goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
DESCRIPTION
Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingenTRANSCRIPT
1 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingen
Hetty Minnes
2 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
© Dit is een uitgave van de Stichting Carmelcollege in het kader van het project ‘Goed werknemerschap
verdient goed werkgeverschap’.
Deze uitgave is verspreid onder alle medewerkers van de Stichting Carmelcollege.
Stichting CarmelcollegePostbus 8647550 AW Hengelo074-245 55 55
Auteur
Hetty Minnesprojectleiderjanuari 2010
3Stichting Carmelcollege
Inhoudsopgave
Inleiding door Hetty Minnes, projectleider 5
Inleidende bespiegeling door prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen 7
1 Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken? 9
2 Startschot voor dialoog 15
3 De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap 19
3.1 Waarderen 19
3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie 22
3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit 24
3.4 Nog meer belangrijke thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap 25
3.4.1 Werkdruk en veiligheid 25
3.4.2 Leiderschap 26
4 De verbindende factor: een professionele cultuur 29
5 Hulp van wetenschappers 33
5.1 Rob Vinke: De menselijke maat 33
5.2 Karin Sanders: Leiderschap in onderwijsorganisaties 34
5.3 Petra Biemans: Professionaliteit en een professionele cultuur 34
5.4 Dolf van den Berg: Betrokkenheidsmodel 35
6 Conclusies 39
Literatuurbronnen 40
Romain Rijk, voorzitter CvB: ‘We willen graag af van het wij-zij denken. Er moeten bruggen geslagen worden.’
5Stichting Carmelcollege
Inleiding door Hetty Minnes
Het projectDe Stichting Carmelcollege is met het project ‘Goed werk-
nemerschap verdient goed werkgeverschap’ een zoektocht
gestart naar volwassen arbeidsverhoudingen. De aantrek-
kingskracht van een baan in het onderwijs kan hiermee
worden vergroot. Zowel voor docenten als ondersteuners
en aankomende talenten.
Er zijn vele oplossingen denkbaar: docenten in de regierol en
meer ondersteuners in de klas, andere werkvormen, betere
(leraren)opleidingen. Ook maatregelen zoals loopbaanbeleid,
functiedifferentiatie, opleidingsfaciliteiten en teamvorming
dragen bij aan een beter imago van het onderwijs en maken
werken in het onderwijs aantrekkelijker.
De nadrukkelijke bestuurlijke ambitie van de gezamenlijke
Carmelscholen is om de vragen die rijzen rondom een dreigend
tekort aan kwalitatief goede docenten en ondersteuners, te
beantwoorden met concrete maatregelen. Door oplossingen
te zoeken in uitstekende scholingsfaciliteiten en uitdagend werk,
willen we tijdig inspelen op zorgen rondom kwaliteit van het
onderwijs en een eventuele toename van werkdruk. Volwassen
arbeidsverhoudingen liggen aan de basis van deze oplossingen.
Volwassen arbeidsverhoudingen vind je in de visie van de
Stichting alleen mét elkaar, door samen na te denken hoe het
anders en beter kan. Voor alle medewerkers én in nauwe
samenwerking met elkaar.
Doel van dit boekjeDit boekje vormt een basis om met medewerkers een dialoog te
starten; zowel met onderwijzend als onderwijs ondersteunend
personeel. We komen hiervoor graag naar de scholen en we
hopen dat het initiatief zich als een olievlek uitbreidt binnen de
organisatie. Het doel van de dialoog is om de werkelijkheid met
elkaar te verhelderen.
In dit boekje komt samengevat terug wat we als projectteam in
het afgelopen jaar hebben meegekregen in sessies met mede-
werkers, leidinggevenden, bestuurders en wetenschappers. Het
geeft een impressie van hetgeen medewerkers van de Stichting
belangrijk vinden op het terrein van waardering, betrokkenheid,
talent en mobiliteit. Ook hebben ze verduidelijkt waarom ze
kiezen voor een bepaalde organisatie. De voornaamste conclusie
uit het eerste projectjaar is dat niet iedere werknemer hetzelfde
belangrijk vindt. Zijn we toe aan differentiatie? Het wordt een
kwestie van zoeken naar de menselijke maat.
RuilverhoudingDe naam van het project ‘Goed werknemerschap verdient
goed werkgeverschap’ drukt expliciet een ruilverhouding uit: de
Stichting Carmelcollege geeft veel, maar verwacht hiervoor ook
veel terug. Op dit moment vraagt ze vooral om de ontwikkeling
van een professionele visie op de vraag hoe we het onderwijs
kwalitatief goed kunnen houden, gelet op de veranderende
omstandigheden op de arbeidsmarkt. Deze visie vormt de basis
om het werken in het onderwijs voor huidige en toekomstige
werknemers aantrekkelijk te houden. Het begint met het zoeken
naar condities waarin goede werknemers behouden kunnen
worden. En waarmee zij ambassadeurs kunnen worden voor
het werven van nieuwe collega’s. Het eindigt met verbeterde
opbrengsten van het onderwijs.
Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap6
TransformatieHet proces start bij onderwijsinhoudelijke sturing van de profes-
sional. De leiding van de organisatie wil luisteren en samen
zoeken naar wat gerealiseerd kan worden. Dit is een fundamen-
tele perspectiefwisseling in bestaande arbeidsverhoudingen: een
transformatie. Zo’n transformatie vraagt om een inspanning
van beide kanten. Daarom beoogt het meerjarige project ‘Goed
werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ - naast de veel
concretere maatregelen in het kader van LeerKracht - dat we
met elkaar nadenken wat die transformatie vraagt van de relatie
tussen werknemers en hun leidinggevende, werknemers onder
elkaar en wellicht zelfs werknemers en hun leerlingen. Met de
conclusies kunnen we experimenteren.
ZoektochtHet is een zoektocht met een nog onbekende bestemming.
De Stichting Carmelcollege is niet de enige instantie die zich
hierover buigt, maar ze kiest wel een unieke weg. Openheid,
eerlijkheid, wederzijds respect, reflectief vermogen, waarnemen
hoe het proces loopt, je afvragen wie je klant is, onderkennen
van zwakke kanten en bereid zijn om daaraan zelf iets te doen,
herkennen van kracht of zwakte in de cultuur van de organisatie:
al deze zaken kunnen aan de orde komen. Het is een boeiend
leerproces en gelukkig is dat de passie van de organisatie:
leren en ontwikkelen!
Concrete opbrengstenDe opbrengst van het project is uiteindelijk heel concreet. Door
stil te staan bij de mogelijkheden om het werken bij de Stichting
Carmelcollege nog aantrekkelijker te maken, hopen we goede
werk nemers te binden. We streven er zelfs naar dat u ambassa deur
wilt zijn voor uw organisatie en het onderwijs in het algemeen.
Zodat we gezamenlijk een bijdrage leveren aan deskundige
medewerkers in en rond de klas, nu en in de toekomst.
Hetty Minnes, projectleiderjanuari 2010
7Stichting Carmelcollege
Omdat de toekomst vandaag is begonnenDe Stichting Carmelcollege is volop in beweging. Dat moet ook
wel want de samenleving maakt een enorme verandering door.
De netwerksamenleving ontplooit haar krachten en medewerkers
moeten mee kunnen bewegen met de noodzakelijke verande-
ringen. De kennissamenleving spreidt haar vleugels uit. Begaafd-
heden moeten meer dan ooit kunnen groeien en bloeien. Alle
talent moet inzetbaar zijn. Dat is een verantwoordelijkheid van
werkgever en werknemer. Dat zijn volwassen arbeidsverhoudin-
gen. Zonder de menselijke maat centraal te stellen en ruim baan
te geven aan de energie waarmee bewogen wordt; de motivatie,
lukt dat niet. Trots zijn op je werk, doen waar je goed in bent,
waardering krijgen en geven; allemaal aspecten van kleefstof
en betrokkenheid. Je kunt niet aan binding en verbondenheid
ontsnappen. Dat is zoeken, versterken en inzetbaar maken van
ieders kernbegaafdheden. Dat is een kernopdracht voor iedereen.
De netwerksamenleving vraagt om een grote inzet van ieder.
Het is eigenlijk heel complex en heel simpel tegelijk, zonder betrok-
kenheid, verbondenheid en motivatie kunnen we niet succesvol zijn.
Dat is de permanente paradox die ons scherp houdt. Onderwijs-
instellingen werken in een glazen huis. Buiten de krijtlijnen van de
instellingen, acht ieder zich deskundig en schroomt niet te pas en te
onpas opvattingen rond te strooien. De Rijksoverheid, de commissie-
Dijsselbloem en de vele ingezonden bijdragen in de dagbladen laten
goed zien dat het onderwijswerkveld plaatsvindt in turbulente tijden.
Iedereen kijkt naar binnen, maar worden de handen ook werkelijk
uitgestoken? Wie helpt de docent, de leerkracht het management?
Betrokkenheid is prima, maar het werk moet wel steeds binnen de
kaders van het onderwijswerkveld plaatsvinden.
Kampioenen houden niet van lege woorden maar gaan voor volle
beloften. Zij worden aangesproken door de dichters. ‘Groots en mee-
slepend wil ik leven’ van Hendrik Marsman en ‘Mens durf te leven’
van Dirk Witte. Met die gedachten maken zij zich op voor de toe-
komst. Zonder intentie en visie is er geen gerichte praktijk mogelijk.
Zonder geschiedenis en buitenwereld is er geen heden, laat staan een
toekomst. Veel is te danken aan het werk van velen in het verleden.
Verleden, heden en toekomt zijn verbonden door waarden. Zij voe-
den de cultuur en geven robuustheid aan de kleefstof die bindt.
De toekomst zal altijd verrassen en is minder boetseerbaar naar het
beeld dat wij nu voor ogen hebben. Toch is dat geen rem op na-
denken. Leren anticiperen op wat komt, geeft twee stappen voor-
sprong op degenen die afwachten vanuit de gedachte dat het niet
uitmaakt. De opdracht is er voor te zorgen dat we de toekomst
van al onze talenten veilig stellen. In de kern is dat het geven van
aandacht en het managen van verwachtingen. Dat is geven en
nemen. De dubbele uitwisseling van bijdragen en opbrengsten.
Dit alles stelt hoge eisen aan het leiderschap, het leerklimaat en
het begaafdheidklimaat. Het zijn de voorwaarden die het mogelijk
moeten maken om het leervermogen optimaal te ontwikkelen, het
verandervermogen te versterken en het vermogen tot samenwer-
king maximaal tot bloei te brengen. Medewerkers hebben daarbij
wel veerkracht nodig en moeten de werkwijze en de waarden van
de organisatie internaliseren.
De Stichting Carmelcollege durft de uitdaging van de toekomst aan.
Daar getuigt het project en het voorliggende boek van. Nieuwe
generaties komen de organisatie binnen en verlangen een plek
onder de zon. De Stichting Carmelcollege beweegt volop, hoog
tijd om mee te bewegen. De toekomst is immers van ons allemaal.
Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen
januari 2010
Inleidende bespiegeling door Rob Vinke
8 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
‘Het resultaat is een loopbaanbeleid dat docenten veel kansen biedt’
1
9Stichting Carmelcollege
‘Goed werknemerschap verdient goed
werkgeverschap’ is een onderdeel van
een groter geheel. Vooral naar het
docentschap is veel onderzoek gedaan
en dat is een relevante bron van
kennis voor het project. Het is overigens
nadrukkelijk de bedoeling ook het
ondersteunend personeel in de uitkom-
sten te betrekken. Wellicht krijgt dat
in de toekomst een veel belangrijker
rol in de inrichting van het onderwijs.
Hierdoor zijn aspecten die nu van
belang zijn voor de motivatie van de
docent, vanzelfsprekend ook meer op
ondersteuners van toepassing. Maar
zelfs als dat niet gebeurt, proberen we
inzichten breder toepasbaar te maken.
Diverse onderzoeken verklaren voor een
deel waarom werken in het onderwijs niet
populair is onder schoolverlaters en werk-
nemers in andere branches. Zij schetsen
het beeld van een sector die onvoldoende
beloont, te weinig loopbaanperspectief
biedt, waarin medewerkers weinig invloed
hebben op hun eigen werkproces, terwijl
de maatschappelijke waardering van het
leraarschap niet hoog is. We zien dat er
veranderende eisen worden gesteld aan
de competenties van leerlingen in een
snelle en interactiever werkende samen-
leving. De mate waarin het onderwijs in
staat is om in te spelen op veranderende
wensen van leerlingen en ouders maakt
dat er soms kritisch wordt gekeken naar
docenten. De oplossing ligt voor een deel
in de professionaliteit van docenten en
ondersteuners, zij moeten in staat zijn en
de ruimte krijgen om de wensen van ‘de
klant’ (leerling, ouders en maatschappij)
te vertalen naar hun onderwijs. Dat
vraagt om talentvolle medewerkers,
aan trekkelijke arbeidsvoorwaarden en
volwassen arbeidsverhoudingen.
De Stichting Carmelcollege heeft voort-
varend gereageerd op deze krachtige
signalen. Het resultaat is een loopbaan-
beleid dat docenten veel kansen
biedt om versneld binnen hun schaal
trede verhogingen te realiseren (ver-
korte carrière lijnen). Ook is het mogelijk
geworden om zowel door middel van een
vakspecifieke verdieping als een pedago-
gische specialisatie (opleiding, onderzoek,
werker varing) een hogere schaal te
bereiken. Voor docenten die zich willen
ontwikkelen is het salarisperspectief
concreet fors verbeterd. Tevens is een
modus gevonden om tegemoet te komen
aan de functiedifferentiatie, niet alleen
horizontaal, maar ook verticaal. Maar
sommige zaken zijn niet van vandaag op
morgen op te lossen, zo blijkt ook uit het
rapport van de Onderwijsraad. Het laat
zien dat vergroting van school organisaties
heeft geleid tot een verwijdering tussen
leidinggevenden en mede werkers.
Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken?
Commissie-DijsselbloemIn april 2007 verscheen het rapport
van de commissie-Dijsselbloem over
onderwijsvernieuwingen in Neder-
land. Naast een aantal kritiekpunten
op bijvoorbeeld de wetenschappe-
lijke onderbouwing van het nieuwe
leren vond de commissie dat er
‘veranderkundige risico’s waren
genomen’. Docenten waren onvol-
doende betrokken bij de invoering
van het nieuwe leren. Er werd teveel
top-down en op financiën gestuurd.
10 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Docenten voelen zich aangetast in hun
professionele autonomie en twijfelen over
wat ze nu wel en niet mogen. Dit ver-
mindert de arbeidstevredenheid en leidt
tot ‘verzuring’. Om aan dit soort zaken
iets te doen moet een dialoog worden
gestart tussen medewerker en manager,
aldus Jurre Valk, leraar Human Resource
Management in ‘LeerKracht’.
Plezier in werkDe Stichting Carmelcollege kijkt overig ens
naar meer dan enkel gunstiger belonings-
voorwaarden. Ze werkte mee aan het
onderzoek ‘Plezier in Werk’ van het Titus
Brandsma Instituut, onderdeel van de
Radboud Universiteit Nijmegen.
Dit onder zoek is gericht op welke fac-
toren een belangrijke invloed hebben
op een positieve arbeidsbeleving van
werknemers. De resultaten wijzen uit dat
onderwijsmensen hun bijdrage aan de
toekomst van de leerlingen - en via hen
aan de maatschappij - als een belangrijk
zingevend element beschouwen. Echte
onderwijsmensen geven les omdat het
hun aard is. Als de condities minder
worden, willen zij dit werk blijven doen,
omdat zij hierin een weg zien om beteke-
nis te geven aan hun eigen leven. Dit kan
worden beschouwd als een opbrengst
uit werk. Wat dit precies betekent voor
beloning, waardering en goed werkgever-
schap moet nog nader worden uitgediept.
Carmel staat bepaald niet alleen in de
zoektocht naar goed werkgeverschap.
TNO Arbeid heeft onderzoek gedaan
binnen koploperorganisaties (winnaars
van ‘Great Place to Work’, ‘Beste Werk-
gever’, ‘Beste Ondernemer’, e.a.). De
publicatie ‘Goed Werkgeverschap’ van
TNO uit 2005 licht enkele aspecten uit die
de mate van waardering van werknemers
voor hun werkgevers bepalen. Het gaat
dan onder meer om de cultuur van de
organisatie (de mate waarin werkgevers
hun medewerkers met respect bejegenen
en open communiceren) en de arbeids
relatie (de mate waarin aandacht bestaat
voor individueel maatwerk en wederzijdse
inspanningen). Tot slot hebben koploper-
organisaties veel aandacht voor ontwikke-
ling en groei van hun werknemers, zowel
door opleiding als door een uitdagend
takenpakket.
Organisatieadviesbureau Alons & Partners
Consultancy heeft specifiek onderzoek
gedaan naar aantrekkelijke docenten-
functies in het onderzoek ‘Van Vakman-
schap naar Meesterschap’ (2007).
Alons onderzoekt de volgende factoren,
die als bepalend worden gezien voor de
aantrekkelijkheid van het beroep:
LeerKracht Het adviesrapport ‘LeerKracht’ van een commissie onder voorzitterschap van
A. Rinnooy Kan (SER) concludeerde in september 2007: ‘Nederland staat aan de
vooravond van een dramatisch kwantitatief tekort aan kwalitatief goede leraren.
Aanbevelingen uit dit rapport aan de Minister van OCW gaan in de richting van
een betere beloning, een sterker beroep en een professionele school.’
Aanbevelingen OnderwijsraadDe Onderwijsraad doet de volgende
aanbevelingen: ‘Ontwikkel meer
differentiatie (in functies), niet
alleen naar beneden maar ook naar
boven. Stimuleer in- en uitstroom op
verschillende momenten en tussen
verschillende sectoren: doorbreek
het gelijkheidsprincipe bij verbe-
tering van de arbeidsvoorwaarden.
Voer duidelijk beleid voor nieuw-
komers en ondervertegenwoordigde
groepen: voer een formatiebeleid
gericht op de lange termijn, dat ster-
ker gekoppeld is aan veranderingen
in het onderwijsproces zelf.’
11Stichting Carmelcollege
de inhoud van het vak (variëteit en zinvol-
heid), autonomie (zelfstandigheid en
verantwoordelijkheid), feedback (op eigen
ontwikkeling en vaststelling maatschappe-
lijke betekenis), werkdruk, loopbaanmoge
lijkheden en persoonlijke/professionele groei.
De aanbevelingen beperken zich tot
docentenfuncties. In dialoogsessies zou
aan de orde kunnen komen of deze facto-
ren ook kunnen leiden tot aanbevelingen
voor onderwijs ondersteunend personeel.
Er moet iets gebeurenEr is veel materiaal beschikbaar over
goed werkgeverschap en er zijn talloze
rapporten geschreven, maar nu moet er
echt iets gebeuren. Wat we kunnen leren
van het verleden is dat het in sommige
gevallen blijkbaar niet lukt om top-down
tot een oplossing te komen. Er moet ook
iets gebeuren op de werkvloer zelf, in de
relatie tussen werknemers en hun leiding-
gevende en werknemers onderling. Type-
rend is dat bij de verkiezing van de ‘Beste
Werkgever van 2009’ de waardering van
en voor collega’s binnen organisaties van
onderscheidende invloed blijkt.
‘Ook door of in opdracht van het
SBO (Sectorbestuur Onderwijs-
arbeidsmarkt) zijn de afgelopen
jaren tal van rapporten uitgebracht,
met als thema’s onder meer functie-
differentiatie, professionalisering,
het tekort aan mannelijke pabo-
studenten, tekorten in de
personeels voorzieningen en interne
mobiliteit in het onderwijs.
Maar ondanks de stortvloed aan
adviezen en onderzoeken blijft het
leraren tekort een groot probleem.’
(LeerKracht, 2007)
Onderwijsraad: forse tekorten aan lerarenIn 2006 schrijft de Onderwijsraad
in het rapport ‘Waardering voor het
Leraarschap’: ‘In het voortgezet
onderwijs zullen er de komende
jaren in beide scenario’s forse
tekorten (aan leraren) optreden.
De problemen doen zich met name
voor na 2010: het tekort zal bij een
laagconjunctuur stijgen naar 8% en
bij een hoogconjunctuur naar 10%.
De oorzaak van het grote verwachte
tekort in het voortgezet onderwijs
is vooral de grote uitstroom van
leraren die met (vervroegd) pensioen
gaan’.
12 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
3 Geef docenten de ruimte en geef
hen de kans om eigen (specifieke)
expertise in te brengen in het onder-
wijsaanbod. Hierdoor wint de func-
tie aan betekenis voor de docent en
wordt er een groter beroep gedaan
op zijn/haar deskundigheid.
3 In docentenfuncties is er (steeds)
meer ruimte/noodzaak voor ge-
deelde autonomie. Door docenten
gezamenlijk verantwoordelijk te
maken voor de ontwikkeling van
een team/afdeling/sectie neemt
zowel de taakvariatie als de variatie
aan vereiste vaardigheden toe.
De standaard docentenfunctie moet
een breed geformuleerde functie
zijn, die de docent de ruimte biedt
om diverse rollen binnen het team/
de afdeling/de sectie en de school
te vervullen.
3 Besteed meer aandacht aan feed-
back op prestaties en resultaten van
de docent. Voor de professional
is dit van belang om de betekenis
van zijn functie vast te stellen en
te verantwoorden. Daarnaast biedt
feedback de docent aanknopings-
punten voor professionele groei.
3 Formuleer op basis van visie een
koers en wijk niet onder druk van
buiten iedere keer van de koers af.
Met andere woorden: loop niet
achter elke verandering aan zodat
het roer, ook in de uitvoering, moet
worden omgegooid. Dit vraagt om
een sterke roerganger en een gedre-
ven bemanning.
3 Maak het docentenberoep aantrek-
kelijker door meer mogelijkheden
voor professionele groei te creëren
voor alle docenten.
3 Doe mee aan (landelijke) projecten
buiten de school.
3 Geef docenten op sectie- of team-
niveau ruimte voor professionele
autonomie.
3 Creëer ruimte en mogelijkheden in
de functiestructuur om docenten
gevarieerde taken toe te kennen
waarvoor verschillende vaardig-
heden gewenst zijn. Houdt hierbij
wel rekening met individuele
wensen en mogelijkheden.
3 Stem de besturingswijze af op de
structuur van de organisatie.
3 Maak financiële middelen vrij om
scholen in staat te stellen groei-
perspectieven te schetsen die meer
recht doen aan de professionals in
de school.
3 Overheid en schoolleidingen spre-
ken dezelfde intenties uit, namelijk
ruimte en vertrouwen geven aan
de professionals. Voor beide lijkt
het lastig om de daad bij het woord
te voegen. Is er sprake van het
kopiëren van gedragspatronen?
3 De eigen school is naar ons idee
de plaats waar de docent zich als
professional wenst te manifesteren.
Inmiddels is er een aantal ontwik-
kelingen dat ertoe bijdraagt dat de
docentenfunctie in breder verband
op de kaart gezet wordt, zoals de wet
BIO en het Professioneel Statuut.
3 Een aantrekkelijke, professionele
docentenfunctie vereist een profes-
sionele werkomgeving.
Van Vakmanschap naar Meesterschap, Alons & Partners, 2007
Alons & Partners: Aanbevelingen voor aantrekkelijke docentenfuncties
13Stichting Carmelcollege
14 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
‘Zo komt de organisatie steeds een stapje verder in de kennis over het thema goed werkgeverschap.’
2
15Stichting Carmelcollege
In dit boekje delen we de conclusies
uit het eerste verdiepende jaar van het
project om de dialoog op scholen te
voeden. Zo komt de organisatie steeds
een stapje verder in de kennis over het
thema goed werkgeverschap. Op basis
hiervan kunnen experimenten worden
gestart. Voor het begeleiden van deze
experimenten heeft het projectteam
wetenschappelijke begeleiding gezocht,
waarover meer in hoofdstuk 5.
Wat is een dialoog?De term dialoog is bijna een trendwoord
geworden. Daarom vinden we het van
belang om uit te leggen welke betekenis
we als projectteam aan dialoog toeken-
nen en waarin het verschilt van ‘gewoon
met elkaar rond de tafel gaan voor een
goed gesprek’. Het verschilt ook van de
discussievorm, die we eerder hebben
toegepast in de werknemersessies in het
eerste projectjaar.
Om de term te verduidelijken, verwijzen
we naar ‘The Fifth Discipline: The Art and
Practice of The Learning Organization’
(1990) van Peter M. Senge. Sinds het
verschijnen van dit boek spreken we net
zo makkelijk over ‘de lerende organisatie’
als over ‘dialoog’. Volgens Senge wordt
vrijwel alles wat in een organisatie gebeurt,
beïnvloed door wisselwerkingen in het
systeem als geheel. Hij schrijft bijvoor-
beeld: ‘Steeds als er problemen zijn in
een gezin of organisatie, beschouwt een
meester in het systeemdenken die auto-
matisch als uitvloeisel van onderliggende
structuren en niet als het gevolg van
iemands fouten of slechte bedoelingen.’
Systeemdenken beoogt die onderliggende
structuren te ontdekken, om op basis
daarvan te bepalen wat veranderd zou
kunnen worden om (herhaling van) de
problemen te voorkomen.
Door op deze manier de samenhang
tussen dagelijkse gebeurtenissen en de
gevolgen daarvan te inventariseren,
ontstaan niet alleen verbeteringen om
het probleem op te lossen (Senge noemt
deze verbetering voor de korte termijn
een ‘eerste-orde-verandering’). Er ont-
staat ook inzicht in de onderliggende,
diepere oorzaken en de causale verban-
den daaromheen. Senge noemt dit
‘double loop-leren’. Het leidt soms tot
een paradoxale aanpak van een pro-
bleem, omdat kortetermijnverbeteringen
soms alleen maar tot meer ellende blijken
te leiden (noodverbandjes aanleggen).
Uitgangspunten voor een dialoogsessieHoe ontwikkel je het vermogen tot
‘double loop-leren’ in een organisatie?
Een van de technieken is de dialoog.
In ‘The Fifth Discipline’ noemt Senge
de volgende uitgangs punten voor een
dialoogsessie:
Deelname aan de dialoogsessie is vrijwillig.
Het doel is een respons van een hoger
niveau op te roepen, dit kan niet worden
afgedwongen. Je moet de bereidheid
voelen om traditionele structuren van
bevelen en hiërarchie in de groep open te
breken, daardoor komt energie vrij voor
collectief informeren.
Echt luisteren is de kern, dus ook luisteren
naar wat tussen de regels wordt gezegd
en door wie het wordt gezegd, vanuit
welke rol of belang. Daarbij hoort ook
luisteren naar je eigen gedachten.
Het gaat erom veronderstellingen op te
schorten, de eigen visie mag niet aan de
ander worden opgedrongen. Gooi je veron-
derstellingen in de groep en houd ze eens
tegen het licht zodat je ze samen goed
kunt bekijken. Je zoekt de samenhang
tussen veronderstellingen en intenties
en je vraagt aan de anderen om je te
informeren door nieuwe dimensies aan te
brengen in wat je zegt.
Startschot voor dialoog
16 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Dialoog als hulpmiddel bij het zoeken naar volwassenarbeidsverhoudingenWij denken dat volwassen arbeidsver-
houdingen niet bestaan uit een cafe-
tariamodel waarbij werknemers hun
arbeidsvoorwaardenpakket (deels) zelf
kunnen samenstellen. En dat volwassen
arbeidsverhoudingen uiteindelijk ook niet
worden ingevuld door betere voorwaar-
den voor scholing of doorgroei in salaris.
Dit zijn verbeteringen, veranderingen van
de eerste orde. Een echte transformatie
in het denken over de verhouding tussen
werkgever en werknemer is hiermee echter
niet bereikt. Een transformatie betekent
een perspectief- of paradigmawisseling.
Een paradigma is bijvoorbeeld dat het
management uiteindelijk toch bepaalt hoe
het er in een school aan toegaat (vanuit
een machtspositie). Een paradigmawisse-
ling is dat onderwijsmensen zelf verant-
woordelijkheid nemen voor de inhoudelijke
inrichting van het onderwijs, waarbij het
management verantwoordelijkheid neemt
om dit binnen kaders te faciliteren: een
gedeelde verantwoordelijkheid gebaseerd
op samenwerking en vertrouwen en een
leerlinggerichte oriëntatie.
Is de tijd rijp voor transformatie en moet
dat bij Carmel als eerste plaatsvinden?
Dat hangt ervan af. Hoever loopt de druk
op? Zijn werknemers zich voldoende
bewust van de dreiging, die in ‘LeerKracht‘
wordt verwoord? Hoe moet het met het
onderwijs als er geen nieuwe collega’s
meer bijkomen, maar uitsluitend mensen
vertrekken voor pensioen of betere
arbeidsvoorwaarden elders?
Geen geringe uitdaging dus, zo’n dialoog,
maar zeer zeker de moeite van het
proberen waard. Overigens wordt niet
elke dialoog begeleid door leden van het
projectteam. Dat zou praktisch niet haal-
baar zijn en de dynamiek van het eigen
groepsproces vertragen en verstoren.
Bovendien kan de dialoogvorm verschil-
lend worden toegepast: vanuit een volledig
vrije associatie over goed werknemerschap
en goed werkgeverschap of vanuit een
meer concrete invulling van een thema,
bijvoorbeeld: Wat is goed leiderschap?
We hopen dat er na de eerste start vol-
doende enthousiasme ontstaat om met
elkaar een weg voor vervolg te vinden.
Dialoog en veranderkundeIn ‘De Taal van Verandering’ analy-
seert Rombout van den Nieuwenhof
(2005) de dialoog als veranderkundig
instrument. Houdingen om tot dialoog
te komen zijn naar zijn mening luiste-
ren, respect tonen, uitstellen en voi-
cing (zich uitspreken). Over moderne
vormen van dialoog schrijft hij: ‘[ze]
doen vooral een appèl op de juiste
attitude en gedrag van de deelnemers
aan de dialoog. De mentale kaders
(onderliggende principes o.a.) worden
ter discussie gesteld om vervolgens
een rijkere en meer consistente kijk op
de werkelijkheid op te bouwen. De
identificatie met standpunten van an-
deren, speelt daarin een centrale rol.’
17Stichting Carmelcollege
18 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Waardering is ‘gezien worden’
3
19Stichting Carmelcollege
In de eerste verkennende sessies over
het thema goed werknemerschap en
goed werkgeverschap heeft het project-
team een clustering gemaakt van
onderstaande dominante thema’s:
3 Waarderen
3 Betrokkenheid
3 Talent en Mobiliteit
3 Kiezen voor de Organisatie
Omdat taal een essentieel voertuig is in
het hele proces hebben we deze thema’s
aangehouden in de diverse sessies met
Carmelmedewerkers. In de volgen de
paragrafen verdiepen we ons in de
thema’s met de informatie die hierover
is verzameld vanuit bijdragen van werk-
nemers, leidinggevenden, schoolleiders
en schriftelijke bronnen, zoals publicaties
en onderzoeken.
3.1 WaarderenHet projectteam heeft de opdracht zich
te richten op datgene wat het arbeids -
voor waardelijke overstijgt: belonings-
strate gieën vallen dus niet direct binnen
de focus van het project. Daar zijn andere
wegen voor, zoals een loopbaanbeleid en
een nieuwe functiemix. Maar beloning
staat niet helemaal los van waardering.
Rond de discussie over waardering
kwamen een aantal dimensies in beeld:
intrinsieke en extrinsieke motivatie; gezien
worden, maatschappelijke waardering.
De beschikbaarheid van middelen om
tot resultaten te komen, maatwerk in de
arbeidsrelatie en ruimte om je levensdoel
te verwezen lijken in je werk.
Intrinsieke en extrinsieke motivatieDe onderzoeker Deci (Robbins, S.P. &
Judge, T.A., 2008) heeft ooit aangetoond
dat mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn
voor een taak, hun werk minder waar-
deren als hun bijdrage wordt beloond
met meer geld. Het ideële aspect wordt
als het ware omgezet in klinkende munt
en verliest daarmee iets van zijn glans.
Tegelijkertijd moet het salaris niet onder
een kritische grens komen, dan wordt het
beschouwd als een gebrek aan waarde-
ring en dit werkt zeer demotiverend.
Herzberg (Robbins, S.P. & Judge, T.A.,
2008) omschrijft twee aspecten aan moti-
vatie: hygiënefactoren noemt hij datgene
wat afdoende geregeld moet zijn, zoals
salaris. Echt motiverend zijn echter zaken
die de basisvoorwaarden voor goed wer-
ken overstijgen. Waardering is een van
die zaken.
Niettemin roept een van de projectgroep-
leden in de eerste bijeenkomst: ‘Als het
salaris wordt verhoogd, is het leraren-
tekort snel opgelost.’ Hoe denkt u hier-
over? Het project biedt geen ruimte voor
experimenten met individueel belonen
of afwijkingen van de CAO, maar hoe is
de ervaring van het salaris en de overige
waardering in relatie tot je rechtvaardig-
heidsgevoel c.q. tevredenheid? En hoe
is dat voor onderwijs ondersteunend
personeel? De hoogste schalen zijn voor
onderwijzend personeel en leidinggeven-
de functies, bestaat de ambitie om door
te groeien naar een baan als docent, hoe
vaak gebeurt dit daadwerkelijk?
Waardering is ‘gezien worden’In de sessies hebben wij vrij uitgebreid
stilgestaan bij de vraag hoe waardering
zichtbaar kan worden. Is het uiten van
waardering het exclusieve domein van
de leidinggevende? Geeft die dan helder
genoeg aan wat wordt gewaardeerd?
De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap
20 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Sommigen vonden dat een bonussysteem
getuigt van een hoog ‘Sinterklaasgehalte.’
Anderen zeiden: ‘Zolang het goed gaat
met je werk hoor je niets.’
In een onderzoek van drs. Sandra de
Lange (Beleidsmedewerker Onderwijs en
P&O) naar de mogelijkheden van gedif-
ferentieerd belonen binnen Carmel bleek
dat de meeste docenten er niet tegen zijn.
Het blijkt echter moeilijk om te benoemen
welke vorm van gedifferentieerd belonen
de voorkeur heeft, prestatiebeloning
lijkt ver weg. Vormen van collectieve
waardering worden als plezierig ervaren,
een simpel voorbeeld: een gebakje voor
het hele team als er goede examenresul-
taten zijn behaald.
Alle vormen van individueel belonen
dragen het risico met zich mee, dat
iemand over het hoofd wordt gezien.
Aandacht voor een jubileum is leuk, maar
een jubileum dat wordt vergeten is een
dramatisch gebrek aan waardering.
Uit onderzoek blijkt dat mensen die met
hoge verwachtingen solliciteren bij een
organisatie, vaak weggaan vanwege een
leidinggevende waarin ze teleurgesteld
raken. Ze willen feedback ontvangen en
voelen zich onvoldoende gezien.
Leidinggevenden binnen de Stichting
Carmelcollege vinden zelf dat het altijd
beter kan, zij zijn gemotiveerd om zich te
bekwamen in een nieuwe leidinggevende
stijl, meer gericht op verandering, ontwik-
keling van mensen en organisatie, coach-
end. Tegelijkertijd geven ze aan dat het
door de verdeling van taken zeer moeilijk
is om voldoende tijd te besteden aan het
gericht waarnemen van het functioneren
van werknemers. Wordt er niet teveel
verwacht van de leidinggevende? Hoe
ziet de leidinggevende van de toekomst
eruit? Welk gedrag vraagt dit van de
werknemers? Wat kan opgelost worden
in het team?
Rond waarderen lijkt bij uitstek een trans-
formationele vraag aan de orde. Is het
een oud paradigma dat de baas voor je
zorgt (en dat je naar de bond stapt bij
klachten)? Zo ja, hoe kan dit dan worden
vertaald naar volwassen arbeidsverhou-
dingen?
Maatschappelijke waardering en middelenNaast persoonlijke waardering in de
relatie werkgever-werknemer speelt een
aspect van maatschappelijke waardering.
Het beroep van docent is zwaar, zo zeg-
gen oude rotten in het vak.
Docenten moeten effectief omgaan met
middelen en proberen met lesassistenten
een fundamenteel tekort aan financiële
ruimte in te halen. Het resultaat is
werkdruk, stress. Dit vormt een klimaat
in de school, waarin docenten op hun
beurt weleens jagen en klagen tegen on-
dersteuners. Hoe kan deze vicieuze cirkel
worden doorbroken; hoe kenmerkt een
professionele school zich, hoe lost een
professional deze spanningsvelden op?
De dialoog rond maatschappelijke waar-
dering voor het docentschap heeft ook
raakvlakken met sociale innovatie
(zie ook kaders).
LissabonakkoordRia Oomen (Europarlementariër)
legt het verband tussen het
Lissabon akkoord en Sociale Innova-
tie. Zij zegt in het ‘Kookboek Sociale
Innovatie’ over arbeidsverhoudingen:
‘De veranderingen in de mondiale
economie hebben een directe
weerslag op de arbeidsmarkten en
daarom moeten we vooral burgers
en werknemers in onze hervormin-
gen centraal stellen. Begrippen als
gelijke kansen, sociale uitsluiting,
ontslagrecht of flexicurity roepen
verschillende emoties bij burgers op.
.........Er is sociale innovatie op de
werkvloer nodig.’
21Stichting Carmelcollege
Waardering is maatwerkWaardering krijgt ook een gezicht in de
vorm van maatwerk. Werknemers van de
Stichting Carmelcollege gaven tijdens de
sessies aan dat het zeer wordt gewaar-
deerd als een werkgever aandacht heeft
voor persoonlijke omstandigheden en
hiermee rekening houdt.
In de praktijk zie je dat het team dit
soort maatwerk moet opvangen. Is het
wel terecht dat de leidinggevende roept:
‘Ga jij maar lekker naar huis, gelet op je
omstandigheden’ en de collega’s hierin
niet raadpleegt?
Waardering is ruimte om je levens-doel te verwezenlijken in je werkHet eerder genoemde onderzoek ‘Plezier in
Werk’ brengt de spirituele en zingevende
aspecten van werk aan de hand van diepte-
interviews aan de oppervlakte. (Werk als
Leerschool van het Leven, prof. dr. Hein
Blommestein en dr. Frits Mertens) Ook
adviseert het werkgevers om werknemers
de ruimte te geven een link te leggen
tussen hun eigen levensverhaal en de op-
brengsten die hun baan in dit kader biedt.
In toenemende mate is geld slechts een
basis, waarin in voldoende mate voorzien
moet worden. De ruimte om te worden
wie je in potentie bent, is voor onderwijs-
mensen een aansprekend en motiverend
aspect van hun werk. Evenals het kunnen
leveren van een waardevolle bijdrage aan
een ander en de toekomst. Het gevoel
onvoldoende ruimte te hebben om aan
deze existentiële zaken te kunnen wer-
ken, verhoogt het risico op een burn-out.
Uit de internetenquête ‘Plezier in Werk’,
waaraan naast vele anderen ruim
350 Carmelmedewerkers hebben mee-
gewerkt, is gebleken dat spirituele en
existentiële opbrengsten in werk, meer
nog dan andere behoeften het echte
plezier in het werk bepalen.
Sociale innovatieIn 2008 verscheen het ‘Kookboek Sociale Innovatie’. In de inleiding schrijft
Alexander Rinnooy Kan o.a. het volgende: ‘De aansturing van medewerkers
moet hun betrokkenheid stimuleren, liefst op basis van zelfsturing. Een leiding-
gevende treedt daarbij steeds meer op als coach, als facilitator. Daarnaast is het
belangrijk dat er heterogene teams zijn, want diversiteit biedt direct kansen in
verbeteringsprocessen; met elf Huntelaars wordt je immers geen kampioen. Ook
moet er ruimte zijn voor eigen initiatief, voor experimenteerzin en voor informele
activiteiten en contacten. Het zijn juist de informele netwerken die bijdragen tot
de cultuur die voor een proces van sociale innovatie wenselijk is. Om mensen te
bereiken en te stimuleren is een passende beloningsstructuur gewenst: een goede
balans tussen vast en variabel, dat variabele resultaatafhankelijke stuk hoort er
wel bij. Niet in de laatste plaats zijn inspirerende medewerkers nodig, mensen die
het leuk vinden nieuwe uitdagingen op te zoeken, die bereid zijn zelf hun nek uit
te steken en die bereid zijn bij te leren.’ (St. Greenfield Groep, 2008).
22 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie‘Betrokkenheid vergroot je door vertrou-
wen’, was een kenmerkende uitspraak
tijdens een van de sessies. ‘Betrokkenheid
van de teamleider’ vond iemand anders
belangrijk. ‘Leiderschap moet stimulerend
zijn en niet te veel vertraging veroorzaken
door besluitvormende stappen’, riep een
ander. ‘Je krijgt professionals echt niet
meer betrokken door competentielijstjes
af te vinken tijdens hun functionerings-
gesprek’, zei een leidinggevende.
‘Je zou onderzoek moeten doen naar
succesvol leiderschap in onderwijs-
organisaties, zoiets als “Good to Great”
van Jim Collins’, vond een andere
leidinggevende.
In de praktijk van de werknemersessies is
gebleken dat er binnen Carmel verschil-
lende lagen van betrokkenheid worden
ervaren. Onderwijsmensen geven aan dat
zij zich als eerste betrokken voelen bij de
leerlingen, hierna bij het eigen team, de
locatie en de school. Een gering aantal
medewerkers zegt heel bewust te hebben
gekozen voor de Stichting Carmelcollege
als organisatie.
Gelet op deze uitslag behandelen wij
‘betrokkenheid’ en ‘kiezen voor de
organisatie’ in elkaars verlengde, zoals
dat ook tijdens een aantal werk nemer-
sessies gebeurde.
Betrokkenheid bij de leerlingVoor docenten en onderwijsondersteuners
zou de betrokkenheid kunnen toenemen
als zij meer zicht krijgen op de bijdrage
die zij hebben geleverd aan de toekomst
van hun leerlingen. Hiermee wordt het
bewustzijn vergroot dat een existentiële
bijdrage is geleverd aan de ander en
aan de maatschappij. Het volgen van
leerlingen na het vertrek van de school
motiveert. Het stilstaan bij je levens-
verhaal en daaruit bewuste keuzes maken
voor wat je wilt realiseren, kan hierbij
ook helpen (Werk als Leerschool voor het
Leven, 2008).
Betrokkenheid bij de schoolVoor onderwijzend personeel blijkt steeds
opnieuw dat de relatie met de leerling
centraal staat. Alles daaromheen draagt
daar in het gunstigste geval aan bij,
maar helaas vallen de organisatie en de
faciliteiten meestal alleen op als er iets
misloopt. Docenten willen geen inspraak
in de keuze van de energieleverancier van
de school, zij willen dat het klaslokaal op
temperatuur is als hun les begint. Rond
het gebruik van het gebouw, de aan-
schaf van leermiddelen, de roostering en
de dienstverlening van de administratie
wordt vaak geklaagd.
Omdat ondersteunende personeelsleden
hun taken soms iets verder van de leerling
uitvoeren, zijn zij niet altijd even veel als
de docent doordrongen van het belang
van de leerling voor het voortbestaan
van hun baan. Er zijn veel zaken vanzelf-
sprekend in de dienstverlening. ‘Dat doen
we hier nu eenmaal zo.’ Alleen al het
bewustzijn dat ook onder dit woordje ‘zo’
vaak een keuze ligt, kan een verandering
teweeg brengen; de invloed van het indi-
vidu is groter dan menigeen zelf ervaart.
Deze invloed is niet altijd afhankelijk van
geld, zo blijkt uit het onderzoek ‘Slimmer
Werken’ door het CNV in de Zorg
(Kookboek Sociale Innovatie, 2008).
Steven Covey schrijft in ‘De zeven
Eigenschappen van Effectief Leiderschap’
(2007) uitgebreid over de cirkel van
betrokkenheid en de cirkel van invloed.
‘Probeer je invloed te vergroten daar
waar je zelf denkt dat je invloed indirect
is, maar glimlach als het zaken betreft die
buiten je bereik liggen’, zo adviseert hij.
Heldere communicatie met ondersteuners
over wat nodig is in de klas helpt, maar
daarna moet je op tijd kunnen loslaten en
op anderen vertrouwen; dat vergroot hun
betrokkenheid. ‘Leidinggevenden moeten
ook zorgen voor rust en stabiliteit’, zo
klonk het in een werknemersessie. Door
de communicatie met collega’s in onder-
steunende processen goed te stroomlijnen
is er wellicht veel winst te halen.
Dan is het wel van belang dat je weet
wat je wilt. Volgens één van de Carmel-
medewerkers vergroot je de betrokken-
heid met ‘een goed teamplan, georgani-
23Stichting Carmelcollege
seerd met concrete activiteiten’. Prof. dr.
Karin Sanders (waarmee u in hoofdstuk
5 kennismaakt) vult aan: ‘Wat werkne-
mers nodig hebben is duidelijkheid. Wat
wordt verwacht, wat wordt beoordeeld,
wat wordt beloond en wat moet ik doen
om voor een promotie in aanmerking te
komen?’
Betrokkenheid bij de organisatie‘LeerKracht’ citeert de commissie-Van Es
die in de jaren negentig kenmerken heeft
geïnventariseerd van de ‘professionele
school’. Ook hier geldt: een goed advies
met veel concrete voorstellen, maar is het
gerealiseerd? Waarom wel of niet? ‘Ieder
team binnen de organisatie heeft zijn
eigen historie, cultuur en stijl van leider-
schap’, aldus een Carmelmedewerker. ‘Je
kunt niet voorbij gaan aan de verschillen,
die zijn ontstaan mede door fusietrajecten
en door de unieke mix van individuen.’
De kracht van de Carmelorganisatie is
wellicht dat de omvang en een zekere
gemeenschappelijke cultuur (met onder
meer een traditie van zoeken en een
peda gogisch klimaat van grote menselijk-
heid) nu de mogelijkheid biedt om diver-
siteit te onderkennen. Carmel wil ruimte
creëren om in experimenten over te gaan
tot ‘doen’: het daadwerkelijk omzetten
van wensen in gedrag. Het zou mooi zijn
als medewerkers die ruimte willen invul-
len. De betrokkenheid bij de organisatie
zal daarmee zeker toenemen.
Rond ‘kiezen voor de organisatie’ hebben
medewerkers vaak ook gevraagd om
ontwikkelingsmogelijkheden, talentontwik-
keling, meer ruimte voor teams, meer door-
groeimogelijkheden. Een Carmel University
en/of een dag per week vrij roosteren voor
scholing zou voor veel werknemers een
onderscheidende factor kunnen zijn in hun
keuze voor de ene of de andere organisa-
tie. Veel hiervan is inmiddels mogelijk ge-
maakt met de Twente School of Education,
het loopbaanbeleid, de functiedifferentiatie,
de docentenbeurs, maar zal ook in de con-
text worden ondersteund door ontwikkel-
gericht leiderschap. Het projectteam hoopt
dat de dialoog wordt gevoerd om in teams
tot afspraken te komen hoe de gecreëerde
ruimte met collega’s kan worden ingevuld
tot een learning community.
Betrokkenheid in bredere zinOnderzoek heeft aangetoond dat
betrokkenheid een betere graadmeter
is voor gedrag van medewerkers, dan
medewerkerstevredenheid. Om tevreden-
heid te meten zijn talloze vragenlijsten
ontwikkeld. In de praktijk bleek echter dat
een hoge tevredenheidscore door aller-
lei factoren kan worden beïnvloed, die
soms per dag wisselen. Voortschrijdend
inzicht leidt derhalve tot de conclusie
voor organisaties, dat zij beter kunnen
streven naar medewerkers die een actieve
verbondenheid voelen met het doel van
de organisatie: goed onderwijs verzorgen.
Kenmerken van de professionele school volgens commissie-Van Es:3 De school wordt gedragen door leraren en management gezamenlijk en heeft
oog voor de omgeving waarin zij functioneert.
3 De leraar is de motor van het onderwijsproces en de drager van de onderwijs-
vernieuwing. Het management geeft de tijd en de instrumenten om deze rol
waar te maken.
3 Bestuur en management zorgen voor goed personeelsbeleid waarbinnen de
kwaliteit van het leraarschap beoordeeld wordt en gewaardeerd wordt in de
beloning. School en bestuur krijgen van de overheid de ruimte dit beleid te
ontwikkelen.
3 Er wordt in de school nauw samengewerkt. Collega’s overleggen meer met
elkaar en ondersteunen elkaar waar nodig. Hierdoor gaat de werkbelasting van
de leraren omlaag.
24 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Door in de school (wie wil ik zijn als or-
ganisatie?) je eigen professionaliteit kwijt
te kunnen (wat kan en wil ik bijdragen
aan de school?) ontstaat een proactieve
houding (de goede dingen willen doen)
en een professionele cultuur (die dingen
steeds beter doen). Het draagt bij aan een
houding, waarin de professionaliteit van
collega’s in de beroepsgroep in toene-
mende mate het referentiepunt vormt.
Deze vorm van betrokkenheid is meer
dynamisch. Het is mogelijk om gedurende
enkele jaren het beste van jezelf te willen
geven, maar na enige tijd te kiezen voor
een andere plek binnen of buiten de or-
ganisatie om je talenten tot bloei te laten
komen. Prof. dr. Rob Vinke, een van de
wetenschappers die zich aan het project
‘Goed werknemerschap verdient goed
werkgeverschap’ verbindt, noemt dit
“the seven year itch”.
Door deze professionele kriebel naar meer
professionele uitdaging te ondersteunen
als organisatie, wordt een nieuw psycho-
logisch contract tussen werknemer en
werkgever gevoed. Je laat niet het beste
van jezelf achter in de school: zowel
werknemer als organisatie worden beter
van deze samenwerking. Daarom kan het
stimuleren van mobiliteit paradoxaal ge-
noeg de betrokkenheid van werk nemers
doen toenemen. Niemand wordt in een
gouden kooitje gevangen: het deurtje
gaat bij Carmel wijd open.
3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit‘Hoe breng je mensen terug tot hun
drijfveren?’ Deze vraag is onder meer
gesteld tijdens de werknemersessies.
Als de ‘klaagcultuur’ in het onderwijs al
die naam heeft, dan is dat een serieuze
aanwijzing voor organisatie- dan wel
‘brancherot’. Er is inmiddels genoeg ge-
zegd over de aanleiding voor ‘verzuring.’
De vraag is dus: wat kun je er aan doen
binnen je eigen cirkel van invloed?
Een mooi voorbeeld vanuit een werk-
nemersessie: ‘De reiskostenregeling
verbeteren om mobiliteit te bevorderen.’
Andere uitspraken die voortkwamen
uit een brainstorm tijdens sessies met
Carmelmedewerkers waren bijvoorbeeld:
‘Een vaste baan voor vijf tot zeven jaar en
daarna in principe veranderen.’
‘Inzicht geven in wat collega’s kunnen,
wat gebeurt er eigenlijk met onze CV’s?’;
‘Zet een talentenbank op’ of ‘organiseer
regionale studiedagen.’
Talentontwikkeling is een populair begrip,
maar in de praktijk blijkt dat veel orga-
nisaties worstelen met het vraagstuk of
het voor andere werknemers rechtvaar-
dig is om veel middelen te investeren in
een werknemer, die toch van plan is om
snel door te groeien buiten de organi-
satie. Wellicht dat het helpt om ernaar
te streven altijd een duidelijke vertaling
te maken van de doelstellingen van het
team of de school in de bijdrage van een
werknemer, zodat ook een snelle vertrek-
ker daadwerkelijk de kans heeft om
toegevoegde waarde te realiseren voor
leerlingen en collega’s.
Hoe benut je specifieke deskundigheid van medewerkers?Binnen de organisatie lopen collega’s met specifieke deskundigheid die van veel
waarde kan zijn. Een goed voorbeeld is het afstudeeronderzoek naar emotie-
regulatie bij beginnende docenten van Anne Canisius. Deze docente Frans
voltooide haar studie psychologie naast haar baan bij de Stichting, maar hoe
nu verder? Is het een taak van de organisatie om deze kennis te benutten voor
beginnende collega’s of kan de organisatie Anne beter helpen een marketing-
strategie te ontwikkelen om haar specifieke kennis binnen en buiten de
organisatie te vermarkten?
25Stichting Carmelcollege
3.4 Nog meer belangrijke thema’s rond goed werknemer-schap en goed werkgeverschapVoor de Carmelmedewerkers die de
bijeen komsten van het projectteam
hebben bijgewoond, zijn de behandelde
thema’s herkenbaar. Zonder volledigheid
na te streven hebben we toch gemeend
dat we er nog twee moeten toevoegen.
In paragraaf 3.4.1. en 3.4.2 leest u
daarom nog over ‘werkdruk en veiligheid’
en ‘leiderschap’.
3.4.1 Werkdruk en veiligheidWij hebben ons gerealiseerd, mede naar
aanleiding van een voorbeeld van Peter
Vonk (Vonk Competentie Expertise bv)
tijdens de schoolleidersessie op 5 februari
2009, dat de behoefte van werknemers
soms heel basaal kan zijn - en daarmee
des te dwingender.
De behoeftepiramide van Abraham
Maslow is bij veel mensen bekend en
geaccepteerd, zonder dat de juistheid
ooit wetenschappelijk is aangetoond.
De piramide is wat omstreden onder
wetenschappers vanwege de volgorde-
lijkheid van de behoeften, die volgens
hen ook in willekeurige volgorde actueel
kunnen worden. Peter Vonk gaf daarvan
een goed voorbeeld. Hij beschreef de
behoefte van een student aan de leraren-
opleiding om steeds verder tot vakont-
wikkeling en zelfrealisatie te komen, tot
het moment waarop hij als beginnend
docent voor een klas muitende pubers
komt te staan. Op dat moment duikt hij
de piramide af richting de basale behoefte
aan veiligheid.
Veiligheid in de schoolIn het voorjaar van 2009 verscheen een
krantenartikel over een docente aan een
mbo-school. Haar kaak was door een
leerling verbrijzeld, omdat één van haar
collega’s zijn mobiele telefoon net daar-
voor had ingenomen.
Wij hopen als projectteam dat er geen
medewerkers zijn die hun werk angstig
moeten doen, maar we zijn hiervan niet
zeker. We begrijpen heel goed dat er
regelmatig spannende momenten zijn in
de interactie met bijna volwassen leer-
lingen en dat er een fysieke dreiging kan
bestaan. Dat de druk ook psychologisch
kan zijn, wordt beschreven door
dr. Frits Mertens naar aanleiding van
zijn onderzoek ‘Plezier in Werk.’ Hierin
komt de eenzaamheid, soms jarenlang,
van beginnende docenten naar voren die
geen hulp hebben durven vragen aan een
cynisch geworden collega. Zij werken veel
meer uren dan geroosterd en genor-
meerd, omdat zij de lesstof eigen moeten
maken en nog geen routine hebben, in
combinatie met pestend en uitdagend ge-
drag van de klassen. De werkdruk die zij
ervaren is zo groot, dat sommigen na een
paar jaar al afhaken. Bijna iedere docent
(ook zij-instromers) verklaart dat de eerste
vijf jaar in het onderwijs erg zwaar waren.
Als er kwesties spelen rond veiligheid en
werkdruk dan is het van groot belang om
daar aandacht aan te schenken voordat
de ‘hogere behoeften’ in de piramide van
Maslow de boventoon voeren in de dia-
loog. Dit laat zien hoe divers de behoefte
aan volwassen arbeidsverhoudingen kan
zijn.
WerkdrukHet projectteam heeft nagedacht of een
verband kan worden gelegd tussen leef-
tijd en behoefte aan specifieke arbeids-
voorwaarden. Dit is niet gelukt, juist
omdat we niet te veel willen generaliseren
en ruimte willen bieden aan diversiteit.
Een beginnende docent kan afkomstig
zijn van de lerarenopleiding, maar het kan
ook een in een vakgebied doorgewinterde
zij-instromer zijn. Voor veel vrouwen geldt
dat zij graag in tijden van moederschap
parttime willen werken, maar het kan ook
zijn dat zij besluiten om het kostwinner-
schap op zich te nemen en juist promotie-
kansen zoeken.
Uitzendorganisatie Content heeft in een
recent onderzoek een geslaagde poging
gedaan om een mentaliteitstypering
van werknemers op de arbeidsmarkt te
maken, die voorbij gaat aan seksever-
26 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
schillen en leeftijdsfasen. Zij maakte een
indeling in acht profielen en onderzocht
welke kenmerken van een organisatie-
cultuur passen bij bepaalde profielen van
werknemers. Hierbij is de eindconclusie
dat diversiteit een groot goed is, omdat
je onmogelijk aan alle wensen van werk-
nemers tegemoet kunt komen.
(Een kwestie van betrokken zijn, 2009)
De mate waarin werkdruk wordt gevoeld
als een onevenredige belasting of juist
als broodnodige uitdaging heeft mede te
maken met persoonlijkheidskenmerken
van een werknemer. Een persoonlijkheids-
test (zoals de Birkman-methode) geeft
inzicht in gebruikelijk gedrag, behoeften
en stressgedrag en kan daarom soms
waardevolle tips opleveren voor een
beter uitgebalanceerd takenpakket. Door
in brede functieprofielen meer ruimte
te creëren voor differentiatie van taken,
wordt beter aangesloten bij talenten van
medewerkers, maar kan ook werkdruk-
beleving worden beïnvloed.
3.4.2 LeiderschapSteeds opnieuw komt leiderschap in de
sessies rond goed werknemerschap en
werkgeverschap naar voren, alsof alles
daarvan afhangt. Van leiders wordt
verwacht dat zij met name meer duidelijk-
heid geven aan collega’s die onvoldoende
functioneren.
In ‘Lessen in Leiderschap’ (Hay Group,
2008) beoordelen 1500 docenten in het
voortgezet onderwijs 400 leidinggeven-
den. Hieruit blijkt dat slechts 18% van de
docenten tevreden is over hun werk-
klimaat, tegen 38% van de werknemers
in overige sectoren. Tevredenheid kan
dan worden opgevat als hoogmotiverend
(5%) maar ook als energiegevend (13%).
Docenten missen gerichte sturing op
prestaties, zij zeggen hieraan nog meer
behoefte te hebben dan aan waardering
in het algemeen. Het werkklimaat geeft
een goede indicatie van het vermogen
van organisaties om talenten te benut-
ten. Binnen succesvolle organisaties blijkt
leiderschap ‘beter voelbaar’ te zijn.
De leidinggevende is degene die een
meer resultaatgericht klimaat kan bevor-
deren door een heldere visie te verwoor-
den en zijn doelstellingen te vertalen naar
het team. Aan de hand daarvan kan hij
of zij de bijdrage van de docent vervol-
gens gericht beoordelen. Docenten geven
in 2008 aan dat zij liever meerdere malen
gedurende het schooljaar feedback
zouden willen op hun prestaties.
De leidinggevende heeft daarbij verschil-
lende stijlen tot zijn beschikking: dwin-
gend, relatiegericht, maatgevend, gezag-
hebbend, coachend en democratisch.
Het belang van eigen verantwoordelijkheid nemenAlexander Pechtold (Kookboek
Sociale Innovatie, 2008): ‘Sociale
innovatie sluit aan bij de gedachte
dat het belangrijk is om altijd het
beste uit jezelf en anderen te halen.
Sociale innovatie betekent zelfont-
wikkeling. ....het staat voor beteke-
nis toekennen aan een werknemer
als individu. Door een alternatieve
managementstijl en het loslaten
van een top-down aansturings-
mechanisme kan een werknemer
beter tot zijn recht komen. Werk-
gevers moeten verantwoordelijkheid
durven weggeven. Vertrouwen leren
hebben in de zelfredzaamheid van
werknemers. Werknemers moeten
verantwoordelijkheid durven nemen.
Vertrouwen krijgen in eigen inzicht
en eigen initiatief. In een tijd waarin
massaproductie verdwijnt en de na-
druk steeds meer komt te liggen op
de kenniseconomie is dit essentieel.’
27Stichting Carmelcollege
28 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
‘Hoe meer de werkzaamheden zijn gefragmenteerd en gestandaardiseerd, hoe minder invloed de individuele medewerker kan uitoefenen’
4
29Stichting Carmelcollege
Tijdens de tweede projectevaluatie
met de stuurgroep van het project
is geconcludeerd dat het project
‘Goed werknemerschap verdient goed
werkgeverschap’ eigenlijk drie over-
koepelende perspectieven heeft. Ze zijn
al ruimschoots aan de orde gekomen:
differentiatie, sociale innovatie en
professionele cultuur.
Tussen de perspectieven bestaan
verbindingen: een professionele cul-
tuur kenmerkt zich onder andere door
zelfontwikkeling. Zelfontwikkeling is
volgens Alexander Pechtold een van de
kenmerken van sociale innovatie. Sociale
innovatie stelt het individu centraal en
geeft ruimte voor verschillen (belonings-
differentiatie hoort erbij, aldus Alexander
Rinnooy Kan).
In de stuurgroepvergadering is besloten
dat het perspectief van de professionele
cultuur in dit stadium het meest krachtige
en beeldende concept is voor de Stichting
Carmel college. Daar is veel voor te zeg-
gen. ‘LeerKracht’ pleit voor het werken
aan een sterk beroep, de commissie-
Van Es beschrijft de professionele school,
de commissie-Dijsselbloem geeft aan dat
er te veel gestuurd is vanuit een centrale
overheid: ‘de docent moet zijn profes-
sionaliteit terugvinden (of terugwinnen?)’.
Het onderzoek van Hay laat zien dat
docenten leiderschap willen ervaren in de
vorm van een stimulerend arbeidsklimaat,
met heldere omschrijving van verwachte
resultaten en regelmatige terugkoppeling
vanuit leidinggevenden.
Leidinggeven in een professionele cultuurBovenstaande is hoopgevend en past in
de gedachtegang van Mathieu Wegge-
man, die in ‘Leidinggeven aan professio-
nals, niet doen!’ het volgende bepleit:
‘Hier gaat het over de kunst en de kunde
van het leidinggeven aan professionals en
waarom dat maar een beetje nodig is. Maar
die paar dingen die echt nodig zijn, moeten
dan wél goed gedaan worden. De leiding
gevende dient er alleen te zijn op het juiste
moment, niet daarvóór en ook niet daarna.
Dat vergt een grote alertheid, een goede
timing en de nodige bescheidenheid.’
Weggeman verstaat onder ‘professionals’
hbo- of universitair opgeleide kenniswer-
kers, dat wil zeggen dat de productie-
factor kennis in hun hoofd belangrijker is
dan hun vermogen om fysieke arbeid te
verrichten. Hij concludeert dat voor de
professionals (docenten) geldt dat zij een
zekere allergie vertonen voor hiërarchi-
sche regels in organisaties. Planning en
control trekt hen niet, met verticale regels
(zoals veiligheidsregels en hygiënevoor-
schriften) hebben zij minder moeite.
Het is belangrijk te onderkennen dat niet
de hele organisatie is opgebouwd uit
professionals van dit type. Voor docenten,
mits zij zichzelf inmiddels niet als uitvoer-
der zijn gaan zien, zijn de richtlijnen in het
boek relevant; voor staf- en beleidsmede-
werkers ook. Voor administratieve,
facilitaire en technische ondersteuners zou
goed werkgeverschap weleens een heel
ander gezicht kunnen hebben.
Voor de laatste groep is veel meer helder-
heid nodig over de wijze van uitvoering
van werkzaamheden. Dan gaat het over
het soort helderheid waarover Stephen
Covey in 2007 spreekt in het kader van
de cirkels van invloed en betrokkenheid:
hoe meer de werkzaamheden zijn gefrag-
menteerd en gestandaardiseerd, hoe
minder invloed de individuele medewer-
ker kan uitoefenen. Tegelijkertijd werkt
het positief om deze medewerkers te
vragen om mee te blijven denken hoe zij
hun bijdrage aan het onderwijs, in dit
De verbindende factor: een professionele cultuur
30 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
geval ten behoeve van de leerlingen van
Carmelscholen, zo slim mogelijk kunnen
inrichten.
Niet iedere werknemer heeft de-zelfde verwachtingen bij een baanMaatwerk lijkt de sleutel te zijn naar vol-
wassen arbeidsverhoudingen. De organi-
satie biedt datgene wat het individu nodig
heeft om betekenis te hebben in zijn werk.
Het biedt daarmee als opbrengst uit werk
een zingevende dimensie aan het leven
van werknemers. Dit laatste is nodig om
betrokken en gezond te blijven werken
tot op hoge leeftijd. Wat wordt verwacht
van de werknemer in dit proces?
Luister naar collega’s, stel een oordeel
uit, help om informatie toe te voegen en
spreek je uit...
Leidt differentiatie tot chaos in een orga-
nisatie van 4200 werknemers? Dat zou
een zeer onwelkom resultaat zijn. Tegelij-
kertijd is verandering alleen mogelijk door
zekerheden los te laten. In welke mate dit
nodig is, hangt af van wat eenieder nodig
heeft en hoe hoog de druk in de ketel
oploopt. Het beste is wellicht om in een
kleine setting te experimenteren, zodat ie-
der die ermee te maken heeft rechtstreeks
kan meepraten en -beslissen. Het wordt
voor dialoogsessies dus een kwestie van
zoeken naar de menselijke maat. Onder-
wijsteams lijken logische eenheden, maar
het is niet juist om dat als beperkende
factor op te leggen; er moet ons inziens
wel sprake zijn van een vaktechnische
samenwerking om een zinvolle dialoog
te kunnen voeren.
31Stichting Carmelcollege
32 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
5
‘Ruimte bieden voor gesprek, kleinschalig, op basis van waarden en aandacht voor het individu’
33Stichting Carmelcollege
Het project biedt de mogelijkheid om
hulp in te roepen van deskundigen.
Gedurende de looptijd van het project is
daarom met verschillende wetenschap-
pers van gedachten gewisseld.
Verdiepende faseBij aanvang van het project heeft
dr. M. Gastelaars (Utrechtse school voor
Bestuurs- en Organisatiewetenschap) on-
der andere gesproken over professionali-
teit in relatie tot de school als organisatie.
Drs. J. Remmers en prof. dr. P. Jansen (VU
Amsterdam) benaderden het initiatief
meer vanuit een veranderkundige invals-
hoek. Zij pleitten voor een radicaal andere
insteek van loopbaanbegeleiding: sterk
geïndividualiseerd en creatief in aanpak.
De grote vraag hierbij is: hoe realiseren
wij - gelet op de zeer egalitaire cultuur van
het onderwijs - een vorm van personeels-
beleid/personeelszorg die leidt tot de
gewenste diversiteit zonder te vervallen in
willekeur of voorkeursbehandelingen?
Prof. dr. C. Waayman (Radboud Uni-
versiteit, Titus Brandsma Instituut) legde
heel sterk de nadruk op een proces dat
bottom-up wordt georganiseerd en
mensen uitnodigt te reflecteren op hun
waarden, die te vergelijken met geformu-
leerde ‘Carmelwaarden’ en daarover met
elkaar in gesprek te gaan. Aandacht voor
individuele werknemers in het kader van
de relatie werkgever-werknemer. Klein-
schalig van opzet, eventueel te beginnen
met bijzondere groepen (jonge docenten,
vertrekkers, kaderleden).
De organisatie kan daarbij volstaan met
het scheppen van ruimte en tijd en het
‘optillen’ van de uitkomsten om daar-
mee op een onnadrukkelijke manier haar
voordeel te doen.
Nu het project de verdiepende fase heeft
afgesloten, willen we de door Waayman
voorgestelde aanpak handen en voeten
geven. Ruimte bieden voor gesprek,
kleinschalig, op basis van waarden en
aandacht voor de individuele werknemer
in de relatie werkgever-werknemer.
Van verdieping naar experimentenAls project hebben we de mogelijkheid
om arrangementen te ontwerpen of ex-
perimenten op te zetten. De waarde van
deze experimenten kan voor de Stichting
en voor het onderwijs als geheel enorm
toenemen als gerenommeerde weten-
schappers meekijken en helpen een valide
onderzoeksopzet te kiezen.
Het projectteam heeft daarvoor de onder-
staande wetenschappers benaderd. Het is
onze bedoeling dat deze wetenschappers
hun professionele hulp aanbieden aan de
experimenten. Inmiddels weten we ook
dat onderwijsmensen wetenschappelijke
begeleiding bij hun eigen experimenten
ervaren als zeer stimulerend: een goede
voedingsbodem dus voor een vruchtbaar
resultaat.
We hebben onderstaande wetenschap-
pers leren kennen als stimulerende
persoonlijkheden, die respect afdwingen
door hun opmerkelijke prestaties op het
terrein van Human Resources Manage-
ment, vaak direct of indirect gerelateerd
aan onderwijs en onderwijsvraagstukken.
5.1 Prof. dr. Rob Vinke: De menselijke maat
Prof. dr. Rob Vinke is sinds 1997 verbon-
den aan Nyenrode Business Universiteit
te Breukelen als hoogleraar personeels-
Hulp van wetenschappers
34 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
wetenschappen. Hij werkte ruim tien jaar
als senior consultant bij Hay Management
Consultants en Twijnstra Gudde.
Hij is kerndocent van de opleiding HR-
strateeg aan de Universiteit Groningen,
gastdocent aan de Universiteit van de
Nederlandse Antillen en was tien jaar
hoofdredacteur van de ‘Gids voor
Personeels management’ en het ‘Jaarboek
Personeelsmanagement’. Sinds 1997 is
hij directeur van Rob Vinke Consultancy,
een onafhankelijk adviesbureau.
Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de
samenleving, strategisch HRM-beleid,
arbeidsvoorwaarden en beloning, cultuur
en motivatie. Hij heeft ruim 350 publi-
caties op zijn naam staan en verzorgt
geregeld inleidingen. In ‘HRM voor de
Toekomst’, zijn meest recente boek,
schrijft hij over de kracht van wederkerig-
heid tussen organisatie en medewerkers.
Het motto is dat van ‘de menselijke
maat’, al datgene wat binnen de maat
van menselijke vermogens en geaardheid
ligt en verbonden is met het realiseren
van duurzaam succes.
Bijzonder in het kader van zijn verbon-
denheid met onderwijsvraagstukken is om
te vermelden dat Rob Vinke zich heeft
ontwikkeld vanuit een LTS-opleiding en
werk bij Hoogovens naar hoogleraar.
Hij noemt zichzelf een echte ‘stapelaar.’
5.2 Prof. dr. Karin Sanders:
Leiderschap en ontwikkeling in onderwijsorganisaties
Prof. dr. Karin Sanders is hoofd van
de Organisational Psychology & HRD
Department aan de Universiteit Twente.
Haar onderzoeksbelangstelling is gericht
op de effecten van Human Resources
Management inclusief HR ontwikkeling
op organisatiegedrag, zoals samenwer-
king, betrokkenheid, kennisdeling, team-
leren en verzuimgedrag van werknemers.
Haar professionele interesse betreft vooral
de effecten van de samenwerking tussen
lijnmanagement en HRM/HRD-managers
op de wijze waarop medewerkers het
organisatieklimaat waarnemen. Daarnaast
is ze directeur van het Twente Center
for Career Research, dat tracht een brug
te slaan tussen de praktijk en de weten-
schap op het terrein van professionele
ontwikke ling van medewerkers binnen
het onderwijs en de zorg.
Zij publiceerde in samenwerking met
anderen over het personeelsbeleid bin-
nen het onderwijs; de groeibehoefte van
docenten binnen het primaire proces, het
effect van trainingen, prestatiebeloning,
het effect van consensus van HR en lijn-
managers op de affectieve betrokkenheid
van medewerkers.
Karin Sanders was samen met dr.
Huadong Yang de begeleider van Piety
Runhaar. Piety promoveerde in 2008
op het onderzoek Promoting Teachers’
Professional Development (2008).
5.3 Dr. Petra Biemans:
Professionalisering en een professionele cultuur
Het ontwikkelen van een professionele
cultuur is als een ankerpunt binnen het
project naar boven gekomen. Wat is
professionaliteit, zijn kenmerken van
de professional wel van toepassing op
onderwijsmensen en welke lessen kunnen
daaruit worden geleerd?
Dr. Petra Biemans, lector aan INHolland,
promoveerde in 1999 met een empirisch
35Stichting Carmelcollege
onderzoek binnen twintig organisaties
naar de ‘Professionalisering van de
Personeelsfunctie’. Hoewel dit onder-
zoek zich in eerste aanleg richt op het
vakgebied HRM en niet op het onder-
wijs, verwachten wij dat zij de Stichting
Carmelcollege goed kan adviseren over
het herkennen en ontwikkelen van een
professionele cultuur.
Bovendien bleek uit haar onderzoek dat
de strategische doelstellingen die het
vakgebied HRM zichzelf heeft gesteld,
nauwelijks beantwoorden aan de behoef-
te aan ondersteuning in de meeste orga-
nisaties. Een opmerkelijke conclusie: een
vakgebied dat zichzelf doelen stelt, die
vervolgens door de klanten niet worden
beschouwd als kritische succesfactoren.
Is er sprake van een faseverschil (de
professional begrijpt eerder wat in de
toekomst nodig is dan de klant)? Speelt
dit soort zaken wellicht ook in het onder-
wijs, waardoor onderwijsvernieuwingen
niet kunnen worden ‘verkocht’? Zou
dit veranderen als de maatschappelijke
waardering voor onderwijsmensen als
zelfbewuste professionals stijgt?
“De maatschappelijke discussie over de
kwaliteit van het onderwijs die de laatste
jaren telkens weer naar boven komt, heeft
zijn weerslag op het imago van het beroep
van docenten. En in een tijd waarin het
steeds duidelijker wordt dat de komende
jaren de tekorten in dit beroep alleen maar
zullen toenemen, wordt niemand daar
wijzer van”, aldus Petra Biemans.
“Des te belangrijker is het om iets te
doen aan dat imago. Maar niet alleen
aan het imago, wellicht moeten we ook
eens kijken naar de organisatie van het
werk van docenten. Blijft dat bijvoor -
beeld zo individueel als het nu vaak is,
of moet je meer naar teams met meer
eigen verantwoordelijkheid, zodat de
variatie in het werk toeneemt? Leg je
de nadruk op een life time docentschap
of willen we naar meer flexibele loop-
banen? Er zijn legio dilemma’s te benoe-
men, waar nog geen goed antwoord op
is. In het project ‘goed werknemerschap,
verdient goed werk geverschap’ wordt
via de dialoog sessies ingegaan op derge-
lijke dilemma’s wat zeer positief is om
ze te verhelderen. Maar praktijkgericht
onderzoek kan antwoord richtingen
genereren. En bijvoorbeeld daarbij zou
ik graag betrokken zijn.”
5.4 Emeritus Hoogleraar prof. dr. Dolf van den Berg:
Het betrokkenheidsmodel
Prof. Dr. Dolf van den Berg heeft in zijn
carrière als onder andere hoogleraar aan
de Radboud Universiteit en Business
School Tias Nimbas (waar hij nog steeds
werkzaam is), verbonden aan de Universi-
teit van Tilburg, veel top-down gestuurde
onderwijsinnovaties in de laatste decennia
aan zich voorbij zien trekken en....zien
mislukken! Hij heeft hieruit op basis van
wetenschap een bijzondere visie ontwik-
keld op wat onderwijsmensen nodig
hebben om succesvol om te gaan met
veranderingen in het onderwijs.
Hij constateert dat veel onderwijsmensen
inmiddels hebben geleerd om hun mond
stijf dicht te houden als er weer een
oekaze vanuit het Ministerie langskomt.
Het is natuurlijk een verdrietig fenomeen,
dat dit in de jaren zo is gegroeid.
Uit onderzoek heeft hij een veranderings-
model (betrokkenheidsmodel) ontwikkeld.
Bij een verandering vragen docenten zich
36 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
in een vaste volgorde een aantal zaken af.
Allereerst is hun reactie: kan ik dit wel en
doe ik dit wel goed (zelfbetrokkenheid).
Hierna rijzen vragen rond taakbetrok-
kenheid (hoe ziet de taak eruit, kloppen
tijdschema’s rond de implementatie?).
In de derde fase ontstaat betrokkenheid
op samenwerking met collega’s: hoe
kunnen we er samen een succes van
maken (“samen school maken”).
Het streven is om door een andere vorm
van leiderschap deze fasen goed te door-
lopen. Hierin is het biografisch perspectief
van docenten een belangrijke succesfactor
(zoals we ook in het onderzoek ‘Plezier
in Werk’ hebben kunnen ontdekken).
Het vraagt van leidinggevenden in het
onderwijs een specifieke benadering en
gespreksvoering. Het aanvinken van
competentielijstjes komt hierin niet meer
voor. Persoonsgeoriënteerde gesprekken
met docenten over wat hen raakt en wat
nodig is om samen te kunnen werken aan
veranderingen komt in de plaats. Volgens
prof. dr. Dolf van den Berg gaat het om
het veranderen van mensen, niet van
organisaties. Persoonsgeoriënteerd leider-
schap is gericht op dialoog: het in woor-
den vangen van ervaringen van docenten:
het binden en boeien van professionals.
Om te ontdekken wat nodig is om deze
paradigmashift goed te kunnen maken
binnen Carmel, gaan we graag de dialoog
aan met docenten. Het is in ieder geval
niet de bedoeling om centraal gestuurd
een MD-traject door te voeren. Om een
‘lerende organisatie’ te kunnen zijn is
meer nodig. Leidinggevenden binnen
Carmel zijn bereid om de uitdaging van
nieuw leiderschap aan te gaan.
37Stichting Carmelcollege
38 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
‘Wat is een professional en hoe ziet een professionele cultuur eruit?’
6
39Stichting Carmelcollege
Dit boekje bevat meer vragen dan antwoorden, maar dat
mag als resultaat van een verdiepende fase. Belangrijker is
dat we de juiste vragen stellen.
Het projectteam hoopt dat dit boekje de dialoog tussen Carmel-
medewerkers gaat verdiepen. Het is belangrijk om te onderken-
nen dat het er niet om gaat gelijk te krijgen of te komen tot
universele waarheden. Verschillen zijn juist van waarde in de
thematiek rond werknemer- en werkgeverschap. Het ontwik-
kelvraagstuk bestaat grotendeels uit het oprekken van de mate
waarin de organisatie en de mensen daarin kunnen omgaan met
verschillen en de bereidheid om zich lerend op te stellen.
Dit boekje licht een tipje van de sluier op betreffende de opbreng-
sten die de verdiepende fase van het project heeft gebracht.
Een korte oriëntatie is voldoende. Uitgebreide lijsten met
antwoorden voegen niet veel toe, hoewel we hopen dat de
deelnemers aan de sessies wel iets herkennen. Het gaat ons
nu niet om de volledigheid.
In de projectevaluaties zijn de uitkomsten van de verdiepende
fase meer uitgebreid geborgd. Het gaat om het genereren van
energie die lokaal tot mooie initiatieven kan leiden. Zoals we nu
kunnen inschatten, gaan die initiatieven in de richting van:
3 leiderschap: welk leiderschap is nodig in de visie van de docent?
3 dynamiek: hoe kan Carmel zorgen dat iedere medewerker op
de juiste plek zit, ook bij veranderende wensen?
3 zingeving: wie willen we zijn als organisatie en hoe sluiten
Carmelscholen aan bij professionele identiteit en ontwikkeling
van de medewerker?
3 professionaliteit: wat is een professional en hoe ziet een
professionele cultuur eruit?
Voor lezers die zich in toenemende mate interesseren voor het
thema ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ is
een literatuurlijst bijgevoegd.
Conclusies
40 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
Literatuurbronnen
3 Alons & Partners Consultancy bv, 2007, Van Vakmanschap naar Meesterschap, Den Haag3 Berg van den, D (red.), 2008, Denk aan je mensen, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 97890441210563 Berg van den, D (red.), 2009, Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 97890441249963 Biemans, P.J., 2001, Professionalisering van de Personeelsfunctie, Delft, ISBN 90516668453 Brakenhoff, M. Dusschoten, C. Fleminger, F. e.a., 2008, Kookboek Sociale Innovatie,
visies en verhalen, St. Greenfield Groep, ISBN 97890813496113 Collins, J., 2001, Good to Great, New York, ISBN 13: 97800666209923 Content Uitzendorganisatie, 2009, onderzoek “Een kwestie van betrokken zijn”,
Succes op de Arbeidsmarkt, Mentality-cyclus deel 33 Covey,S.R., 2007, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen, ISBN 97890254148943 Dijsselbloem J. e.a., 2008, Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen, nr. 31007 nr. 6,
’s Gravenhage3 Gründemann, R., e.a., 2005, Goed Werkgeverschap, TNO Arbeid, Hoofddorp, ISBN 90587130593 Hay Group bv, 2008, Lessen in Leiderschap, Zeist ([email protected])3 Lange, S. de, 2005, Leren waarderen; beloningsdifferentiatie in het voortgezet onderwijs, Universiteit Twente, Enschede3 Mertens, F. & Blommestijn H., Broers A, 2008, Anders Kijken naar Werk,
Werk als leerschool voor het leven, Titus Brandsma Instituut, Nijmegen3 Mertens, F., 2009, Spirituality at Work, Titus Brandsma Instituut (nog te publiceren)3 Nieuwenhof van den, R., 2005, De Taal van Verandering, Schiedam, ISBN 90559438433 Onderwijsraad, 2006, Waardering voor het Leraarschap, Advies aan de Tweede Kamer
Nr. 20060261/860, Uitgave van de Onderwijsraad, Den Haag, ISBN 97890772935603 Rinnooy Kan, A. e.a., 2007, LeerKracht, advies van de commissie Leraren, ’s Gravenhage3 Robbins, S.P. & Judge, T.A., 2008, Gedrag in Organisaties, Amsterdam, ISBN 9789043015523 3 Runhaar, P.R., 2008, Promoting Teachers’ Professional Development, Enschede,
ISBN 97890365275143 Senge, P.M., 1992, De Vijfde Discipline, De Kunst & Praktijk van de Lerende Organisatie,
Schiedam, ISBN 90715425483 Senge, P.M. e.a., 2004, Het Vijfde Discipline Praktijkboek, ’s Gravenhage, ISBN 90526116103 Vinke, R.H.W., 2007, HRM voor de Toekomst, Amsterdam, ISBN 98790588326653 Weggeman, M., 2008, Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!, Schiedam,
ISBN 9789055943524
41Stichting Carmelcollege
Notities
42 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap
43Stichting Carmelcollege
De stuurgroep ‘Goed Werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit:
3 de heer Romain Rijk voorzitter College van Bestuur, Stichting Carmelcollege
3 de heer Gerard Kleinsmann voorzitter Convent van Schoolleiders,
Stichting Carmelcollege
3 de heer Tom Morskieft voorzitter Managementteam,
bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege
De projectgroep ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit de volgende personen:
3 mevrouw Hetty Minnes projectleider, organisatieadviseur Forquegroup
e-mail: [email protected]
3 de heer Johan Supèr rector, Carmel College Salland in Raalte
e-mail: [email protected]
3 de heer Arie van Ommeren rector, Bonhoeffer College in Enschede (projectgroeplid van september 2008 tot september 2009)
3 de heer Henri Hammink lid centrale directie, Carmelinstelling
Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo (projectgroeplid vanaf september 2009)
e-mail: [email protected]
3 de heer Cees van Boort docent en secretaris MR, Augustinianum in Eindhoven
en GMRlid van de Stichting Carmelcollege e-mail: [email protected]
3 de heer Fred Rohaan docent en voorzitter MR, Bonhoeffer College in Enschede
en GMRlid van de Stichting Carmelcollege
e-mail: [email protected]
3 mevrouw Sandra de Lange beleidsmedewerker Onderwijs
en P&O bij Carmelinstelling Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo
e-mail: [email protected]
3 de heer George Pennings alumnus Carmel Management Academie (CMA)
en teamleider op het Etty Hillesum Lyceum in Deventer
e-mail: [email protected]
3 de heer Jeroen Janssen adviseur P&O,
bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo
e-mail: [email protected]
3 mevrouw Ellis Bouwhuis adviseur Communicatie,
bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo
e-mail: [email protected]
Drienerparkweg 16
Postbus 864
7550 AW Hengelo
T (074) 245 55 55
F (074) 243 02 44
I www.carmel.nl