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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

(Escuela profesional de administracion)

GESTION DEL TALENTO HUMANO

NOMBRE Y APELLIDO: Ruddith Bernuy Borja

DOCENTE: Marisol Lopez

CURSO: Computacion

☻ TRUJILLO-2014☻

PERU



Tabla de contenido

i

INTRODUCCION:

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres

aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del

contexto y la valoración del conocimiento.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee

habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo

cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de

grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a

considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de

los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este

talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las

diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las

organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento

básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento

Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo

influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los

componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología

y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella

participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y

adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la

realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal

herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que

ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos

envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación

entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las

necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un

desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.



Tabla de contenido

ii

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCION ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

1. DEFINICION: 1

2. HISTORIA: 2

3. GESTION DEL TALENTO HUMANO 2

4. OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO 3

5. LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO 4

5.1. ADMISIÓN DE PERSONAS. 4

5.2. APLICACIÓN DE PERSONAS. 4

5.3. COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS. 4

5.4. DESARROLLO DE PERSONAS. 5

5.5. MANTENIMIENTO DE PERSONAS. 5

5.6. EVALUACIÓN DE PERSONAS. 5

6. EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS 6

6.1 CONCEPTOS BASICOS 6

7. CAPITAL HUMANO 6

8. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN UNA EMPRESA 7

9. GESTIÓN POR COMPETENCIA 7

10. ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS 8

11. EL MERCADO DEL TALENTO 9

12. EL PROGRAMA DE PERSONAL 10

12.1. DEFINICIÓN 11

13. CAPTACION, SELECCIÓN Y RETENCION DEL TALENTO HUAMNO 11



Tabla de contenido

iii

13.1 CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO 12

13.1.2 PROCESO DE CAPTACIÓN 12

13.1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA CAPTACION 13

13.1.3.1. VENTAJAS: 13

13.1.3.2. DESVENTAJAS: 13

13.1.4. TÉCNICAS DE CAPTACIÓN 14

13.1.5. CRITERIOS DE CAPTACIÓN 14

13.2. SELECCION DEL CAPITAL HUMANO 15

13.2.1. PROCESO DE SELECCIÓN 15

13.2.1.1. LA ENTREVISTA: 16

13.2.1.2. EL PROCESO DE LA ENTREVISTA 16

13.3. RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO 16

14. RETRIBUCIONES 17

TABLA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................... 1

ILUSTRACIÓN 2: EVALUACIÓN DEL PERSONAL ........................................................... 6

ILUSTRACIÓN 3: CAPITAL HUMANO .......................................................................... 7

ILUSTRACIÓN 4: GESTIÓN POR COMPETENCIA ........................................................... 8ILUSTRACIÓN 5: PROCESO DE CAPTACIÓN ............................................................... 13

ILUSTRACIÓN 6: SMART ART ................................................................................... 19



Gestión del talento humano

1Ruddith Bernuy Borja

GESTION DEL TALENTO HUMANO

1.

DEFINICION:Gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la

fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La

gestión del talento humano en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La

Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial,

entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer

a aquellas personas con talento será una prioridad. El término fue acuñado por David

Watkins de Softscape publicado en un artículo en 1998.3 El proceso de atraer y de retener

a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y

tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en

una "guerra por el talento" y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas

es muy dura. Por qué no ser el mejor si podemos serlo.

Ilustración 1: gestión del talento humano





2. HISTORIA:

La gestión del talento es un proceso que surgió en las años 90 y se continúa adoptando por

empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las

habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en

práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es

que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a

su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema

de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los

procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del

departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino

que debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio

debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen las sus

subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir

abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el

conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad.4 Las empresas que se

enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar

el talento utilizando lo siguiente:

Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva Administrar y definir sueldos competitivos

Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo

Establecer procesos para manejar el desempeño

Tener en marcha programas de retención

Administrar ascensos y traslados

3. GESTION DEL TALENTO HUMANO

Gestión del talento también es conocida como Gestión del Capital Humano, Sistema de

Información del Recurso Humano o Sistemas de Gestión de Recursos Humanos o módulos

de Recursos Humanos.

Las entidades de trabajo se involucran en la gestión del talento (Gestión del Capital

Humano) son estratégicas e intencionadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar,

desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organización. Las

investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de lasempresas, descubren beneficios en estas áreas económicas críticas: utilidades, satisfacción





al cliente, calidad, productividad, costos, duración del ciclo de los procesos, y capitalización

de mercado. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo emplear al

personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el

reclutamiento y la selección son tan costosos para una empresa, es importante colocar al

individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas. Los seis

procesos de la Gestión del talento humano. Objetivos de la gestión del talento humano

4. OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones

exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si

son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en

especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es

la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,

funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar

los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de

recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la

eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puedeimaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada

negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es

ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar

reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la

motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir

justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no

recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los objetivos

deben ser claros, así como el método para medirlos.

Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el

trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos,

pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan

con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en





la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito

organizacional.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el

trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de

trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía para tomar decisiones,

ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de

trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar

atractivo y deseable.

Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de

cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y

tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles,

que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones

éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una

exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que

trabajan allí.

5. LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

5.1.

ADMISIÓN DE PERSONAS.División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la

organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden

denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y

selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

5.2. APLICACIÓN DE PERSONAS.

División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados

para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y

acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis

y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño,

(Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

5.3. COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS.

División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados

para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas.





Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores

sociales, Especialistas en programas de bienestar).

5.4. DESARROLLO DE PERSONAS.

División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos

empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen

entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las

carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación,

Instructores, Comunicadores).

5.5. MANTENIMIENTO DE PERSONAS.

División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos

utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las

actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad

y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras,

Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

5.6. EVALUACIÓN DE PERSONAS.

División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados

para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados.

Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal,

Analistas de disciplina).





Ilustración 2: evaluación del personal

6. EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

6.1 CONCEPTOS BASICOS

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o

factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier

aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él. Efectuar acciones para el logro de

objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.

Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o

propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.

7. CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el

entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las

habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen

potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que

quizá sería mejor llamada la “calidad del trabajo” es algo confuso. En sentido más estricto

del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado

para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el

stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la

productividad del trabajo y de la “inversión” en la educación o el entrenamiento de la





mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de

incrementar la productividad.

Ilustración 3: capital humano

8. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN UNA EMPRESA

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que

hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento

depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la

gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las

empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de

otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al

cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje

continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más

aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias

9. GESTIÓN POR COMPETENCIA

Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el

medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las

necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las

personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.





Ilustración 4: gestión por competencia

10. ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas quees necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para

ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas

las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para

poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:

De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las

posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con

conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo

en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que

permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que

no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

10.1. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión

por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una





estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios

de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un

trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o

experiencias más operativa menos mental por llamarle de algún modo, que es una

forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo

también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación

para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de

competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y

actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva

así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar

mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor

empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a

través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las

necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y

conocimientos existentes

11.

EL MERCADO DEL TALENTOUn mercado del talento es una estrategia de la capacitación y desarrollo del empleado que

se establece en una organización. Es de mayor beneficio para empresas en que el

empleado más productivo puede escoger los proyectos y las asignaciones que son las más

ideales para el empleado en particular. Un sitio ideal es aquel en la productividad

particular de cada individuo (administración de proyectos o conocimiento destacado en un

campo en particular) con la tarea a realizarse. Los ejemplos de las compañías que

implementan la estrategia del mercado del talento son American Express e IBM.7

En las condiciones económicas actuales, muchas compañías han sentido la necesidad de

bajar costos. Éste debe ser el ambiente ideal para ejecutar un sistema de gestión del

talento como medio para optimizar el rendimiento de cada empleado y de la organización.

Sin embargo, dentro de muchas compañías el concepto de la gestión del capital humano

apenas empieza a desarrollarse. “En realidad, solo un 5% de las empresas dicen que tienen

una estrategia de gestión del talento y programas operativos en ejecución.”

La Gestión del Talento es sin duda un elemento atractivo de trabajar para los

desarrolladores de soluciones de software. Entre las soluciones que se comercializan hoyen día se cuentan Success Factors, Oracle, Meta4, Payroll, BNovus, etc.





En el siguiente cuadro se representa una forma de contratación del jefe de los servicios en

IPS (Instituto profesional de estudios de la salud) y de cómo se ha incrementado el talento

de las personas en el mercado.

Tabla 1: contratación de personal en el IPS

NATURALEZA DE LA IPS PRIVADAS PUBLICAS

Contrato laboral 52,50% 43,50%

Contrato de prestación

de servicios

36,10% 22,40%

Contrato atreves de

cooperativa

10,70% 27,70%

En comisión 0,50% 0,60%Es un pasante 0.30% 5,70%

12. EL PROGRAMA DE PERSONAL

Para innovar, diversificar, competir y crecer las organizaciones requieren una gestión

humana coherente e integrada con la misión y planes de la empresa. Estas son algunas de

las soluciones que ofrece el Programa de Personal para enfrentar los anteriores retos:

Articula las funciones de la Gestión del Talento Humano permitiendo que se fortalezcan

mutuamente para incrementar la eficiencia del sistema.

Posibilita la administración de la fuerza laboral de una manera consistente y con criterios

medibles.

Permite que la implementación de la Gestión del Talento Humano sea compartida

entre los líderes de la gestión humana y los dirigentes de la empresa.

Asegura la participación de los gerentes y supervisores en el funcionamiento de la

Gestión del Talento Humano.

Suministra información confiable para evaluar la eficiencia de la Gestión del

Talento Humano. Relaciona los datos de personal con los resultados de la

empresa.

Establece la práctica de evaluación de resultados y asignación de

responsabilidades de la Gestión del Talento Humano.

Promueve la evolución de las prácticas de personal hacia la Gestión del Talento

Humano.





La adquisición y retención de las personas que poseen los talentos necesarios para

incrementar la productividad laboral exige la creación de condiciones de trabajo

interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las demás que

componen su clima laboral son establecidas mediante políticas, normas y procedimientos

que forman parte del Programa de Personal. El Programa de Personal constituye una

herramienta del mantenimiento de las condiciones necesarias para promover altos

desempeños de los trabajadores. Como parte de la responsabilidad de asesorar a los

directivos de línea, la división de asuntos humanos diseña el Programa de Personal. Este

instrumento de planeación conforma la estructura de las funciones de la Gestión del

Talento Humano.

12.1. DEFINICIÓN

El Programa de Personal es el conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas

y presupuestos que orientan las funciones de la Gestión del Talento Humano.

Como lo veremos más adelante, el Programa de Personal tiene su origen en los

problemas identificados previamente mediante el diagnóstico de la empresa, y para

facilitar su aplicación se presenta distribuido en subprogramas para cada uno de los

procesos de la Gestión del Talento Humano.

Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se tendrán

sub-programas de: Planeación (diseño de subprogramas y previsión de la fuerza laboral)

Organización (diseño ocupacional, reclutamiento y selección)

Coordinación (socialización, relaciones sindicales y entrenamiento)

Dirección (motivación, remuneración, liderazgo y gestión participativa)

Control (evaluación del desempeño, disciplina laboral, reclamos y auditoria).

13. CAPTACION, SELECCIÓN Y RETENCION DEL TALENTO HUAMNO

Definitivamente principal recurso de una empresa son sus profesionales, no obstante

muchas ignoran el valor que sus colaboradores aportan al negocio y habitualmente fallan

en alinear, motivar, desarrollar y recompensar a sus empleados. Por ello, el profesional de

la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más

significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte

enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Posiblemente otro reto importante de hoy en día para los especialistas en recursos

humanos es el incorporar y mantener buenos empleados. Aunque muchas de las pautas y





tácticas empleadas para lograr estos objetivos serán específicas según la industria y el

sector, algunas ideas básicas se aplican a la mayoría de empresas.

13.1 CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, la captación es un

procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica.

La palabra captación está asociada además, al proceso de hallar seguidores para

determinado propósito; no es más que la búsqueda constante de personal altamente

capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. La captación

en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar a la

organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que

forma parte de esa estructura organizacional. La captación del talento humano puede

definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un

número suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sería un

derroche de tiempo y dinero), de tal manera que la organización pueda seleccionar a

aquellos más adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la

selección directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo se

seleccionará uno". Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el puesto

indicado, en el momento indicado.

13.1.2 PROCESO DE CAPTACIÓN

El Proceso de Captación comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva

creación, o bien, resultado de alguna promoción interna y termina cuando se reciben los

antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organización. La captación

interna exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones con los otros

subsistemas, a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de selección a las que

se sometió para su ingreso en la organización. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno;

Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que

participó el candidato interno.

Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está

considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros

requisitos que resulten necesarios.

Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la

trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.





Condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y

de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ilustración 5: proceso de captación del personal

13.1.3.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA CAPTACION

13.1.3.1. VENTAJAS:

Más económico para la empresa, pues evita gastos de prensa.

Es más rápido, ya que evita las frecuentes demoras de la captación

externa.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya que

estimula a su personal en la actitud de auto perfeccionamiento.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de

personal, cuando pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,

teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes

realmente demuestren condiciones para merecerlas.

13.1.3.2. DESVENTAJAS:

Puede generar conflicto de intereses, en los empleados que nodemuestran condiciones para ser ascendidos.





Cuando se administra de manera incorrecta, esto ocurre, ya que el

empleado, al ascender reiterativamente, llega un punto en que él

se muestra incompetente, se estanca y la organización quizá no

tenga cómo devolverlo a la posición anterior;

Pierden la creatividad y las actitudes de innovación, ya que éstos

conviven sólo con los problemas y con las situaciones de la

organización.

13.1.4. TÉCNICAS DE CAPTACIÓN

Las técnicas de captación son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y

divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos

más adecuadas. Se denominan también vehículos de captación, ya que en lo

fundamental son medios de comunicación.

Consulta de los archivos de candidatos

Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Contactos con universidades y escuelas, gremios estudiantiles, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela

Conferencia y charlas en universidades y escuelas

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado

Viajes de captación a otras localidades.

Agencias de suministro de personal temporal

Personal de medio tiempo.

13.1.5. CRITERIOS DE CAPTACIÓN

En toda Captación de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios que,

fundamentalmente en la filosofía y política de la empresa, nos ayudan a lograr elbienestar de ésta en particular.

Las personas siempre han sido esenciales para las organizaciones, pero su importancia

estratégica va en aumento en las industrias actuales, cuyo desarrollo se basa en el

conocimiento. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento,

las habilidades y destrezas de los trabajadores, es decir en sus competencias, en

especial en la medida en que ayudan a establecer un conjunto de aspectos medulares

que diferencian una organización de sus competidores. Cuando el talento de los





empleados es valioso, particular, difícil de imitar, una empresa puede alcanzar ventajas

competitivas que se apoyan en las personas.

La globalización afecta el número y tipo de puestos disponibles y requiere que las

organizaciones equilibren un complicado conjunto de factores relacionados con la

administración de personas en: geografías, culturas, entornos legales, diferentes

condiciones empresariales, etc. Al mismo tiempo es necesario ajustar funciones de

recursos humanos como la definición de puestos, captación y selección, capacitación,

compensaciones salariales, entre otras.

13.2. SELECCION DEL CAPITAL HUMANO

El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para

decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de

recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que

mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales

de la empresa.

Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma,

en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos

departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más

calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se

produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Esprobable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto

se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo

en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica

una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el

administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.

13.2.1. PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase

implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de

contratar y consumen cierto tiempo; así, estos factores pueden resultar

irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato,

como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se

inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando

se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.





Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las

vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los

que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de

llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se

define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es

la relación que existe entre el número de candidatos finalmente

contratados y el número total de solicitantes.

13.2.1.1. LA ENTREVISTA:

Es la técnica de selección más utiliza y conocida. Consiste en efectuar

preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus

respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales

ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales,

conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente

cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud

neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo

fundamental es la de saber si el candidato está apto para el cargo vacante. La

entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y

económica y se clasifica de la siguiente manera:13.2.1.2. EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparación del entrevistador.

Creación de un ambiente de confianza.

Intercambio de información:

Terminación.

Evaluación.

Errores del Entrevistado:

Pruebas de Conocimiento o Capacidad.

13.3. RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Recién iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el

talento es el factor clave en cualquier economía. Los conocimientos del mercado

que una organización necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que en las

empresas más vanguardistas, donde se requiere un talento más sofisticado, la

oferta está cada vez más lejos de satisfacer la demanda.

¿Por qué es necesaria una estrategia de retención de personal?





En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una compañía

el crear una base laboral económica, sostenible y estable. Disponer de personal

motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser tomados en

cuenta los siguientes aspectos:

Hay una relación directa entre el mantenimiento de los empleados en sus

puestos y los costos ocultos como pérdida de ventas, descenso de la

productividad, deserción de clientes y moral laboral.

Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compañía hasta la

mitad de un salario anual si abandonan el empleo.

Cada directivo o técnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18

meses de su salario.

Una tasa alta de rotación de personal suele reflejar la misma insatisfacción

que causa el absentismo laboral.

Una serie de estrategias de retención de personal son fundamentales para

una empresa que desea mantener o aumentar su participación en el

marketing empresarial. Actualmente el capital humano conforma la

primera potencia o herramienta que una organización puede contar para

alcanzar el logro de sus objetivos, a continuación se dan a conocer una

serie de estrategias las cuales podrían permitir una Retención de Personalbeneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando

en cuenta que el crecimiento personal y profesional va estrictamente

relacionado con el crecimiento corporativo.

14. RETRIBUCIONES

Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clásico de compensación,

mecanicista y muy materialista, es decir, retribución fija, incentivos, beneficios sociales,

retribuciones en especie (vehículo, vivienda, etc.), retribución a largo plazo,

participación y opciones sobre acciones, en fin, una retribución material financiera que

se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y beneficios sociales. Pero hay otras

que se pueden llamar no material o no financiera, que son las que comienzan a ganar

terreno. Son las conocidas como nuevas formas de retribución.

Conviene entonces establecer qué se considera retribución no material. Entre las

prioridades detectadas entre jóvenes talentos a efectos de atracción y retención, está

sin duda la formación, la posibilidad de acceder a cursos de formación distintos de los

necesarios para su trabajo. La retribución pierde importancia porque quieren que el





trabajo suponga un reto profesional que cobre relevancia a medida que adquieren

experiencia profesional.

15. GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del

trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta:

“¿quién es más importante el cliente o el trabajador?” es imposible responder. No

porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está,

teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En

ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el

trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, se

sugiere calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tal:

“clientes”.

Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a los

trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de

recurso humano; “Gerencia de Personas”, en lugar de Gerencia de Personal; etcétera.

Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene

contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo

no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de

ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismomundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de

necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los

calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores.

La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la

búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el

cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa

situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En

especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el

carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa

moderna.





Ilustración 6: Smart art

exito de las empresas

seleccion del personal

captacion

del personal





BIBLIOGRAFIA:

CHIAVENATO. (2008). GESTION DEL TALENTO HUMANO. MEXICO: MC GRAW.

GERENCIE . (s.f.). Obtenido de http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

MONOGRAFIA. (s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-

talento-humano/gestion-del-talento-humano.shtml

SLIDESHARE . (s.f.). Obtenido de http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/gestin-del-talento-

humano

WIKIPEDIA. (s.f.). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento




INDICE:

C

calificado, 16

candidatos, 15captación, 14

compensación, 17

comportamientos, 4

conocimientos, 16

criterios, 14

E

específicos, 15

I

importante, 18impulsa, 9

P

Personal, 11

S

supervisores, 2

gestiondeltalentohumanoyulies-140303125701-phpapp01.pdf

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