gpis guia profesional de información y servicios iberpyme nº25

Comunidades incluidas en esta edición:

guíaprofesional

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2010-2011 Nº 25

2 Guía profesional de información y servicios iberpyme

GPISGUÍA PROFESIONAL DE INFORMACIÓNY SERVICIOS IBERPYME

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2010-2011 Nº 25

Edita: SEGUN2 Grupo de comunicación visual, S.L.

Diseño y maquetación:Mireia Valls

Redacción de contenidos:Adolfo CoriaMª Isabel Amaro

Publicidad:SEGUN2 Grupo de comunicación visual, S.L.

Municipi, 14 Local08018 BarcelonaTel: 902 02 03 31Fax: 935 53 17 [email protected]

Publicación periódica

Esta guía no se hace responsable de las opiniones espresadas por las colaboraciones fi rmadas.

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ISSN 1697-0020

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Guía profesional de información y servicios iberpyme 3

editorial

Abordamos un nuevo número de IBERPYME vol-viéndonos a centrar en el que parece ser el tema que gira en torno a todo lo que tiene lugar en asuntos económicos y que, a su vez, afecta es-

pecialmente a la pequeña y mediana empresa: la todavía presente crisis fi nanciera. Seguimos sumando meses a una situación que ha llevado a España a colocarse como el país con más desempleo de toda la zona euro. No obstante, y pese a la mala coyuntura económica que atraviesan muchos profesionales, un estudio realizado por CVexplorer.com ba-sado en la relación entre los candidatos y los headhunters y el mercado laboral, muestra que el 81% de los españoles, ha rechazado alguna oferta de trabajo en los últimos tres años. ¿Qué lleva a los trabajadores a rechazar en la actual coyuntura laboral y económica un puesto de trabajo? ¿Se adecuan las ofertas laborales a los perfi les profesionales?

Por otra parte, ¿cuáles son los efectos de la desaceleración económica sobre el comportamiento del consumidor? El más obvio de ellos es que las personas se muestran menos dispuestas a abrir la cartera. De acuerdo con Janelle James, vicepresidente de marketing global de la agencia de pu-blicidad Leo Burnett Worldwide, una investigación reciente muestra que entre un 80% y un 90% de las personas están dispuestas a sustituir productos o a comprar otros más ba-ratos. Las marcas, al igual que otras víctimas de la recesión, también están sufriendo difi cultades: las marcas del distri-buidor han ganado cuota de mercado; el consumidor está reduciendo los gastos; los minoristas están presionando más. Pero este comportamiento del consumidor, en general, es-conde algunas dinámicas interesantes que pueden ser úti-les para los profesionales de marketing. Y es que toda crisis,

siempre hay que tomarla como una oportunidad única.Debido a este último supuesto, y a pesar de todo, hemos querido hacer un balance de lo que puede ser fraguar una nueva idea para abrir un negocio sin que la situación actual sea un inconveniente. Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya concretando en un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creación de una empresa. Previamente es conveniente refl exionar acerca de la idea: cómo buscarla si aún no se tiene y cómo llevar a cabo una primera evaluación de la misma. Es necesario hacer algunas consideraciones acerca de tres aspectos que habi-tualmente se relacionan con la creación de empresas o con la actividad empresarial: la suerte, los recursos y el riesgo.

También nos acercaremos a diversos estudios que en los últi-mos meses han analizado el estado actual de las pequeñas y medianas empresas en ámbitos tan variados como la seguri-dad informática y su importancia dentro de las mismas o las posibilidades de fi nanciación con las que, en un marco eco-nómico de crisis, cuenta el pequeño y mediano empresario para impulsar su empresa o mantenerla a fl ote.

Vamos a conocer las últimas novedades referentes a la igual-dad de géneros a la hora de emprender un nuevo negocio, las diferencias refl ejadas entre mujeres y hombre empresarios en el último año. En esta línea, nos acercaremos al proyecto puesto en marcha por la Fundación Banesto para apoyar a todas aquellas mujeres que quieran establecer un negocio del sector turístico en África, reforzando así la actividad eco-nómica del continente y propiciando la creación de puestos de trabajo en una región tan necesitada.Esperamos que todo ello sea de su interés.



Guía profesional de información y servicios iberpyme

www.guiaiberpyme.es

SECTORES:Hostelería y Turismo

ComercioAutónomos

TEMAS:Gestión empresarial y políticas de pymes

Recursos HumanosNuevas Tecnologías

Prevención de Riesgos LaboralesNoticias



hostelería y turismoMAQUETACION GPIS 25.indd Sec1:7MAQUETACION GPIS 25.indd Sec1:7 15/10/10 09:00:4515/10/10 09:00:45


sectores

La Fundación Banesto ha puesto en marcha el proyecto “Turismo Solidario y Sostenible” cuyo primordial objetivo es el apoyo a la iniciativa empresarial de la mujer en África, en particular, dentro del sector tu-rístico y más concretamente dentro del sector hotelero. Esta iniciativa, pretende ayudar a un total de mil mujeres y contribuir a la creación de diez mil puestos de trabajo en el continente.

La fundación Banesto y suproyecto de apoyo a las mujeres

emprendedoras en África

El turismo es un sector que permite generar puestos de trabajo.



El fomento del espíritu emprende-dor es determinante para impul-sar que las mujeres se lancen a la creación de pequeños negocios y

microempresas, mejorando así sus posibilida-des de crecimiento y sufi ciencia económica para superar situaciones de pobreza y vulne-rabilidad, explica la Fundación Banesto. De esta forma, el intercambio de experiencias, la muestra de casos de éxito y diferentes mode-los de mujeres emprendedoras, así como el apoyo a través de redes asociativas y profe-sionales, es un factor clave para que las mu-jeres crean realmente en sus capacidades, en el potencial de sus ideas y se decidan a ma-terializar su iniciativa empresarial. “El turismo es un sector que permite generar puestos de trabajo a la vez que goza del potencial para impulsar el desarrollo local”,indican.

A su vez, constituye una importante fuente de ingresos para países en desarrollo, pue-de actuar como motor de crecimiento de otras actividades económicas relacionadas, e incentiva la creación y mejora de infraes-tructuras y servicios públicos. “Es un sector que puede nutrirse de recursos naturales y culturales, de los que ya disponen las pobla-ciones más desfavorecidas, fomentando su desarrollo”, aseguran.

Así el proyecto persigue alcanzar una serie de criterios que garanticen que la actividad turística maximiza el impacto potencial sobre el desarrollo económico y social de la región.

La formación y la capacitación, la asesoría técnica, el acceso a la fi nanciación y al mer-cado, son los cuatros pilares básicos de la iniciativa. “Nacida al amparo del I Encuen-tro España-África de Mujeres por un Mundo Mejor, celebrado en Maputo, Mozambique, en marzo de 2006, “Turismo Solidario y Sos-tenible” es una iniciativa que pretende con-tribuir al desarrollo del continente africano a través del apoyo a la mujer empresaria y su entorno local en el sector turístico”, indica la Fundación. Respecto a su funcionaminto, la Fundación explica que “con una fi losofía “end to end” que contempla desde el acce-so al mercado y la comercialización, hasta la formación y asistencia técnica a las mujeres empresarias, la introducción de tecnologías y la fi nanciación de proyectos de empren-dedoras, Turismo Solidario y Sostenible ha articulado una red de alojamientos y rutas

turísticas que cumplen requisitos asocia-dos a la promoción de la mujer, propiedad y aprovisionamiento locales, enfoque soli-dario, protección y conservación del medio ambiente y sostenibilidad”.

La iniciativa contempla la identifi cación de proyectos de emprendedoras y la recauda-ción de fondos para facilitar el acceso de las mujeres a programas de microfi nanzas.En la actualidad, Turismo Solidario y Sostenible

cuenta con más de 250 alojamientos certifi -cados y 11 rutas turísticas en 7 países de Áfri-ca como son Marruecos, Senegal, Gambia, Cabo Verde, Tanzania, Mozambique y Guinea Bissau y durante este año se incorporarán nuevos alojamientos y rutas de Mali, Nami-bia, Camerún y Guinea Ecuatorial. “Nuestro objetivo es alcanzar a medio plazo más de 1.000 alojamientos certifi cados en toda Áfri-ca y contribuir, a través del desarrollo de nuevos proyectos de emprendedoras y la

Turismo Solidario y Sostenible.



generación de empleo sostenible, a la crea-ción de 5.000 puestos de trabajo directos y 10.000 indirectos en la región”, afi rman. “Y este es sólo el principio porque muy pronto la iniciativa será trasladada también a Lati-noamérica”, añaden.

Además, “Microsoft pone a disposición de esta iniciativa todos los recursos humanos y centros de formación equipados con Tec-nologías de la Información, centros perte-necientes bien directamente a la red de la compañía, o bien gestionados por Organi-zaciones No Gubernamentales con las que coopera en distintos países de África”, dicen. Asimismo, “la fi rma colaborará en el terreno de los altos ejecutivos en esta región, con el fi n de contribuir a que estas iniciativas ten-gan difusión y cosechen los mejores resulta-dos, con la ayuda de las autoridades locales dentro de cada país”, concretan.

Parte de la fi nanciación, correrá a cargo de otra iniciativa, llamada “Amanecer por África”, un proyecto liderado por los periodistas Mi-guel Ángel Oliver y Marta Reyero orientado a la obtención de fondos económicos para apoyar el desarrollo de proyectos en África. “Un grupo amplio de periodistas españoles han realizado fotografías del amanecer con la intención, según sus propias palabras, de iluminar un continente olvidado y eclipsado, también en el terreno informativo de forma que el dinero recaudado a través de la pu-blicación de las fotografías se destinará a la microfi nanciación de Turismo Solidario y Sostenible, entre otros.“También Microsoft ha contribuido, con su soporte y plataforma tecnológica, al diseño y desarrollo de la web que alberga el pro-yecto y contribuirá a dar la mayor difusión y cobertura posible a esta iniciativa en la que se espera que participen miles de ciudada-nos”, señala la Fundación. “En la actualidad, está en fase de desarrollo la plataforma peer to peer de fi nanciación que en breve plazo permitirá que los visitantes de la web pue-dan hacer sus aportaciones on line para el desarrollo de proyectos de emprendedoras en África”, explica.

Las personas interesadas en colaborar po-drán acceder muy pronto a información so-bre los proyectos y identifi carlos en el marco de Turismo Solidario y Sostenible, incluyen-do una estimación de la inversión requerida,

y realizar su aportación para sumar importes que permitirán a las emprendedoras poner en marcha o realizar mejoras en sus negocio. “Las aportaciones podrán asignarse a pro-yectos específi cos, países, regiones, tipos de proyecto o conceptos de fi nanciación”, ase-guran. Los fondos recabados a través de la plataforma serán transferidos, en condicio-nes preferentes o sin coste, a entidades de microfi nanzas en los países de destino para su entrega a los destinatarios fi nales en el marco de programas de microcréditos adap-tados a la legislación local. “El objetivo es con-tribuir al desarrollo de proyectos que puedan impulsar el desarrollo local y a la creación de empleo sostenible en los diferentes países en los que se ha implantado la iniciativa”,dice. En esta línea, el encuentro de emprende-doras del sector turístico organizado por la Fundación Internacional y para Iberoaméri-ca de Administración y Políticas Públicas y la Fundación Banesto con la colaboración de ASSET, Association of Small Scale Enterpri-ses in Tourism, contaba entre sus objetivos, fortalecer la dimensión regional de la red de turismo solidario y sostenible fomentando el intercambio de experiencias y el conoci-miento mutuo de emprendedoras proce-dentes de diferentes países de la región, dar a conocer en un foro común las principales líneas de actuación desarrolladas en el mar-co de la iniciativa Turismo Solidario y Soste-nible y reforzar el enfoque de género de la iniciativa aportando información y recursos para facilitar la puesta en marcha de inicia-tivas emprendedoras promovidas por muje-res en África occidental.

Así mismo, el acuerdo de colaboración en-tre la Fundación Banesto y la Fundación ESADE pretende crear un paquete unifi cado de medidas que supongan una mejora con-tinua de las capacidades tecnológicas y de conocimientos específi cos en el área turísti-ca, así como la presentación de experiencias profesionales formativas y de oportunidades de negocio a nivel local, con la fi nalidad de lograr el desarrollo del área de actuación, su rentabilidad y su progreso social y económi-co, en su más amplio sentido. “Un profesor realizará aportaciones conceptuales para que se produzca inmediatamente una dis-cusión y posteriormente, a través del trabajo en grupos se analizarán casos, supuestos, experiencias, se realizarán role playing, de modo que se facilite la comprensión de las

ideas y su aplicabilidad a la realidad africa-na”, explica la Fundación. En cada sesión, el profesor dedicará una hora para tutorizar un pequeño proyecto que realizarán los participantes por grupos y presentarán el último día. El proyecto tendrá que ver con la creación de una empresa turística, teniendo en cuenta el entorno, la estructuración del producto y de la empresa, las operaciones, la dimensión de los equipos humanos y es-tructura de costes e ingresos. “Una primera sesión se dedicará a demandas turísticas internacionales con los cuatro formatos vacacionales, la vacación larga, la corta, los viajes cortos y los días de excursión, según cercanía y mercado”, afi rma. A su vez, se ana-lizarán las motivaciones de ocio y el papel de las actividades, la frecuencia, los aspectos del entorno, el estado de la competencia tu-rística en el mundo, los episodios bélicos, te-rroristas y otros contemporáneos y su efecto en los destinos refugio y en los destinos crí-ticos, el low cost y su efecto general en los precios, los mercados maduros y mercados emergentes, África como oferta, la mujer en el turismo y la sostenibilidad económica, so-cial y medioambiental.

La segunda sesión se dedica a la estructura-ción de los productos y de los establecimien-tos turísticos y de ocio dependiendo de las demandas de los consumidores. Se analizan los productos dentro del mercado, los com-ponentes tangibles e intangibles, los elemen-tos principales, periféricos y complementa-rios, los proveedores de servicios y relaciones con ellos, los criterios de calidad aplicados al turismo, el liderazgo de la empresa turística, y la gestión de los recursos humanos.

La tercera sesión está orientada a la comer-cialización y comunicación de la empresa turística, las alianzas para la comercialización turística, los actores de la intermediación y su relación con los creadores de producto y los consumidores, y las campañas de comu-nicación. La cuarta sesión se centra en la es-tructura de costes e ingresos en la empresa turística, el análisis de la cuenta de resulta-dos, la inversión y la remuneración del capi-tal, y el control de gestión y los indicadores. Por último, una quinta sesión en la que se estudia el Plan Estratégico de una empresa turística, la estrategia general de la empresa turística y los factores de éxito, y la fi jación de los objetivos y del concepto de negocio.



Las marcas, al igual que otras víctimas de la recesión, tam-bién están sufriendo difi cultades: las marcas del distribui-dor han ganado cuota de mercado; el consumidor está reduciendo los gastos; los minoristas están presionando

más. De acuerdo con un grupo de ponentes reunidos para discutir estrategias de marca en un reciente Congreso de Marketing de Whar-ton titulado “Conectando con el consumidor en evolución”, los pro-fesionales de marketing deben preocuparse por innovar frente a los cambios que están teniendo lugar en la economía y sacar provecho de ello. Según dijo un ponente: “Creo que estamos dándonos cuenta ahora de que ningún producto es inmune a la recesión”. ¿Cuáles son los efectos de la desaceleración económica sobre el com-portamiento del consumidor? El más obvio de ellos es que las personas se muestran menos dispuestas a abrir la cartera. De acuerdo con Janelle James, vicepresidente de marketing global de la agencia de publicidad Leo Burnett Worldwide, una investigación reciente muestra que entre un 80% y un 90% de las personas están dispuestas a sustituir productos o a comprar productos más baratos. Además, añadió Chris Kuenne, con-sejero delegado de la agencia interactiva independiente Rosetta, puede que el comportamiento de muchos de esos consumidores no acompa-ñe la recuperación económica. Kuenne compara el efecto a “una mem-brana unidireccional [que permite la entrada de algo, pero no la salida]. En otras palabras, no todos van a volver a tener empleo cuando la rece-sión acabe y volverse menos sensibles al precio de las cosas”. Pero este comportamiento del consumidor, en general, esconde al-gunas dinámicas interesantes que pueden ser útiles para los profesio-nales de marketing. “Además de evaluar las marcas para saber si van a sustituir un determinado producto por otro o si van a optar por un producto más barato, las personas están empezando a modifi car el uso que hacen de su tiempo”, dijo James. Esto signifi ca menos gastos y una mayor atención al hogar y a la familia. Un ejemplo de empre-sa en sintonía con esa tendencia en sus anuncios es Walmart, cuya publicidad va más allá de hacer énfasis en los precios bajos. Ahora la empresa también quiere mostrar de qué modo el ahorro logrado puede contribuir positivamente a la vida del consumidor. Se trata de un énfasis especialmente importante en un momento en que los re-veses de la economía han llevado a un “défi cit de confi anza” entre los ciudadanos y las empresas, señaló James. Sustituir productos y optar por otros más baratos, no es algo que esté ocurriendo en todas partes, dijo Eric Smith, responsable de la supervisión de la línea de productos

de afeitar de Norelco y director de marketing de Philips Consumer Li-festyle. “El consumidor está optando por productos de menor precio o sigue manteniendo los del segmento premium. En otras palabras, es el segmento medio de productos el que se ha visto mucho más afectado que los más caros de la línea, consumidos por gente con mayor poder adquisitivo o por personas que han llegado a la conclusión de que ac-tividades selectas, como puede ser afeitarse, encaja dentro de una de esas categorías de productos por las que están dispuestas a pagar más para darse un pequeño lujo o para tener la calidad garantizada. Pero puesto que la clientela de productos intermedios constituye el negocio principal de la mayor parte de las marcas, la tendencia observada apun-ta a que el precio se ha convertido en el componente decisivo en la de-cisión de compra, algo que no se había visto en el pasado”, manifestó. Eso es verdad incluso en categorías que antes eran consideradas inmu-nes a los ciclos económicos. “Circulan muchas bromas por ahí de que seríamos el único segmento inmune a la recesión”, dijo Douglas Brand, gerente senior de marca de Chunky Soup and Chili de Campbell Soup Co. “Creo que estamos descubriendo que no hay nada que sea inmune a la recesión”, añadió. La tendencia del consumidor de calcular men-talmente el valor del producto -dividiendo la calidad por el precio- ha pasado de las compras más grandes, como coches y neveras, hasta los

sectores

La publicidad de Walmart va más allá de hacerénfasis en los precios bajos.

La debilidad de la economíapone en peligro a las marcas



productos de precios menores, como es el caso de las latas de sopa. “Es un desafío para nosotros, los profesionales del marketing, mantener la posición que ocupamos”, afi rmó. Según Lisa Gunther, directora global de marketing y gestión de marca de Newell Rubbermaid, Calphalon ha sido una historia de éxito en la empresa durante la actual recesión. La marca de utensilios para cocina ha prosperado, en parte, debido a la “tendencia de las personas a que-darse en casa, pero también porque Calphalon ha aprovechado esa tendencia para hacer que las personas entiendan que podrían tener una experiencia mucho más gratifi cante en la cocina, compartién-dola inclusive con los amigos de una forma muy especial”, dijo Gun-ther. Además de eso, el marketing de los productos de la empresa ha

puesto énfasis en el avance tecnológico, obteniendo así un grado de calidad que las líneas genéricas no pueden garantizar. “En tiempos de incertidumbre, el consumidor busca tranquilidad, también a la hora de comprar”, aseveró. Varios ponentes señalaron que los profesionales de marketing deben estar atentos al tipo de ansiedad que atormenta al cliente. Para Laura Beech, directora de adquisiciones y asociaciones online de American Express, eso signifi ca ayudar a simplifi car la vida del consumidor siempre que sea posible. “Sin duda ha sido un año de mu-chas incertidumbres”, dijo Beech. “¿Voy a seguir teniendo trabajo? ¿Voy a seguir teniendo mi casa? ¿Qué nos deparará el futuro? Por lo tanto, lo que importa es mantener la autenticidad y la consistencia”. Un ejemplo de eso es el conjunto de recursos Blueprint de la empresa, cuyo obje-tivo es ayudar a las personas a administrar mejor el dinero. Se trata de una forma de enfatizar la identidad básica de la marca apelando al mis-mo tiempo al deseo del consumidor de sentir que está en control de la situación. “Mostrar al cliente que, durante la recesión, Amex hará lo que siempre la ha hecho muy importante: transmitir seguridad”, comentó. Brand coincide con este punto de vista. “Hay muchas cosas en la vida de las personas que no están consiguiendo controlar [...] Lo que podemos hacer como marcas es esforzarnos al máximo para que el consumidor sea más consciente de lo que pasa”. En Campbell’s, eso

se tradujo en dar énfasis a la calidad del fabricante tradicional llaman-do la atención sobre la información nutricional del producto que se empezó a mostrar en la parte delantera del embalaje. “Todo cuenta a la hora de la decisión, incluso cosas que parecen poco importantes”, afi rmó. El objetivo, dijo, consiste en tranquilizar al cliente, en decirle que cuando decide comprar un determinado producto “la decisión tomada ha sido buena. Tal vez se estén tomando pésimas decisiones alrededor suyo: los bancos están invirtiendo en hipotecas de mala calidad. Sin embargo, está gastando su dinero en cosas que valen la pena, permitiéndole controlar lo que puede ser controlado”. Gunther dijo que Newell Rubbermaid ha hecho un cambio semejan-te en el embalaje de la línea de productos Shurline de aplicadores de pintura. Aunque Shurline actúe en un segmento sin gran atractivo -en el que el reconocimiento de la marca es aproximadamente del 5%-, las investigaciones mostraron que el deseo del cliente de contar con un mayor grado de control consistía, entre otras cosas, en tocar las cerdas de los aplicadores de pintura antes de comprarlos. Se hizo un cambio en el embalaje que permitía al cliente interaccionar con el producto. Como consecuencia de ello, las ventas de Shurline se man-tuvieron estables el año pasado, mientras que el sector, en general, registró una caída del 30%, dijo Gunther.Patti Williams, moderadora del debate y profesora de Marketing de Wharton especializada en el papel de la emoción en el consumo, dijo que dar al consumidor una percepción de mayor control y certeza “es muy importante, porque eso permite pensar en una manera de ayu-darlo a administrar las emociones que pueden interferir en su lealtad a la marca”. De acuerdo con Smith, de Philips, perder esa lealtad es una amenaza persistente debido a la creciente cuota de mercado de la marca del distribuidor. “Cuando se pierde un consumidor que se cambia a una marca del distribuidor, por algo decente, el cliente no va a volver”, apuntó. Kuenne dijo que había tres armas que se pueden emplear en la batalla contra la marca del distribuidor. Una de ellas es la innovación. “En el momento en que la proposición de valor de su producto comienza a coincidir con la proposición de las marcas del distribuidor, sepa que tiene un problema enorme”, dijo. “Necesita tener una serie continuada de recursos que diferencien su producto”. La segunda arma consiste en administrar el producto a lo largo de su ciclo lógico de vida. En la medida en que se vuelve menos nuevo y diferenciado, los precios de-berían caer para refl ejar su condición de producto recién incorporado a su segmento. De acuerdo con Kuenne, Gillette hizo eso con mucho éxito cuando lanzó Fusion, una maquinilla de afeitar más cara, al tiem-po que versiones genéricas de su Mach Tres aparecieron en Internet. Finalmente, las marcas deberían trabajar en asociación con el mino-rista en la gestión del segmento cuando tuvieran que enfrentarse a la marca del distribuidor. “¿Qué sucede con los minoristas cuando expul-san de la estantería a los productos de marca?”, se preguntó Kuenne. “Las marcas del distribuidor solo funcionan cuando existe una com-petencia de marca que fi ja un abanico de precios bajo el cual la marca del distribuidor puede operar”. “Al racionalizar la estantería”, dijo, todos salen ganando: las tiendas venden, el consumidor tiene opciones y las marcas conquistan un espacio adecuado en ella. “Esa asociación con los minoristas no siempre es fácil”, añadió Kuenne.

Janelle James, vicepresidenta de marketing global de laagencia de publicidad Leo Burnett Worldwide.



sectores

El Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa se defi ne como un foro en el que se analizan, de-baten, y difunden cuestiones de

relevancia para las pequeñas y medianas empresas. De esta forma, el grupo de trabajo sobre morosidad en las operaciones comer-ciales se inició en diciembre de 2008 “dada la incidencia que el retraso de los pagos tiene en la liquidez de las empresas, así como su la posible incidencia en situaciones de insolven-cia y cierre empresaria”, explica el informe.“En el tráfi co mercantil, el pago aplazado ha existido siempre ya que los empresarios lo han utilizado en sus relaciones comerciales, en pri-mer lugar porque el pago aplazado confi ere protección al comprador si la cosa vendida es defectuosa por padecer vicios ocultos y, en segundo lugar, porque quien se benefi cia de dicho aplazamiento de pago cuenta con una fi nanciación alternativa que es menor al coste que tendría la fi nanciación bancaria a corto plazo, siempre muy elevada”, indica.Desde esta perspectiva, el aplazamiento pue-de considerarse un fenómeno propio del trá-fi co mercantil tradicional.No obstante, en los últimos años, se viene produciendo un “alargamiento excesivo y progresivo de los plazos de pago que se sue-le acompañar del retraso en el cumplimiento de la obligación del pago y que está gene-rando una cultura de la morosidad que afecta tanto al sector privado como al público”.

El estudio señala dos causas principales de esta situación como son el proceso de con-centración económica que ha propiciado la consolidación de grupos empresariales que cuentan con un poder de mercado consi-derable y con un elevado poder negociador que les permite imponer sus condiciones relativas al pago del precio a las empresas que se relacionan con ellos económica y ju-rídicamente. “Otra causa es el conocimiento generalizado por quienes han adoptado la política de retrasar sistemáticamente el cum-plimiento de su obligación de pagar el precio, de que las consecuencias que contempla el derecho privado aún no son excesivamente gravosas”,indica. Así, muchas empresas que no son morosas en sentido estricto retrasan intencionadamente los pagos a proveedo-res con el fi n de obtener benefi cios atípicos obtenidos mediante fl ujos de efectivo reteni-dos gracias al fl oat comercial, el periodo que transcurre desde la entrega del producto al cliente hasta la fecha de cobro.“Los efectos de esta cultura de la morosidad son nocivos tanto para la empresa acreedo-ra, sobre todo si es una pyme, como para el tejido empresarial y el tráfi co mercantil en su conjunto”, afi rma.Para el profesor Luis María Miranda Serrano, estos efectos son, por un lado, el problema de fi nanciación adicional del activo circu-lante. “El empresario que ha de vender con largos plazos de espera hasta el cobro de

sus créditos se verá obligado a fi nanciar tal inversión con capitales propios o ajenos”, se-ñala. “Lo normal es recurrir a una fi nanciación bancaria muy costosa y que suele generar problemas de balance”, prosigue. Además, detraer recursos por esta causa conlleva el defecto adicional de no poder destinar fon-dos a la productividad o a la innovación en la empresa. Otra consecuencia es el origen de una cadena de demoras sucesivas. “Se observa en el proceso creciente que se está produciendo de aplazamiento de pagos y morosidad en los pagos un carácter regre-sivo que se plasma en la producción de un efecto de emulación en cadena”, dice.

Por otro lado, encontramos “la reducción de la confi anza en el crédito mercantil, fenó-meno que se repite si el deudor incumple unilateralmente el pago del precio, y la ele-vación de los precios ya que el aplazamiento de los plazos de pago y la posible morosidad pueden traducirse en una repercusión de los costes añadidos en los precios”,afi rma Miran-da Serrano. Por último, “el aumento de los impagos que se incrementan cuanto mayor es la distancia entre la entrega de bienes o la prestación de los servicios y el efectivo cum-plimiento de la obligación del pago”. De esta forma, una de las consecuencias más eviden-tes son las difi cultades para aplicar la norma-tiva ya que depende de la relación comercial entre el proveedor y el deudor moroso, de la posición de dependencia en el negocio y de la fuerza negociadora que puede ejercer cada una de las partes. “Los proveedores sue-len reclamar los intereses de demora y gas-tos únicamente a aquellos clientes con los que no estén particularmente interesados en continuar la relación comercial o a aque-llos deudores que tengan una dependencia

El problema de la Morosidad enlas actividades comerciales

Un estudio elaborado recientemente por el Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa ha puesto de relieve la problemática situación a la que se enfrentan los empresarios españoles por las numerosas situaciones de impago que implican las operaciones comerciales en una situación de crisis.



de de manera especial en la pyme porque su debilidad en las relaciones comerciales con las grandes empresas condiciona la acepta-ción de largos plazos y retrasos en los pagos, por su frecuente dependencia de un número reducido de clientes, y por la difícil cobertura fi nanciera de la falta de liquidez que se deriva del alargamiento de los plazos”. Todo ello se traduce en una menor competitividad de las pequeñas y medianas empresas frente a las empresas de gran dimensión.“En España, una encuesta realizada el pasado año respecto al acceso a la fi nanciación de las pymes ha puesto de relieve que del prome-dio anual de las pequeñas y medianas em-presas que han solicitaron recursos externos durante ese año, el 85,7 por ciento habían ex-perimentado un retraso en los pagos de sus clientes motivo por el cual el tratamiento de los plazos de pago debería ser homogéneo para todos los agentes económicos, públicos o privados, de manera que las pymes no se encontraran en situación de desventaja res-pecto a deudores de menor tamaño o res-pecto a la Administración”. El informe propo-ne, ante esta situación, el establecimiento de plazos máximos de pago para las empresas y la Administración en todos los contratos. Es un hecho que la Administración Pública no es ajena a la morosidad. “En el sector pú-blico existe un problema de falta de datos fe-hacientes sobre los tiempos medios de pago en cada una de las administraciones públicas por lo que resulta complicado medir el al-

del producto o servicio suministrado por el acreedor”, asegura el informe.Normalmente, “en caso de retraso en el pago, el proveedor suele agotar las actuaciones amistosas y sólo empieza a reclamar intereses de demora y gastos de cobro cuando ha ago-tado la negociación amistosa y se ha produci-do la ruptura de la relación comercial”. Contra el cliente moroso lo único que queda es el re-curso de la demanda judicial, lo que difi culta el cobro no sólo de los intereses y costes sino, fundamentalmente, del grueso de la deuda. Estos problemas, además, se agudizan para las pequeñas y medianas empresas, “debido al profundo desconocimiento que poseen de esa normativo y a su reticencia a utilizar los mecanismos previstos en ella por temor a perjudicar sus estrategias comerciales”.

En las operaciones comerciales, las empre-sas, sobre todo las pymes, se fi nancian a corto plazo y, en gran medida, con créditos comerciales o de sus proveedores. Cuando los plazos de pago se amplían en exceso se produce una falta de liquidez agravada por la demora en el pago. “Esta demora, muchas veces intencionada, aumenta las cargas fi -nancieras ya que se elevan las necesidades de tesorería, se desestabiliza el equilibrio fi -nanciero empresarial, se reduce el margen de benefi cios y se ocasionan cuantiosos daños administrativos”, asegura el informe del Ob-servatorio de la Pequeña y Mediana Empresa. “Debemos insistir en que esta situación inci-

cance de la misma”, explica. Parece que “los ámbitos de mayor incidencia son la sanidad, la defensa y la construcción siendo las admi-nistraciones autonómica y local quienes más se retrasan respetándose, por lo general, los plazos en la Administración Central”, añade. Esta situación incide de manera crítica en la pequeña y mediana empresa debido a su posición de debilidad que las condiciona a la aceptación de largos plazos y retrasos en los pagos. El informe revela que un gran número de pymes proveedoras de la Administración Pública han tenido problemas para el cobro siendo en la Administración Local donde se han materializado las mayores difi cultades con promedio anual de un 55.1 por ciento de las empresas, seguida de la autonómica con un 31.8 por ciento y de la Administración General del Estado con un 9.4 por ciento. “Esta situación, cada vez más frecuente en el tráfi co mercantil, que está originando no sólo distorsiones en el mismo sino situaciones de desprotección del contratante más débil que ha de aceptar aplazamientos de pago y, no pocas veces, situaciones de morosidad, ha llevado, como se ha indicado más arriba, a los Estados a crear una legislación represora de la morosidad aunque sin olvidar el princi-pio de autonomía de la voluntad que rige las relaciones de Derecho Privado y en las que habitualmente el Estado se inhibe”, indica. En conclusión, aunque se ha producido una amplia concienciación y reconocimiento general sobre la magnitud y efectos del pro-blema por lo que se han puesto en marcha iniciativas y medidas tanto a nivel nacional como internacional sería necesario realizar un seguimiento de dichas medidas y avanzar en la puesta en funcionamiento de nuevas propuestas para que las empresas puedan ha-cer uso de sus derechos como, por ejemplo, potenciar el uso, en el ámbito de la pequeña y la mediana empresa, de los sistemas extra-judiciales de resolución de confl ictos como la mediación y el arbitraje. También, promover a través de las Administraciones Públicas y las Asociaciones Empresariales, una mejor y más efectiva utilización de los códigos de buenas prácticas y utilizar la vía de la autorregulación para poner fi n a la cultura de la morosidad por cuanto supone promover un cambio en la mentalidad empresarial e implica un ma-yor conocimiento de las exigencias funda-mentales que impone la Ley en materia de aplazamientos de pago y morosidad.

En el tráfi co mercantil, el pago aplazado ha existido siempre ya que losempresarios lo han utilizado en sus relaciones comerciales.



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La idea de un nuevo negocio

Toda empresa nace de una idea, una idea acerca de la fa-bricación de un producto o la prestación de un servicio que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futuro cliente. Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de

una actividad empresarial, ya se ha dado el primer paso para crear una empresa; cuando aún no se tiene, lo primero que se debe hacer es buscarla. Pero la idea difícilmente se concretará en una empresa si no está apoyada en una actitud personal: la ilusión; ilusión y entusias-mo por crear algo nuevo, por iniciar una aventura que para algunos durará y marcará toda su vida. Así pues, la idea es el germen de la empresa. Sin embargo, no toda idea es susceptible de materializarse en una actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se pueda lle-var a la práctica: que la persona o personas promotoras sean capaces de implantarla, que proporcione los ingresos sufi cientes para cubrir todos los gastos e inversión necesarios para su realización, y que ge-nere un benefi cio que compense el esfuerzo y la dedicación.

Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya con-cretando en un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creación de una empresa. Previamente es conveniente refl exionar acerca de la idea: cómo buscarla si aún no se tiene y cómo llevar a cabo una primera evaluación de la misma. Es necesario hacer algunas consideraciones acerca de tres aspectos que habitualmente se relacionan con la creación de empresas o con la actividad empre-sarial: la suerte, los recursos y el riesgo.

Con bastante frecuencia, se suele atribuir la idea que da lugar a una empresa de éxito a la suerte. Incluso se llega a afi rmar que el éxito de los empresarios es sólo consecuencia de su buena fortuna. Aunque estas afi rmaciones pueden ser oídas en numerosas conversaciones, difícilmente vendrán de boca de un empresario o de alguien que conoce el mundo empresarial. Ciertamente, la suerte es un aspec-to importante de la vida y no es algo ajeno, por tanto, a la actividad empresarial. En bastantes ocasiones, un negocio ha surgido o se ha desarrollado gracias a que el empresario se encontraba “en el lugar adecuado en el momento oportuno”. Pero la suerte no consiste más que en saber captar las oportunidades que se presentan y tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Así pues, la suerte sin informa-ción, sin conocimiento, sin capacidad y sin dedicación se asemeja a un tren que pasa de largo; por sí misma no da lugar al surgimiento de una empresa. En defi nitiva, al pensar en la idea debemos desechar la imagen de una persona esperando pasivamente la inspiración de las musas; el nacimiento de la idea exige trabajo y dedicación.

Un ejemplo de esta afi rmación se puede encontrar en el viejo tópico

acerca del descubrimiento de la ley de la gravedad. En muchos li-bros se señala que la idea le sobrevino a Newton cuando dormitaba debajo de un manzano y uno de sus frutos cayó sobre su cabeza. La descripción del propio Newton es, sin embargo, muy diferente: aludiendo a la concepción de su famosa ley, se presenta a sí mismo “pensando en ella noche y día”. En segundo lugar, también suele ser frecuente escuchar que para crear una empresa es preciso disponer de una gran cantidad de recursos, sobre todo fi nancieros. Solo las personas que están respaldadas por un elevado patrimonio pueden lanzarse a la aventura de la creación de una empresa. La realidad de muchos casos, de muchos empresarios de éxito, nos dice que tal afi rmación no es cierta.

Ramón Areces (El Corte Inglés), Pepín Fernández (Galerías Preciados), Juan José Hidalgo (Viajes Halcón). Etc., no disponían de muchos re-cursos cuando decidieron adentrarse en el mundo empresarial. El desarrollo de una empresa supone siempre realizar una inversión y soportar unos gastos; pero este capital inicial necesario no debe contemplarse como una condición de partida, como un obstáculo o impedimento sino como un requisito más, entre otros muchos, para concretar la idea. Lo verdaderamente importante es determinar, con la mayor precisión posible, ese capital necesario, estudiar la forma de conseguir dichos recursos fi nancieros y evaluar la posibilidad de recuperar la inversión, cubrir los gastos y obtener benefi cios.

El último aspecto al que tenemos que referirnos es el riesgo. Tam-bién con bastante frecuencia se afi rma que los empresarios son per-sonas que no tienen miedo al riesgo, aptitud - y actitud- que les lleva

El Corte Inglés comenzó siendo una pequeña sastrería.



a hacer “apuestas” que las personas normales no asumirían. Pero, ¿de verdad se piensa que un individuo puede no tener miedo a perder el dinero que ha invertido o no temer el fracaso y las consecuencias que ello conlleva? Aunque puedan darse excepciones, normalmen-te ligadas a experiencias desastrosas (ejemplo de Durand en la GM), los empresarios no son personas inconscientes, que no perciben los riesgos y se lanzan a la aventura de explorar una región desconocida sin una brújula o un mapa del territorio. Por el contrario, los empre-sarios comprenden adecuadamente los riesgos de sus actuaciones, pero tienen una fuerte convicción en su capacidad para controlar las situaciones o circunstancias que pueden producirse en el desarrollo de su empresa.

Esta capacidad suele ser una cualidad del empresario innovador, y está alimentada por la ilusión de esta persona por llevar a la práctica esa idea que se ha ido forjando en su mente. No obstante, a medida que la empresa evoluciona, esa cualidad debe ser complementada progresivamente con un atributo más sistemático que es la capacidad de gestión, la habilidad para abordar los problemas que una empre-sa plantea a partir no de la mera intuición, sino de los esquemas de refl exión que la ciencia de la administración de empresas ha venido desarrollando a lo largo de estas ultimas décadas. Esto exige que el empresario perciba y comprenda sus propias limitaciones y se dote de esa capacidad gerencial antes de que los problemas se presenten.

Si suponemos que la idea ya existe, lo primero que cabe preguntar-se es: ¿por qué alguien tiene una idea sobre un posible negocio o empresa? La respuesta parece sencilla: normalmente el futuro empre-sario ha tenido una experiencia previa en la actividad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo sector, alguno de sus familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es afi ciona-do a tales materias o las tiene como pasatiempo, etc. Puede resultar sorprendente que en determinadas localidades o zonas exista un gran número de empresas dedicadas a una misma actividad (mantecados de Estepa, muebles de Lucena, marroquinería de Ubrique). En estos casos, las empresas han sido creadas por antiguos empleados que vieron la oportunidad de fundar su propio negocio, empujados por su entusiasmo, su deseo de independencia y la posibilidad de prosperar económicamente. Un ejemplo sumamente ilustrativo de este fenó-meno es el comienzo como empresario de Ramón Areces.

En 1935, Ramón Areces compró a Julián Gordo una pequeña sastrería, situada en el centro de Madrid. Esta tienda tenía por nombre El Corte Inglés y se ha convertido en una de las principales empresas espa-ñolas y en el líder indiscutible del sector de la distribución. Cuando Ramón Areces inició su aventura empresarial, ya poseía una dilatada experiencia en el negocio de la confección y de la venta de ropa. En 1919, con catorce años de edad, partió de su Asturias natal rumbo a Cuba para trabajar en los almacenes El Encanto, donde su tío César Rodríguez ocupaba el puesto de encargado, y donde ya trabajaba su hermano. Comenzó por el escalón más bajo, pero ya comenzaba a aprender las claves del negocio. Como él mismo señalaba: “Estuve cer-ca de seis meses barriendo la acera de la calle a las seis de la mañana, realizando todo tipo de trabajos, para pasar luego a la sección de cin-tas. Fui siempre soldado raso, pero allí aprendí lo esencial”; aprendizaje que siempre consideró como una de las bases de su éxito. Con poco

más de veinte años, acompañaba a su tío en los viajes de negocios que realizaba a Estados Unidos, donde el joven Ramón Areces cursó estudios comerciales y conoció el sistema de distribución norteame-ricano, en el que ya habían aparecido y estaban desarrollándose los grandes almacenes. Cuando en 1934 regreso a España, en compañía de su primo José Rodríguez (el fundador de Galerías Preciados), ya dis-ponía de una amplia experiencia y una sólida formación en las activi-dades comerciales. Pero, sobre todo, poseía una clara visión de lo que quería que fuera su empresa, y a ese empeño dedicó toda su vida.

La empresa puede nacer también de una afi ción, de algo que se hace por diversión y que, con el paso del tiempo, acaba por convertirse en una actividad lucrativa. Es el caso de muchas empresas que han sido creadas en el sector informático (como sucede con Microsoft, cuyo fundador Bill Gates era y es un apasionado del software) o de los de-portistas que abren un negocio relacionado con su especialidad (gim-nasios, escuelas de artes marciales, empresas de aventuras).

Estos comentarios indican que la experiencia previa en la actividad es importante para el éxito en el desarrollo de la empresa. No obs-tante, no debe ser considerada como imprescindible, al menos si se entiende la experiencia simplemente como la acumulación de un número de años de trabajo y no como aprendizaje de los factores clave de un determinado negocio. Algunas personas se acercan por primera vez a una actividad, captan y comprenden adecuadamente las claves del éxito en el sector (actuando de forma diferente a las empresas establecidas) y se convierten en líderes sin mucha expe-riencia previa en la actividad. Un ejemplo es Telepizza, cuyo presi-dente y fundador no tenía un conocimiento previo del sector de la comida rápida, pues era directivo de una empresa multinacional dedicada a un negocio diferente.

Los empresarios comprenden adecuadamentelos riesgos de sus actuaciones.



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La motivación delemprendedor potencial

En sus declaraciones para Universia Knowledge@Wharton, la profesora afi rma que “el primer paso de cualquiera que quiera emprender es concretar qué producto o servicio puede ofrecer al mercado. Esta condición es necesaria

pero no sufi ciente. Mi libro enfoca la dimensión emocional de llevar este producto o servicio desde la idea hasta la realidad, puesto que hay mucha gente que sí tiene una idea, pero nunca reúne el cora-je de llevarla a cabo”. En este sentido, la defi nición de emprendedor en el libro es más amplia e incorpora a todos aquellos que asumen riesgos es distintos proyectos alrededor de un plan de trabajo y bus-can mejorar su entorno de alguna forma. “En el libro he entrevistado a empresarios, pero también a cantantes o bailarines, como ejemplos de emprendimiento que no siempre tenemos en cuenta”, especifi ca. Según Bethencourt, “para emprender uno tiene que estar dispuesto a cambiar completamente su modo de ver el mundo, de pensar y de ser. Teniendo un producto o servicio que los demás están dispuestos a comprar, uno tiene que confi ar en sí mismo para salir al mercado y ofrecerlo, y para negociar un precio justo por el valor que aporta. También necesita construir su confi anza en el mercado de clientes, los riesgos que enfrenta y las oportunidades reales que se esconden detrás de los chollos que rara vez se cumplen”.

Asímismo, la profesora señala que la principal capacidad que ha de tener un individuo para emprender un negocio “es la de navegar sin seguridad y enfrentarse al riesgo. El emprendedor no tiene un jefe que le mande y, por ello, tiene una libertad para equivocarse que nunca

El actual clima de crisis económica en muchos países ha provo-cado que la idea de crear un negocio propio se vaya afi anzando a pesar de que no todos poseemos la capacidad de materializar una idea en una empresa próspera. Con el objetivo de ayudar a superar las limitaciones que pueda encontrar el emprendedor po-tencial la profesora del IE Business School, Pino Bethancourt ha editado el libro “Toma las riendas. ¿Te atreves a cambiar?” en el que ofrece ejercicios prácticos y la experiencia de emprendedores ya afi anzados como forma de hacer frente al reto emprendedor.

Para emprender uno tiene que estar dispuesto a cambiar completamente su

modo de ver el mundo.



le habrán dado en un empleo fi jo. El emprendedor debe aprender a seguir trabajando también en los días malos, y a confi ar en su plan es-tratégico. El trabajo bien hecho acaba dando resultados si uno se es-fuerza”. También explica que “cada decisión que toma el emprendedor contiene el riesgo de equivocarse” de manera que hay que “aprender a vivir con el riesgo, a medirlo bien y a tenerlo siempre en el punto de mira para identifi car las señales de peligro”.

El libro de Pino Bethancourt defi ende una doble dimensión en cuanto a capacidades emprendedoras como es la confi anza en uno mismo y la confi anza en el futuro. “El acto de emprender nuevos proyectos, asumir riesgos y correr sin un rumbo claro se apoya en ambas di-mensiones ya que la confi anza en sí mismo ayuda al emprendedor a plantearse retos mayores y riesgos más difíciles porque piensa que puede superarlos, y se ancla en su concepto de sí mismo, en el lado intelectual, pero también en cuánto se valora, en el plano emocio-nal. La capacidad para esforzarse, tomar iniciativas y auto motivarse son componentes importantes de esta confi anza en su propia capa-cidad. Finalmente, la gestión inteligente del estrés se hace clave para el emprendedor puesto que, a mayor estrés, más vulnerable es a los cambios de ánimo y a las decisiones erróneas”, explica. Respecto a la confi anza en el futuro, se basa en un profundo conocimiento de las oportunidades que y la elección de las mejor adaptadas al emprende-dor. “Tiene que ver con su percepción de los riesgos y su comprensión de la propia vulnerabilidad en diferentes situaciones, y se nutre de su convicción en el proyecto, como fuerza emocional clave para seguir alimentando sus ganas de trabajar”, indica. “Un tema muy importante a calibrar en el desarrollo de ambas confi anzas es el efecto de contagio de las personas con las que el emprendedor interactúa” de tal forma que, para la autora es muy importante buscar un entorno favorable que fortalezca emocionalmente al emprendedor. “El libro está dedica-do a la parte más difícil de aprender que es, precisamente, la dimen-sión emocional”, señala. “Nuestros sistemas educativos occidentales sólo nos enseñan a estudiar conocimientos técnicos así que aprender a ser valiente sólo se consigue lanzándose a la piscina, experimentan-do en la piel el peligro de ahogarse, y comprobando que uno puede defenderse y salir del agua. El análisis de las experiencias pasadas nos permite así defi nir modos mejores de enfrentarnos a los riesgos y nos hace más atrevidos”, añade. Al mismo tiempo, si el emprendedor tiene un buen proyecto y tiene convicción, la parte más difícil está hecha.

Según Bethancourt, este libro es un manual repleto de ejercicios para facilitar la refl exión y la introspección del lector. “Animo al lector a bus-car experiencias reales y le doy cuestionarios y herramientas para ana-lizar su propia actuación en dichos intentos”, asegura. “Hay miles de libros y páginas web que dan los conocimientos técnicos necesarios para emprender, cómo escribir el plan de negocio, cómo encontrar fi nanciación y qué pasos hay que dar para encontrar clientes, pero para poner en práctica todos estos consejos técnicos, el emprende-dor tiene que sentir fuerza y coraje. Mi libro le enseña a construir y mantener esta fuerza a lo largo de todo el proyecto”. El libro también muestra “cómo reacciona la mente humana a los cambios y las crisis, y relaciona nuestra capacidad de superar bien los cambios con la capa-cidad de emprender”, dice. Así, “todos los emprendedores retratados en el libro han sufrido muchos cambios en su visión inicial, y han per-dido muchas batallas por el camino pero se reponen rápidamente de

los fracasos, aceptan las pérdidas sufridas y entran en una actitud de aceptación que les permite cultivar nuevos crecimientos”.

Pino Bethancourt explica que “los expertos nos muestran que los ingredientes principales del espíritu emprendedor, la confi anza en uno mismo y la confi anza en el futuro, se aprenden en los primeros años de vida y en el seno familiar. El primer paso para desarrollar espíritu emprendedor es que los padres eviten sobreproteger a sus hijos, los animen a experimentar y les recompensen cuando se le-vantan después de haberse caído. Luego el colegio y la universidad pueden aportar ejemplos de emprendedores en charlas y cursos, y poner en marcha proyectos que enseñen a los alumnos que uno puede cambiar el mundo a su alrededor si se arriesga. Si los colegios y universidades premian a los alumnos proactivos, están entrenando una actitud de atrevimiento que sigue creciendo durante todo el recorrido profesional del alumno”.

Entre los ejemplos y testimonios personales recogidos en el libro destacan los de la compañía aérea de bajo coste Vueling, la cadena de peluquerías Aldany y la empresa de servicios de reprografía e im-presión digital Work Center. Para Bethancourt todo reúnen el punto en común de haber empezado “a experimentar desde muy peque-ños, aprendieron a arriesgar arriesgándose y a medida que fueron superando retos pequeños, se dieron cuenta de que podían intentar retos mayores. Es como las fases de los videojuegos: si emprendes proyectos pequeños, te estás preparando para atreverte con otros más grandes y complejos. Y los proyectos que te salen mal son los que más te enseñan a levantarte de nuevo”.

Ante las diferencias que puedan existir entre el emprendedor espa-ñol y el emprendedor de otras partes del mundo como, por ejemplo, América Latina, la autora indica que existen muchísimas ya que “el contexto cultural de cada país defi ne los modelos de éxito y en con-creto, cuánto debe uno arriesgarse para triunfar en la vida”. También afi rma al respecto que “en España tenemos una cultura muy conserva-dora que se observa en la enorme protección de los padres hacia sus hijos, lo cual les corta la iniciativa más adelante aunque también se ve en que muchos buscan el empleo fi jo y en que muchos se ríen de los emprendedores por la falta de seguridad laboral”. Para la profesora, “sería necesario pasar de una cultura en la que el funcionario es el más listo y el emprendedor el más loco a todo lo opuesto, nuestra mejor esperanza de futuro como país está en nuestros emprendedores, los de ahora y los que vendrán”.Sobre si este es un buen momento para convertirse en emprendedor Bethancourt opina que depende de lo que se entienda por buen momento. “En este momento, ser empren-dedor es el único camino profesional para la mayoría de nosotros ya que será la propia necesidad la que nos empuje a asumir riesgos ma-yores, y esto va a hacer que ser emprendedor sea mucho más fácil que antes”. Como ejemplo, ilustra que “en Estados Unidos es más fácil montar empresas porque la gente te ayuda cuando tú te atreves a intentarlo. En España, vamos a empezar a ayudarnos entre nosotros porque todos estaremos volcados en la vía del emprendedor, y por eso empezaremos a apreciar el enorme valor que tiene alguien que se juega su patrimonio personal por crear una empresa y generar em-pleo”. Pino Bethancourt concluye que “lo único bueno de esta crisis es que, gracias a ella, todos vamos a aprender a emprender más”.



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Mujeres emprendedoras enla españa actual

La importancia económica y social de las mujeres en la actividad empren-dedora despierta un interés creciente a nivel tanto nacional como interna-cional. En los países más avanzados ha sido precisamente la contribución de la mujer al mundo de las empre-sas el factor que más ha impulsado la igualdad de géneros, el desarrollo de un país y su nivel de bienestar. Es por este motivo por el que el Ministerio de Igualdad decidió emprender un estudio sobre la actividad emprende-dora en España desde una perspecti-va de género y su posicionamiento en el marco internacional.

España ocupa una posicióndiscreta en cuanto a la

participación femenina en la actividad emprendedora .



Aunque en los últimos años el nú-mero de mujeres emprendedoras se ha incrementado signifi cativa-mente, el número de hombres

que llegan a ser emprendedores es aún el doble. Así lo ha señalado el Proyecto Global Entrepreneurship Monitor después de exa-minar la actividad emprendedora en más de 70 países. “Otros trabajos recientes sugieren que la mayor diferencia se encuentra en paí-ses con ingresos medios donde la probabili-dad de que un hombre inicie una actividad emprendedora respecto a una mujer es un 75 por ciento superior, comparado con el 33 por ciento que se da en países con elevados ingresos y un 41 por ciento en países con ba-jos ingresos”, indica el estudio.

Sin embargo, estas diferencias no deberían in-terpretarse en clave de que la mujer ocupa un papel secundario en la actividad emprende-dora. “La mujer juega un importante papel en el proceso de crecimiento económico de los países, y por ello, en la actividad emprendedo-ra aunque sorprende la relativa escasa aten-ción que se ha prestado, tanto por parte de académicos como de agentes gubernamen-tales, al análisis de los factores que pueden estar afectando tanto a las diferencias en la in-clinación a emprender como en la tasa de ac-tividad emprendedora con que contribuyen hombres mujeres a las economías”, afi rma.

Así, la decisión de un individuo de iniciar un negocio puede depender fundamentalmen-te de tres grupos de factores. El primer grupo está representado por los factores contextua-les, donde se incluyen tanto el contexto so-cial como el económico. Un segundo grupo de factores está formado por variables socio demográfi cas, tales como el sexo, la edad, el nivel de educación, el capital humano, el ca-pital social, las redes sociales, el estatus labo-ral y otras. Y el tercer grupo lo conforman los factores cognitivos o de percepción como la auto-confi anza, el reconocimiento de opor-tunidades, o el nivel de tolerancia al riesgo.A nivel internacional, la participación de la mujer en la actividad emprendedora presenta notables diferencias en función del área geo-gráfi ca en que la situemos y, en función del desarrollo económico de las naciones que se analicen al respecto. “Es normal que los países con menor grado de desarrollo los índices de actividad sean muy elevados ya que no existe el mismo tipo de estructura económica que

en los países desarrollados, el empleo público es muy reducido en comparación así como la presencia de grandes compañías multinacio-nales que proporcionan empleo a una parte importante de la población activa”, indica el estudio. Ello impulso el emprendimiento de subsistencia o necesidad ante la falta de al-ternativas de trabajo.

Uganda constituye el caso más extremo de participación femenina en el emprendimien-to dentro del conjunto de países analizados. “En un país aquejado de inestabilidad y con frecuentes acciones bélicas, la mujer se ve abocada a tomar la iniciativa y a desarrollar actividades para asegurar su subsistencia y la de su familia”, asegura. A Uganda, le siguen Guatemala, Jamaica y Colombia.En el marco europeo, la participación fe-menina es muy notable en Islandia y Suiza, “países de sociedades avanzadas en los que la mujer disfruta de un rol más equilibrado en términos de igualdad que en la mayoría de países de la esfera europea, descontando las regiones escandinavas, de las cuales, sin duda, Islandia extrae buena parte de su ca-racterización social”.España ocupa una posición discreta en cuanto a la participación femenina en la actividad em-prendedora con un índice del 3,88 por ciento aunque hay que tener en cuenta que la crisis ha afectado mucho a este colectivo de forma que el índice en 2008 fue del 5,92 por ciento. Por encima de España se hallan, además de los señalados, los casos de Grecia, los Países Bajos, Finlandia y Noruega. Por debajo de nuestro país se sitúan Reino Unido, Alemania, Eslovenia, Bélgica, Dinamarca, Francia e Italia. “Grecia, a pesar de estar en el mismo grupo económico que los Países Bajos, Finlandia y Noruega, no presenta un grado de desarrollo exactamente equiparable, de modo que las características del emprendimiento femenino en este país presenta elementos diferenciales en muchos aspectos”, explica.

Entre los países árabes, es destacable el con-traste entre la baja participación femenina que se registra en Arabia Saudí, Siria y la fran-ja de Gaza, debida especialmente a factores culturales, la participación discreta pero más notable en países desarrollados como los Emiratos Árabes Unidos, o en vías de desa-rrollo como Túnez y Jordania y la relevante participación en países como Marruecos, Argelia,Yemen y Líbano, “en que la mujer rea-

liza una inestimable aportación a la econo-mía del país aunque su situación en términos de igualdad sea culturalmente diferente”.En Latinoamérica y en el Caribe, la participa-ción femenina en la actividad emprendedora es muy superior a la que se registra en Europa y países asiáticos desarrollados. “La mentali-dad empresarial en estos países difi ere de la europea y está mucho más emparentada con el ámbito anglosajón”, indica. Para comparar la contribución femenina al emprendimiento con la contribución mascu-lina, existen dos puntos de vista. Un primer punto de vista consiste en establecer el por-centaje de emprendedoras en la población activa femenina de cada nación y el por-centaje de emprendedores en la población activa masculina de las mismas. Un segundo punto de vista consiste en establecer la par-ticipación femenina y masculina en la activi-dad emprendedora total de cada nación. De esta manera, en 2009 el peso de la actividad emprendedora femenina en la población de mujeres es proporcionalmente superior a la masculina en la población de hombres tan sólo en Brasil, Guatemala y las Islas Tonga. “Se trata de países y zonas en diversos gra-dos de subdesarrollo dentro de una situación común de precariedad, en comparación con los países ya califi cados como desarrollados”. La mujer que vive bajo estas condiciones está obligada a utilizar el emprendimiento como una forma corriente de subsistencia propia y de su familia y, por ello, su contribución es proporcionalmente más elevada que la del hombre, que ocupa en mayor medida el empleo por cuenta ajena que hay en estas naciones. En el resto de naciones, la contri-bución femenina es siempre proporcional-mente inferior a la masculina.

La actividad emprendedora femenina en Es-paña ha venido experimentando una mejora sustancial en los últimos años aunque ha sido notable el retroceso derivado de la crisis en 2009. “Con vistas al futuro, la recuperación económica debería conllevar un avance en la modernización de la participación de la mujer española en el emprendimiento para lo que sería necesario un mayor desarrollo en diver-sifi cación, presencia de la mujer en los secto-res que aportan más valor añadido, expectati-vas de crecimiento en empleo y en mercado y, aumento de la internacionalización”, apunta el estudio. Desde 2005, la tasa de empren-dimiento femenino, es decir, el porcentaje



de iniciativas que estaban en fase empren-dedora, ha evolucionado. “En el l año 2005, se parte de una tasa del 4,2 por ciento, que se incrementa al año siguiente, se mantiene prácticamente inalterada en el 2007, crece en el 2008”, apunta. “Esta tasa, al ser comparada con la masculina, se advierte como inferior en todo el período, resultado que se interpreta como una menor implicación de las mujeres en el emprendimiento español”.

El momento en que más se aproxima la tasa femenina a la masculina se da el año 2008, en que el ratio entre la tasa masculina y la feme-nina alcanza el valor más elevado que señala que en ese año hubo 0,74 mujeres empren-dedoras por cada hombre emprendedor. La actividad emprendedora naciente es pro-porcionalmente mayor entre las mujeres, sal-vo el año 2006 en que los hombres presentan un porcentaje mayor y, salvo en el año 2007, en que ambos colectivos se equiparan. “El porcentaje de actividad naciente constitu-ye un importante indicador del dinamismo que existe en el momento de la medición en cuanto a puesta en marcha de negocios, mientras que el porcentaje de actividad nue-va proporciona una estimación de aquello que se está asentando y que aún no ha supe-rado la frontera del posible abandono antes de la consolidación”, considera el estudio.La actividad naciente de la mujer sufre más altibajos que la del hombre, lo que supone una mayor inestabilidad en el potencial em-prendedor femenino. El masculino ha pro-gresado de forma lineal hasta el año 2007 y disminuye ligeramente en el 2008frente a la recesión, para comenzar a recuperarse muy lentamente en el 2009. “Desde el punto de vista de la igualdad, la situación en el 2009 se puede considerar bastante equiparada, aun-que la mujer contribuye un poco más que el hombre en iniciativas nacientes, lo cual es interesante por cuanto señala una progresiva incorporación de emprendedoras al conjun-to total del emprendimiento incluso a pesar de la crisis”, indica.

El estado de las condiciones de entorno para emprender condiciona tanto el em-prendimiento tanto femenino como el mas-culino, así como la calidad de los empren-dimientos y sus características. La actividad emprendedora depende de factores como la estructura del empleo público y privado, el desarrollo de las grandes empresas, la

existencia de oportunidades, la capacidad y formación emprendedora de la población, la fi nanciación para emprendedores, las políti-cas y programas públicos para este tipo de iniciativas, la educación, la transferencia de I+D, el desarrollo y acceso a la infraestructu-ra comercial y profesional, y la apertura del mercado interno, entre otros.Por otro lado, el estudio clasifi ca las activida-des en fase emprendedora en dos grandes grupos. Por un lado, las creadas por aprove-chamiento de una oportunidad y por otro, las

creadas por motivos de necesidad derivados de la falta de empleo alternativo para los que las pusieron en marcha. “En España se ha po-dido constatar en los últimos diez años que, habitualmente, la tasa de actividad empren-dedora por oportunidad, supera el 80 por ciento, de forma que la tasa por necesidad es más marginal. Esta situación es típica en los países más desarrollados. “En España hay que concluir que la mujer no se ve abocada en una proporción signifi cativamente superior a la del hombre a emprender por necesidad”.

La recuperación económicadebería conllevar un avance

en la modernización de laparticipación de la mujer

española en elemprendimiento.



gestión

empresarial

y políticas

de pymes



En una era de globalización y de fronteras nacionales más abiertas, recurrir a la identidad cultural y étnica en la pu-blicidad forma parte esencial del arsenal del marketing corporativo. Pero una nueva investigación muestra cómo

el marketing étnico puede convertirse en un arma de doble fi lo e, in-cluso, predisponer al consumidor multicultural contra un producto o servicio, según explican los tres autores de la investigación titulada “Identidad bicultural y el lado oscuro del marketing dirigido”. Los descubrimientos de la investigación tendrán implicaciones impor-tantes para los profesionales de marketing de todo el mundo que in-dagan sobre la cuestión de la globalización del consumidor y del mar-keting dirigido. Las grandes oleadas de inmigrantes —de hispanos a EEUU, de asiáticos al Reino Unido, de norte-africanos a Francia y árabes a Alemania—cambiarán de forma signifi cativa el mix multicultural de los principales mercados de consumidores en el futuro. Sólo en EEUU, más de la mitad de todas las familias con hijos serán multiculturales en 2025, de acuerdo con un informe del grupo de información y medios de The Nielsen Company. Con el crecimiento de esa población, empe-zarán a tener una gran infl uencia económica. Entre 2009 y 2012, el po-der adquisitivo de los hispanoamericanos y americanos descendientes de asiáticos crecerá un 40%, superando los 2.000 billones de dólares. Esto no ha pasado desapercibido para un número cada vez mayor de empresas, incluyendo McDonald’s: las minorías étnicas representan para la cadena de comida rápida un 40% de sus negocios en EEUU, y la mitad de ese grupo tiene menos de 13 años. Por ello, McDonald’s ha llevado a cabo grupos de discusión con un número desproporcio-nado de participantes de minorías étnicas. La empresa ha introducido también patrones de rendimiento para sus agencias de publicidad, solicitándolas que midieran hasta qué punto la empresa trata ade-cuadamente esos conocimientos étnicos. “No es ningún secreto que el perfi l de la población está cambiando drásticamente, y lo que se considera mayoría o minoría experimentará transformaciones en los próximos 15 años”, dice Americus Reed II, autor del estudio junto con Stefano Puntoni y Peeter Verlegh de la Escuela Rotterdam de Adminis-tración de la Universidad Erasmus de Holanda. “Son los profesionales de marketing los que tienen que lidiar con esas diferencias”. Por tanto, ellos tendrán que comprender las cuestiones complejas que contribuyen a la percepción de identidad de las personas. “Eso implica tratar de comprender su cultura, su educación, los símbolos con los que se identifi can y de qué manera eso se relaciona con su

autoestima”, dice Reed. Implica también ser capaz, según dice Reed, “de detallar y descubrir lo que signifi ca poseer esa etnicidad”. Los pro-fesores decidieron ayudar a los profesionales de marketing a hacer ese descubrimiento. La investigación, un estudio realizado en tres partes sobre los inmigrantes que viven en Holanda, destacó, entre otras co-sas, el hecho de que “señales” verbales y visuales presentes en la publi-cidad, y que son incompatibles con la identidad étnica del consumi-dor, pueden afectar negativamente su decisión de compra. En el primer estudio, actores de ascendencia holandesa o turca pidie-ron a estudiantes universitarios donaciones para una institución de caridad fi cticia. Los participantes eran la segunda generación de una minoría étnica turca (es decir, nacidos en Holanda de padres turcos) o eran consumidores holandeses criados en una única cultura. Los in-vestigadores cambiaron las imágenes que aparecían detrás de donde estaban los actores, alternando fotos del moderno puente Erasmus y de la basílica de Santa Sofía, que fue iglesia ortodoxa y mezquita y hoy es un museo de Estambul. Los participantes biculturales reaccionaron de forma menos favorable al actor holandés “tradicional” cuando éste apareció delante de la foto del icono turco.¿Por qué? De acuerdo con el estudio, “la identidad del consumidor bi-cultural hace referencia a dos modelos culturales, y el nivel relativo a la activación de esos modelos puede cambiar dependiendo de la situa-ción. Señales ambientales sutiles pueden activar una identidad u otra”. En el segundo experimento, los participantes vieron anuncios con señales culturales compatibles e incompatibles en que aparecían personas asiáticas y caucásicas. El grupo de control comprendía la primera generación de inmigrantes chinos —es decir, chinos que se trasladaron a un nuevo país en una edad en que, de acuerdo con el estudio, ya habían desarrollado una percepción fi rme de su identi-dad étnica. A ese grupo se le mostraron las mismas señales culturales —por ejemplo, fotos del Día de la Reina en Holanda o del Año Nuevo chino en Hong Kong— que a los participantes de segunda genera-ción a través de una serie de anuncios. La experiencia constató que la segunda generación de chinos, que se sentían más holandeses y habían vivido expuestos a las dos culturas, reaccionaron de forma más negativa que la primera generación a los mensajes culturales incompatibles de marketing como, por ejemplo, un anuncio en que un representante del grupo caucásico presentaba señales culturales chinas y viceversa.El trabajo hecho con participantes de primera y segunda generación

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Marketing multicultural



ayudó el equipo de investigación a fi jar la importancia de la dualidad en las mentes de los consumidores multiculturales. “El hecho es que, cuando no se tienen dos culturas diferentes, la reacción será menos volátil”, dice Reed. El tercer experimento trató acerca de las reacciones de la segunda generación de consumidores chinos biculturales frente a un producto con fuertes asociaciones culturales en diferentes paí-ses, en este caso, el arroz. El primer paso consistió en inducir a la segunda generación de par-ticipantes a que “pensara de forma china” cuando se les mostró nue-ve símbolos de la cultura china, como una pagoda y la Gran Muralla, en lo que ellos pensaban era un estudio cultural. Se les pidió luego que participaran en un estudio diferente sobre un nuevo producto de arroz. Analizando los anuncios, algunos de ellos eran “compatibles con la identidad” (arroz en platos chinos), mientras otros eran “incom-patibles” (arroz en platos italianos). Los anuncios suscitaron más reac-ciones negativas cuando los participantes notaron que se trataba de un anuncio culturalmente incompatible. “Sólo cuando se les indujo a pensar ‘de forma china’ por la exposición a señales étnicas el nivel

de la identifi cación china infl uyó en su aversión por el producto no compatible con la identidad”, informa el estudio. Los resultados de la investigación proporcionan diversas y nuevas inter-pretaciones para los profesionales de marketing. En primer lugar, mues-tran que una persona con un historial mixto puede tener dos reacciones al mismo mensaje dependiendo de la forma en que se presente. Los resultados resaltan también la importancia de evitar las simplifi caciones cuando se tiene a las minorías como objetivo. “En especial, la estrategia de dirigirse a un miembro de minoría étnica de segunda generación, con un mensaje específi co para su identidad étnica, podrá salir mal si el consumidor al que se dirigiese se encuentra en una situación en que su identidad principal esté a fl or de piel”, dice el estudio. En el pasado, observa Reed, muchos anunciantes creían que los ante-cedentes étnicos o culturales era una especie de “saco” donde se po-dían colocar las personas. Ellos cogían los datos de las investigaciones —por ejemplo, del Censo americano— en que las personas simple-mente marcaban los recuadros que mejor describían sus antecedentes culturales o étnicos. Sin embargo, dice él, “eso no explica, lo que eso quiere decir para las personas. ¿Qué signifi ca tener identidad étnica?” De acuerdo con Reed, la investigación más reciente es una prueba más de que atribuir a individuos una etiqueta étnica puede ser una estrategia arbitraria y poco efi caz para el marketing dirigido a públi-cos específi cos. Cuando un anunciante intenta llegar a un grupo ét-nico específi co, el fuerte llamamiento del mensaje puede alienarlo, alejándolo del anunciante.Reed cita el caso de un anuncio de Taco Bell en que un chihuahua aparecía hablando en español: “Adoro Taco Bell”. La cadena de comi-da rápida ofendió a algunos consumidores hispanos para quienes el anuncio transmitía un estereotipo peyorativo. “La publicidad era de-masiado explícita”, dice Reed. “Taco Bell intentó explorar una idea que estuviera en sintonía con el medio cultural, pero lo hizo sin elegancia y la reacción no tardó en llegar”. Cuando una empresa no hace bien el marketing étnico, lo más que puede esperar es que el consumidor actúe con indiferencia, según Reed. Pero las campañas publicitarias “muchas veces se generan de forma negativa, reforzando el estereoti-po o provocando una reacción que hará que el consumidor tenga una actitud menos favorable al producto”, advierte.Toda empresa que intenta crear campañas de marketing biculturales camina por la cuerda fl oja, dice Reed. “Es preciso que construyan una comunicación persuasiva de tal forma que no la hagan trivial en su lla-mamiento étnico, pero no deben hacerla hasta el punto de no hablar a ninguna dimensión”, concluye. Una empresa que ha estado trabajando para alcanzar el equilibrio co-rrecto es Coca-Cola, cuyos consumidores multiculturales representan actualmente un 33% del volumen de ventas en EEUU, una cifra que alcanzará el 40% en 2020. Con eso en mente, la empresa decidió pasar de promocionar eventos únicos, como el mes de la herencia hispana o el Cinco de Mayo, a realizar campañas más amplias en torno a una estrategia de 12 meses que no se limite a los anuncios. Eso tal vez implique patrocinar la Copa del Mundo en un llamamiento bicultural al consumidor del sexo masculino; o una telenovela en español para atraer al público femenino.

Una empresa que haestado trabajando para

alcanzar el equilibriocorrecto es Coca-Cola.



Para una compañía, utilizar famosos en las campañas de publicidad tie-ne muchas ventajas, desde la aso-ciación de los valores que repre-

senta un personaje conocido por el público con la marca hasta un reconocimiento más rápido del producto anunciado. Sin embargo,

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PUBLICIDAD Y FAMOSOS:¿Cómo infl uyen éstas en el

precio de un producto?hasta ahora, era difícil calcular el retorno de invertir en una cara famosa. Una investigación llevada a cabo por Ana Rumschisky, profesora del área de marketing de IE Business School, ha demostrado que el empleo de famosos en un anuncio tiene una relación directa sobre el retorno de la inversión, entre otros moti-vos, porque el público está dispuesto a pagar hasta un 20% más por un mismo artículo, en función de quién se lo presente. Para realizar su investigación, titulada “El va-lor de la utilización de personajes famosos en la comunicación publicitaria. Un análisis cuantitativo de precios para un producto de moda”, Rumschisky seleccionó un reloj de pulsera de una prestigiosa marca interna-cional y confeccionó un anuncio publicitario con dos modelos, uno anónimo y otro cono-cido. A la mitad de los 513 universitarios es-pañoles de entre 18 y 25 años seleccionados para la investigación se les mostró el anuncio con el personaje anónimo y a la otra mitad el anuncio con el rostro conocido. El famo-so elegido para la publicidad fue el popular presentador de televisión Jesús Vázquez con gran éxito entre el público joven del país. “El personaje famoso ayuda a crear y mante-ner la atención del consumidor hacia la publi-cidad. La utilización de un personaje famoso mejora la trasmisión de un mensaje al ser ca-paz de atravesar el ‘ruido’ del proceso de co-municación. El personaje famoso trae consigo un signifi cado que aporta claridad al mensaje y producto publicitado y supone un ahorro de tiempo para los anunciantes a la hora de trasmitir dicho mensaje al consumidor”, expli-

ca Ana Rumschisky. Algunas investigaciones anteriores señalan que los modelos anónimos ofrecen información demográfi ca, género, edad, estatus, pero estos signifi cados son re-lativamente imprecisos. Los famosos pueden ofrecer todos estos signifi cados con una pre-cisión especial. “Aun más, los famosos ofrecen un rango de signifi cados de personalidad y estilo de vida que un modelo anónimo no puede aportar de la misma manera”, apostilla. Otros autores piensan que, cuando los consu-midores usan productos vinculados a perso-najes famosos, éstos obtienen un valor aña-dido en términos de imaginación, aspiración y entretenimiento y esto podría ser sufi ciente para inclinar la balanza a favor de una marca ante sus competidores. El famoso se convier-te en un modelo, un referente, en la guía del consumidor, a quien aspira ser y parecerse. En los trabajos previos a la tesis, se comprobó que este modelo de aspiración se da princi-palmente entre aquellos famosos que los con-sumidores piensan han alcanzado la fama por “meritos propios”, especialmente, los persona-jes del mundo del deporte. Los famosos que estos consumidores consideran “de prestado” (hijos o cónyuges de) provocan un efecto contrario, es decir, producen cierto rechazo. “La correcta elección del famoso va a depen-der, en primer lugar, de que exista una con-gruencia entre éste y la marca que anuncia. Esto va a ser fundamental para que la estra-tegia funcione”, explica Ana Rumschisky. Por otro lado, es imprescindible analizar la situa-ción de la marca que se va a anunciar para que dicha congruencia se cumpla. El punto

La actriz y modelo Milla Jovovich,en una campaña de Mango.



cualidades del producto y del personaje que lo anuncia también pueden incrementar el precio independientemente de la presencia de un personaje famoso. En este caso, el in-cremento correspondería a la parte indirecta aportada por el famoso. Puede decirse que la presencia del famoso va a asegurar e incre-mentar la percepción de dichas cualidades. No todas las variables incrementan el precio con la misma intensidad”, afi rma la profesora.“En un primer análisis descriptivo de los datos,

ya observamos un comportamiento diferente entre sexos. Los hombres tienen mayor dis-persión en las respuestas y, de hecho, a dife-rencia de las mujeres, cinco de ellos le dieron un valor nulo al reloj. A medida que avanzaba en el análisis, pude a su vez comprobar que las mujeres tienen menor dispersión en relación a su media que los hombres, y que sus precios de partida (cuando ven publicidad sin perso-naje famoso) ya eran más altos que los de los hombres en un 22%”, prosigue. La interpreta-

de partida de cualquier campaña de comu-nicación de una marca es poseer la máxima información acerca de la misma. El personaje famoso deberá ser siempre un medio y no un fi n, una marca deberá anclarse concep-tualmente de forma sólida antes de conside-rar la utilización de un personaje famoso. “La credibilidad, la confi abilidad y la percepción del famoso como experto por parte de los consumidores son valores claves en la selec-ción de un famoso. El personaje famoso debe ser atractivo en términos, no sólo de atractivo físico, sino también de respeto y de similitud o familiaridad. Se considera esencial que el famoso despierte simpatía entre la audiencia. Si un famoso cae mal, el mensaje publicitario perderá efi cacia”, comenta Rumschisky. La notoriedad, junto con la familiaridad, hace que las marcas sean recibidas de forma más positiva por el consumidor. La familiaridad se traduce fácilmente en disposición positiva, sin duda uno de los más poderosos compo-nentes de la reputación de una marca. La investigación concluye que el famoso es capaz de elevar el precio del producto que anuncia, cuando se trata de productos aptos para regalar y quedar bien y entre jóvenes es-tudiantes universitarios. “Para los hombres, el efecto del incremento de precio directo del fa-moso es del 8%, si bien hay un efecto indirec-to del 11% que el famoso trasmite al producto que anuncia y desde el propio personaje en sí. Por tanto, el valor total que aporta el famoso entre los hombres jóvenes es un incremen-to de precio de algo más del 19%”, comenta Rumschisky. “Para las mujeres, el efecto es me-nor. Sin embargo, éste es también signifi cati-vo: el efecto directo del famoso incrementa los precios del reloj en un 5,4%. Hay también un efecto indirecto entre las mujeres, que de-riva asimismo del efecto del famoso hacia el objeto testado y desde el personaje, y éste supone algo más del 8%. En consecuencia, el valor total que aporta el famoso entre las mujeres jóvenes es un incremento de precio de algo más del 13,4%”, añade. El personaje famoso incrementa el precio de forma indirecta, a través de una cadena causal que se basa en las cualidades obser-vadas de dicho personaje y en las cualidades que éste trasmite al producto que anuncia. De forma directa, el famoso incrementa el precio por el mero hecho de ser famoso. “Las

La cantante Beyoncé ha sido imagen de una conocida marca de cosméticos.



ción es que en el caso del producto investiga-do, asociado a la moda y al regalo, las mujeres poseen un mayor nivel de información. Por tanto, la dispersión de dicha valoración es me-nor y de alguna manera, el famoso les aporta menos información acerca del producto, y en consecuencia incrementa menos su precio. “Por otro lado, a medida que la investigación avanzaba, decidí prescindir de las cinco res-puestas masculinas que otorgaban un valor

nulo al reloj (en este caso sin presencia de famoso). Parece claro que individuos que no están dispuestos a pagar precio alguno por el reloj difícilmente pueden pagar un precio diferencial por la inclusión del famoso en la publicidad. Además, el correspondiente mo-delo indicaba que los residuos causados por los ceros corresponden a un comportamien-to que no se ajusta a la hipótesis de normali-dad. Por tanto, cabe conjeturar que los ceros revelan una lógica de valoración del reloj dis-

tinta de la lógica general de la población, lo que aconsejó su eliminación de la muestra”, explica Rumschisky. Hemos de tener en cuenta que la investi-gación se fundamenta en conocer el precio adicional que los jóvenes universitarios espa-ñoles estarían dispuestos a pagar para un pro-ducto de cierta implicación emocional para ellos, en este caso un reloj de pulsera. Una de las hipótesis de la tesis doctoral indicaba que el precio del producto tiende a elevarse cuan-do los jóvenes consideran que es un produc-to adecuado para regalar y quedar bien. Tanto para hombres como para mujeres, estas dos variables se encuentran entre las cuatro más signifi cativas a la hora de incrementar el pre-cio del producto. Sin embargo, para ambos sexos aparecen variables que inciden aún más en el incremento de los precios. Los hombres consideran que un producto apto para regalar incrementa su precio en un 8,6% y apto para quedar bien en un 7,6%. Sin embargo, cuando los hombres se identifi can con el producto o consideran que el personaje que lo anuncia es moderno, los incrementos son mayores: un 14,6% y un 11,1% respecti-vamente. Las mujeres incrementan su precio un 4,0% cuando el producto es apto para re-galar y un 6,2% cuando piensan que les hace quedar bien. La variable que más infl uye en las mujeres a la hora de incrementar el precio del reloj es cuando consideran que éste es un reloj sexy, 10,1% y en menor medida, cuando tienen confi anza en el personaje que anun-cia el producto, 5,8%. “Podemos concluir que las cualidades del objeto y las características del personaje infl uyen de forma cuantitativa-mente distinta. Hombres y mujeres son infl ui-dos por características distintas con distinta intensidad”, apunta Ana Rumschisky. La investigación ha conseguido aislar y va-lorar las variables que más infl uyen a la hora de incrementar el precio de un producto de moda, provengan o no de un personaje fa-moso. “Si bien el famoso actúa como garantía de que esas variables tengan lugar tanto a nivel de personaje como a nivel de produc-to, en la medida que consigamos un modelo anónimo que sea capaz de trasmitirlas, este incremento también se produciría y por tan-to la diferencia de precio entre famoso y anó-nimo sólo sería aquella que viene dada por la pura fama del personaje”, concluye.

Messi es uno de los deportistas de élite que presta su imagen para campañas publicitarias.



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El acceso de las pequeñas y medianas empresas a la fi nanciación

Un trabajo realizado por el Centro de Estudios Económicos Tomillo por encargo del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, ha recogido recientemente en un la información obtenida a través de encues-tas a las pequeñas y medianas empresas sobre la facilidad de las mismas para acceder a la fi nanciación. Para el trabajo se entrevistaron aleatoriamente a un total de 400 pymes españolas de entre 1 y 249 tra-bajadores que había intentado acceder a fi nanciación externa en los tres meses previos a la encuesta.



Así, una gran parte de las pequeñas y medianas empresas españolas, el 76,5 por ciento, intentó acceder a la fi nancia-ción externa en el segundo trimestre de 2010 lo que supo-ne que se redujeron en 5 puntos el porcentaje de pymes

que pretendieron obtener fi naciación en 2009.El 85,5 por ciento de las pymes que se ha dirigido a entidades fi nan-cieras en el segundo trimestre de 2010 ha tenido problemas para acceder a la fi nanciación, prácticamente sin cambios con respecto al primer trimestre de 2010 y del 2009. Esta cifra incluye un 8,0 por ciento de pequeñas y mediansa empresas que están a la espera de respuesta de su entidad fi nanciera. Este porcentaje fue del 7,8 por ciento a fi na-les de 2009, con un promedio en el año 2009 del 8,5 por ciento. De las pymes con problemas constatados para acceder a la fi nanciación, el 11,9 por ciento fi nalmente no ha obtenido fi nanciación externa. Este porcentaje es inferior al valor del último trimestre de 2009 con un 14,o por ciento y del primer trimestre del 2010 con un 13,9 por ciento.

Respecto a la evolución de las condiciones de fi nanciación, entre las pymes que han acudido a entidades fi nancieras en los últimos tres meses, para el 33,3 por ciento el volumen de fi nanciación se ha redu-cido de 40,3 por ciento a fi nales de 2009 a un 39,3 por ciento en los primeros 3 meses de 2010. Para el 62,0 por ciento de las empresas se ha incrementado el tipo de interés en el último trimestre. A fi nales de 2009 esta proporción ascendía al 62,5 por ciento, valor similar al mos-trado en el primer trimestre del año 2010 con un 61,8 por ciento.

En cuanto a otros costes, para el 66,8 por ciento los gastos y comisio-nes se han encarecido respecto al trimestre anterior, mientras que en el cuarto trimestre de 2009 este porcentaje era del 65,5 por ciento, en el primer trimestre de 2010 fue del 68,0 por ciento. Para el 82,0 por ciento de las pymes encuestadas han aumentado las exigencias de garantías y avales, un 80,3 por ciento en el último trimestre de 2009 y en un 82,5 por ciento en el primer trimestre de 2010. De este grupo de pymes, al 45,7 por ciento, se le ha requerido garantía de carácter per-sonal, un 34,0 por ciento a fi nales de 2009 y un 35,2 por ciento a inicios del 2010. Para el 47,8 por ciento de las pequeñas y medianas empresas se ha dilatado el plazo de la respuesta de la entidad fi nanciera a su so-licitud en los últimos tres meses. Este porcentaje se situaba en el 45,0 por ciento en el cuarto trimestre de 2009, si bien es más de 15 puntos inferior al registro de comienzos del mismo año.

Al 5,8 por ciento de las pymes se les ha exigido un plazo de devolu-ción de la fi nanciación más reducido, por debajo del 7,3 por ciento de principios del 2010, del 8,5 por ciento registrado a fi nales de 2009 y mucho menor que a comienzos de este ejercicio.En cuanto a destino y causas de la fi nanciación, el 92,0 por ciento de las pymes indican que han solicitado recursos ajenos para fi nanciar circulante, por encima del valor del último trimestre de 2009 con un 84,3 por ciento y un 86,8 por ciento del primer trimestre de 2010.Para acometer proyectos de inversión hay un 30,3 por ciento de las pymes que han solicitado fi nanciación ajena, frente al 14,5 por ciento de inicios de 2010.Para refi nanciar deuda han solicitado fi nanciación ajena el 36,0 por ciento de las pymes, frente al 8,0 por ciento en el trimestre preceden-te. De las pymes que han solicitado recursos externos en el primer tri-mestre de 2010, el 90,8 por ciento ha experimentado un retraso en los

pagos de sus clientes un 90,5 por ciento a fi nales de 2009 y 91,3 por ciento a inicios de 2010. El retraso medio en el pago se situó en torno a los 4,4 meses. El 49,4 por ciento de las pymes que son proveedoras de la Administración Pública ha tenido problemas para efectuar el co-bro. Este valor es levemente superior al alcanzado en el último cuarto de 2009 con un 46,9 por ciento y al valor de principios de 2010 con un 46,2 por ciento. Los problemas principales para materializar el cobro se han presentado con la Administración Local con un 27,8 por ciento, en segundo término con la Autonómica con un 22,8 por cientoy, por último, con la Administración Central con un 10,1. El retraso medio en el cobro a los tres niveles de Administración Pública se sitúa cercano a los 5 meses en promedio.

Por otro lado, el 8,8 por ciento de las pymes ha recurrido a Sociedades de Garantía Recíproca. En el último trimestre de 2009 y en el primero de 2010, el porcentaje de pequeñas y medianas empresas que acudió a este tipo de sociedades se situaba en valores similares un 8,3 por ciento y 8,5 por ciento, respectivamente. Al 46,5 por ciento de las em-presas que han obtenido fi nanciación en los últimos tres meses no se les ha concedido la totalidad de lo solicitado. A fi nales de 2009 este porcentaje fue del 46,3 por ciento, y a principios del 2010 fue de 48,0 por ciento. Además, un 14,3 por ciento de las pymes ha usado el Fac-toring entendido este como una alternativa de fi nanciación dirigida preferentemente a pequeñas y medianas empresas que consiste en un contrato por el que la empresa usuaria encomienda el cobro de sus créditos con clientes a una empresa. Mientras, un 29,5 por ciento ha hecho uso del Confi rming en el último trimestre para obtener fi -nanciación externa, una operación que deriva del Factoring, pero que se diferencia de éste en que gestiona los pagos de una empresa a sus proveedores nacionales, ofreciéndole la posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad al vencimiento.

Un porcentaje reducido de empresas ha recurrido a otros instrumen-tos alternativos de fi nanciación ajena, siendo el capital riesgo el más utilizado con un 3,8 por ciento de las pymes. En promedio, las empre-sas que recurrieron a estos medios alternativos de fi nanciación cubren con ellosel 21,7 por ciento de sus necesidades de fi nanciación.En lo que a fi nanciación del Instituto de Crédito Ofi cial se refi ere, el 36,3 por ciento del total de pymes demandantes de recursos externos ha solicitado líneas del ICO en busca de fi nanciación en el primer tri-mestre de 2010, porcentaje que se situaba en el 34,3 por ciento a fi na-les de 2009 y en el 34,8 a principios de 2010. El 34,5 por ciento de las pymes que solicitaron líneas del ICO en el segundo trimestre de 2010 encontró obstáculos para la concesión de la fi nanciación, por debajo del valor de fi nales de 2009, un 58,4 por ciento y del valor de principios de 2010, un 45,3 por ciento. El 26,0 por ciento de las empresas que han encontrado problemas en la solicitud de líneas del ICO señalan que la entidad fi nanciera no les ha proporcionado información al respecto, porcentaje inferior al 36,3 por ciento del último trimestre de 2009 y al 31,7 por ciento del primer trimestre de 2010.

Por otra parte, la mayoría de las pymes, un 84,0 por ciento, considera que las condiciones establecidas para acceder a las líneas del ICO son muy complejas. Con el objetivo de obtener cobertura contra riesgos de crédito, el 13,8 por ciento de las pymes que ha solicitado fi nanciación externa ha recurrido a entidades especializadas en el



segundo trimestre de 2010. Este porcentaje alcanzó el mismo valor en el primer trimestre de 2010 y el 12,5 por ciento a fi nales de 2009. De éstas, el 32,7 por ciento la obtuvo pero con condiciones más du-ras que en otras ocasiones, a un 18,2 por ciento le fue denegada, mientras que un 23,6 por ciento de las empresas decidió no contra-tarla debido a las condiciones.

En declaraciones de la Ministra de Economía y vicepresidenta segun-da del Gobierno, Elena Salgado, actualmente existen 5000 solicitudes de crédito en las ofi cinas bancarias, que alcanzan un valor de 500 mi-llones de euros. Salgado afi rmó que “para que los préstamos sean con-cedidos las empresas han de demostrar su solvencia” y que hay que tener prudencia al dar estas ayudas, pues el crecimiento de crédito ha sido uno de los factores que ha llevado a la parada económica. Estas ayudas, que ofrece el ICO en colaboración con entidades bancarias

han contado con una novedad como la delimitación a un plazo máxi-mo de 30 días para la resolución de las solicitudes de crédito.

Los créditos que las cajas y bancos concedieron en mayo de 2010 a las empresas españolas aumentaron un 14 por ciento, según datos del Banco de España. En total, las entidades fi nancieras concedieron 58.351 millones de euros en préstamos a empresas de lo que se des-prende que las empresas prefi eren los bancos a la hora de solicitar fi nanciación , ya sea para pedir préstamos inferiores o superiores al millón de euros. Así, los bancos concedieron más de 36.500 millones de euros, frente s los 21.837 millones de las cajas.

En comparación con 2009, el aumento de crédito fue de casi un 4 por ciento. Entre familias y empresas el total de dinero prestado ascendió a los 64.861 millones de euros.

El 92 por ciento de las pymes indican que han solicitado recursos ajenos para fi nanciar circulante.



La Asociación Española Multisec-torial de Microempresas, AEMME, “pretende integrar a empresarios individuales, autónomos, peque-

ñas empresas en general y empresas, en la mayoría de los casos empresas familiares, con pocos empleados y mucho esfuerzo dia-rio”, explica la Asociación. Entre los objetivos defi nidos por la misma, detacan la necesidad de potenciar la presencia de las microempre-sas en el mercado por sectores de actividad, representar los intereses de las empresas asociadas ante los interlocutores sociales, económicos y políticos como Ayuntamien-tos, las Comunidades Autónomas y la Admi-nistración Central, participar en las decisiones que afecten y puedan benefi ciar a la microe-mpresa tanto en los sectores públicos como en los privados, facilitar el acceso a ayudas y subvenciones, la formación, información y asesoramiento en materias laboral, mercan-til-contable, fi scal, informática, marketing, ventas y clientes y facilitar el business to busi-ness, y compraventa de productos y servicios entre todas las empresas asociadas.

“La Asociación pretende crear un espacio común para que todas las microempresas puedan unir sus intereses y recibir apoyo, al tiempo que propiciar un foro de mutua co-laboración entre las empresas asociadas”, ex-plican desde la entidad. Para fomentar la co-municación y participación de las empresas

la Asociación Española Multisectorial de Mi-croempresas ha instrumentado dos medios fundamentales que son la edición de una re-vista mensual y la creación de la página Web de la Asociación. “La revista AEMME comenzó a editarse en Abril de 2007, con vocación de difundir información económica, fi scal, labo-ral y de interés para las microempresas así como temas de formación con interés para el empresario”, indican. Pueden ser miembros de la Asociación toda microempresa domi-ciliada en territorio español, entendiendo como miroempresa la pequeña empresaque durante dos ejercicios consecutivos reúnan, a la fecha de cierre de cada uno de ellos, al menos dos de una serie de circunstancias

como que el número medio de trabajadores empleados durante un ejercicio económico no sea superior a 10, que el importe neto de la cifra anual de negocios en esta pequeña empresa no supere los 2.000.000 de euros, y que el total de las partidas del Activo de su Balance no supere el 1.000.000 de euros.

Como medida de apoyo al microempresario y dada la situación actual, AEMME ha desarro-llado un Programa de Acciones ante la crisis fi nanciera. “La situación fi nanciera mundial y de España en particular, está propiciando un entorno hostil para el desarrollo de cual-quier actividad económica”, explican. Es una realidad que las Entidades Financieras han

La Asociación EspañolaMultisectorial de Microempresas

La Asociación Española Multisectorial de Microempresas se fun-dó en 2004 con el objetivo de dar servicio a una actividad em-presarial como la microempresa que, según sus fundadores, po-see características especiales ya que se encuentra más aislada y con mayores difi cultades para integrarse en colectivos.

Uno de los principales objetivos de la Asociación es la generación de negocio entre sus asociados.

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restringido al máximo la fi nanciación y liqui-dez, “llevando a las microempresas Españo-las al colapso fi nanciero, que la mayoría no pueden soportar de forma que aumentan los impagos, la morosidad y obliga a echar el cerrojo en muchos negocios”, continúan. Dentro de este Programa de Acciones ante la crisis fi nanciera, AEMME ha iniciado una cam-paña de comunicación, con el envío de car-tas a las Instituciones Públicas y principales Organismos de nuestro país, y ha elaborado un Plan de Acción, con medidas concretas y específi cas para Microempresas en los ámbi-tos Laboral, Financiero y Fiscal.

“Uno de los principales objetivos de la Aso-ciación es la generación de negocio entre sus asociados. Una empresa debe estar en continuo crecimiento para sobrevivir, espe-cialmente una microempresa no puede per-mitirse estar sin trabajo de modo que desde AEMME apoyamos el crecimiento de las mi-croempresas a través de la creación de una red de relaciones comerciales”, dicen. Para generar negocio entre las microempresas, la Asociación ha creado la Plataforma para la Activación de Negocios dentro del de-nominado Programa PAN. “Dado el carácter multisectorial de AEMME , la PAN dispone de una bolsa de productos y servicios que abarcan casi la totalidad de las necesidades que una microempresa pueda demandar”, aseguran. Las microempresas integradas en PAN aportan sus productos y servicios y de-fi nen su perfi l como potencial demandante de otros productos y servicios, en función del tipo de actividad de cada microempresa. “La Asociación, a través de PAN, interconexio-na las demandas con la oferta”, resumen. La actividad de la Plataforma sigue un proce-dimiento defi nido. Primero, “la microempresa asociada fi rma un Acuerdo de Integración PAN, expresando su voluntad de participar en la Plataforma”. Así, el Programa PAN ofrece a la microempresa integrada la opción de en-trevistarse con los asesores de la Asociación para un análisis previo de sus necesidades y una defi nición adecuada de las Estrategias de Gestión del Negocio. Después de que el per-fi l de la microempresa queda defi nido dentro de PAN, AEMME detecta una oportunidad de negocio entre microempresas y las pone en contacto para el establecimiento de la red co-mercial. “AEMME concierta una reunión con las dos microempresas , realiza la exposición de la sinergia encontrada y ofrece directrices

para el planteamiento comercial más favo-rable para ambas microempresas”, explican. Las microempresas tienen a su disposición toda la infraestructura y logística de la Aso-ciación para el establecimiento de la relación comercial y el asesoramiento empresarial para las herramientas de gestión más ade-cuadas. De igual manera, AEMME ofrece ase-soramiento y apoyo en todas las fases para la activación de la nueva línea de negocio y, a través de PAN, realiza el seguimiento de la nueva línea de negocio generada, para apo-yar e impulsar la relación comercial iniciada. Otro de los puntos de apoyo de la Asociación a las microempresas es el Programa EGEN de Estrategias de Gestión del Negocio. “Es muy frecuente que las microempresas estén ple-namente orientadas hacia resultados y no defi nen adecuadamente sus Estrategias y Sistemas de Gestión”, apunta la Asociación. Esto se produce en algunos casos por falta de información o falta de asesoramiento y en otros casos por falta de capacidad de la pro-pia microempresa. Sin embargo, las Estrate-gias y Sistemas de Gestión son decisivos para la supervivencia de la misma por lo que el Programa EGEN proporciona formación, con cursos y seminarios específi cos, información de interés, el asesoramiento de un equipo de expertos para el análisis de las necesidades y la defi nición adecuada de las Estrategias de Gestión del Negocio, infraestructura nece-saria, proporcionando o facilitando la adqui-sición de equipamiento o equipo humano necesario, logística y capacidad de gestión. “El objetivo del Programa EGEN es propiciar el crecimiento ordenado de la microempresa y aportar soluciones que generen garantía de continuidad para la actividad de nego-cio”, afi rman. Por su parte, a través del Pro-grama CODES , AEMME pretende fomentar la creación de nuevas ideas, herramientas y conexiones que permitan responder mejor a los retos globales y el desarrollo económico con responsabilidad corporativa. El objetivo de este Programa es la competitividad , el De-sarrollo Sostenible , la Responsabilidad Social Corporativa y la colaboración con las Institu-ciones Públicas en estos campos.

“En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa AEMME colabora con la iniciativa EMPLEOSENIOR, en apoyo a los desemplea-dos mayores de 45 años,ofreciendo opciones de incorporación al mercado laboral a través del autoempleo”, indican. Desde la Asociación

se realiza difusión y formación en RSC, adap-tando los principios de la Responsabilidad Social Corporativa a las características propias de las microempresas, “transmitiendo las ven-tajas de una buena integración de la RSC”.

La colaboración con las Instituciones Públi-cas se plantea desde Corporaciones Locales y Autonómicas y como organismo de ámbito nacional , plantea colaboraciones con Institu-ciones Estatales , Europeas y extiende su co-laboración a Organizaciones Internacionales. En el ámbito de la colaboración con Insti-tuciones Estatales , AEMME ha realizado su adhesión a laRed Española del Pacto Mun-dial para trabajar y apoyar las iniciativas de la Asociación Española del Pacto Mundial. “El objetivo es dotar de operatividad y soli-dez al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, sincronizar la actividad y las necesidades de las empresas con los principios y objetivos de la acción política e institucional de Naciones Unidas y la implantación de diez principios básicos de conducta y acción en materia de Derechos humanos, Trabajo, Medio Ambien-te y lucha contra la corrupción, en la estrate-gia y las operaciones diarias de la empresa”, dicen. En lo que a Organizaciones Internacio-nales se refi ere, la Asociación “está tramitan-do una colaboración con AccountAbility, una organización internacional sin ánimo de lu-cro que trabaja para el Desarrollo Sostenible en el mundo, compartir experiencias de res-ponsabilidad e innovación, y para entender y difundir la mejor práctica global”, explican. Respecto al apoyo a emprendedores, AEMME desarrolla un Area especial en el que se inclu-yen eventos y servicios específi camente dise-ñados para los emprendedores, desde el ini-cio de la aventura empresarial, la creación de la empresa y el apoyo posterior para el desa-rrollo del negocio. “ AEMME desea impulsar y apoyar la creación de nuevas microempresas y para ello ha desarrollado el Programa Em-prendedores que defi ne acciones específi cas de formación, información, asesoramiento y apoyo a los emprendedores para la creación de una nueva microempresa”. Como parte de este programa , “AEMME está tramitando su constitución como Centro Pait, Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación , para realizar la constitución de empresas median-te el sistema de tramitación telemática desa-rrollado por la Dirección General de Política de PYME, del Ministerio de Industria, Comer-cio y Turismo”, concluyen.



La Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Em-presa, a través de la Fundación Española para la Innovación de la Artesanía, es la encargada de promover políticas de apoyo al sector artesano para impulsar el desarrollo y sostenibilidad de las pequeñas y medianas empresas encuadradas en el mismo y, por tanto, para posicionar la artesanía dentro del mercado, haciéndola más competitiva. De esta forma, uno de sus últi-mos estudios ha sido orientado a identifi car en profundidad las características del sector en España para así poder mejorar las políticas de apoyo y las estrategias de intervención.

temas

Según las estimaciones, la contribución del sector artesano en el Producto Interior Bruto se sitúa en torno al 0,4 por ciento. Sin embargo, “estos datos no tienen una corres-pondencia en la percepción y visibilidad de la artesanía

en el conjunto de la sociedad”, indica el estudio. “Las actividades ar-tesanas son consideradas partes integrantes de la identidad colectiva y su contribución a la preservación del acervo cultural y a la riqueza etnológica no es discutida pero en un entorno económico como el actual, caracterizado por el cambio tecnológico y la globalización de mercados, su consideración como actividad económica generadora de riqueza y empleo ha quedado, al menos, velada”, considera.La artesanía, no obstante, continúa empleando a miles de personas que combinan tradición y arte con un esfuerzo continuo para seguir presentes en un entorno económico que evoluciona a un ritmo acele-rado, ayuda a mantener pobladas muchas zonas rurales, impulsa otras

actividades generadoras de riqueza y empleo como el turismo y las actividades culturales y realiza una labor de preservación del patrimo-nio etnológico y cultural.

“La pérdida de consideración económica de este sector se ha debido, en parte, a una inadecuada identifi cación de estas actividades en las principales estadísticas económicas y laborales”, asegura el estudioLa defi nición del sector artesano es un tema complejo ya que no existe un criterio unifi cado sobre qué tipo de actividades económicas pue-den considerarse como artesanas. “La artesanía es una actividad eco-nómica y cultural de gran importancia por su interrelación con otros sectores de la economía, infl uyendo positivamente en el desarrollo de las regiones y, por tanto, la unifi cación de su defi nición sería de gran importancia”, explica. El concepto artesanía ha evolucionado de forma diversa a lo largo de la historia y ha adoptado diferentes defi niciones.

Políticas de apoyo a las pequeñasy medianas empresas artesanas

La artesanía es una actividad económica y

cultural de gran impor-tancia por su interrela-ción con otros sectores

de la economía.



En la actualidad, su defi nición sigue siendo heterogénea pudiendo ser analizada desde diversas perspectivas.“Las políticas públicas son el conjunto de directrices garantizadas por ley y resultado de intervención pública que se aplican a un sector de la sociedad, la economía o a un espacio geográfi co concreto y que posibilitan la promoción y garantía de los derechos de la ciudadanía. Al igual que en cualquier sector económico, las actuaciones y políti-cas de apoyo al sector artesano han de realizarse de una forma inte-gral y planifi cada ya que juegan un papel fundamental en su desarro-llo”, afi rma. En España son las comunidades autónomas las que tienen transferidas las competencias en materia de artesanía, tanto para es-tablecer la normativa que regule la actividad como para la gestión de ayudas y subvenciones. Por tanto, el desarrollo de las políticas públi-cas en materia de artesanía es llevado a cabo autonómicamente,lo que conlleva una serie de difi cultades a la hora de regular la actividad artesana de una forma uniforme como pueden ser la inexistencia de una política unifi cada de actuación, o la disparidad de criterios, de normas y de medidas aplicadas. “El contexto actual de globalización económica lleva consigo una mayor complejidad y dinamismo por lo que se hace cada vez más necesario un profundo conocimiento de las fortalezas y debilidades de los distintos sectores. El éxito de las políticas dirigidas a fomentar e impulsar las actividades económicas está relacionado con la capacidad para identifi car su situación y su posición competitiva”.

A nivel internacional, la mayoría de los estudios existentes se centran en la cuantifi cación del sector y son escasos aquellos que analizan sus debilidades y fortalezas reales. Entre estos, el realizado por la Federa-ción Canadiense de Artesanía identifi ca como debilidades del sector artesano la falta de una defi nición del mismo consensuada por los di-versos agentes que loconforman y de estadísticas fi ables sobre el sec-tor, el perfi l bajo de un sector que no cuenta con economías de escala y en el que las ganancias de productividad son difíciles, la dispersión y baja organización del sector, lo que difi culta el asociacionismo, y la escasez de empleo a tiempo completo. En cuanto a las fortalezas, la Federación Canadiense resalta la reciente mejora de la colaboración entre los artesanos, especialmente en el intercambio de información, programas específi cos de artesanía en sus colegios y escuelas de arte, y la contribución a la expansión del sector de las nuevas tecnologías.Respecto a la situación del sector en algunas comunidades autóno-mas, se ofrecen cifras básicas sobre las características del mismo, ob-tenidas, en la mayoría de los casos, mediante la realización de encues-tas a las personas y empresas inscritas en sus respectivos registros de artesanía.“Existen una serie de características y factores comunes que las comunidades autónomas identifi can como debilidades del sector”, indica el informe. “Todos los estudios coinciden en señalar que la re-ducida implantación de las asociaciones del sector artesano es una de sus principales debilidades, situación que puede conllevar un menor peso sectorial y una menor capacidad negociadora”. Otras caracterís-ticas comúnmente compartidas también por casi la totalidad de las comunidades autónomas estudiadas son el notable envejecimiento de los profesionales artesanos, las difi cultades de expansión a nuevos mercados, debido a la escasa comercialización del producto, la signifi -cativa diversidad de regulación normativa, situaciones profesionales y heterogeneidad de productos, la insufi ciente adaptación de la oferta formativa a las necesidades del sector, y las limitaciones y obstáculos

propios de un sector constituido por una mayoría muy alta de microe-mpresas, como pueden ser una gestión del negocio con algunas de-fi ciencias, las limitaciones derivadas del escaso volumen de negocio y su escasa comercialización.“Otra debilidad compartida en menor medida es la falta de un registro de artesanía actualizado, aspecto señalado por Andalucía y Canarias”, asegura. “Cabe también señalar otros factores como la atomización y dispersión del sector, hecho señalado por Canarias y Castilla y León y que puede tener relación con la condición de insularidad de la prime-ra y la distribución poblacional de la segunda”.

En cuanto a las amenazas detectadas, la mayor parte de las comu-nidades autónomas analizadas señala dos factores como principales amenazas que son la competencia con los productos industriales exis-tentes en el mercado, que por sus características estéticas, funcionales y relacionadas con la calidad y el precio contribuyen a disminuir la demanda potencial de los productos artesanos y la competencia con los productos provenientes de países con menores costes de produc-ción. “Generalmente los consumidores desconocen las característicasde calidad de las piezas artesanales lo que favorece el consumo de productos industriales o provenientes de otros países con menores costes de producción y, generalmente, calidades inferiores”, puntua-liza. Son también amenazas para el sector la tendencia a la desapari-ción de algunos ofi cios artesanales de carácter tradicional, es el caso de Andalucía y Canarias, la falta de criterios claros que defi nan qué productos son considerados como artesanos y cuáles no lo son, caso de Asturias y la Comunidad Valenciana, y la existencia de una percep-ción social de la artesanía como un sector caro y obsoleto, señalada por Castilla-La Mancha y Castilla y León.

Existe una menor convergencia entre comunidades en lo que a forta-lezas de la artesanía se refi ere. “La principal fortaleza indicada de for-ma mayoritaria es el carácter de microempresa de la mayor parte del sector artesano, hecho valorado positivamente por la fl exibilidad que conlleva, la alta calidad de los productos artesanos, en comparación con otros productos como los industriales o los procedentes de otros países, y las nuevas tendencias de consumo que buscan un produc-to individualizado y de mayor calidad. Además, “Andalucía, Asturias, Canarias y Castilla-La Mancha identifi can como fortaleza la creciente importancia de los valores etnográfi cos como parte del atractivo tu-rístico de sus regiones”.Otras oportunidades también destacadas mayoritariamente por las autonomías estudiadas son la incorporación al sector de las nuevas tecnologías y el abanico de posibilidades de marketing, comercializa-ción de productos, y publicidad, que éstas generan, y las sinergias sur-gidas con otros sectores, especialmente con el turismo. El desarrollo de determinadas modalidades de turismo, como el cultural o el rural, se señala como una clara oportunidad para la producción de artesanía en determinadas regiones como es el caso de Andalucía, Canarias, Castilla-La Mancha, Comunidad Valenciana o el País Vasco”, indica.

Algunas comunidades autónomas señalan también oportunidades específi cas como el desarrollo normativo de las leyes y planes en ma-teria de artesanía, la potenciación de la marca de artesanía, en el caso de Andalucía y Canarias, o el apoyo institucional al sector que se seña-la en el caso de Castilla y León y la Comunidad Valenciana.



El mercado de la inversión privada informal, entendida ésta como la fi nanciación aportada por los business angels, no está sujeta a

ningún tipo de regulación por lo que, a todos los efectos, la fi gura de los business angels y las redes donde éstos operan no están regis-tradas ni verifi cadas por ningún organismo público o privado. Según la Dirección Gene-ral de Política de la Pequeña y Mediana Em-presa, “la falta de regulación puede despertar un sentimiento de desprotección y descon-fi anza entre el colectivo inversor en España, ya que en otros países de la Unión Europea, disponen de una normativa que regula esta fi gura”. De esta forma, una de las líneas de actuación del Plan de Fomento Empresarial de este organismo está siendo apoyar la con-solidación de una Red Nacional de Business Angels, así como el desarrollo de redes loca-les, para favorecer la creación de un mercado maduro de inversores informales.

En España, el mercado del capital riesgo in-formal está en fase de desarrollo. Es por ello que “todos los agentes implicados en este sector deben realizar un esfuerzo pedagógi-co para afrontar los prejuicios culturales que hacen que los empresarios o nuevos em-prendedores no busquen vías de fi nancia-ción en el sector del capital riesgo informal”, explica la DGPYME. En este marco actual, tanto del sector fi nanciero como de cultura fi nanciera y de asunción de riesgo, el último

objetivo es transmitir las mejores prácticas a las redes de business angels en España. “En cualquier mercado, un producto nuevo o un servicio ofrecido debe ser entendido por sus usuarios,por lo tanto, los emprendedores o empresarios de las pymes deben ser cons-cientes de los benefi cios que pueden aportar los business angels y el establecimiento de sus redes”, afi rman. Esta concienciación, tan-to a inversores potenciales como a empre-sarios y emprendedores, es responsabilidad de las redes de business angels. “Para que la concienciación y la difusión de los benefi cios que aporta la inversión privada en el conjun-to de las pymes sean efectivas, es necesario que tanto las entidades públicas como las privadas realicen un esfuerzo considerable, tal y como está sucediendo en algunos paí-ses europeos”, señalan.

La fi gura del business angel en España, como herramienta de fi nanciación para nuevos emprendedores, aún es incipiente. “Todavía hay un largo camino por recorrer si quere-mos que los business angels se conviertan en un recurso real de fi nanciación al alcance de los empresarios y emprendedores”, apuntan. “A pesar de todo hay un gran optimismo y se espera un rápido crecimiento en los próxi-mos años tanto en numero de inversores, como de nuevos emprendedores, redes y por lo tanto, de operaciones cerradas o deals”. Es de gran importancia para el sector español obtener un reconocimiento legal de la fi gura

del business angel que con ello derivaría la regulación del mercado y el reconocimiento de la labor de las redes de business angels como elementos clave en la creación y la ex-pansión del tejido empresarial español.

Las redes de business angels se defi nen como agrupaciones de inversores privados que tie-nen por objetivo común la toma de participa-ción en nuevos proyectos empresariales.

“El concepto de redes surge de la necesidad de los business angels de encontrar un canal donde poder evaluar proyectos de inversión, y a su vez, compartir experiencias y profesio-nalizar esta actividad. Así pues, estas redes se constituyen como punto de encuentro entre business angels y emprendedores”, dicen. Hasta principios del año 2005, en el con-junto del Estado no existía ninguna entidad que regulase el mercado del capital riesgo no formal, es decir, las inversiones por parte de business angels, ni tampoco ninguna red que actuase a nivel nacional como entidad agrupadora. Así pues, la Fundación para la Promoción de las Redes de Business Angels en España, ESBAN, se constituyó en el 2004 por iniciativa de varias redes de business an-gels con el objetivo de promover, agrupar y representar, a nivel estatal, el desarrollo y puesta en marcha de las distintas redes de business angels, tanto locales como regio-nales. La Fundación ESBAN “tiene como ob-jetivos difundir el concepto business angel

La iniciativa empresarial constituye uno de los motores principales de la innovación, la competitivi-dad y el crecimiento, y en este sentido la fi nanciación informal a través de los business angels, viene siendo una de las estrategias más efi caces para promover la creación de empresas con alto potencial de crecimiento, ya que se trata de personas físicas con un amplio conocimiento de determinados sec-tores y con capacidad de inversión, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales en sus primeras etapas de vida, aportando capital y valor añadido a la gestión.

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Las Redes Españolas de Business Angels



como una herramienta adecuada de fi nan-ciación adaptada a las necesidades de las pymes, desarrollar el enorme potencial laten-te que pueden aportar los business angels al conjunto de nuestro país, promover la inver-sión por parte de los business angels con el fi n de favorecer la creación y el desarrollo de las empresas y agrupar las redes de business angels que operen en el país”, enumeran. Por naturaleza, el mercado de redes de busi-ness angels es difícil de cuantifi car. El Estudio de Redes Españolas de Business Angel tiene como objeto la investigación de procedi-mientos y el volumen de mercado de las re-des españolas de business angels. “Las redes que fueron encuestadas podrían clasifi carse en diferentes tipos de agentes. Por un lado, aquellos que poseen entidad jurídica propia y se formalizan en asociaciones o sociedades mercantiles y por otro, aquellos que no po-seen entidad jurídica propia y por lo tanto dependen directamente de otro organismo u organización pública o privada”, explican.

Al estudiar el número de empleados por cada red se observa en España una media muy superior a la europea. “Este hecho es debido a que muchas de las redes identi-fi cadas pertenecen a otros organismos u organizaciones y que ,por lo tanto, parte de los trabajadores de las redes no dedican el tiempo completo a las actividades relacio-nadas directamente con la red sino que lo combinan con el resto de actividades de las organizaciones pertenecientes”, indican. Por lo tanto, al contabilizar el número de emplea-dos total, las redes tienen en cuenta todos los trabajadores que forman parte de las en-tidades constituyentes, esto conlleva que la media de empleados de las redes de España sea sensiblemente mayor que la europea. A partir de la información generada en el es-tudio se puede destacar que las redes de bu-siness angels tienen como objetivo principal presentar y poner en contacto emprendedo-res con inversores.

Este proceso se le denomina proceso de re-lación o matching. La comparación entre el sector europeo y el español muestra una ten-dencia del primero a enfocar sus servicios al business angel, en cambio, el sector español dirige sus servicios a los emprendedores. El mercado europeo se encuentra en una fase más desarrollada y por lo tanto cuenta con un sector inversor mucho más maduro, el

cual acumula más experiencia y mayores ni-veles de actividad. “Uno de los mecanismos de punto de encuentro entre los business angels y los emprendedores utilizados con mayor frecuencia son los foros de inversión cuyo objetivo es hacer posible un primer contacto entre unos y otros aunque sola-mente sea en el ámbito de la presentación pública del plan de negocio”, señalan.. En los foros se presentan proyectos que las redes han seleccionado previamente y han reali-zado un proceso de planifi cación y prepara-ción de la presentación que se llevará a cabo durante el foro de inversión.

“Este proceso de preparación es muy impor-tante, ya que el foro es la primera presenta-ción pública que se hace de un proyecto y, probablemente, también es la primera toma de contacto entre emprendedores y business angels potenciales. Seguramente, de esta pri-mera impresión derive un acuerdo fi nal muy provechoso para ambas partes”,analizan. Por su parte, las redes europeas no tienen como actividad más utilizada los foros de inversores en comparación con las redes españolas. “Este hecho es debido a que las redes españolas se encuentran en un momento de pleno cre-cimiento y utilizan estos foros como instru-mento de difusión y divulgación”, dicen.

En relación con el volumen de business an-gels registrados en las redes hay que destacar que hay una parte importante de inversiones que provienen de business angels que no están registrados en ninguna red. Por otro lado, se detecta una menor proporción de mujeres business angels. Tan sólo el 3,8 por ciento de los business angels en España son mujeres. En relación al volumen de proyec-tos empresariales se destaca que “la mayoría de las redes suelen hacer una diferenciación entre proyectos atendidos y proyectos incor-porados. La mayoría de las redes han atendi-do un volumen de entre 61 y 120 proyectos empresariales anuales pero la cifra disminu-ye considerablemente cuando se trata de proyectos incorporados en las redes”. Más de la mitad de las redes analizadas incorporan entre 1 y 20 proyectos empresariales para la posterior presentación ante los inversores. En cuanto a inversión, se observa que la me-dia por inversión ha aumentado y que según la evolución que esta teniendo el mercado se espera un crecimiento del volumen en los próximos años.

Las redes de business angels se defi nen como agrupaciones de inversores privados .



05recursos humanos



En la actualidad una oferta de tra-bajo, sea del sector que sea, es uno de los tesoros más valorados entre los españoles. Y es que ya

son más de 4 millones de personas en si-tuación de desempleo, a pesar de que los datos difundidos por el Ministerio de Trabajo e Inmigración mostraran un descenso en el número de parados por segundo mes conse-cutivo, tras ocho meses de incrementos. Aún así, cerca de un 20% de la población activa se encuentra en el paro, la mayor tasa de toda la zona euro. La falta de ofertas de empleo en los últimos tiempos ha llevado a muchos ejecutivos, directivos medios y empresarios, a aceptar otras tareas distintas a las acostum-bradas colocándoles en sectores claves de la economía española como la construcción, los servicios y la industria. No obstante, y pese a la situación económica que atraviesan muchos profesionales, un es-tudio realizado por CVexplorer.com basado en la relación entre los candidatos y los headhun-ters y el mercado laboral, muestra que el 81% de los españoles, ha rechazado alguna oferta de trabajo en los últimos tres años. ¿Qué lle-va a los trabajadores a rechazar en la actual coyuntura laboral y económica un puesto de trabajo? ¿Se adecuan las ofertas laborales a los perfi les profesionales? ¿Cuáles son los conse-jos que aportan los expertos para no bajarse del tren del desarrollo profesional? Cristina Simón, decana de Psicología de IE University, dice que, en general, una situación como la que vivimos actualmente no gene-ra perspectivas de desarrollo personal ni de crecimiento en el medio plazo. “Percibir que el mercado laboral prácticamente no ofrece opciones de cambio hace que los trabaja-dores se vuelvan conservadores, e intenten

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El necesario cambio de mentalidaddel trabajador español

mantenerse en su puesto y ‘tirar’ sin perder prestaciones hasta que mejoren las condicio-nes”, añade. “En muchos casos los empleados intuyen que las empresas en estas ocasiones ralentizan determinadas acciones de desa-rrollo, formación y/o compensación, empuja-das por la necesidad de reducir costes y bajo el supuesto de que no se enfrentarán a un problema de retención en los próximos me-ses/años”. Esta creencia, muchas veces cierta, dice, “genera un desaliento general en el cli-ma de la empresa que puede ir en contra del compromiso afectivo de los trabajadores”. Éste es el escenario para aquellos que cuen-tan con un puesto de trabajo, pero hay otros que no son tan afortunados. Cristina Villa, di-rectora de CVExplorer.com explica que “algu-nos trabajadores en paro están más dispues-tos a aceptar otras opciones aunque éstas se alejen de su trabajo ideal. Perfi les determi-nados de sectores concretos, como jóvenes, mujeres y personas de avanzada edad, están acusando muchísimo la crisis y no tienen sa-lida fácil, por lo que es necesario para ellos aceptar otras opciones”. Éste es el caso de Marta González. Esta admi-nistrativa de una gran empresa, de 42 años de edad, lleva cuatro meses en paro y la ra-zón que la llevó a ser despedida fue que “la compañía necesitaba hacer recortes”, expli-ca, aunque ella no se lo termina de creer. “La búsqueda de empleo va muy lenta y algunos empresarios se están aprovechando de la co-yuntura actual para reducir plantillas y echar a la gente a la calle”. Mario García, cocinero de 24 años, lleva más de un año en el paro. “Tengo muy pocas expectativas de encontrar trabajo. Está muy difícil para los jóvenes y las condiciones que nos ofrecen son pésimas”. Antonio Carretero, autónomo 58 años es

más tajante que ninguno: “No hay ninguna expectativa, ni para mí ni para nadie”. Estados de ánimo, los de estas tres caras de la crisis que se extienden en el sentir de los más de cuatro millones de parados.Para salir de esta situación, Ángel San Segun-do, director de la Escuela de Organización Industrial, recomienda a los trabajadores “apoyarse en la tracción delantera en vez de en la trasera”. En su opinión, los trabajadores deben ejercitar este símil automovilístico y “buscar salidas laborales alineadas con la for-mación de la que disponen. Identifi car qué pueden aportar y hacerlas valer”. Pero quizá la clave está en la fl exibilidad. “Hay que eliminar las barreras a la hora de buscar un empleo. El trabajador debe ser fl exible y sacar partido a los conocimientos que tiene. Hay que analizar las habilidades, formación y valores que puede dar a la em-presa y desde ahí embarcarse en la búsque-da de empleo activa”, explica el profesor San Segundo quien aporta una salida a corto plazo para los desempleados. “Es muy buena época para invertir en uno mismo. Son tiem-pos para el autoempleo, para el autónomo y para aquellos trabajadores que no necesi-tan necesariamente de un grupo. Aunque el empleo del autónomo es frágil, puede cubrir a corto plazo las necesidades de formación y económicas que necesitamos”. Por su parte, la presidenta en España de la empresa de trabajo temporal Manpower, Carme Mur aclaró en el Desayuno de prensa del Centro de Estudios Jordi Pujol reciente-mente, que los españoles deben ser versáti-les y prepararse y formarse para poder reali-zar cualquier trabajo, ante la difi cultad que supondrá absorber todos los parados. En su opinión, el trabajador debe cambiar de men-



El trabajador debe cambiar de mentalidad y no pensar en

dedicarse siempre a lo mismo.



talidad y “dejar de pensar que se dedicará a un mismo trabajo toda la vida”. Y es que Mur opina que la “verdadera crisis social” llegará cuando la economía se recupere y, sin em-bargo, los trabajadores que se han quedado sin empleo no puedan reincorporarse. En su opinión, “el peor trabajo es el que no se tie-ne”, por lo que a veces es preferible “bajar un escalón”. Según explicó, para que sea posible la “reabsorción” en el mercado laboral los es-pañoles deben cambiar de mentalidad: “El trabajador tiene que dejar de pensar que se dedicará a un mismo trabajo toda la vida y en un mismo lugar”, afi rmó. La profesora de IE University apunta las claves para no quedarse atrás y poder ser competitivos. “Mantenerse activo, apren-diendo y buscando oportunidades, es fun-damental para afrontar una situación como la actual. Es preciso entender cuáles son las oportunidades reales de trabajo en función del mercado y de las propias capacidades, y estar preparado para un reciclaje, un cambio radical en la actividad”. Sandra González tiene 38 años y llevaba más de 20 trabajando en el mundo de la hostelería. Desde hace siete meses está en el paro. “No tengo confi anza en que la cosa vaya a mejorar a corto plazo. En el mundo de la hostelería la cosa está cada vez peor y ya somos muchos los que estamos en el paro. Además, hoy día el empresario contrata a jóvenes o extranjeros con un sueldo bajo para hacer la temporada y luego reducen al mínimo los trabajadores”, explica González quien es un buen ejemplo de reciclaje en época de vacas fl acas. “Desde hace cinco meses decidí que no podía estar pendiente de un teléfono que rara vez sona-ba. Me he apuntado a clases de gestión de empresa, asisto a seminarios empresariales, de formación e intento mantener mi tiempo ocupado, eso sí, sin gastar mucho que la cosa no está para derrochar”, comenta. Sandra González tiene el perfi l, según los expertos consultados, de una profesional que es muy probable que se reenganche al mundo laboral en cuando la situación mejo-re. “Tenemos que distinguir de todas formas entre profesionales cualifi cados y no cuali-fi cados”, dice Simón. “A los primeros puede penalizarlos contar en su CV con un hueco ‘en blanco’, por lo cual la participación en proyectos puntuales o actividades eventua-

les ayuda a dotar de contenido al historial profesional”, recomienda. No obstante, aunque el mercado laboral se mueva poco, algo sí se mueve. Según el es-tudio anteriormente citado de CVExplorer, ocho de cada diez trabajadores han rechaza-do en los últimos años alguna oferta laboral. Cristina Villa señala que “normalmente son personas que tienen buena reputación y es-tán bien considerados en sus puestos de tra-bajo. El propio mercado proporciona buenas referencias de estos profesionales y otras em-presas tratan de tentarlos pero a ellos no les interesa perder la buena posición que tienen en sus trabajos actuales ya que conciben que un cambio siempre conlleve algunos riesgos”. Si bien esto es cierto, la decana de Psicología apunta que “es importante mantenerse cerca de los colegas que están en activo, analizan-do cuáles son las capacidades que se están exigiendo ahora mismo por parte de las em-presas. Responder a las ofertas de empleo y asistir a cuantas pruebas y entrevistas surjan, para tantear el propio valor de mercado en el momento actual”. Las implicaciones a corto o a largo plazo que pueden suponer para el trabajador rechazar una oferta laboral son muy variadas. “Habría que analizar los motivos individuales de cada trabajador de no aceptar una oferta laboral;

puede ser que sea económico, que se elija otra empresa, etc. Hay una amplia serie de implicaciones cuando se toma una decisión”, explica Eduardo Quero, coordinador nacional de Randstad Search & Selection quien es de la opinión que “rechazar un proyecto, y no un trabajo, es una cuestión que sí puede condi-cionar la carrera laboral”. Quero matiza que “el candidato deberá tener en cuenta que ten-drá que justifi car siempre su decisión en un futuro durante la entrevista de selección de otro empleo. En general, las empresas valoran positivamente que el candidato sea activo: ya sea trabajando en algo que no está directa-mente vinculado con su perfi l o aprovechan-do el momento de desempleo para mejorar su CV”. Pero, ¿qué repercusiones psicológicas tiene para el trabajador aceptar un puesto la-boral por debajo de sus posibilidades? La directora de CVexplorer.com explica que “el estado de ánimo de las personas que buscan empleo tiene ciclos: hay periodos en los que el candidato se siente animado y con fuerzas para enfrentarse a la tarea de “buscar trabajo” y otras en las que siente que sus esfuerzos no tienen recompensa y la frustración puede llegar a ser un gran problema”. Por su parte, Quero añade que es importante ser metódico cuando se busca un nuevo trabajo, abordar todos los frentes posibles y no desesperar.

En España hay más de 4 millones de personas en situación de desempleo.



Crisis y expatriados

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Entre las fi las de ejecutivos ambiciosos de todo el mundo, existe la creencia de que la manera de avanzar en una compañía es ocupar una posición en el extranjero. Es una señal para los jefes de su entusiasmo por ganar mayor ex-

periencia y compromiso con la empresa. Muchos han ido tan lejos como para crear gruesos portafolios con este tipo de experiencia, convirtiéndose en trotamundos expatriados que se mueven cada dos o tres años antes de regresar a la sede de la empresa con el objetivo de seguir subiendo en la escalera corporativa. Es más, los puestos de expatriados se consideran a menudo económicamente lucrativos, ya que las empresas no escatimar en gastos “extras” para mantener a sus empleados de alto rango, y sus familias, felices. Pero los resultados de nuevas investigaciones en España indican que los puestos de expa-triados podrían no tener el mismo atractivo que en el pasado, tanto para las empresas como para los empleados. Parte de la razón tiene que ver con el proceso de ajuste general de la empresa durante la crisis económica mundial, señala Marta Álvarez-Novoa, socia responsable del área de Expatriados de Ernst & Young Abogados, durante la presentación del estudio del que es coautora “El Proceso de expatriación en empresas multinacionales: visión del expatriado”, elaborado por la multinacional y por la escuela de nego-

cios IESE. “Las políticas generosas se están restringiendo”. Incluso, dice, “las fi rmas están optando por el envío de un mayor número de des-plazados, con un perfi l más económico, durante un periodo de seis u ocho meses; la utilización del expatriado del mundo, es decir, aquél que cuenta con la confi anza de la dirección y acumula varias expe-riencias de este tipo”. Y añade: “Otras envían más expatriados porque aquí no hay trabajo, abriendo el abanico a perfi les más bajos e, inclu-so, ofrecen a prejubilados de más de 50 años comenzar una nueva etapa profesional”. Hombre, casado, titulado universitario, con el inglés como principal idioma y Europa como primer destino es el perfi l medio del expatriado español, según el estudio elaborado a partir de una muestra de 510 participantes. No obstante, puntualiza Álvarez-Novoa, “se buscan cada vez más personas solteras sin cargas familiares, aunque la situación ha cambiado mucho en las últimas dos décadas; ahora, hay una política de expatriación que tiene en cuenta al cónyuge, el perfi l y las circuns-tancias de cada uno”. En la actualidad, añade el Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE Sandalio Gómez y coautor del trabajo, “la probabilidad de que el cónyuge trabaje es muy alta. Por esa razón la empresa se ve obligada, cada vez más, si quiere conseguir que la persona acepte, a tener en cuenta esa realidad facili-

Los puestos de expatriados se consideran a menudo económicamente lucrativos.



tando la búsqueda de trabajo al cónyuge. Hay multinacionales que se ponen de acuerdo para ayudarse mutuamente en ese aspecto”. La mejor manera para asegurarse de que la empresa cumple con lo prometido en el programa de expatriados, es según los autores de la investigación, dividir el proceso en tres fases diferenciadas. En la prime-ra se incluyen diversas políticas y prácticas, como selección, comunica-ción, asesoramiento, retribución, etc., que conforman la propuesta de la empresa e inciden, asimismo, en la valoración y posterior decisión de aceptar o no la expatriación por parte de los profesionales. A continua-ción, una vez aceptada la propuesta y ya en el país de destino, prosigue la fase de desarrollo, en la que se analizan aspectos relacionados con la adaptación, el cumplimiento de expectativas personales, el desarrollo profesional y el reconocimiento de la empresa. Por último, se encuentra la fase de repatriación, en la que se estudia la readaptación del expatria-do a su país de origen, el reajuste profesional en términos de puesto de trabajo, retribución, promoción y comunicación, entre otros. A la hora de gestionar la expatriación, el profesor Gómez explica que el error más frecuente se encuentra en la fase de selección del candi-dato: “La búsqueda de la persona más adecuada debe tener en cuen-ta todas las dimensiones de la persona, especialmente la profesional (desarrollo futuro) y la familiar (cargas familiares, edad de los hijos, trabajo del cónyuge, etc...) Con frecuencia no se tiene en cuenta”. Por ese motivo, asegura que es recomendable “ser claros en la propuesta económica y profesional que se le plantea. Cuanta mayor precisión tenga la propuesta más difícil es que se planteen problemas”.¿Qué es lo que están buscando las empresas y los candidatos durante esta fase inicial del proceso? Los factores más valorados por las em-presas, según los encuestados, para seleccionar a los expatriados son los conocimientos técnicos y la experiencia, con 4,2 puntos sobre 5, seguidos de la consideración de su carrera profesional (3,9 puntos). A continuación, por orden de importancia se encuentran otros aspec-tos, como la calidad de adaptación cultural, la capacidad de liderazgo y las habilidades de negociación. Sin embargo, curiosamente, los dos factores con menor consideración por parte de las empresas, según se pone de manifi esto en la investigación, son la experiencia internacio-nal previa y las circunstancias familiares del candidato. A la hora de aceptar la expatriación, los participantes en el estudio aseguran que fue decisivo la oportunidad de tener una experiencia internacional (con 4,4 puntos sobre 5), seguido del aprendizaje profe-sional (4,2 puntos), las posibilidades de promoción interna (4 puntos), los benefi cios económicos (3,9 puntos), la capacidad de adaptación cultural (3,8 puntos), la aceptación por parte del cónyuge de la pro-puesta (3,6 puntos) y el ser útil a la empresa (3,5 puntos). La investiga-ción revela que mientras un 84% dice que ser seleccionado para una posición internacional es una manera de que su buen trabajo y lealtad sea reconocida por su empresa, un 40,9% de los trabajadores conside-ra que rechazar la oferta de expatriación repercutiría negativamente en el desarrollo de su carrera profesional en la empresa.¿Qué papel juega la retribución? El 21% de las 125 mujeres expatriadas considera que los benefi cios económicos que percibirían por trabajar fuera de su país no tuvieron ninguna infl uencia en la decisión. En la misma línea, el 11% de los 375 hombres sostiene que no infl uyó el as-pecto económico. Sin embargo, el paquete de compensación salarial

es una herramienta de negociación importante para ambas partes. “De nuestro estudio se deriva que las empresas conceden de forma ge-neralizada seguros médicos con cobertura internacional, alojamiento, viajes anuales al país de origen de los miembros de la unidad familiar, mudanza etc. El asesoramiento fi scal a los expatriados de forma global por empresas expertas en tributación internacional de personas físicas es cada vez más generalizado, siendo muy signifi cativo el porcentaje del 54% de los encuestados que aseguran estar acogidos a una política de ecualización fi scal”, asegura la socia de Ernst & Young Abogados. Según apunta esta experta, “la ecualización fi scal es un sistema de compensación fi scal que pretende garantizar al trabajador la misma carga fi scal que hubiera soportado en caso de no haber sido despla-zado. Es decir, se pretende asegurar al empleado que por el hecho de ser trasladado a otro país no va a soportar más impuestos de los que soportaría en origen, ni tampoco menos. Por consiguiente, la fi scali-dad no debería suponer un argumento ni a favor ni en contra a la hora de aceptar su desplazamiento”.Según explican los autores, “una vez que el expatriado y, en su caso, la familia se han trasladado al país de destino, la siguiente fase del pro-ceso es la adaptación al nuevo entorno profesional, social y cultural”. El grado de satisfacción de los expatriados en relación con las expectati-vas que se habían creado previamente sobre el puesto de trabajo en el país de destino es positivo, al igual que el nivel de conformidad con respecto a si las tareas que tiene que realizar en el país de destino son claras, concisas y responden a lo que le habían comunicado. En cuanto a la adaptación, el informe pone de manifi esto que “el 38% de la muestra señala que existe una gran diferencia cultural entre su país de origen y el país al que ha sido destinado. Sin embargo, tan sólo el 11% afi rma haber tenido difi cultades de adaptarse al cambio de situación y de entorno”. De entre quienes viajaron con su cónyuge, el 22% reconoce que a su pareja sí le resultó difícil adaptarse al cambio, y casi un 10% de los que viajaron con familia sostiene que a sus hijos les resultó difícil acostumbrarse a la nueva situación. En cuanto a las diferencias culturales de los equipos de trabajo que pueden provocar difi cultades de gestión, el informe destaca que el 44% de los expatriados pertenecientes a grandes empresas, es decir, aquellas de más de 5.000 empleados, manifi esta que no existen pro-blemas, mientras que este indicador se reduce hasta el 29% en el caso de los expatriados pertenecientes a compañías con menos de 5.000 trabajadores. Además, prácticamente el 84% de la muestra sostiene que ser seleccionado para el proyecto de expatriación supone un re-conocimiento por parte de la empresa, hasta el punto de estar consi-derada como una oportunidad de promoción dentro de la fi rma. Entre los datos desagregados, los autores matizan que “no se cumplió la duración prevista en el 34% de los expatriados de larga duración (más de dos años), y en el 30% de los de corta duración (menos de dos años)”. Tampoco se cumplió el periodo de expatriación estipulado en el 32,8% de los directivos, ni en el 28% de los técnicos. Según los repatriados, el proceso es provechoso para los profesionales desde el punto de vista de desarrollo profesional y de la experiencia adquirida, del aprendizaje y del aspecto económico. Sin embargo, un 17% apunta que desde el punto de vista retributivo, la expatriación “no ha valido la pena”.



sectores

¿Twitter puede ser rentable paraempresas y consumidores?

Era un tweet (palabra que provie-ne del sonido de los pájaros y que viene a signifi car en el argot que nos ocupa una publicación,

promoción o actualización) como muchos otros de Starbucks prometiendo rellenar las bebidas gratis a los clientes que llevaran un envase reutilizable a una de sus tiendas el Día de la Tierra. Pero el mensaje llegó a los usuarios de una forma diferente: apareció en el primer puesto de la página de resultados de búsqueda de Twitter, inclusive para quien no era un gran seguidor de Starbucks. Había un pequeño tag en la esquina de actualiza-ción marcado en amarillo donde se leía “Una promoción de Starbucks Coff ee”. La cadena con sede en Seattle, que cuenta con tiendas en todo el mundo, protagonizaba uno de los primeros ensayos de una campaña de Twitter para generar ingresos. El nuevo sistema de anuncios se lanzó recientemente con cinco empresas participantes: cadena de aparatos electrónicos Best Buy, Red Bull, Sony Pictures, Starbucks, la aerolínea Virgin America y la ca-dena de TV Bravo, entre otras. Dick Costolo, director de operaciones (COO) de Twitter, declaró recientemente a Reuters que la em-presa de San Francisco espera añadir cente-nares de nuevos “Promoted Tweets” al mix ya disponible el cuarto trimestre de 2010. “La empresa avanza hacia una situación en que será preciso generar cientos de millones de dólares en ingresos”, Costolo dijo a Reuters. “Tenemos cifras enormes en mente”. Entre los usuarios de Twitter hay nombres de peso, de gente que destaca en sus campos, desde Pau-la Abdul a Lance Armstrong. El valor de la em-presa el año pasado era de US$ 1.000 millones, pero Twitter aún no produce benefi cios. Espe-cialistas de Wharton y de otras instituciones —algunos de los cuáles usan Twitter y otros

no— dicen que descubrir un modelo de éxito para Promoted Tweet es uno de los problemas que la empresa tendrá que resolver para evitar el mismo destino de otras grandes “promesas”, como Netscape, Excite y Pets.com. Twitter se enfrenta a una serie de problemas empresariales interrelacionados. ¿De qué manera podrá Twitter ayudar a las empresas a generar un nivel de participación del con-sumidor que convierta el servicio –que per-mite a los usuarios comunicarse con 140 ca-racteres o menos- en una herramienta útil de marketing y de atención al cliente? ¿Cómo podrá Twitter transformar todo eso en una estrategia factible de generación de ingresos que lo benefi cie?Twitter tiene gran éxito entre el público. De acuerdo con un estudio hecho por Edison Research/Arbitron, en febrero, un 87% de los americanos de 12 años o más conocen Twitter, aproximadamente el mismo número de los que conocen Facebook. Sin embargo, mientras un 41% de las personas de ese grupo

usan asiduamente Facebook, solamente un 7% utilizaban con frecuencia Twitter. “Diecisie-te millones de personas [usan Twitter], lo que no es nada despreciable”, dice Tom Webster, vicepresidente de estrategia y marketing de Edison Research, que supervisó la investiga-ción. “Las empresas lo han estado utilizando como parte de una estrategia global de mar-keting, por lo menos de momento. Ahora hay que descubrir si Twitter se convertirá en algo indispensable para el americano medio, lo que determinará, entonces, su valor comercial”. Twitter surgió inicialmente durante una se-sión de brainstorming o tormenta de ideas de una pequeña empresa de podcasting de San Francisco llamada Odeo, en marzo de 2006. Los directores de la empresa percibieron que el negocio de podcast estaba siendo mono-polizado por grandes empresas, como Apple, y querían descubrir un nuevo producto en el que pudieran invertir. La idea que surgió fue crear un medio para que las personas pudie-ran enviar mensajes cortos a pequeños gru-pos de amigos o de contactos comunicando lo que estaban haciendo en un determinado momento. Twitter permitía sólo mensajes de texto de 140 caracteres y, al principio, se usó como un medio de comunicación entre los empleados y amigos de Odeo antes de lan-zarse de forma pública en julio de 2006. Hizo su gran debut en el festival de música y medios interactivos South by Southwest, en marzo de 2007. Se instalaron pantallas de plasma en los pasillos de los locales donde se realizaban las charlas que exhibían los tweets que los participantes enviaban contando sus actividades. Los ponentes del evento hicie-ron referencia al Twitter, los blogueros se en-tusiasmaron con la herramienta hasta el pun-to de que el servicio ganó el premio Web del



festival. Twitter comenzó entonces a crecer más deprisa. De acuerdo con la empresa, el total de tweets por trimestre, en 2007, fue de 500.000; el año siguiente, fueron 100 millo-nes. En el primer trimestre de 2010, la empre-sa informó que el total de tweets enviados había superado los cuatro mil millones. “El principal desafío, sin embargo, consiste en saber de qué forma Twitter va a transformar todo eso en benefi cios. De momento, no es algo obvio”, observa Eric Bradlow, profesor de Marketing. Él destaca que las empresas de Internet han recurrido a la introducción de cambios que generan ingresos sin alienar y sin perder usuarios. “Tal vez Twitter debiera comenzar a cobrar por textos más largos, o introducir un modelo de precio de dos nive-les. Quien sabe si la empresa podría comen-zar a cobrar después de un cierto número de mensajes, o colgar anuncios en algún lugar de la página web o en los propios mensajes”.Promoted Tweet es exactamente lo que el

nombre dice: un mensaje publicitario que aparece arriba de la página de resultados como respuesta a una búsqueda del usuario. En el caso de Starbucks, por ejemplo, la per-sona que estuviera buscando nuevos textos que contengan la palabra “café” encontrará los Promoted Tweets de la empresa. Las em-presas pagan a Twitter para comunicar los anuncios, cuya apariencia y funcionamiento recuerdan a un tweet cualquiera (el usuario puede, por ejemplo, comentar el anuncio), excepto por la exhibición del tag “patrocina-do por” en una esquina de la pantalla. Los ejecutivos de Twitter insistieron en señalar que el modelo de Promoted Tweets está en fase experimental. Seguidamente, sin embar-go, la empresa anunció que no permitiría más anuncios de terceros en la web, lo que para los observadores forma parte del esfuerzo de la empresa por controlar la generación de in-gresos del servicio. Son varias las opiniones de los especialistas acerca de Promoted Tweets, es decir, si ésta, o cualquier otra innovación, conseguirán transformar Twitter en un nego-cio lucrativo. “En mi opinión, Promoted Tweets es una pésima idea”, dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto de WIMI. “Una cosa es mostrar un anuncio que no incomoda tanto arriba o cerca del conjun-to de resultados mostrados en la pantalla, otra cosa es recurrir a un modelo como el de Pro-moted Tweets. Ese es el tipo de cosas que van a incomodar al usuario del servicio”.

Para Fader, Twitter debe comenzar a buscar un camino diferente para el éxito fi nanciero: “El modelo acertado de negocios para Twitter consiste en la adquisición de la empresa por otra que una la experiencia del usuario en la web a una gama más amplia de servicios de medios. Veo poca ventaja para Twitter como entidad autónoma”. Pero Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la información de Wharton, cree que la paciencia es la mejor salida para aquellos que piensan en descartar ya a Twitter. “Promoted Tweets es el primer gran proyecto de generación de ingresos anunciado por Twitter”, observa Hosanagar. “Así como Goo-gle tiene éxito con los anuncios de búsqueda porque sabe combinar muy bien los resulta-dos con la intención de los usuarios, Twitter tendrá que mostrar que su Promoted Tweets atiende bien a las necesidades de sus usuarios.

El objetivo de la empresa es ir mucho más allá de la mera combinación de palabras clave. En realidad, es imprescindible que se haga”.Hay otras posibilidades de generación de ingresos para Twitter, observa Hosanagar, sin embargo “el problema es que la empresa con-tinúa creciendo y no desea cerrarse en una estrategia que pueda interferir con ese creci-miento [...] La empresa, por ejemplo, ganó mi-llones al permitir que motores de búsqueda como Google y Bing indexaran a sus resulta-dos los fl ujos de datos de la web en tiempo real”, añade. “No dudo de que Twitter puede generar más ingresos. Habría que saber el ta-maño de la oportunidad de que dispone”. Fader, sin embargo, advierte que Twitter sufre la misma frivolidad que genera buena parte de la publicidad del servicio. Lo que más lla-ma la atención en la web son los pequeños escándalos y las frases contundentes comu-nicadas por los famosos que usan el servicio, lo que tal vez haga más difícil que las em-presas y los consumidores lo tomen en serio como herramienta de negocios. “El hecho de que la gente estuviera sintoni-zando la CNN para saber cuántos seguidores tenía Ashton Kutcher trajo mucha publicidad a Twitter, pero es probable que, al fi nal, no haya sido un buen negocio para la empresa”, dice Fader. “Gente más seria tal vez diga: ‘No voy a usar eso’ [...] Es una pena que el servicio venga marcado por ese nombre cursi y con la imagen de un pájaro, además de la dispu-ta entre Ashton y Britney Spears por ganar millones de seguidores. Sería mucho mejor crear un servicio exclusivo de entretenimien-to, porque Twitter puede tener utilidad para empresas y consumidores de verdad”. Vivek Wahdwa, director de investigaciones del Centro de Actividades Emprendedoras y Comercialización de Investigación de Duke University, dice que los aspectos más ame-nos de Twitter no lo colocan necesariamente fuera del mundo de los negocios, sobre todo en el área de Promoted Tweets. “Descubrí que hay dos tipos de usuarios de Twitter: los que mandan mensajes siempre que van al baño, y los que tienen cosas inteligentes que de-cir”, observa Wahdwa, que antiguamente veía con escepticismo Twitter, pero que ahora lo utiliza para comunicaciones profesionales y lo considera útil cuando se emplea junto con otros servicios de medios.

Diecisiete millones de personas usan Twitter.



Una de las principales conclusiones a las que ha llegado el estudio es que la percepción acerca de la importancia de la seguridad infor-

mática es muy alta en prácticamente todas las regiones y países, aunque queda un pe-queño porcentaje de usuarios que no lo con-sideran nada importante, alrededor del 7 por ciento del total. En términos generales, Espa-ña está más protegida que el resto de las me-dias regionales con un 92 por ciento frente al 80 o 84 por ciento. “Llama la atención que entre el 11 y el 13 por ciento de las compa-ñías encuestadas no tienen ningún sistema de seguridad instalado, cifras que coinciden con las obtenidas en el estudio del pasado año”, explica Panda Security en su estudio. Las soluciones más frecuentemente utiliza-

das son el antivirus y el fi rewall, aunque se observan ratios bastante bajos de utilización de soluciones antispam. “Sorprendentemen-te, encontramos altas tasas de utilización de software gratuito en Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica”, señalan. España sitúa su tasa de uso de este tipo de software en un solo 5 por ciento, “una cifra realmente baja si se compara con el estudio de 2009, en el que se situaba en un 26 por ciento en nues-tro país”, consideran. “Aunque las soluciones de seguridad gratuitas son competitivas, no cubren al 100 por 100 todas las necesidades que puede tener una compañía”, añaden.

Así como en 2009 la principal razón para no instalar un antivirus era el precio, este año esta razón se ve prácticamente superada por la fal-ta de percepción de que contar con un antivi-rus sea un imperativo. Es decir, “baja concien-ciación sobre el problema de igual forma que ha bajado signifi cativamente la percepción de ralentización de los equipos si se instala este tipo de software, y han aumentado los que declaran estar estudiándolo”, dicen.

Por otro lado, el ratio de infecciones en las empresas se ha reducido muy suavemente en España, un 64 por ciento en 2009 frente al 59 por ciento en 2010 y en Europa un 58 por ciento frente al 49 por ciento. Sin em-bargo, “estos porcentajes son todavía muy altos, teniendo en consideración el impacto negativo que sobre las compañías tienen las infecciones causadas por cualquier tipo de maware”, señalan. La pérdida de tiempo y de productividad, así como la interferencia con el PC, son las principales consecuencias de haberse infectado, el 50 por ciento en el caso de España, a la que sigue la pérdida de datos o información. El correo sigue siendo la vía de entrada de malware más común, junto con la navegación de Internet. Este año, sin embargo, ha crecido exponencialmente las infecciones causadas por dispositivos USBs o memorias externas, comparado con los datos de 2009. “Las causadas por descargar cosas de Internet o utilizar las redes P2P o bien por utilizar los servicios de Chats/IRC o mensajería van descendiendo su porcentaje como causas de infección, quizá debido a

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Barómetro Internacional de Seguridad en las pequeñas y medianas empresas

Por segundo año consecutivo, Panda Security ha publicado su II Barómetro Internacional de Seguridad en pequeñas y medianas empresas. Este año, como novedad, se ha ampliado el número de países objeto del estudio con el propósito de co-nocer tanto el estado del arte en cuanto a seguridad en pequeñas y medianas se refi ere, su con-cienciación y percepción sobre la situación actual del malware y los cibercriminales, las medi-das de protección, y los princi-pales factores que infl uyen a la hora de elegir proveedores o software de seguridad.

Hay una falta de percepción de que contar con un antivirus sea necesario.



que su uso cada vez es menor”, afi rman.Debido a la recesión económica y a otros factores de protección, en un porcentaje muy alto de las compañías ha mantenido el presupuesto de seguridad respecto al pasa-do ejercicio, y sólo en un 20 por ciento, en términos generales, ha aumentado un poco. “Estas cifras están en consonancia con las ob-tenidas el pasado año, lo que apunta a que la tendencia sigue siendo de control de la inversión”, dicen.

Además, “a la pregunta sobre si se cuenta con un responsable de seguridad, sólo el 58 por ciento de las pequeñas y medianas empresas en España, el 67 por ciento de media en el resto de los países de la Unión Europea, el 68 por ciento en Latinoamérica y el 60 por ciento en Estados Unidos y Canadá cuentan con esta fi gura”, aseguran. Comparados con 2009, esta cifra es superior, lo que signifi ca una mayor concienciación en seguridad y un pequeño crecimiento en la inversión, al menos en re-cursos humanos. En los países europeos y en Estados Unidos, parece que tienen políticas de seguridad según las cuales cuentan con más de un proveedor de seguridad o más, si lo comparamos con España o con Latinoamé-rica, donde el 70 por ciento de las empresas prefi ere trabajar con un único fabricante.

Las políticas de seguridad son importantes para establecer los comportamientos que han de tener los trabajadores para evitar pro-blemas de seguridad, gestionar las inciden-cias, y reaccionar rápidamente en caso de infección para recuperar cuanto antes la pro-ductividad. Un ratio signifi cativamente alto, del 60 por ciento, cuentan con estos proce-sos. Sin embargo, alrededor del 35 por ciento en todas las regiones carecen de este tipo de políticas internas. “Este número ha descendi-do comparado con 2009, donde se registra-ban ratios de alrededor del 80 por ciento para España y la región europea”, dice.

También en lo que a políticas de seguridad de las empresas se refi ere, en términos gene-rales, sólo el 40 por ciento de los empleados de las compañías reciben formación sobre seguridad informática, en algunos casos gratuita y, en otros, de pago. Sin embargo, “el porcentaje de usuarios que no están reci-biendo ningún tipo de formación es muy alto, lo que redunda al fi nal en un menor conoci-miento sobre las amenazas informáticas y un

riesgo elevado en ser víctimas por descono-cimiento del receptor de un correo trampa, por ejemplo. Comparando estas cifras con las de 2009, encontramos una mínima variación, manteniéndose la tendencia”, explican. Respecto a la actualización frecuente de los sistemas de seguridad, alrededor del 90 por ciento de las pymes encuestadas confi rma que en su empresa están al día mientras que entre el 4 y el 7 por ciento de las mismas confi esa no tenerlo actualizado, y una cifra similar desconoce si tiene su software al día o no. “Evidentemente, estos datos, muy si-milares por regiones, implican un alto riesgo de seguridad y las cifras están en línea con las obtenidas en el estudio de 2009, aunque los ratios de no actualización han subido de media entre 2 y 3 puntos”, explica el estudio. “Cifras similares a las anteriores encontramos cuando les preguntamos si tienen actualiza-do otro tipo de software, como sistemas ope-rativos u otros aplicativos”, prosiguen. La cifra más alta se registra en España, encontrando los niveles más críticos de falta de actuali-zación en Estados Unidos y Canadá. “La im-portancia de tener actualizados los distintos programas que están instalados en los orde-nadores y servidores de la empresa estriba en que, en caso contrario, muchos de ellos pue-den contener vulnerabilidades conocidas y éstas que son parcheadas por los fabricantes en las distintas actualizaciones, son aprove-chadas por los ciberdelincuentes como me-dio para infectar los ordenadores y conseguir acceso a ellos”, analizan. De esta manera, “los usuarios que no cuentan con un sistema de seguridad instalado en un equipo ni en su red corporativa se caracterizan por una falta de percepción de que contar con un antivi-rus sea un imperativo”, explican. Es decir, baja concienciación sobre el problema.

Así mismo, las empresas que no cuentan con un antivirus instalado, en su mayoría, no pien-san hacerlo en los próximos seis meses o, al menos, no piensan en adquirirlo. “Este dato es-taba bastante más igualado en los resultados de 2009, donde aproximadamente el 50 por ciento de los encuestados declaraba que tenía intención de adquirirlo en el plazo indicado” .Durante el estudio también se preguntó a las empresas si habían sufrido alguna infección por malware y sobre los efectos de las mismas. “La categoría virus sigue siendo la amenaza más señalada, teniendo en consideración que puede contener para usuarios no especialis-

tas diferentes signifi cados, incluyendo las in-fecciones por troyanos, o falsos antivirus. Con respecto a 2009, sube signifi cativamente las infecciones causadas por Spyware”.Las consecuencias más frecuentes causadas por las infecciones fueron en 2010 la pérdida de tiempo y de productividad, así como la interferencia con el PC, a la que sigue la pérdida de datos o información. “Cuando prácticamente todo el malware se está enfocando al robo de información con-fi dencial para cometer fraude fi nanciero pos-teriormente, estos datos podrían indicar una falta de realidad a la hora de establecer exac-tamente el daño causado por malware”.La totalidad de los datos obtenidos refl ejan, pues, que pese a que la mayoría de las em-presas cuenta con algún sistema de seguridad instalado, el número de infecciones de las em-presas españolas es del 59 por ciento frente al 49 por ciento europeo siempre más bajos que los ratios de Latinoamérica con un 65%.

“El número de infecciones de las empresas españolas es similar al de otros países euro-peos mientras que el ratio más alto lo registra Suiza con un 64 por ciento. Los países en-cuestados en Latinoamérica, registran un im-pacto mayor de infecciones, y Estados Unidos y Canadá, bastante más bajos, con una dife-rencia entre uno y otro de aproximadamente 30 puntos”, indican La principal razón en la mayoría de los casos parece encontrarse en el uso de soluciones básicas y tradicionales, como los antivirus de manera única, sin com-plementarlas con soluciones más innovado-ras o complementarias como los antispam o soluciones SaaS, Security as Service.

Finalmente, cabe señalar, a modo de conclu-sión, que las empresas, tanto en España como a nivel europeo e incluso mundial, “deben realizar un esfuerzo en la inversión en materia de seguridad y también en la creación de po-líticas de seguridad y en su transmisión a los trabajadores”, aseguran. Especialmente, “es necesario que las empresas sean conscientes de que el número de amenazas cibernéticas está creciendo alarmantemente día a día y que, frente a esto, no basta con tener insta-lado un antivirus reactivo en los ordenadores, sino que es necesario contar con soluciones más avanzadas y especializadas como antivi-rus con tecnología proactiva, cloud security, sistemas basados en SaaS, Security, fi ltros an-tispam, y protección perimetral”.


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La violencia en el trabajo constituye un problema social al que en los últimos años tanto las organizaciones interna-cionales como los poderes públicos y los actores sociales han reconocido importancia esencial desde la óptica de la

salud laboral. Precisamente por su novedad se han producido confu-siones terminológicas que es necesario aclarar ya que resulta obvio que la adopción de una política preventiva y sancionadora adecuada exige la previa diferenciación entre fi guras que pueden ser similares pero en absoluto iguales y para las cuales la política preventiva y la sanción han de ser diferentes.

En primer lugar es necesario diferenciar el acoso moral del bullying que constituye una manifestación violenta con un signifi cado más amplio que el acoso moral. Consiste en la realización de malos tratos, ofensas brutales, que pueden aparecer también en el ámbito profesional pero que provienen de otros ámbitos como el ejército y en el ámbito edu-cativo (novatadas brutales). Se trata de vejaciones claramente aprecia-bles y básicamente de tipo físico. Asimismo es necesario diferenciarlo del mobbing. Aunque ambos conceptos, el de mobbing y el de acoso moral, han venido siendo utilizados para defi nir la misma realidad, sin embargo entre ambos existen diferencias de óptica. Cuando los ana-

listas de la violencia en el trabajo se refi eren al mobbing, generalmen-te vienen adoptando una óptica de análisis referida a los riesgos para la salud de carácter psicosocial y el concepto en este contexto hace más bien referencia a formas erróneas de organización del trabajo, ba-sadas en la violencia y en el terror, con efectos nocivos para la salud de los trabajadores y que acarrean grandes costes incluso económicos para las empresas; se trata pues básicamente de una manifestación de la violencia organizacional.

Sin duda, los ambientes laborales en los que existe mobbing resultan altamente propicios para la aparición de fenómenos individualizados de acoso moral pero las medidas tanto preventivas como sanciona-doras adecuadas y necesarias en el caso del mobbing organizacional no serían sufi cientes para la tutela de los fenómenos de acoso mo-ral, persecuciones individualizadas que toman como víctima a un trabajador/a en concreto y por razones diversas en cada caso. Aun reconociendo que ninguna norma es sufi ciente para cambiar situa-ciones arraigadas durante siglos, para conseguir la erradicación de la violencia en el trabajo resulta indudable la utilidad de una adecuada construcción conceptual de las conductas prohibidas, la adopción de un sistema sancionador sufi cientemente efectivo, proporcional y

La violencia en el trabajo

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Esta realidad afecta al 8% de los empleados de la UE.



disuasorio, la previsión de procedimientos adecuados y efi caces de tutela, teniendo además en cuenta que sin la sensibilización y cola-boración de todos los operadores jurídicos encargados de controlar la aplicación de las normas, y la implicación de los interlocutores socia-les, la erradicación de la violencia en el trabajo será imposible.Por lo que se refi ere al concepto y elementos defi nitorios de la vio-lencia en el trabajo, es necesario comenzar señalando que el acoso moral constituye un fenómeno complejo cuya aprehensión completa en términos jurídicos presenta una grave difi cultad. Como premisa previa, ha de tenerse en consideración que constituye una conducta pluriofensiva, ya que viola al tiempo varios derechos fundamentales (intimidad, dignidad, salud, trabajo), puede tener diversos sujetos tan-to activos como pasivos (empresario, superiores jerárquicos, compa-ñeros), siendo susceptible de varios tipos de sanciones (social, civil, administrativa, penal). Precisamente en base a esta complejidad se ha manifestado de forma reiterada la necesidad de que se haga el esfuer-zo de crear normas sufi cientemente adecuadas para su tipifi cación, prevención y sanción, ya que de una adecuada plasmación jurídica dependerá, la comprensión y conocimiento de estos fenómenos, sus caracteres y efectos, el reconocimiento por parte de sus víctimas de la ilegalidad de su situación, las posibilidades de tutela de las mismas y la sanción adecuada de sus autores.

En el ámbito comunitario la primera norma adoptada forma parte de la D/2000/78/CE de 27 de noviembre de 2000 sobre establecimiento de un marco general para la igualdad de trato en el empleo y la ocu-pación que señala en su art. 2.3 que “el acoso constituirá discrimina-ción...cuando se produzca un comportamiento no deseado y relacio-nado con los motivos indicados en el art. 1 (la religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual) que tenga como objetivo o consecuencia atentar contra la dignidad de la persona y crear un en-torno intimidatorio hostil humillante u ofensivo”. En otros términos, el tratamiento comunitario se realiza más en la óptica de la tutela anti-discriminatoria que en el de la protección de la salud laboral.En óptica de salud laboral, la norma más importante es la Resolución del Parlamento Europeo 2001 de 20/09 sobre el acoso moral en el lu-gar de trabajo, en que se reconoce expresamente el acoso moral como uno de los problemas de mayor magnitud e incidencia en el derecho a la seguridad y salud en los lugares de trabajo, como se demuestra mediante el Informe de la Fundación Europea para la Mejora de Condi-ciones de Vida y Trabajo realizado y publicado ese mismo año.

Del citado informe se desprende que esta realidad afecta al 8% de los empleados de la UE, es decir, 12.000.000 de personas, presentando grandes diferencias entre los Estados miembros, lo que se explica en parte por el hecho de que el reconocimiento de la existencia de este fenómeno es reciente, en algunos países casi desconocido y por tanto no se informa de su incidencia, mientras que en otros, el grado de concienciación es mayor. También infl uyen, en opinión del Parlamen-to, la disparidad de los sistemas jurídicos y las diferencias culturales.

En los Considerandos D) y E) de la EM y fundamentos de su Resolución el Parlamento señala que donde más casos de acoso se producen es, con diferencia, en los trabajos con mucha tensión, “un tipo de trabajo que realizan más frecuentemente las mujeres que los hombres”. Aña-de que “...existe un vínculo claro entre el acoso moral y... la menor es-

tabilidad en el empleo y una situación laboral precaria”. En el número 2 del texto de la Resolución, el Parlamento señala que “...el aumento creciente de los contratos temporales y la precariedad en el empleo sobre todo entre las mujeres, crea condiciones propicias para la prác-tica de diferentes formas de acoso”. Finalmente y ya de forma directa señala que “según diversas investigaciones, las mujeres son víctimas de fenómenos de acoso moral con mayor frecuencia que los hom-bres....” en cualquiera de sus tipos.

Entre otras medidas, el Parlamento solicita de los Estados miembros que “con el objetivo de luchar contra el acoso moral y el acoso sexual en el trabajo, revisen su legislación vigente y, en su caso la comple-menten, así como que examinen la defi nición de acoso moral y ela-boren una defi nición uniforme”. Con la fi nalidad de incentivar a los Estados miembros en la puesta en práctica de esta sugerencia, se soli-cita de la Comisión de la Unión Europea que estudie la posibilidad de clarifi car o ampliar el ámbito de aplicación de la Directiva Marco sobre salud y seguridad en el trabajo (D/89/391/CE) o incluso que proponga una nueva directiva como instrumento jurídico para combatir el aco-so moral y como mecanismo para asegurar el respeto de la dignidad de la persona del trabajador, de su intimidad y de su honor.

Por lo que se refi ere al derecho comparado, son varios los países euro-peos que cuentan con una regulación específi ca, por ejemplo Suecia, lugar donde comenzó a estudiarse este fenómeno, cuya normativa se enfoca básicamente desde la protección de la salud laboral, recoge su regulación en la Ordenanza del Consejo Nacional Sueco de Seguridad y Salud Laboral 21-9-1993, mientras que la opción francesa es la inclu-sión del concepto en el Código de Trabajo, cuyo art. 122.49 califi ca de acoso moral “los actos repetidos... que tienen por objeto o por efecto una degradación de las condiciones de trabajo susceptible de atentar a sus derechos y dignidad –de los trabajadores– de alterar su salud fí-sica y mental o de comprometer su futuro profesional”. De su parte en Italia existen diversas leyes regionales que contienen una defi nición si-milar por ejemplo la Ley Regional del Lazio 14-3-2001 y también varias propuestas de ley, entre ellas de la Región del Piamonte nº 6603.

El hecho de que se considere eminentemente como violación del derecho a la dignidad, no excluye la consideración del acoso como actuación violadora de otros derechos. Además y de forma simultá-nea, en algunos casos el acoso moral también puede constituir una violación del derecho a la intimidad, ya que algunas de las actuacio-nes susceptibles de constituir acoso moral afectan directamente a la esfera privada de la víctima, por ejemplo, la realización de críticas so-bre su vida privada, la puesta en circulación de rumores sobre esta, la fabulación o invención de supuestas enfermedades de la víctima, un excesivo e inequitativo control de su trabajo o incluso intromisiones ilegales en su correo escrito o electrónico.

Así pues, el acoso moral constituye una violación de derechos funda-mentales de esencial importancia, consustanciales al ser humano y al ciudadano por ello debe ser sancionado. Sin embargo su tratamiento en óptica preventiva, es decir como riesgo para la salud en el trabajo, es esencial y de hecho, como ya se ha señalado, muchos de los países que han tratado el tema del acoso moral en sus ordenamientos jurídi-cos lo han hecho precisamente en esta óptica.



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Aparte del papel de las Mutuas en la prevención del accidente como uno de los elementos pa-liativos de la siniestralidad labo-

ral, es necesario ver cual es el papel de las Mutuas en la reparación de ésta, no sin an-tes decir como cuestión previa que dentro de los agentes económicos y sociales que intervienen en él, empresa y trabajador, la protección de la Seguridad y la Salud, viene regulada en los artículos 4.2 d y 19.1 ET y ésta viene confi gurada como un derecho de los trabajadores. Correlativamente a este dere-cho queda establecido también en el mismo artículo en su punto 2 y en el art. 5 ET: la obli-gación que el trabajador tiene de observar en su puesto de trabajo las medidas legales y

reglamentarias de seguridad e higiene.La LPRL, en el art. 14.1 párrafo segundo, uni-fi ca los dos conceptos y por tanto en el mis-mo texto regula el derecho y la obligación a la protección de los riesgos laborales. Utili-zando el término “obligado” para referir el en-lace entre un derecho y un deber, es decir, el derecho del trabajador a la protección efi caz en materia de seguridad, supone la existen-cia de un deber del empresario de protec-ción de los trabajadores frente a los riesgos laborales. El accidente de trabajo constituye una de las más dramáticas circunstancias en que puede verse involucrado quien pres-ta una actividad productiva. El riesgo, o la proximidad de un daño, resulta ser el trágico compañero de viaje de todo trabajador.

La historia del trabajo, en su lado oculto, se puede contemplar cubierta de situaciones en que el estado de salud y la capacidad para trabajar del individuo se han visto alte-rados. No obstante todo lo anterior, no será hasta el siglo XIX, cuando la cuestión sea califi cada como un grave problema social. Desde entonces hasta el presente, idénticos presupuestos de partida, como son el ac-cidente de trabajo y su protección social; y desde distintos presupuestos económicos, sociales, y jurídicos, van a converger en un homogéneo común denominador legal-mente confi gurado. En todo el proceso evo-lutivo quedará contextualizada la normativa española, y seguirá siendo así en el futuro. Se ha dicho, y con razón, que el cambio de las condiciones técnicas de producción, el recurso a fuentes de energía inanimadas, y la fabricación en serie, habían reducido las altas cotas de peligrosidad de la producción existente con anterioridad.

Sin embargo, cuestiones de índole eco-nómica y jurídica situaron al accidente de trabajo en un lugar preeminente dentro de las agendas legislativas. Hay un dato incues-tionable: tenemos un problema con las acci-dentes de trabajo. El número de accidentes es elevado: más de 900 mil accidentes con baja en el último año excluidos los acciden-tes in itenere; más de 11.700 accidentes son graves y 1.104 han determinado la muerte del accidentado. Hay algunos datos adicio-nales de interés, concretamente dos:

- Los accidentes han sido crecientes hasta los últimos años; en 1994 hubo 537.000 acci-dentes, con lo que el número de accidentes se ha doblado, aunque en los últimos años se advierte una mejoría.

Las mutuas y su papel en lareparación del accidente de trabajo

El riesgo, o la proximidad de un daño, resulta ser el trágico compañero de viaje de un trabajador.



- El número de accidentes parece insensible a la acción normativa. Han seguido crecien-do desde fi nales de los 90, pese a que ese año se aprueba la LPRL, presentada en su día como una panacea y sólo parecen sensibles al volumen de empleo.

Es éste un fenómeno que tiene múltiples causas y no se puede simplifi car. Hay autores que examinando los distintos factores que infl uyen en el número de accidentes de tra-bajo, conceden una especial atención al cre-cimiento del empleo y de la temporalidad. El Derecho organiza la protección contra los accidentes a través de tipos de medidas: unas tienden a la reparación y otras a la preven-ción mediante unas sanciones punitivas. Sin embargo, estas medidas no pueden separar-se. La lógica de la reparación debe incluir un efecto preventivo. Se trata no sólo de com-pensar a la víctima el daño sufrido, sino de lograr que sea el agente causante del daño el que tenga que soportar su coste y no pueda “externalizarlo”. En esa “externalización” la fun-ción de reparación se separa en la preven-ción. Ésta puede suceder de dos formas. Un sistema puede funcionar limitando o pertur-bando la reparación de forma que los daños del accidente se soporten en todo o en parte por las víctimas. Pero también puede “sociali-zar” los daños y esto es lo que sucede cuando se opta por un sistema de aseguramiento público de los daños, en el que la colectivi-dad en su conjunto asume la fi nanciación de la protección. De esta forma, la víctima será compensada, pero se eliminará el efecto de prevención porque quien produce el daño no tiene que soportar su coste.

La responsabilidad como institución jurídica es la que permite establecer el nexo entre la reparación y prevención, mediante la “inter-nalización” del coste de los accidentes. Desde esta perspectiva que relaciona la reparación y la prevención a través de la responsabilidad, es preciso examinar en grandes líneas lo que ha sucedido en el sistema español.

En España, como en la mayoría de los sistemas europeos, la protección de los accidentes de trabajo se ha centrado en la responsabilidad empresarial. La evolución suele presentarse en cuatro fases: de la responsabilidad por culpa propia del régimen civil común se pasó en 1900 a una responsabilidad objetiva por el riesgo profesional, que, a partir de 1932,

se somete a un aseguramiento obligatorio y que en 1967 se integra en la Seguridad Social. La primera limitación consistió en la reducción de la reparación. Los trabajadores lograron el reconocimiento de la responsabi-lidad objetiva de los empresarios, pero éstos, como contrapartida, consiguieron limitar la reparación: el pago de las indemnizaciones legales (inferiores al daño total) y, en su caso, del recargo impedía a la víctima formular otras reclamaciones, aun en los supuestos de culpa del empresario. Esto es lo que se cono-ce como principio de inmunidad.

Con el nuevo Sistema de Seguridad Social, que rige desde 1967, el principio de inmu-nidad se elimina. Ahora las prestaciones de la Seguridad Social por accidente de trabajo son compatibles con las indemnizaciones por responsabilidad civil o penal del empresario (art. 127.3 LGSS) y lo mismo sucede con el re-cargo de prestaciones (art. 123.3 LGSS). Este es un sistema de cobertura que está en fun-ción de la responsabilidad empresarial. Pero dentro del accidente de trabajo –a golpe de ley o de sentencia– se han incluido supues-tos que nada tienen que ver con la esfera de riesgo profesional del empresario. Desde los accidentes in itinere, que son accidentes de-rivados del sistema de trafi co moderno, al inefable accidente de trabajo del trabajador autónomo (accidente de trabajo sin empre-sario), pasando por el accidente de trabajo de los miembros de las mesas electorales (el accidente de trabajo sin trabajador).

La socialización de la reparación es positiva, porque mejora la protección y la hace más segura, al eliminar el riesgo de que el daño quede sin reparación por la insolvencia del sujeto responsable. Pero la socialización de la responsabilidad es negativa, porque elimi-na el efecto preventivo. Si desvinculamos el accidente de trabajo de la responsabilidad empresarial, estamos debilitando la preven-ción. Entrando en el referido sistema desde la perspectiva que nos ocupa, la reparación, hay que señalar que los distintos mecanis-mos de reparación se han ido superponien-do históricamente sin una coordinación general. Estos mecanismos son tres: las pres-taciones de la Seguridad Social, el recargo de esas prestaciones por infracción de las me-didas de seguridad y la responsabilidad civil del empresario por culpa.Las prestaciones de la Seguridad Social otor-

gan una reparación tasada legalmente (co-bertura sanitaria, prestaciones sustitutivas del salario en caso de incapacidad temporal que en convenios colectivos se completan hasta el 100% del salario a cargo del empre-sario, incapacidad permanente y muerte) y funcionan como un seguro público de la responsabilidad empresarial objetiva en los accidentes de trabajo. El recargo de presta-ciones consiste en un incremento, de un 30 a 50%, de las prestaciones económicas de la Seguridad Social a cargo del empresario cuando el accidente se ha producido como consecuencia de una infracción de las nor-mas de prevención imputable a aquél. La responsabilidad civil adicional tendría que cubrir en principio la diferencia entre la re-paración otorgada por las dos vías anteriores y el importe del daño total, en la práctica del funcionamiento real depende de la concep-ción de cada orden jurisdiccional, que tam-bién infl uye en los criterios de imputación.

En el sistema no se está logrando una plena transparencia del coste a quienes lo pro-ducen. Una parte importante del coste se transfi ere a las Mutuas por la tarifa de primas uniformes.

En la actualidad, el Reglamento de Colabora-ción nos dice sobre las Mutuas que: “Se con-siderarán Mutuas de Accidente de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social las asociaciones de empresarios que, debidamente autorizadas por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y con tal de-nominación, se constituyan con el objeto de colaborar, bajo la dirección y tutela de dicho Ministerio, en la gestión de las contingencias de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales del personal a su servicio, sin ánimo de lucro, con sujeción a las normas del presente Reglamento y con la responsabili-dad mancomunada de sus miembros”.

La actividad principal y esencial de Las Mu-tuas de accidentes de trabajo, sigue siendo la reparadora, mediante la cobertura de los riesgos de accidente de trabajo y enferme-dades profesionales como “gestión integral” es decir abarcando la asistencia sanitaria, las prestaciones económicas, la rehabilitación y la recuperación de los accidentados, de acuerdo con lo establecido en la Legislación vigente, como entidad colaboradora de la Seguridad Social.


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Las instituciones estatales y autonómicas dedicadas a la promoción exterior se han comprometido a elaborar un Plan Integrado de Apoyo a las Exportaciones, con el obje-tivo de coordinar y aprovechar de la manera más efectiva

sus actuaciones y garantizar que la salida al exterior de las empre-sas españolas sea una de las palancas que impulsen la recuperación económica. El acuerdo ha sido alcanzado recientemente en Madrid, en el pleno del Consejo Interterrirorial de Internacionalización (CII), órgano formado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), Invest in Spain, los or-ganismos autonómicos de promoción exterior, la patronal CEOE y el Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Esa composición, pública y privada, le convierten en un punto de encuentro único e idóneo para hacer efectiva la necesaria coordinación institucional en el apo-yo a las empresas en el exterior.

En un momento de ajustes presupuestarios y escasez de recursos fi -nancieros para apoyar la internacionalización de las empresas, la co-operación entre todos los agentes que se dedican a ese proceso es trascendental. El CII lleva casi cuatro años funcionando y se ha conso-lidado como un foro de coordinación institucional útil y efi caz. Pero todos sus miembros reconocen que las empresas españolas necesitan ahora un apoyo institucional más intenso y efectivo, con el mayor ni-vel de exigencia, esfuerzo y liderazgo. Se ha constatado, además, que las empresas internacionalizadas son las que generan mayor empleo estable y de calidad. Son también las que más procesos de innovación aplican en su gestión y producción, lo que coadyuva a mejora la com-petitividad conjunta de toda la economía. Bajo todas estas premisas, el acuerdo alcanzado en el Pleno del CII, conlleva el compromiso de diseñar una estrategia común de refuerzo y focalización de las actua-ciones públicas de fomento de la internacionalización empresarial, que ya están siendo puestas en práctica por los miembros del propio consejo, pero que se pueden aprovechar más. Esta estrategia se cen-trará, entre otras, en las siguientes actuaciones conjuntas:

- Impulso relevante a los programas de iniciación a la exportación, con el objetivo de que 2.000 nuevas empresas se sumen anualmente a la base exportadora.- Facilitar la interlocución de las empresas con los organismos presta-dores de servicios a la internacionalización, así como la integración de los sistemas de información y asesoramiento sobre apoyos a la inter-nacionalización en una sola herramienta.- Simplifi cación de los instrumentos y servicios de apoyo a las empre-

sas. Se estudiará la cofi nanciación de instrumentos y servicios entre el ICEX y las Comunidades Autónomas, vinculándose la cofi nanciación de estas últimas con los sectores o las áreas en las que más interesada está cada Comunidad Autónoma a la hora de promocionar a sus empresas.- Racionalización de la oferta pública de servicios de internacionali-zación en el exterior. Se buscará un esquema que permita coordinar al máximo las actuaciones de las diferentes redes exteriores de los miembros del CII con el fi n de lograr sinergias.- Coordinación de la imagen-país en las grandes ferias internaciona-les, para que las participaciones ofi ciales en los grandes encuentros feriales internacionales se presenten con una misma imagen de Es-paña. Esta imagen única debe dar cabida y respetar las especifi cida-des de las diferentes Comunidades Autónomas.- Mayor aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen los mer-cados emergentes y/o de alto dinamismo, priorizando los apoyos a las exportaciones e inversiones de las empresas españolas en estos mercados e incidiendo institucionalmente en ellos a través de planes made in/by Spain.- Apoyo a la búsqueda de fi nanciación de las empresas para sus pro-yectos de internacionalización, profundizando en la colaboración con el Instituto de Crédito Ofi cial.- Creación de un grupo de trabajo que potencie la ‘Marca España’ en el marco de la internacionalización de nuestras empresas, apro-vechando el impulso tras la victoria de la selección española en el Mundial de fútbol.

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Las instituciones se unen para reforzar elapoyo a las exportaciones de las empresas

El acuerdo ha sidoalcanzado recientemente

en el pleno del Consejo Interterrirorial.



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Según datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, en el conjunto de los seis primeros meses de 2010, las exportaciones españolas de mercancías han alcan-zado los 89.770,4 millones de euros, valor superior en un 16,3 por ciento al del mis-mo periodo de 2009. Las importaciones han registrado un avance del 14,5 por cien-to interanual, lo que las ha situado en 116.014,6 millones de euros. Como resultado, el défi cit comercial se ha incrementado un 8,6 por ciento en el primer semestre de 2010, hasta los 26.244,2 millones de euros. El défi cit energético ha crecido un 36,8 por ciento, mientras que el défi cit no energético ha disminuido un 22,1por ciento.

Las exportaciones crecieronun 16,3 por ciento en el

primer semestre de 2010



De esta manera, en el primer se-mestre de 2010, se observaron aumentos en las exportaciones de todos los sectores. Las ventas

en el exterior de bienes de equipo, princi-pal sector exportador del periodo, con una cuota del 19,9 por ciento, se incrementaron un 15,9 por ciento en tasa interanual. Por su parte, las exportaciones del sector auto-móvil, 17,0 por ciento del total, crecieron un 12,4 por ciento con un 21,9 por ciento en la partida de componentes y un 8,4 por cien-to en la de vehículos terminados. Asimismo, mostraron aumentos de dos dígitos las ex-portaciones de productos químicos, un 15,4 por ciento del total, y de semimanufacturas no químicas con un 12,0 por ciento del to-tal. Finalmente, las ventas en el exterior de alimentos, un 15,4 por ciento del total, se incrementaron un 6,4 por ciento, mientras que las de manufacturas de consumo, un 8,3 por ciento del total, situaron su avance inte-ranual en el 6,8 por ciento.

En cuanto a las importaciones, también mos-traron registros positivos todos los sectores. En el caso de las importaciones de productos energéticos, un 18,2 por ciento del total, el aumento fue del 31,4 por ciento interanual. Por rúbricas, el crecimiento del 48,9 por cien-to en las compras de petróleo y derivados contrastaron con el ligero descenso del 0,9 por ciento en las de gas. Las importaciones no energéticas, un 81,8 por ciento del total del periodo, se incrementaron un 11,3 por ciento respecto a los valores del primer se-mestre de 2009. Las importaciones de bie-nes de equipo, principal sector importador del periodo, con una cuota del 19,7 por cien-to, registraron un avance del 7,1 por ciento. Por su parte, las compras de productos quí-micos, un 15,3 por ciento del total, crecieron un 11,5 por ciento en tasa interanual.

Las importaciones del sector automóvil, un 11,9 por ciento del total, aumentaron un 2,3 por ciento, como resultado del incremento del 27,4 por ciento en las compras de com-ponentes, parcialmente compensado por el descenso del 17,7 por ciento en las compras de vehículos terminados.Por último, las importaciones de manufactu-ras de consumo, un 10,0 por ciento del total, y de alimentos, un 9,8 por ciento del total, mostraron aumentos interanuales respecti-vos del 8,3 por ciento y del 1,1 por ciento.

A nivel geográfi co, las exportaciones dirigi-das a la Unión Europea, un 68,5 por ciento del total semestral, se han incrementaron un 14,1 por ciento en tasa interanual. Las ventas a países de la zona euro, un 56,5 por ciento del total, crecieron un 14,0 por ciento. Las expor-taciones dirigidas a Francia, principal destino de nuestras exportaciones en el periodo, con una cuota del 19,3 por ciento, aumentaron un 14,3 por ciento y las dirigidas a Alemania, un 10,7 por ciento del total, un 7,7 por ciento.Las ventas a destinos extracomunitarios, un 31,5 por ciento del total, mostraron un avance del 21,4 por ciento respecto a los valores del primer semestre de 2009. Las exportaciones dirigidas a países de Asia se incrementaron un 32,1 por ciento, mientras que las dirigidas a países europeos no pertenecientes a la UE crecieron un 31,9 por ciento. De igual mane-ra, las ventas a América Latina registaron un aumento del 23,3 por ciento.

Por último, las exportaciones dirigidas a paí-ses de África crecieron un 7,6 por ciento y las dirigidas a América del Norte un 2,7 por ciento. En cuanto a las importaciones, las procedentes de la Unión Europea, un 56,0 por ciento del total, aumentaron un 9,2 por ciento en tasa interanual. Más moderado fue el avance en las compras a países de la zona euro, 44,9 por ciento del total, con un 4,1 por ciento.

Las compras a Alemania, un 12,3 por ciento del total, se redujeron un 10,5 por ciento in-teranual, lo que contrasta con el incremento del 3,8 por ciento en las compras a Francia con un 11,1 por ciento del total. Las impor-taciones procedentes de países no pertene-cientes a la Unión Europea, un 44,0 por cien-to del total semestral, crecieron un 22,0 por ciento en términos interanuales.Las compras a los países de Asia y de Améri-ca Latina mostraron avances interanuales del 29,3 por ciento y del 26,2 por ciento, respec-tivamente. Por su parte, las importaciones procedentes de África y de países europeos no comunitarios crecieron un 19,9 por cien-to y un 17,1 por ciento respectivamente.Por el contrario, las compras a países de América del Norte retrocedieron un 3,2 por ciento en relación con los valores del perio-do enero-junio de 2009.El défi cit comercial con la Unión Europea, con un 13,4 por ciento del total del défi cit comercial español del periodo, se redujo un 37,8 por ciento, mientras que el défi -cit con la zona euro, con un 5,4 por ciento del total, disminuyó un 74,4 por ciento. Es-tos resultados contrastan con el aumento del 22,8 por ciento interanual en el défi -cit comercial con los países que no per-tenecen a la UE, 86,6 por ciento del total. Por otro lado, en junio de 2010, las expor-taciones españolas de mercancías se incre-mentaron un 16,6 por ciento en términos interanuales, hasta los 16.203,2 millones de euros. Por su parte, las importaciones alcan-zaron los 20.914,3 millones de euros, con un incremento del 22,1 por ciento interanual.El défi cit comercial se ha situado en 4.711,1 millones de euros, valor superior en un 45,6 por ciento al de junio de 2009. El défi cit ener-gético aumentó un 59,5 por ciento, mientras que el no energético creció un 23,6 por ciento. Finalmente, la tasa de cobertura mensual fue del 77,5 por ciento, porcentaje inferior en 3,6 puntos al del mismo mes de 2009.

En los seis primeros meses de 2010 las exportaciones españolas han

alcanzado los 89.770,4 millones de euros.


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