goran pavicic diplomski rad

SSLLOOBBOOMMIIRR PP UUNNIIVVEERRZZIITTEETT

FFAAKKUULLTTEETT ZZAA EEKKOONNOOMMIIJJUU II MMEENNAADDMMEENNTT

DDIIPPLLOOMMSSKKII RRAADD

iizz pprreeddmmeettaa OOssnnoovvii mmeennaaddmmeennttaa

TTIIMMOOVVII II TTIIMMSSKKII RRAADD

Mentor: Kandidat:

docent, dr Vaso Arsenovi Goran Pavii 41/05

Doboj, jun 2012.

TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd

SSAADDRRAAJJ

UUVVOODD 11.. PPoojjaamm ttiimmaa ii ttiimmsskkoogg rraaddaa .................................................................................................................................................................................... 44

11..11 DDeeffiinniissaannjjee ttiimmaa ii ttiimmsskkoogg rraaddaa .............................................................................................................................................................. 55

11..22 NNaassttaannaakk ii rraazzvvoojj ttiimmoovvaa .................................................................................................................................................................................. 66

11..33 AAffiirrmmaacciijjaa ttiimmoovvaa ........................................................................................................................................................................................................ 66

11..33..11 TTeeoorriijjaa ssoocciiootteehhnniikkiihh ssiisstteemmaa .............................................................................................................................................. 66

11..33..22 KKrruuggoovvii kkvvaalliitteettaa ........................................................................................................................................................................................ 77

11..44 RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ssrrooddnniihh oobblliikkaa oorrggaanniizzoovvaannjjaa .............................................................................................. 88

11..44..11 RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ggrruuppee ...................................................................................................................................................... 88

22.. VVrrssttee ttiimmoovvaa ii nnjjiihhoovvaa oossnnoovvnnaa oobbiilljjeejjaa .................................................................................................................................... 99

22..11 RRaaddnnii ttiimmoovvii .......................................................................................................................................................................................................................... 99

22..11..11 VVrrssttee rraaddnniihh ttiimmoovvaa ................................................................................................................................................................................ 99

22..11..11..11 TTiimmoovvii zzaa rrjjeeaavvaannjjee pprroobblleemmaa...................................................................................................................... 99

22..11..11..22 SSaammoouupprraavvnnii ttiimmoovvii .................................................................................................................................................. 1100

22..22 UUpprraavvlljjaakkii ttiimmoovvii .................................................................................................................................................................................................... 1111

22..22..11 KKoonnfflliikkttii uu rraadduu uupprraavvlljjaakkiihh ttiimmoovvaa ...................................................................................................................... 1122

22..22..11..11 KKooggnniittiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa CC)) .............................................................................................. 1122

22..22..11..22 AAffeekkttiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa AA)) .................................................................................................. 1133

22..33 vviirrttuueellnnii ttiimmoovvii .............................................................................................................................................................................................................. 1133

33.. DDiizzaajjnniirraannjjee ttiimmoovvaa ...................................................................................................................................................................................................... 1155

33..11 NNaajjzznnaaaajjnniijjee aakkttiivvnnoossttii uu pprroocceessuu ddiizzaajjnniirraannjjaa ttiimmaa .......................................................................................... 1155

33..11..11 AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa ii ooddrreeiivvaannjjee uullooggaa uu ttiimmuu .................................................................................................. 1155

33..11..11..11 AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa .................................................................................................................................................................. 1155

33..11..11..22 OOddrreeiivvaannjjee uullooggaa .......................................................................................................................................................... 1166

33..11..22 OOddrreeiivvaannjjee ssttrruukkttuurree ttiimmaa ...................................................................................................................................................... 1166

33..11..22..11 IIzzbboorr llaannoovvaa ttiimmaa .......................................................................................................................................................... 1177

33..11..33 SSttvvaarraannjjee kklliimmee ppoovvjjeerreennjjaa ...................................................................................................................................................... 1177

33..11..44 OOddrreeiivvaannjjee ssttrraatteeggiijjee rraaddaa ...................................................................................................................................................... 1188

33..11..55 OObbuukkaa ii uussaavvrraavvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa ............................................................................................................................ 2200

33..11..55..11 OOddrraavvaannjjee ttrreenniinnggaa ........................................................................................................................................................ 2200

33..11..66 AAddeekkvvaattnnoo nnaaggrraaiivvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa .................................................................................................................. 2211


44.. MMoottiivviissaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa .................................................................................................................................................................................... 2211

44..11 PPoojjaamm mmoottiivvaacciijjee ........................................................................................................................................................................................................ 2211

44..22 PPoojjaamm rraaddnnee mmoottiivvaacciijjee .................................................................................................................................................................................... 2222

44..33 TTeeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee ...................................................................................................................................................................................................... 2222

44..33..11 RRaannee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee .................................................................................................................................................................. 2222

44..33..22 SSaavvrreemmeennee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee .............................................................................................................................................. 2233

44..44 OOttkkrriivvaannjjee ddeemmoottiivviissaannoossttii .......................................................................................................................................................................... 2266

55.. KKoommuunniicciirraannjjee uunnuuttaarr ttiimmaa ............................................................................................................................................................................ 2277

55..11 PPoojjaamm kkoommuunniicciirraannjjaa ............................................................................................................................................................................................ 2277

55..22 NNaaiinn kkoommuunniicciirraannjjaa.............................................................................................................................................................................................. 2288

55..22..11 VVeerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa .................................................................................................................................................................. 2288

55..22..22 NNeevveerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa .......................................................................................................................................................... 2299

55..33 PPrreettppoossttaavvkkee zzaa uussppjjeennoo kkoommuunniicciirraannjjee ................................................................................................................................ 3300

55..33..11 UUssppjjeennaa rraazzmmjjeennaa iinnffoorrmmaacciijjaa ........................................................................................................................................ 3300

55..33..22 PPrreevvaazziillaaeennjjee pprreepprreekkaa uu kkoommuunniikkaacciijjii .............................................................................................................. 3300

66.. UUllooggaa lliiddeerraa uu rraadduu ttoopp mmeennaaddmmeenntt ttiimmaa .......................................................................................................................... 3333

66..11 UUllooggaa lliiddeerraa uu rraadduu ttoopp mmeennaaddmmeenntt ttiimmaa............................................................................................................................ 3333

66..11..11 OOddrraavvaannjjee ssaassttaannaakkaa ...................................................................................................................................................................... 3344

66..11..22 DDeelleeggaacciijjaa zzaaddaattaakkaa ii oovvllaaeennjjaa .................................................................................................................................... 3344

66..11..22..11 PPoojjaamm ddeelleeggiirraannjjaa .......................................................................................................................................................... 3344

66..11..22..22 PPoossttuuppaakk ddeelleeggiirraannjjaa .................................................................................................................................................... 3355

77.. PPrreeddnnoossttii ii nneeddoossttaattccii ttiimmsskkoogg rraaddaa .................................................................................................................................................. 3366

77..11 PPrreeddnnoossttii ttiimmsskkoogg rraaddaa ...................................................................................................................................................................................... 3366

77..22 NNeeddoossttaattccii ttiimmsskkoogg rraaddaa .................................................................................................................................................................................. 3377

ZZaakklljjuuaakk ................................................................................................................................................................................................................................................ 3388

LLiitteerraattuurraa .............................................................................................................................................................................................................................................. 4433


3

UU VV OO DD

Rast i razvoj preduzea dovodi do umnoavanja poslova, te poveanja broja ljudi za

njihovo ostvarivanje. Pred operativnim menadmentom je izazov kako koordinirati njihov

rad da bi se kroz zajednitvo dobilo vie od prostog zbira njihovih pojedinanih uinaka.

Za formiranje i funkcionisanje timova podrazumijeva se procjena potreba,

postojanje kritine mase poslova, obezbedjenje dovoljnog broja ljudi sa potrebnim

kvalifikacijama, upuenost i spremnost ljudi na interakciju, prihvatanje zajednikih

vrijednosti.

Uspjeni timovi trebaju jasna oekivanja i zajedniku svrhu. Oni trebaju otvorenu

komunikaciji i iskrenost izmedju lanova tima. Potrebne su odredjene vjetine svakog

lana tima da bi zadaci bili izvreni efikasno i efektivno, te kako bi bili adekvatno

nagraeni.

Najbitnija karika u timu je lider. On ima svoje vrline i mane, u odreenim

situacijama postie rezultate, a u drugim doivljava neuspjeh. Uglavnom lider realno ne

postoji. Lider je neko ko se istie u najmanje dvije menaderske vjetine i jedna od njih je

uloga intergacije.


4

11.. PPOOJJAAMM TTIIMMAA II TTIIMMSSKKOOGG RRAADDAA

Proces globalizacije, sve otrija konkurencija, tranzicioni efekti kao i brz tehniko-

tehnoloki razvoj dovode do potrebe za stalnim praenjem naina rada i njegovog

prilagoavanja novonastalim situacijama. U tom cilju, zadatak je svake organizacije da

oblikuje strukturu koja e biti u mogunosti da se u svakom momentu prilagodi

potencijalnim izazovima koji dolaze iz blieg ili daljeg okruenja.

Line sposobnosti svakog ovjeka su od neizmjerne vanosti za uspjeno

poslovanje organizacije, ali ipak u prvi plan treba staviti samu organizaciju i njene ljudske

resurse kao cjelinu, kao jedan dobro ukomponovan tim u kome se individualne sposobnosti

ne gue, niti izdiu u visine. Snaga organizacije lei u dobrom upravljanju ljudskim

resursima i njihovom organizovanju na principu timskog rada a snaga tima lei u dobroj

organizaciji i u potpunoj integrisanosti svih lanova tima.

Timski rad se trenutno smatra za najbolji nain organizovanja rada. Mnogi autori

istiu da njegovo vrijeme tek dolazi i da e timski rad biti dominantan oblik rada u

budunosti. Razloga za to ima mnogo a najznaajniji su:

1. pozitivna iskustva i dosadanji pozitivni efekti timskog rada;

2. sposobnost brzog prilagoavanja novonastalim situacijama;

3. privrenost i odanost izmeu lanova tima, tima i menadmenta i tima i

organizacije u cjelini;

4. poveana motivisanost;

5. poboljana komunikacija i poboljani meuljudski odnosi;

6. racionalno korienje ljudskih resursa u organizaciji;

7. smanjenje trokova proizvodnje, itd.


5

11..11.. DDeeffiinniissaannjjee ttiimmaa ii ttiimmsskkoogg rraaddaa

Pod timom se podrazumijeva poseban oblik formalne organizacije zajednikog rada

manjeg ili veeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i

isti ili priblino isti motivi i interesi1. Drugi smatraju da je tim oblik formalne organizacije

zajednikog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes2. Strani autori definiu

tim na nain da je tim mala grupa ljudi, sa komplementarnim vjetinama, koji rade prema

zajednikim ciljevima za koje se zajedniki smatraju odgovornim. Iz gore navedenog

moe se zakljuiti da se pod timom podrazumijeva poseban oblik organizacije zajednikog

rada veeg ili manjeg broja kompetentnih lica razliitih sposobnosti i znanja koji imaju

razliite zadatke, ali isti zadani zajedniki cilj i koji se smatraju odgovornim za svoj rad i

za rad tima. U pomenutoj definiciji istie se rije zajedniki u kontekstu zajednikog

rada i zajednikog cilja. Upravo zajedniki rad i zajedniki cilj predstavljaju sutinu tima i

timskog rada jer ukoliko bi lanovi tima imali razliite ili suprostavljene ciljeve o uspjehu

tima bilo bi suvino i govoriti. lanovi tima su vrsto vezani jedan za drugog i

opredijeljeni da podre uspjeh svakog lana ponaosob. Uspjeh svakog pojedinca, uspjeh je

tima kao cjeline. Pojedina istraivanja pokazuju da ukupan rezultat timskog rada

prevazilazi ukupan rezultat rada istog broja individua, koji nisu timski organizovani, i do

30%. Razlog tome moe biti i povratna inforamcija koju tim dobija zahvaljujui efikasno

uspostavljenoj komunikaciji na osnovu koje lanovi tima mogu brzo i efikasno da reaguju,

za razliku od individua, kao i vea fleksibilnost i hrabrost u procesu organizacionih i

drugih promjena kroz koje organizacija prolazi s vremena na vrijeme.

Koristei svoje potencijale u najveoj moguoj mjeri, lanovi tima postiu vie

zajednikim radom nego to bi inae mogli sami postii. Timski rad ne podrazumijeva

kruti tradicionalni hijerarhijski odnos izmeu lidera i lanova tima, ve odnos koji se

zasniva na povjerenju i saradnji. lanovi tima ne rade zajedniki samo na poslovima koji

se smatraju poslovima iz njihovog djelokruga ve i na poslovima koji spadaju u domen

menaderskih aktivnosti kao to su planiranje, organizovanje, odreivanje radnih zadataka,

postavljanje ciljeva, itd. Svaki lan tima je voen, usmjeravan i potpomagan od strane

ostalih lanova tima. Neuspjeh jednog lana tima, pogaa sve njegove lanove a ne samo

pojedinca.

1 Vasi, M. (2004), Timovi i timski rad, Zavod distrofiara, Banja Luka, str. 10.

2 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 339.


6

11..22.. NNaassttaannaakk ii rraazzvvoojj ttiimmoovvaa

On postoji ve stotinama godina, proteui se kroz vijekove i nalazei svoje mjesto

u razliitim sredinama i kulturama. ovjek je oduvjek znao da pojedine poslove ne moe

sam da obavi, prevashodno zbog nedovoljne fizike snage.

Nastanku radnih i ostalih timova doprinijela su prije svega pozitivna iskustva

timskog rada gdje je hijerarhijski odnos zamijenjen saradnikim odnosom u procesu rada.

U uslovima meusobnog uvaavanja i saradnje, rad dobija jednu sasvim drugu i

privlaniju dimenziju za lanove tima. Nedostatak timskog rada na bilo kom nivou

ograniava efikasnost organizacije. Dobro osmiljen timski rad poboljava cjelokupno

poslovanje organizacije, to predstavlja i osnovni cilj svake poslovne politike preduzea.

Cilj je oblikovati svijest ovjeka o timskom radu od najranijih dana ivota i usmjeriti je na

timski nain razmiljanja, pri emu se iskustva i primjeri crpe iz ivota i ue u koli, a ne

obrnuto.

11..33.. AAffiirrmmaacciijjaa ttiimmoovvaa

11..33..11 TTeeoorriijjaa ssoocciiootteehhnniikkiihh ssiisstteemmaa

Teorija sociotehnikih sistema je karakteristina za evropski menadment.

Pristalice ove teorije se zalau za stvaranje takve strukture kojom bi se zadovoljile potrebe,

s jedne strane, vlasnika kapitala i optedrutvene potrebe za tehniko-tehnolokim

razvojem, i, s druge strane, potrebe vlasnika radne snage, u smislu jaanja njihovog

materijalnog i socijalnog poloaja. Mogui model strukture koji zagovara teorija

sociotehnikih sistema ukljuuje sljedee:

- lanovi tima treba da budu ukljueni u njegovo dizajniranje;

- treba da budu specificirani minimalni uslovi, sa naglaskom na ciljevima prije

nego na procedurama;

- problemi koji se odnose na tim treba da budu rjeeni u samom timu prije nego od

strane nekog spoljnog autoriteta, kao to je npr. agent kontrole kvaliteta;

- unakrsni trening, raznovrsnost vjetina lanova tima, i sistem koji se bazira na

plaanju za znanje, treba da se koriste da unaprijede i poveaju fleksibilnost;

- isti zadaci treba da budu vezani;

- pristup informacijama i povratni efekat treba da budu dostupni timu;

- ocjenjivanje rezultata tima kao cjeline zahtijeva i nagraivanje tima kao cjeline;


7

- dizajn tima treba da bude takav da omogui visok kvalitet radnog ivota na poslu,

ukljuujui i osjeaj samokontrole i svrhe rada;

- promjene u radnoj proceduri zahtijevaju trening.

Njegova primjena je postala esta i u zemljama van Evrope, prije svega zbog

velikog broja pozitivnih iskustava i njegovog sveukupnog doprinosa razvoju timskog rada.

11..33..22.. KKrruuggoovvii kkvvaalliitteettaa

Sutinu koncepta krugovi kvaliteta predstavljaju grupe zaposlenih koji se redovno

sastaju u cilju voenja razgovora o problemima vezanim za kvalitet proizvoda ili usluga,

prodaji, servisiranju i slino, pri emu se ispituju uzroci problema i pronalaze rjeenja za

ostvarivanje napretka u pogledu kvaliteta. Ove grupe broje od 6 do 9 lanova, iji je

zadatak iznalaenje metoda za postizanje boljeg kvaliteta. Popularnost krugova kvaliteta

dovela je do toga da su skoro sve kompanije u Japanu poele sa primjenom ovog pristupa,

koji je doveo kako do vidnog poboljanja kvaliteta tako i do ubrzanog rasta i razvoja

japanske ekonomije. Tokom 70-ih i 80-ih godina prolog vijeka japanska privreda je

doivjela procvat. Ubrzo su evropske i amerike kompanije prele na primjenu krugova

kvaliteta, ali efekat je bio daleko manji nego u Japanu.

Najvei razlog za to je drugaiji odnos vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u

Japanu od onoga u zapadnim zemljama. Odnos izmeu vlasnika kapitala i vlasnika radne

snage u Japanu je prisniji i ovjeniji. Na radnika se gleda kao na najvaniji resurs

preduzea, resurs bez koga ne bi bilo uspjeha u poslovanju. Zahvaljujui takvom odnosu

menadmenta i radnika u Japanu, radnici na sebi svojstven nain doivljavaju preduzee u

kome rade. Za njih je preduzee njihov drugi dom, a menadment i ostali zaposleni jedna

velika porodica. esti su sluajevi da radnik i kad ode u penziju navrati u svoje

preduzee da vidi da li moe neto da pomogne.


8

11..44.. RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ssrrooddnniihh oobblliikkaa oorrggaanniizzoovvaannjjaa

11..44..11.. RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ggrruuppee

Za razliku od grupe, lanovi tima posjeduju komplementarna znanja i vjetine koje

usmjeravaju ka zajednikom cilju, za ije ostvarenje se smatraju odgovornima

individualno i kolektivno. Timski rad stvara sinergiju jer, rezultat rada lanova tima ne

predstavlja samo puki zbir pojedinanih rezultata rada svakog lana, kao to je sluaj kod

grupe. Dakle, efekti timskog rada zavise i od individualnog i od zajednikog rada, a efekti

grupnog rada zavise iskljuivo od individualnog uinka svakog lana. Razlika je evidentna

i u stepenu samostalnosti. Grupe mogu, ali ne moraju, biti samostalne u svom radu u

djelovanju, dok timovi uivaju visok stepen samostalnosti u radu i odluivanju. Za grupe je

karakteristino donoenje odluka glasanjem, dok timovi, po pravilu, dolaze do rjeenja

konsenzusom.

GGRRUUPPAA TTIIMM

odgovornost individualna individualna i grupna

motivisanost mala velika

komunikacija slaba ohrabrena

ciljevi individualni zajedniki

donoenje odluka glasanje konsenzus

sinergija nema i do 30%

ego individualni kolektivni

hijerarhija postoji minimalna

vjetine nekomplementarne komplementarne

organizacione promjene neotporna otporan

samostalnost mala ili nikakva visok stepen

TTaabbeellaa bbrr.. 11:: Razlike izmeu tima i grupe


9

22.. VVRRSSTTEE TTIIMMOOVVAA II NNJJIIHHOOVVAA OOSSNNOOVVNNAA OOBBIILLJJEEJJAA

Timovi se mogu formirati na razliitim nivoima organizacije i na osnovu veeg

broja kriterijuma. Podjela timova zavisi od razloga za njihovo formiranje, njihovog

sastava, vrste posla kojim se timovi bave, itd. U sutini, kada je rije o timovima u

organizacijama i preduzeima, najee se govori o radnim i upravljakim timovima.

22..11.. RRaaddnnii ttiimmoovvii

Radni timovi se koriste prije svega za izvravanje zadanih ciljeva i zadataka koji su

vezani za poslovnu politiku preduzea. Oni predstavljaju najznaajniji oblik organizovanja

timskog rada, to potvruje i injenica da se principi njihovog funkcionisanja i rada u

velikoj mjeri primjenjuju i na upravljake timove.

22..11..11.. VVrrssttee rraaddnniihh ttiimmoovvaa

Glavni kriterijum za klasifikaciju radnih timova je prije svega stepen njihove

samostalnosti u odnosu na menadment preduzea. Na osnovu pomenutog kriterijuma,

radni timovi se dijele na timove za rjeavanje problema i samoupravne timove.

22..11..11..11.. TTiimmoovvii zzaa rrjjeeaavvaannjjee pprroobblleemmaa

Kod timova za rjeavanje problema stepen samostalnosti je veoma mali u poreenju

sa samoupravnim timovima.

Timove za rjeavanje problema osniva menadment preduzea. Menadment

preduzea ih organizuje i usmjerava njihove aktivnosti, istovremeno kontroliui i njihov

rad. lanovi tima za rjeavanje problema ne uestvuju u utvrivanju ciljeva i zadataka

preduzea, jer je to u nadlenosti menadmenta preduzea. Oni takoe ne odluuju ni o

sastavu tima. Sastav tima odreuje menadment preduzea okupljajui motivisane,

kompetentne i portvovane pojedince, a u nekim sluajevima i cijele organizacije, s

ciljem da se razmjenom znanja i iskustava doe do rjeenja odreenih problema. lanove

tima menadment najee bira iz reda zaposlenih unutar organizacije, a ukoliko u njoj

nema ljudi eljnih znanja i sposobnosti, menadment ih regrutuje izvan organizacije.

Optimalan broj lanova je do deset lica.

Timovi za rjeavanje problema, osnivaju se u cilju rjeavanja odreenih problema

ili aktuelnih i otvorenih pitanja sa kojima se organizacija suoava, a to su u najveem broju


10

sluajeva uvoenje novih tehnologija, poveanje produktivnosti rada, unapreenje naina,

uslova i metoda rada, poveanje kvaliteta proizvoda, itd. Po rjeavanju takvih i slinih

problema, odnosno pitanja, potreba za ovim timovima prestaje, to znai da se radi o

privremenim a ne stalnim tijelima.

22..11..11..22.. SSaammoouupprraavvnnii ttiimmoovvii

Samoupravni timovi imaju veoma visok stepen autonomije u odnosu na

menadment preduzea. Samoupravni timovi su se pokazali kao smjela i opravdana ideja, a

njihov razvoj stie punu afirmaciju krajem 80-ih i poetkkom 90-ih godina prolog vijeka.

Samoupravni timovi su timovi koji upravljaju sami sobom. Hijerarhijski odnos u

radu, koji je postao trom i prevazien, posebno u uslovima bespotedne trine

konkurencije, zamijenjen je odnosom saradnje, jednakosti i tolerancije. U tom smislu,

moe se rei da se samoupravni timovi prepoznaju po:

- najviem stepenu autonomnosti u odnosu na menadment preduzea, budui da

upravljaju sami sobom;

- individualnoj i kolektivnoj odgovornosti menadmentu preduzea, samo u

izuzetnim sluajevima;

- samostalnom utvrivanju ciljeva i sredstava kojima e ti ciljevi biti ostvareni;

- samostalnom izboru svojih lanova;

- tome to sami sebe kontroliu;

- saradnikim i nehijerarhijskim odnosima;

- ueu svih lanova tima u donoenju odluka i rjeavanju problema.

lanovi tima su lica upuena u svoj posao ali i u posao svojih kolega sa kojima

rade. lanovi samoupravnih timova ne moraju biti, kao to je obino sluaj kod timova za

rjeavanje problema, eksperti ili strunjaci za pojedine oblasti i sl. U sastav ovih timova

mogu ui i obini nekvalifikovani radnici, u zavisnosti od prirode, sloenosti i znaaja

posla koji im se povjerava.

Moe se zakljuiti da samoupravni timovi, u izvjesnom smislu, predstavljaju

preduzee za sebe. Nain na koji su organizovani i model po kome funkcioniu dovode do


11

znaajnog smanjenja srednjeg i operativnog nivoa menadmenta to ima i svoju dobru

stranu jer se zahvaljujui tome smanjuju trokovi poslovanja i do 40%.3 Timski koncept

organizovanja rada moe poveati produktivnost rada, koja u pojedinim organizacijama

dostie i do 70%, to je svakako u interesu svakog preduzea.

Samoupravni timovi, za razliku od timova za rjeavanje problema, trajna su tijela i

postoje dokle god postoji potreba za njihovim radom. Njihovim nastankom i razvojem

stvaraju se dodatni preduslovi za dalju humanizaciju odnosa izmeu vlasnika kapitala i

radne snage.

22..22.. UUpprraavvlljjaakkii ttiimmoovvii

Upravljaki timovi su novijeg datuma. Nastali su kao potreba da se individualno

upravljanje preduzeem zamijeni timskim upravljanjem. Timski nain upravljanja

preduzeem se pokazao efikasnijim od individualnog upravljanja. Razlog tome su

razvnovrsnost znanja i vjetina lanova top menadment timova, zahvaljujui kojima

organizacija moe lake i bezbolnije da prevalizali potekoe s kojima se eventualno

suoava. U praksi se pokazalo da su top menadment timovi uveliko unaprijedili proces

odluivanja, upravljanja, donoenja i implementacije odreenih odluka. Pojavni oblici top

menadment timova su upravni odbori, izvrni odbori, nadzorni odbori, kolegijumi te

komisije koje se obrazuju kao pomona tijela.

Upravljaki tim je kolegijalno tijelo, sastavljeno od tri ili vie lanova, iji je

zadatak da upravljaju ili da uestvuju u upravljanju preduzeem i njegovom poslovnom i

razvojnom politkikom. Kod nas najee broje 5 lanova. To je, dakle, tijelo koje se nalazi

na elu organizacije i ije su kompetencije brojne i odgovorne. Preduslov za

uspjeno funkcionisanje top menadment timova je prije svega mo, spobosnost,

kompetentnost, zalaganje i uticaj njihovih lanova. U radu ovih timova, u mnogim

zemljama, participiraju i zaposleni. Predstavnici radnika, takoe, moraju biti kompetentni

ljudi kako bi se izbjegao kompleks nie vrijednosti u odnosu na ostale lanove tima.

Predstavnik ili predstavnici radnika moraju pokazati visok stepen samostalnosti u odnosu

na menadment preduzea. To treba da budu asni i pouzdani ljudi, koji se ne daju

potkupiti i koji se ne plae suprotstaviti odlukama koje bi mogle biti tetne po radnike.

3 Vasi, M. (2004), op.cit., str. 24.


12

22..22..11.. KKoonnfflliikkttii uu rraadduu uupprraavvlljjaakkiihh ttiimmoovvaa

Vie razliitih ljudi vie razliitih ideja. Vie ideja, najee, znae i vie rjeenja.

Raznovrsnost i razliitost lanova tima preduslov su za njegov kreativan rad, koji dovodi

do iznalaenja optimalnih rjeenja i do postizanja eljenog cilja. Efikasni timovi postiu

dobre rezultate zahvaljujui sueljavanju miljenja svojih lanova. to vie razliitih,

autentinih i konstruktivnih miljenja, vee su i anse da se iz njih izvue ono najbolje i

najkorisnije za organizaciju. Meutim, razlike ponekad mogu da dovedu i do konflikata u

timu. Pojava konflikata u radu tima nije uvijek tetna. Razloga za izbijanje konflikata ima

vie, a najznaajniji su:

- neadekvatna, komunikacija izmeu lanova tima,

- netrpeljivost prema pojedinim lanovima,

- nedostatak saradnje i razumijevanja,

- razliiti ciljevi i pobude pojedinih lanova,

- neispunjenje linih oekivanja,

- nepotivanje utvrenih pravila rada i ponaanja,

- kulturni, vjerski, rasni, politiki i drugi razlozi itd.

Konflikti sa kojima se timovi mogu suoiti, dijele se na dvije vrste koje ine:

- kognitivni ili konflikt tipa C, i

- afektivni ili konflikt tipa A.4

22..22..11..11.. KKooggnniittiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa CC))

Kongnitivni konflikt proistie iz razlika u miljenju lanova tima. Razlike u

miljenju su poeljne i dobrodole. One se sueljavjau a rezultat tog sueljavanja mogu da

budu konstruktivna i optimalna rjeenja za prevazilaenje otvorenih pitanja i problema.

Sukob miljenja unapreuje efikasnost i rad tima. Njime se razmjenjuju i upotpunjuju

znanja i stvaraju ideje koje esto vode donoenju kvalitetnih odluka. Kognitivne konflikte

treba ohrabrivati, jer oni podstiu timsku kreativnost, ali ih isto tako treba i kontrolisati,

kako ne bi prerasli u afektivne konflikte, koji vode razdoru i destrukciji. Ta odgovornost

lei na svim lanovima tima, a posebno na njegovom lideru.

4 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., op.cit., str. 339.


13

22..22..11..22.. AAffeekkttiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa AA))

Afektivni konflikt proizilazi iz line netrpeljivosti prema odreenom lanu ili vie

njih. Netrpeljivost ovjeka prema drugom ovjeku moe postojati bez ikakvog opravdanog

razloga, bilo da je u pitanju rasna, vjerska, klasna, polna, fizika ili bilo koja druga osnova.

Timovi u kojima se javljaju konflikti, zbog pomenutih razloga, moraju reagovati brzo i

adekvatno i eliminisati negativne pojave. Rad u okruenju, u kome odnos meu lanovima

tima nije na nivou, nepodnoljiv je i teko odriv. Osobe umijeane u konflikt oteavaju

rad tima, ne doprinose konstruktivnom rjeavanju goruih pitanja, ne daju maksimum koji

bi dali da konflikt ne postoji, i slino. Oni su, skloni opstrukciji, cinizmu te osporavanju i

onih ideja i prijedloga protiv koji u sutini nemaju nita protiv. Bezvoljnost da se uestvuje

u raspravama, nezainteresovanost za rad i apatija dodatno uruavaju kvalitet i efikasnost

timskog rada. Takvo ponaanje i takva radna atmosfera negativno utie na lanove koji

nisu uvueni u konflikt. Probleme, zbog toga, treba rjeavati na samom poetku, bez

mnogo ustruavanja i kolebanja, jer interesi pojedinca nisu i ne mogu biti vaniji od

interesa tima i organizacije.

Najvei problem, kada su u pitanju konflikti u radu tima, je pokuaj negiranja

njihovog postojanja. lanovi tima svoje probleme, po pravilu, treba da rjeavaju sami, bez

bilo kakvog posrednika.

22..33.. VViirrttuueellnnii ttiimmoovvii

Virtuelna organizacija je vid privremene zajednike saradnje timova strunjaka ili

organizacija iji je cilj poveanje produktivnosti i konkurentnosti njenih lanica, koje se,

nakon to ostvare odreene ciljeve i projekte, razilaze, Svoju primjenu su prije svega nale

u raznim konsultantskim kompanijama, advokatskim kuama, auto i kompjuterskoj

industriji.

U virtuelnom radnom prostoru ili virtuelnoj kancelariji radnici rade zajedno a

odvojeno jer su udaljeni meusobno jedni od drugih i od menadmenta, komunicirajui

meusobno: internetom, video-konferencijama, faksom, telefonom, itd. Radnici mogu biti

rasuti po cijelom svijetu, radei kad i koliko ele. Susreti licem u lice su mogui ali nisu

neophodni.

Ovakav nain rada, koji nije uslovljen granicama, prostorom i vremenom,

pospjeuje i ubrzava proces globalizacije jer moe da okupi jeftinu i kvalitetnu radnu

snagu, a da istovremeno bude rastereen mnogobrojnih trokova koji bi se inae javili u


14

uslovima tradicionalnog naina rada. Time se uveava efikasnost rada, a radniku se

omoguava da radi u boljim radnim i ivotnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj

atmosferi, kao i da samostalno planira radno vrijeme i izvravanje radnih obaveza.

Ove virtuelne organizacije, za razliku od tradicionalnih organizacija koje se

zasnivaju na mjestu obavljanja aktivnosti, kreirane su na principu same aktivnosti (koncept

organizacije bez mjesta).5 Glavna razlika je da su lanovi tima locirani na razliitim

mjestima ili da esto putuju tako da je kontakt licem u lice rijedak ili uopte ne postoji.

lanovi virtuelnih timova u potpunosti

zavise od telefona, Interneta, e-mail-a i drugih sredstava komunikacije, kako bi mogli

uspjeno razmjenjivati informacije i znanja, saraivati i koordinisati svoje aktivnosti.

Najznaajnije karakteristike navedenih timova su sljedee:

- lanovi virtuelnog tima se, kao i lanovi tadicionalnih timova, meusobno

smatraju odgovornim za rezultate rada;

- lanovi tima su razdvojeni vremenski i/ili prostorno a rad obavljaju kad, kako,

koliko i gdje ele;

- lanovi tima su privreni ciljevima i zadacima organizacije;

- susreti (licem u lice) lanova tima su rijetki ili uopte ne postoje;

- mala je mogunost za izbijanje afektivnih i drugih konflikata u timu, po bilo kom

osnovu, a posebno po osnovu kulturnih, vjerskih, rasnih, politikih i slinih

razloga;

- lanovi tima donose odluke konsenzusom;

- lanovi tima stvaraju atmosferu u kojoj prevladava odnos saradnje, povjerenja i

podrke;

- virtuelni tim obino broji oko 15 lanova.

Razlozi za osnivanje virtuelnih timova su mnogobrojni. Smanjuju se trokovi

poslovanja. Proces globalizacije zahtijeva brzo djelovanje vie ljudi, najee istovremeno,

na vie lokacija. Pojedine kompanije se nerijetko suoavaju sa injenicom da na jednoj

lokaciji imaju viak kvalifikovane radne snage, izuzetnih sposobnosti, a na drugoj lokaciji

manjak ba takvih ljudi.

5 Moji, D. (2003), Stilovi vostva menadera u Srbiji, Institut za socioloka istraivanja, Beograd, str. 65.


15

PREDNOSTI NEDOSTACI - lanovi tima mogu raditi bilo gdje i bilo kada;

- lanovi tima se biraju na osnovu njihove kompetentnosti, a ne samo po njihovom mjestu

ivljenja; - doprinose gubljenju osjeaja inferiornosti kod

fiziki hendikepiranih lica, lica iz zemalja sa nezavi-dnom reputacijom, itd;

- doprinose smanjenju tokova vezanih za putovanje, smjetaj, iznajmljivanje ili kupovanje poslovnog prostora, itd;

- doprinose minimiziranju predrasuda u pogledu rasne, polne, vjerske i druge pripadnosti,

izmeu ostalog i zbog toga to, najee, nema direktnih kontakata izmeu lanova tima.

- jezike i kulturoloke barijere,

- mnogobrojne lokacije i razliite vremenske zone mogu dovesti do oteanog funkcionisanja tima;

- oteano motivisanje lanova tima;

- tekoe u jaanju timskog duha kod lanova tima i slino.

Tabela br.2: Prednosti i nedostatci virtuelnih timova

33.. DDIIZZAAJJNNIIRRAANNJJEE TTIIMMOOVVAA

33..11.. NNaajjzznnaaaajjnniijjee aakkttiivvnnoossttii uu pprroocceessuu ddiizzaajjnniirraannjjaa ttiimmaa

Pod dizajniranjem tima podrazumijeva se proces u kome se odvijaju brojne

aktivnosti, od kojih su najznaajnije sljedee:

1) analiza poslova i odreivanje uloga u timu,

2) odreivanje strukture tima,

3) stvaranje klime povjerenja, saradnje i podrke,

4) odreivanje strategije rada,

5)obuka i usavravanje lanova tima,

6) adekvatno nagraivanje lanova tima.

33..11..11.. AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa ii ooddrreeiivvaannjjee uullooggaa uu ttiimmuu

33..11..11..11.. AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa

Analiza posla se moze definistati kao proces organizovanog prikupljanja i sreivanja

relevantnih podataka i informacija o poslovima, neophodnim znanjima i

sposobnostima,odgovornostima i drugim zahtjevima neophodnim za obavljanje odreenog

posla6. Analiza poslova se temelji na objektivnim i provjerenim informacijama u vezi sa

6 Kuli, . (2007), Menadment ljudskih resursa, Zavod distrofiara, Banja Luka, str.43.


16

odreenim zahtjevima radnog mjesta. Po okonanju procesa analiziranja poslova pristupa

se pravljenju opisa radnog mjesta i specifikacije posla. Opis radnog mjesta sadri podatke

koji se tiu dunosti i obaveza za to radno mjesto, dok specifikacija radnog mjesta definie

znanja, sposobnosti, iskustvo i vjetine koje zaposleni, koji je na to radno mjesto

rasporeen, mora da posjeduje.

Uspjena i dobro sprovedena analiza poslova pomae pri objektivnijoj raspodjeli

radnih zadataka izmeu lanova tima i doprinosi poveanju njihove efikasnosti u toku

rada. Dobro sprovedena analiza poslova pomae i menadmentu, naroito u procesu

planiranja ljudskih resursa, regrutovanja i selekcije, nagraivanja, ocjenjivanja uinka,

razvoja ljudskih resursa, itd. Dobro i studiozno uraena analiza poslova pomae ne samo

lanovima tima i samom timu nego i menadmentu i organizaciji u cjelini.

33..11..11..22.. OOddrreeiivvaannjjee uullooggaa uu ttiimmuu

Moraju se definisati vrste poslova, dunosti i obaveze za svaki posao, iskustvo,

znanje i sposobnosti svakog lana tima. Svaki lan tima mora biti u potpunosti integrisan

u tim i mora dobiti ulogu koja mu najvie odgovara, u zavisnosti od znanja, vjetina,

sposobnosti i linog interesovanja, da bi preuzete obaveze prihvatio sa najveim stepenom

odgovornosti. Uloga ne smije biti nametnuta, jer sve to je nametnuto ne prua

zadovoljstvo u radu ve predstavlja teret koji se teko nosi. Dobra podjela radnih uloga

poveava motivisanost lanova tima, prua ansu za dokazivanje i ne gui line

sposobnosti pojedinca.

33..11..22.. OOddrreeiivvaannjjee ssttrruukkttuurree ttiimmaa

Ovo je kljuan, najbitniji segment za uspjean rad tima. U radu tima moraju

uestvovati kompetentni, sposobni i iskusni ljudi. Provjeriti njihovu kompetentnost,

sposobnost i iskustvo nije problem. Njihovo obrazovanje, postignuti rezultati i iskustvo u

obavljanju odreenih poslova trebali bi predstavljati njihovu preporuku. Problem je

predvidjeti ko moe da se uklopi u timski nain rada, da razmilja timski, da na prvo

mjesto stavi ulogu i vanost tima a ne line interese. Problem ponekad moe predstavljati

pronalaenje vrsnih strunjaka, eksperata za odreene oblasti ili ljudi sa posebnim znanjem

i iskustvom. Teko je meutim utvrditi njihovu spremnost za timski rad, za saradnju sa

ostalim lanovima tima i slino. Pojedinac, ma kakav vrstan strunjak bio, ne moe biti

vredniji od samog tima. Tim e, na jednoj strani, izgubiti mnogo ako se rijei pojedinaca


17

koji ne mogu ili ne ele ouvati timski duh i timski nain rada u kome e uestvovati ostali

lanovi.

33..11..22..11.. IIzzbboorr llaannoovvaa ttiimmaa

Ono to krasi svaki uspjean tim je duh zajednitva, povjerenje, posveenost

ciljevima tima i lojalnost timu. U timu vai staro pravilo svi za jednog jedan za sve.

Faza izbora lanova tima podrazumijeva vei broj postupaka:

- izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima,

- izbor voe tima,

- izbor lanova tima.

Uz provjeru kvalifikacija, znanja i iskustva, menadment, putem intervjua, treba

da pronae i odgovore na pitanje koliko se kandidat uklapa u timski rad.

Koliko je koji kandidat podoban za timski rad zavisi i od drugih faktora. Smatra se

da su ljudi koji su odrasli u vielanim porodicama spremniji za timski rad, od onih koji su

ivjeli usamljeno ili u malim porodicama. Pretpostavlja se da je kod prvopomenutih ve u

ranim danima izgraen osjeaj za toleranciju, kompromis i timski nain razmiljanja. Isto

tako, smatra se da se u radni ili upravljaki tim lake uklapaju oni koji su bili ili su moda

sada uspjeni lanovi nekog sportskog tima.

Pri izboru ljudi, menadment mora da utvrdi da li se i u kom pogledu se kandidat

uklapa u timski koncept rada. Ako menadment procijeni da se kandidat ne uklapa u

timsku emu rada, iz bilo kog razloga, i ako se kandidat eljenih kvalifikacija ne moe

pronai, ni unutar ni izvan organizacije, upranjene poslove je bolje raspodijeliti na ostale

lanove tima nego u tim dovesti nekoga ko e djelovati destruktivno i po tim i po njegove

lanove.

33..11..33.. SSttvvaarraannjjee kklliimmee ppoovvjjeerreennjjaa,, ssaarraaddnnjjee ii ppooddrrkkee

Bez saradnje, povjerenja i podrke tim ne moe da funkcionie.

U kontekstu timskog rada, povjerenje se moe definisati kao vjerovanje da e ljudi

od kojih zavisi posao i tim ispuniti oekivanja, te da e iskazati volju da djeluju pouzdano,

u cilju ostvarivanja ciljeva tima, ne nanosei tetu ni timu ni njegovim lanovima. Takvo

ubjeenje kod lanova tima stvara osjeaj sigurnosti i elju za timskim radom.


18

Tamo gdje lanovi tima uspiju izgraditi zadovoljavajui nivo povjerenja rad je

efikasniji, informacije se razmjenjuju slobodnije, bez straha kako e se upotrijebiti i da li

e se zloupotrijebiti, problemi se dijele i zajedniki rjeavaju, a greke se ne prikrivaju.

U suprotnom, izmeu lanova tima nema razmjene informacija , nema saradnje i osjeaja

pripadnosti timu, greke se prikrivaju, a na aktivnosti bilo kog lana se gleda sa rezervom i

nepovjerenjem.

Stepen povjerenja u radu timova zavisi od integriteta, kompetentnosti,

konzistentnosti, lojalnosti i otvorenosti.7

Inegritet podrazumijeva potovanje moralnih vrijednosti i moralnih pravila

ponaanja. Temelji se na linom potenju i pravinosti.

Kompetentnost podrazumijeva dobro poznavanje struke i nauke i aktivan odnos

prema radu i svojim obavezama. Kompetentne ljude, osim pomenutim, krasi njihova

istrajnost, studioznost i upornost.

Konzistentnost je odlika pouzdanih, dosljednih i snalaljivih ljudi. Konezistentan

ovjek je vjeran struci i nauci, od povjerenja je i ugleda, a u koritinim situacijama je

oslonac za sve.

Lojalnost podrazumijeva odanost ljudima, idejama, ideologijama, itd.

Otvorenost kaarakterie ljude koji su spremni da svoje ideje i informacije podijele

sa drugima, te da komunikaciju u timu dovedu do eljenog nivoa.

33..11..44.. OOddrreeiivvaannjjee ssttrraatteeggiijjee rraaddaa

Tim mora imati jasno definisane ciljeve, a u skladu s njima i jasno razvijenu

strategiju i koncepciju rada. Strategijom se definiu pitanja koja se tiu rada tima,

unutranjih odnosa u timu, odnosa tima prema okruenju, itd. Stoga je poeljno da lnaovi

tima, naroito u poetku svog rada, naprave plan i strategiju rada. Strategijom se definie:

- ko, ta i kako radi strategija treba da obuhvati odjelu poslova i nain njihovog

obavljanja, kao i vanredne okolnosti u kojima, recimo, neki lan tima napusti tim

a tim nije u mogunosti da nae adekvatnu zamjenu;

- koji je poeljan nain ponaanja lanova tima i na koji nain e oni

meusobno komunicirati za rad tima, posebno upravljakog, potrebno je

7 Vasi, M. (2004), op.cit., str. 47.


19

- donijeti poslovnik o radu kako bi se definisala sva relevantna pitanja znaajna za

sazivanje, odravanje i okonanje sastanaka, rjeavanje konflikata, izvravanje

preuzetih obaveza i slino;

- kako e se donositi odluke i ko e ih donositi definie se nain donoenja

odluka;

- koje vrste odluka lanovi tima mogu donositi individualno a za koje treba

traiti miljenje cijelog tima odluke se mogu podijeliti prema njihovom znaaju

na operativne, koje moe donijeti lan tima kao pojedinac, i strateke, za ije

donoenje treba pribaviti miljenje cijelog tima;

- koje vrste informacija lanovi tima moraju uvati kao povjerljive treba

precizno odrediti ko i koje vrste informacija moe da iznese u javnost, a koje

vrste informacija se moraju uvati kao poslovna tajna;

- gdje, kad i koliko esto e se tim sastajati kako bi se precizirali lokacija i

termin za sastanke (jutarnji, poslijepodnevni ili veernji sati; radnim danom ili

vikednom itd.), kao i mogua uestalost njihovog odravanja (jedanput

sedmino, dvaput sedmino, odreenim danom ili datumom u mjesecu,

tromjeseno i slino) itd;

- kako reagovati u izvanrednim okolnostima i kada i od koga traiti pomo

mogue je da u radu tima doe do odreenih problema, koji, na primjer, mogu

biti prouzrokovani spoljanjim faktorima, povodom ega treba definisati situacije

u kojima e tim samostalno rjeavati nastale probleme, kao i situacije u kojima e

traiti pomo organizacije i/ili menadmenta;

- kako osigurati povratnu informaciju da bi tim znao u kojoj mjeri je uspjean i

u kojoj mjeri ispunjava povjerene poslove, mora pronai mehanizme za

obezbijeivanje povratne informacije o svom radu;

- kako unaprijediti efikasnost tima da bi tim efikasno funkcionisao potrebno je

permanentno praenje njegovog rada kao i organizovanje raznih vidova treninga

za njegove lanove;

- koja sredstva su potrebna timu za uspjeno ostvarivanje postavljenog cilja tim

mora znati da li su predviena materijalna, tehnika i druga sredstva dovoljna za

njegovo funkcionisanje i za koji period, kako bi, za sluaj da nisu, o tome

obavijestio menadment organizacije;


20

- koja je rezervna strategija ukoliko prvobitna ne donese eljene rezultate tim

ne treba da zapoinje rad sa pesimizmom, ali bi u svakom sluaju bilo korisno

imati rezervni plan i strategiju za ne daj boe.

Strategija rada odreuje pravila ponaanja i dunosti svakog lana. Svaki lan tima

treba da zna kako i kada treba reagovati. to je strategija rada bolje pripremljena i

osmiljena i tim se bolje i bre adaptira na potencijalne promjene ili opasnosti.

33..11..55.. OObbuukkaa ii uussaavvrraavvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa

Jednom steena znanja vremenom blijede tako da je neophodno s vremena na

vrijeme izvriti doobuku, struno usavravanje ili neku drugu vrstu treninga koja je

neophodna za obnavljanje starih i sticanje novih znanja. Znanja brzo zastarijevaju,

pojedina zanimanja se vremenom gase a nastaju nova, to stvara potrebu za sticanjem i

usvajanjem novih znanja i vjetina. Radnici koji ne shvataju potrebu za stalnim uenjem i

usavravanjem gube svoju konkurentsku mo, postaju teret organizacije, a vremenom i

tehnoloki viak.

33..11..55..11.. OOddrraavvaannjjee ttrreenniinnggaa ii nnjjiihhoovv zznnaaaajj

Da bi rad tima bio efikasan, lanovi tima moraju posjedovati odreena znanja i

sposobnosti. U praksi se najee pristupa odravanju treninga. Obuka ili trening

zaposlenih podrazumijeva promjene u specificnim znanjima, stavovima, vjestinama ili

ponaanju zaposlenih sa ciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sadanjeg posla8.

Trening omoguava sticanje novih znanja, sposobnosti i iskustava neophodnih svakom

pojedincu, ali i timu ucjelini, za ostvarivanje postavljenih zadataka. lanovi tima se moraju

prilagoavati ubrzanim tehnolokim promjenama da bi mogli ouvati svoju konkurentnost.

Trening, osim navedenog, doprinosi i stvaranju vjere kod radnika u svoju i budunost

organizacije. Cilj treninga je da lanovi tima obogate svoja znanja i vjetine, kako bi bili

sposobni odgovoriti zahtjevima radnog mjesta i potrebama tima, u svim segmentima rada.

8 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., op.cit., str. 151.


21

33..11..66.. AAddeekkvvaattnnoo nnaaggrraaiivvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa

Da bi tim uspjeno funkcionisao neophodno je adekvatno nagraivanje njegovih

lanova. Ne treba zaboraviti da je plata po svemu sudei najvei motivacioni faktor i da

ona u najveoj mjeri opredjeljuje mjesto zaposlenja svakog ovjeka. Zadatak menadmenta

je da lanovima tima obezbijedi adekvatna primanja kako bi se mogla stvoriti i odrati

zadovoljavajua motivacija za rad.

Ako je sistem nagraivanja pravian i dobro koncipiran ukupni rezultati

individualnog i timskog rada su u porastu, to je u interesu i tima i organizacije. Pojedine

organizacije, u tom kontekstu, pripremaju planove za podsticaj radnika, napred odreujui

novane i druge nagrade i stimulacije za odanost i privrenost timu, za uspjeno rjeavanje

neoekivanih problema, za rjeavanje konflikata, za poveanje uteda u radu, za poveanje

produktivnosti itd.

44.. MMOOTTIIVVIISSAANNJJEE ((LLAANNOOVVAA)) TTIIMMAA

44..11.. PPoojjaamm mmoottiivvaacciijjee,, mmoottiivvaa,, ppoottrreebbaa ii nnaaggoonnaa

Kada govorimo o motivisanom radniku zamiljamo ovjeka koji je zainteresovan za

ono ta radi, tj. ovjeka koji tjeran nagonom i potrebom interesno i svjesno planira svoje

aktivnosti s namjerom da ostvari zadani cilj. Motivacija se definie kao potenciranje

spoznatih faktora,eksterne i interne prirode za izazivanje,pojaavanje,usmjeravanje i

odravanje poeljnog ponaanja pojedinca u njegovom ostvarivanju performansi u sklopu

poslovanja preduzea.9 Motivacija je dakle volja ili spremnost da se djeluje, a proces

motivacije je proces koji se ostvaruje izmeu potrebe i cilja.

Kako e ovjek reagovati na odreene pojave zavisi od naina na koji ih doivljava.

Reakcija na uoene pojave zavisi i od drugih, prije svega, unutranjih inilaca. Ti

unutranji inioci su u stvari motivi. Dakle, motiv je unutranja pokretaka snaga ovjeka,

koja podstie i usmjerava njegovo ponaanje i njegove aktivnosti.

Poistovjeivanje motiva i potreba je pogreno, iako je u praksi veoma esto. Izvor

motiva su potrebe.

9 Todorovi, J., uranovi, D. (2004), Osnovi Menadmenta, Slobomir P univerzitet, Slobomir, str. 219.


22

44..22.. PPoojjaamm rraaddnnee mmoottiivvaacciijjee

Socijalni motivi poivaju na psiholokim potrebama. ovjek, kao drutveno bie,

ima potrebu za druenjem, obrazovanjem i dokazivanjem, trudei se da je i zadovolji

svojim djelovanjem u drutvu. Nezadovoljenje potreba, odnosno motiva dovodi do

nezadovoljstva, razdraljivosti, netrpeljivosti, osjeaja odbaenosti i slino.

Motivacija, kao sloen proces, zahtijeva uee najmanje dvije strane: onoga koji

motivie i onoga koji se motivie. Dobra motivacija na radnom mjestu je od presudne

vanosti za uspjeno funkcionisanje i poslovanje preduzea. Pod radnom motivacijom se

najee podrazumijeva sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstie,

usmjerava i pojaava odreeno ponaanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja veih i

povoljnijih rezultata rada.10

44..33.. TTeeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee

Zahvaljujui velikom interesovanju za motivaciju i faktore koji na nju utiu, nastale

su brojne teorije, koje se u strunoj literaturi najee razvrstavaju na rane teorije

motivacije (teorije sadraja) i savremene teorije motivacije (teorije procesa).

4.3.1. RRaannee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee tteeoorriijjee ssaaddrraajjaa

Osnovni predmet istraivanja ovih teorija je pitanje ta ljude pokree na akciju.

Rezultati istraivanja ukazuju da su to nezadovoljene ljudske potrebe. Dakle, ovjek radi

da bi zadovoljio svoje potrebe, a ono to ga pokree na akciju su njegove nezadovoljene

potrebe. Najpoznatije rane teorije motivacije su:

- klasina teorija organizacije i motivacije,

- teorija hijerahije potreba i motiva,

- teorija x i teorija y,

Klasina teorija organizacije i motivacije proistekla je iz tejlorizma. Po Tejloru,

osnovni zadatak menadmenta treba da bude obezbjeivanje maksimalnog blagostanja,

kako za poslodavca tako i za radnika. Ako radnik premauje normu treba da bude plaen

po vioj tarifi i obrnuto. On smatra da je ovjek lijen i da novac moe sve da promijeni.

Onaj ko radi vie, treba vie i da zarauje.

10

Vasi, M. (2004), op.cit., str. 73.


23

Teorija hijerarhije potreba i motiva polazi od pretpostavke da su ljudske potrebe

osnovni faktor motivacije. Njen tvorac je Maslov. Maslov ljudske potrebe razvrstava u pet

grupa koje su blie pojanjene u tabeli br. 3.

fizioloke potrebe hrana, voda, stanovanje, odjea, itd.

potrebe za sigurnou sigurnost na poslu, u porodici, u drutvu

drutvene potrebe druenje, prijateljstvo, komunikacija, pripadanje grupama, potrebe za ljubavlju, itd.

ego potrebe unutranje: samopotovanje i samopouzdanje, spoljanje: potrebe za priznanjem i panjom okoline

potrebe za samopotvrivanjem mogunost dokazivanja svoje linosti i njenih kvaliteta

Tabela br. 3: Razvrstavanje potreba i motiva prema Maslovljevoj teoriji

Teoriju X i teoriju Y je razvio Mek Gregor. Teorija X polazi od pretpostavke

da je ljudska priroda, u osnovi, negativna, odnosno da je ovjek lijen, nezainteresovan za

posao, da izbjegava rad. Teorija Y polazi od pozitivnih strana ljudske prirode i

pretpostavke da je ponaanje ovjeka uslovljeno potrebama vieg reda. Prema teoriji Y

radnik shvata posao kao prirodnu potrebu. On se posveuje ciljevima i zadacima,

usavravajui svoje znanje i vjetine kako bi bio spreman i sposoban da preuzme

odgovornost i da donosi racionalne odluke.

4.33..22.. SSaavvrreemmeennee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee tteeoorriijjee pprroocceessaa

Savremene teorije motivacije ili teorije procesa su nastale u posljednjih tridesetak

godina. Njihova panja je usredsreena na pitanje kako se ljudi pokreu na akciju. Od

posebnog znaaja su etiri teorije motivacije, i to:

- teorija postavljanja ciljeva,

- teorija jednakosti,

- teorija oekivanja,

- teorija uenja i prilagoavanja.

Teorija postavljanja ciljeva. Po ovoj teoriji radnu motivaciju opredjeljuju

sljedei faktori: - jasno definisani ciljevi,

- povratna inforamcija o ostvarivanju ciljeva,

- uestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva.

Da bi radnik bio motivisan za rad potrebno je jasno definisati cilj rada.

Za zaposlenog je veoma vano da se putem povratne informacije obavijesti o


24

efektima i rezultatima svoga rada. Povratna informacija mu govori ta drugi misle o

njegovom radu i u kojoj mjeri je opravdao ukazano povjerenje.

Motivisanost za ostvarivanje ciljeva se poveava ukoliko u njihovom postavljanju

uestvuju i zaposleni. Odbojnost prema svemu to je nametnuto je karakteristino za

svakog ovjeka. Ako se radnicima omogui da sami definiu ciljeve vie e se angaovati

za njihovo ostvarivanje, izmeu ostalog, i zato to e ih doivljavati kao svoje. Teorija

postavljanja ciljeva je veoma razumljiva i jednostavna. Nedostatak joj je to nije dovoljno

primjenjiva u svakoj zemlji, budui da favorizuje individualizam i ameriki nain

razmiljanja.

Teorija jednakosti polazi od pretpostavke da bi za jednak rad trebalo obezbijediti i

jednaku zaradu, ak i onda kada se takav rad ostvaruje u razliitim organizacijama.

Radnika, dakle, ne interesuje samo iznos njegove zarade nego i iznos zarada njegovih

kolega, koji u istoj ili drugoj organizaciji obavljaju iste ili sline poslove. Ukoliko radnik

procijeni da mu je zarada manja od zarade njegovog kolege, po pravilu, nee biti dovoljno

motivisan za rad. Zaposleni je sklon da uporeuje i druge uslove rada, kao to su, na

primjer, fiziki uslovi rada, tehnika opremljenost radnog mjesta, kriterijumi za

napredovanje u poslu i slino.

ta se moe oekivati kada se radnik osjea potcijenjenim ili precijenjenim?

Istraivanja su pokazala da radnik koji se nae u uslovima nejednakosti moe da reaguje na

razliite naine:

- da smanji ulaganja (npr. da ne ulae toliko napora u svoj posao koliko je to inae

inio),

- da povea rezultate (npr. pojedinici koji su plaeni po uinku mogu poveati

svoju platu proizvodei vie proizvoda),

- da drugaije percipira sebe (npr. mislio sam da radim normalno ali sam shvatio

da se troim vie od drugih),

- da drugaije percipira druge (npr. posao moga kolege nije toliko znaajan kao to

sam pretpostavljao da jeste),

- da opravda sebe izborom sebi odgovarajuih pokazatelja (npr. moda ne

zaraujem kao moj kolega ali sam stekao mnogo vie nego to je moj otac kada

je bio mojih godina), i

- da, ukoliko je pretjerano osjetljiv, da otkaz i ode iz organizacije.


25

Teorija oekivanja pokuava da odgovori na pitanje zbog ega zaposleni u

razliitim situacijama imaju razliit odnos prema radu. Saglasno ovoj teoriji zaposleni e

uloiti dodatni napor u procesu rada samo ako je ubijeen da e mu to donijeti povoljne

rezultate kojima e moi dobiti oekivanu platu, unapreenje, poviicu, stimulans ili neki

drugi vid nagrade. Najvei motivacioni faktor za jedne je novac, za druge ugled, za tree

unapreenje, itd.

Teorija uenja i prilagoavanja se zasniva na bihejvioristikom pristupu. Ljudi

sagledavaju posljedice ranijeg ponaanja s ciljem da odrede model i norme budueg

ponaanja. Ova teorija naglaava potrebu i znaaj uenja. ovjek usvaja nova znanja i ui

da bi mijenjao svoje ponaanje. Ponaanje koje izaziva negativne reakcije i posljedice

mijenja u ponaanje koje dovodi do pozitivnih reakcija. Na drugoj strani, ponaanje koje

je dovelo do pozitivnih reakcija treba ponavljati i u budunosti. Svaki razuman ovjek bi

trebao tako da reaguje. Teorija uenja i prilagoavanja ukazuje da menaderi, putem

promjene posljedica i okruenja, mogu uticati na promjenu ponaanja, primjenjujui etiri

uobiajena metoda. Ti moedli su:

- model pozitivne podtrke podrazumijeva da zaposleni za poeljno ponaanje

dobiju poveanje plate, unapreenje ili pohvalu,

- metod uenja izbjegavanja znai da zaposleni mijenjaju svoje ponaanje koje se

ocjenjuje kao nepoeljno da bi izbjegli neprijatne posljedice tipa loe ocjene,

javne kritike i slino,

- metod gaenja ili odsustvo podrke podrazumijeva promjenu okruenja koje je

pogodovalo nepoeljnom ponaanju,

- metod kanjavanja znai da menader za nepoeljno ponaanje primjenjuje

kazne, kao to su smanjenje plate, kritika, otkaz i slino.

Menaderima se sugerie est pravila za korienje tehnika za promjenu

ponaanja, a to su:

- Pravilo 1: Ne nagraujete podjednako sve pojedince.

- Pravilo 2: Budite svjesni da nedostatak reagovanja moe takoe doprinijeti

izmjeni ponaanja.

- Pravilo 3: Obavezno recite pojedinicima ta mogu da uine da bi dobili

podsticaj.


26

- Pravilo 4: Obavezno recite pojedincima u emu grijee.

- Pravilo 5: Ne kanjavajte pred drugima.

- Pravilo 6: Budite korektni.

44..44.. OOttkkrriivvaannjjee ddeemmoottiivviissaannoossttii

Najei znaci demotivisanosti su:

- apatija i ravnodunost,

- esto odsustvovanje sa posla,

- kanjenje na posao,

- dolazak na posao u alkoholisanom stanju (ili pod uticajem narkotika),

- izostanak interesovanja za posao i cilj tima,

- nespremnost na preuzimanje odgovornosti,

- pesimistian stav u pogledu ostvarivanja ciljeva tima,

- nedostatak samopouzdanja i frustracija,

- esto izazivanje konflikata na radnom mjestu,

- anksioznost,

- slabi rezultati u radu itd.

U ovakvim sluajevima potebno je bez odlaganja izvriti analizu i otkriti uzrok

demotivisanosti, a zatim, ukoliko je to mogue, pristupiti ponovnom jaanju motivacije.

Slabi rezultati u radu, na primjer, mogu dovesti do javljanja frustracije kod

zaposlenog koji poinje da se osjea manje vanim lanom tima, jer ne doprinosi radu tima

u mjeri u kojoj se to od njega oekuje. Kao najtea posljedica frustracije moe da se javi

agresivnost, koju lan tima ispoljava prema ostalim lanovima tima, najee, bez

ikakvog razloga. ovjek nesiguran u sebe, preplaen i nespokojan, poinje osjeati svoju

nemo i inferiornost u odnosu na ostale lanove tima. Analizom motivacije moe se doi

do odgovora na ovakvo ponaanje. Na primjer, u konkretom sluaju postoji velika

vjerovatnoa da se radi o nekompetentnosti lana tima za obavljanje povjerenog posla.

Motivisanost se u tom sluaju moe obezbijediti dodatnim edukovanjem demotivisanog

radnika. Ravnoduan lan tima ne mari puno za svoj posao, ni za rezultate tima u cjelini.

Takav ovjek nije spreman na saradnju sa svojim kolegama i nezainteresovan je za konani

uspjeh tima. Razloga za ovakvo ponaanje ima vie: mala plata, nesiguran posao,


27

neadekvatni ili neravnopravni uslovi za rad, privatni problemi, nepovjerena odgovornost,

nezainteresovanost za rad zbog monotonosti posla i slino. U ovom primjeru precizan

uzrok se moe utvrditi postavljanjem direktnih pitanja zaposlenom vezanih za motivaciju,

rad i radno mjesto.

55.. KKOOMMUUNNIICCIIRRAANNJJEE UUNNUUTTAARR TTIIMMAA

Uspjeno komuniciranje je osnova za dobar i kvalitetan rad tima. Da bi lanovi tima

mogli uspjeno komunicirati potrebno je da ovladaju osnovnim vjetinama iz oblasti

komuniciranja. U interesu je svake organizacije da u poetku, ali i u toku rada tima,

organizuje posebne kurseve za lanove svojih timova, kako bi se nivo i nain

komuniciranja poboljao i unaprijedio. Ovo je bitno iz dva razloga: 1) da lanovi tima

ovladaju neophodnim vjetinama kako bi eljenu informaciju prenijeli drugom lanu ili

ostalim lanovima tima, i 2) kako bi se unaprijedili meuljudski odnosi unutar tima.

55..11.. PPoojjaamm kkoommuunniikkaacciijjee

Potreba je svakog ovjeka da svakodnevno komunicira, kako na radnom mjestu, tako

i u koli, kui, na ulici, u drutvu, itd.

Uspostavljajui komunikaciju s drugim ovjek prenosi svoja znanja, iskustva i

osjeaje u vidu informacije, ali istovremeno usvaja i nova saznanja od druge strane s

kojom komunicira. Prema tome, komunikacija se definie kao proces razmjene i

razumijevanja informacija izmeu dve ili vise osoba sa ciljem motivisanja i uticaja na

ponaanje11. Ona zahtijeva najmaanje dvije strane: onu koja alje poruku i onu koja je

prima. To je, dakle, proces u kome izvor informacije, poiljalac, alje poruku primaocu.

Komunikacija, kao proces pomou kojeg ljudi nastoje da se sporazumiju, ukljuuje

elemente razliite prirode:

- kognitivni: ogledaju se u sposobnosti percepcije, tumaenja poruke, izazivanja

emocija i reakcije,

- semantiki: ogledaju se u korienju govornog i pisanog jezika, termina i

argona,

- simboliki: korienje gestova, izraza lica (grimasa) tjelesnih pokreta, stila

odijevanja, i slino.

11

Todorovi, J., uranovi, D., op. cit. str. 257.


28

Komunikacija je uspjena ukoliko je poruka stigla do primaoca, tj. ukoliko

primalac prenesenu poruku u potpunosti razmije. Ukoliko primalac ne razumije prenijetu

poruku ili je zbog neadekvatnog naina prenoenja pogreno protumai, komunikacija nije

adekvatno uspostavljena. Komunikacija, kao kontrolna funkcija, pomae

menadmentu da izvri uticaj na ponaanje zaposlenih, ukoliko je u suprotnosti sa

postavljenim normama. Ona je, takoe, i medijum pomou koga menadment motivie

zaposlene razvijanjem dobrih meuljudskih odnosa i informisanjem zaposlenih.

Tim ne moe nastati bez komunikacije, a timski rad bez nje ne moe funkcionisati.

Drugim rijeima, to znai da bez komunikacije nema ni timskog rada. Komunikcija se

moe definisati kao sredstvo pomou kojeg pojedinci prvo dizajniraju tim, a zatim

meusobnim prenoenjem informacija ostvaruju postavljene ciljeve.

55..22.. NNaaiinn kkoommuunniicciirraannjjaa

Ljudi meusobno komuniciraju na razliite naine. Osim razgovora direktnim

kontaktom, ljudi komuniciraju i pomou telefona i video konferencija, razglasom, preko

oglasnih tabli, putem pisama, elektronskih poruka (e-mail, SMS, forumi, chat), pomou

telegrama, itd. Takvi vidovi komuniciranja se nazivaju verbalnim komuniciranjem. Pored

verbalnog komuniciranja, postoji i neverbalni nain komuniciranja, koji izmeu primaoca i

poiljaoca poruke ne stavlja rije, ve pokret, mimiku i slino.

55..22..11.. VVeerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa

Razmjenjivanje informacija izmeu ljudi putem rijei predstavlja verbalnu

komunikaciju, koja se uspostavlja pismeno i usmeno. Meutim, usmeno komuniciranje

osim svog osnovnog zadatka, a to je da prenese odreene poruke, ima i veliku motivacionu

vrijednost, posebno na relaciji menadment radnici. Direktan kontakt sa zaposlenim

dodatno ga motivie, izazivajui u njemu osjeaj vanosti. Kod verbalne komunikacije je

veoma vaan pravilan izbor rijei. Pojava rijei stranog porijekla u jednom jeziku je

poeljna samo pod uslovom da u njemu nema rijei koje bi ih mogle zamijeniti. Upotreba

rijei stranog porijekla i onda kada za to nema potrebe, tj. i onda kada rije ima svoju

adekvatnu zamjenu u postojeem jeziku za svaku je osudu, ak i onda kada se strane rijei

pravilno upotrebljavaju. Naalost, u veini sluajeva upotreba

rijei stranog porijekla je pogrena, kako u svakodnevnom govoru, tako i u pisanim i

elektronskim medijima. Tako nepravilno upotrebljene rijei dovode do konfuzije jer nisu


29

dovoljno decidirane. Rijenik svakog ovjeka se razlikuje i nadograuje kroz ivot

uenjem i obrazovanjem. On predstavlja ogledalo neijeg obrazovanja i opte kulture.

Obrazovaniji ljudi imaju vei i bogatiji rijenik i zbog toga ih je nekad teko razumijeti.

Manje ili nedovoljno obrazovani ljudi, upotrebom stranih rijei ponekad pokuavaju lijeiti

kompleks i prikriti svoju neobrazovanost. Oni ee koriste rijei stranog porijekla i strane

pojmove od obrazovanijih ljudi, bez obzira na to to im njihovo znaenje najee nije

dovoljno poznato. Svrha verbalnog komuniciranja ogleda se u potrebi jasnog prenoenja

informacije drugoj strani.

5.22..22.. NNeevveerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa

Za razliku od verbalne komunikacije, kod koje se informacija prenosi korienjem

rijei, kod neverbalne komunikacije poruka se ne prenosi rijeima nego odgovarajuim

simbolima, kao to su: govor tijela, izrazi lica, intonacija, itd. neverbalnim nainom

komuniciranja esto se alju jasnije, iskrenije i istinitije poruke od poruka koje se prenose

putem verbalne komunikacije.

Ono to se teko uoava u radu tima, ili na ta se malo obraa panja, a to mnogo

govori o svakom lanu tima, je: nain na koji se govori (da li se govori brzo ili sporo, da li

glas treperi ili je samopouzdan, da li je monoton ili obojen emocijama, kakve pauze se

prave u govoru, da li se drugi prekidaju u izlaganju, na koji nain se replicira), mjesto i

nain sjedenja, ako se radi o pravougaonom stolu, izraz lica, pokreti tijela, tanost, stil

odjevanja.

Pomenuti znaci, ukoliko se pravilno shvate, ukazuju na prave namjere lanova tima,

njihovu privrenost timu, zadacima i ciljevima tima i same organizacije. Naravno,

tumaenje navedenih i slinih znakova uslovljeno je kulturnim, vjerskim, nacionalnim i

drugim razlikama. Ono to se u jednoj kulturi moe smatrati prijateljskim znakom i gestom

u drugoj moe predstavljati izraz neprijateljstva i mrnje, to je kod jednih moralno i

poeljno, kod drugih moe biti nemoralno i uvredljivo. Sve to ukazuje na injenicu da se

prema sredstvima neverbalne komunikacije mora imati krajnje oprezan odnos.


30

55..33.. PPrreettppoossttaavvkkee zzaa uussppjjeennoo kkoommuunniicciirraannjjee

Najznaanije pretpostavke uspjenog komuniciranja su: 1) uspjena razmjena

informacija, 2) prevazilaenje prepreka u komuniciranju i 3) adekvatno prezentovanje

informacija.

5.33..11.. UUssppjjeennaa rraazzmmjjeennaa iinnffoorrmmaacciijjaa

Bez obzira na nain na koji se komunikacija obavlja poruka koja se eli poslati

mora imati jasan sadraj i biti razumljiva. Kada je rije o timskom radu, najefikasnijim

nainom prenosa informacija smatra se susret licem u lice. Po poravilu, poruke poslate

putem e-mail-a, SMS-a, moraju biti kratke i jasne. Beskrajna opisivanja i objanjavanja

treba izbjegavati. Osim toga, treba voditi rauna i o tome da poruka ne bude prekratka i

nedoreena, kao to je ponekad telegramska poruka. Dakle, ne tedjeti rijei, ali se i ne

razbacivati njima.

Pri susretu licem u lice, obezbjeuje se jasnoa poruka i stiu uslovi za

uspostavljanje dobrog kontakta.

Dakle, pri prenosu informacije poiljalac mora da vodi rauna ne samo o njenom

sadraju, nego i o nainu njenog prenoenja.

5.33..22.. PPrreevvaazziillaaeennjjee pprreepprreekkaa uu kkoommuunniicciirraannjjuu

Da bi se prepreke uspjeno prevazilazile, mora se voditi rauna o svim aspektima

komunikacije. U tom smislu, posebnu panju treba obratiti na: 1) sluanje, 2) postavljanje

pitanja, 3) itanje, i 4) govor tijela.

SSlluuaannjjee

U kontekstu timskog rada, sluanje je znaajniji faktor od govorenja, jer najvei

dio vremena provodimo sluajui. Kada je rije o timu, nerijetko se moe primijetiti da se

pojedinici u toku sastanka, umjesto da paljivo sluaju izlagaa, prosto zabavljaju. Takav

stav prema sluanju prije ili kasnije dovodi do negativnih posljedica. Zbog toga se esto

mogu uti pravdanja Nisam vas najbolje razumio, nisam siguran da ste to rekli i slino.

Da bi se postiglo efikasno sluanje preporuuju se sljedei savjeti:

- Gledajte govornika u oi,

- Potvrdno klimajte glavom i koristite odgovarajue izraze lica,


31

- Izbjegavajte radnje ili pokrete koji odvlae panju,

- Postavljajte pitanja,

- Parafrazirajte,

- Izbjegavajte da prekidate govornika,

- Nemojte da upadate govorniku u rije,

- Neosjetno preite iz uloge sluaoca u ulogu govornika.

PPoossttaavvlljjaannjjee ppiittaannjjaa

Svrha postavljanja pitanja je dobijanje eljene informacije.

lanovi tima bi, prije svakog sastanka, a u zavisnosti od dnevnog reda, trebalo da

naprave listu informacija koje ele da dobiju na sastanku, kako bi na osnovu nje mogli da

koncipiraju pitanja. Ukoliko odgovor na pitanje nije decidiran, pitanje je najbolje

parafrizirati. Pitanja se mogu podijeliti u tri grupe:

- inicijalna pitanja ija svrha nije dobijanje specifine informacije ve

zapoinjanje diskusije,

- prosta pitanja na koja se daju kratki odgovori sa da ili ne,

- sloena pitanja na koja se daju dui odgovori i dodatna objanjenja.

Bez obzira na to kakvo se pitanje postavlja, treba biti siguran da je eljena

informacija dobijena. Unaprijed pripremljena pitanja umnogome olakavaju komunikaciju

izmeu odgovarajuih subjekata, zbog ega, ih, kad god za to postoji mogunost, treba

pravovremeno pripremiti.

iittaannjjee

U radu timova esto se javlja potreba za voenjem odreenih zapisnika, pisanjem

poruka, slubenom korespodencijom, pisanjem zahtjeva i prijedloga, itd. itanje tako

napisane poruke ne predstavlja nita drugo do komuniciranje na relaciji poiljalac poruke

(pisac) primalac (italac). itanje podrazumijeva potpuno shvatanje proitanog.Da bi

itanje bilo brzo i efikasno potrebno je, prije svega voditi rauna o dranju tijela i

osvjetljenju. Tokom itanja oba stopala moraju biti na podu, a mjesto na kome sjedimo ne

smije biti previe udobno. Sjediti treba uspravno, za stolom, s blago savijenom kimom.

Materijal koji se ita treba biti postavljen ravno na sto, udaljen od oiju oko 50 cm.


32

GGoovvoorr ttiijjeellaa

Smatra se da je svako nae raspoloenje i razmiljanje propraeno nekim

pokretom tijela zbog ega se esto kae da tijelo govori.

Da bi se govor tijela mogao razumjeti potrebno je nauiti osnovna znaenja

pojedinih pokreta. Pokreti se najee ne javljaju zasebno jedan po jedan, ve u nizu od

dva ili vie. Znaenje pojedinih signala blie je pojanjeno u tabeli:

SSIIGGNNAALL ZZNNAAEENNJJEE

hod: ivahan, uspravan samopouzdanje

hod; s rukama u depovima, povijenih ramena utuenost

stojei poloaj: ruke na kukovima spremnost, agresivnost

stojei poloaj: ruke oputene uz tijelo oputenost

stojei poloaj: tijelo okrenuto prema sagovorniku odlunost, otvorenost

direktan pogled otvorenost, iskrenost

izbjegavanje pogleda strah, nesigurnost, laganje

sjedei poloaj: noge prekrtene, lagano micanje stopala

dosada

prekrtene ruke na prsima odbrambeni stav

ruka na obrazu procjenjivanje, razmiljanje

glava naslonjena na stisnutu aku, okrenutu prema gore, direktan pogled

odobravanje

jedna ruka oko vrata, druga oko struka nepovjerenje

gledanje na sat nestrpljenje, dosada

dodirivanje i lagano trljanje nosa odbacivanje, sumnja, la

trljanje oiju sumnja, nevjerica

stisnute ruke iza lea ljutnja, frustracija, zebnja

stisnut lanak na ruci zebnja

glava naslonjena na dlan ruke, oboren pogled dosada

trljanje ruku predvianje

sjedei poloaj; ruke spojene iza glave, noge prekrtene

samopouzdanje, superiornost

isprueni dlanovi iskrenost, otvorenost

tipkanje vrha nosa, oi zatvorene negativna procjena

lupkanje prstima nestrpljenje

milovanje kose nedostatak samopouzdanja,

neisugrnost

klimanje glavom: podignute obrve zainteresovanost

lupkanje po obrazima donoenje odluke

pogled oboren prema zemlji, lice okrenuto u stranu nevjerica

grickanje noktiju nesigurnost, nervoza

povlaenje uiju prstima neodlunost

dlanovi spojeni, okrenuti prema gore (izgled

piramide)

autoritativnost

Tabela br.4: Signali kojima se ispoljava govor tijela i njihovo znaenje


33

66.. UULLOOGGAA LLIIDDEERRAA UU RRAADDUU TTOOPP MMEENNAADDMMEENNTT TTIIMMAA

Liderstvo se moe definisati kao sposobnost jedne osobe da utie na druge ljude

tako da oni sarauju i doprinose naporima usmjerenim ka ostvarivanju ciljeva

organizacije.12

Liderstvo se posmatra kao nain ili oblik upravljanja ponaanjem ljudi u

organizaciji, sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomou ljudi,kao

najznaajijeg resursa u savremenoj privredi13. To znai da u procesu liderstva uestvuju

dvije strane lider i sljedbenici. Lider (eng. leader voa, lider) usmjerava aktivnosti

podreenih (sljedbenika) ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Osnovni zadatak lidera ne

sastoji se samo u oblikovanju ponaanja ljudi u organizaciji, nego i u okupljanju, pri

dobijanju, motivisanju i uvjeravanju ljudi da povjeruju u odreenu viziju i da je slijede.

Lider nije osoba koja tjera ljude pred sobom, nego autoritet koji ih je ubijedio da idu za

njim. Pojedinci, zahvaljujui svojim linim, profesionalnim i drugim sposobnostima i

kvalitetama, dominiraju nad ostalim lanovima i bivaju prihvaeni za neformalnog lidera.

Neformalno liderstvo nije karakteristino samo za timove koji bi u principu trebalo

da funkcioniu bez lidera, ve i za timove koji imaju formalnog lidera. U tekim

situacijama po tim, lanovi tima se, po pravilu, radije okreu prema neformalnom lideru

nego prema formalnom lideru tima. Takav tok stvari najee proistie iz povjerenja prema

neformalnom lideru i njegovim sposobnostima i kvalitetima. Neformalni lider se najee

trudi da ostavi dobar utisak, da nadmai i nadvisi formalnog lidera, da ostvari dobre

rezultate u radu, da ima korektan i fer odnos prema ostalim lanovima tima i slino. Iako

neformalno liderstvo moe doprinijeti ostvarivanju pozitivnih efekata u poslovanju

organizacije i procesu upravljanja njenim resursima, injenica je da ono najee dovodi

do konflikta usljed stvaranja interesnih i neformalnih grupa unutar tima.

Lider, ma kakav status imao, treba da doprinosi uspjenom radu tima i dobrim

meuljudskim odnosima u timu.

66..11.. UUllooggaa lliiddeerraa uu rraadduu ttoopp mmeennaaddmmeenntt ttiimmaa

Za uspostavljanje zdrave atmosfere za rad, najveu odgovornost snosi lider. Da bi

tim ispunio svoj zadatak, lider, zajedno sa ostalim lanovima tima, mora da stvori klimu u

goran pavicic diplomski rad

Documents