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Curso
FORMAÇÃO DE RDsGestão de Competências segundo segundo
a ISO 9001: versão 2008a ISO 9001: versão 2008
Tubarão, 13 de junho de 2010.Tubarão, 13 de junho de 2010.
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Declaro que neste trabalho serão ditas verdades, somente verdades, nada mais que verdades.
Em princípio, as verdades de cada um serão incluídas nas nossas verdades e que, em caso de dúvidas sobre qual a verdade é mais verdadeira, prevalecerão as duas.
Princípio deste trabalho
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“O Presidente/CEO tem que se ver como o principal desenvolvedor de talentos. Não importa o tamanho da organização”Fred Hassan, CEO Schering-Plough
“Recursos Humanos na GE não é parte da agenda. É aagenda”Jeffrey Immelt, CEO General Electric
“De longe, nosso maior desafio são Pessoas”Doug Ivester, CEO, Coca-Cola
“Não ter suficientes talentos para crescer nosso negócio... Éde longe o maior desafio que temos hoje”Ralph Larsen, CEO Johnson & Johnson
Visões de CEOsVisões de CEOs
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“As pessoas não são seu
principal ativo. As pessoas
certas são”
“As pessoas não são seu
principal ativo. As pessoas
certas são”
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Prédio e Equipamentos, Pessoas, Gestores,
Instalações Software e Tecnologia Talentos
Commodity Commodity Escasso
O único fator produtivo que não é commodityO único fator produtivo que não é commodity
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Tempo (anos)
Suc
esso
(r
enta
bilid
ade)
Nasce Cresce Amadurece Declina
Morre
Primave
ra
Produto Produção Clientes Politicagem
CRISE
Fonte: Reinventando Você (Carlos Alberto Julio)
Verão
Outono
Invern
o
O ciclo de vida das organizaçõesO ciclo de vida das organizações
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Fonte: Reinventando Você (Carlos Alberto Julio)
Tempo (anos)
Suc
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Nasce Cresce Amadurece Declina
Morre
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Produto Produção Clientes Politicagem
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Verão
Outono
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Com a competição acirrada, o ciclo de vida tende
a ser cada vez menor e mais rápido
Com a competição acirrada, o ciclo de vida tende
a ser cada vez menor e mais rápido
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NBR ISO 9001 NBR ISO 9001 –– VERSÃO 2008VERSÃO 2008
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada.
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
A organização deve:a)determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto;b)fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência;c)avaliar a eficácia das ações tomadas;d)assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos da qualidade, ee)manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiência (ver 4.2.4).
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O que é Competência ?
• É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que são os diferencias de cada pessoa e e tem reflexos em tudo que realiza.
Maria Odete Rabaglio
COMPETÊNCIA?COMPETÊNCIA?
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O que é Competência ?
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Conceitos de CompetênciasAutor Conceito Ênfase*
1.Boyatizis “Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza Formação,(1982, p. 23) humana. São comportamentos observáveis que determinam, comportamento,
em grande parte, o retorno da organização.” resultado
2. Boog “Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e Aptidão, valores (1991, p. 16) resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa e formação.
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.”3. Spencer “A competência refere-se a características intrínsecas ao Formação e Spencer indivíduo que influencia e serve de referencial para seu resultado(1993, p. 9) desempenho no ambiente de trabalho.”4. Sparrow e “ Competências representam atitudes identificadas como Estratégias, Bognanno relevantes para a obtenção de alto desempenho em um ação e (1194, p. 3) trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, resultado
ou no contexto de uma estratégia corporativa.”5. Moscovici “ O desenvolvimento de competências compreende os aspectos Aptidão e (1994, p. 26) intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, ação
experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa açõesadequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.”
6. Cravino “As competências se definem mediante padrões de comportamentos Ação e (1994, 9. 16) observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por sua resultado
vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para odesempenho.”
7. Parry “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes Resultado,(1996, p. 48) correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de formação
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode sermelhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
8. Sandberg “A noção de competência é contruída a partir do significado do Formação e(1996, p. 411) trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de interação
atributos
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9.Bruce “Competências é o resultado final da aprendizagem.” Aprendizagem individual(1996, p. 6) e autodesenvolvimento10. Boterf “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de Mobilização e ação(1997, P. 267) trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos,
surpreendentes, de natureza singular”.11. Magalhães “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que Aptidão e formaçãoet al. Credenciam através do saber baseado no senso comum e do saber(1997,p. 14) a partir de experiências.”12. Perrenoud “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se Formação e ação(1998, p. 1) mobilizam através do saber baseado no seno comum e do saber
a partir de experiências.”13. Durand “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdepen- Formação e resultado(1998, 9. 3) dentes e necessárias à consecução de determinado propósito”**.14. Dutra et al. “Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos Aptidão, resultado(1998, p. 3) estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo formação
mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input)
15. Ruas “É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação Ação e resultado(1999, p.10) conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de
competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”
16. Fleury e “Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que Ação e resultadoFleury implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,(2000, p. 21) habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo.”17. Hipólito “O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e Formação, resultado(2000, p. 7) transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve perspectica dinâmica
adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamentodo trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dosprofissionais e agregar valor em suas dimensões: valor econômicopara a organização e valor social para o individuo”.
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18. Davis “As competências descrevem de forma holística a aplicação de Ação e resultado(2000, p. 1 e 15) habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação no
ambiente de trabalho (...). São essenciais para uma participaçãomais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-sena capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.”
19. Zarifian “A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, Aptidão, ação e resultado(2001, p. 66) de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce
em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilizaçãoem situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete, então, à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
20. Becker et al. “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades Formação e desempenho(2001, p. 156) ou características de personalidade que influenciam diretamente o
desempenho das pessoas.”Fonte: Bitencourt, 2001.*Esta coluna foi elaborada visando auxiliar a possibilidade de complementar os conceitos apresentados pelos diferentes autores.**Durand teve como base o trabalho de Pestalozzi, que considerava chave para a aprendizagem os “três Hs” – head, hand, heart (apud Brabdão e Guimarães, 1999).
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Competência
SABER FAZERACONTECER
•Alcançar metas•Agregar valor•Obter excelência•Empreender
Habilidade
SABER FAZER
•Aplicar o conhecimento•Resolver problemas•Criar e inovar
Conhecimento
SABER
•Aprender a aprender•Aprender continuamente•Aumentar o conhecimento
A constituição do talento humano.
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GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
Levantamento
Necessidade
Competência
Projetos
Estratégico
s
Pesquisa
Clima
Organizacional
Avaliação de
Experiência e
Desempenho
Instrumentos
da ISO
Aspectos de
Segurança
Plano
Desenvolvimento de
Competências
Necessidadesdos líderes Competências
EstratégicasNecessidadesde Ambiência
NecessidadesFuncionais
NC, AC, AP, AI, RACP, DADOS NRs, CIPA,
PCMSO, PPRA
Descrição
de cargos
Competênciasdesejáveis
Certificados
Int./Ext.
Avaliação de
Eficácia
Avaliação de
Eficiência
Registros
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EstratégiaEstratégia
ObjetivosObjetivos
Indicadores de Performance
Indicadores de Performance
Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos
Perfil de Competências
Perfil de Competências
Fatores Críticos de
Sucesso
A busca de pessoas / talentos chave deve ter como
ponto de partida o estágio da empresa e a sua estratégia
A busca de pessoas / talentos chave deve ter como
ponto de partida o estágio da empresa e a sua estratégia
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Moderna Gestão
de Pessoas
Quem deve trabalhar na organização:•Recrutamento de pessoal•Seleção de pessoal
Os principais processos de Gestão de Pessoas.
Agregando pessoas
Aplicando pessoas
Recompensando pessoas
Desenvolvendo pessoas
Mantendo pessoas
Monitorando pessoas
O que as pessoas deverão fazer:•Desenhos de cargos•Avaliação do desempenho
Como recompensar as pessoas:•Recompensas e remuneração•Benefícios e serviços
Como desenvolver as pessoas:•Treinamento e desenvolvimento•Programas de mudanças•Programas de comunicações
Como manter as pessoas no trabalho:•Benefícios•Descrição e análise de cargos
Como saber o que fazem e o que são:•Sistema de informação gerencial•Banco de dados
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COMUNICAÇÃO PROGRAMA DE
RECONHECIMENTO
SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE
TALENTOS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
VALORIZAÇÃO HUMANA / SUPORTE & BENEFÍCIOS
RESPONSAB. SOCIALQUALIDADE DE VIDA
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
RECRUTAMENTO & SELEÇÃO /
REMUNERAÇÃO
POLÍTICAS DE GHP
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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Vai além das metas mesmosob situaçõesadversas
Introduzmelhoriasincrementaispara obtermelhorperformance
Atinge resultadossignificativamentesuperiores atravésdo redesenho do negócio, implementasoluções "best-in-class"
Transforma o negócio e as pessoas queatuam nele paraassegurar a altaperformance, écopiado poroutros
Ex. Orientação a ResultadosEx. Orientação a Resultados
Quer fazermelhor, atitudepositiva paramelhorar
Trabalho paraatingir objetivosespecíficos, superaobstáculos
DiretoresDiretores
11
22
33
44
55
66
77
Trabalha paraatingir seusobjetivos
Chefes/Potenciais
Chefes/Potenciais
GerentesGerentes
Definição de metas para cada nível de senioridadeDefinição de metas para cada nível de senioridade
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Os 10 erros mais comuns na busca do profissional ideal:
1. O approach reativo;
2. Especificações irrealistas;
3. Avaliar pessoas em absoluto;
4. Aceitar pessoas a valor de face;
5. Acreditar nas referências;
6. A tendência do “igual a mim”;
7. Delegar o processo;
8. Entrevistas não estruturadas;
9. Ignorar Inteligência Emocional;
10. Pressão política.
Os desafios da busca do profissional idealOs desafios da busca do profissional ideal
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Comportamentos típicos de:
RESISTÊNCIA ABERTURA
Comigo está tudo bem, mas posso fazer melhor.Não sou pior que muita gente.
Parece que temos opiniões divergentes.Não pretendo mudar de idéia.
Cometi um erro e vou corrigí-lo.A culpa não foi minha.
Não fui bastante claro.Você não entendeu o que eu disse.
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RESISTÊNCIA ABERTURA
Vazio: para aprender. Está sempre cheio.
É curioso e estudioso. Tem interesse em aprender com os outros.
A experiência é o escudo de todas suas ações.
Respeita os outros, reconhece aspectos positivos nas pessoas, e diz.
Não reconhece aptidões nos outros. Concentra-se nos erros dos outros.
O processo de mudança começa por mim.
Se meu chefe não mudar eu não posso fazer nada.
Comportamentos típicos de:
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...Carreira é um percurso de treinamento, desenvolvimento, experiência e evolução do profissional, cujo objetivo maior é a criação de talentos humanos para a organização...
L. A. Minarelli
...A carreira de um profissional é, antes de tudo responsabilidade dele, depois do superior dele e por fim, da empresa...
G. Jones (FDC)
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Olhando para dentro
Olhando para Fora
Olhando para Frente
No que sou bom?...e o que tenho que melhorar?...como?, quando?, onde?....
Quais são as oportunidades?..na empresa efora dela?
Quais as tendências?...para onde o “conhecimento” vai?...será que estou preparado para estas mudanças?
Carreira !!!
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PASSADO PRESENTE FUTURO
Lamentar
Justificar
Estruturaçãodo Problema
Objetivo
Alternativas
Soluções
Desmotivador
Desperta a Insegurança
Motivador
Desperta a Esperança
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• Gerenciar
– Foco nos Foco nos Foco nos Foco nos resultados/objetivoresultados/objetivoresultados/objetivoresultados/objetivo
• Liderar
– Foco nas pessoas Foco nas pessoas Foco nas pessoas Foco nas pessoas
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• Estabelecer metas e indicadores de desempenho• Definir papéis e responsabilidades• Acompanhar a execução das atividades• Medir desempenho• Cobrar resultados• Treinar, orientar e desenvolver (carreira )• Dar apoio• Sugerir promoção, prêmios extras, bônus• Implementar o Planejamento Estratégico• Lutar pelos interesses da empresa
Gerenciar– Foco em Resultados
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• Motivar os Colaboradores para o trabalho em equipe• Incentivar o empreendedorismo e a tomada de risco• Respeitar as pessoas, suas opiniões e diferenças• Demonstrar o entusiasmo pelo resultado• Demonstrar respeito pelas necessidades dos clientes• Defender a Empresa perante os Colaboradores• Defender os Colaboradores perante a Empresa• Ser justo para com as pessoas• Desenvolver e incentivar o auto-desenvolvimento• Incentivar e buscar a excelência individual• Ser franco, cordial e acessível• ...
Liderar – Foco nas Pessoas
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O Processo de Avaliação de Pessoas
PLANEJAMENTO
• Acordo quanto aos objetivos a serem alcançados.
• Acordo com relação as competências.
• Acordo quanto ao plano de ação para se alcançar os objetivos
• Acordo quanto ao processo de desenvolvimento do funcionário.
• Acordo quanto aos critérios e datas de revisão.
ACOMPANHAMENTO
• Acordo quanto à avaliação dos resultados e das
competências.
• Decisões sobre: remuneração variável;
carreira (sempre mão-dupla); treinamento; promoção.
AÇÃO
• Acordo quanto às avaliações periódicas do progresso do funcionário.
• Feedback.
• Modificar objetivos, planos de ação e processo de desenvolvimento das
competências do funcionário quando necessário.
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Critérios para Definição de Metas SMART
S eSpecíficos
M Mensuráveis (Custo, Tempo, Quantidade ou Qualidade)
A Alcançáveis
R Relevante
T com Tempo determinado
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O QUE SIGNIFICA LIDERAR?
Uma definição simples e objetiva.
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LIDERAR:
É UMA TENTATIVA DE INFLUENCIAR PESSOAS, POR
QUALQUER RAZÃO
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Liderar é influenciar:
AAA BBB
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Liderar é influenciar
AAA BBB
BEM SUCEDIDO
MAL SUCEDIDO
COMPORTAMENTODESEMPENHO
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REFLITA SOBRE O SEGUINTE:
O importante como LIDER não é o que acontece quando você está presente, mas o que acontece quando você não estápresente
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Liderança
AAA BBB
BEM SUCEDIDO
MAL SUCEDIDO
COMPORTAMENTODESEMPENHO
EFICAZ
INEFICAZ
ATITUDEEMPENHOOPINIÕES
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Estilo de Liderança
O padrão de comportamento que você adota quando tenta influenciar terceiros, tal como percebido por eles.
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Quais são os comportamentos que adotamos quando
buscamos influenciar pessoas?
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Dois Tipos de Comportamento:Direção e Apoio
DIREÇÃO.
À medida que o líder diz:
O que,
Como,
Onde,
Quando
e Com quem FAZER
APOIO.
À medida que o líder diz,
Porque fazer,
Elogia,
Reconhece,
Pede opinião,
Fala sobre motivação
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Uma primeira reflexão
“Quando se fala de afetividade em empresas, todos pensam nas coisas óbvias da
afetividade como sentimentos e atitudes, como amizade e companheirismo.
Mas existe uma manifestação fundamental da afetividade no ambiente de trabalho que
poucos levam em conta: o feedback”.
Paulo Gaudêncio em Men at Work - 1997
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Feedback
O que é?
É um processo de comunicação que objetivadar informações à respeito de como alguém(emissor), “percebe e sente” o comportamentoou desempenho de uma outra pessoa(recebedor).
Feedback é um presente. Não justifique.
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1. Deve ser descritivo, não avaliativo.
2. Deve ser específico, não genérico.
3. Dirigido para aspectos que o receptor possa mudar.
4. EM CLIMA DE CONFIANÇA RECÍPROCA:“nenhum negócio é bem sucedido se uma das partes não merece fé”.
5. DEVE SER OPORTUNO: tempo e local.
6. DEVE ASSEGURAR COMUNICAÇÃO CLARA:“comunicar não é o que você diz, mas sim o que o recebedor entende”.
Características do feedback eficaz
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COMO SE PODE MUDAR,
SE NINGUÉM NOS DIZ EM QUE
É PRECISO MUDAR?
A importância do feedback:
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Por que não podemos observar
nossas próprias ações sem a ajuda
dos outros !
Por que investir tempo no relacionamento com as outras pessoas?
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DAR FEEDBACK: é a oportunidade que você tem de
transmitir suas percepções, opiniões e sentimentos a
respeito do desempenho / comportamento de outra
pessoa.
Feedback
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Feedback
RECEBER FEEDBACK: é a oportunidade que você tem de conhecer as percepções,
opiniões e sentimentos de outras pessoas a respeito do seu desempenho /
comportamento.
Deve ser visto com um presente.
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Por que é difícil dar feedback?
• A questão dos referenciais.
• A questão da percepção e dos valores.
• A questão das intenções.
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Ao dar feedback, lembre-se
• Verifique sua intenção: vou realmente contribuir com o desempenho/comportamento do outro?
• Dirija-se a pessoa olhando olho no olho e chamando pelo nome.
• Refira-se aos fatos não à pessoa.• Faça-o em local e momento oportuno.• Comunique-o com objetividade: linguagem
clara, descritiva, específica, com exemplos e sem rodeios.
• Considera as diferenças individuais.
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Por que é difícil receber feedback
• A questão da confiança.
• A questão da atitude defensiva.
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Ao receber feedback, lembre-se
Esteja disposto a ouvir –
escute atentamente sem
replicar, retrucar ou justificar.
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A Arte de Ouvir
Ouvir Ouvir éé acolheracolher
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CHEFE OU LÍDER
PuxamEmpurram
LLííderesderesChefesChefes
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Comunicam: mão-duplaInformam: mão-única
PuxamEmpurram
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São maestrosSão mestres
Comunicam: mão-duplaInformam: mão-única
PuxamEmpurram
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São donos dos ouvidos mais atentosSão donos da voz mais alta
São maestrosSão mestres
Comunicam: mão-duplaInformam: mão-única
PuxamEmpurram
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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InovamAdministram
São donos dos ouvidos mais atentosSão donos da voz mais alta
São maestrosSão mestres
Comunicam: mão-duplaInformam: mão-única
PuxamEmpurram
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São originaisSão cópias
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São originaisSão cópias
DesenvolvemMantém
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São originaisSão cópias
Focalizam as pessoasFocalizam os sistemas e a estrutura
DesenvolvemMantém
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São originaisSão cópias
Perguntam “o quê” e “por quê”Perguntam “como” e “quando”
Focalizam as pessoasFocalizam os sistemas e a estrutura
DesenvolvemMantém
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
![Page 61: Gestão de Competências segundo a ISO 9001: versão · PDF file“O Presidente/CEO tem que se ver como o principal ... 16. Fleury e “Competência: um saber agir responsável e reconhecido,](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042800/5a728bce7f8b9aa7538da711/html5/thumbnails/61.jpg)
São originaisSão cópias
Desafiam, mudamConvivem somente na área de conforto
Perguntam “o quê” e “por quê”Perguntam “como” e “quando”
Focalizam as pessoasFocalizam os sistemas e a estrutura
DesenvolvemMantém
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São eles mesmosSão bons soldados
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São eles mesmosSão bons soldados
Fazem as coisas certasFazem certo as coisas
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São eles mesmosSão bons soldados
Desenvolvem pessoas e gruposObtém resultados através - ou apesar - das
pessoas
Fazem as coisas certas Fazem as certo as coisas
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
![Page 65: Gestão de Competências segundo a ISO 9001: versão · PDF file“O Presidente/CEO tem que se ver como o principal ... 16. Fleury e “Competência: um saber agir responsável e reconhecido,](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042800/5a728bce7f8b9aa7538da711/html5/thumbnails/65.jpg)
Querem desafiosQuerem segurança e estabilidade
Desenvolvem pessoas e gruposObtém resultados através - ou apesar das
pessoas
Fazem as coisas certasFazem as coisas corretamente
São eles mesmosSão bons soldados
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São eles mesmosSão comandantes
Privilegiam qualidade de vidaBuscam status
Querem desafiosQuerem segurança e estabilidade
Desenvolvem pessoas e grupos Obtém resultados através - ou apesar das
pessoas
Fazem as coisas certasFazem certo as coisas
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
![Page 67: Gestão de Competências segundo a ISO 9001: versão · PDF file“O Presidente/CEO tem que se ver como o principal ... 16. Fleury e “Competência: um saber agir responsável e reconhecido,](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042800/5a728bce7f8b9aa7538da711/html5/thumbnails/67.jpg)
São treinadoresSão comandantes
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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São treinadoresSão comandantes
São contestadoresSão obedientes
LLííderesderesChefesChefes
CHEFE OU LÍDER
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Grupo STANDARD ConsultoriaGrupo STANDARD Consultoria
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