트랙터, 사출성형기 분야 국내 최고 기업

LS그룹의 핵심 계열사인 LS엠트론은 2008년

LS전선으로부터 물적 분할을 한 트랙터, 사출성

형기 등의 산업기계와 커넥터, 전지박, 울트라캐

패시터 등의 첨단 부품을 만드는 직원 수 3,500

명, 매출액 약 1조 7천억원 규모의 제조회사다.

산업기계 및 첨단부품소재 제조회사인 LS엠트론의 핵심인재는 석박사급 공대 출신 R&D인력

이다. 그러나 관련 업종으로부터의 이공계 석·박사 빼내기 경쟁, 선점 등으로 2010년부터 인력

유출이 심화되고 우수인재를 확보 및 유지하는 것이 어려워졌다. 이를 타계하기 위해 2011년부터

기존과 같은 채용 공고 공지 등의 소극적 확보 방식에서 벗어나 적극적으로 찾아가는, 특히 해외

로 눈을 돌리는 ‘글로벌 리크루팅’에 집중하게 된다. 기존의 단점을 방문한 해외 현지 학생들로

부터 수렴하고 대대적인 해외 리크루팅 전략 수정에 들어갔다.

LS엠트론은 해외채용이 본격화된 2011년부터 2012년 하반기를 ‘해외채용 1.0’, 이를 보다 업

그레이드한 2012년부터 지금까지를 해외채용 2.0으로 부르고 있다. 그 과정에서 ▲불특정 다수

대상이 아닌 선 타깃팅 ▲채용 설명회 대신 전공 세미나 ▲산학장학생 제도 개편 ▲채용 담당자

의 효율적 출장 계획 ▲초청 폐지 ▲후원금을 배너광고로 대체 ▲학생 의견 수렴한 기념품 제공

등으로 바꿔갔다

2011년 이전, 비경쟁적·비효율적이었던 해외 채용

LS엠트론의 해외채용은 1년에 미국과 일본을 각각 한 번씩 방문해 7일 정도 머무르는 방식이다.

LS엠트론 최고기술경영자(Chief Technology Officer,CTO), 연구원, 채용담당자가 출장자로 나

서고 현지의 한인학생회 임원진의 도움을 받는다.

<방문>은 지역 거점 유명대학에 채용설명관을 만들고 인근 대학생들을 초청하는 방식이었다.

선 타깃팅을 통한 효율성과 효과성 극대화

핵심인재 유치를 위한 LS엠트론의 글로벌 리크루팅 전략 핵심인재 유치에 대한 갈증은 어느 기업이나 마찬가지겠지만,

제조기업의 R&D는 인력 선점, 빼내기 경쟁이 특히 심하다고 한다.기업으로선 우수 인재를 유치하기 위해 자사의 매력적인 모습을 노출해야 할 필요성이 커졌다. 채용설명회 운영부터 산학장학생 제도 개편까지, 대대적인 해외 채용 전략 수정으로 공격적 인재 확보에 나선 LS엠트론의 글로벌 리크루팅 전략을 서재민 LS엠트론 중앙연구소 채용담당자가 공유한다.

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상반기 일본 채용에서는 동경의 동경공업대를 방문해

근방의 동경대 학생들을 초청하고, 교토의 교토대에 방

문에 인근의 나고야대, 오사카대 학생들을 초청하는 식

이었다.

<행사 홍보>는 현지 유학생회 임원진과 사전 협의해

근방 유학생 메일이나 커뮤니티 등을 통했고 참가신청

서를 돌려 미리 접수하도록 했다. 가령, 각 대학의 기계

과 학생회장에게 행사 홍보와 사전 신청서 약식을 보내

접수를 독려했다.

당일 행사는 회사 소개를 마치고 테이블별로 상담

후, 채용단이 참석자를 합격자와 탈락자로 <선별하는

순서>로 진행됐다. 상담과 선별의 질을 높이기 위해 사

전 접수된 신청서를 1차 스크린 한 후 상담을 진행하려

했으나, 참가자 중 20%정도만이 사전 신청서를 냈을

정도라 여의치 않았다.

기존의 해외채용은 대학 내 특정 공간에서 불특정

다수인을 대상으로 <채용 설명회>를 하는 방식이었다.

방문 대학은 우수 명문 대학으로 선정했을 뿐 어떤 기

준에 의한 타깃팅을 거친 것도 아니었다. 그러다보니 전

공, 학년, 병역 이수 등 LS엠트론에서 원하는 인재 기

준에 부합하지 않는 학생까지 모여 비효율적이었다. 방

문 대학 인근 대학에 보내던 초청비, 기념품 비용 등으

로 소모적 지출도 많았다. 한편, 제조업체에서 우수 학

생을 미리 선확보하는 산학장학생 제도로 타기업 대비

비현실적이라 경쟁력이 없었다.

경험을 교훈삼아 해외채용 전략의 기반 확보

그러나 2011년 일본 방문은 해외채용 전략의 기틀을

잡을 기회였다. 국내 경기가 좋지 않아 해외 채용이 적

극적이지 않았고 특히나 국내 기업의 일본에 대한 관심

이 높지 않은 때였다. 또 일본의 원전사고와 불경기 등

으로 한국으로 귀국하고자 하는 사람이 많았다. 그 중

에는 고등학교 졸업 후 수능 전 일본 대학에 합격한

‘한일이공계장학생’, 즉 우수 이공계 학생들이 많았는

데, 그들은 군대 문제가 해결되지 않았지만 훌륭한 인

적자원임이 분명했다. 더불어 산학장학생에 대한 높은

수요와 LS엠트론 장학지원제도의 비경쟁성을 체감할

수 있었다.

하반기에는 일본 방문 때와 비슷한 방식으로 미국 현

지 채용을 기획했다. 마찬가지로 거점 대학에 방문해

근방 대학생을 초청했다. 괜찮은 후보자는 화상으로 전

공 면접을 진행해 교통비를 절약할 수 있었다. 전공면

접은 LS엠트론은 석박사급 채용시 연구 주제가 당사에

적합한지 알아보기 위한 PT면접이다.

미국방문 결과, 개최 대학 학생들의 참석률이 높고

인근 초청 대학 학생의 참석률은 저조했다. 초청 비용

대비 초청인원이 적어 오히려 직접 여러 대학을 방문하

는 것이 낫다는 결론을 얻었다. 또 상담 희망 학생 수에

비해 상담 인력이 부족했다.

일본에서와 마찬가지로 산학장학생에 대한 높은 수

요도 확인했다. 그러나 채용단에서 우수학생으로 판

단한 30% 정도가 이미 타 기업의 산학장학생으로 선

점되어 있을 정도로 현 제도가 경쟁력에서 밀린다는

것을 확인할 수 있었다. 경쟁업체 대비 연봉이 높지 않

은 LS엠트론으로서는 우수 인재를 미리 확보하는 산

학장학생 제도를 현실적으로 개선해야 함을 되새기는

계기였다.

미국 vs 일본의 채용시장 공략의 차이점

2011년의 일본과 미국 해외 채용을 진행한 결과, 해

외 인력 시장에는 우수한 인재가 많아 굉장히 매력적

▲ 해외채용설명회

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이었다. 동시에 채용에서 다음과 같은 시사점을 얻게

된다.

‘일본은 Top10 대학을 공략해도 된다. 귀국희망자가

많고 LS엠트론이 원하는 인력풀이 잘 발달되어 있고

병역을 마치지 못한 우수인재도 많은 만큼 좀더 포커스

를 맞춰야 한다. 반면에 미국 최상위권 대학은 현실적

으로 공략이 안 되므로 20~90위권 위주로 집중하자’

채용관 운영 방식에서도 초청 방식이 비용 대비 인력

유인에 효과적이지 못하기 때문에 폐지하고 최대한 많

은 대학을 직접 방문하는 방식으로 선회했다. 또한 많

은 지원자가 기업 연봉뿐만 아니라 기업문화, 성장성

등에도 관심이 높은 만큼 기업 소개시 이런 부분을 잘

어필해야 한다는 점, 산학장학생 대상자 중 20~30%

정도는 이미 타기업으로부터 선확보돼 있는 만큼 타 기

업의 산학장학생제도를 제대로 분석해 경쟁력을 보강하

기로 한다.

산학장학생제도 개선

우수 전문 인재를 미리 확보할 수 있기 때문에 특히 제

조업체는 산학장학생제도를 많이 활용하고 있다. 특

히 LS엠트론은 연봉이 업계 대비 최고 수준은 아니기

에 산학장학생 제도에 보다 투자해서 그들을 조기에 유

인해야 한다고 판단한다. 그리하여 2009년부터 시행된

산학장학생제도 전면 개편에 들어갔다.

타기업 조사 결과, 등록금 지급 여부, 지급 비율, 생

활비 지급 여부, 지원 기간 등 여러 기준에 의해 다양한

모습을 갖추고 있었다. 당시 LS엠트론은 등록금을 전

액지원하면서 생활비는 주지 않았다. 그러나 등록금은

매년 변동 폭이 크고 우수 학생은 이미 대학으로부터

장학금을 받고 있는 경우가 많았다. 이에 등록금 지원

을 없애고 업계 최고 수준의 생활비를 지원하는 방식으

로 개선했다.

더불어 국내 우수 인재 확보와 산학장학생 제도 홍보

를 위해 타겟 랩(Lab)을 설정해 한 달에 두 번씩 투어

하는 ‘랩투어’를 실시하기로 했다. LS엠트론에 필요한

연구를 진행 중인 교수를 만나고 랩 내 학생들에게 채

용설명회를 하는 것이다. 이때도 산학장학생 제도를 가

장 강조하고 있다.

초청제 폐지

2011년 틀을 좀 더 보강해 2012년 LS그룹 공동 해외

채용에 나섰다. 대학 채용설명회 실시, 화상 면접 통한

실무면접 등은 동일하게 실시했지만 TFT팀을 구성해

채용 전략을 보다 구체화했다. 해외채용 TFT팀은 1주

일에 한 두 번씩 각 계열사 채용담당자들을 모아 회의

를 하는 등 철저한 사전작업을 바탕으로 북미채용을 진

행했다.

2011년과 달라진 점은 채용설명회 전 후 1시간 반

정도의 상담 시간을 배치했다는 점이다. 2시부터 3시

반까지 부스에서 사전 상담을 1인당 10분 정도로 짧게

진행하고 5시까지 공식행사, 5시 반부터 6시 반까지 추

가 상담을 갖도록 했다. 이는 사전신청서 접수율이 낮

아 1차 스크린 후의 맞춤형 상담이 이뤄지지 못하던

비효율성을 개선하기 위함이다. 또한 홍보에서도 비효

율적인 기존의 초청 방식을 없애고 비교적 직접 방문

대학 수를 늘렸다.

1차 면담, 채용설명회, 2차 면담, 저녁 식사 순으로

▲ LS그룹 채용담당자들

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운영함으로써 채용담당자들은 상담자에 대한 보다 정확

한 분석이 가능해졌고 당일 행사 이후엔 채용담당자끼

리 회의를 하고 자기 계열사뿐만 아니라 타 계열사에 맞

는 인재를 서로 추천하는 정보 공유의 자리도 가졌다.

이후 각 학교별 반응도, 면담 효율성, 채용 성공률

등을 데이터화하여 이후 해외 채용에도 참고할 수 있게

했다.

2012년 해외채용 리뷰

공채에서는 확보하긴 어려운 우수 인재를 단기에 많이

확보할 수가 있었다. 또한 전년도에 이은 적극적 홍보

로 높아진 회사 인지도도 확인했다. 반면에 타깃을 보

다 계열사별로 구체적으로 구분해 진행해야 한다는 교

훈도 얻었다. 그룹 공채 형식으로 진행하다보니 각각 자

기 계열사에 맞지 않는 전공자를 응대하는 시간이 많았

기 때문이다.

해외채용 2.0(2012 하반기~)

지난 해외채용 1.0의 최대 교훈을 정확한 타깃팅이라고

보고, 2012년 하반기 일본 채용을 겨냥한 체계적 사전

물밑작업에 들어갔다.

먼저 LS엠트론과 관계있고 필요한 기술 및 전공, 연

구 교수 등을 조사해 해당 랩을 공략하기로 했다. 현재

기업에서 진행 중인 프로젝트, 가령 LS엠트론의 메인제

품인 트랙터, 사출성형 분야의 논문, 연구 교수, 그 연

구원 출신 등을 조사하고 각 그룹장에게 타깃 양식을

배부해 해당 양식에 맞는 타깃팅을 해달라고 요청했다.

이런 식으로 명확한 타깃 기준을 설정하고 그에 부합하

는 학생을 선 확보해 개별적으로 공략했다.

또 불특정 다수를 위한 채용설명회가 아닌 ‘전공세

미나’로 학생들을 유인해 보다 효율적인 행사를 진행할

수 있었다. 가령 트랙터 연구자를 타깃로 잡은 B대학에

서는 ‘트랙터 최신 동향 설명회’를 개최해 관련 전공

및 관심을 가진 학생 위주로 모일 수 있게 해 적은 인원

이었지만 효과적이었다.

기념품도 카페 상품권이 아니라 일정 금액을 선 적

립해 현금처럼 사용할 수 있는 프리페이드 카드로 바

꿨다. 또 5개 정도의 일본 유학생 커뮤니티 홈페이지

에 후원금을 지급하는 대신 배너광고를 삽입하도록 했

는데, 회사의 메인 제품인 트랙터 사진과 회사 로고를

동시에 노출시켜 LS엠트론이 어떤 제품을 만들고 어

떤 기술을 필요로 하는 회사인지 유학생들에게 알리

고 있다.

결론

즉, 해외채용 2.0에서는 보다 세분화된 타깃팅을 통

해 보다 효과적인 채용 전략을 실시할 수 있었다. 기업

과 관련 있는 연구가 있는 랩을 선정하고, 그 안의 유학

생 정보를 선 파악해 개별적으로 접근할 수 있었다. 또

‘전공세미나’를 통해 비관련자를 배제함으로써 모집의

효과성을 극대화 할 수 있었다. 비경쟁적이던 산학장학

생 제도도 개선해 매력도를 높였다.

해외 채용 출장 인력도 동시 이동이 아닌 분할 이동

으로 바꿔 보다 적은 시간에 많은 지역에 방문할 수 있

었고, 해외 채용과 산학장학생 공채를 동시 진행해 효

율성을 높일 수 있었다. 유인에 효과적이지 않은 초청

을 폐지하고 후원금도 배너광고로 대체하는 등의 노력

으로 비용 지출도 줄일 수 있었다.

취재 이선민 기자 ktmin@hrinsight.co.kr

▲ 상담을 행사 전 후로 배치해 효과성을 높혔다.59

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