES DIFFERENTES MISSIONS REALISEES.................................................................................... 48 CHOIX D’UNE MISSION PARTICULIERE COMME SUJET D’ETUDE.......................................................................... 49

DEFINITION, ROLE ET INTERET DE L’ENTRETIEN PROFESSI ONNEL........................................... 50

DEFINITION DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL................................................................................................... 50 AVANTAGES DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL.................................................................................................. 51 LE BILAN DE COMPETENCES : SUPPORT DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL......................................................... 52 DES OUTILS COMPLEMENTAIRES : ENTRETIENS D’EVALUATION ET PROFESSIONNEL.......................................... 54 PREPARATION DE L’ENTRETIEN......................................................................................................................... 55 DEROULEMENT DE L’ENTRETIEN....................................................................................................................... 57 DEFINITION DE NOUVEAUX OBJECTIFS............................................................................................................... 61

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MISSION DE CREATION DE SUPPORTS D’ENTRETIENS PROFESSIONNELS................................. 63

OBJECTIFS DETAILLES DE LA MISSION CONFIEE................................................................................................. 63 SYNTHESE GRAPHIQUE : INTERACTIONS ENTRE LES DIFFERENTS ACTEURS........................................................ 64 LES METHODES D’ANALYSE............................................................................................................................... 66 ELABORATION D’UN GUIDE D’ENTRETIEN PROFESSIONNEL............................................................................... 70

REALISATION ET RESOLUTIONS DES DIFFICULTES ......... ................................................................. 72

DIFFICULTES RENCONTREES PAR LE STAGIAIRE................................................................................................. 72 LES DIFFICULTES POUR L’ETABLISSEMENT D’ACCUEIL ...................................................................................... 74 RELECTURE DU TRAVAIL ACCOMPLI.................................................................................................................. 75

EVALUATION DE LA MISSION DE « L’ENTRETIEN PROFESSIO NNEL » ......................................... 76

ESTIMATION DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT POUR L’ADHERENT .................................................................. 76 RESULTATS ET COMPARAISON AVEC LES OBJECTIFS ASSIGNES.......................................................................... 79 POUR ALLER PLUS LOIN : PROPOSITION D’AMELIORATION ................................................................................. 81 COMPETENCES MOBILISEES DURANT CETTE MISSION......................................................................................... 83

APPORTS DE CE STAGE ................................................................................................................................ 85

LES APPORTS DE CE STAGE POUR LA FEDERATION ET SES ADHERENTS.............................................................. 85 LES APPORTS PERSONNELS DE CE STAGE........................................................................................................... 86

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 92

ANNEXES ........................................................................................................................................................... 93

ANNEXE A – CAMPAGNE DE COMMUNICATION 2008......................................................................................... 93 ANNEXE B: DEFINITION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES.................................................................... 94 ANNEXE C : LES OUTILS PRATIQUES.................................................................................................................. 95 ANNEXE D : ARBORESCENCE DE CONTRATS DU TRAVAIL................................................................................ 115 ANNEXE E – LE PLAN D’ACTION DE GESTION RH DE LA FDSEA..................................................................... 116

GLOSSAIRE/LEXIQUE.................................................................................................................................. 127

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................129

DES SITES A CONSULTER.................................................................................................................................. 129

TABLEAUX DE MATIERES.......................................................................................................................... 130

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Introduction

Mon stage de fin d’étude de master 2 Gestion des Ressources Humaines s’est

déroule au sein de la Fédération Départementale des Syndicats d’Exploitants Agricole (FDSEA), au siège départemental du Finistère, à Quimper.

L’agriculture est un important acteur économique en Bretagne, notamment dans le Finistère. La première partie de ce rapport sera consacrée à la présentation de ce secteur d’activité et des difficultés qu’il rencontre actuellement. Il existe plusieurs syndicats professionnels agricoles, qui accompagnent les exploitants agricoles dans leur métier. La Fédération Nationale des Syndicats d’Exploitants Agricole (FNSEA), et plus largement les fédérations régionales (FRSEA) et départementales (FDSEA) occupent tout le territoire français. Outre la présentation de l’organisation générale de la FNSEA, je vous parlerai également de l’organisation et des missions de la FDSEA du Finistère seront également exposées.

Après avoir brièvement rappelé les missions qui m’ont été confiées durant ce stage, je vais détailler la politique des ressources humaines au sein de la FDSEA face aux contraintes d’emplois du secteur agricole.

L’accent sera mis sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à travers l’étude et l’analyse du processus d’entretiens professionnels. Une fois établi le diagnostic du contexte matériel, social et économique, je vais analyser l’impact de cette mission sur la performance générale de la branche départementale que constituent les exploitations et entreprises de la production agricole du Finistère.

La dernière partie de ce rapport sera consacrée à l’évaluation de la mission et

l’apport de ce stage sur les plans professionnels et personnels.

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Présentation de la filière agricole finistérienne

La France, important producteur de produits agricol es

La part de l’agriculture au sein du Produit Intérieur Brut (PIB) est très importante. C’est à ce titre que la France est l’un des premiers pays agricoles du monde.

Les européens, dont la France, attachent beaucoup d’importance au développement durable. De ce fait, l’agriculture française dispose de beaucoup de marques et labels « bio ». Cette agriculture biologique prend de plus en plus d’importance dans le secteur agricole.

L’agriculture : un acteur économique important

Les exploitants et les salariés agricoles du Finistère ont choisi leur métier par passion de la terre et des animaux et par goût pour la liberté d’entreprendre. Fortement attachés à leur région, ils revendiquent leur identité culturelle, alliance de tradition et de modernité, d'engagement personnel et d'ouverture d'esprit. La Bretagne a toujours géré son développement au travers de structures collectives: coopératives, groupements de producteurs et d'employeurs, organisations de mise en marché, groupes de développement, systèmes mutualistes

Dans un contexte d’évolution permanente, l'agriculture est un secteur stratégique pour l'économie, l'emploi et l'aménagement du territoire breton.

Au travers de 40 000 exploitations, l’agriculture occupe plus de 81 000 actifs en Bretagne en 2002. Parmi eux, on compte plus de 50 000 chefs d’exploitation et près de 22 000 salariés en ETP (Equivalents Temps Plein). Chaque année, environ 600 nouveaux agriculteurs s’installent.

Un secteur d’activité composée de petites entrepris es Par tradition, la plupart des exploitants agricoles sont des établissements de

taille très petite (TPE). Dans le contexte actuel, ces TPE subissent de nombreuses contraintes: la mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante de prévoir,…

Aussi, nombreuses sont les entreprises à élargir leur périmètre d’intervention et à repenser les moyens nécessaires au développement de leur activité et à la création de valeur. L’amélioration de la productivité devient vitale pour maintenir la compétitivité et la rentabilité de l’exploitation agricole.

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Les difficultés de gestion au quotidien

Une gestion souvent limitée par le temps et les moy ens [Source : « la gestion des ressources humaines dans les TPE » Disponible en ligne : http://www.kiosqueTPE.com/thematiques-rh ]

Gérer une TPE est un défi quotidien en soi, auquel s’ajoutent la paie et la

gestion sociale. Malheureusement, il s’avère que cette partie de l’organisation est le plus souvent en décalage avec l’importance de la charge à laquelle elle correspond. Les raisons en sont principalement un manque de formation de l’exploitant agricole, de moyens et d’équipement, de temps et de compétences pour gérer, maintenir et optimiser les ressources humaines dans les meilleures conditions.

Aujourd’hui, les principaux obstacles que rencontrent les TPE pour gérer « idéalement » leurs ressources humaines sont :

� Une législation complexe en constante évolution, � Les méandres de l’administration, � La difficulté à réunir en interne les compétences et les outils nécessaires, � Le coût de l’expertise nécessaire.

Si pour beaucoup de TPE, la gestion des ressources humaines se limite à

l’embauche, à la paie et la gestion du départ des salariés, le besoin d’une organisation réactive, capable de s’adapter, et proactive, capable de saisir les opportunités, doit les inciter à repenser leur politique sociale globale.

Le chef d’exploitation doit donc réfléchir aux outils, services et moyens nécessaires pour trouver une réponse optimisée à ses besoins :

Comment gérer son recrutement, en fonction de l’évolution prévisible de son activité et de son chiffre d’affaire,

Comment garantir que sa gestion sociale est conforme également et cohérente financièrement,

Comment pérenniser l’entreprise, au travers des compétences dont il dispose.

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Un modèle en évolution au sein de l’agriculture bre tonne

L’agriculture, comme d’autres secteurs d’activités, a été frappée par la crise. Par conséquent, il est urgent de réussir à transformer « l’administration du personnel » en « gestion des ressources humaines » :

Comme le montre ce diagramme, on constate que dans le modèle traditionnel les activités administratives représentent 70% des dépenses totales ; tandis que les activités stratégiques ne représentent que 10% ! Or, les activités stratégiques représentent la plus importante source de valeur ajoutée.

Le modèle dynamique est l’inverse du modèle traditionnel. Concentré sur les

activités fondamentales de l’entreprise, la gestion des ressources humaines permet de réduire considérablement les coûts de fonctionnement. Toutefois, ce nouveau modèle requiert des personnes qualifiées.

Modèle traditionnel Modèle dynamique

Coût Valeur ajoutée

Activité stratégique � Contrôle de gestion, politique de

rémunération � Relations sociales � Gestion prévisionnelle des emplois,

des carrières et des compétences Activité de gestion opérationnelle

� Veille légale � Reporting � Recrutement � Evaluation � Formation

Activité administrative

� Paie et charges sociales � Déclaration administratives � Suivi des temps et des absences � Administration de la formation

Administration du personnel

Gestion des ressources humaines

10%

10%

70%

70%

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Présentation de la Fédération du Finistère (FDSEA 29)

La Fédération Nationale des Syndicats d’Exploitants Agricoles (FNSEA) est le seul syndicat patronal d’agriculture représentatif au niveau national, régional La Fédération Régionale des Syndicats d’Exploitants Agricoles (FRSEA) en Bretagne, et départemental en Finistère avec La Fédération Départementale des Syndicats d’Exploitants Agricoles (FDSEA).

La « Commission Paritaire Nationale de l’Emploi en Agriculture » (CPNE), avec son secrétariat - FNSEA, définit les orientations politiques en matière d’emploi et de formation : avec le « Fonds d’Assurance Formation des salariés des Exploitations et entreprises Agricoles » (FAFSEA) et « l’Association Nationale pour l’Emploi et la Formation en Agriculture » (ANEFA). Suivant les orientations de la CPNE, le dialogue social est organisé.

Chaque organisme précité dispose d’antennes régionales et départementales.

La répartition des tâches est identique à celles de l’échelon national entre les différents acteurs ; comme vous pouvez le constater sur cet organigramme (page suivante):

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Organisation de l’emploi et de la formation agricol e

Rôles et missions des différents organismes

Niveau National

Fond d’Assurance Formation des salariés des Exploitations et entreprises Agricoles

FAFSEA (OPCA)

Association Nationale pour l’Emploi et la Formation en Agriculture

ANEFA (association paritaire)

Rôle : Collecte les cotisations pour la formation et finance les actions de formation

Rôle : Mise en relation des employeurs potentiels et demandeurs d’emplois et réalise des actions de promotion de l’emploi

Commission Paritaire Nationale de l’Emploi en Agriculture

CPNE (code du travail, consultatif)

Rôle : définit les objectifs et priorités, et les orientations politiques en matière d’emploi et de formation

Fédération Nationale des Syndicats d’Exploitants Agricoles

FNSEA (syndicat patronal)

Rôle : coordonne, sert d’intermédiaire social et de support administratif

FORMATION EMPLOI

Niveau Départemental

Commission Paritaire Départementale

CPD du FAFSEA(OPCA)

Association Départementale pour l’Emploi et la Formation en Agriculture

ADEFA (association paritaire)

Fédération Départementale des Syndicats d’Exploitants Agricoles

FDSEA (syndicat patronal)

Niveau Régional

Commission Paritaire Régionale

CPR du FAFSEA(OPCA) Association Régionale pour l’Emploi et la

Formation en Agriculture

AREFA (association paritaire)

Commission Paritaire Régionale de l’Emploi en Agriculture

CPRE (commission consultative)

Fédération Régionale des Syndicats d’Exploitants Agricoles

FRSEA (syndicat patronal)

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Présentation des différents acteurs

Différents organismes paritaires ou non, consultatifs ou décisionnels participent à mettre en œuvre de manière concrète une politique de gestion des ressources humaines de la branche « Exploitations et entreprises agricoles ».

� Rôles de la CPNE1 / CPRE2

La CPNE détermine la politique que les parties signataires conviennent de mettre en œuvre en matière d'emploi et de formation professionnelle des salariés des exploitations et entreprises agricoles. Elle a notamment pour mission de coordonner les politiques décidées et les actions entreprises par le FAFSEA3, d'une part, et par l’ANEFA4 d'autre part.

Elle assure les missions de suivi et d’organisation que peuvent lui confier les organismes signataires d’un accord.

Dans le cadre des orientations définies par la CPNE, les commissions paritaires régionales de l’emploi (CPRE), définissent la politique régionale en matière d’emploi et de formation.

Les commissions paritaires régionales de l’emploi (CPRE) coordonnent les actions entreprises par les Commissions paritaires régionales du FAFSEA (CPR FAFSEA) et par les associations paritaires départementales et régionales pour l'emploi et la formation en agriculture conventionnées avec l'ANEFA.

� Intérêt de la séparation Formation / Emploi

Dans l’organisation de l’emploi et de la formation dans l’agriculture, les organismes de l’emploi (ANEFA, AREFA, ADEFA) et les organismes de la formation sont séparés juridiquement. Cependant, les deux types d’organisme poursuivent la même politique de l’emploi et de la formation révisée par la CPNE.

� ANEFA, des missions complémentaires au Pôle Emploi

L’association, créée par les partenaires sociaux de la production agricole, a pour missions :

• La promotion des emplois et des métiers agricoles • La promotion de la formation des salariés agricoles • L’aide au recrutement de salariés.

Dans ce cadre l’ANEFA informe, communique sur les besoins en recrutement. Elle aide à la mise en relation de l’offre et la demande d’emplois. Elle agit en complémentarité du service public de l’emploi (Pôle Emploi). C’est une association similaire à APEC5 ou l’APECITA6. Elle développe une bourse à l’emploi et en assure sa promotion.

1 CPNE : Commission Paritaire Nationale pour l’Emploi en agriculture 2 CPRE : Commission Paritaire Régionale pour l’Emploi en agriculture 3 FAFSEA : Fond d’Assurance Formation des Salariés des Exploitations et Entreprises Agricole 4 ANEFA : Association Nationale Emploi Formation en Agriculture 5 APEC : Association Pour l'Emploi des Cadres 6APECITA : Association Pour l'Emploi des Cadres, Ingénieurs et Techniciens de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire

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� FAFSEA : des missions similaires à l’OPCA

Le fond de formation, créé par les partenaires sociaux de la production agricole, a pour missions de:

Collecter les cotisations patronales ; Financer les formations, les contrats de professionnalisations, les

bilans de compétences, les droits individuels de formation (DIF) et les congés individuels de formation (CIF) ;

Informer et conseiller les formations en agriculture

� Rôles et missions de la FNSEA / FRSEA / FDSEA

Les syndicats professionnels (par exemple : la Fédération Nationale du Bois (FNB), la Fédération des Forestiers Privés de France (FFPF), etc.) et la FNSEA sont présents au niveau national et sur l’ensemble du territoire. Ils participent aux instances paritaires ayant pour objectifs :

� D’aider les entreprises et les personnes à s’adapter aux mutations du secteur de l’agriculture et au contexte économique ;

� De favoriser l’adéquation entre l’emploi et la formation ; � D’accompagner les hommes et les femmes dans leurs parcours

professionnels au sein de la filière quel que soit leur statut (exploitant, salarié, prétendant à l’installation, demandeur de l’emploi, étudiant…) ;

� De favoriser la communication sur les métiers de l’agriculture et d’aider à l’orientation vers ces emplois.

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Missions de la FDSEA La FDSEA est un syndicat représentatif des employeurs du secteur agricole.

La défense des intérêts collectifs et individuels d es adhérents

La FDSEA a pour but de défendre les intérêts des agriculteurs, leurs valeurs, leur métier, leur revenu et leurs conditions de travail. De ce fait, la fédération est :

� Une force de défense et de négociation auprès des pouvoirs publics afin d'alléger les contraintes (administratives, économiques, fiscales, sociales, environnementales) ;

� Une force de représentation et de proposition auprès des élus politiques ; � Une force de proposition au sein de la profession agricole ; � Une force de dialogue et de communication

o Communication extérieure : promotion des métiers de l’agriculture o Communication interne : diffusion des évolutions réglementaires

Intermédiaire social La FDSEA est également un acteur important dans le dialogue social et dans la gestion prévisionnelle de l’emploi.

� Dans le domaine de l’emploi, la FDSEA initie de nombreuses actions individuelles ou collectives, telles que :

o La gestion prévisionnelle des emplois ; o La mise en place d’outils comme l’ADEFA7 ; o La création du groupement d’employeurs « Partag’Emplois »; o La rédaction d’actes juridiques en droit du travail ; o Diverses prestations juridiques et dans le domaine de la gestion des

ressources humaines.

� La fédération sert de lien entre les anciens exploitants et les agriculteurs en activité, surtout les jeunes agriculteurs.

7 ADEFA : Association Départementale pour l’Emploi et la Formation en Agriculture

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La FDSEA du Finistère

Organisation de la FDSEA du Finistère

La FDSEA est un syndicat professionnel qui fédère 6500 adhérents à l’un des 265 syndicats locaux. Il s’agit d’une construction pyramidale qui va des syndicats locaux communaux regroupés en union cantonale, qui élisent les membres du conseil d’administration qui eux-mêmes élisent des membres du bureau, qui désignent ensuite le président par vote.

� Président

Adhérent, élu pour 1an, il représente la FDSEA du Finistère au niveau régional et national.

� Bureau Structure de 9 membres, élus parmi les 27 membres du conseil d’administration

� Conseil d’administration Adhérents exploitants agricoles, élus par les adhérents, qui participent aux décisions et au développement de la filière agricole locale.

Les membres du conseil d’administration issue d’unions cantonales syndicats communaux.

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Organigramme de la structure administrative

La structure administrative de la FDSEA est composée de deux pôles opérationnels : le pôle « animation syndicale » et le pôle «service juridique ». Les locaux se situent à Quimper, soit chef lieu du département du Finistère. Mon stage s’est déroulé au sein du service juridique.

� La direction assure la gestion globale et applique les décisions du Conseil d'administration et du Bureau.

� Le service d’animation syndicale est à l'écoute des adhérents. Les animateurs assistent les professionnels dans leurs responsabilités et les appuient dans leurs revendications et leurs actions.

Le service juridique et composé de deux pôles : le pôle « droit social » et le pôle « droit rural ».

Le service juridique en droit social travaille en lien étroit avec les sections spécialisées « Commission Emploi », et le service en droit rural avec les sections « Fermiers », « Environnement », etc.

� Le service juridique (droit social) Offre un conseil individualisé aux exploitants en matière de droit social et droit

du travail, rédige des actes juridiques et assure une assistance juridique. De plus, un service paie et prestation RH a été développé en complément du service juridique:

o Etablissement des bulletins de paie ; o Rédaction des contrats de travail, formalités d’embauche et

licenciement ; o Rédactions d’actes juridiques divers, des accords d’intéressement,

de participation, d’épargne salariale ; procédure licenciement, procédure disciplinaire, etc. ;

o Diffusion régulière d’informations ciblés et triées aux exploitants : toutes les semaines et tous les trimestres ;

o Organisation des conférences RH ; o Dispense des formations.

� Le service juridique (droit rural)

Intervient pour tous les conflits d'ordre professionnel ou privé. Des juristes sont à l'écoute de tous les adhérents, prêts à les conseiller et à les défendre en cas de litiges aussi divers que variés. Des formations sont également assurées dispense des formations.

La direction

L’animation syndicale Le service juridique (Droit social/rural)

Sisi Qin (Stagiaire IAE)

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Politique des Ressources Humaines au sein de la branche

« production agricole »

Pour comprendre la politique RH de la FDSEA, je vais d’abord rappeler le contexte actuel ainsi que les objectifs à atteindre avant de détailler les moyens et actions mis en œuvre.

Contexte double : des années 1990-2000 dans le Fini stère

Contexte démographique

Le Finistère reste l’un des départements français les plus agricoles de par sa population active. Il n’échappe pas cependant à la diminution générale du nombre d’exploitations en France.

1990 15906 exploitations 18362 exploitants




En 15 ans : -42% d’exploitations +6,7% d’exploitants

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D’une structure familiale à l’entreprise

La première richesse d’une entreprise, ce sont les hommes et les femmes qui y travaillent.

� Avant 1990

Avant 1990, la main d’œuvre des exploitations était majoritairement issue de

la famille de l’exploitant. La faible technicité des exploitations permettait à chacun de trouver sa place, et de participer au travail quotidien.

� Evolution des besoins

Depuis 1990, l’agriculture a beaucoup évolué. Désormais, les exploitants ont

besoin de salariés qualifiés afin d’utiliser les différents outils et machines à leur disposition. En outre, la quantité de travail et les besoins en main d’œuvre varient selon les différentes périodes de l’année. Par conséquent, les exploitants ont besoin de personnel flexible, capable de répondre à ces nouvelles exigences.

La structure se modifie et les exploitants ont de plus en plus recours à du

personnel externe, doté de qualifications et compétences spécifiques. En effet, la main d’œuvre familiale ne dispose pas de formation adaptée, et elle est beaucoup moins flexible qu’un salarié (saisonnier ou intérimaire).

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Contexte depuis 2000

Confirmation et maintien des besoins

� Evolution de toutes les exploitations vers plus de technicité Grâce au développement de nouvelles technologies, les métiers de

l’agriculture sont moins pénibles. De plus en plus d’équipements modernes sont mis en place dans les exploitations. Par conséquent, les exploitants ont besoin d’une main d’œuvre de plus en plus qualifiée.

Exemple : salariés dotés d’un BTS de travaux agricoles, avec quelques années d’expériences.

Nécessaire évolution de la connaissance de ce nouve au métier

Depuis toujours, l’agriculture demeure un acteur majeur de l’économie (en France, et également en Chine). La production agricole nourrit le monde avec ses résultats diversifiés selon les paysans ou les périodes. Les valeurs et l’éthique des agriculteurs servent également de modèle. Toutefois ces métiers et mode de vie souffrent d’une mauvaise image, issue de notre histoire. L’agriculture moderne n’a plus rien à voir.

Par conséquent, il est nécessaire de diffuser cette nouvelle image, surtout

auprès des jeunes pour attirer les talents et susciter les vocations.

Le développement du salariat : un objectif partagé dans le Finistère

Le nombre de salariés est en progression dans le Finistère depuis 1990 sur un rythme de 250 à 300 emplois équivalent temps plein net supplémentaires par an d’après les statistiques de la Mutualité Sociale Agricole (MSA).

Cette évolution résulte des besoins en main d’œuvre des exploitants. Ces besoins sont dus :

� A la croissance des exploitations dans certaines productions ; � Au remplacement des actifs familiaux partant en retraite par des

salariés afin de maintenir les productions en place ; � Au souhait d’amélioration des conditions de travail de certains

exploitants. Les embauches à temps partagé (groupement d’employeurs) ou grâce à la

sous-traitance de certains travaux agricoles (CUMA 8 , ETA 9 ou service de remplacement) permettent également de répondre à ses nouveaux besoins.

8 CUMA : Coopération d’Utilisation des Matériaux Agricoles 9 ETA : Entreprise Travaux Agricoles

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Une pénurie de main d’œuvre agricole récurrente

Des métiers qui souffrent d’une mauvaise image

Des conditions de travail souvent pénibles

Les salariés agricoles travaillent souvent dans des conditions difficiles : � Lieu de travail : travail en extérieur, ou sous une serre ; � Nuisances sonores : machines, engins agricoles ; � Risques chimiques : manipulation de produits, engrais ; � Températures extrêmes : en été et en hiver ; � Durée de travail : en pleine saison, plus de 8h par jour.

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Une rémunération faible

Comparaison par rapport aux autres métiers Le niveau de rémunération moyen dans le secteur agricole, demeure plutôt

faible par rapport aux autres secteurs d’activités :

[Source : « Salaire mensuel médian par profession en 2006-2007 » Institut National des Statistiques et Etudes Economiques (INSEE) Disponible en ligne : http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATSEF04119 Consulté le 1er aout 2009]

Analyse

� Au niveau national Moyenne : 1 650 € / mois Médiane : 1 495 € / mois

� Dans l’agriculture Moyenne = Médiane = 1200€ / mois

� Ecart agriculture / national Moyenne : -27% Médiane : -20%

Profession Salaire Net mensuel (en €)

V20 Médecins salariés et assimilés

3 270

T30 Agents de gardiennage et de sécurité 1 250

T40 Agents d'entretien 1 210

A00 Ouvriers de l'agriculture, élevage et sylviculture

1 200

R10 Vendeurs 1 200

S20 Employés et AM de l'hôtellerie et de la restauration

1 200

A10 Jardiniers, ouvriers du maraîchage et de la viticulture 1 200

J00 ONQ manutention 1 170

T10 Employés de maison 1 150

R00 Caissiers, employés de libre service 1 140

T21 Aides à domicile et aides ménagères

1 100

T22 Assistantes maternelles 970

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Version 3.0

Rémunérations moyennes dans le Finistère Dans le Finistère, la plupart des salariés agricoles de cultures spécialisées

gagnent entre 120 et 140% du Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance (SMIC) horaire.

Le nombre d’heures supplémentaires par salarié est plus important que dans les autres métiers. De ce fait la rémunération mensuelle est plus importante (source ODSEA 2008).

Toutefois, de nos jours, les conditions de travail et de rémunération se sont considérablement améliorées par rapport aux années précédentes.

Etude du niveau de rémunération des salariés en CDI

Répartition des salariés par tranche de SMIC horaire (Exemple de la filiale « cultures spécialisées »)

Source : Observatoire Départemental des Exploitations Agricoles (ODSEA) Extrait d’un article : « le Finistère en production agricole », 2007

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Version 3.0

Un rapport à l’agriculture qui varie selon les cult ures

En France, la plupart des étudiants en agriculture sont issus de familles d'agriculteurs, dont le statut social est élevé. Les travailleurs agricoles sont fiers de leurs métiers, ils ont le sentiment que leur travail est d'embrasser la nature.

Contrairement à la Chine, où les étudiants en agriculture sont considérés

comme des « mauvais élèves » et sont souvent méprisés. Les agriculteurs ont plutôt honte de leurs métiers. Un métier souvent imposé, à ceux qui n’ont "pas de perspectives".

Derrière tous ces contrastes, une raison : En Chine l’agriculture est toujours très manuelle et peu industrialisée. C’est

un travail très difficile et peu respecté. Le statut social d’un chinois est partiellement déterminé par son origine, à travers le « HUKOU » : une partie du livret de famille. Il en existe deux sortes :

� Ceux des villes. Ils sont très respectés, notamment s’ils proviennent de cités importantes telles que Pékin & Shanghai.

� Ceux des campagnes. Les personnes d’origine campagnarde qui n’ont pas d’étude ne peuvent pas travailler dans les villes, par manque de qualifications. Le seul métier qui leur est possible d’exercer est celui de paysan. De ce fait, cette profession témoigne du plus faible statut social de la société chinoise. C’est une situation subie, plutôt que choisie.

En France, l’agriculture est un secteur industriel. La pénibilité a été réduite. Il n’y a pas de distinction entre gens de la ville et de la campagne. Les. personnes qui ont des métiers agricoles peuvent très bien venir de la ville, et cela est une tendance forte surtout pour le salariat agricole. Elles exercent ces métiers parce qu’elles sont passionnées par ces métiers, et elles ont la capacité d’en changer à tout moment. C’est une situation choisie, et non subie : l’inverse de la Chine !

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Comment rendre les métiers de l’agriculture attract ifs

Création de fiches de poste

Intérêt des fiches de poste

La fiche de poste est un outil de communication qui permet un dialogue personnalisé entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur :

- le responsable hiérarchique indique ce qu’il attend du poste ; - le titulaire expose comment il comprend le poste.

La fiche de poste est un outil de clarification qui décrit les éléments

fondamentaux d’une situation professionnelle : - l’intitulé du poste ; - l’identité du titulaire ; - la situation du poste dans l’organisation ; - la finalité du poste ; - le contexte ; - les missions ; - les activités ; - les compétences requises.

La fiche de poste est un cadre de référence commun à partir duquel sont

formalisés : - la définition d’objectifs professionnels ; - le bilan d’activité.

La mise en place des fiches de postes :

♦ permet une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de compétences requis pour chaque emploi ;

♦ permet de délimiter précisément le champ d’action des personnes ; ♦ sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein

de la structure (chacun pourra recenser ses points forts et les points à améliorer sur son poste) : la fiche de poste constitue un outil de base à l’entretien professionnel ;

♦ permet de se rendre compte des besoins en formation nécessaires à toute évolution.

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Exemple de fiche métier Fiche métier de l’ANEFA, ou le site http://www.metiersdelagriculture.fr/ Un exemple de fiche de poste :

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Campagnes de communication Différentes campagnes de communications animées par différents organismes

ont été menées, afin d’améliorer l’image du secteur agricoles: En 1990, la campagne de l’Association Emploi et Formation (AEF) pour

assurer la promotion de l’agriculture au niveau départemental ; En 1993, la campagne de l’Association Régionale de l’Emploi et de la

Formation en Agriculture (AREFA), en1993, pour une promotion au niveau régional ;

En 1993, co-animation d’une campagne de promotion au niveau départemental par la Chambre d’agriculture et l’AEF ;

En 2008, une campagne nationale est lancée : «l’agriculture, des métiers à la mode ». Elle est animée par la FNSEA, la FRSEA et la FDSEA en 2008. Les acteurs locaux sont également investis pour présenter l’agriculture du département ou de la région.

La campagne 2008 est la plus importante campagne de promotion de

l’agriculture : � Financement par PROVEA (le projet de la gestion prévisionnelle des

emploi au sein de la FNSEA); � Support de communication visuel : des animaux mis dans un contexte

moderne, afin de valoriser l’image de secteur d’activité ; � Cible : toute la population, notamment les jeunes et actifs à travers la

promotion des métiers et formations ; � Médias : pour la première fois la campagne a utilisé différents médias

dont : la télévision, la presse écrite, les panneaux publicitaires et Internet;

� Formations et emplois : diffusion d’offres de formations sur les salons, auprès des agences de recherche d’emplois ;

� Diffusion : massive, afin de toucher un maximum de personnes ; � Echo local : outre l’aspect national, des « kits de communications » et

des brochures ont été remis à l’ensemble des intervenants du secteur, à tous les niveaux.

Enfin, les exploitants agricoles ont également participé à l’opération en organisant des journées « fermes ouvertes » et des visites de leur exploitation.

Pour plus d’informations concernant cette campagne, reportez-vous aux

images de l’annexe A. Vous pouvez également consulter le site Internet

http://www.metiersdelagriculture.fr/.

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Impact des campagnes de communication

Le département « opinion et stratégies d’entreprise » de la FNSEA a également effectué un sondage auprès des jeunes concernant cette campagne. Selon ce sondage, avant la campagne les jeunes n’avaient pas une image positive de métiers agricoles. Grâce à cette communication, la plupart des jeunes ont changé leurs points de vue et ont plus de respect pour ces professions.

Actions de communication locales ou individuelles Pour tous => Stages de découvertes => Fermes ouvertes, voir http://www.fermes-ouvertes.fnsea.fr/ Exemple : fiche de communication de « ferme ouverte »

=> Fermes pédagogique. Exemple : http://www.bienvenue-a-la-ferme.com/loisirs-decouverte-ferme-pedagogique

Une activité diversifiée

Désormais la filière agricole ne se limite plus à la simple production de produits de consommation. Outre la production agricole, les agriculteurs produisent de l’énergie (éolienne ou solaire) et participent au développement du tourisme.

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Attirer les jeunes et favoriser les reconversions

Gamme de formation Le secteur de l’agriculture dispose d’une gamme de formation complète :

� du niveau I à V ; � de la formation initiale à la formation continue.

Voici la liste des formations principales (filières horticulture et maraîchage) :

diplôme Emploi possible Modèle d’accès

CAPA BEPA BPA Niveau V

(après CAP, BEP) Titre

professionnel

� Ouvrier spécialisé � Ouvrier polyvalent � Ouvrier hautement

qualifié

� Formation initiale � Formation continue � Formation par

apprentissage � VAE � Candidature

individuelle BP

BPREA CS Niveau IV

(niveau bac) Titre

professionnel

� Ouvrier qualifié � Chef d’exploitation � Responsable

d’exploitation



individuelle BTSA CS

Niveau III (niveau bac+2) Titre

professionnel

� Ouvrier spécialisé � Technicien � Chef d’entreprise � Responsable

d’exploitation



individuelle Licencie pro Niveau II

(Niveau bac+3,4)

Maîtrise

� Chef d’entreprise � Responsable

d’exploitation

� Formation initiale � Formation continue � VAE

Ingénieur Niveau I

(niveau bac+5) Titre professionnel

� Ingénieur � Responsable

d’exploitation

� Formation initiale � Formation continue � VAE

� BEP : Brevet d'études professionnelles � BPA : Brevet Professionnel Agricole � BPREA : Brevet Professionnel Responsable d'Exploitation Agricole � CAP : Certificat d'aptitude professionnelle � CCTAR : Certificat de Capacité Technique Agricole et Rurale � CS : Certificat Spécialisation

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Différents types de formations en alternance Il existe deux types de formations en alternance :

� Le contrat d'apprentissage est un contrat de travail à durée déterminée qui s'adresse aux jeunes de 16 à 25 ans. Il est conclu entre le jeune (le responsable légal si celui-ci est mineur) et l'entreprise. Sa durée peut varier entre 1 à 3 ans en fonction du diplôme préparé et en tenant compte de l'origine scolaire et professionnelle du jeune ;

� Le contrat de professionnalisation est destiné à favoriser l'insertion ou

la réinsertion professionnelle par l'acquisition d'une qualification reconnue. Il s’adresse aux jeunes (à partir de 16 ans) et adultes. Le contrat peut être :

• A durée déterminée (CDD de 12 à 24 mois) • A durée indéterminée, incluant une formation de 12 mois.

Récapitulatif des différences :

Public Durée Finalité

Contrat d’apprentissage

Jeunes de 16 à 25 ans

De 1 à 3 ans, selon la nature du diplôme préparé

� Diplôme national (niveau V à I)

Contrat de professionnalisation

Jeunes, à partir de 16 ans

Adultes

� A durée déterminée (CDD de 12 à 24 mois)

� A durée indéterminée, incluant une formation de 12 mois

� Diplôme national (niveau V à I) � Certificat de qualification

Utilisation et rôle au sein de la politique RH :

Ces deux types de contrats valorisent l’acquisition de connaissances et

compétences, ainsi que l’obtention d’une première expérience professionnelle. De plus, ils facilitent l’insertion dans la vie active.

Dans l’agriculture, les contrats d’apprentissage et les contrats de

professionnalisation sont encouragés par les syndicats patronaux. Outre les avantages cités précédemment, ces contrats permettent de réduire les cotisations sociales de l’employeur. Ce sont donc des outils de la gestion des ressources humaines, au profil « gagnant-gagnant » pour l’employeur et le salarié.

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Formation continue Il existe deux types de formation continue, tout au long de la vie :

� Congé Individuel de Formation (CIF). Les pré-requis varient selon la nature du contrat de travail : � En CDI, il faut justifier de 24 mois d’activité salariée (quelque soit la

nature du contrat de travail), dont 12 mois au sein de la même entreprise ;

� En CDD, il faut justifier de 24 mois de travail (consécutifs ou non), au cours des cinq dernières années, dont au moins quatre mois au cours des 12 derniers mois.

La loi ne précise pas de durée minimum pour le CIF : il peut s’agir d’un stage de quelques semaines. Au maximum, le salarié peut s’absenter de six mois à un an à temps plein où 1200 heures à temps partiel, si la formation est discontinue. Pour bénéficier d’un CIF, il faut suivre une formation externe. A l’issue de la formation l’employeur doit proposer une évolution de poste au salarié.

� Droit Individuel à la Formation (DIF). Tout salarié, qu'il soit à temps

plein ou à temps partiel peut en bénéficier sous condition : � En CDI : il faut justifier d’un an d'ancienneté dans l’entreprise. � En CDD, il faut justifier de quatre mois travaillés (consécutifs ou non)

dans la même entreprise au cours des douze derniers mois. Chaque année, tout salarié acquiert un droit individuel à la formation d’une durée de 20 heures, et ce dans la limite de six ans, soit 120 heures au total. Pour les salariés employés en CDI à temps partiel ou en CDD, les heures de DIF sont calculées au prorata du temps de travail. Le DIF est utilisé à l’initiative du salarié. Il peut s’agir d’une formation interne, externe ou auto-formation.

Utilisation et rôle au sein de la politique RH :

Le CIF et le DIF permettent : � D’améliorer le niveau de qualification (obtention d’un diplôme ou

certificat) ; � De faciliter la reconversion vers un autre métier.

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Expérience personnelle

Durant mon stage, j’ai effectué plusieurs visites d’exploitations agricoles avec Madame CALMET. J’ai découvert l’agriculture sous un angle nouveau. Les acteurs de l’agriculture (exploitants, salariés, etc.) du Finistère sont passionnés par leurs métiers. Malgré ce que à ce je pensais : les métiers de l’agriculture, comme ceux des autres domaines, ont beaucoup évolués. Contrairement à l’image perçue en Chine.

En fait, les métiers agricoles valorisent l’initiative et la prise de responsabilité. Ainsi, ce sont des métiers très techniques, qui font appel à des technologies avancées (ordinateurs, biotechnologie, etc.).

Lors de la visite d’une exploitation laitière, j’ai eu l’occasion de m’approcher

des animaux pour la première fois. Dans cette exploitation, un robot assure la traite des vaches, la machine effectue le travail des salariés. Dans une petite pièce attenante, un ordinateur contrôle tous les processus du traitement du lait : vitesse de traite, quantité et qualité du lait.

Les locaux de l’exploitation sont organisés pour faciliter l’accès et la sortie des animaux. Ainsi, les vaches sont séparées dans différentes zones et regroupées par âge. Chaque processus répond à des normes de sécurité et d’hygiène. Tout le travail de l’exploitation est bien organisé.

Les conditions sont optimales, on peut même écouter de la musique dans l’exploitation. Ce n’est pas du tout l’image traditionnelle de l’exploitation agricole : sale, désordre.

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Application au sein de la FDSEA branche « productio n agricole » dès 1990

Bilan de la situation locale

Répartition Hommes - Femmes

Comme vous pouvez le constater sur les diagrammes ci-dessus, les écarts hommes-femmes sont importants dans l’agriculture, notamment chez les moins de 40 ans.

Un savoir-faire à transmettre

De nombreux exploitants et salariés agricoles seront bientôt à la retraite. On retrouve le pic démographique du « baby-boom », qui se transforme en « papy-boom ». La transmission du savoir-faire est donc indispensable pour former les jeunes et assurer la pérennité de ces métiers.

Nous assistons à une mutation du secteur agricole : � Il y a de moins en moins d’exploitations agricoles ; � Les exploitations deviennent de plus en plus grandes : en taille et en

nombre de personnel ; � Le métier de chef d’exploitation évolue : désormais les salariés

détiennent de plus en plus de savoir-faire et compétences.

RRééppaarrttiittiioonn ddee llaa ppooppuullaattiioonn aaggrriiccoollee

Pour plus d’info : http://www.metiersdelagriculture.fr/barometre/barometre.pdf

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Actions de la FDSEA du Finistère

Etant donné l’importance de l’agriculture dans le département du Finistère, de nombreuses actions ont été menées pour réduire ces disparités. A ce jour, vis-à-vis de la moyenne nationale, le Finistère dispose de l’une des meilleures situations.

En 2008, parmi l’ensemble de la population agricole finistérienne, on recense : � Parité hommes / femmes : 33% de femmes au total. 37% des jeunes qui

reprennent une exploitation agricole sont des femmes;

� Formation : 60% des agriculteurs s’installent avec un baccalauréat professionnel agricole ou équivalent ;

Néanmoins, l’agriculture bretonne doit poursuivre ses efforts pour attirer plus de jeunes et d’adultes vers les métiers et les formations agricoles. Pour ce faire, le recrutement à lieu hors du périmètre habituel : c'est-à-dire hors du milieu rural. Les campagnes d’informations sont aussi diffusées dans les villes.

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Les outils de la Gestion Prévisionnelle

Liste des outils à disposition

Plusieurs outils de gestion des ressources humaines sont disponibles :

� Gestion des financements de la négociation l'Association Nationale paritaire pour le Financement de la Négociation Collective en agriculture (AFNCA) ;

� Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : PROVEA ; � Gestion paritaire et plan de formations : FAFSEA, ANEFA, AEF ; � Prestations prévoyances10 : prévoyances lourdes + complémentaires santé � Accords nationaux de branche qui fournissent un cadre juridique :

o Accord de formation professionnelle ; o Accord sur la durée de travail ; o Accord sur les travailleurs seniors ; o Accord sur méthode de la classification des emplois non-cadres

Financement de ces outils

Pour le financement de ces outils de gestion des ressources humaines de branche, certaines cotisations ont été mises en place dont les principales sont listées dans le tableau récapitulatif ci-après :

10 Prestations prévoyances : pour plus d’infos, reportez-vous à l’« Accord national du 10 juin 2008 sur une protection sociale complémentaire en Agriculture et la création d’un régime de prévoyance »

Taux de cotisation en% Type Les organismes cotisés

Nature

Part patronale Part salariale

Négociation collective

AFNCA Financement de la négociation collective

0,05

PROVEA Financement de la GPEC 0,20 Formation FAFSEA Cotisation formation

continue 0.55

Emploi ANEFA Financement de l’association de

l’emploi

0,01 0,01

Bourse d’emploi AEF Bourse d’emploi et information

0,05 0,05

Comité inter-entreprise

CESA Prestation sociale 0,50

prévoyance Agri prévoyance Prestation prévoyance 0,24 0,16 Garantie Incapacité Temporaire

Agri prévoyance Prestation prévoyance 0,39 0,35

Garantie maintien salaire

Agri prévoyance Prestation prévoyance 0,14

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On retrouve ces cotisations sur les bulletins de paye :

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La gestion prévisionnelle des emplois et des compét ences (Dès 2002, dans le réseau FNSEA)

Définition : la gestion prévisionnelle des emplois et compétences [Source : « Wikipédia, l’encyclopédie Libre » Disponible en ligne : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_pr%C3%A9visionnelle_des_emplois_et_des_comp%C3%A9tences Consulté le 1er août 2009]

Le terme anglais pour désigner la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (G.P.E.C) est « manpower planning » [ou] « workforce planning ». La GPEC se compose de l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de :

� Décrire et analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise ; � Analyser et anticiper les décisions concernant les ressources humaines.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet :

� L’anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois ; � La maîtrise des conséquences des changements technologiques et

économiques ; � La synthèse entre différents facteurs de compétitivité ; � D’améliorer l’organisation de l’entreprise et le développement des

compétences des salariés ; � Une meilleure gestion des carrières ; � Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres ; � La programmation des actions d’ajustement nécessaire.

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Application au sein de la FNSEA : PROVEA

Le projet PROVEA rassemble l’ensemble des syndicats professionnels des métiers agricoles et en lien avec la nature (paysagistes, métiers du bois, agriculture, etc.) au niveau national. PROVEA dispose de moyens propres (financiers et humains), financés par les adhérents de chaque fédération. Les objectifs de cet outil sont de :

o Réaliser des études sectorielles : analyse du marché et des besoins, anticiper l’évolution et faciliter la mutation des acteurs ;

o Diffuser les nouvelles normes environnementales nationales et européennes ;

o Participer à l’évolution de la réglementation ; o Défendre les intérêts des différentes fédérations (lobbying) ; o Définir les besoins et attentes en matière d’emploi : qualifications

(création de formations) et développement de nouvelles formes d’emploi ; o Aider les différentes fédérations à mettre en œuvre ces décisions. Pour

ce faire, PROVEA peut apporter un soutien financier et redistribuer les cotisations de ses adhérents comme elle l’entend.

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Le service Ressources Humaines de la FDSEA du Finis tère

C’est le service « Emploi » qui assure cette fonction. Cette partie détaille la liste des missions affectées à ce service.

Négociation de la convention collectives de branche

La FDSEA participe aux négociations des conventions collectives, qui ont lieu au niveau départemental et régional. Ces négociations concernent :

� La révision des conventions collectives, � La classification des emplois de salariés cadres et non cadres, � La négociation d’un régime de prévoyance pour le maintien du salaire en

cas d’arrêt de travail, � La négociation annuelle des salaires.

Création et mise en place de l’Association Emploi e t Formation La FDSEA a créé et supervise l’ « Association Emploi et Formation » (AEF).

Cette association a pour objectifs : � La gestion d’une bourse de l’emploi des salariés non cadres (base de

données de recruteurs potentiels et chercheurs d’emplois) ; � Travailler en partenariat avec le Pôle Emploi ; � La mise en place d’un « comité d’entreprise » des salariés agricoles financé

par une cotisation patronale.

Mise en place de politiques de gestion prévisionnel le des emplois Pour faciliter la modernisation des exploitations, anticiper les tendances du

marché et les besoins de main d’œuvre, les adhérents de la FDSEA bénéficient : � D’études de marchés de l’emploi ; � De proposition de programmes d’actions ; � De programme de valorisation des emplois, � D’aide pour la construction d’une politique de GRH.

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Prestations juridiques individuelles pour les emplo yeurs Dans le cadre de la mission d’intermédiaire social, la FDSEA assure un service

de conseil juridique concernant : � Le choix des contrats de travail, � Les mesures d’allègement de charges possibles, � Les décisions, procédures ou formalités liées aux licenciements ; � La rédaction d’actes juridiques, contrats de travail, accords collectifs et

procédures disciplinaires ; � La défense amiable ou judiciaire, en lien ou non avec un avocat.

Mise en place d’un service d’aide administratif Les adhérents bénéficient d’une aide administrative. La FDSEA assure :

� La rédaction des contrats ou avenants au contrat de travail, � Toutes les prestations afférentes à la paie ; � L’établissement des bulletins de paie, des déclarations trimestrielles ; � Télétransmission des déclarations d’accidents et maladie professionnelle à

la Mutuelle Sociale Agricole (MSA).

Mise en place d’un service remplacement En collaboration avec l’AEF et les structures d’insertion professionnelle (telles

que le Pôle Emploi), la FDSEA participe au recrutement de la main d’œuvre saisonnière.

Mise en place d’une fédération départementale pour les 200 groupements d’employeurs du Finistère

La FDSEA aide les exploitants à créer des groupements d’employeurs, afin de

partager la main d’œuvre selon les besoins. Ceci permet au salarié agricole de travailler au sein de plusieurs exploitations et d’avoir un emploi stable (CDI ou CDD).

Publications d’informations régulières et ciblées à caractère patronal, juridique et Gestion RH

Fournir une information régulière, hebdomadaire et trimestrielle, de

l’évolution du cadre juridique et des nouvelles politiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) aux exploitants.

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L’Association Emploi et Formation (AEF)

Objectifs de l’AEF [Source : Document interne FDSEA] L’association a pour objet la mise en œuvre de toutes mesures afférentes à :

� L’emploi, � La formation, � Aux études socio-économiques, � Aux activités culturelles et de loisirs.

A. Emploi L’activité de placement s’exerce dans le cadre de la convention conclue

avec le Pôle Emploi, L’AEF est chargée de rechercher et éventuellement de prendre des

initiatives dans le cadre des dispositions légales et réglementaires en vigueur, en vue d’adapter les disponibilités aux besoins en matière d’emploi en agriculture aussi efficacement que possible,

Promouvoir les métiers de l’agriculture et de l’horticulture.

B. Formation Susciter l’organisation de sessions et de cycles de formation adaptés

aux besoins des salariés et des entreprises.

C. Etudes Effectuer les études permettant de mieux connaître les réalités et

fluctuations du marché de l’emploi, l’évolution des métiers et des qualifications dans le contexte régional, national et européen,

Mettre en place un système d’information et d’orientation répondant aux besoins des entreprises, des salariés.

D. Activités culturelles et de loisirs

Les salariés agricoles et leurs familles ont accès à des activités culturelles et de loisirs inter-entreprises, individuelles ou collectives, au même titre que les autres groupes socio- professionnels.

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Compétences de l’AEF Cette association dispose de trois domaines de compétences : � Bourse de l’emploi : bourse départementale d’offres et demandes

d’empois en relation avec le Pôle Emploi. Employeurs et salariés sont invités à déposer leurs offres ou demandes d’emploi à l’AEF en vue de leur rapprochement (plus de 600 offres collectées par an) ;

� Appui à l’embauche : proposition de fiches de postes et aide les exploitants durant la procédure d’embauche. Mise en relation des deux parties : chercheur d’emploi et recruteur ;

� Propositions de formations : diffusion d’informations à propos des formations disponibles auprès de salariés.

Partenaires principaux de l’AEF Afin d’optimiser ses résultats, l’AEF a développée une collaboration technique

avec de nombreux partenaires, dont : � Le Pôle Emploi : pour la mise en relation des offres et demandes

d’emplois ; � La Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation

Professionnelle (DDTEFP) : pour des actions de promotions des métiers agricoles ;

� La Mutualité Sociale Agricole (MSA) : pour la diffusion du rapport annuel sur les emplois agricoles.

Plus d’information, voir http://www.anefa.org/finistere/

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Le Groupement d’Employeurs (GE)

Présentation du dispositif : groupement employeur

[Source: « fiches pratiques au service des employeurs agricoles », disponible sur le site : www.fnsea.fr ]

Le groupement d’employeurs est une association « loi 1901 » constituée de personnes physiques ou morales. Il a pour objet de mettre à la disposition de ses adhérents, un ou plusieurs salariés liés au groupement par un contrat de travail écrit. Le groupement, unique employeur des salariés, vise à satisfaire les besoins en main d’œuvre des petites exploitations agricoles qui n’ont pas la possibilité d’embaucher à elles seules un salarié à temps plein. La dimension rurale du groupement d’employeurs permet de favoriser l’emploi partagé en développant des emplois de qualité dans les exploitations et entreprises agricoles, les entreprises rurales, les communes, etc.

Le groupement d’employeurs poursuit un but désintéressé en devenant le véritable et unique employeur des salariés.

Intérêt du groupement d’employeurs [Source: « fiches pratiques au service des employeurs agricoles », disponible sur le site : www.fnsea.fr ]

A quoi sert un groupement d’employeurs

� Créer un emploi stable susceptible d’intéresser un salarié qualifié

dont les chefs d’exploitations souhaitent s’attacher les services, � Occuper un salarié qualifié à temps partiel ou temps plein et pour une

durée déterminée, selon les besoins des entreprises adhérentes, � Utiliser à tour de rôle en cours d’année un salarié pour des travaux

saisonniers décalés dans le temps (taille, récolte, vendange, moisson, etc.),

� Bénéficier des services du salarié pour des besoins ponctuels, � Favoriser les échanges entre chefs d’exploitations rencontrant des

problèmes d’emploi et d’organisation du travail.

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Version 3.0

Véritables engagements réciproques entre l’employeur et le salarié, ils

concernent tant les exploitants que les salariés: Avantages pour les exploitants � Avoir de la main d’œuvre qualifiée à disposition, au moment le plus

opportun, � Pérenniser un emploi qualifié qu’un exploitant seul n’aurait pu garantir, � Réduire les tâches administratives et les coûts salariaux en

proportion de l’utilisation effective du salarié, � Acquérir un statut social et fiscal avantageux (dispositif occasionnel). Avantages pour les salariés � Une plus grande sécurité de l’emploi résultant de la dimension collective

du groupement, � Un contrat de travail écrit mentionnant la liste des adhérents du

groupement, � Une couverture conventionnelle systématique. Une unicité d’employeur

entraînant une simplification administrative. � Un enrichissement des connaissances du fait de la diversité des

tâches accomplies chez les différents membres du groupement.

Enfin, l’ouverture des groupements d’employeurs à l’ensemble des activités présentes sur le territoire rural apporte de nouvelles possibilités de pérennisation des emplois ; ces groupements d’employeurs contribuent ainsi au maintien des activités économiques et de la population active sur le territoire rural.

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Version 3.0

Récapitulatif des différents Groupement d’Employeur

Tableau récapitulatif : les différents types de groupement d’employeurs

Type de GE Le groupement d’employeurs traditionnel

Le groupement d’employeurs départemental

Le groupement d’employeurs à vacation de service de

remplacement Points communs

Nature de contrat CDI ou en CDD (majoritairement en CDI) Nature de travail Travail à temps partagé dans une ou plusieurs exploitations

Convention appliquée Convention collective du travail

Points différents

Objet Quelque soit le

motif Quelque soit le motif Remplacement d’un exploitant

ou d’un salarié Durée de missions Durée non limitée Durée limitée Durée limitée au remplacement

Chiffres pour le Finistère Quelques chiffres clés, dans le département du Finistère :

- 400 groupements d’employeurs locaux, - 1 groupement d’employeurs départemental (Partag’Emploi), - 1 groupement d’employeurs départemental de remplacement, ainsi que

10 groupements d’employeurs de remplacement à effectif plus restreint.

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Version 3.0

Le Comité inter-Entreprise pour les Salariés Agrico les (CESA)

Rôle du CESA

Organisme paritaire, le Comité inter-Entreprise pour les Salariés Agricoles (CESA) a été créé en octobre 1995. Instauré en janvier 1996, il permet à tous les salariés agricoles de bénéficier d'avantages sociaux.

Modes de fonctionnement Le Comité d’Entreprise CESA est supervisé par l’Association Emploi et

Formation (AEF). Toutefois, la gestion est déléguée à un comité de pilotage composé uniquement de salariés des entreprises et exploitations agricoles du département. Les membres de comité de pilotage sont tous bénévoles. Ils sont issus de 5 exploitations différentes, et représentent tous les milieux sociaux présents dans le secteur : de l’ouvrier à l’ingénieur agricole.

Le comité de pilotage se réunit, bénévolement en soirée, une fois tous les deux mois, pour déterminer les prestations qui vont pouvoir être proposées aux salariés ainsi que les sommes versées. L’AEF doit préalablement valider les orientations proposées par le comité de pilotage avant toute diffusion auprès des salariés.

Prestations et conditions

Les salariés agricoles, justifiant de 300 heures de travail par an, peuvent se faire délivrer, sur demande, la carte CEZAM qui leur donne accès à un ensemble de prestations selon les conditions propres à chaque prestation :

chèque vacances, bons cadeaux de naissance, mariage, ou départ en retraite, chèques emploi services universels, repas, spectacles et cadeaux de fin d’année, propositions de tarifs pour les loisirs.

Plus d’informations disponibles sur le site http://www.anefa.org/finistere/index.php?rub=serv&art=1522

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Version 3.0

Le Fond d’Assurance Formation des Salariés des Expl oitations et Entreprises Agricole (FAFSEA)

Le Fond d’Assurance Formation des Salariés des Exploitations et Entreprises Agricoles (FAFSEA) a été créé en 1972 par les partenaires sociaux de l’agriculture. Le FAFSEA collecte les cotisations des entreprises pour financer la formation professionnelle des salariés.

Organisme paritaire, le FAFSEA à pour mission de :

� Déterminer les actions susceptibles de répondre aux besoins de formation continue des salariés des exploitations et entreprises agricoles,

� Financer les actions de formation qu’il agrée, au bénéfice des salariés des exploitations et entreprises agricole, en prenant en charge tout ou partie des frais liés à la formation dans les conditions définies par les textes légaux ou conventionnels en vigueur et dans le cadre des décisions prises par son conseil de gestion,

� Promouvoir et financer des études et recherches intéressant la formation des salariés,

� Informer et conseiller les employeurs agricoles et leurs salariés sur les besoins et les moyens de formation.

En résumé, il permet de financer :

� La formation continue des salariés, � Les contrats de professionnalisation, � Les contrats d’adaptation, � Les congés individuels de formation (CIF), � Les bilans de compétence des salariés, � Le droit individuel à la formation (DIF).

Voir aussi : http://www.fafsea.com/index_5.html

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Version 3.0

Le Comité Paritaire Départemental d’Hygiène, de Séc urité et des Conditions de travail (CPDHSCT).

Le secteur agricole est constitué de petites entreprises qui rencontrent des difficultés à s’informer et à prendre en compte la santé et la sécurité au travail de leurs salariés, quelque soit le type d’exploitation.

Le comité paritaire départemental d’hygiène, de sécurité et des conditions de

travail (CPDHSCT) a été créée par la loi d’orientation agricole de 1999. Cette commission se compose de :

� Représentants des organisations syndicales d’employeurs et de salariés, à parts égales ;

� Un médecin du travail ; � Un conseiller en prévention de la Mutuelle Sociale Agricole ; � Un technicien régional de prévention ; � Un inspecteur du travail ; � De consultants externes (selon les dossiers).

Le CPDHSCT peut aider les exploitants à trouver des solutions concernant : � Les problèmes liés à la santé et à la sécurité au travail ; � Les difficultés liées à certains postes de travail ; � Les interrogations en matière de réglementation ; � Les besoins de formation.

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Missions confiées durant ce stage

Rappel de l’objectif académique du stage

Le stage de fin d’étude doit permettre au stagiaire de mettre en pratique les connaissances acquises lors de sa formation et de démontrer ses savoir-faire. Les missions encadrées qui lui sont confiées doivent être en adéquation avec le niveau de formation et être effectuées avec un maximum d’autonomie.

Problématique de ce stage

L’agriculture occupe une position stratégique dans l’économie du Finistère. Par conséquent, il est vital de favoriser la gestion du secteur agricole. Cela comprend la gestion des ressources humaines de la branche « production agricole ». Néanmoins, cette gestion est lourde pour plusieurs raisons :

� Effectif important : ce secteur comporte 23 000 salariés répartis dans 8 500 exploitations, chiffre de l’Observatoire MSA-ANEFA (ODSEA 11 ). Selon l’ODSEA, le Finistère est l’un des départements français qui proposent le plus d’emplois en agriculture ;

� Répartition géographique : les exploitations sont dispersées à travers tout le département. De ce fait, il est impossible d’avoir une personne ou un service qui gère les ressources humaines sur chaque site ;

� La nature des exploitations : il existe d’importants écarts à propos de la taille et du type de personnel qui composent les exploitations.

Pour remédier à ces difficultés, la FDSEA a voulu confier à un/e stagiaire, de

formation RH, la mission de mettre en place : � Un guide pour la conduite des entretiens annuels, à l’attention des

établissements agricoles de très petite taille12 (TPE) ; � Un livret d’accueil, décliné en plusieurs versions : l’une à l’attention des

salariés, et l’autre à l’attention des exploitants agricoles. Ces documents doivent aider et faciliter la gestion du personnel par les

exploitants.

11 ODSEA : Observatoire Départemental des Syndicats d’Exploitants Agricoles 12 Etablissement TPE (Très Petite Taille) : exploitation de moins de 25 salariés

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Présentation des différentes missions réalisées Durant ce stage, j’ai participé à :

� L’élaboration d’un questionnaire à propos de la complémentaire santé qui va se mettre en place au 1er janvier 2010 ;

� La rédaction des livrets d’accueil à destination des salariés et des exploitants ;

� La rédaction d’un guide pour la préparation, la conduite et le suivi des entretiens annuels.

J’ai également préparé et animé les formations suivantes :

� Formation des employeurs concernant la tenue d’entretien professionnel avec leur personnel.

Mission de réalisation des livrets d’accueil

La réalisation des livrets d’accueil a été l’une de mes principales missions. Ces livrets s’appuient sur :

� Les Conventions Collectives du Travail des secteurs « maraîchage, polyculture, élevage » et « horticulture et pépinière » ;

� Les accords agricoles régionaux ou nationaux ; � Les dispositions légales fondamentales : françaises et européennes.

Ces livrets contiennent des informations à propos des :

� Conditions d’emploi et de travail ; � Niveaux de rémunérations directes et indirectes. Au titre des

rémunérations indirectes, cela comprend : o Les garanties de prévoyance ; o La complémentaire santé (à compter du 1er janvier 2010).

� Droits du salarié et de l’exploitant ; � Informations concernant la rémunération des heures supplémentaires et le

système des jours de repos compensateurs ; � Les différents recours possibles en cas de litiges ou conflits entre les deux

parties ; � Les coordonnées des principaux acteurs de l’agriculture dans le

département. La version destinée aux exploitants agricoles inclut également :

� Les conditions de déroulement de la période d’essai ; � Le descriptif des procédures de rupture de contrat ; � Des descriptifs des différents types de contrats ;

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Mission de réalisation des guides d’entretien profe ssionnels Les entreprises de taille importante (plus de 50 salariés) utilisent déjà

l’entretien professionnel. Cet outil a déjà démontré son efficacité au sein de ces structures. Par contre, dans le secteur agricole, il n’est pas ou peu utilisé. Ceci est dû à un manque de compétences et d’informations.

Dans un secteur d’activité en pleine mutation, l’utilisation de l’entretien professionnel permet de faciliter l’adaptation aux changements techniques et organisationnels. D’autant plus en période de crise, car il permet également d’anticiper les évolutions.

Cette mission doit permettre de : � Fournir des supports de préparation, conduite et compte-rendu de

l’entretien ; � Développer les compétences des salariés et actualiser les fiches de

postes ; � Réduire le turn-over au sein des exploitations du Finistère.

La réalisation de ces documents s’appuie sur :

� Les formations, niveau Master 2, « d’administration générale des entreprises » et celle de « gestion des ressources humaines » reçues à l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Brest ;

� Les documents internes et collaborateurs de la FNSEA ; � Les documents internes et collaborateurs de l’ODSEA.

Choix d’une mission particulière comme sujet d’étud e

Ce rapport détaille la mission de réalisation des guides d’entretien professionnel. J’ai choisi cette mission pour plusieurs raisons :

� La mobilisation de nombreuses compétences. Les connaissances et compétences requises pour accomplir cette mission sont plus importantes que celle du livret d’accueil. Le niveau de technicité est plus élevé (notamment dans le domaine juridique) ;

� Le lien avec ma formation de Master 2 en Gestion des Ressources Humaines. Nous avons passé beaucoup de temps à apprendre les outils de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

� Le volume de travail : cette mission représente un volume de travail plus important que les autres ;

� L’envie de changer : j’ai déjà réalisé un rapport sur la rédaction de livrets d’accueil lors de précédent stage au sein de l’Aéroport BREST-BRETAGNE.

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Définition, rôle et intérêt de l’entretien professionnel

Définition de l’entretien professionnel

Intérêt et objectifs

L’entretien professionnel est un moment de dialogue privilégié entre l’employeur et le salarié. Cet entretien à pour objectifs de :

� Favoriser la construction d’un projet professionnel répondant à la fois aux besoins de l’entreprise et aux motivations du salarié ;

� Définir les actions pertinentes à mettre en œuvre (formation, mobilité, validation des acquis, modification du poste…) pour réaliser ce projet ;

� Optimiser la gestion des ressources humaines de l’entreprise.

Bénéficiaires

L’accord national interprofessionnel de 2003 recommande la mise en place d’entretiens professionnels pour tous les salariés ayant au moins 2 ans d’ancienneté dans la même entreprise.

Organisation L’organisation de l’entretien inclut :

� La communication préalable du plan de l’entretien au salarié, ainsi que la liste des personnes présentes (groupe de pilotage) lors de cet entretien ;

� La présentation (ou rappel) des objectifs ; � Le responsable doit fournir des supports de réflexion et des documents de

références au salarié, afin de faciliter la préparation de l’entretien ; � Lors de l’entretien, un document récapitulatif contenant les nouveaux

objectifs de la période doit être rempli et signé par les deux parties.

Durée

Aucune durée minimale n’est imposée par la loi. Cela dépend donc des accords interprofessionnels. De manière générale, pour conduire un bon entretien la durée varie entre une 1 à 2 heures par personne.

Fréquence et déclenchement de l’entretien

L’accord interprofessionnel a recommandé de faire un entretien professionnel tous les 2 ans, au maximum. La FDSEA n’a pas signé cet accord, et cet entretien est déclenché à l’initiative de l’employeur ou de son représentant.

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Avantages de l’entretien professionnel

Avantages pour l’entreprise / l’employeur

L’entretien professionnel est un outil privilégié pour la gestion des ressources humaines, tout particulièrement pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) parce qu’il permet de :

� Repérer les compétences que l’entreprise peut mobiliser ; � Faire évoluer les salariés, les fidéliser ; � Anticiper les projets professionnels ; � Communiquer sur l’activité de l’entreprise ; � Valoriser et motiver les collaborateurs ; � Gérer les compétences des membres de l’équipe, en cohérence avec la

stratégie de l’entreprise ; � Identifier les besoins en formation.

Les avantages pour le salarié L’entretien professionnel permet au salarié de :

� Co-construire son projet professionnel avec l’entreprise ; � Connaître la stratégie de l’entreprise et l’impact de celle-ci sur l’évolution

professionnelle ; � S’informer sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise ; � S’exprimer sur son activité professionnelle, ses motivations, ses

difficultés ; � Faire un état des lieux de toutes les actions de formation qui lui ont permis

d’acquérir ou de renforcer ses compétences ; � Faire part de ses souhaits de formation et d’envisager les modalités de

réalisation.

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Le bilan de compétences : support de l’entretien pr ofessionnel

Définition d’une compétence La compétence repose sur une maîtrise des relations entre les causes et les

effets d’une action. Les causes peuvent être : � Techniques ; � Financières ; � Humaines ; � Organisationnelles ; � Conjoncturelles ; � Contextuelles.

A chaque type de cause est associé un domaine de compétences. L’exercice d’une compétence repose sur :

� Des connaissances ; � De l’expérience (professionnelle ou personnelle) ; � Une action délibérée d’un individu.

En résumé :

La compétence définie, à un moment précis et un lieu particulier, une capacité concrète de mise en œuvre associée à un besoin spécifique.

Compétences et projet professionnel

Dans le cadre d’un projet professionnel, il est important de déterminer les compétences requises pour atteindre son objectif. Grâce à cela, un plan de formation adéquat peut être mis en œuvre. De ce fait, l’évolution de la personne et l’adaptation au poste de travail sont facilitées.

Or, l’analyse d’un poste de travail pour en extraire les différentes

compétences et connaissances n’est pas aisée. Pour ce faire, on utilise des « fiches de postes » et « fiches métiers ». La rédaction de ces documents dépend du service Ressources Humaines de l’entreprise.

Cycle de vie des compétences

Les compétences s’acquièrent, et se perdent. En effet, de nombreux chercheurs ont démontré qu’après plusieurs années de pratique les compétences diminuent. Au fil du temps les personnes s’appuient de plus en plus sur leur expérience, sans mettre à jour leurs connaissances. A terme, cela est préjudiciable, car la réaction adoptée n’est plus conforme avec l’environnement de travail.

Ce phénomène touche l’ensemble de la population, y compris les personnes dotées d’une formation élevée.

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Intérêt du bilan de compétences

Le bilan de compétences est un outil qui permet d’évaluer le niveau de maîtrise actuelle de chaque compétence. Il présente :

Risques Avantages

� Remise en question de la personne � Mise en avant de lacunes

� Prendre conscience des points clés des compétences

� Facilite l’adaptation et l’évolution � Mise en place de plans de formation � Permet de représenter l’avancement

vis-à-vis du projet professionnel � Favorise la créativité et l’innovation

L’analyse de ses compétences constitue un effort personnel. Toutefois cet

exercice est propice à la créativité et à l’innovation. Le « savoir dire » est un catalyseur du « savoir faire ».

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Des outils complémentaires : entretiens d’évaluatio n et professionnel

Voici une synthèse comparative entre l’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel :

[Source : «l’entretien professionnel » Disponible en ligne : http://www.plastifaf.com/docs/f_tech/livret_entretien_prof.pdf Consulté le 1er aout 2009]

L’entretien d’évaluation a pour but d’apprécier le bilan de l’année écoulée et d’élaborer le plan de progrès pour l’année suivante.

L’entretien professionnel diffère de l’entretien d’évaluation, et a pour but de : � Réaliser le plan de formation ; � Proposer 3 types de formation ; � Envisager les besoins futurs de formation.

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Préparation de l’entretien

Analyse à partir de la fiche de poste

L’analyse à partir de la fiche de poste est à effectuer par les deux parties. La fiche de poste, c’est le socle de l’entretien. Elle sert de support à

l’évaluation et la mesure des résultats obtenus, car elle définie : � Les missions, � Les résultats attendus, � Les compétences et aptitudes requises, � etc.

A partir de l’analyse du travail effectué par le salarié et de la fiche de poste

actuelle, le responsable doit distinguer : � Les objectifs non atteints: les activités prévues ne sont pas réalisées ; � Evolution du poste : les missions ont changé et cela va nécessiter une

modification de la fiche de poste ; � Au-delà de ses compétences : missions supplémentaires ponctuelles

qui sont à valoriser, sans pour autant traduire une évolution du poste. Ceci permet d’extraire les points forts et les points faibles du salarié.

Dresser le bilan des missions accomplies

Le bilan des actions effectuées est à faire par les deux parties. Pour mettre en perspective le bilan de l’année écoulée vis-à-vis des objectifs

initiaux : � Dresser un tableau avec l’ensemble des actions effectuées et attribuer des

points positifs ou négatifs (-- / - / + / ++) selon le résultat obtenu ; � Repérer les faits marquants en termes de satisfaction et d’insatisfaction ; � Repérer les écarts les objectifs et le travail accompli ; � Mettre en évidence les apports des formations reçues durant la période

écoulée ; � Rechercher et analyser les causes probables de ce retard quand retard il y

a.

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Travail à effectuer par le salarié Avant l’entretien le salarié doit effectuer un travail préparatoire qui comprend :

� Relecture de sa fiche de poste ; � Relecture des objectifs fixés précédemment ; � Remplir les différents documents fournis par son responsable ;

Pour se faire, ce dernier doit :

� Identifier les éléments qui ont eu une influence sur son travail ; � Dresser une liste des succès et échecs ; � Faire l’inventaire des difficultés rencontrées et des solutions trouvées ; � Faire une critique personnelle de ses résultats vis-à-vis des objectifs

initiaux ; � Analyser et proposer des modifications concernant sa situation de

travail ; � Auto évaluation : repérer ses points forts et ses points faibles ; � Réfléchir à son évolution professionnelle.

Travail à effectuer par le responsable Le responsable doit également fournir un travail préparatoire, qui comprend :

� Relecture de la fiche de poste de la personne ; � Relecture des objectifs fixés précédemment ; � Remplir les différents supports de l’entretien ;

Le responsable est chargé de :

� Recueillir et synthétiser les éléments concernant les résultats du salarié ;

� Extraire la liste des réussites et des difficultés qu’il a rencontrées ; � Construire une appréciation en analysant les faits et documents écrits

uniquement ; � Anticiper les actions de formation.

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Déroulement de l’entretien

Processus de déroulement

Le responsable doit questionner le salarié à partir de faits, documents écrits, constats objectifs (aboutissement ou non d’un projet), et historiques. En aucun cas il ne doit s’appuyer sur des rumeurs, une réputation ou des jugements personnels.

Recueil d’informations

Dialogue

Reformulation

Elaboration d’un plan d’action

Accord ?

Négociation

Compromis

Validation

Enregistrement

Blocage

Prise de nouveau rendez-vous

Signature du compte-rendu par les deux parties

Salarié exprime questionne Responsable

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Répartition des rôles et étapes de l’entretien Remarque : L’ordre des actions proposées ci-dessous est indicatif.

[Source : «l’entretien professionnel » Disponible en ligne : http://www.plastifaf.com/docs/f_tech/livret_entretien_prof.pdf Consulté le 1er aout 2009]

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Version 3.0

L’ordre du jour J-15

L’entretien professionnel démarre au moins 15 jours avant le jour J de l’entretien, par la fiche de préparation envoyée au salarié par l’employeur. Jour J

Les étapes principales sont les suivantes : � Rappel du cadre et des objectifs de l’entretien ; � Appréciation du bilan du parcours professionnel ; � Réalisation du plan de formation ; � Envisager les actions futures ; � Renseigner les supports de l’entretien.

Jour J+8

Dupliquer et transmettre le compte-rendu de l’entretien au salarié, et conserver une copie dans le dossier du salarié.

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Version 3.0

Détails des différentes étapes de l’entretien

Phrase de l’entretien Les points clés

Introduction � Accueil � Modalités et objectifs de l’entretien

Bilan, par l’agent, puis par l’évaluateur, de la

réalisation des objectifs fixés en N-1

� Points forts et points faibles, analyses et attentes réciproques

Proposition et évaluation des besoins de formation

� Recherche de l’adéquation entre les formations disponibles et les besoins du service et du salarié

Perspective de progression ou de

diversification de carrière

� Evocation du cursus professionnel (promotion / mobilité) � Souhaits du salarié et compléments de visibilité fournis par

l’évaluateur Conséquences de ce

bilan sur la rémunération � Information du salarié sur l’évolution de sa rémunération

Fixation de nouveaux objectifs pour l’année en

cours

� Définition d’objectifs personnels qualitatifs et quantitatifs clairs, précis, opérationnels et mesurables.

� S’il y a lieu, description du dispositif de suivi et de réalisation des objectifs

Conclusion, formalisation du compte-rendu

� Bilan partagé, synthèse de l’entretien et lecture du compte-rendu � Signature du compte-rendu par les deux parties

Les 4 points clés de l’entretien professionnel

En faire un moment d’échanges et de discussion

Formaliser les souhaits et les besoins d’évolution

Etablir un plan d’action

Renseigner et signer le support d’entretien professionnel

1

2

3

4

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Définition de nouveaux objectifs

Rappel : critères de définition d’un objectif [Source : «formuler les objectifs SMART » Disponible en ligne : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/cd_fichechef7_formuler_des_objectifs_smart_tcm119-17969.pdf Consulté le 1er août 2009] Un objectif doit être SMART:

� SSPPEECCIIFFIIQQUUEE : sa définition est précise et détaillée, exprimée sous la forme d’un résultat à atteindre ;

� MMEESSUURRAABBLLEE : les résultats sont quantifiables ou au moins observables. Un objectif est assorti d’indicateurs et accompagné des moyens nécessaires ;

� AACCCCEEPPTTAABBLLEE : du point de vue légal, moral et sécurité. C’est le résultat d’une négociation entre les deux partenaires ;

� RREEAALLIISSTTEE : il doit être source de motivation, ambitieux tout en demeurant adapté à l’environnement et à l’individu

� TTEEMMPPSS : il est accompagné d’un plan d’action fixant des échéances.

Exemple d’objectif : ouvrier horticole, au fur et à mesure de l’acquisition de son savoir-être, pourra se voir confier progressivement davantage de responsabilités sur les tâches particulières. Avec des connaissances précises dans son domaine, il sera en mesure d’accéder au poste de chef de culture.

Différents types d’objectifs

A partir des missions du salarié, et à l’aide du bilan, il faut définir de nouveaux objectifs. Ces objectifs doivent être individuels, et correspondre à :

� Contribution aux objectifs collectifs de l’équipe. Définition du rôle et du poste à tenir par le collaborateur au sein de son équipe. Détermination d’objectifs précis (chiffrés, quantifiés) vis-à-vis de l’objectif global ;

� Progrès personnel. A l’aide de la fiche de poste, définition d’objectifs pour optimiser le poste de travail de la personne ;

� Evolution ou formation professionnelle.

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Version 3.0

Objectif de plan de formation et acteur clés

Moyen terme (3 ans) Accompagner et faciliter les

changements

Réussir un investissement et/ou un changement

d’organisation CP

Développer les potentiels ROP

Optimiser les flux promotionnels DFct

Former aux métiers DP/S

Faciliter des projets individuels S/CP

Court terme (1 an) Consolider l’existant

Perfectionnement individuel E/S

Perfectionnement collectif pour améliorer les performances

E/S

Formation d’insertion CP

Long terme (3 à 10 ans) Préparer l’avenir

Changer de culture EM

Développer l’adaptabilité et

prévenir les risques d’inadaptation

EM DFct CP S

Légende : E : Encadrement EM : Employeur DFct : Direction Grandes Fonctions S : Salariés CP : Chargé de mission RH DOp : Direction opérationnelles

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Version 3.0

Mission de création de supports d’entretiens professionnels

Objectifs détaillés de la mission confiée

Conformément à la description de la mission proposée précédemment, page 49, cette mission doit permettre de : � Fournir des supports de préparation :

o Guide de réalisation d’un bilan de compétences ; o Tableau de relecture des actions ; o Rappel de l’organisation et du déroulement ; o Mise à jour des fiches de postes ; o Rappel du lien avec l’entretien annuel ; o Fiche de préparation à l’attention du salarié et des responsables.

� Document de conduite et compte-rendu de l’entretien : o Fiche de conduite de l’entretien (étapes et processus à suivre) ; o Comment définir un objectif ; o Support de réalisation d’un compte-rendu.

� Montrer les compétences des salariés et actualiser les fiches de postes ; � Réduire le turn-over au sein des exploitations du Finistère. La réalisation de ces documents s’appuie sur :

� Les formations, niveau Master 2, « d’administration générale des entreprises » et celle de « gestion des ressources humaines » reçues à l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Brest ;

� Les documents internes et collaborateurs de la FNSEA ; � Les documents internes et collaborateurs de l’ODSEA.

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Version 3.0

Synthèse graphique : Interactions entre les différe nts acteurs Tout d’abord, voici une synthèse graphique qui explique la politique des ressources

humaines au sein de la branche « production agricole » :

Formation continue

Politique formation

Diffusion de la liste des

formations

Mise en place de la gestion des

compétences

Définition des fiches de postes et compétences

requises

Politique gestion des ressources

Développement de potentiel

Appui à la reconversion

interne ou externe

Création de formations spécifiques

Politique de développement des activités

Gestion du projet

professionnel

CPNE : Commission Paritaire Nationale pour l’Emploi en agriculture Définie les politiques de formations et de d’emplois en agriculture � Liste des métiers à développer, politique RH à suivre

Exploitant : Application des consignes en provenance de la CPNE

FAFSEA : Fond d’Assurance Formation des salariés des Exploitations et entreprises Agricoles Collecte les cotisations pour la formation Finance les actions de formation

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Version 3.0

Selon ce graphe, on constate que la politique de formation dépend de la politique des

ressources humaines et de celle de développement des activités. La politique de formation influe sur :

la gestion des compétences : maintien et évolution des compétences ; le développement de nouveaux potentiels et compétences ; la gestion du projet professionnel ; la reconversion vers les métiers de l’agriculture ; L’offre de formation : nombre et types de formations disponibles.

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Version 3.0

Les méthodes d’analyse

La méthode du poisson ISHIKAWA

Définition

Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit à mettre en place un projet.

Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M : � Méthode : Le mode opératoire et la recherche et développement ; � Matière : Les matières premières, et plus généralement les contributions du

processus ; � Matériel : Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les

logiciels, et les technologies ; � Main d'œuvre : tout ce qui concerne les ressources humaines ; � Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau

d'importance ou de détail. Le classement doit aussi mettre en évidence les causes les plus directes. Ce sont celles

les plus proches de l'arête de poisson

[Source : « Diagramme de causes et effets» Wikipédia, l’encyclopédie libre. Disponible en ligne : http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_d%E2%80%99Ishikawa Consulté le 1er août 2009]

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Version 3.0

Application pour la mission Problématique : Pourquoi les exploitants n’utilisent pas les entretiens professionnels ?

Analyse des causes : � Main d’oeuvre : les employeurs n’ont pas la formation requise et ne disposent pas de

personnel qualifié pour organiser et préparer les entretiens professionnels ; � Matériel : les délais sont trop courts pour mettre en place tout le processus ; � Méthode : à ce jour il n’existe pas de processus disponible au sein de la FDSEA afin de

guider les exploitants ; � Milieu : la gestion des ressources humaines est en train de se mettre en place dans les

TPE ; � Matière : aucun support disponible à ce jour.

Le secteur agricole dispose de métiers et d’une organisation moderne. Toutefois, la gestion du personnel demeure méconnue des exploitants.

Or, des ressources humaines bien gérées accélèrent la croissance d’une entreprise C’est pourquoi la FDSEA du Finistère souhaite mettre en place un processus d’entretien professionnel auprès de ses adhérents.

Pas de projet de l’entretien

professionnel dans les TPE en agriculture

MAIN D’OEUVRE Personne pour

s’occuper de la gestion RH dans les très petites exploitations agricoles

MILIEU Des entreprises de tailles différentes,

dispersées dans tout le département

MATIERE Pas de support écrit

pour conduire l’entretien

professionnel

MATERIEL Peu de temps à accorder à

la préparation des documents.

METHODE Pas de processus

de l’entretien professionnel

disponible

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Version 3.0

L’analyse fonctionnelle SADT

Définition [Source : « Analyse fonctionnelle descendante » Wikipédia, l’encyclopédie libre. Disponible en ligne : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT Consulté le 1er août 2009]

SADT (en anglais Structured Analysis and Design Technique) est une méthode d'origine américaine, puis introduite en Europe. Elle est considérée comme l'un des standards de description graphique d'un système complexe par analyse fonctionnelle descendante, c'est-à-dire que l'analyse chemine du général (dit "niveau A-0") vers le particulier et le détaillé (dits "niveaux Aijk"). SADT est une démarche systématique de modélisation d'un système complexe ou d'un processus opératoire. Avantages :

• Structure hiérarchisée par niveau permettant une clarification et une décomposition analytique de la complexité d'un système.

• Diagramme intemporel. Inconvénients :

• Pas de représentation séquentielle. • Absence d'opération en logique booléenne (ET, OU, etc.). • Impossibilité d'une vue globale, sauf au "niveau le plus haut".

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Version 3.0

Application pour la mission

Détails des éléments à valeur ajoutée Formation :

� Exercices (simulation) ; � Cours de communication.

Supports de préparation :

� Bilan de compétences ; � Tableau de relecture des actions ; � Rappel de l’organisation et du déroulement ; � Mise à jour des fiches de postes ; � Rappel du lien avec l’entretien annuel ; � Fiche de préparation à l’attention du salarié et des responsables.

Contraintes Législatives

Temps

Économique

Projet de l’entretien

professionnel

Sans projet professionnel

Supports de préparation

Formation

Documents de référence

Initiative de la FDSEA

Salarié

Responsable

Avec projet professionnel

Salarié

Objectifs

Valeur ajoutée

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Version 3.0

Elaboration d’un guide d’entretien professionnel

Les sources d’information Différentes sources d’information m’ont permis de développer cette partie :

� Différents modèles de conduite de l’entretien professionnel (je les ai consulté sur Internet et à la bibliothèque),

� Mes supports de cours de Master GRH, � Les accords nationaux interprofessionnels de 2003 concernant la mise en place de

l’entretien professionnel dans les entreprises, � Les « Biemo » et les « Biemail » : informations sur l’actualité juridique et gestion

des Ressources Humaines de la FDSEA du Finistère, � Les revues périodiques du secteur agricole : TerrA, etc… � Mes recherches ont été plus loin que les documents internes de la FDSEA 29 :

bibliothèque universitaires, internet, etc.

Le processus de suivi et le temps requis Pour élaborer ce guide, après avoir longuement consulté les sources citées ci-dessus, j’ai

rédigé en premier lieu un document : « la conduite de l’entretien professionnel » sur lequel j’ai fait ressortir :

� les objectifs et les intérêts pour les employeurs, � les objectifs et les intérêts pour les salariés, � les procédures à suivre,

Puis j’ai créé les fiches suivantes, qui servent de support de travail : � Pour le salarié en vue de la préparation de l’entretien, � Pour l’employeur et salarié : plan du déroulement, � Pour l’employeur et salarié : fiche de conduite de l’entretien, � Compte rendu de l’entretien à conserver par l’employeur, � La grille d’évaluation utilisée pendant l’entretien, � Le modèle de la fiche de poste, � Le modèle de la lettre de convocation à l’entretien.

Tout ce processus m’a demandé plusieurs semaines (10 au total) pour mener à bien ma mission, délai qui avait été prévu au départ.

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Version 3.0

Moyens mis à disposition

La FDSEA a mis à ma disposition aussi bien des moyens matériels (ordinateur, des documents internes, etc.) que des moyens humains (personnes pour m’assister) pour la conduite de cette mission.

Méthode de validation Ce guide d’entretien professionnel doit être préalablement validé par la commission

d’Employeurs de la FDSEA avant d’être diffusé et mis en pratique. Cette commission est constituée des représentants des employeurs travaillant dans les

différentes branches des productions agricoles. Le fait de valider ce travail montre bien qu’il y a un réel besoin des exploitants agricoles

à propos de l’entretien professionnel.

Pour plus de détails et un exemple d’illustration, reportez-vous à l’annexe C : les outils pratiques.

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Version 3.0

Réalisation et résolutions des difficultés Durant cette mission, pour résoudre les difficultés rencontrées j’ai du adapter mes

méthodes de travail et prendre des décisions. Cette partie a pour objectif de détailler les différentes actions menées. De plus, la fin de ce chapitre sera consacrée à la proposition de pistes pour améliorer la qualité du travail fourni et optimiser le temps.

Difficultés rencontrées par le stagiaire

Appréhender un secteur d’activité inconnu

L’une des principales difficultés est l’appréhension du secteur d’activité agricole. En effet, pour ce faire j’ai du dépasser mes idées reçues et admettre une vision différente de l’agriculture. Comme je l’ai déjà évoqué, en Chine ces métiers sont souvent méprisés. Ce qui n’est pas du tout le cas en France.

Pour surmonter cela, j’ai fait preuve d’ouverture d’esprit, et j’ai dialogué avec les

exploitants agricoles. J’ai rapidement compris la différence et apprécié les personnes qui composent ce secteur d’activité.

Une méconnaissance de l’agriculture La méconnaissance des métiers agricoles a été un handicap. En effet, comment proposer

un outil à des personnes dont on ne connaît pas les conditions de travail ? Pour compenser cela, j’ai participé à quelques visites d’exploitations et j’ai rencontré de

nombreux exploitants agricoles. De plus, je n’ai pas hésité à poser des questions aux adhérents de la FDSEA afin d’obtenir plus d’informations sur leur quotidien et conditions de travail.

Surmonter la négligence de la gestion des ressource s humaines De nombreux exploitants négligent la gestion des ressources humaines. Par conséquent,

tous n’ont pas compris l’intérêt de mon travail. Au départ, j’ai même eu l’impression d’être « inutile » car j’ai eu le sentiment que cet outil n’allait jamais être utilisé.

Heureusement, durant ce stage j’ai rencontré des exploitants qui ont pris le temps de m’écouter et ont compris l’intérêt (financier et humain) de la gestion des ressources humaines. J’ai établi de bons contacts avec ces derniers et cela a été très valorisant. Désormais je sais que certains attendent cet outil.

De plus, le soutien de mes collègues de la FDSEA a été très important, notamment au début de la mission.

Mémoire GRH


Version 3.0

Faire un effort de vulgarisation La compréhension de textes juridique n’est pas simple, d’autant plus dans une langue

qui n’est pas ma langue natale. La retranscription de ces textes, et leur vulgarisation requiert un effort encore plus important. Or, cette vulgarisation est nécessaire et indispensable car les exploitants n’ont pas la formation nécessaire pour lire et comprendre les textes de lois issus du Journal Officiel.

Pour parvenir à synthétiser ces textes et rendre l’information accessible, j’ai procédé de la manière suivante :

� Découpage des phrases juridiques (longues et complexes) en une succession de petites phrases simples et courtes ;

� Extraction des idées principales et mise en forme de l’information clé (gras, souligné) ;

� Illustrations de procédures (diagrammes, schémas, etc.) et exemples concrets ; � Relecture de mon travail par des personnes extérieures qui ne travaillent pas dans

le secteur agricole.

Une gestion indirecte des ressources humaines La FDSEA ne gère pas directement les ressources humaines dans le secteur agricole. Par

voie de conséquence, elle manque d’informations fondamentales (bilan social et fiche de poste par exemple), ce qui me fut préjudiciable.

Dans cette situation, je me suis permis de travailler « en réseau » avec les animateurs de l’AEF, le groupement d’employeurs, etc. Ma capacité à communiquer n’en a été que renforcée à la fin de ce stage.

Autonomie

Contrairement à mon précédent stage au sein de l’aéroport Brest-Bretagne, j’ai beaucoup travaillé en autonomie complète. De ce fait, cela m’a posé de nombreuses difficultés :

� Comment trouver l’information ? � Quelles sont les personnes supports ? � Quels sont les processus à suivre ? Les méthodes à appliquer ? � Comment répartir et organiser son travail ?

Pour faire face à tout cela, j’ai appliqué des méthodes de gestion de projet. Ceci a été très utile pour l’organisation de mon travail. Toutefois, j’ai encore de nombreuses difficultés à définir un plan d’action et gérer les priorités.

Mémoire GRH


Version 3.0

Adapter les exigences

Mon poste n’est pas très « flexible » de par sa nature. Durant ma formation, on m’a appris à traiter un nombre important d’informations en intégrant de nombreux paramètres et cas spécifiques. Or, les exploitants agricoles apprécient des documents clairs et synthétiques.

De ce fait, j’ai du créer plusieurs versions de mon travail. Une partie sera massivement diffusée, l’autre partie servira de référence aux cas particuliers. Cette séparation a requis un effort de synthèse et de recul de ma part.

Les difficultés pour l’établissement d’accueil

La création des outils de conduite de l’entretien professionnel a été réalisée de façon rapide, conformément aux attentes. Toutefois, je ne serais plus présente au sein de la FDSEA lors de la mise en application.

De ce fait, je ne pourrais pas accompagner les exploitants et assister aux entretiens professionnels. Par conséquent, l’amélioration et la mise à jour de ces outils devra être effectuée par une autre personne.

Cela requiert une formation interne et la transmission de la mission.

Mémoire GRH


Version 3.0

Relecture du travail accompli

Si c’était à refaire, voici quelques propositions d’organisation et suggestions de méthodes à utiliser. Ceci doit permettre de gagner du temps et de fournir un travail encore plus pertinent.

Répartition du temps

Comme je l’ai déjà signalé précédemment, la connaissance du secteur agricole ainsi que les conditions de travail sont indispensable. De ce fait, il faut consacrer beaucoup de temps à la compréhension et assimilation des besoins.

Voici l’organisation que je propose : � Phase 1 – Compréhension du besoin : consacrer 1/3 du temps à visiter les

exploitants agricoles ; � Phase 2 – Début de la réalisation : travail en binôme pendant environ 1/3 du temps.

Ainsi cela permet d’acquérir les méthodes de l’entreprise, d’appréhender les processus et de découvrir les ressources disponibles ;

� Phase 3 – Finition et diffusion de l’information : à faire en autonomie durant le 1/3 de temps restant.

Cette proposition s’appuie sur ma propre expérience.

Définir des objectifs précis et utiliser des méthod es de gestion de projet

Afin d’éviter de se retrouver « noyé » ou « perdu » face à trop de libertés et d’autonomie, je préconise de :

� Fixer des objectifs de progression précis dans le travail; � Elaborer une répartition des tâches et un planning, à valider par ma responsable et

s’y référer régulièrement ; � Appliquer des méthodes de gestion de projet pour garantir un suivi et le respect des

délais ; � Définir ensemble les priorités.

Mémoire GRH


Version 3.0

Evaluation de la mission de « l’entretien professionnel »

Estimation du retour sur investissement pour l’adhé rent

La formation à la tenue de l’entretien Des sessions de formations sont prévues afin de présenter aux employeurs la conduite

d’un entretien professionnel. La durée de ces sessions sera de 2 heures, et il en coûtera 20€ par participant.

L’employeur doit donc se libérer une demi-journée (ou au moins pour 2 heures) pour assister à cette formation qui se tient au centre de formation à Saint Ségal (centre de formation en Finistère).

Pour évaluer le coût de cette formation, prenons le cas d’un employeur avec un coefficient de 61 (Voir tableau de référence ci-après), et le calcul sera le suivant :

� 4 heures (2 heures de formation + il faut bien prendre en compte le déplacement de 2 heures) x 15,70 €/heure + 20€ = 82,80 €

Convention collective départementale des salaires et apprentis des exploitations horticoles

et des pépinières du Finistère du 21 novembre 1985

Dénomination Coefficient Salaire horaire minimum (négocié au 01/07/09)

Niveau1 Ouvrier d’exécution-échelon1

Ouvrier d’exécution-échelon2

11

12

8,82€

8,84€

Niveau2 Ouvrier spécialisé-échelon1 Ouvrier spécialisé-échelon2

21 22

8,95€ 8,97€

Niveau3 Ouvrier qualifié-echelon1 Ouvrier qualifié-echelon2

31 32

9,14€ 9,51€

Niveau4 Ouvrier haute qualifié-echelon1 Ouvrier haute qualifié-echelon2

41 42

9,84€ 10,68€

Niveau5 Contremaître-échelon1

Responsable adjoint d’exploitation-échelon2

51 52

13,34€ 14,65€

Niveau6

Responsable d’exploitation -échelon1

Directeur d’exploitation-échelon2

61 62

15,70€ 16,48€

Mémoire GRH


Version 3.0

Le temps de préparation avant l’entretien

L’employeur doit, pour préparer le futur entretien, consacrer du temps à : � relire ses fiches pour l’entretien, � actualiser la ou les fiches de :

o préparation qui s’adresse au salarié, o conduite de l’entretien pour lui, o compte-rendu de l’entretien.

Il doit envoyer les documents au salarié quelques jours avant la tenue de l’entretien, et ainsi ce dernier pourra y consacrer du temps à répondre aux questions posées dans la fiche de préparation.

Pour calculer le coût de cette préparation, prenons un cas de figure où un employeur de coefficient 61 passe une journée (soient plus ou moins 7 heures) et le salarié (de coefficient 22) 3 heures. Dans ce cas, la préparation de l’entretien coûtera 109,9€+26,91€=136,81€ Rappel : le salarié est autorisé à préparer son entretien professionnel pendant son

temps de travail dans l’entreprise.

Le temps pendant l’entretien Pour un entretien de 2 heures, employeur et salarié doivent se libérer pendant 2 heures,

de ce fait le coût de l’entretien s’établit comme suit :

L’employeur Le salarié

Le temps 2 heures 2 heures Le coût 2x15,70=31,4 2x8,97=17,94

Il va coûter 31,4€+17,94€=49,34€

Le temps après l’entretien

L’entretien achevé, l’employeur doit consacrer encore du temps à la conclusion et la rédaction du compte-rendu, à donner des informations complémentaires au salarié, etc.…

Si l’on évalue ce délai à 3 heures, le coût de cette étape revient à : 3 heures x 15,70 €/heure = 47,10 €

L’employeur Le salarié

Le temps 5 heures 3 heures Le coût 7x15,70=109,9 3x8,97=26,91

Mémoire GRH


Version 3.0

Le coût total

Au final, le coût total d’un entretien professionnel, depuis sa préparation jusqu’à sa conclusion, revient à l’employeur à :

82,80 € + 136,81 € + 49,34 € + 47,10 € = 316,05 €. Selon la grille de salaire, un employeur de coefficient 61 gagne un salaire horaire de

15,70 € x 35 heures = 2381,22 €€ en temps normal (hors heures supplémentaires et primes exceptionnelles).

L’entretien professionnel revient à 316,05 €, soit 13,27 % de son salaire mensuel (316,05/2381,22).

Gain estimé

Le gain vient principalement de la motivation du salarié, il permet d’accroître sa productivité jusqu’à 50% en plus.

Pour calculer le coût de ce gain estimé, prenons un cas de figure d’un salarié de coefficient 22, on arrive à un gain de 8,97€/heure x 151,67heures /2 = 680,24€ par mois.

En outre, l’entretien professionnel permet de former les exploitants en termes de gestion du personnel et anticiper les besoins du salarié, pour éventuellement prévenir les problèmes de turn-over trop élevé en agriculture.

Bilan

Total (en €)

Coût total -316,05 Gain estimé +680,24 Résultat +364,19

L’entretien professionnel est quelque chose de très rentable. Malgré son coût initial pour

l’employeur, il permet de dégager un gain important. De plus, il est riche d’enseignements pour les deux parties et permet de construire des projets professionnels.

Mémoire GRH


Version 3.0

Résultats et comparaison avec les objectifs assigné s

Présentation de l’outil aux exploitants

Ce guide est basé sur les 2 conventions collectives appliquées dans le Finistère. Il a été rédigé de façon à être compris par la plupart des exploitants : ces derniers ne sont pas habitués à lire des textes longs et compliqués. Le contenu est donc vulgarisé : je me suis appuyée sur des images et graphiques pour expliquer de manière claire et synthétique les notions juridiques.

Le guide d’accueil a été présenté à la Commission d’Employeurs lors de la conférence du

2 juillet 2009. Les premières réactions des participants ont été de dire qu’effectivement cet outil est efficace pour la gestion du personnel, en particulier pour les salariés à venir.

Par la suite, j’ai contacté 5 employeurs qui m’ont donné un premier avis sur les outils et la grille que j’ai créé. Voici leur feed-back13 :

Positif Négatif

Nombre de supports 5 0 Qualité des supports 4 1 Documents explicatifs 3 2 Niveau de complétude 4 1

Accessibilité du contenu 3 2 Outil standard 3 2

Comme vous pouvez le constater sur ce tableau, les exploitants ont besoin d’outils qui

suivent un « standard ». Ces derniers apprécient des documents clairs et synthétiques. Les documents que j’ai créé leurs paraissent « trop exhaustifs ».

Selon eux chaque employeur doit être en mesure de varier les questions et les critères d’évaluation en fonction de ses besoins et de sa situation, à partir d’un même support. Du coup, inutile de mettre des questions trop spécifiques (ciblées) pour les salariés. Le but est d’avoir une grille de lecture « universelle » de façon à pouvoir tirer un enseignement utile à la conduite de l’entreprise.

13 Feed-Back : avis de retour en provenance des exploitants agricoles

Mémoire GRH


Version 3.0

Diffusion de l’outil et mise en application des ent retiens professionnels Pour des raisons économiques (coût du papier, impression), il a été décidé de diffuser la

partie écrite de ce guide sur le réseau Extranet de la FDSEA 29. Ainsi, tous les adhérents de la fédération peuvent le consulter. Cela facilite la gestion du personnel pour chaque exploitation.

Le projet de l’entretien professionnel doit être mis en application durant le 4ème trimestre

de 2009, ou le 2ème semestre de 2010. En effet, la mise en pratique de cet outil est facilitée en hiver, grâce à une charge de travail moins importante.

Comparaisons des résultats avec les objectifs assig nés

Fournir des supports de préparation

Support d’élaboration

et/ou proposition de la fiche de poste

Documents de conduite de l’entretien

Relecture et support de

réalisation du compte-rendu

Mise en avant des compétences du salarié

Conduite de l’entretien

professionnel

Atteinte Commentaire: le document de préparation adresse au salarié n’est pas très

synthétisé.

atteinte Commentaire : la fiche de poste est un exemple standard, les

exemples précis des fiches du

poste se trouvent sur le site de la

Fédération nationale.

atteinte Commentaire : ce document

est trop long et trop complique

atteinte Commentaire : le compte-rendu et le document de proposition

d’actions sont répétés

légèrement.

Pas tout à fait atteinte Commentaire :

pas de supports

concernant les compétences techniques

Mémoire GRH


Version 3.0

Pour aller plus loin : proposition d’amélioration

Mon travail concernant l’entretien individuel repose sur une relation directe entre le salarié et l’exploitant. Or, il existe de nombreux groupement d’employeurs. Par conséquent, comment effectuer un entretien professionnel dans le cadre d’un salarié employé par un groupement d’employeur ?

Cette problématique n’a pas été traitée. Ceci constitue une piste d’étude supplémentaire

intéressante. Voici une proposition de solution et processus :

8

Des Employeurs adhérant à groupement d’employeur

Groupement d’employeur

Le salarié

Fédération du Finistère

1 2

3

4

5 6

7 8 9

Mémoire GRH


Version 3.0

Explications de chaque processus :

1. Un employeur ou plusieurs employeurs adhérant à groupement d’employeurs demandent à faire l’entretien professionnel d’un salarié ;

2. Il faut l’accord du groupement d’employeurs ; 3. le groupement d’employeurs demande les supports écrits auprès du service Emploi

de la FDSEA ; 4. Le service Emploi transfert les supports au groupement d’employeurs ; 5. Le groupement d’employeurs communique avec les employeurs adhérents

demandeurs concernant la date et les points abordés lors de l’entretien professionnel ;

6. L’employeur donne un avis favorable; 7. Le groupement d’employeurs effectue l’entretien professionnel avec le salarié ; 8. Le groupement d’employeur remplit le compte-rendu de l’entretien et le transmet aux

employeurs et au salarié; 9. Les employeurs et le salarié signent le compte-rendu et le restituent au groupement

d’employeurs. Cette solution est indicative, et n’a pas été validée par la FDSEA.

Mémoire GRH


Version 3.0

Compétences mobilisées durant cette mission

Compétences d’encadrement de projet

� Capacité d’analyse o Définition : moyens mis en œuvre pour observer, évaluer la situation actuelle

o Utilisation : compréhension du besoin et proposition de plan d’action. � Capacité d’abstraction

o Définition : estimation de la progression effectuée par rapports aux acquis initiaux et objectifs fixés conjointement

o Utilisation : Synthèse, illustration et vulgarisation des textes juridiques. � Capacité de réflexion

o Définition : étude et mise en évidence des points forts et des points faibles, ainsi que les domaines de compétences à améliorer

o Utilisation : élaboration des supports et processus de l’entretien � Capacité d’anticipation

o Définition : proposition de solutions et moyens à mettre en œuvre pour poursuivre la progression, et améliorer les points faibles détectés

o Utilisation : anticipation des questions potentielles, mise en avant des cas particuliers et communication auprès des exploitants concernant l’intérêt de cet outil (réduction du turn-over).

Compétences juridiques

Les compétences juridiques ont été mobilisées en permanence, dans l’ensemble de mes missions : du livret d’accueil à l’entretien professionnel, en passant par la co-rédaction de contrats et fiches de paie.

Le livret d’accueil est conçu à partir :

� des conventions collectives départementales, � des accords régionaux et nationaux, � de certaines dispositions légales fondamentales (ex : code de travail).

De ce fait, le rédacteur/rédactrice de ce livret doit posséder des notions juridiques, plus particulièrement en droit social. Or, pour faciliter l’accès des informations : j’ai synthétisé les textes de lois, illustré et proposé une vulgarisation. Pour plus de détails et un exemple d’illustration, reportez-vous à l’annexe D« contrat arbre ».

Mémoire GRH


Version 3.0

Compétences d’expression orale et écrite

Compétences linguistiques

La mission de conduite de l’entretien professionnel nécessite une bonne aptitude à l’expression orale et écrite du français.

Travailler dans le domaine des ressources humaines nécessite un bon niveau de français pour pouvoir rédiger les documents, négocier, s’exprimer. La vulgarisation des textes de lois requiert une excellente compréhension de la langue.

Ainsi, grâce à ce projet, j’ai pu améliorer mes connaissances linguistiques. De plus, le secteur agricole dispose de vocabulaire et expressions spécifiques, des

abréviations, etc. Ce qui justifie encore plus d’avoir un bon niveau de français, en particulier pour mener à bien cette mission de l’entretien professionnel.

Compétences de communication

Comme je l’ai déjà expliqué, pour mener à bien ma mission le dialogue avec les exploitants est indispensable. De plus, j’ai également dû communiquer pour diffuser l’information et démontrer l’intérêt de cet outil.

Mémoire GRH


Version 3.0

Apports de ce stage

Cette partie est consacrée à la description des apports de ce stage pour la FDSEA et à l’analyse de ma progression professionnelle et personnelle. Je vais également mettre en évidence l’importance de ce stage dans mon projet professionnel.

Les apports de ce stage pour la Fédération et ses a dhérents

Ce stage de 4 mois s’est traduit par la création d’outils pratiques pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) dans le sens où :

- le livret d’accueil s’adresse aux acteurs agricoles (employeurs et salariés), - c’est un outil simple et pratique pour répondre aux questions de droit social, comme :

� Les droits aux congés payés, � Le droit au maintien de salaire pendant l’arrêt de maladie ou l’accident de travail, � Développé avec quelques mois d’avance sur la mise en place du nouveau régime

de prévoyance dans les exploitations agricoles du Finistère, il permet d’anticiper les actions à mener face à ce changement dans la branche,

Pour la FDSEA, la conduite de l’entretien professionnel est un outil supplémentaire et

efficace dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La mise en place de l’entretien professionnel constitue une évolution profonde (radicale) dans le secteur agricole, car il va induire des changements organisationnels.

En effet, pour que l’agriculture continue de rester un métier attractif, il est important qu’elle anticipe les évolutions des différents métiers qui la composent et puisse mettre en place les plans de formation correspondants. L’entretien professionnel est fait pour encadrer ces plans de formation.

Grâce à ce stage à la FDSEA, ma double compétence en Ressources Humaines et en

Administration Générale a été valorisée au travers des missions confiées.

Mémoire GRH


Version 3.0

Les apports personnels de ce stage

Rappel du contexte C’est mon deuxième stage de fin d’étude réalisé en France, et c’est également ma

deuxième expérience professionnelle dans le domaine des Ressources Humaines.

Une formation Master 2 GRH qui s’inscrit dans un pr ojet professionnel Comme je l’ai dit ci-dessus, mon expérience professionnelle a commencée l’année

dernière avec le stage à l’aéroport de Brest-Bretagne. Durant cette période, j’ai pu appréhender de façon très complète la fonction des Ressources Humaines : du recrutement jusqu’à la gestion sociale et la relation sociale.

J’ai eu la chance d’assister mon maître de stage de l’époque, Madame HOULBERT, sur l’ensemble des processus de la Gestion des Ressources Humaines. Cela m’a permis de prendre conscience de mes lacunes dans ce domaine. J’en ai déduit qu’il est indispensable d’avoir des notions solides de droit social. C’est suite à cette première expérience, que j’ai donc décidé de faire un master 2 en Gestion des Ressources Humaines.

Evaluation personnelle générale du stage et de la f ormation Cette formation me fut profitable car j’ai pu combler, en partie, mes lacunes en droit

social. De plus, grâce au travail d’équipe j’ai amélioré ma capacité de gestion des conflits. Bien que cela ai nécessité beaucoup de travail (contrôles continus, compte-rendu, etc.), ce fut une année de remise en question qui m’a permis de progresser.

Le stage à la FDSEA, avec Madame CALMET, est une évolution logique pour ma

formation. Elle m’a permis de mettre en pratique mes connaissances acquises en cours. Elle m’a également permis de pouvoir démontrer mes compétences dans l’organisation et la conduite d’un projet.

Cette expérience est différente de celle acquise l’année dernière à l’aéroport Brest-

Bretagne au sein du service Ressources Humaines. Cette année, le stage m’a permis d’acquérir de l’autonomie : depuis la planification de la mission jusqu’à la rédaction du document final.

Mémoire GRH


Version 3.0

Graphe de progression Ci-dessous le graphe d’évolution qui explique ma progression au cours des 2 dernières

années :

Remarque :

Les différentes conditions de travail et attentes ont requis un temps d’adaptation important, vis-à-vis des précédentes formations. Toutefois, le rythme d’acquisition des connaissances, une fois le principe acquis, est beaucoup plus soutenu. En outre, l’objectif n’est pas de se former sur une discipline, gamme de produit ou service particulier, mais d’acquérir des compétences réutilisables dans d’autres contextes. De ce fait, la progression réalisée cette année est supérieure aux autres années.

Sensibilisation à la GRH

Stage à l’aéroport Brest-Bretagne

Service des Ressources Humaines

Master 2 Administration

Générale d’Entreprise

Master 2 Gestion des Ressources Humaines

Stage au FDSEA Service des Ressources Humaines

Cadre ressources humaines

Temps • Acquisition de

techniques de gestion • Découverte des

métiers de la GRH

Réutilisation des connaissances et

compétences acquises

Aucune notion de GRH

Acquisition de connaissances

théoriques, concepts et méthodes

Mise en pratique des connaissances et

apprentissage d’autres métiers

Mémoire GRH


Version 3.0

Étude de la progression Cette partie détaille les différentes compétences et domaines de progression effectués.

Critère --- -- - + ++ +++

Évolution remarque(s)

Compétences techniques Recherche et exploitation d’informations

�

Collecter des informations Identifier tout les éléments Etablir les liens entre les différents éléments

J’ai appris à diversifier mes

sources

Réaliser une étude spécifique � Établir un diagnostic de contexte Élaborer une réponse professionnelle Proposer des méthodes de réalisation Réalisation de solution

Renforcement des acquis précédents

Etre capable de choisir et adapter une solution

�

Comparer les solutions existantes Adapter les solutions aux exploitants

Grâce à l’apport multi-culturel

Atteinte des objectifs fixés � Intégrer la gestion de délai Répondre au besoin initial Respecter les consignes spécifiques Adaptation les besoins existants

Attention à la gestion des délais. Efforts à poursuivre

Qualité du travail fourni � Constant dans ses efforts Détecte et corrige les erreurs Documentation des travaux réalisés Est exigeant sur la qualité du travail fourni

Plus exigeante et rigoureuse, je

pense produire un travail de meilleure

qualité. Méthode de travail � Travail de façon rigoureuse Organisation des tâches à effectuer Capacité de planification et d’estimation du temps requis

Pas assez rigoureuse, mais considérablement

améliorée. Autonomie � Etre capable de travail en autonomie Savoir s’auto-former et s’appuyer sur ses collègues

Gestion des priorités Prise de décisions

Autonome, grâce aux conditions de

travail.

Mémoire GRH


Version 3.0

Critère --- -- - + ++ +++ Évolution

remarque(s) Acquisition de connaissance � Capacité d’assimilation de connaissances théoriques

Capacité d’assimilation de connaissances spécifiques

Rythme d’acquisition de connaissances

Capacité de concentration

J’ai fait des progrès même si ce n’est

pas parfait en termes de capacité

et rythme d’acquisition. A poursuivre

Critère --- -- - + ++ +++ Évolution

remarque(s) Compétences conceptuelles Compréhension du besoin � Comprendre le besoin de l’exploitant Savoir rédiger un dossier de conduite

Adoption d’une vue « métier »

Esprit d’analyse et de synthèse � Capacité d’abstraction Synthétiser les données Savoir analyser les données collectées Détecter les problèmes existants ou futurs

La marge de progression est

immense. Efforts à poursuivre

Sens de l’innovation / créativité � Concevoir des démarches originales dans la façon de poser les problèmes et de rechercher des solutions

Ne s’arrête pas à une solution, mais recherche des variantes créatives

Explorer des solutions nouvelles Produire des idées nouvelles Fait des efforts de veille

Aspect nouveau, la marge de

progression est immense. Efforts à

poursuivre

Critère ---

-- - + ++ +++ Évolution

remarque(s) Conduite de projet Gestion de projet � Déterminer des objectifs Élaborer un plan d’action Suivre un plan d’action, un projet Suivre la qualité du travail

Travail de fond à approfondir.

Imaginer des processus, les organiser Mettre en place des processus Mesurer l’efficacité du processus

Mesurer la satisfaction (interne / externe) Savoir déterminer les ressources nécessaires

Mémoire GRH


Version 3.0

Critère --- -- - + ++ +++


Gestion humaine Superviser une équipe

� (Vie

associative) Tenir compte des aspects sociaux Gérer les conflits Vie associative Savoir négocier Faire partager des objectifs à l’équipe Savoir déléguer

Conduire des entretiens Savoir gérer le temps Leadership Etre critique vis-à-vis du travail

Critère --- -- - + ++ +++


Communication Capacité de coopérer et interagir avec ses collègues

Se montre disponible pour soutenir ses collègues dans leurs tâches

Tient compte des préoccupations et cherche des solutions aux problèmes des collègues

Des lacunes dans la

communication entre collègues

Savoir écouter Communication � Communiquer par l’écrit Communiquer à l’oral

Efforts à poursuivre

Construire une argumentation Reformule les idées exprimées afin de vérifier son niveau de compréhension

S’exprime clairement et vérifie si son message est bien reçu

Absence de vérification

S’adapte au niveau de son interlocuteur Sait établir une relation avec un exploitant ou prospect

Maîtriser la langue anglaise Partage des informations � Assurer le reporting vers la hiérarchie Savoir communiquer avec d’autres fonctions

Savoir informer

Acquis auparavant

dans le premier stage

Esprit de curiosité � Être ouvert aux cultures du monde Collecter des informations

Dépasser les idées reçues

Beaucoup de progrès,

surtout grâce à mon fiancé

Mémoire GRH


Version 3.0

Critère --- -- - + ++ +++


Compétences émotionnelles & comportementales Adaptation � Ajuster son comportement selon les différentes situations (Contrôle émotionnel)

Adaptabilité aux changements de méthodes, outils et conditions de travail

Peut travailler dans des domaines ou des circonstances variées

Accueille les idées des autres, sans nécessairement abdiquer

Adaptation face aux

changements précédemment

expliqués.

Gestion du stress � � Capacité à gérer les difficultés Résistance au stress face aux situations tendues ou imprévisibles

Travail de manière soutenue, malgré les difficultés

Maintient le cap des objectifs fixés en dépit des obstacles

Maintenir des attitudes objectives dans l’analyse d’un problème

J’ai acquis une gestion du

stress au-delà de toutes mes espérances.

Sens des responsabilités � Assumer la responsabilité de ses actions Fait face aux situations plutôt que de les éviter

Acceptation des remarques et critiques Tient compte de ses erreurs pour améliorer ses actions et ses décisions

Beaucoup de progrès fait, et une meilleure réception de la

critique.

Implication dans le travail � Auto-motivation (investissement personnel)

Missions

passionnantes Contribution, va au-delà des tâches prescrites

Prend des initiatives faces aux situations problématiques ou aux imprévus

Capacité de travail Gestion du temps de travail personnel

Efforts à poursuivre

Capacité d’auto-évaluation Je manque d’objectivité

Légende : --- à +++ → Degré de maitrise estimé � � � → Progression, stagnation ou régression au cours de cette année

Cette grille repose sur les documents suivants : - Grille de l’ISAT, centre de formation d’ingénieurs - [http://www.isat.fr/fr/relations-indstrielles/Grille_de_competences], visité le 16/08/2009 - Cabinet d’audit AssessFirst [http://www.assessfirst.com], visité le 31/07/2009

Mémoire GRH


Version 3.0

Conclusion

Globalement, cette formation est utile pour mon projet professionnel. Le Master 2 Administration Générale des Entreprises est essentiel. Cependant, le master n’approfondit pas assez l’aspect Ressources Humaines. La formation proposée à l’IAE Brest est plus « professionnalisée » par rapport aux autres formations proposées par l’université : une séance de 6 mois d’enseignement théorique avec 4 mois de stage minimum obligatoire dans l’entreprise. Ce système me permet de valoriser mes acquis en savoir-faire et savoir-être. Grâce à cette année, j’ai également appris à travailler en équipe (ce qui n’est pas le cas dans l’enseignement supérieur en Chine).

Je suis satisfaite de mon stage au sein de la FDSEA du Finistère. Par rapport au stage réalisé à l’aéroport Brest-Bretagne, des progrès portent notamment sur :

� Le travail en autonomie, � La prise l’initiative tout au long de mon stage.

Ce stage m’a permis d’acquérir une seconde expérience professionnelle en RH. Il s’est

déroulé dans une structure syndicale, ce qui une originalité dans mon parcours (par rapport à d’autre effectué en entreprise).

Pour le futur, je souhaite rester en France définitivement à la fin de mes études pour y travailler. Ceci, dans le but de valoriser mes diplômes français, et intégrer de grandes entreprises internationales.

D’ici à 3 à 5 j’espère occuper un poste d’assistante de ressources Humaines en début de carrière pour ensuite évoluer vers un poste de cadre supérieur de RH.

Enfin, dans un avenir plus lointain, je souhaite intégrer une entreprise multiculturelle (par exemple DANONE) et être détachée dans un pays étranger comme le Canada ou un pays d’Europe du Nord.

Mémoire GRH


Version 3.0

Annexes

Annexe A – Campagne de communication 2008

Mémoire GRH


Version 3.0

Annexe B: définition de la fonction ressources huma ines

Gestion des ressources humaines

Gestion des temps et

des activités

Relations sociales

Gestion contractuels individuels

Paie+ déclaratifs

Administration du personnel

Gestion des avantages sociaux

Rémunération

Communication interne

Appréciation

GPEC

Formation

Recrutement

Acquérir et développer les

bonnes compétences

Fidéliser les talents

Gérer efficacement et administrer dans le respect des contraintes juridiques

Contrôle de gestion

sociale

Suivi de la masse

salariale

Mémoire GRH


Version 3.0

Annexe C : Les outils pratiques

DIF : Droit Individuel de Formation CIF : Congé Individuel de Formation VAE : Validation Acquis de l’Expérience RAEP : Reconnaissance des Acquis de l’Expérience Professionnelle PdF : Plan de Formation, trois catégories d’action

� S’adapter à l’évolution de son poste de travail � Renforcer ses qualifications � Développer ses compétences

Mémoire GRH


Version 3.0

La fiche de poste

La fiche de poste rédigée l’année précédente est un outil précieux de préparation à l’entretien.

Le modèle de la fiche de poste FDSEA29

Fiche de poste Intitule de poste xxxxxxxxxxxxxx

Description du poste occupé Xxxxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx

Rattachement hiérarchique Responsable d’exploitation

Missions du poste 1. Xxxxxx 2. Xxxxxx 3. Xxxxxx 4. Xxxxxx 5. xxxxxx

Inventaire des activités % du temps Niveau d’autonomie (1 (faible) à 3 (fort))

Activité1 Activité2 Activité3 Activité 4 Activité5

… Connaissances et expériences souhaitées

Connaissances Xxxxxx xxxxxx xxxxxx

xxxxxx…

expériences xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

Aptitudes requises

Sens du travail en équipe Adaptation de l’environnement divers

Esprit d’autonomie …

Encadrement, moyens Encadrement de moyens financiers

Xxxxxxxx Encadrement de moyens physiques

Xxxxxxxx Encadrement de moyens humains

Xxxxxxxx Date à mise à jour Xx/xx/xxxx

Mémoire GRH


Version 3.0

ENTRETIEN PROFESSIONNEL PARTIE 1 : DOCUMENT DE PREPARATION REMIS AU COLLABORATEUR

IDENTIFICATION : NOM : PRENOM : Intitule du poste : Fonction : Employeur : Lieu de travail : ORGANISATION DE L’ENTRETIEN : Nom de l’évaluateur : Date et heure : Lieu : Madame, Monsieur, Afin que notre entretien soit un véritable échange de vue au cours duquel pourront être abordés votre activité, vos résultats, l’évolution de votre fonction et vos aspirations, nous vous remercions de vous préparer en étudiant les questions ci-dessous. Cet entretien est l’occasion d’évaluer de vos capacités professionnelles, d’évaluer vos résultats par rapport aux objectifs définis ensemble. Enfin, s’agissant d’un entretien professionnel, nous porterons une attention particulière sur l’actualisation et le développement de vos compétences. Nous conclurons notamment sur les formations que vous serez amenées à suivre et celles que vous sollicitez pour votre projet professionnel. L’objectif général de cet entretien est de réaliser un diagnostic commun sur votre fonction, vos résultats, vos attentes, et plus généralement les progrès que vous pouvez réaliser d’une part, et les moyens qu’il vous faut pour l’efficacité de vos missions, d’autre part. L’ordre du jour de cet entretien est le suivant :

- Réalisation du bilan de l’année écoulée, - évaluation de vos résultats et de vos capacités (/objectifs définis notamment), - vos attentes et vos souhaits, - les objectifs pour l’année à venir, - l’évolution de vos compétences et les formations à mettre en place (demandes de formation

notamment). Vous voudrez bien remettre les documents ci joints à votre évaluateur trois jours avant l’entretien. Je vous remercie de votre attention. Je reste à votre disposition pour toutes questions relatives à cet entretien.

Mémoire GRH


Version 3.0

QUESTIONS PREALABLES A L’ENTRETIEN ET AUTO EVALUATI ON

1) Organisation du travail : Pour vous, quels sont les événements importants qui sont intervenus dans l’année :

- au sein de votre fonction :

- au sein de votre formation :

- au sein de vos compétences :

- en général (autres évènements) : Avez-vous des questions sur l’organisation du travail que vous souhaiteriez voir aborder lors de notre entretien ?

Mémoire GRH


Version 3.0

2) Evaluation de votre comportement professionnel au sein de l’exploitation :

(exemple possible de critères à traiter pendant trois ans environ, puis modifier les critères ou passer à d’autres thèmes et formes d’évaluation)

Critères Avis du collaborateur évalué Satisfaisant A améliorer - présentation et ponctualité - gestion de l’emploi du temps et disponibilité - réactivité à la saisonnalité - respect des règlementations de sécurité - relations avec les collègues - relations avec les assistants supervisés - gestion des moyens matériaux - application des procédures - alerter à temps en cas de difficulté - connaître les compétences au sein du travail et solliciter les responsables ou collaborateurs

Avis et commentaires du superviseur (+ explications sur les écarts éventuels): --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3) Synthèse sur vos qualités professionnelles : POINTS FORTS POINTS FAIBLES

Avis et conclusions de l’évaluateur (superviseur) : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Mémoire GRH


Version 2.6

4) Evaluation de vos résultats et objectifs à atteindre : Pensez-vous avoir atteint les objectifs définis lors du dernier entretien ? Merci de nous apporter vos éléments et commentaires.

Rappel de l’objectif : Résultats atteints Commentaires Conclusion de l’évaluateur Objectif 1 :

Objectif 2 :

Objectif 3 :

Objectif 4 :

Mémoire GRH


Version 2.6

1) Formations suivies pendant l’année écoulée : (chapitre utile si évaluation non réalisée régulièrement pendant l’année)

Merci de faire le point sur les formations suivies cette dernière année, nous apporter vos éléments et commentaires.

Thème, centre de formation, lieu, date et forme (intra, ou en interne) :

Evaluation à froid de la formation (qualifiez précisément votre avis : faible, moyen, bon)

Commentaires sur les suites : progrès sur les méthodes, sur les connaissances techniques, sur l’organisation des missions, sur l’efficacité

et la rentabilité etc…)

Conclusions de l’évaluateur

Formation 1 :

Intérêt du thème

Pédagogie

Support

Organisation

Formation 2 :

Intérêt du thème

Pédagogie

Support

Organisation

Formation 3 :

Intérêt du thème

Pédagogie

Support

Organisation

Mémoire GRH


Version 3.0

ENTRETIEN PROFESSIONNEL PARTIE 1 : DOCUMENT DE PREPARATION REMIS AU CHARGE DE

L’ENTRETIEN

IDENTIFICATION DU SALARIE: Nom : Prénom : Intitule du poste : Ancienneté : Fonction : Type de contrat : Employeur : Lieu de travail :

Informations disponible sur la fiche de poste, le contrat de travail FORMATION INITIALE ET DIPLOME OBTENU _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Informations disponible sur le CV du salarié PARCOURS PROFESSIONNEL _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Informations disponible sur le CV du salarié HISTORIQUE DE FORMATION Poste occupé (et la date) : __________________________________________________________________________ Action de formation (et certificat obtenu) : __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Durée : ___________________________________date :___________________________

Plan de formation DIF Période de professionnalisation VAE (et certificat obtenu) : __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Durée : ___________________________________date :___________________________

Plan de formation DIF Période de professionnalisation BILAN DE COMPETENCE ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Durée : ___________________________________date :___________________________

Plan de formation DIF Période de professionnalisation Congé individuel à la formation: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Durée : ___________________________________date :___________________________

Mémoire GRH


Version 3.0

DROIT INDIVIDUEL A LA FORMATION (DIF) Nombre d’heure disponible en 2009____________________________________ Nombre d’heures d’utilisées au cours des deux dernières années _________________________________________________________________

Informations disponible sur le compteur de DIF BILAN DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL PRECEDENT Décisions des actions de formation, changement du post _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Décisions réalisées _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Décisions en cours de réalisation _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Remarques particulières _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Mémoire GRH


Version 3.0

ENTRETIEN PROFESSIONNEL PARTIE 2 : DOCUMENT POUR GUIDER L’ENTRETIEN A TENIR PAR

L’EVALUATEUR

IDENTIFICATION DU SALARIE: Nom : Prénom : Intitule du poste : Ancienneté : Fonction : Type de contrat : Employeur : Lieu de travail :

Informations disponible sur la fiche de poste, le contrat de travail BILAN DE L’ANNEE ECOULEE

Projet/Travaux objectif Travail effectué Ecarte+/-

OBJETIF POUR DE L’ANNEE AVENIR Définition d’objectif Délai Moyen à disposition

Objectif 1

Objectif 2

Objectif 3

Mémoire GRH


Version 3.0

COMPETENCES ET FORMATIONS A SUIVRE

Nature des compétences

Evaluation et commentaires

référence à des missions, situations professionnelles ou

objectifs

Formations envisagées

(thème, centre)

Plan de formation (employeur)

Demande salarié (DIF)

Nombre heures

Compétences techniques : - - - - - -

Compétences comportementales et

relationnelles : - - - - - -

Compétences en organisation et en efficacité

personnelle : - - - - - -

Compétence en technologie :

- - - - - -

Mémoire GRH


Version 3.0

EVOLUTIONS

Souhaite du salarié Souhaite de l’employeur Court terme (-1ans)

� Au niveau technique - - - - - -

� au niveau organisation - - - - - -

Moyen terme (1-3ans) � Au niveau technique

- - - - - -


Long terme (+3ans) � Au niveau technique

- - - - - -


Mémoire GRH


Version 3.0

CONCLUSION DE L’ENTRETIEN

APPRECIATION GLOBALE Performance insuffisante � Performance moyenne � Performance satisfaisante � Performance au dessus des attentes � Performance exceptionnelle �

COMMENTAIRE _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Période du prochain entretien à planifier : Entretien professionnel Visa du salarié reçu Visa du

responsable ou son représentant

Nom Nom Date Date Signature Signature :

Mémoire GRH


Version 3.0

Le compte-rendu de l’entretien Les points principaux à aborder :

� Evaluation des résultats professionnels L’échange porte sur les conditions et les raisons de l’obtention des résultats

significatifs de la période écoulée. Cette rubrique formalise le bilan factuel. � Rappel des objectifs de la période écoulée

Les objectifs indiquent les priorités d’action liées au poste. A la différence des missions qui sont structurelles, les objectifs sont conjoncturels et expriment la contribution attendue de l’agent, à un moment donné, dans le cadre de ses attributions et des orientations collectives de son unité.

� Bilan des réalisations professionnelles de la période écoulée Lors d’un dialogue avec l’agent, l’évaluateur effectue le bilan de la période

écoulée en évoquant des faits concrets et argumentés. � Evénements survenus durant la période écoulée pouvant expliquer un

écart avec les objectifs initiaux Il s’agit là de formuler, pour les prendre en compte, les actions nouvelles ou

celles conduites différemment du fait de nouvelles orientations, de projets ou dossiers prioritaires, de réorganisations internes, de nouvelles méthodes de travail, etc.

� Objectifs de la période à venir La définition de ces objectifs découle du bilan des réalisations professionnelles

de la période écoulée et d’évolutions liées au poste. � Objectifs

Par souci de réalisme, se limiter à un petit nombre d’objectifs fixés. � Démarché envisagée pour atteindre ces objectifs

Identifier des indicateurs de suivi servant à apprécier le niveau de réalisation de l’objectif. A défaut, essayer de préciser des modalités d’appréciation qualitative, ou de suivi.

� Formation : bilan et besoins Il peut s’agir de stages de formation, formations diplômantes, préparations

aux concours, participation à des colloques, séminaires ou conférences, congé de formation professionnelle, formation à titre personne, etc.

� Perspectives d’évolution professionnelle L’évaluateur note les souhaits du salarié, apporte des conseils, donne son avis,

aide à bâtir un projet. Cette rubrique permet d’aborder ensemble les évolutions envisageables de la

fonction du salarié ; d’amener ce dernier à formuler ses souhaits pour sa mobilité géographique et/ou professionnelle ; enfin, d’envisager les conditions d’application et de faisabilité.

� Conclusion de l’évaluation Dans cette rubrique, l’évaluateur résume le contenu de l’entretien et son

appréciation sur le plan professionnel du salarié pendant la période écoulée. RAPPEL : N+1 formalise la synthèse des éléments de l’entretien dans le compte

rendu d’entretien et le communique au salarié qui a 8 jours pour le compléter de ses observations. Le compte rendu est signé par le salarié et son supérieur hiérarchique, il est ajouté au dossier du salarié.

Mémoire GRH


Version 3.0

Le modèle du compte-rendu

PARTIE 3 : compte rendu A TENIR PAR L’EVALUATEUR Remarques & questions du salarié sur la phase introductive _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Le poste du travail Missions, activités ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Evolutions et changements depuis le dernier entretien professionnel ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Domaines de réussite_______________________________________________ ________________________________________________________________ Difficultés rencontrées______________________________________________ ________________________________________________________________ Tâches, fonctions, missions… de prédictions ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Eléments de satisfaction /d’insatisfaction _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Le projet professionnel Evolutions souhaitées par le salarié _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Objectifs professionnels _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Atouts, freins pour les atteindre _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Moyens de réalisation définis par le salarié _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Mémoire GRH


Version 3.0

La formation professionnelle Connaissance, par le salarié des modes d’accès à la formation _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Souhaits de formation _________________________________________________________________ Souhait d’utilisation du DIF _________________________________________________________________ Utilisation du hors temps de travail _________________________________________________________________ Plan d’actions Actions envisageables _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Conditions de réalisation _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Remarques du salarié (à remplir par le salarié) _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Date : Nom du salarié : Nom du chargé de l’entretien : Signature : Signature : Attention : le présent document ne constitue pas un contrat Par sa signature, le salarié atteste avoir pris connaissance de la synthèse de l’entretien professionnel. En apposant de sa signature, le responsable valide les choix et propositions d’actions.

Mémoire GRH


Version 3.0

Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, selon des étapes bien précises, le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié, dans le cadre d’un congé spécifique.

Quel est l’objectif du bilan de compétences ? Le bilan de compétences concerne toute personne désireuse : � d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et

professionnelles, ses motivations ; � de gérer ses ressources personnelles; � d’organiser ses priorités professionnelles; � d’utiliser ses atouts comme instrument de négociation pour un emploi, une

formation ou en termes de choix de carrière.

Pour l’entreprise, c’est aussi l’occasion de : � mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences ; � favoriser la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.

Le bilan de compétences donne lieu à la rédaction d’un document de synthèse en vue de définir ou de confirmer un projet professionnel, le cas échéant, un projet de formation.

Cette prestation peut être suivie à l’initiative de l’entreprise (elle est alors inscrite dans son plan de formation) ou du salarié (dans le cadre du congé de bilan de compétences).

Comment se déroule un bilan de compétences ? La démarche comprend trois phases sous la conduite du prestataire. Une phase préliminaire qui a pour objet de : � confirmer l’engagement du bénéficiaire dans sa démarche ; � définir et analyser la nature de ses besoins ; � l’informer des conditions de déroulement du bilan de compétences, ainsi

que des méthodes et techniques mises en œuvre. Une phase d’investigation permettant au bénéficiaire : � d’analyser ses motivations et intérêts professionnels et personnels ; � d’identifier ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles

et, le cas échéant, d’évaluer ses connaissances générales ; � de déterminer ses possibilités d’évolution professionnelle. Une phase de conclusion qui, par la voie d’entretiens personnalisés, permet au

bénéficiaire de : 1. prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation ; 2. recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un

projet professionnel et, le cas échéant, d’un projet de formation ; 3. prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.

Cette phase de conclusion se termine par la présentation au bénéficiaire du document de synthèse.

Mémoire GRH


Version 3.0

Evaluation compétences émotionnelles & comportement ales

facteur Niveau1

Non qualifié

Niveau2 En dessous des

attentes

Niveau3 Conforme aux

attentes

Niveau4 Dépasse les attentes

Note

1 Contrôle

émotionnel

Contrôle mal ses émotions durant

l’entretien, présente des

comportements inadaptés

Présente parfois des variations brusques dans l’expression de ses émotions au

cours de l’entretien

Contrôle ses émotions de

manière satisfaisant au

cours de l’entretien

Contrôle parfaitement

l’expression de ses émotions, parvient à les communiquer

de manière positive durant

l’entretien

2 Résistance au

stress

Ne support pas la pression et les situations de challenge,

présente des signes

d’épuisement ou de découragement

A parfois des difficultés à gérer le challenge et les situations

stressantes, aura besoin d’être accompagné

Gère son stress de manière

plutôt adaptée, pourra faire face aux principaux challenges du

poste

Donne le meilleur de lui-même dans les situations de

challenge, considère la

pression comme un moteur

3 Auto évaluation

Ne parvient pas du tout à identifier ses atouts et

points de développement,

possède une faible conscience de lui-

même

Parvient imparfaitement à

identifier ses atouts et points

de développement, a besoin d’être

guidé

Identifie clairement ses atouts et points

de développement

Identifie parfaitement ses

atouts et points de développement, présente une

conscience éclairée de son propre

potentiel

4 Auto motivation

Ne présente aucune motivation

pour le poste, pourrait avoir un impact négatif sur

son entourage

Présente une motivation

mitigée, aura besoin d’être régulièrement encouragé et

motivé

Se montre motivé par le poste, fait

preuve d’enthousiasme,

parviendra à s’auto-motiver correctement

Se montre très fortement motivé

par le poste, considère le poste

comme une véritable

opportunité, témoigne d’un enthousiasme communicatif

5 Sens de

l’initiative

S’en est tenu strictement à ce

qui lui était demandé, pourrait refuser d’aller au-delà des tâches

A parfois été au-delà des tâches

prescrites, pourrait

contribuer ponctuellement

au-delà des attentes si cela lui est demandé

A été régulièrement au-delà des

tâches prescrites de sa propre

initiative, n’hésitera pas à contribuer au-

delà des attentes

A atteint des résultats

exceptionnels, n’a pas hésité à aller

au-delà des tâches prescrites, contribuera

largement au-delà des attentes

6 adaptabilité A adopté un

comportement rigide, n’a pas

S’adapté de manière

imparfaite aux

Est parvenu à s’adapter seul aux évolutions

A anticipé les évolutions et s’y est parfaitement

Mémoire GRH


Version 3.0

cherché pas à s’adapter aux

évolutions qui sont survenues, perçoit

le changement comme une

menace

évolutions ou a dû être

accompagné pour y faire face, ne perçoit pas le

changement comme une opportunité

auxquelles il a été confronté, considère le changement comme une opportunité

adapté, a su en tirer pleinement

parti, considère le changement comme une véritable

opportunité

7 Sens de

l’innovation

S’en tient strictement à une

approche conventionnelle, ne perçoit pas les

enjeux de l’innovation

A parfois généré et proposé de nouvelle idées

mais sans réelle valeur ajoutée,

n’est pas parvenu à les faire adopter

A généré et proposé

régulièrement de nouvelle idées dont certaines à réelle valeur ajoutée, est parvenu à en faire adopter

certaines

Possède un véritable potentiel créatif, a généré et

proposé régulièrement de nouvelles idées à très forte valeur

ajoutée, est parvenu à en faire adopter un grand

nombre

8 Conscience

professionnelle

Présente peu de respect pour la hiérarchie, pour

les structures, les règles, possède des principes personnels discutables

Possède une vision souple de l’engagement, présente une considération

mitigée pour la hiérarchie, pourrait

enfreindre les règles et

procédures

Se montre respectueux de la hiérarchie,

des règles et des procédures, est

soucieux de respecter ses engagement

Se montre respectueux de la hiérarchie, des règles et des

procédures, est soucieux de respecter ses

engagement, a présenté un engagement

véritable vis-à-vis de l’entreprise

9 orientation

service

Ne montre aucune considération

particulière pour le client, pourrait

parfois le négliger

A parfois eu un comportement discutable avec

la clientèle, pourrait avoir besoin d’être encadré pour apporter le

niveau de service attendu au client

Présente une véritable

considération pour le client n’aura aucun

mal a apporter le niveau de

service attendu au client

Se montre extrêmement

centré sur le client et sur la

satisfaction de ses besoins, cherche à

renforcer sa satisfaction par des actions concrètes, parviendra sans

peine à apporter le niveau de service

attendu

10 Ecoute

Ecoute peu, n’a pas de disposition particulière pour l’échange montre des signes évident

de fermeture

N’est pas toujours attentif aux points de

vue différents du sien, témoigne une écoute de surface, n’est

pas véritablement

disponible

Se montre attentif et ouvert

aux points de vue différents du sien, témoigne son attention de manière active

Se centre véritablement sur son interlocuteur,

possède une grande ouverture aux points de vue différents du sien,

témoigne activement son attention, fait

Mémoire GRH


Version 3.0

preuve d’une grande

disponibilité

11 Acceptation des

remarques

Supporte difficilement les

remarques, réagit mal aux critiques

A du mal à accepter certaines

remarques, pourrait ne pas

prendre en compte les

critiques qui lui seront laites

Accepte plutôt bien les

remarques, tiendra compte des critiques qui lui seront faites

Possède une grande ouverture aux remarques,

cherche à évoluer en recueillant des feed-back, tirera pleinement parti

des critiques qui lui seront faites

12 Gestion des

conflits

Ne cherche pas à désamorcer les

risques de conflit, ne perçoit pas

l’intérêt d’éclaircir les situations sur le fond, risque de

dissimuler les problèmes

Cherche à éviter le conflit, risque

de ne pas toujours aborder ouvertement les

problèmes

Cherche à résoudre les problèmes de

manière constructive,

abordera ouvertement les

conflits qui pourront survenir

Veille particulièrement à

anticiper et à désamorcer les

conflits qui peuvent survenir,

abordera les problèmes de

manière spontanée

13 collaboration

Se centre sur la réalisation de ses

tâches, ne cherchera pas à

collaborer avec les autres

Ne collabore pas naturellement

avec les autres, aura besoin d’y être encouragé

Perçoit les enjeux du travail

en équipe, collaborera

volontiers avec les autres

Collabore activement avec

les autres, favorise l’échange,

participera à la création d’un

climat convivial et productif

14 communication Ne cherche pas à entrer en contact avec les autres

Cherche à entrer en relation avec les autres mais s’adapte peu à

ses interlocuteurs

pour faire passer ses messages

Apprécie d’entrer en

relation avec les autres,

communique clairement

Possède un véritable don pour la communication,

s’adapte naturellement à

son interlocuteur, fait parfaitement

passer ses messages

15 leadership

Se montre effacé, aura des difficultés

à s’affirmer au sein de l’équipe

A parfois des difficultés à s’affirmer, pourrait

rencontrer des difficultés à

trouver sa place au sein de l’équipe

Parvient à s’affirmer

positivement, trouvera

facilement sa place au sein de

l’équipe

Possède une influence et un rayonnement incontestable,

s’affirmera parfaitement au sein de l’équipe,

guidera et inspirera les autres

Source : www.accessfirst.com

Score total sur

Moyenne sur 4 (score total divisé par 15)

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Version 3.0

Annexe D : arborescence de contrats du travail

CONTRAT DE TRAVAIL

CONTRAT A DUREE DETERMINEE

CONTRAT SPECIFIQUE

CONTRAT A DUREE INDETERMINEE

CONTRATS : � APPRENTISSAGE � PROFESSIONNALIS

ATION � ETC…

CDI NORMAL : � TEMPS PLEIN � TEMPS PARTIEL

CDI INTERMITTENT

TEMPS DE TRAVAIL CDD :

� TEMPS PLEIN � TEMPS PARTIEL

TYPES DE CDD : � ACCROISSEMENT TEMPORAIRE

ACTIVITE � SAISONNIER � REMPLACEMENT

Payé à l’heure

Durée minimum

Date à date

Avec modulation

Sans modulation

Avec modulation

Sans modulation

Mensualisé

Durée minimum

Date à date

Avec modulation

Sans modulation

Avec modulation

Sans modulation

Convention Collective départementale de polyculture, d’élevage et de maraîchage

Mémoire GRH


Version 3.0

Annexe E – le plan d’action de Gestion RH de la FDS EA ACTE N°1 : RECONNAISSANCE APPUYEE DE LA FDSEA COMME

SYNDICAT PATRONAL EN AMONT DU DIALOGUE SOCIAL

Les accords de Lisbonne adoptés le 13 décembre dernier instaurent une « Europe sociale » qui, consacrant le conseil européen de printemps à la croissance et l’emploi, renforce le rôle des partenaires sociaux et donne au dialogue social une place primordiale. Ainsi, il conviendra pour chaque syndicat de travailler au développement de structures permettant la mise en place et la concrétisation de ce dialogue social, pierre angulaire du progrès social. A cet égard, la FDSEA, syndicat patronal de l’agriculture n’a pas attendu le traité modificatif pour favoriser et développer le dialogue avec ses partenaires. Ainsi, la FDSEA a su depuis de nombreuses années effectuer un travail en amont du dialogue social en développant des structures efficaces au sein desquelles se déroulent les négociations avec les autres partenaires sociaux. C’est pourquoi nous verrons de quelle manière s’effectue le travail de la FDSEA en amont du dialogue social et les résultats qui en ressortent. I) DEVELOPPEMENT DE STRUCTURES, CADRE DES NEGOCIATI ONS PARITAIRES

� Un objectif : associer les partenaires sociaux en a mont a) La FDSEA et ses partenaires sociaux négocient directement les conventions collectives

départementales de travail. Et dans le cadre fixé par la loi, ils effectuent un travail en amont en se retrouvant au sein de structures au sein desquelles ils élaborent une politique de l’emploi.

b) Ces structures d’orientation de la politique de l’emploi au sein des branches professionnelles sont :

- CPNE : Commission Paritaire Nationale de l’Emploi - CPRE : Commission Paritaire Régionale de l’Emploi

� Avant les négociations de conventions collectives d e travail

− Le but de ces négociations en amont est de préparer le terrain aux négociations du

régime juridique du secteur agricole. Ce travail en amont permet le maintien de négociations constantes entre les partenaires sociaux ce qui conduit à un travail plus efficace et à l’aboutissement à des conventions collectives de travail garantissant des emplois de qualité.

− Le travail en amont est donc aussi important que les négociations des conventions collectives et la FDSEA y occupe une place primordiale attachant un point d’honneur à ce travail avec les partenaires sociaux.

Mémoire GRH


Version 3.0

II) CREATION D’OUTILS ET DE GARANTIES

� Des garanties en matière d’emploi

− Ce travail en amont du dialogue social permet comme nous l’avons dit précédemment

de garantir des emplois de qualité. Aussi, les négociations ne portent pas seulement sur les conditions de travail mais élargissent leur champ d’actions à la formation professionnelle dans le cadre des négociations au sein du FAFSEA, lesquelles sont en concordance avec la négociation préalable au sein des CPNE et des CPRE.

− Aussi ces négociations ont permis la mise en place d’un outil : l’AEF (Association Emploi Formation) permettant à l’offre et la demande d’emploi de se rencontrer et assurant une optimisation de cette mise en relation. Cette association est cofinancée par une double cotisation patronale et salariale de 0.05 % de toute la masse salariale versée, prélevée par la MSA.

� Des garanties complémentaires

− L’efficacité de ces négociations a également permis l’établissement de garanties

complémentaires en faveur des salariés : le comité des entreprises de salariés agricoles, appelé CESA, financé par une cotisation patronale de 0.50 % des salaires versés et recouvrée automatiquement par la MSA auprès des employeurs.

− L’enjeu de ce travail en amont est donc l’efficacité des négociations entre les partenaires sociaux et l’amélioration de l’attractivité des emplois durables en production agricole. Cet enjeu est de taille pour un secteur qui manque de main-d’œuvre et peine à recruter. Cependant la FDSEA a su développer ce travail et le faire fructifier.

Mémoire GRH


Version 3.0

ACTE N°2 : MISE EN ŒUVRE OPTIMALE DU DIALOGUE SOCIA L,

DIALOGUE TERRITORIAL GRACE A LA FDSEA ET L’AEF Les objectifs de Lisbonne visent une dimension sociale de l’économie qui passe nécessairement par la garantie d’emploi de qualité et de progrès social. Ces objectifs ne peuvent être assurés que par le dialogue social entre les partenaires sociaux. Cependant si le dialogue social à l’échelle nationale permet de fixer les grandes orientations en matière d’emploi, la concrétisation de ces objectifs doit être appréciée à l’échelle territoriale et ne peut résulter que d’un travail de terrain des partenaires sociaux. Ainsi une mise en œuvre optimale de ce dialogue social résulte d’une combinaison entre négociation et action à l’échelle du territoire. Aussi cette mise en œuvre optimale de ce dialogue social est assurée par la FDSEA au travers de ses élus présents dans les territoires, mais également grâce à la décentralisation de l’Association Emploi et Formation de Finistère, l’AEF qui assure un travail au plus près des gens et des problèmes, à titre de bourse de l’emploi et de guichet d’accueil. Nous verrons de quelle façon la FDSEA assure le dialogue social et en quoi la décentralisation de l’AEF est un outil majeur.

I) FDSEA, LE DIALOGUE A L’ECHELLE TERRITORIALE

� Le dialogue à l’échelle des territoires − A l’échelle d’un territoire, on peut conduire un projet territorial pour l’emploi. Rappelons

qu’il n’y a pas de développement de l’emploi sans développement économique et sans partenaires. A titre de partenaires, le projet territorial doit pouvoir compter sur les responsables d’entreprise du territoire d’Etat et leurs représentants syndicaux, les communes et communautés de communes, etc. Il s’agit d’axer le projet territorial autour de l’entreprise. L’animation territoriale de l’emploi peut être faite par la communauté de communes dont le consensus doit être, bien entendu, recueilli, cela conditionne l’intervention de l’Etat et de la région. Le niveau de la communauté de communes est le niveau approprié.

− La FDSEA souhaite participer au dialogue social territorial en vue de se rapprocher du terrain et, de ce fait, gagner en efficacité. Ainsi, avec ses partenaires, elle instaure des structures de concertation à l’échelle des territoires

− La CPRE fixe les grandes lignes de la politique de l’emploi à l’échelle des régions et de leurs territoires et ensuite, la FDSEA et les syndicats de salariés sont acteurs sur chaque territoire.

� Une présence d’élus FDSEA dans tous les territoires

La FDSEA est présente sur l’ensemble du département via ses syndicats locaux communaux ou cantonaux. Ces représentants patronaux peuvent être mobilisés pour les négociations, arbitrages ou actions à conduire au niveau des territoires. (Cf. Annexe 3)

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Version 3.0

II) L’AEF DECENTRALISEE, UNE ACTION OPTIMALE A L’EC HELLE DES

TERRITOIRES

� Un outil à l’échelon du territoire

L’Association Emploi Formation (AEF) est une bourse de l’emploi et un guichet d’accueil des employeurs et des salariés ou futurs salariés. Outre la mise en relation de 2200 offres et demandes d’emploi par an, elle participe à des actions de recrutement et de communication. Par ailleurs, elle mène des actions ciblées en faveur des jeunes. Elle participe avec la FDSEA à des actions de gestion prévisionnelle des emplois. Ainsi, en vue du recrutement des jeunes qui restent sur le marché du travail ou qui se tournent uniquement vers les marchés porteurs comme les emplois de service, l’AEF mène des actions pour les réorienter et accompagner leur implantation dans les territoires. De même, le problème de l’emploi des séniors doit être traité à l’échelle du territoire, et pas seulement dans le cas de licenciements économiques. Enfin, la production agricole doit être en mesure, à l’échelle du territoire, de résoudre les problèmes liés à la ruralité, comme celui de la mobilité.

� MDE / MDF : une innovation en matière de dialogue s ocial à l’échelle territoriale

Dans le Finistère, seul le territoire de BREST a mis en place une maison de l’emploi labellisée de type BORLOO. Une Maison de l’Emploi (MDE) ne peut fonctionner que si elle travaille dans le cadre d’un projet de développement économique local. Quant aux Maisons de la Formation (MDF), elles fonctionnent aisément car il s’agit de structures légères, sous forme de permanences et en lien avec les élus du Conseil Régional présents sur le territoire. Les Maisons de la Formation accompagnent les projets de formation et d’adaptation des emplois aux besoins des entreprises en innovant et en raccourcissant les délais habituels de validation. Si leur action dans le cadre d’un projet territorial cela renforce son action. Les Maisons de l’Emploi et de la Formation sont, quant à elles des innovations en matière d’organisation du service public de l’emploi :

- en associant l’ANPE, les ASSEDIC et tous les acteurs du territoire dont l’AEF - en regroupant les instances décisionnelles en matière d’emploi et de formation dans

le cadre de la décentralisation, qu’elles soient économiques, syndicales ou institutionnelles. Elles sont le shéma idéal d’une gouvernance globale et cohérente de l’économie sociale d’un territoire, un but à atteindre depuis de nombreuses années. Les récentes réformes leur donnent de nouvelles perspectives.

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ACTE 3 : FINISTERE, UN DEPARTEMENT QUI A TOUJOURS E TE INNOVANT EN MATIERE DE MARKETING GRH DE LA BRANCHE

PRODUCTION AGRICOLE En matière de dialogue social le Finistère a toujours été un département à la pointe, ce qui se mesure à la lumière du développement d’un certain nombre de dispositifs. I) EN MATIERE D’EMPLOI

� La bourse des emplois . Création de l’AEF, l’Association Emploi Formation, en 1990

par les partenaires sociaux de la branche production agricole, à savoir la FDSEA côté employeur et la CFDT côté salarié. Elle est la première bourse départementale des emplois des salariés non cadres en production agricole créée en France.

Elle gère à ce jour, plus de 2200 offres d’emploi par an composées comme suit : − 1200 CDI ou CDD en production animale ou végétale, à raison de 75% des offres en

production animale enregistrées pour du CDI et à l’inverse 85 % des offres en production végétale enregistrées pour du CDD.

− 1000 CDD de courte durée, pour des travaux très saisonniers La création de cette association résulte de la volonté des partenaires sociaux FDSEA et CFDT qui se sont associés en 1990 pour créer cette association paritaire. Elle est financée par les salariés et les entreprises en activité, en application des avenants aux différentes conventions collectives de travail de la production agricole et entreprises du monde rural. Les avenants signés prévoient de prélever par le biais de la MSA une cotisation patronale de 0,05 % de toute la masse salariale versée par les entreprises de la production agricole et une cotisation salariale du même montant, soit au total 0,10 % de la masse salariale qui sont ensuite reversés à L’AEF. Depuis 1990, l’AEF 29 a fait des émules dans tout l’Ouest de la France, puis à l’échelon régional et national : des ADEFA, AREFA et ANEFA ont été créées à sa suite, notamment dans le grand Ouest. Puis, en 2007 décision de décentralisation des bureaux de l’AEF du Finistère sur l’ensemble du département, sous forme de permanences, pour augmenter son efficacité.

� Le premier groupement d’employeurs (GE) créé dès 1 992, dans le Finistère entre exploitants agricoles, en vue de l’emploi à temps partagé entre deux exploitations au moins. Création à ce jour de + de 400 GE dans le département et 200 sont en activité. Mise en place d’une fédération des groupements d’employeurs, la Fédération Départementale des Groupements d’Employeurs Agricoles.

� La Commission Paritaire de l’Emploi, CPRE , de Bretagne est mise en place dès 1993 sous l’impulsion des partenaires sociaux du Finistère très impliqués dans les démarches paritaires. Cette instance paritaire définit, dans la déclinaison des compétences de la CPNE, les orientations politiques en matière d’emploi et de la Formation en Bretagne. Tout décideur politique doit se conformer à son avis avant d’entériner une décision.

Compétences en matière de politique de l'emploi de la CPRE : En ce qui concerne la politique de l'emploi, la CPNE et les CPRE ont pour mission:

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− de permettre l'information réciproque des organisations signataires sur la situation de l'emploi en agriculture ;

− de procéder ou de faire procéder à des études en vue de permettre une meilleure

connaissance de la situation de l'emploi, son évolution passée et son évolution prévisible à moyen et à long terme, compte tenu notamment de l'environnement économique, technologique, social et professionnel ;

− De promouvoir une politique concertée de l'emploi en agriculture en liaison avec les

pouvoirs publics, les administrations, les organisations professionnelles et les organismes de placement concernés.

En outre, la CPNE ou les CPRE sont consultées ou peuvent être consultées par tout organisme ou autorité compétente non seulement dans les cas prévus par les textes légaux ou conventionnels mais pour toutes questions liées à des actions en matière d’emploi concernant exclusivement ou non les entreprises et salariés agricoles.

� L’Observatoire départemental des emplois, ODESA, en production agricole en partenariat entre l’AEF et la MSA, dès les années 2000. Il constitue une base de données à N-1 très fiable puisqu’il s’agit des chiffres de l’emploi enregistrés par la MSA. En relation étroite avec les partenaires sociaux de l’AEF, la MSA a adapté sa requête informatique aux souhaits d’analyse de la branche. Cet observatoire recense les employeurs et les salariés par canton, la structure des entreprises : forme juridique, production, effectif etc. Et celle des emplois, production, salaire horaire moyen, type de contrat de travail, sexe, etc.… Depuis cette initiative finistérienne a été relayée par la CPRE de Bretagne qui a demandé au service économique de la Chambre régionale d’agriculture de faire une analyse de prospective des besoins en termes d’emploi et de qualification pour les 10 années à venir et par Bassin d’emploi ou Pays.

II) EN MATIERE DE QUALITE D’EMPLOI

� Mise en place dès 1992, de garanties de prévoyance , par les conventions collectives départementales Polyculture Elevage Maraîchage, d’une part et Horticulture Pépinières, d’autre part. Ces garanties permettent d’assurer à l’échelle de la branche production agricole, une couverture mutualisée du risque liée à l’obligation de maintien de salaire en cas de maladie du salarié, en application de loi de mensualisation. Soit en pratique un maintien de salaire pendant 3 ans grâce aux versements d’indemnités complémentaires et au versement des indemnités journalières légales de la sécurité sociale. De plus mise en place de la même manière, des garanties en cas de décès à hauteur d’un an de salaire, plus les garanties obsèques et rente éducation des orphelins L’ensemble est financé par des cotisations patronales et salariales appelées par la MSA sur tous les salaires versés dans les entreprises concernées par ces conventions collectives de travail.

� Dès 1995, création du premier comité inter entrepri ses des salariés agricoles, de France le CESA . Cette initiative a été ensuite reprise dans une loi de modernisation de l’agriculture qui en a fait la promotion et a indiqué les modalités de

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mise en place. Il est financé par une cotisation de 0.50 % des salaires bruts des salariés des conventions collectives de travail qui ont décidé sa mise en place au profit des salariés de cette convention collective. Un avenant, aux conventions collectives de travail concernées a décidé du prélèvement d’une cotisation et a ainsi ouvert des droits à prestations aux salariés concernés par ces conventions collectives de travail.

� Proposition d’une assurance groupe pour une complém entaire santé maladie , chirurgie frais de soins, grâce à une négociation d’un contrat groupe par le comité inter-entrepris des salariés agricoles du Finistère, le CESA pour les salariés qui le souhaitent.

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ACTE 4 : LA PLACE DES JEUNES AU DEBAT Lors du colloque, il a largement été fait état des difficultés pour les exploitants agricoles d’embaucher de la main d’œuvre, et à fortiori pour trouver un successeur à la tête de l’exploitation. A ce titre, il semble incontournable d’intégrer au débat les jeunes qui suivent les formations permettant d’aboutir à ces métiers. Outre les lycées agricoles, de nouvelles formations innovantes sont mises en œuvre tant en matière d’information que de formation (I) et quelques jeunes sont intervenus pour donner leurs impressions (II). I) NOUVEAUTE EN MATIERE DE FORMATION ET D’INFORMATI ON

� Création du Service Universitaire d’Accueil, d’Ori entation et d’Insertion

Professionnelle SUAOIP par l’UBO,

La récente loi portant réforme des universités prévoit, en son article premier, le lien entre le monde de l’entreprise et l’enseignement dispensé par les universités. Et, l’Université de Bretagne Occidentale revendique haut et fort ses réussites. Selon les chiffres de l’enquête régionale, sur la cohorte de 2005 des diplômés de master 2, le taux d’insertion professionnelle est de 85 % et, dans de nombreux domaines, ce taux est de 100 % au bout de six mois. Nous comptons 670 étudiants en licence pro, 1100 en Master pro. L’IUT de Quimper accueille 1400 étudiants et celui de Brest 1000. Les contrats de professionnalisation se développent à vitesse grand V en licence pro comme en master. Monsieur Hervé BELLON professeur à L’Université de Bretagne Occidentale et chargé de mission pour « le réseau des diplômés de l’UBO », représentant de Pascal OLIVARD, l’actuel et récent président de l’Université finistérienne a témoigné du lien ancien entre le monde de l’entreprise et l’UBO. De plus, l’université consacre ce lien entre le monde universitaire et le monde du travail, à travers la cellule permanente d’information et d’orientation de l’UBO : le service SUAIOP.

II) INTERVENTION DES JEUNES EN LICENCE PRO

� Création d’une formation innovante : Présentation d e la licence professionnelle Management des Organisations Agricoles (MOA) Option Agronomie.

La mise en place de la licence MOA proposant une formation de gestion permettant à terme de reprendre une exploitation agricole. Cette formation est une réponse supplémentaire à la problématique « Comment se former et se préparer à la reprise d’une entreprise agricole demain ? ». Le Lycée agricole du NIVOT à LOPEREC développe, conjointement avec l’IUT de Morlaix et la Maison Familiale, l’IREO de Lesneven, une licence professionnelle centrée sur l’exploitation agricole. Cette licence est l’aboutissement de réflexions sur la mutation de l’agriculture bretonne. Face aux contraintes économiques croissantes, elle se caractérise notamment par une

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modification des structures de production. Celles-ci sont plus grandes et ont une organisation sociale différente (une augmentation du salariat, des formes sociétaires…). Cette évolution entraîne une modification des profils de compétences au sein des entreprises où le volet management apparaît déterminant au succès du fonctionnement de l’exploitation. La licence s’inscrit dans ce contexte et elle ambitionne de former des jeunes aux fonctions de : − futurs chefs d’exploitation (associés, reprise à la suite d’une cessation d’activité…) − cadres intermédiaires opérationnels capables de piloter une unité de production comme

salarié (ex : maternités collectives, pépinières…). Il s’agit à ce stade de quelques situations chaque année. Néanmoins les promoteurs de cette formation espèrent ainsi assurer l’insertion professionnelle et promouvoir des emplois de qualité en agriculture conformément à l’esprit du Traité de Lisbonne.

A ce jour, il reste à consolider les partenariats avec le monde économique pour recenser les demandes des employeurs, en termes de reprises ou de cessions d’exploitation. Il faut assurer un travail d’interface entre l’offre des exploitants et la demande d’insertion des jeunes.

� Témoignage d’un salarié agricole, futur chef d’entr eprise agricole Les parents de Jérôme gèrent une exploitation porcine (120 truies Naisseurs Engraisseurs). Son but est depuis longtemps de s’installer, mais pas forcément directement sur l’exploitation familiale, d’autant que son père est encore jeune (50 ans). Jérôme souhaite s’installer d’ici 2 à 4 ans, après avoir acquis une expérience complémentaire dans le secteur agricole (exploitation ou groupement/coopérative). Mais, dès à présent, il est très attentif aux opportunités de reprise qui se présentent et étudiera chaque projet. Après un BAC technologique, puis un BTS « productions animales », Jérôme pensait arrêter son cursus de formation mais, en se rendant compte qu’il avait une vision restreinte de l’entreprise, il a souhaité compléter son parcours par une formation plus globale et transversale. En revanche, il ne souhaitait pas faire une 3ème année purement théorique sans application sur le terrain. La licence professionnelle proposée depuis 2006 par l’UBO Morlaix et Le NIVOT, notamment, dans le cadre de contrats de travail en alternance (contrat d’apprentissage ou contrat de professionnalisation) a bien répondu à ses attentes et se déroule en 3 temps :

- 10 semaines à l’UBO en commun avec 80 étudiants d’horizons divers, 23 en cursus management des entreprises agricoles et 60 en Marketing,

- 7 semaines au NIVOT (LOPEREC) - 28 semaines de stage en alternance avec des périodes de 2 semaines de cours

théoriques. Le lien avec le terrain rend la formation particulièrement intéressante. « Par ailleurs, les enseignants sont aussi majoritairement des professionnels engagés dans les entreprises » précise Jérôme.

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ACTE N°5 : EUROPE, LE DIALOGUE SOCIAL SOURCE

D’INSPIRATION ET LES PERSPECTIVES DU TRAITE DE LISB ONNE Le traité instituant les Communautés européennes, signé en 1957 et modifié notamment par les traités de Maastricht et d’Amsterdam posait déjà les prémices d’une possible législation sociale européenne. Aujourd’hui, le traité modificatif sur la fonctionnement de l’Union adopté à Lisbonne vient concrétiser cette Europe sociale en octroyant notamment à la charte de droits fondamentaux une valeur juridique, en assignant à l’Union de nouveaux objectifs en matière sociale et en insérant également une clause sociale transversale au sein du traité. Mais surtout, le Traité sur le Fonctionnement de l’Union Européenne (TFUE) réaffirme le rôle des négociations des partenaires sociaux à l’échelle européenne. I) LA PLACE DU DIALOGUE SOCIAL AU NIVEAU EUROPEEN

� Un rôle consultatif important − Tout d’abord le traité consacre la consultation préalable des partenaires sociaux à toute

initiative communautaire, lorsque la commission prendra une initiative en matière sociale elle devra d’abord consulter les partenaires sociaux qui pourront alors adopter une recommandation et même faire état de leur volonté de négocier un accord. Un autre processus de consultation qui existe depuis 2003 et qui sera formalisé par le Traité sur le Fonctionnement de l’Union Européenne (TFUE) prévoit qu’avant chaque Conseil européen de printemps se réunisse le sommet tripartite afin d’exprimer les positions des partenaires sociaux.

− Ainsi le traité de Lisbonne place le dialogue social au cœur de l’Europe sociale stimulant

ainsi les négociations et donc les accords entre les partenaires.

� L’émergence d’un pouvoir normatif

− Le traité prévoit également que si lors d’une consultation les partenaires sociaux

décident de négocier un accord contraignant sur le thème proposé par la commission, alors cette dernière perd son droit d’initiative et le Parlement Européen son pouvoir de légiférer sur le thème en question. (ex : accord interprofessionnel sur le temps de travail).

− Ainsi le traité octroie par cette procédure un pouvoir très fort aux négociations puisque

ces accords par la force contraignante qui les caractérise acquièrent un caractère normatif devant faire l’objet d’une transposition dans le droit interne des Etats membres. Ces accords sont mis en œuvre dans les matières de compétences européennes par une décision du Conseil (qui partage avec le Parlement le pouvoir législatif), ils acquièrent ainsi la même force qu’une directive ou un règlement européen. Dans les autres domaines, ils sont transposés selon les pratiques propres aux partenaires sociaux et aux Etats membres.

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II) LES CONSEQUENCES DU DIALOGUE SOCIAL A L’ECHELLE EUROPEENNE

� Un élargissement des acquis en matière sociale − Le traité de Lisbonne confirme le dialogue social à l’échelle européenne dans le cadre

de comités de dialogue social sectoriel. Un tel comité existe en agriculture, le Comité de dialogue social sectoriel a d’ailleurs été le premier comité sectoriel à se former en raison de la PAC. Ainsi ces négociations peuvent être perçues comme une possibilité d’uniformiser les politiques et les outils des différents pays dans des domaines qui ne sont pas forcément assignés par le TFUE à l’UE

− Deux accords ont été signés ces dernières années dans le cadre de ce comité, dont l’un

portait sur la formation professionnelle en 2003. La France a pu faire part de son expérience et de ses outils dans le domaine de la formation professionnelle et faire comprendre l’intérêt de la formation des salariés. Selon le bilan qui en a été fait de cet accord en 2005, les partenaires sociaux de huit Etats avaient ouvert des négociations sur la base de cet accord, ce qui contribue à développer une vision commune de la formation professionnelle continue en Europe.

� Mais une uniformisation plus que relative

Un problème d’uniformisation du coût du travail avec une conséquence dramatique : le dumping social. Les compétences de l’Union européenne sont limitées en matière sociale, l’Europe se contente souvent d’ériger quelques standards minimums dans des domaines limités pour lesquelles elle est compétente (santé au travail notamment). Le coût du travail qui est facteur de concurrence n’est pas de la compétence de l’Union car lié à de multiples facteurs. Ce dumping est parfois malheureusement actif dans des domaines où l’Europe est compétente pour agir, c’est le cas de la prestation de service dont les règles favorisent parfois le dumping social de certains Etats au détriment d’autres. Des entreprises issues d’autres pays européens ont ainsi pu se présenter en France, chez des exploitants agricoles notamment, pour effectuer des travaux à un coût moindre que le coût d’utilisation directe de la main d’œuvre locale…mais souvent en marge de la légalité, faute de respect des normes sociales minimales !

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Glossaire/lexique

� CPNE : Commission Partiaire Nationale de l’Emploi en agriculture � CPRE : Commission Partiaire Régionale de l’Emploi en agriculture � FAFSEA : Fond d’Assurance Formation des Salariés des Exploitations et

entreprises Agricoles � CPR : Commission Paritaire Régionale � CPD : Commission Paritaire Départementale � ANEFA : Association Nationale Emploi Formation en Agriculture � AREFA : Association Régionale Emploi Formation en Agriculture � ADEFA/AEF : Association Départementale Emploi Formation en

Agriculture/Association Emploi Formation � FDSEA : Fédération Départementale des Syndicats d’Exploitants Agricoles � FRSEA : Fédération Régionale des Syndicats d’Exploitants Agricoles � FNSEA : Fédération Nationale des Syndicats d’Exploitants Agricoles � BPA : Brevet Professionnel Agricole � BPREA : Brevet Professionnel Responsable d'Exploitation Agricole � CCTAR : Certificat de Capacité Technique Agricole et Rurale � CS : Certificat Spécialisation � MSA : Mutualité Sociale Agricole � DDTEFP : Direction Départementale du Travail, Emploi, Formation Professionnelle � VAE : Validation Acquis de l’Expérience � GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences � CIF : Congé Individuel de Formation � DIF : Droit Individuel de Formation

� Activité Ensemble de tâches en vue de la réalisation d’un travail. Le regroupement des activités ayant une finalité commune constitue un domaine d’activité (Exemple : démarrer la production)

� Compétence

Ensemble des connaissances, des savoir-faire (maîtrise d’un mode ou des plusieurs modes opératoires) et des savoir-être (rigueur, précision) mis en œuvre dans son poste de travail.

� Emploi Un ensemble de situations de travail ayant des finalités identiques (Exemple : opérateur)

� Métier

Le métier se caractérise par des activités et des compétences. Il forme un espace naturel d’évolution entre les emplois composant un même métier.

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� Bilan de compétences

Il vous permet de faire le point sur vos compétences. Il vous aide à définir un projet professionnel.

� Validation acquis de l’expérience (VAE) Avec la VAE, vous validez vos acquis professionnels par un diplôme, un titre ou un certificat inscrit dans le répertoire national des certifications professionnelles.

� Congé Individuel de Formation (CIF) Le CIF vous permet de prendre un congé pour suivre la formation de votre choix, indépendamment des actions organisées par votre entreprise.

� Droit individuel de formation (DIF) Chaque année, vous capitalisez 20 heures de formation cumulables sur 6 ans (soit 120 heures de formation au total). Il faut obtenir l’accord de votre employeur sur la formation. Le DIF vous permet de prendre l’initiative de la formation et de construire ainsi, en accord avec votre employeur, votre parcours professionnel.

� Plan de formation Il est établi par la personne chargée de la formation dans votre entreprise et prévoit les actions de formation organisées en fonction de ses besoins. Le plan de formation classe ces actions en 3 groupes :

� Les actions d’adaptation au poste de travail répondent à la nécessité d’être opérationnel dans vos fonctions,

� Les actions liées au maintien dans l’emploi préparent à une transformation de vos fonctions,

� Les actions liées au développement des compétences vous permettent d’évoluer en termes de qualification professionnelle.

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Bibliographie

� Régionalisation et politique de l’emploi et de la formation [dossier interne de la FDSEA]

� Les principales étapes de l’emploi et de la formation en agriculture [dossier

interne de la FDSEA]

� GPE2 : mécanisation, prestation de service, entraide, etc. ou les autres alternatives au salariat «l’agriculture au cœur de l’emploi» [Disponible en ligne http://www.fnsea.fr/sites/webfnsea/dossiers/emploi/gpe/default.aspx]

� Les groupements d’employeurs agricoles et ruraux «l’agriculture au cœur

de l’emploi» [Disponible en ligne http://www.fnsea.fr/sites/webfnsea/extranet/]

� Fiches pratiques au service des employeurs agricoles (février 2008)

[dossier interne du CESA29] [Entretien professionnel]

« l’entretien professionnel »

[Disponible en ligne http://www.plastifaf.com/docs/f_tech/livret_entretien_prof.pdf]

« la gestion des ressources humaines pour les TPE » [Disponible en ligne http://www.kiosqueTPE.com/fonction-rh.cfm]

« l’entretien professionnel : au cœur du management »

« guide manager pour l’entretien professionnel »

«rapport sur les actions incitative de l’Etat après des TPE pour le

développement de la gestion ressources humaines » [Disponible en ligne http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000653/0000.pdf]

Des sites à consulter

� www.agrimetiers.com Site pour découvrir les métiers, les formations, les emplois et la découverte du secteur agricole en Bretagne

� www.anefa.org Site national des partenaires sociaux de l’agriculture réunis dans les AEF

� www.metiersdelagriculture.fr Site national de la FNSEA pour la promotion des métiers de l’agriculture

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Tableaux de matières

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................2

SOMMAIRE.......................................................................................................................................................... 3

INTRODUCTION................................................................................................................................................. 5

PRESENTATION DE LA FILIERE AGRICOLE FINISTERIENNE.. .......................................................... 6

LA FRANCE, IMPORTANT PRODUCTEUR DE PRODUITS AGRICOLES....................................................................... 6 L’ AGRICULTURE : UN ACTEUR ECONOMIQUE IMPORTANT.................................................................................... 6 UN SECTEUR D’ACTIVITE COMPOSEE DE PETITES ENTREPRISES............................................................................ 6 LES DIFFICULTES DE GESTION AU QUOTIDIEN......................................................................................................7

Une gestion souvent limitée par le temps et les moyens................................................................................. 7 Un modèle en évolution au sein de l’agriculture bretonne ............................................................................ 8

PRESENTATION DE LA FEDERATION DU FINISTERE (FDSEA 2 9)...................................................... 9

ORGANISATION DE L’EMPLOI ET DE LA FORMATION AGRICOLE......................................................................... 10 Rôles et missions des différents organismes................................................................................................. 10 Présentation des différents acteurs .............................................................................................................. 11

M ISSIONS DE LA FDSEA ................................................................................................................................... 13 La défense des intérêts collectifs et individuels des adhérents ..................................................................... 13 Intermédiaire social .....................................................................................................................................13

LA FDSEA DU FINISTERE ................................................................................................................................. 14 Organisation de la FDSEA du Finistère ...................................................................................................... 14 Organigramme de la structure administrative ............................................................................................. 15

POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE LA BRA NCHE « PRODUCTION AGRICOLE »...................................................................................................................................................... 16

CONTEXTE DOUBLE : DES ANNEES 1990-2000 DANS LE FINISTERE.................................................................... 16 Contexte démographique.............................................................................................................................. 16 D’une structure familiale à l’entreprise....................................................................................................... 17

CONTEXTE DEPUIS 2000 .................................................................................................................................... 18 Confirmation et maintien des besoins .......................................................................................................... 18 Nécessaire évolution de la connaissance de ce nouveau métier................................................................... 18 Le développement du salariat : un objectif partagé dans le Finistère ......................................................... 18

UNE PENURIE DE MAIN D’ŒUVRE AGRICOLE RECURRENTE................................................................................ 19 Des métiers qui souffrent d’une mauvaise image......................................................................................... 19

Des conditions de travail souvent pénibles ................................................................................................................ 19 Une rémunération faible .............................................................................................................................. 20

Comparaison par rapport aux autres métiers.............................................................................................................. 20 Rémunérations moyennes dans le Finistère ............................................................................................................... 21

Un rapport à l’agriculture qui varie selon les cultures................................................................................ 22 COMMENT RENDRE LES METIERS DE L’AGRICULTURE ATTRACTIFS................................................................... 23

Création de fiches de poste........................................................................................................................... 23 Intérêt des fiches de poste.......................................................................................................................................... 23 Exemple de fiche métier ............................................................................................................................................ 24

Campagnes de communication..................................................................................................................... 25 Impact des campagnes de communication ................................................................................................... 26 Actions de communication locales ou individuelles ..................................................................................... 26 Une activité diversifiée.................................................................................................................................26 Attirer les jeunes et favoriser les reconversions........................................................................................... 27

Gamme de formation ................................................................................................................................................. 27 Différents types de formations en alternance.............................................................................................................28 Formation continue.................................................................................................................................................... 29

Expérience personnelle ................................................................................................................................ 30

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APPLICATION AU SEIN DE LA FDSEA BRANCHE « PRODUCTION AGRICOLE » DES 1990 .................................... 31 Bilan de la situation locale........................................................................................................................... 31

Répartition Hommes - Femmes ................................................................................................................................. 31 Un savoir-faire à transmettre...................................................................................................................................... 31

Actions de la FDSEA du Finistère................................................................................................................ 32

LES OUTILS DE LA GESTION PREVISIONNELLE ............ ...................................................................... 33

LISTE DES OUTILS A DISPOSITION....................................................................................................................... 33 FINANCEMENT DE CES OUTILS........................................................................................................................... 33 LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES................................................................... 35

Définition : la gestion prévisionnelle des emplois et compétences............................................................... 35 Application au sein de la FNSEA : PROVEA............................................................................................... 36

LE SERVICE RESSOURCES HUMAINES DE LA FDSEA DU FINISTERE.................................................................. 37 Négociation de la convention collectives de branche................................................................................... 37 Création et mise en place de l’Association Emploi et Formation ................................................................ 37 Mise en place de politiques de gestion prévisionnelle des emplois .............................................................. 37 Prestations juridiques individuelles pour les employeurs ............................................................................ 38 Mise en place d’un service d’aide administratif........................................................................................... 38 Mise en place d’un service remplacement.................................................................................................... 38 Mise en place d’une fédération départementale pour les 200 groupements d’employeurs du Finistère......38 Publications d’informations régulières et ciblées à caractère patronal, juridique et Gestion RH .............. 38

L’A SSOCIATION EMPLOI ET FORMATION (AEF)................................................................................................ 39 Objectifs de l’AEF........................................................................................................................................ 39 Compétences de l’AEF ................................................................................................................................. 40 Partenaires principaux de l’AEF ................................................................................................................. 40

LE GROUPEMENT D’EMPLOYEURS (GE)............................................................................................................ 41 Présentation du dispositif : groupement employeur..................................................................................... 41 Intérêt du groupement d’employeurs............................................................................................................ 41 Récapitulatif des différents Groupement d’Employeur................................................................................ 43 Chiffres pour le Finistère ............................................................................................................................. 43

LE COMITE INTER-ENTREPRISE POUR LES SALARIES AGRICOLES (CESA)......................................................... 44 Rôle du CESA............................................................................................................................................... 44 Modes de fonctionnement............................................................................................................................. 44 Prestations et conditions .............................................................................................................................. 44

LE FOND D’A SSURANCE FORMATION DES SALARIES DES EXPLOITATIONS ET ENTREPRISES AGRICOLE

(FAFSEA)......................................................................................................................................................... 45 LE COMITE PARITAIRE DEPARTEMENTAL D’HYGIENE, DE SECURITE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL

(CPDHSCT)...................................................................................................................................................... 46

MISSIONS CONFIEES DURANT CE STAGE............................................................................................... 47

RAPPEL DE L’OBJECTIF ACADEMIQUE DU STAGE................................................................................................ 47 PROBLEMATIQUE DE CE STAGE.......................................................................................................................... 47 PRESENTATION DES DIFFERENTES MISSIONS REALISEES.................................................................................... 48

Mission de réalisation des livrets d’accueil ................................................................................................. 48 Mission de réalisation des guides d’entretien professionnels ...................................................................... 49

CHOIX D’UNE MISSION PARTICULIERE COMME SUJET D’ETUDE.......................................................................... 49

DEFINITION, ROLE ET INTERET DE L’ENTRETIEN PROFESSI ONNEL........................................... 50

DEFINITION DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL................................................................................................... 50 Intérêt et objectifs......................................................................................................................................... 50 Bénéficiaires................................................................................................................................................. 50 Organisation................................................................................................................................................. 50 Durée............................................................................................................................................................ 50 Fréquence et déclenchement de l’entretien .................................................................................................. 50

AVANTAGES DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL.................................................................................................. 51 Avantages pour l’entreprise / l’employeur................................................................................................... 51 Les avantages pour le salarié....................................................................................................................... 51

LE BILAN DE COMPETENCES : SUPPORT DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL......................................................... 52

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Définition d’une compétence........................................................................................................................ 52 Compétences et projet professionnel............................................................................................................ 52 Cycle de vie des compétences....................................................................................................................... 52 Intérêt du bilan de compétences ................................................................................................................... 53

DES OUTILS COMPLEMENTAIRES : ENTRETIENS D’EVALUATION ET PROFESSIONNEL.......................................... 54 PREPARATION DE L’ENTRETIEN......................................................................................................................... 55

Analyse à partir de la fiche de poste ............................................................................................................ 55 Dresser le bilan des missions accomplies .................................................................................................... 55 Travail à effectuer par le salarié.................................................................................................................. 56 Travail à effectuer par le responsable.......................................................................................................... 56

DEROULEMENT DE L’ENTRETIEN....................................................................................................................... 57 Processus de déroulement ............................................................................................................................ 57 Répartition des rôles et étapes de l’entretien ............................................................................................... 58 Détails des différentes étapes de l’entretien................................................................................................. 60 Les 4 points clés de l’entretien professionnel............................................................................................... 60

DEFINITION DE NOUVEAUX OBJECTIFS............................................................................................................... 61 Rappel : critères de définition d’un objectif ................................................................................................. 61 Différents types d’objectifs ........................................................................................................................... 61

MISSION DE CREATION DE SUPPORTS D’ENTRETIENS PROFESSIONNELS................................. 63

OBJECTIFS DETAILLES DE LA MISSION CONFIEE................................................................................................. 63 SYNTHESE GRAPHIQUE : INTERACTIONS ENTRE LES DIFFERENTS ACTEURS........................................................ 64 LES METHODES D’ANALYSE............................................................................................................................... 66

La méthode du poisson ISHIKAWA.............................................................................................................. 66 Définition................................................................................................................................................................... 66 Application pour la mission ....................................................................................................................................... 67

L’analyse fonctionnelle SADT...................................................................................................................... 68 Définition................................................................................................................................................................... 68 Application pour la mission ....................................................................................................................................... 69

ELABORATION D’UN GUIDE D’ENTRETIEN PROFESSIONNEL............................................................................... 70 Les sources d’information ............................................................................................................................ 70 Le processus de suivi et le temps requis ....................................................................................................... 70 Moyens mis à disposition ............................................................................................................................. 71 Méthode de validation.................................................................................................................................. 71

REALISATION ET RESOLUTIONS DES DIFFICULTES ......... ................................................................. 72

DIFFICULTES RENCONTREES PAR LE STAGIAIRE................................................................................................. 72 Appréhender un secteur d’activité inconnu.................................................................................................. 72 Une méconnaissance de l’agriculture .......................................................................................................... 72 Surmonter la négligence de la gestion des ressources humaines................................................................. 72 Faire un effort de vulgarisation ................................................................................................................... 73 Une gestion indirecte des ressources humaines ........................................................................................... 73 Autonomie..................................................................................................................................................... 73 Adapter les exigences ................................................................................................................................... 74

LES DIFFICULTES POUR L’ETABLISSEMENT D’ACCUEIL ...................................................................................... 74 RELECTURE DU TRAVAIL ACCOMPLI.................................................................................................................. 75

Répartition du temps .................................................................................................................................... 75 Définir des objectifs précis et utiliser des méthodes de gestion de projet .................................................... 75

EVALUATION DE LA MISSION DE « L’ENTRETIEN PROFESSIO NNEL » ......................................... 76

ESTIMATION DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT POUR L’ADHERENT .................................................................. 76 La formation à la tenue de l’entretien .......................................................................................................... 76 Le temps de préparation avant l’entretien ................................................................................................... 77 Le temps pendant l’entretien ........................................................................................................................ 77 Le temps après l’entretien ............................................................................................................................ 77 Le coût total.................................................................................................................................................. 78 Gain estimé................................................................................................................................................... 78 Bilan ............................................................................................................................................................. 78

Mémoire GRH


Version 3.0

RESULTATS ET COMPARAISON AVEC LES OBJECTIFS ASSIGNES.......................................................................... 79 Présentation de l’outil aux exploitants......................................................................................................... 79 Diffusion de l’outil et mise en application des entretiens professionnels..................................................... 80 Comparaisons des résultats avec les objectifs assignés ............................................................................... 80

POUR ALLER PLUS LOIN : PROPOSITION D’AMELIORATION ................................................................................. 81 COMPETENCES MOBILISEES DURANT CETTE MISSION......................................................................................... 83

Compétences d’encadrement de projet......................................................................................................... 83 Compétences juridiques ............................................................................................................................... 83 Compétences d’expression orale et écrite .................................................................................................... 84

Compétences linguistiques......................................................................................................................................... 84 Compétences de communication ............................................................................................................................... 84

APPORTS DE CE STAGE ................................................................................................................................ 85

LES APPORTS DE CE STAGE POUR LA FEDERATION ET SES ADHERENTS.............................................................. 85 LES APPORTS PERSONNELS DE CE STAGE........................................................................................................... 86

Rappel du contexte .......................................................................................................................................86 Une formation Master 2 GRH qui s’inscrit dans un projet professionnel.................................................... 86 Evaluation personnelle générale du stage et de la formation ...................................................................... 86 Graphe de progression................................................................................................................................. 87 Étude de la progression................................................................................................................................ 88

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 92

ANNEXES ........................................................................................................................................................... 93

ANNEXE A – CAMPAGNE DE COMMUNICATION 2008......................................................................................... 93 ANNEXE B: DEFINITION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES.................................................................... 94 ANNEXE C : LES OUTILS PRATIQUES.................................................................................................................. 95

La fiche de poste........................................................................................................................................... 96 Le compte-rendu de l’entretien .................................................................................................................. 108 Bilan de compétences ................................................................................................................................. 111 Evaluation compétences émotionnelles & comportementales.................................................................... 112

ANNEXE D : ARBORESCENCE DE CONTRATS DU TRAVAIL................................................................................ 115 ANNEXE E – LE PLAN D’ACTION DE GESTION RH DE LA FDSEA..................................................................... 116

GLOSSAIRE/LEXIQUE.................................................................................................................................. 127

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................129

DES SITES A CONSULTER.................................................................................................................................. 129

TABLEAUX DE MATIERES.......................................................................................................................... 130