gestión y dirección organizacional

8/17/2019 Gestión y Dirección Organizacional

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Pre acio:

La asignatura está orientada a mover las habilidades necesarias para comprender

el fenómeno organizacional para una correcta gestión y dirección de

las organizaciones; fomentar la reflexión crítica acerca de los

procesos organizacionales y conductas de los individuos que la

conforman para dar respuestas a las demandas actuales

de la sociedad.

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Las Organizaciones.

Unidad II: El Diseño Organizacional y Procesos Básicos.

Unidad III: El Individuo y las Organizaciones.

Unidad IV: La Cultura Organizacional.




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Estructura de los ontenidos

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Reconoce y analiza las organizaciones, los

procesos básicos, en el diseño de las mismas

y el comportamiento organizacional del individuo

para una buena gestión y dirección de las

organizaciones”.

LAS ORGANIZACIONES

EL DISE O

ORGANIZACIONAL

Y PROCESOS

BÁSICOS

EL INDIVIDUO YLAS

ORGANIZACIONES

LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

¿Qué es unaorganización?

Clasificación delas organizaciones.

La organizacióncomo sistema

social.

La visión y misión

de unaorganización.

El diseñoorganizacional.

Diferenciación eintegración.

Toma dedecisiones.

Poder y

liderazgo.

El individuo.

La motivación.

El Conflicto.

Culturaorganizacional.

Formación yconsolidación de la

cultura.

Elementos de lacultura

organizacional.

Métodos deinvestigación de la

culturaorganizacional.

La comunicación.




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Índice del Contenido

I. PREFACIO 02II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 167

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LAS ORGANIZACIONES 05-371. Introduccióna. Presentación y contextualizaciónb. Competenciac. Capacidadesd. Actitudese. Ideas básicas y contenido

2. Desarrollo de los temasa. Tema 01: ¿Qué es una organización?b. Tema 02: Clasificación de las organizaciones.c. Tema 03: La organización como sistema social.d. Tema 04: La visión y misión de una organización.

3. Lecturas recomendadas4. Actividades5. Autoevaluación6. Resumen

060606060606

07-320713202833333537

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: EL DISE O ORGANIZACIONAL Y PROCESOS B SICOS 38-811. Introduccióna. Presentación y contextualizaciónb. Competenciac. Capacidadesd. Actitudese. Ideas básicas y contenido

2. Desarrollo de los temasa. Tema 01: El diseño organizacional.b. Tema 02: Diferenciación e integración.c. Tema 03: Toma de decisiones.d. Tema 04: Poder y liderazgo.


393939393939

40-764049596877777981

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES 82-1261. Introducción a. Presentación y contextualizaciónb. Competenciac. Capacidadesd. Actitudese. Ideas básicas y contenido

2. Desarrollo de los temasa. Tema 01: El individuo.b. Tema 02: La motivación.c. Tema 03: La comunicación.d. Tema 04: El conflicto.


838383838383

84-1208491102109121121123125

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CULTURA ORGANIZACIONAL 126-1671. Introducción

a. Presentación y contextualizaciónb. Competenciac. Capacidadesd. Actitudese. Ideas básicas y contenido

2. Desarrollo de los temasa. Tema 01: Cultura organizacional.b. Tema 02: Formación y consolidación de la cultura.c. Tema 03: Elementos de la cultura organizacional.d. Tema 04: Métodos de investigación de la cultura organizacional.


127127127127127127

128-158128136142148159159161163

III. GLOSARIO 164IV. FUENTES DE INFORMACI N 166V. SOLUCIONARIO 167




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Introducción

a) Presentación y contextualización

Durante toda nuestra vida; formamos parte de organizaciones y nos servimos de

ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas,

clubes, iglesia hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones. Los

temas que se tratan en la presente Unidad temática, tienen por finalidad que usted

reconozca la importancia que las organizaciones tienen en múltiples procesos de la

vida cotidiana.

b) Competencia

Reconoce la importancia que tienen las organizaciones en la vida del ser

humano y analiza las organizaciones en su entorno.

c) Capacidades

1. Reconoce la importancia que las organizaciones tienen en la vida cotidiana.

2. Clasifica las diferentes organizaciones que hay en su entorno.

3. Analiza las organizaciones como un sistema social.

4. Reconoce la visión y misión de una organización.

d) Actitudes

Participa de forma pro activa en las organizaciones a las que pertenece, como

la universidad, cumpliendo con sus actividades encomendadas con eficiencia.

Valora las organizaciones en su vida, cumpliendo las normas y reglas

establecidas.

e) Presentación de ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Las Organizaciones, comprende el desarrollo de

los siguientes temas:

TEMA 01: ¿Qué es una Organización?TEMA 02: Clasificación de las Organizaciones.

TEMA 03: La Organización como Sistema Social.TEMA 04: La Visión y Misión de una Organización.




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TEMA 1

Reconocer la importancia que lasorganizaciones tienen en la vida cotidiana.

ompetencia

es una

Organización

¿Qué

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.u-telesup.com/file.php/1/img/logo_circular_11.jpg&imgrefurl=http://www.u-telesup.com/&usg=__IZ_CCta55cSHkx6FUZKOmCOnhXA=&h=350&w=350&sz=47&hl=es&start=9&tbnid=CpAg0PRBS42UjM:&tbnh=120&tbnw=120&prev=/images?q=telesup&gbv=2&hl=es&sa=G




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Desarrollo de los Temas

Tema 1: ¿Qué es una Organización?

Concepto de Organización

En nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con “organizaciones” ya que

el mundo está conformado por ellas.

Las organizaciones son un conjunto de personas reunidas

con la expectativa de lograr algún objetivo que les escomún, están presentes permanentemente en la vida

de todos nosotros. Formamos parte de

organizaciones y nos servimos de ellas: desde el

nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por

escuelas, clubes, iglesias, hasta los lugares en que

trabajamos. Todas son organizaciones.

De lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que caracterizan a

una organización: Conjunto de seres humanos o personas, con expectativas comunes

de logros. Para alcanzar esos logros se informan y deciden; mueven recursos

humanos y materiales.

¿Desde Cuándo Existen las Organizaciones?Desde los inicios de la vida humana, los hombres y mujeres, con el fin de satisfacer

sus necesidades, descubrieron las diferentes formas de organizarse para alcanzar

objetivos comunes. Esta acción, necesaria, lógica y natural tenía como condición para

satisfacer esa necesidad hacer cosas en común. Haciendo un recorrido a través de la

historia y remontándonos a la prehistoria, podemos mencionar que luego del período

glaciar y ya en el paleolítico la adaptación del hombre al medio ambiente ha

diferenciado a éste de los otros seres vivos.




9

Desde entonces, la asociación en pequeños grupos o tribus demostró las ventajas del

esfuerzo grupal organizado, su materialización a través de la división del trabajo entre

los distintos integrantes de estos grupos. Así, podían distribuirse los roles y atender

mejor las necesidades de todos los integrantes del grupo, tales como alimento,

defensa, vestimenta, etc. Es decir, se creó la organización social de trabajo. Los

miembros de los pueblos nómades realizaban tareas de recolección de frutas, pesca y

caza de animales para subsistir. Para llevar a cabo las diferentes tareas se

organizaban dividiendo el trabajo por sexo y edad.

La incorporación definitiva de la agricultura dio lugar a la

vida sedentaria y a la formación de pequeñas

comunidades. El aumento de la población determinó que

el hombre tuviera que organizarse de otros modos y

desarrollar formas cada vez más complejas de

administración.

En la antigüedad los pueblos se organizaban para

trabajar de manera conjunta y cooperar con sus

semejantes con diversos fines como la conformación de sus ejércitos, la construcción

de sus monumentos religiosos o la recaudación de los impuestos.

Podemos encontrar gran variedad de ejemplos de organización

tanto en los pueblos egipcios, griegos o romanos como así

también en las civilizaciones precolombinas de incas, mayas y

aztecas. La Gran Muralla China, el Partenón Griego, la cuidad de

Roma, la ciudad maya de Tikal en Guatemala, Machu Picchu en

Perú, son muestras de que el ser humano supo unir sus

voluntades y lograr que los resultados lo trascendieran. Otro

ejemplo de organización en la antigüedad lo encontramos en Babilonia, donde el rey

Hammurabi reunió en un único código, llamado Código de Hammurabi, las distintas

normas jurídicas que regularían las relaciones entre sus súbditos. Este documento nos

proporciona una muestra de la organización social y económica de su tiempo.




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Durante siglos la mayor parte de la población vivió en zonas rurales conformando

sociedades de tipo agrario donde la familia y la comunidad tenían una importancia

relevante. Posteriormente las sociedades se transforman. Con el avance de la

tecnología y la Revolución Industrial desaparecen los talleres de artesanos y se

centraliza la producción dando lugar al surgimiento de las fábricas y los centros

industriales con el consecuente traslado de la población hacia las zonas urbanas.

Al surgir las grandes industrias van apareciendo formas de organización y

administración más complejas. Comienza entonces la sistematización de los

conocimientos acerca de las organizaciones. A partir de la sistematización histórica de

las diferentes formas de resolver las necesidades que el hombre fue adoptando, tanto

individual como grupalmente, y as modificaciones que se han ido gestando en su

interrelación con el medioambiente físico, económico y social, podemos ver el

desarrollo de la humanidad en lo referente a la cuestión organizativa.

Estas sistematizaciones, a través de escritos, estudios y documentos han ido

conformando un campo teórico de las organizaciones.

Características de las Organizaciones

Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr

un propósito común. Peter Druker en su libro "La sociedad pos

capitalista" marca la diferencia entre organización y comunidad o

sociedad en general, menciona que la organización está hecha

a propósito, con un objetivo en particular. Una organización sedefine por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un

lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su

lengua, su cultura, su historia o su geografía.




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Una organización es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo: una

empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no a

investigar sobre la problemática de alguna cultura en particular, labor que sí es

realizada por el equipo de investigación de una universidad. La función de la

organización es hacer que los saberes sean más productivos, o sea que estos saberes

le sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan alguna

necesidad particular.

Toda organización se crea de manera consciente y deliberada y se

estructura en función de metas y objetivos que dan sentido a

su funcionamiento. Por ejemplo, un emprendimiento es

una organización, tiene un objetivo específico: producir y

vender determinados bienes, está creada para que sus

miembros se sustenten a través de ella, para lo cual se

concentra en esa única labor de producción y venta. Por otra parte un hospital es una

organización del sistema de salud, esta creado para curar y cuidar a los enfermos, se

concentra en ese cometido y sus miembros, cada uno desde su especialidad, se

dedican a cumplir con ese propósito.

Para que una organización pueda cumplir el cometido

que se propuso, es necesario que existan sistemas de

actividades, caracterizados por una coordinación

consiente y razonable, y que el mismo cree

expectativas fijas de comportamiento recíproco entre

los miembros de la organización. El conjunto de

relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La

estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo, tiende hacia

determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación

que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización.




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PETER DRUCKER

Nacido en Viena, emigró a Londres para trabajar como

economista y luego se instaló en New York paradedicarse a la asesoría de empresas. Escribió varias

obras sobre administración sus ideas reflejan los

métodos más modernos de dirección aplicados en las

empresas de EEUU. Ha sido el escritor de dirección de

negocios más influyente desde los años 40.

El rigor científico e intelectual y la gran capacidad que posee para interpretar elpresente lo diferencian de otros pensadores. Peter Drucker ha escrito de manera clara

y concisa la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los negocios y se ha

convertido en el escritor más influyente de los últimos 50 años, identificando la

sociedad del conocimiento como la piedra angular de los modernos modelos de

negocio.

Su obra es tan vasta que incluye prácticamente todos los temas vinculados a la

administración, pero la obra que lo lanzó a la fama fue “La gerencia de empresas”,

publicado en1954, en el cual se destacan el enfoque metodológico del proceso de

toma de decisiones y las reflexiones acerca del rol de la gerencia.

Fue autor de 39 libros de teoría administrativa, entre los que podemos mencionar "El

ejecutivo Eficaz" "Administración y futuro", "El concepto de la corporación "," El arte de

gobernar", "Gestión de conocimiento" "La empresa en la sociedad que viene", "Sobre

la profesión del management", "El management del siglo XXI", entre otros.




13

TEMA 2

Clasificar las diferentes organizaciones quehay en su entorno.

ompetencia

de las

Organizaciones

Clasificación





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Tema 2: Clasificación de las Organizaciones

Instituto Peruano de Seguridad Social, (ESSALUD)

organización público, descentralizado, con personería

jurídica de derecho público interno, adscrito al Sector

Trabajo y Promoción Social.

Clasificación de las OrganizacionesPara analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a través de distintas

clasificaciones a partir de sus características comunes. Existen diferentes criterios

para su clasificación, que a fin de una mejor exposición, enunciaremos en el siguiente

cuadro:

SEGÚN SU…

1. ActividadSector primarioSector secundario

Sector terciario

2. Ámbito de actuación

Locales

Regionales

Nacionales

Internacionales

3. FinalidadCon fin de lucro (lucrativas)

Sin fin de lucro (no lucrativas)

4. Tamaño Pequeñas, Medias, Grandes

5. Origen del capitalPúblicas

Privadas

6. Forma jurídica

Sociedad anónima.

Sociedad de responsabilidad limitada.

Sociedades de hecho

Cooperativa.




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Para comprender la clasificación que hemos visto en el cuadro vamos a ver

concretamente cada una de ellas según los diferentes criterios:

1. ACTIVIDADSe clasifican según el sector económico en el que se enmarca la actividad que la

organización desarrolla. Se pueden distinguir empresas del:

a) Sector Primario: se refiere a la

producción relacionada con la cría de

animales, cosecha, minería y pesca.

Ejemplos: empresas agrícolas, ganaderas,

mineras, pesqueras.

b) Sector Secundario: se refiere a la elaboración de productos, es decir a las

industrias.

c) Sector Terciario: referido a las empresas comerciales o de servicios. Como

por ejemplo un almacén, una proveeduría, etc.

d) Sector Cuaternario: referido a las actividades de servicio de alta

tecnología. Como por ejemplo empresas dedicadas a la investigación y/o

desarrollo de nuevos productos.




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2. ÁMBITO DE ACTUACIÓN

Se clasifican de acuerdo a la extensión de su cobertura, como locales, nacionales

regionales o internacionales y/o globales.

3. FINALIDAD

La finalidad y razón de ser de toda organización es satisfacer necesidades

sociales de diversa índole, su clasificación depende de la existencia o no de fines

de lucro:

Lucrativas: ponen énfasis y tienen como objetivo

el logro de los resultados económicos tales como

utilidades o beneficios económicos para sus

miembros, ejemplo: empresas.

No Lucrativas: su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de

objetivos no económicos. Como ejemplo podemos mencionar a las

organizaciones destinadas a defender los derechos del consumidor, cuyoobjetivo no es generar ingresos, sino que funciona con el fin de defender los

derechos ciudadanos. También forman parte de este grupo las organizaciones

religiosas, sociales (clubes), culturales (museos, zoológicos), intelectuales

(escuelas, centros de investigación), filantrópicas (asilos, hospitales) políticas

(partidos políticos), etc.

4. TAMAÑO

Las organizaciones también pueden clasificarse según el capital invertido, la

superficie ocupada y la cantidad de empleados que ocupa. En general, una ley

provincial o nacional regula las variables a tener en cuenta para que se

consideren pequeñas, medianas, grandes, etc. A continuación, a modo de

ejemplo transcribimos una parte del Texto Único Ordenado de la Ley de

Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y

Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE.




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Decreto Supremo

Nº 007-2008-TR

Artículo 5.- Características de las MYPE

Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:

Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive y ventas anuales

hasta el monto máximo de 150Unidades Impositivas Tributarias (UIT).

Pequeña Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive y ventas

anuales hasta el monto máximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).

5. ORIGEN DEL CAPITAL

Dependiendo de quién es el aportante del capital.

Publicas: entidad institucional con personería jurídica propia, constituida con

capital de titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad esla realización de actividades productivas o la prestación de un servicio público.

Como ejemplo más relevante tenemos a PETROPERU, ESSALUD, etc.

Privadas: entidad que desempeña una

actividad económica dentro del sector

privado. La empresa privada y el sector

privado son términos que se pueden

emplear de una forma indiferenciada. El

acto que distingue ambos términos es

que el sector privado se refiere a la

totalidad del segmento de la economía que no pertenece al estado y la

empresa privada se refiere de un modo más concreto a una empresa individual

que corresponde a dicho sector, estas, pueden ser con fines de lucro

(comerciales)o sin fines de lucro en las cuales el principal fin es el bien común.




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Personas Jurídicas sin Fines de Lucro.

El derecho peruano, reconoce como tipos de personas jurídicas de derecho privado

sin fines de lucro, a: ASOCIACIONES, FUNDACIONES, COMITES, COMUNIDADES

CAMPESINAS Y NATIVAS, y las creadas por ley.

Las Asociaciones.- El artículo 80 del Código Civil, lo define como una

organización estable de personas naturales o jurídicas, o de ambas, que a través

de una actividad común persigue un fin no lucrativo. Se trata de una persona

jurídica sumamente viva, activa, es por ello que existe una enorme variedad de

éstas. Actualmente el ámbito de las asociaciones se ha extendido a otros campos

que los meramente recreacionales o sociales, es así que, hoy en día son usadas

para centros de investigación, asociaciones civiles como las ONG, etc.

Las Fundaciones.-El Art. 99 del Código Civil, define a la fundación como "una

organización no lucrativa instituida mediante la afectación de uno o más bienes

para la realización de objetivos de carácter religioso, asistencial, cultural u otros

de interés social. La fundación, puede ser constituida por una sola persona: el

fundador. No se exige que sean dos o más personas. Nace de un acto de

liberalidad, unilateral y tiene características propias: a) es un acto de disposición,

pues sólo nace si el fundador aporta todo o parte de su patrimonio, b) es un acto

de organización, pues el fundador organiza a las persona (generalmente terceros

distintos a él) para que velen por el patrimonio y lo apliquen para los fines de

interés social señalado para su constitución.

Comités.-El Art. 11 Código Civil, define al comité

como la organización de personas naturales o

jurídicas, o de ambas, dedicada a la recaudación

pública de aportes destinados a una finalidad

altruista. Es decir, no tiene su patrimonio originado

en el aporte de los integrantes ni en la afectación

patrimonial que hace el fundador. El propósito del Comité es precisamente

recolectar fondos públicos. Es importante saber las distintas posibilidades que da

el marco jurídico para que las organizaciones, de acuerdo con sus fines, adoptenuna forma u otra.




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TEMA 3

Conocer, analizar una empresa y sintetiza losobjetivos empresariales.

ompetencia

Sistema

Social

como

La

Organización





21

Tema 3: La Organización como Sistema

Social

ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL

Las organizaciones han sido estudiadas para poder entenderlas, conocerlas para

hacerlas más eficientes, es decir, ayudarlas a que alcancen sus objetivos más

racionalmente. Existen diferentes formas de explicar las organizaciones, antes de

abordar esas explicaciones y para poder continuar adentrándonos en el conocimiento

de las organizaciones, las explicaremos ahora como sistema social.

Sistema

Desde la teoría organizacional un sistema es definido

como: Un conjunto de elementos dinámicamente

relacionados para alcanzar un objetivo. Si pensamos en

un emprendimiento o una empresa como un sistema los

elementos que se relacionan dinámicamente en ellaserían las maquinarias, las personas, los productos, la

información, etc. En general, los sistemas pueden ser abstractos (disposición

ordenada de ideas y conceptos: sistemas sociales, culturales) o físicos (conjunto de

elementos materiales que operan orgánicamente: un sistema educativo, un sistema de

información, de contabilidad).

La teoría de sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar la

organización. Este modo de ver la realidad organizacional pone su eje en la idea de

estructuras dinámicas y se basa en el concepto de

relaciones y de interrelaciones. El enfoque de sistemas

implica un complejo de componentes funcionalmente

relacionados. De esta manera una organización empresarial

es un sistema social.




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Avancemos un poco más dando a estas definiciones una complejidad creciente. En

tanto sistema, la organización está expresamente diseñada para la concreción de

algún propósito tendiente a la satisfacción de las necesidades de sus integrantes,

como así también a las del medio ambiente que lo rodea. Para la concreción de ese

propósito, se necesitan miembros dentro de la organización que posean conocimientos

profesionales y/o técnicos para la realización de las actividades necesarias, por eso la

concepción de la organización como un sistema socio técnico integrado.

Esta postura, fue desarrollada por dos autores llamados West

Churchman y Michael Verhulst, miembros del instituto de

Relaciones Humanas de Londres ,principales exponentes de la

teoría de sistemas, que luego de numerosas investigaciones en

industrias mineras, textiles y manufactureras de Inglaterra, han

desarrollado el concepto de sistema socio-técnico en razón de la

necesaria existencia de miembros dentro de la organización que

aporten sus conocimientos profesionales y/o técnicos para el cumplimiento de los

objetivos organizacionales.

Los Componentes del Sistema

La vida social se ha ido complejizando y así como las organizaciones constituyen un

todo, requieren un acercamiento también totalizador y situado en nuestra propia

realidad .Ubiquémonos ahora como partícipes de un emprendimiento sencillo y

cotidiano. Recordemos antes, que se habla de organización cuando un grupo de

personas se propone alcanzar algún objetivo común y para ello ponen en movimiento

recursos.

En nuestro caso suponemos que somos un grupo de

personas egresadas de un curso de gastronomía con

intención de dedicarnos a trabajar en ese rubro. ¿Qué

mejor que pensar en un emprendimiento de gastronomía

dedicado a la organización de eventos? ¿Qué tendríamos

que hacer para que nuestro propósito se concrete?




25

Como paso previo sería necesario que contestemos preguntas como:

¿Qué servicio ofrecer?

¿Dónde localizar el emprendimiento?

¿Cuál sería la fecha más apropiada para iniciar?

¿Contrataríamos un salón y ofreceríamos solo la comida?

¿Ofreceríamos ambientación también?

¿Quién se ocupará de las compras?

¿Quién contratará a los mozos o seremos mozos nosotros mismos?

¿Quién se ocupara de cocinar?

¿Dónde cocinaremos?

¡Cuánt as interr og an tes !

Fijación de los Objetivos

Así como usted y su gente se están organizando para hacer un emprendimiento

gastronómico, para generarse ingresos futuros con el ejercicio de la profesión que ha

estudiado, los seres humanos pueden organizarse para lograr otros objetivos.

Es decir que los grupos humanos se organizan con diferentes fines:

Usted y su gente para generarse ingresos y desarrollar su profesión. Quienes crean una empresa, para obtener ganancias o “lucro”.

Un grupo de amigos para organizar una fiesta.

Una asociación sin fines de lucro para defender una causa en particular.

Los objetivos pueden ser agrupados en dos grandes tipos:

Los que se vinculan con el lucro, es decir, con la obtención de ganancias.

Los que son diferentes del “lucro”: festejar, brindar asistencia.

A veces una cosa no impide la otra y pueden encontrarse organizaciones con objetivos

mixtos, como por ejemplo una organización que se dedique a asistir a discapacitados

en su inserción socio-ocupacional; en ella los integrantes pueden trabajar fabricando

panes, que venden y les generan un ingreso, pero el objetivo de la organización no es

solo generar ese ingreso para el sostenimiento de la institución, sino también enseñar

el oficio a personas con discapacidad.




26

Los Recursos Necesarios

Cualquiera fuera el objetivo que se han propuesto,

tendrán que gestionar recursos o “riqueza” para poder

alcanzarlos (llamamos recursos a los elementos

necesarios para desarrollar una actividad: por ejemplo

dinero, herramientas, sillas, cocina, etc.).

Estos recursos son de dos c lases:

Humanos: personas

Materiales: bienes económicos

La Información Sobre la Realidad

Las organizaciones necesitan información, tanto

interna como externa, que les permita tomar las

decisiones más acertadas para alcanzar mejor sus

objetivos. Esa información externa la vincula con su

contexto, que le da su marco y con el que se influyen

mutuamente.

Encontramos entre otros:

Contexto Económico: posibilidad de obtener los bienes y /o los fondos para

poder actuar.

Contexto Jurídico: qué se puede y qué no se puede dentro de lo que permiten

las leyes.

Contexto Social: cultura y valores del medio en que se desenvuelve la

organización.




27

En el siguiente cuadro, presentamos una breve explicación de los elementos de

una organización y ejemplos referidos al emprendimiento que estamos

planeando.

ELEMENTOS EXPLICACIÓN EJEMPLIFICACIÓN

OBJETIVOS:son los fines hacia los cuales

se encamina la actividad de la

organización

Generar recursos para el grupo

a través del ejercicio de la

profesión gastronómica.

METASson fines específicos,

expresados en formacuantitativa

Conseguir tres clientes por fin

de semana

RECURSOS

HUMANOS

Son las personas o grupos

que, con sus valores, ideas y

conocimientos trabajan en la

organización.

Un cocinero, un barman, dos

mozos.

RECURSOS

MATERIALES

Son los medios físicos, de la

naturaleza y financieros.

El local o lugar, la ventilación

, el dinero para la organización

de los eventos.

INFORMACIÓN Datos en forma de palabras o

cifras útiles para decidí.

Información sobre los gustos,

las preferencias de los clientes.

Precios de otros eventos

similares, etc.




28

TEMA 4

Reconocer la visión y misión de unaorganización.

ompetencia

y

Organización

de una

isión

La Visión





29

Tema 4: La Visión y Misión de una

Organización

Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las

organizaciones: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se constituyen en los

pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia

empresarial, delimitarán sus metas y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo

plazo.

LA VISIÓN

La visión puede definirse como una exposición

clara que indica hacia dónde se dirige la

organización a largo plazo y en qué se deberá

convertir, tomando encuentra el impacto de las

nuevas tecnologías, de las necesidades y

expectativas cambiantes de los clientes, de laaparición de nuevas condiciones del mercado, etc.,

es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de

sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible.

Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia

el futuro o una reflexión del futuro en el presente. La visión estratégica tiene comofinalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con

los intereses y objetivos de la empresa o la organización, con el propósito de obtener

elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos.




30

CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización.

Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización. Amplia,

debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Realizable, debe ser una aspiración posible y medible.

No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un

esfuerzo de equipo basado en la experiencia y

conocimiento del quehacer organizacional.

Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica. Realista, debe

sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la

tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora

hacia la acción, dirección y éxito institucional. Dimensión en el Tiempo, debe

formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la

visualización.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales

posibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la

organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y serposible de ajustarse a las exigencias y dinámica del

cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje

sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños,

esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la

organización.




31

La Misión

Si las organizaciones son sistemas que forman los seres humanos para lograr

objetivos comunes, no pueden dejar de lado, sean cuales fueren esos objetivos, sus

responsabilidades para con sus integrantes y para con el medio en el que se

encuentran.

Los propósitos de las organizaciones se ven reflejados en la misión, es por el lo que

trabajaremos en este apartado algunas de sus características. La misión responde a

los siguientes interrogantes: ¿Quién es la organización?¿Cuál es su función?

Podemos entonces subrayar que la misión es el marco para definir objetivos y

estrategias a partir de las cuales se toman las decisiones. Es la declaración de actitudy perspectiva de la organización que determina el contexto en el que se trabaja,

proporciona el enfoque que se adopta definiendo un propósito, y de esta forma queda

en evidencia la filosofía organizacional y la responsabilidad social. Peter Drucker en su

obra “La gerencia. Tareas responsabilidades y prácticas”, preguntándose sobre los

efectos de las organizaciones en la sociedad, da a entender

que todas las organizaciones para cumplir su misión deben

tener un efecto concreto sobre la sociedad en la que actúan.

Así las organizaciones dan sentido a su existencia. Por otraparte la misión y el funcionamiento de una organización, según

este autor, deben surgir y legitimarse en la posibilidad de

convertir en oportunidades, la satisfacción de necesidades y de

las carencias sociales.

Para Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) la misión

es como “un importante elemento de la planificación estratégica”

porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados

que son los que guiarán a la empresa u organización. Por su

parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro “Introducción

a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw Hill, 2004), la

misión de una organización “es su propósito general”. Responde

a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; podría

considerarse también que la misión “enuncia a que clientes sirve,

que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece.




32

Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de

las actividades de la organización”. Es importante considerar que en la actualidad, las

empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el

cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios

que proveen. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en

el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe

desplazarse la organización, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a

determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran

mayores potenciales.

Atendiendo a estos conceptos: “La misión es el propósito general o razón de ser de la

empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface,

qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades;

por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se

sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la

empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las

acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y

futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones

estratégicas”.

Las Principales Diferencias entre Misión y Visión son:

La Misión mira hacia “adentro” de la

organización, es el que da sentido a la

organización; mientras que la Visión lo

que hace es mirar hacia “afuera”. La

Misión tiene su horizonte en el mediano

plazo, acentuando los aspectos que se

deben cambiar; la Visión se orienta al

muy largo plazo, en el sentido de

rescatar la identidad, los aspectos

inmutables esenciales.

.




34

En la actividad N° 1 usted señaló organizaciones por las que pasó a lo largo

de su Vida. Indique en el siguiente cuadro cómo las clasificaría, explicando su

elección en la última columna.

Organización en la queparticipa o participó

Susargumentos...

1. Actividad(social o económica)

2. Ámbito de actuación(local, regional,

nacional, internacionaletc.)

3. Finalidad(con fin de lucro o sin

fin de lucro).

4. Tamaño(pequeñas,medianasgrandes)

5. Origen del capital(públicas o privadas)

2. En un documento en Word mencione tres organizaciones que hay en su

comunidad y averigüe la misión y visión de estas organizaciones. Complete la

siguiente tabla.

Organización Misión Visión

Envíalo a través de" Organizaciones: Misión y Visión".




36

6) Los objetivos de una organización pueden ser agrupadas en:

a. Abstractas y concretas

b. Misión y visión

c. Lucrativas y no lucrativas

d. Micro empresas y pequeñas empresas

e. Culturales y sociales

7) Las organizaciones gestionan recursos para lograr sus objetivos, estos

recursos pueden ser:

a. Dinero y estrategias

b. Personas y bienes

c. Inmuebles y dinerod. Profesionales y técnicos

e. Dinero y bienes económicos

8) El planeamiento estratégico de una organización se plasma en su:

a. Visión y misión

b. Objetivo y los recursos que emplea

c. Personal capacitado

d. Personal y los bienes que utilizae. Misión con la sociedad

9) La visión debe:

a. Reflejar las expectativas futuras de los integrantes de una organización

b. Describir escenarios futuros para estar preparados

c. Describir diversos escenarios futuros que pueden realizarse o no

d. Difundirse solo a los directivos, gerentes y personal de mando

e. Ser única y no puede modificarse en el tiempo

10) De los siguientes planes estratégicos cuál corresponde a una misión:

a. Ser reconocida como una empresa líder en el negocio de los bienes decapital

b. Comercializar bienes de capital y servicios con seriedad y excelencia en losmercados de minería

c. Ser La mejor universidad del Privada del Perú, a partir de sus excelentesestudiantes

d. Anhelar un Perú justo y fraterno constituidos por hombres y mujeres

reconciliadose. Ser el mejor banco a partir de las mejores personas




37

Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I

Las organizaciones son unos conjuntos de personas reunidas con la expectativa de

lograr algún objetivo que les es común, están presentes permanentemente en la vida

de todos nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas. Toda

organización se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en función de

metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento.

Las organizaciones se pueden clasificar de acuerdo a: su actividad (primaria,

secundaria, etc.), actuación (local, nacional, regional, continental, etc.), finalidad

(lucrativas o no lucrativas), tamaño, origen del capital (públicas o privadas), forma

jurídica (lucrativas: S.A., S.R.L, E.I.R.L, etc. No lucrativas: sociedades, ONG,

fundaciones, comités, etc.).

Las organizaciones pueden analizarse como un sistema social, compuesto por

individuos o grupos de individuos, que teniendo valores compartidos, se

interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al

logro de objetivos comunes. En tanto sistema, la organización está expresamente

diseñada para la concreción de algún propósito tendiente a la satisfacción de las

necesidades de sus integrantes, como así también a las del medio ambiente que lo

rodea.

La visión y misión de una organización constituyen los pilares sobre los cuales las

modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial, delimitarán

sus metas y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo. La visión es la

exposición que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y las

misiones el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que

enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos

ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades




38




39

Introducción

a) Presentación y contextualización

El entorno de la organización es el medio al cual la organización está adaptada.Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a cuáles son las premisas que

guían el decidir en el sistema organizacional:

Una vez descrita en forma sumaria las organizaciones, nos ocuparemos de la

distinción de algunos procesos básicos que tienen lugar en las organizaciones y

que han sido objeto de la preocupación de los especialistas, tanto para

comprender como para diseñar organizaciones. Además se analizaran la toma de

decisiones y el liderazgo.

b) Competencia

Identifica los procesos básicos del diseño organizacional y aplica criterios en

la toma de decisiones.

c) Capacidades

1. Reconoce los procesos básicos en el diseño organización.

2. Analiza la diferenciación e integración entre subsistemas de una organización.3. Aplica criterios en la toma de decisiones en una organización.

4. Reconoce y práctica mecanismos de poder y liderazgo.

d) Actitudes

Posee actitudes de liderazgo en su entorno para lograr un objetivo común.

Respeta y valora las opiniones de sus compañeros en todos los aspectos.


La Unidad de Aprendizaje 02: El diseño organizacional y procesos básicos,

comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: El diseño organizacional

TEMA 02: Diferenciación e integración

TEMA 03: Toma de decisiones

TEMA 04: Poder y liderazgo




40

Desarrollode los Temas

TEMA 1

Reconocer los procesos básicos en el diseño dela organización.

ompetencia

Organizacional

Diseño

El





41


Tema 1: El Diseño Organizacional

La teoría de Luhmann ha hecho posible comprender la organización como un sistema

de decisiones. El entorno de la organización es el medio al cual la organización está

adaptada. Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a cuáles son las

premisas que guían decidir en el sistema organizacional:

De dónde provienen

Quién las impone

Cuáles son las demandas

Cuáles son los recursos

Cómo deben compatibilizarse unas con otras

Quién decide esto

Cuáles son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas

A partir de estas premisas -de la forma en que se seleccionen- se establece un diseñode organización dado. Un axioma de la gestión organizacional dice que "la estructura

sigue a la estrategia" (Chandler, 1962), con lo que se quiere remarcar la enorme

importancia del diseño de la estructura de una organización. En la estructura que se

defina, se abren oportunidades de operación, de tal modo que ciertas estrategias sólo

son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas.

Así, como una estructura sólo permite ciertas opciones,una cierta estrategia sólo es posible a partir de una

estructura que la permita. En resumen, si se desea

imponer una cierta estrategia, se deberá estructurar

la organización de acuerdo a las necesidades de la

estrategia. Esta reflexión, por otra parte, nos lleva a

entender que la relación entre la estructura y la

estrategia es de una índole tal, que tanto podemos decir que la estructura sigue a la

estrategia como que la estrategia se posibilita (u obstaculiza) en la estructura.




42

Rensis Likert (1968) definió cuatro modos de organización -

conocidos como sistemas uno, dos, tres y cuatro- que

describen modelos posibles de estructuración de las

actividades organizacionales.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y DE REALIZACIÓN

DE LOS DISTINTOS SISTEMAS GERENCIALES DEFINIDAS POR RENSIS LIKERT

Variableorganizacional

Sistema 1Autoritario

Sistema 2Paternalista

Sistema 3Consultivo

Sistema 4Participativo

1) Estilo de Liderazgo

Confianza en

Subordinados.No se confía

Condescende

ncia

Delega, pero

se

Controla

Amplia

confianza

Libertad de los

subordinados

para discutir.

No existe No existe Algunaamplia

libertad

Consulta aSubordinados.

Nunca Ocasional Generalmente Siempre

2) Motivación

Factores de

incentivo al

trabajo.

Generalmente

castigo y

ocasionalment

e

recompensas

Generalmente

recompensas,

ocasionalment

e

castigos

Recompensas,

castigos

ocasionales.

Recompensa

s

económicas

Participación

Responsabilidad

Disminuyendo

en

la pirámide

Mayor

responsabilidad

en niveles

altos

Responsabilidad

amplia, pero

mayor

en los niveles

altos

Responsabili

dad

en todos los

niveles




43

3) Comunicación

Frecuencia Baja Baja Regular Bastante

Dirección Descendente

Generalmente

descendenteDescendente y

ascendente

Descendente

ascendente

y

horizontal

Credibilidad de

comunicación

descendente

Inexactas

Muchos filtros,

el

superior no

sabe lo

que pasa

Se filtra

frecuentemente

Alta

credibilidad

4) Toma de decisiones

Nivel La mayoría

se

adopta en la

cumbre

Decisiones

generales en la

cumbre y se van

especificando

progresivamente

Políticas se

adoptan en

la

cumbre

Decisiones

más

específicas,

según

su nivel

Decisiones se

toman de

forma

muy integrada

en la

organización

Utilización de

conocimientos

Sólo si este

conocimiento

coincide en

losniveles altos

de la

organización

Se usan

conocimientos

de los

niveles altos y delos asesores

(staff)

Se usan los

conocimiento

s de

niveles altos,medios o

bajos, a

requerimient

o de la

jerarquía

Se van

involucrando

en las

decisiones quese

refieren a su

trabajo

5) Control

Concentración

del control

Concentrado

en lacumbre

Concentrado en

lacumbre con algo

Mayor

delegacióndel control

Control

difundidoen toda la




44

dedelegación

organización

Organización

Informal

Opuesta a la

organización

formal

Organización

informal que

ocasionalmente

apoya y

normalmente se

opone a la

organización

formal

Organización

informal

apoya o se

opone

ocasionalment

e a la

organización

formal

Organización

formal e

informal se

apoyan

mutuamente

Como guía

Modo de usode los datos

existentes

(contabilidad,

productividad,

costos, etc.)

De manerapunitiva, para

exigir

cumplimiento

Para establecerpolíticas. Para

castigar o

recompensar

Paraestablecer

políticas

para

recompensar

como guía de

acción

Para coordinarresolución de

problemas

Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden

ser más orgánicas o más mecánicas, de acuerdo a como

se inserten en su ambiente y a cómo pueden definir a

este ambiente. Esta distinción, elaborada por Burns y

Stalker (1961), ha sido muy utilizada en el diseño

organizacional con diferentes especificaciones, esta

distinción también se encuentra en el trabajo de Likert,

que denomina Sistema Cuatro a la organización orgánica, para diferenciarla del diseño

autoritario-burocrático, que sería propio de los sistemas uno y dos.

En términos generales, una organización orgánica tiene

pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene

una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito

que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación

es personalizada e informal.




46

Al diseñarse una organización adecuada, es

conveniente tener claro cuáles son las condiciones del

ambiente. Un diseño más mecánico será más adecuado

en organizaciones que operan en un ambiente estable,

es decir, fácilmente predecible.

Una organización orgánica, en cambio, podrá operar

más efectivamente en ambientes cambiantes en que las

condiciones son inciertas y se requiere, por consiguiente, de mayor flexibilidad y

capacidad de adaptabilidad.

Dado que el modelo mecánico y el orgánico señalados anteriormente corresponden a

dos polos en las estrategias de diseño, no hay ninguna

organización o unidad organizacional que sea exclusivamente

mecánica u orgánica. Todas las organizaciones existentes

combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.

El ejército, por ejemplo, que tiene diseño fundamentalmente

mecánico, desarrolla unidades de comandos que se caracterizan

por ser muy orgánicas. Una firma de consultores, por otra parte, cuyo diseño puede

ser orgánico, define unidades mecánicas para asesorías estandarizadas.

En términos comunicacionales, la estructura mecánica adopta la siguiente forma,

llamada de rueda.




47

En esta configuración:

Se coordinan centralizadamente esfuerzos

individuales independientes, en torno a una

tarea común.

La capacidad de procesamiento de la

información es reducida.

Hay mayor efectividad en tareas simples.

La estructura orgánica, por su parte, adopta una configuración comunicacional de

todo-canal:

En Esta Configuración:

Hay esfuerzos altamente interdependientes con

interacción frecuente acerca de una tarea común.

Hay alta capacidad de procesamiento de la

información.

Es mucho más efectiva en tareas complejas.




48

Desde el punto de vista del diseño de los subsistemas, el trabajo de Lawrencey Lorsch

(1973) ha llegado a ser un clásico. Ellos estudiaron diversas empresas, con grados

variables de éxito y con diferentes tipos de incertidumbre ambiental.

Los resultados de la investigación de Lawrence y Lorsch pueden resumirse de la

siguiente manera:

1. Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama

de la industria respondían adecuadamente a sus desafíos

ambientales respectivos. Las empresas de plásticos exitosas,

ubicadas en ambientes inciertos, tenían estructuras más

orgánicas. Las firmas de containers exitosas ubicadas en

ambientes más estables tenían estructuras más mecánicas.

2. Los subsistemas en una firma dada encaraban sub ambientes cuyas

características diferían respecto a otros sub ambientes. El sub ambiente

científico en las firmas de plásticos, por ejemplo, era sustancialmente más

incierto que los otros sub ambientes.

3. Los subsistemas de las firmas exitosas tenían estructuras que correspondían

adecuadamente a los desafíos de sus sub ambientes respectivos. Los diferentes

subsistemas dentro de una firma tenían que asumir distintas estructuras para

acomodarse a los problemas y oportunidades especiales de sus sub ambientes

respectivos.

4. Los subsistemas en las firmas exitosas estaban integrados entre sí. Los

subsistemas estaban bien integrados, aunque mantenían estructuras diferentes.




49

TEMA 2

Analizar la diferenciación e integraciónentre subsistemas de una organización.

ompetencia

e

Integración

Diferenciación





50

Tema 2: Diferenciación E Integración

DIFERENCIACIÓN

Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser

utilizadas, para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales.

a. Diferencias en Orientación Temporal: Los horizontes de planificación y de

acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo.

Algunas veces estas diferencias en orientación temporal

llegan a ser características de las unidades de trabajo

mismas. En una empresa de negocios, por ejemplo, el

subsistema de producción puede tener una orientación

temporal más corta que el departamento de investigación

y desarrollo. Estas diferencias pueden hacer difícil al

personal de estas unidades el trabajo conjunto.

b. Diferencias en la Orientación a Metas: Las tareas específicas asignadas a

una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos

operacionales diferentes y, eventualmente, contradictorios. Los gerentes de

producción, por ejemplo, tienden a estar

preocupados de los costos, en tanto los gerentes

de marketing se preocupan preferentemente delos volúmenes. Cuando existen estas diferencias

respecto a las metas, es difícil para los ejecutivos

de diferentes subunidades llegar a soluciones

para los problemas comunes.




51

c. Diferencias en la Orientación Interpersonal: será difícil que personal de

diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma

de decisiones e interacción social. Las relaciones interpersonales de las unidades

de trabajo pueden variar de una red de comunicación de todo canal, como podría

darse en un departamento de investigación y desarrollo a

una red comunicacional de rueda, que pudiera darse en

un departamento de producción. El estilo interpersonal del

ejecutivo puede también variar desde una orientación

hacia la gente o hacia la tarea.

En términos generales, puede decirse que las organizaciones enfrentadas a

entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre

subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables.

Un problema, en consecuencia, es el de lograr el adecuado nivel de diferenciación

en el diseño de los subsistemas. Otro, es el de lograr la coordinación de estas

unidades diferenciadas. A mayor diferenciación, se requiere mayor coordinación yla coordinación se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.

d. Diferencias en la Estructura: La estructura de los subsistemas variará en la

especialización del trabajo, así como en sus tendencias generales hacia una

configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las

expectativas del personal de la unidad. Un ejecutivo de una unidad mecánica

puede estar atado a reglas estrictas y a procedimientos que limiten autonomía y

discrecionalidad en negociaciones inter unidades. Esto puede ser muy frustrante

para alguien de una unidad orgánica en que se acostumbra una resolución

flexible de los problemas.




52

INTEGRACIÓN

Integración es el término usado para representar el nivel de coordinación alcanzado

entre los subsistemas de una organización. Galbraith indica que entre los mecanismosutilizados para lograr la integración de los subsistemas mediante relaciones laterales

efectivas están:

a) Reglas y Procedimientos: Las actividades requeridas se especifican

claramente. La gente de las distintas unidades sabe que cuando ciertas

situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.

b) Jerarquía: Cuando las reglas y procedimientos

son inadecuados, los problemas de coordinación

son elevados al superior común.

c) Planificación: Metas y objetivos son puestos

para que todo el personal se dirija en la misma

dirección.

d) Contacto Directo Entre Ejecutivos: Los ejecutivos de unidades separadas

trabajan directamente para coordinar actividades.

e) Roles de Enlace: Se asignan especialmente a ciertas personas para conseguirla comunicación y la coordinación entre unidades.

f) Fuerzas de Tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza

de tarea para coordinar actividades para un período de tiempo específico.

g) Equipos de Trabajo: Son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más

permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.

h) Organizaciones Matriciales: Se promueve una coordinación más

permanente entre unidades mediante la forma matricial de departamentalización.

Como criterio general, puede señalarse que, mientras mayores sean la necesidad y la

dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados, más

necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de

tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y

jerarquía.




53

Según Amoldo Hax, la tendencia actual en las empresas es a disminuir los mandos

medios. En términos de integración, esto tiene por consecuencia que las estructuras

se hacen más planas, que la coordinación se hace en términos de redes de trabajo y

que la coordinación lateral entre redes adquiere una importancia central, en tanto la

jerarquía administrativa pierde relevancia.

HENRY MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Otra forma de aproximación al estudio de los temas del diseño de organizaciones es la

que ofrece Mintzberg (1971:18-34). Este autor propone que cualquier estructura

organizacional resulta de la combinación de cinco

componentes básicos. Los cambios entre distintas

estructuras son la resultante de la historia, el tamaño,

la tecnología, el entorno y la distribución del poder.

Dependiendo, por consiguiente, de estas variables, se

producirán diseños adecuados a las configuraciones

que las variables adopten.

Los componentes básicos son:

a) Cúspide estratégica: está formada por una o varias personas, que

habitualmente son las que han tenido la idea. Conforma la administración

superior de la organización y -cuando la

organización está naciendo- contrata a las

personas que han de llevar a cabo las tareas

básicas de la organización. La cúspide

estratégica se encarga también de definir la

visión, la misión y el diseño de la organización.

b) Mando Medio: si la organización aumenta su tamaño, es posible que se

requiera de mandos intermedios entre la cúspide estratégica y el grupo

operacional. Estos mandos medios (Gerencias, Subgerencias, Jefaturas, etc.)

se encargarán de permitir la amplificación de las órdenes emanadas de la

cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.




54

c) Componentes de Apoyo y Asesor: En las organizaciones puede ser

necesario contar con el apoyo de dos tipos de componentes asesores:

Estructura técnica: se refiere a las actividades dedicadas al diseño de

estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.

Staff de apoyo: en este componente se agrupan las actividades relacionadas

con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización

pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades

adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde

casino hasta asesoría legal.

d) Grupo Operacional: está formado por las personas que

realizan las actividades de ejecución de las tareas que

permitirán el cumplimiento de los objetivos de la

organización.

Los cinco componentes modulares descritos se relacionan de variadas formas, según

cuáles sean sus importancias relativas en las configuraciones organizacionales que

correspondan a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al

tamaño de ésta, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre

ella, etc. Es importante tener en claro que los cinco componentes constituyen

abstracciones.

Estructura

Técnica

Staff

de apoyo




55

Agr upados , estos compon entes dan origen a una co nf iguración básica com o la

siguiente:

Adaptado de Henry Mintzberg, the Struduring of Organizations, Prentice-Hall,

New York, 1979:20.

Esta configuración básica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan formas de

organización más concretas. Mintzberg describe cinco tipos de organización:

Estructura simple, Burocracia mecánica, Burocracia profesional, Estructura divisional y

Adhocracia.

MANDO

MEDIO

CÚSPIDE

ESTRATÉGICA

ESTRUCTURA

TÉCNICASTAFF DE

APOYO

GRUPO

OPERACIONAL




57

Burocracia profesional: lo que se estandariza en esta forma de diseño son los

conocimientos. Dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar

a concreción el trabajo, en esta configuración el grupo operacional es muy importante

y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo

administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo, que resiente

cualquier intento de control. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca

estandarizar procedimientos, lo que no siempre es bienvenido por parte del grupo

operacional, que ve trabas y atisbos de burocratización en todo

intento de estandarización que no provenga de su propia

formación.

El staff de apoyo es de grandes dimensiones, dado que

debe realizar una serie de actividades para facilitar las

labores del grupo operacional. Ejemplos de esta

configuración se encuentran en las universidades y

hospitales.

Estructura divisional: En ella, se agrupan varias

organizaciones bajo un esquema integrador de tipo

administrativo. La estructura divisional se organiza,

generalmente, por líneas de productos. Cada una de

estas líneas de productos tiene bastante autonomía.

El control se realiza por desempeño. Hay algunos

servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas

las divisiones y se genera una pequeña estructura

técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño.




58

Adhocracia: esta configuración es de gran flexibilidad. La

autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo

ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de conocimiento y

autoridad permite una enorme flexibilidad. Se adapta

perfectamente a las demandas de generación y ejecución de

proyectos diversos. Puede ser muy innovadora. No requiere

de staff de apoyo ni tampoco de estructuras técnicas.

Las configuraciones que Mintzberg describe pueden ser más o menos adecuadas,según el grado de complejidad de los ambientes de la organización que diseñan.

También la edad conduce a que organizaciones vayan variando su diseño, de acuerdo

con su grado de madurez. Algo semejante ocurre con el tamaño, dado que el diseño

puede ser muy adecuado para ciertas actividades en organizaciones pequeñas e

impedir la agilidad de organizaciones grandes. La tecnología, por su parte, puede

reemplazar mecanismos que son necesarios en cierto tipo de configuraciones y, así,

transformar la misma configuración en algo innecesario.

Tal como se ha visto con las otras aproximaciones al diseño organizacional, Mintzberg

propone un esquema modular, cuya utilidad radica fundamentalmente en que destaca

que se puede operar con flexibilidad, creando o adaptando un diseño para la

organización, de acuerdo a las necesidades. Permite, además, estudiar

organizaciones existentes y ver en ellas operando los principios de constitución, que

pueden, por lo mismo, ser tomados como tipos ideales y contribuir al diagnóstico e

intervención organizacional.




59

TEMA 3

Aplicar criterios en la toma de decisiones enuna organización.

ompetencia

Decisiones

de

Toma





60

Tema 3: Toma de Decisiones

Uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma

de decisiones. Su estudio, luego de largo tiempo dedicado a la consideración del nivel

individual -¿cuáles son los elementos que inciden en el decidir de una persona?- ha

pasado a ocupar un lugar central en la investigación y teoría organizacional.

DEFINICIÓN

Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo,

que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o alternativas). Antes de

tomar una decisión deberemos calcular cual será el resultado

de escoger una alternativa. En función de las consecuencias

previsibles para cada alternativa se tomará la decisión. Así,

los elementos que constituyen la estructura de la decisión

son: los objetivos de quién decide y las restricciones para

conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las

consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisión y las

preferencias de quien decide.

LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES

Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende

alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina

estrategias para obtener resultados. La preferencia de un

individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a

la magnitud del compromiso que involucra la decisión.




61

Estructura de la toma de decisiones

LA TOMA DE DECISIONES ESTÁ BASADA EN EL ANÁLISIS DE LOS DATOS Y

LA INFORMACIÓN




62

LA ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de decisiones éticas:

El Utilitarismo: busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las

decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posición

tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las

metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.

Los Derechos: esto hace que los individuos tomen

decisiones consistentes con las libertades

fundamentales y los privilegios manifiestos en

documentos como la ley de derechos. El derecho en

la toma de decisiones significa respetar y proteger

los derechos básicos de los individuos, como lo son

la intimidad, la libertad de la palabra en un proceso

legal.

La Justicia: esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa

e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y loscostos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas

y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo

promueve la eficiencia y la productividad, pero

puede ignorar los derechos de algunos individuos

en particular, de aquellos con representación

minoritaria en la organización. El uso de los

derechos como criterio protege a los individuos

del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un

ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia. Un

enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representación y poder,

pero puede alentar un sentido de la distinción que reduce la asunción de riesgos, la

innovación y la productividad.




63

MÉTODOS Y MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales:

situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Decisiones en Situación de Certeza

Una situación de certeza es aquella en la que un

sujeto tiene información completa sobre una

situación determinada, sobre cómo evolucionará y

conoce el resultado de su decisión. Ejemplo:decisiones sobre compras cuando se conoce la

demanda, de distribución de personal cuando se

conoce el coste por persona y operación, etc. La

toma de decisiones en un marco de certeza no implica dificultad alguna, más allá de

las relacionadas con la gestión empresarial.

Decisiones en Situación de Incertidumbre

Una situación de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisión sin

conocer del todo la situación y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden

ser decisiones no competitivas y competitivas.

Decisiones no competitivas

En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que

decide. Ejemplo: vendedores de periódicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de

acuerdo con las ventas). Para decidir existen una serie de criterios de elección:

Maximin, pesimista o Wald

Máximax, optimista o Hurwicz

Coeficiente de optimismo-pesimismo

Razón suficiente o Laplace

Mínimax, coste de oportunidad o Savage




64

a) El criterio Maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el decisor

quiere asegurarse la elección mejor en caso que se dé la situación más

desfavorable. Es pesimista. Es útil en situaciones muy inciertas, si quieren evitarse

riesgos o si existe conflicto.

b) El criterio Máximax consiste en maximizar el máximo; escoger el resultado máximo

entre los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.

c) El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sitúa entre los dos anteriores.

Partimos de un grado de optimismo y de pesimismo relacionados del siguiente

modo:

Coeficiente de optimismo= p;

Coeficiente de pesimismo = (1-p) = q;

De modo que: p + q = 1 y0<p<1.

Dentro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado mayor

década alternativa como p mientras que el resultado menor será q. Se escoge elmayor tras ponderar los resultados esperados por los coeficientes de optimismo y

pesimismo.

d) El criterio del principio de razón suficiente espera que todas las situaciones de

futuro tendrán la misma probabilidad de suceder. Ante esta situación se elige el

resultado medio más elevado.

e) El criterio Mínimax plantea elegir en función de lo que se dejará de ganar. Portanto, en primer lugar debe calcularse el máximo coste de oportunidad de cualquier

opción y, en segundo lugar, elegir el menor de ellos.




65

EJEMPLO

Supongamos que una empresa quiere realizar una campaña publicitaria. Se le

presentan 3 posibilidades: radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio),

TV (1 spot cada semana sobre las 12h) y prensa (1 anuncio 2 días a la

semana los lunes y los jueves). Como han hecho campañas anteriormente se

han podido valorar los resultados de las diferentes posibilidades del siguiente

modo:

Si la demanda de mercado se mantiene alta, la campaña publicitaria en la

radio garantiza los mejores resultados. Si la demanda de mercado se mantiene

baja, la campaña publicitaria que garantiza los mejores resultados es la prensa

¿Qué medio de comunicación elegirías?

A) El pesimista adoptará el MAXIMIN, es decir, escoger el mejor resultado de

entre la peor situación. El peor escenario (o peor situación) es que lademanda sea baja. El mejor resultado en el peor escenario es: PRENSA.

B) El optimista adoptará el criterio MAXIMAX, el mejor de los mejores. El

mejor escenario es la demanda alta. El mejor de los mejores es: RADIO.

C) Puede escogerse una situación intermedia entre optimismo y pesimismo

(CRITERIO OPTIMISMO-PESIMISMO). Debe suponerse un determinado

grado de optimismo (p).

Suponemos p= 60% = 0,6

Entonces q= (100% - 40%) = 0,4




66

Radio : p * max + q * min = 0,6 * 100 + 0,4 *20 = 68

TV : p * max + q * min = 0,6 *80 + ¨0,4 *5 = 50

Prensa: p * max + q * min = 0,6 *90 +0,4* 25 = 64

Escogerá la RADIO, al ser el resultado mayor de entre las distintas

alternativas.

D) Usando el principio de razón suficiente, creemos que todas las

situaciones tienen la misma posibilidad de suceder se escogerá el

resultado medio más elevado (Laplace).

Resultado medio Radio = (100+40+20)/3 = 53,3

Resultado medio TV = (80+20+5)/3 = 35

Resultado medio Prensa = (90+35+25)/3= 50

Escogerá RADIO

E) Con el MINIMAX se escoge el mínimo de los máximos costes de

oportunidad posibles.

Calculamos la matriz de costes de oportunidad:

Elegirá el mínimo de los máximos costes de oportunidad: RADIO.

En resumen

Se escogerá realizar la campaña publicitaria por la RADIO.




67

Decisiones competitivas

Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y

que escogerá aquella que más le perjudique, ejemplo: duopolios (Coca-Cola y Pepsi-

cola) y oligopolios (fabricantes de coches).

Esta teoría considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con

información diferente y, generalmente incompleta, sobre los

resultados de las decisiones. Pueden darse dos situaciones

genéricas:

- Conflicto puro: las ganancias de un “jugador” sonpérdidas para el otro (juego bipersonal de suma cero).

- Conflicto mixto y de cooperación: quienes deciden pueden llegar a acuerdos o

colaborar para mejorar sus resultados aunque ambos se arriesgarán en el juego.

Se denomina juego cooperativo o de suma no cero.

EJEM

PLO

Dos empresas A y B pueden optar por mantener o reducir precios.Resultados::

La situación (2) (2) no es satisfactoria ya que ambos pierden. Si B se avanza y

reduce precios ganará 9 unidades monetarias. Entonces A bajará precios y

llegarán a (2) (2). Si A baja precios ganará 9 pero entonces B bajará precios y

llegarán a (2) (2). Les interesa cooperar y así saldrán ganando ambos 8

unidades monetarias, pero con información incompleta sobre lo que hará el

otro tienden a no cooperar y pueden llegar a la insatisfactoria solución de (2)

(2).




68

TEMA 4

Reconocer y practicar mecanismos depoder y liderazgo.

ompetencia

y

Liderazgo

Poder





69

Tema 4: Poder y Liderazgo

PODER Y LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para dirigir las

actividades laborales de los miembros de una organización y de influir en ellas.

Existe una relación del “liderazgo” con el concepto más amplio de “poder”. Y es que

Max Weber definió el poder precisamente así: “capacidad de influir sobre la conducta

de otras personas” . El liderazgo efectivo supone, pues, ante todo, poder. Pero el poder

puede tener muchas expresiones. Así, si yo pongo

una pistola apuntando al pecho de mi compañero,

puedo ejercer influencia sobre él; en este caso sería

un poder coactivo. Obviamente, existen otros tipos de

poder muy diversos, como, por ejemplo, el que puede

ejercer un líder político arengando a sus seguidores e

influyendo claramente en sus conductas; o el que posee una persona que utiliza el

dinero como mecanismo de influencia en los demás.

Cuando los súbditos (personas sobre las que se ejerce el dominio) aceptan de buen

grado el poder, diremos que éste está legitimado. Max Weber

distinguió tres fuentes de legitimidad del poder:

A) Legitimidad Legal o Racional: Tiene por

fundamento la creencia en la legalidad de los

ordenamientos establecidos y en la de los títulos de

quienes ejercen el dominio.

B) Legitimidad Tradicional: Se basa en la creencia en el carácter sagrado de

las tradiciones en vigor y en la legitimidad de quienes son llamados en virtud de

aquéllas al poder.

C) Legitimidad Carismáticas: Descansa sobre la sumisión de los súbditos al

valor personal de un hombre, ya sea profeta, héroe o líder de cualquier tipo, quese supone está dotado de cualidades extraordinarias.




70

Parece lógico pensar que, en las organizaciones actuales, el tipo más habitual de

legitimidad es la llamada por Weber racional; aunque también se encuentren los tipos

tradicional y carismático e, incluso, podemos encontrar organizaciones en las que

predomina el poder coercitivo, sin apenas rastro de legitimación.

MECANISMOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL EN LAS ORGANIZACIONES

Toda organización, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y

ésta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados,

en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo,poder pericial y autocontrol.

El poder coercitivo consiste en el control basado en el empleo de

elementos punitivos; es el poder basado en el castigo.

El poder utilitario o poder de recompensa se basa, al contrario del

anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio,

status, etc.

El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una

persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle

directrices, dentro de un ámbito definido. El poder, en este

caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, más que por

sus cualidades personales.

El poder de liderazgo contrasta con el anterior porque el

asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior (y

no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de

poder decimos que es un líder.

El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un

potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos

digamos que alguien es “una autoridad en la materia”.




71

La mayoría de las organizaciones utilizan simultánea o sucesivamente una

combinación de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas

de ellas.

Figura 1, Mecanismos de influencia conductual, los tipos de actitud que se

generan al utilizar específicamente cada uno de los mecanismos y, por último,

los valores que suelen dominar en esos ambientes.

En la figura 1, se puede observar que se produce, una correspondencia entre la

naturaleza de la estructura de poder de una organización y el

estado anímico de sus miembros. La diagonal señala lascoincidencias predominantes entre estructura de poder y

mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se

incluye el “valor” que predomina en ese contexto. Ello

señalaría que los tipos de organización que forman la

diagonal constituyen contratos psicológicos congruentes y

operativos entre la organización y sus miembros; lo que éstos están dispuestos a darle

está en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de

autoridad al uso.

En todo caso, no hacemos ningún juicio de valor acerca de cuál sea el mejor tipo de

poder a aplicar. La “eficacia” de uno u otro dependerá de diversas variables, entre las

que se encuentran: el tamaño de la organización, la tarea a realizar, los objetivos que

se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el

entorno externo donde se ubica la organización. Además, hay que tener en cuenta

que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los

seis tipos de poder descritos.




72

También podemos observar que sólo un tipo de poder corresponde al

verdadero liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificación. El

poder de liderazgo se puede diferenciar teóricamente bien respecto a

los otros cinco tipos. Así, por ejemplo, el liderazgo es un

asentimiento que se produce no en base al cargo que se

ocupa, sino en base a la persona misma del superior. Y

aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira

realmente alrededor de esa capacidad.

¿Cómo se produce la identificación? Todo parece indicar que un individuo se

constituye en líder, cuando quienes le rodean ―subordinados o seguidores

potenciales― perciben en él la presencia de ciertas cualidades que despiertan su

confianza. Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son

las mismas en el cabecilla de un movimiento social violento, en un jefe militar, o en un

directivo de empresa.

Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados

han de confiar en que el líder es capaz de resolver los

problemas que les atañen y de dar satisfacción a sus

necesidades. Esta confianza implica, a su vez, que los

seguidores o subordinados han de percibir en el líder una

voluntad de servicio, o sea, la intención positiva de tener

en cuenta el bien de ellos.

Si un empresario está interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o

en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por

ella, en definitiva, que los trabajadores tengan un íntimo compromiso con, por y para la

empresa, la utilización del poder “utilitario” (sueldos, mejoras, promoción,...) no es

suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece

como especialmente relevante.




73

No obstante, la utilización del poder de liderazgo en la empresa, con la generación de

tipos de actitud de “identificación” en los trabajadores, tal como nos indica la Figura 1

el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condición indispensable para que una

empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dará relevancia a los tres

últimos mecanismos de poder citados en la Figura 1. Así, es importante advertir que la

influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va

acompañada por otros mecanismos de poder, dará lugar a que

se cumplan, pero no a que se acepten con entusiasmo las

decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido

porque “tienen que” hacerlo y no porque “quieran hacerlo”.

LAS FUENTES DE PODER

Cuando una persona, dentro del ámbito de una organización, administra alguno de los

seis mecanismos de influencia conductual mencionados en la Figura 1, podemos

preguntarnos en base a qué o cuál es el origen o la fuente de ese poder detentado.Hay dos fuentes de poder: a) el que proviene de la organización; y b) el que proviene

de la persona.

Figura 2. Las dos fuentes de poder y los mecanismos de control.




74

RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL

Es útil diferenciar tres resultados, cualitativamente distintos, que se obtienen tras las

tentativas de influencia analizadas en la Figura 1, anterior. A tales resultados podemos

llamarles: compromiso, aceptación y resistencia.

Figura 3. Resultados de los procesos de influencia conductual

TÁCTICAS DE PERSUASIÓN DEL LÍDER

El objetivo en la utilización de los mecanismos de control (Figura 1) es obtener éxito en

el proceso de influencia y lograr el “compromiso” o la “aceptación”, Figura 3. De los

seis mecanismos mencionados, uno de ellos se refiere al liderazgo, que se distingue

de los otros mecanismos en que el influjo sobre la conducta del seguidor-colaborador

se hace a través de la “persuasión”.




75

¿Cuáles son las tácticas o procedimientos que utiliza el líder para persuadir?

Haremos a continuación una lista de las tácticas de utilización más frecuentes

Persuasión Racional

Se trata de la presentación de

argumentos lógicos, con datos,

información y pruebas objetivas

para convencer a los

colaboradores de lo adecuado deadoptar una determinada

postura.

En general, los argumentos

lógicos (persuasión racional)

funcionan bien con personas en

cuyo comportamiento influyen

más las ideas que las

emociones.

Persuasión Emoc ional

Con esta táctica el líder apela a

los valores, los ideales y las

aspiraciones de los seguidores o

estimula sus emociones y

entusiasmo. Como en el caso dela “persuasión racional”, no

suelen prometerse recompensas

tangibles en esta táctica. Por lo

general, esta táctica funciona

bien con personas en cuyo

comportamiento influyen más las

emociones que el razonamiento

lógico.

Part ic ipación

Con esta táctica el líder busca la aportación del seguidor y, a través

de ella, la implicación, la aceptación y el compromiso. El grado de

participación que el líder puede ofrecer a los seguidores puede variar

enormemente, desde la mera consulta hasta la delegación total. En la

actualidad se utiliza mucho la participación como táctica de

persuasión, pues los líderes observan que, en general, cuando los

colaboradores pueden expresar su opinión, debatir las ideas y tomar

parte en las decisiones, el resultado es un mayor compromiso.




77

Lecturas Recomendadas

1. Ingresa al link “Tipos de Instituciones” lee atentamente las indicaciones,desarróllalo y envíalo por el mismo medio.

Investigue sobre diferentes instituciones gubernamentales y privadas, seleccionedos de ellas (una gubernamental y una privada) y analice el tipo deorganización.Identifique la diferenciación entre los diferentes subsistemas que componen laorganización y las estrategias de integración entre éstas.

Diferenciación IntegraciónOrganización gubernamental

“....................................” Organización privada

“...................................” Describa las características del tipo mecánico y orgánico que tienen estasorganizaciones

Mecánico OrgánicoOrganización gubernamental

“....................................” Organización privada

“...................................”

DISEÑO ORGANIZACIONAL http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/La%20teoria%20Sociologica%20de%20Niklas%20Luhmann.pdf

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓNhttp://www.mitecnologico.com/Main/ProcesoParaDise%F1oOrganizacional

TOMA DE DECISIONEShttp://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf

PODER Y LIDERAZGOhttp://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20-%20Badajoz/comunicaciones/mecanismos%20de%20influencia....pdf

Actividades y Ejercicios

http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/La%20teoria%20Sociologica%20de%20Niklas%20Luhmann.pdf



http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesoParaDise%F1oOrganizacional


http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf


http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20-%20Badajoz/comunicaciones/mecanismos%20de%20influencia....pdf












78

2. Ingresa al link “Casos de E studio” lee atentamente las indicaciones,

desarróllalo y envíalo por el mismo medio.

Busque información sobre casos de estudio de buenas y malas decisiones

tomadas por grandes compañías y como estas han determinado el éxito y el

fracaso de las mismas. Seleccione cuatro de ellas y analice la toma de

decisiones de acuerdo a los criterios indicados en el texto.

Toma de decisiones ResultadosCompañía 1:“....................................”

Compañía 2:“....................................”

Compañía 3:“....................................”

Compañía 4:“....................................”

3. Ingresa al link “ Buscando L íderes” lee atentamente las indicaciones,

desarróllalo y envíalo por el mismo medio.

Busque información sobre cinco grandes personalidades, líderes que han

logrado transformar la vida de personas, comunidades y organizaciones.

Analice el contexto en el que aparecieron, las características de su liderazgo,

sus estrategias y logros.

Contexto Características Estrategias Logros

Líder 1:“Mahadma Ghandi”

Líder 2 :“..............................”




79

Autoevaluación

1) Los cuatro sistema definidos por Rensis Likert son:

a. Formal, informal, privada y gubernamental.

b. Formal, paternalista, motivante y comunicativo.

c. Autoritario, paternalista, consultivo y participativo.

d. Formal, informal, orgánica y mecánica.

e. Autoritario, burocrático, orgánico y mecánico.

2) Es una característica de la organización orgánica

a. La autoridad recae en uno o en un grupo de ejecutivos.

b. Los ejecutivos tienen funciones claramente establecidas.

c. Existen muchas reglas y procedimientos.

d. El ámbito que controla cada ejecutivo está limitado.

e. Puede funcionar efectivamente en ambientes cambiantes.

3) A mayor diferenciación entre los subsistemas de una organización se

requiere:

a. Mayor coordinación.

b. Mayor motivación.

c. Mayor personal.

d. Menor personal.

e. Menor control.

4) Mientras mayores sean las necesidades y la dificultad de lograr laintegración entre subsistemas altamente, más necesario se hace favorecer:a. Con más reglas y procedimientos.b. Estableciendo jerarquías bien estructuradas.c. Con menos comunicación entre los ejecutivos de cada subsistema.

d. Con más equipos de trabajo y organizaciones matriciales.e. Aumentando ejecutivos de mando medio.

5) Henry Mintzberg contempla cinco tipos de organizaciones:a. Formal, paternalista, informal, privada y gubernamental.b. Formal, informal, privada, motivante y comunicativo.c. Cúspide estratégica, mando medio, estructura técnica, staff de apoyo y grupo

operacional.d. Cúspide estratégica, mando medio, formal, informal, orgánica y mecánica.e. Estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, estructura

divisional y adhocracia.




80

6) Es un criterio en la toma de decisión ética:

a. Buscar la máxima utilidad sin tomar en cuenta la justicia.

b. Buscar la máxima utilidad sin tomar en cuenta los derechos de los demás.

c. Buscar la máxima utilidad apoyándose en vacíos legales.

d. Buscar la máxima utilidad buscando el bien de la mayoría.

e. Buscar la máxima utilidad donde todos resulten ganadores.

7) Es un criterio en la toma de decisión competitivas:

a. Pesimismo.

b. Optimista.

c. Razón suficiente.

d. Costo de oportunidad.e. Cooperar para que todos salgan ganando.

8) Una persona ostenta un poder de liderazgo cuando:

a. Ocupa un cargo importante en la organización.

b. Dirige a sus empleados con firmeza.

c. Es capaz de influir sobre las decisiones de los demás.

d. Otorga premios o reconocimientos al mejor trabajador.

e. Castiga a los empleados que no se identifican con la organización.

9) El tipo de actitud que consigue un líder de las demás personas es:

a. Miedo.

b. Sumisión.

c. Cooperación.

d. Equidad.

e. Lealtad.

10) Cuando un líder se acerca a uno de sus "seguidores" y muestra

preocupación por sus problemas y ayuda a resolverlos, entonces, está

usando una estrategia:

a. Racional

b. Emocional

c. Participación

d. Petición personal

e. Intercambio




81

Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE Ii

El diseño de las organizaciones esta relacionadas con las estructuras que adoptan las

organizaciones las cuales pueden ser más orgánicas o más mecánicas, de acuerdo a

como se inserten en su ambiente y a cómo puedan definir a este ambiente. En

términos generales, una organización orgánica tiene pocas reglas y procedimientos y

una organización mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas

reglas y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa.

Los subsistemas que conforman una organización deben estar diferenciados e

integrados a la vez. Las diferencias entre los subsistemas pueden ser de orientación

temporal, orientación a metas, en la orientación interpersonal y diferencias en la

estructura. Por otro lado la integración es el término usado para representar el nivel de

coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización.

Uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma

de decisiones. Una decisión es una elección consciente y racional, orientada a

conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación (o

alternativas). Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener

resultados. Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones

empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para dirigir las

actividades laborales de los miembros de una organización y de influir en ellas. Toda

organización, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y ésta, a su

vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis

tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder

pericial y autocontrol. La mayoría de las organizaciones utilizan simultánea o

sucesivamente una combinación de estas seis clases de poder, si bien dando

preferencia a algunas de ellas.




82




84

TEMA 1

Reconocer la importancia del individuo enlas organizaciones.

ompetencia

Individuo

El





85


Tema 1: El Individuo

EL SER HUMANO

El ser humano es un ser bio-psico-social, con una serie de necesidades que

requiere satisfacer para lograr la realización en la vida; las necesidades básicas

que el hombre debe satisfacer son cinco:

1. Necesidades Fisiológicas. Comprenden hambre, sed,

vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

2. Necesidades de Seguridad. Incluye seguridad y

protección contra daño físico y emocional.

3. Necesidad de Amor. Abarca afecto, pertenencia,

aceptación y amistad.

4. Necesidad de Estima. Incluye factores internos de estimación comorespeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de

estima como estatus, reconocimiento y atención.

5. Necesidad de Autorrealización. Está representada por el impulso de

llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio

potencial y la autorrealización.

Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los

individuos, pero indiscutiblemente están presentes

en todo ser humano. La satisfacción de la mayoría

de estas necesidades depende exclusivamente de

agentes externos, por lo que supone en el ser

humano el establecimiento de relaciones de tipo

social con el medio que lo rodea, y con el cual

tendrá que enfrentarse diariamente.




86

El proceso de socialización en el ser humano comienza desde muy temprana

edad, y no se detiene hasta que muere. Dependiendo de cómo sea este proceso

de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del

individuo a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su

existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones.

EL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre el individuo

y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos:

Comportamiento Organizacional: El estudio y la

aplicación de conocimientos relativos a la manera en

que las personas actúan dentro de las organizaciones.

Los elementos claves en el comportamiento

organizacional son las personas, la estructura, la

tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.

Individuos: Constituyen el sistema social interno de la organización, en

grupos tanto grandes como pequeños. Los individuos

son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos

que crearon la organización, y ésta existe para

alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen

para servir a los seres humanos.

Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el

interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutartodas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y

empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar

en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con

los que trabajan las personas e influyen en la tarea que

desempeñan. La tecnología resultante posee una

influencia positiva en las relaciones de trabajo.




87

Medio: Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.

Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema

mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomadosiempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las

organizaciones.

Como puede observarse, al hablar de los seres

humanos en la organización, deben estar presente una

serie de elementos que se encuentran implícitos en el

tema, pero no son solamente estos que se acaban dedefinir, como se señaló al principio, los individuos tienen

una serie de necesidades que desean satisfacer y en

muchas oportunidades esa satisfacción la consiguen en

el medio de trabajo donde se desenvuelven, en la

organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus

necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada

individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El

comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido aque se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las

personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni

existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo

lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades

existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las

características personales y el ambiente que lo

rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el

cual proporciona amplias pistas que determinan

como será en comportamiento de la persona en

determinado ambiente.




88

Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cómo

será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que

también se le denomina en muchas oportunidades

atmósfera o ambiente organización y ese conjunto de

valores creencias suposiciones y normas que comparten

sus miembros. Crea el ambiente humano en que los

empleados realizan su trabajo.

Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas,patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello

constituye su cultura.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos

procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus

objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus

necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma

debe haber personas capaces de lograr en el individuo una

actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación

hacia el trabajo y un compromiso real con la organización,

suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la

misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo

participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.

El individuo no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja que

interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de

comprender, los problemas humanos pueden interferir en el logro de los objetivos

de una organización, es por ello que hay que disminuirlos hasta su más mínima

expresión, esto con motivación entre otras cosas una buena comunicación.

Una org anización ref leja lo que s on las p ersonas q ue en el la laboran.




89

No hay duda que el elemento fundamental, indispensable de una organización es

el individuo, quien dirige una organización debe constituirse en líder, otras de las

características que debe poseer es espíritu de equidad, iniciativa, eficiencia

organizativa, rectitud profesional, capacidad para desarrollar los procesos

administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad para compartir

responsabilidades, delegar, capacidad para cumplir normas.

Existe una característica importante que debe

estar presente no solamente en las personas

que están a cargo de dirigir una organización,

sino de toda persona para lograr cumplir las

metas y los objetivos que se tracen en la vida

y es la inteligencia emocional, este término

muy usado en los últimos tiempos no es otra

cosa que utilizar de manera inteligente

nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos

clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeño en

la vida está condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente

intelectual, sino también la inteligencia emocional.

La aptitud emocional es una meta habilidad y determina

lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento,

incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no

ofrece prácticamente ninguna preparación para los

trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo

una serie de habilidades tales como ser capaz de

motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar

el impulso y demorar la gratificación, controlar el

humor y evitar que los trastornos disminuyan la

capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar

esperanzas.

Una característicaimportante que debe estar

presente en todos losindividuos para lograr

cumplir las metas y losobjetivos que se tracen enla vida, es la inteligencia

emocional.




90

Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus

propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de

los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las

relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política

organizativa.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas

también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y

ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales

que favorezcan su propia productividad; las personas que no

pueden poner cierto orden en su vida emocional libran

batallas interiores que sabotean su capacidad de

concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para comprender

a los demás: que los motiva, cómo operan, como trabajar

cooperativamente con ellos, es la capacidad para

discernir y responder adecuadamente al humor, el

temperamento, las motivaciones y los deseos de los

demás, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los

propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la

conducta.

En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede

comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar

determinado. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede

comprar, la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que

ganárselas.

La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante

de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un

elemento más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses,

vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir lasmotivaciones necesarias para el logro de los objetivos.




92

Tema 2: La Motivación

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien se dirige

a ellos y les pregunta '¿qué están ustedes haciendo?'

El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy poniendo ladrillos'.

El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su

actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro'.

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo'.

¿Qué podemos comentar de la historia? Lo importante no es sólo responder a una

actividad, sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo.

He aquí donde entra en juego la motivación, ya que la

incorporación y la posterior retención de las personas en las

organizaciones dependerá de muchos “intangibles” que

van más allá de lo que puede ser utilizado en una relación

profesional normal: sueldo, promoción, etc.

¿QUÉ ES MOTIVAR?

Etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía

que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el

lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión,

superando el esfuerzo que deba realizar para

obtenerlo. Así, podemos definir la motivación como

el proceso psicológico por el cual alguien se

plantea un objetivo, emplea los medios adecuados

y mantiene la conducta con el fin de conseguir

dicha meta.




93

Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a

todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:

Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos

impulsa a la acción.

Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un

comportamiento.

Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la

motivación. Podemos destacar tres enfoques:

Modelo de Satisfacción de Necesidades. Se insistirá en los elementos

internos como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las

necesidades.

Modelo del incentivo. Se centrará en las variables externas: los incentivos o las

recompensas.

Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el

individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.

MODELOS BASADOS EN LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES

“No sólo de pan vive el hombre”

Nada se hace por azar, la mayoría de nuestros

comportamientos llevan implícita o explícitamenteel cubrir una necesidad. Los organismos vivos

tienden al equilibrio. De ahí que, cuando se capte

una deficiencia, se perciba una cierta incomodidad,

que provoca la movilización del sujeto con el

objetivo de que realice determinadas conductas

para volver a la situación de equilibrio o

satisfacción.

Aunque resulte pocopoético o demasiado

pragmático, conviene serconscientes de una

realidad: todo ser vivonecesita satisfacer

necesidades




95

Necesidades de Seguridad. En general, todos

tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y

estructurar nuestro entorno. No es fácil vivir

permanentemente a “la intemperie” y de ahí que

busquemos mínimos que nos den seguridad.

Necesidades de Amor, Sociales. Una vez cubiertas las necesidades

anteriores, surgirán las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos

“animales sociales” y necesitamos relacionarnos con los demás para poder

desarrollarnos como personas.

Necesidades de Estima. Todas las personas

tienen necesidad de una buena valoración de sí

mismos, de respeto o de autoestima, que implica

también la estima de otros. Sólo se activará esta

necesidad si lo más básico está relativamente

cubierto.

Necesidades de Autorrealización. El proceso de maduración humana

se enriquece durante toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas

posibilidades. Esta necesidad se caracterizaría por mantener viva la

tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más

persona. La forma específica que tomarán estas necesidades diferirá de un

sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o

madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional.




96

Pirám ide de Masl ow

b) Herzberg (1966). A partir de una muestra de 1685

trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos,

llegó a la conclusión de que los factores que contribuyen

a la satisfacción son distintos e independientes de lasvariables que tienden a provocar insatisfacción. De ahí

que describiese dos tipos de factores relacionados con la

motivación:

Factores Higiénicos o Ergonómicos, que son aquellos que evitan el

descontento. Es decir, si no están presentes provocan insatisfacción,

pero no son por sí motivadores. Están relacionados con el entorno del

puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones

laborales, el control, etc.

Factores de Crecimiento o Motivadores, que son

los que auténticamente motivan. Se refieren al contenido

del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su

realización, la responsabilidad, la promoción, etc.




97

La aportación de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o

no), ya que incide sobre aquellas variables que están relacionadas con “los

intangibles” que muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario

tener en cuenta.

c) Alderfer (1972).Realiza una síntesis de los modelos anteriores. Para

Alderfer existirían tres tipos de necesidades (E-R-G):

Existencia. Necesidades básicas y materiales que generalmente se

satisfacen a través de factores externos: el alimento, el sueldo, las

condiciones laborales.

Relación. Necesidades sociales. Implican la interacción

con los demás: familia, amigos, compañeros, jefe,

subordinados.

Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se

satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos queson importantes para su proyecto personal.

Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él

existiría un movimiento ascendente que denomina

satisfacción progresiva y otro que lleva a la persona

hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva.

Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer

unas determinadas necesidades, retrocedería para

satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quién no

logre conseguir cotas de realización personal y autonomía en su vida -necesidad

de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior -necesidad de relación-. A su vez,

cuanto más insatisfechas estén las necesidades de relación, más se potenciarán

las necesidades de existencia.




98

d) McClellan(1961). Su objetivo será describir cuáles son las necesidades que

auténticamente movilizan a las personas en relación con su superaciónpersonal. Según McClellan se distinguen tres tipos de necesidades:

Necesidad o Motivación de Logro. Sería la tendencia a vencer

obstáculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difíciles lo mejor y

más rápidamente posible. De esta manera, líderes políticos, ejecutivos

de empresas, deportistas, se caracterizarían por una alta necesidad de

logro.

Necesidad de Afiliación o Social. Se refiere a la necesidad de

afecto e interacción con los demás.

Necesidad de Poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia

sobre otros.

MODELO BASADO EN LOS INCENTIVOS. “¿CÓMO MOTIVAR: EL PALOO LA ZANAHORIA?”

“Se cazan más moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre”

(P. Rubio)

Las teorías que se basan en el manejo de

incentivos parten de un presupuesto: las

personas suelen realizar comportamientos con el

objetivo de obtener algún beneficio y evitan o

dejan de hacer aquellas conductas que conllevan

un daño. Para este enfoque toda modificación de

conducta se realiza básicamente a través de refuerzos, recompensas o mediante

la evitación u omisión de aquello que sea desagradable.




99

Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, sólo

tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele distinguir:

Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento,

sólo podemos emplear dos técnicas: la extinción y el castigo.

Extinción. Se produce cuando no presentamos el estímulo reforzador que

sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se irá "debilitando"

y disminuirá la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta

bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es más probable que no utilice

esa estrategia.

Reforzamiento positivo. La presencia de un estímulo reforzador ante la

emisión de una conducta incrementa la probabilidad de repetir esa

respuesta. Se le suele aplicar también el término de condicionamiento de

recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecución de un

determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la realización de una

actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la felicitación de los

compañeros, nuestra labor se ve reforzada.

Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realización de una

conducta se puede evitar o dejar que actúe algo desagradable. Así, en el

origen de muchas asociaciones está el planteamiento de alternativas para

afrontar una situación social que no es placentera. Por ejemplo, que los

jóvenes realicen cursos formativos con el objetivo de escapar de la

mendicidad o para evitar que caigan en la delincuencia.




100

Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecución de

una conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que

ésta no se repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo, recibirá unamulta.

Las teorías que se basan en incentivos lo que potencian es la

creación de un ambiente adecuado para que el sujeto se

plantee la realización de aquello que le reporta beneficios y

no ejecute lo que le proporciona perjuicios. De ahí la

importancia de adaptarse a cada contexto y a cada

individuo, ya que los estímulos reforzadores pueden diferir.

MODELOS COGNITIVOS: “NO TODOS SOMOS IGUALES”

“Ningún viento es favorable para el hombre que no sabe a dónde va?

(Séneca)

Modelo de Equidad

Adams (1965) postula una teoría basada en la equidad,

que cuestiona que sean variables determinadas las que

en sí mismas motiven. Por el contrario, sería el juicio

que el sujeto realiza, comparando su trabajo y

beneficio con el de otros similares, el que influye en la

motivación. Para establecer ese juicio, hay que tener en

cuenta varios elementos:

Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo:

formación, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de

dedicación, tareas realizadas, etc.

Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del

trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento etc.




102

TEMA 3

Reconocer los elementos de la comunicación yaplica estrategias de retroalimentación.

ompetencia

Comunicación

La





103

Tema 3: La Comunicación

Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia alas comunicaciones y a la información, dado que ellas han comprendido que estas

contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral,

es decir, es un “dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas

en procura de la integración y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organización”

Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la

organización debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las

metas de la misma.

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

La comunicación es un proceso de transmisión y recepción

de ideas, información, mensajes, decisiones teorías. Es un

quehacer colectivo con el otro como persona, a través de

la cual ambos van construyendo su realidad, siendo

gracias a una construcción como se va desarrollando el

proyecto común llamado sociedad, comunidad yorganización.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

Para que se realice el acto de la comunicación, son indispensables los siguientes

elementos:

Fuente

Es el origen de la información, puede comunicarse

consigo misma y trata de producir un estímulo. Es

importante anotar que en la comunicación oral la fuente

y el emisor son el mismo elemento.




104

Emisor

Es quien empieza la comunicación, debe tener ideas, información y un propósito

para comunicar.

Receptor

Persona que recibe la información que le ha sido enviada por el

emisor. Ambos deben ser hábiles para hablar, para leer, para escribir

o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su

capacidad para recibir y transmitir mensajes.

Codificador

Toma las ideas y las dispone en un código, en la comunicación persona apersona

esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales,

los sistemas musculares de la mano y de las demás partes del cuerpo.

El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos porreglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos sistemas

de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y,

complejo cuando emplea signos tomados en préstamo de otros códigos.

El Mensaje

Es el propósito que se va a transmitir, el producto real.

Cuando hablamos, la conversación es el mensaje.

Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.

Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el

mensaje.

Cuando hacemos gestos, las expresiones son el

mensaje.




105

Condiciones Que Afectan El Mensaje:

Las Habilidades: Hablar, leer, escuchar y razonar.

Las Actitudes: Que influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas.

Conocimiento: No se puede comunicar lo que no conocemos.

Nuestras creencias y valores actúan para influenciarnos. El mensaje puede estar

afectado también por el código o grupo de símbolos que utilizamos, el contenido

del mensaje en sí y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas.

La transmisión se puede producir de diversas maneras, transmisión simple es el

dialogo de dos; transmisión múltiple, la prensa la radio y la televisión.

El Canal

Es el medio a través del cual viaja el mensaje, los más comunes son: el aire para

la palabra hablada y el papel para la escritura, pero

también pueden intervenir cables y ondas

electromagnéticas. Puede ser verbal y escrito. Se

puede transmitir a través de un memorando, un

computador, el teléfono, un telegrama, la televisión

(transmite gestos, indicios visuales).

El Decodificador

Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los

asocia a un significado usando el mismo código, acá impera el

buen entendimiento del mensaje porque a partir de ahí se da la

retroalimentación.




106

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o

una de las sub partes de la organización se pone en contacto con otro individuo u

otra sub parte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicación es una

herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su

papel y se pueden desempeñar de acuerdo con la organización.

La comunicación tiene una intención o propósito “el

propósito de enviar mensajes dentro de la organización

hace referencia al por qué son enviados y a qué funciones

específicas sirven”. Estos mensajes generalmente son

difundidos como respuesta a los objetivos y políticas de la

organización.

Tipos de Comunicación Organizacional

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional

denominados redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneasformales de comunicación, en tanto que otras son líneas informales.

La Comunicación Formal: Es aquella donde los mensajes siguen los

caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el

organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes fluyen

de manera descendente, ascendente u horizontal.

La Comunicación Descendente: Sirve para enviar

los mensajes de los superiores a los subordinados;

uno de los propósitos más comunes de estos

comunicados es proporcionar las instrucciones

suficientes y específicas de trabajo: “quién debe hacer

qué, cuándo, cómo, dónde, y por qué”.




107

La Comunicación Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia

los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal

por el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo

cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.

La Comunicación Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo

nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como

objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.

El Ruido Entorpece la Comunicación

Lamentablemente, la comunicación se ve

afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea

que esté presente en el emisor, la transmisión o

el receptor) entorpece la comunicación por

ejemplo:

El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.

La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos ambiguos.

La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en la

cual, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.

La decodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de

significados erróneos a palabras y otros símbolos. La comprensión puede verse obstruida por perjuicios.

El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles

consecuencias.

Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la

comunicación transcultural, la postura y los gestos pueden producir ruido y

entorpecer la comunicación.




108

Retro Alimentación en la Comunicación

Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir

retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fueeficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo

por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación indica si el

cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la

comunicación.

Proceso a través del cual se da la comunicación por la relación de

varios elementos




109

TEMA 4

Conocer y aplicar estrategias para enfrentarconflictos en una organización.

ompetencia

Conflicto

El





110

Tema 4: El Conflicto

¿QUÉ ES CONFLICTO?

El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más

miembros de una empresa debido al hecho de que han de

compartir recursos escasos o realizar actividades; también

puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas,

valores o ideas diferentes. También puede concebirse como

el proceso que comienza cuando una de las partes se da

cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno desus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en

desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de

vista, prevalezca sobre la de los demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son

los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o

disfuncional (paraliza la vida organizativa).

Actitudes Ante el Conflicto

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas

cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como

algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente

reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personaloperativo protagonista de conflictos difieren de los

del personal directivo, generalmente solucionador

de conflictos. El segundo contesta a lo que debería

ser, una valoración negativa lo situaría en

responsable de la situación, el primero realiza una

ponderación más próxima a la realidad, dado que

sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado el conflicto.




111

El concepto actual sostiene que el conflicto es

inevitable en las organizaciones y hasta necesario,

sin importarla actividad que realicen. Esta actitud

ante el conflicto no implica que un exceso de

situaciones conflictivas se considere como

funcional para la organización: puede perjudicar a

los individuos e impedir la obtención de los

objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado

adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los

problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de

cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos

los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho

para la organización, llegando incluso a provocar los en situaciones donde su

ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.

Tipos de Conflicto Organizativo

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la

muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que

existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el

desarrollo de la actividad organizativa según la forma de

gestionarlos .Además del impacto que el conflicto ocasiona a

la organización (funcional y disfuncional), distinguimosdiversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

Conflicto Intra Individual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando

una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no

sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo

que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la

manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.




112

Conflicto Interindividual: El conflicto entre individuos de la misma

organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las

presiones referentes a los roles.

Conflicto Intra Grupal: El conflicto entre individuos y grupos

frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las

presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

Conflicto inter grupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma

organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de

colisión en los sub objetivos que persiguen los departamentos.

Conflicto Intra Organizativo: Todos los conflictos

anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un

sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su

configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

Conflicto Inter Organizativo: El conflicto normal entre organizaciones

recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo

de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más

eficiente de los recursos.

Conflictos Intra Organizativos

Conflictos Vinculados a los Objetivos

Las organizaciones están compuestas por

personas que como tales, pretenden unos

objetivos individuales que pueden coincidir o no

con los propuestos por la organización. Los

objetivos organizativos prevalecen en caso de

conflicto sobre los individuales.




114

En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas

entrepuestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses

conflictivos.

Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que

implican la relación entre dos departamentos y que por

definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un

puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente

–y posicionarse en su caso − a los objetivos contrapuestos de

ambos departamentos.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo

como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas

que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio:

aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.

EL Flujo de Trabajo como Causa de Conflicto

Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización,

la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de

conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está

distribuido uniformemente y no así las

recompensas, cuando una unidad es incapaz de

iniciar su trabajo mientras la otra no hayaterminado el suyo; son claros ejemplos de

situaciones conflictivas.

También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega

por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando

existe incertidumbre, si las personas no pueden obtenerla información que

necesitan para hacer su trabajo.En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto

cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.




115

Las Disfunciones Generadas por una Excesiva Burocratización

La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales

considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas

los problemas (aumentar la burocratización), y en lugar de

mitigarlos, se originan otros aún más graves. Entre los

efectos imprevistos de la excesiva formalización, la

reducción de las relaciones personales, la prioridad en el

cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los

objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento

de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a

toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.

Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente

de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más

que resolverlos.

La Competencia por los Recursos Escasos

Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una

fuente básica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son

insuficientes para satisfacer todas las necesidades.

Ejemplo: el proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas

las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresapuede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habrá

ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces

competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que

trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que la empresa cuenta con

recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.




116

Autoridad Jerárquica y Autoridad Personal

El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en

las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y

los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la

organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre

(por conflicto de roles), en las organización en la medida que están másdelimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de

relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.

Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una

persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa,

independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sería aquella que

surge de la persona que tiene un cargo determinado −capacidad de liderazgo−o

autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades

u capacidad, de su competencia, experiencia y preparación.

Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente

conseguida. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es

suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación

plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad

sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de

tomar y de ejecutar decisiones.




117

Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las

relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados

cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad

establecida, dos tipos:

Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no

recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece

cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le corresponde

atender la situación demandada.

Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando

el mando intermedio inmediato.

·

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia

de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes

establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende que

ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad.

Estrategias para Enfrentarse al Conflicto en las Organizaciones:

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos

distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.

No son infalibles cada persona en la organización

tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una,

dependiendo de la situación en la cual se encuentre.




118

Antes del Conflicto: Prevención del Conflicto

La Selección y Formación de Personal:

La selección y la formación hacen frente al

conflicto cambiando a sus protagonistas, las

personas. La selección de personal puede

prevenir el conflicto y disminuir su impacto

cuando, dada la naturaleza de la tarea, su

probabilidad de aparición puede ser significativa.

La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y

saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas,

también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades

propias del puesto de trabajo a desempeñar, supone una mejora de la

actividad individual yuna reducción de las fuentes que originan conflictos.

Creación y Modificación de los Puestos y Flujos de Trabajo:

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y

mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por

su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se

puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la

organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con

mayor claridad.

Anticiparse y Establecer Normas para Canalizar los Conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente

situaciones conflictivas no cabe duda que reduzca el impacto del

conflicto sobre la organización.

En general, aumentan la previsibilidad en las

relaciones entre las personas y los grupos; pero

no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y

hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.




119

Durante el Conflicto: Posibles Alternativas para Solucionarlo

El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte

cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la

solución).En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran

abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes

para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del

directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la

cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacerlos intereses de la otra

parte).

Evitarlo o la Negociación, del Conflicto:

Asertivo

No asertivo

Cooperativo

No cooperativo

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es unaforma fácil de hacer frente al conflicto.

Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha

demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a

decisiones menos óptimas que lo contrario.

No obstante, la estrategia de negociación del

conflicto resulta útil cuando los problemas no son

importantes, cuando de todos modos hay pocas

esperanzas de ganar, y cuando los costes de

continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios

de la victoria.




120

Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una

perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la

solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica

frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas

defensivas en la organización, que pueden ser nefastas para la organización.

Después del Conflicto: Sus Consecuencias

Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

Mayor Cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y

dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.

Surgimiento de Líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se

vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.

Distorsión de las Percepciones y Aumento de los Estereotipos

Negativos: Por lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan

sus limitaciones aumentando las de los otros.

Selección de Representantes Fuertes: Cada grupo selecciona a

representantes que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro.

Aparición de Prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los

rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.




121


1. Considere que usted pertenece a una compañia de recursos humanos y

una compañia le ha solicitado la busqueda de tres profesionales :

1. Un ingeniero de sistemas

2. Un maestro de obra civil

3. Un supervisor de seguridad

En un documento en Word elabora un perfil para cada profesional

indicando las habilidades, conocimientos y capacidades que debe tener

cada profesional. Envíalo a través de " Seleción de Person al" .

EL INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN

http://juanoyarzo.obolog.com/individuo-organizacion-478409

LA MOTIVACIÓN

http://www.adecomunicaciones.com/wp-content/plugins/downloads-manager/upload/cosp-penoni.pdf

LA COMUNICACIÓN

http://www.turevista.uat.edu.mx/Volumen%203%20Numero%204/comunicacion%20organizacional.htm

EL CONFLICTO

http://ges.galileo.edu/fs/download/conflicto_organizacional.pdf?file_id=886512





















122

2. En un documento en Word elabora tu plan de vida para lograr tu

autorealización. Indica tus objetivos específicos de vida: de salud,

familiares, profesionales y de trabajo. Envíalo a través de "Mi Plan

de Vida".

3. En un documento en Word elabora un plan de estratégico para

solucionar el siguiente problema:

Ha sido nombrado gerente de una compañía, la compañía está

pasando por una crisis financiera y los trabajadores no han recibido

ningún aumento desde hace 5 años. Algunos de tus ejecutivos ya han

renunciado. Los trabajadores están muy desmotivados y eso puede

agravar más el estado de la compañía.

Envíalo a través de "L a Cr is is" .




124

6) Carlos envía un memorando a José, entonces:

a. Carlos es el sujeto, el memorando el código y José es el empleado.

b. Carlos es el sujeto, el memorando el canal y José es la fuente.

c. Carlos es el emisor, el memorando es el mensaje y José es la fuente.

d. Carlos es el emisor, el memorando es el canal y José es el receptor.

e. Carlos es la fuente, el memorando es el mensaje y José es el receptor.

7) La comunicación entre el gerente financiero y el gerente comercial, es unacomunicación:

a. Horizontal.

b. Ascendente.c. Descendente.

d. Directa.

e. Informal.

8) Con respecto al conflicto organizacional, selecciona la afirmaciónincorrecta:

a. Puede ser dañino para la organización.

b. Es inevitable en las organizaciones.c. Puede ser un instrumento de innovación.

d. Es inherente a la vida de toda organización y de todo individuo.

e. Solo algunas organizaciones la poseen.

9) Es una buena acción durante el desarrollo de un conflicto:

a. Ocultarlo.b. Anticiparse.

c. Evitarlo.d. Asertivo.e. Ceder.

10) Una estrategia para enfrentarse al conflicto antes que suceda es :

a. Anticiparse para canalizar los conflictos.b. Recurrir al ejecutivo inmediato superior.c. Comunicar su existencia a los demás.d. Satisfacer las necesidades de los individuos.

e. Seleccionar líderes fuertes.




125

Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE III

El ser humano es un ser bio-psico-social, con una serie de necesidades que

requiere satisfacer para lograr la realización en la vida; Estas necesidades no son

siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente

están presentes en todo ser humano.

El elemento fundamental, indispensable de una organización es el individuo, quien

dirige una organización debe constituirse en líder, con capacidades paradesarrollar procesos administrativos, consultar, orientar, delegar y cumplir normas.

La motivación es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo,

emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha

meta. Las teorías que se basan en el manejo de incentivos parten de un

presupuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de

obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan

un daño.

La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información,

mensajes, decisiones teorías y hace colectivo con el otro como persona.

Elementos de la comunicación: fuente, emisor, receptor, codificador, mensaje, canal

y decodificador. Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido;

retroalimentación en la comunicación es para comprobar la eficacia de la

comunicación, una persona debe recibir retroalimentación.

El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una

empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar

actividades. Actitudes ante el conflicto: El conflicto es inevitable en las

organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Tipos de

conflicto organizativo: Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización

que le suponga la muerte; No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo

grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su

existencia.




126




127

Introducción

e) Presentación y contextualización

La cultura organizacional está relacionada con el proceso de socialización que se

da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe

organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su

accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus

públicos tengan de ella.

b) Competencia

Identifica y reconoce las características y elementos de la cultura

organizacional.

c) Capacidades

1. Identifica las características de la cultura organizacional.

2. Reconoce la formación y consolidación de la cultura.

3. Reconoce los elementos de la cultura organizacional.

4. Reconoce los métodos de investigación de la cultura organizacional.

d) Actitudes

Muestra interés por comprender la cultura organizacional a la que pertenece, y

muestra iniciativa por mejorarla.

Observa y toma iniciativa de investigación sobre diferentes culturas

organizacionales.


La Unidad de Aprendizaje 04: La cultura organizacional, comprende el

desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Cultura Organizacional.

TEMA 02: Formación y Consolidación de la Cultura.

TEMA 03: Elementos de la Cultura Organizacional.TEMA 04: Métodos de Investigación de la Cultura Organizacional.




128

TEMA 1

Identificar las características de la cultura

organizacional.

ompetencia

Organizacional

Cultura





129


Tema 1: Cultura Organizacional

El interés por la cultura organizacional aumentó

considerablemente a partir de la década de los

ochenta y cada vez más encontramos autores que

defienden el conocimiento de la cultura

organizacional como forma de actuar de forma

estratégica y eficiente dentro de una organización.Schein (1984), incluso, propone que la comprensión

de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de

una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la

organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no

escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de

comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un

planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo

inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de

aprender a resolver sus problemas de adaptación

externa y de integración interna y que funcionaron

suficientemente bien a punto de ser consideradas

válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos

miembros del grupo como la manera correcta de

percibir, pensar y sentir en relaci ón a estos problemas” (SCHEIN, 1984).




130

Freitas (1991) politiza el concepto de cultura,

considerando la cultura organizacional como un

“poderoso mecanismo de control, que visa a

conformar conductas, homogeneizar maneras de

pensar y vivir la organización, introduciendo una

imagen positiva de ella, donde todos son iguales,

escamoteando las diferencias y conflictos

inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y

anulando la reflexión” (FREITAS, 1991)

Fleury (1989), en su libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la

necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar

que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “ un

con junto de valores y su puestos básicos expresados en elementos sim ból icos,

que en su c apacidad de ordenar, atr ibuir signi f icados , construir la ident idad

organizacional, tanto actúan como elemento de com unicación y con senso, como

ocu ltan e instrum ental izan las relaciones de dominio ”.

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las máspromisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala

que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de

comunicación y expresión de una vis ión consensual sobre la propia

organización” (FLEURY, 1989). El papel del poder dentro de la organización y su

función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder

y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del

supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagés, el

cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del

cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función

enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción,

reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés

resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional

conjuntamente como los dirigentes, a medida que también

colaboran con su construcción.




131

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas

compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de

consistencia y orden a nivel cognoscitivo y serio perturbador

vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.

Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen

siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “ En

este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de

paradigmas culturales más amplios” . (SCHEIN, 1984). En este sentido, Schein (1985)

afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener

condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país.

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres

niveles:

El Primer Nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico

de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el

vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento

visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles

de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de

este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no

se consigue comprender la lógica que está por detrás de

estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de

cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El Segundo Nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los

miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a

través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se

corre en la observación de este nivel es que él puede mostrarnos un resultado

idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen

los valores y no como efectivamente son.




132

El Tercer Nivel, es el de los supuestos inconscientes, que revelan más

confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estossupuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En

un primer momento estas premisas fueron valores

conscientes que nortearon las acciones de miembros

de la empresa en la solución de problemas de

naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar

del tiempo estas premisas dejaron de ser

cuestionadas, constituyéndose “verdades”,

volviéndose inconscientes.

Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN,

1985):

Dimensión 1.- Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la

relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación

de dominio, sumisión, harmonía. Verifica los supuestos que la organización tiene

sobre su misión principal en la sociedad, su “razón

de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su

mercado, su clientela. Verifica también cuales son

los ambientes importantes con los cuales tiene que

mantener relaciones aun mismo que representen

limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen

oportunidades.

Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre

el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se

deberían conseguir. Los valores de la organización

desarrollan normas, guías y expectativas que determinan

los comportamientos apropiados de los trabajadores en

situaciones particulares y el control del comportamiento

de los miembros de la organización de unos con otros.

http://www.google.com.pe/imgres?q=naturaleza&hl=es&gbv=2&biw=936&bih=518&tbm=isch&tbnid=UF4iSCspCNlQ5M:&imgrefurl=http://www.portaldelmedioambiente.com/articulos/8189/la_naturaleza_y_sus_ensenanzas/&docid=DAFYZwGDMbJlVM&imgurl=http://www.portaldelmedioambiente.com/medias/naturaleza-viva1.jpg&w=624&h=454&ei=lxECT-PeKcK1gweoici2Ag&zoom=1




133

Dimensión 2.- Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos,

las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la

verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven

de base para la toma de decisiones.

Dentro de la visión organizacional existen áreas de

decisión que pertenecen al dominio de la realidad física

que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que

pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por

consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras

aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de

opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas.

En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas

son “verdaderas” y “reales”. Aquí algunos ejemplos:

a. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer

esto”.

c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la

organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las

cosas de esta manera” “Nuestros consultores o

especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta

manera”

d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y

aceptamos la decisión tomada por ellos “ e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates.

“Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”

f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.

g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para

hacer las cosas”.




134

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los

supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza deltiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo

es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es

considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y

también qué unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al

espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes

al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede

representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aún representar

privacidad.

Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación

formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones

íntimas y amigables.

Dimensión 3.- La naturaleza humana: refleja la visión de hombre que la empresa

posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal

(perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja

mucho, es dadivoso, está en pro de la organización) o

neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo).

Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable,

presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

La cultura es intangible, pese a que sus manifestaciones

sean observables y palpables. De esta manera, la

cultura de una empresa estará constituida por símbolos,

costumbres que guían el comportamiento de quienes

laboran en ella y de algún modo involucra a las personas

que ingresan a las filas de esta organización

incorporando.

http://www.google.com.pe/imgres?q=naturaleza+del+tiempo&hl=es&gbv=2&biw=936&bih=518&tbm=isch&tbnid=oKZfInP1I--unM:&imgrefurl=http://coyunturaeconomica.com/opinion/la-naturaleza-del-tiempo&docid=tdjCXJqLd9Gb3M&imgurl=http://coyunturaeconomica.com/files/coyuntura/naturaleza-del-tiempo.jpg&w=600&h=625&ei=_hUCT9LmEMS9gAe5gsGhAg&zoom=1




135

Dimensión 4.- La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo

y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como

propio de los seres humanos frente a su ambiente. El

hombre puede ser pro-activo, estando por encima de la

naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede

ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza,

aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aún

estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí

mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como

apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5.- La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la

manera considerada correcta para que las personas se relacionen

unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria,

cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción

de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades

humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

y

Formación

CULTURA

ORGANIZACIONALInducción

Valores Del

Fundador

Ritos YCeremonias

Anécdotas

Y Lenguaje

http://www.google.com.pe/imgres?q=naturaleza+de+la+actividad+humana&hl=es&gbv=2&biw=936&bih=518&tbm=isch&tbnid=QMquVtocVH5h_M:&imgrefurl=http://elhombreantelasreaccionesambientales.blogspot.com/2011_05_01_archive.html&docid=hOfp9oJ8lhR4eM&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-PLp38v0ykBE/TcpJ7KIQAMI/AAAAAAAAAAM/U-HzV7azIW4/s1600/naturaleza1.jpg&w=511&h=599&ei=uRcCT9_yA4Wtgwfay9W2Ag&zoom=1




136

Tema 2: Formación y Consolidación de la

TEMA 2

Reconocer la formación y consolidación dela cultura.

ompetencia

de la

Cultura

Consolidación




137

Cultura

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella

se va formando gradualmente.

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la

permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva

difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el

contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura,

facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores.

Schein (FREITAS, 1991) apunta que la formación de

la cultura exige que la organización tenga una

misión básica, objetivos derivados de esta

misión, estructuras organizacionales que

permitan la obtención de estos objetivos, un

sistema de información y también un sentido de

análisis para reparar los procesos y estructuras que

no estén compatibles con los objetivos, Para que estos

puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea:

“Una empresa o una organización, no nace siendo una

cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una

cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.”

(TAVARES, 1993)

“Una empresa establece una identidad, una marca

reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través

de la exteriorización en formas variadas, de una visión demundo, un modo propio de hacer las cosas (...)”

(TAVARES, 1993)

http://www.google.com.pe/imgres?q=formacion+de+la+cultura&hl=es&sa=X&gbv=2&biw=936&bih=518&tbm=isch&tbnid=1pI1mfYZuaKtsM:&imgrefurl=http://culturaycomunicacionivg.blogspot.es/tags/cultura/&docid=mZNbYCEXynsonM&imgurl=http://culturaycomunicacionivg.blogspot.es/img/comunidad.jpg&w=400&h=313&ei=hh0CT-bPMMHqgQexwKyZBQ&zoom=1







138

1. “Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;

2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.

3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos.

4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas,

creando lo que en general es llamado de clima o estilo.

5. Criterios de recompensas y puniciones.

6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y

eventos estresantes – problemas, esos resueltos por el desarrollo de

ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos,

etc.”(FREITAS, 1991)

La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación

de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la

forma de actuación de la empresa delante de los más

variados problemas de adaptación que pueden

surgir. Además de esto establecen patrones en lo

que se refiere a las relaciones de trabajo, normas

de conducta, etc. De cierta manera, losfundadores, imprimen su visión de mundo a la visión

de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein

los considera elemento-clave en el proceso de formación de la

cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos

cuando se investiga a cultura de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómogerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que

esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la

experiencia adivina del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje

utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura

organizacional.” (TOMEI, 1993)

http://www.google.com.pe/imgres?q=vision&hl=es&gbv=2&biw=936&bih=518&tbm=isch&tbnid=I03oabZ-_bWB7M:&imgrefurl=http://www.estebantorres.com/es/articulos/el-poder-de-una-vision-de-futuro/&docid=mVZg2P8-OD8_jM&imgurl=http://www.esteban-torres.com/wp-content/uploads/2009/04/vision-de-futuro.jpg&w=600&h=560&ei=-R4CT_n5M4rDgAegztGpAg&zoom=1







139

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a

medida en que los diversos grupos ocupacionales

adquieren experiencia y encuentran sus propias

soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que

va adquiriendo la cultura no llega a negar

totalmente la primera, siendo una especie de

reajuste o adecuación a la nueva realidad. La

negación puede suceder en casos en que la

organización pasa por un período muy crítico donde

su existencia está en juego y los valores antiguos ya no

sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte

provocada por algún acontecimiento externo.

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas

dentro de la organización y menos aun los estudios

empíricos sobre el tema. Citando Kilmann,

Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la

teoría ¨X¨ de McGregor tienden a

asumir que existe únicamente una

cultura dentro de la empresa y que esta

es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que

asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los

diversos grupos. Freitas señala aunque este no es el único factor que determina la

existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia

naturaleza del servicio prestado por la organización:

“Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa

en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea

uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente

con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y

servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para

sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada

división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y

supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso.




140

De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, donde

las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas

para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la

ef icacia organizacional. “(FREITAS, 1991)

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea más esto no es una

señal garantizada para la eficacia, pues en algunos

casos los supuestos no coinciden con los problemas del

ambiente e impiden la solución de los mismos.

Actualmente, debido a constantes cambios ambientales

que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la granmayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de

la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue

positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son

productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará

siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la

persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad

aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una

ansiedad sea repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un

problema se necesita una substitución innovadora, algo que

signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el

caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es

necesario localizar la causa y demostrar que ella ya

no es más existente. En el caso de que la fuente

causadora de ansiedad continúe existiendo, la

substitución solamente sucederá cuando se

proporcione un medio alternativo que también evite la

ansiedad. En las palabras de Schein:




141

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los líderes

organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad algrupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y

debe garantizar “la des confirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el

grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984)

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante

por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una

cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto deaprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone

en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios

que suceden en su ambiente externo.

“(....) Los elementos culturales basados en la reducción

de ansiedad serán más estables de los que están

basados en la solución positiva de problemas por causade la naturaleza del mecanismo de reducción de la

ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos

necesitan de una cierta estabilidad para evitar la

ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984)




143

Tema 3: Elementos de la Cultura

Organizacional

Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los

funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como

algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas

aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los

mismos, más si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la

discordancia con los mismos.

Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura:

VALORES

Los valores son construidos en su gran mayoría

por la cúpula, estando directamente relacionados

con los objetivos de la organización. El nivel de

adhesión de los valores se encuentra más

expresivo en los escalones jerárquicos más altos y

pueden ser modificados, después de una

evaluación, a través de los sistemas de compensación.

Los valores forman el corazón de la cultura,

definiendo lo que es el suceso para la

organización en términos concretos y también

patrones que deben ser tomados por la

organización como un todo. A partir de los

valores podemos detectar las cuestiones que

reciben prioridad, el tipo de información que es

más relevante en las decisiones, las personas que

son más respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las

características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar lascualidades de la empresa al público externo, etc.

http://www.google.com.pe/imgres?q=VALORES&hl=es&gbv=2&biw=936&bih=518&tbm=isch&tbnid=Wf4PP0mLApkc0M:&imgrefurl=http://www.actiludis.com/?p=3056&docid=AbCQKPorzVSn5M&imgurl=http://www.actiludis.com/wp-content/uploads/2008/10/valores.jpg&w=400&h=286&ei=-igCT8qHC9CctweHwMWLDg&zoom=1




144

Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500

administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales

llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores

personales con los valores organizacionales lleva a la

experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en

los administradores, aumentando el deseo de trabajar más

horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de

que seguirán trabajando en la misma empresa en los años

siguientes. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores

de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los

valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en

concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es

un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones

del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos

de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener

mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.

Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de losvalores, actuando como cristalizadores de los mismos.

RITOS Y CEREMONIAS

Los ritos, rituales y ceremonias son

actividades planeadas que poseenobjetivos específicos y directos, pudiendo

ser de integración, de reconocimiento,

valorización al buen desempeño,

esclarecimiento de los comportamientos no

aceptables, etc. Son caminos utilizados

para esclarecer lo que se valoriza y lo que

no se valoriza en la organización.

http://www.google.com.pe/imgres?q=investigacion&um=1&hl=es&biw=983&bih=544&tbm=isch&tbnid=Mn9VANc8m2MqIM:&imgrefurl=http://www.educagratis.cl/moodle/course/view.php?id=12&docid=7dF_y8ThUhcF7M&imgurl=http://www.educagratis.org/moodle/file.php/12/procprel.gif&w=380&h=300&ei=oQADT6OMB8zogAfCtrmLAg&zoom=1








http://www.google.com.pe/imgres?q=actividades+planeadas&um=1&hl=es&biw=983&bih=544&tbm=isch&tbnid=hjKWKLXmxoZieM:&imgrefurl=http://america.infobae.com/notas/37154-Llaman-a-un-Carnaval-por-la-Educacion-en-Colombia&docid=MU3WvWWx_yR8ZM&imgurl=http://america.infobae.com/adjuntos/jpg/2011/11/91546.jpg&w=600&h=450&ei=kQEDT4rMAs_TgQfp17GcAg&zoom=1





145

Los Ritos Organizacionales más Comunes:

Ritos de Pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,

teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido

y restablecer las relaciones sociales presentes.

Ritos de Degradación, donde se denuncia públicamente las fallas

o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su

objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas.

Ritos de Refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,

teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.

Ritos de Renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la

organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y también

una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de Reducción de Conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones

antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de Integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes,

donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas

comprometidas con la organización.

HISTORIAS Y MITOSLas historias son narrativas constantemente

repetidas dentro de la organización teniendo como

base eventos ocurridos realmente. El contenido de

las historias siempre trae aspectos importantes de

la cultura, en el sentido de que son como una guía

a los neófitos de los comportamientos esperados y

también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos

concretos que contienen la filosofía organizacional.




146

Algunas características generales que están presentes en las historias:

Ellas son concretas, visto que detallan

personas y acciones específicas,

forneciendo descripciones sobre la época y

el lugar en que ocurrió.

Ellas son de conocimiento común entre

todos.

Las personas creen en las historias;

Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en

general, relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es

tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,

comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente

basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con

los valores organizacionales.

HÉROES

El héroe es la “encarnación “de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión,

etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a

las características de la organización.

Los héroes natos son personas que de ciertaforma, determinaron o cambiaron el rumbo de la

organización y los héroes creados son aquellas

personas que vencieron desafíos establecidos dentro de

la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el

funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia

de los primeros es muy más duradera y profunda. La función del héroe es la de

proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas

en varios niveles.




149

Tema 4: Métodos de Investigación de la

Cultura Organizacional

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están

inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean

revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aunque en un

nivel muy pequeño provocar cambios.

Fleury señala tres posturas diferentes frente a un

estudio de cultura. La postura adoptada influenciará

todo el proceso de investigación pues está

sustentada por una perspectiva teórico

metodológico especifica. La postura empírica puede

ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por

no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los

dados obtenidos. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. Lapostura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un

referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad.

El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas

simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo

pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover

insights y proporcionar mejoras a la misma.

MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein,

la primera en 1984 y la segunda en 1985, más

elaborada que la primera.




150

La primera proposición es la siguiente:

Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a

los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta

etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién

llegados.

Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía

organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se

puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente

crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y qué resulto.

Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura.

Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la

persona en la organización.

Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe

discutir (dando atención especial a las anomalías y características

sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que

esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and

Leadership” es descrita por el autor como

una entrevista clínica interactiva realizada

entre el investigador e informantes motivados

que están insertos en la cultura a ser

descifrada.

Este punto parece ser importante y debe ser

destacado pues influenciará en la elección de

los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo más

indicado una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto:

http://www.google.com.pe/imgres?q=Organizational+culture+and+Leadership&um=1&hl=es&biw=983&bih=517&tbm=isch&tbnid=BkQzDrqAgZEPWM:&imgrefurl=http://www.therainmakergroupinc.com/blog/&docid=VUUNr17VabJujM&imgurl=http://www.therainmakergroupinc.com/Portals/115950/images/Organizational_Culture.jpg&w=477&h=360&ei=NhEDT_LgHcTnggeet8zrCw&zoom=1




151

Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del

esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero

por evitarse la subjetividad debido al hecho de

que el investigador no está inmerso lo suficiente

en la cultura para poder percibir sus avances,

percibir como el significado de un supuesto es

transferido a los comportamientos. En

consecuencia de esta inmersión insuficiente el

investigador puede hacer algunas

interpretaciones que no son exactas. En este

caso, una persona de dentro puede corregir lo

mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de

superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos

no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la

persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar

las explicaciones hechas por el investigador.

“(.....) al contrario de retirarse una parcela sorteada de

la población a ser estudiada, se prefiere seleccionarun pequeño número de personas con características,

comportamientos o experiencias especificas (......)”

“La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con

la tentativa de conducir a la superficie algo que está

oculto y que no puede ser revelado deliberadamente.

Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra

percepción, pero ella es perfectamente visible una vez

que llegue a la superficie de la conciencia” ( SCHEIN,

1985:113)




152

Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos

básicos de cinco dimensiones que detallaremos a continuación. Parauna mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a

seguir, es importante que se tenga claro las características de

cada una de las dimensiones.

Pasos para Desvendar la Dimensión 1- Relación de la Organización con el

Ambiente Externo.

1. Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación

de los momentos más difíciles, épocas de crisis o

transiciones importantes.

2. Identificación de la actuación de la

gerencia en cada episodio identificado;

estrategias y políticas adoptadas para el

enfr entamiento de los problemas.

3. Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.

4. Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

Pasos para Desvendar la Dimensión 2- Naturaleza de la Realidad y de la

Verdad

1. Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones

estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la

resolución de las mismas.

2. Clasificación de las diferentes decisiones, tentando

llegar al dominio de la realidad física o social.

3. Identificación del tipo de criterio que hace que la

persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.

http://www.google.com.pe/imgres?q=organizacion+con+el+ambiente+externo&um=1&hl=es&biw=983&bih=517&tbm=isch&tbnid=EvTOZgC0CM3V6M:&imgrefurl=http://absalon.blogia.com/2010/011301-el-supervisor-como-lider-y-su-vinculacion-con-las-relaciones-humanas.php&docid=cfuVPasGtJz6XM&imgurl=http://absalon.blogia.com/upload/20100113212446-equipo.jpg&w=400&h=258&ei=WhUDT5KoNsSLgwfDh-WhAg&zoom=1






153

Pasos para Desvendar la Dimensión 2a.- Naturaleza del Tiempo.

1. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la

importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que está siendo hecho

ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.

2. Reto de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el

tiempo de repetición para cada ciclo.

3. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de

tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un

compromiso o contrato.

4. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido

5. Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Como desvendar la dimensión 2b- Naturaleza del espacio

Schein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a través de un

análisis formal con cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de discusión

con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puedellegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para

mantener la organización de la reunión, Schein alienta la importancia de trazarse

anteriormente un plano de acción como guía.

Pasos para desvendar la dimensión 3.- La naturaleza de la naturaleza humana

1. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de

suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas,visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios

2. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción

3. Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que

parece ser valorizado y de lo que no.

4. Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la

observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos.

Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y,

consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.




154

Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad

humana.

1. Identificación del conjunto de problemas

enfrentados por la organización, en los cuales el

problema era originario de fuerzas externas que

actuaron como barreras o limitaciones en la

actuación de la organización.

2. Identificación de las estrategias para lidiar con

estos problemas.

3. Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.

Sugestión Alternativa

1. Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la

historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos

sobre la instancia orientada a la naturaleza.2. Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de

suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que

caracterizan cada uno de esos dos grupos.

Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las Relaciones

Humanas

1. Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo

por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la

decisión.

2. Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir

como las personas relatan a otras de la organización.

3. Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para

determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad.




156

b) El proceso de socialización de los nuevos miembros

El proceso de socialización de un nuevo miembro a

la empresa es muy significativo por contener una

variada gama de material simbólico. Es el momento

en que una persona de fuera es inmersa en la

cultura organizacional y comienza a aprender sus

diferentes experiencias. Dependiendo de la

organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de

socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos,

variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.

c) Las políticas de Recursos Humanos

El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de

la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la

organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de

recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento ydesarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es

importante observar las reglas implícitas.

d) El proceso de comunicación

Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se

puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de

trabajo en sí. En las palabras de la autora:

“(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos

ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso

rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los

agentes, en el proceso de trabajo” (FLEURY, 1989)




157

MÉTODOS MENCIONADOS POR FREITAS

Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de

cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la

misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.

Para Freitas (1991b), una forma de fácil identificación

de la cultura es a través de la investigación de los

diferentes elementos que la componen: valores;

creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias

y mitos; tabúes; héroes; normas; y, proceso de

comunicación.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al

órgano de recursos humanos pues él es “como el verdadero guardián de la cultura

(....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación,

manutención y cambios culturales “(FREITAS, 1991)

El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la

organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la

institución. En otras palabras, las personas

seleccionadas por el órgano de RRHH son

compatibles con los supuestos básicos de la

organización.

De acuerdo con la metodología sugerida por

Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) señala la

importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los

sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos

compartidos.

Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la

organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de laorganización para con estas personas.




158

El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a

consideración pues el mismo está relacionado a nivel de acceso a las informaciones.

También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de

cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un

análisis interno y otro externo de la organización. Esta

última consiste en analizar su ambiente físico,

verificar lo que la empresa habla de si a través de

revistas, informes, etc.; observación del uso del

tiempo dentro de la organización así como lo que

se dice sobre este uso; una rápida conversación

con recepcionistas para ver como la empresa

recibe los no conocidos, el tipo de personas que

trabajan en ella, quien cree, cómo es un día de

trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar

los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de

carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo,

observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis

de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que

sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas

de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias,

rituales, y el sistema de valores y normas de

comportamiento.




159


1. Ingresa al link “Los Niveles de Schein” lee atentamente las

indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio.

Busca información en el internet sobre grandes compañías,

como Toyota, Nissan, LG, Microsoft, Coca Cola, etc. Luego

selecciona dos organizaciones diferentes, analiza y compara la

cultura de cada una de las organizaciones de acuerdo a los tres

niveles propuestos por Schein

CULTURA ORGANIZACIONAL

http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4050006/curso/leccion_5/0

4.htm

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/culturaorganizacional/

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONALhttp://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4050006/curso/leccion_5/12.htm




http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4050006/CURSO/leccion_5/04.htm


















160

El primer

nivel, es el

de los

artefactos

visibles

El segundo

nivel, es el

de los

valores

El tercer nivel

es el de los

supuestos

inconscientes

Organización

1 :......................

Organización

2:

....................

2. En un documento en Word realice una investigación sobre

alguna organización a la cual perteneces y analiza cómo se

formaron y consolidaron su cultura organizacional. Luego indica

los diversos elementos que conforman su cultura

organizacional, (según Freitas)

Envíalo a través de " Mod elo de Frei tas" .

3. En un documento en Word realice una investigación de la

cultura organizacional de alguna organización usando los

métodos propuestos por Schein, Fleury y Freitas, luego elabore

una tabla comparativa entre cada uno de los métodos aplicados

y evalua cual fue la que mejor se adapto a la información

disponible.

Envíalo a través de " Schein, Frei tas y Fleury" .




161

Autoevaluación

1) De acuerdo a Schein, la cultura organizacional es:

a. Un conjunto de premisas establecidasb. Un poderoso mecanismo de control

c. El ambiente de la organización

d. Un conjunto de valores que dirigen el comportamiento de la organización

e. Es el conjunto de supuestos inconscientes

2) Para aprender la cultura de una organización es posible observar sus:

a. Miembros, costumbres y servicios

b. Ambientes físicos, valores y sus premisas

c. Clientes, valores y servicios

d. Principios, dogmas y costumbres

e. Tradiciones, miembros y valores

3) La cultura organizacional difícilmente se consolidará si:

a. Existe una cohesión muy fuerte de sus miembros

b. Existe una rotatividad excesiva de sus funcionarios

c. Existe un lenguaje y objetivos comunes

d. Tiene estructuras organizacionales con objetivos

e. Tiene criterios de recompensas y castigos

4) Tiene un peso importante en la formación inicial de la cultura de una

organización:

a. El ambiente donde se origina

b. La visión de los fundadores

c. Los ejecutivos que la conforman

d. Los bienes que va adquiriendo

e. Los valores de sus miembros

5) Una característica de la cultura organizacional es a. Flexible al cambio

b. Rígido al cambio

c. Estable en el tiempo

d. Estable a los cambios del ambientee. La poca innovación




162

6) No es un elemento de la cultura organizacional:

a. Los valores

b. Los ritos y ceremonia

c. Las historias y mitos

d. Los héroes

e. Los religiosos

7) Los valores de una organización...

a. Sintetizan los deseos de los miembros

b. Deben ser invariables en el tiempo

c. Indican las misión de una organización

d. Dan una visión del futuro de la organizacióne. Deben estar de acuerdo con los objetivos de la organización

8) En algunas compañías se suele reconocer al mejor trabajador de la semana,

publicando su foto y premiándolos, tal acción se considera:

a. Un rito de pasaje

b. Un rito de refuerzo

c. Un rito de renovación

d. un rito de degradación

e. un rito de evaluación

9) La investigación de la cultura organizacional consiste en investigar:

a. Las diferentes culturas organizacionales

b. El comportamiento del individuo en la cultura organizacional

c. Los valores de la organización

d. Los métodos para conocer las premisas de la cultura organizacional

e. La historia de la organización ¨

10) En la investigación de la cultura organización, es necesario conocer el

histórico de la organización, el proceso de sociabilización de los nuevos

miembros, las políticas de recursos humanos y el proceso de

comunicación, este modelo es planteado por:

a. Schein

b. Fleury

c. Freitas

d. Shrivastva

e. Shate




163

Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV

La cultura organizacional, es el patrón de premisas básicas que un determinado grupoinventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver susproblemas..."(SCHEIN, 1984).La cultura organizacional, es un poderoso mecanismo de control, que visa aconformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización,..."(FREITAS, 1991)La cultura organizacional, es Conjunto de valores y supuestos básicos expresados en

elementos simbólicos,..." (Fleury, 1989)La cultura se puede aprender en tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles El segundo nivel, es el de los valores

El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes

Formación y consolidación de la cultura organizacional: La cultura de unaorganización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formandogradualmente. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la

formación de la cultura de una empresa. La cultura de una organización nunca estátotalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de losmiembros de la organización.

Los elementos de la cultura organizacional son los: Los valores, que son construidosen su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivosde la organización. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no porlibertad, por concordancia con los mismos, más si porque el control generalmente esbastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estáninconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no seanrevisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aunque en unnivel muy pequeño provocar cambios.Los métodos de investigación de la cultura organizacional, permiten analizar laspremisas que están inconscientes, los métodos más representativos son:Método propuesto por Schein

Método propuesto por Fleury Métodos Mencionados por Freitas




165

INDIVIDUO: Son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la

organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones

existen para servir a los seres humanos.

INTEGRACIÓN: Ttérmino usado para representar el nivel de coordinación

alcanzado entre los subsistemas de una organización.

ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas reunidas con la expectativa de lograr

algún objetivo que les es común, están presentes permanentemente en la vida de

todos nosotros.

ORGANIZACIÓN MECÁNICA: Organización con muchas reglas y procedimientos

establecidos, su división del trabajo es precisa, el ámbito que controla cada

ejecutivo y cada persona es, estrecho y delimitado, y la coordinación se da en

forma impersonal y altamente formalizada.

ORGANIZACIÓN ORGÁNICA: Oorganizacióncon pocas reglas y procedimientos,

descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito

que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada einformal.

SISTEMA: Conjunto de elementos dinámicamente relacionados para alcanzar un

objetivo. Si pensamos en un emprendimiento o una empresa como un sistema los

elementos que se relacionan dinámicamente en ella serían las maquinarias, las

personas, los productos, la información, etc.




166

Fuentes de Información

BIBLIOGRÁFICAS:

Darío Rodríguez Mansilla, “Gestión organizacional: elementos para su estudio”.

Plaza y Valdes Editores.

Stephen P. Robbins, “Comportamiento organizacional” 10ma Ed. Pearson

Educación, 2004.

Stephen P. Robbins, “Administración “ 8va Ed. Pearson Educación, 2005.

Robert J. Marshak, ”Cambio Organizacional: Tr” Editorial Deusto, 2007.

Arthur Zimmermann, “Gestión del cambio organizacional: caminos y

herramientas” Editorial AbyaYala, 1998.

María Teresa Palomo Vadillo, “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo”

ESIC Editorial, 2008.

Graham Greene, “El factor humano” Publisher Andres Bello, 1998.

ELECTRÓNICAS:

Teoría y cambio en las organizaciones

http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/teoria_y_cambio.pdf

Las organizaciones modernashttp://mail.udgvirtual.udg.mx/biblioteca/bitstream/123456789/1725/1/Las_organizaciones_modernas.pdf

Misión, visión objetivoshttp://economia.unmsm.edu.pe/Docentes/JNavarroL/Planeamiento/CLASE%202%20GE.PDF

Diseño organizacional bajo un enfoque sistémicoPara unidades empresariales agroindustrialeshttp://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf

La Importancia de la toma de decisiones, glosario de términos y bibliografíarecomendadahttp://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf



http://mail.udgvirtual.udg.mx/biblioteca/bitstream/123456789/1725/1/Las_organizaciones_modernas.pdf


http://economia.unmsm.edu.pe/Docentes/JNavarroL/Planeamiento/CLASE%202%20GE.PDF



http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf














Solucionario

1. A

2. D

3. D

4. B

5. E6. C

7. B

8. A

9. A

1. C

2. E

3. A

4. D

5. E

6. D

7. E

8. C

9. E

10 A

gestión y dirección organizacional

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