controlling biznis panel

100 decembar 2015.

SUPPLY CHAIN MENADŽMENT

LANAC JE JAK ONOLIKO KOLIKO JE JAKA NJEGOVA NAJSLABIJA KARIKA

GORAN POPOVIĆDIREKTOR PIVAREHEINEKEN

Prvi put sam imao priliku da čujem nešto o Supply Chain funkciji 2006. godine. Tada

nisam mogao da shvatim kako se opis funk-cije uklapa u ono što mi je iskusni sedi gos-podin iz Amerike predstavio kao unapređenje organizacije. Organizacija se tada suočavala sa brzim rastom u nedisciplinovanom sistemu nefokusiranom na ključne resurse po priorite-tima.

Tada je uspešno implementirano samo ime bez suštinskog znanja i razumevanja koja je to karika (chain) i koga ona to snabdeva (sup-ply) i čime. Operacija uspela, pacijent mrtav. Više godina kasnije ponovo sam imao priliku da uspostavim lanac snabdevanja i nisam je propustio. Kada su u Japanu započeli novu in-dustrijalizaciju posle Drugog svetskog rata, os-novali su „Kliniku za produktivnost“. Nije to bila stvar izbora, već su sva preduzeća morala da rade po standardizovanim pravilima, a država je

prenosila znanja, merila i kalibrisala industriju. Kao posledica takvog rada nastali su alati koje danas ceo svet primenjuje: 5S, Kaizen, Kanban, TPM, Ishikawa/Fishbone diagram… Pogledajmo šta je potrebno za uspešnu implementaciju lan-ca snabdevanja!

Integracija i komunikacija. Za prethodnih 16 godina radnog iskustva horizontalno i ver-tikalno sam gradio i vodio sve ključne procese unutar jedne organizacije: proizvodnja, inžinje- ring i održavanje, nabavka, logistika, prodaja. Tek kada sam „seo“ na poziciju izvršnog di-rektora, shvatio sam koja karika mi nedostaje u timu da bih ostvario vrhunske performance operacija. To je Supply Chain! Konačno sam bio spreman za uspešnu implementaciju lanca snabdevanja.

Jednostavnost. Da li su svi uspešni alati i procesi toliko jednostavni da je to prosto na pr-vi mah neshvatljivo? Da. Često kažemo: „Zašto

controlling biznis panel

101 decembar 2015.

jednostavno, kada može komplikovano?“ Funkcija Supply Chaina je upravo da pojednos-tavi komplikovano i bazirana je na logici i mate-matici (kombinatorika).

Poznavanje tržišta. Zašto je „toyotizam“ pobedio „fordizam“? Zašto i dalje pobeđuje? Da li razumemo koje su potrebe i zahtevi tržiš-ta? Da li se te potrebe menjaju s vremenom? Da li razumemo njihovu dinamiku i trendove? Stvaramo li nove trendove inovacijama? Kako možemo da predvidimo tražnju? Zašto bismo proizvodili samo da bismo nešto proizveli, ako to u tom trenutku nije potrebno tržištu? Kako da u tako dinamičnom sistemu odredimo ko-liko proizvoda treba da proizvedemo i u kom periodu? Kako da u tako dinamičnom sistemu nabavimo samo onoliko sirovina koliko nam treba, sa optimalnim zalihama? Kako da ta roba stigne što pre do krajnjeg korisnika? Koja je najisplativija ruta i dinamika?

Sa pitanjima smo krenuli od potrošača/tržiš-ta (demand), preko lanca snabdevanja (Supply Chain) do potrošača. Ključna uloga lanca snab-devanja jeste da izbalansira, sinhronizuje op-eracije i sve resurse (ljude, opex, capex, cogs, in-formacije, obrtni kapital) u skladu sa potražnjom i da obezbedi profitabilnost i dodatnu vrednost organizaciji.

controlling biznis panel

102 decembar 2015.

Tim. Osnova za sve jeste da imate tim. Lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Lanac snabdevanja je vrlo din-amičan i nepredvidljiv. Osim upravljanja rizicima, neophodno je da svaki deo procesa bude merljiv i baziran troškovno na principu Activity Based Costing (ABC) kalkulacije. Ključni interni klijent, zbog konstantnih „what-if“ simulacija, stvarnog praćenja i predviđanja troškova prema nosio-cima i mestu troška, jeste controlling. Lanac snabdevanja, kao i svaki matematički zadatak, uvek može da reši isti izazov na više načina. Međutim, samo je jedan najpovoljniji i za ko-risnika i za kompaniju.

Fokus na prioritete i ključne vrednosti. Često nove tehnologije i znanje ne primenjuje-mo na efektivan i efikasan način, pa nam orga-nizacija interno liči na “mail i Excel” kompaniju. Konstantno prekucavamo razne tabele, šaljemo mailove, čekamo odgovore… Za uspešan lanac snabdevanja ključna je transparentna, jed-noznačna i pravovremena informacija. Moderni

Goran Popović je direktor pivare u kompaniji Heineken od maja 2015. godine. Pre toga, bio je direktor lanca snabdevanja u kompaniji Knjaz Miloš (2014–2015) i u kompaniji Victoria Group (2013–2014). Gorana možete kontaktirati na e-mail goran.popovic@heineken.com ili na telefon 060 821 1586.

ERP i BI alati nam dosta toga olakšavaju u radu. Neophodan je i sistem koji uspešno sve te informacije koristi i donosi pravovremene i ispravne odluke na osnovu činjenica.

Disciplina i posvećenost. Kada sam prvi put, godine 2002, započeo sa implementaci-jom alata 5S u fabrici, rekli su: „Fanatik!“ Kada smo posle 8 godina i 3 Oskara kvaliteta dobili Međunarodno priznanje za najperspektivniju fabriku ambalaže u jugoistočnoj Evropi i ino-vaciju, rekli su: „Japanac nas doveo u red!“

S&OP (Sales and Operational Planning) je moćan alat za uspostavljanje poslovne dis-cipline unutar kompanije. Sastoji se od niza ciklično povezanih poslovnih sastanaka sa jednoznačnim i jasno definisanim inputima, outputima, učesnicima, nadležnostima i vre-menskim horizontima. Decenijama je standardni alat svih uspešnih internacionalnih kompanija. Kod nas već ima nekoliko uspešnih imple-mentacija u domaćim kompanijama. Ali, ostavi-mo to za neko novo putovanje.