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GMLD – S umá r i o

Re l a t ó r i o d a G e s t ã o – PNQS 2 0 1 0

SUMÁRIO: Aprovação de elegibilidade................................................................................................................................... 01

Perfil da organização............................................................................................................................................. 03

Liderança................................................................................................................................................................ 10

Estratégias e Planos.............................................................................................................................................. 19

Clientes................................................................................................................................................................... 26

Sociedade............................................................................................................................................................... 30

Informações e Conhecimento............................................................................................................................... 35

Pessoas................................................................................................................................................................... 40

Processos............................................................................................................................................................... 47

Resultados.............................................................................................................................................................. 56

Anexo...................................................................................................................................................................... 64

Glossário................................................................................................................................................................. 68

Plano de Melhoria do Sistema de Gestão............................................................................................................ 70

Folha de Diagnóstico da Gestão........................................................................................................................... 71

Declaração de Idoneidade..................................................................................................................................... 72

Comprovante de depósito da taxa de inscrição................................................................................................. 73

GMLD – E l e g i b i l i d a d e

Re l a t ó r i o d a G e s t ã o – PNQS 2 0 1 0 1

GMLD – E l e g i b i l i d a d e


GMLD – P e r f i l d a o r g a n i z a ç ã o

R e l a t ó r i o d a G e s t ã o – PNQS 2 0 1 0 3

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO P1) Descrição da organização 1.a) Instituição, propósitos e porte A Companhia de Saneamento do Paraná – Sanepar foi criada em 23/01/1963 pela Lei N.º 4.684/63 do Governo do Estado do Paraná e tem como Missão “Levar água tratada e serviços de coleta, tratamento e dis-posição de esgotos e resíduos sólidos a todo o paranaense”, por meio de concessões públicas junto aos Municípios, denominados Poder Concedente. Atualmente o universo de concessões alcança 86,47% dos muni-cípios do Estado, estando a Sanepar presente em 345 sedes municipais e 281 localidades, atendendo a uma popu-lação urbana de mais de 9 milhões de habitantes. O modelo de gestão na Sanepar está baseado em duas dimensões: Estratégica centrada na Diretoria e outra de nível Operacional, calcada na organização da empresa em Unidades de Negócios. A dimensão Operacional está estruturada em 62 Unidades de Negócios e 170 Coordenações de processos. Como diferencial desse modelo de gestão, as Unidades têm a responsabilidade de gerir o seu próprio negócio de forma autônoma, com estrutura e orçamento de funcionamento individualizados. O modelo de gestão da Sanepar, implantado em 2004, resultou na seguinte dimensão operacional (Per. 01): As Gerências Metropolitanas foram concebidas para as localidades que somam mais de 200.000 ligações de água e esgoto, no caso as Regiões Metropolitana de Curitiba e Londrina. Dentro deste contexto, a Gerência Metropolitana de Londrina (GMLD) é a organização alvo deste relatório. Propósito da organização: A GMLD, subordinada à Diretoria de Operações, tem como propósito principal a produção de água; coleta e tratamento de esgoto sanitário; e a comerci-alização desses produtos e serviços nos municípios de Londrina, Cambé e Tamarana, atuando por meio de concessão pública. Para executar as ações e atividades necessárias para a consecução desses objetivos, a GMLD apresenta na sua estrutura orgânica, duas Unidades de Negócios: a Unidade Regional Londrina e Cambé (URLC) e a Unidade de Serviço Industrial da Regional Londrina (USIDLD), conforme figura do Organograma. A URLC tem como atribuição executar o processo de operação e manutenção de redes de água e esgoto; e o rela-cionamento com clientes, efetuando atividades de faturamento, arrecadação, comercialização, cobrança e atendi-mentos. A USIDLD é classificada como uma Unidade de Serviço Operacional, cujo produto final da sua atividade é a produção de água e tratamento de esgoto sanitário. A fig. 01 demonstra o fluxo das atribuições. Porte da GMLD: Com sede na cidade de Londrina, a GMLD tem a sua área de atuação abrangendo as cidades de Cambé, Tamarana, Londrina e seus Distritos Administrativos: Guaravera, Irerê, Paiquerê, São Luiz, Maravilha, Ler-roville, Warta, Taquaruna, Guairacá, Patrimônio Regi-na, Espírito Santo e Selva, totalizando 15 sistemas. O faturamento da GMLD em 2009 foi de R$ 134,5 milhões, aproximadamente 9,02% do faturamento global da Sanepar, representando a segunda posição no Estado, após a GMCT, sediada em Curitiba. A força de trabalho da GMLD é de 364 empregados e representa 5,55% do total da empresa.

Tabela Per. 01 – Composição das Unidades Tipo Unidade Quant. Atuação

Unidades Regionais 22 Atendimento aos clientes externos. Unidades de Serviços Operacionais

05 Atendimento com produtos às Unidades Regionais.

Unidades de Serviços Eletromecânicos

05 Manutenção eletro-mecânica, âmbito regional.

Unidades de Serviços Projetos e Obras

05 Projetos e ampliação de sistemas, âmbito regional.

Unidades de Serviços Estaduais

21 Atendimento aos serviços corporativos, âmbito estadual.

Gerências Metropolitanas 02 Regiões Metropolitanas de Curitiba e Londrina.

Gerência de Planejamen-to e Desenv. Operacional

01 Planejamento operacional em âmbito estadual

Tabela Per. 02 - Dados comerciais (DEZ/2009)

ITENS ÁGUA ESGOTO

Ligações 169.913 119.314

Economias 224.136 171.907

Volume medido (m3) 35.435.328 26.770.940

Volume faturado (m3) 39.002.872 30.088.735

Valor faturado (R$) 79.805.405 49.022.524

Valor arrecadado (R$) 76.747.643 48.354.306

P R O C E S S O S G L O B A IS D A G M L DF IG . 0 1 -

C a p ta ç ã o A d u ç ã o T r a tam e n to R e s e rv a ç ã o

M a n a n c ia l

C o rp oR e c e p to r

T r a tam e n tod e E s g o to sS a n itá r io s

E s ta ç õ e sE le v a tó r ia sd e E s g o to(E E E ´s )

D is tr ib u iç ã o

C o le tad e E s g o to sS a n itá r io s

A te n ç ã o a o C l ie n te

C o m e rc ia l iz a ç ã o

F a tu r am e n to

A r r e c a d a ç ã o

C o b r a n ç a

Cliente

P R O C E S S O S D A U S ID L D P R O C E S S O S D A U R L C



Atende 624.891 mil habitantes com abastecimento de água (97,64% população) e 477.394 mil habitantes com coleta de esgoto (76,12% da população), sendo que 100% do esgoto coletado é tratado. As tabelas Per. 02, 03 e 04 com-plementam as informações básicas da Gerência. Sistemas de Abastecimento de Água (SAA) Sistemas em operação: Sistema integrado de Londrina e Cambé, e Sistemas isolados de Tamarana e Distri-tos/Patrimônios de Londrina. O Sistema Tibagi representa 53% da produção total de água e Cafezal, 32%.

Sistemas de Esgotamento Sanitário (SES): Sistemas em operação: O SES é disponibilizado nas cidades de Londrina e Cambe, atendendo as sete princi-pais bacias hidrográficas urbanas.

1.b) Serviços ou produtos e processos

A GMLD disponibiliza aos clientes o seu principal produto, água tratada, e os serviços de coleta e remoção de esgoto sanitário. Para isto, é operada uma extensa malha de rede de distribuição de água e rede coletora de esgoto, com suas respectivas ligações domiciliares, que constituem a infraestrutura de saneamento básico. O fornecimento do produto e prestação dos serviços são remunerados mediante emissão de faturas mensais junto aos clientes. O conjunto de processos é demonstrado em Per. 05.

Tabela Per. 05 – Processos da GMLD

Processos Atividades principais Áreas Responsáveis

Produção de Água Produção de água tratada com operação do Sistema Integrado da RML e dos Sistemas Isolados (poços profundos).

CPA / USIDLD

Tratamento de Esgoto Operação das Estações Elevatórias de Esgoto, Estações de Tratamento de Esgoto, e disposição dos efluentes aos corpos receptores.

CTE / USIDLD

Distribuição de água e coleta de esgoto

Operação de redes de água e esgoto. CR / URLC Principais

Comercialização Comercialização do produto e serviços; faturamento; atendimento a clientes. CC / URLC

Desenvolvimento Ope-racional

Elaboração de estudos, pesquisas e suporte técnico para desenvolvimento operacional e institucional dos processos globais no âmbito da GMLD.

CCO / USIDLD

Manutenção de redes Manutenção das redes e ramais de distribuição de água e de coleta de esgoto CR / URLC

Administrativo/ Financei-ro

Administração de bens, controle de veículos, serviços gerais, controle de custos e despesas, controle de investimentos, aquisições e pagamentos.

Planejamento e controle Suporte e acompanhamento do processo de planejamento e controle dos resultados das Unidades.

Apoio

Gestão de pessoas Administração e desenvolvimento de pessoas.

CPLs / USIDLD e URLC

Equipamentos, instalações e tecnologias Para desenvolver os processos, são utilizados os seguintes equipamentos e tecnologias:

Tabela Per. 06 - Equipamentos, instalações e tecnologias Controle da opera-ção

Centro de Controle da operação, localizado junto a Estação Elevatória da Rua Sergipe. Tem como função o monitora-mento de todos os Sistemas Produtores e dos Centros de Reservação de água de Londrina e Cambé.

Reservatório de acumulação de esgoto

A maioria das Estações Elevatórias de Esgoto é dotada desse dispositivo, que consiste em uma câmara adicional de reservação junto à Elevatória, cuja finalidade é de armazenar esgoto para não ocorrer extravasamento por falta de ener-gia elétrica ou outros problemas operacionais. Esse “pulmão” evita os danos ambientais, caso ocorra o extravasamento.

Tratamento de efluente da ETA

A ETA Cafezal é dotada de um sistema de retenção do efluente de lavagens dos decantadores e filtros, que retorna ao processo, sendo que o lodo é encaminhado à ETE Sul, eliminando qualquer risco ambiental.

Tabela Per. 03 – Porte dos Sistemas de Abastecimento de Água Unidades operacionais Localização Características

Captações em mananciais superficiais Londrina Captação no Rio Tibagi (1200 l/s) e Ribeirão Cafezal (730 l/s).

Captações subterrâneas Londrina, Cambé

Tamarana e Distritos 29 poços profundos, vazão total de 334 l/s.

Adutoras Londrina e Cambé 93.545,37 m de adutoras de água bruta e tratada, diâmetros 75 a 900 mm.

Estações Elevatórias de Água (EET) Londrina, Cambé,

Tamarana e Distritos 69 Estações Elevatórias de água bruta ou tratada, com potência total instalada de 23.622 CV.

Estações de Tratamento de Água (ETA)

Londrina ETA Tibagi, capacidade de 1200 l/s. ETA Cafezal, capacidade de 700 l/s.

Reservatórios Londrina, Cambé,

Tamarana e Distritos 27 Centros de Reservação com volume total de 95.694m³.

Rede de Distribuição Londrina, Cambé,

Tamarana e Distritos 2.899.693 metros de tubulações.

Tabela Per. 04 – Porte dos Sistemas de Esgotamento Sanitário Unidades

operacionais Localização

Características

Estações Elevatórias de Esgoto (EEE)

Londrina e Cambé

23 Estações, potência total instala-da de 1.340 CV.

Londrina ETE Sul, capacidade de 665 l/s. Londrina ETE Norte, capacidade de 665 l/s. Londrina ETE Cafezal, capacidade de 55 l/s.

Londrina ETE São Lourenço, capacidade de 55 l/s.

Cambé ETE Caçadores, capacidade 70 l/s.

Cambé ETE Castelo Branco, capacidade de 35 l/s.

Estações de Tratamento de Esgoto (ETE)

Cambé ETE São Domingos, capacidade 35 l/s.

Rede Coletora de Esgoto

Londrina e Cambé

1.736.720 metros de tubulações.



RALF Reator anaeróbio de lodo fluidizado – instalação com tecnologia desenvolvida pela Sanepar, para redução de matéria orgânica através de bactérias anaeróbias.

ETA Estação de Tratamento de Água – sistema convencional de tratamento, composto de coagulação, floculação, decanta-ção, filtração, correção de PH, fluoretação e desinfecção.

Unidade Móvel Operacional (UMO)

Veículo especial com técnico e equipamentos para conferir a performance operacional dos equipamentos dos poços e conformidade dos parâmetros de controle da produção.

Micro computador portátil (MCP)

Equipamento para operações comerciais em campo como leitura e emissão de faturas, comunicação de débitos, reca-dastramento de clientes, registro de anormalidades, entre outros.

1.c) Sócios, mantenedores ou instituidores Composição da sociedade A Sanepar é uma empresa estatal de economia mista e capital aberto junto a Bolsa de Valores de São Paulo, cujo maior acionista é o governo do Estado, com 60,0% do capital votante. O Grupo Dominó Holdings S/A, formado pelas empresas Andrade Gutierrez Concessões S/A, Daleth Participações S/A e Companhia Paranaense de Energia - Copel, e demais investidores, detêm o restante das ações (ver gráfico). A administração da Sanepar é exercida por um Conselho de Adminis-tração - CAD e por uma Diretoria Executiva. O CAD, composto de nove membros, é o órgão deliberativo responsável por determinar as diretrizes e orientação geral para os negócios, e por formular e expressar as políticas de atuação da empresa. A Diretoria Executiva é constituída de nove diretores, eleitos pelo CAD, sendo designados o Diretor Presidente, Diretor Financeiro, Diretor de Relações com Investidores, Diretor de Operações, Diretor Administrativo, Diretor Co-mercial, Diretor de Investimentos, Diretor de Meio Ambiente e Ação Social e Diretor Jurídico. Compete à Diretoria Executiva a gestão corrente dos negócios da empresa, obedecidos ao Plano de Organização, o Plano de Negócios e o Orçamento Anual, elaborados e aprovados de acordo com o Estatuto Social da Sanepar. Principais necessidades e tradução em requisitos As necessidades e expectativas dos sócios e instituidores são expostas pela Diretoria Executiva por meio das dire-trizes de gestão, quando da formulação do Planejamento Estratégico plurianual, traduzidas em objetivos estratégi-cos (Mapa Estratégico fig. 2.1.c.1). Os requisitos principais para atendimento aos objetivos consistem no cumprimento às Portarias, Resoluções e Leis, conforme Per. 07. As metas dos indicadores estratégi-cos (2.2.a), também consistem em requisitos como acordo de gestão junto a Diretoria.

1.d ) Força de trabalho Composição da força de trabalho: A força de trabalho da GMLD é composta de empregados efetivos, estagiários e menores aprendizes. Denominação de colaboradores: Colaboradores são compostos de força de trabalho, além de empregados de serviços terceirizados (manutenções, vigilantes, serventes e faxineiros). Os empregados efetivos da GMLD são regidos pela CLT - Consolidação das Leis do Trabalho. A composição da força de trabalho, nível de escolaridade e outros está apresentada em Per. 08.

Tabela Per. 08 – Perfil da força de trabalho da GMLD

Empregados Q % Diversidade Q % Escolaridade Q % Categoria funcional

Q %

Efetivos 353 96,98 Homem 310 85,16 1.º grau incompleto 9 2,47 Operacional 214 58,79 Estagiários 4 1,10 Mulher 54 14,84 1.º grau completo 11 3,02 Administrativo 108 29,67 Menores aprendizes 7 1,92 2.º grau completo 234 64,29 Técnico 19 5,22 Superior completo 76 20,88 Profissional 13 3,57

Pós-graduado/mestrado

34 9,34 Gerencial 10 2,75

Total 364 100 364 100 364 100 364 100

Os serviços terceirizados representativos e seu quadro de colaboradores estão demonstrados em Per. 09. Tabela Per. 09 – Representatividade serviços terceirizados

Processo Atividade terceirizada Área gestora Empresa N.º cola-bor.

Manutenção de redes

Manutenção em redes, ramais e ligações e expansão de redes e ligações

URLC – CR Edeme Constr. Civis e Planeja-mento Ltda.

128

Comercializa ção

Serviços de corte no abastecimento, religação e serviços comerciais de campo

URLC – CC Seleta Serviços Ltda 15

Tratamento de esgoto

Serviços de manutenção operacional em ETE’s e EEE’s USIDLD – CTE Tec Press Repres. Técnicas Ltda 10

Principais necessidades da força de trabalho e requisitos As necessidades de segurança e bem estar são identificadas por meio de relatório anual do PPRA, Manual de Segu-rança, ações e orientações da CIPA, PCMSO, Pesquisa Fale Francamente, Acordo Sindical e CLT. Os requisitos de segurança são disponibilização de equipamentos de segurança, constituição de CIPA, treinamen-

Tabela Per. 07 – Principais requisitos Processo Requisito

Captação de água Manual de outorga do Instituto das Águas do Paraná

Produção e distribu-ição de água

Portaria 518/2004 do Ministério da Saúde e Licenciamento ambiental pelo IAP

Tratamento de esgo-to

Resolução 357/2005 Conama e Licencia-mento ambiental pelo IAP



tos e procedimentos de segurança. Os requisitos de saúde ocupacional que se aplicam à força de trabalho seguem as leis e normas regulamentadoras PCMSO, PPRA, e quanto a segurança e medicina do trabalho seguem-se as regulamentações da CLT, portaria 3.214, de 8 de junho de 1978. Os requisitos acima são coordenados pela USRH. Os requisitos de bem estar são a manutenção dos benefícios, ambiente de trabalho adequado, integração das pessoas, comunicação, reconhecimento e desenvolvimento profissional. 1.e) Clientes e Mercados Conforme a Missão da Sanepar, o mercado de atuação está direcionado ao fornecimento de água tratada, coleta e tratamento de esgoto, e tratamento de resíduos sólidos. Este último segmento ainda é incipiente, com atuação ape-nas em dois Municípios do Estado (Cianorte e Apucarana). Portanto o mercado da GMLD está segmentado no for-necimento de água e serviços de coleta e tratamento de esgoto dentro da Região Metropolitana de Londrina, sendo que os clientes atendidos na área de abrangência estão classificados em Residencial e Não residencial, subdividi-dos em categorias e faixas de consumo, conforme tabelas Per. 10 e 11 (dados de Dez/2009).

Tabela Per.10 – Segmentação de clientes Tabela Per. 11 – Faixa de consumo

Segmentação Categoria Água % Esgoto % Faixa de con-

sumo Água % Esgoto %

Residencial Residencial 153.687 90,45 106.841 89,55 Até 10m³ 66.693 39,26 48.350 40,52

Comercial 13.319 7,84 10.708 8,97 11 a 100m³ 91.590 53,90 62.373 52,27

Industrial 772 0,45 437 0,37 101 a 1000m³ 1.860 1,09 1.642 1,38

Útil. Pública 1.278 0,75 812 0,68 Acima 1000m³ 113 0,07 117 0,10 Não residen-

cial

Poder Público 857 0,50 516 0,43 Tarifa Social 9.657 5,68 6.832 5,73

Total 169.913 100 119.314 100 Total 169.913 100 119.314 100

As principais necessidades dos clientes são: • Qualidade da água, atendendo a Portaria 518/2004; • Fornecimento ininterrupto e com qualidade dos serviços de saneamento; • Serviços solicitados executados dentro do prazo informado quando da solicitação; • Tarifas compatíveis com suas rendas; • Escritórios de atendimento com fácil acesso e eficaz.

1.f) Fornecedores e insumos

A matéria-prima disponível em mananciais superficiais e subterrâneos, utilizada pela USIDLD para gerir o negócio da GMLD, é obtida mediante outorga do Instituto das Águas do Paraná. Considerando que essa água está na condi-ção in natura, requerendo tratamento adequado para sua potabilização, há necessidade de utilização de insumos, e para isto são mobilizados diversos fornecedores e parceiros para a viabilização do produto final. Da mesma forma, para o tratamento do esgoto gerado pela população, há a participação de diversos agentes e in-sumos para adequação do efluente às condições de lançamento aos corpos receptores. Os principais insumos são gestionados pela própria Unidade ou pela estrutura corporativa, composta pelas Unida-des parceiras, conforme Per. 12.

Tabela Per. 12 – Principais insumos e gestores

Insumos Finalidade Unidade gestora

Custo em 2009 (R$)

Energia elétrica Fornecimento de energia para funcionamento dos equipamentos USIDLD 16.615.625,00 Produtos químicos Fornecimento de insumos utilizados para tratamento de água e esgoto USMA 2.393.980,00 Manutenção eletro-mecânica

Serviços de manutenção corretiva e preventiva dos equipamentos USEMND 3.227.190,00

Serviços administrati-vos

Limpeza, conservação e vigilância das unidades operacionais. USIA 1.845.635,00

Serviços de engenharia Serviços de implantação e ampliação de SAA e SES USPOND e USPE

19.300.000,00

Controle de qualidade Análises laboratoriais para aferir a qualidade da água produzida e distribuída. USAV 427.354,00 Manutenção de rede Serviços de manutenções diversas em redes existentes URLC 8.288.844,00 Serviços comerciais Serviços de corte no abastecimento e comerciais em campo URLC 1.002.046,00 Manutenção esgoto Serviços de manutenção operacional em ETE’s e EEE’s USIDLD 1.042.964,00

As necessidades e expectativas estão definidas nos contratos e parcerias internas estabelecidos. Os principais re-quisitos são: pagamento no prazo estabelecido, planejamento e cumprimento de prazo, atendimento a demanda contratada. 1.g) Sociedade

Comunidades de rela-cionamento

Autoridades municipais, estaduais e federais; imprensa; munícipes; população vizinha às ETA’s e ETE’s; Ministério Público; representantes de Órgãos Públicos; comunidades escolares; ONG’s; representantes de empresas diver-sas; entre outros.

Impactos nega-tivos potenci-ais

Interrupção no abastecimento de água; alteração da qualidade da água; extravasamento de esgoto ao meio ambi-ente; liberação de gases na atmosfera; formação de resíduos sólidos resultantes do tratamento de água e esgoto; perda de água na produção e distribuição; ruído de equipamentos; refluxo de esgoto; transtorno por obras em vias públicas.



ETE Caçadores em Cambé – Processo Administrativo 05/2004 da Promotoria do Meio Ambiente quanto a vazão de lançamento de efluente da ETE no Corpo Receptor.

Situação: Planos de Ações de adequação em anda-mento, em fase de defesa da multa interposta pelo Ministério Público. Passivos ambientais

ETE’s Londrina – Processo 665/1998 da 1.ª Vara Cível quanto a eficiência das ETE’s.

Situação: Fase de elaboração de laudo pericial pelo Perito Judicial.

Oferta de água suficiente para atendimento à demanda da população.

Requisito: Atendimento às metas de concessão com os Municípios.

Lançamento de efluentes de esgoto aos Corpos Recepto-res dentro dos limites regulamentados.

Requisito: Atendimento à Resolução n.º 357 do Conama e Resolução n.º 021/2009 – SEMA.

Infraestrutura de coleta e remoção de esgoto de acordo com a demanda da população.

Requisito: Atendimento às metas de concessão com os Municípios.

Necessidades e expec-tativas da sociedade

Conservação do meio ambiente Requisito: Atender a Política Ambiental da Sanepar

1.h) Parceiros A reestruturação organizacional ocorrida em 2004 condicionou a gestão das Unidades de Negócios (Per. 01) na forma de parcerias, cada qual com responsabilidades definidas. Os principais parceiros da GMLD estão demonstrados em Per. 13.

Tabela Per. 13 – Principais parceiros da GMLD Parceiros Competências compartilhadas Necessidades e expectativas Requisitos

USPOND Implantação e ampliação de SAA e SES. Informar demandas de serviços de engenharia

Contrato horizontal

USEMND Manutenções eletromecânicas nos equipamentos instalados. Operação regular dos equipamentos Contrato horizontal USMA Suprimento de materiais hidráulicos e produtos químicos. Aplicação regular dos materiais Indicador de consumo

USPE Elaboração de projetos de engenharia. Informar demandas de projetos Planejamento plurianual

USAV Análises laboratoriais para aferição da qualidade da água distribuída e esgoto tratado.

Coleta e envio das amostras para análises dentro do prazo

Portaria 518/04 MS

USRH Administração de pessoal Gestão de pessoas com regularidade Cumprir CLT

EMATER Validação do produto lodo de esgoto como adubo orgânico para a agricultura e definição do local de aplicação

Utilização do lodo de esgoto como alternativa à melhoria da produtividade agrícola

Resolução do Conama 375/06

1.i) Outras partes interessadas As outras partes interessadas da comunidade de relaciona-mento da GMLD estão na tabela Per. 14. P2) Concorrência e ambiente competitivo 2.a) Ambiente competitivo O aspecto público e social dos serviços de saneamento bási-co sempre foi o diferencial que eliminava os conceitos de competitividade e concorrência, características da iniciativa privada, dando o direito às operadoras públicas, a exclusivi-dade na exploração dos serviços. Os contratos eram firmados junto aos Municípios, mediante aprovação prévia de lei espe-cífica pela Câmara Municipal, com prazos de validade variados conforme negociações e cláusulas de responsabili-dade das partes. No âmbito da atuação da GMLD, a Sanepar já renovou os contratos com as três cidades atendidas, prorrogando o período dos prazos de atendimento, sendo Londrina até 2033, Cambé até 2019 e Tamarana até 2030. No entanto, a Lei Federal n.º 11.445 de 05/01/2007, que estabelece as diretrizes nacionais para saneamento básico, permite doravante ao titular do serviço público formular a própria política pública de saneamento básico, devendo para isto elaborar o PMSB (Plano Municipal de Saneamento Básico), norma de regulação para cumprimento das diretrizes da Lei, realizar audiência e consulta pública sobre edital de licitação, entre outros. A existência de meca-nismos que permitem a rescisão do contrato e retomada do sistema pelo Município, quando do não cumprimento do serviço delegado, torna o ambiente competitivo, com risco de perda de mercado para concorrentes privados. A GMLD auxiliou com dados e informações a PM Londrina para montagem do seu PMSB, atualmente em análise na Câmara Municipal. Os municípios de Cambé e Tamarana ainda não iniciaram a elaboração do seu plano.

2.b) Desafios Estratégicos O principal desafio da Sanepar, e por extensão, de todas as Unidades de Negócios, é a renovação e manutenção dos Contratos de Concessão com os Municípios. A Sanepar atua em 344 Municípios dentre os 399 existentes no Estado do Paraná e um Município no Estado de Santa Catarina, sendo que no momento existem 88 concessões renovadas desde 2003, 41 com prazos vencidos, 211 a vencer e 4 operados sem contrato. As renovações estão sendo tratadas pela Diretoria Comercial , de acordo com a regulamentação da Lei do Saneamento n.º 11.445. Além desse desafio maior, a empresa tem como um dos objetivos estratégicos “Promover a Universalização da água e esgoto”, para isso tem definidas as seguintes metas: ⇒ Manter o nível de no mínimo 99% da população urbana dos Municípios atendidos com água tratada;

Tabela Per. 14 – Outras partes interessadas Partes interes-

sadas Necessidades Requisitos

Poder Conce-dente

Atendimento às metas contratuais

Cláusulas do Contrato de Concessão

Ministério da Saúde e do Meio Ambiente

Qualidade dos produtos e serviços

Portaria 518/04 MS e Resolução 357 e 375 do CONAMA

SEMA / Minis-tério Público

Cumprimento da legislação ambien-tal

Outorgas de captação, Licenças de Operação e Lançamento de eflu-ente

PROCON Satisfação dos clientes

Código de Defesa do Consumidor



⇒ Elevar o índice de atendimento com rede coletora de esgoto sanitário para 65% da população urbana, nas cida-des com 5.000 a 50.000 habitantes, cláusula prevista nas concessões renovadas;

⇒ Elevar o índice de atendimento com rede coletora de esgoto sanitário para 80% da população urbana, nas cida-des acima de 50.000 habitantes, cláusula prevista nas concessões renovadas.

Buscando ainda a sua sustentabilidade tem como objetivos: ⇒ Captação de recursos financeiros para atender metas contratuais firmadas com Poderes Concedentes; ⇒ Prospecção de novos mercados, como concessão para gestão de resíduos sólidos.

3) Aspectos relevantes Os principais requisitos legais e regula-mentares obrigados a cumprir estão de-monstrados na tabela Per.15. A GMLD não tem registro de sanção ou conflito de qualquer natureza demanda-dos nos últimos três anos. Outros fatores considerados relevantes: • Em consonância com a política eco-

nômica do Governo Estadual, a Sa-nepar pratica o congelamento da tari-fa de água e esgoto desde 2005, procurando obter a compensação na eficiência operacional.

• A GMLD promove o aproveitamento e transformação do lodo do esgoto em adubo orgânico, com aplicação gratuita em algumas propriedades agríco-las da região.

• A implantação da Usina Hidrelétrica Mauá no Rio Tibagi poderá interferir na proliferação de algas e comprometer a qualidade da água in-natura.

4) Histórico da busca pela excelência

Tabela Per. 16 – Fatos relevantes na busca pela excelência Ano Evolução 2000 Implantação da Certificação Interna pela NBR ISO 9000:1994 no Sistema Produtor Cafezal; 2001 Participação no PARES (Processo de Avaliação e Reconhecimento da Excelência Sanepar);

Implantação do Programa Use o Bom Senso, com a participação de todas as Unidades de Londrina; 2002 Participação da USOSLD (denominação anterior da USIDLD) no PNQS, nível I;

2003 Participação de 5 indicados para a Escola Sanepar de Gestão – MBA Executivo em Saneamento, promovido pela Sanepar, FGV e ISAE; Redefinição da Missão e Visão da GMLD buscando ser referência em excelência na empresa Constituição do “Grupo de Combate a Perdas” na GMLD, visando a redução de perdas de água no sistema distribuidor; 2004 Constituição do “Comitê da Qualidade” na GMLD visando elencar e desenvolver ações e práticas na busca de melhoria de desempenho e implantação da gestão de excelência; Constituição do “Grupo Use o Bom Senso”, visando a consolidação das ações do programa; Certificação Interna pela NBR ISO 9001:2000 no Sistema Produtor Cafezal; 2005 Participação no PARES (Processo de Avaliação e Reconhecimento da Excelência Sanepar); Certificação Interna pela NBR ISO 9001:2000 no Sistema Produtor Tibagi; Implantação da metodologia MASP-P (Método de Avaliação e Solução de Problemas em Perdas); Participação da GMLD no Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão – PPQG – Nível I, Troféu Bronze;

2006

Participação da USIDLD no PNQS – Nível I, Troféu Bronze; 2008 Participação da GMLD no PNQS – nível I, Troféu Bronze;

Participação da USIDLD no PNQS – nível II, Troféu Ouro; 2009 Participação da URLC no PNQS – diplomado no nível I;

2010 Certificação Interna pela NBR ISO 9001:2008 em todos os processos da GMLD.

5) Organograma 5.a) Composição dos principais grupos de trabalho para melhoria do sistema de gestão:

Tabela Per. 17 – Grupo de melhoria do sistema de gestão

Grupo Respon-sável

Partici-pantes

Descrição Objetivo Abrangência

Comitê da Qualidade

Lincoln Kikuchi

3 Grupo gestor da manutenção da NBR ISO 9001:2008

Estimular e manter a aplicação da metodologia

GMLD

Grupo Gestão de Pessoas

Ricardo Cruz

8 Grupo formado por um Coordenador, representantes do RH e voluntários.

Promover ações de valorização do ser humano e melhoria do ambiente de trabalho.

Unidades sediadas em

Londrina

Comitê da Solidariedade

Sueli Canesin

12 Grupo formado por representantes de cada Coordenação e Unidades parceiras.

Ações de promoção e apoio a projetos sociais.


Londrina

Tabela Per. 15 - Requisitos legais e regulamentares

Processo Leis/portarias/resoluções

Requisitos

Produção e distribu-ição de água

Portaria 518/04 MS

Regulamenta o padrão de potabilidade da água distribuída para consumo humano.


Resolução 357 CONAMA

Classificação dos corpos hídricos, diretrizes para seu enquadramento e padrões de lança-mento de efluentes.

Segurança dos trabalhadores

Portaria 3214 – NR 9

Tratamento de riscos ambientais (PPRA) e saúde ocupacional (PCMSO).

Contratação de fornecedores

Lei Federal 8666/93 e Esta-dual 15.608

Regulamenta processo de seleção e contrata-ção, além de elaboração de contratos adminis-trativos.

Processos organiza-cionais

Sistema Norma-tivo da Sanepar

Sistema de normas e procedimentos que padro-niza e regulamenta os processos produtivos e serviços.



Grupo Combate a Perdas

Sérgio Bahls

15

Gerentes, Coordenadores e representantes dos processos de produção de água, operação/manutenção de rede e comercial.

Planejar e implementar ações de redução de perdas de água.

GMLD

Grupo auditores internos da ISO

Rosemeri Castro

20 Voluntários de diversas áreas capacitados na Norma NBR ISO 9001:2008.

Manutenção da certificação interna, com auditorias semestrais.

GMLD

Grupo auditores internos MASP-P

Liliane Rigoni (APE)

6 Voluntários de diversas áreas capacitados na metodologia do MASP-P

Manutenção da metodologia do MASP-P nas Unidades da Sanepar, com auditorias semestrais.

Unidades da Sanepar

Comitê do Programa Use o Bom Senso

Valéria Matile

(CRMA) 23

Empregados voluntários das diversas áreas sediadas em Londrina

Buscar a sistematização da aplicação do programa, com desenvolvimento de palestras e ações de sensibilização e conscientização.


Londrina

Equipe editorial Expresso H2O

Giovanna (USCS)

17 Grupo com representantes de todas as Unidades para edição e produção quinzenal do jornal mural.

Informações atualizadas de diversos assuntos em editais instaladas em todas as áreas.

GMLD

5.b) Organograma da GMLD

DISTRIBUIÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL DA GMLD

Área Processo Abrangência Responsável Função Local de lotação Lotação na

área

GMLD Gerencial Toda Gerência Sérgio Roberto Bahls Gerente Metro-

politano Avenida J.K. 1132 364

USIDLD Gerencial Toda Unidade Roberto Massami Arai Gerente Avenida J.K. 1132 167

CPL Planej/adm/financ. Toda Unidade Vanderlei Gaspar Coordenador Avenida J.K. 1132 12

CPA Produção de água Toda Unidade Antonio Gil Fernandes Gameiro Coordenador Rua Sergipe, 1370 88

CDO Desenvolvimento Operacional

Toda Unidade Lincoln Kikuchi Coordenador Avenida J.K. 1132 16

CTE Tratamento de esgoto

Toda Unidade Adalberto Carraro Coordenador Avenida J.K. 1132 50

URLC Gerencial Toda Unidade Oscar Alberto C. Fernandes Gerente Av. Higienópolis, 1527 194

CPL Planej/adm/financ. Toda Unidade Julio César C. Santi Coordenador Av. Higienópolis, 1527 20

CC Comercialização Toda Unidade Ricardo Vinicius de O. Cruz Coordenador Av. Higienópolis, 1527 106

CR Operação de redes Toda Unidade Bráulio Lozano Leonel Coordenador Avenida J.K. 1132 67

GMLD – L i d e r a n ç a


1. LIDERANÇA 1.1 – Governança Corporativa 1.1.a – Revisão dos valores e princípios organizacionais As Políticas corporativas, da Qualidade e Ambiental, existentes desde 1997 e 1999 respectivamente, são revisadas semestralmente pela Diretoria Executiva por ocasião das reuniões de análise crítica da NBR ISO, relativas aos escopos certificados de Campo Largo (ISO 9001) e Foz do Iguaçu (ISO 14001). O conjunto de valores e princípios organizacionais da GMLD é revisto e estabelecido anualmente desde 2004, quando da formulação do planejamento estratégico (2.1), atendendo a vinculação estreita com as políticas e princípios definidos pela empresa. Participam dessa revisão, a Alta Direção (Gerentes e Coordenadores) e lideranças informais pertencentes à GMLD, com divulgação à força de trabalho e partes interessadas (parceiros e fornecedores) conforme descrito em 1.2.b. A tabela 1.1.a.1 apresenta os valores e princípios organizacionais da Sanepar e GMLD.

Tabela 1.1.a.1 – Valores e Princípios Organizacionais

Política da Qualidade da Sanepar

A Sanepar busca permanentemente a satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores. Para tanto, devemos estar todos comprometidos com os seguintes objetivos:

⇒ Melhoria constante dos processos; ⇒ Cumprimento das normas e disposições legais; ⇒ Promoção do autodesenvolvimento; ⇒ Competitividade da empresa no mercado; ⇒ Relacionamento com fornecedor; ⇒ Atender a programas de responsabilidade social; ⇒ Atuação ambientalmente responsável.

Elaborada em 1997 revisão semestral

Política Ambiental da Sanepar

A Sanepar busca, no desenvolvimento de suas atividades de saneamento, a conservação ambiental, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população, baseando-se nos seguintes princípios:

⇒ Melhorar constantemente os processos que geram impactos ambientais significativos; ⇒ Prevenir e reduzir os riscos e danos ambientais; ⇒ Atender à legislação ambiental aplicável em suas atividades; ⇒ Estabelecer, revisar e acompanhar os objetivos e metas ambientais; ⇒ Promover a comunicação entre as partes interessadas e disseminar ações para a educação

ambiental.

Elaborada em 1999 revisão semestral

Missão da GMLD Promover a melhoria da qualidade de vida da população da Região Metropolitana de Londrina, com acesso à água tratada e serviços de coleta e tratamento de esgoto sanitário.

Visão da GMLD Tornar a GMLD referência nas práticas das políticas da qualidade e ambiental da Sanepar até 2010.

Valores da GMLD A GMLD tem como base a confiança, o comprometimento, a transparência e a ética, na gestão dos processos e no relacionamento com os diversos públicos de interesse da empresa.

Elaborados em 2004

revisão anual

Código de Ética Gestão no relacionamento interno e externo (1.1.b) Elaborado em 2006

revisão qdo. necessário

1.1.b – Tratamento das questões éticas nos relacionamentos A GMLD promoveu em 2006 um encontro entre lideranças de todos os níveis pertencentes à estrutura, quando foi proposta a elaboração de um documento que norteie o comportamento das pessoas da organização dentro de uma conduta responsável, ética, transparente e de respeito mútuo no ambiente interno e externo. O texto inicialmente proposto foi discutido, sofreu alterações e depois de aprovado foi editado no formato de cartilha de bolso, denominado Código de Ética da GMLD, inédito na Sanepar. A reedição ocorreu em 2009 com novos conceitos, novamente com a participação de representantes de cada setor, resultando na elaboração da nova cartilha, que foi entregue a todas as pessoas da força de trabalho, e encontra-se disponibilizado no Portal da GMLD. Consiste em material obrigatório a ser entregue aos novos membros da força de trabalho quando do processo de admissão pela área de RH das Unidades URLC e USIDLD. O Código de Ética da GMLD aborda os seguintes aspectos: • Relacionamento no ambiente de trabalho entre os empregados, além de um item específico para conduta dos

membros da Alta Administração; • Relacionamento no contato com imprensa, entidades, comunidades e poderes públicos; • Relacionamento no contato com clientes, fornecedores e parceiros. As lideranças procuram aplicar o seu conteúdo por meio de orientações quando identificam a violação por parte do seu colaborador, ou encaminhamento do caso aos membros da Alta Direção. São aplicadas medidas corretivas quando necessárias, complementadas por ações educativas à força de trabalho por meio de reuniões ou comunicados internos. Os canais de comunicação disponibilizados para receber denúncias das diversas partes interessadas são: � Assessoria de Comunicação Social da Sanepar, desde 1998, que mantém contato permanente com os órgãos de imprensa e comunidades específicas;

� Ouvidoria da Sanepar, desde 2004, que encaminha e trata as reclamações e sugestões dos empregados, da população e clientes;

� Telefone 115, desde 1998, disponível em tempo integral para a população;



� Caixa de sugestões no atendimento ao público, desde 2006, disponíveis para os clientes e membros da comunidade para se manifestar em formulário específico;

� Caixa de sugestões e críticas, desde 2005, disponíveis nas principais instalações internas da GMLD para a força de trabalho se manifestar em formulário específico;

� Site da Sanepar, que disponibiliza o canal Fale Conosco, desde 2006, para registrar e tratar as reclamações e denúncias.

� Todas as instalações da Sanepar, com acessos disponíveis à população. 1.1.c – Identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais Os riscos empresariais corporativos são identificados quando da elaboração das diretrizes estratégicas pela Diretoria, os quais são traduzidos nos objetivos definidos no Mapa Estratégico que norteia o processo de planejamento das Unidades (2.1.c). Os riscos financeiros são analisados pela USFI, que realiza caixa único dos recursos administrados, para assegurar a sustentabilidade financeira da Sanepar. Para isto são tomadas as seguintes precauções: segregação de funções, sendo os processos de contratação, certificação dos gastos e autorização de pagamentos executados por pessoas diferentes; aplicações financeiras, visando a busca de títulos cujo risco seja soberano; monitoramento diário sobre o fluxo de caixa, analisando a previsão/realização das entradas e saídas; e sistemas informatizados com segurança, incluindo senhas de acesso e limite de autorização. É papel da USFI também assegurar as melhores opções de investimento e aplicação dos recursos financeiros com estudo de viabilidade, onde são verificados os prazos de financiamento, juros e amortizações, capacidade de pagamento, retorno do investimento e estudo de alternativas para maximizar este retorno. Os riscos empresariais da GMLD são identificados desde 2004 nos canais de relacionamento praticados com as partes interessadas (1.2.a), onde a partir dos interesses e expectativas destas, é possível levantar os principais aspectos que podem interferir no sucesso da organização, assim como nas reuniões de análise crítica (1.1.d) realizadas em diversos níveis da Gerência. Publicação de novas leis, resoluções, portarias, demandas ambientais, entre outros, são também requisitos legais que devem ser considerados como riscos que podem interferir na sustentabilidade econômica da empresa. Durante as análises ambientais realizadas anualmente no planejamento estratégico, na fase de elaboração e análise da matriz SWOT, entre Gerentes, Coordenadores e lideranças, os principais riscos associados às ameaças e pontos fracos são analisados e inseridos nas ações de tratamento. Os principais riscos empresariais identificados e classificados conforme ambiente de análise, estão apresentados na tabela 1.1.c.1.

Tabela 1.1.c.1 – Principais riscos empresariais Ambiente Riscos Tratamento

Lei Federal 11.445/07, com mecanismos que possibilitam rescisão dos Contratos de Concessão e colocam em risco a sustentabilidade econômica das companhias estaduais de saneamento.

Proatividade junto aos Municípios, auxiliando na elaboração do Plano Municipal de Saneamento Básico (PMSB) com fornecimento de informações e planos de investimentos, adequado às conjunturas econômicas e regionais.

Dificuldade no cumprimento às metas de concessão negociado com os Municípios.

Negociar planos de investimentos com a Diretoria de Investimentos. Negócio

Redução da arrecadação motivada pelo aumento da inadimplência dos clientes particulares e Poder Público.

Ações sistemáticas de corte e negociação das pendências com Poder Público. Treinamento dos Agentes Comerciais.

Desequilíbrio no confronto produção de água e demanda, com risco de desabastecimento.

Estudos e elaboração de projetos de expansão com antecedência e definição de programas de investimentos.

Aumento da perda de água por vazamentos, furtos de água e falhas no sistema de medição.

Ações previstas no MASP-P (Método de Análise e Solução de Problemas em Perdas).

Aumento na frequência de proliferação de algas no Manancial Tibagi, que pode interferir na qualidade da água.

Adequação da Estação de Tratamento de Água (ETA) Tibagi, ampliação do laboratório de controle da qualidade e preparo dos operadores e técnicos por meio de cursos e capacitação.

Operacional

Efluente industrial no sistema de esgoto, que pode prejudicar a eficiência do tratamento.

Vistorias nas indústrias, definição de procedimentos de recebimento do efluente industrial e preparo da equipe de fiscalização.

Pessoas Doenças ocupacionais e acidentes de trabalho Ações previstas para atendimento ao PPRA, PCMSO e CIPA.

Ações do Ministério Público ou Órgãos Ambientais em caso de extravasamento de esgoto.

Vistorias regulares em todas as unidades operacionais e instalação de dispositivos de acionamento remoto. Ambiental

Contaminação do manancial de abastecimento causada por acidentes com cargas perigosas.

Atualização e divulgação sistemática das ações previstas no PASE (Plano de Ação em Situação de Emergência).

1.1.d – Mecanismos de tomada de decisão, comunicação e implementação As tomadas de decisão em relação às atividades de rotina seguem a estrutura dos cargos definidos na estrutura organizacional, com níveis de responsabilidade/competência de cada ocupante da função atribuída. Os mecanismos de tomada de decisões estão baseados no sistema de reuniões que se realiza, abrangendo todos os níveis, conforme tabela 1.1.d.1. Nestas reuniões as questões propostas são analisadas e discutidas entre lideranças e participantes, considerando as opiniões, sugestões, necessidades e expectativas das partes interessadas e o direcionamento para o alcance dos resultados esperados, focando os Objetivos Estratégicos e o alcance das metas estabelecidas. Quando se trata de assunto que requer decisão ou aprovação do nível superior, o encaminhamento ocorre na forma de outra reunião, meio eletrônico, contato verbal ou em documento específico. Fatos relevantes ocorridos e as decisões tomadas são registradas em atas, com responsabilidade e prazos pré-estabelecidos para concretização das ações.



A comunicação das decisões tomadas às partes interessadas é efetuada por uma série de canais, como reuniões subsequentes que ocorrem em níveis inferiores; comunicações internas; correspondências oficiais para o público externo; intensificação do correio eletrônico com a ampliação e melhoria do parque computacional, que trouxe uma agilidade na comunicação e rapidez na resposta; Portal da GMLD via Intranet, onde estão disponíveis as informações de interesse geral da força de trabalho, registro das atas de reuniões e diretrizes organizacionais; quadros de aviso e encaminhamento de documentos e cópias das atas de reunião. As decisões são implementadas via acompanhamento e controle pelo Gerente ou Coordenador e executados pelos responsáveis das áreas pertinentes, por meio de elaboração de projetos ou provisão de recursos financeiros se necessário, elaboração de planos de ação, padronização de processos, alteração do padrão de trabalho, entre outros.

Tabela 1.1.d.1 – Mecanismos de tomada de decisão Reunião Freq. Desde/Controle Responsável Participantes Assuntos tratados

Planejamento Anual 2004/Plano de

gestão Alta Direção

Lideranças formais e informais da GMLD, USIDLD e URLC

Análise de desempenho anual, definição das diretrizes organizacionais, estratégias de atuação e metas plurianuais.

Gerencial (GMLD)

Semanal 2004/

Cronograma de reunião

Gerente GMLD Gerentes USIDLD, URLC e

convidados.

Demandas operacionais e das diversas partes interessadas, análise e melhorias de práticas de gestão, desempenho de parceiros e fornecedores e avaliação do desempenho mensal.

Gerencial (USIDLD / URLC)

Mensal 2004/

Cronograma de reunião

Gerente USIDLD Gerente URLC

Coordenadores da USIDLD Coordenadores da URLC

Análise do desempenho mensal da Unidade, acompanhamento dos planos de ação, demandas e pendências operacionais e administrativas, entre outros.

Coordenações

Semanal/ mensal

2004/ Cronograma de

reunião Coordenadores

Gestores de processos e Técnicos de cada Coordenação

Análise do desempenho mensal da área, avaliação e medição dos planos de ação, demandas operacionais, entre outros.

Setorial Variável 2006/Ata de reunião

Gestores de processos e Técnicos

Equipe de trabalho do setor Análise dos indicadores setoriais, implementação dos planos de ação e orientações superiores, entre outros.

Grupos de trabalho Variável

2005/Ata de reunião

Coordenadores de grupos

Equipe do grupo Avaliação de metas e planos específicos elaborados em cada grupo (perfil)

Fóruns específicos

Variável 2005/Ata ou memória de reunião

Gerente ou Coordenadores USIDLD/URLC

Equipe convidada para cada evento

Discussão e deliberação de assuntos como análise de concepção de novos projetos, implantação de obras, não conformidades no atendimento, entre outros.

Além dos mecanismos demonstrados, os problemas que surgem no dia-a-dia são tratados pelas partes pertinentes em reuniões relâmpagos, com tomadas de decisão imediatas e comunicados às partes interessadas por meio formal ou informal. Quando se trata de assuntos de interesse coletivo, as decisões são encaminhadas via mala direta a todos os colaboradores ou aviso afixado em edital. 1.1.e – Prestação de contas de ações e resultados A prestação de contas no âmbito interno a Sanepar é realizada junto ao Diretor de Operação (DO), para avaliação de desempenho e atendimento aos requisitos que foram definidos nas Diretrizes Estratégicas do ciclo de planejamento plurianual, a seguir: • Avaliação de atendimento às metas negociadas e análise das práticas de gestão; • Resultados de qualificação dos produtos, em atendimento e cumprimento aos requisitos (tabela 7.1.a.1); • Ações em curso para atendimento aos Objetivos Estratégicos da empresa; • Avaliação do cumprimento do plano de investimento e expansão dos sistemas. As reuniões com a DO ocorriam desde 2003 com periodicidade semestral, passando para bimestral a partir de 2007, melhorando a dinâmica da comunicação das decisões tomadas à força de trabalho e implementação das ações. As reuniões são agendadas e controladas pela assessoria da DO e disponibilizadas no Portal da DO, disseminando para toda empresa. A partir de 2008 a USEMND, uma das mais importantes parceiras da GMLD, passou a participar das reuniões de avaliação, subsidiando a prestação de contas. A avaliação com a DO, resulta para as lideranças, orientações e alertas para mudanças ou intensificação das práticas de gestão quando ocorrem desvios negativos nos resultados, ou incentivos para manutenção dos desempenhos favoráveis. A prestação de contas é complementada pelas auditorias semestrais do MASP-P e NBR ISO 9001:2008, com avaliações do sistema de gestão e resultados dos indicadores (tabela 1.2.d.1). No ambiente externo, a prestação de contas da Unidade ocorre perante as seguintes partes interessadas: • Junto aos Prefeitos Municipais, desde 2005, promovendo encontros para comunicação dos principais indicadores

de atendimento às demandas da população e metas contratuais, além dos planos de investimentos; • Junto aos Secretários Municipais de Saúde, desde 2004, encaminhando mensalmente os resultados de

potabilidade da água distribuída, atendendo a Portaria 518/2004 MS; • Junto aos clientes, desde 2007, encaminhando mensalmente os resultados de potabilidade da água distribuída

por meio da fatura de água e, anualmente por meio de relatório específico, atendendo a Portaria 518/2004 MS; • Junto ao IAP desde 2007, com encaminhamento semestral da qualidade do efluente tratado nas ETE’s,

atendendo a Portaria IAP n.º 019 de 10/02/06 – Declaração de Carga Poluidora.



Como empresa de capital aberto, a Sanepar está sujeito à fiscalização, normas e portarias da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, prestando informações rotineiras, como divulgação por meio da Internet entre outros, do Relatório de Administração, de balanços anuais, com parecer de auditores independentes, divulgação de fatos relevantes, atas de Conselho de Administração e atas de Conselhos Fiscais. 1.2 – Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência 1.2.a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas O exercício da liderança na GMLD foi norteado, até 2006, segundo práticas acumuladas pelas experiências gerenciais das lideranças e procedimentos internos e fatos rotineiros. A partir de 2008, com a implantação do Mapa Estratégico (2.1.c), demonstrando os Objetivos Estratégicos da Sanepar, a GMLD refinou o exercício da liderança, por meio de práticas que propiciam uniformidade no gerenciamento para tomada de decisão e no comportamento dos líderes, alinhada aos conceitos dos valores definidos (confiança, comprometimento, transparência e ética), responsabilidade socioambiental, planejamento integrado e comunicação, dentro do contexto dos princípios organizacionais da empresa. Como forma de mobilizar a força de trabalho para obtenção dos melhores resultados, com o objetivo de cumprir a missão e permitir o alcance da visão estabelecida, a Alta Direção da GMLD (Gerentes e Coordenadores) adota uma postura descentralizada, delegando atribuições e dando autonomia ao responsável pelo processo de controlar o cumprimento dos padrões de trabalho estabelecidos. As reuniões que ocorrem em diversos níveis (tabela 1.1.d.1), têm o objetivo de orientar essas lideranças e controlar as ações tomadas. Quando necessário, é buscado apoio junto as demais partes interessadas, por meio de parcerias e convênios visando validar as estratégias e gerar credibilidade em relação à Sanepar. A forma de interação das lideranças com as partes interessadas, buscando identificar as suas necessidades, alinhadas com as estratégias e princípios organizacionais da Sanepar e da GMLD (tabela 1.1.a.1), além de promover o comprometimento da equipe com os valores e princípios organizacionais, ocorre desde a reestruturação organizacional na Sanepar e criação da Unidade em 2004, conforme tabela 1.2.a.1.

Tabela 1.2.a.1 – Canais de interação com as partes interessadas

Lideranças envolvidas Partes

interessadas Práticas de interação Oportunidades identificadas

Alta Direção, Gestores de Processos e Facilitadores.

Força de trabalho

Reunião anual de planejamento; Reunião semanal ou mensal da Alta Direção; Reunião semanal ou mensal com Gestores; Reunião café da manhã mensal; Eventos festivos; Caixa de sugestões e criticas; Devolutiva Pesquisa Fale Francamente.

Montagem do processo de planejamento; Disseminação de valores e princípios organizacionais;Análise de desempenho; Melhoria nas condições operacionais e do ambiente de trabalho; Criação e/ou revisão de padrão de trabalho; Homenagens e reconhecimentos.

Alta Direção Poder Concedente

Audiências periódicas com Prefeitos Municipais, Secretários e Diretores de Autarquias; Entrega de relatórios diversos; Correspondências oficiais.

Divulgação de programas de obras; Atendimento a demandas; Divulgação de resultados operacionais e comerciais; Discussão de assuntos específicos; Firmação de parcerias; Levantar necessidades para a população.

Alta Direção

Câmara de Vereadores,

Ministério Publico e Órgãos

Ambientais.

Audiências Públicas; Reunião com Promotoria Meio Ambiente; Reunião com Vereadores; Reunião com Órgãos do Meio Ambiente.

Discussão de projetos específicos; Atendimento às demandas ambientais; Atendimento às demandas da população.


Parceiros e Fornecedores

Reunião com parceiros; Reunião com fornecedores; Correspondências e e-mails; Termo de Compromisso.

Negociação de serviços; Desempenho no atendimento; Discussão de projetos; Definição de investimentos.


Clientes e Sociedade

Reunião com Associação de Moradores; Encontros com Conselhos Comunitários (Meio Ambiente e Defesa Civil); Reunião com Associações de Classe, condomínios, empresas, ACIL, etc.

Levar informações de atendimento com produtos, serviços, projetos e obras nos bairros; Promover discussão de concepção de projetos que interferem no meio ambiente; Divulgar e discutir planos de obras; Participar de ações socioambientais.

Alta Direção Acionistas Reunião com a Diretoria e assessoria Avaliação de desempenho financeiro e operacional; Elaboração de plano de investimento; Planejamento anual.

Os canais de interação são controlados pela Alta Direção por meio de cronograma de reuniões e agendamentos programados. 1.2.b – Comunicação dos valores e princípios organizacionais O conjunto de valores e princípios organizacionais, descritos em 1.1.a e 1.1.b, são comunicados e disseminados de diversas formas conforme tabela 1.2.b.1.



Tabela 1.2.b.1 – Formas de disseminação dos valores e princípios organizacionais Instrumento Conteúdo Partes interessadas Desde

Quadros Quadros afixados nas paredes das salas e locais de circulação, com divulgação das Políticas da Qualidade e Meio Ambiente da Sanepar, valores e princípios da GMLD.

Colaboradores e Clientes 2000

Portal da GMLD Cartaz com texto da Missão, Visão e Valores em primeiro plano quando acessa ao Portal, via Intranet.

Força de trabalho 2006

Reunião Café da Manhã

Encontro mensal com participação das lideranças e equipe para divulgação dos resultados da Unidade, diretrizes e políticas.

Força de trabalho, parceiros e fornecedores.

2004

Canal aberto com a GMLD

Encontro semanal entre Gerente da GMLD e grupo de empregados para divulgação dos planos da empresa e princípios organizacionais.

Empregados 2006

Telas dos monitores

Política da Qualidade da Sanepar nos planos de fundo de todos os monitores. Força de trabalho 2000

Sistema de reuniões

Nos encontros realizados nas reuniões de diversos níveis são disseminados os valores e princípios organizacionais à força de trabalho. Nos relacionamentos iniciais com novos fornecedores, os princípios são informados aos representantes da empresa.

Força de trabalho e fornecedores

2004

Cartilha de bolso

Cartilha do Código de Ética da GMLD distribuída a todos os empregados, que dita a postura e comportamento dos empregados.

Força de trabalho 2006

O entendimento dos valores e princípios organizacionais pela força de trabalho é confirmado durante as auditorias internas da NBR ISO 9001:2008, realizadas desde 2000 nos Sistemas de Produção de Água Tibagi e Cafezal, e em toda GMLD a partir de 2010, com frequência semestral. O sistema de auditoria é controlado pela Assessoria de Planejamento Estratégico (APE), ligada à Diretoria da Presidência, que desenvolve e capacita uma equipe de auditores constituídos de voluntários lotados em outras Unidades da empresa. Dentro do escopo da auditoria há um item específico de conhecimento dos valores e princípios, quando os auditores aferem se os colaboradores lotados em todos os setores dominam esse entendimento. Todos os RA’s (Relatórios de Auditorias) emitidos desde 2000 asseguram que a força de trabalho possui o entendimento dos valores e princípios. 1.2.c – Avaliação e desenvolvimento dos líderes atuais e apresentação das competências desejadas Na estrutura formalizada no Programa Gestão por Competência (6.1.c), controlado pelo USRH por meio do cumprimento das etapas, os líderes atuais são avaliados anualmente pelos superiores imediatos nos itens de requisitos relativos às competências desejadas (tabela 1.2.c.1). Na metodologia de avaliação, desde 2006, o Diretor da área avalia os Gerentes e estes por sua vez, avaliam os seus Coordenadores. Durante a entrevista o avaliado recebe o feedback do seu desempenho no ano e orientações quanto a necessidade de adequação às diretrizes organizacionais, quando a situação requer. Os líderes são também avaliados quanto ao desempenho das práticas gerenciais durante os eventos de avaliação de resultados pela DO (1.1.e). As avaliações ocorrem também informalmente durante as rotinas diárias por meio de observações de desempenho e nível de relacionamento com as partes interessadas, e quando necessário são tomadas providências para correção de rumos. O desenvolvimento das lideranças para atender as competências desejadas é promovido pela estrutura corporativa desde 2007, por meio de programação de treinamentos denominado IntegraDO, destinado aos Gerentes e Coordenadores subordinados à Diretoria de Operação. O treinamento, fundamentado no Modelo de Excelência de Gestão, está sendo aplicado em módulos de DG (Desenvolvimento Gerencial) e ministrado por consultorias externas ou facilitadores internos de notório conhecimento. Os módulos de desenvolvimento submetidos às lideranças até o momento são:

� Gestão empresarial; � Gestão de processos; � Gestão ambiental; e � Gestão de pessoas.

A identificação dos potenciais líderes ocorre na Sanepar por intermédio dos seus superiores pelo método de observação da sua conduta e desempenho na execução das tarefas diárias, analisando a qualidade do trabalho, proatividade, capacidade de aprendizagem, comprometimento com as diretrizes organizacionais, entre outros fatores, e principalmente a capacidade de comando sobre a equipe. A partir de 2006, após a implantação do Programa Gestão por Competência, a metodologia de identificação de lideranças tornou-se padronizada, pois nas entrevistas de avaliação dos requisitos de acesso (formação escolar, experiência e treinamento) e responsabilidade (o que se espera do empregado), pode-se observar melhor os seus atributos e pretensões profissionais. Aliado aos Objetivos Estratégicos da Sanepar, no aprimoramento da gestão do conhecimento, a Matriz de Capacitação (6.2.b), elaborada anualmente desde 2006, prevê treinamentos específicos aos líderes potenciais, com o objetivo de capacitá-los, desenvolvendo habilidades e potencialidades no âmbito da gestão empresarial, proporcionando oportunidade de crescimento profissional. Há também o incentivo para participar ou coordenar grupos de estudo e trabalho dentro e fora da Unidade, além de oportunizar a participação em congressos técnicos, feiras, seminários e outros eventos de desenvolvimento. As pessoas identificadas com potenciais de se tornarem lideranças em cargos formais (Gerentes ou Coordenadores), são sugeridas ao Diretor de Operação para provimento das vagas de cargos na própria Unidade ou em outra, aguardando oportunidade na condição de “reserva técnica”. Nesta sistemática, desde 2004, nove empregados já foram nomeados pela Diretoria para ocuparem cargos estratégicos no âmbito da GMLD e Unidades da região.



Tabela 1.2.c.1 – Competências desejadas Requisitos Descrição

Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe

Capacidade de relacionar-se com outros; postura colaborativa; cortesia; facilidade de comunicação; interação e feedback.

Gestão do conhecimento Forma de busca de novos conhecimentos; aplicação e compartilhamento dos seus conhecimentos; sistematização do conhecimento que possui.

Gestão integrada de atividades e processos Forma de condução do trabalho; integração do trabalho com demais processos da empresa.

Melhoria de processos Capacidade de identificar possibilidade de melhoria nos processos buscando melhores resultados.

Multifuncionalidade Capacidade de se adaptar às diversas situações que a atividade requer; capacidade de aprender/assumir novos desafios.

Orientação para resultados Direcionamento/foco para os resultados, com foco no tempo, economia e eficácia.

1.2.d – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho A execução adequada das práticas de gestão é orientada pelos padrões de trabalho estabelecidos com a participação das pessoas que atuam nas diversas atividades e são registrados e controlados, desde 1997, pelo Sistema Normativo da Sanepar-SNS, atendendo o PF/NEG/0001, IT/NEG/0001 e IT/NEG/0002. Para garantir a aplicabilidade dos padrões de forma corporativa, para cada processo há uma área gestora definida que valida todos os procedimentos antes de aprovados pelos gerentes ou diretores, conforme a abrangência da aplicação do documento. Além disso, todos os documentos passa pela validação da área gestora do SNS. O SNS é controlado por meio das auditorias internas e externas da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001, já estando na quarta versão desde a sua criação. A melhoria contínua dos padrões de trabalho é assegurada por meio da obrigatoriedade de revisão dos documentos do SNS no prazo máximo de 2 anos a partir da sua data de aprovação ou da data da última revisão, controle esse feito pelo próprio sistema. O cumprimento dos padrões de trabalho, além dos regulamentos, legislação e resoluções em vigor, é buscado por meio de intensa disseminação às áreas usuárias e treinamentos ministrados pelos superiores imediatos ou facilitadores da Unidade. As lideranças exercem supervisão sistemática em todos os processos verificando o cumprimento dos padrões, por meio de acompanhamento das atividades dos colaboradores no dia-a-dia, analisando dados operacionais lançados em boletins ou controles específicos e reuniões com suas equipes. Para manutenção da certificação interna da NBR ISO 9001:2008, as auditorias verificam a correta aplicação dos padrões de trabalho definidos nos documentos normativos. As não conformidades e oportunidades de melhorias identificadas nessas auditorias são tratadas pelas áreas envolvidas que implementam ações corretivas ou preventivas. As ações são estabelecidas e registradas em atas, relatórios ou procedimentos padronizados no SNS, como o RACP (Relatório de Ações Corretivas e Preventivas), disponível na Intranet, desde 1997. Os métodos de controle de cumprimento dos principais Padrões de Trabalho, documentados ou não no SNS, são apresentados na tabela 1.2.d.1.

Tabela 1.2.d.1 - Mecanismo de verificação das Práticas de Gestão

Práticas/padrões Método de Controle Responsável pelo

Controle Freqüência Continuidade Abrangência

Auditoria de gestão e de processo; Cópia controlada de documentos do SNS

USAI Quando pertinente 1998 Área auditada Atendimento aos padrões de trabalho

Auditoria do Use o Bom Senso CRMA Anual 2004 GMLD

Atendimento às Resoluções da Diretoria

Auditoria de gestão USAI Quando pertinente 1998 Área auditada

Auditoria pela APE - Qualidade Manutenção da certificação NBR ISO 9001:2008 Documentos Normativos Auditoria com equipe local

Coordenadora da Qualidade da ISO na

USIDLD Semestral 2000 Escopos certificados

Aplicação do MASP-P Auditoria da gestão de perdas USDO Semestral 2006 GMLD

Atendimento ao padrão de potabilidade da água

Coleta, análise e registro dos resultados no SQA.

USIDLD/USAV Horária 2000 Toda empresa

Atendimento ao padrão de qualidade de efluente tratado de esgoto

Coleta, análise e registro dos resultados no SQA.

USIDLD/USAV Quinzenal 2006 Toda empresa

Cumprimento das metas programadas

Sistema de reuniões Alta Direção Mensal 2004 Toda Unidade

1.2.e – Melhoria dos processos gerenciais por meio do aprendizado As práticas de gestão da GMLD são avaliadas sistematicamente por meio de aprendizado organizacional formal e informal conforme apresentado na figura 1.2.e.1 e tabela 1.2.e.2. Esta prática segue o planejamento estratégico e padrões estruturados. A avaliação ocorre de maneira global quando a organização submete o seu modelo gerencial às avaliações externas, realizadas pelas entidades que promovem reconhecimentos de excelência por meio de premiações, como PPQG e PNQS, sendo que os relatórios de avaliação são entradas para o aprendizado organizacional. No âmbito interno, as



avaliações ocorrem quando a organização é submetida ao sistema de auditorias de gestão pela USAI, além da manutenção da certificação da ISO, implementação do MASP-P e Use o Bom Senso. As inovações e melhorias implementadas decorrem da participação dos colaboradores por meio dos programas participativos (6.1.a), que permitem a livre manifestação de idéias e conhecimentos O uso do benchmarking junto às organizações de referência é incentivado e adotado, desde 2004, para incorporação de melhorias nos processos e nas práticas de gestão. Todos os colaboradores da GMLD, em especial membros da Alta Direção, profissionais e técnicos estão permanentemente atentos para identificar oportunidades de adoção das boas práticas, e quando isso ocorre, são destacados representantes com missão de realizar visitas, elaborar estudos, relatório técnico, testes e avaliação da viabilidade de aproveitamento e a sua aplicação. A forma de identificação dos referenciais ocorre por meio de participação em Congressos, Encontros Técnicos, acesso a Internet, publicações técnicas, Seminários de Benchmark da ABES, contatos mantidos na Missão de Estudos ao exterior, consultas aos RG’s das premiadas no PNQS, entre outros. O refinamento da elaboração do Plano de Gestão, dentro do ciclo de planejamento sistematizado na Sanepar desde 1998, é resultante de um conjunto de aprendizado organizacional obtido com a melhoria constante de procedimentos e das práticas de gestão, buscando a coerência com as diretrizes e estratégias definidas pelas Diretorias da empresa e demais partes interessadas.

Fig. 1.2.e.1 – Sistema de aprendizado Métodos formais

Reuniões de análises críticas gerenciais e operacionais

Avaliação de resultados com a Diretoria Executiva

Planejamento estratégico e operacional

Avaliação externa das práticas de gestão (PNQS, PPQG)

Auditorias internas das práticas de gestão (ISO, MASP-P, USAI, Use o Bom Senso)

Pesquisa Fale Francamente

Pesquisa satisfação de clientes

Processo de benchmarking

Seminários, cursos e treinamentos

Projeto Caixa de sugestões e críticas

Percepção da Alta Direção e colaboradores

Manifestações das partes interessadas

Acessos a Internet e publicações

Métodos informais

Tabela 1.2.e.2 – Metodologias do sistema de aprendizado

Prática, padrão e continuidade

Descrição Resp. e

envolvidos

Indicadores/ informações utilizadas

Planejamento estratégico e operacional – Anual, desde 1998

Durante o planejamento estratégico operacional, nas etapas de análise de cenários, análise das diretrizes corporativas e do desempenho da GMLD, podem ser identificadas oportunidades de melhorias nas práticas e padrões implementados, buscando o aperfeiçoamento do sistema gerencial.

Alta Direção e lideranças

Cenário externo e interno relacionados a todas as partes interessadas. Mapa Estratégico.

Avaliações externas (PNQS e PPQG) – Anuais, desde 2002

Relatórios de avaliação encaminhados pelas entidades são apreciados pelos membros da Alta Direção, com implementação das correções das oportunidades de melhorias identificadas.

Alta Direção, lideranças e parceiros

OM’s pertinentes apontadas.

Auditorias internas da ISO e MASP-P – Semestral, desde 2000.

Avaliação do sistema de gestão do escopo, com identificação de OM’s e/ou Não Conformidades. Abertura de RACP’s para implementar correções.


OM’s e Não Conformidades apontadas.

Auditorias da USAI – Quando pertinente, desde 1998

Avaliação do sistema de gestão do escopo, com identificação de OM’s e/ou Não Conformidades. Abertura de RACP’s para implementar correções.


OM’s e Não Conformidades apontadas.

Auditorias Use o Bom Senso – Anual, desde 2004

Avaliação do cumprimento dos 9 Sensos, com identificação de oportunidades de melhoria e pontuação do desempenho.


Indicador de controle e gestão de cada área.

Reuniões de análise crítica – Mensal, desde 2004

Os Gerentes, em conjunto com sua equipe, a partir da análise dos resultados dos indicadores, podem identificar a necessidade de alteração dos padrões de trabalho. Quando identificada é encaminhada para melhorias na área pertinente.


Indicador de controle e gestão de cada área.

Avaliação de resultados pela Diretoria – Bimestral, desde 2003.

Os resultados das Unidades são avaliados pela Diretoria juntamente com o sistema de gestão e controle empregados. As orientações para correção de rumos são implementadas em seguida.

Alta Direção Orientações e diretrizes da Diretoria

Pesquisa Fale Francamente – Bienal, desde 2001.

Evento de devolutiva que se sucede após o resultado da pesquisa permite identificar os problemas e ações necessárias para melhoria do clima organizacional.

Alta Direção, lideranças e USRH

Relatório de devolutiva

Visitas a outras Unidades da empresa – Conforme demanda, desde 2004.

Além do processo de benchmarking, colaboradores realizam visitas a outras Unidades, podendo identificar práticas ou padrões que possam subsidiar melhorias na GMLD.

Todos os colaboradores

Padrões de trabalho e práticas identificados no evento.

Percepções da Alta Direção e colaboradores – Permanente, desde 1998.

Identificação de oportunidades de melhorias em práticas ou padrões durante as rotinas diárias.

Todos os colaboradores

Críticas, comentários e observações emitidas.

Análise, avaliação e implementação das melhorias e inovações

Aperfeiçoamento do sistema gerencial

Atendimento das necessidades das partes interessadas



Manifestações das partes interessadas – Permanente, desde 1998.

A partir de comentários, sugestões e reclamações de qualquer parte interessada é realizada análise da prática ou padrão pertinente e verificado se há oportunidade de melhoria. Todas as partes interessadas possuem fóruns específicos (tabela 1.2.a.1) nos quais permitem a manifestação, que é analisada pela área que mantém a gestão da prática a que se refere.

Alta Direção Manifestações das partes interessadas.

As principais melhorias/inovações dos últimos anos, decorrentes da aplicação do aprendizado, estão apresentadas na tabela 1.2.e.3.

Tabela 1.2.e.3 – Principais melhorias e inovações implementadas

2004 Aprimoramento do sistema de treinamento e capacitação dos colaboradores, com levantamento das necessidades junto a cada empregado, controle por meio da Matriz de Capacitação

2005 Aprimoramento das ações oriundas da Pesquisa Fale Francamente, com implementação de melhorias no ambiente de trabalho e adaptações no sistema de gestão. Implantação de uma página no Portal da GMLD via Intranet, para registrar e disponibilizar o calendário de reuniões de todas as áreas e respectivas atas. Implantado o MASP-P, para os processos de produção de água, distribuição e comercialização, associado ao uso de ferramentas da qualidade, tais como CEP, Ishikawa e Pareto.

2006

Implantação do Código de Ética para direcionar os procedimentos e condutas da força de trabalho.

2007 Implantação dos relatórios diários RDO, RDM e REDIR, que permitem comunicar via e-mail, os volumes de produção e medição de água, e interferências operacionais na rede. Os relatórios são enviados a todos os colaboradores que atuam na solução de perdas. Implantação do relatório de eficácia de treinamento. 2008 Utilização do SISWeb para avaliação do desempenho, acompanhamento dos referenciais comparativos e atualização dos planos de ação. Revisão do Código de Ética.

2009 Aprimoramento do sistema de comunicação visual aos colaboradores, com melhoria e padronização das matérias divulgadas no edital, denominada agora Expresso H2O.

2010 Ampliação do escopo da certificação da NBR ISO 9001:2008, que possibilitou padronizar todos os processos da GMLD. Antes o escopo atendia apenas o Sistema Cafezal (desde 2000) e Sistema Tibagi (desde 2006).

1.3 – Análise do desempenho da organização 1.3.a – Identificação das necessidades de referenciais comparativos para análise do desempenho A necessidade de referenciais na Sanepar ocorre desde 1998 com a criação das Unidades de Negócios, e considerando que muitas têm missão idêntica e compartilhando as mesmas bacias hidrográficas, foi inevitável que se avaliasse comparativamente o desempenho das Unidades. Assim, a GMLD como outras Unidades, passou a buscar referenciais comparativos dentro da própria organização, para analisar e propor melhorias no seu desempenho. Como conseqüência iniciou-se uma troca, embora não sistematizada, de informações sobre métodos e processos entre várias UN’s, todas buscando aperfeiçoar seus processos e desempenho. Em 2006, fruto da definição estratégica de alinhar a gestão da GMLD ao modelo de excelência, a Unidade começou a estruturar uma prática de identificação, seleção, obtenção e uso de informações comparativas, orientado nas vertentes “o que comparar”, “com quem comparar” e “como obter as informações”. As necessidades de informações comparativas são identificadas a partir de dois direcionadores, que é aferição do desempenho e busca de novas idéias. Com base nos direcionadores e a partir das diretrizes estratégicas da empresa, e considerando ainda a análise dos cenários interno e externo, são definidas as metas de desempenho, estratégicas e operacionais. O critério adotado em termos da definição de quais resultados comparar, foram redefinidos em 2008, com o estabelecimento dos 12 Objetivos Estratégicos e seus respectivos indicadores que compõem o sistema de desempenho da Sanepar (2.2.a.1). Na tabela 1.3.a.1 são apresentadas justificativas da pertinência das organizações identificadas como referenciais, considerando os critérios estabelecidos.

Tabela 1.3.a.1 – Critérios para identificação dos referenciais comparativos Organização Motivo/pertinência Obtenção das informações

Sanepar - GMCT

Atua numa Região Metropolitana como a GMLD e possui semelhança de porte de instalações e similaridade operacional de processos. Participa do mesmo grupo de avaliação de desempenho de UN’s pelo DO. Adota práticas de gestão baseadas nos critérios de excelência, com Unidades internas reconhecida e premiada no PNQS.

Disposição de resultados no SISWeb, visitas de benchmarking, e-mail.

Sanepar – URFI Unidade referência na empresa em gestão ambiental e certificada, desde 1999, pela NBR ISO 14001.

Disposição de resultados no SISWeb, visitas de benchmarking, e-mail.

Sabesp – MN A empresa se destaca no ranking demonstrado nos relatórios anuais do SNIS, como líder no setor de saneamento. A Unidade é reconhecida por premiações setoriais e em 2009 recebeu o PNQS nível III.

e-mail, Seminário de benchmark da ABES.

Copasa – Diretoria Operação Norte

É referência no setor de saneamento e pioneira na adoção dos critérios de excelência. A Diretoria Norte obteve premiação do PNQS, nível II troféu ouro em 2009.

e-mail, Seminário de benchmark da ABES.

1.3.b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico buscando o desenvolvimento sustentável O desempenho é avaliado desde 2004, buscando o desenvolvimento sustentável, conforme exige o modelo de gestão concebido para as UN’s, e ocorre em três níveis conforme tabela 1.3.b.1.



Tabela 1.3.b.1 – Avaliação de desempenho Nível Participantes Objeto de análise Produto gerado

Operacional Coordenadores e Gestores de áreas ou processos.

Indicadores operacionais, metas, resultados e planos de ação vinculados.

Ação de correção; subsídio para análise no nível estratégico da Unidade.

Gerencial/ Estratégico

Alta Direção (Gerentes e Coordenadores)

Indicadores operacionais e estratégicos vinculados aos Objetivos Estratégicos e resultados dos referenciais comparativos.

Análise de desvios; ação de correção; subsídio para avaliação da Diretoria e benchmarking.

Estratégico Alta Direção com Diretoria Indicadores estratégicos, desempenho financeiro e gestão operacional.

Ação de correção.

Os resultados mensais a serem avaliados são obtidos a partir do lançamento de dados operacionais e administrativos (custos operacionais, quadro de pessoal, horas extras realizadas, horas de treinamento, consumo de energia elétrica, volumes de água e esgoto processados, entre outros) no SIS (Sistema de Informações da Sanepar). A partir do recebimento das informações o sistema processa os dados e disponibiliza os resultados dos indicadores para toda empresa no SISWeb, ferramenta na Intranet. Este sistema está vinculado ao Mapa Estratégico desde 2008, onde a visualização de informações consistentes permite avaliação de resultados, comparações com os referenciais e adequações dos planos de ação conforme resultados das análises críticas. O acesso aberto na Web permite a transparência de resultados, com possibilidade de cooperação e auxílio entre Unidades. Os indicadores dos processos que integram o escopo certificado pela norma NBR ISO são avaliados mensalmente pelos seus gestores e semestralmente pela Alta Direção. As não conformidades identificadas são tratadas com abertura de RACP pelos responsáveis pelos processos. Para a avaliação do desempenho são ainda considerados os seguintes condicionantes para agregação de valor:

• Variáveis do ambiente: As informações dos ambientes interno e externo são identificadas, principalmente, nas reuniões bimestrais da Alta Direção com a DO e nos encontros informais mantidos com as Diretorias da empresa. Essas informações são trazidas e debatidas nas reuniões gerenciais que ocorrem semanalmente. Outra fonte de obtenção são as informações colhidas pelos Coordenadores oriundos da gestão dos processos que possam causar algum impacto nos resultados da GMLD e que afetam as partes interessadas. Essas variáveis externas e internas são registradas em atas e as medidas são implementadas nas Unidades.

• Informações comparativas: Junto à avaliação mensal de indicadores estratégicos e operacionais são apresentados os resultados das organizações consideradas referenciais comparativas para medição de desempenho. Caso algum resultado do referencial ou outras Unidades apresentem desempenho muito superior, são programadas ações de adequação via visitas de benchmarking ou contatos para obtenção de informações.

• Requisitos das partes interessadas: O atendimento às necessidades das partes interessadas é considerado na elaboração do planejamento estratégico e avaliação de desempenho. Requisitos como atendimento a diretrizes de gestão, metas contratuais junto ao Poder Concedente, legislação perante a sociedade, melhoria do clima organizacional, entre outros, fazem parte da análise de resultados.

1.3.c – Acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho As decisões tomadas nas reuniões de avaliação do desempenho são registradas, desde 2004, em atas e encaminhadas pelo Gerente ou Coordenador, via e-mail, para todas as áreas pertinentes, que devem processar as informações contidas e retransmitir aos membros da equipe nas reuniões que se sucedem e programar as ações necessárias. Para as decisões que requerem conhecimento ou aprovação prévia da Diretoria são encaminhados informação, e-mails ou realizado contato verbal. A comunicação para outras partes interessadas é feita de acordo com a pertinência do assunto, objetivando estabelecer comprometimento e integração entre as partes, por meio de instrumentos mais apropriados ao seu perfil, na forma de cópia da ata, relatório, correspondência, e-mail, entre outros. Desde 2006, todas as atas elaboradas estão também disponibilizadas no Portal da GMLD, identificadas por área emitente, possibilitando a consulta pela força de trabalho que tem permissão de acesso a Intranet. Para a implementação das decisões são elaborados estudos, projetos, avaliações e orçamentos, além de negociação de prazos de execução junto ao Gerente ou Coordenador, de acordo com a hierarquia de responsabilidade. Quando necessário são envolvidas as Unidades parceiras para auxiliar em ações pertinentes. O acompanhamento das ações ocorre dentro do sistema de reuniões, quando as ações pendentes registradas nas atas anteriores são atualizadas e somente baixadas após a sua conclusão. Os contatos diários mantidos pelas lideranças com a equipe de trabalho também são instrumentos eficazes e ágeis para acompanhar as ações em curso. A partir de 2004, as lideranças da GMLD intensificaram o uso do RAC (Relatório de Ações Preventivas e Corretivas), uma das ferramentas da qualidade disponível na Intranet, para registrar e solucionar problemas administrativos ou não-conformidades operacionais que estejam interferindo no desempenho. As ações programadas pelo responsável designado ficam registradas no RAC e cada etapa de implementação pode ser acompanhada pelo superior em meio eletrônico, com aprovação do relatório final somente quando todas as ações estejam concluídas.

GMLD – E s t r a t é g i a s e P l a n o s


2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 2.1 – Formulação das estratégias 2.1.a – Análise do macroambiente O Planejamento Estratégico da Sanepar do período 2006/2008 tornou-se um referencial na história da empresa, que contou com um seminário global realizado na cidade de Paranaguá no final de 2005, promovido pela Assessoria de Planejamento Estratégico ligada à Diretoria da Presidência, com o esforço coletivo de todos os dirigentes e participação de assessores e Gerentes representando todas as Unidades de Negócios da empresa. O evento debateu as características do macroambiente, que contemplou cenários e contextualização do setor; atuação e desempenho econômico-financeiro; desafios a serem enfrentados frente as demandas legais e contratuais e o macro diagnóstico da organização, que permitiram identificar as oportunidades e ameaças futuras. Esse diagnóstico dos problemas, oportunidades e capacidade disponível da corporação, subsidiou a definição do que se tornaria ser um marco da gestão da Sanepar nos aspectos estratégicos, políticas institucionais, operacionais, administrativas e de investimentos. Passou a ser também o grande referencial nos anos subsequentes de apoio à formulação das estratégias (2.1.c), possibilitando convergir e direcionar a definição de ações, integrada à política pública relacionada ao setor de saneamento traçado pelo Governo do Estado. O estudo de cenários externos que permitem a análise e avaliação do macroambiente, das características do setor e mercado de atuação e suas tendências, são realizados corporativamente durante a fase de concepção do processo de planejamento estratégico da Sanepar, nos meses de Julho e Agosto. Neste período cada Diretoria, dentro de um processo participativo, efetua análise do cenário e tendências do seu mercado de atuação, que num exercício com suas equipes respondem as suas reflexões e aspirações sendo estes incorporados na avaliação geral dos cenários. A partir da análise e avaliação desse macroambiente são reavaliadas as diretrizes organizacionais (Missão e Visão), definidas as metas corporativas e diretrizes para o planejamento estratégico. A partir de Setembro as UN’s iniciam os seus planejamentos estratégicos, baseados nas diretrizes corporativas, procedimento adotado desde 1998. A elaboração do planejamento estratégico da GMLD inicia-se pela análise de cenários externos para identificação das oportunidades e ameaças, e internos para levantar os pontos fortes e fracos. A análise do macroambiente regional, somada às diretrizes das Diretorias, são dados que servem de base para definição das estratégias de gestão da GMLD. A análise de cenários é efetuada por membros da Alta Direção, gestores de processos e lideranças. A tabela 2.1.a.1 demonstra a forma de abordagem do macroambiente, características do setor e mercado de atuação.

Tabela 2.1.a.1 – Análise do macroambiente, setor e mercado Temas de análise Aspectos analisados

Forma de universalizar o fornecimento de água para a população, considerando a grande quantidade de habitações subnormais e dificuldade da população carente ao acesso à água tratada.

Social

Forma de ampliar o benefício da coleta e tratamento de esgoto sanitário.

Político Atendimento às demandas dos Poderes Concedentes e Legislativos Municipais.

Validação da renovação do contrato de concessão firmado em 1995 com o Município de Londrina, com duração de mais 30 anos. Legislação Atendimento aos requisitos legais e regulamentares (tabela Per. 15).

Captação de recursos financeiros para atendimento a demandas futuras Econômico / financeiro Forma de obter resultado financeiro frente ao congelamento de tarifa desde 2005.

Macroambiente

Tecnológico Forma de redução na geração de Gases de Efeito Estufa.

Análise dos riscos de queda na qualidade da água do principal manancial (Rio Tibagi) com os projetos de instalação de Usinas Hidrelétricas na bacia. Manancial de

abastecimento Aproveitamento do maior aquífero de água subterrânea da América do Sul (Guarani), para atendimento às demandas futuras.

Setor de atuação


Forma de atuação frente manifestação dos moradores vizinhos à ETE Esperança, contrários à implantação da nova unidade.

Resíduos sólidos Possibilidade de atuação nesse novo mercado após a aprovação do Plano Municipal de Saneamento Básico, considerando que a Sanepar já atua no mercado de Cianorte e Apucarana.

Fontes alternativas Ampliação no uso de fontes alternativas (poços profundos) pelos condomínios residenciais e indústrias, com risco de perda de grandes consumidores da carteira de clientes.

Concessão dos serviços

Adequação à Lei Federal 11.445/07 (Lei das Concessões), que condiciona aos Municípios a possibilidade de licitação dos serviços de saneamento básico.

Mercado de atuação

Plataforma de energias renováveis

Aproveitamento energético do gás das ETE’s.

2.1.b – Análise do ambiente interno O seminário de planejamento estratégico realizado em Paranaguá analisou detalhadamente as diversas características do ambiente interno, identificando 296 problemas potenciais que podiam estar interferindo no desempenho da organização. As análises foram concentradas nos principais processos da Sanepar, conforme tabela 2.1.b.1. Todos os problemas foram identificados em 12 grupos de trabalho para cada processo envolvendo todas as lideranças da empresa, depois expostos e debatidos com apresentação de proposta de soluções perante os dirigentes e grupos. Os problemas identificados e propostas de melhorias foram na ocasião entregues a cada



Diretoria conforme pertinência, para análise mais detalhada dentro da sua área para elaboração de planos de ação e o seu tratamento. No ano seguinte ocorreu um novo seminário para avaliação do evento anterior e apresentação das estratégias de atuação e atendimento de cada Diretoria.

No processo de formulação das estratégias da empresa (2.1.c) são ainda considerados os diversos fatores identificados na análise ambiental de 2005, na forma de diretrizes de planejamento elaboradas por todas as Diretorias. Na sequência as Unidades de Negócios sustentam o seu planejamento baseado nas diretrizes superiores. No âmbito local a análise do ambiente interno é efetuada desde 2006, simultaneamente à análise do ambiente externo, durante a reunião anual de planejamento (tabela. 1.1.d.1), envolvendo todas as lideranças, subsidiando a formulação das estratégias da

GMLD. A tabela 2.1.b.2 apresenta os ativos intangíveis da organização e a sua interface com as competências requeridas no Mapa Estratégico.

Tabela 2.1.b.2 – Interfaces dos ativos intangíveis em relação ao Mapa Estratégico

Classe Ativos intangíveis

da GMLD Interface com Objetivos Estratégicos

Competências necessárias para atender os Objetivos Estratégicos

Escolaridade, conhecimento e desenvolvimento

Lideranças

Capital humano

Especialistas

Todos os objetivos estratégicos

Através de habilidades, competências, experiências, compartilhamento e aprendizado se obtêm o conhecimento para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos.

Marca Sanepar Fortalecer a gestão ambiental e atuar com responsabilidade social.

Contrato de concessão

Todos os objetivos estratégicos. Mercado

Carteira de clientes Todos os objetivos das perspectivas Clientes/Poder Concedente e Processos

O bom relacionamento leva ao estabelecimento de parcerias, melhorias de reputação da empresa e expansão de mercado.

Sistema de informações

Infraestrutura Processos, procedimentos e

manuais

Todos os objetivos da perspectiva Processos Atualização sistemática e integridade das informações

Propriedade intelectual

Tecnologias, metodologias e procedimentos

Todos os objetivos das perspectivas Processos e Perspectivas e Aprendizado.

Compartilhamento de conhecimentos para assegurar a retenção do capital intelectual.

2.1.c – Avaliação e definição das estratégias A Diretoria da Sanepar formula a estratégia da empresa desde 1998, para a elaboração do Planejamento Estratégico anual de forma padronizada, considerando a análise do macro e microambiente e do mercado de atuação, com revisão dos Princípios Organizacionais. A partir do seminário de Planejamento Estratégico ocorrido em 2005 a empresa redefiniu os seus objetivos, implantando o Mapa Estratégico, buscando traduzir as estratégias para que todos pudessem entendê-la. O Mapa, demonstrado na figura 2.1.c.1, recebeu melhorias a partir de 2008, apresentando vinculação com os indicadores estratégicos e metas. Os principais riscos empresariais são considerados e analisados pelas Diretorias, como a questão da sustentabilidade econômica financeira frente ao congelamento da tarifa e desafio de atender a demanda de investimentos; aumento das ações trabalhistas; atuação comercial; entre outros. Estas análises resultam em orientações inseridas no caderno das diretrizes estratégicas para que as UN’s elaborarem a sua estratégia de atuação. As reuniões de análise crítica do desempenho (1.1.d) e avaliação dos cenários internos e externos, também são instrumentos utilizados para identificar e tratar os riscos. Como exemplo desta análise destaca-se o risco à sustentabilidade da Sanepar no mercado que é a Lei Federal n.º 11.445/07 (Perfil 2.a), para isto a Diretoria Comercial elaborou estratégia de apoio orientando como as UN’s devem atuar junto a cada Município para auxiliar na montagem do seu PMSB.

Tabela 2.1.b.1 – Processos analisados Processos Fatores analisados Problemas

Projetos Corpo técnico; informações operacionais; elaboração de projetos e avaliação do projeto.

17

Obras Projeto; programação de obras; orçamento; licitação; execução e conclusão de obra.

27

Operação água Problemas gerais; mananciais; captação; adução; tratamento e reservação.

47

Operação esgoto Ligações domiciliares; rede coletora; elevatórias; tratamento e corpo receptor.

64

Manutenção Problemas eletromecânicos e redes de água/esgoto. 31

Comercialização Faturamento; cobrança e atendimento ao público. 10

Meio Ambiente Passivo ambiental; políticas públicas e legislação; recursos; tecnologia e sociedade.

21

Aquisição materiais Procedimentos; precificação; homologação; contrato e gestão do material.

18

Comunicação Social Comunicação; estrutura e pesquisa. 10

Jurídica Procedimentos; atendimento e estrutura. 15

Recursos Humanos Geral; contratação; treinamento; carreira; benefícios e gestão de pessoas.

13

Infraestrutura Transportes; informática e patrimônio. 13



O modelo de negócio é avaliado quando da análise conjuntural realizada pela área corporativa de planejamento, durante as análises do setor e de mercado. A partir desta prática anual o modelo sofre mutações conforme oportunidade de negócios surgentes, como a concessão para gestão dos resíduos sólidos, avaliada em 2007 e inserida na missão da Sanepar a partir de 2008. A análise da conjuntura ambiental também adequou o modelo de gestão com a introdução da política da plataforma de energias renováveis, com aproveitamento de gases do processo de tratamento de esgoto para geração de energia elétrica ou outras formas de aproveitamento. A concepção do primeiro gerador de energia elétrica implantada em 2008 na ETE Ouro Verde (Foz do Iguaçu) está em fase de projeto para adaptação nas maiores cidades, inclusive Londrina. Trata-se de um novo negócio potencial, pois o excedente de energia elétrica consumido nos processos pode ser vendido à Copel, concessionária estadual de energia elétrica. Este modelo está de acordo com a perspectiva ambiental da Sanepar, com participação intensa da DMA.

Figura 2.1.c.1 – Mapa Estratégico da Sanepar

1

2

12

5 6 7

8

43

9 10

11

As etapas de formulação das estratégias e sua vinculação com os objetivos estratégicos da empresa estão demonstradas nas tabelas 2.1.c.2 e 2.1.c.3.

Tabela 2.1.c.2 – Etapas de formulação das estratégias de planejamento Etapas Descrição do processo

Análise de cenários

Análise dos ambientes interno e externo; revisão dos princípios organizacionais (missão, visão e valores); necessidades das partes interessadas; recursos humanos e de infraestrutura disponíveis; informações comparativas; resultados de pesquisas de satisfação; previsão de crescimento e demandas; dados históricos; projetos globais e recursos para investimentos; revisão dos impactos sociais e ambientais; diagnósticos operacionais e resultados de desempenho.

Elaboração do planejamento estratégico

Formulação das estratégias; orçamentos de resultados e investimentos; metas de curto, médio e longo prazo e planos de ação desdobrados.

Montagem do Plano de Gestão

Análise e consistenciamento de dados pela Diretoria e ajuste e introdução de dados nos Sistemas de Informações e Contábil da Sanepar.

. Tabela 2.1.c.3 – Principais estratégias da GMLD

Perspectiva Objetivos corporativos Estratégias da Unidade

Financeira Garantir a sustentabilidade da Sanepar.

Assegurar receitas operacionais em níveis iguais aos previstos em projetos; Aprimorar a gestão de custos, despesas e pendências; Atuar na redução de débitos pendentes de clientes ativos e inativos.

Clientes e Poder Concedente

Assegurar concessões; Promover a universalização da água e esgoto; Investir na satisfação dos clientes.

Atuar de forma pró-ativa com os representantes municipais; Fortalecer a imagem da Sanepar, investindo na divulgação da marca e da qualidade dos produtos e serviços; Assegurar que os requisitos do produto e serviços sejam atendidos; Disponibilizar todos os canais de acesso aos clientes e garantir o retorno das solicitações.

Processos

Investir no desenvolvimento institucional; Melhorar a eficiência dos processos; Buscar a excelência dos produtos e serviços.

Manter a infraestrutura adequada para atender as demandas dos processos; Buscar e desenvolver novas tecnologias e metodologias; Administrar por meio de gestão de resultados; Sistematizar análise de desempenho dos processos com utilização de indicadores; Assegurar a implementação de ações preventivas para evitar a geração de passivos; Implantar metodologia padronizada em todos os processos.

Responsabilidade social e ambiental

Assegurar o atendimento socioambiental; Desenvolver gestão ambiental; Atuar com responsabilidade social

Promover ações socioambientais e garantir o acesso dos menos favorecidos aos serviços de água e esgoto; Manter e aprimorar processo de gestão que englobe a análise de riscos, ações preventivas, de contingência e de controle, relacionadas a situações de emergência e acidentes ambientais;



Tabela 2.1.c.3 – Principais estratégias da GMLD Perspectiva Objetivos corporativos Estratégias da Unidade

Estimular a implementação de projetos sociais nas comunidades, envolvendo e incentivando a participação da força de trabalho.

Pessoas e aprendizado

Aprimorar a gestão do conhecimento; Satisfação das pessoas.

Promover o compartilhamento do conhecimento, valorizando e aproveitando as potencialidades da força de trabalho; Capacitar e desenvolver a força de trabalho nas competências necessárias ao crescimento da empresa; Investir na qualidade de vida da força de trabalho, proporcionando condições de saúde e segurança do ambiente de trabalho; Garantir a comunicação eficaz em todos os níveis.

2.2 – Implementação das estratégias 2.2.a – Definição de indicadores, estabelecimento das metas e planos de ação Definição dos indicadores: O sistema de medição do desempenho corporativo existe desde 1998, porém a partir de 2007 passou a ser definido conforme a metodologia do BSC, desde que se iniciou o correlacionamento com os processos desenvolvidos pela empresa com vinculação aos objetivos e respectivos indicadores inseridos no Mapa Estratégico. Permite visualizar o andamento da gestão frente às metas traçadas a fim de atender as diretrizes, estratégias e as necessidades das partes interessadas. Para a montagem do planejamento estratégico da GMLD, os Gerentes repassam os materiais corporativos às áreas de planejamento, para que em conjunto com as Coordenações de processos e suas equipes, analisem os indicadores do caderno de metas corporativos agregando, obrigatoriamente, os indicadores estratégicos que tenham relação direta com os negócios da GMLD e incorporando outros relativos aos seus processos que agregam valor ao alcance dos objetivos estratégicos. Para aqueles que não possuam indicadores ligados diretamente aos processos são definidos outros que possuam pertinência com aquilo que se pretende mensurar. Estes indicadores geralmente não possuem referenciais comparativos por serem próprios à mensuração do objetivo definido como estratégico para aquele momento. Indicadores setoriais julgados como importantes para medição do desempenho podem ser sugeridos à APE para avaliação e incorporação ao rol dos estratégicos. A GMLD sugeriu em 2009 o IRL (tabela 2.2.a.1), atualmente em uso em todas as UN’s. O conjunto de indicadores definidos pelas duas Unidades (URLC e USIDLD) compõe o sistema de medição do desempenho da GMLD. Estabelecimento de metas: O estabelecimento das metas de curto e longo prazo, realizado desde 1998, é precedido de análise do cenário, como histórico de desempenho, recursos financeiros disponíveis, desafios impostos, infraestrutura, entre outros. A obtenção das informações dos referenciais comparativos internos e de outras organizações do ramo (1.3.a), referentes a inovações, melhoria de processos, alterações de métodos e introdução de novas tecnologias, que podem otimizar o padrão de trabalho, são considerados desde 2006 para definição de metas de alguns indicadores específicos, considerando as diversidades de cada organização. Por exemplo, a meta do IPL, principal indicador da DO, é definida a partir de análise junto a USDO/GPDO quanto às variáveis dos seus atributos e considerando o patamar de desafios fixados pelas outras UN’s, principalmente dos referenciais comparativos. Os requisitos das partes interessadas são também considerados para definição de algumas metas, como parâmetros de atendimento estabelecidos pela Diretoria, vinculados a contratos de concessão; metas negociadas com o Governo Federal para obtenção de recursos financeiros para investimentos; e limites mínimo-máximos de índices de conformidades impostos pela legislação ou licenciamentos ambientais. Elaboração dos planos de ação: Durante o ciclo de planejamento são definidas as macroações vinculadas aos indicadores estratégicos, que são títulos dos planos de ação dos processos/programas que a GMLD conduz e que atendem ou auxiliam no alcance dos resultados dos objetivos estratégicos. Para cada macroação é definida uma área responsável, que após submetida à análise e avaliação junto à equipe, origina os seus planos de ação baseado na metodologia 5W2H. Os principais indicadores estratégicos e metas da GMLD, além dos principais planos de ação, identificação dos referenciais comparativos e requisitos das partes interessadas são apresentados na tabela 2.2.a.1.

Tabela 2.2.a.1 – Indicadores estratégicos, metas e planos de ação Metas

Perspe

ctiva

Indicadores 2010 2011 2012

Plano de ação RC RPI

EBITDA (%) 40,89 42,19 42,51 Gestão sobre os maiores custos da Unidade; Efetuar despesas conforme previsto no orçamento anual.

GMCT

Custo produto químico/m³ água produzido

0,049 0,044 0,044

Normatizar dosagem de produtos químicos de acordo com a qualidade da água in natura; Manter controle diário através de Boletins de Aplicação de Produtos Químicos.

GMCT

Custo produto químico/m³ esgoto tratado

0,010 0,011 0,011 Automatizar sistema de aplicação de gás cloro na ETE Caçadores; Otimizar a dosagem de produtos químicos.

GMCT

Econômico financeiro

Evasão de receitas (%) 2,98 2,89 2,92 Negociar parcelamento de débitos; Aumentar índice de ligações com débito automático.

COPASA

Caderno de diretrizes

Sanepar



Tabela 2.2.a.1 – Indicadores estratégicos, metas e planos de ação Metas

Perspe

ctiva

Indicadores 2010 2011 2012

Plano de ação RC RPI

Inadimplência (R$ 1000,00)

15.430 12.622 11.349 Negociar pendências com Poder Púbico Municipal GMCT

Resultado líquido (R$ 1000,00)

29.082 33.255 33.507 Gestão sobre os maiores custos da Unidade; Efetuar despesas conforme previsto no orçamento anual.

GMCT

Manutenção de concessões (%)

100,00 100,00 100,00 Sistematizar reuniões com os prefeitos, levando informações e captando necessidades.

GMCT

IARCE (%) 88,00 90,00 89,00 Acompanhar obras de ampliação de rede coletora de esgoto; Implantar ligações factíveis.

GMCT

IARDA (%) 100,00 100,00 100,00 Recuperar as ligações eliminadas; Regularizar as ligações clandestinas.

GMCT

Satisfação de clientes (%)

>4 >4 >4

Manter sistemática de comunicação quando das interrupções no SAA.; Manter controle de odores emanados nas ETEs; Manter unidades conservadas e com boa aparência.

SABESP

Cliente e mercado

Reclamações totais (%) 1,24 1,27 1,29 Gestão sobre as interrupções no abastecimento prolongadas.

SABESP

IPL (l/lig.dia) 289,25 281,66 270,88 Implementar ações específicas previstas no MASP-P; Controle diário rigoroso do VP/VM através dos relatórios RDO, RDM e REDIR.

GMCT

IPLp (l/lig.dia) 12,05 12,39 12,39 Gestionar elaboração do projeto de Estação de Tratamento de Efluentes na ETA Tibagi.

GMCT

Caderno de diretrizes Sanepar

ICP (%) 100,00 100,00 100,00 Treinamento e reciclagem dos coletadores; Instalar colunas saturadoras de flúor em todos os poços; Concluir novo laboratório de análise de água.

SABESP Portaria 518/MS

ICE (%) 85,00 90,00 95,00 Automonitoramento do efluente tratado e dos corpos receptores.

GMCT Resolução 357/Conama

VPL – Volume produzido por ligação (l/lig.dia)

861,41 853,78 841,53

Medir todos os volumes que possam influenciar nos volumes aduzidos e produzidos; Substituir os aparelhos e equipamentos que estão ou podem provocar vazamentos.

GMCT

VAL – Volume aduzido por ligação (l/lig.dia)

873,48 866,18 853,93 Implementar ações previstas no MASP-P. GMCT

VML – Volume medido por ligação (l/lig.dia)

570,65 571,99 570,52 Implementar ações previstas no MASP-P. GMCT

Índice de hidrometração (%)

100,00 100,00 100,00 Implementar ações previstas no MASP-P. SABESP

Índice de macromedição (%)

100,00 100,00 100,00 Implementar ações previstas no MASP-P. SABESP

IRL – Índice de remoção de lodo(%)

1,70 1,70 1,70 Implantação das UGL’s definitivas nas ETE’s Norte e Sul; Ampliação de leitos de secagem.

GMCT

kWh/m³ água produzido 1,43 1,43 1,42 Operação de acordo com os contratos de demanda evitando horários de tarifas elevadas; Avaliar desperdícios e implementar ações de redução.

GMCT

Processos

kWh/m³ esgoto tratado 0,166 0,183 0,184 Treinamento técnico de controle de energia elétrica; Monitoramento estatístico das principais elevatórias.

GMCT

Tarifa social por economia de água (%)

>5,00 >5,00 >5,00 Recadastramento contínuo das economias domiciliares. GMCT

Tarifa social por econ. de esgoto (%)

>5,00 >5,00 >5,00 Recadastramento contínuo das economias domiciliares. GMCT

Sociedade

Índice de tratamento de esgoto (%)

100,00 100,00 100,00 Limpeza periódica dos poços de sucção das EEEs. Limpeza diária dos sistemas de gradeamento das EEEs e ETEs.

SABESP

Empregado com mais de 20h de treinamento (%)

95,00 95,00 95,00 Executar o programa de treinamento de acordo com as necessidades levantadas.

GMCT

Índice de acidentes de trabalho

0,0 0,0 0,0 Levantar e eliminar condições inseguras; Promover palestras e treinamentos sobre acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.

GMCT

Índice de satisfação dos empregados

>7,7 >7,7 >7,7 Realizar reuniões entre a alta direção e empregados. Implantar ações oriundas da pesquisa Fale Francamente.

SABESP

Pessoas

Índice de produtividade pessoal (lig/empr.)

772 795 807 Avaliar o quadro de pessoal e adequar as necessidades de operação do SAA e SES.

COPASA

Caderno de diretrizes Sanepar

RC: Referencial comparativo RPI: Requisito das partes interessadas

Desdobramento de metas: As metas operacionais, que são referentes aos processos principais e de apoio, são desdobradas nos setores responsáveis desde 2005. Para isto cada Coordenação analisa junto a sua equipe o histórico operacional, capacidade e potencialidade da estrutura, demandas previstas, desafios sugeridos pelos



Gerentes, investimentos previstos, entre outros. Este conjunto de fatores permite que cada responsável do processo ou atividade fixe a sua contribuição para atender a meta global. As metas desdobradas são posteriormente avaliadas em cada setor pelo seu Coordenador para acompanhamento dos resultados e subsidiar a análise crítica do desempenho global realizada mensalmente. Desdobramento dos planos: Os planos de ação são desdobrados em ações multisetoriais que contribuem para o alcance da macroação e consequentemente do objetivo estratégico. Cada plano contém etapas detalhadas, segundo metodologia 5W2H, elaboradas pelas equipes de cada Coordenação dos processos. Todo conjunto de indicadores estratégicos da GMLD, com suas metas e macroações, além dos desdobramentos, estão registrados no SISWeb e liberado para acesso em toda empresa. 2.2.b – Alocação de recursos para assegurar a implementação das ações Os planos de ação são elaborados pelas Coordenações dos processos para atendimento das metas dos indicadores pertinentes, com previsão dos recursos financeiros necessários considerados durante a elaboração do planejamento orçamentário (7.3). As ações programadas que visam a manutenção do status operacional dos sistemas de água e esgoto são asseguradas dentro do orçamento de resultados, advindos da rubrica denominada “Recursos Próprios - Despesas”. Os planos de ação que visam melhorias das condições operacionais, aumento da vida útil das estruturas e equipamentos, expansão dos sistemas, entre outros, são considerados investimentos e nestes casos os recursos são alocados dentro do “Programa Melhorias Operacionais – Recursos Próprios”. Esse recurso é definido para serviços ou aquisições de pequeno porte, sendo negociado previamente com a Diretoria de Operação antes da implementação das ações. Os “Investimentos Financiados” são destinados para os maiores empreendimentos que requerem um planejamento de projetos e obras mais estruturado. Neste caso a elaboração de projetos, alocação de recursos e execução dos serviços são negociados e programados junto a Assessoria da Diretoria de Investimentos (DI) e USPOND, áreas responsáveis pela implementação de obras financiadas na região. No detalhamento das ações são também levantadas as necessidades de aumento do quadro de pessoal para atendimento às novas demandas e infra-estrutura (veículos, informática, mobiliários, etc.), para negociação e viabilização perante o Diretor da área. Todos os recursos financeiros para custos e despesas previstos para os planos de ação são registrados no Sistema de Custos da Sanepar, que também controla a sua aplicação. A cooperação vertical e horizontal da estrutura corporativa e Unidades parceiras (tabela Per. 13), cada qual com o seu planejamento operacional e recursos alocados, também contribui para assegurar a integração das ações e a GMLD atender os objetivos estratégicos. 2.2.c – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação Os objetivos, as estratégias, indicadores estratégicos e seus respectivos planos de ação, metas e outras informações que formam o Plano de Gestão, após analisado, debatido e aprovado pela Diretoria, são disseminados desde 2004, junto à força de trabalho, por meio de algumas metodologias:

• Preparação de cadernos de Plano de Gestão elaborados pela Coordenação de Planejamento no início de cada ano, contendo os princípios organizacionais, as diretrizes de gestão, indicadores e metas estratégicas e necessidades de infraestruturas, com divulgação em todos os níveis pelas respectivas Coordenações;

• Disponibilização de todo conjunto do Plano de Gestão na página do Portal da GMLD, na Intranet;

• Multiplicação nas reuniões que ocorrem em diversos níveis, de acordo com o mecanismo de tomada de decisão, comunicação e implementações já descritas, inclusive com Unidades parceiras locais buscando a convergência de objetivos comuns;

• Quadros murais instalados em diversos locais de trabalho e de circulação, exclusivos para divulgar os indicadores estratégicos e setoriais em gráficos “três gerações”, que demonstram o resultado do ano anterior, atual e metas, além da performance dos referenciais comparativos;

• Disponibilização dos indicadores estratégicos, com metas plurianuais, planos de ação, e seus desdobramentos no SISWeb, para os empregados com acesso à Intranet.

A comunicação das estratégias de atendimento ao Poder Concedente, com foco no plano de investimentos, é realizada por meio de ofícios, relatórios de empreendimentos ou em reuniões específicas, eventualmente com a participação de membros da Diretoria. Quando pertinente, a disseminação para as demais partes interessadas é realizada de acordo com as oportunidades de interação demonstradas na tabela 1.2.a.1. 2.2.d – Monitoramento da implementação dos planos de ação A implementação dos planos de ação para atendimento aos indicadores estratégicos e setoriais é monitorada sistematicamente nas reuniões de análise crítica de avaliação de desempenho (1.3.b), realizadas em diversos níveis. Nestas reuniões são analisadas se as metas estão sendo atendidas, vinculando o cumprimento dos prazos de realização das ações elaboradas. Caso haja alguma ação que após análise não está conforme com o previsto é feita a revisão, levando-se em consideração as variáveis ocorridas e são efetuadas ações corretivas para o seu cumprimento. O SISWeb acompanha e monitora mensalmente o alcance das metas e atendimento dos prazos previstos nos planos de ação, buscando alcançar os objetivos estratégicos da empresa. O sistema emite um alerta automático ao Gerente



e responsável de cada indicador toda vez que o resultado sofre um desvio em relação a meta, obrigando a justificar os motivos desse desvio e revisão dos planos de ação. Planos de ação que tenham dependência de alguma Unidade parceira para a sua implementação, são acompanhados pelas Coordenações pertinentes por meio de reuniões específicas, mensagens eletrônicas ou correspondências. Os planos de ação cadastrados no RAC (1.3.c) são constantemente monitorados pela Alta Direção, acompanhando cada etapa do cronograma, além de que o sistema dispara um alerta eletrônico às pessoas envolvidas sempre que o prazo de uma ação prevista vencer. Os planos de ação programados para tratar os impactos sociais e ambientais (4.1.a) são avaliados anualmente nas Coordenações quando da revisão do PAI (Planilha de Aspectos e Impactos Ambientais). Aprendizado As metodologias estruturadas para aprendizado das práticas de gestão estão descritas no item 1.2.e. A tabela abaixo apresenta exemplos de melhorias e inovações implementadas neste item.

Melhorias no sistema de gestão 2005 Implantação de indicadores setoriais em todas as etapas dos processos, melhorando análises e desempenhos.

2005 Desdobramento dos planos de ação para todos os níveis, vinculados aos indicadores setoriais.

2007 Registro e acompanhamento do planejamento com uso do SISWeb,com controle eletrônico dos prazos e dos desvios dos resultados em relação às metas, e atualização pelos responsáveis em tempo real.

2008 Apresentação gráfica dos objetivos estratégicos com a implantação do Mapa Estratégico, permitindo o melhor entendimento por parte de toda força de trabalho e entendimento do inter-relacionamento entre eles e entre os indicadores e planos de ação.

2009 Implantação do gráfico “três gerações” nos painéis de indicadores instalados em todos os setores, que proporciona um maior entendimento e interpretação dos resultados pela força de trabalho.

GMLD – C l i e n t e s


3. CLIENTES 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.1.a – Segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo Para a segmentação do mercado, a GMLD, alinhada à estratégia da Sanepar, utiliza os critérios estabelecidos corporativamente na IT/COM/0223, baseado no Decreto Estadual 3296/88, segmentando os clientes em Residencial e Não Residencial, identificando-os por categorias de uso, conforme demonstrado na Tabela 3.1.a.1.

Tabela 3.1.a.1 – parâmetros utilizados para segmentação

Segmento Categoria de uso

Tipo de tarifa Critério para segmentação

Normal Ligações com imóveis exclusivamente residenciais.

Social (desde 2004)

Residências unifamiliares e habitações coletivas, ocupadas por famílias de baixa renda e que se enquadram nos parâmetros definidos para a Tarifa Social.

Residencial (90,5%)

Residencial (90,5%)

Pequeno Comércio (desde 2006)

Ligação com imóveis residenciais com um pequeno comércio com apenas um ponto de água.

Normal Imóvel que utiliza a ligação na qual a atividade exercida estiver incluída na classificação de comércio, estabelecida pelo IBGE. Comercial

(7,6%) Micro e Pequeno Comércio (2006)

Estabelece tarifa comercial diferenciada, desde que se enquadre nos parâmetros definidos para Tarifa Diferenciada para Micro e Pequeno Comércio.

Assistencial Estabelece tarifa diferenciada para as entidades e organizações de assistência social que prestam serviços sem fins lucrativos.

Utilidade Pública (0,7%) Normal Demais órgãos assistenciais e beneficentes. Industrial (0,5%)

Normal Imóvel que utiliza a ligação na qual a atividade exercida estiver incluída na classificação de indústria, estabelecida pelo IBGE.

Normal Imóveis cuja ligação é utilizada por Órgãos Federais, Estaduais ou Municipais, dos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário, Autarquia e Fundações, vinculados aos Poderes Públicos.

Não Residencial (9,5%)

Poder Público (0,7%)

Contratual Estabelece tarifa diferenciada para órgãos do Poder Público com contrato diferenciado.

Os clientes-alvo são agrupados em cinco classes, em razão dos consumos históricos ou previstos, estratégias da GMLD e necessidades diferenciadas de atendimento:

Tabela 3.1.a.2 – agrupamento de clientes

Classe Segmento Serviço

Água: aqueles com média de consumo superior a 100m³/mês.

Residencial Esgoto: aqueles abastecidos pela rede pública de água com média de consumo superior a 100 m³/mês ou abastecidos por fonte alternativa de água mas que optaram pela coleta e tratamento do esgoto da GMLD Clientes

Especiais Não residencial

Água e Esgoto: aqueles com média de consumo de água superior a 100m³/mês, exceto os da categoria de uso Poder Público que independentemente do consumo pertencem a esse público-alvo.

Clientes Factíveis

Residencial e Não residencial

Água e Esgoto: são aqueles que utilizam fontes alternativas (poço tubular profundo ou abastecimento com caminhões pipas) e/ou fossas para o esgotamento sanitário. Esses são considerados como os clientes da concorrência. Com o objetivo de oferecer os serviços, são visitados periodicamente por agentes do Setor de Clientes Especiais; muitos desses clientes, abastecidos por fontes alternativas, considerados clientes factíveis, optam pelo serviço prestado pela Sanepar de coleta e tratamento do esgoto.

Clientes de Baixa Renda

Residencial

Água e Esgoto: aqueles que se enquadram nos critérios da Tarifa Social. Alinhada ao objetivo corporativo de promover a universalização da água e esgoto, a GMLD, a partir de 2007, adotou a prática de visitar os clientes enquadrados nesse tipo tarifário que tiveram sua ligação eliminada, quer seja por débito ou irregularidade na ligação. Nessa visita, realizada por uma Assistente Social, é feito um diagnóstico da situação socioeconômica do cliente, e uma proposta de negociação diferenciada com o intuito de recuperar esses clientes-alvo.

Clientes Potenciais


Água e Esgoto: aqueles que ainda não são clientes ativos da Sanepar por não ter os serviços disponibilizados pela empresa em função da localização. A GMLD, desde 2003, têm buscado recursos para ampliar o serviço de esgoto no seu mercado-alvo. Com essa ação a GMLD pretende chegar à 93% de participação desse mercado, até 2012.

Clientes Comuns


Água e Esgoto: aqueles que apresentam média de consumo abaixo de 100 m³/mês, exceto os da categoria de uso Poder Público.

Os clientes Especiais, que representam 30% da receita da GMLD, têm atendimento diferenciado pelo Setor de Clientes Especiais, desde 2004, onde suas necessidades e expectativas são colocadas diretamente ao responsável pela gestão de suas contas, que disponibiliza contato telefônico personalizado. A partir de 2010, a GMLD passou a atender as solicitações de ligações de água e/ou esgoto desses clientes diretamente no Setor de Clientes Especiais, o que melhorou ainda mais o relacionamento com este público. O controle é realizado, em tempo real, com a atualização permanente do cadastro no SGC, desde 1987. 3.1.b – Identificação das necessidades e expectativas dos clientes-alvo As necessidades e expectativas dos clientes-alvo, quanto aos produtos e serviços prestados pela GMLD, são identificadas, visando a melhoria dos produtos e processos, por meio de: • Pesquisa pós-atendimento e Pesquisa pós-serviço (3.2.c), aplicadas pela GMLD, onde existem questões

específicas para identificação das necessidades e expectativas; • Dados de manifestações e sugestões de clientes, obtidos por intermédio dos canais de acesso descritos na tabela

3.2b.1;



• Dados obtidos pelo Setor de Clientes Especiais, por meio de visitas e monitoramento diário e análise sistemática dos parâmetros de consumo;

• Participação em reuniões comunitárias ou em Associação de Moradores, quando são ouvidas e identificadas as principais reclamações e necessidades da comunidade.

• Contatos mantidos com Prefeitos e Câmara de Vereadores, momento em que são repassadas algumas solicitações ou necessidades da população;

• Participação na elaboração de planos governamentais (Plano Diretor do Município; PMSB; audiências públicas, entre outros);

• Ações específicas de campo em favelas, invasões e bairros de baixa renda, onde há grande incidência de utilização de água imprópria para consumo, ligações irregulares ou clandestinas, e esgoto a céu aberto. Nos contatos, os agentes identificam os problemas locais e formas de solução ou encaminhamento;

• Canais de comunicação mantidos com os órgãos de imprensa, que possibilitam ouvir e identificar reclamações, sugestões e necessidades da população com encaminhamento às áreas competentes.

As necessidades e expectativas identificadas são analisadas nas reuniões setoriais, quando são definidas ações de melhoria, como por exemplo, a implementação do sistema de senhas para o atendimento personalizado, em 2009, identificado na Pesquisa Pós-atendimento. 3.1.c – Divulgação da marca e dos produtos ao mercado As USCS e USCM são encarregadas de definir e promover as diretrizes de divulgação dos produtos, serviços e marca, conforme as políticas de comunicação do Governo Estadual, atendendo ao objetivo estratégico Investir na satisfação do cliente por meio da estratégia corporativa “fortalecer a imagem da Sanepar, investindo na divulgação da marca e da qualidade dos produtos e serviços”. O Manual de Aplicação da Logomarca Sanepar define, desde 2003, o sistema de identidade corporativo, que padroniza as formas de divulgação da marca por meio de apresentação em totens, identificação das unidades operacionais e administrativas, uniformes, veículos, entre outros, para que a organização mantenha a credibilidade, confiança e imagem única e forte. A GMLD promove desde 2004, junto aos clientes, trabalho de conscientização quanto ao uso racional da água com kit de instalações hidro-sanitárias completo, que simula e orienta sobre as diversas formas de economia da água, instalado no atendimento personalizado e outro para apresentações externas. As informações sobre os produtos e serviços são divulgadas continuamente por meio do site da Sanepar, cartazes e folhetos encontrados nos setores de atendimento ao público e outdoors instalados nas principais unidades da empresa. Todos os clientes recebem mensalmente o resultado da qualidade da água distribuída impresso nas faturas, além de um relatório anual com a apresentação do Sistema de Abastecimento de Água e informações da qualidade do produto oferecido no período. A partir de 2010, foi incluída na fatura a situação de quitação dos débitos nos últimos 12 meses, atendendo a Lei Federal 12.007, de 29 de julho de 2009. Outras formas de divulgação, com periodicidade pontual, são realizadas nas seguintes ocasiões: • Nas exposições agropecuárias: desde 2002, a GMLD participa com estande institucional, com recursos

audiovisuais, distribuição de água, maquetes das unidades operacionais e apresentação temática de assuntos como proteção de mananciais com matas ciliares, ciclo hidrológico, forma de ligação correta do esgoto, entre outros. São destacados técnicos preparados para divulgação da empresa, produtos, serviços e planos de investimentos;

• Divulgação de obras: todas as obras que causam impactos à população, como implantação de rede de esgoto ou substituição de rede de água, são precedidas, desde 2004, de um fórum de divulgação e discussão com participação da comunidade local, órgãos ambientais e públicos, quando são esclarecidos os benefícios, formas de execução, sistema tarifário e política ambiental da Sanepar;

• Datas especiais: desde 2004, é elaborada agenda unificada com parceiros públicos federais, estaduais e municipais, bem como ONGs, em datas comemorativas, como “Semana do Meio Ambiente”, “Dia da Árvore”, “Dia do Rio” e “Dia da Água”, quando são demonstradas as ações ambientais;

• Matéria para imprensa: atuação pró-ativa desde 2003 junto à imprensa, por meio da Assessoria de Comunicação Social local, com divulgação de diversas matérias de interesse da comunidade;

• Atuação junto aos clientes especiais: a Coordenação de Clientes participa de encontros com síndicos e porteiros de condomínios, para esclarecer o sistema tarifário, dicas de economia de água, cuidados para manter a potabilidade do produto e divulgar a imagem da Sanepar como empresa ambientalmente responsável. Visa também manter a fidelidade do cliente e demovê-lo da idéia do uso de fontes alternativas. Os encontros são promovidos em parceria com o SECOVI e ocorrem desde 2004.

• Divulgação de análises do esgoto tratado: semestralmente, a GMLD divulga aos órgãos fiscalizadores os resultados das análises do esgoto tratado demonstrando assim a transparência do processo esgoto.

3.1.d – Avaliação da imagem perante o cliente A GMLD avalia sua imagem, desde 2008, com pergunta específica na Pesquisa pós-serviço, realizada diariamente por telefone, numa amostra de pelo menos 200 entrevistas mensais, selecionadas das matrículas que solicitaram algum serviço. Mensalmente o resultado dessa pesquisa é analisado na reunião setorial da Coordenação de Clientes,



quando são identificadas as necessidades de melhoria nos processos, sendo encaminhado para as áreas pertinentes para tomada de ação, visando o fortalecimento da imagem. Além disso, o posto avançado da USCS, controla e acompanha, desde 2004, as inserções na mídia escrita, visando subsidiar a Alta Direção nas tomadas de decisão que impactam na imagem da empresa. Os principais atributos adotados pela Sanepar para avaliar a imagem são: satisfação dos clientes, normalidade no abastecimento e qualidade dos produtos e serviços. 3.2 Relacionamento com cliente 3.2.a – Definição e divulgação dos canais de relacionamento Os canais de relacionamento estão definidos corporativamente (tabela 3.2.b.1), desde 1998, tendo como base os critérios apresentados na Tabela 3.2.a.1. Esses canais são divulgados aos clientes mensalmente por meio das faturas de água e da visita dos agentes comerciais de campo, permanentemente nos escritórios de relacionamento, no site da Sanepar na Internet, e, quando há alteração no horário de funcionamento, número telefônico ou endereço do atendimento, pelos meios de comunicação. Quando necessário, são disponibilizados locais especiais para atendimento a comunidades específicas, facilitando o acesso dos clientes aos diversos serviços oferecidos pela empresa. A GMLD, disponibiliza um canal específico para clientes de baixa renda, que são atendidos por uma assistente social, com visitas domiciliares personalizadas, visando atender o objetivo estratégico de promover a universalização da água e esgoto. 3.2.b – Tratamento das solicitações, reclamações e sugestões Todas as solicitações, reclamações e sugestões dos clientes, referentes aos produtos e serviços prestados, são captadas por meio dos canais de relacionamento (tabela 3.2.b.1) e registrados no SGC para controle e acompanhamento até a solução final e resposta aos clientes. Quando de solicitação de serviços ou reclamação quanto aos produtos, após registro no SGC, o AS (atendimento de serviço) é, em tempo real, gerado na área pertinente para o pronto atendimento. As sugestões que entram pelos diversos canais de relacionamento são analisadas pelas áreas pertinentes para tomada de ação, quando necessário.

Tabela 3.2.b.1 – Canais de acesso

Canal de relacionamen

to

Público alvo

Finalidade Meio de contato

Tratamento Retorno

Receber as sugestões e reclamações comerciais e operacionais – de 2a a 6a das 8:30 às 17:00h

Pessoal 4 locais de Atendimento Personalizado Desde 2004 Fone 115

Clientes

Diariamente 24 horas Telefônico

Comercial: pelo atendente Operacional: pela área específica

Imediato ou posterior por telefone

Ouvidoria Desde 2003

Clientes e sociedade

Prestar atendimento especial às reclamações ou solicitações que não tiveram as suas necessidades atendidas em outros canais – de 2a a 6a das 8:00 às 17:30h

Telefônico e Internet

Canaliza à área de clientes, que encaminha à área responsável

Resposta ao ouvidor, que retorna ao cliente por e-mail

Setor clientes especiais Desde 2004

Clientes especiais

Receber as sugestões e reclamações comerciais e operacionais – de 2a a 6a das 8:30 às 17:00h

Pessoal e telefônico

Comercial: pelo atendente Operacional: área específica

Imediato ou contato posterior por telefone

Atendimento especial


Receber, cadastrar e acompanhar as reclamações e sugestões originadas no Procon, imprensa, Poder Judiciário e outros órgãos públicos

Pessoal, telefônico,

carta

Agente capacitado para dar atendimento específico

Específico para cada caso

Pesquisa pós-atendimento Desde 2008

Clientes Ficha de avaliação do atendimento para receber reclamação e sugestão

Caixa de sugestão

Gestor do atendimento efetua triagem e encaminha à área específica

Posterior por telefone, quando for o caso.

Pesquisa pós-serviço Desde 2008

Novos clientes

Contato para aferir nível de satisfação pós-serviço

Telefônico Reclamação encaminhada à área pertinente

Posterior por telefone

Encontros na comunidade Desde 2004


Contatos para receber reclamações, solicitações e sugestões comerciais e operacionais

Pessoal Esclarecimentos in loco ou encaminhamento às áreas específicas

Imediato ou posterior por telefone ou carta

Agentes comerciais de campo (2006)

Clientes Anotar reclamações e sugestões no ato da entrega da fatura

Pessoal Áreas específicas, se for o caso

Imediato ou posterior por telefone

Fale Conosco Desde 2001


Receber, cadastrar e acompanhar as reclamações e sugestões via Web

Internet Encaminhado para as áreas pertinentes

Posterior, via e-mail.

Agência Virtual (1999)

Clientes Receber reclamações e solicitações de serviços

Internet Área comercial canaliza para área responsável

Posterior, via e-mail.

Tabela 3.2.a.1 – Critérios de definição de canais de relacionamento

Necessidades empresariais e dos clientes Viabilidade financeira e tecnológica Imagem empresarial

Estratégico

Universalização da água e esgoto

Acesso aos serviços de transporte coletivo

Infraestrutura física e de recursos humanos Previsão de volume de contatos Tempo máximo de espera

Operacional

Dimensionamento de pontos de atendimento Geografia Número de ligações Mercado

Comportamento e condições sociais



Outras demandas de sugestões e reclamações, via contatos formais ou informais, tratados com membros da Alta Direção ou demais empregados, são encaminhadas às áreas específicas para solução ou subsidiar retorno da informação. Eventualmente são abertos RAC’s, quando o caso exige uma seqüência de ações. 3.2.c – Avaliação da satisfação e insatisfação do cliente A satisfação dos clientes com relação aos serviços prestados é aferida bienalmente desde 2000, por meio de pesquisa coordenada pela USCM/Coordenação de Marketing, a qual utiliza a metodologia das pesquisas quantitativas voltadas a avaliação da expectativa do cliente em relação aos serviços executados, com base em amostragem probabilística e aplicação de questionários estruturados e específicos para cada segmento, residencial e não residencial, com caráter corporativo, embora os resultados possam ser tratados por Unidade. A amostragem foi determinada considerando-se o índice de erro de 7% e nível de segurança de 95%. A escala adotada para avaliação varia de 1 a 5 pontos, o que significa dizer que o cliente considera que o serviço está desde “muito pior que o esperado” até “muito melhor do que o esperado”. A partir de 2009, as entrevistas passaram a ser realizadas por meio telefônico pelos teleatendentes da Unidade de Serviço de Atendimento – USAT, sendo aplicada para os seguintes segmentos: • Residencial (IA/COM/0399): (tarifa social e tarifa normal) composto por homens e mulheres responsáveis pelos

domicílios onde residem, que estejam com abastecimento regular no momento da entrevista, residam na cidade há mais de 6 meses, tenham mais de 18 anos e saibam ler e escrever.

• Não Residencial (IA/COM/0396): composto por empreendedores (proprietários) de micro e pequenas empresas, gerentes de empresas e de instituições de utilidade pública, com o abastecimento regular no momento da entrevista.

Na pesquisa são avaliados os seguintes aspectos: satisfação geral; qualidade da água; normalidade no abastecimento; qualidade do serviço de esgoto (odor e refluxo); facilidade de leitura da conta; qualidade do serviço de recuperação de valas; informações prestadas (agente comercial de campo, folders e outros); apresentação do leiturista; confiabilidade da medição; facilidade de acesso; disponibilidade de locais para pagamentos; rapidez do conserto de vazamentos e valor da conta. Com base nos resultados, são realizadas ações específicas de cada região e/ou de caráter corporativo, com o objetivo de fortalecer a imagem. A pesquisa de satisfação do cliente é analisada pela Alta Direção da GMLD, a qual repassa às diversas áreas as orientações para que possam ser implementadas melhorias nos diversos processos. Com o objetivo de aferir a satisfação dos novos clientes, mensalmente é realizada, por telefone, a pesquisa Pós-Serviço. Iniciada em 2008, era realizada com os clientes que solicitavam ligação de água ou esgoto e abrangia uma amostragem de 10% das solicitações desses serviços. A partir de 2009, essa pesquisa aborda todo tipo de serviço e abrange, no mínimo, 200 clientes, incluindo todos os novos clientes de água ou esgoto. A insatisfação dos clientes, além de ser acompanhada com base no indicador de reclamações, é avaliada por meio da pesquisa Pós-atendimento. Antes a GMLD disponibilizava apenas uma caixa de sugestões e reclamações aos clientes que quisessem externar sua satisfação ou insatisfação, de forma passiva. A partir de 2009, essa prática tornou-se uma pesquisa realizada diariamente pelos atendentes comerciais, de forma próativa, nos escritórios de relacionamento com o cliente. As pesquisas pós-atendimento e pós-serviço permitem também identificar sugestões e solicitações as quais são encaminhadas aos responsáveis para análise das demandas e implementação de ações, quando apropriado. Os resultados dessas pesquisas são analisados mensalmente nas reuniões de análise de indicadores da Coordenação de Clientes, quando são definidas ações de melhoria. Aprendizado As metodologias estruturadas para aprendizado das práticas de gestão estão descritas no item 1.2.e. A tabela abaixo apresenta exemplos de melhorias e inovações implementadas neste item.

Melhorias no sistema de gestão

2004 Implantação de setor específico para atendimento a clientes especiais.

2006 Leitura e entrega de contas passou a ser realizada por empregados efetivos que foram treinados e orientados para interagir com o cliente, trazendo as necessidades e sugestões.

2007 Emissão de fatura em braile, visando atender as necessidades dos deficientes visuais.

Treinamento dos atendentes e agentes comercial de campo na linguagem brasileira de sinais para atendimento especial aos deficientes auditivos. Pesquisa de satisfação dos clientes estratificada por clientes residenciais e não residenciais. Implantação de sistema de gestão de atendimento personalizado, viabilizando a redução do tempo de espera do cliente.

2009

Evolução da caixa de sugestões para pesquisa pós-atendimento. 2010 Introdução de informação sobre quitação de débitos dos últimos 12 meses, na fatura.

G M L D – S o c i e d a d e

R e l a t ó r i o d a G e s t ã o – P N Q S 2 0 1 0 30

4. SOCIEDADE 4.1 Responsabilidade Socioambiental 4.1.a – Identificação e tratamento dos impactos sociais e ambientais O conjunto de práticas implantadas e aprimoradas sistematicamente pela GMLD, em consonância com a sua Visão, a Política Ambiental e os objetivos estratégicos, demonstra a preocupação com o meio ambiente e com os demais integrantes da sociedade. Criada em 1999, para atender a metodologia da NBR ISO 14001 em Foz do Iguaçu, a Planilha de Aspectos e Impactos Sociais e Ambientais (PAI) foi introduzida na GMLD em 2005, e estabelece critérios para identificação, avaliação, classificação e tratamento dos aspectos e impactos ambientais e sociais, relacionados aos produtos, serviços, processos e instalações desde o projeto até a disposição final. O levantamento destes impactos é realizado nas diversas etapas do processo produtivo e administrativo com uso da planilha, considerando o grau de severidade, ocorrência, demandas da sociedade, risco e atendimento à legislação ambiental, sendo mensurado cada impacto identificado. Para os aspectos considerados significativos são elaborados planos de ação mitigatórios, cujo monitoramento ocorre durante as reuniões de avaliação de resultados em cada Coordenação ou da Alta Direção em parceria com a CRMA. A planilha é revisada anualmente durante o planejamento estratégico da GMLD, com reavaliação dos aspectos considerados significativos. A forma de tratamento dos aspectos considerados significativos é demonstrada na tabela 4.a.1.

Tabela 4.1.a.1 - Aspectos significativos e tratamento

Características Grupo

Especificação Local Tratamento

Emissão de gases Liberação de gases para atmosfera ETE’s PA 01

Insumos gasosos Vazamento de cloro gasoso (cilindros 900kg) ETA’s e ETE’s PA 02

Descarte de resíduos sólidos administrativos Geral PA03; PA04; PA05; PA06 Lançamento de água de lavagem e lodo no corpo receptor ETA Tibagi PA 07; PA 13 Resíduos sólidos

Retirada de lodo (material orgânico) ETE’s PA 08

Perdas de água no sistema de produção Sistema produtor PA 09 Produto água tratada

Perdas de água no sistema de distribuição Redes e reservatórios PA 10

Efluentes líquidos Lançamento de efluente de esgoto acima do volume permitido ETE Caçadores PA 11

Insumos líquidos Captação de água ETA - Cafezal PA 12

Poluição visual Formação de espuma no corpo receptor Corpos receptores PA 13

Impactos socioambientais

Impactos sociais, ambientais e financeiros pertinentes à obras e novas unidades operacionais

Comunidade local PA 14

Os Planos de Ação (PA's) pertinentes aos impactos identificados são elaborados e aplicados em cada Coordenação para tratamento dos aspectos significativos em seus processos, sendo detalhados no planejamento e controlados pelas Coordenações. O Programa Use o Bom Senso, de caráter corporativo, implantado em 2002, visa apoiar a efetivação da Missão da GMLD e das Políticas da Qualidade e Ambiental, constituindo-se de uma ferramenta fundamental na busca do comprometimento de todos os colaboradores para o desenvolvimento de práticas preconizadas pelas filosofias dos 5S (Sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina), 3R (Sensos de Redução, Reutilização e Reciclagem) e senso de Responsabilidade Social. Agregando os conceitos destas três filosofias formou-se o conjunto de nove sensos, denominado na Sanepar de Use o Bom Senso. Este programa visa disseminar novos conceitos de comportamento, no sentido de obter o comprometimento individual e coletivo para novos hábitos e atitudes capazes de tornar mais agradável o ambiente de trabalho, garantir maior qualidade e produtividade nas atividades e serviços, além de preservar o meio ambiente. Em 2004, foi criado o Comitê Use o Bom Senso pela GMLD, com representantes de todas as áreas, para melhorar o desenvolvimento do programa, que é controlado por meio de auditorias anuais de gestão que permite analisar o envolvimento das pessoas. 4.1.b – Comunicação à sociedade dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações A comunicação dos impactos sociais e ambientais, e informações de responsabilidade socioambiental, é conduzida de forma transparente, ética e pró-ativa, envolvendo todas as comunidades interessadas, dentro dos canais de relacionamento descritos em 1.2.a. Desde 2004, são realizados, em parceria com a CRMA, encontros, reuniões, audiências públicas, exposições, entre outros, com a participação da força de trabalho. Quando a comunicação requer uma divulgação em massa utiliza-se os recursos disponibilizados pela USCS, que elabora textos ou boletins e encaminha matérias para a imprensa regional ou estadual, com registro também no site da Sanepar. Todas as comunicações realizadas para o público externo à Sanepar são controladas pela USCS e USCM, por meio da validação do conteúdo a ser divulgado. A sistematização das comunicações é demonstrada na tabela 4.1.b.1.



Tabela 4.1.b.1 – Comunicação dos impactos e informações socioambientais relevantes

Atividade Impacto / Ações socioambientais Público alvo Responsável

Risco de vazamento de gás cloro e produtos químicos líquidos

Força de trabalho, Comunidade, IAP.

USIDLD Tratamento de água

Comunicação: Comunicação verbal, treinamento e capacitação da força de trabalho e reunião da CIPA, desde 1998.

Risco de extravasamento de esgoto ao meio ambiente por problemas operacionais, acidentes ou depredações.

Força de trabalho, Comunidade, IAP.

USIDLD, URLC Tratamento de esgoto

Comunicação: Comunicação verbal ou correspondências, desde 1998.

Execução de obras de impactos na sociedade com interferência na flora, comércio, sistema viário e vizinhanças.

IAP, CONSEMMA, ACIL, Prefeitura Municipal, Ministério Público, comunidade afetada,

imprensa.

USPOND, GMLD, USCS Obras de

ampliação

Comunicação: Audiências públicas, reuniões, apresentação de projetos, entre outros, desde 2004.

Desabastecimento de água motivado por falta de energia elétrica, acidentes ambientais, problemas operacionais, entre outros.

Clientes, imprensa. GMLD, USCS Abastecimento de água

Comunicação: Comunicação verbal ou escrita à imprensa, orientações ao sistema de atendimento ao público e comunicação especial aos clientes especiais (clínicas, hospitais, escolas, entre outros), desde 1998.

Desenvolvimento de educação ambiental por meio de palestras e apresentação das instalações, processos e serviços.

Escolares, comunidades específicas.

CRMA Palestras educativas

Comunicação: Realização de encontros programados nas dependências da USIDLD e URLC, desde 2003.

Palestras socioambientais sobre o correto uso do SES e educação ambiental.

Comunidade atendida com SES.

CRMA Projeto Se Ligue na Rede

Comunicação: Promoção de reuniões nas sedes das Associações de Moradores de cada bairro beneficiado, desde 2006.

Agenda de eventos comemorativos ao meio ambiente (Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Dia da Árvore e Dia do Rio) em conjunto com outros órgãos.

Sociedade CRMA Agenda unificada

Comunicação: Palestras e exposições de assuntos referentes aos processos e serviços da Sanepar, desde 2007.

Programação de obras de água e esgoto que buscam a melhoria socioambiental da comunidade.

Comunidade beneficiada GMLD,USPOND,

USCS Divulgação de obras Comunicação: Encontros com a comunidade ou correspondências informando as melhorias programadas no bairro,

desde 2004.

Fornecimento gratuito de mudas de árvores, visando a recuperação da cobertura vegetal nas bacias.

Sociedade USIDLD, CRMA Produção de mudas de árvores nativas Comunicação: Contatos com representantes de órgãos ambientais e ONGs, desde 2007.

Plantio de mudas de árvores no entorno das ETE`s visando eliminar a propagação de odor para vizinhança.

Comunidade vizinha USIDLD Cortina verde nas ETE`s

Comunicação: Contatos verbais efetuados pelos Gestores das ETE`s à comunidade, a partir de 2009.

Divulgação da política ambiental da Sanepar Comunidade, sociedade GMLD Política Ambiental

Comunicação: Divulgação da política nas visitas educativas efetuadas nas instalações, desde 1998.

4.1.c – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais, aplicáveis a questões socioambientais A Assessoria Jurídica instalada junto a DMA, com profissionais especialistas em direito ambiental e crimes ambientais, responde continuamente a questionamentos internos e externos que se desdobram nas esferas cíveis, administrativas e criminais. Esta sistematização da defesa dos interesses da empresa permite analisar detalhadamente as questões socioambientais e identificar os requisitos legais, regulamentares e contratuais no âmbito de sua competência e orientar as diversas Unidades de acordo com a especificidade de seus processos. Também é atribuição da Assessoria Jurídica manter-se atualizada quanto às alterações na legislação aplicável aos processos da empresa e disseminar em todas as áreas. A USGA e USHI, também subordinadas à DMA, desde 2003, são encarregadas de disseminar e implementar os procedimentos ambientais em toda empresa e garantir a gestão da utilização dos recursos hídricos. Essas Unidades mantém interlocução frequente junto aos órgãos ambientais estaduais como SEMA, IAP, Suderhsa e Ministério Público, visando entendimentos e adequações do planejamento estratégico visando o cumprimento dos requisitos das legislações vigentes. Os requisitos analisados e definidos são disseminados para todas as Unidades, visando a aplicação na elaboração dos projetos, contratação e execução de obras em todos os processos administrativos e operacionais. As questões socioambientais nas contratações de serviços estão regulamentadas no caderno de documentos que acompanham os processos de licitação, com requisitos a serem obedecidos e cumpridos pela contratada.



As pendências e eventuais sanções, movidas pelo Ministério Público ou Órgão Ambiental, são conduzidas e tratadas diretamente pelos Gerentes da GMLD . Os processos são acompanhados pelo profissional da USJU e representante da DMA para subsidiar as respostas ou defesas quando necessários. Neste sentido, são realizadas reuniões para estreitar o relacionamento com órgãos controladores e fiscalizadores ambientais (Ministério Público, IAP, SEMA Londrina, ONGs e outros). O tratamento de pendências ou sanções ocorre por meio de firmação de Termo de Compromisso ou Termo de Ajustamento de Conduta (TAC), com negociação de ações e metas a serem cumpridas. A GMLD possui duas pendência que estão sendo tratadas pela USJU, conforme apresentado no Perfil-1.g. 4.1.d – Seleção e promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável Com o objetivo de atender a Política Ambiental da Sanepar e promover ações com vistas ao desenvolvimento sustentável, a Sanepar criou em 2003 a Diretoria de Meio Ambiente e Ação Social – DMA. Em 2004, foram instituídas as Coordenações Regionais de Meio Ambiente e Ação Social–CRMA, para atender as necessidades de desenvolvimento de ações ambientais e educativas das diversas Unidades da empresa, visando a sensibilização dos colaboradores, comunidades e demais partes interessadas. As CRMAs desenvolvem parcerias com entidades ou outros órgãos do governo, de acordo com cada pertinência no assunto a desenvolver, e são realizadas em nível global para toda a empresa, ou na forma de convênio ou cooperação regional firmada junto com a GMLD. A tabela 4.1.d.1 demonstra algumas ações para preservação e recuperação do ecossistema, além da forma de desenvolver parcerias e envolvimento das partes interessadas.

Tabela 4.1.d.1 – Principais ações com vistas ao desenvolvimento sustentável

Programa / atividade

Objetivo Desenvolvimento de parcerias Envolvimento PI

Plataforma de energias renováveis (2009)

Aproveitamento energético de gases gerados no processo de esgoto e contribuir para a redução de gases de efeito estufa.

Itaipu Binacional - já desenvolve projetos semelhantes junto aos suinocultores na região Sudoeste do Paraná.

Força de trabalho – desenvolvimento de novos padrões de trabalho; Acionistas – investimento em nova tecnologia.

Gerenciamento do lodo de esgoto (2008)

Aproveitamento do lodo de esgoto gerado nas ETE`s com aplicação de procedimentos regulamentados para transformação em adubo orgânico.

Emater – responsável para avaliar a aplicabilidade do adubo nas propriedades rurais.

Comunidade rural – recebimento gratuito do adubo e aplicação na propriedade rural.

Recomposição de matas ciliares (2006)

Produção própria de mudas de árvores e desenvolvimento de ações para plantio e recuperação de matas ciliares.

Escolas com curso de meio ambiente – gestão do viveiro de mudas pelos alunos e aproveitamento curricular do curso.

Escolares – envolvimento no plantio de mudas e desenvolvimento da conscientização ambiental.

Programa de redução de perdas de água (1998)

Combate ao desperdício de água no sistema com ações programadas visando a redução de vazamento de água na rede de distribuição, perda de água no processo de produção, eliminação de fraudes nas ligações, ente outros.

UN’s – todas as Unidades locais tornam-se parceiras no programa com os seus processos.

Clientes – conscientização da necessidade de redução do desperdício; Colaboradores – comprometimento ao programa.

As ações de conscientização e envolvimento da força de trabalho ocorrem, desde 2002, iniciando-se pela implantação do Programa Use o Bom Senso, quando uma equipe de multiplicadores da APE – Qualidade disseminou os conceitos da sua filosofia (4.1.a) em todas as Unidades da empresa e instruções quanto a metodologia de implementação no ambiente de trabalho. Como estratégia, inicialmente foram escolhidas as pessoas com facilidade de relacionamento nas suas áreas, que após treinamentos tornaram-se os facilitadores para o envolvimento de todos e implantação do programa. Outras formas de conscientização e envolvimento ocorrem dentro dos diversos programas apresentados na tabela 4.1.d.1, em que o seu desenvolvimento envolve a participação de diversas pessoas de acordo com o processo inter-relacionado. Destaca-se, com a realização dos eventos de educação ambiental e institucional, onde diversos empregados voluntários passam por processo de capacitação e são escalados para transmitir informações dos programas sociais e ambientais da Sanepar, ao público participante do evento. 4.2 – Desenvolvimento social 4.2.a – Identificação das necessidades e expectativas da sociedade, incluindo comunidades vizinhas A GMLD identifica as necessidades para melhoria da atuação social por meio dos canais descritos na tabela 1.2.a.1, sendo mais específicos os contatos frequentes mantidos pelos membros da Alta Direção com representantes das Prefeituras Municipais e Câmaras de Vereadores, que encaminham as demandas dos munícipes. Cada necessidade levantada é encaminhada para a área pertinente para análise e programação de ações de atendimento. Para a comunidade carente identifica-se as necessidades junto as Secretarias da Ação Social das Prefeituras Municipais e Provopar (Programa do Voluntariado Paranaense), que desenvolvem projetos e ações voltados ao atendimento social da população de baixo índice de desenvolvimento humano e social. O setor de Assistência Social da USRH mantém contatos permanentes com esses órgãos e consegue identificar e estratificar as necessidades dos segmentos carentes da comunidade, adequados aos diversos programas de ação social desenvolvidos corporativamente ou via promoção local, atendendo o objetivo estratégico de Responsabilidade Social.



As outras formas de identificação ocorrem por meio de notícias veiculadas nos órgãos de imprensa, contatos voluntários mantidos por empregados com diversas comunidades carentes, solicitações que são encaminhadas à Sanepar, entre outros. As necessidades e expectativas identificadas são analisadas, desde 2004, pela Assistente Social, CRMA e Assessoria da USCS, junto com representantes das Unidades sediadas em Londrina, com definição das comunidades a serem beneficiadas e formas de atendimento. Todos os programas de desenvolvimento social são desenvolvidos em parcerias envolvendo sempre todas as Unidades sediadas na RML. Como exemplos de identificação de necessidades destacam-se: • Direcionamento de doações financeiras dos empregados ao Hospital do Câncer de Londrina a partir de 2006, pois

se detectou dificuldade econômica dessa instituição e os recursos eram totalmente destinados a um hospital único de Curitiba;

• Direcionamento dos empregados doadores de sangue ao Hospital Universitário em Londrina, em razão das intensas campanhas desenvolvidas para aumento do cadastro de doadores;

• Direcionamento dos resíduos recicláveis oriundos do Programa Use o Bom Senso à ONG responsável pela coleta de materiais recicláveis em Londrina, denominada CEPEVE (Central de Pesagem e Venda), em que o comitê identificou a dificuldade desse segmento da sociedade;

• Direcionamento das doações da Campanha do Agasalho 2010 à Casa de Maria que é uma instituição que presta assistência social a dependentes de álcool e drogas; CEPAS (Centro Profissionalizante Agape Smith) que realiza atividades educacionais e profissionalizantes para crianças e adolescentes em risco social, e ao bairro Vila Feliz que é uma ocupação irregular de condições extremamente precárias.

As necessidades das comunidades vizinhas às instalações são identificadas pelos próprios empregados lotados nos setores que mantêm relacionamento frequente com os moradores. Necessidades especiais são encaminhadas à Alta Direção, que de acordo com a natureza da demanda, promove encontros posteriores com a comunidade para discussão do atendimento. Esse input é utilizado para subsidiar o planejamento estratégico da GMLD e definição das formas de atendimento.

4.2.b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade O direcionamento de esforços para os projetos sociais é realizado de acordo com procedimentos sistematizados, programados pela estrutura corporativa ou promovidos pela ação dos colaboradores das Unidades locais. Todos os projetos são desenvolvidos de forma contínua ou periódica, conforme demandas já previstas para épocas específicas, como campanhas para inverno, Natal e auxílio às entidades. Também ocorre o direcionamento de esforços de voluntários no envolvimento em grupos de Conselhos e Comitês externos, representando a Sanepar para desenvolver programas de interesse da sociedade. Visando estruturar as ações e aumentar o envolvimento da força de trabalho, terceiros, ONGs e comunidades em projetos que objetivam atender a programas de responsabilidade social, conforme a Política da Qualidade, intensificando o relacionamento com as partes envolvidas, foi criado em 2004 o Comitê da Solidariedade, composto pela USRH, CRMA, Assessoria de Comunicação Social e voluntários cadastrados em todas as áreas da GMLD e Unidades parceiras. Para definir ações e estabelecer critérios para seleção e acompanhamento dos diversos projetos sociais, o comitê reúne-se previamente a cada evento, elaborando ou implementando projetos, definindo logísticas e estimulando o envolvimento das áreas, pessoas e parceiros na consecução das tarefas pertinentes aos projetos sociais. Todas as ações de voluntariado, de origem corporativa ou particular, são incentivadas pela empresa, com liberação das pessoas da jornada de trabalho e estrutura de suporte quando a situação requer. Os principais projetos sociais promovidos ou apoiados pela GMLD, estão representados na tabela 4.2.b.1.

Tabela 4.2.b.1 – Principais projetos sociais na GMLD

Projeto/Atividade Objetivo Ano/Freq. Envolvimento

Use o Bom Senso Separação de todos os resíduos gerados nas áreas administrativas, seleção de materiais recicláveis, recolhimento para o depósito no pátio da ETA Cafezal e disponibilização gratuita para a CEPEVE.

2006/mensal Promotora

Campanha do agasalho

Ação corporativa anual de doação de roupas e agasalhos, e arrecadação de recursos para aquisição de cobertores entre os colaboradores, para doação aos moradores de bairros ou comunidades carentes previamente selecionados.

1998/anual Promotora

Campanha de vacinação

Fornecimento de veículos e motoristas para a Secretaria de Saúde do Município, para auxílio às campanhas de vacinação.

1998/anual Apoiadora

Auxílio ao Hospital do Câncer de Londrina

Doação voluntária anual dos empregados para auxílio financeiro ao hospital, descontado nas folhas de pagamento.

2006/anual Promotora

Campanha de doação de sangue

Incentivo à participação da força de trabalho na campanha de doação de sangue e cadastramento ao Banco de Medula Óssea, junto ao Hospital Universitário.

2005/ semestral

Apoiadora

PR em Ação, Ação Global do SESI, Universidade Cidadã

A Sanepar mantém estande institucional com foco no cadastramento de famílias carentes na Tarifa Social, orientação e educação socioambiental.

2005/anual Apoiadora



Conselho de Desenvolvimento Urbano

Participação do Gerente da USIDLD na cadeira titular do Conselho de Desenvolvimento Urbano de Cambé, cujo fórum se destina para analisar e deliberar projetos de expansão urbana ou empreendimentos que podem provocar impactos ambientais ou sociais. A cadeira de suplente é ocupada por um Coordenador da Unidade.

2008/mensal Membro

Conselho da ABES Participação do Gerente da USIDLD no Conselho Consultivo da ABES – Seção Pr. 2009/mensal Membro

Projetos com as comunidades vizinhas

Muitas instalações localizadas nas zonas urbanas e rurais tornam-se referenciais para as comunidades locais. O relacionamento da equipe com as vizinhanças facilita a identificação e solução de problemas sociais, como a conservação de estradas e acessos, sistema de segurança, recuperação de fundos de vale, etc.

Contínuo Promotora / apoiadora

Programa Menores Aprendizes

Convênio firmado com o Instituto de Ação Social do Paraná (IASP), a GMLD mantém sete menores lotados no quadro funcional, com o intuito de reintegrá-los na sociedade. Os adolescentes exercem atividades administrativas e são monitorados individualmente por tutores internos, que têm como missão orientar e avaliar a conduta e o progresso quanto a sua ressocialização.

2005 Apoiadora

Curso para encanadores

Em parceria com o SENAI, a GMLD mantém um curso de capacitação em instalações hidráulicas e serviços de pedreiro. As pessoas manifestam interesse nas reuniões promovidas pela CRMA durante o Projeto Se Ligue na Rede.

2009 Promotora

Participação como avaliadores voluntários

Disponibilização e incentivo de empregados para atuação como avaliadores em prêmios como, Micro e Pequenas empresas, promovido pelo Movimento Paraná Competitivo.

2007 Apoiadora

Aprendizado As metodologias estruturadas para aprendizado das práticas de gestão estão descritas no item 1.2.e. A tabela abaixo apresenta exemplos de melhorias e inovações implementadas neste item.


2004 Desenvolvimento de projetos socioambientais trabalhados indissociadamente e com integração de todas as Unidades da RML.

2005 Implantação da planilha PAI para identificação e tratamento dos impactos e aspectos sociais e ambientais da GMLD.

Implantação do Progama se ligue na rede que consiste em visitas nas residências visando detectar ligações irregulares e orientar ao correto uso da rede esgoto.

Criados mecanismos de participação e controle social com ênfase na melhoria da qualidade de vida e preservação ambiental. 2006

Criação do Comitê de Voluntariado.

2007 Editais com exigências de apresentação de Licença Ambiental para execução dos serviços que podem causar impactos ambientais quando da contratação.

2008 Implantação do gerenciamento do lodo seco de esgoto (UGL), disponibilizando à agricultura a partir de 2009, o lodo seco, higienizado, maturado e analisado, conforme Receituário Agronômico emitido pelo técnico da EMATER.

2009 Elaboração do inventário da quantidade de gases proveniente do processo produtivo que contribuem para o efeito estufa.

GMLD – I n f o rmaç õ e s e C o nh e c ime n t o


5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

5.1 – Informações da organização 5.1.a – Identificação das necessidades de informações, definição dos sistemas de informação O gerenciamento das informações é fundamental para integração dos processos principais e de apoio, montagem e acompanhamento do planejamento estratégico, além de subsidiar a tomada de decisões. A identificação das necessidades de informação interna acontece, desde 2003, no processo de formulação das estratégias, nos diversos níveis de reunião (tabela 1.1.d.1), nas auditorias de gestão e também no dia-a-dia de trabalho quando os empregados apresentam suas necessidades à chefia imediata. Esta identificação e a seleção de informações a serem disponibilizadas são feitas de forma a atender as orientações estratégicas que se desdobram no planejamento da Unidade. As informações disponibilizadas subsidiam análise mensal dos resultados dos indicadores e tomada de decisões. Em 2006 foi realizado levantamento por meio de pesquisa eletrônica, visando identificar as principais necessidades dos empregados a fim de aprimorar o conteúdo dos assuntos transmitidos nos diversos canais de relacionamento. Para isto, é realizada gestão em três tipos básicos de informações: Informações Corporativas: As necessidades de informações corporativas são levantadas pelas áreas gestoras dos sistemas informatizados corporativos, que têm entre suas atividades fundamentais discutir e analisar, com todas as Unidades da Sanepar a real necessidade das informações, que permitem coleta, seleção, formatação e disponibilização destes dados por meio de sistemas informatizados corporativos, desenvolvidos pela USTI, sendo padronizadas e utilizadas essencialmente para alimentar e sustentar o conjunto de aplicativos (tabela 5.1.a.1) em uso na Sanepar. Também fazem parte das informações corporativas, circulares, resoluções, atas de REDIR, e outros, para orientar os processos das Unidades. Informações Internas: que subsidiam e dão sustentação às operações diárias dos processos e têm, em geral, trânsito limitado às Unidades e Coordenações da GMLD. Os resultados obtidos vêm subsidiando as operações diárias, e com melhoria no conteúdo de informações do Portal da GMLD e utilização do edital de informações (Expresso H2O), editais e dos Painéis de resultados. Informações Externas: obtidas por meio da prática de benchmarking, além de documentos, correspondências, meios de comunicação, pesquisas em Internet e outros, que são utilizadas para busca da melhoria em processos e práticas de gestão. Os principais sistemas de informação, forma de disponibilização, processo/área usuária, área gestora e periodicidade de atualização das informações estão descritos na tabela 5.1.a.1.

Tabela 5.1.a.1 – Sistema de informações

Sistema/ implantação

Disponi-bilização

Objetivo Processo Área

gestora Atuali-zação

INFORMAÇÕES CORPORATIVAS

SCT On-line

Sistema de informações contábeis, que possibilita a verificação do orçamento de resultado e do sistema detalhado de custos, comparando-os com as metas. Permite benchmarking com outras Unidades e o lançamento e recebimento de notas de serviços internos, meio utilizado para faturamento da prestação de serviços entre áreas internas.

Administrativo, Financeiro,

Planejamento, Operação

USCT Mensal

SIS (1998) On-line

Disponibiliza dados gerais da empresa e específicos da Unidade, desde 1999, nos aspectos físicos, operacionais, econômicos, de pessoal e comerciais. Neste sistema são lançados dados para o fechamento dos indicadores das Unidades e da empresa.

Planejamento Operação

APE Mensal

SISWeb (2006)

Intranet

Sistema para alimentação das informações que compõem o planejamento estratégico, e acompanhamento dos resultados e metas dos indicadores, resultado das análises e justificativas dos desvios. Permite a consulta sobre planos de ação e resultados de outras Unidades da Sanepar.

Gerencial APE Mensal

SAM Intranet Disponibiliza consulta das informações dos materiais disponíveis na USMA para utilização em obras, melhorias e consertos das redes e equipamentos e/ou unidades da Sanepar

Gerencial e Operação

USMA Diário

SQA On-line Sistema para registro dos resultados das análises de água e esgoto das Unidades, executa a consistência desses dados e apresenta o resultado do ICP e o ICE, além de disponibilizar os laudos e relatórios das amostras.

Operação USAV Diário

Fator RH Web

Intranet Utilizado para alimentação e consulta de dados referentes a recursos humanos, como folha de pagamento, horas extras, afastamentos, informações da FUSAN relacionadas a descontos dos convênios médicos.

Recursos Humanos

USRH

Diário

SFI (1998)

On-line

Sistema utilizado para registro, processamento e automação do tratamento das informações financeiras de todas as Unidades. Proporciona informações para auxiliar a execução dos processos financeiros nos níveis operacionais, gerenciais e estratégicos.

Financeiro Planejamento

USFI Diário

SAPIENS (2006)

Intranet Permite o acompanhamento dos volumes micromedidos por grupo de leitura, Comercial USDO e USTI

Diário



SGC (1986)

On-line

Possibilita acesso e atualização de todos os dados cadastrais dos clientes, solicitação de serviços, manutenção de redes e ligações, atualização de dados, emissão de documentos de apoio e módulo com tabelas. Sistema direcionado ao Atendimento ao Público, possibilita informações em tempo real no Processo Comercial, gerenciamento de corte, religação e análise de faturas, implantação de ligações de água/esgoto.

Comercial USCM Diária

CEF (2000) On-line

Sistema que efetua fiscalização qualitativa por amostragem dos serviços oriundos do SGC realizados no dia, com emissão automática e aleatória de protocolos e endereços. A fiscalização permite avaliar a qualidade dos serviços do prestador de serviços.

Manutenção URLC / CR

Diária

Sistema da Qualidade (1997)

Intranet

Composto pelos Relatórios da Qualidade (RACP, RAI e RO) e Instrumento da Qualidade (RAC, EMQ e BIS), utilizados para registro das auditorias de ISO e MASP-P, do tratamento de não-conformidades, de grupos de melhoria de processos e idéias implantadas.

Todos os Processos

APE – Qualidade

Eventual

Sistema Normativo – SNS (1997)

Intranet Sistema que controla todos os padrões de trabalho documentados da Sanepar. Permite proposição e alteração de documentos, os quais são controlados, analisados e aprovados conforme PF/NEG/001, IT/NEG/001 e IT/NEG/002.

Todos os Processos

APE - Qualidade

Eventual

Portal da DO

(2005) Intranet

É um canal virtual permanente que possibilita o desenvolvimento através do acesso, da troca e do compartilhamento de informações. Estão disponibilizados manuais, relatórios de avaliação de desempenho das Unidades, artigos e seções específicas tais como: desenvolvimento operacional, processo de água e esgoto, automação e desenvolvimento do capital intelectual DO.

Todos os Processos

USDO Diária

Correio Eletrônico

Intranet Internet

Seguindo o PF/INF/0005, disponibiliza o ambiente para troca de mensagens, informações sobre e-mails corporativos, listas de unidades, endereços e avisos, facilitando a comunicação entre os empregados. Pode ser acessado de fora da empresa.

Todos os Processos

USTI Diário

Diálogo (1977)

Jornal

Jornal corporativo da Sanepar que divulga as ações relacionadas à empresa, qualidade, meio ambiente, cultural, social entre outras.

Todos os Processos

USCS Mensal

CLIPPING Impresso interno

Contém recorte de publicações em jornais, revistas sobre assuntos pertinentes ao Saneamento Básico – local e nacional.

Todos os Processos

USCS

Diário

BIS On Line (2005)

Intranet Jornal virtual da Sanepar que divulga as ações relacionadas à empresa, a qualidade, meio ambiente, cultural, social, entre outras.

Todos os Processos

USCS

Diário

INFORMAÇÕES INTERNAS

Portal GMLD

Intranet

Página da Intranet que disponibiliza informações administrativas e operacionais; faz interface com os colaboradores por meio de mensagens, sistema de arquivos, cronograma de eventos e reuniões, registro de atas, Use o Bom Senso, entre outros.

Operação; Planejamento; Programa da Qualidade

CPA Diário

Expresso H2O

Mural Murais instalados em todos os locais de fluxo da força de trabalho em que são disponibilizadas informações diversas da empresa e das Unidades.

Todos os Processos

USCS Quinzen

al

Painel de Resultados Painel

Painéis em que são disponibilizados os resultados de desempenho dos indicadores Estratégicos e Operacionais.

Todos os Processos

GMLD Mensal

Informativo Enquanto

Isso

Boletim periódico

Disponibilização de informações sobre as ações realizadas dentro do programa Use o Bom Senso e disseminação dos programas da qualidade.

Todos os processos

CR-DMA Quinze

nal

Caderno operacional Caderno

Conjunto de planilhas com registro diário de dados e informações operacionais de cada ETE..

Operação de ETE’s

CTE Diário

SCI Micro-com-

putador

Planilhas em que são registrados pelos operadores os parâmetros de produção e qualidade da água nas ETA’s e sistemas isolados.

Operação CPA

Diário

Placar de Perdas

Cartaz Cartaz dos resultados de indicadores de perda de água (VPL, VML e IPL), fixado nos setores da GMLD.

Operação CPA/CPL Mensal

RDO E-mail Relata a situação das principais unidades operacionais, como nível e turbidez dos mananciais, status das Estações Elevatórias de Água, volume produzido, amostras coletadas para controle da qualidade, etc.

Operação CPA Diário

RDM E-mail Relata performance da micromedição por grupo de leitura. Comercial Coord. Clientes

Diário

Situação abastecimen

to E-mail

Relata a situação do abastecimento do dia anterior e atual, com níveis de reservação mínima, média e máxima.

Operação CPA Diário

Os sistemas de informação eletrônicos estão em permanente processo de aprendizado, sempre com a coordenação da área gestora e participação das áreas usuárias da empresa, para identificação de melhorias necessárias para disponibilização das informações com maior segurança, rapidez, agilidade e facilidade. O uso rotineiro destes diversos sistemas eletrônicos promove a continua melhoria no processo de captura, organização e disponibilização dos dados, de forma a permitir uma melhor gestão do negocio como um todo, pois há uma centralização, fluidez e coerência na tomada de decisão pelas áreas envolvidas.



5.1.b – Disponibilidade das informações necessárias aos usuários: As informações por meio eletrônico são disponibilizadas, desde 1996, pela rede corporativa de dados denominada Intranet, interligando todas as Unidades e funcionando 24 horas por dia. O acesso às informações disponibilizadas segue o PF/INF/0001 e é assegurado aos usuários por meio de um vasto parque computacional que passa todos anos por ampliação e modernização sob coordenação da USTI. Essa Unidade também monitora os usuários internos quanto ao uso da rede e softwares disponibilizados, verifica a disponibilidade dos sistemas, o tempo de acesso de cada usuário, oferecendo de maneira proativa o serviço ininterrupto de suporte e resposta a possíveis problemas por meio do help desk. No âmbito da GMLD o acesso ao sistema informatizado, antes disponibilizado somente para os empregados de níveis gerenciais, profissionais e técnicos, é extensivo desde 2006 em todos os setores e atualmente é colocado à disposição para todos os níveis da força de trabalho. As necessidades individuais de informações, tais como abertura de correio eletrônico (e-mail), Intranet, Internet ou acesso a qualquer sistema de informação demonstrada na tabela 5.1.a.1, são encaminhadas pelos Coordenadores ao Gerente que, após análise de coerência com a atividade do empregado, solicita abertura de chave para USTI via Intranet. Atualmente são disponibilizados 185 computadores para a força de trabalho, com acesso ao sistema de informação liberado para 100% das pessoas em níveis técnico-administrativos e para 50% dos empregados de nível operacional. Para os fornecedores de serviços comerciais (corte e religação) e de manutenção (redes e ramais), também são disponibilizados os sistemas SGC e SGM, visando a agilização dos serviços por parte destes, com emissão de AS’s diretamente no posto de serviço destes. Atendendo ao objetivo estratégico “Investir no desenvolvimento institucional” e para sustentar a disponibilização de todas essas informações por meio eletrônico, a USTI mantém em constante atualização a infra-estrutura de equipamentos, rede de comunicação e softwares, fazendo com que os menores sistemas (1500 ligações de água) já estejam ligados à rede da Sanepar em tempo real. As solicitações por parte das Unidades seguem o PF/INF/0013. Além dos sistemas informatizados, editais e documentos físicos, a Unidade utiliza os canais de comunicação citados em 1.1.d para informar as partes interessadas. As informações de interesse público e de necessidade de acesso à Agencia Virtual são disponibilizadas por meio do site corporativo www.sanepar.com.br. Atendendo ao objetivo estratégico da busca da satisfação das pessoas, a Sanepar avalia dentro da Pesquisa Fale Francamente, desde 2001, o nível de satisfação da força de trabalho com os serviços de informações, com questões específicas quanto ao meio de comunicação disponibilizado pela empresa e fluidez das informações entre áreas. 5.1.c – Gerenciamento da segurança das informações A segurança das informações é gerenciada conforme procedimentos descritos na tabela 5.1.c.1.

Tabela 5.1.c.1 – Segurança das informações Requisitos Rede corporativa Rede local

Atualização As informações são atualizadas diariamente pelos colaboradores que possuem chave de acesso para alimentação com dados, de acordo com a necessidade de cada sistema, sendo que apenas os administradores lotados na USTI realizam intervenções, quando necessário.

Confidencialidade

O acesso aos sistemas informatizados segue o PF/INF/0007 e é controlado de acordo com a necessidade de utilização de cada colaborador, sendo garantida por meio de cadastramento de identificação individual do usuário e de senha, com nível de acesso específico aprovado pelo Gerente. A USTI e Gerente possuem acesso a cada equipamento da sua Unidade e podem monitorar usos de aplicativos e outras ferramentas.

Integridade

Os sistemas corporativos permitem o rastreamento do usuário que cadastrou a informação por meio de senhas de acesso, sendo parametrizados para garantir a segurança das informações. A USTI realiza backup (PF/INF/0006, IT/INF/0007 e IT/INF/0008), mantém antivírus, sistemas firewall, que garantem a proteção da rede de computadores, dos sistemas, dos dados e das informações contra invasões e acessos não autorizados.

Os principais sistemas locais são alimentados por profissionais e técnicos especializados, utilizando padrões definidos nos documentos normativos. A segurança das informações é garantida por meio de backup (PF/INF/0014) realizado semanalmente, do servidor de rede onde estão centralizadas as informações prioritárias de cada usuário, o qual é testado por meio de leitura em outro equipamento ou gravação em discos, após sua realização para garantir que possa ser recuperado, se necessário.

Disponibilidade A infra-estrutura do sistema de informação corporativa e local garante suporte e acessibilidade em regime contínuo.

5.2 – Ativos intangíveis e conhecimento organizacional 5.2.a – Identificação dos ativos intangíveis Buscando atender ao objetivo estratégico “Aprimorar a gestão do conhecimento”, a Sanepar busca o diferencial competitivo por meio da identificação dos principais ativos intangíveis que proporcionam valores agregados à organização. São considerados ativos o mercado, capital humano, infraestrutura e propriedade intelectual. O ativo de mercado é composto pela carteira de clientes da Sanepar e a credibilidade da sua marca, conforme descrito em 3.1.c. Além de ser um ativo financeiro, a marca é sobretudo estratégico, divulgada por meio de malas-diretas, placas institucionais, meios de comunicação e principalmente pela excelência na prestação de serviços de saneamento, interferindo no desempenho e imagem da gestão governamental. As concessões mantidas junto às Prefeituras Municipais são consideradas também como um importante ativo de mercado. O ativo de mercado é identificado pela importância da empresa no cenário regional e nacional, considerando os reconhecimentos recebidos nos últimos anos:



• Em 2007, na 5.ª Pesquisa de Responsabilidade Social Empresarial da Região Sul, promovida pela Editora Expressão, a Sanepar foi destaque com melhor desempenho nos itens “Comunidade” e “Consumidores e Clientes”;

• Em 2007, melhor empresa entre as 24 Companhias Estaduais de Saneamento, avaliados pelo conselho Curador do FGTS;

• Destaque em 2007 e 2009 no ranking Grandes & Líderes, definido pela PriceWaterhouse Coopers em parceria com o Instituto Amanhã, ocupando a 25.ª posição entre as 500 maiores empresas da Região Sul, cuja fonte de informação é a análise de balanços. Foi a melhor colocada entre as prestadoras de serviços públicos;

• Em 2009, pela segunda vez, o prêmio Melhores Práticas em Gestão Local, da CEF, que reconheceu o projeto ambiental na Vila Zumbi dos Palmares (Município de Colombo), com 20 premiações entre os 200 projetos inscritos.

É considerado no capital humano o conhecimento adquirido pelos empregados, quando compartilhado e colocado em prática, documentado de maneira a assegurar sua retenção na organização e que tenha agregado valor aos produtos e serviços. O ativo capital humano é identificado nas práticas de gestão em trabalhos colaborativos e interdisciplinares, melhoria de processos, métodos aplicados, conhecimentos adquiridos em treinamentos e diversos cursos de capacitação, práticas adquiridas na atividade profissional, entre outros. Os ativos de infraestrutura são identificados pela seleção de sistemas de informações disponibilizados para os usuários e público externo (tabela 5.1.a.1), instalações civis e de equipamentos que sustentam os processos organizacionais, softwares, hardwares, projetos padrão, além de procedimentos operacionais, administrativos, comerciais e gerenciais padronizados e registrados no SNS. Os ativos de propriedade intelectual são os desenvolvidos pelos seus profissionais, técnicos e especialistas, na implantação de tecnologias inovadoras, como aproveitamento de lodo de esgoto para agricultura ou de gás metano para geração de energia nas ETE’s. 5.2.b – Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis Os ativos intangíveis citados em 5.2.a são desenvolvidos e protegidos corporativamente dentro dos processos das Unidades gestoras, formado por profissionais que detêm pleno conhecimento e domínio do assunto. Os ativos desenvolvidos e protegidos no âmbito da GMLD estão apresentados na tabela 5.3.b.1.

Tabela 5.3.b.1 – Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis Ativo Descrição Desenvolvimento Proteção

Marca Sanepar

Informações da Pesquisa de Satisfação e Imagem; Manual de aplicação da logomarca Sanepar; Site institucional.

Ações na Bovespa; Padrão de identificação visual; NBR ISO 9001:2008 Campo Largo; NBR ISO 14001:2004 Foz do Iguaçu.

Contrato de Concessão

Renovação das concessões.

Metas contratuais firmadas com Municípios; PEC 21 (Proposta de Emenda à Constituição) determina exclusividade às empresas públicas para prestação dos serviços de saneamento no Paraná.

Mercado

Carteira de clientes

Informações cadastrais e históricas do clientes; Rol de Grandes Clientes (consumo acima de 100m³/mês); Crescimento anual de 100% na quantidade de PHS aprovados nos últimos dois anos; Expansão de sistema para atender demanda.

Acesso restrito e controlado ao cadastro de clientes; Monitoramento da variação de consumo do Rol Grandes Clientes; Investimentos programados para atendimento a demandas futuras.

Escolaridade, conhecimento e desenvolvimento

Práticas capacitação e desenvolvimento (6.2.b); Incentivo à conclusão do ensino médio; Incentivo ao trabalho em equipe (6.1.a); Programa de incentivo à educação e especialização técnica.

Avaliação pelo Programa Gestão por Competência, que reconhece o desenvolvimento pessoal e nível de responsabilidades (6.1.d); Reconhecimento das boas ações individuais ou em grupo, com emissão de carta de elogio; Publicação de trabalhos e confecção de manuais e procedimentos que garantem a manutenção do acervo técnico (SNS).

Lideranças formais e informais

Práticas de capacitação e desenvolvimento (6.2.b); Programa de Desenvolvimento Gerencial; Tratamento das informações da Pesquisa Fale Francamente (6.3.c) Incentivo ao trabalho em equipe (6.1.a).

Avaliação pelo Programa Gestão por Competência, que reconhece o desenvolvimento pessoal e nível de responsabilidades (6.1.d); Melhoria das condições estruturais para desenvolvimento das atividades.

Cap

ital Human

o

Empregados especialistas

Práticas capacitação e desenvolvimento (6.2.b); Capacitação didática para transmissão de conhecimentos.

Avaliação pelo Programa Gestão por Competência, que reconhece o desenvolvimento pessoal e nível de responsabilidades (6.1.d); Cursos de especialização e participação em eventos técnicos.

Sistema de informações

Item 5.1.a. Segurança das informações (tabela 5.1.c.1).

Infra-

estrutura

Processos, procedimentos, manuais técnicos

e cadastros

Atualização contínua dos processos, dos procedimentos e dos cadastros técnicos; Certificação interna NBR ISO 9001:2008 na GMLD.

Segurança das informações (tabela 5.1.c.1); Documentos Normativos controlados; Auditoria semestral da NBR ISO 9001.



Tecnologia para aproveitamento do lodo de esgoto

Desenvolvimento da UGL.

Procedimentos técnicos e operacionais em contínuo aperfeiçoamento; Compartilhamento de conhecimentos por meio de repasse de capacitação e treinamentos.

Propried

ade intelectual

Tecnologias, metodologias, processos e dispositivos

desenvolvidos pelos empregados

Incentivo ao trabalho em equipe (6.1.a); Práticas de capacitação e desenvolvimento para utilização de novas tecnologias; Participação em Encontros Técnicos, feiras, Congressos, etc; Promoção ou participação em fóruns técnicos para análise de novas tecnologias; Visitas de benchmarking.

Compartilhamento de conhecimentos por meio de repasse de capacitação e treinamentos; Elaboração de relatórios técnicos, publicação de trabalhos, desenvolvimento de procedimentos.

5.2.c – Compartilhamento e retenção do conhecimento da organização A disposição de instrumentos corporativos de compartilhamento e retenção visa cumprir a estratégia de aprimoramento da gestão do conhecimento e consequente satisfação das pessoas e melhoria dos processos. O compartilhamento do conhecimento parte do desenvolvimento do capital humano em treinamentos, capacitações, especializações, participação em seminários e congressos, publicação de trabalhos, confecção e registro no SNS de manuais e procedimentos. Os empregados que aproveitam estas oportunidades e aplicam o seu conhecimento no seu local de trabalho e desenvolvem projetos de destaque, são selecionados para compartilhar a sua experiência dentro da organização. Projetos corporativos como “Qualidade da Água – Excelência Humana” e “Tratando o Esgoto – Ambiente Legal”, são temas de treinamento e capacitação destinados aos Operadores de ETA e ETE da Sanepar, ministrados por instrutores internos, indicados pelas Unidades. Esses instrutores são preparados e treinados no aspecto de didática e postura frente a grupo de pessoas, visando capacitá-los a transmitir os seus conhecimentos perante os treinandos. A GMLD possui três empregados que participam desses projetos como instrutores, ministrando treinamentos em diversas Unidades da empresa desde 2007. O Banco de Idéias Sanepar (BIS) e Equipe de Melhoria da Qualidade (EMQ), são ferramentas da qualidade disponibilizadas na Intranet, desde 1997, que permitem reter e compartilhar idéias, inovações e melhorias de processos. O registro para o compartilhamento é permitido a todos os empregados que possuem acesso a Intranet, e aqueles que não possuem podem solicitar chave de acesso ao Gerente (5.1.b). O projeto “Caixa de Idéias, Sugestões e Críticas” é uma ferramenta de compartilhamento de idéias implantada na GMLD em 2005, que consiste na instalação de caixas coletoras em todas as instalações, para exercitar a criatividade doas pessoas. Qualquer membro da força de trabalho pode registrar a sua idéia ou sugestão, que é encaminhada ao Gerente, sendo que após a sua viabilização é divulgada e compartilhada pelos demais. O SNS, disponível para consulta a todos os colaboradores da empresa, é o instrumento de registro e compartilhamento dos procedimentos documentados que definem a padronização das atividades desenvolvidas em todos os processos da empresa, desenvolvidos pelos próprios empregados, revisados por especialistas de processos e aprovados por níveis gerenciais. Com a Ampliação do Escopo da ISO para toda a GMLD em 2010, houve uma uniformização dos procedimentos, ampliando, nivelando e disponibilizando o nível de conhecimento à todos os colaboradores nas respectivas funções. Os empregados identificados como chaves para os negócios atuais e futuros são retidos por meio do “Programa de Educação Profissional” (6.2.b) promovido pela empresa desde 1999. O programa contempla um subsídio financeiro para formação técnico pós-médio, promovendo condições ao empregado de planejar a sua carreira dentro da empresa. Trata-se de um programa de interesse estratégico para a Sanepar, portanto as solicitações são analisadas pelo Gerente e aprovadas em conjunto com o Diretor da área. Atualmente quatro empregados estão em curso de Técnico Químico e outros dez em Gestão Pública (superior), fundamentais para crescimento profissional e aproveitamento futuro em diversos processos da empresa. Treinamento de Desenvolvimento Gerencial, programas de capacitação profissional, participação em seminários e congressos, cursos técnicos específicos, entre outros, são realizados desde 1998 como instrumento de retenção. As formas de compartilhamento do conhecimento são controladas pelas CPLs das Unidades, por meio do cumprimento do planejado na Matriz de Capacitação. A retenção do conhecimento ocorre também com o Programa Gestão por Competência (6.1.d), que busca a promoção profissional e salarial dos empregados conforme seu desempenho e avaliação. Além da possibilidade de crescimento pessoal e profissional, como forma de reter e atrair pessoas, a empresa disponibiliza um conjunto de benefícios (tabela 6.3.b.1), referência no mercado de trabalho. Aprendizado As metodologias estruturadas para aprendizado das práticas de gestão estão descritas no item 1.2.e. A tabela abaixo apresenta exemplos de melhorias e inovações implementadas neste item.


2006 Implantação do RDO para acompanhar e fazer gestão diária de todo processo da produção de água, com foco no status operacional e de manutenção. É instrumento de informação importante para gestão do programa de combate a perdas de água.

2008 Implantação do RDM para informação e acompanhamento diário do volume de água micromedido dentro do ciclo de leitura, auxiliando na gestão do combate a perdas de água.

2009 Remodelação do edital de informações, com implantação de um novo painel denominado Expresso H2O, com assuntos elaborados por uma equipe editorial composta de representantes de todas as áreas (tabela Per.17). A alteração do edital melhorou a gestão das informações, cuja atualização ocorre a cada quinzena.

GMLD – P e s s o a s


6. PESSOAS 6.1 Sistema de trabalho 6.1.a Definição e implementação da organização do trabalho A estrutura organizacional formal de cargos é definida pela Diretoria da empresa e validada pelo CAD, cuja última atualização ocorreu em 2006. Gerenciado e controlado pela USRH, o Plano de Carreira, Cargos e Salários (PCCS) define as políticas e procedimentos de administração funcional e salarial da Sanepar, a estrutura técnica, os perfis para carreira profissional, habilidades desejadas e descrição das atribuições de cada cargo. Os cargos são definidos para atender as demandas organizacionais e são segmentados em duas carreiras: • Analista (carreira de nível superior): empregados na função onde é exigida a formação universitária, sendo que

esta qualificação é condição para o exercício da função gerencial; • Técnico (carreira de nível médio): escolaridade exigida de ensino médio para empregados que exercem a fun-

ção de técnico prático ou especializado, administrativo, comercial ou operacional. A restrita segmentação de cargos possibilita fácil mobilidade do quadro de pessoal por diversas atividades e setores sem, com isso, caracterizar desvio de função, o que incentiva a prática da multifuncionalidade e do trabalho em equi-pe, colaborando para o alto desempenho e a busca por inovações. A organização do trabalho na GMLD está estruturada nos processos principais e de apoio, conforme apresentado no Perfil (Per 05). As Unidades e suas Coordenações e Setores organizam-se em equipes, com funções e atividades sistematizadas, de acordo com procedimentos especificados nos diversos documentos do SNS. O grau de autonomia para execução das atividades está definido nos documentos do SNS, além da descrição formal de cada função na descrição de cargos da USRH, e, para os cargos da Alta Direção, as atribuições estão descritas no Sistema Gestão Sanepar. A Tabela 6.1.a.1 demonstra o grau de autonomia dos diversos ní-veis e funções dentro da organização. Simultaneamente à estrutura formal, a GMLD insere nas práticas sistematizadas, a promoção de ações de melhoria das práticas de excelência da gestão, incentivando a participação ao trabalho em equipe. A multifuncionalidade e as práticas de grupos de trabalho, desvinculados da estrutura hierárquica atendem as necessidades emergentes e/ou estratégicas, garantindo agilidade, soluções criativas e me-lhorias no ambiente de trabalho, estimulando a cooperação e a comunicação eficaz, incluindo pessoas de diferentes áreas e localidades. Os diversos grupos de trabalho, composição e finalidades estão demonstrados na tabela Per 18. O incentivo à criatividade e desenvolvimento de idéias também é praticado proporcionando a autonomia e busca de respostas rápidas. Para isso, todos têm acesso aos diversos mecanismos disponibilizados, conforme demonstrados na tabela 6.1.a.2.

Tabela 6.1.a.2 – Mecanismos para o desenvolvimento de idéias

Instrumento Desenvolvimento Continuidade

Caixa de Sugestões

Caixas disponibilizadas em diversos setores com formulário próprio, onde qualquer colaborador pode sugerir melhorias, idéias inovadoras, registrar críticas e elaborar questionamentos aos seus superiores. Todas as manifestações são retornadas ao emissor. As melhores idéias implantadas são reconhecidas e premiadas.

2005

BIS Instrumento disponibilizado na Intranet, onde todos podem registrar inovações bem sucedidas. 2000 EMQ Grupo de pessoas buscando melhorias em processos. Pode ser registrado na Intranet. 2000

RAC Ações corretivas efetuadas por pessoas ou grupos, a partir de problemas identificados. São registrados na Intranet.

2000

RACP Ações corretivas e preventivas efetuadas por pessoas ou grupos, a partir de problemas identificados. São registrados na Intranet.

2009

6.1.b Seleção e Contratação de Pessoas O processo de seleção e contratação de pessoas é definido por meio de procedimentos específicos, controlados pelo USRH, para cada modalidade, conforme segue: • Empregados Efetivos: a Sanepar promove, desde 1990, concursos públicos periódicos, conforme disposto na

Constituição Federal de 1988, os quais são submetidos à análise e aprovação da Secretaria de Administração do Estado, sempre em parceria com alguma instituição de ensino, como a UFP. O concurso é realizado em conso-nância com as estratégias e as necessidades da organização, para suprimento de vagas disponíveis ou geração de cadastro de reserva técnica mantido a disposição para atendimento do surgimento de novos postos de traba-lho. Visando igualdade de oportunidades para todas as pessoas, o concurso é misto, podendo se candidatar tanto pessoas já empregadas da empresa quanto da comunidade em geral, desde que preencham requisitos estabele-cidos em edital. São também destinados cotas para a inclusão de minorias ao mercado de trabalho, dentre eles, as pessoas com necessidades especiais e afrodescendentes. As contratações realizadas por meio destes concur-sos ocorrem independentemente de aspectos relacionados a posição social, raça, sexo, religião ou idade, zelando pela equidade em todas as formas, assegurando, uma imagem de idoneidade, como determina a Constituição Fe-deral.

• Adolescentes Aprendizes (desde 2003): convênio mantido com o IASP – Instituto de Ação Social do Paraná, a GMLD insere em sua força de trabalho, adolescentes entre 14 e 18 anos, como forma de oportunizar a estes ado-

Tabela 6.1.a.1 – Grau de Autonomia da Força de Trabalho

Função Propor Aprovar Definir Gerir Melhorar

Gerentes e Coordenadores √ √ √ √ √ Analistas √ √ √ √ Gestores e Técnicos √ √ √ Administrativos, Comerci-ais e Operacionais √ √

Estagiários e Aprendizes √ √



lescentes, submetidos a medidas socioeducativas ou beneficiados com remissão, uma vivência educativa em re-lação ao mundo do trabalho no âmbito da administração pública. A seleção é feita pelo próprio instituto, que após a triagem comportamental e análise da situação financeira familiar, encaminha o adolescente a Sanepar. Para ca-da adolescente é designado um monitor responsável que fará o monitoramento da sua atuação dentro da empre-sa.

• Estagiários (desde 1972): convênio mantido com a Central de Estágios do Governo do Estado do Paraná para promover junto as instituições de ensino o processo de aprendizagem de estudantes de nível médio e superior, preparando-os para o ingresso no mercado de trabalho. A seleção é realizada por meio da análise do currículo es-colar e entrevistas. Os estagiários são supervisionados pela coordenação da área, a qual deve validar um relatório mensal de atividades.

Além das modalidades acima, a GMLD, tem definido desde 2004, procedimentos para movimentação interna de em-pregados, controlada pelo USRH por meio de AQL. O processo se dá por meio de duas práticas: • Por interesse da Unidade: quando uma vaga é aberta, antes do preenchimento por um novo empregado, a Uni-

dade consulta os empregados mais antigos sobre o interesse de mudança de local de trabalho, mediante a entre-vista, análise dos requisitos de desempenho e competência do consultado, efetuando a adequação da lotação;

• Por interesse do empregado: quando há interesse de empregados com compatibilidade de função e requisitos de desempenho para o preenchimento e há carência de pessoal em determinada área, o gerente após entrevistar o interessado, em consenso com as áreas envolvidas, que pode ser até de outra Unidade, autoriza e negocia a transferência interna.

Como forma de integração dos novos membros da força de trabalho, além da habitual apresentação do novo empre-gado nas áreas da Unidade, são adotadas as seguintes práticas: • Kit para Novos Empregados (desde 2004): no ato da sua admissão, o novo empregado recebe três cartilhas,

sendo: Conhecendo a Sanepar, Código de Ética da GMLD e Instruções de Segurança, para que ele vá se familia-rizando com o seu novo ambiente de trabalho. Além destas cartilhas, ele recebe informações sobre a área em que irá exercer suas atividades, a hierarquia existente, seus deveres e direitos, as atividades da sua função, dentre ou-tras. Já de posse destas informações o novo empregado é apresentado ao Gerente da sua Unidade, onde são re-passados os Valores e Princípios Organizacionais, os programas da qualidade implantados e em desenvolvimento e a estrutura organizacional da Empresa e da Unidade.

• Programa Conhecendo a Sanepar (desde 2002): nos primeiros meses de trabalho, o empregado tem uma visão geral do funcionamento de toda estrutura da empresa, através de um encontro organizado pela área de Assistên-cia Social, vinculada a USRH, onde são repassadas informações institucionais, benefícios oferecidos pela Funda-ção Sanepar, saúde e segurança, FusanPrev e Associações. Além destes temas, são programadas visitas as Uni-dades sediadas em Londrina e as principais unidades operacionais dos sistemas.

• Treinamentos Específicos: para cada função, antes do início efetivo das suas atividades, os novos empregados passam primeiramente por um treinamento básico das rotinas que irá exercer. Eles são apresentados ao conjunto de normas, resoluções, documentos normativos e procedimentos internos. Os instrutores são empregados da pró-pria empresa, que exercem a função há algum tempo e receberam treinamentos para que possam repassar co-nhecimentos aos novatos.

• Acompanhamento diário das rotinas de trabalho: após receber os treinamentos necessários para exercer a função para o qual foi contratado, durante o período de experiência, o novo empregado conta com a supervisão e o auxílio de uma pessoa mais experiente do grupo que o ajuda na adaptação e exercício de suas atividades, ori-entando e incentivando quando necessário.

Os novos membros oriundos de transferências internas também são integrados na equipe com a programação de treinamentos e apresentação aos documentos normativos inerentes a sua nova atividade. 6.1.c Avaliação de Desempenho Atendendo o objetivo estratégico de satisfação das pessoas, a Sanepar implantou, em 2006, o Sistema de Gestão por Competências, que avalia anualmente o desempenho das pessoas. Coordenado pela USRH, determina, com critérios claros e transparentes, o crescimento profissional do empregado e regulamenta as normas de ingresso, ava-liação, remuneração e movimentação salarial dos empregados nas carreiras da Sanepar. O sistema utiliza dois conceitos de competências: • Atribuições e Responsabilidades: que determinam o que a Sanepar espera dos seus empregados de acordo

com a complexidade de suas atividades. • Requisitos de Acesso: representada pela formação, experiência e treinamento necessários para que o empre-

gado possa atuar em seu nível de complexidade. A Avaliação de Competências consiste em apurar e registrar a atuação do empregado em relação as competências que a empresa entende como importantes para o desenvolvimento individual e empresarial. O empregado faz sua autoavaliação, levando-se em consideração nove itens de Competências, cada um dividido em níveis de complexida-de. Ao mesmo tempo o Coordenador ou Gerente está fazendo esta mesma avaliação sobre o empregado. Há uma reunião de consenso onde as duas avaliações são confrontadas e discutidas, saindo dai a avaliação de consenso. Ainda como forma de estimular o desempenho profissional dos empregados, o Sistema prevê a movimentação salari-al do empregado, que poderá ocorrer de duas maneiras:



• Progressão: é a movimentação salarial horizontal na faixa do nível de complexidade em que o empregado já se encontra, na medida em que o mesmo se desenvolve e aperfeiçoa seu trabalho para a empresa. Para que a pro-gressão salarial horizontal ocorra, é preciso que o empregado obtenha resultado entre médio e superior na avalia-ção das competências, nos requisitos de acesso e nas atribuições e responsabilidades individuais no trabalho.

• Promoção: é a movimentação salarial vertical que ocorre quando o empregado passa para o próximo nível de sua carreira, alterando, por consequência, a posição do cargo e o nível de complexidade de suas atividades na área em que atua.

O Sistema de Gestão por Competências é controlado por meio das auditorias da NBR ISO 9001:2008. O desempenho das equipes é avaliado mensalmente por meio do sistema de reuniões da GMLD, com base no resul-tado do conjunto de indicadores de cada processo. 6.1.d Remuneração, Reconhecimento e Incentivos O estímulo ao alcance de metas por meio da remuneração, tem como instrumento principal o Sistema de Gestão por Competências que, desde 2006, por meio dos itens de avaliação “melhoria de processos” e “orientação para resulta-dos”, objetiva incentivar a busca por inovações e o crescimento profissional de cada um, premiando os empregados que apresentam bons desempenhos com promoções salariais. Aqueles que não alcançam índices mínimos nos resul-tados da avaliação são estimulados à melhoria de desempenho para que, no próximo ciclo do programa, possam ser melhor avaliados. Para isso, o Sistema de Gestão por Competências prevê a definição de Planos de Melhorias para estes empregados. A exigência de escolaridade mínima como requisito de acesso, tem também estimulado a volta de empregados aos bancos escolares. Outra forma de incentivo, que constitui um importante instrumento para promover a mobilização pelo desafio, condi-cionando seu recebimento ao alcance de metas corporativas, é o Programa de Participação nos Resultados – PPR. Adotado desde 1999, os empregados são estimulados a atingir as metas anuais de indicadores pré-determinados, visando o recebimento de uma remuneração como prêmio. Os indicadores e a forma de distribuição do montante destinado ao PPR, são acordados dentro de uma comissão constituída por representantes indicados pela Empresa, pelos Sindicatos dos Empregados e um representante eleito pelos empregados, tendo como base o lucro da empresa apurado no ano anterior e a legislação pertinente. Além disso, o alcance de metas é buscado, desde 2004, com o estímulo a participação da força de trabalho na formu-lação do planejamento estratégico plurianual, quando os empregados responsáveis pelos processos e suas equipes opinam sobre as necessidades, previsão de metas e planos de ação, que são considerados no Plano de Gestão. O reconhecimento, que visa promover a mobilização das pessoas por meio da motivação, também é praticado por meio de diversas práticas apresentadas na Tabela 6.1.d.1, que, além de estimular o alcance de resultados, também incentiva a cooperação, a comunicação e o compartilhamento de conhecimentos, idéias e habilidades.

Tabela 6.1.d.1 – Formas de Reconhecimento e Incentivo ao Compartilhamento

Reconheci-mento Prática Descrição

Grupo Indiiv.

Comparti-lhamento

Premiação das Melhores Suges-tões

Implantado em 2005, prevê, por meio de eleição anual, a escolha das melhores idéias e suges-tões formuladas e implantadas no ano. Como forma de incentivo a participação e melhoria, o pro-jeto contempla com homenagem e premiação específica, os empregados que propuseram as melhores idéias e o maior número de idéias.

√ √

Visitas de ben-chmarking

A partir de 2004, foram sistematizadas as visitas a outras Unidades que são consideradas refe-rência em algum processo. Com estas visitas busca-se conhecer as práticas que possam ser aplicadas no ambiente de trabalho. Seus resultados são compartilhados por meio do Relatório de Visita. As pessoas são escolhidas pela própria atividade congênere ou por indicação do superior dentro do setor, como mérito pelo bom desempenho apresentado.

√ √ √

Dia do Trabalha-dor

É realizada confraternização entre os colaboradores da GMLD e Unidades sediadas em Londrina, com o objetivo de incentivar a integração entre empregados e familiares. Participam também, os Sindicatos e Associação de Empregados.

√

Reconhecimento por Tempo de Serviço

Homenagem aos empregados que completam 15, 20, 25 e 30 anos de serviços dedicados à Sa-nepar, com entrega de bottons, como forma de reconhecimento e agradecimento pelo comprome-timento com a empresa durante anos.

√

Aposentadoria por Tempo de Serviço

Homenagem com entrega de placas aos ex-empregados, por ocasião da aposentadoria, como forma de reconhecimento e agradecimento pelos serviços prestados.

√

Confraternização de Final de Ano

Promoção junto com a Associação de Empregados e Sindicato, de evento de confraternização entre empregados e familiares, como forma de reconhecimento pelos serviços prestados durante aquele ano.

√ √

Reconhecimento pelo desempenho

Reconhecimento do empenho de um empregado ou equipe por algum feito extraordinário, por meio de Carta de Elogio emitido pelo Gerente da Unidade e registrado na ficha funcional do em-pregado.

√ √ √

Reunião Mensal com os Gerentes

Mensalmente, desde 2006, é promovido café da manhã, onde os aniversariantes do mês rece-bem homenagem e presente. Nesta data também é feito divulgação de resultados e informações gerais.

√ √

6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.2.a Identificação das Necessidades de Capacitação e Desenvolvimento As necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, visando ao êxito de estratégias e a melhoria do desempenho individual são levantadas e identificadas, desde 2004, por meio dos seguintes instrumentos:



• Manifestação individual do empregado: anualmente, é encaminhando pelos setores de RH das CPLs, formulá-rio específico a toda força de trabalho para que cada empregado manifeste suas necessidades de treinamento. Após esse levantamento, os Gerentes validam a LNT, cujas necessidades de treinamento são inseridas na Matriz de Capacitação. Além disso, no decorrer do ano, havendo a necessidade, eles podem solicitar treinamentos ou cursos específicos.

• Sistema de Gestão por Competências (desde 2006): durante a fase de avaliação dos requisitos, cada empre-gado é entrevistado pelo seu superior, quando são identificadas deficiências de desempenho que podem ser cor-rigidas com programas de capacitação e desenvolvimento. É, então, negociado o Plano de Melhoria Individual, com encaminhamento de treinamentos compatíveis, em formulário próprio, a USRH.

• Estratégias da organização: o planejamento pode apontar para a necessidade de mudanças de processos, no-vos equipamentos, expansões e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação das pessoas.

• Nova metodologia ou tecnologia: sempre que há alteração de procedimentos, são levantadas necessidades de treinamento das pessoas que estão envolvidas nos processos.

• Reciclagem: situações de risco que exigem domínio, controle e habilidade, necessitam de reciclagem contínua, como treinamentos de combate a incêndio, vazamento de gás cloro e direção defensiva.

• Iniciantes na função: colaboradores recém admitidos ou remanejados de outra função são capacitados e desen-volvidos na nova atividade.

• Observação na rotina diária: todos os colaboradores são observados em suas rotinas de trabalho pelo superior, facilitando a identificação de deficiências e necessidades de treinamentos.

• NBR ISO 9001:2008 (desde 2000): as não-conformidades identificadas nas auditorias internas e externas que acontecem semestralmente, e as revisões obrigatórias nos documentos do Sistema Normativo da Sanepar, a cada 24 meses, também proporcionam a reciclagem constante de toda força de trabalho.

Todas as necessidades identificadas por meio dessas entradas compõem a Matriz de Capacitação, parte integrante do Plano de Gestão Plurianual, é controlada pelo setor de recursos humanos das CPLs, por meio de análise mensal para verificação do cumprimento do planejado e adequação, se necessário. Também é controlada pelas auditorias da NBR ISO 9001:2008. 6.2.b Concepção dos Programas de Capacitação e de Desenvol-vimento As necessidades levantadas nos canais de identificação (6.2.a) são reunidas sob a forma de sub-programas, descritos na Tabela 6.2.b.1, que compõem a Matriz de Capacitação, elaborada anualmen-te pelos setores de RH das Unida-des, junto com o Planejamento Estratégico. A matriz contempla programações locais e corporati-vas, com acompanhamento e con-trole mensal de cumprimento dos cronogramas previstos para aten-der as necessidades de cada membro da estrutura, subsidiando o indicador de Desenvolvimento Pessoal. Todo treinamento ou curso cumprido é registrado pela USRH, no histórico curricular do empregado e é disponibilizado no F@toRH/Web para consultas. A metodologia dos treinamentos está estruturada conforme descrição a seguir: • Programa de Educação Profissional (desde 1999): visa oferecer aos empregados efetivos, condições de plane-

jar sua carreira dentro da empresa e complementar sua escolaridade em nível médio e pós-médio. O programa oferece subsídio financeiro para os empregados.

• Consultorias: contratação de consultores externos, quando necessário, para a implantação de novas metodolo-gias de trabalho. O Grupo MASP-P (Per 18) foi capacitado por consultores externos.

• Multiplicadores Internos: técnicos e especialistas são capacitados didaticamente para ministrar cursos e treina-mentos à força de trabalho. Os Programas Qualidade da Água – Excelência Humana, Tratando o Esgoto – Ambi-ente Legal, Use o Bom Senso, dentre outros, são alguns treinamentos realizados por multiplicadores. A GMLD conta com a colaboração de 17 empregados que desempenham este papel, desde 2004.

• Treinamentos on the job: empregados recém contratados ou remanejados da função são treinados nos futuros locais de trabalho pelo superior ou outro empregado mais experiente.

• Visitas técnicas e benchmarking (desde 2004): participação de empregados em visitas técnicas e benchmar-king, buscando novas alternativas de aperfeiçoamento do trabalho. Relatórios de Visita registram aspectos impor-tantes que poderão ser aplicados, adaptados ou melhorados nos processos e/ou locais de trabalho.

Tabela 6.2.b.1 – Sub Programas de Treinamento e Desenvolvimento

Sub-Programa

Conteúdo Alvo

Técnico

Treinamentos que visam suprir e reciclar conhecimentos re-lacionados aos processos: Qualidade da Água – Excelência Humana; Tratando Esgoto – Ambiente Legal: Sistema Co-mercial; Excelência na Manutenção – SGM e Processos Ad-ministrativos e de Planejamento.

Pessoas envolvidas nos processos

Informática Voltado para o conhecimento básico e avançado da informá-tica: Informática básica; Informática avançada; Auto Cad e Instrumentação.

Toda força de traba-lho

Compor-tamental

Treinamentos que visam atender a mudança de postura e comportamento das pessoas: Postura Profissional; Respon-sabilidade Sócioambiental; Programa Use o Bom Senso e Marketing Pessoal.


Gerencial Desenvolvimento em: Gestão de Pessoas; Liderança e Pla-nejamento Estratégico

Gerentes, Coorde-nadores e gestores

de processos Cultura da excelência

Gestão Classe Mundial NBR ISO 9001:2008

Pessoas envolvidas nos processos

Segurança SIPAT; Combate a Incêndio; Vazamento de Cloro e Direção Defensiva




• NBR ISO 9001:2008 (desde 2000): a APE/Qualidade coordena e realiza treinamentos aos envolvidos no escopo e aos auditores internos, para garantir a manutenção da certificação interna.

Visando facilitar a realização dos programas, a GMLD possui, desde 2008, uma sala de treinamento na URLC e uma sala de videoconferência com estrutura informatizada para a prática de aprendizagem à distância. 6.2.c Avaliação da Eficácia dos Programas de Capacitação e Desenvolvimentos A eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento é avaliada, desde 2008, para os Programas Técnicos e Operacionais, sob a supervisão dos setores de RH das Unidades, com a aplicação da “Planilha de Verificação da Eficácia de Treinamentos”. Após um período de 90 dias da conclusão do treinamento, o RH encaminha o formulário ao gestor do processo e este relata as suas percepções de melhoria do desempenho do empregado que foi treinado e os benefícios obtidos pela área. Este procedimento permite ao Coordenador avaliar a eficácia do programa de trei-namento e sugerir otimização na Matriz de Capacitação, quando necessário. Durante a avaliação pelo Sistema de Gestão por Competências, o avaliador também consulta o empregado sobre os treinamentos realizados, quanto a validade e aproveitamento nas suas atividades. As respostas subsidiam o preen-chimento do Plano de Melhoria Individual, com a indicação e encaminhamento para novos cursos e treinamentos. 6.3 Qualidade de vida 6.3.a Identificação e Tratamento dos Riscos A identificação dos fatores de riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia ocorre, conduzido pelo SESMT, Cipa e Fundação Sanepar, estão descritos na Tabela 6.3.a.1.

Tabela 6.3.a.1 – Identificação dos fatores de riscos

Prática Descrição Periodicidade

PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

Identifica os riscos e problemas que os empregados estão expostos nos ambientes de trabalho. São elaborados planos de ação para minimizá-los ou mesmo eliminá-los.

Anual

PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional

Visa promover a saúde dos empregados, considerando o perfil epidemiológico de cada indivíduo. São realizados, obrigatoriamente, exames médicos ocupacionais anualmente, inclusive específi-cos àqueles que estão expostos a riscos físicos (ruído e vibração), riscos químicos (laboratórios) e riscos biológicos (esgoto). O programa permite o controle das condições de saúde dos empre-gados, tomando medidas preventivas com rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde que estão relacionados às atividades laborais e de doenças crônicas ou degenerativas.

Anual

IST - Inspeção de Segu-rança no Trabalho

Levantamento efetuado pelos técnicos de segurança da USRH, em locais de risco, para identifi-cação de condições inseguras. O IST é encaminhado para a Coordenação pertinente, que elabo-ra ações para eliminação dos riscos.

Quando solici-tado

LTCAT - Laudo Técnico de Condições Ambientais do Trabalho

Levantamento efetuado pelos técnicos de segurança e engenheiros de segurança do trabalho, visando analisar e identificar os riscos (gravidade/exposição) que cada função está submetida.

Quando solici-tado

CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Aciden-tes

Formada por representantes de cada processo e de cada local de trabalho, que se reúnem para discutir e encaminhar propostas de ações para promover a segurança e saúde dos empregados, analisar acidentes e incidentes ocorridos no período e elaborar o Mapa de Risco das edificações ocupadas.

Reunião men-sal

MINI-CIPA Instalada na Coordenação de Redes, os empregados reúnem-se para discussão e busca de soluções para riscos e melhoria naquele ambiente de trabalho e processo específicos.

Reunião men-sal

SIPAT - Semana Interna de Prevenção de Aciden-tes

Realizada pela Cipa, visa conscientizar os empregados nas questões relacionadas à segurança no trabalho, por meio de palestras, gincanas, apresentação de peças teatrais, dentre outras.

Anual

Todos os riscos identificados são tratados com a elaboração de planos de ação e inseridos no planejamento anual de cada Unidade e implementados conforme cronograma e recursos financeiros disponibilizados. Com a Certificação Interna pela NBR ISO 9001:2008, os processos principais possuem documentos específicos, co-mo PASE – Plano de Ação para Situação de Emergência e procedimento para descarregamento de produtos quími-cos, nos quais constam instruções relativas ao uso de equipamentos de segurança quando da situação ou execução das tarefas. Outras ações desenvolvidas para tratar os principais riscos demonstram o comprometimento da GMLD com a quali-dade de vida e saúde dos empregados, conforme Tabela 6.3.a.2.

Tabela 6.3.a.2 – Tratamento à Saúde Ocupacional

Risco Tratamento

Ergonômico Com base nos levantamentos de riscos ergonômicos realizados pelos técnicos de segurança ou solicitação do próprio empregado, são elaborados planos de eliminação, com aquisição de móveis adequados, adoção de dispositivos e equi-pamentos para evitar doenças ocupacionais, entre outras.

Ambiental Os riscos físicos, químicos e biológicos têm ações e mitigações focadas em cada caso, como por exemplo a lavagem de roupa dos empregados das ETE's e manutenção em rede de esgoto por firma especializada.

Dependência Química Trabalho em conjunto com a assistente social da USRH, identificando a necessidade de encaminhamento do empregado nestes condições para tratamento médico e acompanhamento da evolução.

Incêndio Treinamento anual de combate a incêndio, aproveitando a ocasião da substituição das cargas dos extintores. Os mesmos estão instalados em locais definidos pela NR.



Tabela 6.3.b.1 – Benefícios Oferecidos

Comparação Benefício Descrição

A B C D E F

Renda mensal vitalícia normal x x x x x x Renda mensal vitalícia diferida x x x x Renda mensal por invalidez x x x x Renda mensal por auxílio doença x x x x Renda mensal de pensão x x x x x Abono anual x x x x

Plano Previdenciário

Pecúlio x x x Assistência médio hospitalar x x x x x x Assistência odontológica x x x x x x Assistência farmacêutica x x x x x Assistência Oftalmológica x x

Plano de Saúde

Assistência médica para agregados x x x Auxílio deficiente x x x x x Auxílio funeral x x x x x

Benefícios Assistenciais

Auxílio aquisição de próteses e órteses x x Serviço social x x x x x x Biblioteca/videoteca x x x x x Restaurante, cantina e fornecimento de lanche

x x x x

Seguro de vida em grupo x x x Agência bancária interna x x x x x x

Serviços Prestados aos Empregados

Convênio com hotéis para viagens parti-culares

x x x x

Garantia da remuneração para empre-gados afastados

x x x x

Auxílio invalidez/morte acidental x x x x Tíquete alimentação / refeição x x x x

Benefícios Pecuniários

Auxílio creche x x x x x x Atividades de ginástica laboral, condicionamento físico e ativi-dades anti-estresse

x x x

Reabilitação profissional x x x Programa de dependência química x x x x Programa de atendimento e integração social x x Programa de preparação para a aposentadoria x x x x Programa de gestão financeira x x x Jogos de Integração x x x Jogos do Sesi/Sesc x x Empréstimo pessoal, Programa de Empréstimos emergenciais e empréstimos consignados

x x

Programa de Auxílio a Educação x x x x x Participação nos lucros e resultados x x x x x Abono de férias x x Auxílio material e uniforme escolar x Kit natalino x Vacinação contra gripe x x AuxílioTransporte x x x x A-Sanepar

Como medida preventiva, a GMLD, através da USRH, tem distribuído, desde 2006, a todos os empregados, a cartilha de “Instruções de Segurança”, com o objetivo principal de orientar quanto aos cuidados que o empregado deve ter ao desenvolver suas atividades, bem como a importância da integridade física, não só para a empresa como também para a família. Os novos empregados recebem a cartilha por ocasião da sua admissão. 6.3.b Identificação, Análise e Utilização das Necessidades e Expectativas da Força de Trabalho Além das formas e tratamentos citados no item 6.3.a, outra forma de identificação das necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho, se dá por meio da pesquisa Fale Francamente, onde a utilização dos resultados da Devolutiva (6.3.c), pela Alta Direção, subsidia a análise e elaboração de planos de ação para o desenvolvimento de políticas de programas de pessoal e dos benefícios oferecidos. A Tabela 6.3.b.1 demonstra os principais benefí-cios oferecidos de forma comparativa ao mercado de trabalho.

O estudo comparativo foi realizado em 2009, com empresas públicas e privadas, com atuação nacional e internacional, visando identificar os benefícios oferecidos no mercado de trabalho. A comparação foi realizada considerando o porte das organizações, a existência de processos de gestão de pessoas similares e a condição de referência nacional por parte de uma das consultadas, pois essa se apresenta seguidamente entre as melhores empresas para se trabalhar no guia Você S/A-Exame, além de ganhadora do PNQ 2009. Além dos benefícios mencionados, podemos citar alguns programas locais dentre eles, a Reunião Mensal com o Gerente onde, além da apresentação de resultados, ações e informações, são homenageados os aniversariantes do mês com a entrega de um presente para cada um. Em todas as datas comemorativas mais significativas, tais como Dia da Mulher, Dia do Trabalhador, Natal, são realizados eventos de confraternização entre os empregados, familiares e dependentes. As melhores idéias dadas pelos empregados e que foram implantadas são premiadas. Estas práticas acontecem na GMLD desde 2004. Também, por meio da análise dos resultados da pesquisa Fale Francamente, verificou-se uma carência significativa dos empregados em serem reconhecidos pelo seu trabalho. Diante desta necessidade, implantou-se em 2010, o projeto “Destaques” que tem o objetivo de reconhecer e premiar os bons empregados, valorizando hábitos de assiduidade, comprometimento, competência e trabalho em equipe. 6.3.c Avaliação e Desenvolvimento do Bem-estar, Satisfação e Comprometimento das Pessoas Os fatores que afetam o bem-estar,

satisfação e comprometimento da força de trabalho, são identificados por meio da pesquisa Fale Francamente, apli-cada a cada dois anos, desde 2001, a qual, para cada ciclo é analisada e adequada a fim de verificar se as lacunas, anteriormente identificadas, foram eliminadas com a implementação de melhorias. A pesquisa é disponibilizada a todos os empregados efetivos, via Intranet (a partir de 2003), e traz subsídios para identificar o grau de satisfação, dividido em dois requisitos: • Estrutural: mede a satisfação em relação a remuneração, benefícios oferecidos, condições de trabalho, qualidade

do ambiente, imagem da empresa, rumo da empresa e desenvolvimento profissional e pessoal.



• Relacional: mede a satisfação em relação a liderança, relacionamento entre colegas, gestão no processo, comu-nicação, integração, crescimento, reconhecimento e ética.

Os principais fatores que afetam o clima da organização, são identificados no evento de Devolutiva, que é realizado, desde 2005, após o recebimento dos resultados da Pesquisa Fale Francamente. De posse destes resultados, reú-nem-se representantes da USRH e grupos de empregados considerados formadores de opinião de cada setor, para análise crítica. Todos os fatores identificados neste evento são, posteriormente, apresentados aos Gerentes, em for-ma de relatório, para que estes, juntamente com seus Coordenadores promovam o tratamento, por meio da análise do cenário e montagem do planejamento estratégico (tabela 2.1.c.2) e melhoria das práticas de gestão (1.2.e). Os resultados referentes à satisfação dos empregados são representados nos gráficos 8.4. Estes resultados podem ser atribuídos aos diversos benefícios citados e fatores inerentes à cultura do empregado da Sanepar (comprometi-mento, valores, etc.), mas também refletem um conjunto de ações implementadas na GMLD ao longo dos últimos anos:

• participação dos empregados no Planejamento Operacional; • incentivo e liberação de empregados para visitas de benchmarking; • participação em grupos de trabalho multifuncionais; • oportunidades de capacitação e desenvolvimento; • ações preventivas de segurança e saúde ocupacional; • circulação frequente dos membros da Alta Direção no “chão de fabrica”; • melhorias no ambiente de trabalho como a substituição de mobiliários, instalação de ar-condicionado,

construção de refeitórios, adequação de vestiários, sanitários e salas, dentre outros. 6.3.d Qualidade de Vida A GMLD promove, participa e colabora em programas de âmbito regional e corporativo, buscando assegurar o confor-to e tranquilidade dos empregados e familiares. De acordo com os programas também são incluídos ex-empregados aposentados. São oferecidos eventos e atividades fora do ambiente da organização, conforme Tabela 6.3.d.1.

Tabela 6.3.d.1 – Eventos Fora do Ambiente de Trabalho

Evento Objetivo Alvo/Periodicidade

Plano de Previdência Complementar

Plano previdenciário, administrado pela Fundação Sanepar. Visa complemen-tar a previdência oficial, assegurando maior conforto financeiro a família após a aposentadoria. A adesão é facultativa.

Empregados efetivos (100% dos empre-gados da GMLD são participantes da FUSAN). Plano implantado em 1986.

Encontro de Motiva-ção e Integração

Proporcionar integração entre empregados de todo o Estado. Evento promovi-do pela Assesa – União das Associações de Empregados da Sanepar, com a realização de palestras motivacionais e práticas esportivas.

Empregados e dependentes. Realização anual, desde 1992.

Aposentados e Jubi-lados

Homenagem aos que se aposentaram durante o período, com entrega de placas de agradecimento pelos serviços prestados e homenagem aos empre-gados que completaram 15, 20, 25, 30 ou mais anos de prestação de serviços à empresa.

Empregados que se aposentam e empre-gados jubilados. Realização anual, desde 2004.

Hoje Também Vou Conhecer a Sanepar

Programa destinado aos familiares, principalmente filhos, de empregados, aproveitando as férias escolares, onde são realizadas palestras educativas sobre o meio ambiente e visitas as instalações da Sanepar.

Filhos de empregados. Realização anual, desde 2006.

Eventos Socioesporti-vos AESLO

Objetiva auxiliar os eventos sociais e esportivos da Associação de Emprega-dos da Sanepar de Londrina – AESLO, em datas comemorativas, tais como Dia do Trabalhador, Dia das Mães, Dia da Mulher, Confraternizações, entre outras.

De acordo com a programação de cada evento.

Assistência Domiciliar Visitas realizadas pela Assistência Social/USRH aos empregados afastados por doença ou acidente, buscando oferecer conforto ou auxílio.

De acordo com a necessidade.



2005 Formação de Grupos de Trabalho multifuncionais para solução de problemas ou melhoria de processos, com a aplicação das ferramentas da qualidade.

2005 Sistematização dos canais de comunicação com as pessoas por meio da Caixa de Sugestões, Canal Aberto, Reunião Mensal com os Gerentes.

2006 Implantação do Sistema de Gestão por Competências. 2006 Gestão de treinamentos utilizando a Matriz de Capacitação, com controle das programações e relatórios mensais. 2008 Utilização da planilha de Verificação da Eficácia de Treinamentos para avaliação dos treinamentos realizados.

GMLD – P r o c e s s o s


7. PROCESSOS 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio 7.1.a – Determinação dos requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e aos de apoio A GMLD tem os seus produtos e serviços determinados, desde a sua criação em 2004, pelas características de suas atividades que basicamente são fornecimento de água tratada e coleta e tratamento de esgoto. Os processos prin-cipais são estabelecidos de acordo com a estrutura organizacional, definidos no Modelo de Gestão da Sanepar, vi-sando a coerência entre as Unidades, a geração de benefícios para os clientes e para a organização, que consistem na produção e distribuição de água tratada, coleta e tratamento de esgoto, comercialização de ligação e ser-viços. Os processos de apoio, projetados para sustentar as necessidades da estrutura de funcionamento das Uni-dades, são as atividades de planejamento e controle, administrativo/financeiro e administração de pessoas, desenvolvimento operacional e manutenção de redes e ramais de água e esgoto. Para definição dos requisitos de desempenho aplicáveis aos processos principais, são utilizados os canais de intera-ção existentes com as principais partes interessadas, (tabela 1.2.a.1) em que são identificadas as suas necessidades, conforme descritos nos critérios Liderança, Clientes, Sociedade e Pessoas, além da legislação e normas internas per-tinentes. Os requisitos dos processos de apoio são definidos a partir das demandas dos processos principais, para sustentar e atender as atividades diárias. Os principais padrões de trabalho dos processos principais e de apoio são padronizados e disponibilizados no SNS. Os principais requisitos dos produtos, serviços e processos e indicadores de desempenho correspondentes, além dos mecanismos específicos de controle, são demonstrados na tabela 7.1.a.1 e 7.1.a.2.

Tabela 7.1.a.1 – Processos principais Produto/Serviço Requisitos Indicador de

Desempenho Forma de Controle

Produção de Água

• Água Tratada

• Atendimento à Portaria 518/2004 do Ministério da Saúde;

• Informações mensais da qualidade da água às Secretarias de Saúde Es-tadual e Municipais;

• Atendimento às outorgas de uso da água de ma-nanciais.

• Custo de produção de água;

• Redução de perdas;

• ICP (Índice de Conformidade com a Portaria)

• Índice de Reclamações de qualidade da água

• Indicador de Outorgas • Indicador de Licenças Ambientais

• IPLp (Índice de Perdas por Ligação na produção)

• Produto químico/m3 água produzida

• KWH / m3 água produzida

• Plano de controle analítico da água produzida nas ETA’s; • CEP (Controle Estatístico de Processo); • Boletim Diário de Tratamento; • Auditorias da ISO, MASP-P e gestão; • Controle dos prazos de vencimento das outorgas. • Controle e análise diária de volume de produção; • Análise mensal de consumo de energia elétrica; • Controle de consumo de produto químico; • Controle diário dos níveis dos reservatórios; • Controle diário do Contrato Horosazonal; • Programação de manutenções em redes energizadas e

equipamentos; • Análise mensal de consumo de produtos químicos.

Tratamento de Esgoto

• Esgoto tratado

• Atendimento à Resolução 357/2005 do CONAMA;

• Atendimento às Licenças Ambientais;

• Atendimento declaração de carga poluidora;

• Atendimento à Resolução 21/09 da SEMA.

• Custo de tratamento de esgoto.

• Gerenciamento do lodo. • Eliminação de extravasa mento de esgoto

• ICE (Índice de Conformi-dade do Esgoto);

• Indicador de licenças am-bientais

• KWh/m³ esgoto tratado; • Produto Químico/m3 esgo-

to tratado. • Índice de descarte de

lodo. • Indicador de extravasa-

mento de esgoto

• Cronograma de coleta e análise de efluentes; • Reunião semanal de avaliação da operação do sistema de

esgoto; • Caderno de operação diária; • Reunião mensal do Grupo IQET; • Controle de Licenças Ambientais. • Análise mensal de consumo de energia elétrica; • Análise mensal de consumo de produtos químicos • Reunião mensal de avaliação da operação do sistema de

esgoto. • Operação diária das Estações Elevatórias; • Reunião semanal de avaliação da operação do sistema de

esgoto.

Comercialização

• Venda de liga-ções de água e esgoto

• Pronto atendimento • Qualidade dos serviços • Prazo

• Índice de satisfação do cliente

• Índice de reclamações do cliente

• Índice de prazo de execu-ção da ligação

• Pesquisa corporativa de satisfação do cliente • Tabulação de resultados da Pesquisa Pós-serviço e Pós atendimento

• Controle de Prazo de execução de serviços

• Faturamento e arrecadação

• Garantia de receita • Redução de perdas • Equilíbrio econômico-financeiro

• Qualidade dos serviços

• VML (vol. micromedido/lig) • Índice de hidrometração • Perda de Faturamento • Evasão de receitas

• Cronograma de leitura e entrega da fatura • Análise e avaliação diária do VML • Controle do parque de medidores • Controle de consumo de Clientes Especiais • Controle de débitos pendentes • Auditoria MASP-P e de gestão



Distribuição de água e coleta de esgoto

• Operação da rede de distribuição de água

• Redução de perdas; • Regularidade no abastecimento

• Índice de Reclamações de falta de água

• IPL (Índice de Perdas por Ligação)

• Indicador de interrupção no abastecimento superior a 4 horas

• ICP (Índice de Conformidade com a Portaria)

• Controle contínuo dos sinais operacionais dos reservatórios e equipamentos via telemetria;

• Auditorias da ISO, MASP-P e gestão; • CEP (Controle Estatístico de Processo); • Reunião semanal de avaliação da operação do sistema de

água; • Programação de coletas e análises semanais da água distri-

buída

• Operação da rede de coleta de esgo-to

• Rede estanque • Índice de extravasamento de esgoto • Cronograma de vistorias preventivas

• Consertos de vazamentos de redes e ramais de água e esgoto

• Execução de ligações de água e esgoto

• Prazo • Qualidade dos servi-ços

• ICP (Índice de Conformi-

dade à Portaria) • IPL (Índice de perdas por

ligação)

• Fiscalização de serviços terceirizados com o CEF • Avaliação mensal do fornecedor • Controle de prazo de execução de serviços

Tabela 7.1.a.2. – PROCESSOS DE APOIO Processos Requisitos Indicador de desempenho Forma de controle

Planejamento e controle

• Resultados dos indicadores • Cumprimento dos planos de ação

• Projetos executados dentro prazo • Metas atingidas

• Cronograma de reuniões; • Cronograma de planejamento anual; • Controle dos indicadores e custos; • Alerta do SISWeb.

• Atendimento à Legislação pertinente

• Auditoria interna de processos.

• Gestão do contrato de vigi-lância e limpeza

• Controle de saldo financeiro e prazo.

• Contratação de serviços e aquisições

• Auditoria interna de processos; • Acompanhamento do Sistema de Licitação.

• Gestão da frota, comunica-ção, legalização de imóveis, locação de bens, patrimônio, reprografia, malote, etc.

• Análise de relatórios diversos.

Administrati-vo-financeiro

• Pagamento a fornecedores • Pagamento de fornecedores dentro do prazo

• Auditoria interna de processos; • Controle no Sistema Financeiro.

• Treinar e desenvolver em-pregados.

• Empregados com 20h treinamento/ano

• Média de horas de treinamento

• Matriz de Capacitação; • Fator RHWeb.

• Suprimento de vagas aber-tas.

• Indicador de produtividade • Controle do quadro de pessoal.

• Melhoria no ambiente de trabalho.

• Indicador de satisfação dos colaboradores

• Cronograma de atendimento aos planos de melhoria no ambiente.

• Controle de horas extras e sobreavisos

• Indicador de horas extras. • Controle mensal por meio de planilhas

Administração de pessoas

• Segurança e saúde das pessoas

• Coeficiente de gravidade de acidente

• Índice de frequência de acidente • Indicador de absenteísmo

• Cronograma das avaliações do ambiente de traba-lho (PPRA)

• Cronograma do PCMSO • Atualização do mapa de risco • Cronograma de reuniões da CIPA • Controle de eliminação das condições inseguras

Manutenção de redes e ramais (água e esgoto)

• Atendimento ao Prazo • Qualidade dos serviços

• ICP (Índice de Conformidade com à Portaria)

• IPL (Indice de perdas por ligação) • Indicador de serviços executados no prazo

• Indicador de retrabalho

• Fiscalização de serviços terceirizados com o CEF • Avaliação mensal do fornecedor • Controle de prazo de execução de serviços

Desenvolvi-mento Opera-cional

• Suporte Técnico e Desev. Operacional aos processos institucionais e da GMLD

• Auditoria interna de processos operacionais • Reuniões de análises críticas



7.1.b – Elaboração dos projetos dos processos principais e de apoio A GMLD não possui autonomia para desenvolvimento de novos processos. Essas necessidades são traduzidas e desenvolvidas pelas áreas corporativas da Sanepar. Os projetos de melhoria dos processos principais são elaborados e implementados de acordo com as demandas que provocam as necessidades, entre eles, adaptações necessárias para atender alterações ou novos requisitos dos cli-entes e ambientais; incorporação de tecnologias em razão da obsolescência de equipamentos e instalações; expan-são da capacidade de produção instalada para atender aumento de demanda; alteração de insumos que interferem nos processos; necessidade de alteração de concepção visando redução de custos; melhoria da qualidade do produ-to ou serviços para atender as necessidades dos clientes, introdução de novas leis, regulamentos ou resoluções que obrigam mudanças de procedimentos; entre outros. As necessidades dos diversos projetos são identificadas nas seguintes ocasiões: pelos empregados ou equipes du-rante a execução das suas atividades; reclamação de clientes, pesquisa de satisfação do cliente, pesquisa pós-serviço e pós-atendimento, pela equipe da USEMND quando das manutenções eletromecânicas nas instalações; nas reuniões de análise crítica de desempenho (1.1.d); necessidades apontadas pelas partes interessadas; quando da elaboração anual dos diagnósticos operacionais, nas auditorias de gestão e ou de processos; avaliação de perfor-mances operacionais efetuados pelos técnicos e especialistas; entre outros. Todas as necessidades identificadas são analisadas pelas Coordenações, que definem junto com o Gerente a forma mais viável de atendimento. Demandas de grande porte são inseridas no planejamento estratégico da Gerência, com negociação prévia de solução junto às Unidades pertinentes ou com a Diretoria. As de menor porte são projetadas e executadas pelos técnicos da própria Gerência. As demandas que visam ampliar e melhorar a capacidade de oferta de água ou da coleta e tratamento de esgoto são encaminhadas à USPE para elaboração dos projetos, posteriormente administrados pela USPOND para contratação e gestão das obras. Em todas as fases da elaboração dos projetos são realizados fóruns para debater e definir con-cepções, com participação da Alta Direção e dos técnicos da GMLD, inclusive acompanhamento durante a implanta-ção das obras. Os projetos destinados a melhoria de performance dos processos operacional, comercial e administrativo, tais como substituição de insumos, troca de equipamentos, implantação de nova tecnologia e mudança de padrão operacional, administrativo e comercial, são executados em parceria com as áreas específicas como a USTI, USRH, USIA, USCM, GPDO, USEMND e USPE. A garantia da qualidade da água produzida e efluente do esgoto tratado é decor-rente de um projeto de análise e controle implantado pela Unidade de Serviço de Avaliação da Conformidade (USAV) para todas as Unidades da Sanepar; nos serviços comerciais a garantia de qualidade dos serviços se dá pelos pro-cedimentos padronizados e corporativos, e; na manutenção de redes, a qualidade se dá através do cumprimento do contrato pelo fornecedor deste serviço, por meio de avaliações mensais. Quando se trata de programas para introdução de sub-processos derivados ou novos produtos, como aproveitamento do lodo de esgoto para fins agrícolas ou Projeto Plataforma de Energias Renováveis, os projetos são conduzidos pela GMLD com apoio da APD, dotado de especialistas em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Os processos de apoio são padronizados de forma corporativa, sofrendo alterações quando ocorrem mudanças em regulamentos ou novas resoluções internas. Nesses casos os processos são reprojetados com novos procedimentos e com disseminação para toda empresa. Participam dos projetos de apoio a USRH (administração de pessoas), USIA (administração de bens e serviços administrativos), USFI (financeira), USCT (contabilidade) e a Assessoria da DO no processo de planejamento, entre outras. 7.1.c – Atendimento aos requisitos e Padronização dos processos principais e dos processos de apoio Visando adotar uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação, melhoria da eficácia do siste-ma de gestão da qualidade, além de assegurar o atendimento dos requisitos dos processos principais e de apoio, a GMLD tem implementada desde 2000, a metodologia NBR ISO 9000, que, a partir de 2010 abrange todos os proces-sos – do rio ao rio. A padronização dos processos principais e de apoio assegura o atendimento aos requisitos aplicáveis e melhoria con-tínua dos processos, tendo em vista que são promovidas adequações às práticas de gestão para tratamento das e-ventuais não conformidades, durante suas atividades de treinamento, aplicação dos processos, consenso e reavalia-ção de padrões. A padronização dos procedimentos dos processos principais e de apoio para a execução adequada das práticas de gestão é orientada pela estrutura de documentos do SNS, descrito no 1.2.d. Os requisitos não atendidos são identificados como não conformidades, as quais são tratadas por meio de: • Elaboração de planos de ação decorrentes de análise crítica, com uso das ferramentas da qualidade como Dia-

grama de Ishikawa, Matriz GUT, Pareto, planilha 5W2H, quando necessários; • Formação de grupo de estudo e trabalho para identificar causas dos problemas e implementar soluções; • Emissão de RAC e RACP’s com nomeação do responsável para identificação e eliminação da causa do proble-

ma; • Treinamento e capacitação de empregados envolvidos nos processos;



• Discussão do problema com o Diretor da área, com exposição de motivos e apresentação de propostas de solu-ção, quando a situação requer liberação de recursos específicos ou interferência junto a determinados Órgãos Públicos;

• Negociação de recursos financeiros junto a GPDO, elaboração de projetos e contratação de serviços. 7.1.d – Análise e melhoria dos produtos/serviços e os processos principais e de apoio Atendendo aos objetivos estratégicos da perspectiva Processos do mapa estratégico e a Política da Qualidade, a GMLD análisa, melhora e corrige os processos por meio das seguintes práticas e metodologias: • Utilização de Cartas de Controle nos processos principais para medir performances e atuar preventivamente so-

bre os potenciais desvios; • Utilização de ferramentas da qualidade (Matriz GUT, Gráfico de Pareto, Ishikawa), para análise e adoção de ca-

minhos corretos para melhoria dos processos; • Utilização de ferramentas da qualidade disponibilizadas na Intranet (RAC, EMQ, BIS e RACP), para planejamen-

to, execução e registro de inovações e ações corretivas e preventivas; • Reuniões de análises críticas para avaliação de indicadores, procedimentos e gestão; • Aprimoramento dos procedimentos documentados e metodologias de controle, oriundos das análises críticas; • Implantação da metodologia NBR ISO 9001:2008 em todos os processos da GMLD em 2010. • Utilização de Caixas de Sugestões, em que os colaboradores registram idéias inovadoras ou de melhoria nos

processos, que são avaliadas pela coordenação da área onde a idéia de melhoria foi sugerida e quando pertinen-tes são programadas para implan-tação. Destaque para a implantação em 2008, da coluna saturadora de cloração e fluoretação em capta-ções subterrâneas, inovação que reduziu os custos operacionais, sendo referência para toda Sane-par.

A outra forma sistematizada para me-lhoria dos processos ocorre por meio de identificação e seleção de Unidades ou empresas do ramo, que utilizam práti-cas ou gestão diferenciadas. Uso do benchmarking e incorporação de novas práticas no local do trabalho melhorado os resultados (tabela 1.2.e.3). Na tabela 7.1.d.1 são apresentadas melhorias nos processos principais e de apoio decorrentes de benchmarking, nos últimos anos. 7.2 – Processos relativos aos fornecedores 7.2.a – Identificação das necessidades e expectativas, e canais de relacionamento com os fornecedores A GMLD identifica as necessidades e expectativas dos fornecedores em dois grupos: • Fornecedores externos: As necessidades e expectativas do fornecedor (de insumos e serviços) são identificadas

primeiramente quando da fase de licitação dos serviços/produtos com a aquisição do edital. No edital consta o ob-jeto a ser licitado, valor, e todos os requisitos necessários para participação. Nesta etapa o fornecedor pode solici-tar todos os esclarecimentos necessários a respeito da licitação. Em algumas licitações há ausência de proposta, neste caso, a Sanepar verifica junto aos fornecedores que adquiriram o edital, a razão da não participação no pro-cesso licitatório para que, em posse destas informações possam readequá-la, quando possível, para possibilitar a contratação dos serviços/produtos. No contrato assinado, estão descritos os direitos e obrigações das partes, tra-duzidos em requisitos e metas. Durante a vigência do contrato, por meio da fiscalização de serviços e avaliações mensais, a GMLD, possibilita aos fornecedores solicitar informações em relação aos serviços constantes no conrato. Estas solicitações, informais ou formais, podem ser resolvidas ou esclarecidas pelo próprio gestor do contrato ou encaminhadas às áreas pertinentes para que emitam pareceres para retorno ao fornecedor.

Tabela 7.1.d.1 – Principais melhorias decorrentes de benchmarking

Processo Referencial Melhoria / inovação Ano

USEG - Curitiba

Adequação de pátio para gerenciamento do lodo, visando destinação adequada ao lodo resultante do processo.

2006

COPASA - Varginha

Adaptação do projeto da ETE Esperança em execução para sequestro e tratamento de gás, evitando formação de maus odores e impacto ambiental.

2010 Tratamento de esgoto

SAMAE Jaraguá do Sul - SC

Instalação de sistema de neutralizasção de gás sulfídrico com vaporização de essências aromatizadas para redução de odores no entorno das ETEs.

2008

Tratamento de água

USPD - Curitiba

Instalação de telas nos decantadores para retenção de suspensão de flocos, melhorando o processo de tratamento da ETA Tibagi

2008

Comerciali-zação

URFI Instalação de lacres numerados nas ligações de lava-rápidos visando reduzir a sub-medição ocasionado pelas fraudes.

2009

Processos principais

Sabesp

Implantação da metodologia MASP-P, com o uso sistemático de ferramentas da qualidade para redução de perdas de água.

2006



• Fornecedores internos: As necessidades e expectativas do fornecedor interno (Unidades de serviço da Sanepar) são identificadas em reuniões especificas entre as unidades onde são abordados e tratados os assuntos de inte-resse comum ou de uma das partes. Estas reuniões são realizadas principalmente com a USPOND, USEMND, USPE, USAV, USMV, USMA e USCM que são as principais Unidades parceiras da GMLD, desde 2004.

Os principais canais de relacionamento da GMLD com os fornecedores estão descritos na tabela 7.2.a.1. 7.2.b – Qualificação e seleção de fornecedores A qualificação dos fornecedores se dá da seguinte forma: • Fornecedores externos A seleção dos fornecedores é realizada por meio da verificação do atendimento aos requisitos exigi-dos no edital de licitação quando do cadastramen-to, em que os fornecedores apresentam todos os documentos legais, até o julgamento pela Comis-são de Licitação, ou pela avaliação do pregoeiro e da equipe de apoio. O cadastro corporativo tem papel importante na seleção desses fornecedores, controlado pela USAQ, por meio do PF/AQS/0005, garantindo a contratação de empresas idôneas e produtos homologados. As formas de contratação estão definidas no PF/AQS/0004, atendendo a Resolução de Diretoria 203/2007, a Lei Federal 8666/93 e Estadual 15.608. As licitações, coordenadas pela USAQ, buscam assegurar a transparência e redução de custos nas contratações de obras e serviços, além de aquisição de materiais, insumos e equipamentos. O tipo de licitação é pelo menor preço, com atendimento à capacitação técnica, conforme o porte do objeto licitado, exigido no edital. Todos os processos licitatórios podem ser monitorados via site da Sanepar, pelo Sis-tema de Licitações, que permite atualização imediata de editais, assegurando agilidade, transparência, integração entre áreas e qualidade nas contratações. Em 2006, outra inovação foi a implementação do Pregão Eletrônico, modalidade de licitação que permite aos forne-cedores e a qualquer pessoa interna o acompanhamento da licitação, também assegurando transparência. Todo processo de qualificação, seleção e contratação de fornecedores é controlado por meio das auditorias NBR ISO 9001, desde 1997. Nos casos de aquisição ou contratação dentro dos limites de aprovação do Gerente, realizadas diretamente pelas Unidades, existe procedimento específico, PF/AQS/0003, norteado pela Resolução 203/07 da Diretoria. As condi-ções de especificações técnicas, qualidade e prazos já são definidos por ocasião do pedido de orçamentos, registra-do em documento interno denominado Comparativo de Consulta (IA/AQS/0008). Nestes casos as Unidades também mantêm uma seleção de fornecedores, estratificadas em ramos de atividades, e cadastrados junto a USAQ. Por motivos estratégicos e estruturais, alguns fornecedores de serviços são selecionados/qualificados de forma cor-porativa e disponibilizados para toda a Sanepar. Enquadra-se nesse grupo os serviços de fornecimento de energia elétrica e telefonia. A GMLD estimula seus fornecedores na melhoria de seus produtos/serviços, por meio das avaliações mensais onde aspectos sobre qualidade de serviços, prazo, segurança no trabalho, equipamentos, onde são considerados e solici-tados melhorias nos itens que as avaliações não foram consideradas satisfatórias. Nas diversas modalidades de licitação de obras e serviços, a Sanepar busca o comprometimento dos fornecedores com exigência documental de não utilização de mão-de-obra infantil, atendendo Lei Federal n.º 9854 de 27/10/1999. Além disso, mensalmente, para que receba medição, o fornecedor deve apresentar entre os documentos, a relação nominal de recolhimento de FGTS de cada empregado envolvido na prestação dos serviços contratados. Por meio desta fiscalização, é verificada pelo gestor a não contratação de menores ou trabalho degradante e forçado. • Fornecedores internos O modelo de gestão da Sanepar, com atribuições delegadas às Unidades de Negócio, não permite a seleção e quali-ficação dos fornecedores internos. Portanto este relacionamento “compulsório”, na figura de parceiros, reúne as Uni-dades de Serviço que prestam atendimentos regionais e de abrangência Estadual, conforme tabela 7.2.a.1. A GMLD tem como principais parceiras a USEMND e a USPOND, caracterizadas pela necessidade da regularidade operacional dos processos de produção de água e tratamento de esgoto, atendendo às demandas futuras. Com es-sas duas parceiras, são definidos os requisitos de qualidade e quantidade, registrados em contrato, denominado Termo de Compromisso, com vigência anual.

Tabella 7.2.a.1 – Canais de relacionamento com fornecedores Fornecedores Serviços prestados Canal de relacionamento

USEMND Manutenção de equipamentos eletromecânicos

Reunião, e-mail, telefone, Termo de Compromisso.

USPOND Implantação e ampliação de sistemas de água e esgoto

Reunião, fórum, e-mail, telefone, Termo de Compromisso.

USPE Elaboração de projetos especiais

Reunião, fórum, e-mail, telefone.

USAV Análises laboratoriais E-mail, reunião, telefone. USHG Perfuração de poços profundos E-mail, reunião, telefone.

USRH Administração de pessoal E-mail, telefone, vídeo-conferência

USTI Informática e telecomunicação E-mail, telefone. USAQ Processo de licitação E-mail, telefone. USMA Fornecimento de insumos E-mail, telefone. USFI Pagamento de fornecedores E-mail, telefone. USCS Comunicação social E-mail, telefone.

USCM Informações comerciais E-mail, telefone, reunião. USJU Assessoria jurídica E-mail, telefone, reunião.

Externos Diversos E-mail, telefone, reunião, avaliações



Todas as Unidades parceiras cobram pelos serviços prestados, ou disponibilizados, por meio de emissão de Notas de Serviços Internos – NSI, em que são apresentados a descrição e valores dos serviços, os quais são avaliados e con-firmados mensalmente no setor de planejamento da GMLD. 7.2.c – Atendimento aos requisitos, avaliação e comunicação do desempenho de fornecedores • Fornecedores externos: Os fornecedores externos de prestação de serviços de natureza contínua, vinculados aos processos principais, são avaliados periodicamente pelas áreas gestoras, por meio de instrumentos próprios de avaliação ou em reuniões de análise crítica. Os principais fornecedores da GMLD são avaliados e comunicados de eventuais não-conformidades conforme de-monstrado na tabela 7.2.c.1.

7.2.c.1 – Avaliação e comunicação dos fornecedores Fornecedor Requisitos Avaliação Monitoramento Comunicação Indicador operacional

Fornecimento de energia elétrica (CO-PEL)

• Regularidade no forneci-mento de e-nergia

IT/OPE/1308

Sistema de Gerenciamento de Faturas (SGF), com análise mensal das faturas lançadas. Análise de supressões no fornecimento de energia elétri-ca sem aviso prévio.

Contatos permanen-tes com represen-tantes da operado-ra.

• Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica

Serviços Co-merciais de Campo

• Prazo • Quantidade especificada

• Qualidade dos serviços

Avaliação men-sal conforme definido no edi-tal de licitação

Fiscalização diária por amos-tragem dos serviços

Comunicação diária com gestor do for-necedor

• Indicador de avaliação mensal do fornecedor

Serviços de manutenção de redes e ramais de água e es-goto

• Prazo • Qualidade dos serviços

IT/OPE/0152

Acompanhamento da execu-ção dos serviços pelo setor Programação de Serviços Fiscalização diária por meio do CEF – PF/OPE/0117 Fiscalização de campo de serviços

Comunicação diária para repasse de serviços através da programação de serviços Contatos diários com a fiscalização de campo.

• Indicador de retrabalho • Indicador de atendimento ao prazo de serviço

• Indicador de reposição de pavimentos

Serviços de manutenção nas ETEs e EEEs

• Prazo • Qualidade dos serviços

Avaliação men-sal

Fiscalização diária dos servi-ços

Comunicação diária com gestor do for-necedor

• Indicador de avaliação mensal do fornecedor

• Fornecedores internos (parceiros): O canal de relacionamento com a USEMND e USPOND são as reuniões Gerenciais ou específicas, realizadas desde 2004, onde são discutidos assuntos como: forma de atendimento, cumprimento de prazos, programações de obras e serviços, entre outros. Além disso, são utilizados e-mails, fóruns, comunicados internos, informações e contatos dire-tos para discussão e solução de problemas. As reuniões e suas deliberações são registradas em atas. O desempe-nho da USEMND é avaliado pelo “Índice de Manutenção Próativa”. A USPOND é avaliada quando da entrega da o-bra, por meio do laudo de recebimento. A USAV, USMA, USTI e USMV, são avaliadas semestralmente de forma sistematizada, desde 2000, conforme IT/OPE/1308, atendendo requisitos da NBR ISO 9001:2008. 7.2.d – Envolvimento e comprometimento dos fornecedores com os valores e os princípios organizacionais Os fornecedores externos que atuam direta e continuamente nos processos principais da GMLD, são as empresas de fornecimento de energia elétrica, produtos químicos, hidrômetros e materiais de manutenção são representados co-mo pessoas jurídicas, e não ocorrendo contato direto com a sua força de trabalho, não há o envolvimento com os va-lores e princípios da Unidade. O segmento de empresas que fornece serviços aos processos principais e de apoio de forma contínua para a GMLD (vigilância, limpeza, serviços comerciais de campo e manutenção de redes), é envolvido com os valores e princípios por meio da participação dos seus empregados nos diversos programas de disseminação, tais como no evento de Café da Manhã com o Gerente, reuniões do MASP-P, Programa Use o Bom Senso, entre outros. O comprometimento dos empregados de serviços de limpeza e conservação e manutenção de redes tem sido fun-damental na ação socioambiental buscado no Programa Use o Bom Senso, quando há necessidade de realizar a se-paração adequada dos resíduos administrativos e sucatas de manutenção com aproveitamento dos materiais reciclá-veis. Todos os empregados foram orientados quanto a forma de participação no programa pela Coordenação do Gru-po Use o Bom Senso. Nas diversas modalidades de licitação a Sanepar, por meio do edital, exige dentro dos aspectos relativos à segurança e saúde da sua equipe e de terceiros, todos os EPI’s e EPC’s apropriados; todas as condições de higiene e seguran-ça necessárias à preservação da integridade física dos empregados, ao patrimônio da contratante e de outrem; ma-nutenção de um seguro; sistema de sinalização e segurança, principalmente nos trabalhos em vias públicas; elabora-



ção e cumprimento do PCMAT (Programa de Condições de Meio Ambiente de Trabalho) atendendo a NR 18; e pre-sença de um Técnico de Segurança do Trabalho para obras que envolvem mais de 50 pessoas. Todas estas exigên-cias do edital são inseridas nos contratos de prestação de serviços firmados com as empresas vencedoras das licita-ções e o cumprimento e controle são assegurados pela fiscalização e avaliação, desde os relacionamentos iniciais até a conclusão dos serviços. 7.3 – Processos econômico-financeiros 7.3.a – Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio A Sanepar, por meio do Mapa Estratégico, no seu objetivo garantir a sustentabilidade, define as seguintes estraté-gias: • Assegurar receitas econômicas operacionais em níveis iguais aos indicados no estudo de viabilidade dos projetos

de expansão dos serviços; • Aprimorar a gestão de custos, despesas e arrecadação do faturamento; e • Garantir o crescimento sustentável da empresa. Os fatores que impactam na sustentabilidade da Sanepar são gerenciados e controlados por meio de Relatórios Ge-renciais elaborados mensalmente, trimestralmente ou anualmente, pelas Unidades de Negócios, onde constam os indicadores financeiros demonstrados em 8.1. Na tabela 7.3.a.1 estão apresentados outros parâmetros financeiros controlados e gerenciados pela Diretoria Financeira.

Tabela 7.3.a.1 – Gerenciamento financeiro da Sanepar Parâmetros Indicadores financeiros Forma de gestão

Estrutura

Endividamento (Ativo total e Patrimônio Líquido); Imobilizado sobre o Patrimônio Líquido; Grau de Solvência.

Análise de viabilidade de projetos antes de implantação; Busca de linhas de financiamentos que oferecem as melhores taxas e contrapar-tida; Comercialização e implantação de ligações de água e esgoto potenciais e factí-veis; Controle de bens patrimoniais e baixa de bens inservíveis.

Liquidez

Liquidez Imediata; Liquidez Corrente; Liquidez Seca; Liquidez Geral.

Controle diário de fluxo de caixa ; Operações financeiras de recursos.

Atividades

Rotação de Estoque (Operação); Prazo médio de renovação dos estoques; Prazo médio de recebimento de contas a receber de clientes.

Manutenção de estoque mínimo para operação e manutenção de sistemas; Contrato “guarda chuva” para aquisição de materiais quando necessário; Atualização do cadastro de Registro de Preços para aquisição de materiais ho-mologados; Controle rigoroso da inadimplência.

Rentabilidade

Margem operacional; Margem operacional bruta; Giro do ativo; Retorno sobre ativos médios; Rentabilidade sobre o patrimônio líquido médio.

Avaliação da estrutura tarifária e comercialização dos produtos e serviços; Controle rigoroso para cumprimento do orçamento de resultados; Relatório de obras em andamento e imobilização mensal do investimento; Substituição de frota de veículos conforme índice de depreciação, além de redes de água e equipamentos obsoletos.

A Sanepar define, por meio do PF/NEG/0031, os indicadores a serem controlados por cada tipo de Unidade, incluindo os financeiros, já apresentados no 2.2.a. 7.3.b – Recursos financeiros para atender as necessidades operacionais e equilíbrio do fluxo financeiro A necessidade de recursos financeiros para atender o custeio e despesas operacionais e administrativas é levantada durante a fase do planejamento estratégico, quando cada Unidade de Negócio elabora o seu orçamento de resulta-dos. Este orçamento visa demonstrar as previsões de receitas, custos e despesas, considerando dados históricos, demandas previstas, provisões para implementação de planos de ação para atendimento a indicadores e metas (2.2.b) e possíveis incrementos de custos dos fornecedores. A sustentação do orçamento de resultados advém dos recursos próprios da Sanepar. Após a elaboração do orçamento de resultados, cada Unidade encaminha a sua previsão anual para a Diretoria, que analisa a sua consistência confrontando com as orientações contidas nas Diretrizes Estratégicas. Depois de aprovado o orçamento é registrado oficialmente no sistema de Contabilidade de Custos, assegurando a aplicação pelas Unida-des. A integração de todas as Unidades sustenta o orçamento global da empresa. Como o orçamento aprovado é um limitador de gastos, a gestão econômico-financeira atua no sentido de ajustar as suas ações aos recursos disponí-veis, por meio de priorizações dos gastos e controles. O controle é de responsabilidade das CPLs, as quais avaliam mensalmente os gastos por meio do SCT e SISWeb. 7.3.c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos O Orçamento de Investimentos, decorrente das estratégias de gestão, é atendido via recursos próprios da Sanepar e linhas de financiamentos específicos. Para as necessidades levantadas para a execução de melhorias operacionais nos sistemas de água e esgoto, como pequenas ampliações, aquisição de equipamentos, reforma de ETA’s, ETE’s,



pequenas ampliações de redes e adequação de infra-estrutura, a Diretoria disponibiliza anualmente um montante de recurso financeiro denominado Melhorias Operacionais – Recursos Próprios, cujo valor tem como base a capaci-dade financeira da empresa. A partir disso, desencadeiam os processos de contratação de serviços ou aquisição de equipamentos, mediante aná-lise de cada necessidade e aprovação da Diretoria. As áreas de planejamento efetuam análise mensal do programa, em planilha específica de controle do recurso aplicado, encaminhada regularmente pela GPDO. Todas as contratações e aquisições estão reguladas na Lei 8666/93 e, portanto, encaminhadas à USAQ para proce-der ao processo de licitação. Quando o valor da contratação é de competência do Gerente, conforme definido na Re-solução 203/07 da Diretoria, as próprias Unidades efetuam o processo internamente. As necessidades de investimentos financiados, caracterizados para implantação e/ou ampliação dos SAA e SES, são identificadas e avaliadas por meio de diversas fontes de informações, tais como: QCPD que permite obter visão da situação futura quanto a capacidade de atendimento à demanda, Diagnósticos Operacionais, solicitações de clientes, cláusulas previstas nos Contratos de Concessão, passivos ambientais eventualmente pendentes, entre outros. De posse de todas as demandas identificadas e avaliadas quanto a sua necessidade, em conjunto com as áreas da DI, é elaborado o planejamento plurianual de investimento, via captação de recursos por meio de linhas de financia-mentos disponíveis. As fontes de recursos desses investimentos, o seu orçamento, captação e aplicação, são gerenciadas pelas Assesso-rias da DI e USPOND, que apóiam no sentido de análise e seleção das melhores fontes de recursos, relativamente à remuneração do capital, contrapartida da empresa, carência e prazos, entre outros. 7.3.d – Elaboração e controle do orçamento O plano orçamentário é realizado anualmente desde 1998, com previsão para três anos, dentro das etapas de formu-lação e elaboração do Plano de Gestão, que consistem no Planejamento (Análise de Cenários), Montagem (Formula-ção dos objetivos) e Aprovação. Na etapa do Planejamento são consideradas as realizações históricas de receita, custeio operacional e investimen-tos, juntamente com as expectativas futuras, que estão baseadas nas diretrizes empresariais definidas no Planeja-mento Estratégico da Sanepar. A etapa de Montagem está subdividida da seguinte forma: • Receitas: Estimadas a partir de análise e previsão de incremento de ligações de água e esgoto; volume micro-

medido; reajuste tarifário; inadimplência; expectativa de investimentos para ampliações; crescimento populacio-nal; entre outros;

• Despesas: A partir da previsão das necessidades de despesas com materiais diversos, serviços de terceiros, custo com pessoal e outros;

• Investimentos: A partir da necessidade de ampliação do SAA e SES, melhorias operacionais e necessidades de infra-estrutura, como mobiliários, informática e veículos.

Para a etapa de Aprovação, a Diretoria analisa, ajusta e aprova as informações propostas, de modo a consolidar com as diretrizes organizacionais e objetivos estratégicos da Sanepar. As necessidades operacionais são sustentadas de acordo com o estabelecido na legislação das sociedades anôni-mas, com recursos próprios, provenientes do sistema tarifário de água e esgoto. As necessidades financiadas, apro-veitando linhas de crédito do setor de saneamento, emissão de debêntures, entre outros.

O Orçamento de Resultados é controlado mensal-mente pelas CPLs, utilizando o SCT, para garantir o equilíbrio do fluxo financeiro. Todos os custos são subdivididos em contas análise e os resultados ali-mentam os indicadores de desempenho financeiro, analisados posteriormente nos diversos níveis de reunião, conforme demonstrado na tabela 7.3.b.1. Outro método de controle do orçamento utilizado é o programa SISWeb, que encaminha automaticamente, todos os meses, mensagem aos responsáveis pelo desempenho dos indicadores

(GerenteS e Coordenadores) quando qualquer parâmetro apresentar desvio da meta mensal prevista. O SIS Web permite que o responsável justifique no próprio sistema, as razões dos desvios negativos e ações de correção, informações estas que são disponibilizadas à Diretoria.

Tabela 7.3.b.1 – Controle do orçamento de resultados Sistema de controle Contas

análises Descrição

Indicadores Práticas

100 Custo pessoal

200 Custo materiais

300 Serviços de tercei-ros

400 Gerais e tributárias

500 Depreciação e a-mortização

600 Serviços internos 900 Financeira

Resultado líquido; EBITDA; Margem despesa operacional e de pessoal; Horas extras; Despesas da Unidade; Custo operacional.

Reunião das Unidades; Reunião da Alta Direção; Reunião DO; SISWeb.





2004 Implantação do Caderno Operacional nas ETE’s, melhorando o controle do processo de tratamento e obtenção de informações operacionais precisas. Programa de substituição de redes de água deterioradas, reduzindo o índice de perdas de água e garatindo a qualidade de água distribuída.

Aumento nas vistorias e ações preventivas na rede de esgoto, reduzindo multas ambientais por extravasamentos. 2005

Contratação direta de fornecedores utilizando a metodologia e o cadastro da USAQ, permitindo maior transparência nos processos de contratações, garantindo igualdade de condiçoes a todos os fornecedores participantes. Extensão da metodologia ISO no processo de Tratamento da ETA Tibagi garatindo a padronizção de procedimentos e melhoria continua do processo Instalação de laboratório próprio para análises físico-quimicos e microbiológicas, permitindo ações rápidas em caso de não conformidade, garatindo a qualidade do produto.

2006

Redução no tempo de execução da manutenção da rede de água contribuindo para a redução das perdas e o custo dos processos de ressarcimentos.

Uso da Carta de Controle na maioria dos processos

Controle e divulgação de processos licitatórios no site da Sanepar agilizando a busca de informações e acompanhamento dos processos. Controle diario de produção (RDO) de água facilitando a identificação e tomada de decisões para a correção dos desvios. Firmação de contrato com o SERASA para reduzir a inadimplências dos clientes ativos consequentemente aumentando a eficiência de cobrança Implantação da metodoligia MASP-P para redução de perdas utilizando ferramentas da qualidade reduzindo o índice de perdas de água. Controle mensal do planejamento de treinamento, assegurando a efetiva realização da capacitação e desenvolvimento de todos os colaboradores.

2007

Efetiva utilização do SISWEB melhorando o controle e monitoramento dos planos de ações e das metas estabelecidas com comunicação automática dos desvios, agilizando as ações para correção. Controle diario de volume medido de água (RDM) e intervenções na rede (REDIR) facilitando a identificação e a tomadas de decisão imediatas para reversão dos desvios negativos. Controle informatizado dos prazos de serviços de manutenção reduzindo o tempo e aumento na produtividade de serviços executado, dentro do prazo definido Adequação de pátio para gerenciamento do lodo garantindo destinação adequada do lodo resultante do processo de tratamento de esgoto.

2008

Firmação de contrato com empresas de autofossas para recebimento de esgoto na ETE’s, reduzindo o risco de recebimento de esgotos não domésticos que prejudicam a eficiência do tratamento de esgoto nas ETE’s. Extensão da metodologia ISO para todos os processos da GMLD, garantindo a padronizaçãos de procediimentos e melhoria continua dos processos

2010 Ampliação do laboratório de análise da água, com implantação de análises hidrobiológicas, eliminando dependências de Curitiba e Maringá.

GMLD – R e su l t a d o s


GMLD – An e x o


GMLD – G l o s s á r i o


GLOSSÁRIO

A ACIL: Associação Comercial e Industrial de Londrina ALTA DIREÇÃO: Lideranças da GMLD composto pelos Gerentes e Coordenadores APD: Assessoria de Pesquisa e Desenvolvimento APE: Assessoria de Planejamento Estratégico AQL: Alteração do Quadro de Lotação AS: Atendimento de Serviço. Formulário utilizado para registrar as solicitações de serviços pelos clientes e a execução dos mesmos

B BIS: Banco de Idéias da Sanepar BIS ON LINE: Boletim Intranet Sanepar

C CAD: Conselho de Administração CC: Coordenação de Clientes CDO: Coordenação de Desenvolvimento Operacional CEF: Controle Estatístico de Fiscalização CEF: Caixa Econômica Federal CEP: Controle Estatístico de Processos CEPEVE: Central de Pesagem e Vendas CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CLIPPING: Sistema que divulga notícias relativas a Sanepar na imprensa CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente CONSEMMA: Conselho Municipal do Meio Ambiente COPEL: Companhia Paranaense de Energia Elétrica CPA: Coordenação de Produção de Água CPL: Coordenação de Planejamento e Administração CR:Coordenação de Manutenção e Operação de Redes CRMA: Coordenação Regional de Meio Ambiente e Ação Social CTE: Coordenação de Tratamento de Esgoto

D DA: Diretoria Administrativa DC: Diretoria Comercial DF: Diretoria Financeira DI: Diretoria de Investimentos DJ: Diretoria Jurídica DMA: Diretoria do Meio Ambiente e Ação Social DO: Diretoria de Operação DORT: Distúrbio Osteomolecular Relacionado ao Trabalho DP: Diretoria da Presidência DRI: Diretoria de Relações com Investidores

E EBITDA: Lucro líquido antes dos descontos de impostos, depreciações e amortizações EEE: Estação Elevatória de Esgoto EET: Estação Elevatória de Água Tratada EMATER: Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural EMQ: Equipe de Melhoria da Qualidade ETA: Estação de Tratamento de Água ETE: Estação de Tratamento de Esgoto

G GESTOR DE PROCESSO: Responsável por determinado processo ou equipe GMLD: Gerência Metropolitana de Londrina GMCT: Gerência Metropolitana de Curitiba GPDO: Gerência de Planejamento e Desenvolvimento Operacional

I IA: Instrumento de Apoio IAP: Instituto Ambiental do Paraná IARCE: Índice de Atendimento com Rede Coletora de Esgoto IARDA: Índice de Atendimento com Rede de Distribuição de Água ICE: Índice de Conformidade do Esgoto Tratado ICP: índice de Conformidade com a Portaria IPL: Índice de Perdas por Ligação IPLp: Índice de Perdas na produção por Ligação IQET: Índice de Qualidade do Esgoto Tratado IRL: índice de Remoção de Lodo IT: Instruções de Trabalho

L LNT: Levantamento das Necessidades de Treinamento

M MASP-P: Método de Análise e Solução de Problemas em Perdas MCP: Microcomputador portátil. Equipamento utilizado para realizar a leitura e emissão simultânea de faturas de água, esgoto e serviços

N NR: Norma Regulamentadora NSI: Nota de Serviços Internos

P PA: Plano de Ação PAC: Policloreto de Alumínio PAI: Planilha de Aspectos e Impactos Ambientais PARES: Processo de Avaliação e Reconhecimento da Excelência Sanepar PASE: Plano de Ação para Situação de Emergência PCMSO: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional PF: Padrão de Funcionamento PHS: Projeto Hidráulico Sanitário PM: Prefeitura Municipal PMSB: Plano Municipal de Saneamento Básico PODER CONCEDENTE: Prefeitura Municipal que concede a exploração do serviço de saneamento PORTAL DA GMLD: Página da GMLD na Intranet da Sanepar PPQG: Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão PPRA: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

GMLD – G l o s s á r i o


Q QCPD: Quadro de Confronto de Produção X Demanda

R RA: Relatório de Avaliação ou Auditoria RAC: Relatório de Ações Corretivas RACP: Relatório de Ações Corretivas e Preventivas para ISO RAI: Relatório de Auditoria Interna RALF: Reator Anaeróbio de Lodo Fluidizado RDM: Relatório Diário da Micromedição RDO: Relatório Diário da Operação REDIR: Relatório Diário da Rede de Distribuição RH: Recursos Humanos RML: Região Metropolitana de Londrina RO: Relatório de Ocorrência

S SAA: Sistema de Abastecimento de Água SAM: Sistema de Administração de Materiais SANESAÚDE: Plano de Assistência à Saúde da Sanepar SAPIENS: Sistema de Análises e Solução de Problemas de Perdas da Sanepar SCI: Sistema de Controle Industrial SCT: Sistema de Gerenciamento de Custos SECOVI: Sindicato de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis SEMA: Secretaria Estadual do Meio Ambiente SES: Sistema de Esgotamento Sanitário SESMT: Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho SFI: Sistema de Gestão Financeira SGC: Sistema de Gerenciamento Comercial SIS: Sistema de Informações da Sanepar SIS WEB: Sistema de Informações da Sanepar em rede corporativa SNIS: Sistema Nacional de Informações em Saneamento SNS: Sistema Normativo da Sanepar SQA: Sistema de Qualidade da Água SUDERHSA: Superintendência do Desenvolvimento dos Recursos Hídricos e Saneamento Ambiental

T TIA: Taxa de Impactos Ambientais

U UFP: Universidade Federal do Paraná UGL: Unidade de Gerenciamento do Lodo UMO: Unidade Móvel de Operação UN: Unidade de Negócios URFI: Unidade Regional de Foz do Iguaçu URLC: Unidade Regional Londrina Cambé USAI: Unidade de Serviço de Auditoria Interna USAQ: Unidade de Serviço de Aquisição USAV: Unidade de Serviço da Avaliação da Conformidade USAT: Unidade de Serviço de Atendimento USCM: Unidade de Serviço de Gestão Comercial e Marketing USCS: Unidade de Serviço de Comunicação Social USCT: Unidade Serviços Contábeis

USDO: Unidade de Serviço de Desenvolvimento Operacional USEG: Unidade de Serviço de Tratamento de Esgoto USEMND: Unidade de Serviço de Manutenção Eletromecânica USFI: Unidade de Serviço Financeiro USGA: Unidade de Serviço de Gestão Ambiental USHG: Unidade de Serviço de Hidrogeologia USHI: Unidade de Serviço de Recursos Hídricos USIA: Unidade de Serviço de Infraestrutura Administrativa USIDLD: Unidade de Serviço Industrial da Regional Londrina USJU: Unidade de Serviços Jurídicos USMA: Unidade de Serviço de Materiais USMV: Unidade de Serviço de Medidores de Vazão USPD: Unidade de Serviço de Produção USPE: Unidade de Serviço de Projetos Especiais USPOND: Unidade de Serviço de Projetos e Obras USRH: Unidade de Serviço de Recursos Humanos USTI: Unidade de Serviço de Tecnologia da Informação

V VAL: Volume Aduzido por Ligação VM: Volume Micromedido VML: Volume Micromedido por Ligação VP: Volume Produzido VPL: Volume Produzido por Ligação

GMLD – P l a n o d e M e l h o r i a d o S i s t ema G e r e n c i a l


PLANO DE MELHORIAS DO SISTEMA GERENCIAL

GMLD – F o l h a d e D i a g nó s t i c o d a G e s t ã o


FOLHA DE DIAGNÓSTICO DA GESTÃO – PNQS 2010 NÍVEL II – 500 PONTOS

Organização: GMLD – Gerência Metropolitana de Londrina Data: 28/07/2010

Percentual Fator Critério Item

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

Pontuação Máxima

Pontuação Obtida

1.1 100 100 100 100 100 15 15

1.2 100 100 100 100 100 15 15

1.3 100 100 100 100 100 20 20

1

Subtotal 100 100 100 100 100 50 50

2.1 100 100 100 100 100 20 20

2.2 100 100 100 100 100 20 20 2

Subtotal 100 100 100 100 100 40 40

3.1 100 100 100 100 100 10 10

3.2 100 100 100 100 100 20 20 3

Subtotal 100 100 100 100 100 30 30

4.1 100 100 100 100 100 15 15

4.2 100 100 100 100 100 15 15 4

Subtotal 100 100 100 100 100 30 30

5.1 100 100 100 100 100 15 10

5.2 100 100 100 100 100 10 5 5

Subtotal 100 100 100 100 100 25 25

6.1 100 100 100 100 100 15 15

6.2 100 100 100 100 100 15 15

6.3 100 100 100 100 100 10 10

6

Subtotal 100 100 100 100 100 40 40

7.1 100 100 100 100 100 30 30

7.2 100 100 100 100 100 15 15

7.3 100 100 100 100 100 10 10

7

Subtotal 100 100 100 100 100 55 55

1 - 7 Total 100 100 100 100 100 270 270

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8.1 100 100 100 100 50 50

8.2 100 100 100 100 50 50

8.3 100 100 100 100 30 30

8.4 100 100 100 100 30 30

8.5 100 100 100 100 50 50

8.6 100 100 100 100 20 20

8

Subtotal 100 100 100 100 230 230

Total 500 500

GMLD – C omp r o v a n t e d e D e po s i t o d a T a x a d e I n s c r i ç ã o


COMPROVANTE DE DEPOSITO DA TAXA DE INSCRIÇÃO:

gmld – sumário - abes-dn.org.br · de água e esgoto, no caso as regiões metropolitana de...

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