gestiÓn total de la cadena de suministro
DESCRIPTION
1. Desarrollo y planeación de la SCM. 2. 8. Gestión de compras y abastecimiento. Logística Internacional. 7. 3. Logística financiera y el Tablero de Gestión Integral. GESTIÓN TOTAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Gestión de distribución física. 4. 6. Gestión del transporte terrestre. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
GESTIÓN GESTIÓN TOTALTOTAL DEDE LALA CADENACADENA DEDE
SUMINISTROSUMINISTRO
Desarrollo y Desarrollo y planeación de la planeación de la
SCMSCM
Gestión de Gestión de compras y compras y
abastecimientoabastecimiento
Gestión de Gestión de distribución físicadistribución física
Gestión del Gestión del transporte terrestretransporte terrestreSincronización de Sincronización de
la la SCMSCM
Logística Logística financiera y el financiera y el
Tablero de Tablero de Gestión IntegralGestión Integral
11
22
33
4466
77
Análisis Análisis estratégico estratégico SCMSCM
55
Logística Logística InternacionalInternacional
88
Supply Chain Management
1
DesarrolloDesarrollo
y planeación y planeación
de la SCMde la SCM
LO PRIMERO: LO PRIMERO: DEFINIR EL DEFINIR EL NIVEL DE SERVICIO AL NIVEL DE SERVICIO AL
CLIENTECLIENTE
SERVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTE(SAC)(SAC)
“Los productos alcanzan su valor cuando se encuentran en manos del cliente, en el momento y lugar requeridos”
DESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROSDESPLIEGUE DE LA CADENA DE SUMINISTROS
PronósticoMarketing y
ventas
Administración de la demanda
Planificación de materiales (MRP)
PCP Planificación de la distribución
(DRP)
Cliente
Compras
Almacén de
materialesOperaciones Almacén
de P.T.Transporte
primario
Almacén de P.T. en depósitos
Transporte secundario
Detallista
FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA FLEXIBILIDAD Y RESPUESTA RÁPIDA: UNA ALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICOALTERNATIVA PARA EL PRONÓSTICO
“Modificar la naturaleza de la cadena de suministros para que los procesos puedan responder en forma flexible y eficiente a los requerimientos específicos de cada solicitud del cliente, hace que los pronósticos sean innecesarios. Cuando la demanda es muy imprecedible, deberá estudiarse este método alternativo”.
2
Gestión de Gestión de Compras y Compras y
AbastecimientoAbastecimiento
“Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores idóneos dondequiera que se localicen sino que también debe encontrar proveedores que deseen correr el riesgo compartido con nuevos productos”.
GESTIÓN DE COMPRASGESTIÓN DE COMPRAS
Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores. El mejoramiento está en seleccionar proveedores con los mejores precios.
Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores. El mejoramiento de este grupo está en la agilización del proceso.
Productos críticos: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del proveedor.
Productos estratégicos: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejoramiento está en desarrollar alianzas para asegurar el futuro de la organización.
Ej. E - Procurement
Evaluación de proveedores y negociación de
contratos
Requisición de compra
Autorización de requisición
Remitir orden al proveedor
Autorización / liberación de
pago a proveedor
Reducción de costos para localizar y calificar
proveedores
Utilizando catálogo y perfiles de usuarios, un gran número
de operaciones se autorizan en forma automática
Envío electrónico, verificación en línea
de existencias
Revisión de la entrega contra factura y O/C
Envío del proveedor del
producto + factura
Proveedores
Regularización de diferencias en facturas
con proveedor
Reducción de costos en procesamiento de órdenes y
atención a clientes
Pago automático de facturas correctas
RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS Protección ante la incertidumbre
Tiempo de respuesta del proveedor Variación de la demanda Variabilidad de la capacidad existente en las fases del proceso productivo
Estrategia de planificación agregada Nivelación de inventario
Aprovechar economías de escala Lote económico de producción Descuentos por compras en volúmenes mayores Envío de cargas “camión completo”
GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJEGESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAJE
COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO
Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stock
Costos directos de almacenaje
Costos fijosPersonal
Costos directos de manutención
Costos indirectos de almacenaje
Costos variables
De administración y estructura
De capacitación y entrenamiento del personal
Costos fijos
Costos variables
Vigilancia / seguridadCargas fiscalesMantenimiento del almacénReparación del almacénAlquileres
EnergíaAguaMantenimiento de estanteríasReparacionesDeterioros, pérdidasGastos financieros de stockPersonalSeguros
EnergíaMantenimiento de equipo de manutenciónMantenimiento de equipo informáticoReparaciones de equipo de manutenciónComunicación
Modelos
Demanda independiente
Reaprovisionamiento no programado
Continuo
Demanda dependiente
Reaprovisionamiento no programado
Periódico
Punto de pedido
EOQ
MRP
MODELOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
EL GRÁFICO ABC COMO TÉCNICA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.
ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.
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Gestión de la Gestión de la Distribución FísicaDistribución Física
PROGRAMACIÓN DE DESPACHOS
Ventas diaria depósitos
Disponible
Stock en tránsito
Requerimiento Distribución
Modelo matemático
Capacidad de transporte diario
Requerimiento de despacho
diario
CADENAS DE ABASTECIMIENTOCADENAS DE ABASTECIMIENTO
TIPO I EL LIDERAZGO DE MANUFACTURA La cadena es manejada por manufactura Involucra desde las materias primas con proveedores hasta
el piso de producción La mayor parte de las situaciones involucra procesos
orientados al justo a tiempo (JIT).
TIPO II EL REINO DE LA DISTRIBUCIÓN La cadena es manejada por el distribuidor. Involucra desde el productor hasta el piso de venta del
distribuidor, quien determina qué se vende.
TIPO III LA CADENA INTEGRADA Cadenas abiertas: gestionadas por un comité integrado por
todas las empresas participantes. Implica operaciones desde el piso de manufactura hasta el
piso de ventas. Comúnmente usado en supermercados.
TIPO IV EL FUTURO Cadena global en un ambiente de comercio electrónico. Cadenas globales con centros de distribución regional. Socios de cadena.
TOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓNTOPOLOGÍA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
RED CON ALMACÉN CENTRAL
CDR
CDR
CDR
CDR
AC
F
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN, TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y CONTROLCOMUNICACIÓN Y CONTROL
Lectores de código de barras Impresoras de código de barras Sistemas de codificación EDI Sistemas de información para almacenes (WMS)
TECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIALTECNOLOGÍA DE MANEJO DE MATERIAL
MATERIALES: son los artículos, productos, materias primas, productos terminados, que son movidos, manipulados o trasladados, se caracterizan por: Su estado: físico, sólido, líquido o gaseoso. Su geometría: cúbica, cilíndrica, irregular, etc. Su presentación: pieza, caja, tarima, granel, o en
envases o embalajes especiales. Su manejo: materiales comunes, corrosivos, radiactivos,
biológicos, etc.
MOVIMIENTOS: son las distancias y trayectorias a ejecutarse en el manejo de materiales y se distinguen por: Su distancia de recorrido Su frecuencia Su trayectoria 2D 3D
OPERACIONES: son las acciones realizadas con los materiales como: Traslado Acomodo Surtido Embarque
MÉTODOS: son las formas, medidas o técnicas de manejo de materiales y se caracterizan por: El operador va al producto (manuales, mecanizados) El producto va al operador (mecanizados,
automatizados)
EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Unidades de manejo de materiales
Tarima cama caja colectivaPieza individual Empaque unitario Multipack
Equipo para manejo y transporte Montacargas Bandas transportadoras Grúas
Equipo de almacenaje Almacenaje en piso Almacenaje en racks
a) Racks con pasillo guíab) Rack selectivo sencillo
Flow rack Anaqueles simples / anaqueles con mezanine /
anaqueles deslizantes
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Gestión del Gestión del Transporte Transporte TerrestreTerrestre
PARQUE AUTOMOTOR
Tipo vehículo 90 95 00 05 2004 2008
Camión 62786 66737 66567 79046 100845 110076Tracto camión 3173 4190 5036 8950 13790 16804Remolque y semiremolque 3669 4876 6188 9002 14920 19732
Fuente: MTC – Oficina General de Métodos y Sistemas
TRANSPORTE TERRESTRE DE MÉTODOS Y SISTEMAS
a) Debilidades
Sobre oferta por importación de vehículos usados.
Informalidad
Limitada oferta de empresas con flotas
Ausencia de formación técnica y profesional
Limitada capacidad de organización del sector.
b) Amenazas
Apertura comercial de vehículos usados.
Deterioro de carreteras.
Carencia de control de la legislación vigente.
Continuo incremento de costos de operación: combustible (+ – 35% del flete).
c) Oportunidades de mejora
Perspectiva de integración de corredores bioceánicos.
Mayor formalización del sector.
Creciente intercambio comercial con países fronterizos.
Actualización de la legislación vigente.
d) Agravantes
No es analizado y dimensionado como los demás eslabones de la cadena de suministro.
El parque automotor se deteriora rápidamente y existe un riesgo de obsolescencia en la industria.
El transportista llega a cobrar flete sólo con costos inmediatos ante guerra de precios.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TRANSPORTE
Cumplimiento de despachos
Disponibilidad de vehículos
Cumplimiento de tiempos de entrega
Fletes
Que no varíen en función a la demanda
Que no varíen en función a cargos de retorno.
Imagen
Limpieza, higiene, mantención
Antigüedad, estado mecánico
Del personal
Seguridad
Conducción
Estado mecánico
Preparación contra asaltos, huelgas
Comunicación e información
Dotación de unidades
Monitoreo en las entregas
Rentabilidad
Gestión de los costos
Determinación de precios
Productividad
Maximizar el uso de la capacidad instalada
Outsourcing
Crecimiento en el mediano plazo
OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTEo La función de optimización del transporte consiste en utilizar el
almacén como un punto donde se puede lograr economías de escala.
o Economías de escala en transporte
a) Entrega directa al cliente
Condición básica: Volumen suficiente para completar la capacidad del vehículo.
Resultado: Minimiza el costo del flete.
b) Multirecojo / multientrega
Condición básica: Consolidación de cargas, cercanía de proveedores y clientes.
c) Se logran economías de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.
d) Crossdocking
- El almacén se usa sólo para traspasar mercancía de varios medios de transporte a otros.
- Los artículos no se almacenan.
- Walmart es el creador del concepto.
e) Hub & Spoke
Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios puntos a sí mismos. Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. Federal Express es uno de los pioneros.
Hub & Spoke con una terminal
PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE TRANSPORTE
Maximizar el tiempo de operación (diluye costos fijos de flete)
Carga
Ruta
Descarga
Metodologías
Programas ruteo (recorrido oportuno)
Secuenciación de unidades (evitar colas)
Evitar fluctuaciones de despacho
Programación semanal (mayor certeza)
Niveles de stocks- Origen- Destino- Tránsito
Venta proyectada
Despacho diario
Disponibilidad de flota
Capacidad- Despacho- Recepción
Programación semanal (mayor certidumbre)
Choferes- Horas de manejo- Asistencia
Demandas de los clientes
Disponibilidad de flota x día
Subcontratación
Unidades- Retorno esperado- Mantenimiento
Indicadores de gestiónCosto US$ / Km. mantenimientoRendimiento US$ / Km. neumáticoRendimiento US$ / Km. combustibleDesviación de tipos de operación% de utilización de flotaKm. virtual recorrido x unidadHoras de conducción por choferSiniestralidadGastos generales por día - camión
Conjunto de BUENAS PRACTICAS, indispensables para desarrollar y mejorar el ambiente de trabajo, que posibilite crear el hábito de respetar lo establecido.
LAS 5 S’sLAS 5 S’s
Si un trabajador sólo sigue órdenes, es poco más que un robot o parte de una máquina
BENEFICIOS CON LA BENEFICIOS CON LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5S’sIMPLANTACIÓN DE LAS 5S’s
Sin embargo, el ser humano siente y piensa mientras trabaja.
¿Por qué es tan incómodo?¿Por qué hay tanto derroche?
¿Por qué no lo hacemos de otra forma para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Significado:“Distinguir lo innecesario de lo necesario y eliminar/separar lo innecesario”.
Objetivos:“Establecer criterios para la eliminación/separacion de lo innecesario, aplicar la estratificación y desplegar acciones correctivas para eliminar las causas generadoras de lo innecesario”.
1era S: SEIRI1era S: SEIRIVISIÓN GENERAL DE LAS 5S’sVISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s
Significado:“Establecimiento de una distribucion y flujo ordenado que permita obtener lo necesario cuando se requiera”.
Objetivos:“Incrementar la productividad mediante la eliminacion de pérdidas de tiempo, por la busqueda de elementos”.
2da S: SEITON2da S: SEITON
Significado:
“Eliminación de suciedad y materiales extraños. La limpieza como una forma de inspección”.
Objetivos:
“Obtener cero suciedad. Encontrar problemas nuevos”.
3ra S: SEISO3ra S: SEISO
Significado:“Mantener los elementos organizados, ordenados y limpios, inclusive los aspectos personales”.
Objetivos:“Administrar estándares para mantener las 5S’s. Gestion transparente para mostrar las anormalidades”.
4ta S: SEIKETSU4ta S: SEIKETSU
Significado:“Hacer de las 4”s”, una una forma de vida”.
Objetivos:“Lograr la participación total en el desarrollo de buenos hábitos asi como estaciones de trabajo que cumplan con lo estandarizado”.
5ta S: SHITZUKE
(Caja de Herramientas)ARREGLO APROPIADO (SEIRI)
Estrategias de Tarjetas Rojas:
• Inventario con Tarjeta Roja
• Máquinas con Tarjeta Roja
• Espacio no usado con Tarjeta Roja
ORDEN (SEITON)
Estrategias Tableros Señales:
• Indicadores localización
• Indicadores elementos
• Indicadores cantidad, organización, códigos y colores
LIMPIEZA (SEISO)
Lista de chequeo inspección
ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)
Lista de chequeo 5 puntos:
• Chequeo 5 puntos de arreglo apropiado
• Chequeo 5 puntos orden
• Chequeo 5 puntos limpieza
DISCIPLINA (SHITZUKE)
• Símbolos/Fotografias 5”S”
• Tablero Vudu/Lemas 5”S”
• Listas de chequeos 5”S”
• Informe patrulla 5”S”
• Contiendas 5”S”
• Auditorias 5”S”
VISIÓN GENERAL DE LAS 5S’s
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Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico
de la SCMde la SCM
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para determinar la estrategia competitiva Michael Porter propone que se deben conocer las peculiaridades del sector en el que se está ubicado. Evaluando las 5 fuerzas fundamentales:
1. Las que ejercen los competidores.
2. La amenaza de posibles sustitutos de mi producto
3. La fuerza negociadora de clientes o compradores
4. El poder de los proveedores o vendedores y
5. Los posibles nuevos competidores
ESTRATEGIAS DE MERCADO
M-1: Defender posición actual de mercado.
M-2: Desarrollo de la demanda primaria.
M-3: Penetración de mercado.
M-4: Adquisición de mercado.
M-5: Organización de mercado
M-6: Integración hacia delante
M-7: Racionalización de mercado
M-8: Expositor
M-9: Desarrollo de negocios en el extranjero
M-10: Franquicias
ESTRATEGIAS DE LÍNEA DE PRODUCTOS
P-1: Mantenimiento de la línea de productos
P-2: Ampliación de la línea de productos
P-3: Adquisición de línea de productos
P-4: Rejuvenecimiento de la línea de productos.
P-5: Racionalización de la línea de productos.
ESTRATEGIAS DE OPERACIÓNO-1: Mantenimiento del proceso productivoO-2: Aumentar capacidad de producciónO-3: Reducir capacidad de producciónO-4: Incisión en instalaciones productivas en el extranjeroO-5: Desarrollo de instalaciones productivas regionalesO-6: Integración hacia atrásO-7: Racionalización de la producciónO-8: Eficientizar tecnología productivaO-9: Eficientizar el abastecimientoO-10: Eficientizar sistemas de operaciónO-11 Ajustes de calidadO-12: Eficientizar sistemas físicos de distribuciónO-13: Mejorar el control ambiental
ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA
T-1: Liderazgo tecnológico
T-2: Seguidor tecnológico
T-3: Desarrollo tecnológico de un nicho
T-4: Adquisición de tecnología
T-5: Racionalización tecnológica
ESTRATEGIAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
S-1: Organización y recursos humanos
S-2: Desarrollo de tareas gerenciales
ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO
R-1: Indecisión
R-2: Reducción de costos
R-3: Abandono de segmento
R-4: Abandono de negocio
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SincronizaciónSincronización
de la SCMde la SCM
VISIÓN DE CADENA DE VALOR
Consumidores Clientes Distribución Manufactura Proveedores
o Estrategias e indicadores operacionales comunes.o Integración / sincronización: empresa – proveedores – clientes.o Velocidad y flexibilidad.o Ventaja competitiva en diferenciación de servicio.o Administración del conocimiento.
GRANDES RETOS EN LA SCM
o Integrar nuestra cadena de valoro Crear valor logístico a nuestros clientes (de días a horas)o Fortalecer, electrónicamente, las relaciones comerciales.o Incrementar el uso de internet en nuestra actividad logística.o Desarrollar proveedores de servicios de logística.o Reducir costos y tiempos de entrega.o Inteligente administración de los recursos.
SINCRONIZACIÓN DE LA SCM
“La sincronización de cadenas se centra en la clave de los recursos cuellos de botella y la necesidad de hacer énfasis en los esfuerzos de la empresa para maximizar su utilización”.
CONCEPTOS CLAVESCONCEPTOS CLAVES
1. La meta: $
-Identificar-Explotar-Subordinar todo el sistema
2. ¿Qué determina la fuerza de una cadena?
- El eslabón más débil
SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS
Enfoque de valor
económico agregado
Utilidad operativa
después de impuestos
( – )
Carga financiera
Factores de ganancias Capacidad Velocidad de introducción de
nuevos productos Nivel de faltantes Servicio al cliente
Factores de costos Costos material y M.O. Costos acarrear inventario Mejorar medios transportación Outsourcing
Factores red de capitales Rotación inventarios Días ventas Días de ctas. por pagar
Administración de activos fijos Incrementar rendimientos Mejor ubicación de almacenes Empleo de flota Outsourcing
Capital de trabajo
Capital de financiamiento
SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROSSUMINISTROS
ACTIVIDADES BÁSICAS Medición de servicio o TIF Cambio de visión: Cadena de suministros para VENDER y no para comprar. BACK TO BASIS = HOUSEKEEPING 5 S’s Indicadores globales de operación
THROUGHPUT: La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
INVENTARIO: Todo el dinero que el sistema invierte en la adquisición de elementos que pretende vender.
GASTOS DE OPERACIÓN: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en troughput.
DIAGNÓSTICO, OBSERVACIONES Y SÍNTOMAS DE UNA EMPRESA DESINCRONIZADA
Utilidad antes de impuestos = 1 dígito Venta perdida por falta de producto > 0 Nivel de servicio a clientes
En volumen = Productos pedidos = menos de 95% Productos entregados
En oportunidad = Fecha requerida del pedido = menos de 95% Fecha de entrega
Organización disfuncional, objetivos encontrados u opuestos.
Uso de activos = Capacidad instalada Capacidad utilizada
Productivos = Menos de 70% Transportación = Menos de 50% Almacenaje = Menos de 75% o más de 100% Software = Menos de 50% o más del 95%
Nivel de inventarios total en la cadena de suministros = Mayores a 60 días de venta (incluye exportaciones).
Nivel de inventarios de insumos mayores = Mayores a 45 días de venta (incluye importaciones).
Exactitud de inventarios = Inventarios en el sistema = Menos de 99% Inventarios físicos
Lay out en piso con deficiencias y reprocesos.
RECOMENDACIONES PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Mayor uso de activos a lo largo de la cadena. Sistema PUSH = Contar con el inventario de productos “A”
más cerca del cliente. Sistema PULL = Mantener la mayoría del inventario de
productos “B” en planta y enviarlo a distribuidores cuando así se necesite.
Sistema x cuota = Reposición por pedido del inventario de productos “C” en base a requerimientos de cada zona de ventas.
Mejorar el nivel de servicio vs. la variabilidad de la demanda.
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Logística Logística Financiera y Financiera y Tablero de Tablero de
Gestión IntegralGestión Integral
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio …”
Lord Kelvin
“Pocos factores son tan importantes como la medición para el perfecto funcionamiento de las organizaciones”.
Peter Drucker
EL TABLERO DE GESTION INTEGRAL
CARACTERÍSTICAS
Complejidad Temporalidad Diseño RelatividadEconómicoSintéticoSelectivoNuméricoGráfico
PermanentePeriódicoHistóricoProyectado
Adaptado a la estructuraFormalizadoPor excepción
EstándarCronologíaReferenciación
“Lo que importa es el paquete de indicadores, no alguno en particular”.
CARACTERÍSTICAS SIGNIFICATIVAS
Pretende equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios, los datos proyectados con los datos históricos.
Se construye con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa.
Se estructuran en torno a las cuatro perspectivas clave de una empresa: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva de los procesos claves internos y perspectiva de los trabajadores.
EL TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL (TGI) “El Balanced Scorecard en acción”
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas”
Además las perspectivas muestran una relación de causa efecto y una prelación determinada, que determina los
objetivos estratégicos predominantes.
“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros”
“En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes”
“Cómo deben aprender e innovar nuestros colaboradores para alcanzar sus metas”
MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA MAPA ESTRATÉGICO: ARQUITECTURA LÓGICA DE LA ESTRATEGIALÓGICA DE LA ESTRATEGIA
Mejorar rentabilidad
Crecimiento de ingresos Minimizar costos
Mejorar imagen de marca Entrega en tiempo Cero defectos
Innovar productos
Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores
Reducir productos defectuosos
Optimizar mantenimiento
de equipos
Desarrollar cambio cultural
Capacitación especializada
Alinear al personal con la tecnología
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
α
α
COMPONENTES DEL TGICOMPONENTES DEL TGI
RESPONSABLE INDICADOR
ALGORITMONOMBRE FUENTE FRECUENCIA
“Medir el cumplimiento del
objetivo”
INDICADOR
Estrategias “Cómo” Responsable “Quién”
Meta “Cuánto”
En falta
Alerta
Ok
SEMÁFORO
RObjetivo “Qué”
EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE EL TGI, UN COMPLEMENTO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Perspectivas del TGI
Formulación de la Visión - Misión
TABLERO DE GESTIÓN INTEGRAL
Análisis interno
Objetivos estratégicos
Análisis Externo
Mapa estratégico Tablero de comando
Implementación de las estrategias
EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA EL TGI: UNA NUEVA FORMA DE ENFOCAR LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
¿Quién usa el TGI?
De “Privilegio de pocos” a “Abierto a todos”
Mejoramiento continuo
De “Mejor muerto” que estar en rojo a
“Admitir los problemas, identificar sus causas y mejorarlas”
Ventaja colaborativa
De “Ser el mejor individualmente”
a “Ser el mejor equipo”
Paper less
De Producir datos y reportes just-in-case
a “Pocos reportes, los necesarios y enfocados”
• INDICADORES DE SERVICIO DE LA CADENA DE VALOR
92.1%90%
94.8%
98.1%100%
99.4%
95.7%
Objetivos
Planeación Demanda
Planeación Abasto
Producción Servicios
Transporte Almacén Distrib Cadena
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Logística Logística InternacionalInternacional
QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO QUE ES LOGÍSTICA DEL COMERCIO INTERNACIONALINTERNACIONAL ? ?
Es el sistema que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física para la gestión estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento del inventario de insumos y productos terminados con el flujo de información requerida en una operación de comercio internacional
GRUPOS DE LOS INCOTERMS
Grupo E Salida EXW Ex work En fábrica El vendedor entrega la mercancía en su fábrica.
Grupo F Sin pago del transporte principal
FCA Free Carrier Libre transportista El vendedor entrega las mercancías en el país de origen y el comprador paga el flete internacional
FAS Free Along side Ship Libre al costado del buque
FOB Free on Board Libre a bordo
Grupo C Con pago del transporte principal
CFR Cost and Freight Costo y flete
El vendedor paga el flete internacional hasta el país de destino, pero transfiere riesgos de origen
CIF Cost, Insurance and Freight Costo, seguro y flete
CPT Carriage paid to Flete pagado hasta
CIP Carriage and Insurance paid to
Flete y seguro pagados hasta
Grupo D Llegada
DAF Delivered at Frontier Entregado en frontera
El vendedor entrega mercancías en destino
asumiendo costos y riesgos hasta el lugar convenido
DES Delivered Ex- ship Entregado sobre el buque
DEQ Delivered Ex-quay Entregado sobre muelle
DDU Delivered Duty Unpaid Entregado, aranceles sin pagar
DDP Delivered Duty Paid Entregado, aranceles pagados
INCOTERMSINCOTERMSConjunto de reglas internacionales de aceptación voluntarias por las partes, que determinan el alcance de las claúsulas comerciales incluidas en el contrato de compra venta internacional. Son elaboradas por la Cámara de Comercio Internacional, la versión vigente son los INCOTERMS 2000.
FINALMENTEFINALMENTE
¡TENER PRESENTE!¡TENER PRESENTE!
LOS TOITS: Herramientas de sentido común
Top visión Visión general
Open mind Mentalidad abierta
Initiative Proactividad
Team work Sinergia
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