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NÚMERO

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieraswww.gref.org

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SUMARIOEditorial

Formación, una visión muy personal

Instituto de FormaciónBancaria – LisboaCasos de Éxito

La Formación en el BES: el ejemplo de Agencia Escuela

Mesa Redonda: “De laFormación al Desarrollo”

El proyecto de Innovación en Caja de Burgos

Jornadas GREF / TATUM enEOI- Escuela de Negocios

Marketing y personas: Técnicas de marketingaplicadas al Departamento de Recursos Humanos

Formando equipos de altorendimiento

Conciliación de la vidaprofesional y familiar: clave de la retención del talento

Patologías Organizativas

Estrategias de Formación para la Crisis

Síndrome del Burn-Out

Formación de Directores:Figura clave

¿Cómo generar pasión por el negocio bancario?

De otras fuentes

Vida Asociativa

Publicaciones

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NOVIEMBRE2008

Un Plan de Formaciónpara la crisis

EDITORIAL

A. CLAVES DE LA CRISIS.

El orden es el “de aparición” en el vídeo.

EL PRESIDENTE DEL SANTANDER nos decía:“Hacer banca es fácil pero hay que dedicarlemucho tiempo. Y sobre todo, como digo a miequipo, hay que trabajar, trabajar y trabajar.En la banca no hay secretos. Hacer lo desiempre: dar créditos, tomar depósitos,conocer muy bien a sus clientes y ser muyprudentes en el riesgo. Eso es lo que se tieneque hacer”.

El del BBVA nos recordaba que lo importanteson los principios, en el sentido de tener unbuen código de conducta, buenas prácticascomerciales, relaciones a largo plazo con losclientes y una regulación adecuada e igualpara todos. No hemos tenido una regulaciónadecuada, había la sensación de que elmercado lo podía todo. Y no es así. El mercadoes fabuloso pero debe tener sus reglas quedebemos seguir. Y unas reglas iguales para

todos. Porque había un sistema bancarioregulado y otro sistema no bancario noregulado. Una asimetría que al final ha creadoproblemas.

El de LA CAIXA manifestaba que hay queaprender que es mucho mejor un crecimientosostenido, tanto en los ahorros como en lainversión, a lo largo de los años, que las“burbujas” que a veces se producen. En granparte aparecen cuando se pierde el miedo alriesgo, cuando el interés del dinero es bajosiendo un estímulo a endeudarse y quererhacer grandes operaciones.

EL de CAJA MADRID, decía que el origen estáen el desprecio por el riesgo, el ponerle precioque lo tiene y que es distinto según los casos.Eso tenemos que aprender a hacerlo unos yotros. Estoy convencido de que el panoramafinanciero mundial va a cambiar mucho. Acorto plazo no, pero si hiciéramos una foto fijaahora y la viéramos en el futuro, veríamoshabría una gran diferencia.

Vivimos una época en la que prevalecen los testimonios, pero los testimonios auténticos es deciraquello en que hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Por eso nos atrevemos a calificarde trascendental la aparición en TVE de los Presidentes de las cinco primeras entidades financieras delpaís. Sus intervenciones han sido objetivas, equilibradas (no han tenido inconveniente en reconocerque por parte de las empresas ha habido ciertos excesos, y que, por tanto, quienes los hayan cometidodeben pagarlo, en su doble sentido, de ser sancionados y de devolver lo que han ganadoinjustamente), convincentes, transmisoras de confianza y tranquilidad a la mayoría. Y para nosotros,Responsables de Formación, toda una lección a trasladar a nuestros Programas de Formación para elaño 2009, a los que habría que añadir el artículo del Presidente del B. Popular en Portugal, Rui Semedo,que aparece más adelante en este mismo número.

Veamos cual podría ser el contenido de nuestro Programa:

Por Paco SegrellesPresidente

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NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32EDITORIAL

>> viene de la página 1

B. ANÁLISIS DEL SISTEMA FINANCIERO Y DE LAS MEDIDAS DEL GOBIERNO.

Ángel Ron: El sistema español es solvente. Lo queocurre es que durante los diez últimosaños ha crecido mucho más la inversiónque el ahorro, y ese diferencial ha sidofundamental mente financiado por elsistema financiero español en elexterior, porque aquí no había ahorrosuficiente. Al cerrarse los mercados paratodos, no sólo para bancos y cajasespañoles, era necesario tomar medi -das excepcionales como por ejemplola de prestar garantías a las emisionesde los bancos y cajas españoles parapoder retornar a los mercados y seguircaptando recursos para poder seguirfinanciando la economía del país. Claroestá que siempre de acuerdo con lasolvencia de cada institución y con lacalidad de sus activos. Eso es lo que hahecho el Gobierno de forma diferente alos demás países porque la situación eradiferente.Isidro Fainé:Todas estas medidas ayudan a protegerel ahorro. Sin ahorro no hay inversión,sin inversión no hay proyectos empresa -riales, sin proyectos empresariales nohay creación de empleo, y en nuestrocaso concreto, no habría beneficio, nicreación de empleo ni obra social.Seguir este camino es la mejor alterna -tiva. Y se ha demostrado que la bancatradicio nal, la que hacemos los bancosy cajas de ahorro, es el mejor modelo.

Emilio Botín:Aquí se han tomado medidas muynecesarias, sobre liquidez, sobre avales,de operaciones de los bancos. Todo es

positivo. Estoy convencido que ya estáaumentando la confianza, y va ayudar areactivar la economía. En resumen,quiero decir que es un asunto muyimportante, que se ha llevado muy bienen coordinación con Europa y quenuestro Presidente ha tenido un papeldecisivo en este proceso.

La trasparencia, el informar, dar con -fianza es fundamental, en éste y entodo. Los españoles pueden estartranquilos. Los ahorros están seguros ytenemos unos bancos y cajas sanos ysólidos. Tranquilos.

Miguel Blesa:Y en cuanto al crédito, nosotros vivi -mos de prestar dinero y nadie va acerrar el grifo porque ninguno hemosdecidido cerrar el negocio. Pero eso sí,algunas cosas deben cambiar: Losciudadanos deben aprender a valorar elriesgo de sus proyectos empresariales,de sus decisiones de inversión y de susactos de consumo, y nosotros debemosextremare el rigor en la evaluación delriesgo a la hora de prestar el dinero.Hemos vivido años de vino y rosas,donde unos y otros, y las entidadesfinancieras, hemos cometido excesos.

Francisco González:Estamos ante una crisis de magnitudglobal. Cada país tiene sus propiasfortalezas y debilidades. Nosotrostenemos un sistema que es unafortaleza. El empresariado es otra. Locompruebo día a día. Es muy bueno.Pero tenemos dos debilidades: Una

somos deudores netos al resto delmundo, y esto hay que pagarlo. Y dos,un sistema productivo muy escorado alsector inmobiliario, y eso con tiempo,hay que reconducirlo para que el sis -tema productivo esté más equilibrado.

Miguel Ángel Fernández Ordoñez,Gobernador del Banco de España:El gran problema es que los consu -midores en Europa están muypreocupados con el futuro. Lo quevamos a ver es si esos cambios que se están produciendo en el mundo,animan al consumidor y le danconfianza. Porque el principalproblema es que el consumidor noestá dispuesto a comprar. En lamedida que la confianza se retome,podremos ver una recuperación. Elsistema financiero- dice el vídeo – estásaneado y regulado pero comoconsecuencia de lo que ocurre en losmercados financieros tiene menorcapacidad de proporcionar capital a laEconomía, y sin capital no hayinversión, no hay empleo y no haycrecimiento de la demanda, siendo elmayor riesgo de esta crisis financieraes que nos conduzca a una espiral deconsecuencias en cascada en laeconomía real.

Cierro deseándote, querido compa -ñero, que los asistentes a tusactividades del proyectado Plan de Formación hagan suyas lasenseñanzas y las actitudes que sedesprenden de estas clarificadorasmanifestaciones.

Por su parte el del POPULAR confe saba: Sería un errorimperdonable si no extraemos lecciones de la crisis. La primera consecuencia es que vivi remos un proceso demenor creci miento. Y eso no es necesariamente malo, darálugar a un mundo diferente del que nos habían contado, enel que habrá que ajustar su crecimiento a la ca pacidad que setenga para financiarlo.

El GOBERNADOR DEL BANCO DE ESPAÑA advertía: En elfuturo el sis tema financiero español tiene tres retos: lamorosidad, el menor negocio y el mayor coste definanciación. Por eso las entidades deben darse cuenta. Y loharán, porque quienes lo han sabido hacer en el pasado,sabrán afrontar el futuro, pero hay que “ponerse las pilas”como diría el castizo.


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NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32

FormaciónUna visión muy personalPor Rui SemedoPresidente del Banco Popular Portugal, S.A., Lisboa

Este no es un artículo sobre formación en la banca. Es la forma como yoentiendo la formación. Sabiendo lo importante que es en la construcción de unbuen y sólido profesional, sea en la banca, sea en cualquier otra actividad, laformación es un tema que tengo permanentemente presente y sobre el quemucho me pregunto. Porque soy de aquellos que creen que “sólo quien muchopregunta es capaz de entender mucho”.

A l ponderar sobre formación, nopodía dejar de ponderar sobremi propio desarrollo personal

y profesional. Llegué a la banca vapara 25 años e hice un recorrido conel cual me siento confortable. Esnormal que me pregunte: ¿cuál elpapel que jugó en mi recorridoprofesional la formación que fuirecibiendo? Es una buena pregunta y,por ello mismo, de difícil y pocoprecisa respuesta.

¡Es así la vida, sin recetas!. Cada unotiene la suya, pero cada uno refleja lasinfluencias de sus propias experien -cias, muchas de ellas fruto del azar. Loque nos distingue es la capacidadpara aprovecharnos de las circuns -tancias. “Conócete a ti mismo” es lacondición primordial para el desa -rrollo personal y profesional, siendoambos para mí, indisociables.

El valor que nos añade la formación alo largo de la vida es, por todas lasrazones, causa y consecuencia delauto conocimiento.

¿Qué es lo que todo esto tiene quever con formación y qué motivafinalmente este escrito? Tiene que vertodo. Tiene que ver todo porque

podemos ver la formación de dosformas: como una secuencia depiezas sueltas o como un proceso conuna lógica, saber más para ser mejor.

¿Qué Es un Buen Profesional?

Un buen profesional es, esencial -mente, una persona sólida, capaz deenfrentar la adversidad, de explorar loque es nuevo y que vive la vidaprofesional como si ella fuese unacarrera sin meta de llegada. Para serasí, ¿cuál el equipaje que necesi -tamos? Primero, de un carácter fuerte,sobre el que se encaje un com -portamiento adecuado a las exigen -cias de cada momento. Después,conocimientos específicos y suficien -te mente profundos sobre la actividadque desarrollamos a cada momento y,en paralelo, mucha determinación,mucha ganas de mejorar, creyendosiempre que no hay nada que no sepueda hacer mejor.

Con el carácter moldeado antes y almargen de la vida profesional, laformación profesional desempeña,eso sí, un papel relevante en eldescubrimiento y en el desarrollo decualidades y recursos presentes, perotodavía no totalmente explorados.

Pero ¿qué formación? Aquí, y en unaaproximación que tiene más delectura personal mo desta que deabordaje académico, dividiría laformación en tres piezas: 1. auto -formación, 2. formación técnica y 3.Formación para el desarrollo personal.

I. Autoformación

Nada substituye el esfuerzo personale individual. El proceso de aprendizajees, fundamentalmente, un procesosolitario y penoso. Transformar eseproceso en una fuente de satisfacciónya dice mucho sobre el protagonista.Quien quiere el trabajo hecho, noaverigua, no lee, no disfruta enaprender, difícilmente se puedenesperar grandes resultados. Comomucho lo que la propia rutina exige.

Desde los primeros pasos en la carreraprofesional se debe sobreponer ladeterminación a la espera pasiva, yeso, que es muy personal, puede serestimulado. Quien lidera, desde unapequeña unidad hasta quien tiene lamáxima responsabilidad, tienen unimportante papel de formador, ya queel formante es también, sobre todo,un motivador.

I Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras




El proceso de autoformación estambién un proceso de auto conoci -miento. Ir despertando apti tudes, de -sa rro llando intereses y defi niendorumbos y límites es uno de losresultados del proceso de aprendizajeindividual. Tengo que saber lo quequiero y tener claros mis límites. Aligual que esperar debilita, la ambicióninfundada desequilibra.

También al conocernos mejor gana -mos la consciencia de las fragilidades ydefinimos nuestras propias priorida desen materia de formación estruc tu rada:cada uno debe saber de que for maciónnecesita para recorrer el ca mino quementalmente va trazando.

Es parte de la autoformación elaprender con nuestra propia expe -riencia y con la observación de losotros. Los pequeños y los grandeséxitos (o fracasos) son fuentes de

enseñanzas. Hacer un esfuerzo para salirde nosotros mismos y obser varnos es,probablemente, uno de los más útilesejercicios. Tener la capa cidad para hacerlas preguntas: a que se deben esteresultado ¿que hice bien o mal? ¿Comopuedo mejorar? Hasta porque lo queesta mal muchas veces no es culpa delos otros. Las respuestas a estaspreguntas deben ser inputs impor -tantes en los planos de forma ciónestructurada. Muchas veces sólonosotros sabemos lo que necesitamos.Lo difícil es verlo claro en nuestrospensamientos. Acostumbra mos confrecuencia a esconder fragili da des,hasta de nosotros mismos, lo que es lapeor de las soluciones.

La observación es igualmente impor -tante cuando se trata de observar losotros. Nos darnos cuenta porque tienenéxito aquellos que tienen éxito, seapuntual o continuado, sin refu giarnos

fácilmente en explicaciones cargadasde subjetividad. Los otros tienen valor yson ellos el benchmark. De la mismaforma cuenta el aprender con loserrores que vemos cometer a losdemás. Darse cuenta porque los demásfracasaron y evitar cometer el mismoerror. Lo más común en este proceso esel propio perfecciona miento de lacapacidad de liderazgo. Aprender conlos jefes que vamos teniendo a lo largodel trayecto. Y aprender significainterpretar lo que se ve y ordenar, ennuestro equipaje, en carpetas sepa -radas, lo bueno y lo malo, para queconsigamos seguir los ejemplos posi -tivos y evitar los nega tivos. Parece obvio,pero la realidad muestra que no lo es.

La capacidad de análisis, de observa -ción distanciada y de crítica, relativa -mente a nosotros y a los otros, son, así,atributos fundamentales para eldesarrollo personal y profesional.


I Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras6


2. Formación Técnica

Llamo formación técnica a aquellaque nos dota de los conocimientosespecíficos para las funciones que decada momento desempeñamos ycuya acumulación nos va volviendo“técnicamente” más preparados. Elsaber no ocupa lugar, lo difícil es se lec -cionar los saberes que necesitamos.

El primer gran bloque de formacióntécnica, pero también aquel quenunca se acaba, es el conocimientode la propia lógica de la actividaddonde estamos, sea la banca, elcomercio de vestuario, la restauración,la industria automóvil, o cualquierotra. ¿Cuál el objetivo y cuál el modelode negocio, es decir, donde se gana yse pierde el dinero? Aquí vale la penacomentar que, si trabajamos en unaempresa, en un mercado abierto ycompetitivo, nunca debemos dejarde tener presente la lógica de laempresa. A través de la venta de pro -ductos o de la prestación de servicios,la empresa tiene por objetivo remu -nerar el capital en ella invertido. Laempresa no es una fuente de entre -tenimiento, pero sí una unidad queproduce, vende y es más o menoslucrativa, teniendo, por ello, más omenos futuro. Está claro que, paracrecer de forma constante la empresatiene que hacer bien lo que tiene quehacer. Ahí entra la calidad de laspersonas, de la cúspide a la base, estoes, ahí entran las capa cidades indi -viduales que, conjugadas, tienen porobjetivo que funcionen en orden alpropósito para lo cual se coordinan: eléxito de la empresa. Con esta ópticade toda esta realidad es donde encajala formación, y, en lo relativo al puntoque ahora anali zamos, aquella deno -minada técnica.

Es primordial conocer los funda -mentos de la actividad; de ahí laformación básica, en nuestro caso enbanca. ¿Qué es eso y para que sirve?Yendo más adelante que los cono -cimientos del sentido común, natu -ralmente. Esa introducción a laactividad permite percibir mejor elpapel que cada uno desempeña, enun cuadro más amplio. No se es sólocajero, o gerente de cuenta, o dealer,o técnico de marketing. Cada unodesempeña una tarea en una cadenaque tiene un único objetivo. En unaempresa podemos ser todos dife -rentes, ocupar sitios diferentes, peroestamos todos unidos por la cuentade resultados. Es muy importante queentendamos eso y sepamos cómo ycuando contribuímos para ella, lo queempieza por saber leerla.

La formación técnica da la prepara -ción fundamental, respondiendo lanecesi da des efectivas e inmediatas,pero también, a través de un procesode acumulación, da el equipaje quenos permite desempeñar unafunción, pero sabiendo lo que hacenlos otros en la organización. Nosubstituye, pero es complementar a laautoformación.

Una referencia especial al IFB. Lo quehay de común en la actividadbancaria es mucho más grande quedistingue cada uno de los operadores.Siendo así, el IFB está dando unacontribución fundamental para eldesarrollo de una clase profesionaltransversal a los dife rentes bancos. Yes justamente en el dominio quellamé la formación técnica que supapel es inevitable y altamentemeritorio. Desde la forma ción en salahasta al e-learning, pa sando por laproducción de manuales, son esasdemandas que van formando enespecial a los que van entrando en laactividad, enseñandoles a conocer y aque se conozcan como profesionales.

Esta es la formación objetiva, la queda menos lugar a pérdidas de tiempo,la que está menos sujeta al wishfullthinking que inunda la formación, omejor, el negocio de la formación.Saber es conocer, desde lo que es uncheque, hasta al que es uno swap,pasando por temas fiscales, de análisisde riesgo y tantos otros conocimien -tos especiales de nuestra actividad.Sin ellos, no hay profesional sólido.

3. Formación para elDesarrollo Personal

Aquí queda la parte que es productode las dos anteriores. Con un razo -nable conocimiento de nosotrosmismos y con una formación teórica ypráctica específica de la actividad enque estamos, empezamos a sentirnosno como habiendo alcanzado todoslos objetivos, pero si en en el camino,un camino que vamos construyendomientras caminamos.

La formación técnica da la prepara ciónfundamental, respondiendoa necesi da des efectivas einmediatas, pero también, a través de un proceso deacumulación, da el equipajeque nos permitedesempeñar una función.




Soy de aquellos que dudan de lascarreras excesivamente programadas.Lo que hay, eso sí, es una conjugaciónde circunstancias, oportunidades yaptitudes. Eso explica lo que nos vaaconteciendo y que determina lo que,cuando miramos atrás, llamamosnuestra carrera. La suerte tiene unainfluencia importante, pero creo queno todos las suertes son iguales. Paraque podamos condicionar la suerte,intentamos desarrollar lo que tene -mos nuestras habilidades y limar lasaristas de nuestro comporta miento.No siempre resulta, pero vale la penaintentarlo. Lo que llamo formaciónpara el desarrollo no es más que laexplotación que está latente y quequeremos que se revele. Es unaespecie de transformación del saberen sabiduría. Mientras en la formacióntécnica yo hablaría de necesidades deformación, aquí se trata de opor -tunidades de formación. Yo ya soy uncomercial. ¿Cuál la formación paraque sea todavía mejor? Yo tengofunciones de organización. ¿Quéformación necesito para potenciarmis capacidades de liderazgo? En esteárea, es verdaderamente importanteel papel de los departamentos deformación de las empresas, ya queestamos hablando de áreas en que lacapacidad de evaluar es determinan -te. Queremos reforzar la capacidadinterna de liderazgo. ¿Cuáles debenser los objetivos de formación?

Cuando hablamos de formación parael desarrollo, ya no hablamos derespuestas a las necesidades inme -diatas, sino del descubrimiento decapacidades ocultas que determina -rán el futuro. La formación para eldesarrollo es indisociable de un buensistema de evaluación, ya que nosmovemos en la infraestructura y nosólo en la superficie.

Lo que se quiere desarrollar con estetipo de formación no es sólo el nivelde conocimientos, pero, en especial,la capacidad para pensar, para actuarrápido, para innovar, para cambiar,para liderar, para competir, etc. Todocon un fuerte énfasis en resultados. Setrata de realzar lo mejor de cada unode nosotros. Es eso lo que las empre -sas necesitan y es eso que nos realiza.

Y para concluir…

En nuestra actividad, la banca, las razones son, para mí, las mismas que encualquier otra. Nadie nace prepara do para tener éxito y progresar en estaprofesión, tal como no está escrito hasta donde cada uno va a llegar. Tododepende de las características que vienen de origen, de la determi nación yde las circunstancias. Vale la pena intentar y desarrollar esfuerzos porque casitodo es posible en una sociedad donde el valor individual tiende aimponerse. Esperar es una receta que no lleva a nada o, cuanto mucho, sóloa una pobre experiencia hecha de años que se repiten.

Somos nosotros los que provocamos el cambio, interpretando tendencias,anticipando oportunidades, pensan do out of the box y preguntando,preguntando mucho. Porque, sólo quien mucho pregunta mucho aprende,sólo quien busca encuentra. La formación organiza y ayuda a esa búsquedaincesante que es nuestra vida profesional.

Ya que este escrito se refiere al IFB, es bueno que deje una nota más sobresu papel. Él nos protege, en la banca, del puro negocio de la formación. Enun mundo en que la oferta de formación es amplia y muchas veces inútil, seespera que el IFB organice los intereses de las empresas en aquello que sonorganizables, esto es, en la formación de profesionales sólidos. En unmomento en que tanto se inves tiga la actuación de los bancos, unaformación constante valorizando el rigor, la transparencia, la consistencia deconocimientos es la mejor garantía para que la actividad tenga lacredibilidad y transmita la confianza que su naturaleza exige. Ahí el IFB esinevitable, porque es mucho lo que nos une entre los profesionales en unaactividad tan relevante para la economía y para las personas.

Y es así. De un adecuado equilibrio entre la autoformación, la formacióntécnica específica y la formación para el desarrollo personal se hace elprofesional sólido, aquel que se realiza siendo útil a la empresa dondetrabaja, a la sociedad donde vive y a si mismo. Por todo esto soy defensor deuna formación consecuente.




E l Programa de Formación enAlternancia en la Banca esresultado de una Asociación

establecida en 1992 entre el Institutode Empleo y Formación Profesional(del Ministerio de Trabajo) y elInstituto de Formación Bancaria(IFB), que incluye además a todos losbancos que integran el sistemafinanciero portugués.

Este proyecto, que se ha convertidoen una auténtica Escuela de For -mación en Alternancia en la Banca,con cientos de jóvenes participantesen Lisboa y Oporto, ofrece cursos deFormación Secun daria y FormaciónPostse cundaria y otorga, al amparode la legislación vigente, títulos condoble acreditación.

El éxito del programa se debe, sobretodo, a la utilización de la metodo logíade Formación en Alternancia, quepermite alcanzar niveles elevados deintegración entre la escuela y el bancogracias a la articulación per manente delos conocimientos teóri cos y prácticosmediante la Forma ción en el EntornoLaboral. La estre cha relación del IFBcon el sector bancario es la base de loselevados niveles de eficacia alcanzadosen este ámbito.

El pasado año lectivo asistieron a esteprograma 283 jóvenes, que recibieronel apoyo de un total de 53 formadores(en el aula) y 261 tutores (en el puestode trabajo). Las prácticas se realizaronen 16 bancos representativos del con -junto de bancos del sistema financiero.

Más de 1.600 jóvenes ya se hantitulado tras la finalización delprograma, lo que hizo posible, en lamayoría de los casos, una inserciónexitosa en el sector de las finanzas. El IFB incentiva fuertemente a sustitulados a que realicen estudiosuniversitarios proponiéndoles, entreotras alternativas, el ingreso en elISGB (Instituto Superior de GestiónBancaria).

Al apostar por este programa, el IFBtiene como objetivos principalescrear oportunidades de formación enun sector altamente especializado y,al mismo tiempo, contribuir alesfuerzo colectivo por incrementarlos niveles de cualificación académicay profesional de nuestros jóvenes.

Instituto de Formación Bancaria – Lisboa

Casos de ÉxitoPor Manuel Marques Ferreira

CASO 1 – Formación en alternancia en la Banca

FORMACIÓN EN ALTERNANCIA EN LA BANCA

CURSOS

TÉCNICAS Y OPERACIONESBANCARIAS 1

TÉCNICAS Y OPERACIONESBANCARIAS 2

Jóvenes de 9º año

3 años

12º año y nivel 3 de cualificación profesional

Todos los años, aproximadamente 3 meses cada una.

Jóvenes de 12º año

15 meses

Nivel 3 de cualificaciónprofesional

Aproximadamente 3 meses.

PÚBLICO OBJETIVO

DURACIÓN

CERTIFICACIÓN

FORMACIÓN EN ENTORNO LABORAL

(PRÁCTICAS)




L a webBANCA es la plataformade e-learning del Instituto deFormación Bancaria, creada

con el objetivo de ofrecer conte -nidos for mativos adaptados a lasnecesida des del sector financiero a

través de Internet o de las intranetsde las instituciones.En su plataforma el IFB ofrece unagran variedad de servicios relacio -nados con la formación a distancia,entre los cuales destacan:

• Producción de contenidos(cursos) sobre temas bancarios

• Alojamiento de cursos en laPlataforma

• Gestión de cursos on-line juntocon el cliente (Banco)

• Prestación de servicios de apoyotutorial y de certificación(exámenes)

• Consultoría en e-learning

La webBanca presenta variasmodalidades de acceso:

• Acceso corporativo: a través delcual el banco o la empresa acuerdacon el IFB la puesta a disposiciónde sus colaboradores de cursos, alos que pueden acceder desde sulugar de trabajo o domicilio.

• Acceso individual: en este caso lainiciativa de inscripción dependede cada persona, quien elige losmódulos o cursos de su interés.

La oferta formativa de la webBANCAprioriza el aprendizaje activo ypretende reforzar y desarrollar com -petencias específicas del sectorbancario en conexión con el entornolaboral. Se trata de un sistema muyflexible ya que permite a cadapersona organizar su proceso deautoestudio eligiendo los módulosque estudiará y el momento másadecuado para hacerlo. La plataformaincorpora funcionalidades de comu -ni cación entre todos los participantesy está dotada de un sólido sistema deevaluación y acreditación de losconocimientos adquiridos.

El catálogo de la webBANCA ofrecedecenas de opciones de formación yprácticamente todos los cursos sonde producción interna.

CASO 2 – Webbanca - Formación Bancaria Online

WEBBANCA – FORMACIÓN BANCARIA ONLINE

CURSOS

Cálculo financiero aplicado

Gestión bancaria

Medios de pago

Negocio bancario y sistema financiero

Principios de gestión aplicada

Productos bancarios y financieros

Marketing

Ventas y negociación

Contabilidad general y financiera

Diagnóstico económico-financiero de empresas

Mercados financieros

BancaSeguros

Blanqueo – Medidas de prevención

Microinformática

Crédito

Crédito vivienda

Derecho bancario

Fiscalidad

Operaciones internacionales

WEBBANCA – FORMACIÓN BANCARIA ONLINE

MÓDULOS DE CORTA DURACIÓN

La DMIF y los clientes

Banca electrónica y servicios bancarios

Tarjetas bancarias

Cheque

Cuenta bancaria

Depósito bancario

Letra y pagaré

Riesgo operacional en Basilea II

Sistemas de pago interbancarios

Seguros distribuidos a través de banca

Transferencias a crédito y débitos directos




E l Juego Bancario es una avan -zada herramienta formativaque consiste en un simulador

de gestión de una sucursal queengloba todos los componentes delnegocio y permite, al mismo tiempo yde una forma estimulante y lúdica,adquirir conocimientos técnicos ydesarrollar los aspectos positivos deltrabajo en equipo.

Los participantes del Juego Bancariose dividen en equipos de cincomiembros de media, y cada grupo decinco equipos se disputa un mercadolocal como si se tratara de una ciudaddonde están establecidas en lasmismas condiciones las sucur sales delos bancos que compiten entre sí.

El equipo asume así la gestión de lasucursal a través de un proceso de

toma de decisiones periódicas eintenta obtener la máxima renta-bilidad posible compitiendo con losdemás equipos de su grupo.

El objetivo de cada equipo del JuegoBancario es alcanzar mejores resul -tados que los equipos de la compe -tencia. Los principales factores atener en cuenta para tener éxito sonaumentar:

La cuota de mercadoLa productividad de la sucursalEl valor por cliente

Los equipos deberán tomardecisiones relacionadas con:• Fijación de precios de los

productos (tipos de interés aaplicar)

• Comisiones a aplicar

• Actuaciones de marketing allevar a cabo para cada producto;

• Inversión a realizar para adoptarcanales de distribuciónalternativos en la sucursal;

• Selección y formación delpersonal y fijación de incentivossalariales;

• Impacto de estas decisiones en lasatisfacción de los clientes.

La comunicación entre el IFB y losequipos participantes tiene lugar,íntegramente, a través de la platafor -ma informática que soporta el juegovía Internet o la intranet del banco.

El juego tiene una duración aproxi -mada de 8 meses y se desarrolla entres fases eliminatorias, siendo la úl -tima, con entre 5 y 10 equipos, presen -cial y durante un fin de semana.

CASO 3 – Juego Bancario – Banking Game

JUEGO BANCARIO

OBJETIVOS DE CADA EQUIPO

GESTIÓN DE UNA SUCURSAL BANCARIA

ANALIZAR EL MERCADO Y SU EVOLUCIÓN

TOMARDECISIONES

OBTENER LA MÁXIMARENTABILIDAD




E l Banco Espirito Santo (BES) enlos últimos años ha desarro -llado un conjunto de medidas a

nivel de RH y de Formación quepretenden mejorar sus niveles deCalidad y continuará ofreciendo a susclientes, internos y externos, unservicio de Excelencia que cada vez sevaya constituyendo en una referenciaen el Mercado y en una “marcaregistrada” del Grupo BES.

De este modo, el Banco ha trabajadoconcienzudamente en la creación yvaloración de una nueva imageninterna, concretizada en la definición

e implantación en el terreno, desdeprincipios del 2006, de Planes deCarrera Globales e integrados para susTrabajadores de la Red Comercial deDivisión y Empresas, respondiendo alas crecientes exigencias de espe -cialización de conocimiento y deactuación comercial, que constituiránelementos importantes de motiva -ción reflejada en la excelencia de loslogros.

Simultáneamente, en lo que se refierea la Política de Recursos Humanos delGrupo BES, el área de Formación haconsolidado su papel en la calificación

y desarrollo de las competencias desus trabajadores. Su papel, en cuantouno de los elementos estratégicospara el crecimiento del Banco, hatenido una contribución relevante yventajosa en el cambio y la reestruc -turación a nivel de organización.

Cabe a esta área desarrollar el CapitalIntelectual del Grupo BES, de acuerdocon la estrategia definida y en con -sonancia con las restantes áreasfuncionales, potenciando el desarrollotransversal de competencias gene -radoras de una verdadera Cultura deEmpresa y del Grupo.

La Formación en el BES: el ejemplo de Agencia EscuelaPor Bruno Valverde CotaDepartamento Pessoal/Formação do Banco Espírito Santo.




De forma complementaria, ha apo yadode forma continuada la actua lización yel desarrollo de compe tencias enrelación a la evolución del negociobancario de los trabajadores, sea enrelación a canales de distri bución ymercados, sea en relación a sistemas deinformación y comuni ca ción y modelosde organización y ges tión, garantizandola implantación de programas eficientesde forma ción, con impactos signifi -cativos y de renta bilidad, productividad,calidad de ser vicio y bienestar para lostrabajadores.

Los Objetivos principales de esta área(DP/ Formación ) se basan en:• Potenciar la acogida y la integración de los recién

admitidos; • Desarrollar Programas de Reconversión de los

Recursos Humanos del BES;• Definir los métodos de Desarrollo de los

Desempeños, Competencias, y Calificaciones,adecuando a los tra ba jadores, de acuerdo con lasáreas orgánicas de destino, la función y los gruposde funciones-objetivo;

• Incentivar y apoyar el Diagnóstico de Necesida desde Formación de los trabajadores del BES, deacuerdo con la estrategia definida superiormente;

• Apoyar y dinamizar , en su esfera de acción, loscambios organizacionales de las EstructurasComerciales y demás Estructuras del BES;

• Concebir, seleccionar, aplicar y controlar losresultados de los Modelos, Técnicas, Metodolo gíasy aprendizaje referente a la Formación realizada,con vista a la optimización de los Desempeños;

• Garantizar, teniendo en cuenta siempre que seaposible los objetivos, la Rentabilidad de lasInversiones en Formación, por el control de lavariable “Coste” y por el incremento de lasvariables “Produc tividad” y “Calidad de Servicio”.

En esta línea, uno de los vectorestransversales en los diferentes PlanosFormativos desarrollados es elcomportamental , en el sentido dedotar a todos los trabajadores de laactitud necesaria para la mejora de lacalidad del servicio prestado por elBES. La ventaja en la actividad essimpatía de los trabajadores BES, larapidez en la entrega de la soluciónfinanciera y la capacidad de crear“buenas experiencias” a los clientes,son ciertamente factores críticos deéxito diferenciadores y que elDP/Formación pretende traducir enlas acciones formativas desarrolladas.

En lo que se refiere a términos deestrategia de desarrollo hubo, enespecial en los últimos dos años, uncambio claro en el foco de actuación,con preocupaciones a nivel deMarketing de Formación y de sueficiente utilización para mejorar lascompetencias de los trabajadores,permitiendo al BES cumplir susobjetivos estableciendo otros másambiciosos.

Desde el punto de vista de losformandos, este nuevo modelo deactuación del DP/Formación podráser la base del progreso en suscarreras profesionales, con la consoli -dación y el perfeccionamiento deconocimientos. El enfoque dejó de serlos programas formativos y pasó a serlos diferentes clientes internos delBES, con necesidades distintas, y queel DP/Formación intentará satisfacer,encontrando las mejores soluciones

formativas, más adaptadas a lasexigencias del negocio bancario.

La división de la Formación estádefinida y es resultado esencialmentede la utilización de criterios que tienenque ver con los comporta mientosdeseados en los trabajadores, lacomodidad y el acceso posible y losconocimientos técnicos y operativosnecesarios para, cada vez, un mejorejercicio de la función.

En este contexto, se ha registrado unafuerte inversión en Formación(presencial y a distancia), habiendosido introducidas innovaciones relati -va mente a las metodologías existentes,con la creación de “Agencias Escuela”en todas las Direcciones Regionales delBES. Este concepto, de AgenciaEscuela se basa en el principio: "¡Lo queoigo olvido, lo que veo recuerdo, loque hago aprendo!.

Pretende fomentar la Cultura delEjemplo, potenciando la Formación onjob en el sentido de conciliar loscomponentes práctico y teórico de laFormación, con el objetivo de dotar alos participantes de las competenciascomerciales, operativas y comporta -mentales necesarias para la actividadcomercial, de forma que se potencielos desempeños que, simultánea -mente satisfagan las expectativas delos Clientes y garanticen el cumpli -miento de las orientaciones comer -ciales para la Red de División, definidaspor el BES, con un fuerte enfoque en laCalidad.

En conclusión, el BES a través de un concepto de “aprendizaje de experiencia” implantó un proceso formativobasado en la experiencia y en el contacto directo con la realidad vivida en el banco, que permite a sus trabajadoresadquirir conocimientos, aprender y desarrollar técnicas de trabajo, desarrollar valores y prácticas comportamentalesde excelencia. Se desarrolla el “saber saber”, el “saber hacer” y el “saber ser/estar” y fundamentalmente una culturaintegradora, en la medida en que la integración de sus trabajadores se procesa por vía de la incorporacióncontinuada de un conjunto de saberes que resultan de la propia experimentación de las relaciones de trabajo concompañeros y clientes.


Parque Empresarial ÁticaVía Dos Castillas 33, edificio 6, 3ª planta

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Experiencia de todo un equipo deprofesionales, adquirida trabajando en ypara las más importantes empresasnacionales e internacionales.

Eficiencia de nuestra metodología, basadaen “Real Business Understanding”, parafavorecer la mejora del desempeño y el desarrollo de las personas en laorganización.

Excelencia en todos los proyectos que,desde la innovación, garantizan a nuestrosclientes la máxima calidad para promoverel rendimiento personal y la contribucióna los resultados de negocio.

Experiencia Eficiencia Excelencia

Tres puntosque marcan la diferencia

CONSULTORÍA Y DESARROLLO PARA EL LIDERAZGO DE PERSONAS Y NEGOCIO




Los aspectos más relevantestratados en esta mesa, fueron lossiguientes:

Formación VS.Desarrollo:

En primer lugar se abordó el tema deltítulo de la mesa redonda que originóun intenso y encendido debate.Desde posiciones que entendían laformación y el desarrollo dentro delmismo ámbito, a otras como laplanteada por Maribel Alvarez deCaixa Penedés que si bien laformación se podía extender a todos,el desarrollo se podía aplicar enaquellos casos en donde gestioná -bamos el potencial del empleado. Eneste sentido, podría ser interesantedetectar, controlar y poner enpráctica las competencias de laspersonas y después volver a invertiren entrenamiento.

También hubo opiniones respecto aque los Departamentos de Formacióny/o Desarrollo cuentan con unascondiciones para un entrenamiento yun desarrollo efectivos, pero lasorganizaciones se benefician menosde lo que podrían.

Al final de debate se matizaron todasestas propuestas e incluso se llegóaceptar que la Formación abarca elcampo del adiestramiento o entrena -

miento y que permite desarrollar, delalguna manera, las aptitudes ohabilidades de las personas. Por otraparte, el Desarrollo podría ser unestadio superior en donde la personapuede progresar, incrementar conoci -mientos, en definitiva, crecer.

El reto del Género:

Admitiendo que la incorporación dela mujer al mercado laboral hasupuesto un cambio en la cultura deltrabajo, todavía quedan retos quesuperar para conseguir que suintegración y desarrollo profesionalcobre carta de naturaleza.

El sector financiero no es ajeno a estasituación y, en este sentido, práctica -mente todos los asistentes pusieronde manifiesto el creciente número de mujeres en nuestras organiza -ciones con unas tasas que, engeneral, ron dan o superan el 50%frente a la de hombres que vanbajando paulatinamente. Todoscoincidimos en que, en los procesosde selección, superan las pruebascon más éxito, sin embargo ni estasexpectativas ni los porcenta jes secorresponde con la repre senta ti -vidad en puestos directivos que esescaso y muy reducido en losComités de Dirección, bien porqueno se les permite llegar o porqueellas no desean asumir otroscompromisos y se autodiscriminan.

José Antonio Téllez de CAM planteó laposibilidad de estudiar esta situaciónen alguna sesión de trabajo paradiagnosticarlas correctamente ytomar decisiones.

Modelo de Negocio:

A pesar que el modelo de negociofinanciero español es el que mejorestá soportando la actual crisis, laopinión de muchos de los partici -pantes fue que dicho modelo estácambiando o puede cambiar.

Una de las razones es el desplomedel mercado inmobiliario, negocioen el que estaban muy centradasmuchas entidades financieras y acuyo rebufo se realizó una expan -sión brutal de oficinas con el retoactual de ponerlas en rentabilidad.No es tema menor el conseguir lospresupuestos en las circunstanciasactuales, acostumbradas las oficinasbien por promociones inmobiliariaso “pelotazos” obtener resultados singran esfuerzo.

Esta situación supone, al hilo de loanterior, la necesidad de ser másproactivos para conseguir negocio e ira buscar al cliente, que es un desafíopara muchas oficinas y entidades, enun momento el que “todos” vamos apelear por los ¿escasos? recursos.

Otro error del que debemos

Mesa Redonda:“De la Formación al Desarrollo”Las Jornadas de Estudio concluyeron con un animado debate sobre el tema de referencia que, sustituyó, en últimainstancia a los trabajos en grupo previstos sobre el mismo fin. Destacar las numerosas intervenciones de losasistentes en los que no hicieron mella el cansancio por la intensidad de las Jornadas o la premura de tiempo porvuelos, desplazamientos, etc.

Por Angel GayánDirector de Desarrollo de Ibercaja




aprender es haber tenido unaobsesión por captar clientes cuando,en algunos casos, descuidábamos alos que ya lo eran.

Se apunta, también, que otro factorque puede modificar el modelo es laexpansión internacional de muchasentidades. Ese mestizaje de diversasformas de entender el negocio puedeintroducir novedades. No se olvidoque tenemos las mejores esquinas delpaís con un horario reducido. Comotampoco el que todavía existe unacultura de trabajo de “presencia” másque de “productividad”.

En definitiva, la conclusión de lospresentes es que, a pesar de lasituación, es el momento de aportarideas innovadoras y reforzar laformación y el desarrollo en nuestrasorganizaciones.

Generación “Y”:

En este punto también se generó unapasionado debate por la trascen -dencia que tiene de futuro el saberentender los valores, las motiva cionesy aspiraciones de esta generación,nacidos entre 1980 y 1986 y endonde algunas de sus característicasmás sobresalientes son:• Un fenómeno de sobrecualifica -

ción y de desajuste entre el campode los estudios cursados y el corres -pondiente a las ocupacionesdesempeñadas.

• Muchos de ellos son jóvenes bienpre parados, con habilidades sufi -cien tes y motivados.

• Otros muchos están desinformadossobre la realidad laboral y con pocasestrategias para sobrevivir en elmundo del trabajo.

• Se encuentran ante una situaciónen donde el término “profesión” nosignifica lo de antes. Hoy eltérmino sería “empleabilidad”.

• Se ha pasado de un empleo para toda lavida a una vida con muchos empleos.

En este contexto:¿Qué pasa por las cabezas de estosjóvenes profesionales? ¿cómo atraerlosprimero y retenerlos después? ¿soninsensibles a los reclamos que a nosotrosnos hacían saltar como resortes? ¿es unapose, o realmente no viven los colores dela empresa? La interrogante es si es posi -ble conseguir compromiso por parte deesta gene ración de la “playstation” que loha tenido todo muy fácil a golpe de tecla.

Se aportaron diversas ideas que puedanresultar atractivas para este colectivocomo crear contextos informales, noexentos de rigor y con posibilidad demargen de autonomía; aprovechartodos los canales de comunicación einformación que que nos aportan lasnuevas tecnologías; potenciar laformación on-line a través de todos loscanales y medios disponibles y tambiénel blended como medio de conocerse;potenciar foros de intercambio de ideasy buenas prácticas; facilitar la demandaque tienen de redes sociales, etc. En estepunto fue muy ilustrativa la intervenciónde Emilio del Aguila de Cajamar decómo utilizar videos en aula para rebatirlas objeciones sobre la dificultad dealcanzar logros.

El papel de la Formacióncomo Facilitador:

En línea con el punto anterior se trató decómo desde Formación podemos influiren que los empleados, sobre todo losnuevos, sientan el orgullo de pertenen -cia, el que, en su caso, podamos motivarel cambio en las personas y, finalmente,su alineamiento con la estrategia de laorganización.

La opinión más generalizada es quedesde Formación debemos poner losmedios y las herramientas para facilitar

el conocimiento de nuestro negocioy entrenamiento de las habilidadesnecesarias. En sentir de muchos delos presentes fue que tres de losgrandes retos, que trascienden aFormación, son:

1. La aplicación o transferencia deesos conocimientos y habilidadesen el puesto de trabajo, donde esimprescindible la colaboración delos mandos intermedios.

2. Cómo podemos medir los resul -tados para determinar el impactode la formación en el negocio.

3. El querer formarse depende de lapersona y que tiene mucho quever con su proyecto de vida, de suvinculación a la organización o desus motivaciones.

José Rodrígues de Caixa Geral deDepósitos, reiteró que ha cambiadoel paradigma de formación y ya nose trata de formador y formados sinode “facilitadores” y “aprendedores” yque, en última instancia, el desarrolloprofesional es responsabilidad de lapersona.

Este planteamiento encontró eco enlos participantes que como corolariode esta mesa redonda, la dicotomíaplanteada sobre Formación yDesarrollo puede encontrar supunto de unión en estar cada vezmás orientados a crear e implantar“soluciones” que trascienden a loscursos y acciones de formación y unmayor protagonismo en laexplotación de la evaluación deldesempeño, elemento clave para lagestión y desarrollo del talento. Elreto, que en muchos casos puedesuponer un punto de innovación, esser capaces de integrar estas dosactividades y, a su vez, integrarlascon el resto de procesos de RRHHque nos permita brindar “soluciones”globales y eficientes.




E n el año 2006 Caja de Burgos,para dar materialidad a uno de sus valores corporativos

–el cambio– inició un proyecto deinnovación que acabaría convirtién -dose, dos años más tarde, en uno desus objetivos estratégicos.

El objetivo de este proyecto era el de desarrollar la capacidad deinnovación de la organización yaplicarla a la renovación de losproductos y servicios, los procesos,las políticas, etc.

Las fases de este proyecto han sidolas siguientes:1º. Evaluar la organización

El objetivo de esta fase esdetectar barreras internas a lainnovación, examinando susprocesos, y realizando una seriede Focus Group y entrevistascon directivos de la Entidad.

2º. Asignar una marca para elproyecto: lo denominamos“Caja 2010” y desarrollar un plande comunicación específicopara informar a toda la plantillade sus objetivos.

3º. Diagnosticar la capacidadcreativa, para valorar nuestrosrecursos y determinar el poten cialcreativo disponible en la plantilla.Se realizaron test de creatividad

Posteriormente pusimos en marchados nuevos equipos, formados porgrupos de personas de los distintosperfiles creativos detectados, paratrabajar en el rediseño de un procesode negocio desde la perspectiva delcliente y en la definición y el lanza -miento de una nueva línea de pro duc -tos asociada al ciclo de vida del cliente.

Los resultados de estos grupos fueronmuy interesantes, lo cual propició quediéramos el siguiente paso: la consti -tución de lo que denominamos“plataforma de innovación”.

Esta “plataforma” supone la creaciónde diez equipos de trabajo estables(seis para el desarrollo de nuevosproductos y cuatro para el desarrollode nuevos canales) cuyo objetivo esel de convertirse en impulsoresinternos de innovación comercial.

Estos grupos están recibiendo forma -ción para desarrollar su capacidadcreativa, sobre la metodología, lastécnicas de visualización, capacidadde abstracción, etc.

La previsión es que en el año 2009 la plataforma de innovación, inicial -mente desarrollada en la redcomercial, se amplíe a los procesos yservicios prestados por los servicioscentrales y extienda su alcance atoda la organización.

El proyecto de Innovación

en Caja de BurgosPor Belén RodríguezDirectora de Recursos Humanos, Caja de Burgos

a un importante número de em plea dos, lo que nos permitióasignar perfiles: creativos, po-ten ciales creativos, mejorables,equili brados, convencionales yconcretos.

4º. Definir la estrategia del cambio Para ello en esta fase se deter -minó la necesidad de disponerde un equipo de líderes capacesde impulsar la innovación en laCaja. En nuestro caso se constit -uyó un equipo de líderes deprimer nivel que recibió elnombre de Comité Caja 2010.

En segundo lugar, se procedió aelegir el modelo de innovaciónpretendido y la metodología delproceso.

5º.- Puesta en marchaA continuación se puso enmarcha un proyecto piloto quepermitiera contrastar la eficaciatanto del modelo como de lametodología.

Para ello, diseñamos un plan deacción que se iniciaba en la elimi -nación de las barreras a la inno -vación que teníamos detectadas, lo que hizo patente la necesidad de incorporar el proyecto deinnovación a uno de los objetivosestratégicos de la Entidad.



NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32PUBLICIDAD

S í, por fin hemos descubierto lafórmula del Talento en nuestrasorganizaciones: estamos con -

ven cidos que es el resultado demultiplicar el Compromiso y elConocimiento de nuestros equipos.

Desde siempre, las áreas de formacióny desarrollo nos hemos preocupadopor generar la C de Conocimiento ennuestros gestores comerciales, direc -tores de oficina y equipo directivo ysegún el momento de mercado noshemos orientado a formar en compe -tencias técnicas, directivas o comer -ciales. Objetivo logrado; seguro queparte del éxito de nuestro Sector

Financiero ante la crisis se apoya entener equipos bien formados.

Sin embargo, hace algún tiempo nosempezó a preocupar el Compromisode nuestra gente como elementogenerador de Talento; no es suficientetener personas capacitadas sino que lasnecesitamos comprometidas connuestros valores, nuestra cultura,nuestros objetivos. Sin duda la C deCompromiso supone un elemento dedesarrollo exponencial del Talento ymarca la diferencia.

Cuando en plena expansión todas lasentidades financieras necesitaban in -

cre mentar el tamaño de sus equipospara sostener su crecimiento, algunasya estaban volcadas en convertir esainversión en Talento generando paraello Compromiso de manera decididacon su nueva organización.

Ahora, el entorno ha cambiado y la Dde Desarrollo se convierte en un factorexponencial del Conocimiento, elCompromiso y por lo tanto del Talento.Invertir en crisis, en el Desarrollo denuestros equipos, como salarioemocional, es una apuesta segura; laspersonas marcan y seguirán marcandola diferencia aunque al campo de juegocambie definitivamente.

Talento = (C x C) d

Fernando PavónDirector de Operaciones -élogos



José Ignacio Rivero, habló de laaplicación de las estrategias demarketing en el departamento

de Recursos Humanos para laatracción y seducción de talento enlas organizaciones. Recordó que elaspecto más importante en elmomento de trabajar con personases tener una actitud positiva paraimpulsarlas a triunfar en sus puestosde trabajo.

El presidente de tatum sugirió queigual que debe existir una discrimi -nación positiva en las organizacionespara ofrecer los mejores servicios alos mejores clientes, esto igualmentedebe aplicarse a los profesionales deuna empresa, ofreciendo mejorescondiciones, y no sólo salariales, sinotambién de conciliación a aquellosprofesionales que mejor consigansus objetivos. Además, recalcó laimportancia de la conciliación de lavida familiar y profesional por partede las empresas como herramientaclave en el proceso de búsqueda delcompromiso de los profesionalescon el proyecto empresarial.

Enfatizó que es necesario cuidar del talento por medio de accionesdiferenciadas y personalizadas, por -que al igual que los productos, laspersonas tenemos un ciclo de vida y

es importante detectar en qué partede ese ciclo se encuentran, parareconocer sus necesidades.

Mencionó, que el camino a laexcelencia y el desarrollo armónicode una organización, se alcanza sitransportamos el equilibrio de la vidaal ámbito profesional, consiguiendoque las personas que trabajan connosotros puedan distribuir susactividades y emociones entre suvida cotidiana y su vida laboral.

Rivero reflexionó sobre los cambiosde mejora que deben hacerse en los departamentos de RecursosHumanos con proyectos de conci -liación, reconocimientos personales yformación para lograr los objetivos

que las empresas tienen que alcanzarhoy en día. También comentó laimportancia de desarrollar conceptosmotivacionales de incentivación paraque la gente de Recursos Humanosvea la necesidad de formar, para queestén preparados y puedan hacerlo.Mencionó que debemos involucrar alformador a través del reconocimientoen todo el proceso de comunicaciónde los productos de la empresa.

Se habló de la necesidad de esta -blecer relaciones sociales para darlemás emoción a la vida, ya que laemoción es el elemento deter -minante para la gestión de personas,y para mejorar la comunicación, yaque si somos capaces de decirle a un equipo el lugar en el que seencuentran y el lugar en el quequeremos que se posicionen, juntospodemos conducirles en ese camino.Declaró que también es importantetrabajar en el posicionamiento de laempresa, tanto de cara a los clientescomo para atraer talento.

Para finalizar, Rivero hizo referencia ala frase “Si luchamos puede queperdamos, si no lo hacemos, perde -remos seguro” para explicar quemerece la pena luchar, porque es laúnica forma en la que probable -mente ganemos.

Marketing y personas: Técnicas de marketing aplicadas al departamento de Recursos Humanos

Jornadas GREF / TATUMen EOI- Escuela de Negocios

Por José Ignacio Rivero Presidente de tatum




L olo Sáinz, ex -seleccionador debaloncesto, en su participa ciónen las Jornadas GREF organiz -

adas por tatum y EOI-Escuela deNegocios, expuso las similitudesentre los equipos de baloncesto ylos equipos de trabajo de lasempresas. Especialmente, enfatizó lasimilitud entre el entrenador de unequipo de alto rendimiento y el líderde los equipos empresariales, ya queambos deben dominar las mismasmaestrías. Entre ellas destacó lanecesidad de levantar la cabeza y noser cortoplacista, incorporando una

visión estratégica en la gestión delequipo, creando la flexibilidad nece -saria para gestionar y resolver losconflictos que puedan surgir y recor -dando la importancia de ser moti -vador y preocuparse por las personasdel equipo de una forma global.

Sáinz que ha desarrollado junto atatum un programa en el quetraslada toda su experiencia constru -yendo y dirigiendo equipos a losdirectivos de las organizaciones.Señaló que cada vez es másnecesario tener plantillas multidisci -

plinarias para poder realizar unmejor trabajo en equipo y, por lotanto, lograr los objetivos que setienen en común.

El entrenador de baloncesto men -cionó que la estrategia es muyimportante en el mundo de laempresa, y debemos intentar laimplicación de todos los empleadospara conseguir un objetivo común,fijando tareas muy concretas parallegar a ese fin. Declaró que aunquemuchas veces la es trategia puedefallar, debemos tener fe en ella y antes

Formando equipos de alto rendimientoPor Lolo Sáinz Ex-Seleccionador Nacional de Baloncesto

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E ugenio de Andrés, socio director detatum, expuso algunas claves paraabordar la conciliación en las

organizaciones, las ventajas, los frenos ylos cambios que se deben hacer paraaplicar un modelo de conciliación conresultados productivos.

Explicó que como consecuencia delcrecimiento de la esperanza de vida delas personas en la actualidad, se haproducido un cambio en la forma depensar, y en los objetivos de la gente:ahora deseamos cosas más ambiciosas ynos preocupamos más por conseguir lafelicidad. Así como la publicidad hacambiado su forma de vender productospor la de vender sensaciones, lasempresas deben transformar su políticapara conseguir que los empleadoscomprendan, que teniendo un desarrolloequilibrado entre su trabajo y su vidapersonal, se pueden resolver muchos delos problemas que se tienen en lasorganizaciones de hoy en día.

De Andrés enfatizó que la conciliación nose trata de tener más tiempo libre, ni detrabajar menos, sino de hacer las cosas deforma diferente. Expuso la aplicación de laconciliación como herramienta degestión de personas para mejorar laproductividad y seducir el talento, ademásde revolucionar el modelo actual deRRHH. Afirmó que las culturas de lasorganizaciones deben evolucionarpasando de una cultura de esfuerzo a unacultura de compromiso. Este nuevoenfoque permitirá y, de hecho, permite alas empresas más avanzadas que están

apostando por estos conceptos en los quese basa el modelo EFR (EmpresaFamiliarmente Responsable), aumentar susresultados y la satisfacción de susprofesionales, reduciendo la rotación.

E nrique Arce, socio de PEOPLEMATTERS explicó que al em -prender el desafío de la conciliación

es importante lograr la armonía con elnegocio, ya que si no atendemos elnegocio corremos un riesgo. Señaló queactualmente hay muchas razones paraaplicar una política de conciliación, comola escasa natalidad, la infancia, la depen -dencia, los problemas de género, ladiscapacidad, etc. por lo que se debenbuscar soluciones para que la empresasiga siendo competitiva, al mismo tiempoque el individuo pueda seguir atendiendosus necesidades personales.

Mencionó que se debe buscar una políticaen la que se reduzca el absentismoemocional, en la cual la concentracióndisminuye porque el empleado estápreocupado por cuestiones de la vidaprivada, por medio de un mejorordenamiento del tiempo de trabajo.

Arce, explicó en profundidad la iniciativaEFR de la Fundación +Familia comomodelo de referencia por el que debenapostar orientar las organizaciones quequieran atraer y retener el mejor talento.Expuso que la diversidad de personas ygeneraciones que se encuentran en elmercado laboral exige medidas creativas ydiferentes basadas sobre todo en losobjetivos y los resultados de la compañía.

Conciliación de la vida profesional y familiar: clave de la retención del talentoPor Eugenio de Andrés, Socio Director de tatum

y Enrique Arce, Socio de People Matters

de eliminarla debemos in tentarrecuperarla para con se guir loque nos hemos propuesto.

A lo largo de la tarde Sáinzexpuso varias anécdotas de sularga trayectoria en el mundodel baloncesto relacionadascon la aplicación de buenasestrategias que respaldan suidea de equipo y liderazgo.Afirmó que un líder, además deser quien sepa sacar lo mejorde las personas, debe serestratega y un buen negocia -dor para evitar que los equiposde trabajo se dividan, sinembargo, si se transforman losfallos en ventajas y se reinventala estrategia cuando sea nece -sario, se puede conseguiralcanzar un objetivo común.

Lolo Sáinz, expuso que el balon -cesto refleja perfecta mente larealidad de la em presa, y sereinventa constante mente, porlo que es importante contar conlíderes capaces de gestionarpersonas en cualquier tipo desituación, adaptables a los cam -bios y con un alto sentido deidentificación del potencial delas personas con las que trabaja.

Por último, el ex seleccionadornacional destacó la importanciade la comunicación cuando setrabaja en equipo y lo ejem -plificó diciendo que “en elcampo, el hombre que va másatrasado” tiene que guiar a loscompañeros “porque es quientiene una perspectiva másamplia de lo que sucede en elcampo”.

Tras la conferencia, los asis -tentes recorrieron las instala -ciones de la Ciudad Deportivadel Real Madrid.

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L os mitos y metáforas mueven elmundo. Desde el Reich de losmil años de Hitler, hasta el gran

salto adelante de Mao o la inven -cibilidad napoleónica, continua menteencontramos mitos que han movili -zado energías (para bien o para mal)tanto en los países como en cual quierorganización públicas o privadas.

Junto a los mitos encontramos lasmetáforas, que presentan modelossobre el cómo visualizamos el futuro,tanto personal como colectivo.Propongo que a nivel personal, losmodelos posibles responden a lacombinación de ocho factoresendógeneos que formulo comoaspiraciones básicas:

1. Logro2. Poder3. Seguridad4. Afecto5. Afiliación6. Conocimiento7. Servicio8. Reconocimiento

En función de esas Aspiraciones, quevan cambiando de forma dinámica, pro -curamos orientar nuestras decisiones.

Las organizaciones también actúan enfunción de los modelos que asumenexplícita o implícitamente. Entre otros,encontramos los siguientes: 1. Máquina, donde lo único impor tante

son los resultados.2. Prisión, donde para nada importa lo

que cada uno de los miembros de laorganización considere.

3. Jungla, en el que lo relevante es quesólo sobrevivan los mejores, según unametodología propia mente darwiniana.

Considero que ciertas organizacio neshan adoptado el paradigma depsiquiátrico, porque resulta difícilasumir que haya normalidad psíquicaen determinados modos de actuar.

Desde hace una década vengoproponiendo el modelo –la metáfora-persona para, a partir de ahí, asumirlas mejores decisiones posibles para latoma de decisiones. Es lo que hedenominado el modelo antropomór -fico para las organizaciones.

En este sentido, y tras haber formu -lado los modelos de gestión –funda -mental mente Feelings Management,Will Management, Dirección porHábitos y Gestión de lo Imperfecto- ,vengo trabajando desde hace algúntiempo –recientemente en alianzacon tatumen el concepto dePatologías Organizativas.

Las personas pueden estar sanas oenfermas. También las organizaciones.Muchas pueden ser las fuentes deenfermedad. Apunto algunas de lasque aparecerán más detalladas en eldiccionario de patologías organizati -vas que junto a Marcos Urarte yFrancisco Alcaide he escrito y serápróximamente publicado por laeditorial LID:

1. Según el Momento (Timing):– Antes de la Gestación.– Durante la Gestación.– Después de la Gestación.

2. Según la Edad: – De Infancia.– De Adolescencia.– De Madurez.– De Vejez.

3. Según la Gravedad:– Leves.– Graves.– Muy Graves.

4. Según las posibilidades deCuración:– Curables.– Degenerativas.– Terminales.

5. Según el nivel de la Dolencia:– Físicas.– Psicológicas.– Psiquiátricas.

6. Según la Procedencia:– Endógenas (propias o internas).– Exógenas (ajenas o externas).

7. Según el Tamaño y/o la propiedad: – Grande.– PYMPE (Pequeñas y

Muy Pequeñas Empresas).– Familiares.

8. Según la Nacionalidad:–Nacionales.–Multinacionales.

9. Según la Finalidad de laorganización:–Lucrativas.–No lucrativas.

Diagnosticar adecuadamente las enfer -medades organizativas no es uncapricho, es una radical necesidad paracontribuir de manera eficaz tanto a lamejora de los resultados económicosde las organizaciones como a unacalidad de vida más digna para todoslos stakeholders de cualquier institu -ción pública o privada, nacional omultinacional. El trabajo que estárealizando tatum en este sentido,mediante su Health test me parece dealtísima relevancia y tendrá graninfluencia en numerosas organiza -ciones en los próximos años.

Patologías OrganizativasResumen de la intervención de Javier Fernández Aguado en el Congreso GREF-EOI- tatum

FEBRERO 2008 / NÚMERO 31




E n el mes de junio de 2007 laSEC destapó la delicadasituación del mercado hipote -

cario norteamericano, derivada de lasdenominadas hipotecas subprime ohipotecas basura, concedidas afamilias con baja capacidad de pago y,consecuentemente, con altos tiposde interés.

Con la caída del mercado hipotecario,las subidas de los tipos de interés y ladesaceleración de la economíaamericana, comenzaron a producirseimpagos en los bancos afectados y,dada la titulización y aseguramientode este tipo de hipotecas, se extendióla crisis.

Este fenómeno de falta de liquidez,afectó también, aunque con menorintensidad, a los mercados financieroseuropeos, obligando a los bancoscentrales a inyectar en el sistemaingentes cantidades de dinero paraevitar una crisis de liquidez quepudiera afectar a la confianza. Este fueel detonante de lo que, para algunos,constituye el inicio de una crisiscaracterizada por síntomas simultá -neos de estancamiento e inflación, esdecir, la temida “estanflación”, yaconocida en los años setenta del siglopasado.

En el caso español, es ya patente ladesaceleración del mercado inmo -biliario, aunque por las cifras macro -económicas, si nos atenemos a losdatos del último Informe del Banco deEspaña, no puede hablarse todavíapropiamente de una recesión, aun

cuando empiezan a apuntar síntomasde descenso en el crecimiento del PIB,repunte de la inflación y aumento dela tasa de desempleo; en buenamedida, como consecuencia delparón del boom inmobiliario, motorprincipal del crecimiento económicoespañol de los últimos años.

Dentro del sector financiero españolse aprecian junto a aspectos positivos,tales como:

– no exposición a las hipotecas dealto riesgo

– una situación no preocupantede liquidez

– alta rentabilidad– buenos ratios de solvencia

otros negativos:

– dificultades en el mercadointerbancario

– menor crecimiento– aumento de las tasas de

morosidad– mayores tipos de interés

Un reciente informe de Satandards &Poors señala que no hay problemasde liquidez en la banca española.

En resumen, una situación todavíarelativamente tranquila, pero conuna tendencia previsible a empeorar,lo que aconseja prepararse parafuturas dificultades.

Con este panorama a la vista, pareceque una sensata política para elsector financiero sería la de concen -

trarse en las palancas de valor delnegocio:– reestructuración del negocio

para compensar el descenso delcrédito hipotecario

– incrementar el spread de losactivos

– beligerancia en la guerra por elpasivo

– fidelización de los clientes másrentables

– contención de costes

Si esta es la política a seguir, ¿cuáldebería ser la actuación y laestrategia del área de formación delsector financiero?:

– No caer en la tentación dereducir el presupuesto deformación

– Mantener una relación constantecon el negocio para reaccionarpronto y en consonancia con lasposibles consecuencias delcambio de ciclo

– Realizar planes de formación conla suficiente flexibilidad

– Enfocar la formación “a pie decalle”, es decir, a ayudar a lasáreas operativas y comerciales aafrontar el cambio

Como áreas de formación prioritariasen el inmediato futuro:

– Enfoque centrado en marketingy gestión de clientes

– Análisis de empresas– Gestión de riesgos– Recuperación de créditos– Negociación

Estrategias de Formación para la Crisis

Resumen de la intervención de Gonzalo Viloria en el Congreso GREF-EOI- tatum




D esde hace algunos años se hapopularizado la expresión“estar quemado” para referirse

a un malestar originado por unasituación de sobrecarga y de estréslaboral. Detrás de la expresión “estoyquemado” se esconde un problemaque puede llegar a ser grave y tenerrepercusiones no sólo laborales, sinotambién familiares y personales detoda índole.

Las personas que padecen el BOduermen mal, se encuentran cansa -dos y apáticos; les angustia ir altrabajo; se comunican mal con losdemás, se muestran irritables, irasci -

bles; tienen dificultades para con -centrarse, no rinden y sienten que eltrabajo les supera. Suelen tenerdolores musculares, cefaleas ymolestias digestivas. El infarto demiocardio es más frecuente enpersonas que están quemadas.

Todo es la traducción de un estado dedesvitalización, una pérdida de fuerzay energía tanto física como psíquica.Supone también una pérdida en laautoestima, sienten que su labor noes valorada ni por la sociedad, ni por laempresa, ni por ellos mismos. Estolleva a la deserción, al abandono delas tareas y a las bajas laborales.

Son más vulnerables a padecerlo losque tienen una personalidad “tipo A”,personas de reacciones rápidas, conrasgos marcados de ambición,agresividad y ansiedad. También sonvulnerables los obsesivos que secaracterizan por el perfeccionismo,la meticulosidad, la tendencia alorden riguroso y un altísimo sentidodel deber. Cabría pensar que seríaopor tuno no contratar a estaspersonas, si así lo hiciesen habríanprescindido, justo, de los mejorestrabajadores que una empresapuede tener. Lo que es másadecuado es prevenir el BO, invertiren ello resulta rentable.

E s importante para la preven -ción revisar la cultura empre -sarial. Hay sistemas organiza -

tivos nocivos. Son sistemas conestructuras rígidas y excesiva mentejerarquizados, con mucha burocra -cia, poca participación de lostrabajadores, con ausencia derecompensas y escaso desarrolloprofesional. El estilo de dirección esinadecuado originando dinámi casde trabajo negativas, con relacionestensas y competitivas entre loscompañeros, donde no se facilita lacoordinación, la comunicación entrelos distintos niveles y la defi nición detareas. Deben establecerse cambiosorganizativos que eviten la sobre -carga, que minimicen lo burocrático,

que fomenten la forma cióncontinuada, que favorezcan lacoordinación entre los profesionalesy que mantengan un diálogoefectivo con los gerentes delsistema.

Otras medidas preventivas nodependen del sistema, sino de cadauno de los profesionales. La confe -rencia termina con un ampliodesarrollo de algunas de esasmedidas:

Síndrome del Burn-Out

Prevención del Burn-Out

Resumen de la conferencia del Dr. Benito Peral en el Congreso GREF-EOI- tatum

– Desconectar al salir del trabajo y dedicar tiempo a la familia, a los amigos, al descanso y al ocio.

– Trabajar en equipo. – Diversificar la actividad laboral. – Aprender a delegar. – No mantener situaciones de duda.– Cuidar la dieta, evitar el sobrepeso y dormir lo suficiente.– Recurrir al humor.– Creer en uno mismo y en sus capacidades. – Pedir ayuda. – Aprender a decir que no. – Asumir las limitaciones.




S ER DIRECTOR es tener unaclara orientación a resultados,con una misión principal: la

consecución de los objetivos de laOficina. Para ello desarrollará laplani ficación comercial y demarketing, deberá conocer sumercado para rentabilizarlo ymaximizarlo, gestionar su tiempo yel tiempo del equipo, haciendo lascosas a la primera y con sencillez. Esconocer los productos y mercadosfinancieros, desarrollar las dotescomerciales y mejorar las técnicas deasesoramiento y negociación. Esdirigir el equipo potenciando a laspersonas para obtener de ellos lomejor, creando ilusión y motivación.Es, en definitiva, ser un desarrolladorde talentos.

El proceso de expansión, por el cualhemos abierto en Banesto 300oficinas entre 2006 y 2007, nos hadado la oportunidad de asumir unnuevo reto, el de formar a directoresde oficina con perfiles muydiferentes, llegando incluso a unaformación casi individualizada. Éstarápida expansión, tanto enresultados, volumen de negocio,como en el número de oficinas, seha realizado manteniendo lamáxima de una mejora continua en

la preparación de los miembros delas oficinas para una mejor atencióny servicio a nuestros clientes.

La formación de directores seestructura sobre tres canalesfundamentales:

• Dos itinerarios de formación lesacompañan durante su desarrollo: elprimero para directores que seincorporan a la función y en el queademás de trabajar el desarrollo desus habilidades como nuevosdirectores adquieren los conoci -mientos técnicos fundamentalespara su desempeño. El segundo,para directores con experiencia,tiene como objetivo elevar su papeldirectivo trabajando su estilo dedirección, la comunicación y ellenguaje como herramientas,generar y transmitir compromisos,en definitiva, formarse para generarequipos con espíritu ganador.

• El Programa Oficinas Escuela, unnuevo canal de formación cuyosobjetivos son mejorar e incre -mentar la productividad comercial,está destinado a directores conproductividad mejorable, a direc -tores senior de nueva incorpora -ción y a futuros directores.

Mediante guías protocolo perfecta -mente definidas se consigue unaformación tutorizada, homogénea,donde el tiempo de dedicación estáen función de las habilidades amejorar y una eficaz plataformainformática le convierte en unproceso sin papeles.

• El Plan Director, programa conobjetivo de formar directores en unplazo muy reducido, está dirigido agerentes de pymes, subdirectores ygerentes comerciales. Durante elperiodo de formación combinanformación presencial en nuestraEscuela Corporativa de Cercedilla,con prácticas dirigidas en oficinas.Las sesiones presenciales se amol -dan a las necesidades formativasdel grupo y las prácticas son selec -cionadas específicamente paracada participante. Una vez finali -zado el programa, que dura decuatro a seis meses, los partici -pantes están preparados paraasumir la dirección de oficina.

Los tres canales de formación secompletan con un amplio programade formación e-learning y con dosambiciosos programas de coachingy mentoring.

Formación de Directores: Figura clave

Experiencia de Banesto

Por Juan Abellán,

Departamento de Formación




C uando empezamos a contestara este tipo de preguntas nosdamos cuenta de la impor tancia

que tiene el sector financiero en ladinámica y entramado personal de susclientes tanto externos como internos.

En este sector trabajamos con elenfoque en las necesidades denuestros clientes para satisfacerlas yconseguir que sus metas y sueños sehagan realidad. Por eso entendemosque nuestro negocio ha evolucio nadohacia la integración de las per sonascomo una parte vital del proceso.Teniendo en cuenta que son más queclientes en número y que esa atenciónpersonal se basa en sus necesidades.Saber y conocer a nuestros clientesnos dan la confianza y credibilidadnecesarias para poder trabajar conellos.

Por esta razón, el trabajo a realizar enestas entidades se basa en un principiode seguridad y personalidad orientadaa las personas.

En la película “En busca de la Felicidad”Will Smith hace una pregunta a unbróker financiero: ¿Qué hace falta paratrabajar en su empresa”… La respuestaes simple pero cargada de sentido:“Que se te den bien los números… ylas personas”, éste es nuestro trabajo…

Conseguir que los números trabajenpara nuestros clientes, con los cualeshemos conseguido una confianza y

seguridad de que están en las mejoresmanos, pero sin olvidarnos de per -sonas construyendo relaciones profe -sio nales duraderas con sus clientes.

La pasión por este negocio se iniciaen este punto, y eso significa queaquellas personas que estamosofreciendo un empleo desde estelado de la mesa, lo hacemos con laconvicción y la pasión necesarias portransferir un conocimiento delnegocio basado en la solvencia,seguridad, transparencia, confianza,respeto y orientación al logro denuestros clientes y entidades.

Por esta razón, buscamos profesio -nales que se interesen por:• Enfoque en las necesidades• Orientación a los resultados• Trabajo en equipo• Dignos de confianza• Espíritu de superación• Excelencia profesional• Código de ética

Que entiendan el negocio desde estaúnica perspectiva… los númerospero también que se le den bien laspersonas.

Situándonos en esta forma de vernuestro negocio, podemos argu -mentar que para “vender” con pasiónlo que hacemos, es necesario queincorporemos una mentalidadbasada en nuestro cliente internocomo si fuera uno de eso clientesexternos que queremos atraer anuestra organización:

Transmitir una clara VISIÓN DENEGOCIO enfocada a este nuevoplanteamiento de atender a per sonascon necesidades concretas. COMUNI -CACIÓN efectiva construida por prin -ci pios básicos orientados a clarificar ydar sentido a nuestro negocio y unPLAN DE ACCIÓN encaminado aconseguir todas las metas que losnuevos empleados persiguen en suincorporación a nuestra entidad.

Y para finalizar, utilizar las herra mientasoportunas que nos brindarán laoportunidad de generar esta mismaconfianza y solvencia que persiguennuestros clientes externos. En definitivaestablecer una relación bidireccionaldonde el compromiso sea la unión delos valores de la entidad y los delempleado.

¿Cómo generar pasión por el negocio bancario?

¿Qué es la banca?... ¿Qué vendemos a través de las finanzas?... ¿entiendennuestros clientes el alcance de nuestro negocio?... Y ¿NUESTROS EMPLEADOS?

Resumen de la intervención de Enrique Jiménezen el Congreso GREF-EOI- tatum





L as tres principales fuerzas que empujan a la baja elcrecimiento de las economías

avanzadas desde hace mas de unaño —las tensiones en los mercadosy en las instituciones de crédito, laselevaciones en los precios de lasmaterias primas y el desplome en losprecios de la vivienda y en laactividad de la construcción residen -cial— siguen vigentes. La incertidum -bre sobre su continuidad y efectosfinales es lo que limita la capacidad deanticipación de las instituciones quetratan de hacer previsiones econó -micas. La incertidumbre es notable.Con todo, ningún analista es hoy másoptimista que antes del verano sobreel impacto combinado de esas tresamenazas.

Ese peor estado de ánimo cabeextenderlo a la economía española.En realidad, en las últimas previ -siones de la Comisión Europea a laeconomía española les asignan unade los peores resultados en elpróximo año y medio. Las tresamenazas siguen concretando susefectos adversos. Una tasa deinflación persistentemente máselevada que la de nuestros socioscomerciales que, además de limitar lacapacidad competitiva erosiona elpoder adquisitivo y la confianza delas familias. La construcción resi -dencial no ha concluido ni muchomenos su ajuste: sigue nutriendo laslistas de desempleados y elevando las tasas de morosidad del sistemabancario. Este, por ultimo, sigue con su margen de maniobra muy

limitado por unos mercados decrédito que siguen sin funcionarcorrectamente en todo el mundo.

Ese frenazo en el acceso a todas lasmodalidades de crédito, la persis -tencia del racionamiento para lasempresas y familias, va a limitar deforma muy significativa el crecimientode la inversión. Lo esta haciendo ya, a decir verdad. Y en una economíaque no hay inversión, las posibilidadesde crecimiento y modernización amedio plazo, de fortalecimiento de laproductividad, en definitiva, quedanmuy limitadas.

El resultado de todo ello es esa tasade crecimiento del PIB del 1,4% esteaño, tres cuartos de punto pordebajo de lo previsto en primaverapor la propia Comisión Europea.

La esperanza sigue situada en elsector exterior: en la capacidad de lasempresas españolas para, haciendode la necesidad virtud, intensificar supresencia en los mercados exteriores.

La moderación de la demanda de lasfamilias ya se encargará de limitar elcrecimiento de las importaciones.Para que esa esperada contribuciónpositiva al crecimiento sea posibleson necesarias dos cosas: que losprecios de las materias primas, elpetróleo en particular, no suban másy, dos, que nuestros principales socioscomerciales no se vengan abajo.

En momentos como los actuales, lejosde conformarnos con que los demásvayan también mal, deberíamosdesear a todo trance que vayan mejorque nosotros: que su demanda, endefinitiva, nos ayude a levantarcabeza. Esa es hoy la principal variablede la que depende que al final deestos catorce años de bonanza en laeconomía española no le suceda unaprolongada recesión. O simplementeun largo estancamiento. No haytodavía información suficiente paradar por hecho cualquier escenario amás de año y medio, pero lasprevisiones que hace la ComisiónEuropea no son una buena señal.

Extracto de artículo publicado en Empresa Global nº 78

Estancada EuropaDe otras fuentes…

Por Emilio Ontiveros

CRECIMIENTO REAL DEL PIB

Previsión PIB trimestral 2008 ( % intertrimetsral, )Prevision PIB anual 2008 ( % interanual)



Vida AsociativaLa Comisión Gestora designa a

Ángel Gayán,nuevo Vicepresidente del GREF

La promoción interna de Jorge García Martín, hasta hace unos díasVicepresidente, y la dimisión de Olegario Olayo como Teso rero yResponsable de Relacio nes Internacionales, por no disponer del tiemponecesario para hacer las cosas como a él le gustarían, ha llevado a laComisión Gestora a – siguiendo lo dispuesto en los Estatutos de la Asociación en su artículo 29 bis que trata de “El Vicepresidente” yque dice " que será nombrado por la Comisión Gestora entre susmiembros"- nombrar nuevo Vicepresidente a Ángel Gayán, Director deDesarrollo de IBERCAJA, dejando de momento sin cubrir el puesto deTesorero. Otras vocalías serán sometidas a la Asamblea quecelebraremos la tarde del dia 27.

GRACIAS, JORGE Y OLEGARIO

Para los dos nuestro agradecimiento por vuestra entrega al Gref.Jorge, como representante de los Bancos y Olegario de las Cajas,habéis desempeñado vuestra labor con gran dignidad y bien hacer.Cuantas veces os hemos necesitado, ahí habéis estado.

Jorge en la gran Banca y Olegario en las pequeñas Cajas, habéis sidoexcelentes mediadores en la tarea de agrupar a los colegas ygarantizar la continuidad de nuestra Asociación.

A los dos, en nombre de todos los compañeros, reiteraros nuestromás efusivo agradecimiento.

Datos biográficos:Zaragoza, 1944.

PDD por el IESE (Universidad de Navarra).

Inicia su carrera profesional el año 1962.Desde ese año hasta 1968 trabaja hasta entres empresas de las Sectores del Metal yMaquinaria –Departamentos Comerciales-simultaneando con estudios. Apruebaoposición en Banco Zaragozano, en dondepresta servicios durante unos meses enValores de SSCC y posteriormente en unaSucursal de Zaragoza.

Desde 1971 hasta trabaja en Ibercaja endonde ha desempeñado diferentes puestoscomo Gestor de clientes, Interventor,Director de oficina, Director de Zona, JefeAdjunto del Director de la Red de Oficinas,Director Territorial de Zaragoza y desde2003, Jefe de Desarrollo de RRHH.

Unos se van… y otros vienen NuevasIncorporaciones

Louis de Looz Anne Marie Gauchet de BNP PARIBAS

Jorge García Ramón Bolado Rios de B. Santander

Marisa Rata Beatriz Mendoza de B. Espírito Santo

Javier Quintanilla Jorge García Mohedano de UCI

Javier Pérez Martín Miguel A. de las Casas de Caja España

Miguel A. Gómez Eva Fernández de Ibercaja

Ricardo Pérez Aguado Ricardo Aspigarraga

Mireia Montoriol B. Sabadell de Andorra

Juan Carlos Padilla B. Sygma

Miquel Llombart Caixa Tarragona

Oscar L. García de BaquedanoBIHARCO Seguros



NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32 VIDA ASOCIATIVA I

de las áreas de desarrollo y formación dela banca italiana, Bancos y Cajas deAhorro.

El título-lema de la reunión fue: Evo lu -ción del contrato psicológico entrePersona, Empresa y Sociedad. Hay quehacer notar que la Asociación incluyetanto a bancos como cajas, que en Italiahan sido compradas por los Bancos.

Otro aspecto interesante en cuanto asu estructura es que, además de unConsejo Directivo (nuestra ComisiónGestora), tiene un Consejo deOrientación Estratégica, de la queforman parte la patronal Bancaria(nuestra AEB) y las Universidades.

I nvitados por su Secretario Gene ral,D. Mario Spatafora, asistimos como“invitados espe ciales” al 30 Aniver -

sario de la Asocia ción para el DesarrolloOrganizativo de los Re cursos Humanos(EFFEBI), asocia ción que agrupa a losRespon sables de Formación y Desarro -llo de la Banca italiana, y por tanto“gemela” del GREF.

El primer contacto con el Sr. Spataforatuvo lugar en Barcelona, en la Reu niónGeneral de Noviem bre de 2007, cuan -do, aprovechando su presencia en elCon greso de la EFPA. La celebración delAniversario fue el día 9 de Octubre enMilán, y asistieron unos 60 responsables

Además de asistir a las interesantesexposiciones y ponencias, fuimosama ble mente invitados a participaren la cena de honor del día anterior.Como objetivo complementario dela visita, establecimos un acuerdoverbal de colaboración entre ambasasociaciones. Estamos convencidosde que se pueden explorar camposde intercambio de información yexperiencias útiles. Por último, explo -ramos varios proyectos con cretos enlos que podemos iniciar una colabo -ración. Uno de ellos es el proyectoeuropeo QUADULTRAINERS, cuyoobjetivo es la creación de una Cualifi -cación Europea del Formador en elmarco del Marco Europeo de laCualificaciones (EFQM en sus siglasinglesas), del que os informaremos enbreve.

El GREF invitado por los colegas de EFFEBIA, asociación hermana de ItaliaPor Olegario Olayo

L as Jornadas se desarrolla ronen la sede de Caixa Geral deDepósitos, en concreto, en

Culturgest, unas magníficas instala-ciones que incluyen un gran audi -torio donde el compromiso con lacultura se manifiesta con celebra -ciones de conciertos y espectácu losescénicos de todo tipo.

La apertura de las Jornadas corrió acargo de D. Henrique Melo Directorde Recursos Humanos de CaixaGeral de Depósitos. Intervinierontambién los Bancos Centrales deambos países: Fernando Gonzálezpor el Banco de España y AntonioPinto Pereira por el Banco dePortugal; Luis Vilhena da Cunha,Presidente, por el Instituto deFormaçao Bancaria, y nuestro Pres idente que glosó el lema de las Jornadas “Caminando juntos,creceremos”.

Sucesivas ponencias de compa ñe rosportugueses y españoles pusieronde relieve una problemá tica comúny una gran semejanza en lassoluciones aplicadas. Lo que hizoque se manifestara muy claramentela necesidad de una más estrechacolaboración entre los colegas de losdistintos países, que fue el propósitoprincipal de las Jornadas.

En la visita de la ciudad que reali zamosla primera tarde, nos acercamos aCascais, Estóril, Belem, Lisboa,cenando en un Restaurante típicoportugués donde disfruta mos de unamagnífica velada acompañada devarias actuaciones de Fadistas portu -gue ses (incluyen do la actuaciónestelar de nuestro querido colegaOlegario). En dicho acto se intercam -biaron diversos presentes entre elGREF y el Institu to de FormaçaoBancaria, así como de Caixa Geral,

procediéndose a la entrega de nues -tro símbolo institu cio nal a Luis Vilhenada Cunha y a José Rodrigues, Presi -dente del IFB y Director de Formacióndel Caixa Geral, respectivamente.

El segundo día a media mañana nosrecibió D. Fernando Faria de Oliveira,Presidente del Grupo Caixa Geral deDepósitos, y nos mostró su totalapoyo al GREF, y nos felicitó por lainiciativa de unir ambas culturascompartiendo experiencias enri -que ce doras para todas las entidadesparticipantes.

Breve crónica de las Jornadas de Estudio de Lisboa

Fernando Faria de OliveiraPresidente del Grupo Caixa Geral de Depósitos


presentan una media inferior a las40 horas por empleado mientrasque las de menos de 1500 emplea-dos superan las 60 horas.

La formación e-Learning ha dupli-cado su peso en los dos últimosaños y en 2007 representa casi latercera parte de las horas totales,aunque en las entidades de menortamaño este porcentaje es la mitad.

La formación a distancia tradicionalha ido perdiendo peso desde el2002, con la aparición del e-Lear-ning, y en el 2007 representa menosdel 8%, excepto en las entidadesmás pequeñas donde todavía tieneun peso superior al e-Learning.

No obstante las horas de forma-ción se distribuyen de formadesigual ya que el 5% de losempleados hacen casi el 25% deltotal y el 20% hace casi el 60% delas horas de formación.

La estructura de costes parece con-firmar las promesas iniciales dele-Learning:

– Formación presencial: 163 € por alumno

– Distancia tradicional: 56€ por alumno

– e-Learning: 33 € por alumno

En relación con otros estudios realiza-dos sobre una muestra nacional degrandes empresas, administracionespúblicas y agentes sociales, o sobre el mercado norteamericano, el infor-me GREF presenta las siguientesdiferencias:

Parece confirmarse por segundo añoconsecutivo el esperado despegue yconsolidación del e-Learning.

Probablemente por las mayoresinversiones y por la necesidad de unamasa crítica mínima el e-Learningtiene una menor presencia en lasentidades más pequeñas, dondetodavía se mantiene en importantesniveles la formación a distanciatradicional, aunque en conjuntopierda peso progresivamente.

El ejercicio 2007, al que se refierenestos datos, parece haber sido elúltimo del ciclo expansivo que hemosvivido en años anteriores, previsible -mente estos ratios mostrarán uncambio significativo en 2008.


NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32I VIDA ASOCIATIVA

Representatividad de la muestra:193.854 empleados, el 61% del sector.

La inversión media de cada entidaden formación ha sido del 1,72% desu masa salarial, lo que equivale a800 € por empleado.

Los presupuestos de formaciónexperimentaron en el 2007 unincremento sobre el año anteriorde casi el 25% y sólo un 9% de lasentidades disminuyó dichos presu-puestos.

El 80% de las entidades obtienenalgún tipo de subvención, básica-mente por deducción en lascotizaciones de la SS.SS., lo que hasupuesto un retorno de 116€ porempleado formado (el 16% de lospresupuestos de formación).

En los últimos seis años el porcen-taje de plantilla que recibe algúntipo de formación ha pasado del72% en 2002 al 89% en 2007.

Además de una mayor participa-ción de la plantilla también se haproducido un incremento de lashoras totales de formación porempleado que ha pasado de 37horas de media en 2002 a 51 horasen 2007.

Las horas de formación por emple-ado tienen una relación inversacon el tamaño de las entidades yasí las de más de 9000 empleados

Lisboa, Junio 2008

Informe sobre Ratios de FormaciónDatos correspondientes al ejercicio 2007.Por José Antonio Téllez de Cepeda

Grandes empresas EEUU GREFSector financiero

e-Learning 20% 30% (1) 29 %Horas empleado / año 34 (2) nd 51Inversión / empleado 353 € 670 € 799 €

(1) 37% en empresas de más de 10.000 empleados

(2) 41 horas en la Administración Pública



NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32 PUBLICACIONES I

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS, Nº 27.Marketing Interno: del “saber hacer” al “hacer saber”. Bajo el título de “Marketing interno de RR.HH.”, ESADE, Exceltia y esta Revista, organizaronuna jornada de trabajo sobre la necesidad que tienen los departa mentos de gestión depersonas de autoposicionarse internamente en sus organizaciones. Una idea presidió eldebate: lo importante no es la bondad de lo que se hace, sino la aceptación de quien lorecibe.

EQUIPOS Y TALENTO, Nº 49.“Un buen líder es quien sabe sacar lo mejor de las personas”. Son palabras deLolo Sainz, en las Jornadas GREF-TATUM celebradas en la EOI.Impulsar el e-learning y hacer evolucionar nuestras escuelas son los dos retos para este año.El rasgo más característico de la formación en el BBVA, sus escuelas, está en proceso deevolución. La fórmula está avanzando “hacia una propuesta integra dora, con mayorpotencial de comuni cación interna y externa, y que trabaje más la globalidad”. Entrevista anuestra compañera Raquel Ballesteros, Directora de Formación del Banco.

CAPITAL HUMANO, Nº223.BANESTO. Premio Capital Humano de 2008. Invertir en personas para lograrresultados. El Plan Estratégico del Banco destaca la Formación como una actividad de carácterestratégico. La orientación al cliente y la consecución de los objetivos corporativos sonmetas a las que sólo se llega invirtiendo en la mejora continua del capital humano. Es unreportaje realizado por José Antonio Carazo, Director de la Revista Capital Humano.

STAFF EMPRESARIAL. AÑO XIX.Estamos en proceso de recisión metodológica para mejorar la calidad de laformación. Entrevista a Patricia Martínez Seisdedos, Directora de Formación y Desarrollode Caixa Sabadell. “Buscamos un nuevo concepto de la comunicación entre la plantilla yRecursos Humanos, más participativa y de aportación de valor y experiencias”.

RevistasPublicaciones



NOVIEMBRE 2008 / NÚMERO 32I PUBLICACIONES

EN CLAVE DE TALENTOLID Editorial Empresarial, S.L.

Este libro, obra de referencia paraentender los problemas con los quemuchas veces nos encontramos en lasorganizaciones, recoge veinte casosreales de consultoría, desarrollados porun panel de expertos de primera plana ycoordinado bajo la batuta de AntonioPamos.

Guillermo Madamé, prologuista de laedición, se refiere a temas tan relevantescomo la gestión de los sentimientos, elclima y compromiso, el coaching y la RSCentre otros.

Expertos de la talla de José LópezAguilar que habla de la retención deltalento y la anticipación de los problemas;

José Manuel Casado nos explica cómose las ingenió para trabajar sobre las 84iniciativas de los directivos de unamultinacional norteamericana en unproceso de transformación; José ManuelChapado su caso con Banesto, a raíz delvuelco cultural en las políticas y culturasde análisis y gestión del riesgo; JavierFernández Aguado habla de lastransformaciones desde el comité dedirección; en la mejora del clima laboralde una gran consultora se centra PilarJericó; Íñigo Manso habla de RSC en unaempresa del sector energético; por suparte Ovidio Peñalver habla delprograma multicanal del Banco Atlántico,etc.

Lo dicho, experiencia y talento en casosconcretos para entender de qué se hablacuando se habla de talento.

LibrosPublicaciones


gref-nº32 af:maquetación 1 5/11/08 09:36 página 1 32 - gref grupo de ... · técnicas de...

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