glueckauf-1-2014-portugiesisch

· glück auf · 1/2014 (Edição em português) .................. 5

As ideias governam o mundo e determinam o destino de muitas empresas que delas dependem. Seja na elaboração de produtos, na organização do trabalho, no marketing ou no atendimento aos clientes: quem quiser se desenvolver na função de empreendedor depende do pensamento inovador. O nosso tema central „ideias“ expõe exatamente que aspectos podem ser relevantes neste sentido.

R nas páginas de 6 a 9

Foco principal //

ideia

Ligas galácticasETE · O Cronidur® 30 é um aço que pode ser usado em muitas aplicações. Recentemente, passou a ser usado até em satélites de navegação.

Os aços de liga de nitrogênio de Essen não podem ser ignorados em nossa vida diá-

ria. Seja para regular a altura ou o movimento dos lemes laterais dos aviões, no material de rolamento da Fórmula 1, nos aparelhos de obturação dos dentistas ou nas unidades de engarrafamento de bebidas. Por toda parte onde se procura um material para uma solução específica, quase sempre a Energietechnik Essen (ETE) oferece uma solução adequada com seus materiais HNS (High Nitrogen Steel).

Estes aços especiais não só apresentam uma notável dureza como também uma forte resis-tência à corrosão e uma alta tenacidade. Eles são produzidos numa unidade de refusão com escória recondutora à pressão, uma tecnologia que foi desenvolvida com considerável partici-pação da ETE.

O componente Cronidur® 30 também co-meçou recentemente a percorrer “caminhos ex-traterrestres”. Ele está sendo usado no projeto espacial europeu “Galileo IOV”. Mas exatamen-te para que será destinado o uso deste material no espaço? Que funções ele terá?

Ele está sendo utilizado nos satélites de na-vegação que agem de forma parecida com os sistemas de GPS, que na terra “iluminam” o caminho dos desorientados. O Cronidur® 30 está sendo, neste caso, usado nas engrenagens de propulsão dos painéis solares, que é cha-mado de Solar Array Drive Mechanism. Esta propulsão direciona os painéis solares para o sol, garantindo assim a alimentação de energia do satélite.

Em cada satélite são instaladas oito engrena-gens de Cronidur® 30. Atualmente, quatro des-tes satélites de navegação Galileo encontram-se na órbita da Terra.

Dr. Roman Ritzenhoff

Agradecemos à RUAG Schweiz AG pelo carinhoso apoio.

1/2014 Edição em Português

O jornal dos colaboradores, clientes e amigos do Grupo GMH

Mais informações em: http://tinyurl.com/cvpt554

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ........................... 6


Semanas decisivas para a indústria do aço alemãLei da Energia Renovável em análise tanto em Berlim quanto em Bruxelas.

Égrande o sentimento de incer-teza na indústria do aço alemã.

As decisões a serem tomadas em Berlim e em Bruxelas nas próximas semanas vão definir o seu futuro.

Em primeiro lugar, Sigmar Ga-briel (Ministro da Energia) quer fazer reformas fundamentais na Lei da Energia Renovável para que possa entrar em vigor em primeiro de agosto deste ano. O esboço da novela em torno da reforma desta lei entrará em pauta no Parlamento Alemão em 8 de abril.

Por outro lado, a União Euro-peia entrou com um processo con-tra a Alemanha porque as empresas com alto consumo de energia no país estão isentas, ou parcialmente isentas, dos custos para a aplicação da lei de energia renovável.

Além disso, algumas empresas foram beneficiadas com tarifas reduzidas para utilização das redes. As duas coisas são vistas com olhos bem críticos por Bruxelas e, agora, devem ser esclarecidas por um pro-cesso encaminhado para julgar os procedimentos de subsídio estatal.

De sua parte, há anos que a indústria do aço alemã exige uma política de fins definidos para o clima e o uso de energia que leve mais a sério os interesses das indús-trias. Os encargos crescentes a cada ano, com os quais a Lei da Energia Renovável (EEG) sobrecarrega a indústria, atingiram uma dimensão não mais suportável pelas indús-trias com alto consumo de energia.

O tratamento especial à Alema-nha é caro e impõe às empresas

alemãs custos consideráveis que as põe em desvantagem diante da concorrência do mercado interna-cional. Cerca de 43 por cento de todo o preço da eletricidade pro-vêm da política e do Estado. Para que a transição energética tenha sucesso na Alemanha, é preciso

que as empresas com consumo ele-vado de energia, e que precisam se afirmar no mercado internacional, sejam isentas dos encargos da lei da energia renovável também no futuro.

Se esta isenção for retirada das seis empresas com alto consumo de energia do Grupo GMH, elas te-riam anualmente um aumento de custos na casa de cerca de 50 mi-lhões de euros, o que influenciaria potencialmente seus resultados.

Peter van Hüllen, presidente do conselho da GMH Holding, enfatiza: “Mais custos com a lei da energia renovável poderiam ter como consequência o recuo ou, até mesmo, o fim dos investimentos dentro do território alemão. A Ale-manha já tem hoje a segunda ele-tricidade mais cara da Europa”.

Uma resolução negativa da União Europeia, esclarece van Hüllen, poderia levar a Alemanha a uma desindustrialização: “Por este motivo esperamos da União Europeia a suspensão do processo que julgará os procedimentos de subsídio estatal.”

ikw

A regulamentação especial da EEG é indispensável Sem aço não há indústria, sem indústria não há prosperidade, sem prosperidade não há estabilidade.

EnTrEv iSTA

a economia alemã encontra-se diante de um grande desafio que atinge as políticas climáticas e energéticas. Pois ainda não está claro como vamos fazer para conduzir a transição energética. a indústria do aço alemã vem, há anos, exigindo um debate aberto sobre as políticas de cli-ma e energia que dê mais aten-ção aos interesses industriais no país. Os altos custos de energia, numa comparação dentro da europa, quase não são mais competitivos, e o procedimento da União europeia contra os descontos de energia ecológica previstos na eeG (Lei das ener-gias Renováveis) sobrecarregam fortemente a economia nacio-nal. a glückauf conversou sobre isso com Peter van Hüllen, presidente da direção da Georgsmarienhütte Holding GmbH:

glückauf: O ano de 2013 transcorreu sem muitas alegrias para a indústria de aço alemã, alguns falam até de um ano de crise. Como o senhor avalia o ano passado?Peter van Hüllen: O ano de 2013 foi sim um ano difícil para a nossa indústria do aço. Isto tem várias razões. Antes de tudo, temos que mencionar a situação econômica da Europa que também exerceu influência sobre a indústria do aço. A demanda retroativa dos merca-dos causou um excesso de oferta e, com isso, uma pressão considerável sobre as receitas. Paralelamente, os preços da matéria bruta e da matéria-prima subiram. Se por um lado as receitas despencam e por outro os custos sobem, surge um desequilíbrio difícil de ser com-pensado. Uma outra razão reside em solo fora da Europa. Os países denominados com a sigla BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), apresentaram, em 2013, um leve recuo em suas economias, que até então haviam prosperado.

O índice alemão de clima econômico empresarial (Ifo), que é o indicador das tendências da economia alemã, aponta para cima. Como o senhor julga a estabilidade desta recuperação econômica prevista para 2014?van Hüllen: Aparecem os primei-ros sinais de uma recuperação da demanda. O aumento das exporta-ções da Alemanha, no momento, deve-se, principalmente, à nossa indústria automobilística. Em ja-neiro, a produção de veículos leves aumentou em 11 por cento, em re-lação ao mesmo mês do ano passa-do. No entanto, este feliz resultado infelizmente não se apresenta em todos os segmentos. Os setores de produção de máquinas e grandes motores ainda sofre com um qua-dro de encomendas insatisfatório. A indústria offshore, que move a política de transição energética, quase parou. Ou seja, temos aqui um quadro dúbio. É por isso que eu, por enquanto, ainda não acre-dito numa recuperação econômica abrangendo todos os mercados.

A política energética alemã se ocupa da indústria, sobretudo da indústria do aço, que tem um elevado consumo de energia. Diversas intervenções no mercado elevaram consideravelmente os custos da transição energética. Ainda é possível ter na Alemanha um abastecimento de energia seguro, de preço acessível e compatível com a preservação do meio ambiente? van Hüllen: Na condição de grupo empresarial da indústria de base, precisamos de uma energia elétrica com um preço que ajude nossas aciarias, fundições e forjas a com-petir com o mercado internacio-nal. Seria imensamente desonesto ocultar a verdade sobre a transição energética: ela vai custar muito dinheiro. Para que o triângulo da energia lucrativa (segurança no abastecimento, confiança nos preços e sustentabilidade) não saia dos eixos, a política tem que defi-nir metas obrigatórias e confiáveis para estes três pontos, e que forne-çam uma base para que as decisões empresariais sejam tomadas no longo prazo. Se o preço da energia na Alemanha apresentar competiti-vidade compatível com o mercado internacional, então haverá futuro para a indústria alemã.

A novela do projeto do governo da EEG (Lei das Energias Renováveis) será o assunto da primeira pauta do Parlamento no início de abril. Como o senhor avalia os planos da Grande Coalizão para a forma desta lei?

O curso atual da situação político-energética na Alemanha e o processo em andamento da União Europeia levaram a redação da glückauf a publicar esta conver-sa com Peter van Hüllen sobre o tema da “Lei da Energia Renová-vel” no lugar do editorial.

veja a entrevista a seguir



van Hüllen: A lei tem que ser reno-vada desde a base e adaptada às mudanças. Não é admissível que se pague cada vez mais encargos e as emissões de CO2 continuem subindo. O sistema atual leva as boas e honrosas metas da transição energética completamente ao ab-surdo, e quase ninguém consegue entendê-las - nem os profissionais da indústria, nem os cidadãos e ci-dadãs. A Grande Coalizão tem que tomar uma atitude imediatamente para frear os aumentos excessivos das despesas, e também determinar normas que garantam que, no fu-turo, as indústrias com alto uso de energia dentro de território alemão possam produzir com competitivi-dade internacional.

Para o grupo, os encargos estão se movendo em qual direção?van Hüllen: Vou dar alguns exem-plos em números para esclarecer melhor sobre o que estamos falan-do: os custos de energia do Grupo GMH em 2013 chegaram a mais de 200 milhões de euros, incluindo os encargos da EEG, sem contar o imposto sobre a eletricidade. Seis das quarenta e sete empresas do Grupo GMH estão, no momento, sob regulamentação especial, ou seja, recebem isenção parcial. Se perderem esta isenção parcial, estas seis empresas serão sobrecarregadas com mais custos na ordem de cerca de 50 milhões de euros. Nem com muito esforço estes custos pode-riam ser compensados.

O que o senhor espera da política em relação aos processos de incentivo estatal para os casos de exceção no rateio de encargos por parte da Lei EEG?van Hüllen: O processo de investi-gação impetrado pela Comissão da Comunidade Europeia por causa de subsídios não permitidos pela Lei EEG constitui uma ameaça para o parque industrial alemão. É ne-cessário que haja uma regulamenta-ção especial que preveja uma redu-ção de encargos para que as empre-sas que usam muita energia migrem para o uso de energia renovável. Só assim é possível igualar as desvan-tagens que as empresas alemãs têm quando competem com empresas de países onde não existem custos comparáveis de uma política a favor do uso de energia renovável. Em nossa opinião, a regulamentação especial não vem a ser um subsídio do governo. Uma exclusão da regu-lamentação especial, ou até mesmo a exigência de pagamentos retroa-tivos, ameaçariam a existência de muitas empresas e representariam uma verdadeira catástrofe para um país industrial como a Alemanha. A força econômica, a prosperidade de nosso país e milhares de empregos seriam afetados.

O senhor tem exemplos disso em números?van Hüllen: Mais de 50 por cento dos produtos de exportação alemães recaem sobre mercadorias com muito aço, como, por exem-plo, automóveis, artigos de metal, construção de máquinas. 75 por cento do superávit de comércio exterior da Alemanha (por volta de 245 milhões de euros) são atin-gidos em setores ligados aos aços de grande desempenho. Como você pode ver, o futuro da Ale-manha como país industrial está intimamente ligado a uma energia de custo competitivo. Os produ-tores de aço magnético como a Georgsmarienhütte, que há muito já atuam como perfeitas empresas de reciclagem, não podem abrir mão da exceção prescrita na lei EEG para que possam produzir na Alemanha com condições compe-titivas. É por esta razão que espero da política um empenho eficaz e expresso para a manutenção das re-gulamentações especiais aplicadas até agora. Com o fim de proporcio-nar uma segurança jurídica, deve-se acabar o mais rápido possível com este processo desnecessário para a aprovação destas regulamen-tações especiais. Todo o resto pre-judica a existência das indústrias que dependem de muita energia da Alemanha.

Como o Grupo GMH está combaten-do os altos custos da energia? van Hüllen: Há anos que as empre-sas do Grupo GMH vêm trabalhan-do intensivamente para melhorar a eficiência dos processos e uso de energia. Os custos de energia sempre existiram! Sem perder de vista os recursos cada vez mais escassos, os preços em elevação e o meio ambiente a ser preservado, há muito tempo investimos em pro-jetos (e antes mesmo da transição energética), reduzimos o consumo de energia e aumentamos a produ-tividade. O exemplo mais recente é uma medida tomada na aciaria

Georgsmarienhütte. Desde 2009, um sistema de escape aprimorado no forno elétrico permite o apro-veitamento do vapor produzido pelo calor. Aproveitamos agora tanto vapor a ponto de podermos empregá-lo na usina de desgasei-ficação do aço. Com isto, elimina-mos em grande parte a imprescin-dível geração de vapor por meio

de gás que vinha sendo utilizada. Além disso, os sistemas de aque-cimento estão sendo alimentados por este mesmo processo. Muitos outros componentes individuais se enquadram nesta gestão de ener-gia. Os isolamentos, por exemplo, foram aprimorados, os sistemas de aquecimento foram otimizados, os períodos de máquinas ligadas desnecessariamente, reduzidos, as iluminações foram aperfeiçoadas: tudo isso são bons exemplos de uma melhora, inteligente e ecolo-gicamente correta, no uso eficiente da energia.

Os funcionários acompanharam o processo?van Hüllen: Uma grande parte fez treinamento na área de energia, sendo assim sensibilizados para o tema. Em 2010, a aciaria Georgsmarienhütte foi a primeira na Alemanha a receber o certifi-cado ISO-Norm 50001. Em segui-da, outras empresas do grupo: a Stahlwerk Bous, a Schmiedewerke Gröditz, a Energietechnik Essen, a Dieckerhoff Guss e a Harz Guss Zorge. No entanto, a produção de aço também chega a limites físicos, de modo que aumentar o potencial de economia neste setor se torna, tecnicamente, quase impossível.

Sob o aspecto empresarial: que exi-gência o senhor faz à Alemanha?van Hüllen: Na condição de em-presário, vejo que, no momento, estamos na Alemanha dentro de um vácuo de negociações. Com base em que na política energética podemos responsavelmente tomar decisões com relação aos investi-mentos? Por este motivo, vejo um dos grandes desafios do nosso país definir claramente quais são as metas, as medidas de execução e o fator tempo. Deve-se, ao mesmo tempo, incentivar o fortalecimento do parque industrial da Alemanha. Pois uma vez perdida para uma outra localização no mundo, esta oferta de empregos na indústria não volta tão rapidamente.

Que consequências drásticas surgi-riam com uma desindustrialização?van Hüllen: Um bom exemplo disso é a Grã-Bretanha. Se no futuro também quisermos ter pos-tos de trabalho na indústria, nosso país precisa cuidar das condições básicas que possibilitem uma ação competitiva nos mercados interna-cionais. Minha filosofia é: sem aço não há indústria, sem indústria não há prosperidade, e sem pros-peridade não há estabilidade, nem política nem social. E, historica-mente, ninguém sabe isso melhor que nós, alemães.

Muito obrigado pela entrevista.

Até o momento

Encargos da EEG em 2014

No futuro

Rateio em regime especial de compensação

Exceção Produção de energia própria

Encargo totalcerca de 1.600

ca. 3

00

em milhões de

A exclusão dos rateios da EEG gera aumentos de custo significativos na indústria do aço

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Fonte: Associação das Siderúrgicas: Cálculos próprios com base em 2014

Gráficos: elemente designagentur

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Peter van Hüllen, Presidente do Conselho Foto: Uwe Lewandowski



O aço continua sendo o „material número 1“

Por que o carbono assume apenas um papel secundário na fabricação de automóveis.

Caros funcionários do Grupo GMH, caros leitores, quando se trata de mover ou pôr em movimento qualquer coisa, o peso do material utilizado na produção industrial é de grande importância. Tanto faz se na indústria automobilística, naval, da aviação, ou mesmo nas usinas eólicas: quanto mais leve, melhor. Por conta dessa lógica, estamos per-manentemente em busca de materiais alternativos que sejam ainda mais leves, rentáveis, ecologica-mente corretos e, ao mesmo tempo, tecnicamente seguros.

É claro que isto também vale para a fabricação de automóveis. Materiais mais leves implicam nu-ma redução considerável do peso total do veículo e, consequentemente, reduzem o consumo de combustível.

Os materiais plásticos reforçados por fibra de carbono (CFRP) constituem o material mais pro-missor atualmente. Há anos que a Fórmula 1 não abre mão dele. A única pergunta a fazer é como se estabelecerão na indústria automobilística e que outros materiais poderão substituir.

Será que o aço na indústria automobilística vai entrar em breve para a lista da “sucata”? Eu afirmo que o aço, mesmo no futuro, ainda será o material número 1 usado por esta indústria. Principalmente os tipos de aço que são produzi-dos pela Georgsmarienhütte: aços de alta e ul-trarresistência para o powertrain e componentes de segurança, como, por exemplo, o sistema de direção dos veículos.

Mas por que será que este aço ainda será um material competitivo no futuro? Porque somente o aço pode garantir a transmissão de força e cumprir com as exigências dos componentes do trem propulsor; porque os componentes do aço têm uma produção mais rentável; porque a reci-clabilidade e a pegada ecológica apresentam uma balança ambiental sem concorrência. E porque o aço e seu potencial – inclusive no que diz respeito ao peso dos componentes - não se esgotará por muito tempo, como comprovam a rentabilidade e os avanços no desenvolvimento de aços de alta e ultrarresistência. A iniciativa “construção leve e maciça” acaba de calcular que é possível econo-mizar 40 kg de peso por automóvel com o uso de componentes construídos com aço leve.

Sendo assim, os componentes com CFRP, até agora, ainda ocupam apenas um pequeno lugar na produção quando comparados com outros materiais (em 2012 foram produzidos cerca de 70.000 t de CFRP, dos quais menos de 10 por cento foram destinados à indústria automobilís-tica). Talvez eles, de modo bem parecido com o que ocorreu com o alumínio, não venham a se fir-mar como uma alternativa ao aço, mas talvez para outros usos especiais.

Uma comparação detalhada entre estes dois materiais mostra o porquê.

Tratando-se do CFRP, primeiro deve-se diferen-ciar entre dois usos: carroceria e trem propulsor.

Já há bastante tempo que o uso do carbono es-tá sendo testado e desenvolvido na construção de carrocerias. Um dos primeiros veículos produzidos em série com uma película exterior de carbono, foi recentemente o BMW i3.

Hoje já se pensa no emprego do carbono no trem propulsor – e, até mesmo, em sistemas com-pletos de suspensão. Em parte já está sendo usa-do. Já é possível, por exemplo, produzir e instalar sem problemas veios de transmissão feitos de car-bono, pois, neste caso, só há ação da resistência à tração e cisalhamento. Mas na transmissão de força em outros componentes, os materiais refor-çados por fibra de carbono chegam a seus limites, por exemplo no movimento de rotação do redu-tor sobre o veio de transmissão, e do eixo sobre o redutor do eixo. Aqui pinhões de engrenagem feitos de aço são essenciais. Só o aço é capaz de “resistir” à alta pressão exercida sobre a superfície dos flancos da engrenagem.

Outros componentes também podem ser produzidos basicamente de carbono em sua plenitude, se forem aceitas duas desvantagens: o volume claramente maior dos componentes (e com isso uma necessidade maior de espaço!), e os custos essencialmente mais elevados, tanto para produção das fibras como dos próprios compo-nentes.

Um estudo de Roland Berger e da VDMA (As-sociação das Máquinas e Instalações Alemãs) mostrou que os custos totais de um componente CFRP fabricado por meio de um processo RTM (prensa injetora) chegam a cerca de 500 a 600 por cento a mais do que nos componentes de aço. Não se prevê muitas mudanças nesta situ-ação, pois o estudo projeta para até 2020 um

potencial de redução de custos de cerca de 30 por cento para a produção de componentes com CFPR. Só estes altos custos já são suficientes para impedir a produção em média ou grande escala desses componentes para a carroceria e para o trem propulsor.

No entanto, nem no seu próprio domínio (graças ao baixo peso), o CFPR pode se sentir se-guro: há anos que os produtores de aço e núcleos de pesquisa vêm desenvolvendo e trabalhando materiais de aço inovadores: aços de alta e ul-trarresistência. Suas propriedades especiais não só atendem às exigências de mais segurança, mas também permitem que o peso dos seus compo-nentes seja consideravelmente reduzido, minimi-zando, desta forma, o consumo de combustível.

Quando se trata de impacto ambiental, o aço também se apresenta de maneira fenomenal perante o carbono. De fato, é possível produzir aço seja nas formas primária ou secundária, com um uso relativamente baixo de energia e muito menos emissão de CO2. E o aço é completamente reciclável sem perder suas qualidades, podendo sempre voltar ao ciclo de produção de materiais.

Ainda não existe um sistema de reciclagem de componentes feitos de carbono. No momento, são apenas reaproveitados para fins térmicos, quando possível.

Mas ainda há um fator mais significativo que poderia, no longo prazo, determinar as quotas dos diversos materiais leves (aço, alumínio e car-bono) que, futuramente, poderão ser empregadas nos veículos: a pegada ecológica.

Por todos os lados, exige-se que a tributação dos automóveis seja reformulada sobre uma nova base. Em vez de avaliar somente a emissão de CO2 por quilômetro rodado (end of pipe, ou seja, o que sai do cano de descarga), também se faz necessário efetuar uma análise do ciclo de vida de um automóvel que englobe tanto sua construção, seu uso, e como serão descartados ou reciclados. Isto é chamado de LCA, Life Cycle Analysis.

Desta análise o aço não precisa ter medo, já que, comparando-se com outros materiais, é ele que apresenta a menor pegada ecológica.

Resultado: sobretudo os metais de alta e ul-trarresistência estão em vantagem em relação ao CFPR, seja pela tecnologia, rentabilidade ou sustentabilidade ambiental. É por isso que o aço, mais do que nunca, permanece sendo o material preferido quando se pensa em assegurar, também para o futuro, maior acessibilidade de preços para a vasta massa de compradores de automóveis no mundo inteiro.

E é isso que importa.

Glück aufCordialmente

Foto: Paul Ripke

PALAVRA DO ACIONISTA



Potencial de desenvolvimento que ainda não foi esgotadoGMHütte · O desenvolvimento de materiais voltados para a aplicação também é uma questão da cooperação.

EnTrEv iSTA

Um fator essencial de sucesso para a produção de compo-nentes com economia de ener-gia e custos otimizados provém do ótimo trabalho em conjunto entre os produtores de aço, seus processadores e clientes finais. a GMHütte também sabe disso e desenvolve, junto a seus cli-entes, novos materiais e proces-sos voltados para a aplicação. Sobre este tema, a glückauf con-versou com o dr. Robert Lange (chefe do setor de atendimento técnico ao cliente), e com Oliver Rösch (chefe do setor de desen-volvimento de aplicações):

glückauf: Quando se trata de auto-móveis, todos falam na redução de peso e no melhor aproveitamento de energia. Ainda há espaço para isso?robert Lange: Sim, as opções do material aço estão longe de ser es-gotadas. No que diz respeito à sua potencialidade como componente de baixo peso, sua proporção foi

analisada em componentes sóli-dos recentemente formados em automóveis, na verdade no âmbi-to da iniciativa “construção leve e maciça”. Especialistas de 30 em-presas da indústria siderúrgica e da forja desenvolveram propostas inovadoras de como reduzir o pe-so dos automóveis mais comuns no mercado. Elas abrangeram des-de as construções adaptadas até novos materiais.

E o senhor desenvolve estes novos ma-teriais junto com os clientes?Oliver rösch: Exatamente. Com novos conceitos de materiais é pos-sível diminuir as etapas dos pro-cessos individualmente, e até tra-balhar com o objetivo de alcançar melhor qualidade dos materiais. O potencial de desenvolver o aço ain-da não está esgotado.

Como é possível excluir etapas de uma produção a partir de um novo material?Lange: Por exemplo, hoje em dia é possível reduzir consideravelmente o processo de produção em aços

especialmente elaborados com microestrutura de bainita. Com alguns componentes novos, é pos-sível abrir mão da incineração e estiramento. Com isso, reduzimos custos com processos e componen-tes.

… e o que se pode dizer sobre o uso de combustível futuramente? Também pode ser reduzido?rösch: Menos é mais quando se trata do uso de energia e recursos, tanto na produção quanto no mo-mento em que o automóvel está rodando. Para reduzir o uso de

combustível, desenvolvemos um aço que é mais leve, mais preciso e de maior durabilidade.

Um outro material pode ser mesmo usado na fabricação? Ou para isto também é necessário mudar outros parâmetros?Lange: Para fazer uso de ideias na construção leve, deve-se incluir, muito cedo, os potenciais de mate-riais e de tecnologia de elaboração no desenvolvimento de um sis-tema ou componente. A matéria--prima e o processo de elaboração têm que estar combinados um com o outro de maneira exata. Isto re-quer um trabalho conjunto abran-gente entre o produtor do aço, seu processador e o fabricante de auto-móveis. Atuamos como parceiros trabalhando juntos na solução de materiais, onde, entre outras coi-sas, são de grande ajuda para nós diversos programas de simulação.

O senhor pode nos dar um exemplo na prática?rösch: O Hirschvogel Automotive Group desenvolveu junto com a GMHütte, o aço H2, um aço de bainita que endurece com o ar (o número 2 representa fundição Hirschvogel número 2). Este aço tem tenacidades iguais e caracterís-ticas dinâmicas de melhor qualida-de na prova de flexão por rotação do que o revenido 42CrMo4. Expe-riências em escala laboratorial e na aplicação industrial comprovam: a usinabilidade do aço H2 é tão boa quanto a do 42CrMo4 – e bem melhor que no 50CrMo4. O aço H2 é, por isso, uma alternativa bem atraente e duradoura para os ma-teriais atuais usados, por exemplo, na injeção de diesel.


Robert Lange (chefe do setor de atendimento técnico ao cliente) e Oliver Rösch (chefe do setor de desenvolvimento de aplicações) Foto: vl

você sabia?

BainitaUma estrutura de aço que é pro-duzida a partir do tratamento térmico do aço carbono por meio de uma transformação isotérmica ou resfriamento contínuo. Atua principalmente nas propriedades de resistência do aço.

Mais informações a respeito de como reduzir o peso dos automóveis convencionais em: www.massiverleichtbau.de

· glück auf · 1/2014 (Edição em português) ................ 10

ideia

TEMA CENTRAL:

Eureca – achei!As ideias são como um combustível que põe as inovações em movimento. No entanto, a pergunta que se faz é como chegar a elas, principalmente quando se trata de empresas que dependem de inovação.

Livro impresso | 1440

Johannes Gutenberg · Por volta de 1440, tomando como base os tipos móveis que remontam aos antigos inventores coreanos e chineses, e também as prensas de rosca, usadas em toda a Alemanha, Gutenberg desenvolveu a prensa tipográfica. Até antes desta invenção, a cópia de um texto escrito era monopólio de especialistas, em grande parte, residentes em mosteiros. Com este in-vento, o acesso aos escritos foi simplificado e propagado.

idEiAS quE MudArAM O MundO | ViAjANdO PELAS FOtOS

Máquina a vapor | 1712

Thomas Newcomen · A primeira má-quina movida a vapor foi desenvolvida em 1712 por Newcomen para bombear a água das grutas de carvão (em 1551, o erudito otomano Taqi ad-Din já tinha relatado sobre uma turbina a vapor que girava o espeto de um churrasco). James Watt aperfeiçoou o grau de ação da má-quina de tal forma que acabou podendo ser usada na indústria e, principalmente, nos motores dos navios e dos trens.


Tema cenTral: IdeIa Oque você faz para ter ideias

quando precisa? Você leva a questão a ser resolvida para passear com você? Você usa algum sistema para dissecar o problema? Você confia em sua intuição? Você pre-cisa de alguém que o ouça pacien-temente até que você explique o problema e, com isso, seja capaz de apresentar soluções? Esse método já foi sugerido por Heinrich Kleist em seu ensaio publicado em 1805 “Sobre a Gradual Elaboração dos Pensamentos no Discurso”.

Por outro lado, algumas pessoas preferem mexer o corpo para pôr em ação seu espírito inventivo. Saem para correr, lavam louça ou arrumam seus quartos. Ações que o corpo pode efetuar em modo standby, sem necessidade de uma grande concentração. Desta manei-ra, seu cérebro pode se dedicar à busca de ideias com toda tranqui-lidade. É bem parecido com o que acontece com as mães que deixam seus filhos no serviço de baby-sitter para poder fazer compras despreo-cupadamente.

Outras pessoas têm suas melho-res ideias um pouco antes de pegar no sono, imersos na Terra de Nin-guém, entre o sonho e a realidade. E para que nada seja esquecido, têm sempre um caderno de anota-ções e uma caneta disponíveis na mesa de cabeceira. É um método inteligente descrito numa anedota do diretor Billy Wilder. Meio so-nolento, ele começou a fazer ano-tações de como seria a cena inicial do seu próximo filme, já em meio a um sonho e se parabenizando pela ideia que lhe renderia um Oscar, até que, na manhã seguinte, deci-frou seus rabiscos transformou-os no filme „Boy meets Girl“.

Mas e se você não tiver nenhu-ma ideia? Pode ser que, na esfera da vida privada, isto não seja tão importante para você. No entan-

to, para muitas empresas as boas ideias são indispensáveis para que se possam desenvolver produtos inovadores, prestação de serviços, estratégias de marketing, cursos de produção e muito mais. Há sempre a ameaça de uma crise quando elas são deixadas de lado.

As técnicas de criatividade são de grande auxílio. Devemos ad-mitir: durante séculos, os grandes mestres da pesquisa, da ciência e da tecnologia sobreviveram sem workshops, coachings ou consul-torias. Arquimedes, Leonardo da Vinci ou Copérnico tiveram que se contentar com a criatividade intui-tiva que passava por suas cabeças. Não existia uma literatura cientí-fica, e era escasso o intercâmbio entre colegas. Mas eles também não tinham que produzir ideias sucessivamente de uma hora para outra. Porque isso é uma coisa que se aprende.

No passado a criatividade tinha um valor divino (creare = produzir, criar), pois era reservada aos deu-ses, enquanto a capacidade de cria-ção humana era considerada como a expressão da graça divina. Hoje em dia vale dizer que “todo ser humano é criativo”, e isto passou a valer como um grito de guerra nos anos 50, reafirmado, sobretudo, pelo psicólogo americano Joy Paul Guilford, um dos pioneiros nos es-tudos relativos à criatividade.

Naquela época também come-çou a surgir a desmistificação dos processos criativos quando os psi-cólogos norte-americanos começa-ram a desenvolver para si pesquisas no âmbito da criatividade. Seus resultados começaram a circular pelo mundo rapidamente graças ao “choque do Sputnik”, quando a União Soviética enviou seu primei-ro satélite ao espaço. Os militares americanos e a economia passaram a usar tudo o que pudessem para

compensar o mais rápido possível a defasagem tecnológica em relação à União Soviética. Aí, incluem-se os resultados das pesquisas dentro do âmbito da criatividade: suas técnicas começaram a criar carrei-ras profissionais.

E não há muito tempo atrás, as agências de publicidade começa-ram a se apoderar da criatividade dentro do consciente coletivo. Seus profissionais eram considerados como “criadores por excelência”. Sabe-se, nos dias de hoje, que o potencial criativo perambula por todas as empresas. E cada vez mais as empresas se empenham em en-volver seus funcionários nos pro-cessos de criação. Não importa se numa mesa de escritório ou numa bancada de usina: para a gestão de inovação todos os níveis e setores são fontes de ideias cheias de po-tencial.

Com toda razão. Pois a chance de desenvolver a criatividade e as ideias com novos métodos nun-ca tinha sido tão grande como nos dias atuais. Inumeráveis sites abrem gratuitamente suas caixi-nhas de mágica indicando como desenvolver suas ideias. Só o site www.mycoted.com, por exemplo, apresenta uma lista de 350 técnicas de criatividade, de A de “AIDA”, passando por S de “SCAMMPERR”, até o W de “Working with Dreams and Images”.

Mas esses sites não dão resposta para as duas questões mais impor-tantes: quais destes métodos se adaptam melhor a que tipo de fun-cionário para que ele possa resolver algum problema ou desenvolver alguma ideia? E como aplicar os métodos de forma correta e eficien-te? Sem ajuda profissional, quase não se chega a lugar nenhum.

Mas como será que as pessoas, de quem se exigem todas estas ideias, lidam com isso? Ou seja,

funcionários e funcionárias? Como eles encaram este novo desafio?

Para organizar a corrente de ideias, muitas empresas se baseiam em processos de melhoria con-tínua, gestão de ideias ou outras estratégias de inovação: todos esses conceitos de otimização no final funcionam como um círculo interminável. Falando claramente: o processo com o qual se deparam nunca acaba. Para os funcionários significa começar do zero repetida-mente, desenvolver novas ideias, dar o passo seguinte. Constante-mente eles têm que se desfazer do velho e procurar o novo. E em ciclos de inovação cada vez mais rápidos.

Não são poucos aqueles que se sentem sobrecarregados e punidos como se sentia Sísifo. A lenda con-ta que os deuses lhe deram como castigo uma tarefa insolucionável: por toda a eternidade Sísifo foi condenado a rolar uma grande pe-dra de mármore com suas mãos até o cume de uma montanha, sendo que toda vez que ele estava quase alcançando o topo, a pedra rolava novamente montanha abaixo até o ponto de partida por meio de uma força irresistível - e a tortura reco-meçava do zero.

Já o filósofo francês Camus não compartilha desta perspectiva (nar-rativa). Para ele, o constante reco-meço é essencial para a existência humana. Ele vê nisso o que consti-tui, em primeira linha, a liberdade humana: começar do zero, colocar--se à prova, dar sentido à vida. Ele não vê nenhum castigo nisso, mas sim um privilégio: “Devemos ima-ginar Sísifo como um ser humano feliz.”

Se isso não for uma boa ideia …

pkm

Produção do aço | 1850–1860

Henry Bessemer · Criou entre 1850 e 1860, um processo através do qual o ferro gusa fundido, com a ajuda de uma corrente de ar quente, pôde ser transformado em aço em grande quantidade (processo de Bessemer).

Telefone | 1876

Alexander Graham Bell · A base para a criação do telefone foi estabelecida por Samuel F. B. Mor-se já em 1837, quando ele, com o telégrafo de

Morse, introduziu a transmissão de sinais por meio de linhas elétricas. Em seguida, foram

aparecendo outras criações de telefones, sobretudo, vindas de Innocenzo Manzetti, Antonio Meucci, Tivadar Puskás, Philipp

Reis, Elisha Gray e Alexander Graham Bell, que, por fim, conseguiu vencer a corrida do patenteamento contra Elisha Gray.


Tema cenTral: IdeIa

Lâmpada elétrica | 1876

Thomas Alva Edison · Edison é reconhecido por todos como o pai da lâmpada elétrica. Ele aper-feiçoou o processo de geração de luz a partir da energia elétrica de tal modo que esta invenção aca-bou substituindo a iluminação gerada a gás que era predominantemente usada na época. Seu trabalho foi desenvolvido com base nas ideias de muitos outros pesquisadores, entre os quais James Bowman Lindsay, William Robert Grove, Frederick de Moleyns, John Wellington Starr, Alexander Nikolajewitsch Lodygin e Joseph Wilson Swan, por exemplo. Louis Jacques Thénard já tinha mostrado em 1801 que era possível fazer fios de metal brilharem por meio de energia galvânica.

A cabeça é redonda para que os pensamentos possam mudar de direçãoPor que a ordem e um ambiente de trabalho estimulante são tão importantes para os processos criativos.

A criatividade e a riqueza de ideias no local de trabalho estão sendo requisitadas pelas em-

presas. Os criativos deveriam aproveitá-las, mas muitas vezes a frustração ou a rotina sufocante vencem. Não é raro que um punhado de coisas para fazer não seja suficiente para brincar de ser o criativo no escritório ou na bancada de uma fábrica. E que também não vá virar seu próprio trabalho de cabeça para baixo.

Especialistas veem o local de trabalho do futuro da seguinte forma: “Sem escritório, horá-rios e regulamentos fixos.” O Instituto Fraunho-fer em Stuttgart, por exemplo, realiza pesquisas e, em seguida, testes para explorar como deverá parecer o escritório do futuro.

O “office 21”, onde os próprios funcionários do instituto trabalham, mais se parece com um bar-café cheio de estilo do que com um local de trabalho: cores vivas, móveis macios e grupos que promovem encontros e debates.

Outras empresas também incorporaram essa ideia. A Google, por exemplo: há anos que este provedor de ferramentas de busca vale como um empregador modelo. Quem trabalha na empresa pode se descontrair numa mesa de pebolim, relaxar durante o trabalho sentado em poltronas coloridas ou deitado em redes, ou dis-cutir novos projetos com os colegas tomando um refrigerante grátis num ambiente cheio de cores.

Devemos admitir: a atmosfera de um lounge com almofadas criativas para se sentar nunca

vai existir nos postos de comando ou nas fábri-cas de nossas empresas. Num trabalho dividido em turnos, também não será de muita ajuda promover a ideia de que se pode ir e vir quando quiser. Esses locais de trabalho não são com-patíveis com essas ideias. No entanto, nas em-presas do Grupo GMH também existem muitas possibilidades de se preservar uma atmosfera de trabalho agradável e, com isso, mais criativa.

O que geralmente já é de grande ajuda é a arrumação. Muitos acreditam que a criatividade e o caos dependem um do outro. Mas nosso cé-rebro está acostumado ao hábito e detesta ficar procurando ou remexendo as coisas. O tempo e a energia que isso requer acabam fazendo com que a criatividade se perca. Mas quando o caos é banido do local de trabalho, a cabeça fica mais livre para as ideias. E, ao mesmo tempo, um outro objetivo necessário é alcançado: o sentimento de bem-estar no trabalho.

Quando Jürgen Großmann assumiu a Georgsmarienhütte GmbH em 1993, uma de suas primeiras medidas foi arrumar a planta da fábrica e pintar os escritórios. Parece uma ati-tude banal, uma ideia brilhante desaparece de muitas cabeças quando as pessoas são obrigadas a permanecer em espaços sujos, empoeirados e sóbrios, e que são, em resumo, detestados.

Um ambiente onde as pessoas não gostam de ficar não promove em ninguém a vontade de trabalhar e, consequentemente, produzir novas ideias. É bom ter um pouco de tinta fresca, um

quadro agradável na parede, um mural organi-zado e “simplificado”, um pouco de ordem nas anotações, nos porta-lápis ou outros utensílios que são muito usados: vale para todos os lu-gares, tanto no escritório como nos postos de controle ou de comando.

Muitas empresas do nosso grupo promovem para isso um “Dia de Arrumação”. Mas talvez também seja possível organizar uma ação con-junta dentro dos departamentos ou durante os turnos. No fim, todos tiram vantagens dos resultados.

O intercâmbio comum também é um grande contribuinte para que se chegue a novas ideias: quem sempre vive lidando com seus problemas isoladamente acaba não conhecendo novas interpretações, não consegue discutir e, muito menos, apresentar novas ideias a outrem.

Por esta razão, muitas de nossas empresas instalaram pontos de informação em suas de-pendências onde os funcionários podem se reunir para uma conversa rápida. Ou mobilia-ram suas áreas comuns ou salas de descanso para que ficassem agradáveis, de modo que os funcionários quisessem se reunir ali com seus colegas para conversar. Nessas ocasiões, logo a conversa passa da esfera privada para discutir problemas e suas soluções, surgindo um pool de ideias que também pode favorecer nossa empresa.

mw

Automóvel | 1885/86

Benz/Daimler/Maybach · O ano de 1886 representa, com o patenteamento por Carl Benz do carro Benz núme-ro 1, o ano de nascimento do primeiro auto-móvel moderno com motor a combustão. De fato, seguindo as definições atuais, não se tratava de um veículo de passa-geiro porque só tinha três rodas. Mas já em 1885, Gottlieb Daimler desenvolveu com Wilhelm Maybach um ve-ículo com quatro rodas e motor de quatro tempos.


Tema cenTral: IdeIa

“Sempre dá para fazer alguma coisa”O que acontece na cabeça de Eugen Schnabel quando ele desenvolve suas ideias.

EnTrEv iSTA

eugen Schnabel completou sua formação em Mecânica indus-trial (especialidade em tecno-logia da operação) na Rohstoff Recycling Osnabrück e concluiu seus estudos com êxito em 2004. desde então, está empregado na manutenção. este mecânico industrial tornou-se bem conhe-cido por suas valiosas propostas de melhorias. dirk Strothmann quis saber como ele desenvolve estas ideias.

glückauf: Quantas ideias, ou melhor, quantas propostas de melhoria o se-nhor apresentou até o momento? Eugen Schnabel: Foram cinco des-de 2010.

Todas essas propostas foram postas em prática?Schnabel: Sim, todas foram postas em prática.

Deixa eu perguntar desde o início: o que o leva a pensar numa proposta de melhoria?Schnabel: Eu procuro tornar o meu trabalho o mais simples e agradá-vel possível.

Por exemplo?Schnabel: Ter que limpar quase sempre o pó das lamelas nas tremo-nhas da separação NE. Antes a gen-te sempre tinha que, numa altura

de quase quatro metros, soltar cada parafuso da cesta empilhadeira que prende cada lamela. Era uma tarefa bem cansativa, sujeita às condições do tempo, ou seja, com vento, chuva, neve, calor, frio, poeira e as interrupções provenientes do processo de alimentação. Então, comecei a refletir e desenvolver um “fechamento rápido” para poder tirar a barra da lamela. As lamelas podem agora ser substituídas com maior rapidez e menos esforço.

Ou seja, um trabalho mais agradável?Schnabel: Não apenas isso, mas também as interferências e os repa-ros que sempre aparecem, conso-mem muito tempo e são bastante desagradáveis. Estou tentando aca-bar com eles, melhorando-os.

Em quais momentos você pensa numa solução? No trabalho, durante o café da manhã, correndo? Schnabel: Quando os consertos não dão muito certo, já começo a pensar nas coisas nesses momen-tos. Na maior parte das vezes, já traço um esboço na minha cabeça. Depois, quando saio do trabalho e a cabeça fica mais livre, continuo a pensar.

Você também envolve seus colegas na busca de soluções para os problemas?Schnabel: As minhas propostas não dizem respeito a mim unica-mente. Elas também têm que faci-litar o trabalho dos meus colegas. É

por isso que sempre converso com eles sobre minhas ideias.

E como chega à ideia brilhante? Sim-plesmente cai do céu?Schnabel: Na maior parte das ve-zes, as ideias me vêm durante o tra-balho. Ou eu me lembro de alguma coisa que já vi e posso comparar. Com certeza, minhas experiências como técnico de manutenção me ajudam a não desistir das coisas facilmente. Pois nós da manuten-ção sabemos: sempre dá para fazer alguma coisa.

Como você fica sabendo se sua solução está certa?Schnabel: Eu passo a imaginar como alguma coisa funcionaria se minha proposta fosse posta em prá-tica. É como um filme que passa na sua cabeça. Ou, então, eu esboço um procedimento. É fazendo tentativas que se fica mais es-perto.

Qual é o conselho que você pode dar aos colegas que queiram ela-borar uma proposta de melhoria?Schnabel: É impor-tante que você não fique só preso às

suas funções. Quando alguém se sente torturado por certos traba-lhos, chega a hora de usar a cabeça para encontrar as ideias brilhantes. Quando algo não vai muito bem, a gente fica mais motivado a mudar as coisas. Com um pouco de fanta-sia, os olhos abertos e a disposição para sair do óbvio é possível desen-volver muitas ideias.

E deve-se precaver contra o quê?Schnabel: As propostas têm que ser realistas.

Você tem alguma ideia que seja a sua preferida?Schnabel: Vem-me logo à memó-ria a prensa para a impressão do equipamento de briquetagem. Este equipamento prensa polpas abrasivas em aparas de metal, transformando-as em um brique-te. Esta mistura é prensada numa fôrma. A fôrma e a impressão, conforme o desgaste, têm que ser substituídas regularmente. Para fa-zer essa troca, a gente no início só tinha uma mesa de aperto. Então, primeiro a gente tinha que, com muito esforço, prender a impressão com muitos parafusos e porcas antes que pudéssemos realmente começar o trabalho. Eu construí

uma nova mesa para isso. Ago-ra a impressão é colocada na meia concha da mesa por cima com um guindas-te. Depois são postos os estribos de fixação. Com uma instalação hidráulica,

prende-se a impressão tão firmemente que podemos ini-ciar imediatamente sua troca. Isto economiza muito tempo. Além disso, reduz-se o risco de perigo pessoal que sempre existia com o deslizamento ou extensão dos soquetes.


Cubismo | 1907

Pablo Picasso & Georges Braque · O Cubismo surgiu de um movimento de vanguarda na Fran-ça a partir de 1907. Os representantes seguintes desta direção artística foram, entre outros, Juan Gris, Fernand Léger, Marcel Duchamp e Robert Delaunay. Hoje se entende o Cubismo como a renovação mais revolucionária da arte do século XX. Foi muito grande a influência do Cubismo sobre as tendências de estilo que se seguiram.

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Princípio da incerteza de Heisenberg | 1927

Werner Heisenberg · Temos que agradecer ao prin-cípio da incerteza de Heisenberg principalmente por nos fazer saber que a luz pode se comportar tanto como uma onda quanto como uma partícula, depen-dendo do observador. Se observarmos a partícula, ela se comporta de forma diferente de quando não a observamos. O princípio da incerteza é a base da mecânica quântica, que é hoje uma das teorias funda-mentais para a descrição de nosso mundo físico.

Foto: © Bundesarchiv


Tema cenTral: IdeIa

Mudanças também precisam de uma boa liderança A “história sem fim” continua: o exemplo da “boa tonelada” na GMHütte.

nada é mais constante do que a mudança. Frases como essa não são nenhuma novi-

dade e nos acompanham durante toda a nossa vida profissional. Nós, na condição de empresa e trabalhadores, cada vez mais temos que nos questionar, observar e analisar nosso espaço. As perguntas que fazemos, entre outras, são: • Como somos vistos por nossos clientes?• Como nos apresentamos no mercado?• De que forma mudam os processos de produ-

ção e as exigências de qualidade por parte dos nossos clientes?

• Nosso desempenho de qualidade e confiabi-lidade de prazos estão acima da média? Cui-damos e intensificamos o elo com nossos clientes na medida necessária?

• O que ocorre com nossos processos de co-mércio e produção? Eles estão devidamente caracterizados e sendo postos à prova regular-mente?

• Temos e cuidamos da qualidade?• Temos e cuidamos da segurança no trabalho?• Como lidamos com isso?• Como lideramos?

Junto com o “saber” (somos em mais de 80 por cento trabalhadores e trabalhadoras quali-ficados) e com o “dever” (a direção da empresa claramente exige de nós uma atuação indepen-dente), principalmente o nosso “querer” consti-tui uma condição essencial.

O desenvolvimento da GMHütte, desde sua aquisição no ano de 1993 por Jürgen Großmann, poderia ser descrito como “uma história quase sem fim”. Desde então, houve ao longo dos anos uma série de etapas marcantes no cami-nho em direção ao processo da “boa tonelada”. Podemos citar exemplos como a inclusão e certificação dos sistemas Q, a implementação

de complexos sistemas DV, a elaboração de um modelo, e o grande projeto de segurança no tra-balho “Nossa Hütte - Minha segurança”.

Sempre estivemos conscientes de que um aperfeiçoamento contínuo é condição vital para a excelência dos processos e dos produtos dire-tamente ligados a eles. E em todos os níveis: da direção às chefias dos setores técnicos e admi-nistrativos, passando por aqueles que produzem qualidade in loco. Há o consenso geral de que para que fosse possível atingir um nível de exce-lência mais elevado, era preciso criar um novo processo sem se desfazer daqueles que apresen-tavam um sucesso comprovado.

A forma de abordagem integral de que uma “tonelada” só pode ser uma “boa tonelada” quando ela é entregue ao cliente sem acidentes de trabalho, sem revisões, sem deficiências de qualidade e quando é carregada dentro dos pra-zos, representa uma nova visão dos fatos. Ela corrige a forte orientação conceitual seguindo a direção de uma grande quantidade de pensa-mentos.

Por fim, a qualidade dos processos, a produ-tividade e a segurança do trabalho formam um trio que garante o sucesso de uma empresa no longo prazo.

A “boa tonelada” é um processo organizado para melhorar processos anteriores. Ela ajuda a observar nossa cadeia de processos de forma metódica e sincronizada para aperfeiçoá-la cada vez mais. Uma das tarefas mais importantes constitui em integrar os funcionários e fun-cionárias neste caminho de modo a recuperar seus importantes conhecimentos e ideias. Os grupos de especialistas, os que trabalham com os impostos e as normas, são as colunas que sustentam esse projeto. Os coordenadores e pa-

trocinadores dos processos dentro das empresas funcionam como um elo entre os círculos.

As competências e o comportamento dos executivos nas empresas e departamentos tam-bém influenciam significativamente no sucesso da “boa tonelada”. Os componentes essenciais para isso são: um claro compromisso com o projeto, o incentivo aos grupos de especialistas e de trabalho, o intercâmbio contínuo de in-formações, a aquisição de ideias e o aperfeiçoa-mento e a qualificação dos próprios funcioná-rios. O comportamento exemplar das lideranças e o diálogo direto com os funcionários também representam um fator decisivo para se obter seu comprometimento.

Liderar de igual para igual, e com respeito mútuo, está em voga. Nisso inclui-se ouvir conscientemente as propostas dos colegas e os objetivos definidos. Desta maneira, é possível obter de todos os atores a vontade e a aceitação necessárias para que se possa reconhecer e que-rer colaborar com as mudanças. Quando isso acontece, tem-se como consequência lógica a adesão e a ampliação do senso de responsabili-dade de nossos funcionários.

A “Hütte” e a “boa tonelada” estão num óti-mo caminho, como comprovam vários projetos concluídos com sucesso. Mas é importante que o aperfeiçoamento contínuo dos colegas forta-leça consideravelmente sua confiança, aumente sua identificação com o produto e sua ligação com a empresa. Desta forma, um processo sério e bem conduzido dentro do projeto “boa tone-lada” leva todos os envolvidos a atingirem um nível de excelência.

Mas uma coisa é certa: nunca chegaremos ao fim neste processo!

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Salsicha com curry | 1949

Hertha Heuwer · É a ela que se atribui a invenção da salsicha com curry. De acordo com suas próprias informações, ela foi oferecida pela primei-ra vez em 4 de setembro de 1949, na sua barraquinha de salsicha no bairro berlinense de Charlottenburg: salsicha cozida frita com um molho feito de extrato de tomate, curry, molho inglês e outros ingredientes. Em uma de suas novelas, o escritor Uwe Timm atribui a criação da salsicha com curry a Hamburgo. Ele se lembra de ter comido uma salsicha com curry já em 1947, na barraquinha de uma mulher que ficava no Großneumarkt.

Pílula anticoncepcional | 1951

Gregory Pincus e John Rock · Já em 1921, o fisio-logista de Innsbruck foi o primeiro a publicar um conceito de contraceptivos orais hormonais. No início dos anos 50, Gregory Pincus e John Rock desenvolveram, com a ajuda financeira da feminista Margaret Sanger, o produto Envoid. O medicamento contra cólicas menstruais foi licenciado em 1960 como anticoncepcional. A partir daí, vieram os “agitados anos 60”. E com eles, a “revolução sexual”.


Tema cenTral: IdeIa

Potenciais sob demandaA criatividade é bem-vinda e tem que cair sobre solo fértil.

nossa sociedade encontra-se diante de grandes desafios.

Seja por conta do aquecimento global, da crise do euro ou da po-lítica da transição energética, não nos libertamos da sensação de que os problemas só estão se tornando cada vez mais difíceis. Muitas em-presas também estão enfrentando problemas. Os mercados estão mais instáveis, os clientes mais in-constantes e os concorrentes mais fortes. O Grupo GMH também está percebendo tudo isso.

Temos a boa notícia de que exis-te um potencial para resolvermos todos os nossos problemas! Mas também temos a notícia de que esse potencial quase nunca é reco-nhecido!

Esse potencial está em nosso cérebro. Formalmente falando, o cérebro é constituído de uma rede de até 100 trilhões de conexões das células nervosas (a título de comparação, toda a World Wide Web atual dispõe de 40 bilhões de conexões entre os sites). Além de comandar os processos que nos mantêm vivos (a respiração, por exemplo), ele é capaz de armaze-nar, associar e pôr em prática o conhecimento, e também desen-volver ideias.

Aliás, o cérebro também co-manda se uma pessoa vai de fato utilizar suas possibilidades ou se ela dará sequer importância às suas

ideias. Quando alguém tem uma experiência ruim com sua própria criatividade, tende a reprimi-la. Ele acaba decidindo inconscientemen-te se faz sentido ou não para ele criar, desenvolver e, com uma mu-dança de comportamento, aplicar novas ideias. Se continuar acredi-tando nisso, acabará comentando suas novas ideias com ceticismo: “Isto não vai dar em nada mesmo”, “No fim nada muda”, “É melhor esperar”, “Não dá pra mudar isso” e “Isto não é nossa obrigação cen-tral”.

É óbvio que esse posicionamen-to aniquila qualquer criatividade pela raiz. Mas fica uma esperança: a de que nosso cérebro pode ser formatado até mesmo em idade avançada. E existem meios e cami-nhos capazes de “reanimar” a cria-tividade de qualquer um.

A receita para isso é uma mo-tivação adequada. As premiações do IdeeM são um bom primeiro passo, principalmente quando acompanham a valorização das ideias individuais. No entanto, do jeito que se encontram concebidas, ainda são de curto alcance. De fato, elas estimulam a motivação, mas acabam deixando o funcionário sozinho com sua ideia até concluí--la e confiá-la ao sistema para que possa ser avaliada.

Os ambientes criativos de uma empresa têm que ser concebidos

de maneira diferenciada. As em-presas devem criar espaços onde os funcionários possam trocar ex-periências. Melhor ainda se for de forma interdisciplinar, de maneira que juntos possam desenvolver ideias, testá-las e aprender a partir dos erros.

O acesso ao saber deve ser o mais fácil possível, de modo que os cérebros dos funcionários possam se interconectar. São exatamente as diferenças individuais no cé-rebro, as experiências diversas, a avaliação diferenciada dos fatos e as diversas estratégias de ação que fazem essa rede coletiva se tornar tão valiosa.

A condição para isso é uma cul-tura empresarial que sinalize aos funcionários que “suas ideias são bem-vindas”. O que se busca são equipes compostas interdiscipli-narmente, que se ocupam criativa-mente com os problemas dentro de um processo garantido por regras (por exemplo, a partir do método “Design Thinking”). Métodos que sabem integrar os funcionários emocionalmente.

De fato, as emoções também têm importância. O sentimento de estar conectado à equipe propor-ciona segurança, e o trabalho cria-tivo, além de dar a chance de cres-cer, supre a necessidade vital do ser humano em ter autonomia. Quan-do tudo dá certo, quando as ideias

borbulham facilmente, quando há o incentivo mútuo, também não deixa de ser mais divertido!

É necessário que haja um novo estilo de liderança para que isso possa funcionar. Trata-se de “lide-rar de igual para igual” (consulte também o artigo na página 8), da confiança na equipe, da motivação e mediação. Muitas empresas, prin-cipalmente da área de TI e Startups, já entenderam este princípio.

A Google utiliza métodos de gestão que se enquadram com aqueles do “Design Thinking”. A Apple não segue no campo da pes-quisa e desenvolvimento nenhum modelo linear do tipo cascata, no entanto põe praticamente sobre uma mesma mesa os setores de design, engenharia, produção e marketing. A SAP, a Siemens, o Deutsche Bank, todas estas empre-sas aplicam o design thinking com um método de inovação e gestão.

Realmente existe esperança em uma cultura empresarial mais ino-vadora. Mas nada disso funciona sem mudanças. Seja no âmbito in-dividual ou coletivo: os leitores da glückauf sabem o quanto é difícil pôr mudanças em prática, princi-palmente quando são abrangentes. Pelo menos desde que leram o artigo “Mudanças” publicado na glückauf de março de 2013.

Thomas Hesselmann-Höfling

World Wide Web | 1989–1992

Tim Berners-Lee · Com base na plataforma aberta da internet, que em 1971 foi projetada por Vinton Cerf junto com outros cientistas da informática, e com o patrocínio do Ministério da Defesa Norte-Americano, Lee desenvolveu paralelamente no CERN (Organização Europeia para a Investigação Nuclear), e praticamente sozinho, a arquitetura do software do WWW de hoje: a conexão de páginas via HTML. Berners-Lee criou a primeira página sob http://info.cern.ch. Ela explicava, entre outras coisas, como o WWW devia ser, como obter um nave-gador e como configurar um servidor web.


Tema cenTral: IdeIa

Bem à frente já se pode notar a gestão de ideias da GMHütte.

O relatório anual de 2013 veio comprovar a eficácia do pro-

jeto IdeeM da GMHütte. Segundo ele, houve 294 membros da equipe participando do projeto, foram apresentadas 564 propostas de melhorias, 630 foram concluídas (algumas do ano anterior estavam em execução). Para a GMHütte, isso resultou em um benefício econômico total de 1.060.300 €. A premiação total de todas as pro-postas somaram 125.040 euros. Durante os doze sorteios realiza-dos, foram distribuídos 3.600 eu-ros. E no sorteio anual de 3 de dezembro, foram sorteados até um Toyota Yaris Life Hybrid, uma bicicleta elétrica, um vale-viagem de mais de 1.000 euros e outros prêmios. Valor líquido do prêmio

máximo: 9.130 euros (líquido: a GMHütte paga o imposto sobre salários e contribuições previden-ciárias); produtividade econômica proveniente de cada proposta premiada: em média, 2.930 euros. A prova de que o projeto IdeeM da GMHütte encontra-se no caminho certo é o fato de ter sido premiado três vezes sucessivamente pelo Instituto Alemão da Gestão Eco-nômica.

Ralf Kübeck

Histórias de sucessoManipulação de materiais residuais FeO: Na área da usina da GMHütte são depositadas anualmente cerca de 25.000 toneladas de resíduos contendo ferro. Esses resíduos eram descartados e re-aproveitados em diversos lugares de acordo com seu teor de óxido de ferro, o que gerava custos consideráveis. Tendo como base uma proposta de me-lhoria, algumas correntes desses resíduos, dependendo do teor de óxido de ferro, agora estão sendo direcionadas para outras vias de reaproveitamento. Isso está economizando mais 170.000 euros por ano. Essa ideia rendeu um prêmio de 25.700 euros.Economizando energia com menos bombas: Os equipamentos de re-frigeração 1 e 2 da produção têm sempre duas bombas funcionando nos circuitos primário e secundário. Elas resfriam o forno elétrico e seus equi-pamentos. A melhoria consiste em, quando desligados, não mais deixar em funcionamento todas as bombas quando as temperaturas nos circuitos permitirem. Economia gerada: 63.550 euros por ano. Prêmio líquido: 9.535 euros.Otimização dos motorredutores travados: Frequentemente ocorrem interrupções nas travas dos motorredutores de várias seções das pistas de ensaio e estiramento S50. Embora tenham sido concebidas como meros freios de parada, devido aos danos causados pelo choque de materiais, pode acontecer que os finos parafusos dos freios se quebrem e danifiquem as caixas dos motorredutores. Foram preparados arcos de conexão que fixam a caixa com a trava com estabilidade. Não houve mais danos desde essa reconstrução. As vantagens são: tempos de funcionamento maiores, economia de custos, menos trabalho com reparos, maior disponibilidade do equipamento sem danos consequentes. Economia: 9.130 euros. Prêmio líquido:1.400 euros.

usando a tática do pingue-pongue para alcançar objetivosdesenvolvimento de tecnologias: o engenheiro sabe bem que nada é tão difícil.

E le tem marcada na memória a imagem de um inventor especial: Daniel Düsentrieb.

Este engenheiro de Entenhausen, para quem nada era tão difícil, deve ter em sua conta 139 inventos, entre eles o motor de foguete silen-cioso, o inesquecível guarda-chuva e a cola de sapato pneumática.

Mas seus colegas de carne e osso tampouco são menos produtivos. Segundo o Instituto Europeu de Patentes, em 2013, a Alemanha fez 26.645 registros de patente, ocupando o sexto lugar em relação ao número de habitantes, ficando atrás da Suíça (primeiro lugar), Suécia (segundo lugar), Finlândia (terceiro lugar), Dinamarca (quarto lugar) e Holanda (quinto lu-gar). Dentro da Alemanha, segundo o Instituto Alemão de Patentes e Marcas, no ano de 2013 (com base em cada 100 mil habitantes), os Esta-dos de Baden-Württemberg (com 136 registros) e Bayern (com 109) assumem a liderança. O Estado de Nordrhein-Westfalen ocupa o terceiro lugar com 40 registros.

Quando os técnicos desenvolvem produtos, isso geralmente ocorre junto a uma equipe. Na maior parte das vezes, não é a ideia genial que resolve todos os problemas de uma só vez. É muito comum que a equipe inteira se aproxime da solução ideal como num “processo pingue--pongue”.

Um exemplo disso é a criação de um defletor

de som para vagões de carga que a Bochumer Verein desenvolveu, e da qual participaram diversas pessoas em diversas fases: engenhei-ros, montadores, físicos, técnicos em acústica, desenhistas técnicos e especialistas externos (da Faculdade Técnica de Aachen). Eles estão à procura de uma solução técnica simples e de baixo custo que também cumpra com todos os aspectos de segurança e outros requisitos. Os protótipos que estão sendo testados na prática dão uma ideia da situação atual.

Os resultados de medição, assim como os cálculos dos modelos, são como uma indicação para outros trabalhos de criação. O técnico em acústica da BVV, Marin Fehndrich, afirma: “Quando se melhora a acústica é que se pode ver como isso tem influência sobre a estabili-dade, a durabilidade e os custos; e se todas as normas forem cumpridas, como será o trabalho de toda uma linha de produção. O defletor deve ser elaborado de acordo com essas análises, o

que pode ter uma ação negativa sobre o com-portamento acústico. Neste caso, tem-se que começar um novo “ciclo de otimização”.

Dentro de tudo isso, não se pode perder de vista os custos. De fato, o transporte de cargas se encontra numa luta ferrenha com as trans-portadoras.

A qualquer momento podemos concluir os trabalhos sucessivos de criação, quando encon-trarmos a solução técnica apropriada e puder-mos adequadamente registrá-la no Instituto de Patentes.

pkm

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O “swing” certoleia na página 18

Tema Central 2/2014:

ERRO

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ......................... 17


Mudança rápidaBochumer verein · Marco traçado: transferência de produção da antiga para a nova linha de rodas.

A Bochumer Verein está moderni-zando passo a passo suas insta-

lações de produção. Recentemente, concluiu uma etapa importante: a linha de produção de rodas para veículos sobre trilhos. Fazem parte do agregado central um forno de soleira rotativa, uma prensa de pré--moldagem, uma laminadora de rodas, uma máquina de rebordar chapas, um medidor a laser e uma máquina de cunhar.

O processo de modernização já tinha começado em 2008. Em pri-meiro lugar, a prensa de pré-mol-dagem foi inteiramente reformada, o forno de soleira rotativa foi equipado com um novo comando e com queimadores de tecnologia renovável que economizam ener-gia. Em seguida, estava nos planos construir atrás da prensa de pré--moldagem uma linha de produção completamente nova e que funcio-nasse paralelamente às instalações existentes.

Recentemente, com a cons-trução de um equipamento de laminagem de rodas e uma nova máquina de rebordar chapas, foi possível concluir esse grande passo da modernização.

O equipamento de laminagem de rodas do tipo DRAW 1450 é capaz de laminar rodas ferroviá-rias com diâmetro externo de até 1.450 mm, um peso de, no máxi-mo, 1.500 kg, e tudo isso sem man-dril. Neste processo, a roda não é posicionada sobre um mandril, como se fazia antes, mas sim por

meio de cilindros de alinhamento dispostos verticalmente e nas la-terais.

A máquina de rebordar chapas do tipo PRv 5000 K tem uma perfu-radora integrada para furar o cubo da roda. Ela pode chegar a uma potência de prensagem de, no má-ximo, 50 MN.

Esse projeto foi iniciado em 2010. Alguns trabalhos prévios também foram executados durante o recesso do verão de 2012.

Depois de muito diálogo e mui-tas negociações, o contrato para a entrega do equipamento de lami-nagem de rodas e da máquina de rebordar chapas foi assinado pela SMS Meer GmbH, em setembro de 2012. Além disso, a empresa foi encarregada de realizar diversos trabalhos de remodelação, adequar o abastecimento de substâncias, adaptar novas esteiras de transpor-te e otimizar toda a tecnologia de automatização da linha.

Os tempos de recesso da produ-ção tinham que ser mínimos. Era uma exigência que, na medida do possível, os novos equipamentos fossem preparados, instalados e postos em execução durante o funcionamento dos equipamentos antigos. Depois de concluir os tra-balhos de planejamento, e obter diversas licenças públicas, a exe-cução do projeto pôde começar na primavera de 2013.

Em primeiro lugar, foi preciso realizar uma série de obras. O pri-meiro grande desafio foi construir a base para a unidade de laminação e para a prensa: o solo era bem complicado e sempre pronto a nos proporcionar uma surpresa. Não parar a produção, como planejado, também não facilitava as coisas. E para dificultar tudo ainda mais, nessa época estava sendo construí-do, ao mesmo tempo, um pavilhão para abrigar a estação hidráulica, a planta de refrigeração e uma nova

estação para o transformador de energia.

A “fase tensa” começou com o recesso em agosto de 2013. Pri-meiro, a máquina de laminação de rodas foi erguida por meio de um guindaste especial para a posição projetada, girada em 90 graus e depositada sobre a base. Por fim, com a utilização de dois guindastes de grande porte, os componentes principais da máquina de rebordar chapas, passando por uma abertu-ra no telhado do pavilhão, foram sendo colocados em sua posição, e montados.

Ao mesmo tempo, era preciso executar os trabalhos de manuten-ção “normais” na prensa de pré--moldagem 80-MN, assim como no medidor a laser e na máquina de cunhar, que não tinham sido reti-rados, e também converter diversos robôs de manipulação. Este serviço foi bem trabalhoso.

Mas, no final, todo mundo ficou contente: se por um lado os novos equipamentos estavam em seus lugares, por outro, a produção na linha de rodas antiga pôde re-começar pontualmente. As novas máquinas ainda só precisavam ser conectadas aos componentes hidráulicos, elétricos e mecânicos. Paralelamente, foi instalado um novo robô linear para transportar as rodas laminadas da laminadora para a máquina de rebordar cha-pas.

O início do funcionamento aconteceu a partir de outubro de 2013.

Em primeiro lugar, foram rea-lizados testes nas rodas em estado frio, depois em estado quente. Além disso, os operadores passa-ram por um vasto programa de treinamento.

A última fase abrangeu diver-sos testes de aceitação e provas dentro das condições de produção em série. O fornecedor tinha que comprovar que, entre outras coisas, a precisão dimensional das rodas seria mantida, que o tempo dos ci-clos acordados seriam alcançados, a disponibilidade do equipamento garantida, e que os períodos de troca das ferramentas estivessem dentro do padrão. Todos os testes tiveram um resultado positivo, e a produção em série pôde começar. No momento, a produção de todos os tipos de rodas está sendo pau-latinamente transferida da antiga para a nova linha de rodas.

A conclusão desse projeto é um marco no que diz respeito ao posicionamento bem-sucedido e de longo prazo por parte da Bochu-mer Vereins Verkehrstechnik em meio à competição global. Agora é importante transformar os efeitos em prática e correr atrás de mais potenciais.

Jörg Villmann

A medida bruta está correta - rodas perfeitamente laminadas e côncavas da nova linha de rodas. Foto: em

Efeitos de racionamentoA nova linhagem de rodas traz consigo uma série de efeitos de raciona-mento, entre os quais:• Economia de material por meio de uma melhor precisão da laminação• Grau mais elevado de automatização• Redução de despesas de manutenção• Redução das sobras provenientes do estiramento• Redução dos tempos de configuração• Redução de interferências indesejáveis• Aumento dos rendimentos por meio da redução dos ciclos• Redução de custos com ferramentas na máquina de rebordar chapas• Produção de rodas tangencialmente onduladas em calor



O „swing“ certoBvv · Novas soluções para resolver os problemas de ruído pela raiz: amortecendo as vibrações da roda.

uma vez Wilhelm Busch escre-veu uma rima na qual dizia que

“quando não se acha a música algo de bom, é porque ela está ligada a um mau som”. Esta declaração jo-cosa tem tudo a ver com o tráfego de cargas ferroviário, principal-mente nos percursos inclinados e delimitados com efeito funil como, por exemplo, no Vale do Reno. Nessas vias, onde o tráfego de cargas é intenso principalmen-te durante à noite, os protestos e queixas dos moradores da região tornaram-se rotineiros.

O barulho dos trens é também um tema no contrato de coalizão do novo governo federal. A coa-lizão quer que “os resultados da tecnologia para diminuir os ruídos das ferrovias sejam postos em prá-tica mais efetivamente, e que os vagões que produzem barulho não circulem mais sobre os trilhos ale-mães a partir de 2020”. Além disso, pretende instaurar a proibição desses vagões de carga por toda a União Europeia.

O que se quer é incentivar e acelerar a troca dos freios com sapata de ferro fundido pelo mate-rial composto do tipo K, ou freios LL (whisper brakes), que reduzem os níveis de ruído dos vagões de carga de 8 a 10 db. Na verdade, os “freios com sapata” usados até ago-ra criam aspereza na superfície das rodas, o que particularmente causa a produção de ruído nas rodas dos vagões de carga.

Os vagões de carga que ainda não sofreram essas modificações têm que pagar, desde o ano passa-do, tarifas mais altas para passar por essas ferrovias. A renda arre-cadada é usada para subvencionar essas conversões. A partir de 2020, será proibido o tráfego de vagões de carga barulhentos até mesmo na Suíça.

É claro que nos vagões de car-ga, assim como nos trens do tipo ICE, também é possível instalar redutores de som nas rodas, em vez de sistema de freio a disco, e

no lugar dos freios com sapatas, o que reduziria consideravelmente o ruído constante das rodas. A Bo-chumer Verein oferece, além disso, eixos de rodas para vagões de carga com redutores de som que foram desenvolvidos dentro do projeto de investigação “LZarG – Leiser Zug auf realem Gleis” (trem silencioso sobre trilhos de verdade).

No entanto, estas duas soluções seriam muito caras para a ampla massa de transporte de cargas. Os trens de carga trafegam muito me-nos se comparados com os trens de passageiros. Em outras palavras: eles têm períodos fora de operação

mais longos e que não produzem nenhuma renda.

Assim se explica a pressão de custos e a limitação quando se pensa em investimentos, principal-mente tendo que ser competitivo com o transporte rodoviário de cargas.

Além disso, existem desafios técnicos nas rodas com freios de sapata. Com este tipo de rodas pode acontecer que, com a frena-gem constante durante a descida de uma montanha, a temperatura na superfície das rodas atinja mais de 600 graus Celsius. No entanto, a temperatura no redutor só pode ul-

trapassar, por curto período, os 300 graus Celsius, do contrário a ação de reduzir o som diminui.

Estamos em busca de um com-promisso: uma solução de baixo preço, resistente a temperaturas, e que, ao mesmo tempo, não im-plique numa grande redução de desempenho.

A primeira ideia foi a de esboçar um redutor na forma de um prato, ou seja, um redutor em forma de calota que “trancasse” (absorvesse) grande parte do som produzido. Essa medida sozinha reduziria mui-to pouco o barulho, já que uma parte da roda sempre fica visível e o nível de som produzido ali per-maneceria exposto.

Traz mais resultados abafar as oscilações da roda, pois são estas que causam o nível de ruído. Os redutores de som das rodas da Bo-chumer Verein obedecem este prin-cípio. A amplitude sonora é reduzi-da a uma fração na qual é irradiada menos energia de som.

Após os primeiros trabalhos do projeto, uma série de diversas rodas e redutores em forma de calota foram testados, juntamente com o Instituto de Veículos sobre Trilhos da Universidade Técnica de Aachen. Para isso, a operadora de transporte de vagões VTG orga-nizou viagens de teste num trem de ensaio. Um vagão foi equipado com protótipos de rodas e redu-tores de tampa, e posto para fazer uma viagem de teste.

De acordo com as condições de aprovação (Ruído TSI) para veícu-los sobre trilhos, o nível de som medido numa passagem de trem não deve ultrapassar um certo va-lor. Resultado do teste: enquanto um veículo referencial com rodas convencionais e freios de material composto conseguiu dificilmente manter o valor, o nível de som das rodas com redutores ficou 3 dB (A abaixo deles.

Depois disso, a roda e os re-dutores foram aperfeiçoados. O amortecimento intrínseco da roda medido em laboratório atingiu uma dimensão que se aproxima do efeito dos redutores de som de roda convencionais, mostrando-se pos-sível atingir a ordem de 5 a 8 dB, como nos redutores de som do ICE.

O projeto ainda não foi conclu-ído. Mas os especialistas da Bochu-mer Verein têm confiança de que estão no caminho certo.

Martin Fehndrich

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Usando a tática do pingue-pongue para alcançar objetivosLeia na página 16

O redutor em forma de calota é fixado numa ranhura da roda e age como uma mola de disco sobre a roda que, no redutor, pressiona trinta elementos de fricção sobre sua superfície. A foto mostra uma parte do dispositivo de aperto com um cubo aparafusável desenvolvido especialmente para a roda de teste.

Foto da fábrica



Missão possívelMWL Brasil · O Lean Management e o 6S devem ser implantados em todos os setores.

E liane Rosa Silva é a nova as-sistente de Frank W. Geissler,

Diretor Presidente da MWL Brasil. Ela começou a trabalhar em mea-dos de janeiro, a tempo de poder acompanhar a implementação do Lean Management e do sistema 6S. A seguir, seu relatório sobre a situação atual:

Começamos intro-duzindo o 6S na serra circular para corte de lingotes Linsinger. Ali, nossos colegas foram apresentados ao 6S e treinados no gerencia-mento visual. Quise-mos motivá-los a “arrumar a casa”, a melhorar a rotina de trabalho com novas ideias e a eliminar pos-síveis riscos de acidente.

Em seguida, na metade de feve-reiro, realizamos a “campanha do joga fora”. Os colegas removeram os objetos sem utilidade do seu local de trabalho, limparam e pin-taram o piso. Móveis e aparelhos também receberam uma pintura nova. A partir daí, o ambiente de trabalho ficou preparado para o próximo passo: a execução do TPM (Total Productive Mainte-nance). Ele é o objetivo primordial da empresa: introduzir o sistema de produção da Toyota na fábrica inteira.

Consequentemente, a equipe da aciaria também foi treinada no 6S e no gerenciamento visual. O programa deles incluía a “cam-

panha do joga fora” dentro da aciaria. Para esse processo, eles também tiveram que se livrar de objetos sem utilidade, limparam, reorganizaram e padronizaram os trabalhos. Para garantir a manu-tenção e eficiência das melhorias

desse processo, o próprio Frank W. Geissler, junto a seus gerentes, auditou todos os espaços.

Mas isso ainda não é tudo. Acabamos de formar grupos que estão trabalhando para alcançar melhorias de setup na elaboração mecânica de rodas. E também es-tamos iniciando um estudo para otimização do fluxo de trabalho na produção de eixos.

Não é uma única pessoa que fica responsável pelas melhorias, mas sim todos nós. Ficamos mais ágeis quando ouvimos nossos co-laboradores e incluímos cada um de seu setor nesse processo, para juntos cumprir com as metas. O foco tem que residir numa maior concentração por parte de todos, na entrega mais rápida e eficiente dos produtos e na produção mais segura e econômica.

„O Lean Management para mim é mais que um evento. Ele é um processo que tem que fazer parte da cultura da empresa. E que deve ser posto em prática por e junto às pessoas.“

E L I A N E R O S A S I LVA

você sabia?

do 5S ao 6SÉ uma conceito dos japoneses que tem como objetivo manter os locais e ambientes de trabalho limpos, seguros e organizados. A sigla 5S saiu de cinco regras que em japonês começam com S. Em alemão, chama-se “o método dos 5 As”: Aussortieren (separar), Aufräumen (arrumar: ordenar er-gonomicamente os meios de trabalho), Arbeitsplatz sauber halten (manter o ambiente de trabalho limpo), Anordnung zur Regel machen (transformar a organização em regra) e Alle Punkte einhalten und verbessern (cumprir e melhorar todos esses pontos). A MWL completa esta lista com “Arbeitssi-cherheit beachten” (cuidar da segurança do trabalho).

Lean ManagementOs colaboradores são encorajados a apresentar e pôr em prática propostas de melhorias em seu setor de trabalho. O foco está na segurança de traba-lho, períodos mais curtos de setup nas trocas de ferramentas e peças, fluxo contínuo de trabalho, produção celular, processos organizados e limpos, “total productive maintenance”, “value stream mapping” e gerenciamento visual.

Adivinha o quê?Ela não sabe somente corrigir erros (ortográficos), mas também sabe pro-por desafios: em frente de qual edifício, em que país está Dorothea Raspe (editora de glückauf ) com a glückauf em mãos? Alguns, vendo o edifício, vão se perguntar: “Mas o que é isso”? De acordo com o Sr. K. Alauer, deve-mos começar a procura ancorando o nosso navio no Golfo da Tailândia. .

Envie a sua resposta correta para [email protected] ou (no cartão postal) para Matthias Krych, recurso reciclagem Osnabrück GmbH, Rhein Strasse 90, 49090 Osnabrück. O prazo final é o dia 15 de maio de 2014. Caso haja várias respostas corretas, o vencedor será decidido através de sor-teio. O vencedor receberá um voucher para o Fanshop da GMH.

E onde está a sua foto? Gostaria de também enviar um desafio? Tire uma foto com o glückauf em primeiro plano. No fundo da imagem, deve haver paisagem suficiente com as características detalhadas para adivinhar onde a foto foi tirada. Envie sua foto para [email protected]

você sabia?No nosso último desafio, o Sr. Walter Lehmkuhl (ex-funcio-nário da logística da GMHütte ) estava em frente do palácio do rei em Bangkok. Agrade-cemos a sua participa-ção e sorteamos como ganhadora Cornelia Börger (GMHütte). (Es-tá excluído o recurso à lei.)

Foto: privado

Foto: privado

glück auf em viagem



Expediente

editor:Ge orgs ma ri en hüt te Hol ding GmbHNeue Hüt ten stra ße 149124 Ge orgs ma ri en hüt tewww.gmh-hol ding.de

responsável de acordo com a Lei de imprensa:Iris-Kath rin Wil ckens

Tradução: D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICASJaú-SP-Brasil

Projeto Gráfico: elemente designagentur, Münster

„uma ideia muito boa mesmo!“MWL Brasil · O verão do Brasil neste ano foi demais! A temperatura chega-va a mais de 35 graus durante o dia e não caía para menos de 27 à noite. Foi o verão mais seco e quente em décadas. Quase não tivemos as típicas e quase diárias tempestades de verão. Todos nós sofremos muito com o calor. Então, tive uma ideia para refrescar o am-biente: substituí as barras de abertura das janelas na oficina por um sistema de alavanca novo, que eu mesmo criei e preparei. Ele é bem mais fácil de ser manuseado e mais segu-ro que o antigo. Nosso gerente, o senhor Geissler, recompen-sou-me com um vale-compras

e encorajou meus colegas a também desenvolverem novas ideias de ergonomia, saúde e segurança no trabalho.

Ficha descritiva

nOME: Jobair RodriguesidAdE: 56 anosLOCAL dE TrABALHO: Produção de ferramentasFAMíLiA: Casado, dois filhosHOBBy: Viajar

António de Freitas ist 51 Jahre alt, spricht deutsch und portugie-sisch und hat die portugiesische Staatsangehörigkeit. Er arbei-tet seit dem Gründungsjahr 2001 als Rohstoffhändler bei der Rohstoff Recycling Dortmund GmbH, Abteilung Ein- und Verkauf. Religion: römisch-katholisch. Hobbys: Familie, Haus und Garten, Fußball und Reisen.

António de Freitas tem 51 anos, fala alemão e português e tem a nacionalidade portuguesa. Trabalha na companhia Rohstoff Recycling Dortmund GmbH como comerciante de materiais secundários desde 2001 (ano de fundação), departamento com-pra e venda. Religião: católico. Passatempos: a família, casa e jardim, futebol e fazer viagens.

Chamo-me José António Correia de Freitas e sou de Portugal. Ich heiße José António Correia de Freitas und komme aus Portugal.

Wann sind Sie nach deutschland bzw. wann sind ihre Eltern nach deutschland gekommen?Ich bin seit 1967 in Deutschland, mein Vater seit 1965 und meine Mutter seit 1966.

Welche Ausbildung haben Sie durch-laufen?Handelsschule, 1980–1982 Ausbil-dung zum Groß-und Außenhandels-kaufmann, 1984 Handelsfachwirt

Was mögen Sie an deutschland?Das geregelte Gesundheits- und Sozialwesen

Was mögen Sie an ihrem Heimatland?Gastfreundschaft, Freundlichkeit, Wetter

Was mögen Sie an deutschland gar nicht?Hektik, Bürokratie, Schul- und Bildungssystem

Was mögen Sie an ihrem Heimatland gar nicht?Mangelnde Ausbildungs- und Berufs-aussichten für Jugendliche

Was ist typisch deutsch?Gartenzäune

Was ist typisch an Portugal?Fado, gutes Essen, Kinderfreundlich-keit, Strand und Meer

Was würden Sie in der Ausländerpolitik ändern, wenn Sie „König von deutsch-land“ wären?Einführung des Wahlrechts für in Deutschland lebende und arbeitende Ausländer

Was ist wichtig für ein friedliches Zusammenleben unterschiedlicher nationaler Mentalitäten?Gleichheit und Toleranz

ihr Lebensmotto?Ein Tag ohne Lachen ist ein verlorener Tag.

quando imigrou você e os seus pais para a Alemanha?Estou desde 1967 na Alemanha, o meu pai desde 1965 e minha mãe desde 1966.

que tipo de treinamento completou?Escola de comércio, 1980 – 1982 formação para comerciante, 1984 comercial econômico

O que você gosta na Alemanha?A saúde regulamentada e a assistên-cia social

O que você gosta no seu país natal?A hospitalidade, a simpatia, o tempo

O que você não gosta na Alemanha?Héctica, burocracia, sistema escolar e ensino

O que você não gosta no seu país natal?Falta de treinamento e oportunidades de carreira para a juventude

O que é típico alemão?Barreiras no jardim

O que é típico português?Fado, comida boa, ser bom para crianças, a praia e o mar

O que você mudaria na política externa se fosse o „rei da Alemanha“ ?Introdução do sufrágio para estran-geiros que vivem e trabalham na Alemanha

O que é importante para a coexistência pacífica de diferentes mentalidades nacionais?Igualdade e tolerância

O seu lema da vida?Um dia sem rir é um dia perdido.

glueckauf-1-2014-portugiesisch

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