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NegociaciónGUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
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Contexto general. El ambiente en el que se desarrollará el diálogo definirá el transcurso de la negociación. Desde el estilo de los negociadores (duros o blandos, por ejemplo) o el lugar donde se llevará a cabo la negociación, hasta lo que se va a preguntar, o la información que se manejará, todos son aspectos que tiene que tener en cuenta a la hora de sentarse a la mesa de negociación.
Separar la persona del problema. Si se está negociando la compra de una compa-ñía con el fundador de la misma, es totalmente esperable que éste traiga una fuerte carga emocional a la mesa de negociación. En estos casos, es necesario saber manejar esas emociones, así como los errores en las percepciones o en la comunicación.
Diferentes percepciones. Muchas veces, las partes ven la misma situación desde posiciones diametralmente opuestas, lo que hace casi imposible el acuerdo. Se debe intentar ver “la otra cara de la moneda”, ponerse en el lugar del otro y entender el motivo de su posición respecto del tema a negociar.
Controlar las emociones. No se deben llevar las emociones propias a la mesa de negociación. Uno puede, por ejemplo, estar resentido porque tiempo atrás negoció con la otra parte y el acuerdo terminó en condiciones de desventaja. Lo mejor es expresarle a la otra parte lo que se siente; es la única forma de sacarlas del camino y concentrarse en resolver el problema que los ocupa en este momento.
Lo primero, escuchar. Cuando uno está negociando su tarea principal no es defen-der con firmeza su posición. Su primer trabajo es entender a la otra parte. Y sólo lo logra si lo escucha, si se concentra en descubrir qué NDIs subyacen en su demanda.
Desarrolle empatía. La empatía es una habilidad social. Quienes la desarrollan son buenos escuchando, demuestran sensibilidad a las situaciones y emociones de los otros y son capaces de «ponerse en el lugar» de la otra parte.
Diálogo
Espiral ataque/defensa. En los conflictos muchas veces se observa que ambas partes defienden de forma repetida sus necesidades y deseos, y le dicen al otro porqué está equivocado. Esto es deno-minado «el espiral ataque/ defensa», y es un compor-tamiento muy frecuente en todas las personas.
Qué hacer cuando el otro no dialoga. No se debe aban-donar nunca el diálogo. Se debe mantener una postura abierta e informada que haga que la otra parte también se abra al tema. Mostrar con claridad que se respetan las necesidades del otro y hay disposición a encontrar una solución. No caer en la tram-pa de ingresar en el espiral ataque/defensa, porque los resultados serán negativos.
Dar el primer paso. Si se inicia una negociación bus-cando el mutuo beneficio, la otra parte es probable que siga los mismos pasos. Si se pone el foco en conocer los intereses subyacentes a cada posición y en generar opcio-nes creativas y que propicien el mutuo beneficio, la otra parte verá las ventajas de seguir esa línea de acción.
Si quiere ser un hábil negociante, tiene que tener claro el “guión” de lo que va a decir cuando esté sentado ala mesa de negociación.
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ACUERDO El acuerdo “gano-ganas”. El mejor acuerdo es aquel que contiene una oferta recibida de la contraparte que es mejor que nuestro MAAN y una oferta hecha a la contraparte que es mejor que su MAAN. En definitiva es un acuerdo que satisface las necesidades, deseos e intereses (NDIs) de ambos, sin que nadie «pierda» en el proceso.
Primero se recomienda enfocarse en aquello que lo acerca a la otra parte. Dis-cutir diferencias sin definir los puntos en común ampliará la brecha entre ambos.
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Puntos en común
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Detrás de cada posición en una negocia-ción subyace o sobrevuela un interés. Descubrir esos intereses lleva a tomar conciencia de que muchas veces éstos no son contrapuestos, sino complementa-rios entre las partes. Veamos un ejemplo.
Intereses, no posiciones
Se debe tener presente que el acuerdo
negociado es muchas veces el primer paso
de un proceso o de una relacion que comienza.
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Dos niñas disputan por una naranja. La madre resuelve el problema cortando la naranja a la mitad. Si la madre hubiese dialogado y preguntado se habría infor-mado de que una de las niñas deseaba la naranja para exprimir el jugo y la otra para raspar la cáscara para darle sabor a un pastel. La mejor opción para las dos niñas consistía en que la madre pelara la cáscara para una de ellas y que entregara la pulpa a la otra.
El ejemplo ilustra un clásico problema en las negociaciones y es que las posturas asumidas no siempre reflejan las verdaderas necesidades. Pregunte, averigüe, proponga opciones y explore las respuestas de todas las partes.
«Querer la naranja» era la «posición» sostenida por ambas niñas, idéntica en apariencia, pero los «intereses» subyacentes eran muy distintos, porque una deseaba el jugo y la otra la cáscara. La necesidad de ambas habría quedado totalmente satisfecha si la madre hubiera pelado la naranja.
En un conflicto, las personas general-mente piensan que la mejor solución es la que proponen. Pocas veces se percibe la necesidad de pensar en soluciones diferentes de la propia. Para evitar esta forma de ver las cosas es recomendable separar el acto de inventar opciones del acto de seleccionar una entre ellas. En otras palabras, le sugerimos que invente primero, y decida después.
La metáfora de la naranja Diferencia entre posición y necesidad
No asumir que comprende lo que pasa Inventar opciones de mutuo beneficio
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No importa qué tan creativo uno sea en la generación de opciones, las negociaciones raramente ocurren sin tropiezos. A veces, es difícil llegar a un acuerdo aceptable para ambas partes. Pero no es imposible si se utiliza el principio de legitimidad: esto es, utilizar criterios objetivos.
En lugar de entrar en una lucha de po-deres, se recomienda negociar en base a criterios que sean independientes de los poderes de las partes. Por ejemplo, si se está negociando un contrato de trabajo, un criterio objetivo puede ser que el salario del nuevo empleado se ajuste de acuerdo a la variación del índice de precios al consumo.
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Una vez presentadas las opciones y seleccionada una de ellas, se debe chequear que efectivamente los involucrados en la negociación están de acuerdo de que esa es la opción más beneficiosa para todos, repasar las condiciones del acuerdo y fijar plazos para la implementación del mismo. Se debe tener presente que el acuerdo negociado es muchas veces el primer paso de un proceso o de una relación que comienza.
La opción «legítima» para ambas partes Criterios independientes
Generar el compromiso
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LOS TRES TIEMPOS DE LA NEGOCIACIÓN
DE GANANCIA MUTUAEn la negociación de ganancia mutua, las partes cooperan para maximizar el beneficio para todos e integran sus intereses para conseguir un acuerdo. Esta negociación se ejecuta en tres movimientos: preparación, diálogo, y acuerdo.
* Análisis del acuerdo propuesto, y examen de las personas, NDIs (necesidades, deseos e intereses) y el poder de las partes.
* Preparación del diálogo (mensajes, formas, lugar, etc).
* Actitud abierta, disposición a escuchar.
* Indagación de NDIs y MAAN de la otra parte.
* Creación de muchas soluciones de ganancia mutua.
* Selección de la solución más beneficiosa y legítima para todas las partes.
* Compromiso de ambas partes para implementar el acuerdo.
PREPARACIÓN
DIÁLOGO
ACUERDO
DIÁLOGO
PREPARACIÓN
ACUERDO
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LOS SI EN EL MANEJODE CONFLICTOS
SÍ
CONSEJOS PRÁCTICOS
Aprenda del conflicto. Analice la forma, se desenvolvió
y cómo se solucionó.
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Aborde el conflicto rápidamente. Evite que
tome mayores proporciones.
01Observe el clima emocional.
Procure que el ambiente de la reunión propicie la cooperación.
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Mantenga la calma. Si lo considera necesario, proponga un “time out” (tiempo fuera) para que
las partes involucradas puedan calmarse y luego retornar a un diálogo racional y constructivo.
03Repase el problema.
Y siéntese a negociar luego de haber pensado en diferentes alternativas.
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Escuche a los involucrados. Le permitirá obtener una
composición de lugar completa.
05 Sea enérgico, defienda su posición. Aliente a encontrar las
causas del problema y a la bús-queda de soluciones creativas que resulten beneficiosas para todos.
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Sea empático. Observe la situación desde el punto de vista del otro y no emita juicios prematuros.
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Acuerde cómo continuar. Una vez logrado el acuerdo, defina con las partes la forma de continuar el proceso de resolución del conflicto.
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LOS TRES TIEMPOS DE LA NEGOCIACIÓN
DE GANANCIA MUTUA
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NO
No asuma. Averigüe, pregunte cuáles son los intereses del otro. Proponga opciones y explore las respuestas de todas las partes.
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No ignore el conflicto. No es negativo en sí mismo y
bien manejado puede ser muy productivo.
01No use las reuniones de
forma inadecuada. No son para solucionar diferencias en público.
02
No acepte discusiones personales. Si el problema es la persona, debe resolverse mano a mano. En la negociación, discuta
sobre problemas.
03No se apresure. No se involucre
sin antes haber analizado y entendido el problema.
04
No se sienta dueño de la verdad. Cuando actúa así se
convierte en un mal negociador y además destruye el diálogo.
05 No se acomode o sacrifique. Tampoco acepte un
acuerdo en el que la otra parte se sacrificó, porque ese acuerdo
durará poco tiempo.
06
No adopte una actitud defensiva. No centre su
participación en defender su punto de vista.
07
No piense que un acuerdo disuelve el conflicto. Muchas
veces, a pesar de lograrse un acuerdo, el conflicto sigue latente.
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LOS NO EN EL MANEJODE CONFLICTOS
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Ser líder es una profesión. Y como toda profesión, posee su cuerpo de conocimiento “body of knowledge”, sus métodos e instrumentos.
Descargue las siguientes herramientas en este link:
Herramientas• Tabla Si/Entonces: “Las cinco formas de manejar el conflicto: ¿cuándo usarlas?”
• Hoja de trabajo: “Análisis del poder de las partes”
LAS HERRAMIENTAS DE LA PROFESIÓN
elespectador.com/profesionlider
GESTIÓN DE EMPRESAS ENEL SECTOR SOLIDARIOHoy, el sector solidario se ha desempeñado en diferentes actividades productivas dentro del mundo empresarial, impactando mediante sus alianzas estratégicas, lo que ha ayudado a la construcción de una solidez económica y crecimiento, favoreciendo en gran medida el desarrollo sostenible del país.
BUENAS PRÁCTICAS
Analfe, impulsando las Organizaciones Solidarias
01 02 03
Con el fortalecimiento del modelo solidario y la práctica de sus principios y valores, La Equidad Segu-ros desarrolla una campaña comercial estratégica a través de alianzas que for-talecen integralmente sus entidades asociadas, por medio de la coordinación de acciones conjuntas que benefician en doble vía.
Como el máximo organismo orientador del sector solidario, la Confederación de Cooperativas de Colombia ha generado una completa integración de los entes cooperativos unificando sus acciones y políticas comunes, y promoviendo el reconocimiento del modelo en el país.
La Asociación Nacional de Fondos de Empleados ejecuta la negociación con un claro propósito en defensa de los intereses del sector fondista para su posicionamiento den-tro de la economía nacional. Además actúa en línea con los valores y principios solidarios, a través de asesorías confia-bles para desarrollar empre-sas más competitivas.
TRABAJAR EN EQUIPO ASEGURA EL ÉXITO
Aplicando los princi-pios y valores coope-rativos, con énfasis en el sexto “cooperación entre cooperativas”, la negociación entre entidades del sector, es una forma de sinergia e integración “cooperativa le com-pra a cooperativa”, en la que los beneficios se articulan entre las entidades de base, convirtiéndose en una oferta de valor poten-cial para fortalecer diferentes ámbitos como: social, cultural, educativo y ambiental. A partir de la coopera-ción conjunta, también se contribuye al desarrollo profesional, al buen liderazgo y a engrandecer el com-promiso con el sector solidario por parte de todos los asociados.
Recursos• Bibliografía recomendada.
Confecoop, una alianza cooperativa
Una alianza que nos fortalece
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