globalizÁcia vÝroby a trhov: podnikovÉ stratÉgie …globalizácia výroby a trhov 1 i. Úvod a...

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

GLOBALIZÁCIA VÝROBY A TRHOV:

PODNIKOVÉ STRATÉGIE V GLOBÁLNOM PROSTREDÍ

Diplomová práca

2010 Bc. Martin Smoľák

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

GLOBALIZÁCIA VÝROBY A TRHOV:

PODNIKOVÉ STRATÉGIE V GLOBÁLNOM PROSTREDÍ

Diplomová práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Pracovisko: VŠM Bratislava

Vedúci záverečnej práce: Branislav Bernadič, M.B.A.

Konzultant: Ing. Rastislav Maruša

Bratislava 2010 Bc. Martin Smoľák

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Globalizácia výroby a trhov:

Podnikové stratégie v globálnom prostredí

Ja, Martin Smoľák, týmto prehlasujem, že som jediným a výlučným autorom tohto diela,

a že všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem knižnicu Vysokej školy manažmentu v Trenčíne, aby dielo

Globalizácia výroby a trhov: Podnikové stratégie v globálnom prostredí zaarchivovala

a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu

formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_________________________________________________________________(podpis)

28. 03. 2010

_________________________________________________________________(dátum)

POĎAKOVANIE

Touto cestou by som chcel poďakovať svojmu vedúcemu práce, pánovi

Branislavovi Bernadičovi, M.B.A., a konzultantovi Ing. Rastislavovi Marušovi (Glunz &

Jensen) za pomoc, odborný dozor, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní tejto práce.

Zoznam pouţitých skratiek

atď. - a tak ďalej

apod. - a podobne

napr. - napríklad

obr. - obrázok

tab. - tabuľka

resp. - respektíve

tz. - to znamená

tzv. - takzvaný

OBSAH

Čestné vyhlásenie

Poďakovanie

Zoznam použitých skratiek

TEORETICKÁ ČASŤ

I. Úvod a definícia problému........................................................................................1

II. Prehľaď literatúry......................................................................................................2

II.1 Vysvetlenie základných pojmov.........................................................................2

III. Zmeny vo vonkajšom ekonomickom prostredí.........................................................4

III.1 Konkurencieschopnosť podnikov z hľadiska zmien

globalizujúceho sa prostredia..............................................................................5

IV. Globalizácia a podniková sféra................................................................................6

IV.1 Aktívne zapojenie sa do globalizačného procesu.............................................6

IV.1.1 Dôvody vstupu na zahraničné trhy................................................................7

IV.1.2 Výber oblasti..................................................................................................8

IV.1.3 Spôsoby vstupu na zahraničné trhy................................................................8

V. Príležitosti a hrozby podnikateľských subjektov spojené s globalizáciou...............10

IV.1 Príležitosti podnikateľských subjektov vyplývajúce z globalizácie................10

IV.2 Hrozby podnikateľských subjektov vyplývajúce z globalizácie......................11

VI. Internacionalizácia a jej dôvody..............................................................................12

VI.1 Globalizácia a správanie spotrebiteľov............................................................13

VII. Vplyv globalizácie na zmeny v trhovom prostredí a vo výrobe.............................14

VII.1 Trhové prostredie...........................................................................................14

VII.2 Zmeny vo výrobe...........................................................................................15

VII.2.1 Negatívne dopady globalizácie spojené s presunom

výroby do tzv. lacných výrobných zón................................................................16

VIII. Podnikové stratégie v globálnom prostredí...........................................................17

VIII.1 Strategické plánovanie..................................................................................18

VIII.2 Analýza makroprostredia a mikroprostredia................................................21

VIII.3 Analýza internacionalizačného potenciálu podniku.....................................22

VIII.3.1 Medzinárodné know-how podniku............................................................22

VIII.3.2 Zdroje a potenciál podniku........................................................................23

VIII.4 Analýza vnútorných zdrojov........................................................................23

VIII.5 Rastové stratégie v globálnom prostredí........................................................25

VIII.6 Konkurenčná výhoda a jej vznik....................................................................28

VIII.6.1 Udržanie konkurenčnej výhody..................................................................29

VIII.6.2 Pravidlá pri tvorbe konkurenčnej stratégie.................................................30

VIII.6.3 Firemná a podnikateľská stratégia..............................................................31

PRAKTICKÁ ČASŤ

I. Ciele a metodológia výskumu..................................................................................33

II. Spoločnosť Glunz & Jensen.....................................................................................34

II.1 Spoločnosť Glunz & Jensen stručne v udalostiach...........................................34

II.2 Organizačná štruktúra Glunz & Jensen.............................................................35

II.3 Výrobky Glunz & Jensen..................................................................................36

II.3.1 Rozdelenie výrobkov podľa druhov obalu.....................................................37

III. Organizácia nákupu strategických surovín.............................................................39

III.1 Definícia a príčiny vzniku problému predražených nákladov

prepravy materiálov na Slovensko......................................................................39

III. 2 Úspora v oblasti obalových riešení.................................................................39

III. 3 Glunz & Jensen a KANBAN princíp..............................................................40

III. 4 Prísny výber dodávateľov...............................................................................40

III.4.1 Slovenskí dodávatelia...................................................................................41

III.4.2 Porovnanie finančných nákladov za roky 2008 – 2009................................41

IV. Nové obalové riešenia ako možnosť zníženia nákladov

spoločnosti Glunz & Jensen................................................................................46

IV.1 Navrhované riešenie – Použitie materiálu z papierovej voštiny......................47

IV.2 Navrhované riešenie - Celokartónové balenie ako náhrada pre riešenie

predražených celodrevených obalov...................................................................48

V. Závery a odporúčania...............................................................................................50

Zoznam použitej literatúry

Abstrakt v slovenskom jazyku

Abstrakt v anglickom jazyku

Globalizácia výroby a trhov 1

I. ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU

Obsah práce sa týka globálneho prostredia trhov, výroby a subjektov pôsobiacich

v tomto prostredí. Diplomová práca je rozdelená na dve základné časti. Prvá zahŕňa

teoretickú časť a druhá praktickú časť práce. Pre podniky je dôležité vedieť sa zorientovať

v globálnom prostredí, preto sa v prvej časti diplomovej práce zameriavam na zmeny vo

vonkajšom ekonomickom prostredí. Ďalej sa venujem konkurencieschopnosti podnikov

v globálnom prostredí, globalizácii a podnikovej sfére, príležitostiam a hrozbám

podnikateľských subjektov, vplyvom globalizácie na zmeny v trhovom prostredí a vo

výrobe, dôvodom a vplyvom internacionalizácie a v závere taktiež podnikovým stratégiám

v globálnom prostredí. Hlavnou úlohou teoretickej časti diplomovej práce je poskytnúť čo

najlepšiu predstavu o problematike. Druhou základnou časťou je praktická časť, v ktorej je

zahrnutý výskum. Pre prienik na globálne trhy a pre dosiahnutie podnikového rastu sú

podnikové stratégie v globálnom prostredí kľúčové, preto sa táto časť opiera aj o teoretické

poznatky z predchádzajúcej časti. Výskum prebiehal na základe rozhovorov

s kompetentnou osobou, ktorá v skúmanej spoločnosti Glunz & Jensen sídliacej v Dánsku

zastáva funkciu manažéra pre globálny nákup. Táto spoločnosť presunula svoju výrobu na

Slovensko. Tým vzniká predraženie jednak z dôvodu prepravných nákladov, ale hlavne

z celkovo vyšších materiálových vstupov v Dánsku. Čo sa týka materiálov pre výrobu, aj

napriek faktu nedostupnosti týchto špecifických materiálov, nie je možné dodávateľov

„presunúť“. Preto je potrebné hľadať iné riešenia, ktoré by pomohli spoločnosti znížiť

náklady a takto docieliť úspory. Táto časť práce je zameraná v rámci strategického

plánovania v globálnom prostredí na problém, ktorého cieľ je založený na hľadaní takých

riešení, ktoré by podporili zníženie nákladov, resp. dosiahnutie úspor vedúcich k udržaniu

rastu a konkurencieschopnosti. Celá práca je podporená literatúrou a inými relevantnými

zdrojmi z danej oblasti.


II. PREHĽAD LITERATÚRY

Táto kapitola obsahuje stručný prehľad hlavných knižných materiálov, ktoré boli pri

písaní diplomovej práci nápomocné. Hlavnými autormi použitých knižných publikácii boli

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli a Matthias Sander, Maria Hesková, Eva

Kislingerová, Ivan Nový a Jana Sršňová.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié a Matthias Sander sú autormi publikácie s názvom

„Správanie podnikov v globalizujúcom sa prostredí“. Ich publikácia sa zaoberá otázkami

internacionalizácie a potrebou sústredenia sa na nielen na domáci trh. Maria Hesková je

autorkou publikácie s názvom „Category management“. V tejto publikácii sa autorka

zaoberá rastúcim konkurenčným prostredím, globalizačnými trendmi, nasýtenosťou trhov

a zmenami nákupného správania spotrebiteľov. Eva Kislingerová a Ivan Nový sú autormi

diela s názvom „Správanie podniku v globalizujúcom sa prostredí“. Ich dielo zvýrazňuje

integračné procesy a potrebu adaptácie na nové podmienky prostredia. Ďalšia publikácia

s názvom „Medzinárodné strategické rozhodovanie podniku“ je od autorky Jany Sršňovej.

Táto publikácia opisuje dôležité strategické rozhodovanie v medzinárodnom podnikaní

napr. výber zahraničného trhu, alebo výber formy vstupu na zahraničné trhy a pod. Všetci

spomínaní autori sú odborníkmi vo svojich profesiách a témy ich publikácií jednoznačne

spadajú do problematiky podnikových stratégií v globálnom prostredí.

II.1 Vysvetlenie základných pojmov

Globalizácia - proces narastania medzinárodného prepojenia vo všetkých oblastiach

(ekonomika, politika, kultúra, komunikácia, životné prostredie atď.) pozorovaný najmä v

posledných desaťročiach. Extrémna interpretácia tohto procesu často označuje globalizáciu

ako pokročilý kapitalizmus, ktorý stiera lokálne tradície a regionálne rozdiely a vytvára

homogenizovanú svetovú kultúru.

Dcérska spoločnosť – právne samostatná a ručí za kapitál investovaný v zahraničí

Export – predaj tovaru za hranice krajiny, v ktorej bol tovar vyrobený

Internacionalizácia - zmedzinárodnenie

Internacionálna firma - firma, ktorá domáce produkty a služby ponúka na zahraničnom

trhu tou istou metódou, ktorá sa osvedčila a priniesla firme úspech na trhu domácom.


Lokalizácia - protiklad globalizácie, regionalizácia. Proces, obracajúci trendy vyvolávajúce

globalizáciu tým, že ich diskriminuje v prospech lokálnych štruktúr. Ekonomicky je

založená na jednoduchom princípe, podľa ktorého si štát na svojom území obstará všetky

možné hospodárske potreby.

Korporácia - združenie, zväz, spolok, organizácia osôb spojených spoločnými

záujmami/úlohami, najmä toho istého odboru, zamestnania či stavu.

Marketing - je identifikácia, zabezpečovanie, predpokladanie alebo ovplyvňovanie dopytu

po tovaroch a službách. Marketing závisí od reklamy a trhu.

Medzinárodná distribučná politika - spoločnosti určuje, aká stratégia pri vstupe na trh sa

má realizovať. Obsahuje všeobecné ciele, ktoré sa vzťahujú na podiel na trhu, objem

predaja, zisk, kde všetky tieto ciele môžu byť špecifikované daným regiónom, zákazníckou

skupinou a distribučným kanálom, pričom sa berie do úvahy úroveň zahrnutia spoločnosti

v distribučnom systéme.

Multinacionálna firma - vníma svet ako do celku pospájané časti a ku každej z týchto častí

pristupuje samostatne. Tieto firmy vypracujú toľko variácií svojho produktu, reklamných

programov a značiek, na koľko krajín sa v svojej stratégii zamerali.

Trh - možno charakterizovať ako proces, v ktorom sa realizujú ekonomické vzťahy medzi

jednotlivými trhovými subjektmi prostredníctvom výmeny tovarov a služieb. Je to súhrn

ekonomických procesov a vzťahov, ktoré vznikajú pri kúpe a predaji a majú vplyv na

fungovanie trhu, výroby, rozdeľovania a spotreby. Vzniká tu interakcia ponuka – dopyt.

Trhová ekonomika - ekonomika založená na systéme slobodného podnikania voľnej

súťaže. Funguje prostredníctvom trhového mechanizmu, v ktorom vstupuje do vzájomného

vzťahu ponuka a dopyt a výsledkom je trhová cena.


III. ZMENY VO VONKAJŠOM EKONOMICKOM PROSTREDÍ

„Globalizácia nie je postavená na jednotlivých krajinách, ale na obchodných

a výrobných spoločnostiach a ich účasť v globálnej ekonomike nie je výberom, ale stáva sa

nevyhnutnosťou“ (Krajčovič, dátum neznámy).

Z ekonomického hľadiska globalizácia prešla vo svojom vývine fázou

poľnohospodárskou (1870 – 1914), industriálnou (1950 - 1980) a v súčasnosti prebieha

tretia fáza, ktorá by sa dala interpretovať ako informačná. Táto fáza je ovplyvnená

výrazným rozvojom informačných technológií. Hnacou silou globalizácie v súčasnosti

z ekonomického hľadiska je hlavne deregulácia (ideológia voľných trhov), liberalizácia

a otváranie trhov (umožňuje aj zahraničným podnikom obsadzovať doposiaľ chránené

vnútorné trhy a to nielen dodávkami, ale predovšetkým prenášaním výroby či využívaním

komparatívnych výhod danej oblasti), neustály technický a technologický pokrok

(predovšetkým v oblasti informačných technológií; internet, e-commerce a pod. ). Podobne

poznáme aj faktory, ktoré brzdia proces globalizácie. Medzi tieto faktory by sme mohli

zaradiť vzrast etnopolitiky, ústup neoliberalizmu, nevládne organizácie a antiglobalizačné

hnutia, antiamerikanizmus, multikulturalizmus, imigrácia či nezamestnanosť (Mašlej,

2006).

Pri transformácii slovenskej ekonomiky bola liberalizácia hospodárskej politiky

v oblastiach obchodu, investovania a vlastníctva príčinou dramatických zmien. Vzrástla

konkurencia príchodom dovážaného tovaru čo donútilo a núti domáce podniky zefektívniť

výrobu a využívať existujúce technológie. Podniky, ktoré v tomto konkurenčnom boji

neobstáli boli odsúdené na zánik. Treba podotknúť, že liberalizáciou obchodu na jednej

strane vznikajú podmienky pre voľný obchod, no na druhej strane bez zefektívnenia

pôsobenia týchto trhov a inštitúcii, ktoré v rámci nich pôsobia mnohé firmy nebudú

schopné získať prístup k novým technológiám, poznatkom a v neposlednom rade

k financiám potrebných pre úspešné zvládnutie konkurenčného boja. Technické,

technologické a inovačné zmeny patria k základnej hybnej sile globalizácie priemyslu

a služieb. Tieto zmeny v značnej miere ovplyvňujú a menia spôsoby organizácie, správania

a tiež existujúce komparatívne výhody. Ak chce byť podnik konkurencieschopný na

globálnych trhoch potrebuje sa vedieť rýchlo prispôsobiť na meniace sa podmienky

podnikania (Hečková, 2007).


III.1. Konkurencieschopnosť podnikov z hľadiska zmien globalizujúceho sa

prostredia

Rastúca úroveň konkurencie si vyžiadala a stále vyžaduje rýchlejšiu adaptáciu na

meniace sa podmienky. Limitovaná dostupnosť zdrojov vytvára otázky ako sa vyrovnať

a ako súperiť s týmito podmienkami. Kľúčovými faktormi, ktoré zohrávajú dôležitú úlohu

v tomto neľahkom konkurenčnom boji sú znalosti, výskum a vývoj, inovatívnosť,

podnikavosť, experimentovanie a inžinierstvo. Súčasná konkurencieschopnosť už nie je

a ani nemôže byť založená, len na nízkych nákladoch a cenách. V súčasnosti ak chce byť

podnik konkurencieschopný musí vedieť využívať a generovať vedomosti za pomoci

veľkého potenciálu pracovnej sily a zároveň svoju konkurencieschopnosť zakladať na

kvalite, dizajne, flexibilite a spoľahlivosti (Hečková, 2007).

Celkovo sa globalizácia prejavila hlavne v skrátení času prenosu informácií, zrýchlení

obehu tovarov, v stále voľnejšom pohybe ľudí, v slobodnom toku kapitálu

a v internacionalizácii všetkých procesov, a to najmä vo výrobe a v obchode. Všetky tieto

prejavy globalizácie sa silno dotýkajú jednotlivých ekonomík a zároveň tiež podnikov

zvýšením konkurenčných síl. V globálnom prostredí, kde je konkurencia veľmi vysoká sú

všetky podniky konfrontované s konkurenciou prekračujúcou politické a geografické

hranice. V oblasti manažmentu podnikov a zároveň manažmentu štátov by sa malo

zachovanie a rast konkurencieschopnosti stať primárnou záležitosťou. Výrazným a

najvýznamnejším faktorom vplyvu na konkurencieschopnosť sa stal faktor času. Ten na

základe možnosti zrýchleného on-line prenosu informácií zaznamenal zvýšenie nárokov

zákazníkov na dodávateľov, či už z pohľadu očakávaného zrýchlenia dodávok, alebo

skrátenia dôb pre vývoj a výrobu produktov. Informácie sa tak v širokom slova zmysle

stali prvoradým konkurenčným faktorom (Borovský, 2004).


IV. GLOBALIZÁCIA A PODNIKOVÁ SFÉRA

Ako bolo spomenuté aj v predchádzajúcej kapitole, rastúca úroveň konkurencie

v globalizujúcom sa prostredí predstavuje pre podniky nutnosť dôkladne sledovať situáciu

a prispôsobiť svoje správanie, stratégiu a pod. Je samozrejme, že sa monitorovací priestor

tohto prostredia vplyvom globalizácie rozširuje. Podnikateľské subjekty majú v podstate

dve možnosti ako sa s touto realitou vyrovnať:

dôkladne sledovať všetky vplyvy globalizácie a priebežne im prispôsobovať

svoju stratégiu a správanie,

zapojiť sa aktívne do globalizačného diania

(Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

Prvý prístup má charakter pasívneho prispôsobovania. Vyplýva z radu skutočností, že

firma je napr. koncipovaná ako malá organizácia so zameraním pôsobenia na lokálnom

trhu, nedisponuje dostatkom finančných zdrojov, nedisponuje kvalifikovanými

pracovníkmi, prípadne potrebným know-how, aby si mohla dovoliť medzinárodnú

expanziu (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

Druhý prístup predpokladá aktívne zapojenie do globalizačných procesov. Nestavia sa ku

globalizácii ako k hrozbe pre podnikateľské aktivity, ale v globalizácii vidí príležitosť.

Spravidla je tento prístup spojený s prechodom firmy na nadnárodnú spoločnosť


IV.1 Aktívne zapojenie sa do globalizačného procesu

Rozhodnutie vstúpiť do globálneho trhového priestoru nie je jednoduché rozhodnutie.

Nie je to len o tom ísť za vidnou nižších výrobných nákladov a pristúpiť na stratégiu

„preskakovania“ z jednej krajiny do druhej, lebo úspory v nákladoch sú často sprevádzané

nedostatkami v kvalite produkcie, alebo služieb. Inak povedané, rozhodnutie vstúpiť do

globálneho priestoru si vyžaduje dôkladné premyslenie pre a proti, nie len v marketingovej

či odbytovej oblasti, ale aj vo výrobnej, logistickej, komunikačnej, informačnej,

personálnej oblasti apod. Je potrebné rozvážne vyhodnotiť klady a zápory (Kislingerová,

Nový a kolektív, 2005).


Vedúci pracovníci päťdesiatich globálne aktívnych firiem uvádzajú nasledujúce

najčastejšie dôvody, ktoré ich viedli k rozšíreniu globálnych aktivít:

nižšie mzdové náklady,

vyrovnanejšia kvalita,

lepší prístup k technológiám,

jednoduchší prístup k lokálnym trhom,

nižšie výrobné náklady dosahované spoločným využívaním kapacít,

zníženie nákladov na logistiku z dôvodu prítomnosti dodávateľov v mieste,

nižšie dane,

vyrovnanejší odbyt vylúčením sezónnych výkyvov na domácom trhom,

výhodnejšie podmienky pre hotovostné obchody,

kompatibilita výrobných zariadení,

menší tlak zo strany odborov


Cieľom aktívneho zapojenia sa do globalizačného procesu je spojiť všetky očakávané

výhody a získať tak konkurenčný náskok. K tomuto cieľu vedú cesty určené niekoľkými

míľnikmi:

určenie dôvodu a predmetu, s ktorým vstúpime na zahraničný trh,

určenie zahraničných trhov, v ktorých sa bude firma angažovať,

vyjasnenie spôsobu, akým sa vstup do globálneho prostredia uskutoční


IV.1.1 Dôvody vstupu na zahraničné trhy

Najčastejšie ide o umiestnenie produktu, alebo služby na nový trh s očakávaním, že

tento trh zvýši odbytové možnosti firmy. Pokiaľ sú priame vývozy obmedzované napr.

colnými bariérami, môžu sa vybudovať miestne montážne závody, prípadne miestne

prevádzky. Zriadenie miestnych prevádzok môže byť motivované tiež lacnejšími

surovinami, pracovnou silou, logistickými nákladmi a pod. Predmetom expanzie na

zahraničný trh môže byť tiež rozširovanie know-how, ktorým materská firma disponuje

a jeho poskytnutím napríklad licenčnou formou, alebo zavedením výroby v zahraničí.

Ďalšími dôvodmi angažovanosti pôsobenia na zahraničných trhoch môžu byť voľné

investičné prostriedky, ktorými firma disponuje a môže ich investovať v krajine, kde budú


lepšie zhodnotené, alebo tiež vytvorenie základní v krajinách s cieľom expanzie do ďalších

krajín v regióne apod. (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

IV.1.2 Výber oblasti

Pri výbere vhodnej oblasti je potrebné zvážiť niekoľko faktorov:

stabilita politického a ekonomického prostredia,

logistická dostupnosť trhu (vzdialenosť, dopravná a komunikačná štruktúra),

podnikateľské prostredie (bankové služby, poisťovne, vládna a regionálna podpora

zahraničných podnikateľských subjektov, daňové zaťaženie, cenová a mzdová

úroveň),

veľkosť potenciálneho trhu, priestor pre predmet aktivít, úroveň národného

patriotizmu, konkurencia na danom trhu atď.,

predpoklady pre rozvoj podnikateľských aktivít (kúpna sila obyvateľstva, záujem

o ponúkaný predmet expanzie, kultúrne špecifikácie),

zdroje pre predmet expanzie (dostupnosť a kvalifikačná úroveň miestnych

pracovníkov, dostupnosť miestnych materiálov, energií),

prekážky a prednosti daného teritória (jazyková bariéra, etnické a kultúrne

špecifikácie, klimatické podmienky atď.)


IV.1.3. Spôsoby vstupu na zahraničné trhy

Pokiaľ sa podnik rozhodne byť aktívny na nejakom zahraničnom trhu, má voľbu zo

širokého spektra alternatív, ktoré siahajú od jednoduchého nepriameho exportu až po

zriadenie vlastnej dcérskej spoločnosti. Jednotlivé formy vstupu na trh sa delia podľa toho,

či výroba prebieha doma, alebo v zahraničí. Okrem toho sa do úvahy berie aj to, či je vstup

na trh spojený s priamou investíciou, alebo nie (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).

Spôsob vstupu do nadnárodných podnikateľských aktivít môže mať rôzne podoby:

obchodná aktivita – vývoz, dovoz

kooperácia

licencia, franchizing, spoločné podnikanie

strategické aliancie, fúzie

priame zahraničné aktivity (dcéry, vnučky)



1. Vývozné a dovozné aktivity

Sú najjednoduchšou formou zapojenia sa do medzinárodných aktivít. Výhoda môže

spočívať v nižšej cene, vyššej kvalite, termínovej dostupnosti (Kislingerová, Nový

a kolektív, 2005).

2. Kooperácia

Táto forma vstupu patrí k vyšším formám zapojenia sa do medzinárodného globalizačných

procesov. Sú rôzne formy kooperácie. V zahraničí sa realizujú tie operácie, nakupujú tie

súčasti, diely, komponenty, pre ktoré sú v danej krajine lepšie predpoklady, napr. nižšie

materiálové či mzdové náklady (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

3. Poskytnutie licencií, franchizingu, spoločného podnikania

Tieto formy podnikania rozdeľujú riziko na dva subjekty. Expandujúca firma poskytuje

obvykle odborné know-how alebo prípadne finančné prostriedky a subjekt v hostiteľskej

krajine poskytuje pracovnú silu, prevádzkové priestory apod. (Kislingerová, Nový

a kolektív, 2005).

4. Priame zahraničné aktivity

Táto forma patri k najintenzívnejším formám zapojenia sa do globalizácie. Môže mať

podobu prevádzkových jednotiek (dcér, vnučiek) materskej spoločnosti pôsobiacej

v zahraničí, finančnej účasti či spoluúčasti na investičných, alebo iných projektoch až po

finančné špekulatívne operácie na finančných zahraničných trhoch (Kislingerová, Nový

a kolektív, 2005).

Vybudovanie vlastného obchodného zastúpenia, rozhodnutie o spoločnom podnikaní,

alebo založenie dcérskej spoločnosti vyžaduje zvážiť celý rad skutočností. Na jednej

strane má podnikanie v zahraničí radu špecifík, napr. finančných, marketingových,

technologických, logistických atď. Na druhej strane podnikateľské aktivity v zahraničí

predstavujú špecifickú formu investície, ktorú je možné vyhodnotiť ako iný investičný

počin, ktorý bude mať stranu nákladov aj stranu prínosov (Kislingerová, Nový a kolektív,

2005).


V. PRÍLEŢITOSTI A HROZBY PODNIKATEĽSKÝCH SUBJEKTOV

SPOJENÉ S GLOBALIZÁCIOU

Každý podnikateľský subjekt by si mal v súvislosti s globalizáciou položiť otázku aké

šance a riziká pre jeho činnosť globalizačné procesy v danom obore prinášajú


V.1 Príleţitosti podnikateľských subjektov vyplývajúce z globalizácie

Je nesporné, že dôsledkom súdobých globalizačných tendencií dochádza k rozširovaniu

tržného priestoru, na ktorom môže podnikateľský subjekt pôsobiť. Súdobé postupy

globalizácie dávajú šancu uplatnenia sa doteraz na neprístupných, alebo len ťažko

dosiahnuteľných trhoch vďaka elektronickému obchodovaniu. Obchodovanie cez internet

priamo oslovuje koncového zákazníka v celosvetovom meradle. To výrazne znižuje

náklady, ktoré by inak vzrástli s nutnosťou budovania vlastného distribučného systému.

V konečnom dôsledku tento spôsob obchodovania sa prejavy tiež v cenách ponúkaného

tovaru, alebo služby (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

Malé a stredné podniky

Vedľa multinárodných korporácií vidí množstvo odborníkov v procese globalizácie

veľké šance tiež pre malé a stredné podniky. Dôvodov je mnoho. Jednak sa predpokladá,

že ide o subjekty, ktoré dokážu byť flexibilné a veľmi rýchlo reagovať na požiadavky

zákazníkov. Vďaka racionálnemu správaniu v oblasti administratívy a správy dokážu byť

výrazne lacnejšie. Uvádza sa, že tieto subjekty môžu vhodne zaplniť určité časti trhu.

Šanca využiť určitý segment na trhu vedie k vzniku tzv. skrytých víťazov. Ide o postupy

firiem, ktoré vykrývajú špeciálne segmenty trhu vo viacerých krajinách, mnohokrát

dokonca v celosvetovom meradle. Tým, že dokážu svoje v zásade rovnaké produkty ľahko

pozmeniť a prispôsobiť lokálnym trhom. Dosahujú väčšieho počtu výrobkov a tiež aj

väčšieho obratu. Táto skutočnosť im potom umožňuje prežiť v náročnom konkurenčnom

prostredí (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

Firmy globálne zaloţené

V oblasti komunikácie a informatiky, kde cyklus inovácií a životný cyklus výrobkov je

veľmi krátky, môžu mať tieto podnikateľské subjekty šancu na prežitie len vtedy, keď

budú od svojho založenia uvažovať internacionálne. Tieto firmy narušujú klasické formy

prenikania na medzinárodné trhy (t.j. postupný export, zahraničný zástupca, obchodná


pobočka, alebo afiliácia a následné prenesenie výroby do zahraničia). Svoju medzinárodnú

existenciu nebudujú postupným prenikaním na zahraničné trhy. Naopak, na rozdiel od

tradičných teórií sú tieto firmy založené a prenikajú nadnárodne od prvých dňoch svojej

existencie (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

V.2 Hrozby podnikateľských subjektov vyplývajúce z globalizácie

Globálna ponuka a jej silnejúca stránka vedie zo strany zákazníkov nielen

k náročnejším požiadavkám na produkt, ale aj ku komplexnému riešeniu ich problémov.

Orientácia na zákazníka, zákazník v ohnisku záujmov, prioritný hlas zákazníka to všetko

sú výrazy pre prístupy dodávateľov (výrobcov, predajcov, poskytovateľov služieb), ktoré

majú spoločného menovateľa v úsilí o čo najlepšie uspokojenie potrieb zákazníka


V oblasti problematiky orientácie na zákazníka sú relevantné nasledujúce odporučenia:

Nestačí venovať pozornosť samotnému poskytovanému produktu (výrobku,

službe), ale ako samozrejmosť je treba považovať aj poskytovanie

odprevádzajúcich služieb. Tie môžu mať charakter kvalitných predajných služieb

(kvalifikovaní predajcovia, estetické vybavenie predajní), popredajných služieb

(servisné zabezpečenie, dodávky komponentov), zaistenie likvidácie nepotrebného

výrobku.

Nestačí uspokojovať potreby zákazníkov, ale je potrebné robiť zákazníkov

spokojných. Poskytovať väčšiu hodnotu pre zákazníka


Je nesporné, že v globalizačnom prostredí nemožno podceňovať úsilie globálnych aktérov

o dobytie celého trhu. Na jednej strane to vedie ku koncentrácii (fúzie, akvizície), na strane

druhej k optimalizácii zdrojov v celosvetovom meradle. Aj veľké koncerny hľadajú

najlacnejšieho dodávateľa v celosvetovom meradle a usilujú tiež o nákladovú regresiu



VI. INTERNACIONALIZÁCIA A JEJ DÔVODY

Aktivity, ktoré presahujú hranice krajín znamenajú pre mnoho podnikov nutnosť, aby

na jednej strane mohli dosiahnuť cieľ rastu a na druhej strane je často ich existencia

a konkurencieschopnosť medzi podnikateľmi zaistená najskôr rozšírením ich

podnikateľských aktivít na medzinárodné trhy. Prepojenie národného hospodárstva je

pritom okrem iného podporené budovaním hospodárskej a menovej únie, klesajúcimi

obchodnými clami, prípadne vybudovaním voľných obchodných zón (NAFTA, EFTA),

vyššou mobilnosťou účastníkov trhu, novými komunikačnými médiami ako sú napríklad

satelitné televízie a internet, ktoré zjednodušujú medzinárodnú komunikáciu. K tomu sa

pridá ďalšia dôležitá úloha manažmentu koordinácie podnikateľských aktivít na

jednotlivých trhoch, prípadne v jednotlivých krajinách (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).

Internacionalizácia všeobecne vyjadruje zmedzinárodnenie, napr. internacionalizácia

ekonomiky. V odvetví obchodu predstavuje jeden z vývojových trendov obchodných

firiem v procese globalizácie: rozširovanie obchodnej činnosti za hranice daného štátu,

pričom nejde o klasický obchod v podobe exportu a importu tovaru, ale ide o vývoz

obchodných technológií a svojim spôsobom predstavuje inovačný proces obchodných

činností (Regnerová, Šálková, 2008).

Celosvetový proces internacionalizácie a globalizácie sa stal významným faktorom

rozvoja medzinárodného podnikania. Premyslená stratégia medzinárodného marketingu

zlepšuje ekonomické výsledky podniku a posilňuje jeho konkurencieschopnosť.

Internacionalizácia dáva podnikom nové príležitosti. Na jednej strane umožňuje nárast

tržieb a zisku vďaka predajom výrobkov a služieb na zahraničných trhoch a na strane

druhej umožňuje zároveň znižovať náklady vďaka úsporám z rozsahu, možnosti

vyhľadávania ponúk na svetových trhoch a možnosti optimalizácie firemných zdrojov

napr. formou presunu niektorých aktivít do krajín s výhodnejšími podmienkami či fúziami

a akvizíciami, ktoré posilňujú firemné postavenie na svetových trhoch a umožňujú

využívať výhodu synergického efektu (Machková, 2006).

Dôvody internacionalizácie môžu byť na základe podnikateľských aktivít veľmi

rozličné napr.:

ekonomické verzus ne-ekonomické,

defenzívne verzus ofenzívne dôvody,

dôvody orientované na rezort, výrobu a odbyt

(Berndt, Fantapié, Sander, 2007).


Typické ekonomické dôvody spočívajú v úsilí dosiahnuť zisk, pričom vzhľadom

k medzinárodnému obchodu usiluje hlavne o vyrovnanie vývoja negatívnych

vnútrozemských obchodných situácií so zameraním na istotu a rast odbyt. Ne-ekonomické

dôvody sú napríklad ciele spoločenskej predstavy alebo spočívajú v sledovaní potrieb moci

a vplyvu odbyt (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).

O defenzívnych dôvodoch hovorím vtedy, keď zahraničná produkcia slúži ku stabilizácii

ohrozenej vnútornej produkcie, alebo keď sú z konkurenčných dôvodov sledované

konkurenčné podniky, ktoré sú už v zahraničí. O ofenzívnom charaktere hovoríme vtedy,

keď existujú konkurenčné výhody, napríklad na základe technológie alebo všeobecnej

kvalitatívnej výhody, ktorá má byť tiež využitá na medzinárodných trhoch (Berndt,

Fantapié, Sander, 2007).

Dôvody internacionalizácie orientovanej na prostriedky sú k dispozícii vtedy, keď je

podnik vďaka tomuto trvalo zaistený prísunom určitých (cenovo výhodných) surovín.

Dôvody zamerané na produkciu zohľadňujú výhodu nákladov na výrobu v zahraničí

v porovnaní s tuzemskom s následným presunutím výroby do zahraničia. Typické dôvody

zamerané na odbyt sa konkrétne vzťahujú na nahospodárené množstvo, alebo hodnoty

v zahraničí skrz predané produkty (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).

VI.1 Globalizácia a správanie spotrebiteľov

Internacionalizácia vnútorného obchodu ako súčasť globalizačného svetového procesu

výrazne zmenila na prelome 20. storočia štruktúru obchodnej siete a priniesla nové

predajné či nákupné technológie, ktoré ovplyvnili skladbu sortimentu ponúkaného aj

dopytovaného tovaru či služieb. Tieto javy pôsobili na prostredie života spoločnosti

a postupne dochádzalo, aj keď veľmi pomaly, k zmenám spotrebného a nákupného

správania ľudí. Jednou z najdôležitejších väzieb v správaní spotrebiteľa zameraných na

uspokojovanie potrieb konečného spotrebiteľa je vzťah predávajúci verzus kupujúci. Tento

vzťah je silno ovplyvnený globalizačnými procesmi. Hlavne vývojovým trendom

internacionalizácie obchodu, ktorý predstavuje hlboké zmeny majúce inovačný charakter

v oblasti obchodu, a ktorý determinuje zmeny správania zákazníka – spotrebiteľa

prostredníctvom zmien v nákupných aj spotrebných zvyklostiach obyvateľov (Regnerová,

Šálková, 2008).


VII. VPLYV GLOBALIZÁCIE NA ZMENY V TRHOVOM PROSTREDÍ

A VO VÝROBE

Vplyvom globalizácie dochádza k rôznym zmenám okolitého prostredia, ktorému sú

podniky nútené flexibilne sa prispôsobovať. Svet obchodu vzhľadom na vplyv globalizácie

ovplyvňuje silnejúca konkurencia, orientácia na zákazníka, rozvoj techniky a technológií či

reštrukturalizácia ekonomík, kedy dochádza k znižovaniu významu priemyslu a súčasne

rastie podiel služieb na hrubom domácom produkte či zamestnanosti (Dušková, 2005).

VII.1 Trhové prostredie

Trhové prostredie v súčasnej dobe už ani zďaleka nepripomína stojaté vody

predchádzajúcich rokov. V druhej polovici minulého storočia došlo vo vyspelých

ekonomikách k celej rade významných zmien, ktoré zásadným spôsobom ovplyvnili nielen

rôzne aspekty nášho života, ale aj podnikateľské prostredie. Zvyšujúca sa nestabilita okolia

prináša do riadenia zmenu. V minulosti boli zmeny skôr považované ako hrozby. Dnes sa

tento postoj začína meniť. V dnešnom prostredí nie je nič konštantne. Môžeme povedať, že

na podniky pôsobia tri oddelené aj spoločné pôsobiace sily a to zákazníci, konkurencia

a zmena. Pre tieto sily platí:

Rozhodujú zákazníci – zákazníci vyžadujú individuálny prístup, stúpajú

očakávania zákazníkov a ich požiadavky, zákazníci sú lepšie informovaní,

Konkurencia sa stáva intenzívnejšia – nestačí konkurovať nízkou cenou,

vyskytujú sa rôzne druhy konkurencie,

Zmena sa stáva neustálou – menia sa zákazníci aj konkurencia, mení sa povaha

zmien, tempo zrýchlilo a skracuje sa životný cyklus výrobkov

(Dušková, 2005)

Podniky sú silnejúcou konkurenciou tlačené k znižovaniu počtu riadiacich

a kontrolných úrovní, ktoré majú viesť k ich zoštíhleniu a úsporám. Za týmto účelom sa

aplikuje redukcia stálych zamestnancov, zvyšuje sa využívanie dočasných pracovníkov

a vyčleňujú sa práce pre zabezpečenie externými firmami. Dochádza k znižovaniu

nákladov na zamestnanie ľudí a podniky môžu jednoduchšie zvyšovať, alebo znižovať

počet zamestnancov potrebných pre výkon práce podľa vývoja svojich ekonomických

aktivít (Dušková, 2005).


VII.2 Zmeny vo výrobe

Zmeny v trhovom prostredí sa premietajú rovnako aj do výroby. Tlak konkurencie,

rastúce požiadavky zákazníkov, skracovanie životného cyklu výrobku vyžaduje, aby boli

výrobcovia pripravení na stále častejšie zmeny a úpravy svojich produktov tak, aby v

trhovom prostredí obstáli. Mení sa charakter výroby z veľkosériovej na produkciu

malosériovú až kusovú s individuálnym prístupom k funkčnému a tvarovému riešeniu

každého výrobku podľa špecifických požiadaviek konečného spotrebiteľa. Tieto zmenené

parametre výroby však vyžadujú okrem novej organizácie výrobnej činnosti aj novú

generáciu výrobnej techniky. Tá musí byť schopná pracovať s výrobnými dávkami,

ktorých veľkosť sa môže ľubovoľne meniť, dokonca zmenšiť až na jednotku produktu. To

znamená, že je potrebné, aby výrobné stroje a zariadenia boli veľmi rýchlo a jednoducho

bez zvýšených nákladov prestaviteľné na nové parametre produkcie podľa aktuálnej

požiadavky zákazníka (Dušková, 2005).

Dôsledky zavedenia nových technológií v podniku

Nové technológie spravidla vyžadujú odlišné schopnosti a nové metódy práce. Ich

zavedenie môže mať za následok rozšírenie základných schopností organizácie aj

zamestnancov. Na druhej strane môže dôjsť aj ku dekvalifikácii a k zníženiu počtu

pracovných miest (Dušková, 2005).

Nové technológie môžu predstavovať pre zamestnancov aj hrozbu. Príkladom môže

byť zavedenie plne automatizovanej výrobnej linky, ktorá miesto niekoľko pracovníkov

vyžaduje iba jedného, alebo dvoch pracovníkov na základnú obsluhu (Dušková, 2005).

V uplynulých desaťročiach boli v priemyselne vyspelých štátoch (Japonsko, USA)

vyvinuté ucelené koncepty výroby, ktorých účelom bolo eliminovať neefektívnosť dovtedy

používaných systémov riadenia výroby. Tieto metódy sú zamerané hlavne na optimalizáciu

pracovného procesu, znižovanie strát a nákladov, zvyšovanie kvality produkcie a služieb,

na zvyšovanie celkovej produktivity práce. Ich zavedenie vyžaduje zmenu v organizácii

práce a prináša nové požiadavky na pracovnú silu. Od pracovníkov sa očakáva vysoká

úroveň aktivity, motivácia a vyšší stupeň autonómie (Dušková, 2005).

V oblasti rozvoja techniky a technológií sa nedá opomenúť oblasť informačných

a komunikačných technológií. Ich rozvoj sa premietol do pracovnej oblasti zásadným

spôsobom. Na jednej strane došlo k vzniku úplne nových profesií a na druhej strane sa rada

profesií vďaka automatizácii činností zaniklo, napr. v oblasti služieb, obchodu či

v bankovníctve (Dušková, 2005).


VII.2.1 Negatívne dopady globalizácie spojené s presunom výroby do tzv. lacných

výrobných zón

Tieto zóny sa dnes už nenachádzajú len vo východoázijských republikách, ale je ich

možné nájsť aj v niektorých vyspelých štátoch. Presun výroby do týchto štátov znamená:

tlak na zníženie miezd na domácich trhoch práce s hrozbou presunu závodov,

práve do tzv. lacnejších výrobných zón,

zvyšovanie nezamestnanosti kvôli presunom výrob do lacnejších výrobných

zón,

pracovníci v týchto zónach poberajú veľmi nízku úroveň sociálnej ochrany,

práca sa odohráva v často nehumánnych podmienkach s veľkým rizikom na

ohrozenie zdravia pri práci,

pracovníci pracujú za minimálnu mzdu často bez akejkoľvek úpravy

pracovného vzťahu

(Dušková, 2005).


VIII. PODNIKOVÉ STRATÉGIE V GLOBÁLNOM PROSTREDÍ

Podniky vo všetkých trhovo orientovaných hospodárstvach sveta, keď chcú spĺňať

predpoklad rastu hodnoty firmy, musia mať vlastnú stratégiu. Stratégie sú založené na

približne rovnakých základných princípoch. Z toho vyplýva, že aj ich rozvojové stratégie

sa riadia spravidla rovnakými pravidlami efektívnosti. Na druhej strane sú podmienky

v rôznych častiach sveta rôzne a v podnikovej sfére je častým javom, že úspech podnikovej

stratégie závisí okrem zdravého všeobecného jadra tiež na jej citlivom prispôsobovaní sa

zvyklostiam miestneho trhu. Pozornosť musí byť venovaná obom strategickým aspektom,

t.j. všeobecným či globálne strategickým zásadám a strategickým špecifikám súvisiacim

s medzinárodnou diverzitou (Kislingerová, Nový a kolektív, 2005).

Spotrebiteľské potreby

Potreby spotrebiteľov a životný štýl obyvateľov vo vyspelých štátoch sa za posledné

desaťročie dramaticky zmenili. Ku zmenám spotrebiteľského správania zásadne prispeli

zmeny demografických pomerov (napr. premena štruktúry obyvateľov z hľadiska veku

a absolútny pokles miery rastu obyvateľstva predovšetkým v európskych štátoch).

Strategické riadenie vďaka týmto zmenám prechádza k novým formám podnikového

riadenia. Podstatou stratégií stanovených cieľov a moderných metód riadenia firiem je

zameranie sa na dokonalejšie rozpoznanie potrieb zákazníkov. Tento fakt je dôvodom pre

prehodnocovanie mnohých doterajších procesov a využívania efektívnych metód pre

účinné riadenie (Hesková, 2006).

Rast konkurencie

Stále viac komoditných trhov sa stáva nasýtenými, čím sa zosilňuje tlak medzi

jednotlivými hráčmi na trhu. Vedľa štandardných foriem konkurencie vznikajú nové formy

konkurencie, ktoré vážne ohrozujú pozície trhových subjektov. Doterajšie koncepcie sa

zameriavajú väčšinou na stratégie diferenciácie od konkurencie ako celku na úroveň

jednotlivých oddelení. V novom pojatí sa pozornosť presunula napríklad na riadenie

úrovne kategórií produktov vychádzajúcich z potrieb zákazníkov. Zmeny firemných

stratégií zasahujú aj do oblasti tradičných zdrojov konkurenčnej výhody (napr. využívanie

reklamy), ktoré strácajú na význame, pretože konkurencia sa stále viac vyskytuje medzi

rovnako schopnými firmami (Hesková, 2006).


VIII. 1 Strategické plánovanie

Hlavnou úlohou strategického plánu na celopodnikovej úrovni je zaistiť súlad medzi

dlhodobými firemnými cieľmi a zdrojmi, ktoré má podnik k dispozícií a podnikateľskými

príležitosťami na medzinárodných trhoch. V rámci strategického plánovania je potrebné

rozhodnúť o tom, ktoré medzinárodné aktivity bude firma rozvíjať a na, ktoré trhy firma

vstúpi, prípadne ktoré medzinárodné aktivity obmedzí (Machková, 2006).

Prvým bodom strategického medzinárodného plánovania je formulácia strategických

medzinárodných cieľov. Na obr. 1 je vyobrazený medzinárodný cieľový systém, kde si je

potrebné všimnúť, že formulované ciele sú nie len na strategickej, ale aj na takticko –

operatívnej úrovni. Podkladom pre formuláciu strategických cieľov marketingu sú

celkové ciele podniku (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).

Celkové ciele podniku

K celkovým cieľom podniku môžeme zaradiť:

ziskové a rentabilné ciele,

bezpečnostné ciele,

ciele moci a prestíže


Z celkových cieľov podniku sa vydeľujú všeobecné ciele internacionalizácie, tzn. také

ciele, ktoré majú za predmet všeobecné podnety a motívy pre zahájenie či rozširovanie

medzinárodných aktivít. Tieto ciele sa najprv vzťahujú na viacero trhov a v rade

segmentovania a výberu zahraničných trhov sú špecifikované pre každý čiastkový trh.

Ak má byť napríklad v budúcich piatich rokoch dosiahnutý 30% podiel na svetovom trhu,

musí byť tento podiel rozdelený na jednotlivé segmenty čiastkových trhov. V tejto

súvislosti hovoríme o trhových cieľoch, tzn. o cieľoch pre jednotlivé krajiny a pre práve

spracované obchodné roviny. To znamená, že má byť vypracovaný medzinárodný cieľ

stavu investícií, v ktorom je stanovené aká cieľová predstava je realizovateľná a v akých

krajinách s akými obchodnými rovinami. Takýmto spôsobom sa špecifikované ciele

následne konkretizujú pre jednotlivé funkčné oblasti (nákup, produkcia, marketing). Pri

stanovení cieľa v daných krajinách si je potrebné všimnúť vzájomnej závislosti

konkurenčnej výhody na jednotlivých trhoch krajín (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).


Obr. 1 Medzinárodný cieľový systém

Krajina1 Krajina2 Krajina3

Obchodné pole 1

Obchodné pole 2

-

Obchodné pole n

Nákupné ciele Výrobné ciele Ciele financovania personálne ciele

Programové ciele Zmluvné ciele Komunikačné ciele distribučné ciele

výrobku a práce

(Berndt, Fantapié, Sander, 2007)

Celkové ciele

podniku

Všeobecné ciele

zmedzinárodnenia

Trhové ciele

Ciele

obchodného

poľa

Ciele funkčného

odvetvia

Marketingové

ciele


Všeobecné ciele zmedzinárodnenia (internacionalizácie)

Z obr. 1 je možné vyčítať, že po stanovení celkových cieľov podniku nasleduje

stanovenie všeobecných cieľov. Tieto ciele sa odvodzujú od podnikových celkových

cieľov (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).

Zahŕňajú ciele:

Cieľ vytvorenia pozície na trhu – v rámci vytvorenia pozície na trhu sú sledované

konečné výhody ako podiel obratu na trhu v spojení so sprístupnením nových

trhov,

Cieľ zníženia nákladov – vďaka zmedzinárodňujúcim aktivitám môžu odpadnúť

značné vplyvy na nákladové komponenty,

Ciele moci a prestíže – tieto ciele mieria k dosiahnutiu a upevneniu vplyvnej

pozície vzhľadom k dodávateľom, konkurentom, odberateľom, verejnosti

a tendenčne sa im dáva prednosť pomocou medzinárodných aktivít,

Rentabilné ciele – zahrňujú zisk, rentabilitu obratu a kapitálu,

Finančné ciele – ich obsahom je úverová hodnotnosť, splatnosť a stupeň

zadlženosti,

Bezpečnostné ciele – k týmto cieľom patrí napríklad riziko rozptylu, tzn. pokles

celkového rizika vďaka rozšíreniu aktivít na ďalšie trhy,

Sociálne ciele – k zornému poľu sociálnych cieľov patria predovšetkým

spolupracovníci. Patrí sem pracovná spokojnosť, motivácia, sociálne istoty


Trhové a marketingové ciele

Ďalším krokom je stanovenie tržných cieľov. Vzťahujú sa k trhu výrobkov pre

jednotlivé segmenty čiastkového trhu. Všeobecne sú diferencované pre jednotlivé trhy

krajín a súvisia s fázami životného cyklu výrobkov. Realizácia trhových cieľov

v jednotlivých segmentoch čiastkového trhu predpokladá, že sú znesené dole na rovinu

jednotlivých funkčných odvetví (obstarávanie, zhotovenie, marketing, financie, personál

atď.), pričom medzi cieľmi jednotlivých funkčných odvetví je potrebné brať do úvahy

početné vzájomné závislosti (Berndt, Fantapié, Sander, 2007).


Marketingové ciele môžeme rozčleniť na:

Ekonomické – odvodzujú sa od cieľov postavenia na trhu, nákladových cieľov

a cieľov rentability,

Psychologické – vzťahujú sa na proces nákupného rozhodovania a obsahujú

veličiny ako oboznámenie, imidž, nákupný zámer,

Rozptylové technické marketingové ciele – majú význam pre komunikáciu

a distribúciu; za prvé smerujú k počtu dosiahnutých kontaktov s aktuálnymi

a potenciálnymi konzumentmi; za druhé k počtu dosiahnutých osôb


VIII.2 Analýza makroprostredia a mikroprostredia

Podnik, ktorý pri tvorbe svojej stratégie potrebuje poznať svoje okolie, čiže potrebuje

pre úspešnosť voľby stratégie dôkladne preskúmať svoje makroprostredie, ale aj

mikroprostredie.

Analýza makroprostredia

Analýza makroprostredia slúži k poznaniu najširšieho okolia podniku. V tomto prípade sa

skúmajú:

Politické faktory – napr. daňová politika, regulácia zahraničného obchodu,

politická stabilita apod.,

Sociokultúrne faktory – demografické charakteristiky obyvateľstva, sociálna

mobilita, životný štýl, úroveň vzdelania,

Technologické faktory – investície vlády do vedy a výskumu, zmeny technológií,

rýchlosť zastarávania a pod.,

Ekologické faktory – napr. legislatívne predpisy z oblasti ochrany životného

prostredia

(Kislingerová, Nový a kolektív. 2005).

Cieľom analýzy makroprostredia je vybrať zo všetkých faktorov len tie, ktoré sú pre

konkrétny podnik dôležité. Taktiež je dôležité, aby na základe spracovanej analýzy vedeli

odhadnúť budúci vývoj vybraných významných faktorov a ich dopad na podnik



Analýza mikroprostredia

Ide o analýzu užšieho okolia podniku, ktoré je pre podniky v zmysle formulácie

stratégie veľmi dôležité. Pri tejto analýze sa venuje pozornosť nasledujúcim analýzam:

Analýza odvetvia – pri tejto analýze sa sledujú základné charakteristiky (veľkosť

trhu, fáza životného cyklu, nároky na kapitál, vstupné a výstupné bariéry apod.) a

určuje sa štruktúra odvetvia (pokiaľ pôsobí v danom odvetví rada malých

podnikov, jedná sa o atomizované odvetvie a odvetvie s niekoľko málo silnými

podnikmi je označované ako konsolidované),

Analýza konkurencie – je nutné vytipovať súčasných aj potenciálnych

konkurentov, zostaviť ich konkurenčné profily a odhadnúť pravdepodobné reakcie

konkurentov


VIII.3 Analýza internacionalizačného potenciálu podniku

Táto analýza zachytáva podnikové faktory ovplyvňujúce zahraničné činnosti podniku.

Cieľom analýzy internacionalizačného potenciálu podniku je určiť aké má podnik šance

a na akých silných stránkach sa má založiť jeho pôsobenie na zahraničných trhoch

(Sršňová a kolektív, 2008).

Skúmaný internacionalizačný potenciál tvorí:

1. medzinárodné know-how podniku,

2. zdroje a potenciál podniku

(Sršňová a kolektív, 2008).

VIII. 3.1 Medzinárodné know-how podniku

Medzinárodné know-how podniku tvoria vedomosti a skúsenosti súvisiace

s medzinárodnými aktivitami. Dôležité sú vedomosti týkajúce sa medzinárodných otázok

napr. otázok prepravy, uzatvárania zmlúv, colného vybavovania, financovania

zahraničných aktivít atď. Taktiež je dôležitý prehľad o potenciálnych obchodných

partneroch, krajinách, možnostiach štátnej podpory, konkurenčných vzťahoch v danom

odvetví apod. (Sršňová a kolektív, 2008).


VIII.3.2 Zdroje a potenciál podniku

Medzi zdroje podniku môžeme zaradiť materiálne zdroje (finančné a personálne

prostriedky, technické vybavenie) ale aj nemateriálne zdroje, z ktorých najdôležitejším

zdrojom je know-how (marketingové, manažérske, technologické, technické a tiež

spomínané medzinárodné know-how). Ak hovoríme o potenciáli podniku je ho potrebné

definovať podľa funkčných oblastí ako napr. finančný, personálny, výrobný, marketingový

a v neposlednom rade vedecko-výskumný potenciál. Vyskytujú sa tu ešte aj faktory, ktoré

nepriamo pôsobia na rozhodovanie podniku, medzi ktoré patria faktory celosvetového

politického, technologického hospodárskeho vplyvu a faktory vyplývajúce z kooperačného

a integračného hľadiska prepojenia súvisiacich krajín (Sršňová a kolektív, 2008).

Ak chce manažment podniku formulovať internacionalizačný potenciál, je potrebné

skúmať existenciu faktorov vedúcich k takým efektom internacionalizácie, ktoré by boli

pre podnik efektívne. Podnik v procese internacionalizácie musí disponovať konkurenčnou

výhodou nie len na domácom trhu, ale aj na zvolených potenciálnych trhoch (Sršňová a

kolektív, 2008).

VIII. 4 Analýza vnútorných zdrojov

Pre tvorbu stratégie je nutné dôkladne poznať nie len okolie podniku

a najvýznamnejšie faktory, ktoré podnik ovplyvňujú, ale aj jeho vnútorné prostredie, jeho

zdroje a schopnosti (Kislingerová, Nový a kolektív. 2005).

Vnútorné zdroje

Aby mohol podnik trvalo budovať hodnotu, musí byť jeho konkurenčná stratégia

založená na špecifických zdrojoch. Na obr. 2 sú znázornené charakteristiky, ktoré musia

zdroje spĺňať, aby na nich podnik mohol vybudovať konkurenčnú výhodu (Kislingerová,

Nový a kolektív. 2005).


Obr. 2 Potrebné charakteristiky zdrojov

(Kislingerová, Nový a kolektív. 2005)

Rôznorodosť, odlišnosť – táto požiadavka je základným východiskom predpokladu

efektivity na trhu zdrojov. Všetky úspešné podniky sú v niečom dobré, ale oblasť, v ktorej

je daný konkrétny podnik tak výborný sa líši podnik od podniku. Touto oblasťou môže byť

napr. výskum a vývoj, výborný zákaznícky servis, nízke náklady apod. (Kislingerová,

Nový a kolektív. 2005).

Plánované obmedzenia konkurencie – predpokladajme, že dve spoločnosti sa

domnievajú, že môžu nejaký unikátny zdroj využívať. Ich konkurenčné súperenie vyženie

cenu k bodu, z ktorého tieto náklady pohltia všetku hodnotu, ktorú môže jedna, alebo

druhá spoločnosť vďaka tomuto zdroju získať (Kislingerová, Nový a kolektív. 2005).

Jedinečnosť – vyžaduje ťažkú napodobniteľnosť a nedokonalú zastupiteľnosť. Chráni

spoločnosť proti prenikaniu konkurentov na jej trhové pozície (Kislingerová, Nový

a kolektív. 2005).

Neoddeliteľnosť (nedokonalá mobilita) – užívateľ zdroja potrebuje, aby zdroj bol zle

premiestniteľný, tzn. aby predišiel strate:

buď zdroja samotného, aby sa nestal majetkom konkurenta,

alebo hodnoty, ktorú konkrétny zdroj vytvára (napr. vysoko kvalifikovaný

zamestnanec)


Víťazné zdroje

Rôznorodosť Obmedzenie konkurencie

Neoddeliteľnosť Jedinečnosť


VIII.5 Rastové stratégie v globálnom prostredí

Snaha o rozvoj podnikateľských aktivít a o ekonomický rast je základnou motiváciou

všetkých firiem, ktoré sa rozhodnú vstúpiť na zahraničný trh. V praxi je možné vytypovať

tri základné formy rastových stratégií – stratégia intenzívneho rastu, externá rastová

stratégia a diverzifikačná stratégia (Machková, 2006).

Stratégia intenzívneho rastu - základným cieľom je zvýšenie objemu predaja na

doterajších segmentoch vďaka aktívnemu marketingovému úsiliu. Podnik sa koncentruje

na rozvoj doterajších aktivít a ešte viac sa špecializuje na určitú oblasť podnikania.

Pre posilnenie pozície v cieľovom segmente sa napr. snaží získať nových zákazníkov,

presvedčiť doterajších zákazníkov k častejším nákupom a k väčšiemu množstvu

nakupovaných výrobkov, presvedčiť nerozhodnutých zákazníkov ku kúpe, alebo získať

zákazníkov konkurenčných firiem. Pri tejto stratégii sú využívané klasické marketingové

nástroje (zvýšenie kvality ponúkaných výrobkov a služieb, inovácie, nástroje cenovej

politiky, efektívnejšia distribučná politika, rozšírenie ponuky, akcie na podporu predaja

apod.). V medzinárodnom marketingu má intenzívna rastová stratégia najčastejšie formu

vstupu na ďalšie zahraničné trhy, pri ktorej si firma zriadi vlastnú dcérsku spoločnosť,

ktorá podporuje jej rozvoj na cieľovom zahraničnom trhu. Výhodou tejto stratégie je

možnosť získať na základe dobrých znalostí trhu v cieľovom segmente dobré postavenie

(Machková, 2006).

Externá rastová stratégia – môže mať dva základné ciele. Môže ísť buď o zvýšenie

rentability medzinárodného podnikania vďaka lepšej kontrole vybraných medzičlánkov

priemyslového a distribučného reťazca, ktoré sú pre podnik strategicky významné, alebo

o pohltenie konkurenčnej firmy, najčastejšie formou fúzie či akvizície (Machková, 2006).

Podniky sa často snažia lepšie kontrolovať svojich dodávateľov a získanie (akvizícia)

dodávateľskej firmy im umožňuje rozšíriť či upevniť ich podiel na trhu, obmedziť riziká

nekvalitných či meškajúcich dodávok, zlepšiť možnosť zásobovania strategickými

surovinami apod. Kontrola distribučných medzičlánkov často zvyšuje predaj a umožňuje

podnikom lepšie uspokojovať potreby a priania zákazníkov. Pre oblasť spotrebného tovaru

sú často využívané napr. podnikové predajne, franchising alebo zmluvy o výhradnom

predaji (Machková, 2006).


Cieľom ďalšej formy externej rastovej stratégie je tzv. horizontálnej integračnej

stratégie je pohltiť či kontrolovať priamu konkurenciu, ktorá pôsobí v rovnakom odvetví.

K hlavným výhodám tzv. integračnej stratégii patrí možnosť vyššej ziskovosti firmy vďaka

rozšíreniu podnikateľských aktivít, možnosť zníženia rizík a posilnenie vyjednávacej

pozície voči obchodným partnerom a prípadne aj voči štátnym inštitúciám. K základným

nevýhodám tejto stratégie patrí hlavne vysoká kapitálová náročnosť, riziko, že firma

nebude naďalej dostatočne rozvíjať základné podnikateľské aktivity a že dôjde k oslabeniu

jej pozície na nosnom trhu, riziko prílišnej roztrieštenosti a obtiažnej koordinácie a taktiež

možnosť straty identity podnikovej kultúry (Machková, 2006).

Diverzifikačná rastová stratégia – cieľom tejto stratégie môže byť rozšírenie

doterajších aktivít, snaha o rozloženie podnikateľských rizík a pod. Rozšírenie doterajších

aktivít môže prebiehať formou zahájenia úplne nových podnikateľských aktivít (obvykle

akvizícia firmy z iného odboru podnikania), môže spočívať v rozšírení výrobkovej škály či

v uvedení nových druhov výrobkov na trh pod doterajšou značkou (Machková, 2006).

Snaha o prílišné rozšírenie podnikateľských aktivít je kapitálovo veľmi náročne a môže

viesť k závažným ekonomickým problémom, pokiaľ podnik nemá dostatok vlastného

kapitálu a zároveň príliš široko koncipuje svoje podnikateľské zámery. Ďalším problémom

prílišnej diverzifikácie je obtiažnosť strategického a operatívneho riadenia odlišných

podnikateľských aktivít (Machková, 2006).

Správne poňatie diverzifikačnej stratégie umožňuje rozložiť podnikateľské riziká.

V tejto súvislosti je vhodná hlavne geografická diverzifikácia, ktorá umožňuje vyrovnávať

hospodársky pokles v jednej geografickej zóne príjmy z podnikateľskej činnosti, ktorá

prebieha v krajinách, ktoré neboli zasiahnuté hospodárskou recesiou. Rozloženie

podnikateľských rizík umožňuje aj zameranie podnikateľských aktivít na rôzne segmenty

(Machková, 2006).

Príklad strategického rastu firmy Danone

Spoločnosť Danone (predtým B.S.N.) sa nerozlučne spája s priezviskom Riboud.

V roku 1966 sa stal Antoine Riboud prezidentom sklárskej spoločnosti Souchon-Neuvesel.

Hneď vzápätí rozhodol o prvej akvizícii a spoločnosť Souchon-Neuvesel kúpila firmu

Boussois, druhého najväčšieho výrobcu tabuľového skla a zrkadiel vo Francúzsku. Bola to

firma, ktorá bola zhruba dvakrát tak väčšia než firma, ktorú riadil. Vďaka tejto akvizícii

vznikla firma s názvom B.S.N., ktorá neskôr rozšírila svoje podnikateľské aktivity


o výrobu sklenených obalov. Antoine Riboud bol jedným z prvých francúzskych

manažérov, ktorý si uvedomil výhodnosť postavenia vedúcej firmy na trhu. Preto sa v roku

1969 pokúsil o prevzatie najväčšej sklárskej francúzskej firmy Saint Gobain. Išlo o prvý

pokus o tzv. nepriateľské prevzatie vo Francúzsku, ktoré zbudilo mimoriadnu pozornosť a

ktoré skončilo neúspechom. Firma B.S.N. však vďaka tomu, že nakúpila akcie firmy Saint

Gobain za nízku cenu a neskôr ich predala za cenu podstatne vyššiu, posilnila svoj kapitál,

ktorý sa rozhodla investovať do diverzifikácie aktivít (Machková, 2006).

V roku 1970 začala podnikať v potravinárstve a kúpila svojho najväčšieho zákazníka,

odberateľa sklenených obalov a výrobcu minerálnych vôd firmu Evian a tiež ďalších

odberateľov: pivovar Kronenbourg a L’Européenne de brasserie. V 70. rokoch pokračovala

jej expanzia v potravinárstve. B.S.N. získala najväčšiu francúzsku potravinársku firmu

Gervais-Danone (výrobca jogurtov, syrov a cestovín značky Panzani). Vďaka tejto

akvizícii sa firma B.S.N. zaradila k najväčším francúzskym firmám. V tej dobe

zamestnávala 74 000 zamestnancov a rozhodla sa pre medzinárodný rozvoj (Machková,

2006).

Vzhľadom na nutnosť financovať medzinárodný rozvoj zameraný na krajiny západnej

Európy a po zvážení ďalších strategických okolností sa firma v roku 1979 rozhodla

odpredať svoje podnikateľské aktivity v oblasti sklárstva a zamerať sa na rozvoj

podnikania výhradne v potravinárskom priemysle (Machková, 2006).

Osemdesiate roky boli v znamení externej rastovej stratégie. B.S.N. postupne získala

firmy Amora (horčice, kečupy, majonézy), Maille (konzervárenské výrobky), Vandamme,

syry La Pie qui chante, Liebig, Viadox, Materne, výrobcu vína Pommery et Lanson, firmu

Dannon (najväčší americký výrobca jogurtov), Générale Biscuit (tretí najväčší svetový

výrobca oplátok a sušienok, ktorý mal v portfóliu dnes najvýznamnejšiu značku Lu),

talianskeho výrobcu cestovín Angelo atď. Dalo by sa takmer povedať, že firma B.S.N.

skupovala všetky potravinárske firmy, ktoré sa dali (Machková, 2006).

Skutočný medzinárodný rozvoj však firma B.S.N. začala realizovať v 90. rokoch, kedy

sa rozhodla masívne investovať na novo otvorené trhy krajín strednej a východnej Európy,

Ázie a v Latinskej Amerike. V roku 1994 došlo k zmene názvu spoločnosti a tiež loga

a firma začala podnikať pod svojou najznámejšou značkou Danone. V roku 1996 postavili

akcionári do čela spoločnosti syna zakladateľa firmy Francka Ribouda (Machková, 2006).

Zmena vo vedení firmy zmenila aj zmenu stratégie. Firma Danone sa rozhodla získať

vedúce postavenie na trhu v troch segmentoch: čerstvé mliečne výrobky (jogurty, syry,

mliečne nápoje), minerálne vody, sušienky a oplátky. Po rozhodnutí o odpredaji ostatných


často veľmi ziskových aktivít, získala firma Danone na realizáciu svojho strategického

cieľa potrebné zdroje. Vedúce postavenie na svetovom trhu sa jej podarilo získať v

segmente čerstvých mliečnych výrobkoch. V segmente minerálnych vôd je Danone lídrom

na ázijských trhoch a v Latinskej Amerike. V treťom segmente oplátok a sušienok je

Danone lídrom v Európe, Latinskej Amerike a v Ázii. Celosvetové prvenstvo sa jej však

nepodarilo získať kvôli najväčšiemu konkurentovi nemeckej firme Nabisco, ktorá ma

dominantné postavenie na americkom trhu. Danone je v súčasnosti medzinárodnou firmou,

ktorá pôsobí v 120 krajinách a zamestnáva viac než 86 000 zamestnancov (Machková,

2006).

VIII. 6 Konkurenčná výhoda a jej vznik

Konkurenčná výhoda podniku znamená, že podnik má schopnosť dosahovať na

určitom trhu vyššiu mieru ziskovosti než jeho konkurenti. Rozdiely v ziskovosti medzi

jednotlivými podnikmi vznikajú na základe zmien. Ak napríklad externé zmeny majú za

následok vznik konkurenčnej výhody, tieto zmeny vplývajú na podniky rozdielne. Každý

podnik je iný, má iné zdroje, iné schopnosti a strategickú pozíciu. Veľkosť dopadu na

podniky závisí od veľkosti tejto zmeny a tiež od strategických odlišností podnikov.

Konkurenčná výhoda, ktorá vychádza z nejakej zmeny vonkajšieho prostredia závisí od

schopnosti podniku ako dokáže reagovať na tieto zmeny. Akákoľvek zmena prináša

príležitosti k tvorbe zisku. Pokiaľ sa napríklad odvetvie posunie do inej fázy životného

cyklu zmenia sa požiadavky zákazníkov a zmení sa typ konkurencie, čiže podnik musí

zmeniť svoju stratégiu a využiť svoje schopnosti, ktoré by zohľadnili kľúčové faktory

úspechu budúcnosti. Vzniknuté príležitosti pre vytvorenie konkurenčnej výhody spôsobené

zmenou vyžadujú jeden kľúčový zdroj - informácie a jednu kľúčovú schopnosť - pružnosť

odozvy. Informácie sú dôležité pre rozpoznanie zmeny, ktoré záleží od schopnosti

podniku sledovať vonkajšie prostredie, v ktorom pôsobí. Pružnosť odozvy vyžaduje, aby

bol podnik schopný rýchlo presunúť svoje zdroje vzhľadom na vonkajšie podmienky.

Pružnosť vyžaduje väčšinou menší počet úrovní riadenia, väčšiu decentralizáciu tvorby

rozhodnutia a neformálny spôsob spolupráce a kooperácie. Schopnosť rýchlo reagovať na

zmeny je kľúčovým faktorom v mnohých odvetviach. Zdroj nerovnováhy, ktorý sa môže

stať zdrojom konkurenčnej výhody môže byť vnútorný a vonkajší. Vnútorná zmena môže

byť vyvolaná inováciou. Inovácia prináša nie len konkurenčnú, ale aj umožňuje zrušiť

konkurenčnú výhodu ostatných firiem. Inovačná stratégia zahŕňa nové prístupy k súpereniu


vo vnútri odvetvia a býva základom najväčších úspechov vo väčšine odvetví. Inovácie

vyžadujú predovšetkým predstavivosť, intuíciu a tvorivosť než analýzu v deduktívnom

zmysle. Kľúčovým prvkom pri formulovaní inovačnej stratégie je identifikácia kľúčových

silných stránok firmy v zmysle zdrojov, schopností a vytvorenia stratégie, ktorá ich

maximálne zhodnotí (Kislingerová, Nový a kolektív. 2005).

VIII 6.1 Udrţanie konkurenčnej výhody

Získaná konkurenčná výhode je vystavená silnému pôsobeniu konkurencie a preto jej

môže hroziť zánik. Podstata konkurenčného procesu je napodobnenie stratégie úspešnej

firmy. Aby bola konkurenčná výhoda trvalá je potrebné aby existovali isté bariéry imitácie.

Čím sú tieto bariéry účinnejšie a pre konkurenciu horšie prekonateľné, tým dlhšie je

konkurenčná výhoda udržateľná. Pre zistenie zdrojov bariér imitácie je potrebné

preskúmať proces konkurenčného napodobnenia (Kislingerová, Nový a kolektív. 2005).

Aby firma mohla úspešne napodobniť stratégiu svojho konkurenta musí spĺňať štyri

podmienky:

identifikácia – firma musí najprv vedieť identifikovať či má jej konkurent

nejakú konkurenčnú výhodu,

motivácia a pohnútky – potom ako firma zistí, že jej konkurent vlastní nejakú

konkurenčnú výhodu (napr. zistením nadpriemernej ziskovosti), musí veriť, že

investovaním do imitácie môže tiež dosiahnuť nadpriemernú ziskovosť,

rozpoznanie – firma musí vedieť rozpoznať znaky stratégie jej konkurenta,

vďaka ktorým si vybudoval konkurenčnú výhodu,

získanie zdrojov – firma musí byť schopná preniesť, alebo napodobniť zdroje

a schopnosti potrebné k napodobneniu stratégie, ktorá zvýhodňuje konkurenta



Tab. 1 Izolujúci mechanizmus konkurenčnej výhody

Poţiadavky pri imitácii Izolujúci mechanizmus

Identifikácia Zahalená nadpriemerná

výkonnosť.

Zastrašovanie – signalizovanie

agresívnych zámerov imitátorom.

Motivácia Predpokladanie – využitie

všetkých dostupných

investičných príležitostí.

Spoľahnúť sa na mnohoznačné

Rozpoznanie zdroje konkurenčnej výhody

pre vytvorenie príčinnej

nejednoznačnosti.

Založiť konkurenčnú výhodu

Získanie zdrojov na zdrojoch, ktoré sú

neprevoditeľné a ťažko

napodobiteľné.

(Kislingerová, Nový a kolektív. 2005)

VIII 6.2 Pravidlá pri tvorbe konkurenčnej stratégie

Podnik by mal pri snahe získať trvalú konkurenčnú výhodu:

ujasniť si, na akých zákazníkov sa chce zamerať,

jasne definovať potreby zákazníkov a základy pridanej hodnoty,

získať informácie o schopnostiach konkurentov a ich nákladových štruktúrach, aby

si podnik mohol urobiť prehľad o základe konkurenčnej výhody,

na základe týchto informácií by sa mal podnik rozhodnúť, ktorá zo stratégií je pre

neho najvhodnejšia,

realizácia stratégie by mala byť prevádzaná tak, aby potreby zákazníkov boli

uspokojené spôsobom odlišným od konkurencie; všetko by zároveň malo byť

vykonané na základe schopností podniku



VIII 6.3 Firemná a podnikateľská stratégia

Existujú dva hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú schopnosť organizácie dosahovať

požadovanú výnosnosť kapitálu. Tými faktormi sú: umiestnenie firmy v perspektívnom

odvetví a získanie určitej výhody, ktorú nemá žiadny z konkurentov. Tieto dva faktory

umožňujúce lepší výkon definujú dve základné úrovne stratégii v podnikaní. Ide o stratégiu

celej spoločnosti (firemná stratégia) a o podnikateľskú stratégiu (obchodná stratégia).

Rozdiel medzi firemnou a podnikateľskou stratégiou korešponduje s organizačnou

štruktúrou typickej korporácie podnikajúcej v rôznych oboroch. Firemnú stratégiu

stanovuje najvyšší manažment firmy, obchodná stratégia je formulovaná a zavadzaná

predovšetkým na úrovni jednotlivých podnikateľských jednotiek (Kislingerová, Nový a

kolektív. 2005).

Firemná stratégia – vymedzuje rozsah spoločnosti v zmysle odvetvia a trhu, v ktorom

spoločnosť pôsobí. Stratégia na tejto úrovni zahrňuje rozhodnutie o diverzifikácii,

vertikálnej integrácii, akvizíciách, alebo o založení nových spoločností či odpredaji

niektorej z doterajších. V rámci tejto stratégie sa tiež rozhoduje o alokácii zdrojov medzi

jednotlivé odbory podnikania alebo podnikateľskej jednotky (Kislingerová, Nový a

kolektív. 2005).

Podnikateľská stratégia - zameriava sa na pôsobenie firmy vo vnútri určitého

odvetvia, alebo trhu. Pokiaľ chce firma v určitom odvetví prosperovať, mala by nad

svojimi konkurentmi získať konkurenčnú výhodu. Preto sa pre túto oblasť stratégie

používa tiež výraz konkurenčná stratégia (Kislingerová, Nový a kolektív. 2005).

Ekonomické integračné dianie do určitej miery udáva nielen rámec, ale vymedzuje

a ponúka aj alternatívy pre podnikové stratégie firiem. Tento proces s určitou gradáciou

prebieha už od začiatku asociačných procesov, vstup nových členských krajín do EÚ tento

proces ešte viac prehĺbil a zintenzívnil. Vo svete sa v súčasnosti jednoznačne prejavujú

značne protichodné tendencie formovania stratégií. Na jednej strane dochádza v dôsledku

globalizácie k prudkým a významným zmenám týkajúcich sa prakticky každého aspektu

ľudského spoločenstva, na strane druhej sú stále markantnejšie aj prejavy lokalizácie

a pretrvajúca alebo dokonca rastúca diferenciácia medzi jednotlivými časťami sveta



Slovenské podniky by sa v záujme svojej súčasnej aj budúcej konkurencieschopnosti

mali zamerať na nasledujúce priority:

nebrániť sa zahraničným aktivitám akéhokoľvek druhu (z dlhodobého hľadiska

môže mať vyhýbanie sa svetu veľmi nežiaduce následky),

snažiť sa postupne očisťovať organizáciu od nežiaducich fenoménov zdedených

z minulého obdobia (napr. autoritatívne riadenie spoločnosti), tento proces by

mal viesť až k vytvoreniu silnej, zdravej a samostatnej podnikovej kultúre

reprezentujúcej nové rozvojové aktivity podniku,

slovenské podniky by nemali ostávať uzavreté vo svojej vlastnej mikro bubline

a dôsledky globalizácie prijímať len pasívne, mali by hľadať vlastnú cestu ku

globálnej expanzii. Neexistuje žiaden univerzálny, mechanický aplikovateľný

recept. Každá firma si stratégiu musí vytvoriť sama. Musí citlivo zvážiť všetky

prvky a usilovať o to, aby vypracovaná a predovšetkým následne realizovaná

stratégia bola úspešná



I. CIELE A METODOLÓGIA VÝSKUMU

Výskum sa opiera o možnosť prístupu do spoločnosti, kde na základe pripravených

otázok týkajúcich sa danej témy a definovaného problému prebehlo viacero rozhovorov

s kompetentnou osobou, ktorá zastáva pozíciu manažéra pre globálny nákup v skúmanej

spoločnosti Glunz & Jensen na Slovensku. Praktická časť sa zameriava hlavne na oblasť

globálneho strategického plánovania a výroby v globálnom prostredí. Súvis výberu tejto

spoločnosti s konceptom stratégii v globálnom prostredí je veľmi úzky. Spoločnosť Glunz

& Jensen je vo svojom odvetví lídrom. No aj napriek tomu, keď chce zotrvať na svojom

poste naďalej, musí svoju stratégiu, či už v oblasti výroby, nákupu, alebo pod. vedieť

efektívne prispôsobiť meniacim sa podmienkam a využívať svoje možnosti (napr. zdrojov)

čo najefektívnejšie.

Globalizácia núti spoločnosti bez ohľadu na odvetvie k väčšiemu sústredeniu sa na

efektivitu a maximálne využitie svojich zdrojov, rovnako tiež k dokonalejšej spolupráci so

zákazníkmi a dodávateľmi. Spoločnosti majú v podstate spoločné ciele: vytvárať a dodávať

inovatívne produkty či služby, poskytovať dokonalú starostlivosť o zákazníkov, vytvárať

dlhodobé vzťahy so svojimi obchodnými partnermi. Pri tom všetkom musia neustále, ak

chcú byť konkurencieschopné zlepšovať svoju prevádzkovú efektívnosť a znižovať

náklady (Karásek, 2004). Tým, že táto spoločnosť presunula svoju výrobu na Slovensko

musí v rámci strategického plánovania zaistiť súlad medzi dlhodobými firemnými cieľmi

a zdrojmi, ktoré nové prostredie ponúka, a ktoré má spoločnosť k dispozícii, prípadne

niektoré aktivity obmedziť. Preto sa táto časť práce zameriava v rámci strategického

plánovania v globálnom prostredí a tiež v rámci predchádzajúcich konceptov teoretickej

časti na problém, ktorého riešenie je založené na cieli zníženia nákladov resp. dosiahnutia

úspor a tým zároveň aj udržania si konkurencieschopnosti. Spoločnosti, vďaka svojmu

strategickému presunu výroby vznikli nové príležitosti, ale aj hrozby v oblasti nákladov,

ktoré práca v nasledujúcich kapitolách odhalí a ponúkne najlepšie riešenia.

Cieľom výskumu bolo na základe získaných informácii zosumarizovať jednotlivé fakty

opisujúce konanie a stratégiu spoločnosti v globálnom prostredí a na základe analýzy

zosumarizovaných faktov identifikovať príčiny problému. Vzhľadom na identifikovaný

problém a jeho príčiny sú následne poskytnuté možné riešenia resp. návrhy na zlepšenie

a v závere odporúčania.


II. SPOLOČNOSŤ GLUNZ & JENSEN

Spoločnosť Glunz & Jensen bola založená Petrom Glunzom a P. Bjarne Jensenom

v roku 1973. Spoločnosť v súčasnosti vyvíja, vyrába, realizuje integrované a inovačné

riešenia pre tlačiarenský priemysel. Sortiment výrobkov pokrýva takmer všetko vybavenie

používané v tlačiarenskom priemysle pre ofsetovú tlač. 98% produkcie je určený na vývoz

do celého sveta. Spoločnosť v súčasnosti pokrýva viac než 50% podiel predaja, čím

dosahuje vedúce postavenie vo svojom odvetví. Centrála spoločnosti je situovaná

v Dánsku v meste Ringsted, kde prebieha hlavný vývoj, logistika, predaj a podpora

činností, či produkcia na iCtP zariadeniach (Glunz & Jensen, 2010).

Spoločnosť vlastní dve dcérske spoločnosti:

V roku 2005, spoločnosť Glunz & Jensen založila výrobu v Prešove na Slovensku,

kde vyrábajú väčšinu produktov.

V roku 2006, spoločnosť získala K&F International a následne založila Glunz &

Jensen K&F, Inc. v USA v meste Indiana. Táto jednotka vyrába, predáva

a podporuje svoje produkty na trhu v Severnej a Južnej Amerike.

(Glunz & Jensen, 2010)

Spoločnosť umiestňuje svoje produkty prostredníctvom rozsiahlej siete distribútorov

a dílerov. Veľká časť predajov je sprostredkovaná cez predajcov Agfa, Fuji, Heidelberg

a Kodak. Glunz & Jensen udržiava blízke partnerstvá so spomínanými zákazníkmi, ktoré

zahŕňajú rozvíjajúce sa nové a inovatívne riešenia pre tlačiarenský priemysel (Glunz &

Jensen, 2010)

II. 1 Spoločnosť Glunz & Jensen stručne v udalostiach

Dánska spoločnosť Glunz & Jensen, ktorá je v súčasnosti lídrom v oblasti digitálnej

tlače sa v roku 2005 rozhodla spustiť svoju výrobu v Prešove. V prvom polroku 2005

začala s náborom pracovníkov a následne aj s produkciou (eTrend, 2004).

Spoločnosť Glunz & Jensen do tohto projektu investovala okolo 6,66 mil. Eur.

V súčasnosti zamestnáva v tejto dcérskej jednotke okolo 200 zamestnancov. (eTrend,

2007). Spolupracuje s vyše 250 distribútormi vo vyše 90 krajinách sveta (Cassovia, 2004).

Spoločnosť sa rozhodovala okrem Slovenska aj medzi ďalšími 10 krajinami, z ktorých sa

do úzkeho výberu dostalo aj Česko a Maďarsko. Slovensko ponúklo investorovi investičný


stimul vo forme daňovej úľavy (SME, 2005). Vysoká cena práce v oboch krajinách bola

hlavným dôvodom, ktorý donútil firmu uvažovať o presune svojich výrobných jednotiek

(eTrend, 2004). K presunu výroby na Slovensko prispeli okrem akceptovateľných

nákladov a kvalifikovanej pracovnej sily aj ďalšie faktory ako napr. podobnosť kultúr

oboch národov a tiež vstup Slovenska do EÚ (Cassovia, 2004).

Glunz & Jensen sa pustila do expanzie už v roku 2000, kedy kúpila dánskeho výrobcu

profesionálnych skenerov Imacon a o niekoľko mesiacov neskôr tiež domáceho producenta

digitálnych fotoaparátov ColorCrisp. Koncom roku 2001 spoločnosť Glunz & Jensen

získala britskú fabriku

globalizÁcia vÝroby a trhov: podnikovÉ stratÉgie …globalizácia výroby a trhov 1 i. Úvod a...

Documents