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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES
GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR CERVECERO
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones
Autor:
Ing. Nelson Siu C.I. 13.371.840
Asesorado por:
Dra. Elita Rincon C.I.: 9.114.291
Maracaibo, Julio de 2013
DEDICATORIA
A mis padres, los cuales gracias a su amor, dedicación y enseñanzas lograron hacer
de mi lo que soy hoy.
A Noemí, con quien he tenido la dicha de compartir y formar una hermosa familia,
gracias por tu apoyo incondicional.
A Zizou, mi pequeña.
Siu
AGRADECIMIENTO
A mis padres, los cuales gracias a su amor, dedicación y enseñanzas lograron hacer
de mi lo que soy hoy.
A Noemí, con quien he tenido la dicha de compartir y formar una hermosa familia,
gracias por tu apoyo incondicional.
A Zizou, mi pequeña.
Siu
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento, formulación y sistematización del problema
1.1.1. Planteamiento del problema
1.1.2. Formulación del problema
1.1.3. Sistematización del problema
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
1.2.2. Objetivos específicos
1.3. Justificación de la investigación
1.3.1 Justificación teórica
1.3.2. Justificación práctica
1.3.3. Justificación metodológica
1.4. Delimitación de la investigación
1.4.1. Temática
1.4.2. Espacial
1.4.3. Temporal
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
2.2. Bases teóricas
2.2.1. La tecnología y sus generalidades
2.2.2. La gestión tecnológica en las organizaciones
2.2.3. Administración de la tecnología
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2.2.4. Funciones de la gestión tecnológica
2.2.4.1. Gerencia de la adquisición de tecnología
2.2.4.1.1. Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa
2.2.4.1.2. Búsqueda de tecnologías
2.2.4.1.3. Evaluación de alternativas tecnológicas
2.2.4.1.4. Negociación de tecnologías
2.2.4.1.5. Adaptación de tecnologías
2.2.4.1.6. Asimilación de tecnología
2.2.4.2. Gerencia del uso de la tecnología
2.2.4.3. Gerencia de las actividades en investigación y desarrollo (I+D)
2.2.5. Factores de apoyo a la gestión tecnológica
2.2.5.1. La organización
2.2.5.2. Política tecnológica
2.2.5.3. La gestión de los recursos humanos involucrados
2.2.5.4. La colaboración con terceros
2.2.5.5. Gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y
prácticas
2.2.5.6. La vigilancia tecnológica
2.2.5.6.1. Mapas tecnológicos
2.2.5.6.2. Benchmarking tecnológico
2.2.5.6.3. Prospectiva tecnológica
2.2.6. Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas
2.2.7. Lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas
2.2.7.1. Herramientas de diagnóstico situacional para establecer estrategias de
gestión tecnológica
2.2.7.1.1. Análisis DAFO
2.2.8. Contextualización del sector u organizaciones objeto de estudio
2.2.8.1. Historia de la cerveza
2.2.8.2. Descripción del sector cervecero en Venezuela
2.2.8.3. Proceso productivo del sector cervecero del Estado Zulia
2.2.8.4. Evolución tecnológica del sector cervecero
2.2.8.5. Tecnología empleada en el sector cervecero
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2.2.9. Definición de términos básicos
2.2.10. Sistema de variables
2.2.10.1. Variable de estudio
2.2.10.2. Definición conceptual de la variable
2.2.10.3. Definición operacional de la variable
2.2.10.4. Cuadro de operacionalización de la variable
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de investigación
3.1.1. Documental
3.1.2. Descriptivo
3.2. Diseño de investigación
3.3. Población, muestra y muestreo
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.5. Validez y confiabilidad del instrumento
3.5.1. Validez del instrumento
3.5.2. Confiabilidad del instrumento
3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
3.7. Procedimientos de la investigación
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Análisis de los resultados.
4.2. Discusión de resultados.
4.3. Formular lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas
del sector cervecero.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
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ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Modelo de gestión de tecnología de fundación Cotec.
Figura 2: Funciones de Gestión Tecnológica.
Figura 3: Metodología para la adquisición de tecnología.
Figura 4: Política Tecnológica.
Figura 5: Gestión de los recursos humanos.
Figura 6: Análisis DAFO.
Figura 7: Proceso de Elaboración de la cerveza.
Figura 8: Proceso de Envasado.
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ÍNDICE DE CUADROS
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Cuadro 1. Operacionalización de la variable de estudio. 114
Cuadro 2. Población objeto de estudio. 120
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.Significado de Funciones de Gestión Tecnológica.
Tabla 2. Conceptos relacionados de investigación y desarrollo.
Tabla 3: Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
Tabla 4: Búsqueda de tecnologías.
Tabla 5: Evaluación de alternativas tecnológicas.
Tabla 6: Negociación de tecnologías.
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Tabla 7: Adaptación de tecnologías.
Tabla 8: Asimilación de tecnologías.
Tabla 9: Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
Tabla 10: Acumulación de capacidades tecnológicas.
Tabla 11: Transferencia de tecnología.
Tabla 12: Investigación aplicada.
Tabla 13: Desarrollo experimental.
Tabla 14: Estructura organizacional.
Tabla 15: Política tecnológica.
Tabla 16: Competencias del personal.
Tabla 17: Motivación del personal.
Tabla 18: Instrumentos de apoyo externo.
Tabla 19: Entidades de Investigación+ Desarrollo+ innovación ( I+D+i).
Tabla 20: Control de la calidad.
Tabla 21: Aseguramiento de la calidad.
Tabla 22: Herramientas de la vigilancia tecnológica.
Tabla 23: Utilidad de la vigilancia tecnológica.
Tabla 24: Ventaja competitiva.
Tabla 25: Estrategia tecnológica.
Tabla 26: Funciones de la gestión tecnológica.
Tabla 27: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica.
Tabla 28: Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño.
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Siu, Nelson. GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR CERVECERO. Trabajo especial de Grado presentado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones, en la Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2013.
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo fundamental realizar un análisis del proceso de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia. Se analizó la situación de las funciones de la variable de estudio a partir de un modelo teórico sustentado por Ávalos (1993), además de analizar los factores de apoyo dentro del sector. Se realizó una investigación de tipo descriptiva, con un diseño de campo no experimental. Se constituyó una muestra de estudio conformada por gerentes de áreas operativas. Para la recolección de la información se diseñó un instrumento tipo cuestionario, diseñado bajo el modelo de la escala de actitudes de Likert. La validación del instrumento se realizó a través del juicio de expertos en el área de gerencia tecnológica; y para la confiabilidad, se empleó el método de Alfa Cronbach y el resultado fue de 88,90%. Los resultados permitieron obtener las frecuencias absolutas y relativas de los ítems. La información obtenida reveló los aspectos importantes de la gestión de la tecnología en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia. El estudio permitió detectar las fortalezas y debilidades en la práctica de gestión tecnológica en éstas empresas. Finalmente, se presentaron lineamientos estratégicos con miras a fortalecer el proceso de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero en el Estado Zulia.
Palabras clave: gestión, tecnología, estrategia, política, funciones de la gestión
tecnológicas.
Dirección electrónica: [email protected]
Siu, Nelson. TECHNOLOGY MANAGEMENT IN INDUSTRIES OF BREWING SECTOR. Trabajo especial de Grado presentado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones, en la Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2013.
ABSTRACT
This research has as fundamental objective of analyze the process of technology management in the brewing companies of Zulia State. It was analyzed the situation of the functions of technology management from a theoretical model supported by Avalos (1993), and the supporting factors of the technology management in the sector. There was a descriptive research with a non-experimental field design. It was a study sample conformed by managers of operational areas related to the technological variable. For the collection of information was designed a questionnaire type instrument designed on the model of the Likert attitude scale. The validation of the instrument was made through the judgment of experts in the field of technology management, and reliability, was used Cronbach Alpha method and de result was 88, 9%. The results let obtain the absolute and relative frequencies of items. The information obtained revealed important aspects of technology management in industries of brewing sector in the Zulia State. The study identified the strengths and weaknesses in the practice of technology management in these companies. Finally, It was presented strategic guidelines to strengthen the process of technology management in companies in the brewing industry in the Zulia State.
Keywords: management, technology, strategy policy, technology management functions.
Email: [email protected]
INTRODUCCIÓN
En el transcurso del siglo pasado se observó el paso de un entorno local a una
economía globalizada, trayendo consigo modificaciones en los mercados, las formas de
negociación, los valores sociales y morales, entre otros. Estos cambios se han ido
acelerando cada vez más con el avance de la informática y las comunicaciones, el
papel dinámico de la gestión tecnológica en las organizaciones como aspecto clave
estratégicamente para tener una mayor competitividad y una sostenibilidad a mediano y
largo plazos en las organizaciones.
Sostiene Wettel (2003), que en la actualidad, la gestión tecnológica es una herramienta
básica para el logro de una gerencia eficiente en las distintas organizaciones. Su
importancia radica en el eficiente desarrollo todos los procesos de una organización,
contando con una apropiada base tecnológica, personal calificado en tecnología,
investigación y desarrollo, técnicas y métodos eficaces de adquisición, transferencia,
comercialización y asimilación de tecnologías; lo cual impacta en disponer de una
organización más productiva.
En las últimas décadas Venezuela ha realizado esfuerzos significativos encaminados a
lograr un desarrollo científico y tecnológico. Para Castellanos (2007), esta evolución ha
pasado por la creación de políticas públicas que incentiven la creatividad del individuo,
formulación de políticas de ciencia y tecnología y fortalecimiento de la investigación al
contarse con mejor infraestructura y formación académica, concepción de la gestión
tecnología como sistema y proceso de aprendizaje, dando estímulos a la innovación
para generar conocimiento y competitividad; y la gestión de la información y su
transformación en conocimiento útil para la empresa.
En los últimos sesenta años el sector cervecero venezolano ha crecido
considerablemente en el país; además se han realizado grandes inversiones para
instaurar varias plantas cerveceras, que poseen una capacidad instalada de producción
de más de 2.5 millones de hectolitros de cerveza al mes, para satisfacer la demanda de
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sus productos (Paz, 2005). No obstante, durante los últimos años el sector cervecero
venezolano se ha visto impactado por distintas situaciones en el país, que impactan en
la adquisición, uso y mantenimiento de tecnologías para sus procesos y por ende ha
afectado la producción y los costos asociados.
Lo anteriormente mencionado trae como consecuencia, que las empresas de la
industria cervecera se planteen el reto de la gestión de la tecnológica, de allí la
importancia de analizar la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del
Estado Zulia, lo cual constituye la base fundamental de la presente investigación, cuyos
objetivos son examinar las funciones de gestión tecnológica de las empresas del sector,
describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica, identificar el impacto de la
gestión tecnológica en el desempeño, formular lineamientos estratégicos de gestión
tecnológica en las empresas del sector cervecero.
Para cumplir con los objetivos propuestos relacionados con la variable gestión
tecnológica, la investigación realizada se encuentra estructurada en cuatro (04)
capítulos:
En el capítulo I, se engloba todos los aspectos referidos al problema de la investigación,
como son: Planteamiento, formulación y sistematización del problema, así como
también, objetivos, justificación, y delimitación de la investigación.
El capítulo II, se refiere al marco teórico de la investigación, que abarca las bases
teóricas, conceptualización y operacionalización de variables de la investigación.
En el capítulo III, se presenta el marco metodológico de la investigación, donde se
define el tipo de diseño, estudio método, técnica de recolección de información,
población y muestra para la investigación.
En el capítulo IV, comprende el análisis y discusión de los resultados, en donde se
presenta una síntesis estadística y grafica de la información recolectada.
17
Finalmente, se presentan conclusiones y recomendaciones que pretenden ser un
aporte al conocimiento en el área de la gestión tecnológica.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Se presentan en el siguiente capítulo, aspectos esenciales acerca del problema de
investigación. Se inicia con una descripción de la situación objeto de estudio,
permitiendo comprender el origen y las relaciones del problema. Luego se dictamina en
una pregunta la situación planteada, además de sistematizarla en varios niveles.
Asimismo, se expresan los objetivos que se pretenden alcanzar con la investigación;
señalándose además, las razones que la justifican y sus posibles aportes desde el
punto de vista teórico y práctico. De igual forma, se delimita el cubrimiento o dimensión
de la investigación desde el punto de vista temático, espacial y temporal.
1.1. Planteamiento, formulación y sistematización del problema
1.1.1. Planteamiento del problema
La tecnología es una fuerza dinámica presente, en mayor o menor grado, en cada una
de las actividades que realiza la empresa, contribuyendo a cambiar la forma establecida
de hacer las cosas. Las empresas industriales deben su origen y supervivencia a una
correcta aplicación de la tecnología al desarrollo de productos y a la mejora de los
procesos de fabricación (Fernández, 2005).
Las empresas deben utilizar alguna tecnología para llevar a cabo sus operaciones, y
cumplir con sus tareas. La tecnología puede ser rudimentaria (como la limpieza con
escoba o cepillo) o sofisticada (como el procesamiento de datos en computador), pero
todas las empresas dependen de una clase de tecnología o un conjunto de tecnologías
para funcionar y conseguir sus objetivos.
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Desde las épocas del hombre de las cavernas siempre ha existido alguna forma de
tecnología en cualquier organización. Sin embargo, el ritmo de la innovación
tecnológica es más rápido e impresionante (Chiavenato, 2001).
El desarrollo industrial se ve impactado por la gestión y desarrollo de tecnología en las
sociedades, razón por la cual vemos como en los distintos países a nivel mundial
persiguen desarrollar y administrar diferentes procesos, equipos, herramientas, software
y sustancias.
Chiavenato (2001), indica que las tecnologías, productos, procesos, principios e incluso
personas, atraviesan por diversas fases como lo son: introducción, crecimiento,
madurez y declinación, debido a que las exigencias del ambiente cambian y demandan
evolución en las organizaciones, las tecnologías y los productos. Esta evolución permite
a las empresas acelerar la fase introductoria, incrementar la fase de crecimiento,
prolongar la fase de madurez y aplazar la fase de declinación.
Según expresa Wettel (2003), las empresas en los países del mundo industrializado
han demostrado poseer un gran potencial tanto de la generación de procesos
innovativos, como de la creación, comercialización y transferencia continua de
tecnología.
Es por ello que los continuos cambios del entorno en materia tecnológica, requieren que
las organizaciones identifiquen en forma constante las oportunidades y las amenazas,
de modo que determinen las mejores acciones que conlleven a mantenerse o a superar
los escollos que pudiesen afectar a la organización.
En el caso latinoamericano, el tema de la gestión tecnológica ha tomado gran relieve en
América Latina, introduciendo nuevas preocupaciones e ideas en torno al desarrollo
científico y tecnológico de los países de la región (Ávalos, 1990). En particular, ha
llamado la atención el papel que juega la investigación científica en este proceso,
haciendo evidente la necesidad de que el gobierno, las empresas públicas y privadas,
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las universidades y otras instituciones de investigación, se convenzan de su importancia
para alcanzar un desarrollo autónomo y sostenible.
Según establece Castellanos (2007), aunque en muchas universidades se realiza
investigación, apenas en los últimos años se ha dado alguna relación directa entre la
academia y las necesidades reales de producción. Sólo a partir de 1980, los gobiernos
de los países de la región plantearon de manera expresa políticas de ciencia y
tecnología como componente del plan de desarrollo general, y usualmente la industria
de la región ha brindado poca atención a las tareas de investigación (Jaramillo, 1992).
Ante estos fenómenos, menciona Castellanos (2007, p. 6),
“Es indispensable plantear mecanismos que mejoren la pertinencia de la investigación en relación con las necesidades sociales y económicas de los países y de las empresas, y es ahí donde deben construirse no solo políticas a nivel gubernamental sino también empresarial.”
Según Ávalos (1990), el Estado es quien debe actuar como el “gestor” del ambiente
dentro del que se mueven los diferentes agentes del proceso innovativo y debe asumir
la responsabilidad de generar contextos dentro de los cuales se toman las decisiones
asociadas al desarrollo tecnológico.
Para Castellanos (2007), si bien aún no estaba integrada adecuadamente con otros
aspectos y áreas organizacionales, en Latinoamérica se inició el proceso de desarrollo
de la gestión tecnológica (1950–1960) sólo en un nivel macro con políticas
gubernamentales, indicando que, en general, en las organizaciones de la región no era
una prioridad el desarrollo tecnológico, ni mucho menos la gestión tecnológica, y la
investigación se hacía de una forma aislada y puntual.
Sólo hasta finales de los setenta (diez años después que en los países industrializados)
surge en las empresas de América Latina una unidad encargada de la actividad de
investigación y desarrollo.
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De acuerdo con Ávalos (1994; citado por Rincón, 2004), desde mediados de la década
de los setenta, en gran parte de Latinoamérica se puso en boga el tema de la
dependencia tecnológica como manifestación particular de la las relaciones de
dominación que los países desarrollados ejercen sobre los subdesarrollados.
Expresa Castellanos (2007), que Latinoamérica en general ha presentado avances en
cuanto a la gestión del conocimiento como etapa de desarrollo más reciente de la
gestión tecnológica. Sin embargo, en los países desarrollados este campo ha sido
abordado más allá del entorno académico e investigativo y es conocida su aplicación a
nivel empresarial, en donde se han empleado diversas herramientas de manera
sistemática para adelantarse a los cambios que caracterizan el ambiente tecnológico y
aprovechar de forma óptima la información, que en otros contextos como las economías
emergentes aún son novedosos y poco conocidos.
En el caso de la gestión tecnológica en Venezuela, según infiere Avalos (1989; citado
por Martínez, 1993), hasta el año 1958, el proceso industrial venezolano se dio de una
manera más o menos espontanea, es decir, sin que prácticamente hubiese una
estrategia explicita que lo estimulara y orientara. A partir de ese año, sin embargo, el
país contó con una política deliberada de industrialización, concebida principalmente
desde el estado y partiendo de la premisa de que valía la pena sustituir todo aquello
que pudiera producirse en el país. La viabilidad de este modelo sustitutivo dependió en
gran parte de la estabilidad de los ingresos petroleros.
La industria nacional se apoyó en la adquisición, casi siempre, en el exterior de la
capacidad de producción (maquinarias y equipos), sin que se adquiriera la capacidad
tecnológica (conocimientos, destrezas, e informaciones), a través de la cual se puede
operar eficientemente la capacidad de producción y, sobretodo, optimizarla, adaptarla y
re-crearla. Esto trajo consecuencias en el rendimiento de las empresas y dependencia
de los proveedores extranjeros.
No fue hasta los años setenta cuando en el país se introdujo una política tecnológica,
que establecía regulaciones de precio y la transferencia.
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A partir de los ochenta hasta el presente, la situación económica del país torna a una
etapa difícil, con limitaciones de recursos monetarios, mala escogencia de tecnologías,
uso inadecuado de la misma y la excesiva dependencia de proveedor extranjero
conjuntamente con la evolución de proceso industrial venezolano; esta situación
apalanca la importancia del dominio tecnológico por parte de la industria nacional.
Para Ávalos (1989; citado por Martínez, 1993), a pesar de que en los últimos años el
Estado venezolano ha desplegado una política tecnológica más completa con aspectos
tales como las inversiones extranjeras, trasferencia de tecnologías, la propiedad
industrial, entre otros aspectos, el país sigue teniendo una política tecnológica
insuficiente, que además, no termina de ser plenamente compatible con la política
industrial.
En ese sentido, las industrias cerveceras al igual que las demás empresas deben de
trabajar en una continua mejora de sus procesos y de mantenerse en el mercado, esto
se logra a través del fortalecimiento de la capacidad tecnológica, es decir, el dominio de
ciertos principios científicos, diversas clases de “know how”, determinadas destrezas y
rutinas, que sustentan los productos, los procesos y métodos de producción, los
materiales usados y los métodos de organización de la producción (Naím, 1989).
Las empresas cerveceras involucran distintos tipos de tecnologías aplicadas a los
procesos necesarios desde el cuidado de la materia prima hasta el almacenamiento del
producto final para su posterior distribución. Bajo esta premisa, la gestión tecnología es
un factor determinante para garantizar la calidad del producto, así como cumplir con la
metas de producción necesaria de las distintas presentaciones en el tiempo requerido
para abastecer el mercado.
Asevera la Cámara Venezolana de Fabricantes de Cerveza (CAVEFACE, 2012), que en
los últimos años el sector cervecero venezolano se ha visto impactado por distintas
situaciones en el país, que ha afectado su producción y los costos asociados para
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lograr obtener el producto final. Esta situación lleva a toda empresa tomar distintas
estrategias alcanzar mejores resultados.
Los costos de equipos, herramientas, materiales para la producción han sido
impactados por la inflación en los últimos años, así como, la dificultad de obtención de
divisas; esta situación en conjunto con la pérdida de capacidad adquisitiva de la
población, son potenciales para la disminución de ventas de cervezas. No obstante,
CAVEFACE (2012) señala, "El mercado de cervezas ha caído en los últimos dos años y
se espera que este año continúe afectada la industria de bebidas en general, tanto
alcohólicas como no alcohólicas", esto lo atribuye a un menor poder de compra y estima
que en el año 2008 el mercado cayó 5% y el año pasado la caída fue mayor: 7%.
Sin embargo, a lo largo de los años el sector cervecero ha fortalecido constantemente
la tecnología empleada en sus procesos, en buena medida por los requerimientos de
calidad del producto y por otra parte por la necesidad de optimar sus procesos,
disminuir los costos, aumentar la productividad e incrementar las ventas. Por lo que es
indispensable para la competitividad de las empresas en el mercado y razón por la cual
el mejoramiento de la gestión de la tecnología en las organizaciones reconocidas a
nivel mundial por la alta calidad de sus productos y/o servicios ha sido punto focal entre
sus estrategias.
En la fabricación de la cerveza y en la calidad final del producto participan muchos
factores relacionados con materias primas, fermentación, maduración, filtración y
embotellado. La tecnología global para la obtención de la cerveza es compleja y en el
producto final el mantenimiento de su sabor fresco es una de las características más
importantes para el consumidor y un fuerte desafío para el productor. De manera que
las empresas del sector usan herramientas y técnicas innovadoras en las distintas
áreas que la componen, como: producción, mercadeo, ventas, distribución y
comercialización para garantizar que el producto llegue a los clientes cumpliendo en
tiempo y forma (intranet de Empresas Polar, 2011). Es por ello, que la gestión
tecnológica en las empresas del sector cervecero, así como sus componentes
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representan una importante diversidad que se complementan y es un campo de
interesante con motivo para su estudio.
1.1.2. Formulación del problema
A partir del planteamiento del problema, surge la siguiente interrogante:
¿Cómo se lleva a cabo el proceso de gestión tecnológica en las empresas del sector
cervecero?
1.1.3. Sistematización del problema
¿Cuáles son los factores de apoyo a la gestión tecnológica de las empresas del
sector cervecero?
¿Cuáles son las funciones de gestión tecnológica en las empresas del sector?
¿Cuál es el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas
del sector?
¿Cuáles son los lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las
empresas del sector cervecero?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Analizar la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia.
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1.2.2. Objetivos específicos
Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del sector
cervecero.
Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
Determinar el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas
del sector cervecero.
Formular lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
1.3. Justificación de la investigación
La gestión tecnológica en las organizaciones, permite una apropiada interacción entre
la tecnología, el recurso humano y el conocimiento generado y asimilado, lo que
conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, en la
productividad y en la competitividad. En ese sentido, Castellanos (2007, p. 5) destaca,
que “la generación, la asimilación y el uso efectivo de la tecnología mediante la gestión
tecnológica, incluye también la utilización eficiente de los recursos empleados por la
empresa, al igual que la minimización del impacto que tiene la actividad productiva
sobre el ambiente”.
Asimismo, Wettel (2003, p.76) establece que,
“La Gestión Tecnológica representa hoy en día una herramienta básica para el logro de una gerencia eficiente en organizaciones productivas. Su importancia
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radica en todos y cada uno de los procesos que una organización sólo puede llevar a cabo con eficiencia si cuenta con una apropiada base tecnológica, personal calificado en ciencia, tecnología, investigación y desarrollo, técnicas y métodos eficaces de adquisición, transferencia, comercialización y asimilación de tecnologías; todo lo cual es sumamente necesario para aumentar la productividad del negocio y por ende su rentabilidad”.
El sector cervecero es competitivo y la calidad de los productos es un factor
indispensable para la continuidad en el mercado, es por ello, que la maquinaria y
equipos, software utilizado, los conocimientos y destrezas del personal para operar,
mantener y mejorar los procesos cerveceros es esencial dentro de este tipo de
empresas.
Razón por la cual analizar la gestión tecnología en las empresas de este sector y
formular lineamientos estratégicos benefician la mejora continua de los procesos.
Además de servir de insumo para estudios posteriores.
1.3.1. Justificación teórica
La presente investigación sirve de recurso teórico para futuros estudios en esta área de
conocimiento. Así mismo, proporciona una diversidad de conocimientos en el área de
la gestión tecnológica para empresas del sector cervecero y formuló lineamientos
estratégicos elaborados a partir de la revisión de diferentes autores, permitiendo así
servir de referencia.
1.3.2. Justificación práctica
El presente trabajo de investigación permitió examinar las funciones de gestión
tecnológica de las empresas del sector cervecero.
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El desarrollo de la investigación permitió identificar el impacto de la gestión tecnológica
en el desempeño de las empresas del sector. Así mismo, la investigación a partir de los
previos análisis y evaluaciones propone estrategias de que fortalecen la gestión
tecnológica.
1.3.3. Justificación metodológica
La investigación ofrece la oportunidad de utilizar de herramientas de recolección de
datos como encuestas, entrevistas; sirviendo de instrumento para futuras
investigaciones.
La realización de este trabajo contribuyó con el modelo de determinación metodológica
de lineamientos estratégicos de gestión tecnológica.
1.4. Delimitación de la investigación
1.4.1. Temática
El estudio estuvo comprendido por la exploración de la función de gestión tecnológica
en las empresas del sector cervecero, la identificación de los elementos de apoyo, la
determinación de su impacto en el desempeño de las empresas del sector y la
formulación de lineamientos estratégicos.
1.4.2. Espacial
El espacio geográfico donde se desarrollaron los acontecimientos objeto de la presente
investigación, estuvo circunscrito en el estado Zulia, de la República Bolivariana de
Venezuela.
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1.4.3. Temporal
Dicho estudio abarca un periodo de siete (7) meses a partir del mes de diciembre del
año 2012.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente capítulo, se presentan los elementos conceptuales que sustentan
teóricamente la investigación. Al inicio se presentan una serie de estudios previos
relacionados con el problema planteado; luego se establece un conjunto de conceptos y
proposiciones teóricas que lo explican. Seguidamente, se precisan algunos vocablos
empleados en la investigación y se desarrollan conceptual y operacionalmente el
sistema de variables objeto de estudio.
2.1. Antecedentes de la investigación
En la búsqueda de información para la realización de la presente investigación se
encontraron algunos estudios relacionados, entre los cuales destacan:
Baralt Rincón, Careli Coromoto. “GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA
METRO DE MARACAIBO C.A”. Trabajo Especial de Grado, para optar al título de
Ingeniero Industrial. La Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniería. Escuela de
Industrial. Maracaibo-Venezuela, 2011.
La presente investigación tuvo como objetivo fundamental realizar un análisis del
proceso de gestión tecnológica en la empresa Metro de Maracaibo C.A. Se analizó la
situación de las funciones de la variable de estudio a partir de un modelo teórico
sustentado por Ávalos (1993), además de analizar otros factores de apoyo dentro de la
empresa. Se realizó una investigación de tipo descriptiva, con un diseño de campo-no
experimental. Se constituyó una muestra de veinticuatro (24) sujetos, conformados por
gerentes y coordinadores de división relacionados con la variable tecnológica. Para la
recolección de la información se diseñó un instrumento tipo cuestionario, que constaba
de sesenta y un (61) reactivos, diseñada bajo el modelo de la escala de actitudes de
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Likert; por otra parte, se realizan entrevistas de tipo no estructurada. La validación del
instrumento fue realizada a través del juicio de tres (3) expertos en el área de gerencia
tecnológica; y para la confiabilidad, se empleó el método de Alfa Cronbach y se obtuvo
un coeficiente de 0,93. Los resultados permitieron obtener las frecuencias absolutas y
relativas de los ítems. La información obtenida revela que en la empresa se tiende a
subestimar aspectos importantes de la gestión de la tecnología, así como la
desinformación y desconocimiento por parte de la población estudiada acerca del
manejo de la variable de estudio. La investigación permitió detectar algunas fortalezas y
debilidades en la práctica de gestión tecnológica en la empresa. Ante tal situación en la
parte final de este trabajo se presentan lineamientos estratégicos con miras a fortalecer
este proceso en la empresa.
Esta investigación representó un gran aporte para el análisis de la gestión tecnológica
en las empresas del sector cervecero de la región Zuliana, puesto que en ella se
considera el mismo contexto de este trabajo.
Paz, Ricardo. “GESTIÒN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE FABRICACIÓN
DE PARTES Y PIEZAS PARA LA INDUSTRIA CERVECERA DE LA REGIÓN
ZULIANA”. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
Programa de Maestría Gerencia de empresas. Mención Gerencia en Operaciones.
Maracaibo, 2005.
La presente investigación tuvo como propósito fundamental, analizar la gestión de
calidad en las empresas de fabricación de partes y piezas para la industria cervecera de
la región zuliana. Siendo una investigación de tipo descriptiva, con diseño de
investigación no experimental, de tipo transeccional o transversal y de campo; el
universo en esta investigación estuvo conformado por las empresas de fabricación de
partes y piezas (empresas metalmecánicas) para la industria cervecera y la propia
industria cervecera (dos cervecerías y siete empresas metalmecánicas), para lo cual se
aplicó en ambos casos la técnica de censo poblacional; se utilizó la técnica de la
observación mediante encuesta y como instrumentos de recolección de información el
cuestionario autoadministrado. Se realizaron dos pruebas pilotos donde se obtuvo una
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confiabilidad de 94,69% para el cuestionario dirigido a las empresas de fabricación de
partes y piezas para la industria cervecera de la región zuliana y de 88,64% para los
clientes de estas empresas. Posteriormente, se creó una base de datos con un paquete
estadístico, utilizando el cálculo de frecuencias (Fr) y porcentajes (%) de las respuestas.
Los resultados obtenidos evidencian como la variable gestión de la calidad no se
encuentra presente en las empresas de fabricación de partes y piezas para la región
zuliana, a causa de la falta o presencia no marcada de los elementos que la componen;
sin embargo, se muestra una tendencia clara de presencia de la dirección en estas
empresas Se recomienda establecer un sistema de atención al cliente por medio del
cual puedan obtener retroalimentación o conocer el grado de satisfacción que el cliente
percibe del producto/servicio suministrado, orientado hacia la solución de las posibles
inconformidades que se puedan presentar, lo cual redundará en la permanencia de
estas empresas en un mercado tan competitivo.
Esta investigación sirvió de aporte para el análisis de la gestión tecnológica en las
empresas del sector cervecero de la región Zuliana, puesto que en ella se considera el
tratamiento de la subdimensión gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de
los proceso y prácticas.
Martos Altuve, Maria Ysabel. “GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS
METALMECÁNICAS DE LA COSTA ORIENTAL DEL LAGO”. Trabajo de grado para
optar al título de Magister Scientarium en Gerencia de Empresas. Mención operaciones.
Coordinación de postgrado e investigación de la Universidad de Zulia. Núcleo Costa
Oriental del Lago. Estado Zulia. Venezuela. Cabimas, 2010.
El objetivo de la presente investigación fue analizar la gestión tecnológica en las
empresas metalmecánicas de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo. El estudio se
realizó con base a los postulados teóricos de gestión tecnológica propuestos por
autores como: Gaynor, (1999), Hidalgo y col., (2002), Montgomery y Collins, (2005) y
Gregory y col., (2009) entre otros. La investigación es de tipo descriptiva, y cuantitativa,
con un diseño no experimental y transaccional descriptivo: La población estuvo
conformada por diez (10) empresas metalmecánicas, representadas por sus gerentes
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de operaciones. La información se recopiló mediante una encuesta tipo cuestionario de
setenta y siete (77) ítems, validado por cinco (5) jueces expertos, la confiabilidad se
determinó usando el método del Coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual dio como
resultado 0,969. Los resultados obtenidos se presentan en tablas y gráficos, lo cual
permitió concluir que existen deficiencias en cuanto a la utilización de la gestión
tecnológica. Se recomendó usar los elementos de apoyo, así como también, tomar en
cuenta las actividades, técnicas y las herramientas de soporte para desarrollar una
gestión acorde a las necesidades de las organizaciones y al entorno en que se
desenvuelven.
Esta investigación representó un gran aporte para el análisis de la gestión tecnológica
en las empresas del sector cervecero de la región Zuliana, puesto que en ella se aborda
la dimensión que trata sobre los elementos de apoyo.
Da Cruz, Sorangel. “GESTIÓN TECNOLÓGICA COMO VENTAJA COMPETTITIVA EN
LAS GERENCIAS DE PRODUCCIÓN DE LA INDUSTRIA PETROLERA DIVISIÓN
OCCIDENTE”. Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientarium en
Gerencia de Empresas. Mención operaciones. Universidad de Zulia. Núcleo Costa
Oriental del Lago. Estado Zulia. Venezuela. Cabimas, 2010.
La investigación tiene como propósito analizar la gestión tecnológica como ventaja
competitiva en las gerencias de producción de la industria petrolera occidente.
Apoyándose en los postulados teóricos de Gaynor (1999), Sabino (2000), Porter (2006),
Machado (1997), entre otros. La técnica metodológica mediante la cual se plantea el
problema objeto de estudio es de tipo analítico-descriptivo. El tipo de diseño
corresponde al no experimental, transaccional descriptiva de campo. La población
estuvo conformada por doce (12) sujetos que desempeñan cargo en las gerencias de
producción de la industria petrolera división occidente, la técnica para la recolección de
datos es la observación mediante encuesta, como instrumento de recolección se utilizó
el cuestionario auto administrado constituido por afirmaciones, conformado por treinta
(30) reactivos que se miden a través de preguntas de opciones múltiples cerradas
utilizando cinco (5) rangos de respuestas. La validación se efectuó a través de cuatro
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(4) expertos. Para calcular la confiabilidad del cuestionario se utilizó el método de las
dos mitades, aplicando las fórmulas de corrección Spearman Brown y Guttman,
mediante el software SPSSS, con resultado de 0,89. Se concluyó que la gerencia
necesita desarrollar capacidad tecnológica, en cuanto aprendizaje y conocimientos
técnicos del personal, a través de un programa de adiestramiento para aumentar la
competitividad de la organización. Se debe invertir en equipos que permitan mejorar y
mantener la infraestructura existente permitiendo de esta manera un mayor
desempeño. Se recomienda establecer y cumplir con un programa de adiestramiento
dirigido a la formación y capacitación del personal que labora en la organización, de
forma continua, respondiendo a los retos que demandan los cambios.
Esta investigación representó un gran aporte para el análisis de la gestión tecnológica
en las empresas del sector cervecero de la región Zuliana, puesto que en ella se aborda
la subdimensión que trata sobre crecimiento empresarial.
Arzola, Minerva y La Cruz, Lucía. “ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS PARA LA
INDUSTRIA TRANSFORMADORA DE PRODUCTOS DE BIENES DE CONSUMO DE
ALUMINIO EN VENEZUELA”. Universidad Nacional Experimental Politécnica " Antonio
José de Sucre", UNEXPO, Vicerrectorado de Puerto Ordaz. Puerto Ordaz, Edo. Bolívar,
2007.
El objetivo de la investigación fue diseñar un conjunto de estrategias tecnológicas para
mejorar la capacidad tecnológica de la industria transformadora de bienes de consumo
de aluminio primario en Venezuela. El sector de productos de bienes de consumo
agrupa las empresas fabricantes de utensilios de cocina. Esta investigación es no
experimental, evaluativa/aplicada, la información base para el estudio se obtuvo a
través de una encuesta/entrevista aplicada a propietarios y/o gerentes de 12 empresas
de este sector; como base conceptual se utilizó la herramienta Índice de Situación y
Adecuación Tecnológica, (TASI2), para diagnosticar la capacidad tecnológica y el
análisis FODA para formular las estrategias. Los resultados indican que el sector
transformador de bienes de consumo de aluminio en Venezuela en su mayoría son
empresas familiares pequeñas y medianas, poseen una capacidad tecnológica
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deficiente, entre sus principales debilidades están la capacidad instalada ociosa,
obsolescencia tecnológica y carencia de perspectivas de crecimiento. Las principales
estrategias propuestas a las empresas del sector bienes de consumo para incrementar
sus capacidades internas, se orientan a un mejor aprovechamiento del recurso humano,
desarrollar nuevos mercados, aumentar el nivel de capacidad de producción utilizada y
adoptar experiencias de buenas prácticas empresariales validadas en algunas
empresas del sector.
Esta investigación representó un gran aporte para el análisis de la gestión tecnológica
en las empresas del sector cervecero de la región Zuliana, puesto que en ella se
desarrolla un contexto que sirvió de recurso para la formulación de lineamientos
estratégicos en las empresas del sector estudio.
Velazco, Pedro. "GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
FERRETERO". República Bolivariana de Venezuela. Universidad del Zulia, Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados, Programa de
Gerencia de Empresas. Mención: Operaciones. Coordinación de postgrado e
investigación de la Universidad de Zulia. Maracibo, Venezuela, 2011.
La investigación tiene como propósito analizar la gestión tecnológica en las empresas
del sector ferretero. Se fundamentó con los aportes teóricos de los autores Medellín
(2005), Escorsa (2005), Martínez (2002) y Trirriago (2002) entre otros. Esta
investigación se enmarca dentro del enfoque positivista, de tipo descriptiva, con diseño
de campo no experimental, transeccional. La población constituida por sesenta y ocho
(68) sujetos del personal administrativo y sis (06) gerentes que laboran en seis
empresas pertenecientes al sector ferretero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
El instrumento utilizado fue el cuestionario con respuesta de opciones múltiples tipo
escala donde se diseñó un contentivo de 98 ítems dirigido a la población en estudio, el
cual fue validado por cinco (05) expertos; asimismo se efectuó el cálculo de
confiabilidad mediante del coeficiente de Alfa Cronbach teniendo como resultado 0,98.
Se concluye que al diagnosticar las fuerzas mencionadas por Porter (1982), sin
embargo, presenta una pequeña diferenciación en el indicador servicio al cliente. Por su
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parte, en la tecnología de procesos no prestan servicios a procesos relacionados con la
realidad virtual y sensores, en la tecnología de información algunas veces consideran
que la competitividad de una empresa aumenta cuando ésta aprende a aprovechar de
la mejor manera la tecnología con la que cuenta, asimismo, dedican tiempo y estudio al
esfuerzo de la factibilidad técnica ya que la observación y el análisis del entorno
científico y tecnológico son herramientas de vital importancia para la toma de decisiones
estratégicas.
Esta investigación representó un gran aporte para el análisis de la gestión tecnológica
en las empresas del sector cervecero de la región Zuliana, puesto que en ella se
desarrolla un contexto que sirvió de recurso para la formulación de lineamientos
estratégicos en las empresas del sector estudio y para abordar la subdimensión
crecimiento empresarial.
2.2. Bases teóricas
A continuación se presentan el conjunto de conceptos y proposiciones teóricas que
sustentan la presente investigación.
2.2.1. La tecnología y sus generalidades
Desde un punto de vista etimológico, Hidalgo y col. (2002), define la palabra tecnología
como una composición derivada de dos palabras griegas: tecnos, que significa arte y
logos, que significa habla o discurso. El conjunto de palabras significan discurso sobre
las artes.
Se define tecnología como el conjunto de habilidades, conocimientos, procedimientos,
herramientas e instrumentos aplicados en la manipulación de cosas materiales y físicas
(Gallo, 2002).
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Según Gaynor (1999), la tecnología puede describirse como el medio para llevar a
cabo una tarea, incluye lo que es necesario para convertir recursos en productos y
servicios.
La tecnología incluye el conocimiento y los recursos que se requieren para lograr un
objetivo. Asimismo, es el cuerpo de conocimiento científico y de ingeniería que puede
aplicarse en el diseño de productos y/o procesos o en la búsqueda de nuevo
conocimiento.
Por otro lado, Naím (1989), la define como conocimiento aplicado a la actividad de
producción.
De acuerdo con Chiavenato (2001), la tecnología es un elemento de las empresas
desarrollado gracias a los conocimientos acumulados sobre las tareas y sus
manifestaciones físicas resultantes (máquinas, equipos, instalaciones) constituyendo un
enorme complejo de técnicas utilizadas para transformar los insumos recibidos por la
empresa en resultados (productos o servicios).
Fernández (2005), define la tecnología como un cuerpo de conocimientos acerca de
ciertas clases de sucesos y actividades. Para este mismo autor, “La tecnología es tanto
un conocimiento como el resultado de ese conocimiento. Es decir, la tecnología
produce herramientas, pero también los conocimientos necesarios para crearlas”.
Para Tapias (2000, p. 2), “la tecnología se concibe como conocimiento aplicado en casi
todas las actividades humanas. Estos conocimientos han desempeñado un rol
importante en los logros materiales y culturales, y en la evolución de la sociedad”.
Sin la tecnología no puede realizarse acción humana alguna sin cierto acervo de
conocimientos empíricos o racionales acerca del mundo físico, biológico o social.
La tecnología se entiende como un recurso estratégico del que se derivan
oportunidades de negocio. Para ello, la organización ha de comenzar con la elaboración
39
de un Plan Estratégico Tecnológico (PET) con el fin de definir el proceso que ha de
seguir para avanzar de la situación tecnológica actual a la deseable en un plazo de
tiempo razonable (ANAIN, 2008).
La tecnología es el conjunto ordenado de conocimientos empleados en la producción y
comercialización de bienes y servicios. Tales conocimientos pueden ser científicos o
simplemente empíricos.
Desde un sentido más amplio, la tecnología abarca todos los conocimientos técnicos
patentados o no, fórmulas, manuales, planos, procedimientos, proyectos, marcas, entre
otros elementos que conforman conocimiento. La tecnología incluye aspectos físicos y
concretos (hardware), como máquinas, instalaciones, equipos, entre otros, así como los
aspectos conceptuales y abstractos (software), como los representan política,
directrices, procesos, procedimientos, rutinas, planes, normas y reglamentos,
programas y métodos de trabajo.
2.2.2. La gestión tecnológica en las organizaciones
Ivancevich (1997), define gestión de diferentes formas, como se menciona a
continuación:
Gestión como proceso: La gestión es un proceso que comprende determinadas
funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr
los objetivos de las empresas.
Gestión como disciplina: La gestión es una asignatura con principios, conceptos y
teorías, y la estudiamos para entender esos principios, conceptos y teorías y para
aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestión empresarial.
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Gestión y las personas: La perspectiva de la gestión desde el punto de vista de las
personas se refiere a la importancia de los empleados con lo que el gestor trabaja y a
los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
De tal manera, que los anteriores conceptos permiten definir gestión como, llevar a
cabo un proceso emprendido por una o más personas donde se coordinan las
actividades con la finalidad de lograr resultados de alta calidad y cumplir los objetivos
organizacionales.
Para Rodríguez (1999), gestión, no es una ciencia, sino un arte aplicado que involucra
utilizar la vinculación de datos, conocimientos, información y la interacción social entre
las personas, con el fin de solucionar problemas
La organización es una entidad social conformada por personas que trabajan juntas, y
está estructurada deliberadamente en divisiones de trabajo para alcanzar un objetivo
común (Chiavenato, 2001).
Dentro de un enfoque más amplio, para Chiavenato (2001, p. 44), “las organizaciones
con unidades sociales constituidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar
objetivos específicos”
Las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elaboran para
conseguir determinados objetivos y se reconstruyen, reestructurándose y
replanteándose, a medida que los objetivos se alcanzan, cambien las actividades o
recursos necesarios por otros que conducen a menores costos.
Podemos entender de gestión en las organizaciones según las definiciones descritas en
los dos puntos anteriores, como un proceso que comprende distintas actividades en
41
una entidad conformada por personas para alcanzar un objetivo.
Para Rincón (2009), la gestión tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de
decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la
creación, difusión y uso de la tecnología.
Premio Nacional de Tecnología e Innovación (2011), define la gestión tecnológica como
el conjunto de procesos administrativos que aseguran a la organización el uso eficiente
de sus recursos tecnológicos. De igual modo, el conjunto de procesos, métodos y
técnicas que utiliza una organización para conocer, planear, desarrollar, controlar e
integrar sus recursos y actividades de forma organizada, de tal forma que apoyen el
logro de sus objetivos estratégicos y operacionales. También la define como el conjunto
de procesos o actividades de administración que se emplean con la finalidad de
asegurar que la tecnología se use de forma adecuada para el logro de los objetivos de
la organización y, de manera especial, para aumentar sus ventajas competitivas.
Hidalgo (1999), define la gestión de la tecnología como el proceso de manejar todas
aquellas actividades que capaciten a la empresa para hacer el uso más eficiente de la
tecnología generada internamente y de la adquirida a terceros, así como de incorporarla
a los nuevos productos y a las formas en que los producen y se entregan al mercado.
En este orden de ideas, Martínez (1993), especifica que la gestión tecnológica se
preocupa con la misión de las instituciones empeñadas en el sistema de innovación de
un país o región. Asimismo, se caracteriza por su orientación hacia el futuro y por una
visión global de la organización. Esta se apoya en las cuatro funciones gerenciales: el
planeamiento, la estructuración, la dirección y el control.
Por su parte, (Cotec, 1998), plantea que la gestión de la tecnología incluye todas
aquellas actividades que capacitan a una organización para hacer el mejor uso posible
de la ciencia y la tecnología generada tanto de forma externa como interna. Este
conocimiento conduce hacia una mejora de sus capacidades de innovación, de forma
que ayuda a promocionar la eficacia y eficiencia de la organización para obtener
42
ventajas competitivas.
La gestión tecnológica consiste en el desarrollo científico de técnicas para entender y
resolver una diversidad de problemas, tales como la predicción, la proyección y la
prospección, el buen manejo de apoyos gubernamentales, de la información científica y
de las estructuras organizacionales adecuadas para la investigación y del
comportamiento humano en el proceso de desarrollo tecnológico, la planeación y
control de proyectos, la vinculación entre las unidades de investigación y las de
producción, la legislación en la materia, entre otros. (Solleiro, 1988; citado por
Castellanos, 2003).
Cotec (1999) establece que para diseñar, construir y entregar mejores productos,
servicios y procesos, una empresa necesita información, conocimiento y experiencia así
como equipamientos y otros recursos.
Esa capacidad tecnológica y de diseño debe ser gestionada estratégicamente.
A menudo, será pluridisciplinar y altamente dinámica. Para que esa capacidad no
degenere en términos relativos es necesario vigilar el entorno en busca de información
sobre cambios relevantes para la tecnología o para las actividades de la empresa y
formar, reclutar y retener a buenos empleados. Asimismo, a menudo es necesario
especializarse y trabajar conjuntamente con otras empresas. En este sentido, el resto
de las empresas sólo querrá trabajar en red y colaborar con socios evolucionados que
tengan una experiencia útil que ofrecer a cambio.
La gestión de la tecnología es una poderosa herramienta que se debe enmarcar dentro
de los procesos generales de innovación al que están sometidas todas las empresas.
Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una ventaja
competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la
estrategia general de la propia organización. Y esto es mucho más importante para el
caso de organizaciones dedicadas a la generación de productos o servicios en sectores
43
de alta tecnología en las que el periodo de validez de una concreta es cada vez más
reducido.
Según describe Faloh (2006), entre los fines de la gestión tecnológica en las
organizaciones vemos los siguientes:
Incrementar la competitividad de la empresa, producto del buen uso de la
tecnología.
Apoyar la creación, transformación y entrega de valor a clientes y consumidores.
Comprender y actuar oportunamente y con claridad ante los cambios y velocidad
de de desarrollo tecnológicos.
Coordinar las actividades de innovación tecnológicas y la incorporación y
asimilación efectiva de tecnologías externas.
Desarrollar, proteger, implantar y explotar tecnologías de forma exitosa.
2.2.3. Administración de la tecnología
Partiendo del concepto de administración de Chiavenato (2001),
“la palabra proviene del latín (ad, dirección haia, tendencioa; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es decir, quien cumple una función bajo el mando de otro, quien le presta un servicio a otro) y siginifica subordinación y servicio”.
Desde la perspectiva tecnológica, según Erosa y Arroyo (2007), la administración de la
tecnología es una interface entre la ingeniería y los negocios, y tiene una función
principal en lo estratégico y en lo operativo, ya que permite consolidar la competitividad
y desde la óptica operacional implica la instrumentación y su funcionamiento para
44
alcanzar los objetivos trazados. Implicando la necesidad de fortalecer las habilidades
de los administradores para vincular los recursos tecnológicos y la estrategia de
negocios de las empresas y que los directivos comprendan el importante papel que
tiene la tecnología con la competitividad.
2.2.4. Funciones de la gestión tecnológica
De acuerdo con Premio Nacional de Tecnología e Innovación (2011), Las funciones y
procesos de gestión de tecnología integran las actividades que lleva a cabo una
organización comprometida con el desarrollo y la innovación tecnológica. Estos
procesos implican actividades que despliega la organización para integrar su sistema
de gestión y los resultados que la gestión de tecnología aporta a la esta.
La gerencia de tecnología tiene diversas funciones, las cuales se lleva a cabo dentro de
tres ámbitos relacionados: adquisición de tecnología, el de uso propiamente dicho y el
de la realización de actividades de investigación y desarrollo (Avalos, 1993).
Faloh (2006), sostiene que desde mediados de los años ochenta se ha planteado
internacionalmente diversos modelos y enfoques de gestión de tecnológica. Surgieron
en Estados Unidos, en Francia, y con el impulso de la Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI y la Asociación Latino-Iberoamericana de
Gestión Tecnológica (ALTEC), en Brasil, México, Argentina y otros países de América
Latina.
Estos modelos señalan que la gestión de tecnología se lleva a cabo con el fin de
apoyar los procesos de innovación tecnológica y la competitividad de las
organizaciones empresariales.
El primer antecedente importante es propuesto en 1987 por el Grupo de Trabajo sobre
Gestión de Tecnología, integrado por el Consejo Nacional de Investigaciones (NRC) de
45
Estados Unidos. En su propuesta identificaron las responsabilidades o áreas de
actuación específicas de la gestión de tecnología.
Otro modelo fue el desarrollado por Jacques Morin y Richard Seurat, publicado en
Francia, en 1987, su libro Gestión de los Recursos Tecnológicos. Dentro de este
modelo se plantea la necesidad de completar la profesionalización de la gestión
empresarial incorporando a ella la dimensión tecnológica, y de esta forma establecer un
equilibrio más armonioso entre todas las funciones de la empresa.
Diversos modelos han sido presentados y propuestos desde esa época hasta la
actualidad, muchos de ellos, son desarrollados por organizaciones como Fundación
Cotec a partir de 1998, Premio Nacional de Tecnología (PNT) de México a partir de
1999, entre otros.
También Faloh (2006), indica que, en América Latina, la Asociación Latino
Iberoamericana de Gestión Tecnológica (ALTEC) ha jugado un rol importante en la
propuesta, difusión e intercambio de conceptos, ideas, programas y proyectos sobre el
significado, alcance, enfoques y experiencias de gestión de tecnología en la región,
principalmente a través de los seminarios internacionales.
El modelo de gestión de tecnología de fundación Cotec (2001), se representa en la
siguiente figura:
Figura 1: Modelo de gestión de tecnología de fundación Cotec.
Fuente: Fundación Cotec (2001, p. 32).
46
Estas funciones de gestión de tecnología agrupan procesos o actividades similares que
se realizan en una organización para el logro de un fin común. Su agrupación permite
hacer más eficiente su gestión.
El modelo está conformado por 4 procesos principales para la gestión tecnológica:
El desarrollo de la estrategia tecnológica, es el proceso llevado a cabo para la
definición de un Plan Tecnológico o Plan de I+D, es importante la forma en la que ha
sido desarrollado así como el resultado de este proceso (la estrategia o el plan).
El proceso de adquisición, son las actividades cuyo objetivo es tanto la incorporación de
tecnología del exterior en equipos u otros medios, de forma tangible o intangible y la
generación interna a través de la investigación también conocida como I+D.
El proceso de desarrollo de productos o servicios, incluye todas las actividades que van
desde la identificación de una oportunidad o la generación de una idea de un nuevo
producto, hasta que el producto se introduce en el mercado. Este proceso incluye las
tareas de diseño conceptual, diseño del prototipo y producción del nuevo producto.
La innovación de procesos de contenido tecnológico, incluye las actividades que van
desde la identificación de una oportunidad o la generación de una idea para un proceso
nuevo o mejorado, hasta que el proceso se pone en práctica en la empresa.
Para Premio Nacional de Tecnología e Innovación (2011), El Modelo de Gestión de
Tecnología se compone de una serie de funciones y procesos que integran las
actividades que sobre la materia se realizan en una organización comprometida con el
desarrollo y la innovación tecnológica.
La gestión tecnológica incluye también las actividades y procesos que despliega la
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organización para integrar su sistema de gestión y los resultados que la gestión de
tecnología aporta a la organización.
A continuación se presenta el diagrama del Modelo de Gestión Tecnológica según
Premio Nacional de Tecnología e Innovación (2011):
Figura 2: Funciones de Gestión Tecnológica.
Fuente: Premio Nacional de Tecnología e Innovación (2011).
Por su parte Ávalos (1993), describe como funciones de la gestión tecnológica las
siguientes: identificación, evaluación y selección de tecnologías, desagregación de
paquetes tecnológicos, negociación de tecnologías, construcción y puesta en marcha
de plantas industriales, uso y asimilación de tecnologías, adaptación y mejoramiento de
la tecnología, generación y comercialización de nuevas tecnologías.
Los paquetes tecnológicos se componen de conocimientos integrados, documentados y
agrupados de acuerdo con el tipo de tecnología; entre otros: libros de ingeniería básica
y de detalle, diseño de instalaciones, memorias de cálculo, hojas de proceso, manuales,
guías, planos, especificaciones, dibujos, diagramas de flujo, diagramas de tubería e
instrumentos, listas de verificación, fórmulas y composiciones, instructivos de puesta en
marcha y operación, fichas técnicas, bitácoras de investigación y desarrollo, resultados
de pruebas piloto, listas de partes y componentes, estudios técnicos y económicos,
normas, patentes, directorio de proveedores (Velázquez, 2005).
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Tabla 1:.Significado de Funciones de Gestión Tecnológica.
Funciones de GdT
Significado
Vigilar Es la búsqueda en el entorno de señales e indicios que permitan identificar amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten en el negocio.
Planear
Es el desarrollo de un marco estratégico tecnológico que le permite a la organización seleccionar líneas de acción que deriven en ventajas competitivas. Implica la elaboración de un plan tecnológico que se concreta en una cartera de proyectos.
Habilitar Es la obtención, dentro y fuera de la organización, de tecnologías y recursos necesarios para la ejecución de los proyectos incluidos en la cartera.
Proteger Es la salvaguarda y cuidado del patrimonio tecnológico de la organización, generalmente mediante la obtención de títulos de propiedad intelectual.
Implantar
Es la realización de los proyectos de innovación hasta el lanzamiento final de un producto nuevo o mejorado en el mercado, o la adopción de un proceso nuevo o sustancialmente mejorado dentro de la organización. Incluye la explotación comercial de dichas innovaciones y las expresiones organizacionales que se desarrollan para ello.
Fuente: Premio Nacional de Tecnología e Innovación (2011).
Las funciones de la gestión tecnológica pueden ser organizadas estructuralmente de la
siguiente forma:
2.2.4.1. Gerencia de la adquisición de tecnología
La adquisición de tecnología es una tarea permanente para las empresas, puesto que
tiene lugar mientras se realizan otras muchas actividades relacionadas con las gestión
de producción (Ávalos, 1993).
La adquisición de tecnología, según Castellanos (2007), involucra fundamentalmente la
negociación y la contratación. El contacto que se realiza entre las partes protagonistas
del proceso de transferencia de tecnología, esto es, el interesado en adquirirla
49
(potencial comprador) y quien la ofrece (posible vendedor), constituyen el primer paso
de la negociación.
Afirma Rincón (2009), que el proceso de adquisición parte de identificar una necesidad
u oportunidad de un proyecto de investigación o de desarrollo experimental para
atender las necesidades de innovación de una empresa o sector con nuevas
tecnologías o el mejoramiento de las existentes de productos y/o procesos.
Velásquez (2005) sostiene que, la adquisición de tecnologías se conforma por las
siguientes etapas:
Figura 3: Metodología para la adquisición de tecnología.
Fuente: Velázquez (2005, p. 16).
2.2.4.1.1. Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa
Hidalgo y col. (2002), define esta etapa como una actividad llevada a cabo para
50
identificar aquellas tecnologías que parecen necesarias. En algunos casos, la
organización la empresa dispondrá de las tecnologías necesarias, pero en otros deberá
recurrir a fuentes externas o internas para su disposición. Donde, las necesidades
tecnológicas expresan la falta o carencia de determinadas tecnologías que se requieren
para poder trabajar en condiciones normales de operación. Estas están representadas
por los equipos, procesos, productos, “know-how”, técnicas y habilidades de operación
que se requieren para producir y comercializar un bien o servicio. Las necesidades
tecnológicas se ven reflejadas por los resultados de gestión de la empresa y los
problemas de competitividad tales como:
o Reducción de ventas en un plazo de tiempo dado.
o Aumento de las devoluciones de producto por fallas o defectos.
o Reclamos de los clientes por falta de calidad del producto o tiempos de entrega
excesivos.
o Presencia en el mercado de productos importados o nacionales de menor precio y,
en ocasiones, de mayor calidad.
o Pedidos adicionales que no pueden ser respondidos con oportunidad.
o Disminución de las utilidades, debido al aumento de precio de las materias primas u
otros insumos, o bien por aumento no controlado de sueldos.
o Mantenimiento cada vez más frecuente de los equipos de la planta.
o Reclamos cada vez más frecuentes de los vecinos de la planta por posibles
problemas de contaminación.
o Nuevos requerimientos para el cumplimiento de la normativa ambiental (Velásquez,
2005).
2.2.4.1.2. Búsqueda de tecnologías
De acuerdo con Ávalos (1993), es un proceso permanente y se trata de una estrategia
de búsqueda en las fuentes de información nacional e internacional. La búsqueda
apunta a la obtención de información novedosa, oportuna, integral, precisa y
comprensible. Trae consigo la necesidad de recurrir a fuentes de información no
convencionales, como: registros de propiedad intelectual, catálogos de venta de los
51
proveedores, informes técnicos, boletines de oferta tecnológicas de centros de
investigación y desarrollo, catálogos y publicaciones de normas técnicas, entre otros.
En este sentido, Mandado y col. (2003) agregan, que es necesario indagar en las
necesidades y funciones que no son detectables de manera intuitiva. Normalmente, las
necesidades y funciones que no son fácilmente visibles proporcionan una ventaja
competitiva a la organización que es capaz de identificarlas y de centrar sus alternativas
innovadoras en satisfacerlas.
Asimismo, Cotec (2001), menciona que la lectura de revistas especializadas, la
asistencia a ferias del sector o los contactos regulares que se mantienen con los
clientes están entre las prácticas más comunes.
2.2.4.1.3. Evaluación de alternativas tecnológicas
Una parte crucial del proceso de adquisición lo constituye la evaluación y selección de
la tecnología y el proveedor. Este proceso es una parte importante de la gerencia de
tecnología por parte de la empresa.
Mandado y col. (2003), afirma que el objetivo perseguido en esta etapa es la de validar
las alternativas generadas a partir de las búsqueda previamente realizada y la
información recabada en función de criterios tanto económicos como funcionales. La
evaluación y selección debe apuntar a soluciones que satisfagan los intereses de la
empresa.
Asevera Ávalos (1993), que los criterios que se adoptan para evaluar las tecnologías
están estrechamente asociadas a las decisiones sobre los proyectos de inversión.
Estos, como es lógico suponer, inciden fuertemente en la escogencia de las
tecnologías.
52
Según ANAIN (2008), el trabajo de selección y evaluación puede hacerse tanto a partir
de los propios recursos internos de la empresa, como por vías de la contratación de
firmas consultoras o centros de investigación.
A la hora de proceder con el proceso de adopción de una nueva tecnología en la
organización pueden presentarse una serie de barreras que dificultan esta
transferencia.
Estas barreras apuntan a tres tipos de causas:
barreras tecnológicas: cuando, por ejemplo, la tecnología no es capaz de dar
respuesta a las cuestiones planteadas.
barreras organizativas: debido a que el proceso de transferencia ha sido mal
planificado.
barreras de tipo humano: como las relativas al rechazo o recelo hacia la nueva
tecnología.
Una vez adoptada la tecnología es necesario que ésta se transfiera de manera
adecuada al resto de la organización.
Para Ávalos (1993), clasifica los criterios de evaluación desde el punto de vista social,
financiero, tecnológicos y en función del proveedor:
a) Evaluación en función de criterios sociales:
El fundamento de la escogencia de la tecnología no se limita al interés propio de la
empresa, sino que contempla los intereses más amplios de la colectividad. Desde el
53
punto de vista social, se debe considerar el impacto que pueda tener en relación con
varios aspectos: el empleo, la balanza de pagos, la utilización de materias primas
locales, el impacto ecológico, el patrón de consumo, el desarrollo tecnológico nacional
y las exportaciones (Ávalos, 1993).
b) Evaluación en función de criterios financieros:
Este tipo de evaluación es el que predomina en la escogencia de la tecnología por parte
de la empresa, incluso si ésta es del sector público. La rentabilidad es el criterio eje de
esta evaluación (Ávalos, 1993).
c) Evaluación en función de criterios tecnológicos:
Se trata de precisar, de acuerdo con parámetros estrictamente técnicos, cuál es la
opción más conveniente para la empresa. Se trata de realizar una tarea tecno-ingenieril,
que busca entre dos o varias tecnologías cual es la más eficiente. Esto implica desde el
punto de vista del comprador considerar aspectos tales como: anticipar la
obsolescencia, determinar si la seleccionada está en fase de experimentación,
desarrollo, madurez o decadencia. Además, determinar el riesgo que puede implicar,
examinar cuales han sido los resultados obtenidos en otras partes (Ávalos, 1993).
Asimismo, es importante analizar las repercusiones que pueda tener sobre la misma
empresa, como lo es si impacta en el número de empleados a necesitar, el perfil
profesional necesario para desenvolverse con la tecnología adquirida, estructura
organizacional, entre otras variables a considerar dependiendo del tipo de tecnología y
empresa.
54
d) Evaluación en función del proveedor:
Las condiciones en que se compra y se transfiere tecnologías depende, en buena
medida, del proveedor. Interesa, pues, saber quiénes son, cuáles son sus intereses,
cuál es su experiencia operando las tecnologías que venden, cómo han negociado en
ocasiones anteriores, entre otros.
En este sentido, para la empresa resulta vital el registro y evaluación de los
proveedores, así como el desarrollo de normas de contratación, todo a fin de asegurar
la mejor escogencia posible, no sólo en términos del proceso en sí de adquisición, sino
también de las condiciones en que se pueda dar el proceso de asimilación por parte de
la empresa compradora (Ávalos, 1993).
El autor, plantea que debe hacerse una evaluación integral, considerando
conjuntamente los criterios mencionados a fin de determinar las mejores decisiones
para la empresa.
2.2.4.1.4. Negociación de tecnologías
La empresa puede adquirir tecnología en el mercado nacional o internacional, ya sea
dentro o fuera del sector donde desarrolla su actividad, Con ello podrá aprovecharse de
la I + D de otras empresas. En algunos casos, este proceso conlleva una relación
temporal a medio y largo plazo entre las partes contratantes, como ocurre con las
licencias de patentes o “know-how”. En otros casos, como la adquisición de maquinaria,
se trata de una simple transacción de mercado.
El “know-how” se puede definir como un conjunto de conocimientos técnicos,
industriales y comerciales, no registrados, de carácter secreto, susceptibles de
utilización en la actividad empresarial. Estos conocimientos no están registrados y, por
tanto, no están protegidos, es decir, no gozan de la protección exclusiva que otorga la
55
ley, a diferencia, por ejemplo, de lo que sucede en las patentes y los modelos de
utilidad.
Entre la licencia de patente y la licencia de “know-how” existen analogías importantes.
Ciertamente, la diferencia esencial entre ambos contratos radica en que mientras los
conocimientos técnicos patentados son públicos, los conocimientos técnicos del know-
how son secretos (UPC ,1998).
En este sentido, Fernández (2005), asevera que si bien la compra y el intercambio de
tecnología puede darse entre empresas del mismo nivel en este campo. Sin embargo,
muchas de las negociaciones el comprador es una empresa con escasa capacidad
tecnológica; y para estas organizaciones este mercado es mucho más difícil estando la
balanza a favor del vendedor.
De igual modo, el autor especifica que una empresa tiene dependencia tecnológica
cuando la mayor parte de su tecnología proviene del exterior. Muchas veces, esta
dependencia es muy alta, ya que el comprador no sólo necesita las patentes y/o los
equipos y maquinarias, sino también, depende del “know-how” de tales proveedores
para aplicar la tecnología.
Para Ramírez (2006), la negociación de tecnología, y de los contratos que tienen por
objeto transacciones de ella dando origen a transferencia de conocimientos, no se
diferencia sustancialmente de la negociación de otros contratos. Entendiendo
brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o más personas,
cuyos efectos jurídicos son derechos y obligaciones para las partes.
La negociación es un proceso mediante el cual se busca el contrato, el acuerdo de
voluntades entre las partes y, en el caso de los contratos de objeto tecnológico,
naturalmente que el acuerdo que se busca es el que se refiere a la forma en que una de
las partes va a suministrar conocimientos tecnológicos a la otra y la otra va a retribuir
esta prestación.
56
Por otra parte, Ávalos (1993) establece que la compra de tecnología se lleva a
cabo a través de diversos canales. Es posible tener acceso a una tecnología
mediante la compra de un derecho a utilizarlo (por el sistema de marcas y
patentes); o por la compra de servicios tecnológicos. Por esta vía lo que se
adquiere es esencialmente información (know-how). La información, a su vez, puede
transferirse entre personas (por ejemplo asesores) o mediante otras formas de
comunicación (manuales, bases de datos, entre otras.).
La empresa puede adquirir tecnología de dos maneras (Ávalos, 1993): por una
parte, puede realizar una contratación “llave en mano” adquiriendo el paquete
tecnológico completo, dejando en el proveedor la tarea de diseñarlo y suministrar todos
los elementos que lo componen (ingeniería básica, ingeniería de detalle,
patentes, marcas, equipos, servicios de mantenimiento, control de calidad, entre
otros). Por otro lado, puede analizar y descomponer el paquete tecnológico que
requiere, desarrollar por cuenta propia alguno de sus elementos y diversificar la
contratación de los restantes entre diversos proveedores.
La adquisición bajo la modalidad “contratación llave en mano”, resulta más fácil para el
contratante, pues se prescinde del trabajo que significa coordinar a diversos
proveedores y de la supervisión de las tareas de diseño, construcción, montaje y
funcionamiento de la planta industrial. Además, los tiempos de ejecución se aproximan
bastantes a los prometidos y no suelen haber sorpresas en los costos inicialmente
estipulados.
Este tipo de contratación tiene, sin embargo, sus aristas negativas. A la empresa se le
puede hacer mucho más difícil la asimilación de la tecnología suministrada, lo cual trae
consecuencias en la operación y mantenimiento de las instalaciones, hecho que, a su
vez, suele propiciar la firma de numerosos contratos por servicios técnicos.
57
La contratación a partir de la “desagregación del paquete tecnológico” también tiene,
por su parte, ventajas y desventajas. Entre las primeras cabe mencionar las siguientes:
da la posibilidad de lograr una combinación óptima de elementos tecnológicos a través
de la diversificación de los proveedores, permite mejorar las condiciones de
negociación, posibilita en mayor grado de aprendizaje, disminuye las inadecuaciones de
la tecnología a las condiciones locales, y da pie para que se desarrollen las
capacidades tecnológicas del país mediante la contratación de firmas de ingeniería,
fabricantes de maquinarias y equipos, y centros de investigación. Entre las desventajas
figuran, sobre todo, las mayores dificultades en la gerencia del proyecto y el peligro de
que aumenten los costos, las demoras y los riesgos (Ávalos, 1993).
Ávalos (1993) especifica que los contratos de licencia de tecnologías se clasifican en:
Los contratos de licencia: son aquellos que regulan la cesión de derechos de
propiedad industrial, esto es, patentes, modelos y marcas.
Los contratos de “know-how”: son aquellos que regulan la cesión de conocimientos
que no están amparados por derechos de propiedad industrial, aun cuando casi
siempre incluyen cláusulas de confidencialidad.
Los contratos de servicios técnicos: Estos contratos involucran la cesión de una
gama muy variada de conocimientos que no dan lugar a derechos de propiedad
industrial ni, como en las dos categorías anteriores, incluye cláusulas de
confidencialidad. Dentro de este tipo cabe mencionar los contratos de consultoría,
de diseño y construcción, de montaje y puesta en marcha, de suministro de equipos,
de mantenimiento, de asistencia técnica, de entrenamiento y de control de calidad.
Asimismo, las personas que integren el equipo negociador deben tener los
conocimientos técnicos, idiomas, facilidad de expresión, entre otras competencias
necesarias que los califique como buenos negociadores. Adicionalmente resulta
imprescindible el dominio de ciertas técnicas de negociación que permitan conducir,
58
tanto desde el punto de vista estratégico como táctico, las conversaciones con el
proveedor.
2.2.4.1.5. Adaptación de tecnologías
La capacidad del comprador para explotar fuentes externas de tecnología es una
función de su capacidad de absorción. Es decir, la habilidad de reconocer el valor de
una tecnología nueva y externa, de asimilarla y aplicarla.
Sieber y Valor (2008) especifican que, dependiendo del contexto, una misma tecnología
puede implantarse de formas muy distintas y servir a diferentes fines. Decantarse por
una u otra tecnología ya no depende meramente de costos, sino que es una cuestión
fundamental para todo directivo por las implicaciones estratégicas que pueda tener para
la organización.
El sentido común nos dice que las empresas toman decisiones sobre la adopción de
nuevas tecnologías de la información a través de un exhaustivo análisis de los costos
asociados a la introducción en la organización de una determinada tecnología y de los
beneficios que esperan obtener de su utilización.
Sin embargo, las empresas carecen a menudo del conocimiento interno necesario para
realizar un análisis correcto de costes y beneficios. Para obtener la información que
necesitan, se ven obligadas a confiar en fuentes externas, como proveedores, analistas
del sector y experiencias previas. A pesar de que dicha información abunda en el
mercado actual, a menudo la empresa compradora no interpreta correctamente la
misma. Es más, las decisiones de las empresas no se ven afectadas tan sólo por el
cálculo de costes y beneficios, sino que también entran en juego consideraciones no
económicas más generales. Estos factores pueden estar relacionados, por ejemplo, con
la capacidad organizativa de la empresa, las externalidades de red generadas por la
tecnología, así como por factores subjetivos que influyen en la persona que toma la
59
decisión. Todo esto hace que decidir sobre la conveniencia de invertir en una nueva
tecnología sea una tarea complicada (Sieber y Valor, 2008).
Plantea Fernández (2005), que la empresa que adquiere la tecnología o comprador,
debe tener un conocimiento afín al del vendedor que le permita absorber el
conocimiento transferido. Este conocimiento afín incluye habilidades básicas, un
lenguaje compartido y conocimiento técnico. Igualmente, el vendedor necesita de cierta
capacidad de enseñanza para que la transferencia resulte eficaz.
En la adopción de tecnologías están involucrados fundamentalmente los siguientes
aspectos: diseño de ingeniería, compras de maquinarias y equipos, construcción y
montaje, y arranque de planta.
Dentro de la etapa de adopción se intenta disponer y organizar las instalaciones
productivas de manera tal de cumplir con las especificaciones de diseño (Ávalos, 1993).
La adaptación de tecnología, es el proceso de armonización de las tecnologías
compradas con la dotación de factores, la cultura, la estrategia y los objetivos de la
empresa (Fernández, 2005).
La adaptación de tecnología incluye la manera de vincular la tecnología adquirida con la
tecnología propia.
Velásquez (2005), refiere la adaptación tecnológica cuando se requiere cambiar el
diseño y características de una tecnología que ha sido desarrollada para operar en
condiciones muy distintas a las de la región donde se va a utilizar la tecnología que se
adquiere. Muchas veces, en esta región se cuenta con menores condiciones de
desarrollo socio-económico, con mercados más pequeños, con climas totalmente
distintos, con otras condiciones geográficas, con niveles de educación más bajos, con
necesidades sociales marcadamente diferentes, entre otras condiciones que repercuten
en la tecnología a adquirir.
60
Para adaptar una tecnología se requiere no solo que haya disponibilidad de esta en el
mercado, que se pueda adaptar su tamaño a una escala menor sin afectar radicalmente
sus costos, o que se pueda flexibilizar su diseño u operación para producir otros
productos. Se requiere contar con disposición gerencial para hacerlo; con gente
preparada y experimentada en rediseño y adaptación de planta, equipo, procesos y
mejora de productos, con la documentación de respaldo necesaria, con el tiempo
necesario y, además, con los recursos económicos y materiales para poder hacerlo.
Por su parte, Fernández (2005) afirma, que sólo una adaptación eficaz de la tecnología
conducirá al dominio de la misma; esto depende del grado de dominio de tres puntos:
Accesibilidad: es el nivel de tecnologías disponibles y de información acercas de las
mismas.
Movilidad: es el nivel de facilidad para obtener esas tecnologías y los canales a
través de los cuales son transferidas.
Receptibilidad: es la habilidad para asimilar, las ideas, conocimiento, recursos y
equipos eficientemente, adaptándolos a las características de la empresa,
considerándolos las necesidades de los clientes, así como su capacidad para
mejorarlos.
2.2.4.1.6. Asimilación de tecnología
Es el proceso activo y consciente mediante el cual un país u organización traslada y
utiliza en la práctica social la tecnología adquirida, apropiándose de la capacidad
tecnológica en todas las etapas conducentes a la fabricación de un producto o
prestación de un servicio (Castellanos, 2007).
61
De igual modo el autor estipula que para que una empresa pueda asimilar
determinados conocimientos es necesario que tenga bases o fundamentos pertinentes
para ello.
La asimilación de tecnología implica técnicas administrativas y de gestión; y exige una
aplicación intensa y planificada de recursos internos de la empresa, y mediante este
proceso, se trata de dar al receptor las ayudas que necesita. Por lo tanto, hay
asimilación de tecnología cuando se adquiere, y el receptor está en capacidad de
ejercer un dominio total sobre ella.
Hidalgo y col. (2002), resaltan que la asimilación no es suficiente y es necesario que
ésta sea absorbida adecuadamente por la organización. Esto, implica la formación del
personal suficiente para su uso posterior y la adaptación de los procedimientos internas
de la organización.
Según Velásquez (2005), con la asimilación de tecnología se termina el proceso de
transferencia o adquisición de tecnología, y se abre la posibilidad de comenzar un
nuevo ciclo o de reforzar otros procesos de adquisición. Una buena asimilación de
tecnología permite retroalimentar todo el proceso de adquisición, de tal forma que
permita ir desarrollando mejores prácticas de gestión tecnológicas en este ámbito.
Para llevar a cabo una adecuada a asimilación de tecnología, este proceso debe estar
constar de tres actividades:
o Documentación:
Para asimilar la tecnología se debe contar con toda la información que permita
comprender, utilizar o aplicar adecuadamente la tecnología adquirida.
62
Dependiendo del tipo de tecnología que se decida adquirir, la documentación requerida
debe formar parte del paquete tecnológico de esta, es decir, manuales, procedimientos,
guía de solución de problemas típicos, diagramas de distribución, documentos de
patente, planos de construcción y puesta en operación, reportes de pruebas,
instructivos de operación, lista de componentes, manual de mantenimiento del equipo,
normas y estándares aplicables, especificaciones de reactivos, diagramas de proceso,
diagramas de tuberías e instrumentos, manuales de instalación y calibración de
instrumentos, entre otros necesarios para asimilación eficaz de la tecnología
(Velásquez, 2005).
o Capacitación del personal:
Es importante que la empresa capacite al personal que va a utilizar o que va a
interactuar con la tecnología. Para esto, es conveniente acordar con el proveedor un
programa de capacitación que tome en cuenta todas las modalidades posibles,
presenciales y a distancia, de formación: cursos, seminarios, talleres, conferencias,
prácticas en las instalaciones del proveedor, prácticas en las instalaciones del
comprador, uso de simuladores de entrenamiento en operación, estudio de
documentación básica, asistencia técnica, entre otras (Velásquez, 2005).
De acuerdo con Hidalgo y col. (2002), el conocimiento disponible que no se alimenta
acaba por agotarse en muy poco tiempo, lo que implica anticiparse mediante a una
formación continua del personal de la organización.
o Actualización:
Según Velásquez (2005), la actualización se debe dar en dos rubros:
a) Actualización del conocimiento del personal: se le deben facilitar al personal los
medios para poder llevar a cabo la actualización. Esto puede ser a través del
suministro de publicaciones periódicas y documentos básicos, asistencia a ferias y
63
congresos técnicos, contacto con proveedores de tecnología, asistencia a cursos y
talleres de actualización, participación en redes y asociaciones profesionales nacionales
e internacionales.
b) Actualización del paquete tecnológico: debe diseñarse un plan de revisión anual de
los paquetes tecnológicos de la empresa para identificar la situación en que se
encuentra la documentación e información tecnológica: novedades, información que ya
no se usa o se modificó, información de nuevas tecnologías enviadas por los
proveedores, documentos obtenidos en ferias y exposiciones, entre otras fuentes.
En este sentido, Hidalgo y col. (2002), es importante mantener una base de datos de
problemas y soluciones que permita compartir las experiencias para atender
necesidades futuras que puedan existir. De este modo consolidar tales experiencias y
categorizarlas para su uso posterior.
2.2.4.2. Gerencia del uso de la tecnología
Una clave a este respecto es la posibilidad de utilizar la tecnología como una forma de
adaptación y supervivencia. El cambio tecnológico ofrece formas poderosas para luchar
en la batalla competitiva y contribuye a ello de diversas formas.
A partir de las múltiples acepciones vinculadas al uso de la tecnología, la gestión de
conocimiento, es una estrategia o un sistema que permite recopilar, organizar, refinar y
diseminar el conocimiento de una organización con el fin de satisfacer, por un lado, las
necesidades institucionales y, por otro, las necesidades personales de sus integrantes.
Vale mencionar que a través del conocimiento de las personas que se construyen
caminos y alternativas de solución a los problemas que enfrenta la organización esta
materia. En este contexto se hace imprescindible caracterizar a la información ya que a
partir de esta se construye conocimiento en forma de documento o comunicación
audible o visible con sentido y propósito (Gutiérrez y Orozco, 2007).
64
Cotec (1998), especifica que los estudios de mercado sugieren que existe una fuerte
correlación entre el rendimiento del mercado y los nuevos productos. Los productos
nuevos ayudan a captar y retener cuotas de mercado y mejoran la rentabilidad en esos
mercados. Respecto a los productos más maduros y bien establecidos, el crecimiento
competitivo en las ventas surge no solamente de ser capaces de ofrecer bajos precios,
sino de una variedad de factores no asociados a los precios como son el diseño, la
adaptación a la medida del cliente y la calidad.
Según Cotec (1998), mientras los nuevos productos a menudo son considerados como
el vértice de la innovación en el mercado, la innovación en los procesos ejerce una
labor igualmente importante y estratégica. Ser capaz de hacer algo que nadie más
puede hacer, o hacerlo de una forma mejor que el resto, es una fuente poderosa de
ventajas. Por ejemplo, el dominio japonés en distintos sectores (automóviles,
motocicletas, astilleros, electrodomésticos) se debe en gran parte a unas habilidades
superiores en la fabricación; algo que se deriva de un modelo consistente de innovación
de procesos. Igualmente, ser capaces de ofrecer un mejor servicio, más rápido, más
barato y de mayor calidad, ha sido durante mucho tiempo un factor de ventaja
competitiva.
Destaca Ávalos (1993), la necesidad de hacer gestión tecnológica durante el uso de la
tecnología, desarrollando estrategias diseñadas para convertir la experiencia en
producción y mantenimiento, y en procesos de aprendizaje deliberados, mediante la
observación, registro y análisis de esa experiencia.
Es decir, que la gestión tecnológica en el uso de la tecnología, tiene el objetivo de usar
la experiencia como fuente de aprendizaje consciente, racionalizándola para adquirir
conocimientos complementarios a los que se recibieron del proveedor de tecnología.
Procesos de aprendizaje planeados, organizados y desarrollados para una asimilación
plena de la tecnología, y lograr así una explotación de su máximo potencial, con la
65
optimización, adecuación y adaptación a las condiciones cambiantes del mercado
donde opera.
En este ámbito de la gestión tecnológica se plantean los factores que determinan la
posibilidad de que la empresa compradora aumente sus propias capacidades a partir
de la asimilación y mejora de las tecnologías a lo largo del tiempo en que las usa
(Ávalos, 1993).
Los niveles de aprendizaje que se derivan del “aprender haciendo”; es decir, del
aprendizaje que se puede obtener directa y mecánicamente de la sola experiencia de
producción.
Infiere Ávalos, que a través de las llamadas curvas de aprendizaje se ha logrado
mostrar estadísticamente que la experiencia de producción deja automáticamente un
saldo de aprendizaje tecnológico (con el tiempo se logra hacer las cosas cada vez
mejor), el cual se traduce en un mejor desempeño productivo por parte de la empresa.
Sin embargo, un dominio tecnológico adecuado no se logra sólo, ni principalmente, a
través de la experiencia, sino que, por el contrario, la empresa tiene que desarrollar una
estrategia y asignar recursos en términos de ese objetivo. Ello representa, en definitiva,
la necesidad de que la empresa gerencie el uso de la tecnología en función de lograr el
mayor cúmulo de capacidades tecnológicas asociadas al sistema de producción que
utiliza, lo cual redunda en su mejor desempeño económico (Ávalos, 1993).
Más allá de aprender haciendo, la empresa debe intentar alcanzar otros niveles de
aprendizaje que denoten mayor dominio tecnológico. Estas formas superiores de
aprendizaje, a las cuales se puede llegar si la empresa se organiza para ello, si asigna
los recursos pertinentes y si formula la estrategia adecuada. Finalmente, el uso de la
tecnología como fuente de aprendizaje, dejando que ésta nutra la memoria tecnológica
de la empresa.
66
Existen diversas tipologías sobre el aprendizaje tecnológico, las cuales establecen, a
partir del “aprender haciendo”, una escala que registra los diferentes grados de dominio
tecnológico que la empresa pueda alcanzar. Las distintas tipologías más o menos
coinciden en establecer los siguientes tipos de aprendizajes (Ávalos, 1993):
o El aprendizaje por vía de la realización de adaptaciones: se introducen pequeñas
mejoras que logran elevar la productividad.
o El aprendizaje por vía del diseño: se reproduce el equipo importado a través de la
práctica de la “ingeniería al revés”.
o El aprendizaje por vía del mejoramiento del diseño: se introducen cambios
importantes en el diseño a través de los cuales se logra elevar la productividad
industrial.
o El aprendizaje por vía del establecimiento de sistemas completos de producción: se
diseñan y producen paquetes tecnológicos integrados.
o El aprendizaje por vía de la innovación: a través de la actividad de investigación y
desarrollo se crean nuevos productos o procesos, distintos de los originalmente
suministrados por el proveedor.
La gerencia de la tecnología tiene como objetivo la adquisición y uso de capacidades
relacionadas con un determinado sistema físico de producción. Entendiendo como
capacidad tecnológica, el dominio de ciertos principios científicos, diversas clases de
“know-how”, determinadas destrezas y rutinas, que sustentan los procesos y métodos
de producción, los materiales usados y métodos de organización de la producción de la
empresa (Naím ,1989).
Es decir, que adquirir capacidad tecnológica es adquirir conocimientos, los cuales sólo
pueden ser acumulados y utilizados por los recursos de humanos la empresa. Este
67
conocimiento de la gente es lo que permite asimilar la capacidad de producción para irla
perfeccionando, aumentando su eficiencia, incluso hasta crear tecnología propia.
Dentro del crecimiento y aprendizaje de la empresa está el desarrollo e implicación de
una estrategia de acumulación de capacidades a partir del uso de la tecnología.
Según Ávalos (1993), la estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas dentro
de la empresa se lleva a cabo a través de los siguientes medios:
a) El monitoreo de la experiencia de producción: el registro, la organización, el análisis
y la difusión de la información que se genera de la actividad productiva (control de
costos, mantenimiento, reparaciones, control de calidad, entre otros).
b) El entrenamiento: la capacitación de los distintos tipos de personal en relación a
distintas actividades y dirigida a obtener determinado nivel de dominio tecnológico.
c) Contratación: adquisición de capacidad tecnológica por vía de asesorías y
consultorías y registro de la información así generadas.
d) Investigación: actividades de investigación y desarrollo llevadas a cabo dentro de la
empresa.
A través de la transferencia tecnológica se hace posible que una organización se
beneficie con la tecnología que ha sido desarrollada en forma externa por otra
organización (Harvey, 1987; citado por Erosa y Arroyo, 2007).
La transferencia tecnológica, son aquellas ventas o concesiones, hechas con fin
lucrativo, de conocimientos que permitan al cliente fabricar en las mismas condiciones
que el vendedor (CEEI, 2007).
Transferir tecnología permite recuperar parte de las inversiones de investigación,
desarrollo e innovación (I + D + i), desarrollar nuevas actividades sin recurrir a grandes
inversiones, acceder a mercados extranjeros sin necesidad de crear filiales y controlar
una posible futura competencia.
68
Para Tapias (2002), en principio, cuando Latinoamérica entra en el proceso de
industrialización, la política para el cambio tecnológico es nefasta para su desarrollo.
Esto se debe a que esta permite una importación indiscriminada de tecnología y se
aceptan incondicionalmente acuerdos de concesión de licencias y asistencia técnica
desventajosos.
Al avanzar el proceso de sustitución de importaciones, empiezan a aplicarse políticas
destinadas a crear condiciones básicas para incorporar la ciencia y la tecnología al
proceso general de desarrollo.
Tapias (2002) establece que, la política para el control de la trasferencia de tecnología
se hace explícita cuando se identifican los mecanismos o canales de transferencia.
Estos mecanismos son los medios a través de los cuales se materializan los procesos
de transferencia. Según especifica el autor, pueden ser de tres modos:
El primero es la información difundida a través de libros, revistas, patentes de invención
vencidas, catálogos, y otros.
El segundo es el “know-how” de personas, a través de la migración de extranjeros, el
entrenamiento de personas por expertos extranjeros, el envío al extranjero de personal
en programas de formación o mediante acuerdos de revelación de “know-how” para el
uso de conocimientos cuya propiedad no está protegida legalmente.
El tercero es la aplicación de ingeniería en reversa, y lo constituye el conocimiento
adquirido a través del análisis de la tecnología involucrada en bienes producidos en el
extranjero.
En esta etapa de evolución de la política se formulan leyes y se establecen acuerdos
internacionales para regular la concesión de licencias, la inversión extranjera y las
relaciones de las empresas filiales de estas firmas con sus casas matrices. También se
crean mecanismos de control como los registros nacionales de transferencia de
69
tecnología, y uno de los objetivos centrales que persigue la política en esta etapa es el
fortalecimiento de la capacidad de identificación, evaluación, selección, negociación y
contratación de tecnologías, y de orientación de la demanda hacia los centros
nacionales de oferta.
2.2.4.3. Gerencia de las actividades en investigación y desarrollo (I+D)
Para poder sobrevivir en un mundo hostil y competitivo, las empresas tienen que
adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar las formas
en las que los producen y entregan al mercado. Estos dos conceptos son conocidos
respectivamente como innovación de producto e innovación de proceso.
Sostiene Cotec (1998), que los cambios no siempre significan avances espectaculares
ni tienen por qué incluir nuevas ideas radicales. La mayoría de las veces, el cambio es
un avance gradual producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras
acumulativas.
La innovación y el cambio tecnológico son requisitos esenciales para que cualquier
negocio tenga éxito, y es la manera en que las empresas se adaptan y sobreviven,
algunas de forma más efectiva que otras.
La investigación y desarrollo (I+D) es el mecanismo generador de aquellas tecnologías
y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus
productos, procesos y servicios. La amplitud de este objetivo hace que la I+D, a su vez,
deba incluir una serie de actividades que persiguen resultados diferentes aunque
conectados entre sí.
La gestión de la I+D es considerada aparte de la innovación de productos y procesos,
fundamentalmente importante para las grandes empresas que todavía mantienen a la
investigación y desarrollo como una función o área separada dentro de la organización.
70
De igual modo, Mandado y col. (2003) agrega que la investigación y desarrollo (I+D) es
un conjunto de acciones que representan la explicitación de una política mediante
asunción de compromisos. Tienen como principales objetivos incrementar la producción
propia de productos o servicios y disminuir los niveles de dependencia tecnológica de
las empresas. Además, deben de combinar la investigación básica y la aplicada junto
con el desarrollo tecnológico, para lograr que los resultados de la investigación se
conviertan en conocimientos.
El Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI, 2007), específica que
tradicionalmente, la innovación ha estado casi siempre ligada a un contexto
exclusivamente industrial y tecnológico. Sin embargo, esta también puede basarse en la
detección de una nueva línea comercial o en la capacidad de las empresas para
mantener la mayor cuota de mercado posible. Estas ventajas competitivas abarcan
desde unos niveles de inversión e investigación básica elevados, hasta los más
pequeños cambios en el diseño o en la forma de presentar un producto ya existente, así
como la fabricación y apoyo en el mercado del mismo.
En ese proceso las empresas deben asumir que la innovación afecta a todas sus áreas
funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la comunicación y
el marketing, hasta la internacionalización, los recursos humanos, los procesos o la
gestión empresarial.
Por otra parte, la necesidad de adecuarse mejor y más rápido al avance tecnológico y al
actual mundo competitivo y globalizado precisa de la adopción de una serie de medidas
por parte de las empresas para alcanzar el nivel de competitividad que demandan los
mercados y optimizar la consecución de resultados. Por estas razones, es necesario
desarrollar una verdadera cultura de la innovación que se integre en los objetivos
estratégicos de la compañía.
La investigación básica (científica, pura o fundamental) consiste en la búsqueda del
conocimiento científico sin ninguna finalidad específica. Sus resultados están
71
sometidos a contrastes cuantitativos, y cuyo fin es generar conocimiento científico
formado por acciones dirigidas a través del tiempo, que no pueden almacenarse,
aunque sí el conocimiento.
Para Fernández (2005), la investigación básica no suele ser importante como fuente
directa de la tecnología, pues los adelantos significativos en el conocimiento científico
no suelen ser aplicables en forma directa o inmediata a las soluciones de problemas
prácticos y por lo tanto, no se traducen en nuevos productos y procesos. Sin embargo,
juega un papel crítico en la producción de conocimiento y entra en el proceso de
innovación tecnológica indirectamente.
La tecnología se obtiene como resultado de la investigación aplicada. Esta investigación
consiste en enriquecer y explotar los conocimientos científicos con objeto de satisfacer
una necesidad.
La I+D no produce en producto físico para la venta o un proceso operativo. No produce
una actividad, no produce calidad. Lo que produce es “know-how” y el fundamento de
otros resultados.
El “know-how” desarrollado por I+D se traduce mediante una acción directiva, en
procesos, productos, mejoras de calidad, conservación de medio ambiente, entre otros
objetivos organizacionales. Razón por la cual una buen gerencia será capaz de
movilizar todos los recursos necesarios para transformar un resultado I+D en un
resultado útil comercialmente (Chirinos y Rincón, 2006).
Ávalos (1993) afirma que, dependiendo de diversos factores, la empresa puede llevar a
cabo actividades de investigación y desarrollo (I+D), a fin de crear nuevas tecnologías,
bien sea de producto o de procesos. Así como, las características y posibilidades de la
empresa determinan, si la función de I+D se lleva a cabo en una unidad organizativa o
gerencia para tal efecto, a través de una dependencia existente o un grupo creado para
cumplir una tarea determinada y luego desaparece una vez realizada.
72
Igualmente, las condiciones de la empresa y su entorno definen la factibilidad y
conveniencia de recurrir a entes externos a la empresa, como: contratos de carácter
general con algún centro nacional o extranjero, contratos específicos de acuerdo a un
propósito perfectamente delimitado con algún centro nacional o extranjero o la creación
de un centro conjuntamente con empresas del mismo sector.
La I+D incluye los trabajos de creación emprendidos de manera sistemática con el fin
de aumentar la suma de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura
y la sociedad, así como la actualización de esta suma de conocimientos para concebir
nuevas aplicaciones (OCDE, 2005).
La gerencia de I+D concierne al conjunto de decisiones relacionadas con las
actividades de generación, divulgación y aplicación de conocimientos nuevos y útiles
desde el punto de vista productivo.
En la siguiente tabla se exponen los conceptos relacionados de investigación y
desarrollo según González (2011):
Tabla 2. Conceptos relacionados de investigación y desarrollo.
Fuente: González (2011, p. 28).
73
Estas actividades, implican un alto grado de incertidumbre y de riesgo, es por ello que
la gerencia de I+D debe fundamentarse en criterios y métodos concebidos que
permitan: Planificar actividades que conlleven a una alta dosis de aleatoriedad, realizar
inversiones en proyectos para los que resulta complicado calcular la tasa interna de
retorno, seleccionar y manejar un personal que trabaja fundamentalmente con su
creatividad, conciliar los propósitos de la empresa con la libertad de investigación,
armonizar las características técnicas con las características del mercado, comercializar
innovaciones, entre otras (Ávalos,1993).
2.2.5. Factores de apoyo a la gestión tecnológica
La gestión tecnológica cuenta con los procesos y prácticas facilitadoras que sirven de
apoyo, entre las que se pueden mencionar (Cotec, 2001):
2.2.5.1. La organización
Es el soporte de todos los procesos y prácticas en una empresa adecuadamente
dimensionada y estructurada, de forma que tenga la flexibilidad y capacidad de gestión
y ejecución que necesita (Cotec, 2001).
Dentro de este elemento o factor de apoyo, se lleva a cabo el análisis de las estructuras
operativas, en especial la diferenciación entre investigación y desarrollo, así como lo
relacionado con la organización de otros aspectos estratégicos y operativos de la
gestión tecnológica, como las estructuras de toma de decisiones, la financiación, la
tecnología externa o la distribución de recursos.
En este orden de ideas, Alburquerque (2009) infiere, que el desarrollo de cualquier
territorio depende, en gran medida, de su capacidad para utilizar al máximo todos sus
recursos de conocimientos, aptitudes y creatividad emprendedora.
74
En este sentido, además de la actividad que en dicho sentido pueda desplegar el sector
privado empresarial, las autoridades públicas territoriales (municipales, provinciales y
regionales), como entidades intermediadoras, pueden desempeñar un papel
fundamental en la movilización de dichas potencialidades, fomentando la creación de
redes de empresas locales y vinculándolas con las instituciones de apoyo, así como las
universidades e institutos de investigación regionales, estableciendo enlaces eficientes
entre unas regiones y otras, a fin de fortalecer el crecimiento de la capacidad
innovadora de cualquier país, desde la heterogeneidad de su propia base territorial.
Las empresas y organizaciones en general deben dotarse, por tanto, de competencias
estratégicas y organizativas que faciliten los procesos de innovación. Entre las
competencias estratégicas cabe citar la visión de largo plazo, la capacidad para
anticipar las tendencias de los mercados y el análisis de las necesidades, y la aptitud
para recopilar, tratar e integrar la información socioeconómica y tecnológica. Por su
parte, las competencias organizativas aluden a la capacidad para la asunción de
riesgos, la cooperación al interior de los diferentes departamentos funcionales de la
empresa u organización, la cooperación eficiente en la red de empresas,
organizaciones e instituciones de la cadena productiva en la que se integra la empresa,
la implicación en el proceso de cambio y formación de recursos humanos, así como la
integración con las entidades públicas y privadas.
Las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno. Muchos de esos cambios se
deben a la aparición de nuevas ideas, valores o tecnologías. Estos cambios siguen
unos ciclos de vida que generan, a su vez, otros ciclos industriales.
2.2.5.2. Política tecnológica
“Es el conjunto de actividades promovidas por la administración pública tendentes a
elevar el nivel de innovación tecnológica de las empresas o a crear empresas
innovadoras” (Mandado y col., 2003).
75
Para el autor, La política tecnológica está conformada de numerosas actividades
interrelacionadas, las cuales están divididas en cuatro tipos mencionadas a
continuación:
Organismos promotores de la innovación tecnológica, estos son instituciones sin
ánimo de lucro que proporcionan servicios tecnológicos a las empresas, también
conocidos como Centros de Investigación Tecnológicas CIT o RTO “Research and
Technology Organizations”. En estos organismos intervienen como actores grupos
de personas de las universidades, empresas y la administración pública,
convirtiéndolas en entidades idóneas para asesorar al estado en todos aquellos
temas relacionados a conocimiento tecnológico.
Planes de formación y actuación industrial; constituidos por acciones que fortalecen
mejorando el nivel de determinadas tecnologías en las empresas. El resultado
buscado es el de actualizar conocimientos del personal en la empresas y desarrollar
expertos en ciertas tecnologías en aras de garantizar la competitividad.
Medidas directas de política tecnológica, compuesta por un conjunto de acciones
que están dirigidas directamente a las empresas. Algunas de ellas son la
subvención de proyectos innovadores en colaboración de empresas y centros
públicos de investigación. Esta acción promueve la interacción de Universidad-
Empresa, fortaleciendo a ambas partes con la modernización de procesos y puesta
al día de los profesionales docentes, además promueve la formación de parques
tecnológicos.
Programas de investigación y desarrollo plurianuales, son un conjunto de acciones,
planificadas por un gobierno, que representan la asunción de compromisos y llevar a
cabo las políticas tecnológicas. Estos planes tienen como fundamental objetivo
disminuir los niveles de dependencia tecnológicas de las empresas y desarrollar la
producción propia de servicios y productos. A través de la combinación de
76
investigación básica y aplicada, conjuntamente con desarrollo tecnológicos y así
fortalecer y elevar el nivel conocimiento de las empresas.
En la siguiente figura podemos observar la interrelación:
Figura 4: Política Tecnológica.
Fuente: Mandado y col.(2003, p. 163).
Para Restrepo (2002), se podría pensar en la gestión tecnológica al nivel de un país, y
fuera de éste se encuentra un mercado mundial de tecnología; en ellos interactúan
unos clientes extranjeros de las empresas nacionales pero también la competencia
extranjera; se encuentran políticas de estado y también un conjunto de reglas
internacionales sobre comercio, inversión, calidad, ambiente, patentes, entre otras. Bajo
este contexto las organizaciones deben evaluar y determinar si hacen un desarrollo
propio a través de la innovación o si adquieren la tecnología.
En el caso venezolano, describe CINDA (2010), la evolución de las políticas
tecnológicas y de innovación en el país en los últimos años. Incluye los componentes
del Gobierno Central, tales como Ministerios y Agencias de financiamiento, las
Universidades, los Institutos del Estado, las Empresas públicas y privadas y las
instituciones involucradas en Cooperación Internacional.
77
El Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTI) está constituido por
el gobierno, las empresas y la academia. Forman parte del SNCTI una red de
instituciones, de los ámbitos públicos y privado, cuyas actividades establecen, importan,
modifican y divulgan nuevas tecnologías con propósitos precisos al interior de un país,
en aras de mejorar la competitividad y las condiciones de vida.
El proceso de los últimos 10 años que ha vivido el país con relación a actividades de
Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) de forma cronológica podemos encontrar:
En el año 1999 se creó el Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCT) en Venezuela, hoy
denominado Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias
Intermedias (MPPCTII), que sustituye al Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Tecnológicas (CONICIT), pasando a regir las políticas públicas de
desarrollo científico, tecnológico y de innovación en el país.
En Venezuela cerca del 90% de los recursos financieros que se dirigen a las
actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) provienen del ámbito público. El
resto del financiamiento proviene del ámbito privado.
Los actores del SNCTI se encuentran fundamentalmente en las universidades, en
pocos institutos de investigación y en los organismos del Estado vinculados al área. Esa
dinámica ocurrió hasta que entró en vigencia la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e
Innovación (LOCTI) en el año 2006.
El objetivo fundamental de la LOCTI es el de estructurar el SNCTI. En este Sistema se
integran las instituciones, organismos, entidades e instituciones universitarias estadales
del sector público y privado para que realicen actividades vinculadas al desarrollo
científico, tecnológico e innovativo, y adelanten la formación del personal que hace vida
en los diferentes entes que lo conforman.
La LOCTI es probablemente el mayor avance en materia de CTI en Venezuela después
78
del esfuerzo de institucionalización de la ciencia de los años 50, 60 y 70 del siglo
pasado. Ha impulsado un cambio de paradigma en los actores que conforman el SNCTI
con un elemento transformador como lo es la colocación de significativos recursos en el
sistema que han funcionado como pivote para el desarrollo tecnocientífico.
Otro hecho de trascendencia es el aprendizaje de los actores, por un lado, las
empresas para ser más eficientes en invertir en sí mismas. Por el otro, las
universidades, centros e institutos, en captar fondos por la vía de los aportes.
Adicionalmente, el propio gobierno ha ido ajustando, también por la vía del aprendizaje
(CINDA, 2010).
2.2.5.3. La gestión de los recursos humanos involucrados
Una gran parte del conocimiento propio sobre la innovación se encuentra depositado en
los individuos y su experiencia, y se necesita una preparación adecuada para poder
utilizar inteligentemente las fuentes exteriores o el conocimiento catalogado. El capital
humano desempeña un papel fundamental para el desarrollo tecnológico de la
empresa, en este contexto, algunos temas fundamentales para la empresa son la
calidad del sistema educativo y su adecuación a las necesidades de las empresas y de
las organizaciones (OECD, 2006).
Según González (2009), uno de los retos que afrontan las empresas es la creación de
serie de equipos de trabajo autónomos con alto desempeño profesional y que funcionen
por proyectos de innovación. Estos equipos constituyen el núcleo básico para generar
un flujo constante de propuestas y proyectos.
Por otro lado CEEI (2007), estipula que la organización que consiga mantener
motivados a sus trabajadores tendrá una importante fortaleza para el desarrollo de su
gestión tecnológica y generación de ideas innovadoras. “Nadie mejor que ellos para
proponer nuevas iniciativas adaptadas a las particularidades de sus puestos, que
redunden en beneficio de la buena marcha empresarial”.
79
El siguiente diagrama sirve de representación gráfica de cómo disponer de un personal
capacitado, motivado y productivo:
Figura 5: Gestión de los recursos humanos.
Fuente: CEEI (2007, p. 38).
De igual modo, para poder mantener o incrementar el nivel de motivación se pueden
llevar a cabo distintas prácticas (CEEI, 2007):
Reconocer los éxitos de las personas a nivel individual.
Facilitar la asistencia a cursos de formación que contribuyan a su desarrollo
profesional.
Animar a las personas a arriesgarse, haciéndoles saber que no pasa nada si
cometen errores porque siempre se puede aprender de ellos.
Fomentar la actitud creativa de los empleados, de manera que se impulse la
flexibilidad, el servicio al cliente y el aprendizaje.
Contribuir a que existan buenos sistemas de comunicación.
Facilitar la toma de iniciativas en la medida de lo posible a todos los empleados.
80
Fomentar la adopción de la cultura empresarial entre los nuevos empleados.
Dar autoridad a los trabajadores para que actúen de forma independiente delegando
funciones.
Buscar la opinión del personal en todos los asuntos que se relacionen con su
trabajo.
Fomentar la existencia de un buen clima de trabajo, que sin duda ayudará a
incrementar la productividad.
2.2.5.4. La colaboración con terceros
Estos pueden ser organizaciones dentro de la cadena de valor de la empresa
(proveedores y clientes) o bien organizaciones pertenecientes a la oferta tecnológica.
Para González (2009), la empresa no está sola ya que dispone de diversos
instrumentos de apoyo externo, que en ocasiones puede ser conveniente utilizar:
• Administraciones y entidades intermedias: las cuales fomentan la creación de una
cultura de innovación. Estas pueden ser: Gobiernos nacionales y regionales,
fundaciones, cámaras de comercio, asociaciones, puntos de información empresarial,
entre otros.
• Entidades de I+D+i: para ser subcontratados en el asesoramiento, diagnóstico o
desarrollo de proyectos y/o tecnologías, tales como: universidades, centros
tecnológicos, centros de investigación, laboratorios u otros.
• Consultores: aportan visión externa, apoyan e impulsan la gestión y ejecución de
proyectos, y conectan con entidades, socios y agentes, tanto para la colaboración en
gestión de la innovación e I+D como en proyectos específicos de producto o proceso.
81
• Socios empresariales: Estos pueden ser: proveedores, clientes, competidores, u otros,
del mismo sector o distinto, estableciendo alianzas estratégicas para compartir riesgo y
beneficios.
• Fuentes de financiación: para acometer proyectos principalmente con contenido en
I+D, como se ha comentado anteriormente (González, 2009).
2.2.5.5. Gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y prácticas
Crosby (1987), define calidad como “cumplir con los requisitos”. Esta definición permite
a la organización operar con algo más que la opinión o la experiencia. Significa que los
mejores cerebros y los conocimientos más valiosos se invertirán en establecer
previamente los requisitos, y no en lo que se puede hacer para eliminar asperezas.
Para Deming (1986), calidad se define como “un grado predecible de uniformidad y
dependencia a bajo costo y apropiado para el mercado”. Según Juran, calidad es
“adecuado para utilizarse (satisface las necesidades del cliente)” (Chase y col., 2001).
Es importante para la supervivencia de la empresa, masificar la adopción de un
compromiso con el concepto y desarrollo de la calidad, ya que este compromiso
colectivo tiene la facultad de desarrollar en forma sinérgica a la organización en sus
procesos y prácticas llevadas a cabo (Martínez, 2002).
La gestión de calidad es la herramienta de apoyo para que la empresa mejore su
competitividad en los mercados, a través del aumento del valor agregado de los
productos y servicios. Esta gestión debe ser resultado de un proceso de desarrollo con
características de globalidad, permanecía, participación y valoración.
La gestión de la calidad debe ser una decisión estratégica de una organización, tanto su
diseño como su puesta en práctica estarán influenciados por las distintas necesidades,
82
objetivos, productos, procesos, empleados y la estructura de la organización. Para tener
éxito en la gestión de la calidad es obtener de la dirección una clara y firme expresión
de su compromiso con la calidad y, más en concreto, con el sistema de gestión de la
calidad en sí.
2.2.5.6. La vigilancia tecnológica
Cotec (2001), la define como, las acciones de recogida de información del entorno, así
como su análisis y posterior aprovechamiento dentro de la empresa, ya sean como
apoyo al desarrollo de la estrategia o a otros procesos más operativos.
La vigilancia constituye, según Hidalgo (1999), una función de apoyo al proceso de
gestión de la tecnología, cuya finalidad, es permitir detectar los cambios tecnológicos, el
comportamiento de los competidores y otras señales que sean indicadoras de
oportunidades y amenazas, de forma que ayuden a la empresa a evaluar su propia
competitividad; y debe ser capaz de identificar aquellas fuentes externas que puedan
proporcionar tecnologías críticas a la empresa con la finalidad de enriquecer su
patrimonio tecnológico.
La vigilancia tecnológica se define como la exploración y búsqueda en el entorno, que
realiza la organización, de señales e indicios para identificar amenazas y oportunidades
de innovación tecnológica. Estas pueden ser representadas por: necesidades de los
clientes, comportamiento de los competidores, nuevas tecnologías que llegan al
mercado, desarrollos tecnológicos con potencial comercial, normas y cambios en
legislaciones (Premio Nacional de Tecnología, 2011).
Para ello, se emplean procesos de gestión de tecnología tales como: benchmarking,
elaboración de estudios estratégicos de mercados y clientes, elaboración de estudios
estratégicos de competitividad, y monitoreo tecnológico.
83
Hidalgo (1999), menciona como herramientas fundamentales para la vigilancia
tecnología, las siguientes:
2.2.5.6.1. Mapas tecnológicos: Constituyen representaciones visuales del estado de la
tecnología en un ámbito o área determinados y presentan gráficamente, de forma
sintética, las tecnologías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y
patentado más en un período determinado.
Los mapas tecnológicos permiten detectar aquellas tecnologías emergentes que están
experimentando una rápida expansión mediante la comparación con mapas
correspondientes a períodos anteriores.
La elaboración de estos mapas ha sido posible por una serie de razones, entre ellas
destacan: la creciente disponibilidad de bases de datos cada vez más especializadas,
completas y de más fácil acceso; y los progresos de la cienciometría o bibliometría, que
han aportado las bases teóricas para el tratamiento de esa información (Hidalgo, 1999).
Para Fleischer y col. (2005; citado por Castellanos, 2007), el término roadmapping ha
sido ampliamente usado, comenzando desde la representación gráfica del camino de
desarrollo tecnológico y sus ambientes de aplicación, hasta detallar y describir los
futuros requerimientos de tecnología y las necesidades de investigación.
La técnica del roadmapping puede ayudar a las empresas a sobrevivir en ambientes
turbulentos al proveer un enfoque para la vigilancia del ambiente y unos medios para el
seguimiento de la eficiencia individual. Además, representa una poderosa técnica para
soportar la gestión y planeación tecnológica, especialmente para explorar y comunicar
los enlaces dinámicos entre las fuentes tecnológicas, los objetivos organizacionales y el
ambiente de cambio (Phaal y col., 2004; citado por Castellanos, 2007).
A partir del análisis del potencial tecnológico, de la identificación de las tecnologías
críticas, las limitantes en la región y de las tendencias de las tecnologías se construyen
84
para cada tecnología crítica el mapa de trayectoria tecnológica. Es la trayectoria que se
debe seguir para pasar del estado actual a un estado futuro estratégico para la
empresa, sector o país (Rincón, 2009).
El roadmapping tecnológico toma diferentes formas, aunque la más generalizada y
difundida consiste en la utilización de diferentes herramientas de gestión tecnológica,
las cuales hacen posible la representación gráfica multicapas de cómo el desarrollo de
tecnología y de productos se relacionan con las oportunidades del mercado.
2.2.5.6.2. Benchmarking tecnológico: Para Hidalgo (1999), mediante esta técnica las
empresas seleccionan ejemplos de buenas prácticas reales para posteriormente
compararse frente a ellas. Esta comparación se puede establecer con empresas
similares o con empresas diferentes que se destacan por una capacidad tecnológica
específica.
La aplicación de esta técnica al proceso de gestión de la tecnología requiere de la
identificación de unos parámetros que sirvan de referencia para su comparación. Este
ejercicio de comparación fuerza el aprendizaje y puede llegar a reducir o eliminar los
posibles vacios de eficiencia, ayudando al establecimiento de objetivos que persiguen
mejorar el proceso de la gestión tecnológica (Hidalgo, 1999).
La Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid (2004), define benchmarking
como, la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño óptimo. Esta se concentra en lograr el desempeño excelente, la mejor de
las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.
Existen diversas categorías o tipos de Benchmarking, de las que se pueden señalar las
que siguen (La Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, 2004):
85
Benchmarking interno:
En la mayor parte de las empresas que tienen varias divisiones o filiales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación.
Una de las investigaciones de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas.
Se cuenta fácilmente con datos e información y no existen problemas de
confidencialidad.
Benchmarking competitivo:
Los competidores directos de productos o servicios son aquellos con quienes resulta
más obvio llevar a cabo el Benchmarking.
Deben cumplir con todas las pruebas de comparabilidad para mostrar cuáles son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores.
Benchmarking funcional:
Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes sectoriales para
utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en sectores disímiles.
Este tipo de Benchmarking fomenta en interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles e incluso puede existir interés en comprender
las prácticas en otro entorno.
86
Benchmarking genérico:
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias. El beneficio de esta forma de Benchmarking, es que
se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia
del investigador. Y la mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se deduce
del hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes.
2.2.5.6.3. Prospectiva tecnológica: Es una herramienta aplicada para comprender y
explicar la evolución de una tecnología en el futuro próximo, lo que permite a la
empresa anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede tener y
aprovechar las oportunidades que la misma ofrece. Ésta se fundamenta en la creación
de escenarios, a través de descripciones de situaciones futuras y de los caminos de los
acontecimientos que permitan pasar de la situación actual a la situación futura (Hidalgo,
1999).
Esta herramienta permite identificar las tendencias tecnológicas emergentes en el largo
plazo para poder anticiparse a ella, reflexionando sobre la influencia de las mismas en
la organización. De este modo, la prospectiva tecnológica es utilizada para recoger y
analizar información con respecto a las áreas de interés de la empresa y validar los
resultados obtenidos con campo de visión de cinco o diez años (CEEI, 2009).
2.2.6. Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas
La tecnología es un recurso de gran importancia no sólo para las operaciones, sino
también para la rentabilidad y el crecimiento corporativo. De igual modo, la tecnología
impulsa el cambio en el mundo. Afecta las capacidades competitivas tanto de las
compañías individuales como de las economías nacionales y resulta crucial para el
éxito global de las organizaciones (Chase y col., 2001). Pero la gestión de la tecnología
87
no sólo trata sobre tecnología. Trata de la gestión de los negocios. Esto requiere que
los recursos internos y externos sean gestionados adecuadamente. Los recursos
humanos, financieros, y tecnológicos deben ser planificados, organizados y
desarrollados de forma estratégica e integrada, para apoyar los objetivos
empresariales. Esta es la primera preocupación de la gestión de la tecnología.
Por parte de Martínez (2010), la gestión tecnológica, es una poderosa herramienta que
se debe enmarcar dentro de los procesos generales de innovación a los que están
sometidas todas las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso
tecnológico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en
aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organización.
Asimismo, Cotec (1999) argumenta que la gestión de la tecnología ayuda a una
empresa a innovar y a posicionarse por delante de su competencia. Le ayuda a trabajar
con patrones de gestión de calidad y a cumplir con los requisitos del entorno, también,
permite a las empresas rendir bien en términos financieros y satisfacer a sus clientes
con productos, procesos y servicios bien diseñados.
En la actualidad, una adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves
del éxito de las empresas. La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada
internamente, mediante la actividad investigadora, o bien se adquiere en el exterior. En
cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja de carácter
tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio en el mercado,
debe favorecer la investigación y el desarrollo propio; pues, la adquisición de tecnología
ofertada en el mercado se encuentra al alcance de cualquier empresa competidora, y
por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales.
La capacidad de desarrollo de una empresa depende de su adaptación con rapidez a
los cambios del entorno, en especial del entorno tecnológico, e incluso para provocar
modificaciones que le favorezcan.
88
Mediante el fortalecimiento de conocimientos e informaciones y la incorporación de los
nuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación tecnológica
de los procesos existentes, la gestión tecnológica orientada al desarrollo del producto,
impacta en la mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos.
Disponer de una estrategia tecnológica permite (ANAIN, 2008):
• Conocer qué recursos tecnológicos se van a necesitar en el futuro.
• Innovar la cartera de productos/servicios.
• Descubrir nuevas oportunidades.
• Diversificar el negocio.
• Optimizar los recursos tecnológicos disponibles.
Con el objeto de favorecer y facilitar:
• La gestión del cambio.
• La competitividad de la organización.
Con una gestión tecnológica, la organización dispone de una estrategia que permite
gestionar estos recursos de una manera general dentro de la misma, y no ligada a
proyectos concretos. Además, permite identificar necesidades futuras e incorporar lo
necesario aunque todavía no se vaya a utilizar; implicando la definición de un conjunto
de procesos de gestión específicos, adaptados a la tecnología de que se trate, para
identificarla, evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla eficientemente.
2.2.7. Lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas
La estrategia es una encadenamiento de decisiones que finalizan en un objetivo
ubicado dentro de un contexto impredecible, a través de la cual se asume que el
proceso es conocido y predecible. Las actividades proyectuales pueden adoptar una
actitud planificadora o una actitud estratégica: cuando más turbulento es el contexto,
más dominante resulta la aproximación estratégica (Centro Tecnológico para el Diseño
89
y la Producción Industrial de Asturias, 2010).
Las estrategias de una empresa, según Martínez (2010), son aquellos planes a largo
plazo, aquellas políticas que sitúan a la empresa hacia la selección de los diferentes
negocios en los que deberá estar, además de identificar merados que se deben atender
en función de sus necesidades o de sus clientes y líneas de productos y/o servicios que
generarían en función del os recursos y los objetivos de la misma.
En este sentido, la estrategia que lleven a cabo las empresas determinará su éxito y su
viabilidad futura. Siendo la estrategia, propensa a ser cambiada según los cambios que
se presenten en el entorno y seguir siendo competitivos.
Para Hidalgo (1999), el concepto de estrategia ocupa una posición fundamental dentro
de la gestión de la empresa, pues incluye, entre otros, la fijación de objetivos a medio y
largo plazo y las acciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas tienen recursos
limitados y la decisión sobre un curso de acción implica que no se pueden seguir otros
de forma simultánea pues, tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios, son
aquellas empresas que diseñan una estrategia coherente y la siguen, las que tienen
mayores posibilidades de tener éxito y mantener ventajas competitivas de forma
sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las organizaciones que no tienen
definida una estrategia: pueden tener éxito a corto plazo pero son incapaces de
mantenerlo en el tiempo.
Como definición de estrategia tecnológica, por parte de Martínez (2010, p. 42), “se
refiere a la manera en que las empresas seleccionan, asimilan, adaptan, mejoran y
diseñan tecnología”.
La estrategia tecnológica debe elaborarse siguiendo el procedimiento general
establecido para definir una estrategia funcional, a través de un proceso interactivo que
defina el conjunto de estrategias de naturaleza diversa simultáneamente. Esta
90
estrategia tecnológica debe contener las siguientes categorías de decisión (Martínez,
2010):
o Distribución del presupuesto destinado a la tecnología.
o Las modalidades de acceso a las tecnologías.
o La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
o El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
o El grado de dificultad y de riesgo.
Infiere Hidalgo (1999), que la estrategia tecnológica debe hacer explícitas las opciones
tecnológicas de la empresa y su éxito o fracaso estará basado en la identificación de
oportunidades y en la concentración de recursos en aquellas áreas tecnológicas en las
que posea mejores capacidades internas y que les permitan alcanzar con rapidez la
fase de comercialización.
De este modo, el mismo autor especifica, que la estrategia tecnológica debe exponer
con claridad las siguientes decisiones:
El grado de riesgo implícito, que varía desde la aplicación o mejora de tecnologías
existentes hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.
La intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una
investigación exploratoria hasta la completa aplicación industrial.
La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre las diversas
opciones tecnológicas elegidas.
La elección de la posición competitiva para cada tecnología (líder, seguidor,
búsqueda de nichos de mercado, entre otras).
Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y
recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar (Moyano y Bruque, 2001).
Para los autores (Moyano y Bruque, 2001), las decisiones estratégicas implican
asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la
91
empresa. Se trata de decisiones no estructuradas con una alta complejidad e
incertidumbre. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en
las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y
difíciles de subsanar.
Las decisiones tácticas tienen como objetivo, movilizar recursos de la organización para
desarrollar las decisiones estratégicas.
Las decisiones operativas, son decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su
programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.
La estrategia empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de
acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la
empresa, a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno.
Las dirección estratégica de la tecnología en las empresas, según establecen
Benavides y Quintana (2007), es la implantación de los instrumentos de gestión
necesarios para poder responder a la complejidad y la incertidumbre estructural en que
se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno cambiante, que le exige una
integración de la tecnología en su estrategia.
La variable tecnológica en las empresas debe abordarse desde tres diferentes
perspectivas; en primer lugar, deben analizar con detenimiento el contexto interno de
sus organizaciones con el objeto de identificar fortalezas que combinadas con las
oportunidades que ofrece la tecnología se conviertan en ventajas competitivas.
En segundo lugar, deben estudiar cuidadosamente el contexto externo, para prever
cambios potenciales en el entorno con miras a adecuarse a los mismos y optimizar sus
capacidades.
92
En tercer lugar, los gerentes deben calcular el impacto de la tecnología en sus
trabajadores, proveedores, clientes y accionistas.
2.2.7.1. Herramientas de diagnóstico situacional para establecer estrategias de gestión
tecnológica
El análisis del potencial de toda empresa implica un conocimiento exhaustivo de la
misma. Para ello se deberán analizar de forma detallada todas las áreas de actividad
empresarial, pero también los factores externos que influyen en los precios, costes y
necesidades de inversión.
Se trata en definitiva de realizar un diagnóstico situacional para el cual se pueden
seguir diversas técnicas tales como el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter o el
Método DAFO, con el fin de plantear diversas recomendaciones basadas en las
conclusiones obtenidas del análisis y tomar las medidas oportunas encaminadas a su
efectiva puesta en marcha, así como su evaluación y seguimiento.
2.2.7.1.1. Análisis DAFO
De acuerdo con CEEI (2007), viene de las iniciales de Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades.
Y según el mismo autor, es un método de diagnóstico situacional relativamente sencillo
y muy práctico, que ayuda a perfilar una estrategia adecuada para conseguir un óptimo
ajuste entre la capacidad interna empresarial y el entorno competitivo.
93
Figura 6: Análisis DAFO.
Fuente: CEEI (2007, p. 25).
Amenazas y oportunidades:
Las oportunidades vienen derivadas de aquellos factores de carácter externo a la
organización que representan una ocasión de potencial desarrollo. En el polo opuesto
están las amenazas que aglutinan aquellos aspectos que pueden suponer algún
problema para la empresa. En ambos casos se trata de cuestiones no controlables por
la organización, pero que ésta debe identificar con el fin de protegerse o beneficiarse
(CEEI, 2007).
Debilidades y fortalezas:
Las fortalezas constituyen los puntos fuertes de la empresa que esta debe detectar y
potenciar con el fin de diferenciarse de la competencia.
Por el contrario, los puntos débiles también deben conocerse ya que limitan las
posibilidades de aprovechar las oportunidades que brinda el sector, con lo que debe
intentarse combatirlas (CEEI, 2007).
94
2.2.8. Contextualización del sector u organizaciones objeto de estudio
2.2.8.1. Historia de la cerveza
Morales (1992), describe la historia de la cerveza, considerándola tan antigua como la
humanidad misma, desarrollándose de la siguiente forma:
Los primeros indicios de su existencia provienen del pueblo sumerio, en la baja
Mesopotamia, 6000 años antes de Cristo. Tras la fermentación del grano de trigo
obtenían una bebida de carácter sagrado y medicinal que llamaban Sukari, cuya diosa
protectora era Ninkasi. En la antigua ciudad de Uruk (actual Irak) el arquitecto real
recomendó la cerveza entre sus trabajadores para estar más atentos a su trabajo y
relajarse al final de la jornada.
En el famoso Código de Hammurabi, en la civilización babilónica (1736-1686 a.C.), se
condenaba a los taberneros que estafaban a sus clientes con el precio del producto.
Esto revela la importancia que confería aquella cultura a la cerveza, como producto de
la fermentación de la cebada, el trigo y en algunos casos, el centeno.
Fueron los egipcios quienes comenzaron a utilizar la cebada para producir cerveza. La
convirtieron en la bebida nacional y descubrieron la malta, a la que añadieron azafrán,
miel, jengibre, dátiles y comino. Para elaborarla, adoptaron el método sumerio y la
denominaron Zythos.
Cuando los romanos toman el control del Mediterráneo, su diosa de la agricultura,
Ceres, da el nombre a los cereales y la bebida obtenida de su fermentación. La Ceres-
Vis era elaborada entonces con trigo, cebada, avena o centeno, y era endulzada con
miel o amargada con ajenjo.
En la expansión del imperio romano, Julio César (100-44 a.C.) había visto a los belgas
ingiriendo el ambarino líquido, y ya en la edad media se representa a Carlomagno,
conocido como el rey de la cerveza, con una amplia sonrisa y una copa en la mano.
95
Es a Gambrinus, su maestro cervecero, a quien se le atribuye el descubrimiento del
lúpulo, planta trepadora de cuya flor femenina se obtienen y extraen compuestos
aromáticos y de delicado sabor amargo, los cuales contribuían a la preservación de la
cerveza y le conferían su agradable sabor y aroma característicos.
Durante el Renacimiento surge la cerveza blanca, con tres grandes centros de
fabricación: Hamburgo, Berlín y Hannover.
Desde Europa pasó a América y se expandió por todo el continente y posteriormente,
sucede un hecho vital en la historia de la cerveza: Pasteur identifica y descubre las
levaduras y, adicionalmente, consigue evitar la presencia de bacterias mediante la
elevación de la temperatura, después de la fermentación.
Gracias a este proceso y a otros avances se consigue que la cerveza adquiera
estabilidad y se pueda fabricar en cualquier época del año y pueda además ser
trasportada en óptimas condiciones. La cerveza es, en definitiva, un producto de
diferentes tipos, sabores y tradiciones, que une a todo aquel al que seduce la espuma
de la vida.
2.2.8.2. Descripción del sector cervecero en Venezuela
En el caso de Venezuela, la Cámara Venezolana de Fabricantes de Cerveza
(CAVEFACE, 2012) especifica, que en una lista de víveres importados expendidos en
las pulperías de la provincia de Venezuela, entre el aceite de oliva, las aceitunas, el
aguardiente de uva, las alcaparras y almendras, las anchoas y el anís, figuraba la
cerveza, en las postrimerías de la época colonial. Este hecho fue tomado por los
historiadores como la primera prueba de la existencia de la cerveza en Venezuela.
96
Aunque en la Venezuela hispánica sí se consumía cerveza, ésta no se elaboraba en el
país por lo que su demanda se cubría con importación desde España y las Antillas.
La venta de cerveza era habitual en los establecimientos comerciales y se envasaba en
botellas de cuellos anchos y cuellos largor llamadas limetas.
Morales (1992), describe la historia de la industria cervecera en Venezuela de la
siguiente manera:
Durante la guerra de independencia el comercio mermó llegando a sus límites más
bajos y, a consecuencia de la misma, Inglaterra y Alemania se convirtieron en nuestras
fuentes de abastecimiento.
En abril de 1843, en la zona que hoy conocemos como Colonia Tovar, en el estado
Aragua, los primeros colonos alemanes elaboraron la primera cerveza en Venezuela.
Pero fue en 1893 cuando se fundó Cervecería Nacional, primera empresa fabricante de
cerveza en el país, la cual, luego de 32 años de operaciones, cambió su nombre a
Cervecería de Caracas.
Durante los dos últimos lustros del siglo XIX se establecieron cuatro plantas
productoras: en Caracas, Puerto Cabello, Maracaibo y Ciudad Bolívar, respectivamente.
Es a partir de entonces que podemos hablar de una industria cervecera en Venezuela,
la cual progresivamente fue desplazando a la producción importada, condición que se
ha mantenido y afianzado con el transcurrir de los años con la contundente preferencia
del paladar venezolano por la cerveza nacional.
También especifica el autor, que entre las cervecerías que formaban parte de la
Cervecera Nacional en 1958, se pueden contar a:
97
La Cervecería Zulia fundada en 1925; esta se unió en 1929 con la más antigua
Cervecería de Maracaibo - inaugurada en junio de 1897 – para llamarse primero
Cervecerías Unidas Zulia y Maracaibo y a partir de 1945, al cesar operaciones de la
planta de la Cervecería de Maracaibo, nuevamente como Cervecería Zulia. En 1955
se integró a la Cervecera Nacional.
La Cervecería Venezolana de Maiquetía, fundada en 1912, estuvo ligada a la
Cervecería de Caracas y eventualmente, en 1955, se unió con esta y la Cervecería
Zulia para integrar la C. A. Cervecera Nacional.
La Cervecería de Caracas, “la continuación de la Cervecería Nacional fue
establecida – en abril de 1925 – en las mismas instalaciones que tenía la Nacional,
en la Avenida Este 2 de la parroquia de la Candelaria”.
La Cervecería Andes en Palmira, Edo. Táchira fue fundada en 1952, pero después
de ser rechazada su propuesta de fusión con la Cervecería La Llanera y la
Cervecería Unión, sólo mantuvo su independencia hasta el año 1958, cuando pasó
a integrarse a Cervecera Nacional.
Asimismo, el autor, especifica que la planta de Cervecería Regional en Maracaibo es la
planta cervecera más antigua en Venezuela actualmente produciendo, dada su
fundación en 1929, con un capital zuliano. Esta planta productora, que con
ampliaciones, modificaciones y modernizaciones subsiste hasta hoy en día, está
situada con el Lago de Maracaibo al fondo, lo que le garantizaba el fácil
aprovisionamiento de maquinarias y materias primas, así como también, un efectivo
despacho lacustre de sus productos. Hoy en día es parte de la Organización Diego
Cisneros (ODC).
El Grupo Polar inició operaciones en su planta de Antimano en Caracas en un año poco
propicio para la puesta en marcha de una fábrica dependiente de maquinaria y materias
primas europeas: 1941; ya iniciada la Segunda Guerra Mundial, pocos meses antes de
98
entrar los EE.UU. en el conflicto. Destaca Morales Álvarez que la (única) llenadora era
de seis válvulas. Esta planta siguió operando hasta 1960 (que para ese entonces sólo
envasaba en latas cerveza enviada por camión cisterna desde Los Cortijos); algunos de
nuestros socios iniciaron sus carreras en esta planta. En 1948 se estableció en
Barcelona la segunda planta, la Cervecería de Oriente, iniciando operaciones en 1950.
En 1951 “se estableció una tercera planta, la de Los Cortijos en Caracas, que
progresivamente vino a sustituir la producción de Antimano.” En 1961 se iniciaron las
operaciones en la Cervecería Modelo en San Francisco Estado Zulia y en 1977 se
iniciaron las de la Cervecería del Centro en San Joaquín, cerca de Valencia (intranet de
Empresas Polar, 2012).
Luego, plantea Morales (1992), el inicio de operaciones por parte de otras empresas del
sector, como fue la Cervecería Heineken, que se había establecido en Boleita/Caracas
en 1950 al haber adquirido la planta de la Cervecería La Criolla – fundada en 1949 -
pero producto de una guerra de precios, se vio obligada a vender su planta a la
Cervecera Nacional en 1961; la Cervecería La Llanera de Maracay comenzó como
Cervecería Aragua – registrada en 1947 – al disolverse y liquidarse esta en 1952,
estuvo en funciones hasta la década de los 60, cuando empezó a sufrir pérdidas. Y la
Cervecería Unión en Boleita/Caracas inició operaciones en 1948; para 1960 se había
integrado a la Cervecera Nacional y después de comprar esta las instalaciones de la
Cervecería Heineken, mudó sus operaciones hacia el otro lado de la quebrada Tócome.
Las ampliadas instalaciones mantuvieron el nombre de Cervecería Unión C. A. hasta su
cierre a fines del año 1993.
Otras cervecerías existieron por breves tiempos y sucumbieron a las dificultades, como
la Cervecería Águila en Caracas, Cervecería de Bolívar y la Nueva Cervecería de
Bolívar, en Ciudad Bolívar, la Cervecería de Puerto Cabello y Valencia.
99
2.2.8.3. Proceso productivo del sector cervecero del estado Zulia
El sector cervecero en el estado Zulia está encargado de la elaboración de cervezas y
Maltas. Así como también de la distribución hacia agencias.
A continuación se describen cada una de las etapas del proceso productivo de la
cerveza:
El proceso plasmado en la figura 7 describe desde la recepción de materia prima hasta
la elaboración de la bebida.
Figura 7: Proceso de Elaboración de la cerveza.
Fuente: Intranet de Empresas Polar (2011).
100
Almacenamiento:
La cebada malteada y las hojuelas de maíz precocidas son traídas en gandolas hasta la
zona de recepción. Luego de ser descargados en sus tolvas respectivas, las diferentes
maltas son sometidas un proceso de limpieza ser almacenados en silos.
Molinos:
La cebada es triturada en molinos de rodillos especiales, para facilitar la extracción de
sus componentes solubles, esto permite el trabajo de las encimas sobre los almidones y
proteínas, para originar el mosto.
Cuba de filtración:
En la cuba de filtración es separado el liquido denominado mosto, de la fracción
insoluble conocida como afrecho o Nepe. Este procesó tiene una duración aproximada
de tres horas.
Cocimiento:
El mosto es llevado al punto de ebullición para luego adicionarle el extracto de lúpulo,
que le impartirá el amargo sabor y aroma característico a la cerveza, este procesó dura
aproximadamente una hora y media.
Decantador:
Los sedimentos y partículas insolubles provenientes del Rotapool son clarificados para
101
recuperar el mosto que queda todavía mezclado. Este mosto es enviado luego al
enfriador.
Rotapoll:
El mosto es sometido a la clarificación. A través de un movimiento de fuerzas
centrifugas son separados del líquidos los sedimentos y partículas insolubles, como
residuo de lúpulo y complejos proteínicos, no deseado en el producto terminado.
Enfriamiento:
El mosto es enfriado a 10°C aproximadamente, con el fin de obtener las condiciones
ideales para que la levadura, que es agregada a la salida del enfriador junto con el aire
estéril, efectúe la fermentación.
Fermentación y maduración:
La fermentación se lleva a cabo en gigantescos tanques cilindro-cónicos de acero
inoxidable. Durante la fermentación, cuya duración normal es de una semana, la
levadura transforma los azúcares del mosto en alcohol etílico, gas carbónico y gran
número de compuestos aromáticos adicionales, proporcionándole el carácter típico de
la cerveza. Una vez concluida la fermentación, se inicia el proceso de maduración y ya
no se habla de mosto sino de cerveza joven o verde.
Este proceso es realizado a temperatura desde 0° a –1° centígrados, durante dos
semanas aproximadamente; favoreciendo la precipitación de sustancias insolubles y la
sedimentación de la levadura aun en suspensión.
102
Filtración:
A pesar de que durante del proceso de maduración se ha producido una clasificación
natural, la cerveza todavía no está lo suficientemente brillante, necesita ser filtrada. En
los filtros se clarifica la cerveza por medio de tierra infusoria, eliminando las últimas
células y partículas mínimas de proteínas precipitadas, dando a la cerveza su brillantez
y su estabilidad físico - química.
Tanques de gobierno:
Concluye así la elaboración de la cerveza. Una vez colocada en los tanques de
gobierno, está lista para ser envasada.
Proceso de envasado
El envasado de los diferentes tipos de botellas, latas y barriles es un proceso
sumamente tecnificado y requiere de un personal sumamente calificado para garantizar
la óptima operación de las complejas maquinarias de la sala de llenado. El conjunto de
equipos por los cuales pasan los diferentes envases se denomina líneas de envasado.
A continuación el proceso:
Desestibadoras de botellas:
La desestibadora es la máquina que separa las estibas del lote de cajas. Una vez
separadas, envía las estibas hasta un lugar donde se acumulan para ser utilizadas al final
del proceso. Las cajas las separa en grupos de tres, y las envía por el transportador hasta
la desembaladora.
103
Desembaladoras de botellas:
La desembaladora es la máquina que extrae las botellas de las cajas devueltas por los
clientes y las introduce en la vía que las conducirá hasta la lavadora. Por su parte, las
cajas entran al sistema volteador, llamado así porque las voltea para extraerles
cualquier desperdicio o material que puedan contener.
Lavadora de botellas:
Este es un equipo diseñado para efectuar el lavado de las botellas provenientes del
desembalador, estas botellas son lavadas con soda cáustica a diferentes
concentraciones y temperaturas las cuales alcanzan hasta 85 grados centígrados, en
su proceso también sé enjuagan con agua pura previamente tratada, estas botellas
abandonan la lavadora perfectamente aptas para ser llenadas a temperatura
ambiente. En las lavadoras de botellas el lavado es continuo. Todo el proceso toma
aproximadamente 35 minutos. El proceso consta de siete etapas:
Carga de las Botellas.
Pre-enjuague.
Lavado por inmersión.
Lavado por inyección de soda.
Enjuague por inmersión de agua.
Enjuague por inyección de agua.
Descarga de las Botellas.
La lavadora de botellas es una máquina de grandes dimensiones; tiene muchas partes
móviles, transporta envases de vidrio y contiene sustancias cáusticas a alta
temperatura. El lavado es solo una de las operaciones que se realizan en un tren de
envasado. Una falla en cualquiera de esas operaciones perjudica la producción de toda
104
la línea. De todas y cada una de ellas depende la productividad y total eficiencia de todo
el proceso de envasado de la cervecería.
Inspector de botellas vacías:
Esta máquina cumple con la función de inspeccionar las botellas que vienen de la
lavadora de botellas la cual lo que hace es chequear la limpieza de las mismas para así
asegurar la higiene en el proceso de llenado, el funcionamiento de este equipo es
totalmente electrónico.
Llenadoras de botellas:
Luego de pasar por los inspectores de botellas vacías los envases entran a la
Llenadora de botellas, esta es una maquina giratoria que envasa cerveza o malta, de
acuerdo al nivel para cada presentación. Esto se realiza minimizando previamente el
contenido de oxigeno atrapado en los envases, la llenadora trabaja bajo contrapresión
de gas carbónico altamente compatible con la cerveza, inmediatamente los envases
pasan a la tapadora para ser instaladas las tapas para su sellado.
Pasteurizador de botellas:
El Pasteurizador, luego de verificar el correcto tapado y nivel del líquido en el inspector
de botellas llenas, y antes de abandonar la línea, los envases son sometidos a un
proceso de pasteurización para proporcionarle al consumidor no solamente una cerveza
brillante y exquisita, sino también un producto que se conserve microbiológicamente
impecable. Los envases salen de la pasteurización a temperatura ambiente.
105
Embaladora de botellas:
La última etapa del proceso de llenado es el embalaje, el cual se realiza mediante
maquinarias automatizadas que colocan los envases en cajas plásticas. El proceso
consiste en agrupar botellas a través de un sistema de selección y preselección luego
son tomadas por los cabezales de presión y arrojadas sobre las cajas plásticas.
La Embaladora tiene la capacidad de adaptarse a las diferentes especificaciones de los
productos mediante modificaciones.
Estibadora de botella:
La Estibadora se encarga de ensamblar las cajas en las pilas, para ser cargadas en las
gandolas de la compañía transportista que llevará el producto en las condiciones
ideales, hasta los depósitos de las agencias encargadas de su distribución.
Transportadores de botellas:
Las botellas son transportadas a lo largo de las líneas de envasado por un sistema
compuesto de estructuras metálicas de acero inoxidable. Este sistema cuenta con
pasarelas para mayor funcionalidad al realizar el trabajo operativo y mayor facilidad para
labores de mantenimiento y limpieza.
Una vez que la desembaladora separa las cajas de las botellas estas son transportadas
en grupos por el sistema hasta la lavadora de botellas, donde las botellas son
sometidas a un profundo proceso de limpieza.
Un segundo recorrido comienza cuando la lavadora de botellas entrega las botellas
limpias a los transportadores para conducirlas hacia la Llenadora de botellas, donde
serán llenadas con el producto. En este recorrido, las botellas pasan a través de los
106
Inspectores electrónicos de Botellas Vacías, los cuales retiran automáticamente
aquellas que no reúnan las condiciones de calidad para el proceso de llenado.
El tercer recorrido se cumple al salir las botellas hacia la Llenadora; llenas con el producto
y con su correspondiente tapa, son conducidas hasta los Inspectores electrónicos de
botellas llenas, donde se verifica el nivel de llenado y la presencia de la tapa en cada
botella.
El cuarto recorrido se realiza entre el Pasteurizador y la Embaladora de botellas llenas,
donde las botellas llegan en grupos para ser empacadas en las cajas vacías, a partir de
la cual se integran al sistema de transporte de cajas.
Transportadores de caja:
El sistema de transporte de cajas conduce las cajas a lo largo de la línea de envasado;
este sistema transporta las cajas entre las distintas maquinarias de la línea de
envasado que lo requieran. Su recorrido a lo largo de la línea está dividido en tres
zonas:
En el primer recorrido las cajas son entregadas por la desestibadora al sistema de
transporte, el cual las conduce hasta la desembaladora.
El segundo recorrido comienza cuando la desembaladora recibe las cajas y separa
las botellas, distribuyendo las botellas hacia la lavadora y las cajas hacia el volteador
de cajas. Las cajas son dirigidas luego hacia la máquina lavadora de cajas.
El tercer recorrido comienza cuando la máquina embaladora coloca las
botellas llenas en las cajas limpias y conduciéndolas hasta la zona de inspección
de cajas llenas, donde se verifica que las cajas poseen su contenido completo.
En la figura 8 se visualiza la descripción gráfica del proceso de envasado:
107
Figura 8: Proceso De Envasado.
Fuente: Intranet de Empresas Polar (2011).
108
2.2.8.4. Evolución tecnológica del sector cervecero
Las empresas cerveceras que funcionan en Venezuela han realizado procesos de
benchmarking para identificar las mejores prácticas gerenciales que les permitan
ubicarse como líderes en un negocio significativamente competitivo. Estas empresas
han evolucionado en los últimos años hacia una gerencia del conocimiento orientada a
fomentar la innovación, para lo cual se ha hecho imprescindible la participación de los
trabajadores y contar con el apoyo de herramientas electrónicas que faciliten la
organización, acopio, ordenamiento, clasificación, redistribución y administración del
conocimiento.
Como factores considerados por la empresa para el éxito del sistema se presentan: la
disposición a compartir información, la integración del equipo de recursos humanos y la
generación de una cultura hacia el conocimiento. Este último elemento es quizás el reto
más grande que afrontaría la organización para estimular la innovación, la creatividad,
el intercambio de conocimiento y experiencias, lo cual debe estar fuertemente apoyado
en un sistema de reconocimientos orientado a fortalecer actitudes y conductas de los
trabajadores, hacia la gestión de su conocimiento (Inciarte y col., 2002).
2.2.8.5. Tecnología empleada en el sector cervecero
En la industria cervecera, los equipos que participan en el proceso productivo, según
establece Beertec (2012), en general, los diseños mecánicos, eléctricos y de control
están automatizados a lo largo de todo el proceso puesto que aumentan la eficiencia de
las operaciones y disminuyen los posibles riesgos de daños ocasionados por la
manipulación.
Los equipos y tecnologías básicos empleados en los procesos productivos de las
cerveceras son:
109
Sala de máquinas:
Calderas: Constan de sopladores y quemadores para combustibles líquidos que se
encargaran de generar el vapor necesario para el edificio de cocinas. Cabe recalcar que
para mayor rendimiento térmico el sistema de combustión, así como el de transporte
continuo, se encuentran confinados en un cuerpo especialmente diseñado con
aislamientos térmicos seleccionados para la aplicación y las temperaturas de operación.
Motores: Son empleados en el accionamiento de las bandas transportadoras, los
transportadores de cadena, bombas, ventiladores y compresores.
Motores Diesel: Pueden ser empleados en la generación de energía eléctrica caso no
se satisfaga la demanda por la compañía de electricidad y en caso de emergencias por
apagones en tiempo de estiaje.
Bombas: Son del tipo axial y se emplean para transportar los diferentes fluidos
conformados a lo largo del proceso.
Compresores: Empleados en su mayoría del tipo pistón, permiten el funcionamiento de:
el sistema de aire comprimido para la inyección del aire en la fermentación y en la
maduración, el sistema de enfriamiento mecánico directo de refrigeración con gas
amoniaco y el transporte y llenado del gas carbónico producido en la fermentación para
la conformación del producto final.
Equipos para transporte:
Bandas Transportadoras: Usadas para el transporte de la malta y adjuntos desde su
recepción realizada por camiones hasta los elevadores y transportadores de
canguilones hacia las tolvas de dosificación. Son bandas deslizadoras en pasantes de
lámina de metal y bandas de protección contra el polvo.
110
Elevadores y Transportadores de Canguilones: Empleados para mover la malta y los
adjuntos en forma vertical, receptándolos de las bandas transportadoras procediendo
de esta forma a descargarlos por encima de la polea del eje de cabezal conductor en la
parte superior sobre los silos de almacenamiento. Estos canguilones son por lo común
bandas flexibles con bolsas.
Montacargas: Utilizadas como máquinas para manejo de materiales más comunes.
Dentro del extenso campo de aplicación de estos, la realiza su modelo más básico que
es el de contrapeso tipo estibador.
Equipos afines al proceso de la cerveza:
Molinos: Empleados para el desprendimiento de la película del grano de malta,
triturándose el cuerpo principal del almidón al grado necesario para poderlo someter a
proceso.
Intercambiadores de calor: Son usados para enfriar el mosto en su recorrido hacia los
tanques de fermentación y facilitar la acción del amoniaco como refrigerante.
Equipos de lavado de botellas y cajas: Utilizados para eliminar las impurezas y residuos
adheridos. El proceso de lavado se utiliza soda cáustica dosificada con agua a altas
temperaturas.
Pasteurizador: Cuya determinación, a pesar de que las botellas de envase han sido
previamente esterilizadas y todo su recorrido ha sido perfectamente controlados contra
las infecciones la cerveza se debe pasteurizar, para garantizar su conservación durante
periodos largos, la pasteurización consiste en calentar la cerveza a 60º C durante un
corto tiempo.
111
Llenadora: Busca envasar la cerveza a nivel fijo dentro de las botellas en las mejores
condiciones asépticas posibles, con la menor agitación para eliminar la pérdida de gas
carbónico, sin aumento de temperatura y sin inyección de aire.
Inspectores de botellas: A la botella se le hace pasar por unos sensores electrónicos
que distinguen si una de ellas no tiene algo propio, no está totalmente llena o está rota.
Bombas Dosificadoras: Inyectaran la levadura en la etapa de fermentación a los
tanques.
Tanques de Contrapresión: Los cuales son herméticos. En el momento del
almacenamiento de la cerveza una vez carbonatada estos tanques, poseen entradas de
cerveza controladas por medio de presión, con el fin de evitar que exista
desprendimiento de gas, debido a la turbulencia en el seno de la cerveza.
Tanques Whirpool: Utilizados en la clarificación del mosto donde este se bombea y se
hace pasar a alta velocidad a través de una tubería tangencial a la pared del tanque,
creando un flujo en el mosto que a medida que va perdiendo velocidad va provoca la
deposición de los sólidos en suspensión.
Ventiladores: Se utilizan en las instalaciones de recepción de malta así como en la
instalación de molienda para extracción de polvo.
2.2.9. Definición de términos básicos
Agua: Desde el punto de vista biológico el agua es de vital importancia para el proceso
de la elaboración de la cerveza y la malta. Su pureza y composición química son
sometidas a un riguroso análisis en los laboratorios de aseguramiento de la calidad
(Intranet de Empresas Polar, 2012).
112
Benchmarking: Proceso de evaluación de productos o servicios, formas de operación y
métodos de la organización con relación a los de sus competidores o a los de las
organizaciones líderes en su campo (Premio Nacional de Tecnología, 2011).
Cebada Malteada: La materia prima por excelencia de la cerveza es la cebada
malteada, la cual se obtiene a partir de variedades de cebada cultivada a través de un
complejo proceso de germinación controlada (Intranet de Empresas Polar, 2012).
Flake Cervecero (maíz en hojuelas): El maíz es el cereal más difundido y de mayor
consumo en la alimentación humana de las poblaciones de la región tropical. a escala
mundial, el maíz ha sido el cereal clásicamente aceptado para sustituir parte de los
carbohidratos aportados por la cebada malteada en el proceso cervecero (Intranet de
Empresas Polar, 2012).
Los carbohidratos provenientes de este cereal, transformados por la acción de las
enzimas de la cebada malteada, durante el proceso de maduración en azúcares
fermentables, la incorporación de una determinada fracción de maíz al proceso de la
elaboración, le imparte a la cerveza un toque de frescura y de cuerpo balanceados,
adecuados a las condiciones de nuestro clima tropical (Beertec, 2012).
Innovación: Es la introducción en el mercado de nuevos productos o servicios o la
implantación de nuevos métodos de producción, organización o comercialización, o la
modificación sustancial de los mismos, que impactan favorablemente en la
competitividad de la organización (Premio Nacional de Tecnología, 2011).
Levadura: Durante la fermentación la levadura convierte los azúcares producidos en la
maceración en alcohol etílico y gas carbónico (Beertec, 2012).
Lúpulo: El lúpulo da a la cerveza su sabor amargo y fresco. Esta es una planta
trepadora que crece en estado silvestre con gran difusión en la naturaleza (Intranet de
Empresas Polar, 2012).
113
Proyecto: Conjunto o serie organizada de actividades y tareas que se realizan para
lograr un objetivo a ser alcanzado dentro de ciertas especificaciones, que tienen fechas
definidas de inicio y término, con ciertos límites de financiamiento, y que consumen
recursos organizacionales (Premio Nacional de Tecnología, 2011).
2.2.10. Sistema de variables
2.2.10.1. Variable de estudio: Gestión Tecnológica.
2.2.10.2. Definición conceptual de la variable
Puede definirse como un sistema de conocimientos que tiene por función el desarrollo
de capacidades tecnológicas internas a la empresa, asociadas al sistema de producción
empleado por ella. La gestión de la tecnología supone la administración de un conjunto
de aprendizaje, por medio del cual, la empresa convierte las informaciones en
conocimientos y se hace de una memoria tecnológica. La gestión tecnológica equivale a
construir, emplear y transformar esta memoria (Ávalos, 1993).
2.2.10.3. Definición operacional de la variable
La gestión tecnológica conduce al desarrollo industrial y tecnológico, se constituye en
una dimensión estratégica en la empresa que corresponde al conjunto de decisiones
relativas a la generación, optimización y uso efectivo de las competencias tecnológicas,
de gestión y de recursos disponibles para el cumplimiento de la misión, objetivos,
estrategias y operaciones de la empresa.
114
2.2.10.4. Cuadro de operacionalización de la variable:
A continuación se presenta en la Cuadro 1, la operacionalización de la variable objeto
de estudio:
Cuadro 1. Operacionalización de la variable de estudio.
Fuente: Elaboración propia.
Objetivo General: Analizar la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia.
VARIABLE OBJETIVOS
ESPECÍFICOS DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES
GE
ST
IÓN
TE
CN
OL
ÓG
ICA
Examinar las funciones de gestión tecnológica en las
empresas del sector cervecero.
Funciones de la gestión tecnológica.
Gerencia de la adquisición de tecnología.
Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
Búsqueda de tecnologías.
Evaluación de alternativas tecnológicas.
Negociación de tecnologías.
Adaptación de tecnologías. Asimilación de tecnología.
Gerencia del uso de la tecnología.
Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
Acumulación de capacidades
tecnológicas. Transferencia de tecnología.
Gerencia de las
actividades de investigación y desarrollo (I+D).
Investigación aplicada.
Desarrollo experimental.
Describir los elementos de apoyo a la gestión
tecnológica en las empresas del sector cervecero.
Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica.
La organización. Estructura organizacional. Política tecnológica.
La gestión de los recursos humanos involucrados.
Competencias del personal. Motivación del personal.
La colaboración con terceros.
Instrumentos de apoyo externo. Entidades de I+D+i
Gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno
de los procesos y prácticas.
Control de la calidad. Aseguramiento de la calidad.
La vigilancia tecnológica. Herramientas de la vigilancia
tecnológica.
Utilidad de la vigilancia
tecnológica.
Determinar el
impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las
empresas del sector cervecero.
Impacto de la
gestión tecnológica en el desempeño.
Crecimiento empresarial. Ventaja competitiva.
Estrategia tecnológica.
Formular lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo, conocido como marco metodológico, refleja o denota los
aspectos metodológicos del trabajo realizado, como lo es: tipo de investigación, diseño
de investigación, población, muestra y muestreo, técnicas e instrumentos de recolección
de datos, procedimientos de la investigación, validez y confiabilidad de los
instrumentos. Está referido a la descripción de los elementos metodológicos que fueron
usados para llevar a cabo la investigación, en este capítulo se describe el método
científico a través del cual se desarrollo el trabajo de investigación, el cual le aporta
validez al trabajo científico, tomando en cuenta que el mismo debe estar correctamente
planteado y sustentado.
3.1.Tipo de investigación
El presente trabajo de investigación se puede definir como:
3.1.1. Documental
Según la define Ramírez (2007), este tipo de investigación es aquella donde la fuente
principal de la investigación son documentos y cuando el interés del investigador es
analizarlos como hechos en sí mismo o como documentos que nos brindan información
sobre otros hechos.
Este trabajo se define como documental, ya que se recurrió para su desarrollo y análisis
a fuentes secundarias y terciarias de soporte documental tales como: trabajos de
grados realizados, textos, páginas Web, manuales y catálogos.
117
3.1.2. Descriptiva
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o
evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a
investigar.
Es necesario hacer notar que los estudios descriptivos miden de manera más bien
independiente los conceptos o variables con los que tienen que ver. Aunque, desde
luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como
es y se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan
las variables medidas (Hernández y col., 1998).
Persigue el conocimiento de las características de una situación dada, además del
registro y análisis de datos obtenidos, detallando situaciones y eventos que permitan
especificar las funciones y/o actividades realizadas por el personal (Bavaresco, 1994).
Debido al propósito de la presente investigación, se considera de tipo descriptiva ya que
estuvo dirigida a caracterizar la variable objeto de estudio, que es la gestión de
tecnológica, en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia.
3.2. Diseño de investigación
El diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia concebida para responder a
las preguntas de investigación.
El diseño, según Hernández y col. (1998), señala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio y contestar las interrogantes que se ha planteado.
118
Además, establece que el diseño de investigación se clasifica en investigación
experimental e investigación no experimental.
En la investigación experimental se manipulan las variables para analizar las
consecuencias y en la investigación no experimental se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, es investigación donde no se hace variar
intencionalmente las variables independientes. Lo que se hace en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos.
Las investigaciones no experimentales se clasifican por su dimensión temporal en
investigaciones transversales y en investigaciones longitudinales.
En las investigaciones transversales, se recolectan los datos en un solo momento, en
un tiempo único; y en las investigaciones longitudinales, se recolectan los datos a
través del tiempo en puntos o períodos específicos.
Los diseños de investigación no experimentales transversales descriptivos, tienen
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más
variables (Hernández y col., 1991).
Atendiendo a las descripciones realizadas, se consideró para la presente investigación,
un diseño de investigación no experimental, de tipo transversal ya que el análisis de la
gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia, se realizó en
una única oportunidad sin manipular deliberadamente la variable.
3.3. Población, muestra y muestreo
El universo es el conjunto formado por todos los elementos, seres u objetos que
contienen las características y mediciones u observaciones que se requieren en una
119
investigación dada; y la población es el conjunto integrado por todas las mediciones u
observaciones del universo de interés en la investigación (Parra, 2000).
El universo en esta investigación estuvo conformado por las empresas de producción
de cerveza ubicadas en el Estado Zulia.
De tal forma que la población estuvo constituida por todas las características que
presenta la gestión de la tecnología en el universo descrito anteriormente.
Cabe destacar que dicha población se consideró finita y accesible, ya que se contó con
un registro estadístico del número exacto de la misma, la cual estuvo constituida por
dos (2) cervecerías, y para las cuales se aplicó un censo. Entendiendo como censo, el
estudio de todos los elementos que componen la población (Parra, 2000).
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
En la presente investigación se utilizó en el universo de estudio un cuestionario como
instrumento de recolección de información primaria.
El cuestionario es un instrumento constituido por un conjunto de afirmaciones, en forma
escrita, estructuradas en preguntas cerradas que dan opción a una serie de categorías
para que el individuo elija la que más se adecue a su opinión (Méndez, 1995).
Este instrumento, fue el recurso utilizado para acercarse a la realidad y extraer
información sobre el objeto de estudio directamente aplicado a los gerentes de las
áreas o líderes de departamento cuando no aplique este tipo de figuras, en las
empresas del sector cervecero ubicadas en el estado Zulia, quienes conformaron las
unidades de investigación, para las temáticas relacionadas con la variable de estudio.
En función de ello, la población objeto de estudio quedó estructurada según lo
especificado en el cuadro 2.
120
Cuadro 2. Población objeto de estudio.
Fuente: Elaboración propia.
Para la elaboración de este instrumento, los objetivos de investigación fueron la base
del diseño del mismo, ya que representaron los parámetros dentro de los cuales se
manejó el estudio. Para ello, se constituyó un sistema de variables, en el cual se reflejó
de manera coherente un (1) objetivo general y cuatro (4) objetivos específicos, tres (3)
dimensiones, once (9) subdimensiones y veintitrés (23) indicadores.
Asimismo, para cada indicador de la variable se formuló un conjunto de ítems que
permitieron la medición de los mismos, con la utilización de un cuestionario tipo Likert,
con afirmaciones actitudinales a través de afirmaciones. De esta manera quien
respondió, manifestó si está de acuerdo o no con lo planteando.
Morales, Urosa y Blanco (2003) afirma que las escalas Likert se denotan
proporcionando un peso a cada alternativa de la misma y el puntaje de cada persona es
121
el promedio de todos los relativos. En caso de inversión de los ítems (ej.: los casos que
ameritaron respuestas negativas), fue importante ser precisos y se requirió por ende
intervenir en la escala, para calificar las respuestas; a tal efecto las alternativas tipo
Likert fueron: muy de acuerdo (MDA), de acuerdo (DA), ni de acuerdo ni en desacuerdo
(N/N), en desacuerdo (ED), muy en desacuerdo (MED).
Por consiguiente las proposiciones favorables se valoraron del 5 al 1, denotando que 5
representó la opción muy de acuerdo, asimismo las opciones desfavorables se
calificaron del 1 al 5, donde 1 se reconoció como muy en desacuerdo.
3.5. Validez y confiabilidad del instrumento
3.5.1. Validez del instrumento
Para que el cuestionario diseñado pudiera ser empleado en la investigación, como
medio de recolección de información primaria fue necesario asegurar que la variable de
interés sea realmente evaluada; por lo que fue necesario establecer la validez de
contenido; y con ello se cumplió con lo referido por Hernández y col.(1998), de que
cualquier instrumento de recolección de información debe medir realmente la variable
objeto de estudio, ésta condición le otorgó al instrumento validez en cuanto a contenido,
criterio y constructo y le permitió al investigador obtener resultados auténticos.
El tipo de validez que se aplicó en el instrumento es de contenido, y señala Pelekais y
col (2005), que este tipo de validez no se expresa en resultados cuantitativos, es una
cuestión de juicio. El procedimiento frecuentemente empleado se conoce con el nombre
de juicios de expertos.
Para la presente investigación, la validez del instrumento de recolección de información
se obtuvo utilizando la técnica de juicio de expertos en el área de gestión de la
tecnología, los cuales evaluaron y determinaron si cada ítem del instrumento, tenía
122
pertinencia con los objetivos de la investigación.
3.5.2. Confiabilidad del instrumento
Como definición, Hernández y col. (1998), plantea que “la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto produce iguales resultados”.
El procedimiento utilizado para el cálculo de la confiabilidad fue el coeficiente de Alpha
Cronbach, el cual se aplicó para instrumentos de varias alternativas de respuestas. La
confiabilidad de un instrumento se expresa mediante un coeficiente de correlación, que
significa correlación del test consigo mismo (Pelekais y col., 2005).
Cuando se calculó el Alpha de Cronbach, se generó un valor que osciló entre cero (0) y
uno (1). Mientras se acerque más el valor a uno (1), mayor será la confiabilidad del
instrumento (Ramírez, 2007).
La fórmula y el procedimiento para obtener el coeficiente Alpha de Cronbach fue el
siguiente:
= __K___ x (1 - Si2 / St
2 )
K – 1
Donde:
= Coeficiente Alpha de Cronbach.
K = Número de ítems.
Si2 = La varianza del instrumento.
St2 = La varianza de la suma de los ítems.
123
En la presente investigación, para calcular la confiabilidad del instrumento, se utilizó el
programa estadístico SPSS versión 21 bajo ambiente Windows para poder calcular el
coeficiente Alpha de Cronbach.
Esta aplicación consistió de una prueba piloto a una muestra determinada de diez (10)
sujetos con las mismas características de la muestra definitiva, de la cual se obtuvo una
confiabilidad de 0,889 (ver anexo D) para el cuestionario dirigido a empresas del sector
cervecero ubicadas en el Estado Zulia; este valor indica que el instrumento resulta de
alta confiabilidad.
3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
La información fue procesada y analizada mediante la aplicación de la estadística
básica y descriptiva para el desarrollo de los cálculos pertinentes en la investigación.
Este proceso de cálculo, registro y presentación fue realizado por el propio investigador
utilizando paquetes de computación Microsoft Office (Word, Excel y Power Point) y el
software estadístico (SPSS 21).
3.7. Procedimientos de la investigación
Una vez definido el problema y los objetivos de la investigación, se procedió a
recolectar información relevante acerca de estudios precedentes al actual y de la
bibliografía correspondiente para sustentar teóricamente el estudio llevado a cabo;
luego se definió la metodología a utilizar incluyendo la determinación de la población
objeto de estudio de acuerdo a los requerimientos de la investigación. Para luego, se
diseñó el instrumento de recolección de datos, y determinó las técnicas para la
validación del mismo y la confiabilidad del instrumento aplicado.
124
Seguidamente, se procesó estadísticamente y se analizaron los datos obtenidos, para
proceder a la elaboración de las conclusiones del estudio y hacer las recomendaciones
y sugerencias pertinentes.
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación, se presentan los resultados obtenidos en el procesamiento de los
datos, mediante las dimensiones en las que se descompone la variable objeto de
estudio y luego de la recolección de información al aplicar el instrumento de recolección
de datos a las empresas del sector cervecero de la región zuliana. Se le asignó a cada
respuesta del cuestionario aplicado una puntuación que va del 1 (respuestas negativas)
al 5 (respuestas positivas) para luego procesar y analizar los resultados.
Por otro lado se estableció como patrón de referencia de presencia de la variable objeto
de estudio en las empresas cerveceras de la región zuliana, los valores que sean
iguales o mayores a 4.
4.2. Análisis de los resultados
El proceso de análisis y presentación de los resultados del estudio, comprendió la
tabulación y tratamiento de los datos representados por las respuestas de los
integrantes de la muestra a cada uno de los ítems del instrumento, la determinación de
las frecuencias absolutas y relativas de las dimensiones y los indicadores, y
presentación de los resultados, cuyo contenido se analizó tomando en consideración
los estudios teóricos referenciales que sustentan las variables.
Variable: Gestión tecnológica.
Objetivo específico: Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
127
Dimensión: Funciones de la gestión tecnológica.
Subdimensión: Gerencia de la adquisición de tecnología.
Indicador: Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
Ítem 1: La gerencia lleva a cabo un proceso de identificación de necesidades
tecnológicas.
Se aprecia en la tabla que 82,61% de los encuestados reflejó que está muy de acuerdo,
17,39% de acuerdo y una media de 4,83, es decir, que es llevado a cabo un proceso de
identificación de necesidades tecnológicas en las gerencias.
Ítem 2: La gerencia ha identificado necesidades tecnológicas.
De la tabla se observa que el 78.26% de los encuestados reflejó que está muy de
acuerdo, 21.74% de acuerdo y la media fue de 4,78. Esto representa que las
necesidades tecnológicas en las gerencias encuestadas están claramente identificadas.
Tabla 3: Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
ítem 1 ítem 2
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 19 82,61% 18 78,26%
De acuerdo 4 17,39% 5 21,74%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,83 4,78
Media del indicador 4,80
Fuente: Elaboración propia.
A pesar de que es llevado a cabo un proceso de identificación de necesidades
tecnológicas por parte de las gerencias encuestadas, es apreciado que están
128
fuertemente identificadas tales necesidades, como es denotado en los ítems 1 y 2 de la
tabla.
Indicador: Búsqueda de tecnologías.
Ítem 3: La gerencia posee información de la tecnología que requiere.
Los datos obtenidos muestran que 69,57% de los encuestados estuvo muy de acuerdo
y 30,43% de acuerdo, con una media de 4,70. Lo cual indica que las gerencias poseen
información de la tecnología que requiere.
Ítem 4: La búsqueda de nuevas tecnologías es un punto estratégico para la gerencia.
Se observa que 65,22% de las gerencias encuestadas estuvo muy de acuerdo, el
26,08% en desacuerdo, un 4,35% muy en desacuerdo y 4,35% ni de acuerdo ni en
desacuerdo; así como una media de 4,48. Este resultado muestra que la búsqueda de
información tecnológica es considerada un punto estratégico.
Ítem 5: La gerencia participa en ferias o exposiciones de nuevas tecnologías.
La tabla muestra que 56,52% de los encuestados expresó estar de acuerdo, seguido de
43,48% muy desacuerdo y la media fue de 4,43. Esto afirma la participación de las
gerencias encuestadas en ferias tecnológicas.
Tabla 4: Búsqueda de tecnologías.
ítem 3 ítem 4 ítem 5
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 16 69,57% 15 65,22% 10 43,48%
De acuerdo 7 30,43% 6 26,08% 13 56,52%
Ni de acuerdo / Ni en
desacuerdo 0 0,00% 1 4,35% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 1 4,35% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100% 23 100%
Media 4,70 4,48 4,43
Media del indicador 4,54
Fuente: Elaboración propia.
129
De la información aportada en los ítem 3,4 y 5 que conforman el indicador búsqueda de
tecnologías, se observa que parte las gerencias disponen de información sobre las
tecnologías requeridas, lo cual representa una fortaleza en la gestión. No obstante, es
considerado fervientemente como acción estratégica la búsqueda de nuevas
tecnologías, sirviendo de complemento a este punto que 91,30% de los encuestados
expresó que participa en ferias o exposiciones tecnológicas y un 8,70% se muestra con
poco interés o no participa.
Indicador: Evaluación de alternativas tecnológicas.
Ítem 6: La selección de alternativas tecnológicas está en función del costo que implica.
En este ítem se puede apreciar que 60,87% de los encuestados estuvo muy de acuerdo
y el 39,13% de acuerdo; obteniendo una media de 4,61. Lo que representa que las
gerencias seleccionan las tecnologías en función del costo que implica como la mejor
opción ante distintas las alternativas tecnológicas.
Ítem 7: La gerencia dispone de un criterio estandarizado para la evaluación de
alternativas tecnológicas.
El 52,67% de los encuestados respondió estar muy de acuerdo, mientras 47,83% de
acuerdo, con una media de 4,52. Esto refleja que a pesar de que las gerencias
encuestadas disponen de un criterio estandarizado para la evaluación de las
alternativas tecnológicas, existe una buena parte que no respondió estar totalmente
alineado con el punto.
Ítem 8: La evaluación de alternativas tecnológicas se realiza en conjunto con personal
externo a la organización.
Los datos obtenidos muestran que 56,52% de los encuestados estuvo de acuerdo, otro
34,78% muy de acuerdo. Mientras que el 8,70% manifestó no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Esta data induce a pensar que las gerencias recurren a personal externo
130
para la evaluación de alternativas tecnológicas cuando sea necesaria su participación o
su asesoría.
Tabla 5: Evaluación de alternativas tecnológicas.
ítem 6 ítem 7 ítem 8
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 14 60,87% 12 52,17% 8 34,78%
De acuerdo 9 39,13% 11 47,83% 13 56,52%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo
0 0,00% 0 0,00% 2 8,70%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100% 23 100%
Media 4,61 4,52 4,26
Media del indicador 4,46
Fuente: Elaboración propia.
Con referencia a la información recabada en los ítems 6,7 y 8 que miden el indicador
evaluación de alternativas tecnológicas, se puede argumentar de que el costo el punto
más importante a considerar en la selección de tecnologías. Además, se lleva a cabo
un criterio estandarizado para la evaluación de tecnologías, sin embargo, se aprecia
que no es totalmente sostenible para todos los casos, así como la participación de
personal externo; en este ítem es posible deducir que no existe una dependencia de
personas externas para evaluar las tecnologías a adquirir.
Indicador: Negociación de tecnologías.
Ítem 9: La gerencia tiene dependencia de tecnología proveniente del exterior.
En la tabla es observable que 60,87% de los encuestados respondió muy de acuerdo,
seguido de 39,13% de acuerdo y una media de 4,61. Es decir, que existe una
dependencia de tecnologías foráneas en los procesos.
Ítem 10: La negociación de tecnologías implica cursos, tutorías u otras formas de
transferencia de conocimientos.
131
En este ítem, el 60,87% de las gerencias encuestadas concordaron con la opción muy
de acuerdo, otra parte expresó estar de acuerdo en un 39,13%; mientras que la media
obtenida fue de 4,61. Es decir, que está implícito en la negociación de tecnologías
algún tipo de actividad y medio para transferir conocimientos de cómo usar y mantener
las tecnologías a adquirir.
Ítem 11: Se lleva a cabo negociaciones de tecnologías con otras empresas del mismo
ramo.
En este caso 60,87% de los resultados se asientan en muy en desacuerdo, y 26,09%
en desacuerdo. Mientras que un 13,04% respondió ni de acuerdo ni en desacuerdo y
una media de 1,52. Llevando a la conclusión de que no es una práctica llevada a cabo
por las gerencias, salvo en situaciones muy puntuales o particulares.
Tabla 6: Negociación de tecnologías.
ítem 9 ítem 10 ítem 11
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 14 60,87% 14 60,87% 0 0,00%
De acuerdo 9 39,13% 9 39,13% 0 0,00%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo
0 0,00% 0 0,00% 3 13,04%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 6 26,09%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 14 60,87%
Total 23 100,00% 23 100,00% 23 100,00%
Media 4,61 4,61 1,52
Media del indicador 3,58
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos señalan que de acuerdo a los ítems 9, 10 y 11 que miden el
indicador negociación de tecnologías, muestran que las gerencias tienen dependencia
de las tecnologías foráneas, específicamente a equipos especializados, mientras que
parte de la tecnología empleada es desarrollada con recursos propios o adquirida a
proveedores nacionales. Además, para una adecuada transferencia de conocimientos
es involucrado en el paquete de negociación, cursos, charlas, prácticas u otras formas
de aprendizaje. Y no es una práctica regular negociar tecnologías con empresas del
mismo ramo, posiblemente por el tema de patentes y secretos corporativos.
132
Indicador: Adaptación de tecnologías.
Ítem 12: La gerencia recurre a la adaptación de nuevas tecnologías con las existentes.
En este ítem se aprecia que el 56,52% de los encuestados estuvo de acuerdo, un
39,13% muy de acuerdo, mientras que 4,35% respondió no estar en desacuerdo ni en
desacuerdo, con una media de 4,35. Es decir, que la adaptación de tecnologías es una
práctica regular llevada a cabo en el proceso de adquisición de tecnologías.
Ítem 13: La gerencia ha dejado de adquirir una nueva tecnología por la razón de tener
que realizar adaptaciones.
Se observa que 60,87% de los encuestados respondió que estaba de acuerdo, seguido
de 39,13% que manifestó estar muy de acuerdo. Asimismo, una media de 4,39.
Concluyendo, que se deja de adquirir una tecnología por la necesidad de realizar
adaptaciones que puedan afectar el desempeño final o por razones de incompatibilidad.
Ítem 14: La gerencia dispone de una estrategia de adaptación de diferentes
tecnologías, es decir, provenientes de distintos proveedores, características y
antiguedad.
Los datos obtenidos reflejan que 60,57% de los encuestados estuvo muy de acuerdo,
otro 30,43% manifestó la opción de acuerdo. Mientras que la media obtenida fue de
4,70. Los resultados sugieren que se llevan a cabo adaptaciones de diferentes
tecnologías provenientes de distintos proveedores, características y antigüedad bajo
estrategias definidas.
Analizando los ítems 12, 13 y 14 que componen el indicador adaptación de tecnologías
es apreciable que es llevado a cabo procesos de adaptación de tecnologías de
diferentes proveedores, antiguedad y características, y se aprecia con mucha
importancia la determinación de estrategias para realización de adaptaciones.
133
Tabla 7: Adaptación de tecnologías.
ítem 12 ítem 13 ítem 14
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 9 39,13% 9 39,13% 16 69,57%
De acuerdo 13 56,52% 14 60,87% 7 30,43%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 1 4,35% 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100% 23 100%
Media 4,35 4,39 4,70
Media del indicador 4,48
Fuente: Elaboración propia.
Indicador: Asimilación de tecnología.
Ítem 15: La gerencia utiliza la formación del personal para asimilar la tecnología
adquirida.
Como resultado para este ítem se obtuvo que 65,22% de los encuestados reflejó estar
muy de acuerdo, mientras que 34,78% de acuerdo y una media de 4,65. Esto indica
que para la asimilación de la tecnología se recurre a distintas formas de formación.
Ítem 16: Dentro de la negociación de tecnología a adquirir se involucra toda la
documentación como: planos, diagramas, manuales, especificaciones, mantenimiento,
entre otros.
En la tabla anexa se puede evidenciar que 69,57% de las gerencias expresó estar muy
de acuerdo y 26,09% de acuerdo. Por otro lado, 4,35% de los encuestados
manifestaron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo y se obtuvo una media obtenida
de 4,65. Es visible que en la negociación de tecnologías, las gerencias solicitan la
documentación pertinente, tales como: planos, diagramas, manuales, especificaciones,
mantenimiento, entre otros que sean necesarios.
134
Ítem 17: La gerencia lleva a cabo un plan de revisión anual de los paquetes
tecnológicos de la empresa para identificar la situación en que se encuentra la
documentación e información tecnológica.
Los resultados obtenidos muestran que 73,91% de los sujetos encuestados estuvo muy
de acuerdo y el 26,09% de acuerdo, con una media de 4,74. Indicando que se lleva a
cabo una revisión anual de los paquetes tecnológicos en las distintas gerencias.
Tabla 8: Asimilación de tecnologías.
ítem 15 ítem 16 ítem 17
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 15 65,22% 16 69,57% 17 73,91%
De acuerdo 8 34,78% 6 26,09% 6 26,09%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 1 4,35% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0% 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100% 23 100%
Media 4,65 4,65 4,74
Media del indicador 4,68
Fuente: Elaboración propia.
Subdimensión: Gerencia del uso de la tecnología.
Indicador: Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
Ítem 18. La gerencia utiliza como forma de aprendizaje tecnológico, la reproducción del
equipo importado a través de la práctica de la “ingeniería al revés”, es decir, estudiar su
diseño.
En la tabla se puede observar que 5,17 % afirmó estar de acuerdo, un 43,48% muy de
acuerdo, mientras que 4,35% manifestó no estar de acuerdo ni en desacuerdo y la
media obtenida fue de 3,39. Lo que implica que es llevado a cabo la práctica de la
“ingeniería al revés” como una actividad regular para el aprendizaje tecnológico.
135
Ítem 19. La gerencia utiliza como forma de aprendizaje tecnológico la vía del
mejoramiento del diseño original.
Se manifiesta en la siguiente tabla que 65,22% de los sujetos respondió la opción de
acuerdo, seguido de 30,43% muy de acuerdo y por último el 4,35% ni de acuerdo ni en
desacuerdo respectivamente. Y la media obtenida fue de 4,26; lo cual representa que
aunque es una práctica tomada para el aprendizaje tecnológico, no es la más resaltante
o que demuestre dependencia en las gerencias.
Los ítems 18 y 19, que componen el indicador definido como tipologías sobre el
aprendizaje tecnológico, nos revelan que las empresas del sector cervecero en la
región zuliana acuden al estudio y modificación del diseño original de tecnologías
empleadas en sus procesos como formas de aprendizaje tecnológico.
Tabla 9: Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
ítem 18 ítem 19
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 10 43,48% 7 30,43%
De acuerdo 12 52,17% 15 65,22%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 1 4,35% 1 4,35%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,39 4,26
Media del indicador 4,33
Fuente: Elaboración propia.
Indicador: Acumulación de capacidades tecnológicas.
Ítem 20. La gerencia usa como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas
el registro, la organización, el análisis y la difusión de la información que se genera de
la actividad productiva.
Los resultados obtenidos muestran que 65,22% respondió estar muy de acuerdo,
mientras que el 34,78% restante estuvo de acuerdo y la media obtenida fue de 4,65.
136
Ítem 21. La gerencia usa como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas
la contratación de asesores.
En los resultados del ítem 21 se observa que 52,17% resaltó estar muy de acuerdo y el
restante, es decir, 47,83% de los encuestados respondió la opción de acuerdo y la
media del ítem fue de 4,52. Lo cual es observable la contratación de asesores externos
como estrategia es llevado a cabo como instancia regular.
Tabla 10: Acumulación de capacidades tecnológicas.
ítem 20 ítem 21
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 15 65,22% 12 52,17%
De acuerdo 8 34,78% 11 47,83%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,65 4,52
Media del indicador 4,59
Fuente: Elaboración propia.
Los ítem 20 y 21 conforman el indicador denominado acumulación de capacidades
tecnológicas y demuestran con los resultados obtenidos, que es habitual en las
gerencias usar como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas el
registro, la organización, el análisis y la difusión de la información que se genera de la
actividad productiva. Sin embargo, las distintas gerencias acuden a asesores externos
como recurso especializado para la acumulación de tales capacidades tecnológicas.
Indicador: Transferencia de tecnología.
Ítem 22. La gerencia tiene convenios de transferencia tecnológica.
En la tabla siguiente se puede contemplar que, los resultados obtenidos de las
encuestas fueron 56,52% de acuerdo y el 43,48% muy de acuerdo, con una media
obtenida de 4,43.
137
Esto refleja que son llevados a cabo comúnmente en el sector cervecero de la región
convenios de transferencia de tecnología.
Ítem 23. La gerencia utiliza la transferencia de tecnología como medio de acumulación
de capacidades tecnológicas.
Se puede apreciar en la tabla siguiente que los resultados obtenidos de las encuestas
fueron 52,17% muy de acuerdo y el 47,83% restante expresó estar de acuerdo, con una
media de 4,52.
Tabla 11: Transferencia de tecnología.
ítem 22 ítem 23
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 10 43,48% 12 52,17%
De acuerdo 13 56,52% 11 47,83%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,43 4,52
Media del indicador 4,48
Fuente: Elaboración propia.
Para analizar el indicador transferencia de tecnología se utilizan los ítems 22 y 23, los
cuales arrojaron como resultados que son llevados a cabo como práctica regular o
sistemática los convenios de transferencia tecnológica con empresas del mismo o
distinto sector. Además, la transferencia de tecnología es un medio muy aplicado para
la acumulación de capacidades tecnológicas.
Subdimensión: Gerencia de las actividades de investigación y desarrollo (I+D).
Indicador: Investigación aplicada.
138
24. Existe una unidad o departamento destinado para la investigación y desarrollo de
mejoras orientadas al proceso.
Para este ítem, las respuestas obtenidas por parte de los encuestados fueron 65,22%
muy de acuerdo, seguido por 30,43% de acuerdo. Mientras que, 4,35% respondió ni de
acuerdo ni en desacuerdo, con un una media de 4,61. Lo cual significa que la mayor
parte de las gerencias disponen de un departamento destinado a la investigación y
mejoras de los procesos.
25. La gerencia lleva a cabo actividades para adquirir nuevos conocimientos.
Según muestra la tabla debajo, el 69,57% de los consultados respondió estar muy de
acuerdo y el 30,43% expresó estar de acuerdo. No obstante, la media fue de 4,70. Con
este resultado es visible que las gerencias afirmaron llevar a cabo programas de
actividades para adquirir nuevos conocimientos.
Tabla 12: Investigación aplicada.
ítem 24 ítem 25
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 15 65,22% 16 69,57%
De acuerdo 7 30,43% 7 30,43%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 1 4,35% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,61 4,70
Media del indicador 4,65
Fuente: Elaboración propia.
Analizando el indicador llamado investigación aplicada y compuesto por los ítems 24 y
25, es observable que más de del 95% gerencias disponen de departamentos para
realizar investigación, así como, es llevado a cabo distintas formas o actividades para la
adquisición de nuevos conocimientos en las empresas del sector en estudio.
Indicador: Desarrollo experimental.
139
26. La gerencia ha puesto en práctica innovaciones de elaboración propia para el
proceso o producto.
Los resultados obtenidos para este ítem fueron que 52,17% estuvo muy de acuerdo
como opción de mayor porcentaje, seguido de 34,78% de acuerdo y el 13,04% ni en
desacuerdo ni de acuerdo. La media fue de 4,39 para el presente ítem.
27. Es indispensable para la gerencia actividades de desarrollo experimental.
La mayoría de las gerencias consultadas, representadas por el 86,96% consideraron
indispensables las actividades de desarrollo experimental, distribuidos en 43,48% en las
opciones muy de acuerdo y de acuerdo. El 13,04% restante reflejó no estar de acuerdo
ni en desacuerdo con el planteamiento y la media resultante fue de 4,30%.
Tabla 13: Desarrollo experimental.
ítem 26 ítem 27
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 12 52,17% 10 43,48%
De acuerdo 8 34,78% 10 43,48%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 3 13,04% 3 13,04%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,39 4,30
Media del indicador 4,35
Fuente: Elaboración propia.
Con relación al indicador desarrollo experimental, según se puede observar en los
resultados de los ítems 26 y 27, es indispensable para el sector cervecero de la región
llevar a cabo actividades de desarrollo experimental en sus procesos, así mismo, es
apreciable llevar a cabo actividades de innovación.
Objetivo específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las
empresas del sector cervecero.
140
Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica.
Subdimensión: La organización.
Indicador: Estructura organizacional.
28. En la estructura organizativa existe un departamento encargado de la gestión
tecnológica.
En el 65,22% de las gerencias consultadas respondió estar muy de acuerdo que la
estructura organizativa cuenta con un departamento encargado de la gestión
tecnológica, el 30,43% informó estar de acuerdo y 4,35% no estuvo de acuerdo ni en
desacuerdo y la media obtenida fue de 4,61.
29. La gerencia lleva a cabo indicadores de gestión de la tecnología.
En este ítem la media fue de 4,57. Además, la mayoría de las gerencias conformadas
por el 56,52% estuvo muy de acuerdo, seguido por 43,48% que estuvo de acuerdo.
Tabla 14: Estructura organizacional.
ítem 28 ítem 29
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 15 65,22% 13 56,52%
De acuerdo 7 30,43% 10 43,48%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 1 4,35% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,61 4,57
Media del indicador 4,59
Fuente: Elaboración propia.
141
En este indicador compuesto por los ítems 28 y 29, podemos concluir que, es
apreciable que las gerencias se ven motivadas a gestionar las tecnologías aplicadas y
se llevan a cabo seguimientos a través de indicadores como herramientas de medición
de los avances.
Indicador: Política tecnológica.
30. Las políticas tecnológicas del gobierno nacional sirven de apoyo para los planes
estratégicos de la gerencia.
La media obtenida del ítem fue 1,52. Acerca de la distribución porcentual de los
resultados de la encuesta, el 52,17% de los consultados se mostró muy en desacuerdo
con que las políticas tecnológicas del gobierno nacional sirvan de apoyo para los planes
estratégicos de la gerencia, el 43,48% respondió estar en desacuerdo y el 4,35% ni de
acuerdo ni en desacuerdo con este planteamiento.
31. La gerencia ha realizado trabajos conjuntos con el Instituto Venezolano de
Investigaciones Científicas (IVIC).
Se observa que 52,17% de los encuestados reflejó estar muy en desacuerdo con que
se hayan realizado trabajos conjuntos con el IVIC y el 30,43% estuvo en desacuerdo.
Mientras que el 17,39% de los consultados coinciden con la opción neutral y la media
fue de 1,65.
32. La gerencia realiza aportes tecnológicos para el Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación (SNCTI).
El 60,87% de los consultados sostuvo estar muy en desacuerdo con que la gerencia
realiza aportes tecnológicos para el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación, otro 30,43% estuvo en desacuerdo, mientras el 8,70% no estuvo de
acuerdo ni en desacuerdo. La media obtenida fue de 1,48.
En este ítem es visible que no se llevan a cabo aportes tecnológicos para el Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTI).
142
Tabla 15: Política tecnológica.
ítem 30 ítem 31 ítem 32
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
De acuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 1 4,35% 4 17,39% 2 8,70%
En desacuerdo 10 43,48% 7 30,43% 7 30,43%
Muy en desacuerdo 12 52,17% 12 52,17% 14 60,87%
Total 23 100% 23 100% 23 100%
Media 1,52 1,65 1,48
Media del indicador 1,55
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto al indicador de política tecnológica, compuesto por los ítems 30, 31 y 32,
es apreciable que para las empresas del sector cervecero en el Estado Zulia, las
políticas tecnológicas gubernamentales no representan un apoyo para los planes
estratégicos gerenciales. Así como, las actividades de cooperación y desarrollo
conjunto con instituciones como el IVIC y SNCTI no son parte fundamental de la gestión
tecnológica de las distintas gerencias de las empresas que componen sector cervecero
en la región zuliana.
Subdimensión: La gestión de los recursos humanos involucrados.
Indicador: Competencias del personal.
33. Se lleva a cabo un plan de desarrollo de competencias del personal para el
desarrollo de tecnologías.
El 56,52% de los consultados manifestó estar muy de acuerdo con que se lleva a cabo
un plan de desarrollo de competencias del personal para el desarrollo de tecnologías y
el 43,48 % estuvo de acuerdo. Además, la media obtenida fue de 4,57.
143
34. Es considerado para la selección del personal competencias para desarrollo de
tecnologías.
En este ítem, se obtuvo que el 52,17% coincidió en que es considerado para la
selección del personal competencias para desarrollo de tecnologías, el 34,78%
consideró estar de acuerdo y 13,04% manifestó no estar de acuerdo ni en desacuerdo.
No obstante, la media obtenida fue de 4,39 para el presente ítem.
Tabla 16: Competencias del personal.
ítem 33 ítem 34
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 13 56,52% 12 52,17%
De acuerdo 10 43,48% 8 34,78%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 3 13,04%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,57 4,39
Media del indicador 4,48
Fuente: Elaboración propia.
La media obtenida en los ítems 33 y 34, y la distribución porcentual de las escalas
seleccionadas, reflejan que las competencias del personal para el desarrollo de
tecnologías son puntos muy importantes a considerar y fortalecer por parte de las
gerencias dentro de la gestión tecnológica. En especial el desarrollo de las
competencias del personal en este campo con una media de 4,57 y frecuencia relativa
distribuida entre muy de acuerdo y de acuerdo.
Indicador: Motivación del personal.
35. Se fomenta la actitud creativa de los empleados.
El 95,65% de los participantes consideró estar muy de acuerdo y 4,35% informaron
estar de acuerdo con el planteamiento, es decir, 100% de los encuestados
respondieron que se fomenta la actitud creativa de los empleados y la media obtenida
144
fue de 4,91.
36. Se considera la motivación del personal como un aspecto de competitividad.
En este ítem, el 100% de los consultados manifestó que la motivación del personal es
un aspecto de competitividad y la media obtenida fue de 5.
37. Se lleva a cabo un programa de incentivos para el desarrollo de iniciativas que
mejoren las tecnologías existentes.
De igual forma que los ítems anteriores, las respuestas recibidas por los consultados
estuvieron distribuidas en las opciones muy de acuerdo con 73,91% y de acuerdo con
26,09%, así como la media fue de 4,74. Esto refleja que las empresas del sector
cervecero en la región zuliana llevan a cabo un programa de incentivos para el
desarrollo de iniciativas que mejoren las tecnologías existentes.
Tabla 17: Motivación del personal.
ítem 35 ítem 36 ítem 37
Escala Fa Fr Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 22 95,65% 23 100,00% 17 73,91%
De acuerdo 1 4,35% 0 0,00% 6 26,09%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100% 23 100%
Media 4,96 5,00 4,74
Media del indicador 4,90
Fuente: Elaboración propia.
Con relación al presente indicador conformado por los ítems 35, 36 y 37, es
estadísticamente visible que la motivación y creatividad del personal para el desarrollo
de iniciativas de mejoras de los procesos son aspectos fundamentales considerados en
la gestión tecnológica por parte de las empresas cerveceras de la región zuliana.
Subdimensión: La colaboración con terceros.
145
Indicador: Instrumentos de apoyo externo.
38. La gerencia tiene alianzas estratégicas con clientes para compartir la tecnología
utilizada.
El 65,22% de los encuestados reflejó estar en desacuerdo con este planteamiento,
mientras que 13,04% manifestó no estar de acuerdo ni en desacuerdo con que la
gerencia tiene alianzas estratégicas con clientes para compartir la tecnología utilizada;
por otro lado, tanto la opción muy de acuerdo y muy en desacuerdo obtuvieron 8,70% y
un 4,35% se mostró estar de acuerdo con el planteamiento. La media resultante del
ítem fue de 2,39.
39. Dispone de un apoyo financiero para la innovación por parte de otras
organizaciones.
El 65,22% del personal encuestado estuvo muy en desacuerdo, el 30,43% manifestó
estar en desacuerdo y 4,35% estuvo muy de acuerdo con la consulta sobre si se
dispone de apoyo financiero para la innovación por parte de otras organizaciones,
mientras la media obtenida en el presente ítem fue de 1,48.
Tabla 18: Instrumentos de apoyo externo.
ítem 38 ítem 39
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 2 8,70% 1 4,35%
De acuerdo 1 4,35% 0 0,00%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 3 13,04% 0 0,00%
En desacuerdo 15 65,22% 7 30,43%
Muy en desacuerdo 2 8,70% 15 65,22%
Total 23 100% 23 100%
Media 2,39 1,48
Media del indicador 1,93
Fuente: Elaboración propia.
146
Los ítems 38 y 39, correspondientes al indicador denominado instrumentos de apoyo
externo, plantean el desenvolvimiento de actividades de compartición de tecnologías
con clientes y la disposición de apoyo financiero proveniente de otras organizaciones.
Con relación a los resultados obtenidos, se puede concluir que no se dispone de un
apoyo financiero de otras organizaciones. Así mismo, no se lleva a cabo la compartición
de tecnología con los clientes.
Indicador: Entidades de Investigación+ Desarrollo+ innovación ( I+D+i).
40. La gerencia subcontrata para realizar innovaciones universidades o centros de
investigación.
El 52,17% de los consultados respondió estar de acuerdo que la gerencia subcontrata
para realizar innovaciones universidades o centros de investigación, el 39,13%
respondió estar muy de acuerdo con esta afirmación, mientras que el 4,35% optó no
estar de acuerdo ni en desacuerdo y en ese mismo porcentaje manifestó estar muy en
desacuerdo. Donde la media del ítem fie de 4,22.
41. Existe un contrato con proveedores para el mantenimiento de los equipos.
Con respecto a si existe un contrato con proveedores para el mantenimiento de los
equipos, la mayoría compuesta por el 73,91% informó estar muy de acuerdo y el
26,09% restante estuvo de acuerdo con este apartado. Así mismo, la media obtenida en
este ítem fue de 4,74.
El presente indicador, denominado entidades de Investigación+ Desarrollo+ innovación
(I+D+i) está compuesto por los ítems 40 y 41. De la tabla de resultados se puede
apreciar que las gerencias manifestaron subcontratar en pocas oportunidades
universidades o centros de investigación para realizar innovaciones según las
decisiones estratégicas definidas. Y con respecto al ítem 41, existe una fuerte
interrelación con proveedores por medio de contrataciones para llevar a cabo el
mantenimiento de los equipos.
147
Tabla 19: Entidades de Investigación+ Desarrollo+ innovación ( I+D+i).
ítem 40 ítem 41
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 9 39,13% 17 73,91%
De acuerdo 12 52,17% 6 26,09%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 1 4,35% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 1 4,35% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,22 4,74
Media del indicador 4,48
Fuente: Elaboración propia.
Subdimensión: Gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y
prácticas.
Indicador: Control de la calidad.
42. Para la gerencia es indispensable la tecnología en el control de la calidad.
El 100% de los participantes manifestó que para la gerencia es indispensable la
tecnología en el control de la calidad, distribuido en 82,61% para la opción muy de
acuerdo y 17,39% para la opción de acuerdo, y la media obtenida fue de 4,83.
43. La gerencia lleva a cabo control de calidad de las tecnologías utilizadas.
86,96% de los participantes reflejó estar muy de acuerdo y 13,04% informó estar de
acuerdo, por lo que es visible que el 100% de los encuestados consideró que la
gerencia lleva a cabo control de calidad de las tecnologías utilizadas, y la media
obtenida fue de 4,87%.
De la información aportada en los ítem 42 y 43 que representan el indicador control de
calidad, de acuerdo a la media obtenida 4,83 y 4,87 respectivamente y el resultado en
148
las escalas tabuladas, se observa que el control de calidad es fundamentalmente
aplicado y llevado a cabo en las tecnologías aplicadas. Además, para garantizar un
mejor control de calidad de procesos, la utilización de nuevas tecnologías se muestra
de igual modo indispensable y permite determinar mediciones correctas en tiempos y
costos más bajos, por lo que son herramientas cada vez más primordiales en la
industria.
Tabla 20: Control de la calidad.
ítem 42 ítem 43
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 19 82,61% 20 86,96%
De acuerdo 4 17,39% 3 13,04%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,83 4,87
Media del indicador 4,85
Fuente: Elaboración propia.
Indicador: Aseguramiento de la calidad.
44. Se considera el aseguramiento de la calidad como un elemento clave para la
gestión tecnológica.
Un total de 73,91% de los encuestados estuvo muy de acuerdo y otro 26,09% manifestó
estar de acuerdo con que se considera el aseguramiento de la calidad como un
elemento clave para la gestión tecnológica, por otro lado 4,74 fue la media obtenida.
45. La gerencia considera competitivo la calidad de diseño de las tecnologías a
adquirir.
Con relación al presente ítem el 100% de los encuestados manifestó estar de acuerdo
y muy de acuerdo. Donde la opción definida muy de acuerdo presentó un total de
149
83,96%. Permitiendo concluir que la calidad de diseño es un punto indispensable en la
gestión tecnológica de las empresas del sector cervecero de la región zuliana.
Tabla 21: Aseguramiento de la calidad.
ítem 44 ítem 45
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 17 73,91% 20 86,96%
De acuerdo 6 26,09% 3 13,04%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,74 4,87
Media del indicador 4,80
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto al indicador de aseguramiento de la calidad, compuesto por los ítems 44 y
45, se puede concretar según las medias obtenidas en cada ítem y el porcentaje en las
escalas, que la calidad de diseño conjunto con el aseguramiento de la calidad de las
tecnologías son fuertemente consideradas en todos los procesos como factores
competitivos claves en la gestión tecnológica de las empresas del sector cervecero.
Subdimensión: La vigilancia tecnológica.
Indicador: Herramientas de la vigilancia tecnológica.
46. La gerencia dispone de un mapa tecnológico de las tecnologías empleadas.
El 100% de los consultados alegó que la gerencia dispone de un mapa tecnológico de
las tecnologías empleadas. Así mismo, la media obtenida fue de 4,87 para el presente
ítem.
47. Es llevado a cabo por la gerencia el benchmarking tecnológico.
150
El 60,57% del personal encuestado estuvo muy de acuerdo con que es llevado a cabo
por la gerencia el benchmarking tecnológico, el resto de los entrevistados respondió
estar de acuerdo y no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con 26,09% y 4,35%
respectivamente. Además, la media fue de 4,65 para el ítem.
Tabla 22: Herramientas de la vigilancia tecnológica.
ítem 46 ítem 47
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 20 86,96% 16 69,57%
De acuerdo 3 13,04% 6 26,09%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 1 4,35%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,87 4,65
Media del indicador 4,76
Fuente: Elaboración propia.
Las herramientas de vigilancia tecnológicas como son el mapa y el benchmarking
tecnológico, con una media obtenida de 4,87 y 4,65 propiamente, son prácticas muy
llevadas a cabo por las empresas del sector cervecero en la región zuliana, ya que
disponer y mantener un mapa histórico tecnológico ha permitido el mejoramiento de
procesos en la trayectoria de las empresas de sector cervecero en la región. De igual
modo, el benchmarking ha sido de gran importancia para disponer de mejores
procesos.
Indicador: Utilidad de la vigilancia tecnológica
48. La gerencia lleva a cabo la prospectiva tecnológica de sus equipos.
En este ítem, el 100% del personal que participó en la encuesta respondió que la
gerencia lleva a cabo la prospectiva tecnológica de sus equipos, donde 65,22% estuvo
muy de acuerdo y el restante estuvo de acuerdo. Con una media obtenida de 4,65.
151
49. La vigilancia tecnológica es utilizada por la gerencia como elemento competitivo
ante las empresas del mismo sector.
Con relación al ítem sobre si la vigilancia tecnológica es utilizada por la gerencia como
elemento competitivo ante las empresas del mismo sector; el 65,22%% estuvo muy de
acuerdo con el mismo, mientras que el 34,78% restante expresó estar de acuerdo y la
media del ítem fue de 4,65.
Tabla 23: Utilidad de la vigilancia tecnológica.
ítem 48 ítem 49
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 15 65,22% 15 65,22%
De acuerdo 8 34,78% 8 34,78%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,65 4,65
Media del indicador 4,65
Fuente: Elaboración propia.
La utilización de prospectiva tecnológica y en sí la vigilancia tecnológica representadas
en los ítems 48 y 49, obtuvieron medias de 4,65 propiamente.
La industria cervecera es competitiva y la continua mejora de los procesos es
fundamental, donde la participación de la gestión tecnológica a través de las actividades
de vigilancia permite estar al día con los avances tecnológicos en el sector. No
obstante, es apreciable en los resultados tabulados.
Determinar el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas del
sector cervecero.
Dimensión: Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño.
Subdimensión: Crecimiento empresarial.
152
Indicador: Ventaja competitiva.
50. Considera la gerencia que la gestión tecnológica le ayuda a posicionarse
competitivamente.
El 69,57% de los encuestados se mostró muy de acuerdo en que la gerencia considera
que la gestión tecnológica le ayuda a posicionarse competitivamente, no obstante, el
30,43% restante estuvo de acuerdo con este ítem, bajo una media de 4,70.
51. Es llevado a cabo en la gerencia un análisis estratégico de competitividad.
El 73,91% de los participantes de la encuesta estuvo muy de acuerdo y el 26,09% de
acuerdo con que la gerencia lleva a cabo un análisis estratégico de competitividad; con
una media del ítem de 4,74.
Tabla 24: Ventaja competitiva.
ítem 50 ítem 51
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 16 69,57% 17 73,91%
De acuerdo 7 30,43% 6 26,09%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,70 4,74
Media del indicador 4,72
Fuente: Elaboración propia.
En el presente indicador definido como ventaja competitiva y compuesto por los ítems
50 y 51, de acuerdo a los resultados arrojados, se aprecia con una media obtenida de
4,70 y 4,74 y 100% de los encuestados distribuidos en las escalas de acuerdo y muy de
acuerdo, que para las empresas del sector cervecero la gestión tecnológica les ayuda
a posicionarse competitivamente, esto motivado a que dentro de la industria la calidad y
la productividad son indispensables. Así mismo, la importancia de llevar a cabo análisis
153
estratégicos de competitividad en la industria y determinar las mejores acciones para
mantener y mejorar su participación en el mercado.
Indicador: Estrategia tecnológica.
52. La estrategia tecnológica es considerada parte medular de la estrategia de negocio.
Para este planteamiento, el 100% de las gerencias encuestadas respondió que la
estrategia tecnológica es considerada parte medular de la estrategia de negocio, donde
86,96% manifestó estar muy de acuerdo y la media obtenida fue de 4,87.
53. Es llevado a cabo un análisis estratégico de las tecnologías empleadas en el sector
cervecero.
En este ítem, 86,96% de los participantes estuvo muy de acuerdo y 13,04% de acuerdo
con que se lleva a cabo un análisis estratégico de las tecnologías empleadas en el
sector cervecero, y la media obtenida fue de 4,87.
Tabla 25: Estrategia tecnológica.
ítem 52 ítem 53
Escala Fa Fr Fa Fr
Muy de acuerdo 20 86,96% 20 86,96%
De acuerdo 3 13,04% 3 13,04%
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
En desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Muy en desacuerdo 0 0,00% 0 0,00%
Total 23 100% 23 100%
Media 4,87 4,87
Media del indicador 4,87
Fuente: Elaboración propia.
La estrategia tecnológica es fundamental para la estrategia de negocio según los
resultados obtenidos en el ítem 52, motivado a que para alcanzar las metas y objetivos
organizacionales se debe conocer la capacidad instalada y las estrategias tecnológicas
que permitan lograr tales objetivos y metas planteadas. Así mismo, es parte
154
fundamental el análisis estratégico de las tecnologías para las empresas del sector
según es observable en el ítem 53; esto se debe a que procesos automatizados y con
mayor confiabilidad permiten una mejor calidad y continuidad operativa.
4.2 .Discusión de resultados
En la presente discusión se expresan los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento en esta investigación, contrastándolos con los marcos conceptuales y
teóricos relacionados con el estudio de la gestión tecnológica, dirigidos a proveer los
lineamientos generales para la caracterización de dicha variable dentro del sector
cervecero de la región zuliana.
Dimensión: Funciones de la gestión tecnológica.
A continuación la tabla muestra las medias obtenidas para la dimensión funciones de la
gestión tecnológica y sus respectivas sub-dimensiones:
De la tabla 26 se aprecia que la media aritmética de la dimensión funciones de la
gestión tecnológica fue de 4,46., valor superior al estimado como referencia de
presencia o no en el sector objeto de estudio, lo cual nos indica que en las empresas de
la industria cervecera de la región zuliana se encuentra presente este elemento, es
decir, En términos generales, los procesos de gestión tecnológica en las empresas
del sector en estudio involucran funciones básicas, las cuales según Avalos (1993),
están comprendidas por: identificación, evaluación y selección de tecnologías,
desagregación de paquetes tecnológicos, negociación de tecnologías, construcción y
puesta en marcha de sistemas productivos, uso y asimilación de tecnologías,
adaptación de la tecnología y generación de nuevas tecnologías.
155
Tabla 26: Funciones de la gestión tecnológica.
DIMENSIONES MEDIA SUBDIMENSIONES MEDIA INDICADORES MEDIA
Funciones de la gestión
tecnológica. 4,46
Gerencia de la adquisición de
tecnología. 4,42
Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
4,8
Búsqueda de tecnologías. 4,54
Evaluación de alternativas tecnológicas.
4,46
Negociación de tecnologías. 3,58
Adaptación de tecnologías. 4,48
Asimilación de tecnología. 4,68
Gerencia del uso de la tecnología.
4,47
Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
4,33
Acumulación de capacidades tecnológicas.
4,59
Transferencia de tecnología. 4,48
Gerencia de las actividades de
investigación y desarrollo (I+D).
4,5
Investigación aplicada. 4,65
Desarrollo experimental. 4,35
Fuente: Elaboración propia.
La subdimensión gerencia de la adquisición de tecnología, obtuvo una media de 4,42, lo
cual indica que se encuentra presente en el sector en estudio. Esto se debe q que los
resultados 5 indicadores de un total de 6 que componen la subdimensión están por
encima de 4,45 la media de cada uno. Solamente la media de un indicador fue de
inferior a 4.
Es posible afirmar que la gerencia de la adquisición de tecnología por parte de las
empresas del sector cervecero de la región zuliana están estimuladas según especifica
Velásquez y Medellín (2005), por la necesidad de solucionar problemas de producción,
fabricar un nuevo producto, mejorar las características de desempeño de su producto
actual, hacer más eficiente su proceso, cambiar el proceso actual por uno más eficiente,
aumentar la capacidad de producción, optimizar la producción de los equipos de la
planta, disminuir los impactos ambientales de la producción y reforzar tecnologías
desarrolladas por la propia empresa, entre otros.
156
El indicador identificación de necesidades tecnológicas de la empresa, fue el que
resultó con mayor valor en la media con 4,8, indicando que se sistematiza y analiza los
datos pertinentes de información e inteligencia tecnológica; además de calificar, en
relación con la calidad y productividad, el nivel de modernidad tecnológica de la
empresa respecto de los competidores e identificar los cuellos de botella relacionados
con tecnología que impidan a la empresa avanzar hacia niveles superiores de calidad
en procesos y productos (Castellanos, 2007).
Con relación a los indicadores búsqueda de tecnologías y evaluación de alternativas
tecnológicas, las medias obtenidas fueron de 4,54 y 4,46 respectivamente, valores por
encima del establecido como patrón de referencia de presencia o no en el sector objeto
de estudio; según destaca Ávalos (1993), la gestión de la información parte de los
requerimientos tecnológicos de la empresa y se supone una estrategia de búsqueda en
las fuentes de informaciones nacionales, extranjeras o internacionales. Tal estrategia
debe apuntar hacia la búsqueda de información que sea novedosa, oportuna, integral,
precisa y fácilmente comprensible. Además, los criterios que se adoptan para evaluar
las tecnologías deben estar estrechamente asociados a las decisiones sobre los
proyectos de inversión.
El indicador de negociación de tecnologías fue el que resultó con menor valor en la
media obtenida con 3,58, lo cual conduce a concluir que el tema de patentes e
información confidencial corporativo influyen en este indicador y de acuerdo Ramírez
(2006), la negociación de tecnología, y de los contratos que tienen por objeto
transacciones de ella dando origen a transferencia de conocimientos bajo un acuerdo
de voluntades, cuyos efectos jurídicos son derechos y obligaciones para las partes.
Adaptación de tecnologías y asimilación de tecnología obtuvieron una media de 4,48 y
4,68 propiamente. Este resultado determina la presencia en el sector cervecero de la
región zuliana, es decir, las empresas del sector en estudio recurren a cambiar el
diseño y características de una tecnología que ha sido desarrollada para operar en
condiciones muy distintas las de la empresa donde se va a utilizar la tecnología que se
157
adquiere (Faloh, 2005). Así mismo, la tecnología se asimila en forma consciente como
un componente propio o una alternativa en el sistema productivo, coexistiendo con
métodos tradicionales de producción (Castellanos, 2007).
La subdimensión Gerencia del uso de la tecnología, obtuvo una media de 4,47, lo cual
indica que se encuentra presente en el sector en estudio. Esto se debe q que los
resultados 3 indicadores que componen la subdimensión están por encima de 4,00 la
media de cada uno. Cabe destacar las distintas formas de acumulación de capacidades
tecnológicas llevadas a cabo por parte de las empresas del sector cervecero en la
región zuliana, cuyo indicador obtuvo un valor de 4,59 y pudiendo denotar que siendo
el de mayor resultado. En ese sentido, Naím (1989) infiere que adquirir capacidad
tecnológica es adquirir conocimientos que permiten asimilar la capacidad de producción
para irla perfeccionando, aumentando su eficiencia, incluso hasta crear tecnología
propia.
Además, la transferencia de tecnología a través de convenios y contrataciones de
asesores especialistas en equipos tecnológicos que componen los sistemas productivos
es una práctica regularmente practicada por las empresas que componen el sector
cervecero de la región zuliana, donde González (2011), la define como un acuerdo por
el que una empresa adquiere las licencias de uso relativas a los derechos de propiedad
de los que disponen otras empresas con el fin de acceder a la tecnología necesaria
para el desarrollo de sus productos.
Las tipologías sobre el aprendizaje tecnológico con una media de 4,33 igualmente
considerada presente en el sector en estudio, denota que mejoras de diseños originales
y estudio del diseño de las tecnologías a partir de la ingeniería al revés, son llevados a
cabo en la industria cervecera de la región zuliana acumulando mayor capacidades
tecnológicas, tal como especifica Ávalos (1993), los niveles de aprendizaje que se
derivan del “aprender haciendo”; es decir, del aprendizaje que se puede obtener directa
y mecánicamente de la sola experiencia de producción.
158
La subdimensión gerencia de las actividades de investigación y desarrollo (I+D) con una
media de 4,5 está presente en las empresas del sector cervecero de la región zuliana.
Y comprende el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar
el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la
sociedad, y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones (OECD,
2005). En esta subdimensión es visible la aplicación o presencia de la investigación
aplicada y el desarrollo experimental con medias de 4,65 y 4,35 respectivamente.
Llevándose a cabo la obtención de nuevos conocimientos pero orientado a mejorar
productos, procesos y servicios concretos, así como, la materialización de los
resultados de la investigación en planos, esquemas, diseños, bocetos, proyectos piloto
y prototipos (González, 2011).
Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica.
En la siguiente tabla se muestra las medias obtenidas para la dimensión elementos de
apoyo al proceso de gestión tecnológica y sus respectivas sub-dimensiones:
De la tabla 27 es posible observar que la dimensión está presente en las empresas de
sector cervecero de la región zuliana, sin embargo, el valor obtenido fue de 4,10 como
media. Este resultado fue fuertemente impactado por las subdimensiones la
organización con 3,07 y la colaboración con terceros con 3,21, estos últimos
mencionados pueden ser según González (2009), organizaciones dentro de la cadena
de valor de la empresa o bien organizaciones pertenecientes a la oferta tecnológica.
Las competencias organizativas aluden a la capacidad para la asunción de riesgos, la
cooperación al interior de los diferentes departamentos funcionales de la empresa u
organización, la cooperación eficiente en la red de empresas, organizaciones e
instituciones de la cadena productiva en la que se integra la empresa, la implicación en
el proceso de cambio y formación de recursos humanos, así como la integración con las
entidades públicas y privadas (Alburquerque, 2009).
159
Tabla 27: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica.
DIMENSIONES MEDIA SUBDIMENSIONES MEDIA INDICADORES MEDIA
Elementos de apoyo al
proceso de gestión
tecnológica.
4,10
La organización. 3,07
Estructura organizacional. 4,59
Política tecnológica. 1,55
La gestión de los recursos humanos
involucrados. 4,69
Competencias del personal. 4,48
Motivación del personal. 4,9
La colaboración con terceros.
3,21
Instrumentos de apoyo externo.
1,93
Entidades de I+D+i 4,48
Gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno
de los procesos y prácticas.
4,83
Control de la calidad. 4,85
Aseguramiento de la calidad. 4,8
La vigilancia tecnológica.
4,71
Herramientas de la vigilancia tecnológica.
4,76
Utilidad de la vigilancia tecnológica.
4,65
Fuente: Elaboración propia.
Las políticas tecnológicas como el conjunto de actividades promovidas por la
administración pública para elevar el nivel de innovación tecnológica de las empresas o
a crear empresas innovadoras (Mandado y col., 2003), es evidenciable la poca
interacción por parte de las empresas del sector cervecero en la región zuliana con este
apartado y con actividades de carácter conjunto con instituciones gubernamentales
para la investigación y desarrollo. Por otro lado, el instrumento apoyo externo como
financiamiento y alianzas con clientes no es una práctica que defina como presente en
las empresas del sector.
La subdimensión definida como La gestión de los recursos humanos involucrados está
presente en las empresas del sector en estudio con una media de 4,69. En esta
industria es importante las competencias tecnológicas del personal desde su selección
hasta su desarrollo dentro de las organizaciones, además el sentido de motivación
propia para la mejora de los procesos y con esto la productividad, calidad, seguridad y
por ende la continuidad operativa. Por lo que la organización que consiga mantener
160
motivados a sus trabajadores tendrá una importante fortaleza para el desarrollo de su
gestión tecnológica y generación de ideas innovadoras (CEEI, 2007).
La subdimensión gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y
prácticas con una media de 4,83; valor sobre el patrón estipulado de presencia o no en
el sector en estudio, esto se debe a que los procesos del sector son en gran parte
automatizados, por lo cual dentro de este marco, el control y el aseguramiento de la
calidad es fundamental. Donde la calidad es un sistema libre de defectos, entendiendo
defectos como todo aquel desperdicio que hace que el sistema no funcione como
debería ser y sea capaz de satisfacer los requerimientos del cliente (Deming, 1986).
La subdimensión vigilancia tecnológica con una media de 4,71 es la segunda de mayor
valor y presencia en el sector en estudio como producto del nivel de tecnología aplicada
en la industria, constituye una función de apoyo al proceso de gestión de la tecnología,
aunque no por ello sea menos crítica que las funciones denominadas básicas. La
finalidad de la vigilancia tecnológica es que debe permitir detectar los cambios
tecnológicos, el comportamiento de los competidores y otras señales que sean
indicadoras de oportunidades y amenazas, de forma que ayuden a la empresa a
evaluar su propia competitividad; además, identificar aquellos contactos externos que
puedan proporcionar tecnologías críticas a la empresa con la finalidad de enriquecer su
patrimonio tecnológico (Hidalgo, 1999). También la vigilancia tecnológica según Premio
Nacional de Tecnología (2011) son un conjunto de actividades que permiten monitorear
el entorno tecnológico de una organización.
Dimensión: Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño.
En la siguiente tabla se muestra las medias obtenidas para la dimensión Impacto de la
gestión tecnológica en el desempeño y sus respectivas sub-dimensiones:
161
Se puede apreciar en la tabla 28 que la media aritmética de la dimensión fue de 4,80, el
cual es un valor muy superior al predeterminado como patrón de referencia de
presencia o no en el sector cervecero de la región zuliana. Esto, influenciado por los
indicadores ventaja competitiva y estrategia tecnológica con medias de 4,72 y 4,87
propiamente, donde la estrategia tecnológica debe hacer explícitas las opciones
tecnológicas de la empresa y su éxito o fracaso estará basado en la identificación de
oportunidades y en la concentración de recursos en aquellas áreas tecnológicas en las
que posea mejores capacidades internas y que les permitan alcanzar con rapidez la
fase de comercialización (Hidalgo, 1999). Y la dirección estratégica de la tecnología en
las empresas, es la implantación de los instrumentos de gestión necesarios para poder
responder a la complejidad y la incertidumbre estructural, que le exige una integración
de la tecnología en su estrategia (Benavides y Quintana, 2007).
Tabla 28: Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño.
DIMENSIONES MEDIA SUBDIMENSIONES MEDIA INDICADORES MEDIA
Impacto de la gestión
tecnológica en el desempeño.
4,80 Crecimiento empresarial.
4,80
Ventaja competitiva. 4,72
Estrategia tecnológica. 4,87
Fuente: Elaboración propia.
De los resultados obtenidos de los indicadores, subdimensiones y dimensiones, se
pudo llegar a importantes análisis en contraste con las teorías de los distintos autores,
lo cual permitió abordar con mayor profundidad la variable en estudio, los objetivos
específicos y general de la investigación.
4.3. Formular lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
Con base a los resultados obtenidos en este estudio y al análisis realizado sobre el
proceso de gestión tecnológica en el sector cervecero de la región zuliana, se pretende
proponer un conjunto de actividades y estrategias que se implementen para orientar el
162
manejo eficiente y eficaz de la variable tecnológica, a través de procesos y
metodologías que sirvan para mejorar la productividad del sector en estudio con fines
de maximizar sus resultados.
Objetivo específico: Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
Dimensión: Funciones de la gestión tecnológica
A continuación se presentan lineamientos estratégicos en las empresas del sector
cervecero de la región zuliana:
Establecer el proceso de búsqueda de información de forma permanente, con el
fin de estar actualizado con las tendencias tecnológicas, a su vez, debe ser
focalizado en aspectos claves inherentes a la tecnología.
Realizar inversiones complementarias al proceso de adquisición fundamentadas
en cursos de adiestramiento, a fin de lograr un mayor dominio sobre la tecnología
y generar aprendizaje tecnológico, fortaleciendo las capacidades de la empresa
para su desempeño.
Fortalecer lazos de negociación con los proveedores y contratistas que permitan
realizar cambios o mejoras en la tecnología.
Establecer estrategias de cooperación conjunta con empresas del mismo sector
a fin de trabajar en mejoras tecnológicas y atender situaciones que afectan los
procesos.
Reseñar de manera sistemática, mediante un registro de mejoras, las diversas
adaptaciones y modificaciones que se realicen en los procesos y equipos.
Diseñar un plan de evaluación y adaptación de las tecnologías empleadas y las
existentes en el mercado.
Fortalecer las actividades de la asimilación tecnológica a través de un
estructurado plan de formación del personal que contemple toda la
163
documentación, presentaciones necesarias y asesoría por parte de las empresas
fabricantes.
Determinar un plan de aprendizaje del diseño y composición de las tecnologías
empleadas y establecer registros que permitan mejorar el diseño sin afectar
variables de funcionalidad de los mismos.
Establecer durante el proceso de negociación, que el proveedor transfiera el
mayor cúmulo de conocimientos y experiencias posibles de la tecnología
otorgada, a través del suministro de manuales, planos de detalle, asistencia
técnica o servicios.
Diseñar programas de capacitación de personal dirigido expresamente a la
creación de habilidades y ambiente propicio para la adaptación y modificación de
la tecnología.
Implementar intercambios para la gestión de información, con centros de
investigación y desarrollo, empresas de consultorías e ingeniería, considerando
la realización de proyectos en conjunto.
Fortalecer el aprendizaje tecnológico a través de la asistencia técnica, contrato
de asesoría y consultoría por parte de expertos y centros tecnológicos.
Fortalecer las alianzas y cooperación científica y tecnológica nacional e
internacional, para la elaboración de proyectos de I+D.
Fomentar programas y acciones para asumir actividades de investigación y
desarrollo, relacionadas a la generación de nuevos equipos, procesos y
servicios.
Realizar investigación en el entorno tecnológico que permitan anticiparse a los
cambios.
Objetivo específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las
empresas del sector cervecero.
Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica.
164
Estimular la adquisición de conocimientos por parte de las personas y la
organización, de forma que ésta quede en condiciones de dominar y dirigir el cambio
tecnológico.
Revisar y analizar las políticas en materia tecnológica nacionales y determinar
planes de acción para aportar con la gestión tecnológica en el sector de estudio y en
el país.
Evaluar la factibilidad de llevar a cabo un sistema de trabajo conjunto con
instituciones gubernamentales con relación a la gestión tecnológica.
Crear políticas de cooperación que permitan llevar a cabo capacitación tecnológica
tanto dentro de las empresas del sector como en cooperación con instituciones de
investigación y desarrollo.
Establecer alianzas tecnológicas con clientes con fines de analizar, evaluar y
mejorar la gestión tecnológica en el sector, así como fortalecer la relación comercial
en el mercado.
Determinar estrategias para obtener financiamiento destinado a la elaboración de
innovaciones en el sector y aplicables en la industria de la bebidas u otras
manufactureras con similares procesos.
Determinar estrategias de trabajo conjunto con centros de investigación y
universidades para realizar innovaciones.
Fortalecer las actividades de benchmarking tecnológico empleadas en el sector.
Objetivo específico: Determinar el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño
de las empresas del sector cervecero.
Dimensión: Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño.
Incentivar la creación de una cultura innovadora y de pensamiento creativo que
permita la generación de soluciones tecnológicas propias a fin de obtener avances
tecnológicos.
165
Determinar análisis y evaluaciones estratégicas de las tecnologías empleadas y las
nuevas tendencias en el sector cervecero.
Fortalecer la gestión la gestión tecnológica, diagnosticando, analizando y
determinado las acciones que permitan un mayor protagonismo en las estrategias
organizacionales.
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
La tecnología hoy en día adquiere una importancia fundamental para el desarrollo en la
industria, además de ser una variable sometida a continuos cambios que afectan
directamente la productividad de las empresas.
En este trabajo se revela la importancia de la gestión tecnológica definida como un
sistema de conocimientos que tiene por función el desarrollo de capacidades
tecnológicas internas en la industria, asociadas al sistema de producción empleado por
ella. La gestión de la tecnología supone la administración de un conjunto de
aprendizaje, por medio del cual, una empresa convierte la información en
conocimientos y se hace de una memoria tecnológica.
En este contexto, la presente investigación se orientó a establecer un aporte importante
para realizar el análisis del proceso de gestión tecnológica en el sector cervecero de la
región zuliana. Y para cumplir con este propósito se procedió a realizar la
caracterización de las funciones de la gestión tecnológica, así como, los elementos de
apoyo a dicho proceso y el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las
empresas del sector cervecero; esto permitió sentar las bases o el punto de partida
sobre los aspectos de la gestión tecnológica que debían ser considerados para el
análisis respectivo.
A partir de este análisis del proceso de gestión tecnológica en el sector cervecero de la
región zuliana, se logró evidenciar los siguientes aspectos en función de los objetivos
planteados:
Con respecto al primer objetivo, orientado a examinar las funciones de gestión
tecnológica en las empresas del sector cervecero, se conoció que el sector en estudio
lleva a cabo los procesos de adquisición y uso de la tecnología, así como actividades
de investigación y desarrollo. Sin embargo, elementos o actividades que componen
estos procesos presentan oportunidades de mejora, como lo es la negociación con
168
empresas del mismo ramo y el desarrollo de la capacidad o conocimientos técnicos
para la adaptación de tecnologías.
Si bien es involucrada la participación de asesores y consultores en la adaptación y
asimilación de tecnologías, no se le toma el mayor provecho a los conocimientos de los
proveedores y desarrolladores de “tecnologías adquirida”. Por otro lado, la
documentación como planos, manuales de operaciones y mantenimiento, diagramas,
descripciones técnicas, entre otras, son importantes fuentes de memoria tecnológica
muy considerados pero no totalmente aplicado sistemáticamente en todos los
departamentos o gerencias de las empresas del sector cervecero de la región zuliana.
Dentro de los mecanismos que sustentan el proceso de gestión tecnológica se presenta
como uno de los aspectos que deben ser fortalecidos, se encuentra la innovación de
elaboración propia para el proceso y producto. No obstante, las actividades de
investigación y desarrollo y la transferencia tecnológica son campos que no han sido
completamente desarrollados.
Al analizar el segundo objetivo, cuyo propósito fue describir los elementos de apoyo a la
gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero, se constató que el sector
cervecero de la región zuliana tiene un esquema organizacional definido, dentro del
cual resulta necesario la existencia de un departamento encargado que permita realizar
actividades requeridas para optimizar el manejo de la variable y el desarrollo de nuevos
conocimientos. Además, en el sector en estudio es utilizado indicadores para el
seguimiento de la gestión.
En relación a las políticas tecnológicas y trabajos conjuntos o de cooperación con
instituciones gubernamentales, es evidenciadle que este espacio es poco abordado por
las empresas del sector cervecero en la región zuliana, siendo una debilidad que no
solamente impacta la industria del sector en cuestión, sino también a la industria
manufacturera en general.
169
Por otra parte, se evidencia la presencia de esfuerzos de formulación de estrategias
tecnológicas explícitas; así como también, la promoción de una cultura tecnológica por
medio de la capacitación y motivación por la mejora de los procesos y automatización
de los mismos.
El estudio revela que no se disponen de alianzas estratégicas con clientes para
compartir la tecnología y ni de un financiamiento por parte de otras organizaciones para
llevar a cabo innovaciones y recurrir a alianzas con centros de investigación y
universidades para la realización de innovaciones tecnológicas no es una práctica
común llevada a cabo por el sector en estudio.
El control y aseguramiento de la calidad es suma importancia en el sector cervecero de
la región zuliana, donde es apreciable que la calidad de las tecnologías a adquirir desde
su diseño como las que son empleadas para el control de calidad de los procesos
productivos es de vital impacto para garantizar la calidad de productos y servicios
respectivamente.
Tratándose de a la vigilancia tecnológica, se evidenció su aplicación a en el sector en
estudio, donde los mapas tecnológicos, la prospectiva y benchmarking tecnológico son
herramientas que sirven como forma de exploración y búsqueda en el entorno, de
señales e indicios para identificar amenazas y oportunidades de innovación tecnológica.
Respecto al tercer objetivo, orientado a determinar el impacto de la gestión tecnológica
en el desempeño de las empresas del sector cervecero, las estrategias de negocio la
han considerado como un punto medular, así como los análisis estratégicos de los
equipos y procesos empelados en el sector para determinar las mejores acciones que
sirven de apoyo para mejorar la competitividad en el mercado.
Finalmente para dar respuesta al último objetivo de la investigación, el cual se
fundamenta en la formulación lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las
empresas del sector cervecero, se propusieron un conjunto de acciones
170
correspondientes con las condiciones y características específicas del sector estudiado,
basándose en los planteamientos enunciados en las bases teóricas.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Como recomendaciones dirigidas a las empresas del sector cervecero de la región
zuliana, con la finalidad de tomar acciones que puedan facilitar el trabajo requerido en
la gestión tecnológica, que les permita realizar sus procesos de tal forma que puedan
enfrentar de manera positiva los cambios que ocurren en su entorno:
Se recomienda que las empresas consideren y apliquen las sugerencias que a
continuación se listan con el objeto de mejorar las debilidades observadas durante el
análisis de esta investigación:
Con respecto al primer objetivo, orientado a examinar las funciones de gestión
tecnológica en las empresas del sector cervecero:
- Proponer trabajos conjuntos en materia tecnológica entre las empresas del sector.
- Mejorar el sistema de formación y capacitación del personal en temas tecnológicos e
involucrar mayor participación de proveedores y asesores en la materia y beneficiar
así migraciones, adaptaciones y asimilación de tecnología.
- Estimular el convencimiento de todos los niveles de dirección organizacional en
cuanto a la importancia de la gestión tecnológica.
- Mejorar y fortalecer una estructura de investigación y desarrollo para un continuo y
sistemático progreso en esta materia.
Con relación el segundo objetivo, cuyo propósito fue describir los elementos de apoyo
a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero:
- Desarrollar un sistema de trabajo conjunto con instituciones gubernamentales
interrelacionadas con la gestión tecnológica.
- Consolidar las relaciones con los proveedores de tal manera que les permita
garantizar sus procesos y por ende ofrecer productos/servicios de calidad.
173
- Tener mayor participación en ferias tecnológicas y promover la participación y
proposición de alternativas ante entes gubernamentales que con miras a tener
mayor innovación.
- Evaluar la factibilidad de establecer alianzas de compartición de tecnología con
clientes.
Para al tercer objetivo, orientado a determinar el impacto de la gestión tecnológica en el
desempeño de las empresas del sector cervecero:
- Fortalecer la integración de las estrategias tecnológicas con las estrategias del
negocio.
- Establecer políticas de mejora continua de la gestión tecnológica.
- Considerar las políticas tecnológicas gubernamentales y establecer alianzas con
distintos sectores e instituciones gubernamentales con miras a mejorar procesos y
fortalecer relaciones de cooperación conjunta y la competitividad.
Y el último objetivo de la investigación, el cual se concentra en la formulación
lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero:
- Considerar los lineamientos estratégicos formulados, ya que contribuyen a mejorar
la gestión de la tecnología en la empresa.
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15-07-2012).
ANEXOS
ANEXO A
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACION
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO
GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR CERVECERO
Autor:
Ing. Nelson Siu C.I. 13.371.840
Asesorado por:
Dra. Elita Rincón C.I. 9.114.291
Maracaibo, Febrero de 2013
Maracaibo, Febrero de 2013
Distinguido (a) Profesor (a):
El instrumento que a continuación se presenta tiene por objeto obtener la opinión de
especialistas en el área, que permitan verificar la validez del instrumento el cual será
utilizado para el estudio de esta investigación. Se trata evaluar la encuesta diseñada
aportando sus valiosas indicaciones siguiendo algunas instrucciones:
Lea cuidadosamente cada uno de los aspectos que están en el título de la
investigación, objetivos generales y específicos, variable que se pretende medir,
indicadores, preguntas y los criterios de medición.
Indique la pertinencia de cada de estos aspectos, señalados en la tabla, a través de las
alternativas:
P: Pertinente NP: No pertinente
A: Adecuado NA: No Adecuado
Gracias por su Aporte.
Atentamente,
Ing. Nelson Siu C.I.: 13371840
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre: _________________________
Apellido: _________________________
Profesión: ________________________
Institución donde trabaja: _______________________
Cargo: ___________________________
Titulo de Pre-Grado: __________________________
Institución donde lo obtuvo: _________________________
Año: _________________________
Titulo de Post-Grado: ______________________________
Institución donde lo obtuvo: _________________________
Año: __________________________
Trabajos Publicados: ___________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Titulo: Gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero.
Objetivo general: Analizar la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero
del Estado Zulia.
Objetivos Específicos:
Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del sector
cervecero.
Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
Determinar el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas
del sector cervecero.
Formular lineamientos estratégicos de gestión tecnológica en las empresas del
sector cervecero.
3. DEFINICIÓN DE LA VARIABLE DE ESTUDIO
Variable: Gestión tecnológica.
Definición conceptual de la variable:
Hidalgo (1999), define la gestión de la tecnología como el proceso de manejar todas
aquellas actividades que capaciten a la empresa para hacer el uso más eficiente de la
tecnología generada internamente y de la adquirida a terceros, así como de incorporarla
a los nuevos productos y a las formas en que los producen y se entregan al mercado.
Para Ávalos (1993), la gestión tecnológica tiene como propósito el desarrollo de
capacidades tecnológicas internas a la empresa, asociadas al sistema de producción
empleado por ella. Complementariamente, la gestión de la tecnología supone la
administración de un sistema de aprendizaje, por medio del cual, la empresa convierte
las informaciones en conocimientos y se hace de una memoria tecnológica.
De igual modo Ávalos (1993), especifica que la gestión tecnológica tiene tres ámbitos
relacionados, pero distinguibles: el de la adquisición de las tecnologías, el de su uso
propiamente dicho y el de la realización de actividades de investigación y desarrollo.
Definición operacional de la variable:
Para los efectos de la presente investigación se entenderá por gestión tecnológica
como el modo en que en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia llevan a
cabo el desarrollo de capacidades tecnológicas internas a la empresa, asociadas al
sistema de producción empleado por ella, así como los ámbitos de la gestión
tecnológica: el de la adquisición de las tecnologías, el de su uso propiamente dicho y el
de la realización de actividades de investigación y desarrollo.
4. INDICADORES
En el siguiente cuadro se presenta la operacionalización de la Variable
Cuadro 1. Operacionalización de la variable de estudio.
Fuente: Elaboración propia.
5. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Un Cuestionario simple.
6. ORIENTACIÓN DEL INSTRUMENTO
El cuestionario estará dirigido a gerentes de áreas operativas en las empresas del
sector cervecero del Estado Zulia.
7. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Debido al propósito de la presente investigación, se considera de tipo descriptiva y
documental, con un diseño de investigación no experimental, de tipo transversal ya que
el análisis de la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado
Zulia, se realizará en una única oportunidad sin manipular deliberadamente la variable.
La población se considera finita y accesible, ya que se contará con un registro
estadístico del número exacto de la misma, la cual estará constituida por dos (2)
cervecerías, y para las cuales se aplicará un censo.
La población objeto de estudio quedó estructurada según lo especificado en el cuadro
2.
El instrumento de recolección de datos de esta investigación estará conformado por un
cuestionario de cincuenta y tres (53) ítems, en el cual se refleja de manera coherente un
(1) objetivo general y cuatro (4) objetivos específicos, tres (3) dimensiones, once (9)
subdimensiones y veintitrés (23) indicadores.
Cuadro 2. Población objeto de estudio.
Fuente: Elaboración propia.
INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO
Dado el enunciado del contenido en cada ítem, marque con una equis (X) la opción que más se ajuste a su consideración. Donde, P: pertinente, NP: No pertinente, A: Adecuado, NA: No adecuado.
Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados.
La escala utilizada para cada ítem del cuestionario destinado a la población de estudio tiene las siguientes opciones: o Muy de acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al enunciado del ítem. o De acuerdo (DA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem. o Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia con respecto al enunciado del ítem. o En desacuerdo (ED): Grado inmediato inferior al grado absoluto (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem. o Muy en desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al enunciado del ítem.
VARIABLE: Gestión Tecnológica.
Objetivo General: Analizar la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia.
Objetivo Específico: Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Funciones de la gestión tecnológica. Subdimensión: Gerencia de la adquisición de tecnología.
Indicador: Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es una actividad llevada a cabo para identificar aquellas tecnologías que parecen necesarias. En algunos casos, la organización la empresa dispondrá de las tecnologías necesarias, pero en otros deberá de recurrir a fuentes externas o internas para su disposición (Hidalgo y col, 2002).
La gerencia lleva a cabo un proceso de identificación de necesidades tecnológicas
La gerencia ha identificado necesidades tecnológicas
Indicador: Búsqueda de tecnologías.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es un proceso permanente y se trata de una estrategia de búsqueda en las fuentes de información nacional e internacional. La búsqueda apunta a la obtención de información novedosa, oportuna, integral, precisa y comprensible (Ávalos, 1993).
La gerencia posee información de la tecnología que requiere
La búsqueda de nuevas tecnologías es un punto estratégico para la gerencia
La gerencia participa en ferias o exposiciones de nuevas tecnologías
Indicador: Evaluación de alternativas tecnológicas.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Mandado y col (2003), afirma que el objetivo perseguido en esta etapa es la de validar las alternativas generadas a partir de las búsqueda previamente realizada y la información recabada en función de criterios tanto económicos como funcionales.
La selección de alternativas tecnológicas está en función del costo que implica
La gerencia dispone de un criterio estandarizado para la evaluación de alternativas tecnológicas
La evaluación de alternativas tecnológicas se realiza en conjunto con personal externo a la organización
Indicador: Negociación de tecnologías.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Para Ramírez (2006), la negociación de tecnología, y de los contratos que tienen por objeto transacciones de ella dando origen a transferencia de conocimientos, no se diferencia sustancialmente de la negociación de otros contratos. Entendiendo brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o más personas, cuyos efectos jurídicos son derechos y obligaciones para las partes.
La gerencia tiene dependencia de tecnología proveniente del exterior
La negociación de tecnologías implica cursos, tutorías u otras formas de transferencia de conocimientos
Se lleva a cabo negociaciones de tecnologías con otras empresas del mismo ramo
Indicador: Adaptación de tecnologías.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
La adaptación de tecnología, es el proceso de armonización de las tecnologías compradas con la dotación de factores, la cultura, la estrategia y los objetivos de la empresa (Fernández, 2005).
La gerencia recurre a la adaptación de nuevas tecnologías con las existentes
La gerencia ha dejado de adquirir una nueva tecnología por la razón de tener que realizar adaptaciones
La gerencia dispone de una estrategia de adaptación de diferentes tecnologías, es decir, provenientes de distintos proveedores, características y antigüedad
Indicador: Asimilación de tecnología.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es el proceso activo y consciente mediante el cual un país u organización traslada y utiliza en la práctica social la tecnología adquirida, apropiándose de la capacidad tecnológica en todas las etapas conducentes a la fabricación de un producto o prestación de un servicio (Castellanos, 2007).
La gerencia utiliza la formación del personal para asimilar la tecnología adquirida
Dentro de la negociación de tecnología a adquirir se involucra toda la documentación como: planos, diagramas, manuales, especificaciones, mantenimiento, entre otros
La gerencia lleva a cabo un plan de revisión anual de los paquetes tecnológicos de la empresa para identificar la situación en que se encuentra la documentación e información tecnológica
Objetivo Específico: Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Funciones de la gestión tecnológica. Subdimensión: Gerencia del uso de la tecnología.
Indicador: Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Existen diversas tipologías sobre el aprendizaje tecnológico, las cuales establecen, a partir del “aprender haciendo”, una escala que registra los diferentes grados de dominio tecnológico que la empresa pueda alcanzar (Ávalos, 1993).
La gerencia utiliza como forma de aprendizaje tecnológico, la reproducción del equipo importado a través de la práctica de la “ingeniería al revés”, es decir, estudiar su diseño
La gerencia utiliza como forma de aprendizaje tecnológico la vía del mejoramiento del diseño original
Indicador: Acumulación de capacidades tecnológicas.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es desarrollar conocimientos del recurso humano de la empresa. Este conocimiento es lo que permite asimilar la capacidad de producción para irla perfeccionando, aumentando su eficiencia, incluso hasta crear tecnología propia (Naím, 1989).
La gerencia usa como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas el registro, la organización, el análisis y la difusión de la información que se genera de la actividad productiva
La gerencia usa como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas la contratación de asesores
Indicador: Transferencia de tecnología.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
La transferencia tecnológica, son aquellas ventas o concesiones, hechas con fin lucrativo, de conocimientos que permitan al cliente fabricar en las mismas condiciones que el vendedor (CEEI, 2007).
La gerencia tiene convenios de transferencia tecnológica
La gerencia utiliza la transferencia de tecnología como medio de acumulación de capacidades tecnológicas
Objetivo Específico: Examinar las funciones de gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Funciones de la gestión tecnológica. Subdimensión: Gerencia de las actividades en investigación y desarrollo (I+D).
Indicador: Investigación aplicada.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Para González (2011), es una actividad planificada orientada a una aplicación o necesidad específica, a la adquisición de nuevos conocimientos que permitan crear nuevos productos o servicios o mejorar los existentes.
Existe una unidad o departamento destinado para la investigación y desarrollo de mejoras orientadas al proceso
La gerencia lleva a cabo actividades para adquirir nuevos conocimientos
Indicador: Desarrollo experimental.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Actividad cuyo objetivo es la aplicación del conocimiento, la materialización de los resultados de la investigación que permitan crear nuevos producto, procesos o servicios, o mejorar los existentes (González, 2011).
La gerencia ha puesto en práctica innovaciones de elaboración propia para el proceso o producto
Es indispensable para la gerencia actividades de desarrollo experimental
Objetivo Específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica. Subdimensión: La organización.
Indicador: Estructura organizacional.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Gaynor (1999), define la estructura organizacional como la forma en que las empresas organizan sus actividades. Es la forma como dividen el trabajo entre funciones, departamentos y proyectos. La estructura organizativa tiene un gran impacto en la capacidad de gestión y desarrollo de la tecnología.
En la estructura organizativa existe un departamento encargado de la gestión tecnológica
La gerencia lleva a cabo indicadores de gestión de la tecnología
Indicador: Política tecnológica.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es el conjunto de actividades promovidas por la administración pública tendentes a elevar el nivel de innovación tecnológica de las empresas o a crear empresas innovadoras (Mandado y col, 2003).
Las políticas tecnológicas del gobierno nacional sirven de apoyo para los planes estratégicos de la gerencia
La gerencia ha realizado trabajos conjuntos con el Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC)
La gerencia realiza aportes tecnológicos para el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTI)
Objetivo Específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica. Subdimensión: La gestión de los recursos humanos involucrados.
Indicador: Competencias del personal.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
El capital humano desempeña un papel fundamental para el desarrollo tecnológico de la empresa, en este contexto, las competencias son una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un desempeño en una situación (Spencer, 1993).
Se lleva a cabo un plan de desarrollo de competencias del personal para el desarrollo de tecnologías
Es considerado para la selección del personal competencias para desarrollo de tecnologías
Objetivo Específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica. Subdimensión: La gestión de los recursos humanos involucrados.
Indicador: Motivación del personal.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
CEEI (2007), estipula que la organización que consiga mantener motivados a sus trabajadores tendrá una importante fortaleza para el desarrollo de su gestión tecnológica y generación de ideas innovadoras.
Se fomenta la actitud creativa de los empleados
Se considera la motivación del personal como un aspecto de competitividad
Se lleva a cabo un programa de incentivos para el desarrollo de iniciativas que mejoren las tecnologías existentes
Objetivo Específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica. Subdimensión: La colaboración con terceros.
Indicador: Instrumentos de apoyo externo.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Estos pueden ser organizaciones dentro de la cadena de valor de la empresa (proveedores y clientes) o bien organizaciones pertenecientes a la oferta tecnológica, competidores, u otros, del mismo sector o distinto, estableciendo alianzas estratégicas para compartir riesgo y beneficios. (González, 2009).
La gerencia tiene alianzas estratégicas con clientes para compartir la tecnología utilizada
Dispone de un apoyo financiero para la innovación por parte de otras organizaciones
Indicador: Entidades de Investigación+ Desarrollo+ innovación ( I+D+i).
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Entidades subcontratadas en el asesoramiento, diagnóstico o desarrollo de proyectos y/o tecnologías, tales como: universidades, centros tecnológicos, centros de investigación, laboratorios u otros (González, 2009).
La gerencia subcontrata para realizar innovaciones universidades o centros de investigación
Existe un contrato con proveedores para el mantenimiento de los equipos
Objetivo Específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica. Subdimensión: Gestión y aseguramiento de la calidad en cada uno de los procesos y prácticas.
Indicador: Control de la calidad.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es el proceso de regulación a través del cual podemos medir la calidad real, compararla con las normas y actuar sobre la diferencia (Juran, 1999).
Para la gerencia es indispensable la tecnología en el control de la calidad
La gerencia lleva a cabo control de calidad de las tecnologías utilizadas
Indicador: Aseguramiento de la calidad.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Es la herramienta de apoyo para que la empresa mejore su competitividad, a través del aumento del valor agregado de los productos y servicios. Debe ser resultado de un proceso de desarrollo con características de globalidad, participación y valoración. (Martínez, 2002).
Se considera el aseguramiento de la calidad como un elemento clave para la gestión tecnológica
La gerencia considera competitivo la calidad de diseño de las tecnologías a adquirir
Objetivo Específico: Describir los elementos de apoyo a la gestión tecnológica en las empresas del sector cervecero. Dimensión: Elementos de apoyo al proceso de gestión tecnológica. Subdimensión: La vigilancia tecnológica.
Indicador: Herramientas para la vigilancia tecnología.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Hidalgo (1999), menciona como herramientas fundamentales para la vigilancia tecnología:
representaciones visuales de las tecnologías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y patentado más en un período determinado.
Mediante esta técnica las empresas seleccionan ejemplos de buenas prácticas reales para posteriormente compararse frente a ellas.
una herramienta aplicada para comprender y explicar la evolución de una tecnología en el futuro próximo, permitiendo a la empresa anticiparse a los efectos negativos puede tener y aprovechar las oportunidades que la misma ofrece.
La gerencia dispone de un mapa tecnológico de las tecnologías empleadas
Es llevado a cabo por la gerencia el benchmarking tecnológico
Indicador: Utilidad de la vigilancia tecnológica.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Disponer de la información científica y técnica más actual y facilitar la difusión de la misma en la organización e identificar y realizar el seguimiento de las principales tendencias para una o varias tecnologías como prospectiva tecnológica (González, 2009).
La gerencia lleva a cabo la prospectiva tecnológica de sus equipos
La vigilancia tecnológica es utilizada por la gerencia como elemento competitivo ante las empresas del mismo sector
Objetivo Específico: Determinar el impacto de la gestión tecnológica en el desempeño de las empresas del sector cervecero. Dimensión: Impacto de la gestión tecnológica en el desempeño. Subdimensión: Crecimiento empresarial.
Indicador: Ventaja competitiva.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
COTEC (1999) asevera, que la gestión de la tecnología ayuda a una empresa a innovar y a posicionarse por delante de su competencia. Asimismo, permite a las empresas rendir bien en términos financieros y a satisfacer a sus clientes con productos, procesos y servicios bien diseñados.
Considera la gerencia que la gestión tecnológica le ayuda a posicionarse competitivamente
Es llevado a cabo en la gerencia un análisis estratégico de competitividad
Indicador: Estrategia tecnológica.
Pertinencia del ítem con: Redacción:
Objetivo Variable Dimensión Indicador Objetivo Ítem
Definición: Ítem P NP P NP P NP P NP A NA A NA
Según Rincón (2009), la estrategia tecnológica ayuda a definir el enfoque que adoptará la empresa o un sector que sea el más apropiado para el desarrollo de sus ventajas competitivas, planear la forma de obtener la tecnología a través de investigación y desarrollo, de licencia, de compra o con una alianza estratégica. La estrategia tecnológica depende del análisis de la competencia, del cambio tecnológico y de la capacidad tecnológica de la empresa o sector.
La estrategia tecnológica es considerada parte medular de la estrategia de negocio
Es llevado a cabo un análisis estratégico de las tecnologías empeladas en el sector cervecero
JUICIO DEL EXPERTO
1. Considera que los ítems son pertinente con el objetivo relacionado de forma:
Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observaciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Considera que los ítems son pertinente con las dimensiones relacionadas de
manera: Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observaciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Considera que los ítems son pertinente con los indicadores de manera:
Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observaciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos en su contexto teórico de forma:
Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observaciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5. Considera que los ítems están redactados de manera:
Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observaciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6. Considera el instrumento válido:
Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observaciones: _________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Gracias por su colaboración
_______________ ________________
Firma del Experto Fecha de Validación
ANEXO B
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL SECTOR
CUESTIONARIO
El presente cuestionario responde a la necesidad de contar con un instrumento que
permita medir de forma general las condiciones y aptitudes de la práctica de Gestión
Tecnológica en las empresas del sector cervecero del Estado Zulia. Con la finalidad de
cumplir con los objetivos propuestos, operar de manera eficiente, adecuarse a los
continuos cambios del futuro y adquirir capacidades tecnológicas.
INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO
Dado el enunciado del contenido en cada ítem, marque con una equis (X) la opción
que más se ajuste a su consideración.
Esta selección se debe hacer para cada uno de los ítems señalados.
La escala tiene las siguientes opciones:
o Muy de acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al
enunciado del ítem.
o De acuerdo (DA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado máximo (Muy de
acuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
o Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia con respecto al
enunciado del ítem.
o En desacuerdo (ED): Grado inmediato inferior al grado absoluto (Muy en
desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
o Muy en desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al
enunciado del ítem.
DATOS DEL ENCUESTADO
Profesión: _____________________________________________________________
Cargo que desempeña en la empresa: _____________________________________
Tiempo de servicio en la empresa: _____________________________________
VARIABLE: GESTIÓN TECNOLÓGICA
Lea con detenimiento el siguiente cuestionario, respondiendo con una (X) a la opción
que seleccionada. En cada ítem existen cinco opciones posibles de respuesta, por favor
seleccione solo una según su opinión.
Indicador: Identificación de necesidades tecnológicas de la empresa.
MDA DA NN ED MED
1. La gerencia lleva a cabo un proceso de identificación de necesidades tecnológicas
2. La gerencia ha identificado necesidades tecnológicas
Indicador: Búsqueda de tecnologías.
MDA DA NN ED MED
3. La gerencia posee información de la tecnología que requiere
4. La búsqueda de nuevas tecnologías es un punto estratégico para la gerencia
5. La gerencia participa en ferias o exposiciones de nuevas tecnologías
Indicador: Evaluación de alternativas tecnológicas.
MDA DA NN ED MED
6. La selección de alternativas tecnológicas está en función del costo que implica
7. La gerencia dispone de un criterio estandarizado para la evaluación de alternativas tecnológicas
8. La evaluación de alternativas tecnológicas se realiza en conjunto con personal externo a la organización
Indicador: Negociación de tecnologías.
MDA DA NN ED MED
9. La gerencia tiene dependencia de tecnología proveniente del exterior
10. La negociación de tecnologías implica cursos, tutorías u otras formas de transferencia de conocimientos
11. Se lleva a cabo negociaciones de tecnologías con otras empresas del mismo ramo
Indicador: Adaptación de tecnologías.
MDA DA NN ED MED
12. La gerencia recurre a la adaptación de nuevas tecnologías con las existentes
13. La gerencia ha dejado de adquirir una nueva tecnología por la razón de tener que realizar adaptaciones
14. La gerencia dispone de una estrategia de adaptación de diferentes tecnologías, es decir, provenientes de distintos proveedores, características y antigüedad
Indicador: Asimilación de tecnología.
MDA DA NN ED MED
15. La gerencia utiliza la formación del personal para asimilar la tecnología adquirida
16. Dentro de la negociación de tecnología a adquirir se involucra toda la documentación como: planos, diagramas, manuales, especificaciones, mantenimiento, entre otros
17. La gerencia lleva a cabo un plan de revisión anual de los paquetes tecnológicos de la empresa para identificar la situación en que se encuentra la documentación e información tecnológica
Indicador: Tipologías sobre el aprendizaje tecnológico.
MDA DA NN ED MED
18. La gerencia utiliza como forma de aprendizaje tecnológico, la reproducción del equipo importado a través de la práctica de la “ingeniería al revés”, es decir, estudiar su diseño
19. La gerencia utiliza como forma de aprendizaje tecnológico la vía del mejoramiento del diseño original
Indicador: Acumulación de capacidades tecnológicas.
MDA DA NN ED MED
20. La gerencia usa como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas el registro, la organización, el análisis y la difusión de la información que se genera de la actividad productiva
21. La gerencia usa como estrategia de acumulación de capacidades tecnológicas la contratación de asesores
Indicador: Transferencia de tecnología.
MDA DA NN ED MED
22. La gerencia tiene convenios de transferencia tecnológica
23. La gerencia utiliza la transferencia de tecnología como medio de acumulación de capacidades tecnológicas
Indicador: Investigación aplicada.
MDA DA NN ED MED
24. Existe una unidad o departamento destinado para la investigación y desarrollo de mejoras orientadas al proceso
25. La gerencia lleva a cabo actividades para adquirir nuevos conocimientos
Indicador: Desarrollo experimental.
MDA DA NN ED MED
26. La gerencia ha puesto en práctica innovaciones de elaboración propia para el proceso o producto
27. Es indispensable para la gerencia actividades de desarrollo experimental
Indicador: Estructura organizacional.
MDA DA NN ED MED
28. En la estructura organizativa existe un departamento encargado de la gestión tecnológica
29. La gerencia lleva a cabo indicadores de gestión de la tecnología
Indicador: Política tecnológica.
MDA DA NN ED MED
30. Las políticas tecnológicas del gobierno nacional sirven de apoyo para los planes estratégicos de la gerencia
31. La gerencia ha realizado trabajos conjuntos con el Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC)
32. La gerencia realiza aportes tecnológicos para el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTI)
Indicador: Competencias del personal.
MDA DA NN ED MED
33. Se lleva a cabo un plan de desarrollo de competencias del personal para el desarrollo de tecnologías
34. Es considerado para la selección del personal competencias para desarrollo de tecnologías
Indicador: Motivación del personal.
MDA DA NN ED MED
35. Se fomenta la actitud creativa de los empleados
36. Se considera la motivación del personal como un aspecto de competitividad
37. Se lleva a cabo un programa de incentivos para el desarrollo de iniciativas que mejoren las tecnologías existentes
Indicador: Instrumentos de apoyo externo.
MDA DA NN ED MED
38. La gerencia tiene alianzas estratégicas con clientes para compartir la tecnología utilizada
39. Dispone de un apoyo financiero para la innovación por parte de otras organizaciones
Indicador: Entidades de Investigación+ Desarrollo+ innovación ( I+D+i).
MDA DA NN ED MED
40. La gerencia subcontrata para realizar innovaciones universidades o centros de investigación
41. Existe un contrato con proveedores para el mantenimiento de los equipos
Indicador: Control de la calidad.
MDA DA NN ED MED
42. Para la gerencia es indispensable la tecnología en el control de la calidad
43. La gerencia lleva a cabo control de calidad de las tecnologías utilizadas
Indicador: Aseguramiento de la calidad.
MDA DA NN ED MED
44. Se considera el aseguramiento de la calidad como un elemento clave para la gestión tecnológica
45. La gerencia considera competitivo la calidad de diseño de las tecnologías a adquirir
Indicador: Herramientas para la vigilancia tecnología.
MDA DA NN ED MED
46. La gerencia dispone de un mapa tecnológico de las tecnologías empleadas
47. Es llevado a cabo por la gerencia el benchmarking tecnológico
Indicador: Utilidad de la vigilancia tecnológica.
MDA DA NN ED MED
48. La gerencia lleva a cabo la prospectiva tecnológica de sus equipos
49. La vigilancia tecnológica es utilizada por la gerencia como elemento competitivo ante las empresas del mismo sector
Indicador: Ventaja competitiva.
MDA DA NN ED MED
50. Considera la gerencia que la gestión tecnológica le ayuda a posicionarse competitivamente
51. Es llevado a cabo en la gerencia un análisis estratégico de competitividad
Indicador: Estrategia tecnológica.
MDA DA NN ED MED
52. La estrategia tecnológica es considerada parte medular de la estrategia de negocio
53. Es llevado a cabo un análisis estratégico de las tecnologías empeladas en el sector cervecero
Definiciones básicas
Asimilación de tecnologías: Es el proceso activo y consciente mediante el cual un
país u organización traslada y utiliza en la práctica social la tecnología adquirida,
apropiándose de la capacidad tecnológica en todas las etapas conducentes a la
fabricación de un producto o prestación de un servicio (Castellanos, 2007).
Acumulación de capacidades tecnológicas: Es desarrollar conocimientos del
recurso humano de la empresa. Este conocimiento es lo que permite asimilar la
capacidad de producción para irla perfeccionando, aumentando su eficiencia, incluso
hasta crear tecnología propia (Naím, 1989).
Transferencia de tecnología: La transferencia tecnológica, son aquellas ventas o
concesiones, hechas con fin lucrativo, de conocimientos que permitan al cliente
fabricar en las mismas condiciones que el vendedor (CEEI, 2007).
Investigación y desarrollo de tecnologías: Mandado y col (2003) agrega que la
investigación y desarrollo (I+D) es un conjunto de acciones que representan la
explicitación de una política mediante asunción de compromisos. Tienen como
principales objetivos incrementar la producción propia de productos o servicios y
disminuir los niveles de dependencia tecnológica de las empresas.
Memoria técnica o tecnológica: Es una base de datos donde se registra diversas
informaciones, las cuales revelan el grado de conocimiento que tienen sobre el
sistema (Naim, 1989).
Estructura organizacional: Gaynor (1999), define la estructura organizacional como
la forma en que las empresas organizan sus actividades. Es la forma como dividen
el trabajo entre funciones, departamentos y proyectos. La estructura organizativa
tiene un gran impacto en la capacidad de gestión y desarrollo de la tecnología.
Política tecnológica: Es el conjunto de actividades promovidas por la administración
pública tendentes a elevar el nivel de innovación tecnológica de las empresas o a
crear empresas innovadoras (Mandado y col, 2003).
La vigilancia tecnológica: Para Premio Nacional de Tecnología (2011), la vigilancia
tecnológica se define como la exploración y búsqueda en el entorno, que realiza la
organización, de señales e indicios para identificar amenazas y oportunidades de
innovación tecnológica. Estas pueden ser representadas por: necesidades de los
clientes, comportamiento de los competidores, nuevas tecnologías que llegan al
mercado, desarrollos tecnológicos con potencial comercial, normas y cambios en
legislaciones.
Herramientas para la vigilancia tecnología: Hidalgo (1999), menciona como
herramientas fundamentales para la vigilancia tecnología:
Son representaciones visuales de las tecnologías en que se
ha investigado más y, en consecuencia, publicado y patentado más en un período
determinado.
ejemplos de buenas prácticas reales para posteriormente compararse frente a ellas.
herramienta aplicada para comprender y explicar
la evolución de una tecnología en el futuro próximo, permitiendo a la empresa
anticiparse a los efectos negativos puede tener y aprovechar las oportunidades que
la misma ofrece.
ANEXO C
MUESTRA PARA COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD
ANEXO D
COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD
Warnings
Each of the following component variables has zero variance and is removed from the
scale: VAR00035, VAR00036, VAR00037
The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statistics based on
its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as system missing values.
Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 10 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 10 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items
N of Items
,889 ,933 50
ANEXO E
TABLA DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
