gestão de projetos curso 3 - como planejar o escopo, prazo
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Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Gestão de Projetos
Curso 3 - Como planejar o
escopo, prazo e orçamento do
projeto?
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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SUMÁRIO PÁG
Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? .......................................................... 3
PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? ................................................................................... 3
PLANEJAMENTO DO ESCOPO ........................................................................................................ 7
PLANEJAMENTO DO TEMPO ....................................................................................................... 21
PLANEJAMENTO DO CUSTO ........................................................................................................ 40
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................................... 47
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ................................................................................................ 47
‘
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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CURSO 3 – COMO PLANEJAR O ESCOPO, PRAZO E
ORÇAMENTO DO PROJETO?
PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO?
Objetivo
Ao final deste tópico, você será capaz de:
o Conhecer as etapas para planejar o escopo, o tempo e o custo do projeto.
Introdução
Muitas pessoas pensam que os projetos se iniciam no planejamento. Há outras, mais
apressadas, achando que eles deveriam mesmo se iniciar no colocar em prática. Elas
dizem: ―para que planejar? Isso é besteira, o negócio é mão na massa!‖.
Atribui-se a Abraham Lincoln a célebre frase: ―Se eu
tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis
horas afiando o meu machado.‖ Lincoln sabia da
importância de se prepararem e planejarem as ações
investindo mais tempo, não sair fazendo direto. Benjamin
Franklin afirma que "falhar em se preparar é se preparar
para falhar". Por que, então, planejamos tanto para falhar?
É fato que qualquer atividade humana, da mais simples à
mais trabalhosa, requer planejamento e deve ser
precedida por ele. Até mesmo o ato de uma pessoa
acordar pela manhã e sair para o trabalho envolve um
planejamento prévio, com horários predefinidos para acordar, lavar-se, vestir-se, tomar
o café, sair de casa, tomar a condução e chegar ao seu destino. Caso alguma coisa não
dê certo nesse processo (por exemplo, alguém que não programou o despertador ou
esqueceu o notebook com aquela apresentação importante, a bateria do carro que
descarregou durante a noite), os eventos inesperados podem transformar o dia em um
pequeno caos. E a conclusão, a que geralmente se chega e quase sempre correta, é que
faltou um bom planejamento. Se isso é verdadeiro no âmbito doméstico, a falha torna-
se bem mais evidente na esfera empresarial, quando um projeto resulta em fracasso.
Francisco Higa, em seu livro Vai dar M..., apresenta as possíveis razões de falha no
planejar. De acordo com ele, as causas são visões equivocadas e determinadas atitudes
dos planejadores listadas a seguir:
o Confundir estresse com sucesso, quando é muito mais vantajoso fazer o que
queremos dedicando a essa atividade somente o esforço necessário. O autor
comenta que muitos gestores confundem o esforço necessário com alto nível de
estresse e passam a considerá-lo condição para o êxito. Um exemplo, citado
brilhantemente por Higa, é de uma festa de aniversário, onde elogiou a anfitriã
pela decoração, o bufê e a animação. Ela, na qualidade de gestora do projeto,
agradeceu o elogio e comentou que não era para menos, pois estava há três
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noites sem dormir. A conclusão a que se chega é que a festa só foi um êxito
graças ao estresse obtido.
o Confundir planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do
projeto por meio de uma série padronizada de dados e informações e deixar que
o computador determine ou oriente as ações subsequentes. Muitos acreditam
que planejar é simplesmente colocar os dados no programa e deixar que ele faça
tudo isso sozinho.
o Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e
especificações sabidamente inviáveis na falsa ilusão de que, com um esforço
extra e algumas noites em claro, todas as exigências possam ser cumpridas.
Acreditar que basta fechar os olhos e tudo se resolverá, como se planejamento
na vida real fosse igual a novela, em que no final tudo acaba bem.
o Fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual administrativo e satisfazer a
exigência dos escalões superiores. ―Planejo por que estão me mandando‖.
o Usar o planejamento mais como argumento de venda, sem o embasamento de
um estudo consistente de viabilidade, com o objetivo de convencer um cliente ou
os próprios superiores de que o projeto em desenvolvimento será entregue
dentro do prazo e das especificações acordadas.
Necessidades claramente identificadas antes de iniciar o processo de planejamento,
resultados que devem ser entregues para satisfazê-las, prazos realistas, recursos
(pessoas, equipamentos, suprimentos) e capital disponível são os principais fatores dos
quais depende a viabilidade de qualquer projeto, e por isso eles precisam ser
dimensionados sem devaneios, pois o resultado será diretamente proporcional à sua
disponibilidade. Óbvio? Sim, tão óbvio que o ato de planejar acaba sendo encarado
como uma atividade rotineira e realizado sem a necessária seriedade, gerando-se os
equívocos mencionados. É bem comum, durante uma reunião de planejamento, ouvir
frases do tipo ―vamos parar de enrolar e terminar logo com isso para iniciar o trabalho‖
ou ―o planejamento existe para ser mudado‖. Por isso, é imprescindível que se faça um
planejamento sério, principalmente no caso do gerenciamento de projetos, pois as
coisas acontecem muitas vezes de forma única.
Além dos aspectos citados por Higa, é preciso planejar cada uma das nove disciplinas
apresentadas no primeiro curso deste treinamento: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Integração.
Vamos agora conhecer as etapas para planejar as três primeiras disciplinas: Escopo,
Tempo e Custo. A criatividade é fundamental para conciliar estas disciplinas e atender
aos objetivos do projeto.
Etapas para planejar o escopo, tempo e custo do projeto
Os processos de planejamento são provavelmente
os mais importantes no projeto. E de acordo com o
Guia PMBOK® são os mais numerosos; dos 44
processos elencados, 21 são de planejamento. A
maioria dos gerentes de projeto concorda que um
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plano bem documentado e administrado levará o projeto, quase por si só, a uma
conclusão bem-sucedida.
Os processos de planejamento ajudam a obter informações de diversas fontes, algumas
delas mais completas e confiáveis que outras.
Os objetivos primários dos processos de planejamento são:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Identificar, definir e amadurecer.
O escopo do projeto.
As atividades e o cronograma no projeto.
O custo do projeto.
O planejamento do projeto irá determinar o que deve ser feito, quem irá fazê-lo, quanto
tempo será necessário e quanto irá custar. O resultado dessa etapa será o plano-base.
Em linhas gerais, quais seriam as principais etapas que este plano-base deve conter? O
que é preciso para planejar um projeto? Gido e Clements, em seu livro Gestão de
Projetos, descrevem algumas das etapas necessárias para planejar um projeto. Vejamos
a seguir algumas das etapas necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um
projeto.
Definição do Escopo
Defina claramente o objetivo do projeto. A definição deve ser acordada entre o cliente e
a pessoa ou organização que vai executar o projeto.
Estrutura analítica de projeto - EAP
Embora os grandes projetos pareçam assustadores quando vistos como um todo, uma
forma de superar até mesmo o mais monumental dos desafios é desmembrá-lo. Divida
e subdivida os componentes que formam o escopo do projeto em "frações" significativas
ou pacotes de trabalho.
A estrutura analítica de projeto – EAP – é uma árvore hierárquica de elementos ou
itens realizados ou produzidos pela equipe. Em geral, a EAP define os responsáveis por
cada pacote de trabalho.
Definição das atividades
Identifique as tarefas específicas que precisam ser executadas para cada pacote de
trabalho, a fim de atingir o objetivo do projeto.
Sequênciamento das atividades
Ilustre graficamente as atividades na forma de um diagrama de rede. Esse gráfico
apresenta a sequência necessária e as relações de dependências das atividades para
alcançar o objetivo do projeto. (Diagramas de rede serão discutidos mais adiante, na
parte relativa ao planejamento do tempo.)
Estimativa de recursos das atividades
É fundamental determinar que tipos de recursos são necessários e como estes serão
usados, para que cada atividade seja realizada no prazo estimado.
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Estimativa de duração da atividade
Prepare uma estimativa de quanto tempo cada atividade levará para ser completada.
Desenvolvimento do cronograma
Existe a necessidade de se fazer um alinhamento da disponibilidade dos recursos com
as atividades atribuídas a cada um deles. Isso é feito através do cálculo do cronograma
e de um orçamento para determinar se o projeto pode ser concluído dentro do prazo
necessário, com os fundos alocados e os recursos disponíveis. Caso contrário, é
necessário fazer ajustes no escopo do projeto, nas estimativas de duração das
atividades ou nas atribuições de recursos até que se chegue a um plano-base (esquema
para se atingir o escopo do projeto no prazo e dentro do orçamento) viável e realista.
Orçamento - Estimativas de custos
Faça uma estimativa de custo para cada atividade. Ela
se baseia nos tipos, nas quantidades e no tempo de
uso dos recursos necessários para cada atividade.
Faça também uma projeção do fluxo de caixa baseado
nos custos e cronograma
Conforme já citado, reservar um tempo para
desenvolver um plano bem concebido é fundamental
para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. O
relatório Chaos provou que muitos projetos
ultrapassam seus orçamentos, perdem as datas de
conclusão ou cumprem parcialmente suas
especificações técnicas porque não têm nenhum plano-
base adequado antes do início.
Resumindo
• Qualquer atividade humana, da mais simples à mais trabalhosa, requer
planejamento e deve ser precedida por ele.
• Francisco Higa apresenta as possíveis razões de falha no planejar: confundir
estresse com sucesso, confundir planejamento com a ação de alimentar uma
ferramenta de gestão do projeto por meio de uma série padronizada de dados e
informações e deixar que o computador determine ou oriente as ações
subsequentes, fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual
administrativo e satisfazer a exigência dos superiores, usar o planejamento mais
como argumento de venda, sem o embasamento de um estudo consistente de
viabilidade e enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos,
custos e especificações sabidamente inviáveis.
• É fundamental fazer um planejamento sério, principalmente no caso do
gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem muitas vezes de forma
única.
• Gido e Clements, em seu livro Gestão de Projetos, descrevem algumas As etapas
necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um projeto são:
• Definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, definição das
atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos e de duração
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das atividades, desenvolvimento do cronograma, estimativas de custos, e
orçamento do projeto.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
Objetivo
Ao final deste tópico, você conhecerá:
1. O planejamento do escopo especificado no plano de gerenciamento do escopo,
envolvendo:
- como a equipe definirá o escopo do projeto.
- como serão elaborados os demais documentos do escopo.
- de que forma o escopo será verificado e controlado.
2. A definição de escopo especificada em uma declaração de escopo do projeto,
envolvendo:
- os objetivos.
- os requisitos funcionais e técnicos.
- as entregas.
- os critérios de aceitação do projeto.
3. Como criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou (WBS).
Introdução
Você se lembra do escopo? De que todos os projetos entregam produtos ou serviços?
Pois é, e estes são parte do gerenciamento do escopo do projeto. Precisamos então de
processos para planejar o que deve e como deve ser entregue, mas não é só a entrega
final para o cliente, são também as entregas intermediárias produzidas ao longo do
projeto.
O incremento no volume de projetos, aliado à necessidade de resultados mais rápidos,
com maior qualidade e menor custo, somente reforça a importância de um
gerenciamento de escopo eficaz, como forma de garantir que todo o trabalho necessário
para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja claramente descrito e aprovado,
para que possa ser controlado e as necessidades dos clientes atendidas.
O PMI® divide a atividade de planejar o escopo em três processos:
1. O primeiro se preocupa com questões disciplinares, ou seja, como deveremos
fazer nosso trabalho.
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2. O segundo cuida de detalhar mais o que deverá ser entregue e como deve ser
aceito.
3. O terceiro está relacionado a dividir o trabalho em partes para focar melhor as
ações e os recursos.
A seguir iremos detalhar um pouco mais o que acontece em cada um destes
processos.
Conforme dito, o primeiro deles é do tipo
"disciplinar", pois deixa claro para todos os
envolvidos como serão as regras do jogo.
Por exemplo, na hipótese de haver mudanças
de escopo ao longo do projeto, estas farão com
que um procedimento formal seja seguido.
A primeira coisa que se pensa é que talvez
seja necessário novo prazo em função de
diferentes atividades que precisam ser
realizadas ou talvez a obtenção de mais capital
para cobrir os gastos com aquisições de novos
materiais ou para pagar o salário da mão-de-
obra adicional. Ele também determina o nível
de esforço que deve ser empreendido para
planejar o escopo, pois não faz sentido se consumir centenas de horas de planejamento
para produzir resultados em 10 minutos. Precisa haver uma coerência no esforço do
planejar. Por exemplo: um projeto crítico merece atividades de determinação do escopo
formais, detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um projeto mais simples
exige menos documentação e verificação.
O Guia PMBOK® descreve detalhadamente este processo na seção 5.1.
Plano do Gerenciamento do Escopo
O resultado do planejamento do escopo é um documento chamado de Plano do
Gerenciamento do Escopo, que registra as decisões da equipe de gerenciamento de
projeto quanto ao nível de detalhamento a ser adotado.
O Plano é uma ferramenta de planejamento que descreve:
- Como a equipe definirá o escopo do projeto;
- Como serão elaborados os demais documentos de escopo (a Declaração do
Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto);
- De que forma o trabalho será verificado e controlado quanto ao seu escopo.
O Plano de Gerenciamento do Escopo inclui também:
- A Declaração do Escopo do Projeto
- A Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) e o Dicionário da EAP
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
A definição do escopo é uma das primeiras tarefas da qual o gerente de projetos vai
querer tratar no processo de planejamento.
Ela se inicia com a identificação e o detalhamento dos objetivos do projeto e prossegue
com o seu refinamento, dividindo-os em partes menores até que pelo menos as
entregas e os requisitos estejam claramente definidos.
O produto final da definição do escopo é o documento Declaração do Escopo do
Projeto, que identifica:
Os objetivos.
Os requisitos.
As entregas.
Os critérios de aceitação do projeto.
Definição do escopo - Declaração do
Escopo do Projeto
A preparação de uma Declaração do Escopo do
Projeto é uma das tarefas mais importantes do
gerente de projetos.
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O Guia PMBOK® cita que a criação deste documento é uma das tarefas mais críticas no
processo de gerenciar o projeto.
Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do projeto com
precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que contribuem para o
sucesso do projeto.
Requisitos mal interpretados produzem resultados inadequados que comprometem todo
o processo de planejamento, pois esses demandam atividades desnecessárias, recursos
inadequados, desperdício de orçamento e comprometimento da qualidade.
A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento porque planejar para o
restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende disto. Ele direciona os
outros processos de planejamento e, por conseguinte, o projeto propriamente dito,
portanto, não é apenas um exercício no papel.
Durante este processo, o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para
identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender aos
objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como
fazer (ações), mas sim o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o
escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais
detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas
são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos.
Por que a Declaração do Escopo do Projeto é tão importante? Caso você não tenha
planejado bem no escopo (reconhecendo que poderá haver mudanças ao longo do
caminho), como você poderá planejar de maneira precisa o prazo e os custos
envolvidos? Se você não planejar bem, como você irá gerenciar as expectativas do
cliente? Como você monitorará e controlará a execução do plano?
Durante este processo o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para
identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender os
objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como
fazer (ações), mas sim, o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o
escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais
detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas
são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos.
Definição do escopo - Declaração do Escopo do Projeto
Objetivos
Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das necessidades
cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um entendimento entre aqueles
que precisam de alguma coisa e aqueles que podem fornecê-la.
Os objetivos existem em todos os níveis: corporativo, departamentos, programa,
projeto, equipe de trabalho e tarefas específicas.
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Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho, seu chefe e
você também precisam de objetivos claros para o projeto e você e os funcionários
precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem este entendimento, a probabilidade
de sucesso é baixa, a de trabalho dobrada, e a de frustração e desmotivação são
elevadas.
Quem deve criar os objetivos?
Os gerentes de projetos são os responsáveis e também devem comunicá-los para todos
os integrantes da equipe e os principais interessados.
Para auxiliar na criação de bons objetivos, os gerentes de projetos usam o acrônimo –
SMART (esperto, em inglês). Ou seja, os objetivos devem ser eSpecíficos (specific),
Mensuráveis (measurable), Acordados (agreed to), Realistas (realistic) e com Tempo
limitado (time bound).
eSpecífico. Os objetivos devem ser específicos e definidos em termos claros e precisos,
de forma que possam ser compreendidos por outras pessoas.
Mensurável. De alguma forma, é possível medir os resultados do objetivo. Por exemplo:
trocar 40 metros quadrados de tapete por piso laminado de cor marfim. É possível
medir a atividade de duas maneiras, (1) serão 40 metros quadrados e (2) a cor do piso
deverá ser marfim.
Acordado. O objetivo precisa ter a anuência dos envolvidos e, na medida do possível,
refletir isso em sua declaração. Exemplo: a diretoria regional concordou em realizar a
próxima convenção de vendas no final de março. De alguma forma, o objetivo registra o
consenso e o entendimento dos principais interessados a respeito dos objetivos do
projeto. Isso garante que todos compreendam o que é o resultado final e trabalhem na
direção dele.
Realista. Os objetivos devem ser realistas, ou seja, deve haver a possibilidade de serem
alcançados. Não adianta trabalharmos em cima de objetivos que nunca possam ser
alcançados por conta de limitações e/ou restrições.
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Tempo limitado. Todos os projetos precisam ter um horizonte temporal, um prazo
dentro do qual os objetivos sejam alcançados, isto é, uma data de término
determinada. Assim como os projetos, os objetivos também têm uma data de término
definida.
Lembre-se: quando você não conhece o objetivo, ou ele não está bem definido, você
não poderá fazer um trabalho bem feito.
Definição do escopo – Requisitos Funcionais
O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo, que se iniciou
com necessidades e evoluiu para os objetivos, é a identificação dos requisitos
funcionais e técnicos, ou seja - o que o cliente precisa que seja realizado - eles são
derivados dos objetivos.
Os requisitos são diferentes dos objetivos e dos resultados (entregas). Isto é, eles
ajudam a definir como sabemos se o objetivo ou a entrega foi concluído (a) com
sucesso. Se o nosso projeto envolvesse a construção de uma nova residência para uma
família, por exemplo, um dos requisitos pode ser a cor da parede da sala de jantar ou a
área de cada um dos dormitórios. Como podemos perceber, o conjunto de requisitos
define um resultado.
o A definição de resultados e requisitos não é apenas uma responsabilidade do
gerente de projetos. Ela é, na verdade, primeiramente do cliente/usuário. Como
gerente de projetos, a sua tarefa é facilitar este processo. Lembre-se de que a
presença do usuário é fundamental, pois é ele que irá definir o que deve ser
feito. A partir disso, a equipe de gerenciamento de projeto irá determinar como
deve ser feito.
o O ―como deve ser feito‖ são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela
equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário
quer um avião de papel, com tamanho, forma e cor (requisito funcional). A
partir destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão
utilizados para fazer o avião (requisito técnico).
o Clientes têm necessidades específicas, quando analisadas criam objetivos
acordados. Quanto mais claros e mais específicos, menos trabalho precisa ser
feito nos requisitos funcionais. Excelentes objetivos servem como bons requisitos
funcionais; quando são fracos, significam muito trabalho pela frente. Lembre-se
de que, no final do processo, você deve verificar se os requisitos funcionais e
técnicos estão em conformidade com os objetivos. Se não, eles devem ser
refeitos.
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Definição do escopo
A Declaração do Escopo do Projeto
Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos deve estar
registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é documentar esses
itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha de base é o caminho de
referência do projeto, é o "trilho do trem".
A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da EAP (Estrutura
Analítica do Projeto) e do posterior detalhamento do projeto nos aspectos de prazos,
custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o ponto centralizador do
planejamento do projeto, sem a EAP as chances de fracasso do projeto são bastante
elevadas.
O que deve estar contido em uma Declaração do Escopo do Projeto?
Diversos autores propõem diferentes abordagens quanto ao seu conteúdo, alguns
detalhando mais, outros mais preocupados na documentação dos resultados, objetivos e
requisitos. O Guia PMBOK® recomenda um modelo bem completo que inclui também
aspectos de organização do projeto, custos, cronograma e riscos.
A Declaração do Escopo do Projeto
o Objetivos do projeto: incluem os critérios mensuráveis para o sucesso do
projeto, como custo, cronograma e aspectos de qualidade.
o Descrição do escopo do produto: descreve as características do produto ou
serviço desejado, são progressivamente elaboradas a medida que o projeto
avança.
o Requisitos do projeto: condições ou capacidades do resultado do projeto que
devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou contrato. Em geral são
derivados da análise dos interessados, suas necessidades e expectativas.
o Limites do projeto: dizer só o que será entregue muitas vezes não excluiu a
possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É importante que fique
claro que determinadas funcionalidades não farão parte do resultado.
o Entregas do projeto: devem incluir também os resultados auxiliares, tais
como documentação e relatórios
o Critérios de aceitação: define a forma como a entrega será avaliada e qual o
procedimento para dar o de acordo.
o Restrições do projeto: o Termo de Abertura descreve parte das restrições
identificadas, é importante que a equipe de projeto avalie outras restrições ao
longo do desenvolvimento do projeto e as documente. Restrições são coisas que
limitarão as ações da equipe do projeto, seja quanto a tempo, custos ou
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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materiais. Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após as 18:00
horas, ou só existe um computador para uso da equipe do projeto.
o Premissas do projeto: conforme o já definido no módulo anterior, elas
descrevem quais hipóteses foram assumidas para o projeto, e quais os impactos
devem ser considerados caso elas não se cumpram. As premissas pressupõem
que o que você está planejando ou aquilo no que está confiando é verdadeiro,
real ou certo.
o Eventos de cronograma (marcos): datas específicas para as entregas
parciais podem ser estabelecidas criando assim restrições de cronograma.
o Estimativa de custos: quanto é esperado ser gasto no projeto. É claro que
dependendo do projeto é difícil prever estes custos ao seu início, portanto, é
fundamental que juntamente com a estimativa que seja fornecido o grau de
exatidão da mesma.
o Limitação de fundos: quais são os limites (orçamento) impostos para cada
entrega em que período este estará disponível para uso.
o Riscos iniciais definidos: que ameaças ou oportunidades o meu projeto
estaria sujeito.
o Especificações do projeto: identifica quais documentos de especificação com
os quais o projeto deve estar de acordo.
o Requisitos de aprovação: quais requisitos de aprovação devem ser aplicados
ao longo do projeto.
o Requisitos do gerenciamento de configuração: este item têm a ver com o
controle de mudanças que será aplicado ao projeto.
Definição do escopo
Como você pode perceber, a Declaração do Escopo do
Projeto é como um pequeno plano de projeto, por isso
algumas organizações a adotam em suas metodologias
como um documento de projeto para empreendimentos
menores e de curta duração.
Este documento servirá de base para a elaboração da
EAP (WBS), que é a Estrutura Analítica do
Projeto. O desenvolvimento da Declaração do Escopo
do Projeto e do cronograma do projeto são duas das
responsabilidades mais importantes que um gerente de
projetos tem.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS)
Você já fez uma árvore genealógica, ou um organograma de seu departamento?
Uma estrutura analítica do projeto é muito parecida com eles, no sentido de que
mapeia os resultados entregáveis do projeto, com os resultados subordinados e seus
pacotes de trabalho tendo uma representação gráfica em um formato de árvore ao
contrário.
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Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar um projeto
sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma empresa onde
seu executivo principal controla cada funcionário. Dividir um projeto em partes
menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer um projeto para criar
cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser visualizado até em atividades
mais simples.
Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para comemorar a
formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela organização
resolveu ―dividir‖ as diferentes iniciativas que a festa terá (por exemplo, churrasco,
local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada um deles cuide de um
item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial.
A ―festa‖, na verdade, constitui-se em quatro ―pequenos‖ projetos. Visualizando
desta forma agora é possível trabalhar as questões relativas a cada um dos temas. A
ideia aqui é dar foco, assim é possível facilitar a identificação de ações, recursos,
orçamento e outras questões de cada uma das partes. É o princípio do ―dividir para
conquistar‖.
A ideia da EAP é desdobrar o resultado do projeto em partes menores e mais
gerenciáveis, os chamados pacotes de trabalho. Considerando que uma imagem é
melhor do que mil palavras, é interessante termos um instrumento que seja capaz
de expressar por meio de uma figura as entregas previstas para o projeto, como
mostrado a seguir.
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A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda a
melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos
necessários, bem como a estimar melhor os custos.
É um esforço ―de cima para baixo‖ para dividir o trabalho em pedaços menores. A EAP é
um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem ela, o projeto levará mais
tempo, alguns elementos serão esquecidos e o projeto sofrerá um impacto negativo.
Portanto todos os projetos, inclusive os pequenos, precisam de uma EAP.
A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no mundo do
gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para demonstrar
graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do projeto.
É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em agrupamentos
lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do que o nível anterior.
Somente o resultado do projeto é incluído na EAP – se este não estiver incluído na EAP,
não faz parte do projeto.
Na figura acima é apresentada uma EAP no formato de lista de tópicos. O formato mais
comum de apresentação é do tipo diagrama, como o mostrado no exemplo do
churrasco.
É importante que ela seja criada com a participação da equipe do projeto. Seu
desenvolvimento emprega técnicas de dinâmica de grupo com os especialistas do
projeto, e cada nível da EAP deve ser uma parte menor do nível acima.
O mais comum é que o nível superior da EAP seja o título do projeto.
Uma das ferramentas mais populares utilizadas para a sua elaboração é o POST-IT®!
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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É importante destacar que não existe uma única EAP ―100% correta‖, pois seu
desenvolvimento e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do projeto
visualiza a composição dos entregáveis. Como o citado por Carlos Magno Xavier, em seu
livro Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto: ―O
mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado
diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de
projeto, em dez diferentes ocasiões‖.
Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo representado
por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser algo material,
representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, computador, bebidas,
relatório etc.
Quais são os benefícios de utilizarmos a EAP?
Conforme já discutido nas lições anteriores, uma das principais razões para falhas no
projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os envolvidos, muitas
vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é importante que exista
um alinhamento de visão.
A EAP é um dos principais mecanismos para assegurar que as necessidades do cliente
sejam satisfeitas, facilitando a visualização comum dos entregáveis. Isso garante que
somente o trabalho exigido para a criação do produto seja considerado, possibilitando
estimativas adequadas, alocação dos recursos realmente necessários e um orçamento
mais realista. Desta maneira, as surpresas do estouro de prazo/orçamento serão
reduzidas, proporcionando uma base para o planejamento detalhado.
Os seus benefícios podem ser resumidos como segue:
• Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, refinando-os.
• Determina volumes específicos de trabalho para estimativa e designação do
trabalho.
• Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso.
• Força o planejamento detalhado e sua documentação.
• Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto.
Observe o exemplo do ―Projeto Festa‖. Cada parte dele é atribuída a um responsável.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 18 –
Uma EAP bem definida faz com que a equipe do projeto possa desenvolver e aprimorar
todas as outras ferramentas necessárias ao planejamento, execução e controle do
projeto.
O formato gráfico permite mostrar os níveis relativos do trabalho e como os
componentes menores do projeto tornam-se componentes maiores, além de ser um
excelente recurso para a apresentação do projeto, facilitando o ajuste no
aprofundamento de detalhes apropriado para cada tipo de audiência.
Como fazer uma EAP? Com um documento claro do escopo do trabalho nas
mãos, como você faz a EAP?
Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é mais bem alcançado se
você seguir estes sete passos:
1) Entenda o propósito do projeto.
2) Estabeleça os principais desmembramentos do resultado esperado.
3) Subdivida essas partes maiores em componentes do nível seguinte.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 19 –
4) Torne a subdividir os componentes em elementos menores.
5) Continuar o processo de descida de nível até o ponto em que você irá delegar e
monitorar o trabalho do projeto. Lembre-se de que você não precisa chegar ao
nível do ―parafuso‖ ou, como dizemos, ao ―nível da molécula‖.
6) Realize uma sessão de revisão com a equipe principal do projeto, cliente e outros
interessados chaves para obter aprovação e identificar itens faltantes.
7) Prepare um Dicionário da EAP.
Essencialmente, você primeiro analisa o escopo do projeto partindo do genérico para o
específico, subdividindo o projeto em componentes progressivamente menores até o
ponto ideal para gerenciar várias tarefas necessárias para a execução. Você completa o
processo revisando e documentando o resultado da EAP.
É fundamental que a EAP tenha a quantidade de subníveis proporcional à complexidade
do projeto. Com poucos níveis, ela é muito abrangente para ser útil na designação e no
monitoramento do trabalho. Ao contrário, caso a EAP seja muito detalhada, ela se torna
um pesadelo de microgerenciamento.
Toda a equipe principal do projeto, não só o gerente de projetos, deve fornecer
subsídios para a EAP. Para que esta seja completa e eficaz, o esforço do grupo é
essencial, assim como para aprovação da equipe, dos clientes e de outros interessados
chaves.
O Dicionário da EAP
Como você observou, cada ―caixinha‖ da EAP deve conter de uma a três palavras.
Considerando o exemplo do ―Projeto Festa‖, teríamos, então, ―convidados‖ ou ―infra-
estrutura do local‖, Atrações, ―Churrasco‖. Lembre que a EAP é em essência uma
ferramenta visual. Por isso, é necessário um documento que detalhe um pouco mais o
que está escrito nas ―caixinhas‖. Este é o objetivo do Dicionário da EAP. Ele não é um
livro de termos e definições. É uma maneira conveniente de registrar as informações
essenciais sobre cada pacote de trabalho. Documenta informações críticas e detalhadas,
assim como definições, atividades específicas, recursos designados, atividades
predecessoras e sucessoras. Seu conteúdo varia dependendo da necessidade de
informações de cada projeto em particular.
Por exemplo, no ―Projeto Festa‖, imagine que você tenha que deixar seu cachorro o dia
inteiro sozinho, afinal de contas, ele não foi convidado para a festa. Portanto, você
precisa incluir a alimentação dele como um dos resultados do projeto, então um dos
pacotes de trabalho é o alimento do Rex (o cachorro). A informação do dicionário da
EAP pode conter o seguinte:
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 20 –
• Recursos: uma tigela; pacote de ração para cachorro; o ―Rex‖; meu filho
(Antônio) que irá alimentar o cachorro.
• Responsável: Antônio.
• Resultado: a tigela com a ração; a cozinha arrumada; pacote de ração no
armário.
• Atividade predecessora: colocar o gato no porão.
• Atividade sucessora: deixar o cachorro sair para o quintal.
• Descrição: Antônio pega a ração no armário e a coloca na tigela; guarda o
pacote de ração no armário e chama ―Rex, Rex, Rex!‖.
• Lições aprendidas: não deixar o gato junto com o cachorro, pois eles acabam
brigando.
• Lembrete: tirar o gato do porão após deixar o cachorro sair para o quintal.
O Dicionário da EAP é valioso em vários aspectos. Ele assegura que a informação crítica
a respeito da atividade seja registrada e a torna clara para cada membro da equipe. Ele
elimina dúvidas a respeito de papéis e responsabilidades associadas com a atividade,
quais ―inputs” são necessários e o que deve acontecer antes e depois. Este documento é
fantástico para ser usado com pessoas novas porque ele define claramente o que é
esperado de um determinado resultado e, também, é útil para registrar as lições
aprendidas.
Resumindo
• Concluímos que a partir das necessidades explícitas do cliente, o gerente de
projetos e sua equipe desenvolvem os objetivos, que devem seguir o padrão
SMART. Com estes objetivos em mãos, é possível ao cliente definir melhor os
requisitos funcionais. Os requisitos técnicos, de responsabilidade da equipe
do projeto, determinam como o produto ou serviço final é obtido. Os requisitos
funcionais juntamente com os requisitos técnicos formam a entrega do projeto.
• A EAP ou WBS desmembra um projeto em partes gerenciáveis, garantindo que
todos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo de trabalho
do projeto sejam identificados. Seu formato é de uma árvore hierárquica de
entregáveis produzidos pela equipe durante a execução do projeto. O último
nível da EAP é chamado de pacote de trabalho. O escopo do projeto estará
definido quando todos os pacotes de trabalho estiverem identificados.
• Para melhor descrever os itens da EAP e fornecer uma descrição do resultado
que deve ser feito para cada pacote de trabalho, é utilizado o Dicionário da
EAP. Ele contém informações detalhadas a respeito de cada pacote de trabalho,
seu responsável, atividades predecessoras e sucessoras, recursos etc. Ele
garante que o trabalho resultante corresponda ao que é realmente necessário.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 21 –
PLANEJAMENTO DO TEMPO
Objetivo do tópico
Ao final deste tópico, você aprenderá a:
• Definir as atividades ou tarefas para construção do pacote de trabalho;
• Identificar recursos necessários para a execução destas atividades;
• Determinar a ordem de execução (sequenciamento) das atividades;
• Estimar o esforço e a duração das atividades;
• Montar a programação do projeto – desenvolvimento do cronograma.
Planejamento do Tempo
O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das atividades necessárias
para produzir os entregáveis definidos no escopo e inclui procedimentos para definir,
estimar e sequenciar as atividades ou tarefas (representadas por verbos) e os recursos
(pessoas, materiais e equipamentos) para realizar as atividades do projeto dentro de
uma programação determinada.
Na etapa anterior, foi elaborada uma EAP contendo todas as entregas divididas em
partes menores. A próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para obter
estas entregas, em qual sequência devem ser feitas e que recursos são utilizados.
O objetivo final do planejamento do tempo é obter um cronograma que retrata a
realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis, considerando a
disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De nada adianta prometer
entregas que depois não se podem cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por
não levarem em conta a produtividade e disponibilidade dos recursos.
O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em uma
programação operacional. Como tal, funciona como base para controlar as atividades
desenvolvidas durante o projeto. Juntamente com o planejamento e o orçamento do
mesmo, constitui-se na principal ferramenta para gerenciar um projeto.
Basicamente, planejar o tempo se constitui de cinco etapas:
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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1. Definição da Atividade
A definição das atividades é basicamente um processo de divisão dos pacotes de
trabalho da EAP em tarefas específicas e necessárias para produzir as entregas, que
possam ser estimadas e gerenciadas.
É realizada pela equipe do projeto com o objetivo de obter melhores estimativas e
controle. Deve-se tomar cuidado com o nível de refinamento empregado. O
detalhamento em excesso atrapalha o gerenciamento do projeto porque exige maior
controle.
As tarefas são ações. Portanto, devem ser descritas por verbos no infinitivo, por
exemplo, ―preparar a proposta comercial‖.
Cabe ressaltar que nem todos os pacotes de trabalho são detalhados em tarefas, por
exemplo, nos casos onde eles são contratados externamente ou já estão feitos, o
processo é desnecessário.
Existe um tipo especial de atividade que não representa uma ação e sim ―marca‖ uma
etapa iniciada ou concluída. Ela é chamada de marco (milestone) e representa um
evento no projeto. O marco tem duração igual a zero, pois não demandam tempo nem
recursos, como o próprio nome diz, eles apenas ―marcam‖.
A maioria dos aplicativos de apoio ao gerenciamento do projeto (por exemplo, Microsoft
Project) entende uma atividade como marco quando sua duração for igual a zero, sendo
representada pelo símbolo de um losango (), conforme visto na figura a seguir.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 23 –
O marco é descrito por um substantivo seguido de verbo no particípio passado. Por
exemplo:
- testes iniciados;
- proposta concluída;
- estudo de viabilidade encerrado.
Eles podem ser impostos pelo patrocinador do projeto, por exemplo, ―a definição do
local da festa deverá estar concluída até 10 de novembro‖ ou um determinado ponto de
verificação para ajudar a controlar o projeto. Quando chegar este evento no cronograma
e todo o trabalho planejado estiver concluído, os interessados terão uma indicação de
que o projeto está progredindo conforme
planejado. Os marcos do projeto devem estar
claramente identificados na Declaração do Escopo
do Projeto.
No processo de definição das tarefas, não há
necessidade de se preocupar com a sequência nas
quais as mesmas devem ser executadas.
Simplesmente faça uma lista delas para o seu
projeto juntamente com um detalhamento, por
exemplo, recursos a serem utilizados, riscos
potenciais e premissas assumidas, algo similar ao
Dicionário da EAP. A identificação dos recursos e a
ordem de execução das atividades será o tema das próximas etapas descritas a seguir.
2. Estimativa de recursos da atividade
Após as tarefas terem sido identificadas, é hora de determinar quais recursos devem ser
utilizados para a sua execução. Em todos os projetos, do menor ao maior, eles são
exigidos e, neste caso, a palavra recursos não se refere apenas às pessoas; são as
necessidades humanas e materiais para executar a tarefa em questão ou produto
dela — o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais, software, hardware
etc. Este processo é responsável pela identificação dos tipos de recursos necessários e a
quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma. O
procedimento de associar os recursos a uma determinada tarefa é chamado de
alocação ou atribuição.
A identificação dos recursos constitui um componente muito importante do processo de
planejamento do projeto, pois dela depende a posterior elaboração de estimativas
(tanto de tempo quanto dos custos) adequadas.
Lembre-se de que nem sempre os recursos estão disponíveis para executar as tarefas,
portanto considere os calendários dos recursos como um fator crítico de sucesso para
seu projeto.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 24 –
3. Sequenciamento de atividades
Quando todas as atividades para realização dos pacotes de trabalho forem identificadas,
é possível determinar a sequência de execução das mesmas tarefas. Isso implica
identificar os relacionamentos de dependência entre as atividades, que são
representados através de um gráfico (diagrama de rede), que mostra a sequência
apropriada e as inter-relações necessárias para se realizar todo o escopo do projeto.
As atividades de um projeto sempre dependem umas das outras, isso significa que uma
atividade sempre terá outra sucessora e outra predecessora.
Para estabelecer as dependências, você deve ordená-las logicamente e representá-las
no diagrama de rede. O uso desta ferramenta é uma técnica fundamental no
planejamento, na programação e no controle de projetos compostos de várias
atividades inter-relacionadas, pois permite a visualização da sequência e das relações
do projeto.
Como construir um diagrama de rede?
Basicamente, existem duas técnicas para a construção de redes, (1) a técnica de
avaliação e análise de programas (PERT) e o (2) método do caminho crítico (CPM), as
quais foram desenvolvidas na década de 1950. Desde então, têm sido aperfeiçoados
outros métodos de planejamento de redes, como o método de diagrama de precedência
(PDM) e a técnica de avaliação e análise gráfica (GERT). Todos eles se encaixam na
mesma categoria geral de técnicas de construção de redes, pois utilizam um diagrama
para mostrar o fluxo sequencial e as inter-relações entre as atividades. A técnica mais
adotada para elaborar diagramas é conhecida como Método do Diagrama de
Precedência (PDM). Ele utiliza caixas ou retângulos para representar atividades,
conectando-as através de flechas que mostram as dependências tal como mostrado na
figura anterior. Esta técnica é também chamada de atividade-nó (AON), sendo adotada
pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
Relacionamento entre as tarefas
Conforme citado anteriormente, as tarefas do projeto sempre têm uma ou mais
atividades predecessoras, exceto a primeira, e também possuem uma ou mais
sucessoras, excluindo a última. Observe que uma atividade só poderá se iniciar ou
terminar se uma ou mais tarefa(s) se concluir(írem) ou se iniciar(em). Por exemplo:
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 25 –
conforme a figura a seguir, um trabalhador só poderá colocar o carpete na sala após ter
preparado o piso.
Então, podemos afirmar que a tarefa ―colocar o carpete‖ tem uma relação de
dependência do tipo término-início com a tarefa ―preparar o piso‖. Esta é a relação de
dependência mais comum nos projetos.
As dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende da outra para
iniciar ou concluir antes que possam prosseguir. Estas relações são de quatro tipos:
(1) Término para início (TI): é a dependência mais adotada, em que a atividade
predecessora deve terminar antes que a tarefa sucessora possa ter início. Por
exemplo: só poderei plantar a árvore após o buraco ter sido cavado.
(2) Início para início (II): a tarefa só poderá iniciar após o início da tarefa
predecessora. O preparo da ata de reunião só poderá se iniciar tão logo a reunião
comece.
(3) Término para término (TT): a atividade predecessora deve terminar para que a
tarefa possa ser concluída. Por exemplo: para que a ata da reunião seja concluída, é
necessário que a reunião termine.
(4) Início para término (IT): nesse relacionamento, a tarefa só poderá terminar
quando sua predecessora iniciar. Por exemplo: o operador de plantão só poderá ir
embora com a chegada do operador do turno seguinte.
Dois pontos precisam ser notados sobre a determinação de relacionamentos lógicos:
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 26 –
As tarefas dependentes devem ser sequenciadas na ordem correta ou você vai acabar
tendo muito trabalho a refazer. A tarefa ―instalar computadores‖, por exemplo, é
dependente da tarefa ―instalar cabos de força‖ porque, se não houver eletricidade, não
é possível ligar os computadores. Esse é um exemplo de uma dependência obrigatória
por causa da natureza do trabalho. Uma ação somente pode ser executada depois que
outra tiver sido concluída. Existem outros tipos de dependências que serão
apresentadas posteriormente em treinamentos mais avançados.
O diagrama de rede, juntamente com a EAP, são excelentes gráficos para se afixar na
sala de reuniões da equipe do projeto a fim de demonstrar o seu progresso e comunicar
resultados. Cada um deles tem seu papel: a EAP representa a estrutura hierárquica do
projeto (de que forma os resultados estão divididos), enquanto o diagrama de rede
apresenta a estrutura sequencial (de que forma as tarefas devem ser executadas para
obter os resultados).
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 27 –
4. Estimativa de duração da atividade
A próxima etapa no estabelecimento de um cronograma de projeto é estimar quanto
tempo de esforço cada atividade irá demandar para ser realizada.
A primeira coisa que precisamos fazer quando estimamos o esforço das tarefas é aceitar
que estimativas são apenas isto: estimativas. Elas são ―projeções‖ de quanto tempo
achamos que uma tarefa levará para ser concluída.
A partir das tarefas identificadas, com os recursos alocados, e a quantidade e
disponibilidade determinadas, é possível avaliar o número de períodos de trabalho
necessários para concluir as atividades. Este tempo é denominado de esforço e está
fortemente ligado ao tipo e à quantidade de recursos utilizados. Obviamente que um
recurso mais experiente demandará um esforço menor do que um recurso menos
experiente.
Agora, o tempo total decorrido desde o início da tarefa até sua conclusão é chamado de
duração da atividade. Há tarefas, por exemplo, cujo esforço é de seis horas, mas sua
duração acaba sendo de dois dias. Como isso é possível? Simples, o recurso alocado
trabalha duas horas hoje, interrompe seu trabalho, retomando no dia seguinte e
trabalhará as quatro horas restantes. O esforço foi de seis horas apenas, mas a duração
levou dois dias.
Essa estimativa de duração para cada atividade deve ser o tempo total decorrido — o
tempo para que o trabalho seja feito (esforço), somado a qualquer tempo de espera
associado. Por exemplo, a estimativa de duração para a atividade ―colocar o piso‖ é de
cinco dias, o que inclui tanto o tempo de colocar os ladrilhos quanto o de espera, para
que o cimento endureça.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 28 –
Normalmente, os valores estimados são expressos em horas ou dias, mas projetos
maiores podem tratar a duração em semanas ou meses. É importante destacar que
muitas tarefas dos projetos são, de certa forma, únicas, portanto, fica difícil
dimensionar o esforço real, ainda mais se ocorrerem fatores imprevistos (riscos) que
possam afetar essas estimativas.
O Guia PMBOK® define estimativa de duração como ―o processo pelo qual se
coletam informações sobre o escopo e os recursos do projeto, para poder calcular
durações que serão usadas como dados para a elaboração do cronograma.
Os dados usados nas estimativas são geralmente fornecidos pela pessoa ou pelo grupo
da equipe do projeto que tenha mais familiaridade com a natureza das atividades em
questão. A estimativa geralmente é elaborada progressivamente e o processo leva em
consideração a qualidade e a disponibilidade dos dados [PMBOK2004].
A grande maioria dos autores da área de gerenciamento de projetos aconselha que,
para obter uma precisão melhor nos números, considere sempre que o responsável pela
estimativa deva ser quem fará o trabalho e procure obtê-la de diferentes fontes e
opiniões.
Outra coisa que auxilia no processo de estimativa é a elaboração progressiva, pois as
estimativas costumam ser bastante genéricas a princípio, crescendo em exatidão à
medida que se desvendam mais e mais detalhes a respeito das tarefas.
Lembre-se de que parte do problema com relação às estimativas são as características
inerentes dos projetos e a dificuldade de predizer de maneira exata o que acontecerá no
futuro próximo, e mais difícil ainda é prognosticar sobre o futuro distante, esse é
realmente impossível. As organizações se confrontam diariamente com este cenário e
reconhecem uma grande variedade de níveis de estimativa. Em geral, são aceitos três
níveis:
• O primeiro é dado no início do projeto. Devido ao fato de que há poucos
detalhes sobre o projeto neste ponto, as estimativas tendem a ser de 50% a
75% abaixo dos custos e prazos reais do projeto ao estar terminado.
• O segundo é fornecido quando do planejamento do projeto. Estas estimativas
são mais precisas porque nós sabemos mais sobre o projeto neste ponto. Elas
permanecem, entretanto, dentro da faixa de 30% a 50% dos valores reais
quando do término do projeto.
• O terceiro surge com o início da execução do projeto. As estimativas, quando
revistas, estão entre 10% a 30% dos valores reais. Estimativas dentro da faixa
de mais ou menos 10% são consideradas com boa exatidão. De fato, muitas
organizações entendem que projetos dentro desta faixa estão ―dentro do
aceitável‖.
Qual é o papel do gerente de projetos neste processo?
Como são as pessoas (especialistas) que identificam as estimativas, o que o gerente de
projetos deve fazer? Qual seria o seu papel neste processo?
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 29 –
Informar às pessoas que estão estimando o grau de refinamento esperado.
Fornecer à equipe o máximo de informações para que estime adequadamente
cada atividade.
Controlar evitando aumentos de estimativa com reservas não identificadas.
Verificar se as estimativas são coerentes.
Elaborar uma reserva de contingência.
Garantir que as premissas aplicadas nas estimativas sejam registradas para
posterior revisão.
Tipos de estimativas
Os tipos de estimativa de duração mais adotados são:
TAXA CONHECIDA
Cálculo que se faz quando se conhecem todos os recursos alocados nas atividades e sua
produtividade.
FONTE DE CONSULTA
A estimativa de esforço/duração de uma tarefa pode ser estabelecida de uma das
quatro fontes:
Histórica — é a mais confiável, baseada nos dados históricos que a empresa
reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe do projeto com
nível de experiência adequado.
Participativa — é a segunda mais confiável e provém de alguém que realizou a
mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer
uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações
especializadas.
Intuitiva — é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas no passado.
Desconhecida — a duração é estabelecida por estimativas, pois não há
informações sobre as tarefas.
PARAMÉTRICA
Como o próprio nome diz, está associada a parâmetros, trabalha com quantidades
definidas e calcula as estimativas com base na quantidade de elementos necessários à
conclusão da tarefa. Você sabe, por exemplo, que precisa de uma hora para pintar 10
metros quadrados de parede. Se o projeto prevê pintar 100 metros quadrados, a
duração é calculada multiplicando-se o tempo por dez.
A duração estimada das atividades deve ser baseada no conceito de duração ideal, ou
seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de recursos sem, neste
momento, levar em consideração se esta quantidade de recursos está disponível ou
não. A duração pode ser em qualquer escala de tempo, mas em geral é em dias. Pode
ser expressa em períodos ―corridos‖ (não leva em conta horário de expediente, feriados
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 30 –
etc.). As melhores práticas recomendam que sejam usadas inicialmente as durações
médias históricas.
A estimativa deve ser agressiva, porém, realista. Ela não deve incluir tempo para os
imprevistos. Também não deve ser demasiadamente otimista e curta. Normalmente, é
melhor ser um pouco agressivo, por exemplo, estimar uma duração de cinco dias para
uma atividade, e depois concluí-la de fato em seis dias, do que ser excessivamente
conservador e estimar uma duração de dez dias, e depois gastar de fato dez dias. As
pessoas, às vezes, agem conforme a expectativa — se uma atividade está estimada
para levar dez dias, sua dedicação será dimensionada para preencher igualmente todos
os dez dias, mesmo que a atividade pudesse ser realizada em menor tempo. Este
princípio é chamado de Lei de Parkinson.
5. Desenvolvimento do Cronograma
O processo do desenvolvimento do cronograma é o âmago do grupo de processos de
planejamento, pois para a maioria das pessoas, planejar um projeto é sinônimo de
preparar um cronograma ou uma a programação (scheduling). Apesar de ele ser a ―cara
do projeto‖, o resultado visível, gostaria de ressaltar mais uma vez que gerenciar
projetos é muito mais do que isso. É fato que o preparo do cronograma proporciona a
base para muitas das funções importantes que são parte do processo de gerenciamento
de projetos, mas sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não
teríamos uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa.
Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do empreendimento
são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos.
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade, é
uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no diagrama de rede
do projeto qual é a folga de cada atividade e qual sequência de tarefas (caminho) tem a
menor folga (conceito chamado de caminho crítico), na definição dos períodos de
trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso individualizado etc. No entanto, outros
fatores importantes também devem ser considerados, envolvendo a questão das
restrições de datas impostas (coisas do tipo ―tal atividade só poderá ser iniciada a partir
da segunda quinzena de maio‖) e também o nivelamento (ajuste) dos recursos
utilizados nos projetos, evitando que um mesmo recurso esteja fazendo duas tarefas ao
mesmo tempo.
A questão relativa à arte é garantir, com toda a incerteza inerente a projetos, que o
cronograma seja exequível. Embora tenhamos diversas técnicas para construí-lo, o
desafio é buscar um jeito de executar as diferentes atividades de uma forma paralela,
otimizando os recursos existentes para que, então, seja possível completar o projeto no
menor prazo.
Para a maioria dos gerentes de projetos, o esforço maior está na arte e não na ciência,
pois o resultado só será bom se, no momento exato da atribuição de recursos às
atividades, tudo estiver sincronizado. Como costumamos dizer, é necessário muito ―jogo
de cintura‖ para fazer com que os recursos e as tarefas estejam ajustados.
O resultado do desenvolvimento do cronograma é a programação do projeto, uma lista
das atividades, determinando as datas de início e término planejadas, o que deve ser
feito antes e depois (atividades predecessoras e sucessoras) e quais recursos serão
necessários, incluindo o responsável pela sua execução. Este documento deve ser feito
iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetido até o momento
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 31 –
em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto.
Uma vez aprovado, servirá como a linha mestra para a execução do projeto.
Uso de programas para auxiliar no gerenciamento do projeto
É fato que muitas vezes a elaboração do cronograma é feita de forma manual, porém,
para auxiliar no preparo de um cronograma, é fundamental o uso de um software de
agendamento, como o Microsoft Project®. Uma das suas funções é facilitar o processo
de cálculo das datas de início e fim das tarefas. Esta técnica é conhecida como Método
do Caminho Crítico.
Ainda hoje, muitos projetos não são gerenciados com uma ferramenta de agendamento
real como o Project®. É comum ver listas de tarefas e recursos obtidos de programas
de planilha, como o Excel®, ou gráficos de Gantt muito bem formatados em programas
de desenho. A grande vantagem que um software de gerenciamento de projetos tem é
que ele inclui um mecanismo de agendamento que pode manipular questões, como
efeitos em cascata quando a primeira tarefa de uma sequência de 100 tarefas altera sua
data de início, ou quando um recurso se torna indisponível. Esse mecanismo de
agendamento também pode levar em conta os dias não úteis, como fins de semana, no
cálculo das datas de início e de término de uma tarefa.
Montando o cronograma
Uma das questões muitas vezes ignorada na elaboração do cronograma é relativa
àquelas datas que estão ―amarradas‖ a determinadas situações, estas são conhecidas
como restrições de datas.
Inicialmente, podemos considerar o cronograma de um projeto como um conjunto de
atividades conectadas entre si, formando uma rede. Essas atividades compõem uma
cadeia que depende da data de início do projeto. Fazendo uma analogia como na figura
abaixo, imagine um conjunto de bóias amarradas entre si e flutuando em uma lagoa. A
bóia 1 está ancorada em uma determinada posição no fundo de um lago, e a posição
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 32 –
das demais bóias depende da bóia 1. Quando a movemos, todas as demais serão
deslocadas.
Em determinadas situações, outras bóias também terão âncoras, então, mesmo que se
desloque a bóia 1, as demais serão movidas. Talvez algumas possam ser puxadas para
um lado, mas não para o outro, ou permanecerão imóveis. Esse é o efeito das restrições
de datas sobre o cronograma, conforme a figura a seguir. As datas poderão ser
antecipadas, mas não retardadas, outras por sua vez poderão ser apenas postergadas.
Algumas vezes teremos na programação do projeto atividades com datas
predeterminadas, como: conduzir reuniões, participar de treinamentos, entregar
documentos para cumprir requisitos governamentais etc. Essas atividades estão, de
certa forma, ―ancoradas‖ com algum tipo de restrição em sua flexibilidade. Tal condição
é conhecida como restrição de data (date constraint). As restrições controlam o
início ou o final de uma atividade e o grau de quanto ela poderá ser reagendada. São
classificadas em três categorias: flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis.
Restrições flexíveis
A data de início ou de término de uma atividade pode ser reprogramada. Os tipos de
restrição incluem:
Restrições semiflexíveis
Neste tipo de restrição, uma tarefa tem limites para ser reprogramada. Existe
flexibilidade para mudar o início ou término de uma atividade ou para mais ou para
menos. Os tipos de restrição incluem:
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 33 –
Restrições inflexíveis
Aqui antecipações ou adiamentos não são tolerados. Ou seja, tem que iniciar ou
terminar na data especificada. Por exemplo, a escola de samba vai desfilar naquela
data, nem antes ou depois:
• Tarefa pode ser iniciada o mais breve possível — a tarefa se inicia assim
que as atividades predecessoras tenham sido concluídas ou iniciadas, neste caso
não há restrição.
• Tarefa pode ser iniciada o mais tarde possível — nessa condição, as
atividades se iniciarão o mais tarde possível, sem comprometer o prazo final do
projeto. A tarefa é deixada para a última hora. Por exemplo, você pode fazer sua
declaração de imposto de renda logo que receba os informes de rendimento, mas
poderia deixar para fazê-la na última hora sem atrasar sua entrega. Adotando o
nosso exemplo do ―Projeto Festa‖, poderíamos comprar a carne para o churrasco
logo que tenhamos definido o cardápio, mas é preferível deixar para comprar
próximo da data do evento para garantir uma melhor qualidade.
• Tarefas podem ser atrasadas, mas não antecipadas — não iniciar antes de,
não terminar antes ou depois de. Por exemplo, a atividade pode iniciar ou
terminar a partir do dia 12, 13 de maio etc. Mas não pode ser iniciada ou
concluída em datas anteriores, 11 de maio, 10 de maio etc.
• Tarefas podem ser antecipadas, mas não atrasadas — não iniciar depois
de, ou não terminar depois de. Por exemplo, a atividade pode ser iniciada no
máximo até o dia 12 de maio. Não poderá ser iniciada posteriormente (no dia 13
de maio).
• Tarefa deve começar em — a atividade deve se iniciar na data especificada,
nem antes ou depois.
• Tarefa deve terminar em — a atividade deve terminar na data especificada,
nem antes ou depois.
As informações de restrições podem ser inseridas na maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos, por exemplo, no MS Project©, a partir do quadro
Informações sobre a tarefa, na aba Avançado, como o mostrado na figura a seguir.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Técnicas para desenvolvimento de cronogramas
Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado
anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa análise faz uso de
uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo principal obter as datas
mais cedo e mais tarde de cada tarefa, identificando as folgas e qual o conjunto ou
caminho das atividades que determinam a duração total do projeto.
Como citado anteriormente, muitos profissionais da área destacam a importância do uso
de uma ferramenta computadorizada, em virtude deste processo ser uma atividade
complexa, que dificilmente poderá ser feita de forma manual. Um programa de
computador permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os cálculos
necessários para determinar o caminho crítico, calcular folgas e a duração total do
projeto e, principalmente, permitir uma análise de cenários.
Entre as técnicas analíticas adotadas, podemos destacar algumas mais usadas: método
do caminho crítico (critical path method), método da corrente crítica (critical
chain), análise de cenários “e se” e ajustes e distribuição dos recursos
(nivelamento de recursos). Destes, o mais conhecido e utilizado é, sem dúvida, o
método do caminho crítico (CPM), popularizado e ensinado em cursos de
administração, engenharia e outros afins. Mas antes de apresentar essas técnicas,
alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos, como datas mais cedo (early
dates) e datas mais tarde (late dates).
Datas mais cedo e mais tarde
Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para seu início e término, sem
comprometer a duração total do projeto. Esse fenômeno acontece porque os diagramas
de rede são constituídos por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas atividades
passam a ter diversas possibilidades para serem iniciadas e terminadas.
A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que chamamos de
data mais cedo (early date), e a oportunidade mais tarde é chamada de data mais
tarde (late date).
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Nem sempre a data mais cedo é diferente da data mais tarde. Quando estas datas
forem iguais, dizemos que a atividade é crítica e não possui folga.
Este projeto que se iniciará no dia 1 se constitui de cinco tarefas (A até E):
- as tarefas A e B formam uma sequência de tarefas, denominada caminho (caminho
1);
- as atividades C e D formam outro caminho (caminho 2);
- a tarefa E depende da conclusão do caminho 1 e 2, portanto ela só se iniciará quando
ambos os caminhos estiverem concluídos;
- as durações dos caminhos 1 e 2 são diferentes. Observando as datas de início e
término das tarefas, vimos que o caminho 2 estará concluído no dia 9, enquanto o
caminho 1 somente no dia 12. Portanto, apenas no dia 13 a tarefa FAZER E poderá ser
iniciada.
Caso ocorra um atraso de um dia na tarefa FAZER D, ela se concluirá no dia 10. Este
atraso não irá se refletir na tarefa ―FAZER E‖ e obviamente na data de conclusão do
projeto, por conta da flexibilidade das tarefas do caminho 2.
Agora se qualquer uma das tarefas do caminho 1 se atrasar, a data de início da tarefa
―FAZER E‖ estará comprometida, e a data final do projeto também. Este caminho é
chamado de caminho crítico porque as atividades que o compõem não têm
flexibilidade.
Então, a tarefa FAZER D tem uma data de término mais cedo de 9 (o dia mais cedo que
ela pode terminar) e uma data mais tarde de 12 (a data mais tarde que ela pode
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 36 –
terminar sem atrasar o início da tarefa E). A diferença entre a data mais tarde e a data
mais cedo de uma atividade é chamada de FOLGA. Observe que a tarefa B não tem
folga, pois sua data mais cedo e mais tarde é igual, portanto sua folga é igual a zero.
O caminho crítico
Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da
maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto,
metodologias etc. É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito,
tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades,
incluindo aí as restrições de data do projeto. O produto desse processo é a obtenção de
datas teóricas de início e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do
projeto. Para isso, são necessárias duas análises: (1) uma para frente — feita nos
caminhos de ida (do começo do projeto para o final), e (2) outra para trás — feita no
caminho de volta (do final do projeto para o início).
O resultado do processo para frente determina as datas mais cedo (início e final) de
cada atividade e são chamadas de início mais cedo (early start date) e término mais
cedo (early finish date). Ao final deste processo, teremos a duração total do projeto. Por
sua vez, o processo de cálculo para trás identifica o par das datas mais tarde calculando
a folga das atividades, que determinará o caminho crítico. A diferença entre a data mais
tarde e a data mais cedo é definida como folga total.
Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o caminho através
da rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A
criticidade se dá em função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também
atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de um novo produto, uma
pesquisa ou equivalente.
Não é objeto deste curso o detalhamento deste processo, na prática os gerentes de
projeto utilizam programas de computador tipo Microsoft Project® para efetuar este
cálculo.
Nivelamento de recursos
Outro conjunto de ajustes que você pode precisar fazer no cronograma envolve os
recursos, pois durante a elaboração do cronograma é possível que um mesmo recurso
seja alocado para duas tarefas ao mesmo tempo. Observe na figura abaixo. O Recurso 1
está alocado para tarefa MARCAR 9A do dia 1 até o dia 11 e para a tarefa MARCAR 9B
do dia 1 até o dia 19. Este fenômeno é denominado superalocação de recursos.
Para que o Recurso 1 possa executar ambas as tarefas será necessário um ajuste do
cronograma para acomodar este requisito. Este procedimento de ajuste é chamado de
Nivelamento de Recursos. Veja a figura a seguir onde o nivelamento foi feito. A tarefa
de MARCAR 9B foi deslocada para uma data posterior.
Em geral, nivelar recursos se aplica a recursos superalocados, mas também é utilizado
para distribuir melhor a carga de trabalho dos recursos do projeto. Em virtude de sua
complexidade, é feito por programas do tipo Microsoft Project®.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Aceleração do cronograma
Na maioria das vezes, as datas de término definidas inicialmente no planejamento não
atendem às expectativas dos interessados. É necessário um processo para reduzir a
duração do projeto, ou seja, significa que é preciso diminuir o tamanho do caminho
crítico. Este procedimento é conhecido por aceleração de cronograma.
Associadas a este conceito existem duas técnicas de aceleração: a primeira, conhecida
por compressão ou crashing, e outra, conhecida como paralelismo ou fast
tracking.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Diagrama de Gantt
Um dos resultados da elaboração do cronograma é o Gráfico ou Diagrama de Gantt. Ele
é bastante conhecido, principalmente em função de sua simplicidade e como ferramenta
de comunicação do início e final de atividades ou etapas. O Microsoft Project® utiliza o
Diagrama de Gantt como um dos seus modos de visualização.
Este diagrama combina duas funções, de planejamento e de programação. São gráficos
de fácil compreensão, que apresentam o cronograma em uma sequência de fases e
tarefas, com as datas de início e término de cada uma. A figura a seguir mostra as fases
do projeto de programação dispostas num Diagrama de Gantt.
As fases do projeto são relacionadas à esquerda.
Uma escala de tempo é exibida em toda a parte superior à direita.
A duração estimada para cada atividade é indicada na coluna de duração e por uma
linha ou barra que se estende pelo período no qual se espera que seja executada.
O Diagrama de Gantt
tradicional tem uma
desvantagem que é de
não apresentar as inter-
relações entre as
atividades. Portanto,
não fica evidente quais
delas serão afetadas
quando determinada
tarefa se atrasar.
Contudo, a maioria dos
pacotes de softwares de
gestão de projetos é
capaz de produzir
Diagramas de Gantt
que exibem as
interdependências entre
as tarefas usando setas de conexão e representam as tarefas ―marco‖ de forma
diferenciada.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 39 –
A figura ao lado mostra um exemplo produzido pelo Microsoft Project®, com indicações
do relacionamento entre as tarefas e indicadores de marcos.
Diagrama de Marcos
Outro diagrama bastante utilizado em apresentações é o Diagrama de Marcos (ou
Milestones). Ele tem uma visão bem mais simplificada do que o Diagrama de Gantt.
Observe que ele apresenta apenas a data de conclusão das principais fases do projeto.
Resumindo
O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das ações para produzir
os entregáveis definidos no escopo e inclui procedimentos para definir, estimar e
sequenciar as tarefas e os recursos para realizar as atividades do projeto dentro
de uma programação determinada. O objetivo final é obter um cronograma que
retrata a realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis,
considerando a disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De
nada adianta prometer entregas que depois não se podem cumprir, seja por
terem sido subestimadas ou por não levarem em conta a produtividade e
disponibilidade dos recursos.
O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em uma
programação operacional. Funciona como base para controlar as atividades
desenvolvidas durante o projeto. Juntamente com o planejamento e o orçamento
do projeto se constitui na principal ferramenta para gerenciar um projeto.
Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede Essa
análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo
obter as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa, identificando as folgas e
qual o conjunto ou caminho das atividades que determinam a duração total do
projeto. Profissionais destacam a importância do uso de uma ferramenta
computadorizada, em virtude de ser uma atividade complexa, que dificilmente
poderá ser feita de forma manual.
O diagrama de rede tem como objetivo mostrar as tarefas do projeto na ordem
em que elas devem ser executadas. O método mais popular para construção de
diagramas é o PDM ou diagrama de precedência.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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O conteúdo deste tópico é importante para o planejamento do projeto, pois para
a maioria das pessoas o cronograma se confunde com o planejamento do
projeto. Nele, exploramos os conceitos de data mais cedo, data mais tarde,
folgas, caminho crítico, nivelamento de recursos e técnicas de compressão e
paralelismo para acelerar o cronograma. Também foi destacada a importância do
uso do Diagrama de Gantt e do Gráfico de Marcos. Ambos podem ser
utilizados para comunicar os principais eventos e prazos, principalmente nas
reuniões de andamento com os stakeholders mostrando o progresso do projeto.
PLANEJAMENTO DO CUSTO
Objetivo
Ao final deste tópico, você conhecerá:
• Custos diretos e indiretos;
• Estimativas de custo análogas, “bottom-up” e paramétrica;
• Orçamento de projetos.
Este tópico discute o gerenciamento de custos relativo ao planejamento do projeto. Ele trata dos
recursos financeiros necessários para o projeto e inclui os processos envolvidos no planejamento,
na estimativa e orçamento. O resultado deles é uma estimativa de custos que pode ser detalhada
em diferentes níveis de tarefas e o orçamento que, juntamente com o cronograma, é um dos
documentos mais importantes do projeto. O objetivo destes processos é contribuir para que seja
possível concluir o projeto dentro dos custos planejados.
Quando fica decidido que o projeto proposto será realizado, é necessária a elaboração de um
orçamento, que é um plano de quanto e quando os recursos financeiros serão gastos durante a
execução do projeto. Na fase de execução, é importante acompanhar os custos reais e o
desempenho do trabalho para assegurar que tudo esteja de acordo com o orçamento. Nos
próximos cursos, a questão do controle de custos será discutida com maior profundidade.
O Guia PMBOK® identifica dois processos para planejar os custos do projeto. O primeiro
é a Estimativa de Custos, responsável pelo desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos
recursos necessários para concluir as atividades do projeto. O segundo é o de Orçamento, que tem
a responsabilidade de agregar os custos que foram estimados para as atividades individuais e criar
uma linha de base dos custos.
Custos diretos e indiretos
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Grande parte dos custos dos projetos é proveniente das despesas diretas e indiretas do projeto. O
valor hora dos consultores, os suprimentos e os recursos materiais utilizados diretamente pelo
projeto fazem parte do custo direto, pois estão somente relacionados ao trabalho do projeto.
Porém, as despesas do pessoal administrativo, staff, executivos, consumo de energia e o pó de café
são chamados de custos indiretos e, em geral, são rateados entre os diferentes departamentos
porque não estão diretamente relacionados ao trabalho do projeto.
Estimativas de custo
Conforme foi citado no primeiro curso, os projetos são empreendimentos únicos. Quanto mais
exclusivos são, mais difícil de elaborar uma estimativa. Os projetos de pesquisa e desenvolvimento,
por exemplo, são extremamente complexos de estimar porque estão tentando resolver problemas
novos, isso significa que uma combinação diferente de tarefas será adotada.
Além disso, geralmente existem outros fatores únicos e imprevisíveis nos projetos. Vejamos a
seguir.
As pessoas que fazem parte da equipe do projeto podem ser desconhecidas pelo gerente.
Contudo, suas habilidades e seus conhecimentos particulares afetam sua produtividade e,
quanto mais complexa for a tarefa, mais este fator de produtividade conta.
Os projetos que dependem de novas tecnologias enfrentam questões quanto à
confiabilidade delas e à curva de aprendizado da equipe.
Os especialistas em estimativa podem esperar algumas mudanças no projeto, mas
geralmente não podem predizer quantas serão — ou qual o excesso das mudanças. A arte
de prever as mudanças e incluí-las por escrito no plano de projeto talvez empregue uma
boa quantidade de técnicas científicas, mas continua sendo uma arte, exigindo fatores
invisíveis como a experiência e a intuição.
A análise comercial de um produto é discutida com base nas previsões de custo e benefício.
Como a maioria dos projetos é vista como investimento, as estimativas imprecisas levam a
decisões equivocadas sobre o mesmo: projetos com valor potencial que são
superestimados não podem ser levados adiante, enquanto projetos subestimados talvez
venham a ser aprovados e somente depois se tornam uma perda de dinheiro.
Como as estimativas são usadas para coordenar as atividades e prever os recursos, as
predições incorretas do esforço necessário irão custar dinheiro. Em caso de alocação de
recurso de terceiros para exercer uma atividade específica em que sua predecessora esteja
em atraso, talvez seja preciso pagar a ele para ficar sentado aguardando. Há situações em
que o recurso não chega a ser alocado ao projeto e no momento adequado talvez não
esteja mais disponível.
Os gerentes de projetos e os membros da equipe sabem que serão avaliados com base na
sua habilidade para cumprir as estimativas.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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As estimativas de custo dependem em muito da qualidade da estimativa do esforço desenvolvida
no item de gerenciamento de tempo. Resumindo o processo desde o início, teríamos a seguinte
sequência:
1. Dividir as fases do projeto em pacotes de trabalho (escopo).
2. Subdividir em tarefas (tempo).
3. Identificar quais são os recursos empregados para sua execução (tempo).
4. Elaborar uma estimativa do esforço necessário para completar a tarefa considerando o
tipo de recurso escolhido (tempo).
5. Calcular o valor da tarefa considerando a taxa de recurso e o esforço gasto.
6. Considerar eventuais custos indiretos e de reservas.
Somando-se tudo isso, teremos uma estimativa do custo de cada atividade ou pacote e o valor
acumulado de todas nos dirá quanto será necessário para concluir o projeto. Este é o objetivo do
processo de estimativa de custos.
Na definição do Guia PMBOK®, estimativa de custos “envolve o desenvolvimento de
uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.
Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de
custos, inclusive os riscos” [PMBOK 2004].
O que é necessário para criarmos boas estimativas?
Para desenvolver uma boa estimativa, precisaremos dos seguintes itens antes de iniciar o processo:
- Declaração do Escopo do Projeto, incluindo quaisquer restrições de custos.
- EAP e Dicionário da EAP – eles contêm o trabalho que deve ser feito.
- Diagrama de rede – é difícil estimar os custos sem saber como o projeto fluirá do início até o fim.
- Cronograma – é um dos principais elementos para o gerenciamento de custos porque contém o
tipo e a quantidade de recursos necessários para fazer o trabalho.
- As políticas sobre estimativas, modelos, processos, procedimentos, lições aprendidas e
informações históricas são chamados no Guia PMBOK® de ativos de processos organizacionais.
- Aspectos culturais da organização e os sistemas existentes com os quais o projeto precisa lidar ou
que pode usar. Para os custos, isso inclui condições de mercado e bancos de dados de custos
comerciais.
- Custos de gerenciamento de projetos – embora os esforços de gerenciamento de projetos, em
geral, economizem dinheiro nos projetos, eles incorrem em custos e devem ser considerados nas
estimativas de custos do projeto.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
- 43 –
- Plano de gerenciamento de pessoal/pool de recursos – contém os recursos disponíveis ou os
recursos designados e suas faixas de remuneração.
- Plano de gerenciamento de riscos – é importante porque inclui uma verba para gerenciar os riscos
do projeto. O impacto deles, quanto ao efeito positivo ou negativo, deve ser avaliado e considerado
nas estimativas de custo. Os riscos que abordaremos, posteriormente, podem causar impacto no
custo do projeto. Por exemplo, se surgir um risco, sua mitigação ou seu abrandamento pode exigir a
inclusão de novas tarefas que adicionaria custo ao projeto.
- Registro de riscos – é uma lista dos riscos identificados até a data. Uma análise de riscos completa
do projeto depende do nível de detalhamento empregado e só estará concluída depois que os
custos forem estimados.
Quem deve preparar as estimativas de custo?
É recomendável que a pessoa responsável pela tarefa também elabore as estimativas de seus
custos. Isso a leva a se comprometer e a evitar comentários tendenciosos relacionados ao fato de se
ter uma mesma pessoa responsável por elaborar todas as estimativas de custo do projeto inteiro.
Em projetos maiores, não é nada prático que cada participante forneça as estimativas de custos.
Nesses casos, cada organização ou fornecedor envolvido(a) pode nomear uma pessoa experiente
para elaborar as estimativas dos custos pelos quais essa organização ou fornecedor seja
responsável. Se algum deles realizou, anteriormente, projetos similares e registrou os custos reais
de vários itens, esses dados poderão servir como base para as estimativas de custos do projeto
atual.
Três fatores definem quem são as pessoas certas para fazer as estimativas:
1)As pessoas que fazem as estimativas precisam, ter experiência com o trabalho que estão
avaliando. Não importa quais técnicas estão sendo aplicadas, a estimativa sempre se baseia na
compreensão do trabalho a ser feito.
2) As pessoas que fazem o trabalho devem ter noção de seus próprios limites. Elas sabem, por
exemplo, quanto tempo dispõem para trabalhar no projeto e também da necessidade de
desenvolver conhecimentos antes de se tornarem produtivas. E o mais importante de tudo, quando
as pessoas fazem estimativas de seu próprio trabalho, elas em geral ficam mais motivadas para
cumpri-las do que quando a estimativa vem de fora.
3) As pessoas precisam conhecer as metas e técnicas de estimativas, mesmo que entendam as
tarefas pelas quais são responsáveis. Fazer estimativas de seu próprio trabalho desconhecendo as
técnicas pode levar a projeções otimistas do melhor desempenho possível.
É importante destacar que as estimativas de custos precisam ser agressivas, porém realistas. Não
devem ser “inchadas” com recursos de contingência para toda e qualquer eventualidade que possa
surgir. Se as estimativas de custo forem inflexíveis demais, o valor do custo total estimado para o
projeto provavelmente será maior que aquele que o cliente está disposto a pagar e maior que o
oferecido por fornecedores concorrentes. Entretanto, se as estimativas de custo forem
demasiadamente otimistas e algumas despesas imprevistas surgirem, o fornecedor poderá perder
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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dinheiro dependendo do tipo de contrato feito com o cliente ou precisará solicitar ao cliente
recursos adicionais para cobrir custos excedentes.
Técnicas de estimativa
A EAP é uma ferramenta útil para criar os documentos de planejamento e indispensável no
processo de estimativas de custos e orçamento do projeto. Ela é usada para identificar, estimar e
atribuir custos para cada elemento do projeto. É no nível de pacote de trabalho que você vê custos
e estimativas das tarefas, enquanto os níveis mais altos da EAP mostram os custos acumulados. A
seguir apresentaremos as técnicas mais usadas no processo de estimativa.
Estimativa análoga
Esta técnica determina estimativas para o projeto atual com base nos custos reais de projetos
anteriores que sejam similares em tamanho e escopo ao projeto no qual você está trabalhando.
O ponto principal aqui é que o projeto que está sendo utilizado como base das estimativas do
projeto atual deve ser bastante semelhante em todos os sentidos: tamanho, complexidade, escopo,
quantidade de recursos necessários, critérios de qualidade etc.
Algumas vezes, os projetos só se parecem superficialmente, por isso é fundamental analisá-los em
conjunto antes de adotar esta técnica.
Esta estimativa tem como vantagens, entre outras, a facilidade para ser preparada e não ser muito
dispendiosa. Entretanto, sua desvantagem é ser menos precisa do que as outras técnicas de
estimativa.
Ela funciona melhor quando estão sendo definidas estimativas logo no início do projeto, antes que
muitas informações sejam conhecidas, ou em projetos pequenos, ou também em entregas
individuais de projetos pequenos. É conhecida por “top-down”.
Estimativa bottom-up
A estimativa bottom-up é o contrário da “análoga”. Ela envolve estimar cada tarefa ou item de
trabalho e o somatório destas(es) fornece a estimativa total para o projeto.
Por exemplo, todas as tarefas no nível de pacote de trabalho foram estimadas e totalizadas para
que se chegasse às estimativas dos níveis mais elevados da EAP que, por sua vez, podem ser
somadas para se chegar à estimativa total do projeto.
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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Estimativa paramétrica
Este tipo de estimativa, que foi apresentada no tópico de gerenciamento de tempo, é um método
de base quantitativa, pois multiplica o número de unidades pelo custo para definir o valor.
Se soubermos, por exemplo, que o projeto requer 20 horas de trabalho de técnicos de instalação de
rede a $45 a hora, a estimativa para a atividade é de $45 x 20 horas = $900.
Ela é um modelo matemático baseado em parâmetros conhecidos para prever o custo de um
projeto. Os parâmetros utilizados são de acordo com o tipo de trabalho executado. Um parâmetro
complexo pode incluir o custo por unidade com fatores de ajuste baseados em determinadas
condições do projeto.
Precisão das estimativas
Todo mundo gostaria de ter estimativas precisas, mas a precisão custa dinheiro. E, como
dizem por aí, “estimativas são estimativas”, elas dependem em muito da qualidade da
informação e do método empregado para obtê-las. Então, é importante comunicar qual é o
grau de precisão da estimativa que está sendo informada. Por exemplo: você pode
perguntar “a partir de onde estou, quanto tempo eu demoro até a padaria?”. A resposta
obtida pode ser “mais ou menos 30 minutos”. Agora a questão é saber quanto é “mais” e
quanto é “menos”. Determinar estes valores aumenta o grau de precisão.
Podem ser usadas diferentes técnicas de criar estimativas em um mesmo projeto. Por
exemplo, a avaliação inicial da ideia de um projeto não deve tomar tanto tempo e empenho
(ou dinheiro) quanto toma o planejamento detalhado necessário para a aprovação formal
do projeto.
É ideal que as estimativas de custo sejam refinadas ao longo do projeto para que reflitam os
detalhes adicionais disponíveis. Em algumas áreas de aplicação, há normas que definem
quando esse refinamento deve ocorrer e que nível de precisão é esperado.
Conforme o Guia PMBOK®, “as estimativas de custos podem se beneficiar do
refinamento durante o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A
precisão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve através do
ciclo de vida do projeto.
Por exemplo, um projeto:
• Na fase de iniciação poderia ter uma estimativa grosseira na faixa de -50 a +100%.
• Numa etapa posterior do projeto, conforme mais informações são conhecidas, as
estimativas poderiam se reduzir a uma faixa de -10 a +15%.
Orçamento do projeto
Verificamos que no processo anterior aprendemos a estimar QUANTO será gasto em cada tarefa e
em cada pacote de trabalho. Agora precisamos determinar QUANDO será gasto. As organizações,
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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que dependem das operações para gerar um caixa para custear os projetos, precisam controlar a
taxa na qual o dinheiro entra no projeto.
Uma vez estimados o cronograma e os custos do projeto, a criação de uma projeção de fluxo de
caixa fica simples. Este é conhecido como linha de base dos custos.
Um construtor de casas tem uma série de projetos cujo objetivo é construir quatro casas, vendê-las
e construir mais quatro. Mantendo a taxa de construção constante, tem a intenção de deixar toda a
equipe de projeto ocupada de forma constante. Espaçando as datas de início de todos os projetos,
ele pode mudar as equipes de uma casa para a outra e, ele espera, vender a casa 1 antes de estar
na hora de começar a casa 5. O tempo certo é tudo neste plano. Se houver muitas pessoas na turma
da estrutura, o serviço será feito muito rapidamente e a próxima casa talvez não esteja com a
fundação pronta para os trabalhadores. Se as casas terminadas não forem vendidas dentro da
programação feita pelo construtor, ele talvez não consiga financiar as casas novas e terá que
demitir os empregados.
O que é uma linha de base de custos?
Ela determina em uma linha de tempo o que é planejado gastar no projeto. Em geral, estes valores
são apresentados cumulativamente. Veja a tabela a seguir como exemplo de uma linha de base de
custos e o gráfico correspondente. Este gráfico é denominado “curva S do projeto”.
Os valores do orçamento final são baseados nas estimativas elaboradas pela equipe do projeto,
principais interessados, fornecedores e outros, após uma cuidadosa revisão dos documentos do
planejamento, incluindo aí o cronograma do projeto. Em geral, a elaboração deste fluxo de caixa é
feito por softwares de gestão de projeto.
Este orçamento será utilizado ao longo da implementação do projeto para controlar as despesas e
comparar o dinheiro efetivamente gasto nas tarefas do projeto com as estimativas fornecidas.
Resumindo
O gerenciamento de custos trata dos recursos financeiros necessários para o projeto e
inclui os processos envolvidos no planejamento, estimativa e orçamento. O resultado deles
é uma estimativa de custos que pode ser detalhada em diferentes níveis de tarefas e o
orçamento que, juntamente com o cronograma, é um dos documentos mais importantes
do projeto. O objetivo destes processos é contribuir para que seja possível concluir o
projeto dentro dos custos planejados. Quando fica decidido que o projeto proposto será
realizado, é necessária a elaboração de um orçamento, que é um plano de quanto e quando
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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os recursos financeiros serão gastos durante a execução do projeto. Na fase de execução, é
importante acompanhar os custos reais e o desempenho do trabalho para assegurar que
tudo esteja de acordo com o orçamento.
As estimativas de custos precisam ser agressivas, porém realistas. Não devem ser
“inchadas” com recursos de contingência para toda e qualquer eventualidade que possa
surgir. Se as estimativas de custo forem inflexíveis demais, o valor do custo total estimado
para o projeto provavelmente será maior que aquele que o cliente está disposto a pagar e
maior que o oferecido por fornecedores concorrentes. Entretanto, se as estimativas de
custo forem demasiadamente otimistas e algumas despesas imprevistas surgirem, o
fornecedor poderá perder dinheiro ou precisará de recursos adicionais para cobrir custos
excedentes.
A EAP é uma ferramenta útil para criar os documentos de planejamento, portanto
indispensável no processo de orçamento. Ela é usada para identificar, estimar e atribuir
custos para cada elemento do projeto. É no nível de pacote de trabalho que você vê custos
e estimativas das tarefas, enquanto os níveis mais altos da EAP mostram os custos
acumulados.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993.
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
a. Documento: Apostila do curso Como planejar o escopo, prazo e orçamento do
projeto?
b. Válido até: Indeterminado.
c. Material cedido a Fundação Bradesco pelo Departamento de Treinamento do
Banco Bradesco
1. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.
2. Homologado por: Banco Bradesco, Departamentos de Treinamento e de
Desenvolvimento de Sistemas Alphaville
d. Restrito aos participantes do curso Como planejar o escopo, prazo e
orçamento do projeto?
1. Público alvo:
Agências
Departamentos
Usuários específicos (contas de e-mail)
Alunos da Fundação Bradesco
e. Classificação
Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?
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1.Confidencial
2.Uso interno
f. Tamanho do arquivo: 1.537.994 kbytes
g. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF