google – search, ads and apps › chapter iii

GOOGLE – SEARCH, ADS AND APPS: АНАЛИЗ НА УСПЕХА. СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ.

ВИРТУАЛНО ПРЕДПРИЕМАЧЕСТВО ОТ НОВО

ПОКОЛЕНИЕ.

Google – Search, Ads and Apps: Анализ на успеха.Стратегически маркетинг. Виртуално

предприемачество от ново поколение. Глава III. © Георги Георгиев.

1

СЪДЪРЖАНИЕ

СЪДЪРЖАНИЕ ................................................................................ 1 Списък на използваните таблици и фигури .................................... 1 Глава III. ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКА ЧАСТ ............................................... 3 Компанията Google ......................................................................... 3 I. Мисията на Google: ................................................................... 3 II. Интернет портрет ...................................................................... 3 PESTEL анализ на макросредата на Google ..................................... 6 1. Политически фактори................................................................ 6 2. Икономически фактори. ............................................................ 8 3. Социални фактори. ................................................................... 8 4. Технологични фактори. ............................................................. 9 5. Екологични фактори................................................................ 10 6. Регулиращи фактори. .............................................................. 10 Анализ на микросредата – конкурентната борба в основните сфери на дейност на компанията Google ................................................. 11 I. Съперничество в основния бизнес ........................................... 11 II. Съперничество в областта софтуер и уеб приложения. ........... 18 III. Иновационни проекти. ............................................................ 23 Google vs. Microsoft ....................................................................... 24 Google vs. семейство от рекламни агенции ................................... 26 Картина на пазарните позиции на Google за 2010г. ...................... 29 Придобиване на таланти. Анализ на организационната среда на компанията Google ....................................................................... 30 I. Човешкият фактор – придобиване на таланти. ........................ 30 II. Анализ на организационната среда. ........................................ 32 SWOT анализ ............................................................................... 36 Матрица на SWOT анализа ........................................................... 40 Карта на възможностите .............................................................. 44 Карта на заплахите ...................................................................... 45

Списък на използваните таблици и фигури

Таблица 2 Топ 20 на уеб сайтовете според alexa.com, септ. 2010г. 5 Таблица 3 Агрегирани данни за google и youtube, според Alexa. .... 5 Фигура 1 Ръст на услугата търсене ............................................... 13 Таблица 4 Ръст на интернет рекламата Фигура 2 ....................... 15 Таблица 5 Сравнение на Google и Microsoft .................................. 24 Таблица 6 Сравнение на Google и Interpublic Group of cos. ........... 28 Таблица 7 Пазарен дял на Google search engine - I тримесечие на 2010г............................................................................................ 29

http://searchadsandapps.tumblr.com/




2

Таблица 8 Пазарен дял, search advertising - I тримесечие на 2010г. 29 Фигура 3 Картина на пазарните позиции ...................................... 29





3

Глава III. ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКА ЧАСТ

Компанията Google

Google е глобален технологичен лидер в областта на

интернет, софтуерните и информационните технологии и

рекламата. Централният бизнес на компанията това са search

engine и малките текстови реклами в мрежата. Допълнителни

дейности в бизнес периферията на Google са разработка на

софтуерни програми, операционни системи, интернет достъп,

управление, разпространение и споделяне на знание и др.

Централният офис, наречен „Googleplex”, се намира в Маунтин Вю,

Калифорния, САЩ. Регионални представителства има на всички

населени континенти и по-големи страни по света, с изключение

на Африка. Към септември 2010г. за компанията работят 21 805

души. Оборотът ѝ за 2009г. възлиза на 23.65 млрд. долара, а

печалбите в размер на 6.52 млрд. долара (Google, 2010a).

Регистрирана е на електронната борса NASDAQ с абревиатурата

GOOG.

I. Мисията на Google:

„Нашата мисията е да организираме световната информация

и да я направим универсално достъпна и полезна за всеки. Ние

вярваме, че най-ефективният и, освен това най-печелившият

начин да го постигнем, е да поставим нуждите на нашите

потребители преди всичко. Убедихме се, че предлагането на

превъзходно качество преживяване на потребителите води до

увеличаване на генерирания трафик и мощна word-of-mouth

реклама.” (Google, 2010a, с.19)

II. Интернет портрет

По данни на компанията за маркетингови проучвания и

статистика Nielsen (Nielsen, 2010), за юли 2010г. Google обслужва





4

64.2% от търсенето в САЩ, практически без промяна на

сравнителна годишна и месечна база/-1%/.

Според компанията за изследване на уеб трафика,

класифициране и проучване на интернет сайтовете Alexa (2010),

google.com са първи по уеб трафик в световен мащаб с

внушителните 43% от всички посетители в интернет /данните са за

покритие, а не за брой търсения/. По показатели за видяни

страници, на google.com се падат малко над 5% от всички

разгледани страници в мрежата. Един потребител разглежда на

сайта средно по 12 страници на ден и прекарва около 13 минути на

ден в google.com, което прави по малко над минута на страница.

Данните са от първата седмица на септември 2010г. и са

относително постоянни в последните години, с тенденция за

плавно покачване.

Информацията представена дотук е само за основния сайт –

google.com. Освен него компанията заема челните места с

youtube.com/трети поред/ и blogger.com/осми/.

Сред първите 20 Google има 7 шампиона/една трета от общия

брой! – вж. таблица 2/. В топ 100 – 26 позиции са за Google, както

с различни локални домейни1 на търсачката, така също с

doubleclick.com и orkut.com. Сред първите 1000 те са 69 на брой!

Google е абсолютен победител с внушителна разлика.

На таблица 3 са показани агрегираните показатели на

google.com и youtube.com.

Данните показват, че процентът покритие на посетителите е

67% или 2/3! От всички разгледани страници в интернет двата

сайта имат общо 8%. Един посетител разглежда общо 26 страници

на ден и престоява като цяло 33 минути.

1 за България – www.google.bg, на 876 място в класацията.



http://www.google.bg/



5

Таблица 2 Топ 20 на уеб сайтовете според alexa.com, септ. 2010г.

Ранг Уебсайт

1 www.google.com

2 www.facebook.com

3 www.youtube.com

4 www.yahoo.com

5 www.live.com

6 www.baidu.com

7 www.wikipedia.org

8 www.blogger.com

9 www.twitter.com

10 www.msn.com

11 www.qq.com

12 www.yahoo.co.jp

13 www.google.co.in

14 www.taobao.com

15 www.amazon.com

16 www.sina.com.cn

17 www.google.de

18 www.google.com.hk

19 www.wordpress.com

20 www.google.co.uk

Таблица 3 Агрегирани данни за google и youtube, според Alexa.

Ранг Уебсайт

Част от всички

посетители, %

Част от всички разгледани

страници, %

Уеб страници

на ден

Минути на ден

1 www.google.com 43 5 12 13

3 www.youtube.com 24 3 14 20

Общо: 67 8 26 33

За да бъде пълен и обективен анализът, е важно да се

отбележи, че е възможно част от посетителите на google.com да

разглеждат youtube.com и обратно. Това означава, че има

вероятност множествата от посетители на двата сайта да се

пресичат. При тези условия простият сбор между двете множества

не е коректен. Но така или иначе в данните не става дума за

уникални посетители, а за част от общия брой посетители, т.е.

изследва се целта на посещението в мрежата.



http://www.google.com/

http://www.facebook.com/

http://www.youtube.com/

http://www.yahoo.com/

http://www.live.com/

http://www.baidu.com/

http://www.wikipedia.org/

http://www.blogger.com/

http://www.twitter.com/

http://www.msn.com/

http://www.qq.com/

http://www.yahoo.co.jp/

http://www.google.co.in/

http://www.taobao.com/

http://www.amazon.com/

http://www.sina.com.cn/

http://www.google.de/

http://www.google.com.hk/

http://www.wordpress.com/

http://www.google.co.uk/

http://www.google.com/

http://www.youtube.com/



6

Нужно е да се отбележи също, че ако се агрегират всички

данни на локалните домейни на Google в един – google.com, то

това не би променило класацията на сайтовете. Но би могло да

даде по-ясна представа за категоричното превъзходство на

компанията Google2 в интернет пространството, уеб търсенето и

диалога с потребителя.

PESTEL анализ на макросредата на Google

Корпорацията Google разгръща фронта на своята дейност в

няколко основни направления:

Основна дейност в областта на интернет търсенето и

рекламата;

Второстепенни сфери на дейност, в областите

потребителски софтуер, операционни системи, интернет

приложения и телефония;

Иновационни проекти и търсене на прозорци на нови

възможности;

Социално отговорна, благотворителна и обществено

полезна дейност – като такава тя не е обект на конкурентни

активности.

Като икономически субект, компанията е изложена на

влиянието на различни фактори на макросредата.

1. Политически фактори.

Основните сили на въздействие върху компанията са

политическият протекционизъм и цензура на информационното

съдържание. В областта на търсенето пазарът в Азия, и по-

специално в Китай е много интересен. Там Google е втори след

китайската търсачка Baidu. Причините за това са няколко.

2 Google е каламбур на Googol=1 0000000000000000000000000000000000000000000000 000000000000000000000000000000000000000000000000000000. Числото е толкова голямо, че надвишава броя на хилядните от секундата от създаването на вселената до наши дни; Googleplex пък означава число с Googol на брой нули.





7

Първо, Baidu са китайска компания и спазват всички

разпоредби на китайското правителство. Това включва

цензуриране на информацията и премахване на определени

сайтове от търсенето. При Google това не е допустимо. Една от

основните ценности на компанията е, че интернет е свободно и

достъпно за всеки място. През март 2010г. Google заявяват, че не

са съгласни с цензурата и правят автоматично пренасочване от

google.cn/китайският уеб сайт/ към google.com.hk/Хонг Конг/.3

Следва забраняване на достъпа до всички сайтове за търсене на

Google от страна на китайското правителство. И вдигане на

забраната един ден по-късно.

Второ, в китайския език има 47 хиляди йероглифа. Според

проучвания в Китай, пълната грамотност изисква познание на

между три и четири хиляди символа. За сравнение латиницата

използва само 26 букви. Структурата на езика също е много по

различна. Това води до нарастване на сложността и промени в

алгоритъма за търсене на текст.

Трето, интерфейсът на Baidu е реплика на този на Google.

Не е чудно, че Baidu са преди Google при тези условия.

Друг феномен на пазара в Източна Европа и Азия, това е

Yandex, руската търсачка номер едно. Буквите в руския вариант на

кирилицата са само 33, но пък има доста сериозна система от

падежи и окончания. Разбира се, това не е достатъчно, за да

обясни изоставането на Google в Русия и някои рускоезични

държави.

Относно езиковите ограничения, обективно проучване в сайта

за мониторинг на интернет трафика alexa.com показа, че Google е

search engine номер едно в Сингапур, Виетнам и Индия/на девет

локални езика/, все държави с йероглифна писменост. Освен тях,

първи са в Украйна, Казахстан и Беларус от рускоезичните и в

3 Като специално място – обект на международни договори, Хонг Конг не е обект на повечето китайски закони, включително тези за цензурата и свободата на словото.





8

страни с арабска писменост като Турция и Саудитска Арабия.

Предпочитаният search engine са в Грузия, Гърция и Израел –

търсачката е на иврит. Изводът е, че езикът не е пречка за успеха

в Китай и Русия.

Като се анализират страните от Г204 резултатът е, че Google

са първи във всяка от тях, без Китай, Южна Корея и Русия.

В Китай, конфронтацията с режима и цензурата влияе

негативно върху бизнеса на компанията. Но на другите два пазара

има свобода на словото. Вторият извод е, че компанията си е

осигурила водещи позиции в страните, където е концентриран

световният капитал./ И не само там, разбира се./

2. Икономически фактори.

Продуктите на Google са безплатни за техните потребители, с

изключение на рекламата и собствената марка смартфон. Въпреки

това състоянието на локалните икономики и глобалната

икономиката като цяло, оказва съществено влияние. В условия на

криза, например, бюджетните ограничения на икономическите

агенти се отразяват негативно върху цялостните разходи за

реклама, оттам върху търсенето на интернет реклама – основният

източник на приходи за компанията.

За останалата част от бизнеса намалената покупателна

способност се отразява позитивно. При равни други условия, се

повишава търсенето на безплатни продукти, каквито са тези на

Google, на фона на платени – например на Microsoft.

3. Социални фактори.

В геосоциален план, поради високата бедност, интернетът не

е добре развит на територията на континента Африка, като достъп

до услугата, пазар и инфраструктура. Макар този факт да не се

отразява качествено на бизнеса на Google, заради ниската

4 19-те най-развити държави и ЕС. Представляват 85% от брутния национален продукт в света и 80% от целия търговски обмен.





9

покупателна способност, необходимо е да бъде отбелязан за

цялостност на анализа.

Основно влияние има натискът на обществото за защита на

личните данни на потребителите. За да може да се осъществи една

заявка за търсене Google обменя с потребителя редица данни, като

търсен текст, IP адрес, уеб браузър, ОС, език за заявката, дата, час

и cookies – файл съдържащ идентификационен номер. Макар да не

съдържа лични данни, горният списък е способен да идентифицира

потребителя чрез IP адреса, клиентския акаунт и доставчика на

интернет. От друга страна данните са необходими за осигуряване

на сигурност и по-високо качество на услугата. Към момента

Google запазват IP адреса в период от девет месеца, а cookies за

година и половина. (Google, 2010b)

Като резултат се оказва значителен обществен натиск

относно практиките на организацията по отношение на събиране,

използване, разкриване и сигурност на личната информация.

Налице е сериозна критика върху компанията, определяйки я като

„Големия Брат”, което е възможно да навреди на нейната

репутация.

Друг проблем е практическата липса на цензура върху

рекламата и клиповете разпространявани в мрежата. Факт, пряко

засягащ YouTube и голямата аудитория от подрастващи.

4. Технологични фактори.

През 90-те години се наблюдаваше плавен преход от

стационарни компютри и телефони към мобилни устройства. През

първото десетилетие на XXI век се открояват две тенденции.

Първо, съчетаването на двете устройства в едно, с джобен формат,

т.н. смартфон и навлизането на таблет РС. Второ, това е

подобряването на интернет инфраструктурата, като качество и

скорост, и навлизане на нови технологии/например 3G/. Самият

преход към смартфони се характеризира с много по-висока скорост





10

на проникване, отколкото мобилните устройства през

деветдесетте. Макар тези фактори да не оказват въздействие

върху производството на продуктите и услугите на Google, те имат

сериозно влияние върху начина, по който се използват интернет

базираните услуги, като търсенето, и представляват съществена

промяна на потребителските навици.

Наблюдава се тенденция от интернет търговия, към мобилна

интернет търговия, т.н. m-commerce.

Всички тези промени в средата влияят върху начина на

предлагане на продуктите, маркетинговата стратегия и точките на

контакт с потребителя.

5. Екологични фактори.

Без съществено влияние върху дейността на компанията.

6. Регулиращи фактори.

От основно значение са действащите закони за авторски,

патентни и сродните им права. Те касаят интелектуална

собственост като книги, музика, филми и други видове съдържание

в интернет, както и лицензи за излъчвания на предавания онлайн

и препечатване на информация от онлайн медии. Обекти на

въздействието са YouTube и Google Books, които предлагат такъв

род съдържание.

Всички алгоритми, технологии и изобретения на Google са

защитени от регистрирани патенти, обект на щатското и

международното право.

Съществен фактор е и недостатъчната защита, осигурявана

от действащите закони в световен мащаб, на интернет компаниите

от измами и други злоупотреби в мрежата, като phishing5,

скриптови атаки и спам.

5 Криминализиран процес на придобиване на потребителско име, парола и други данни, чрез използването на „чужда електронна самоличност”.





11

Анализ на микросредата – конкурентната борба в основните сфери на дейност на компанията Google

Конкурентната борба се основава на схващането, че пазарите

са „икономическо бойно поле” и пазарният дял, завоюван от

конкуренцията, ще донесе печалби за компанията или като пари,

или като друг вид ключово стратегическо предимство.

Като водеща високотехнологична компания, Google срещат

ожесточена конкуренция. Съперничеството в основните

направления на дейност е анализирано по модела на Майкъл

Портър (Porter, 2008b) за петте сили на конкурентната борба./ вж.

приложение 3/

I. Съперничество в основния бизнес

А) Конкуренция при search engine

Основни конкуренти на Google при интернет търсенето са

Yahoo, Baidu, Bing.com и Yandex.ru.

На пазарите в Америка и Европа Google е абсолютен лидер.

Пазарният дял при търсенето е над 60% (ComScore, 2010). Поради

граничещия с монопол пазар и тоталното превъзходство на Google

при технологията на търсене, компанията Microsoft, изтласкана на

ръба на пазара при търсачките, решава да търси алтернативни

възможности за завоюване на пазар. Обект на атаката е Yahoo.

Между 2005 и 2007г. се водят дискусии за сливане между двете

компании. През 2008 г. Microsoft предприемат офанзива за

придобиване на Yahoo първо чрез приятелско, след това чрез

враждебно придобиване. Следва оферта за откупуване само на

бизнеса свързан с търсенето. До сделка така и не се стига. През

юни 2009г. двете компании достигат до споразумение за

сътрудничество, което осигурява достъп на Microsoft да използват

търсачката на Yahoo, като обезпечават резултатите от търсенето

чрез своя проект bing.com, обединяващ по-ранните варианти на





12

search engine на Microsoft – търсачките Live Search, Windows Live

Search и MSN Search.

Резултатът е, че пазарният дял на Yahoo бавно прелива в

този на bing.com, а този на Google расте.

1. Интензивност на конкурентната борба

Броят на съперничещите си фирми в бранша не е голям.

Търсенето на услугата „интернет търсене” нараства

паралелно с ръста на интернет потребителите. След бума в края на

90-те години на ХХв. темпът на нарастване на сърфиращите в

мрежата значително се забавя. Това води до съответната промяна

в растежа на търсене на услугата. Въпреки това налице е стабилен

растеж. За САЩ6, през 2009 спрямо 2008г. ръстът е 16%, от които

6% се дължат на нови потребители, а останалите 10% на

увеличено потребление (ComScore, 2010). На фиг. 1 е представен

пазарният ръст за последните три години.

Наблюдава се неценова конкуренция, поради факта, че

услугата е безплатна. Липсата на цена води и до ниски разходи –

практически нулеви, при превключване от един към друг сайт за

търсене.

Наблюдават се агресивни опити от страна на някои от

фирмите за увеличаване на пазарен дял, придобиване на

конкуренти и/или технологии.

Всички тези факти водят до извода, че конкуренцията в

бранша е с висока интензивност.

2. Влияние на услуги-заместители

Като заместители биха могли да се разглеждат търсенето в

локална база от данни, библиотека, търговски обекти и др. Слабо

6 Анализът се прави за пазара в САЩ, поради факта, че това е най-добре развитият пазар на интернет услуги, e-commerce и m-commerce. Респективно там годишният растеж на пазара е най-малък. По тези причини, навсякъде в работата приоритетно се анализира пазарът в САЩ, с препратки към други пазари, където е необходимо.





13

влияние върху конкуренцията в бранша, поради практическа липса

на заместители.

Фигура 1 Ръст на услугата търсене

3. Влияние на фирми, планиращи навлизане на пазара

Съществуват много сериозни бариери за навлизане в бранша:

Услугата търсене е безплатна. Само от нея е

невъзможно да се правят печалби и да се възвръщат

инвестиции;

Технологиите на търсене са защитени от патенти. Това е

свързано с допълнителни разходи;

Високият размер на инвестиции в инфраструктура;

Лоялността на потребителите към Google;

Ефектът от кривата „себестойност-опит”, който не е в

полза на новодошлите.

При тези условия навлизането на нов играч на пазара не би

променило съществено конкурентната среда.

4. Сила на доставчиците при преговорите.

За услугата търсене основно значение има качеството на

доставяната интернет връзка. Тъй като доставката на интернет е





14

свободен пазар и се предлага от голям брой фирми, влиянието на

доставчиците е слабо.

5. Сила на потребителите при преговорите.

Потребителите могат да използват, който си пожелаят search

engine, когато си пожелаят. Достатъчно е да имат компютър и

интернет. Няма цена и услугата е лесно заменима. Това прави

потребителите особено силни. Голямо влияние върху

конкуренцията.

Извод: Няма добри заместители, високи бариери за навлизане

на пазара, слабо влияние на доставчици. От петте сили ефективно

е въздействието само на потребителите и на съперничеството

вътре в бранша. Централно значение за успеха е привличането и

задържането на повече потребители, чрез по-високо качество на

услугата.

Б) Индустриална конкуренция в областта на интернет

рекламата

Преди придобиването на DoubleClick Google разполагаха само

с предложението за малки текстови обяви, показвани до

резултатите от търсенето. С DoubleClick в портфейла добавиха

възможности за визуална реклама в мрежата. А YouTube е мястото

за видео реклама.

Основни конкуренти са Yahoo и Microsoft.

През февруари 2007г. Yahoo въвеждат ценови модел, доста

сходен с този на Google по отношение на наддаване и заплащане

на база cost-per-click7. Въведен е Yahoo!Videos, сайт който се

опитва да съперничи на YouTube.

Microsoft от години се опитват да развият рекламната част от

бизнеса. Засега стратегията на репликиране на водещите продукти

им носи променлив успех.

7 Рекламодателят заплаща за услугата, само ако потребителят натисне върху линка, за да визуализира рекламата.





15

Освен тях конкуренция са всички рекламни и медийни

агенции, които все повече се ориентират към предлагане на

интернет реклами в портфейлите си.


Броят на съперничещите си фирми в бранша е значителен.

Търсенето на услугата продължава да расте, макар и с по-

бавни темпове заради икономическата криза. Според данни на

Kantar Media (2010) за рекламния пазар в САЩ през 2009г.

интернет рекламата бележи ръст от 7.3% спрямо разходите за

2008г., на фона на -12.3% за целия бранш. На табл. 4 са изложени

данните за периода 2007-09г. Тенденцията е показана на фиг. 2.

Наблюдава се намаляване на цените на рекламата в мрежата.

Ценовият модел cost-per-click прави ненужно превключването

– могат да се използват няколко канала за интернет реклама, с цел

достигане до по-широка аудитория. Така или иначе се заплаща за

клик, при условие, че потребителят последва линка на рекламата.

Таблица 4 Ръст на интернет рекламата Фигура 2

Пазарен ръст

Медия 2007 2008 2009

Телевизия -1.7% 0.1% -9.5%

Списания 5.5% -7.5% -17.4%

Вестници -5.6% -11.8% -19.7%

Интернет 15.9% 4.6% 7.3%

Радио -3.5% -10.3% -20.3%

Външна реклама

4.9% -1.7% -13.2%

Всички медии 0.2% -9.2% -12.3%

Услугите не са взаимозаменяеми. Тъй като част от бизнеса е

пряко свързан с търсенето, а всяка търсачка си има аудитория,

нормално е search engine с повече потребители да получава

пропорционално по-голяма част от рекламата. Характерна е

агресивна борба за пазарен дял.





16

И тук, както и при search engine, конкурентната борба вътре в

бранша е с висока интензивност.

2. Влияние на услуги-заместители

Заместители на интернет рекламата са всички останали

рекламни медии – телевизия, радио, печатна реклама, външна

реклама. Както показва таблица 4 тенденцията е разходите за

всички видове реклама да намаляват, докато тези за онлайн

рекламата да се покачват. Освен това, традиционната реклама

предлага ограничени възможности, поради нейната масовост,

еднопосочност, липса на интерактивност, невъзможност да бъде

извиквана „по поръчка” на потребителя. Все по-голямо за

рекламата е значението на уеб сайтовете от второ поколение.

Умерено въздействие на заместителите върху

съперничеството.


Съществуват следните бариери за навлизане в бранша:

Високият размер на инвестиции в технологии, екип и

инфраструктура;


полза на новите играчи;

Технологиите на търсене са защитени от патенти, а

рекламата е свързана с търсенето;

Диференциацията на услугата е ниска, което не

гарантира лоялност на клиентите;

Големите индустриални вложители в реклама/spenders/

са обвързани с дългосрочни договори за реклама;

Фрагментация чрез мащабна рекламна мрежа от външни

сайтове8 на Google.

8 Уеб сайтове, използващи програмата AdSense за публикуване на реклама в собственото съдържание.





17

При тези условия, отчитайки факта, че пазарното търсене

продължава да нараства, а нивата на печалба са високи, може да

се разгледат два случая:

3.1 При рекламата с малки текстови обяви, пряко свързана

със search engine, навлизането на нова компания не би

променило съществено конкурентната среда в средносрочен

план. Въздействие би могло да се окаже само, ако се

осъществи сливане с или придобиване на някой от водещите

search engine;

3.2 В областта на визуалната интернет реклама – банери,

рамки, транспаранти, прозорци, клипове и др. – навлизането

на нов играч, със сериозни ресурси и стратегия би оказало

силно влияние върху конкуренцията в бранша.


Интернет рекламата се нуждае от големи сървъри на

реклама, способни да генерират, зареждат и препращат

таргетирана реклама към конкретния клиентски уеб сайт.

Например, за да може на сайта alexa.com да се види локална

реклама на български продукт или на български език, рекламният

сървър обработва параметри, като локация по IP адрес и препраща

към потребителската машина съответния код. Качеството на тази

услуга е съществено за добрата реклама. Затова тя рядко бива

аутсорсвана.

Рекламата е практически изолирана от въздействието на

локалните интернет доставчици. Слабо въздействие върху

конкурентната борба.

5. Сила на клиентите/купувачите при преговорите.

Рекламодателят е свободен да избира. Цените са сравними и

достъпни, разходите от превключване не са високи. Водеща е

търсената ефективност на рекламата и достъпът до таргетна

аудитория. Като цяло голямо влияние върху конкуренцията.





18

Извод: Съществено влияние на всички сили без доставчиците.

Това означава интензивна конкурентна борба за сметка на нивата

на печалба. Възможен изход е стратегия за диференциране чрез

иновация.

II. Съперничество в областта софтуер и уеб приложения.

В областта на потребителските програми като най-голям

конкурент се очертава гигантът Microsoft. Продуктовата гама на

двете корпорации се припокрива в голямата си част, както може да

се види на таблица 5.

Основните точки на конфликт са операционни системи, офис

програми, браузъри, електронна поща, картова навигация и

програми за локално търсене.

Microsoft е лидер на пазара на операционни системи и офис

програми. Работят с конвенционален подход, включващ заплащане

на услугата, инсталация на софтуера върху машината на клиента и

получаване на уникален сериен ключ за активация на продукта.

Google пък градят своите продукти около концепцията cloud

computing. Това означава, че не е необходимо да се инсталира

копие на програмата на вашия компютър. Достатъчно е да имате

уеб браузър и интернет връзка. Технологията cloud computing

позволява да използвате определена програма в браузъра, все

едно е инсталирана на вашата локална машина.

В допълнение продуктите се проектират с отворен код и са

безплатни.

Тази концепция води до обръщане на процеса на проектиране

на операционна система в посока отвътре навън. Именно, ако се

използва cloud computing и не е необходимо в компютъра да се

инсталират множество програми, тогава ОС може да бъде така

проектирана, че РС-то да бъде готово за работа за 4-5 секунди

след включване на компютъра, да работи по-бързо и с по-малка

консумация на системни ресурси, като памет например. Това са





19

едни от крайъгълните камъни залегнали в проекта за операционна

система Google Chrome OS.

Продуктовата стратегия включваща безплатен софтуер, cloud

computing, отворен код и липса на ключ за активация вече носи

резултати – уеб браузърът Chrome на Google бързо набира скорост.

Разбира се, Microsoft не бива да бъде подценявана. Макар на

компанията да липсват лидерството, стратегическия гений и

енергията на Бил Гейтс, след оттеглянето му през 2008г.,

компанията е способна на изненади.

В края на 90-те години на ХХ век Microsoft успя да изхвърли

от пазара Netscape Navigator, тогава водещ по пазарен дял уеб

браузър, чрез не много сложната стратегия да вградят Internet

Explorer като браузър по подразбиране в Windows, да използват

силата си при преговорите с производители и дистрибутори и да

залеят пазара с планина от долари за реклама, репозиционирайки

Netscape Navigator като остаряла и нефункционална програма.

Известно е, че Netscape е малка компания, не разполага с

достатъчно ресурси и не би могла да отговори на атаката.

Други конкуренти в тази област са Oracle, Apple и VMware.

В дотук разгледаните сфери на дейност конкурентната борба

е интензивна и агресивна, но при равни условия:

При search engine тя е изцяло неценова – всички играчи

не таксуват търсенето, то е безплатно.

При рекламата изцяло ценова – всички продават

услугата.

В областта на софтуера нещата не стоят така. Компонент на

стратегията на Google е продуктите в тази област да са безплатни

за потребителите. Именно тази промяна предефинира цялата

конюнктура на пазара и естеството на конкурентната борба.

С прилагането на един тактически похват – нулирането на

цената за потребителя – компанията поставя бариери пред





20

навлизащите фирми, ограничава заместителите, ожесточава

конкуренцията в бранша и печели сърцата на потребителите. Това

е въздействие върху четири от петте сили на Портър с едно

движение.

Конкурентният анализ разглежда по-подробно пазарната

микросреда на уеб приложението-офис програма Google Docs.


Броят на съперничещите си фирми в бранша не е голям.

Търсенето на офис приложения като цяло е нестабилно.

Дължи се на нови видове програми, нови програми от вече

съществуващ вид и нови версии на вече наличен на пазара

софтуер. Например MS Office 2010.

Ценовата политика на Google, в съчетание с високото

качество на продуктите оказва сериозен натиск върху останалите

играчи на пазара. Наблюдават се тактики на репозициониране и

постепенно намаляване на цените.

Когато един офис пакет програми струва няколкостотин

долара, а използването на практически същия по функционалност

Google Docs е безплатно, при равни други условия, какво ще

избере потребителят? Характерни са високи разходи по

превключването от Docs към друг продукт.

Постоянните разходи в бранша са високи.

Наблюдава се битка за оцеляване между фирмите,

хоризонталната интеграция също е често срещана.

Конкурентната борба в бранша е с висока интензивност.

2. Влияние на заместители

Заместител на текстообработваща програма, например, е

пишеща машина или диктофон, или интернет сайт, осигуряващ

услугата на принципа cloud computing. За електронните таблици

това би могло да е калкулатор.





21

Заместителите създават горна граница на растеж на цената,

която е равна на нула в бранша и е неблагоприятна за

организациите от него.

Сходният потребителски интерфейс резултира в невисока

сложност при прехвърляне на потребителя към заместители, но

разходите за превключване са високи.

Тъй като уеб приложенията на Google са със заместители

платен софтуер със същата функционалност, то те практически са

изолирани от силата на въздействието. Слабо въздействие на

заместителите върху съперничеството.


Компанията Google едновременно вдига качеството и

премахва цената. Тоест, елиминира възможността за печалби от

продажба на софтуер. И ако Google може да си го позволи, поради

наличието на свеж финансов поток, който да спонсорира

продуктите и да плати изключително високата цена на

разработване, тестване и пускане на продуктите на пазара, то за

новите, навлизащи фирми стартът става все по-труден. Това, което

Google правят е едновременно повишаване на бариерите за

навлизане и принуждаване на участниците на пазара да се борят

ожесточено за всяка бизнес сделка.

Съществуват следните бариери за навлизане в бранша:

Нулевата цена и конкуренцията на ниво преживяване,

усещане на потребителя, ефективност и качество;

Високият размер на инвестиции в екип и

инфраструктура;


полза на навлизащите фирми;

Намаляване на нивата на печалба;

Високите разходи за разработка на продуктите;





22

Достъпът до технологии и специализирано "ноу-хау" е

труден.

При тези условия, навлизането на нова компания би повлияло

слабо на конкурентната среда.


Софтуерът е продукт на преди всичко интелектуален труд.

Необходимото оборудване и консуматив е стандартно.

Диференциацията им не е висока. Макар всяка организация да

работи с конкретни доставчици, разходите за смяна не са големи.

Слабо въздействие върху конкурентната борба.

5. Сила на потребителите/купувачите.

Организацията Google е еталон за ориентация към

потребителя. Ако в последните десетилетия се говори за фокус

върху нуждите на клиента, то при Google той е сведен до „лазерен”

фокус. Отношението е като към партньор и приятел9 и това се

отплаща на компанията. Потребителите са въвлечени в тестването

и подобрението на продуктите, а понякога в разработката и

генерирането на идеи. Компанията слуша какво казват

потребителите и, което е по-важно чува ги и действа съобразно

чутото, доставяйки търсената стойност.

Не е пресилено да се каже, че Google „глези” потребителите.

Това рефлектира върху целия пазар.

Съществува възможност за заместване на използваните

приложения, но цената за превключване към нов доставчик на

програми е висока.

Може да се обобщи, че потребителят е основен фактор при

конкуренцията между фирмите.

Извод: Неутрализирано влияние на заместители и новодошли,

слабо въздействие на доставчици. Силите, които оказват влияние

са конкуренцията вътре в индустрията и силата на потребителите.

9 Какво друго би могло да бъде при липса на финансови взаимоотношения?





23

Печелившите стратегии могат да се построят на едновременно

въздействие върху двете сили – изтласкване на конкуренти и

привличане на потребители.

III. Иновационни проекти.

Основните насоки, по които Google работят са социалните

мрежи, телекомуникационни продукти, био- и нано-технологии, m-

commerce технологии и изкуствен интелект.

При социалните мрежи водещи са Facebook, Twitter, MySpace

и LinkedIn.

Предстои първоначалното публично предлагане на акции на

Facebook. С оглед на стратегията на Google през годините и

ориентацията към Web 2.0 технологиите един евентуален съюз

между Google и Facebook изглежда някак естествено и логично. А

Google имат и финансовата мощ да си го позволят.

Компанията вече има една социална мрежа – orkut.com, която

е водеща в страни като Бразилия и Индия.

При телекомуникациите и m-commerce технологиите

съперничеството е между мобилни оператори, компании за

стационарна телефония и VOIP провайдери – малки компании,

обикновено с локално покритие. Компанията Cisco също не бива да

бъде пренебрегвана. В САЩ вече е налична Google Voice, услуга за

телефония чрез интернет.





24

Google vs. Microsoft

Интересно изследване може да се направи от съпоставката на

компаниите Google и Microsoft. На таблица 5 са представени

обобщени данни за продуктите по групи и избрани финансови

показатели за 2009г.

Оказва се, че двете мултинационални корпорации напълно

припокриват бизнес единиците си в няколко продуктови категории

– търсачки, браузъри, операционни системи – както за PC, така и

за смартфони, офис програми, картова навигация, електронна

поща и локално търсене на файлове в персоналния компютър.

Това означава директна конкуренция между титани.

Подходът към потребителя, стратегията и начините да

печелят клиенти са съвършено различни.

Таблица 5 Сравнение на Google и Microsoft

Продукт Google Microsoft

Search Engine google.com bing.com

Браузър Chrome Internet Explorer

Операционна Система Chrome OS Windows

ОС за смартфони Android Windows Mobile

Офис програми Docs MS Office

Виртуална картова навигация Maps, Earth Bing Maps

E-mail Gmail Hotmail

Локално търсене Desкtop Windows Search

Финансови показатели

Приходи за 2009г. 23 650 563 000 $ 58 437 000 000 $

R&D за 2009г. 2 843 027 000 $ 9 010 000 000 $

R&D като част от приходите 12% 15%

Печалба 6 520 448 000 $ 14 569 000 000 $

Печалба като част от приходите 28% 25%

Служители през 2009г. 19 835 93 000

Приход на един служител/SPMY/ 1 192 365 $ 628 355 $

Microsoft е лидер в сферата на офис програмите и

операционните системи. Опитен боец, преминал през всички етапи

на информационната революция, още преди интернет. На пазара

са от 1975г. Корпорацията създава своите приходи от продажба на





25

продуктите и услугите си. Използва интензивна реклама. Работи с

рекламната агенция McCann Erickson.

Google е номер едно в търсенето и рекламата. Млада

компания, с високи темпове на растеж и развитие. Предефинират

начина на правене на бизнес. Обръщат маркетинга с главата

надолу:

1. Премахват ЦЕНАТА от четирите „П”/респективно седемте „П”

при услугите/ и

2. Тотално реформират комуникационния микс, елиминирайки

рекламата, търговската промоция и личните продажби, заменяйки

ПР-а с Блог-ПР и разчитайки основно на потребителски

референции и word-of-mouth.

И това е същата тази компания, която на своите рекламни

клиенти ценообразува на база колко са склонни да платят и им

организира наддаване по икономически модел, отличен с Нобелова

награда!10

Google са приятели на потребителя, те не му продават. Те му

казват „Опитай това. Ако ти върши работа можеш да го използваш.

Не ми дължиш нищо. Наслаждавай се!”

В резултат – печелят приятели непрекъснато.

С други думи двете компании се конкурират на различни

плоскости, тъй като Google предлагат продукти, които не продават!

При равни други условия, това им носи предимство.

Освен това, като качество на продуктите, Google има лек

превес като бързина и функционалност. Дотук 2:0.

Как стоят нещата при финансовите показатели?

Microsoft е с 58.4 млрд. долара приходи от продажби за

2009г., докато Google е с 23.7 млрд. за същия период.

Двете компании са инвестирали в R&D съответно 9 млрд.

долара и 2.8 млрд. Като процент от приходите, това прави 15%

10 Вж. ‘Бизнес Моделът на Google’.





26

срещу 12%. Тук предимството е на страната на Microsoft, като

абсолютна и като относителна, спрямо продажбите стойност. В

последните години, обаче Google представят по-често нови

продукти и ги реализират и развиват с по-бързи темпове. Това е

пряк резултат от работата в социална мрежа с потребителите и е

разгледано в секция ‘Анализ на организационната среда’, т.5

Crowdsourcing.

Печалби: 14.6 млрд. долара е направила Microsoft, 6.5 млрд.

Google. В процент от приходите – 25% срещу 28%. Тук Google е

по-успешна.

Работната сила към 31 декември 2009г. в Microsoft наброява

93 000 души. В Google те са 19 835.

Като се раздели обемът на приходите на броя на

служителите, се получава приходът, който компанията реализира

от работата на един свой служител. Така нареченият показател

SPMY11.

Microsoft е реализирала 628 хил. долара на служител.

Google невероятните 1.2 милиона на човек.

Разликата е почти два пъти, а това е макропоказател за

организационна ефективност. Означава, че при Google се

наблюдава по-добро и по-продуктивно разпределение на

организационното усилие сред заетите служители.

Google vs. семейство от рекламни агенции

Основен източник на приходи за Google това е рекламата.

Парадокс 1: Компанията, която печели почти само от

реклама, не използва реклама при маркетиране на своите

продукти. /за 2008 и 2009г. приходите са 97% от реклама, 3% от

лицензи и др. (Google, 2010a)/

Точно затова, някак естествено е да се изследва съпоставката

между Google и водеща рекламна агенция. Това ще даде известна 11 Sales per man-year





27

пространственост на анализа, а и възможност за по-добро

картографиране местоположението на компанията върху картата

на бизнеса, между рекламата и информационните технологии.

InterPublic Group of Cos. е мултинационална корпорация,

предлагаща решения във всички области на рекламата и ПР

услугите. По същество организацията представлява глобална

структура от вериги рекламни агенции. Част от InterPublic са

McCann Erickson, Lowe, Draftfcb, Mediabrands и др.

Портфолиото включва телевизионна, радио, печатна и

интернет реклама, маркетинг и ПР услуги, SEO12, иновативни

комуникационни технологии и т.н.

McCann Erickson е най-голямата рекламна агенция в световен

мащаб, с годишен приход, оценяван на 1.42 млрд. долара за 2009г.

Сред клиентите на агенцията са компаниите Microsoft и General

Motors. (AdvertisingAge, 2010)

Основните разлики в модела на работа са в областта на

продажбите и производството.

Първо, рекламната агенция изработва рекламата на клиента

чрез собствен криейтив екип. Обикновено се работи с големи

клиенти. При Google клиентът е този, който създава рекламата.

Освен това тя е достъпна и за малкия бизнес и цената е такава,

каквато той може да си позволи.

Второ, при рекламните агенции контактът е личен. Работи се

чрез персонално обслужване и управление на взаимоотношенията.

При Google процесът е автоматизиран и интерактивен,

практически без екип по продажбите. Специалистите по продажби

са малко на брой и те обслужват големи корпоративни клиенти и

партньори.

12 Search engine optimization, услуга осигуряваща оптимизиране на уебсайт, с цел по-предни позиции в резултатите от интернет търсенето.





28

В таблица 6, при рекламен портфейл са представени: за

Google – AdWords, AdSense, DoubleClick, YouTube; за InterPublic –

част от агенциите в семейството (InterPublic, 2010).

Приходите за 2009г. са 23.7 млрд. долара за Google и 6 млрд.

за InterPublic Group.

Печалбите – Google имат 6.5 млрд. долара, докато InterPublic

Group 143 млн. Като проценти, съответно 28% срещу само 2%?

Таблица 6 Сравнение на Google и Interpublic Group of cos.

Рекламен портфейл Google InterPublic

Group

AdWords McCann Erickson

AdSense Lowe

DoubleClick Draftfcb

YouTube Mediabrands

и др.

Финансови показатели

Приходи за 2009г. 23 650 563 000 $

6 027 600 000 $

Печалба 6 520 448 000 $ 143 400 000 $

Печалба като част от приходите 28% 2%

Служители през 2009г. 19 835 40 000

Приход на един служител/SPMY/ 1 192 365 $ 150 690 $

Прави впечатление, че печалбата на Google е повече от

общия приход на InterPublic. Освен това, нивото на печалба на

InterPublic е изключително ниско, само два процента.

Служителите са, съответно 20 000 срещу 40 000.

Като приход на един служител 1.2 милиона за Google, срещу

151 хиляди долара за InterPublic.

Google превъзхождат в категорията по ефективно

разпределение на ресурсите близо осем пъти!





29

Картина на пазарните позиции на Google за 2010г.

Таблица 7 Пазарен дял, Google search engine: I тримесечие, 2010г.

Пазарен дял при search engines, по зони

В глобален мащаб

Европа Ср. Изток и

Африка Северна Америка

Латинска Америка

Азия и Океания

63% 77% 83% 62% 86% 38%

Източник: ComScore, 2010г.

Таблица 8 Пазарен дял, search advertising: I тримесечие на 2010г.

Пазарен дял при search advertising, по зони

В глобален мащаб

Европа Ср. Изток и

Африка Северна Америка

Латинска Америка

Азия и Океания

75% 97%* 97%* 72%** 72%** 69%

Източник: Covario, 2010г.

* Резултатите в публикацията на източника са дадени за район ЕМЕА. По тази причина, за

целта на анализа в съответната зона е вписан дялът на Google за ЕМЕА.

** Резултатите в публикацията са дадени за район Americas. По тази причина за целта на

анализа в съответната зона е вписан пазарният дял на Google за Americas.

Фигура 3 Картина на пазарните позиции





30

Придобиване на таланти. Анализ на организационната среда на компанията Google

Традиционно една компания работи за благото на четири

групи, т.н. Stakeholders:

1. Потребители – външните клиенти на компанията;

2. Служители – вътрешните клиенти;

3. Акционери – собственици на капитала;

4. Доставчици – чиито клиент е организацията.

За създаването на превъзходен продукт ключово значение

има втората група – сътрудниците на компанията.

I. Човешкият фактор – придобиване на таланти.

Процесът на придобиване на талантливи служители има два

компонента – привличане и задържане.

Google привличат служители, които „...са посветени да

направят търсенето съвършенство и се забавляват, докато го

правят” (Google, 2010b). Уеб страницата на компанията

подчертава, че „Google наема само най-добрите”. Летвата е доста

висока. Кандидатът трябва да има докторска или поне магистърска

образователна степен (Girard, 2009, с. 54).

При процеса по наемане се използват нестандартни тестове,

измерващи ориентацията на личността към иновация и измерения,

като оригиналност и чувство за хумор. Методът, използван в тази

област, е т.н. стратегия ‘Лейк Уобигън’. Според нея се наемат само

кандидати, които са над средното ниво на настоящите служители

на компанията. (Google, 2006)

Google поддържа връзки с всички водещи университети и има

възможност да избира сред милиони кандидати. Освен тях,

интересен начин за привличане на служители са състезанията по

програмиране организирани от Google, Code Jam и Android

developer competition, даващи възможност на компанията да прави

мониторинг и да селектира сред най-добрите софтуерни инженери





31

и програмисти от цял свят. И не на последно място да открива

нови таланти.

Googleplex и офисите на Google по света са проектирани като

детска площадка за възрастни – пързалка вместо стъпала за

слизане, висящи кресла за сядане, велосипедни алеи по

коридорите, просторни лифтови кабини за провеждане на срещи,

изникващи от нищото в средата на офиса. Декорът се допълва с

цветовата гама на логото и бронзов скелет на тиранозавър рекс в

естествен ръст. Имат си ритуали като този, новият служител,

наричан Noogler13, да започва работа носейки цветна шапка с

въртяща перка/тип хеликоптер/ отгоре.

Офисите са с географски имена. Ако е необходимо от

‘Майорка’ служителят да отиде на среща в ‘о-ви Фиджи’, знае, че е

необходимо да използва велосипед. От ‘Рио’ до ‘Перу’ може да се

разходи. Цялостната картина е като в музей на модерното

изкуство.

Архитектурните решения на офисите не са предмет на

настоящото изследване. Целта на горните примери е да

илюстрират как е изградена атмосфера на иновация, чрез

интериорен дизайн, сам по себе си иновация, който стимулира

търсенето на нестандартни решения и out-of-the-box мислене. Част

от условията осигурени на служителите са ресторанти с

превъзходна храна, фитнес центрове, басейни, масажи, йога.

Всичко това е безплатно.

Всички тези елементи описват корпоративната култура на

компанията и допринасят за задържането на качествените

служители. Базирани са на няколко момента – въвличане,

удовлетворение, лоялност, гордост и ангажираност.

Google е уникално място за работа, предлагащо големи

предизвикателства и свободата да бъдат преследвани.

13 Производна от New Googler





32

II. Анализ на организационната среда.

Основните градивни елементи на организационната среда са

организационната структура и организационната култура (Панова,

2008). В секция I бе описана корпоративната култура на Google. По

отношение на структурата основните принципи на устройване на

организацията са:

1. Плоска архитектура.

Класическата концепция за обхват на контрола14 се занимава

с ограниченията на обсега на вниманието и оптималния брой хора,

който един мениджър може да управлява ефективно. Според нея

препоръчителният интервал е от трима до седем души (Van Fleet &

Bedeian, 1977). Правилото е приложимо почти навсякъде. Според

изследване на института Саратога, за САЩ съотношението

мениджър-служител е 1:7, като за малките компании/до 500 души/

то е 1:4, за големи/2001 - 5000 души/ 1:9, а в областта на

информационните технологии е 1:5 (Davison, 2003).

Парадокс 2: В компанията Google отношението мениджър-

служител е 1:20. Преди 2004г. то е дори 1:40! (Girard, 2009)

Архитектурата на организацията е плоска и

децентрализирана, с основна структурна единица малки екипи – от

три до шест служители. Използван е университетският модел на

устройване, от който е взаимствана слабата йерархична структура

и високата степен на автономност (Girard, 2009).

Хоризонталната структура осигурява на компанията по-добра

комуникация и по-бърза реакция към промените. И, както е видно

от таблица 5, по-висока профитабилност. По-големият обхват на

контрола, обаче крие риска от недостатъчен контрол и

неуправляемост.

Организационната структура в оперативен план представлява

силна матрица, а в териториален план – федеративна структура.

14 Span of control. Среща се още като span of management.





33

2. Работа в малки екипи – от три до шест души.

Решението на Google да използват малки екипи рефлектира

върху три момента: по-голяма ефективност на работата, по-висока

продуктивност и стимулиране на процеса на иновация. По-малкият

брой конфликти в малките групи служители и състезателният дух

между екипите също влияят позитивно на организационния

климат.

3. Иновационният двигател - принцип на 20% лични проекти

В Google, работното време има два компонента – 80% работа

по зададени от компанията проекти и 20%/равносилно на един

работен ден от пет/ за разработки по избор на съответния

софтуерен инженер. По този начин се впряга организационният

интелект в търсене на нови възможности за иновация. При това

планирано и интегрирано в процеса на работа. Всяка добра идея

или проект, който бъде защитен пред екипа, се реализира на

практика, като титулярен лидер на проекта е неговият създател.

4. Принцип на „аквариума”

Когато работодателят не търси сметка за част от работното

време, обикновено то се използва не съвсем добросъвестно. Как е

решен този въпрос? Всеки инженер описва проектите, върху които

работи и ги предоставя за преглед на колегите от екипа във

фирмения интранет. Така се постигат две неща:

Упражнява се тимов контрол от върху начина на

употреба на времето за лични разработки. Всичко е видимо като

в аквариум. Никой първокласен талант в областта на

информационните технологии, с висока образователна степен и

репутация на един от най-добрите, не може да си позволи да се

изложи пред колегите си със слаби и непродуктивни решения.

Усилване на творческия процес – много умове се

впрягат върху реализацията на една идея.





34

Принципът на „аквариума” се отразява и върху начина на

управление. Засилва се въздействието на екипната компонента

върху по-малко продуктивните и увличането на изоставащите към

постигането на общата цел. Това става за сметка на директния

мениджърски контрол относно резултатите като качество и

количество. Казано по друг начин, натискът отгоре надолу се

заменя в голяма степен от натиск на групата отдолу нагоре. Факт,

който наред с технологиите на комуникация дава отговор на

парадокс 2. Високата образователна степен, отличните нива на

инициатива и овластяването на служителите правят всичко това

възможно да се случи.

5. Crowdsourcing, работа в социална мрежа с потребителите.

Освен служители, които работят за компанията на трудов

договор, за Google работят и много инженери и програмисти на

доброволни начала.

Друг много важен момент е отвореният код на много от

продуктите. Програмисти от цял свят са приканвани да

коментират, да търсят грешки в кода, да развиват и да

доразработват продуктите. Google Chrome например има

множество допълнителни приложения, т. н. екстри, изработени от

тази група програмисти, да ги наречем активни полу-служители на

Google.

Защо активни и защо полу-служители? Тези програмисти

формално не са служители на Google – не получават заплата, не

им се поставят задачи от компанията, не се контролират директно

и нямат работно време. Въпреки това те извършват фактическа

работа по разработка и подобряване на продуктите, понякога и на

коректив на програмния код. Излиза, че макар и незаплатени, тези

хора образуват втора линия от доброволни приносители на

стойност за компанията и нейните потребители, и затова можем

условно да ги наречем полу-служители.





35

Има обаче и трета линия. Това са потребителите-референти.

Като потребители те получават директни покани от Google да

използват продуктите още в начална фаза на разработка и да

споделят бранд изживяването със специалисти на компанията. С

други думи събира се обратна връзка.

Друга важна особеност е делегирането на права за

привличане на нови потребители. Например, при стартиране на

Gmail всеки такъв потребител-референт имаше по сто заредени

покани в акаунта си, за да предложи услугата на познати и

приятели, ако му е харесала и е доволен.

Така се постигат няколко неща:

1. Услугата се подобрява в реално време, преди да е придобила

масовост, благодарение на събраната обратна връзка.

2. Компанията разширява потребителската база постепенно,

като това дава възможност за подготовка на мощности.

3. Препоръката от доволен клиент в комбинация с бранд

имиджа на Google създава вирален ефект/т.н. вирален

маркетинг/. Заслужава да се отбележи и липсата на реклама.

4. Въвличане и ангажиране на потребителите;

5. И не на последно място – отвява конкуренцията – вместо да

се използва Yahoo!, Hotmail или друг доставчик се използва

Google.

6. При това напълно безплатно, както за компанията, така и за

потребителите.

Оказа се че компанията разполага с много сериозни ресурси

на своя страна – 20 000 собствени служители, армия от активни

полу-служители и друга от референти.

Казано по друг начин там, където традиционните компании

използват собствения персонал, Google използва истинска

социална мрежа – сътрудници, полу-такива и референти.





36

SWOT анализ

I. Анализ на вътрешната среда

А) Силни страни:

1. Притежание на най-популярният бранд в света – Google –

според класацията на BrandZ стойността му възлиза на 114

млрд. долара (Millward Brown Optimor, 2010);

2. Независимост за основателите при вземане на

стратегическите решения за бъдещето на компанията –

притежават мажоритарен дял от акциите. Останалите

акционери участват, но не определят/вж. приложение 2/;

3. Опитен и проверен от времето мениджмънт – триумвиратът

Шмид, Пейдж и Брин;

4. Притежание на уникална собствена технология на търсене,

защитена от нужните патенти;

5. Скорост на изпълнение – драстично съкращаване на периода

от зараждането на идеята до реализацията на продукта,

водещо до значително стратегическо предимство;

6. Пълна автоматизация на продажбения процес – договаряне,

изработка и публикуване, билинг;

7. Корпоративна култура ориентирана към иновации;

8. Работа в социална мрежа с потребителите;

9. Ноу хау и клиентска база;

10. Платформена независимост и адаптивност на

продуктите;

11. Стабилен финансов ресурс и поток;

12. Лидерство в областта на разходите, в резултат на

формата на работа и стратегиите за пускане на нови продукти;

13. Силно двупосочно сътрудничество с образователни

организации и водещи университети/напр. университетa

Станфорд/;





37

14. Група от компании, подкрепящи Google, т.н. в Япония

„кейрецу”, сред които – Sony Ericsson, Adobe, Dell;

15. Лидерството на Google в Open handset alliance и

мощното въздействие на движението в сферата на мобилните

комуникации.

Б) Слаби страни:

1. Липса на инвестиции в реклама;

2. Твърде широк фронт на стратегическите направления;

3. Изключително широка и трудна за управление и

проследяване продуктова гама;

4. Ценова политика – продуктите са безплатни за

потребителите-физически лица и не носят доход за компанията;

5. Ограниченията върху дейността на служители, идващи от

други компании, дължащи се на клаузи в договорите относно

бъдеща конкурентна дейност;

6. Експоненциално увеличаване на размера на служителите,

бюрократизация. Когато човек остарява, става тромав и забавя

движенията си. Същото се случва и с компаниите, които

„забавят рефлекси”;

7. Мотивацията на „горния етаж” – презадоволяване на

дългогодишните служители на компанията, особено на тези,

работещи от основаването – голяма част от тях вече са

милиардери. Липса на глад за успехи, постижения и амбиция за

доказване;

8. Натискът от страна на акционерите;

9. Трудности при интегриране и управление на придобитите от

Google компании в съответствие със стратегическите цели.





38

II. Анализ на външната среда

А) Възможности:

1. Пазарното търсене на операционната система Android –

възможност за бъдещи източници на приходи;

2. Вертикална интеграция в посока назад към интернет

доставчиците/за САЩ/;

3. След придобиването на фирмата AdMob – благоприятни

условия компанията да направи рекламна революция в m-

commerce технологиите, така както го направи в интернет;

4. Nexus One – възможност за завоюване на нов пазар;

5. Навлизане на пазара на операционни системи с Chrome OS –

възможности разширяване на продуктовата гама и атака на

Windows на Microsoft и Mac OS на Apple;

6. Бумът на социалните мрежи предлага перспективи за

разширяване в тази посока;

7. Подобряване качеството на търсене и позициите на пазара в

Китай;

8. Разширяване на пазарните позиции на интернет рекламата в

Европа;

9. Диверсифициране на източниците на доход;

10. Развитието на мрежовите технологии и придобиването

на компаниите за интернет телефония GrandCentral и Gizmo5

създават условия за навлизане на пазара на

телекомуникационни продукти;

11. Да защитава поверителността на личните данни на

потребителите и да се превърне в лидер в борбата с институции

и правителства, който задава индустриалните стандарти в тази

област;

12. Разработка на продукти на основата на Изкуствен

интелект;





39

13. Разработки в бързо развиващи се области на науката,

като био- и нано-технологиите. Комбиниране с

информационните технологии, развойна дейност към

съчетаване на трите;

14. Кръстосани продажби между програмата за текстова

реклама AdWords, визуалната реклама на DoubleClick и видеото

на YouTube.

Б) Заплахи:

1. След придобиването на DoubleClick, заплаха от съдебни

процеси свързани с информацията за клиентите на DoubleClick и

нейната конфиденциалност;

2. Защита на личните данни на потребителите на Google – атаки

от страна на държавния департамент на САЩ за достъп до

информация от базите данни на Google;

3. Навлизане на интернет рекламата в период на зрялост и

забавяне на темповете на растеж;

4. Изостряне на конкуренцията в бранша на търсачките;

5. Ограниченията и цензурата налагани от политиката на

Китайското правителство;

6. Икономическата криза и свиването на инвестициите в

областта на рекламата;

7. Съдебните дела относно авторски права на книги, музика и

филми;

8. Проблемите около www.youtube.com – условия на споделяне,

права, съдебни спорове, хакерски атаки;

9. Сигурността на сървърите с информация на Google;

10. Рискът, свързан с нестабилните позиции на щатския

долар на световните пазари и потенциалните загуби свързани с

евентуално обезценяване на американската валута.



Google – Search, Ads and Apps: Анализ на успеха.Стратегически маркетинг. Виртуално предприемачество от ново поколение. Глава III. © Георги Георгиев.

40

Матрица на SWOT анализа

I. Силни страни - S: II. Слаби страни - W:

1 Притежание на най-популярният бранд в света 1 Липса на инвестиции в реклама

2 Независимост за основателите при вземане на

стратегическите решения

2 Твърде широк фронт на стратегическите

направления

3 Опитен и проверен от времето мениджмънт –

триумвиратът Шмид, Пейдж и Брин

3 Изключително широка и трудна за управление и

проследяване продуктова гама

4 Притежание на уникална собствена технология на търсене, защитена от нужните патенти

4 Ценова политика – продуктите са безплатни

5 Скорост на изпълнение 5 Ограниченията върху дейността на служители,

идващи от други компании

6 Пълна автоматизация на продажбения процес –

договаряне, изработка и публикуване, билинг

6 Експоненциално увеличаване на размера на

служителите, бюрократизация.

7 Корпоративна култура ориентирана към иновации 7 Мотивацията на „горния етаж”

8 Работа в социална мрежа с потребителите 8 Натискът от страна на акционерите.

9 Ноу хау и клиентска база 9 Трудности при интегриране и управление на придобитите от Google компании

10 Платформена независимост и адаптивност на

продуктите

11 Стабилен финансов ресурс и поток

12 Лидерство в областта на разходите

13 Силно двупосочно сътрудничество с образователни организации и водещи университети

14 Група от компании, подкрепящи Google, т.н. в Япония „кейрецу”,

15 Лидерството на Google в Open handset alliance

III. Възможности - O:

1 Пазарното търсене на операционната система Android

S15+О1 Използване на лидерската позиция на Google

за разширяване на пазарния дял на Android и

увеличаване на партньорите на OHA.

W9+О1 Използване на инерцията от търсенето на ОС

Android за стратегическо интегриране и преодоляване

на трудностите.



41

III. Възможности - O: I. Силни страни - S: II. Слаби страни - W:

2 Вертикална интеграция в посока назад към

интернет доставчиците/за САЩ/

S1+О2 Експлоатиране на бранда Google с цел вертикална интеграция, получаване на стратегическо

предимство.

W2+О2 Отделяне на самостоятелна компания, занимаваща се с осигуряване на интернет достъп, с

цел преодоляване на широкия фокус.

3 Благоприятни условия компанията да направи

рекламна революция в m-commerce технологиите

S1,4,6+О3 Интегриране на AdWords за мобилни телефони, използвайки бранда, технологията на

търсене и автоматизирането на процесите.

W7,8+О3 Отделяне на самостоятелна компания,

занимаваща се с m-commerce, с цел преодоляване

натискът на акционерите и повишаване на мотивацията.

4 Nexus One–възможност за завоюване на нов пазар

S1,8+О4 Затвърждаване на позициите на пазара на

моб. устройства, чрез силата на бранда и социална мрежа с потребителите.

W7,8+О4 Отделяне на самостоятелна компания, занимаваща се с m-commerce и Nexus One, с цел

преодоляване натиска на акционерите и повишаване на мотивацията.

5 Навлизане на пазара на операционни системи с

Chrome OS

S5,7,10,12+О5 Излизане на пазара на ОС, разчитайки

на скоростта, ориентацията към иновации, платформената независимост и кост лидерството.

W1+О5 Инвестиции в реклама, поради агресивната

конкурентна среда при ОС.

6 Бумът на социалните мрежи предлага перспективи за разширяване в тази посока

S1,9,13,14+О6 Създаване на соц. мрежа, конкурентна

на Facebook, чрез впрягане на бранда, ноу-хау-то, връзките с университети и подкрепящите компании.

W2,5+О6 Създаване на отделен дял на компанията,

за работа по соц. мрежа, постигайки стеснение на фокуса и премахване на ограниченията за

служителите.

7 Подобряване качеството на търсене и позициите на пазара в Китай

S4,5,6,9+О7 Развитие на китайския пазар с

използване на собствената технология, скоростта,

автоматизирания търговски процес и ноу-хау-то.

W8+О7 Осигурява нов пазар, респективно продажби и парични потоци, носейки доход за акционерите.

8 Разширяване на пазарните позиции на интернет рекламата в Европа

S6,11+О8 Инвестиции с цел разширяване на пазара в

Европа, с употреба на автоматизирания търговски процес и финансовите ресурси.

W8+О8 Осигурява растеж, респективно продажби и парични потоци, носейки доход за акционерите.

9 Диверсифициране на източниците на доход

S2,3,15+О9 Диверсификация на източниците на

доход – реклама, нови платени продукти, инвестиционни решения, съвместни проекти със

споделена печалба.

W8+О9 Осигурява стабилност, респективно намалява риска за собствениците на капитала.

10 Навлизане на пазара на телекомуникационни продукти

S9,10,11+О10 Инвестиции в VOIP телефония, като се

използват финансовите ресурси, клиентската база и

адаптивността на продуктите.

W3+О10 Интеграция на m-commerce, Nexus One и

телекомуникации би улеснило управлението на

продуктите в сферата на телефонията.

11 Да защитава поверителността на личните данни на потребителите

S2,3,13+О11 Пазител на потребителските данни, стожер за пример на всички.

W1+О11 Движение за защита на личните данни, ПР

активности, въвличане на потребителите. Създава

вирален рекламен ефект.



42

III. Възможности - O: I. Силни страни - S: II. Слаби страни - W:

12 Разработка на продукти на основата на Изкуствен

интелект

S5,7,8+О12 Продължаване линията на новаторство.

Технологичен лидер в иновациите.

W5+О12 Лидерство на нов пазар, подобряващо състоянието на капитала и премахващо

ограниченията за служителите.

13 Разработки в био- и нано-технологиите.

Комбиниране с информационните технологии

S5,7,8+О13 Продължаване линията на новаторство.

Технологичен лидер в иновациите.

W5+О13 Лидерство на нов пазар, подобряващо състоянието на капитала и премахващо

ограниченията за служителите.

14 Кръстосани продажби м/у програмата за текстова

реклама AdWords и визуалната на DoubleClick

S6,12+О14 Номер едно в интернет рекламата -

текстова, дисплеи, видео стрийминг.

W3+О14 Интегриране на продуктите в областта на

рекламата.

IV. Заплахи - T:

1 Съдебни процеси свързани с информацията за

клиентите на DoubleClick и нейната конфиденциалност

S2+W1 Поверителни споразумения с всеки от

клиентите, ясни правила, гаранции от мениджмънта на Google.

W1,9+T1 Опазването на поверителните данни на

клиентите като приоритет. Публично огласяване, ПР.

2 Атаки от страна на държавния департамент за

достъп до информация от базите данни на Google

S2,3,13+W2 Пазител на потребителските данни,

стожер за пример на всички.

W1+T2 Опазването на поверителните данни на

потребителите като приоритет. Лобиране за съответната законова промяна.

3 Навлизане на интернет рекламата в период на

зрялост и забавяне на темповете на растеж

S2,3,15+W3 Диверсификация на източниците на

доход.

W1,4+T3 Инвестиции в реклама и промяна в ценовата

политика.

4 Изостряне на конкуренцията при търсачките S4,6,12,15+W4 Хоризонтално разширяване на услугата на Google в съчетание с повишаване на

бариерите за навлизане на пазара.

W2,3,9+T4 Консолидиране на продуктовата гама. Интегриране брандовете на присъединените

компании. Иновация.

5 Ограниченията и цензурата налагани от политиката на Китайското правителство

S1,8,13+W5 Използване на публичен и потребителски

натиск в/у китайските власти, идващ недиректно от

компанията.

W2+T5 Лобиране на държавно ниво. Споразумение.

Включване на потребители и клиенти. Изтегляне от

пазара.

6 Икономическата криза и свиването на инвестициите

в областта на рекламата

S2,3,7,9,15+W6 Генериране на доходи от други дейности на компанията, нови дейности, навлизане

на нови пазари.

W5,6,7+T6 Реформация и реорганизация на

работната сила. Реинженеринг. Оптимизиране на броя персонал. Ремотивация и нови

предизвикателства към високо ефективните, освобождаване на непродуктивните служители.

7 Съдебните дела относно авторски права на книги,

музика и филми

S1,3+W7 Партньорства, лицензионни и комисионни

договори с издатели, звукозаписни компании, филмови студиа и автори.

W1+T7 Проактивно действие - Съвместен бизнес, по-

ниски цени на рекламата, съглашение.



43

IV. Заплахи - T: I. Силни страни - S: II. Слаби страни - W:

8 Проблемите около YouTube – условия на споделяне,

права, съдебни спорове, хакерски атаки

S3,8+W8 Запазване на свободата на YouTube като интернет медия от второ п-е. Баланс със спазването

на авторски права и лицензи.

W9+T8 Предоставяне на собствени канали в YouTube на големите медийни и продуцентски компании,

коопериране. Скрийнинг на съдържанието на сайта и банване на защитена от права информация.

9 Сигурността на сървърите с информация на Google

S11+W9 Осигуряване на най-добрата възможна

защита. Бекъп на информацията, биометрични кодове за достъп, криптиране и др.

W9+T9 Придобиване на компания за антивирусен и

антипробивен софтуер. Имплементиране на защитни механизми при сървърите и в останалите продукти.

10 Рискът, свързан с нестабилните позиции на щатския долар на световните пазари

S2,6,11+W10 Диверсификация на начините на заплащане и видовете валути. Хеджиране.

W4+T10 Промяна на ценовата политика. Програма за разпределение и управление на риска.




44

Карта на възможностите

Влияние

Вероятност за използване

Силно Умерено Малко

Висока ВС: 1, 3, 6, 14 ВУ: 4, 5 ВМ:

Средна СС: 7, 8, 9 СУ: 10, 11, 12, 13 СМ:

Ниска НС: НУ: 2 НМ:

Възможности:

1 Пазарното търсене на операционната система Android

2 Вертикална интеграция в посока назад към интернет доставчиците/за САЩ/

3 Благоприятни условия компанията да направи рекламна революция в m-commerce технологиите

4 Nexus One–възможност за завоюване на нов пазар

5 Навлизане на пазара на операционни системи с Chrome OS

6 Бумът на социалните мрежи предлага перспективи за разширяване в тази посока

7 Подобряване качеството на търсене и позициите на пазара в Китай

8 Разширяване на пазарните позиции на интернет рекламата в Европа

9 Диверсифициране на източниците на доход

10 Навлизане на пазара на телекомуникационни продукти

11 Да защитава поверителността на личните данни на потребителите

12 Разработка на продукти на основата на Изкуствен интелект

13 Разработки в био- и нано-технологиите. Комбиниране с информационните технологии

14 Кръстосани продажби м/у програмата за текстова реклама AdWords и визуалната на DoubleClick

Оценката чрез картата на възможностите показва, че:

1. ‘Пазарното търсене на операционната система Android’,

‘Благоприятни условия компанията да направи рекламна

революция в m-commerce технологиите’, ‘Nexus One–възможност

за завоюване на нов пазар’, ‘Навлизане на пазара на операционни

системи с Chrome OS’, ‘Бумът на социалните мрежи предлага

перспективи за разширяване в тази посока’, ‘Подобряване

качеството на търсене и позициите на пазара в Китай’,

‘Разширяване на пазарните позиции на интернет рекламата в

Европа’, ‘Диверсифициране на източниците на доход’, ‘Кръстосани

продажби м/у програмата за текстова реклама AdWords и





45

визуалната на DoubleClick’ са възможности с голямо значение и

задължително следва да се използват.

2. ‘Навлизане на пазара на телекомуникационни продукти’,

‘Защита поверителността на личните данни на потребителите’,

‘Разработка на продукти на основата на Изкуствен интелект’,

‘Разработки в био- и нано-технологиите’ са обект на разработване

само при наличие на достатъчно ресурси.

3. ‘Вертикална интеграция в посока назад към интернет

доставчиците’ е възможност, която не заслужава внимание.

Карта на заплахите

Възможни последици

Вероятност за поява

Разрушителни Критично състояние

Тежко състояние

"Леки рани"

Висока ВР: ВК: ВТ: 2, 4, 8 ВЛ: 5, 6, 7

Средна СР: СК: СТ: 3 СЛ: 1, 10

Ниска НР: НК: НТ: НЛ: 9

Заплахи:

1 Съдебни процеси свързани с информацията за клиентите на DoubleClick и нейната конфиденциалност

2 Атаки от страна на държавния департамент за достъп до информация от базите данни на Google

3 Навлизане на интернет рекламата в период на зрялост и забавяне на темповете на растеж

4 Изостряне на конкуренцията при търсачките

5 Ограниченията и цензурата налагани от политиката на Китайското правителство

6 Икономическата криза и свиването на инвестициите в областта на рекламата

7 Съдебните дела относно авторски права на книги, музика и филми

8 Проблемите около YouTube – условия на споделяне, права, съдебни спорове, хакерски атаки

9 Сигурността на сървърите с информация на Google

10 Рискът, свързан с нестабилните позиции на щатския долар на световните пазари

Анализът чрез картата на заплахите показва, че:

1. ‘Атаки от страна на държавния департамент за достъп до

информация от базите данни на Google’, ‘Изостряне на

конкуренцията при търсачките’, ‘Ограниченията и цензурата

налагани от политиката на Китайското правителство’,





46

‘Проблемите около YouTube – условия на споделяне, права,

съдебни спорове, хакерски атаки’ следва да бъдат в полезрението

на мениджмънта и да бъдат отстранени при първа възможност.

2. ‘Съдебни процеси свързани с информацията за клиентите на

DoubleClick и нейната конфиденциалност’, ‘Навлизане на интернет

рекламата в период на зрялост и забавяне на темповете на

растеж’, ‘Икономическата криза и свиването на инвестициите в

областта на рекламата’, ‘Съдебните дела относно авторски права

на книги, музика и филми’, ‘Сигурността на сървърите с

информация на Google’, ‘Рискът, свързан с нестабилните позиции

на щатския долар на световните пазари’, макар да не са

приоритетни за момента, трябва да бъде наблюдавано

внимателно тяхното развитие.





47

http://googlesearchadsandapps.wordpress.com/

http://google-strategiq.blogspot.com/

#



http://googlesearchadsandapps.wordpress.com/

http://google-strategiq.blogspot.com/

google – search, ads and apps › chapter iii

Documents