gestiunea unui cabinet de expertiza contabila

C.E.C.C.A.R.

Gestiunea unui cabinet de expertiză contabilă

Suport de curs

Gestiunea unui cabinet de expertiză contabilă

• Modulul l Planificarea• Modulul II Modele de practici şi reţele• Modulul III Înfiinţarea şi dezvoltarea• Modulul IV Managementul relaţiilor cu clienţii• Modulul V Managementul riscurilor:procesul

de control al calităţii în firmă• Modulul Vl Pregătirea succesiunii

Modulul l PlanificareaI1. Strategia de servicii; specializare sau generalizarea I 2. Nevoia unui plan de afaceriI 3. Planificare şi dezvoltareI 4. Construirea unei mentalităţi referitoare la managementul

riscurilor I 5. Praguri de referinţă pentru stimularea performanţeiI 6. Gestionarea firmei; organizarea muncii într-un cabinet de

expertiză contabilă I 7. Monitorizarea forţelor externeI 8. Continuitatea afaceriiI 9. Concluzii

I1. Strategia de servicii; specializare sau generalizarea

1.1. Sunt trei strategii posibile de marketing:

• a) conducerea bazată pe costurile totale;• b) diferenţierea;• c) concentrarea.

a) Conducerea bazată pe costurile totale

• Strategia se bazează pe oferirea serviciilor cu o bază de costuri scăzute care vă permite totuşi să fiţi profitabil câştigând piaţă în detrimentul competitorilor. Costuri cât mai scăzute —> preţuri (tarife) mai mici —» clienţi mai mulţi.

b) Diferenţierea

• Strategia se bazează pe faptul că în prestarea serviciilor urmaţi o cale proprie care vă diferenţiază de competitori.

• De exemplu, „livrarea serviciului la uşa clientului" presupune să trimiţi angajaţii la sediul clienţilor pentru a aduna date, pentru a procesa informaţii şi pentru a interacţiona cu persoanele-cheie ale clientului.

c) Concentrarea

• Această strategie se bazează pe faptul că firma se axează pe unul sau câteva domenii de activitate.


1.2. Specializare sau generalizare?- Specializarea- Generalizarea

Specializarea

• Firma se axează în mod conştient pe o gamă restrânsă de servicii;

• Există trei condiţii pentru ca această strategie să funcţioneze: în firmă să existe persoane foarte competente, serviciul să fie promovat într-o piaţă suficient de mare, presupune selectarea unei politici de preţuri adecvate.

Generalizarea

• firma oferă o gamă largă de servicii, ceea ce presupune ca firma să fie la curent cu schimbările din toate domeniile;

• presupune că în interior firma are „experţi" specializaţi pe domeniile respective.


1.3. Asigurarea resurselor necesareDupă identificarea tipului de firmă pe care îl veţi avea şi a gamei de servicii pe care le veţi oferi, asiguraţi-vă de resursele necesare.

1.3. Asigurarea resurselor necesare

Resursele necesare:□ tipul şi numărul de angajaţi;□ nivelul de abilităţi ale angajaţilor;□ dezvoltarea profesională continuă;□resursele informaţionale: manuale, ghiduri etc.;□ programele software;□ cerinţele de infrastructură;□ capitalul necesar.

I 2. Nevoia unui plan de afaceri

2.1. ImportanţaAfacerea trebuie să aibă la bază un plan de afacere, altfel se ajunge la neglijarea problemelor firmei şi apar neajunsurile.

I 2. Nevoia unui plan de afaceri2.2. Necesitatea unei gândiri strategicePlanificarea strategică include:• dezvoltarea unei strategii competitive;• serviciile pe care le va presta ;• relaţiile interumane;• planuri de afaceri detaliate pe structurile interne

ale firmei;• bugete;• politicile şi procedurile care asigură respectarea

valorilor firmei (cultura firmei).

I 2. Nevoia unui plan de afaceri

2.3. Procesul de planificare strategică• Principiile-cheie care stau la baza planului

nu ar trebui să se schimbe decât la intervale de 10 ani.

• Procesul de planificare strategică cuprinde opt paşi

Planificare strategică- opt paşi

P1:planuri strategice P2:parteneri şi colaboratoriP3:declaraţia de misiune şi de valoriP4:obiectivele strategice P5:strategii P6:politici necesare implementării planuluiP7:implementarea P8:ajustarea planului


Pasul 1. Formulaţi-vă propriile planuri strategice personale şi de afaceri. Trebuie să daţi răspunsuri la întrebările:

• Ce anume vă doriţi?• Care sunt scopurile personale?• Ce doriţi să obţineţi în următorii 10 ani, 20 de

ani?• Ce doriţi să obţineţi în viaţa dumneavoastră

personală şi în cea profesională?


Pasul 2 • Decideti-vă asupra structurii de operare a

afacerii. • Atenţie la asigurarea compatibilităţii atunci

când decideţi asupra colaboratorilor.


Pasul 3Se întocmeşte documentul „Declaraţie demisiune", care ar trebui să cuprindă:• beneficiul pe care îl oferiţi clienţilor;• o scurtă listă de servicii de oferit;• o scurtă descriere a clienţilor pe care

plănuiţi să îi atrageţi;• o scurtă descriere a pieţei.


Pasul 4 Obiectivele pot fi:• creşterea veniturilor nete cu y% pe an;• reinvestirea a z% din profitul anual pentru

consolidarea firmei;• instruirea şi dezvoltarea profesională a

oamenilor;• reputaţia firmei în zona sa de activitate;• calitatea şi relevanţa serviciilor firmei;• satisfacţia clienţilor.


Pasul 5- Definiţi strategii pentru a atinge obiectivele

- Odată stabilite obiectivele strategice, trebuie căutate modalităţile pentru a le îndeplini.


Pasul 6• Determinaţi câteva sisteme si politici

necesare implementării planului.• Politicile sunt declaraţii prescriptive care

facilitează, dar şi constrâng acţiunile angajaţilor.


Pasul 7. Implementarea• Implementarea presupune programe

detaliate, bugete pentru realizare şi proceduri care trebuie respectate.


Pasul 8 Monitorizarea şi ajustarea planului conform

cerinţelor

I 3. Planificare şi dezvoltare

3.1. Planificarea pentru realizarea unor relaţii eficiente cu clienţii

• Calitatea oamenilor din firmă care relaţionează cu clienţii depinde de foarte mulţi factori

I 3. Planificare şi dezvoltare

3.2. Dezvoltarea planurilor pentru diferitele funcţii ale firmei

• planul livrării serviciilor;• planul de management şi ameliorare a riscurilor;• planul de resurse umane;• planul de marketing şi vânzări;• planul de administrare;• planul financiar sau bugetul

I 4. Construirea unei mentalităţi referitoare la managementul riscurilor

4.1. 10 paşi pentru obţinerea unui management de succes al riscurilor

4.2. Minimizarea expunerii Ia pierderea de personal-cheie (manageri, angajaţi-cheie)

4.3. Minimizarea problemelor potenţiale în ceea ce priveşte livrarea serviciilor

4.4. Implementarea unui manual de birou şi a unor sisteme de practică

I 5. Praguri de referinţă pentru stimularea performanţei

Anumite referinţe sau anumiţi indicatori-cheie de performanţă se pot utiliza pentru creşterea propriilor performanţe.

I 5. Praguri de referinţă pentru stimularea performanţei

Pot fi:- Praguri externe; stabilite prin diferite studii,

sondaje, ca medie pe ramură sau individuale.De exemplu, perioada medie de încasare a creanţelor este de 30 de zile, iar firma colectează în medie la 70 de zile.

- Praguri interne; calculaţi sistematic anumiţi indicatori în dinamică.

- Analiza comparativă încrucişată cu alte firme de aceeaşi mărime, cu firme din categorii de mărime diferite.

I 6. Gestionarea firmei; organizarea muncii într-un cabinet de expertiză contabilă

6.1. Etapele-cheie ale conducerii unei firme

Etapele-cheie ale conducerii unei firme în mod eficient formează un adevărat „cerc vicios".

6.1. Etapele-cheie ale conducerii unei firme

1. Găsiţi un client nou.2. Cădeţi de acord asupra preţurilor şi termenelor.3. Contractul (scrisoarea de angajament); trebuie să

cuprindă natura şi aria de aplicabilitate a activităţilor care vor fi realizate, rolul clientului în a vă asista cu documente şi alte informaţii, obligaţiile firmei în termeni de profesionalism, confidenţialitate şi finalizare, şi termenii comerciali ai angajamentului.

4. Prestaţi serviciul.5. Comunicaţi rezultatele.6. Facturaţi şi colectaţi.Şi ciclul se reia.

I 6. Gestionarea firmei; organizarea muncii într-un cabinet de expertiză contabilă

6.2. Organizarea muncii într-un cabinet de expertiză contabilă (pe niveluri profesionale):

a) Structura profesională a unui cabinetb) Conţinutul şi atribuţiile-cheie pe niveluri

profesionalec) Lucrul în echipăd) Revederea lucrărilor- revizuirea

I 7. Monitorizarea forţelor externe

Activitatea practică a firmei este influenţată de unele forţe externe:

• standardele internaţionale (de contabilitate, de educaţie, de etică, de calitate etc.);

• ridicarea nivelului de cunoştinţe profesionale;• mobilitatea (şi migraţia) talentelor;• procedurile împotriva spălării banilor;• factorii de mediu.

I 8. Continuitatea afacerii

• În ceea ce priveşte continuitatea, în procesul planificării trebuie ţinut seama de faptul că aceasta nu poate fi un lucru sigur.

I 9. Concluzii• O firmă fără un plan se deplasează în derivă,

răspunzând oportunităţilor în mod ad-hoc.• Fiecare interacţiune a cabinetului cu clienţii

reprezintă o oportunitate de marketing.• Trebuie avut în vedere că firma este construită

în jurul oamenilor săi.• Procesul de planificare strategică nu încetează

niciodată.

Modulul II Modele de practici şi reţele

II 1.Ce model de cabinet vi se potriveşteII 2.Utilizarea reţelelor pentru a adăuga

valoareII 3.Concluzii

II 1.Ce model de cabinet vi se potriveşte

• Tipurile principale de cabinete sunt:• a) practician independent;• b) metoda împărţirii costurilor;• c) parteneriat între asociaţi cu drepturi

egale;• d) parteneriat inegal;• e) modelul de consolidare;• f) cabinete multidisciplinare.

Practician independentAvantaje:• simplificarea procesului decizional;• profitul nu se împarte;• ideea de implicare şi control direct este tentantă. • Inconveniente:• practicianul poate să nu aibă gama de abilităţi sau experienţa

necesare;• practicianului îi va fi mai greu să fie la zi cu modificările din

standarde, legislaţie etc.;• practicianul va afecta timp excesiv serviciului, cu impact asupra

sănătăţii;• singurătatea profesională devine stresantă;• lipsa resurselor pentru finanţarea cabinetului.

Metoda împărţirii costurilor Mai multe cabinete individuale împart utilizarea şi costul

unui set comun de resurse (costuri comune).• Avantaje:- fiecare cabinet îşi păstrează flexibilitatea şi

independenţa;- cabinetele pot să îşi completeze abilităţile unul altuia. • Inconveniente:- fiecare cabinet poate rămâne mic, oferind doar o gamă

restrânsă de servicii;- generează costuri comune a căror repartizare poate crea

nemulţumiri.

Parteneriat între asociaţi cu drepturi egale în societăţi

Toţi partenerii contribuie egal la finanţareacabinetului, toţi au părţi egale de profit şi toţi suntimplicaţi în procesul decizional.• Avantaje:- două sau mai multe creiere fac mai mult decât

unul singur, oricât de bun ar fi;- simplitate în contribuţii şi împărţirea profitului;- capacitatea indivizilor parteneri de a se

specializa;- acces mai mare la fonduri.

Parteneriat între asociaţi cu drepturi egale în societăţi

• Inconveniente:- procesul decizional poate fi încetinit;- pe măsură ce creşte numărul de parteneri

apar inerent probleme legate de vârsta diferită, de contribuţia diferită la generarea de venituri etc.

Parteneriat inegal

• Este firma în care partenerii sunt inegali - în proprietate, - în volumul de muncă,- în împărţirea profitului.

Modelul de consolidare

• Constă în adunarea mai multor afaceri mici în una mai mare prin fuziune, achiziţii etc.

Firme multidisciplinare

• Acestea sunt cabinete în care sunt reunite activităţi şi profesii diferite (IT, avocaţi, experţi contabili etc.).

II 2.Utilizarea reţelelor pentru a adăuga valoare

• 2.1.Reţeaua de referinţe• 2.2.Reţeaua profesională• 2.3.Reţeaua de suport management

Reţeaua de referinţe

• Mai multe cabinete convin să îndrume sau să prezinte potenţialii clienţi unele altora; cabinetul care oferă referinţe nu poate oferi un anumit serviciu solicitat de un client.

• Aranjamentele de referinţă se încheie, de regulă, între cabinete cu specializări foarte diferite: avocaţi, IT, evaluatori etc.

Reţeaua profesională

• Mai multe cabinete beneficiază de avantajele apartenenţei la o reţea, la costuri mai acceptabile:

- Instruire- control de calitate, - resurse tehnice şi documentare

Reţeaua de suport management

• Membrii reţelei împart unii cu alţii proceduri de management, astfel încât toate cabinetele din grup pot beneficia de cele mai bune practici dezvoltate de un membru:

- participarea la conferinţe- seminarii- colocvii

II 3. Concluzii• Ţineţi seama de propria dumneavoastră

adecvare la viaţa de partener într-un cabinet; • Abilitatea de a conduce, consulta, motiva - pe

dumneavoastră şi pe alţii - şi capacitatea de a prelua responsabilitatea şi volumul de muncă sunt necesare succesului comercial şi profesional al afacerii.

• Este o călătorie antrenantă care necesită muncă multă, concentrare şi devotament.

Modulul III Înfiinţarea şi dezvoltarea

III 1. Elaborarea unui plan de afaceri pentru firmăIII 2. Cerinţe de creştere a unei strategii de dezvoltareIII 3. Strategii pentru adaptarea la reglementăriIII şi competiţii crescândeIII 4. Crearea unei culturi a firmeiIII 5. Construirea unui brand, a strategiei de marketingşi promovareIII 6. Punerea planurilor în funcţiuneIII 7. Managementul financiar

III 1. Elaborarea unui plan de afaceri pentru firmă

• 1.1. Schiţa unui plan de afaceri• 1.2.Analiza SWOT• 1.3.Organigrama funcţională

III 2. Cerinţe de creştere a unei strategii de dezvoltare

• 2.1. Motive pentru care doriţi să vă dezvoltaţi firma

• 2.2. Motive pentru care nu doriţi să vă dezvoltaţi

• 2.3. Strategii de dezvoltare internă• 2.4. Strategii de dezvoltare externă

III 3. Strategii pentru adaptarea la reglementări şi competiţii crescânde

3.1.Volumul tot mai mare de reglementări necesită „ţinerea pasului", ceea ce se poate

realiza prin:• strategii interne: instruirea regulată în firmă sau

prin firme de profil; instructajele la sediu pe tematici şi acţiuni; învăţarea online;

• strategii externe: asociaţia profesională a membrilor; formarea de alianţe cu specialişti pe diferite domenii; alăturarea unei reţele profesionale; alăturarea unor asociaţii de afaceri.

III 3. Strategii pentru adaptarea la reglementări şi competiţii crescânde

• 3.2.Competiţia crescândă• competiţia din partea altor firme de profil;• concurenţa din afara ţării;• concurenţa din partea companiilor mari;• concurenţa din partea neprofesioniştilor

(nelegală).

III 4.Crearea unei culturi a firmei

• Fiecare firmă are o cultură proprie.• O cultură benefică la locul de muncă este

asociată cu o serie de beneficii pentru angajaţi şi firmă

III 5. Construirea unui brand, a strategiei de marketing şi promovare

• 5.1. Brandul este mesajul transmis pieţei.

• Brand-ul este important mai ales dacă planificaţi să vă dezvoltaţi

• Brand- ul include comunicarea, prezentările şi stilul dumneavoastră

III 5. Construirea unui brand, a strategiei de marketing şi promovare

5.2. Marketing şi promovare• Marketingul este o unealtă puternică ce

poate transforma afacerile; scopul lui este să obţină şi să reţină clienţii.

• El trebuie să acopere toate aspectele firmei

III 6. Punerea planurilor în funcţiune

• Odată creat programul de marketing, cel mai important pas este să îl implementaţi.

III 7. Managementul financiar

• 7.1. Bugetul de capacitate• 7.2.Bugetul financiar• 7.3.Previziunea fluxurilor de trezorerie

Modulul IV Managementul relaţiilor cu clienţii

IV 1. Cunoaşterea clientuluiIV 2. Revizuirea bazei de clienţiIV 3. Evaluarea şi depăşirea aşteptărilor clienţilorIV 4. Analiza breşelorIV 5. Strategii de dezvoltare pentru furnizarea unei

game complete de servicii de calitateIV 6. Facturarea şi colectareaIV 7. Soluţionarea conflictelorIV 8. Încheierea relaţiei cu un clientIV 9. Concluzii

IV 1. Cunoaşterea clientului• Cunoaşterea clientului înseamnă

înţelegerea activităţilor de afaceri ale acestuia; trebuie înţeles ce îl motivează, ce temeri are şi de ce face ceea ce face.

• Pentru a vă cunoaşte clientul puteţi avea în vedere un chestionar care să vă ghideze, care poate fi cerut şi în scris, clientul preferând să dea răspunsuri convingătoare.

IV 2. Revizuirea bazei de clienţi

• Este important să înţelegeţi felul în care clienţii dumneavoastră interacţionează cu firma şi pe ce anume este bazată relaţia cu clienţii.

• O modalitate de a face acest lucru este să vă clasificaţi clienţii în funcţie de anumite criterii

IV 3. Evaluarea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor

• 3.1. Ce doresc clienţii?• 3.2.Evaluaţi aşteptările clienţilor• 3.3. Depăşirea aşteptărilor clienţilor• 3.4.Apeluri telefonice• 3.5.Explicaţi clientului pe înţelesul lui

IV 4. Analiza breşelor

• Este unul din cele mai puternice instrumente de dezvoltare a afacerilor

• Se face potrivit unui model

IV 5. Strategii de dezvoltare pentru furnizarea unei game complete de servicii de calitate

• identificarea serviciilor necesare pe piaţă - se realizează numai din discuţii cu clienţii;

• formarea de alianţe cu alte firme de acelaşi profil sau de profiluri diferite;

• preocupări sporite pentru referinţe sau prezentări;

• fuziuni;• „culesul de cireşe" - vânarea unui partener sau a

unui manager de la o altă firmă;• alianţă;• recomandări.

IV 6. Facturarea şi colectarea

• 6.1.Câteva reguli fundamentale• 6.2.De ce nu plătesc clienţii?

IV 7. Soluţionarea conflictelor

• 7.1.Cauze de apariţie a conflictului• 7.2.Soluţionarea conflictelor

IV 8. Încheierea relaţiei cu un client

• trimiterea unei scrisori;• creşterea tarifelor;• trimiterea la o altă firmă;• întâlnirea cu clientul.

IV 9. Concluzii

• - Relaţiile puternice şi eficiente cu clienţii sunt coloana vertebrală a firmei dumneavoastră.

• - Trebuie să vă cunoaşteţi clienţii şi ce îşi doresc, îndepliniţi şi depăşiţi aşteptările clientului. Există multe resurse disponibile pentru a consolida relaţiile cu clienţii.

• - Chiar şi în cazul unui conflict, abilităţile bune vă pot ajuta să obţineţi un rezultat pozitiv.

Modulul V Managementul riscurilor

V 1. Profesionalism şi etică în firmăV 2. Managementul riscurilor în firmăV 3. Procesul de control al calităţii în firmăV 4. Planificarea continuităţii afacerii şi

recuperării în caz de dezastruV 5. Răspundere şi asigurare în firmă

V 1.Profesionalism şi etică în firmă

• 1.1.Codul etic naţional al profesioniştilor contabili

• 1.2.Principiile fundamentale de etică• 1.3.Ameninţări la adresa eticii• 1.4. Măsuri de protecţie la adresa

ameninţărilor

V 2.Managementul riscurilor în firmă

• 2.1.Stabilirea unui program de management al riscurilor

• 2.2.Analiza riscurilor interne• 2.3.Analiza riscurilor externe• 2.4.Adoptarea unei strategii de

reducere a riscurilor

V 3.Procesul de control al calităţii în firmă

• 3.1.Obiectivul controlului calităţii• 3.2.Avantaje oferite de un sistem

eficient de control al calităţii în firmă• 3.3.Principii generale de control al

calităţii• 3.4.Elemente de control al calităţii

Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă

membră CECCAR

SUMAR• Declaraţie generală privind politica1.Responsabilităţile conducerii cu privire la

calitate în cadrul firmei– 1.1 Tonul la vârf– 1.2 Funcţii de conducere


membră CECCAR

• 2. Dispoziţii relevante de etică– 2.1 Independenţă– 2.2 Conflict de interese– 2.3 Confidenţialitate


membră CECCAR

• 3. Acceptarea şi menţinerea relaţiilor cu clienţii şi a misiunilor specifice– 3.1 Acceptare şi menţinere– 3.2 Noi propuneri de clienţi– 3.3 Încetarea relaţiei cu un client


membră CECCAR

• 4. Resurse umane– 4.1 Recrutare şi păstrare– 4.2 Dezvoltare profesională continuă– 4.3 Repartizarea echipelor misiunii– 4.4 Punerea în aplicare a politicilor de

control al calităţii (Disciplină)– 4.5 Recompensarea conformării


membră CECCAR

• 5. Realizarea misiunii– 5.1 Rolul partenerului sau şefului de

misiune– 5.2 Consultare– 5.3 Diferenţe de opinii– 5.4 Examinarea controlului calităţii misiunii


membră CECCAR

• 7. Documentaţie– 7.1 Documentaţia privind politicile şi

procedurile firmei– 7.2 Documentaţia misiunii – 7.3 Accesul la dosar şi păstrarea acestuia


membră CECCAR

• 6. Monitorizare– 6.1 Programul de monitorizare– 6.2 Proceduri de inspecţie– 6.3 Raport privind rezultatele monitorizării

– 6.4 Evaluarea, comunicarea şi remedierea deficienţelor

– 6.5 Reclamaţii şi acuzaţii

V 4. Planificarea continuităţii afacerii şi recuperării în caz de dezastru

Planul de continuitate al afacerii• Este un document care asigură

continuarea firmei în timpul şi după orice incident critic.

• Procesul planificării continuităţii în afaceri are la bază un cadru general de prevenire, pregătire, reacţie şi recuperare

V 5.Răspundere şi asigurare în firmă

• 5.1.Asigurarea de răspundere profesională

• 5.2.Răspunderea civilă profesională •

Modulul Vl Pregătirea succesiunii

VI 1. Dezvoltarea planului de succesiuneVI 2. Evaluarea şi stabilirea preţurilor firmeiVI 3. Opţiuni de succesiuneVI 4. Succesiunea internă şi retragerea

VI 1. Dezvoltarea planului de succesiune

• 1.1. Înţelegerea firmei• 1.2.Cumpărătorii viitori• 1.3.Pregătirea succesiunii• 1.4.Alegerea opţiunii de succesiune

VI 2. Evaluarea şi stabilirea preţurilor firmei

• 2.1.Deosebiri între valoarea şi preţul firmei

• 2.2.Metode de evaluare

VI 3. Opţiuni de succesiune

• 3.1.Parteneriatul• 3.2.Consolidarea• 3.3.Fuziunea• 3.4.Vânzarea firmei• 3.5.Vânzarea progresivă

VI 4. Succesiunea internă şi retragerea

• 4.1.Succesiunea internă• 4.2.Admiterea de noi parteneri• 4.3.Preluarea de către partenerii

existenţi• 4.4.Consideraţii ce trebuie avute în

vedere la retragere

gestiunea unui cabinet de expertiza contabila

Documents