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GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
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ÍNDICE
Presentación ................................................................................................................................ 5
Punto de partida .......................................................................................................................... 8
Proceso innovador ..................................................................................................................... 13
1. ¿Qué es innovar? ............................................................................................................ 14
2. ¿Por qué innovar en el comercio tradicional? .............................................................. 17
3. ¿Quién debe formar parte de la innovación? ............................................................... 27
4. ¿Cuándo innovar? ........................................................................................................... 31
5. ¿Dónde innovar? ............................................................................................................. 32
6. ¿Cómo innovar? .............................................................................................................. 39
Pautas dirigidas a emprender el proceso innovador .............................................................. 52
1. El empresario y su papel en el proceso de innovación ............................................... 54
2. Definición de objetivos .................................................................................................. 60
3. Vigilancia del entorno.................................................................................................... 62
4. Creatividad ..................................................................................................................... 66
5. Análisis de factores internos y externos ...................................................................... 69
6. Análisis y selección de ideas.......................................................................................... 71
7. Puesta en marcha de las iniciativas destinadas a innovar .......................................... 73
8. Seguimiento y registro de las actuaciones puestas en marcha ................................. 76
9. Seguimiento y medición de la innovación ................................................................... 78
10. Comunicación externa e interna .................................................................................. 81
11. La motivación en el proceso de innovación ................................................................. 82
12. Otra pauta que no debes olvidar .................................................................................. 84
Bibliografía ................................................................................................................................. 85
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Anexos ........................................................................................................................................ 88
Anexo 1. La ventana de la innovación: herramientas utilizadas para conocer el estado de
la innovación en el sector ...................................................................................................... 89
Anexo 2. Guía Interactiva para la Innovación en el Comercio ¿Tradicional? ................... 103
Anexo 3. Enlaces de interés ................................................................................................ 111
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La Guía Práctica para la Innovación en el Comercio Minorista es una iniciativa de la
Federación de Empresarios de Comercio de Burgos (FEC) y ha sido elaborada por el
Instituto de Estructuras Comerciales (Iecom) en el marco del espacio I3com, Centro de
Innovación Comercial, con la colaboración del Ayuntamiento de Burgos y Caja de Burgos.
Esta Guía de Innovación dirigida a las pequeñas y medianas empresas que
conforman el sector del comercio minorista responde a la necesidad de facilitar y potenciar
el proceso de la innovación como estrategia de mejora, y en la gran mayoría de los casos
como estrategia de supervivencia.
La innovación en este sector y dentro de esta tipología de establecimientos es un campo
por explorar. La escasez de recursos económicos y humanos, la incertidumbre ante el
proceso de adaptación, la falta de apoyo institucional… son barreras importantes a
solventar, pero que muchas de ellas se traducen y se simplifican en un solo factor: miedo al
cambio.
Y el cambio es inherente a la propia sociedad. La evolución hacia nuevos escenarios sociales
y económicos es continua, y afecta a todos y cada uno de los que integran este complicado
puzzle actual que es el mundo globalizado.
Pero hasta llegar a este punto, se han sucedido diferentes estadios a lo largo de la historia
que han seguido de forma inalterable el principio de la selección natural de las especies
descrito y teorizado por Charles Darwin:
Sobreviven sólo los que se adaptan mejor al
cambio.
Todo ello viene a decir que las transformaciones
del entorno no son coyunturales, sino
permanentes, aunque la situación actual difiere
de tiempos anteriores por varios y diferentes
matices, dado que probablemente no sea una
época de cambios, sino un cambio de época,
como ya anuncian los gurús y grandes
pensadores de la materia.
Y en esta encrucijada se encuentra no solo el comercio, sino todos y cada uno de los
sectores de la actividad económica. Pero quizás y de forma más acusada, el comercio
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minorista se encuentra inmerso en un profundo proceso de transformación derivado de la
mutación del entorno y de su propio subsector.
La distribución comercial está dejando de ser un escenario heterogéneo y diverso donde
convivían diferentes tipologías de formatos, para convertirse en un paisaje monótono
donde predominan las grandes cadenas y franquicias que repiten a modo de clones los ejes
comerciales de las ciudades. Y las preguntas que surgen son: ¿cómo se ha llegado a esta
situación?, ¿qué ha ocurrido con aquellos establecimientos comerciales que configuraban el
entramado urbano de forma singular, diferenciando a las ciudades unas de otras?.
Los factores y circunstancias son variadas, pero realizando un ejercicio de reflexión y
análisis, se puede señalar que un porcentaje elevado de empresas del comercio
denominado tradicional ha estado en estas últimas décadas y continúan hoy en día en stand
by, que traducido viene a decir consumo en estado de espera, y que define a la perfección el
estadio en el que se han anclado y habituado gran parte de ellas “esperando a que los
consumidores entren y compren en sus establecimientos”. Pero esta circunstancia, como ya
se adelantaba, tiene fecha de caducidad, y de forma paulatina y creciente las pequeñas y
medianas empresas del sector están mermando su presencia en el conjunto de la actividad
comercial.
Por ello, esta Guía tiene un doble propósito: en primer lugar poner de relieve el proceso de
innovación como algo asequible para el comercio tradicional pero fundamentalmente
necesario y, en segundo y último término, conciliar los conceptos tradición e innovación con
pautas sencillas que le guíen en este camino.
Y bajo este enfoque se han elaborado diferentes capítulos que responden a las cuestiones
que cualquier emprendedor de la innovación se debe preguntar antes de comenzar un
proyecto destinado a cambiar mediante la diferenciación positiva: ¿por qué tengo que
innovar?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuándo es el momento?... y una vez resueltas estas
incertidumbres, se propone un esquema de actuación dirigido a la puesta en marcha de
este inhóspito pero revelador viaje hacia la innovación.
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La innovación es un concepto que sigue en proceso de construcción en función del
campo o área en el que se desea aplicar. La mayoría de connotaciones lo relacionan con la
noción de cambio y novedad, como factor clave de competitividad.
Algunos autores señalan las siguientes definiciones sobre el significado de innovación:
De lo anterior se extrae que la innovación es el cambio aplicado en una organización a los
productos, procesos o servicios con la intención de mejorar, diferenciándose del resto y
obteniendo ventajas competitivas que la hagan perdurar en el tiempo.
Es común resaltar su importancia en la economía y en todos los ámbitos circundantes, pero
siempre desde el punto de vista de haberse convertido en un factor necesario e ineludible
para ser competitivo en el mercado, a lo que las organizaciones no pueden permanecer
ajenas.
“La innovación es un cambio para mejorar”
(Fernando Rivero)
“La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos
procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización
industrial, de manera continua, y orientados al cliente, consumidor o
usuario” (J. A. Schumpeter).
INN
OV
AC
IÓN
“La innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se
traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que
incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad” (M. M.
Formichella).
“La innovación consiste en producir, asimilar y explotar con éxito la novedad
en los ámbitos económico y social” (COM, 2003).
“La innovación es una actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos
productos o procesos o mejoras sustancialmente significativas de los ya
existentes” (Norma UNE 166000:2006).
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Inicialmente, para llevar a cabo un proceso de innovación se debe tener claro cuál es el
objetivo empresarial que se desea alcanzar, y que en la mayoría de los casos este propósito
será permanecer en el mercado con las mayores garantías de éxito. Una vez definido el
objetivo, las acciones de innovación deben ser las herramientas que permitan el cambio y la
mejora.
Pero el cambio ¿hacia dónde?. El proceso de innovación se puede afrontar desde tres
ópticas diferentes: siendo eficiente, diferente y/o basándose en el enfoque de mercado
(Downing, 2008: 2).
a) La eficiencia es la capacidad de la empresa para lograr un objetivo empleando los
mejores recursos posibles.
b) La diferenciación es la búsqueda de singularidad en el mercado frente a la
competencia.
c) La orientación al mercado consiste en la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
Es imprescindible el esfuerzo que deben realizar las empresas para coordinar todo el
potencial que poseen. No importa su tamaño ni su sector de actividad, simplemente es
necesario un compromiso con la innovación como oportunidad o arma estratégica para
mejorar su competitividad en una economía globalizada, con un entorno cambiante y
dinámico, creando riqueza y empleo, y mejorando la calidad de vida.
Orientación al
mercado
Diferenciación Eficiencia
INNOVACIÓN
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Aquellas empresas que no se adaptan, paulatinamente están viendo mermada su capacidad
competitiva o directamente han desaparecido del mercado. Por ello, se debe invertir
esfuerzo en vigilar lo que sucede en el mercado, en conocer las necesidades de los clientes,
en saber cuáles son las tecnologías existentes, en analizar cómo se dirigen al mercado los
competidores, en establecer cómo optimizar costes, etc.
Algunos autores señalan que la supervivencia de las empresas es prácticamente inherente a
la adopción de innovación. El arraigo de una cultura innovadora compartida por todos los
trabajadores, que a su vez participen y colaboren en los resultados, manteniendo la
motivación y compromiso fundamentales basados en la comunicación a lo largo de toda la
jerarquía organizativa, les capacita para emprender con mayores garantías de éxito
actividades innovadoras.
Se debe fomentar la creatividad sin perder de vista la evaluación del riesgo que conlleva el
cambio ya sea de un producto, un proceso o un servicio innovador, con el fin de obtener
ventajas competitivas. En definitiva todo
esto significa que la organización debe
contar con una base robusta que la asegure
mantenerse en el mercado a pesar de no
alcanzar el éxito deseado en los procesos de
innovación puestos en marcha. En otras
palabras, sobrevivir a la innovación.
En la actualidad, algunas administraciones y organismos públicos apoyan financieramente el
desarrollo de actividades innovadoras. Pero estas ayudas se encuentran focalizadas a
determinados sectores de actividad, fundamentalmente a la industria, y aquellas que se
encuentran orientadas al resto de actividades, no tienen el efecto esperado. La ausencia de
visión de futuro, la percepción de vulnerabilidad de sus empresas, la falta de confianza en
sus propias capacidades… son factores decisivos que entorpecen el camino hacia la
innovación. No se debe obviar que existen elementos externos que dificultan este proceso
como son el difícil acceso a la información relativa a las novedades, tendencias,
tecnologías…, obstáculos en cuanto a la formación tanto de empresarios como del resto de
personal, problemas para la obtención de financiación, etc. aunque todos ellos se pueden
solventar.
“No es la especie más fuerte la que sobrevive
ni la más inteligente sino la que mejor
responde a los cambios”
(Charles Darwin)
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Por ello, y ante el reto de elaborar esta Guía de Innovación del comercio tradicional, se ha
analizado en profundidad el sector y su ubicación en el mapa de la distribución comercial. La
actividad económica que desarrolla se basa en la compraventa de productos o servicios y se
reconoce como una de las más importantes en la economía española.
En la actualidad el comercio tradicional desarrolla su actividad, en la mayoría de las
ocasiones, de forma aislada, autónoma, sin crear nexos, alianzas o vínculos con otras
empresas, y ha visto mermada paulatinamente su cuota de mercado debido a la convivencia
con otros formatos comerciales nuevos y otros con capacidad suficiente para reinventarse
permanentemente. Y en este sentido, los empresarios de las pymes o micropymes deben
emprender nuevas fórmulas que se encuentren a su alcance para permanecer de forma
competitiva en el escenario de la distribución comercial.
La problemática más relevante a la que se enfrenta esta tipología de empresas son las
dificultades que deben solventar ante el proceso de innovación:
Barreras a la innovación para el comercio tradicional independiente:
Escaso apoyo financiero desde las administraciones
públicas Falta de cooperación inter e intrasectorial1
Elevados costes Incertidumbre frente a los resultados
Falta de personal cualificado Reticencia ante la formación
Difícil acceso a la información sobre el mercado,
tendencias, tecnología, etc. Mercado dominado por otros formatos
comerciales
Se ha revisado y analizado el contenido de los documentos y publicaciones que existen en la
actualidad en esta materia, con el objeto de definir una Guía dirigida al comercio minorista
tradicional que ofrezca pautas comunes que puedan ser compartidas por los diferentes
subsectores, entendiendo que sus inquietudes, estructuras, barreras, etc. son similares, a
fin de establecer una dinámica de mejora continua en sus establecimientos afrontando este
reto.
1 La “cooperación intersectorial” se refiere a las alianzas y colaboraciones establecidas entre empresas de diferentes sectores y la “intrasectorial” a las desarrolladas en el ámbito del sector de actividad.
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1. ¿Qué es innovar?
El Diccionario de la Real Academia Española (2011) define Innovar como
“mudar o alterar algo, introduciendo novedades” e Innovación como “creación o
modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.
El entorno del comercio minorista posibilita la innovación como reto preferente en
cualquier plan estratégico y base del futuro de muchas empresas. Convertir información en
conocimiento, junto con la creatividad y el esfuerzo que conlleva, puede ayudar a los
empresarios del sector a identificar oportunidades, plasmándolas en nuevos productos,
procesos y/o servicios o mejorando los existentes para poder competir y buscar la
singularidad en el mercado.
Generar continuamente buenas ideas y convertirlas en éxitos empresariales constituye un
desafío para el comercio tradicional independiente, evitando caer en la rutina y permanecer
estáticos en el mercado. En este ámbito, muchas empresas sobreviven con dificultad, por lo
que el inicio de esta aventura que puede suponer la innovación juega un papel decisivo
como necesidad impuesta por la sociedad en general y por el mercado en particular.
La base de este proyecto es acercar la innovación a la empresa, haciendo partícipes a los
profesionales del sector de las connotaciones que lleva implícito el concepto de innovación
y las actuaciones que suponen su puesta en marcha ya sea en forma de producto, proceso,
servicio, tecnología, sistema de gestión, organización, etc.
INNOVAR Poner ideas en valor
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En síntesis, la innovación se traduce en:
Este proceso de retroalimentación que aun no siendo fácil, es fundamental proyectar en la
empresa, debe ponerse en marcha afianzando el camino hacia la innovación. No es un
esquema lineal de actualizaciones, es una técnica abierta y activa, donde cada proceso
interactúa a su vez con el resto de procedimientos a desarrollar. En la ejecución de un
proyecto innovador cada elemento y fase está interconectada permanentemente con el
resto hasta obtener el producto final.
Hoy por hoy se establece que un comercio tendrá éxito en el mercado, en función de su capacidad de
incrementar el valor del producto o servicio brindando asesoramiento, transmitiendo y manteniendo la
confianza, y generando sensaciones que favorezcan experiencias inolvidables y positivas para el cliente.
Análisis Conocimiento
Puesta en valor Desarrollo
Proceso
creativo
¿Estás preparado para innovar en tu empresa?
Información
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Cada empresa debe crear su propio modelo de gestión del proceso innovador, conociendo
las particularidades y circunstancias de cada negocio. Además este sistema procedimental
de actuación de la innovación debe permanecer activo y en proceso de evolución
permanente, estando en fase de revisión de forma continua, configurando una cadena de
valor de la innovación específica.
Una vez creado un modelo ad hoc para la empresa, su validez se encuentra limitada y
condicionada a los cambios que se suceden progresivamente en el entorno, por lo que se
debe mantener una alerta constante.
Un proceso complicado inicialmente debido a la falta de hábito y costumbre, pero que se
tornará en rutinario una vez puesto en marcha. Para ello no es necesario contar con una
serie de cualidades específicas ni evocar los experimentos desarrollados por reconocidos
investigadores, porque incluso en este apartado el empresario del comercio tradicional
cuenta con una ventaja asociada: su estructura, el campo de actuación al que se dirige, las
inversiones a realizar, etc. que son “controlables” inicialmente y, donde se pueden medir
los esfuerzos a realizar y evitar de esta manera, grandes riesgos.
En este sentido se invita a través de la Guía a los empresarios a ser parte activa del proceso.
Esta conversión de meros espectadores del mercado tal y como la mayoría han venido
desempeñando en los últimos años, a agentes que propicien cambios (lo cual significa
innovar), les ofrece la oportunidad de mejorar sus resultados.
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2. ¿Por qué innovar en el
comercio tradicional?
En este capítulo se justifica la necesidad de innovar en el comercio tradicional como
estrategia de futuro, partiendo de la importancia que adquiere esta tipología de
establecimientos desde el punto de vista económico y social.
La distribución comercial minorista se caracteriza por ser un sector atomizado, con un
grueso importante de pequeñas y medianas empresas (las empresas con menos de 10
empleados supone algo más del 97% del total, según los datos del Directorio Central de
Empresas (DIRCE) en 2009 para el comercio al por menor excepto comercio de vehículos a
motor, motocicletas, y ciclomotores CNAE 2009, epígrafe 47).
Estas empresas aportan riqueza a la sociedad a modo de empleo y a las transacciones
económicas que realizan, pero su valor no reside exclusivamente en este factor; la
presencia de estos establecimientos en el entramado urbano ha supuesto la dinamización y
diferenciación de las ciudades y poblaciones.
La importancia del conjunto de las pequeñas y medianas empresas se basa en ofrecer un
servicio que se torna en prioritario para determinados colectivos de la población,
localizados algunos de ellos en entornos con unas características muy singulares como es el
medio rural.
Pero estamos asistiendo a un paulatino descenso del
número de pymes del sector y a un proceso continuo de
concentración empresarial del comercio minorista en
términos generales, y no solo se debe a la consolidación de
las grandes cadenas que han ido ganando cuota de
mercado, sino a la propia desaparición de medianas y
pequeñas empresas que bien por la falta de relevo
generacional o por la falta de competitividad han sido
expulsadas del mercado.
“Cuando el ritmo de
cambios dentro de la
empresa es superado por el
ritmo de cambios fuera, el
final está cerca”
(Jack Welch)
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Junto con esta tendencia, las empresas del sector deben afrontar otros retos como los
acontecimientos que se han ido sucediendo en el escenario de la distribución comercial.
CAMBIOS EN EL MERCADO
- Globalización e internacionalización - Financiación de las AAPP
- Estrategias competitivas - Mayores niveles de consumo
- Avances tecnológicos (I+D+i) - Hábitos de consumo
- Cultura social y empresarial - Mayor competitividad
- Mayor igualdad laboral para la mujer - Métodos de producción
- Gestión de los clientes - Nuevos productos
- Cualificación de los empleados - Calidad de vida
Fuente: Elaboración propia.
El siglo XXI y la situación en la que se encuentra el comercio acontecen como punto de
inflexión para el comercio minorista, y en concreto para el comercio “independiente” o
también denominado tradicional, al verse involucrado en la internacionalización y
transformación del mercado tras el proceso de globalización de la economía y la sucesiva
merma de negocios.
Y en este sentido, la innovación se configura como una de las herramientas disponibles,
entre otras, que permiten la supervivencia y competitividad de las empresas.
En este sentido, la innovación se erige como instrumento para reaccionar y adaptarse a la
evolución de la sociedad y al principal hecho de que los consumidores no están dispuestos a
renunciar a niveles superiores de satisfacción; en concreto, se debe estudiar la cohesión de
diferentes sistemas de distribución comercial, entre los que se va a hacer referencia
esencialmente al comercio tradicional.
“Cuando la única herramienta que se posee es un martillo,
cada problema empieza a parecerse a un clavo”
(Abraham Maslow)
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Se acabó la idea “tradicional” de que “el consumidor comprará a cualquier precio,
en un establecimiento tipo, con un horario determinado y atendido como siempre”.
Por ello los empresarios de las pymes de comercio no pueden seguir confiando en el
desarrollo de sus actividades comerciales del mismo modo que hasta ahora. La flexibilidad
es imprescindible para adaptarse continuamente y con la mayor rapidez posible a los
cambios, requiriendo que los negocios sean más elásticos y que reaccionen mejor que la
competencia ante cualquier circunstancia. A su vez, la diferenciación respecto a otros
formatos comerciales e incluso a otros establecimientos de su misma tipología debe
concebirse como la base de su negocio, mejorando condiciones para generar rentabilidad.
En este sentido también es necesario aclarar determinados conceptos y desmitificar
prácticas llevadas a cabo de forma rutinaria en la gestión de los comercios minoristas,
entendidas éstas como elementos clave de estrategia comercial: la competitividad en
precio en vez de la diferenciación de productos y servicios, la intensificación de la venta de
productos menos rentables, la consideración como gasto y no como inversión las
herramientas tecnológicas, el lanzamiento de nuevos productos sin testar el mercado, la
disposición de vendedores cualificados pero no capacitados comercialmente, la elevada
concesión de financiación a clientes, la permanencia en mercados inestables y perecederos,
la invariabilidad, la satisfacción tras los logros conseguidos, etc.
Una de las características definitorias del comercio tradicional independiente es la
reticencia a la cooperación ya sea horizontal o vertical. A través de la integración vertical en
grupos de compra o cadenas de afiliación entre mayoristas y minoristas, las pymes obtienen
economías de escala venciendo así su capacidad individual, al realizar conjuntamente
grandes compras y poder negociar las condiciones.
“Nada es permanente a excepción del cambio”
(Heráclito)
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Sin embargo, la colaboración horizontal entre comerciantes fomenta la realización de
actividades conjuntas que mejoren las estrategias empresariales bajo una visión compartida
del desarrollo local. De esta forma se comparte la información disponible en cada empresa
y se intercambian los conocimientos e ideas para impulsar el sector a través de la
adecuación y mejora del mix comercial.
A continuación se establecen ventajas e inconvenientes que puede encontrar el comercio
minorista tradicional a la hora de comenzar el camino innovador, solventando las dudas que
puedan tener los propietarios y trabajadores de la empresa a la hora de seguir adelante:
Fuente: Elaboración propia.
“El porvenir pertenece a los innovadores”
(André Gide)
Flexibilidad
Escasez de personal
cualificado
Falta de formación y
conocimiento técnico
Humanización
de las relaciones
sociales
Inseguridad /
Desconocimiento de los
beneficios
Economía urbana
Consumo sostenible
Vínculo con
el entorno
Desconfianza / Falta de
concienciación
Desconocimiento de las
necesidades del mercado
Falta de predisposición al
cambio
Adaptación rápida
al entorno
Capacidad financiera
Principio de
aglomeración
INCONVENIENTES
VENTAJAS
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Inconvenientes:
Capacidad financiera: es una constante en el pequeño comercio. La falta de inversión
continua en la empresa en diferentes áreas y materias ha sido la tónica general de una gran
mayoría de pymes, y esto ha causado el cierre paulatino de establecimientos, y en este
sentido, la inversión en la innovación no iba a ser una excepción. La justificación ante esta
circunstancia es la escasa capacidad financiera para afrontar los cambios a través de las
transformaciones empresariales necesarias. Pero en este sentido se ha de señalar que los
procesos de innovación y sus resultados no implican siempre inversiones monetarias,
aunque si bien es cierto que la innovación exige esfuerzos en otros ámbitos como el tiempo
empleado, la ilusión depositada en los proyectos, la superación permanente…. Aún así, el
comercio tradicional tiene la oportunidad de solventar estas circunstancias mediante la
fórmula de la cooperación inter-intra sectorial, ayudas para emprendedores y/o
innovaciones en la gestión de recursos que le ayuden a optimizar las inversiones en cada
área.
Inseguridad/desconocimiento de los beneficios: la mayoría de los empresarios del sector
no son conscientes hoy en día de los beneficios que aporta la innovación en el comercio. Se
muestran inseguros ante la implicación que puede suponer la innovación en cuanto a
recursos se refiere frente a los resultados que pueden llegar a obtenerse. Esta circunstancia
puede ser subsanable a través de la información y conocimiento sobre casos de éxito y
proyectos demostradores desarrollados en esta materia por parte de profesionales del
sector con un perfil empresarial similar, que pueden ser modelos o ejemplos a seguir en
este proceso.
¡¡La falta de financiación dificulta,
pero no imposibilita!!
¡¡La innovación es posible y se debe
plantear como estrategia!!
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Escasez de personal cualificado: la falta de proyección profesional dentro de las pymes del
sector, debido a la reducida estructura empresarial, resulta poco atractiva para
determinados colectivos de la población que se han formado y que desean desarrollar sus
capacidades y progresar hacia diferentes niveles y escalas profesionales. Por otro lado, el
reciclaje profesional mediante la formación continua no resulta motivador para gran parte
de los trabajadores por encontrar una trayectoria laboral muy limitada y por no obtener en
muchas ocasiones, el reconocimiento por el interés y esfuerzo mostrado.
Estas circunstancias provocan la falta de disposición hacia el proceso de innovación, y
corresponde al empresario buscar alicientes personalizados y orientados a cada trabajador
con el fin de localizar y alcanzar factores de motivación para cada uno de ellos. Esta
actuación es asequible debido a lo comentado anteriormente: la reducida estructura
empresarial.
Falta de formación y conocimiento técnico: se exige cada vez más talento y existe más
presión sobre la disponibilidad de recursos: hay que hacer más con menos. En este sentido
la formación es percibida por algunos empresarios como un gasto y no como una inversión,
y no siempre es bien recibida por los trabajadores que entienden que es un esfuerzo sin
recompensa.
Por ello el reciclaje profesional debe estar bien gestionado y dirigido a objetivos
empresariales concretos. Y en este sentido, y convirtiendo una de las debilidades de estos
establecimientos en oportunidad, estructuras de reducidas dimensiones, es posible definir y
llevar a cabo una formación a la carta. En cuanto a los costes que pueden suponer estas
actuaciones formativas, hasta el momento han sido solventados por las ayudas públicas
que han puesto a su disposición una oferta formativa sectorial y vías de acceso mediante el
crédito de formación. Al margen de estas ayudas, el empresario debe concienciarse de la
importancia de la formación e invertir en ella al igual que lo hace con otro tipo de
herramientas empresariales.
Contar con una amplia experiencia en el sector no
significa ser un especialista en cada una de las áreas
y procesos. ¡Busca asesoramiento!
Tener un buen equipo de trabajo
facilita el crecimiento empresarial
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Falta de predisposición al cambio: la resistencia al cambio es otra de las barreras más
frecuentes que surgen con la puesta en marcha de cualquier variación o adaptación en las
empresas. No siempre es posible, ni fácil, llevar a cabo la adecuación de los negocios
minoristas tradicionales a las eventualidades del mercado, pero si no existe predisposición
para cambiar, será difícil sobrevivir en él. Esta barrera puede ser superada mediante la
formación continua de los trabajadores en aptitudes y actitudes, que les provean de los
conocimientos multidisciplinares y funcionales necesarios para afrontar con motivación los
cambios a implementar en las empresas.
Desconfianza/falta de concienciación: muchos empresarios muestran desconfianza frente a
las innovaciones, no percatándose de que éstas pueden suponer mejoras en los resultados
de sus negocios. Es un error que cometen muchas empresas del sector por falta de
concienciación en cuanto a la evolución del mercado y los cambios en los hábitos y
necesidades de los consumidores. De nuevo, contar con el apoyo de asociaciones puede
facilitar el acceso a determinada información, que gestionada de forma eficaz se traducirá
en conocimiento y éste a su vez abrirá camino hacia procesos innovadores.
Desconocimiento de las necesidades del mercado: constantemente los empleados de la
empresa deben cuestionarse su oferta de productos y servicios, ya que sólo conocen lo que
sus clientes les cuentan, no lo que se callan ni lo que piensan los consumidores que no
compran. Por ello, se debe observar el mercado y a los consumidores, profundizando en lo
que acontece en su entorno, y adaptando la oferta de productos y servicios de la empresa.
Recurriendo a una de las fortalezas de esta tipología de establecimientos, la cercanía al
El temor al cambio, puede generar actitudes
extremadamente conservadoras e
inmovilistas, no válidas para afrontar el futuro
¿Para qué cambiar?
Resignación ante el futuro
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cliente, se le debe extraer un mayor rendimiento interactuando de forma permanente con
esta fuente de información que es el consumidor.
Ventajas:
Vínculo con el entorno: el comercio tradicional e independiente se caracteriza por el
intercambio no solo económico sino también social y cultural. Bajo el concepto de comercio
tradicional se desarrolla la actividad de compraventa en la que se produce una intensa
relación entre ambas partes de la transacción, vendedor y comprador. En este sentido y tras
los cambios acontecidos en el mercado y sus efectos derivados en los que ha predominado
la autonomía del consumidor en el acto de la compra-venta, de nuevo se está asistiendo al
reclamo por parte del cliente de un trato personalizado, de asesoramiento profesional…
que tradicionalmente ha sido y es ofrecido por el comercio independiente. Intentar ponerse
en el lugar del otro, observando y comprendiendo las necesidades que requiere el cliente
puede ser la clave para emprender un determinado proceso de innovación.
Adaptación rápida al entorno: dadas las características y atributos del comercio tradicional,
entre las que se encuentra un organigrama funcional y jerárquico sencillo, la adaptación a
los cambios que se suceden en el entorno debiera ser una actuación dinámica y
permanente. Pero en realidad, esta ventaja asociada no es aprovechada por los
empresarios del sector que se amparan en la falta de medios, entre ellos los humanos, para
no afrontar estas trasformaciones.
“No hay nada que limite más la innovación que una visión dogmática del mundo”
(Stephen Jay Gould)
limite más la innovación que una visión dogmática del mundo”
(Stephen Jay Gould)
¿Qué necesitan mis clientes?
Miro, pero no veo
porque no observo
Existen fórmulas y estrategias que han
demostrado su eficacia en otros entornos,
pero quizás no son aplicables en mi empresa
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Consumo sostenible: la cercanía como factor asociado al comercio tradicional o también
denominado de proximidad, es un elemento que juega a favor de esta tipología de
establecimientos. Trasladar al consumidor esta ventaja competitiva respecto a otros
formatos comerciales, puede convertirse en una oportunidad para atraer nuevos colectivos
de consumidores. La imagen de comercio sostenible y responsable socialmente, cercano y
próximo, debe ser un aliado y no una amenaza como algunos empresarios creen ver.
Economía urbana: compartiendo esta misma línea, el comercio de proximidad se localiza
principalmente en núcleos urbanos donde existe una alta concentración de población. A su
vez, la población se encuentra segmentada en diferentes colectivos que demandan la
satisfación de una serie de necesidades específicas y diferenciadas respecto al resto de
grupos sociales. Atender a estos diferentes hábitos de consumo a través de la oferta de
nuevos productos y servicios puede significar un cambio sustancial en los diversos
eslabones de la gestión empresarial.
Principio de aglomeración: el comercio tradicional ha vertebrado la ciudad y ha configurado
las urbes en diversas ocasiones en función de su ubicación. Debido al proceso de
concentración de empresas de este sector se han establecido ejes comerciales que
funcionan como focos de atracción destinados al consumidor. La heterogeneidad de
subsectores que comprende el comercio al por menor ofrece la posiblidad de emprender
nuevos establecimientos complementarios.
En este sentido, la “competencia”, fundamentalmente aquella que se localiza en un
entorno próximo, no debe entenderse como una amenaza sino como una oportunidad de
atraer clientes y de cooperar en proyectos que faciliten la innovación.
¿Doy servicio a mis clientes?
La sensibilidad y cuidado del medio
ambiente puede ser nuestro aliado
Colaborar con la competencia
genera oportunidades
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
26
Humanización de las relaciones sociales: el trato humano y personalizado que dispensan
habitualmente los empresarios del comercio tradicional, crea vínculos entre personas,
cliente-vendedor. El consumidor busca la confianza y la seguridad en la compra de los
productos y servicios, y un asesoramiento personalizado a las necesidades que desea
satisfacer.
Pero la globalización, ha supuesto que se adquieran nuevos compartamientos más
deshumanizados en la experiencia de compra, pautas que han sido adoptadas en algunas
ocasiones por algunos profesionales del comercio independiente perdiendo parte de la
esencia de estos establecimientos. Identificar cómo se establecen las relaciones humanas
en un contexto determinado, atendiendo a los factores que la configuran, y actuar para
trasformarlas, puede suponer una gran revolución. Cada empresa debe aproximarse y
adaptarse al máximo a su público objetivo.
Flexibilidad: el pequeño comercio se ha mantenido hasta la actualidad ajeno a la necesidad
de trabajar en equipo y quienes se han desmarcado de esta tendencia, no obtienen todos
aquellos beneficios que realmente se podrían extraer mediante esta metodología de
trabajo, lo cual supone no rentabilizar de forma eficaz el proceso de colaboración dentro de
la empresa. Por tanto, se debe incidir más en este hecho y tender a diluir las divisiones entre
áreas funcionales dado que el entorno exige cada vez respuestas más rápidas,
multidisciplinares y complejas. Esta Guía sugiere que las empresas del sector deben poseer
la flexibilidad y versatilidad necesaria para moverse eficientemente en el mercado.
Quiero “interactuar” con
los consumidores
Necesito cambiar y adaptarme
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
27
3. ¿Quién debe formar
parte de la innovación?
Para estimular la innovación, en la empresa debe existir conciencia de renovación. El
comercio tradicional, desde un autónomo hasta los empresarios con plantilla, pueden
desarrollar proyectos innovadores, fundamentados en unas bases objetivas y en los medios
adecuados que los hagan posible, y entre estos medios se encuentran los recursos
humanos de la empresa.
Esta fase de la innovación puede llegar a ser la más compleja, pero es necesario lograr que
los trabajadores se impliquen en todos los niveles, desde la cúspide organizativa hasta las
personas con menor rango en la jerarquía, afectando a todas las acciones llevadas a cabo en
la empresa, desde las rutinarias hasta las más estratégicas.
Tan importante como la propia innovación en sí misma es la implantación de un ambiente
propicio para que se de ésta, asociándola a la creatividad, voluntad de aprender, trabajo en
equipo (mejorando la comunicación interna de la empresa) y al riesgo que conlleva. Todo
ello posibilitará un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los
recursos materiales e inmateriales de la empresa. Por lo tanto se necesita definir un marco
general estratégico a partir del cual se guíe el proceso innovador, segmentando las
diferentes fases y procedimientos que organicen y exploten eficientemente las personas,
medios y herramientas disponibles y adecuadas.
La condición básica necesaria para que se produzca la innovación es contar con un buen
sustrato basado en la interiorización del cambio como algo natural e intrínseco a la
actividad económica. A pesar de la extensa información sobre innovación que se expone en
“Innovar es prepararse para el cambio”
(Luis Miguel Vilatela)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
28
la Guía, lo decisivo es tener claro que para cimentar un comercio innovador no basta
únicamente con adquirir o adoptar herramientas destinadas al proceso, sino que es vital
una transformación en cuanto a la cultura empresarial se refiere, concienciando al personal
de los beneficios de trabajar en equipo, mejorar la comunicación interna, ser creativos,
eficientes… en definitiva, alentando el pensamiento innovador en el ámbito interno de la
empresa como algo tangible, sistemático, y sobre todo rentable, no solo desde el punto de
vista financiero.
Uno de los pilares clave de este ineludible cambio cultural al que ha de someterse la
pequeña empresa versa sobre el hecho de asumir los errores y fracasos cosechados sin ser
penalizados y, promulgar métodos de recompensa por el éxito alcanzado y la actitud con la
que se ha afrontado el riesgo, el esfuerzo, etc. que supone la innovación.
Cambiar y mejorar deben ser los primeros eslabones para alcanzar el tercer estadio:
innovar. Este proceso debe prorrogarse en el tiempo, amparado en la renovación del
conocimiento y el desarrollo de las oportunidades innovadoras, sin ignorar las barreras que
las dificultan, siendo conveniente detectar estos lastres para sortear las limitaciones que se
den a lo largo del proceso innovador.
La mayoría de empresas subsisten tratando de aprovechar aún más aquella oportunidad de
beneficio de la que supieron lucrarse antes que nadie, de aquel producto que tuvo un éxito
imprevisto, etc. Pero se debe tener consciencia de que no todas las ideas son buenas para
lanzarlas al mercado, hay que ser selectivos, adelantándose a las necesidades de los
consumidores o creando unas nuevas. Para ello se debe redefinir la estrategia empresarial y
poder seguir forjándose el éxito en el mercado, apoyándose en otras entidades o agentes.
AGENTES DE LA INNOVACIÓN
- Empresas innovadoras - Profesionales
- Emprendedores - Personal de la empresa
- Universidad - Organismos intermedios
- Centros tecnológicos y de investigación - Administraciones Públicas
- Personal técnico de la empresa - Inversores e Instituciones financieras
- Clientes - Asociaciones empresariales
Fuente: Elaboración propia.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
29
Puede resultar de utilidad contar con determinados agentes en el proceso de cambio hacia
la innovación en la empresa. Esta oportunidad suministra nuevas propuestas a la empresa, a
fin de mejorar y adaptar las rutinas, formas de hacer las cosas, etc. que puedan impedir que
la empresa sea competitiva en el mercado. Estos agentes poseen la experiencia necesaria
para servir de respaldo a la hora de materializar el cambio.
Pero al empresario del pequeño comercio le puede surgir la siguiente duda: ¿cómo me
relaciono o involucro a estos agentes con mi empresa?.
Existe una dualidad posible de actuación como respuesta a esta cuestión. Por un lado, la
relación con los diferentes agentes puede desarrollarse de forma individualizada,
subcontratando determinadas actividades a entidades enfocadas a apoyar el desarrollo de
empresas. Ejemplos de ellas son: los centros de investigación como i3com: Centro de
Investigación, Innovación e Información Comercial (www.i3com.es), universidades, etc. para
llevar a cabo estudios de mercado, desarrollar aplicaciones informáticas, etc., u obteniendo
financiación de administraciones públicas entre otras.
Es complicado instaurar relaciones individuales de este tipo desde las pymes del comercio
minorista por las dificultades en el acceso a determinadas fuentes de información dados los
costes que puede conllevar, por lo que otro modo de vincularse con agentes innovadores,
que solventa esta circunstancia, es colectivamente a través de asociaciones que faciliten y
rentabilicen cualquier actuación encaminada hacia la innovación.
Una vez destacada la importancia de trabajar conjuntamente para renovar la actividad del
sector de la mano de la innovación mediante agrupaciones o asociaciones que ayuden a
construir ambientes propicios para su desarrollo en las respectivas empresas del sector,
resulta atractivo involucrarse en procesos de cooperación que les permitan obtener
ventajas o beneficios derivados de la ejecución de proyectos conjuntos de carácter
innovador que puedan asegurar su competitividad en el mercado.
“Mucha gente pequeña en muchos lugares pequeños harán
cosas pequeñas que transformarán al mundo”
(Leo Buscaglia)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
30
Se deben crear espacios de encuentro e intercambio
que permitan interactuar a los empresarios del sector a
través de talleres prácticos y análisis de casos de éxito,
orientados a gestionar eficazmente la innovación en los
comercios minoristas. Fomentar y coordinar las
acciones innovadoras es tarea complicada, por lo que
mediante esta oportunidad se intercambian las experiencias en dicha materia, así como los
conocimientos y herramientas prácticas que puedan ser utilizados en la dinamización de las
actividades de sus respectivas entidades. A su vez, desde las asociaciones se promueven
acciones conjuntas destinadas a fortalecer el potencial innovador a través de líneas de
cooperación.
“No es posible resolver los
problemas de hoy con las
soluciones de ayer”
(Roger Van Oech)
limite más la innovación que una
visión dogmática del mundo”
(Stephen Jay Gould)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
31
4. ¿Cuándo innovar?
¡¡SIEMPRE!! ….…que deseemos permanecer en el mercado con éxito
Enmarcar las acciones innovadoras en el tiempo, justificando el momento adecuado
en el que deben ponerse en marcha los cambios que les faciliten el camino hacia la
localización y desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios, y su supervivencia en el
mercado con la obtención de ventajas competitivas, es otra de las dudas que le surgen al
empresario cuando quiere innovar en su empresa.
La información recogida con anterioridad permite conocer la situación actual y previsiones
de futuro, rebatiendo ciertos prejuicios sobre este tipo de acciones y presentando las
consideraciones oportunas desde el convencimiento de que cualquier momento es el
adecuado para apostar decididamente por la innovación y contribuir al progreso de la
sociedad.
Pero…
…es conveniente que previamente se hayan planificado y desarrollado los pasos a seguir
ilustrados en los siguientes apartados de esta Guía, a través de un diagnóstico de la
situación actual de la empresa, la competencia y el mercado, y un análisis estratégico de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (técnica DAFO) de la empresa, que
ayuden a fijar los objetivos y estrategias a ejecutar, evaluando las posibles vías de
innovación en la empresa y los requerimientos necesarios para su puesta en marcha.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
32
5. ¿Dónde innovar?
Se presentan en este apartado los diferentes eslabones que componen la cadena de
valor en el comercio minorista, siendo cada una de estas áreas las posibles receptoras de
procesos de innovación.
Las referencias bibliográficas encontradas en torno a la definición de cadena de valor,
coinciden en destacar que es una herramienta que permite la evaluación y diagnóstico de
una organización. “Mediante su configuración, se atomizan los diferentes procesos y
actividades que desarrolla una empresa identificando las ventajas competitivas de las
diferentes actividades generadoras de valor”2.
En el apartado 6 del Proceso innovador de esta Guía, ¿cómo innovar? se exponen
diferentes propuestas de actuación destinadas a incentivar la innovación en cada uno de los
eslabones del comercio tradicional: innovación en procesos (factible a lo largo de toda la
cadena de valor), en servicios (viable en la gestión comercial, marketing y ventas y el
servicio postventa) y/o en productos (a desarrollar en los eslabones intermedios de la
cadena).
2 Libro Blanco de las TIC en el Sector Comercio Minorista (Junta de Castilla y León y Fundetec).
“Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá
únicamente hacia donde los otros fueron”
(Graham Bell)
CADENA DE VALOR
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
33
Una vez se ha ilustrado la cadena de valor y teniendo en cuenta lo comentado previamente,
se pasan a definir los diferentes espacios o áreas en las que se puede innovar en la empresa:
En el primer eslabón de la cadena de valor del comercio minorista, se pueden llevar a cabo
actuaciones dirigidas a la innovación: desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores,
establecer colaboraciones con empresas del sector fuera del entorno, nuevos productos,
etc.
El saber seleccionar y gestionar de forma correcta a las empresas y canales de suministro
puede ser el objeto de otra de las acciones de innovación más implementadas por los
minoristas innovadores.
Las pequeñas y medianas empresas del sector pueden establecer y definir metodologías
diferenciadoras para asegurar que el área destinada a las compras se gestiona con
proveedores y canales competitivos desde diferentes enfoques, y que de forma eficiente
puedan satisfacer los pedidos o los recursos necesarios para desarrollar su actividad y para
la puesta en marcha de los procesos innovadores.
Las empresas suministradoras de productos y servicios a los diferentes establecimientos
deben convertirse en fieles aliados de la estrategia de innovación. En la actividad comercial
minorista estas empresas pueden abastecer al comercio al por menor de dos tipos de
productos y servicios:
Productos y servicios a comercializar en el punto de venta: dentro de esta área se
pueden implantar procesos encaminados a la provisión de artículos o servicios
diferenciados. Para ello se debería realizar un análisis sobre los proveedores
actuales y abrir la posibilidad de ampliar el abanico de suministradores en base a
Gestión de proveedores
Se enmarcan los procesos de negociación y coordinación con los
mayoristas y productores vinculados con la adquisición de los
productos que el comercio minorista ofertará al consumidor final.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
34
factores competitivos tales como reducción de costes, búsqueda de la
diferenciación o especialización de artículos, servicios de postventa…
Productos y servicios complementarios que dan soporte a la actividad de la venta:
se debe realizar una revisión de los suministradores de servicios y productos que
requiere el comercio para desarrollar diariamente su actividad. Desde empresas
comercializadoras de energía con las que se pueden establecer alianzas estratégicas
hasta la compra de mobiliario y equipamiento para el establecimiento, pasando por
herramientas de gestión.
Al igual que en otras actuaciones a poner en marcha, se deberá realizar un seguimiento de
la cartera de proveedores (antiguos y nuevos) valorando el servicio prestado.
Otra vía de innovación posible se encuentra en el segundo eslabón de la cadena de valor.
Consiste en obtener ventajas competitivas a través de la eficaz coordinación y optimización
de las actividades logísticas. Las empresas a la hora de elegir la estrategia logística deben
establecer unos criterios que sustenten la selección, siendo congruente con el resto de
estrategias de la empresa ya que afecta a otras áreas de la misma. Algunos ejemplos en que
basar esta estrategia son: flexibilidad, fiabilidad, calidad, etc.
Para ello el empresario debe tener en cuenta las demandas del mercado, la localización de
los proveedores y los clientes, el tiempo de respuesta, etc.
Obtener ventajas competitivas a través de estrategias de reducción de tiempo y costes,
gestión de stocks, sistemas de almacenaje, movimiento de materiales, etc. ajustará el
presupuesto de la empresa capacitándola para invertir en nuevos campos y obtener
mayores beneficios.
Logística comercial
Este proceso abarca todas las actividades dirigidas a gestionar
eficazmente la distribución de los artículos adquiridos, optimizando
los costes.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
35
Se deben reinventar los modelos de negocio, reducir tiempos no productivos, automatizar
procedimientos con las TICs (Tecnologías de la Información y la Comunicación), el
lanzamiento y comercialización de productos, etc. Para ello se recomienda hacer un
examen exhaustivo previo de lo existente hasta el momento, para satisfacer demandas no
cubiertas, explotar otros mercados, etc. y hacer estadísticas sobre los productos y servicios
más vendidos por la empresa, los competidores y otras empresas del sector, estudiando la
posibilidad a su vez de complementar negocios.
La innovación, en este sentido, puede estar orientada hacia la consolidación empresarial y la
gestión del crecimiento actuando en las siguientes materias:
Inversiones a realizar
Revisión y actualización de los productos y servicios comercializados
Análisis de la competencia
Nuevos canales y puntos de venta
Apertura de nuevos mercados
Algunos instrumentos a partir de los cuales se puede producir la innovación en este eslabón
son: el posicionamiento de la empresa, el diseño del establecimiento de venta físico o
virtual, análisis de ventas para mejorar la planificación comercial, interactuar con el
Gestión de procesos comerciales
Engloba aquellas actividades puestas en marcha en la empresa una
vez diagnosticada su situación actual y la del mercado, con el objeto
de lograr la consecución de sus objetivos comerciales.
Dirección de Marketing y ventas
Comprende todas las actividades realizadas por el comercio
minorista para promocionar sus productos y servicios e impulsar las
ventas a cambio de una contrapartida económica, con el objeto de
satisfacer las necesidades de los consumidores.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
36
consumidor a través de otros instrumentos y fórmulas, nuevas tendencias, la observación
del entorno en otros mercados, cuidar el merchandising, interactuar con el cliente, atraer-
sorprender-seducir, etc.
El marketing se ha convertido en una disciplina clave para la estrategia comercial de la
empresa. La gestión eficaz de esta herramienta facilita la comunicación con el cliente, y
para ello ésta debe ser perfectamente calibrada con el objeto de optimizar los recursos y las
inversiones realizadas en esta materia.
Por ello se requiere responder previamente a cuestiones tales como:
¿Cuál es mi meta?
¿Quiénes son mis potenciales compradores?
¿Qué quiero transmitirles?
¿Cómo voy a llegar a ellos?
¿Cómo me voy a relacionar con estos públicos?
Una vez resueltos estos interrogantes, el siguiente paso será conocer y poner a disposición
las herramientas necesarias para llevar a cabo el plan de marketing.
Las nuevas tecnologías en este sentido están adquiriendo un mayor protagonismo en éste
área, debido a que facilita la transmisión de información con una menor inversión en
recursos y una mayor presencia en tiempo y en espacio.
No deben dejarse de lado o excluirse los métodos tradicionales de comunicación con los
clientes como por ejemplo el buzoneo, pero deben introducirse otros nuevos adaptados a
las tendencias, novedades y avances de la sociedad; destacar entre otros el envío de cartas
Servicio postventa
Actuaciones que realiza el comercio minorista para establecer
relaciones duraderas con sus clientes, mantenerles satisfechos y
dinamizar programas de fidelidad.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
37
personalizadas, telemarketing, venta por catálogo, encartes en prensa, visitas comerciales a
los clientes, mailings, etc.
Tomando como punto de partida el servicio a los clientes y guiándose bajo la idea de cubrir
con la oferta lo que el mercado demanda, el objetivo final de la cadena es establecer
relaciones y compromisos con los consumidores que acuden al establecimiento. Hoy en día,
una empresa que no preste un buen servicio post venta y de atención al cliente difícilmente
sobrevivirá. Por tanto para dar un paso más allá y conseguir ser competitivo en el mercado
y diferenciarse de la competencia, el objetivo del comercio tradicional debe ser dotarse de
un buen servicio de atención y asesoramiento para obtener mayor satisfacción de los
mismos.
La innovación en los servicios debe ir enfocada a la satisfacción de demandas no cubiertas
y/o a la puesta en marcha de servicios con un valor añadido.
En síntesis, la cadena de valor comprende los procesos que van desde el proveedor hasta el
cliente. Esta herramienta adquiere su importancia en el momento que la empresa conoce
de forma pormenorizada todos y cada uno de los procedimientos llevados a cabo en el
ejercicio de su actividad comercial. Este conocimiento le permitirá definir una estrategia de
futuro, acorde a las necesidades y capacidades de su negocio.
Y con el objeto de desarrollar esta estrategia es conveniente realizar un análisis de su
contexto competitivo interno y externo. Una de las técnicas más utilizadas en este campo
es el DAFO, herramienta necesaria para elaborar el plan de actuación de la empresa. El
análisis externo señalará las amenazas y oportunidades, para superarlas o aprovecharlas
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
38
con anticipación. Por su parte, con el análisis interno de las fortalezas y debilidades de la
empresa se detectarán los recursos y capacidades disponibles para conseguir ventajas
competitivas, y los aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la
estrategia empresarial, con el objeto de controlarse y superarse.
Una vez realizado el DAFO, es interesante que el empresario valore, seleccione y priorice las
coyunturas que puedan transformarse o desembocar en ventajas competitivas de modo
más urgente, ya que un comercio de estas dimensiones no está capacitado para afrontar a
la vez todos los nuevos retos innovadores que se hayan localizado.
Es en este momento cuando el empresario del pequeño comercio se plantea dónde innovar
en su empresa, surgiéndole diferentes alternativas sobre cómo focalizar los resultados
esperados:
1. ¿Sobre qué procedimientos puedo aplicar procesos de innovación?
2. ¿En cuál de ellos tendré mayores probabilidades de éxito?
3. Potencialmente ¿cuál de ellos requerirá una mayor inversión?
4. Estratégicamente ¿qué factores influirán en su puesta en marcha?
“La innovación es más que una palabra, es una estrategia”
(Gary Shapiro)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
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6. ¿Cómo innovar?
La necesidad de afrontar los cambios es evidente como estrategia de futuro. Pero
¿cómo abordar esta estrategia mediante la innovación?. En este apartado se proponen una
serie de pautas basadas en los diferentes retos estratégicos que pueden llevarse a cabo en
este contexto y en los diferentes eslabones de la cadena de valor del comercio minorista.
Los comercios minoristas, y en concreto el denominado “tradicional”, tienen grandes
oportunidades en cuanto a la innovación se refiere.
Hace años era inimaginable la situación actual del comercio, y sin embargo poco a poco se
ha ido adaptando a los nuevos modelos de negocio. Cada vez es más difícil emprender de
manera independiente negocios que ocupen pequeños locales dedicados a la venta de
categorías de productos especializados: libros, lencería, videojuegos, diferentes formatos
de música, etc. Poco a poco irán desapareciendo este tipo de comercios tradicionales si no
se reinventa la forma de gestionarlos, de comercializar los productos adaptándose a las
nuevas tecnologías, a los nuevos hábitos de consumo, al comportamiento del consumidor,
etc. Lo único que se ha hecho hasta ahora ha sido imitar el producto comercializado en el
establecimiento tradicional a través de las nuevas tecnologías, intentando avanzar en
nuevos procesos pero estando a años luz de lo que se concebirá como comercio en el
futuro.
A partir de los años 90, se pasó de una concepción de la gestión empresarial basada en la
mano de obra y el capital a fundamentarse en la actualidad en la tecnología, la formación y
la sociedad del conocimiento. Tradicionalmente la innovación se ha asociado con
actividades de I+D, sin embargo el concepto va más allá manifestándose en innovaciones
llevadas a cabo en el producto, en el proceso y en el servicio.
“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos.
Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande”
(José Ortega y Gasset)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
40
La INNOVACIÓN es una NECESIDAD, no una moda
La definición de la estrategia de innovación es lo primero a desarrollar en el proceso de
innovación. Es necesario considerar qué tipo de iniciativa se pretende alcanzar y qué
opciones son las mejores para llevarla a cabo. Al plantearse el empresario esta cuestión,
debe hacerse la siguiente pregunta:
La respuesta a esta pregunta estimulará la innovación y excelencia en la gestión de su
empresa con la necesidad de transformación de la misma, lo que derivará en un camino
hacia la consecución de las siguientes etapas:
1. Información y
compromiso con la
innovación
2. Reflexión y análisis para
la fijación de objetivos
3. Planificación del trabajo
4. Puesta en marcha
5. Evaluación y seguimiento
de las estrategias
FASES DEL PROCESO
INNOVADOR
Comercio
Innovador
¿Cómo puedo innovar en mi negocio?
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
41
Liderar, gestionar e impulsar el desarrollo y compromiso con la cultura innovadora.
Reflexionar sobre la situación actual de la empresa y su futuro.
Establecer y afianzar alianzas y cooperaciones estratégicas.
Dotarse de los recursos necesarios.
Se ha constatado en la mayoría de publicaciones sobre innovación la importancia del rol
que juega el empresario o jefe en la empresa como líder, gestor del personal e impulsor del
desarrollo y compromiso con la cultura innovadora. Es quien debe dar ejemplo,
involucrando positiva y constantemente al equipo y facilitando el ambiente adecuado de
trabajo en el día a día de la empresa.
Realizando un análisis de la posición actual en la que se encuentre la empresa, el
empresario debe pararse a pensar cómo quiere que sea el futuro de ésta y tener claro que
la sociedad, el mercado, la competencia, etc. la arrastran camino de nuevas oportunidades
y amenazas que debe poder afrontar. Nunca es tarde para reorganizarse y comprometerse
con la innovación, invirtiendo en todo lo necesario (recursos tangibles e intangibles) para
poder hacer frente a las transformaciones necesarias.
Para ello es apropiado afianzar alianzas entre la empresa y asociaciones estratégicas, que
faciliten el apoyo y asesoramiento necesario para que el empresario sepa trasladar y liderar
el proceso de cambio adecuado a su empresa, estando dispuesto a cambiar la gestión del
negocio y a nivel personal para asumir riesgos y fracasos. En estas agrupaciones inter-
intrasectoriales, el empresario puede ver, leer, intercambiar opiniones, escuchar al resto,
preguntar dudas, registrar nuevas ideas y conceptos, buscar colaboradores, etc.
A su vez, la empresa debe proveerse de personal multidisciplinar capaz de materializar las
etapas que conlleve la innovación, integrando los activos materiales e infraestructuras
adecuadas para ponerla en marcha.
1. INFORMACIÓN Y COMPROMISO CON LA INNOVACIÓN
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
42
Profundizar en los resultados que se pretenden conseguir.
Definir la estrategia a seguir.
La reflexión sobre este proceso debe dotar de características creativas a todo lo que pueda
ser susceptible de aplicar la innovación en la empresa dentro de sus posibilidades. En base a
esto, antes de dar comienzo a las transformaciones necesarias, el empresario debe hacerse
preguntas como las que se presentan a continuación, en función de los resultados que
quiere alcanzar la empresa mediante la innovación:
2. REFLEXIÓN Y ANÁLISIS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
43
¿A quién voy a dirigirme?
¿Qué demanda hoy el consumidor?
¿Qué producto demandará el cliente mañana?
¿Qué le puedo ofrecer?
¿Qué ofrece la competencia?
PRODUCTO
A
¿Gestiono mi empresa de forma eficaz?
Lo que hago, ¿se podría hacer de otra
manera?
¿En qué área funcional de la empresa se
puede mejorar?
¿Dispongo de los recursos necesarios?
¿Qué herramientas tengo a mi disposición?
B
PROCESO
SERVICIO
¿Qué ofrece la competencia?, ¿cómo?
¿Cómo puedo diferenciarme de las empresas
competidoras?
¿Qué necesitan mis clientes?
¿Cómo puedo mejorar mi relación con ellos?
¿Qué imagen quiero dar?
C
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
44
Tras manifestar la voluntad para innovar y planteadas las cuestiones anteriores que han
llevado al empresario a definir la estrategia a seguir, éste se encuentra con los siguientes
retos estratégicos a los que puede hacer frente el comercio tradicional para afrontar la
innovación orientada desde las siguientes líneas de actuación a emprender:
Fuente: Elaboración propia.
• Reducción de los costes: coordinando y evaluando continuamente los
procedimientos llevados a cabo en la empresa se conseguirán aplicar medidas de
mejora que reduzcan los costes excesivos en cada área funcional disponiendo de un
mayor margen para nuevas inversiones. Se pueden emprender técnicas de
marketing de bajo presupuesto, gestionar de una manera más adecuada los
proveedores y los clientes, etc.
• Diferenciación en el servicio al cliente: si se tiene en cuenta la evolución que
han experimentado los diferentes canales de distribución y en el caso particular, el
sector comercio minorista, se pueden comparar las estrategias por las que han
apostado en los últimos tiempos las empresas del sector. Hace años estas
estrategias se orientaban hacia el denominado marketing transaccional, con el
único objetivo de vender la oferta de productos y servicios de cada empresa. En la
actualidad existe una clara preocupación tanto por atraer nuevos clientes como por
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
45
retener a los existentes (marketing relacional), buscando relaciones duraderas y de
calidad a largo plazo. Se buscan clientes regulares y fieles que se conviertan en
defensores y recomienden los comercios. Es común que las empresas apliquen
nuevas tendencias como son el marketing viral, marketing sensorial, marketing
social, etc. La puesta en marcha de este tipo de actividades es válida, pero de nada
sirve si previamente el empresario no se ha tomado el tiempo necesario para
reflexionar acerca de los valores que le harán diferenciarse del resto (definición de
la estrategia competitiva).
Proporcionando mejor calidad de servicio a los clientes antes, durante y después de
la venta, se consigue su fidelización. Para ello se debe intentar dar vida a las
experiencias con las que los establecimientos, las marcas y/o los productos quieren
asociarse, creando conexiones entre el cliente y el establecimiento, la marca o el
producto. De esta forma se generará la fidelización del cliente mediante una
relación individual, atrayente y próxima. El consumidor actual ha modificado sus
hábitos de consumo y necesita sentir que tiene el poder para decidir a la hora de
realizar una compra. Esta estrategia será sostenible si la empresa es capaz de
mantener la actitud innovadora en el futuro.
• Especialización: está demostrado que el comercio tradicional puede ser más
competitivo si desarrolla un negocio especializado, ofertando un diferenciado
abanico de productos, haciéndose más fuerte frente a la intensa competencia
actual en el mercado. Para ello pueden seguirse diferentes pasos: oferta de
productos de calidad, producto adaptado a un segmento concreto del mercado,
etc.
• Profesionalización: a través de la información y formación, enfocadas desde
diferentes ángulos, que permitan adquirir al trabajador del sector conocimientos
multidisciplinares y funcionales que mejoren su profesionalidad.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
46
• Asociacionismo y cooperacionismo: la unión de pequeñas y medianas empresas
a través de las diferentes asociaciones facilita la construcción de nuevos puentes de
entendimiento y colaboración, dado que la agrupación voluntaria de un conjunto de
empresas puede defender con mayor fuerza sus intereses comunes y aunar
esfuerzos para mejorar su posicionamiento. La competencia versus cooperación
deben dejar de ser caras opuestas, convirtiéndose en elementos relacionados
“coopero con mi competencia”. El comercio tradicional como átomo en el escenario
comercial tiene la batalla perdida. Por ello se hace imprescindible la colaboración
con otras empresas con las cuales comparten inquietudes y objetivos, como son las
integradas en la cadena de valor (fabricantes, distribuidores y mayoristas). En este
sentido, la cooperación de empresas de un mismo sector o sectores
complementarios se establece como un factor determinante.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
47
Percepción de la innovación como clave estratégica determinante.
Poner a disposición del proceso innovador todos los recursos disponibles.
Sistematizar y gestionar adecuadamente el trabajo a desarrollar.
Establecer un Plan de Actuación.
Inevitablemente, para que el comercio tradicional consiga obtener ventajas competitivas en
el mercado a medio y largo plazo, se debe percibir la innovación como clave estratégica
determinante. Independientemente del tamaño de la empresa, se debe dedicar la cantidad
suficiente de recursos, conocimientos y capacidad para gestionar el proceso de innovación
y, de esta forma, obtener sinergias y rentabilidad. Todo ello revela el complejo desafío al
que debe hacer frente la empresa, dedicando el tiempo necesario para comprender y
asimilar la necesidad de este fenómeno, sin frenar el camino hacia la innovación. Nunca hay
que darse por vencido tras los errores, sino que hay que intentar aprender innovando y
gestionar cada vez mejor los diferentes procesos que haya que materializar.
Este hecho sugiere que las empresas deben sistematizar y organizar el proceso que puede
conllevar la innovación, como ya se adelantaba anteriormente. Pero para ello, inicialmente
el empresario ha de comunicar al conjunto de profesionales que integran el negocio, el
proyecto en el que se van a embarcar, con el objeto de motivar y coordinar actuaciones.
En cuanto a la planificación del trabajo, se debe preparar a la empresa para los cambios,
dotándola de recursos humanos, tecnologías, infraestructuras y métodos puestos al
servicio de la innovación y orientados a la obtención de resultados empresariales. Para ello
3. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
“Vale más hacer la cosa más insignificante del mundo,
que estar media hora sin hacer nada”
(Goethe)
limite más la innovación que una visión dogmática del
mundo”
(Stephen Jay Gould)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
48
se determinará un Plan de Actuación con el que se dispondrá en la empresa de todo lo
necesario para innovar: ¿cuándo me reúno?, ¿dónde?, ¿voy a contar con colaboradores?,
¿quiénes?, ¿dónde los busco?, ¿cómo voy a elegir el proyecto innovador?, etc.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
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Promover y premiar el proceso creativo en todas las áreas funcionales de la empresa.
Generar hábitos innovadores.
Desarrollar el Plan de Actuación establecido.
Observar el entorno desde ópticas diferentes en las que participen todo el equipo humano
de la empresa es fundamental para encontrar las oportunidades que depara el mercado e
identificar las necesidades no satisfechas de los clientes y poder innovar. Es recomendable
que el personal de la empresa participe en talleres que les permitan conocer y desarrollar
las ventajas que ofrece la colaboración, el trabajo en equipo, la puesta en común, la
identificación de problemas, la búsqueda de soluciones creativas y proyectos innovadores.
En base a esto, destacar de nuevo la importancia de las asociaciones y la cooperación tanto
a nivel interno como externo, para lograr el desarrollo de proyectos rentables y tangibles.
Establecer métodos mediante los que se premie y potencie la innovación es otro
denominador común de la innovación: se refiere a la idea de “asumir errores, y no
penalizarlos”.
El objetivo es transformar la visión respecto a la forma de reaccionar ante las sugerencias
expuestas por el personal de la empresa y las actuaciones que no hayan generado los
resultados esperados.
Sin embargo, este factor no es suficiente para conseguir innovar en la empresa. Se debe
profundizar en las cuestiones relativas a la propia naturaleza del cambio (¿a dónde quiero
ir?, ¿cómo quiero llegar?, etc.) para poder favorecer de esta forma las condiciones que
faciliten dichos cambios.
Los principales aspectos y fases a completar con la puesta en marcha de innovaciones en la
empresa conllevan desde la concepción del negocio y los productos comercializados o
4. PUESTA EN MARCHA
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
50
nuevos a comercializar, hasta la logística, estrategia de marketing, el diseño de la tienda
física y/o virtual, el servicio de atención al cliente, etc.
Para ello es recomendable dominar y poner en marcha en el negocio un proceso de
renovación del conocimiento mediante las técnicas de “Creatividad” y “Análisis y selección
de ideas” que se describen en el siguiente capítulo, “Pautas dirigidas a emprender el
proceso innovador”.
Se debe valorar correctamente la elección de las técnicas creativas y recrear en la empresa
las más acordes. Algunas pueden resultar menos versátiles y adaptables para determinados
subsectores, pero incluso en aquellos donde este ejercicio suponga mayores impedimentos,
la empresa deberá esforzarse por aprovecharlas y aplicarlas, poniéndolas al menos a
prueba para el logro de objetivos fijados.
Es imprescindible asumir desde el momento que se decide dar el paso e innovar que no
existen fórmulas cerradas, y que la asunción de riesgos es necesaria. Si bien va a ser casi
inevitable hacerlo de una manera u otra en el futuro ya que el entorno se encuentra en
constante cambio y los errores forman parte de cualquier proceso que se inicie por primera
vez.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
51
Evaluar el impacto y rendimiento de las inversiones en innovación.
Redefinir los procedimientos y actuaciones necesarias.
Trasladar al personal los resultados obtenidos.
Reorientar actuaciones con resultados negativos.
Para la obtención de resultados provechosos con los que la empresa desafíe futuros retos
del mercado, es imprescindible efectuar un correcto y adecuado seguimiento y control de
todo el sistema de gestión de la innovación en el comercio tradicional, sin perder de vista
los objetivos establecidos a priori.
Lo acertado es sin duda evaluar el rendimiento de las inversiones llevadas a cabo en este
proceso mediante el establecimiento de indicadores que permitan a su vez valorar la
adecuación de los procesos puestos en marcha, el desarrollo y ejecución de los mismos y los
resultados esperados y finalmente obtenidos. Tras evidenciar el impacto que el proceso ha
provocado en la empresa, se redefinirán las actuaciones necesarias para alcanzar las metas
dispuestas al inicio.
Posteriormente se trasladarán los resultados obtenidos a toda la organización para que
todos sean conscientes y estén al día de los logros y errores cosechados, estos últimos
solventados con decisiones ajustadas a cada circunstancia que faciliten la mejora continua
de la actividad de la empresa. Se reorientarán o desecharán las actuaciones que habiliten
resultados negativos o inadecuados para la misma, manteniéndose siempre activos.
5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
52
Pautas dirigidas a
emprender el
proceso innovador
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
53
La innovación constituye en la actualidad, un elemento clave en la determinación
del crecimiento económico y la competitividad de las empresas en el mercado. En base a la
complejidad que conlleva y debido a las interacciones con el resto de decisiones
estratégicas de la empresa, la gestión de la innovación precisa de una sistematización que
logre la optimización de las actividades a realizar, sin convertirse en reglas fijas que coarten
la creatividad de los que forman parte de la empresa. Además, debe enfocarse como un
proceso horizontal en la empresa.
La innovación continua es vital para garantizar el futuro del comercio tradicional y el triunfo
de un proyecto empresarial. Pero comenzar este proceso sin información y sin unas pautas
que guíen los primeros pasos, puede suponer una barrera adicional para los empresarios
que deseen emprender iniciativas de mejora.
En este sentido, esta Guía pone a disposición de las pymes del comercio tradicional, unas
pautas que les permitan emprender el proceso de la innovación, aportándoles un valor
añadido, en pro de obtener oportunidades e inspiración para desarrollar negocios y
acciones innovadoras con éxito.
Estas pautas pueden ser compartidas por las empresas de los diferentes subsectores del
comercio minorista, adaptando y adecuándolas a las necesidades particulares de cada una
de ellas, debido a que el comercio tradicional comparte características similares en cuanto a
estructura se refiere.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
54
1. El empresario y su
papel en el proceso de
innovación
Emprender el proceso innovador en una empresa debe ser fruto de la reflexión previa por
parte del empresario sobre la situación actual de su negocio (¿dónde se encuentra la
empresa?), y los diferentes estadios futuros hacia los que puede encaminar a la
organización (¿hacia dónde quiero dirigirla?).
Con el fin de anticiparse al futuro de la empresa, es necesario explorar e identificar los
componentes de los diferentes escenarios en los que puede llegar a encontrarse el
comercio tradicional. Por ello, a continuación se presentan esquemáticamente cuatro
escenarios hipotéticos de futuro establecidos a partir de dos contextos externos diferentes,
un entorno favorable (próspero en todos los niveles y ámbitos de la sociedad) y otro hostil
(que dificulta el crecimiento y desarrollo normalizado de la sociedad), teniendo para cada
uno de ellos dos tipologías de comercio en función de su reacción a los factores externos.
“Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”
(Woody Allen)
ENTORNO HOSTIL
Escenario 1
Comercio Adaptado
Comercio
innovador
Escenario 3
Comercio Activo
Escenario 2
Comercio Oportunista
Escenario 4
Comercio en Extinción
Comercio
estático
ENTORNO FAVORABLE
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
55
El entorno como variable que influye en el desarrollo de la actividad comercial, provoca
diferentes respuestas entre el amplio colectivo del comercio tradicional. De esta forma se
ha realizado una clasificación entre “comercios innovadores” que son aquellos que
independientemente de las circunstancias del entorno (favorables y hostiles) siempre están
dispuestos a progresar, y los “comercios estáticos” ajenos a las amenazas y oportunidades
que se van generando.
Escenario 1. Comercio Adaptado
En este escenario se encuentran inmersos aquellos comercios que en entornos
propicios hacen uso de todo tipo de herramientas o soluciones innovadoras para
adaptarse a las transformaciones que se suceden en el sector.
Características del
“Comercio Adaptado”
- Incorporación total de las TICs en el comercio minorista
- Aumento de profesionales emprendedores e innovadores
- Alto grado de profesionalización
- Nivel elevado de cooperación inter-intra empresarial
-Utilización de nuevas herramientas de gestión empresarial
- Colaboración público-privada
- Comercio especializado y diversificado
- Comercio dinamizador de ciudades
- Atracción de nuevos consumidores
- Convivencia sin problemas con otros formatos comerciales
Entorno favorable
- Globalización de los mercados
- Modernización de infraestructuras y comunicaciones
- Rápida recuperación en épocas de recesión
- Acceso generalizado a las TICs
- Aumento de la población
- Convivencia en una sociedad cosmopolita
- Incorporación total de la mujer al mundo laboral
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
56
Escenario 2. Comercio Oportunista
Estos negocios son los que en períodos de prosperidad, se aprovechan de la coyuntura
del mercado y no invierten apenas en mejoras.
Escenario 3. Comercio Activo
Aquellos comercios que en circunstancias poco propicias, reinventan continuamente
sus negocios.
Entorno hostil
- Crecimiento económico negativo
- Retroceso en la globalización
- Escasos avances tecnológicos
- Insuficientes y precarias infraestructuras y comunicaciones
- Población envejecida
- Freno de los flujos migratorios
- Desigualdad de género en el terreno laboral y social
Características del
“Comercio Activo”
- Apuesta por las TICs como herramienta estratégica
- Los profesionales renuevan sus negocios
- Alto grado de cooperación inter-intra empresarial
- Aplicación de soluciones innovadoras
- Colaboración público-privada
- Comercio especializado y diversificado
- Centran su mercado en la región
- Cubren necesidades no satisfechas por otros formatos
Entorno favorable
- Globalización de los mercados
- Modernización de infraestructuras y comunicaciones
- Rápida recuperación en épocas de recesión
- Acceso generalizado a las TICs
- Aumento de la población
- Convivencia en una sociedad cosmopolita
- Incorporación total de la mujer al mundo laboral
Características del
“Comercio Oportunista”
- Incorporación de las TICs en el comercio minorista a menor velocidad respecto a otros sectores
- Comercios conservadores y reticentes al cambio
- Bajo nivel de profesionalización
- Escaso fomento de la cooperación público-privada
- Lenta incorporación de nuevas herramientas de gestión
- Comercios inadaptados y débiles
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
57
Escenario 4. Comercio en Extinción
Ante la adversidad, los comercios tradicionales asisten a su progresiva desaparición
dado que se muestran reticentes a la inversión en soluciones innovadoras que hagan
ser más competitivos a sus negocios y así perdurar a lo largo del tiempo en el mercado.
Entorno hostil
- Crecimiento económico negativo
- Retroceso en la globalización
- Escasos avances tecnológicos
- Insuficientes y precarias infraestructuras y comunicaciones
- Población envejecida
- Freno de los flujos migratorios
- Desigualdad de género en el terreno laboral y social
Características del
“Comercio en Extinción”
- Escasa incorporación de las TICs en el comercio minorista
- Comercios conservadores, reticentes al cambio
- Bajo nivel de profesionalización
- No se aplican herramientas de gestión empresarial
- Inexistente cooperación público-privada
- Reclamación de medidas proteccionistas
- Comercios inadaptados
- Concentración de las grandes distribuidoras y desaparición del comercio independiente
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
58
Las conclusiones extraídas por el empresario tras
analizar la situación actual de su empresa y los
posibles escenarios previstos para el futuro, le
ayudará a comprender las nociones necesarias para
la propuesta de nuevas vías estratégicas en su
comercio, lo cual exige tiempo y reflexión.
Una vez el empresario haya reflexionado sobre el estadio actual de su negocio y la
proyección futura hacia la que quiere encaminar la empresa, debe estar decidido a
emprender cambios que conlleven innovación.
Ante esta situación, debe liderar el proceso de innovación como máximo responsable de la
empresa y de sus consiguientes éxitos y fracasos. Además cuenta con la autoridad
suficiente para trasladar al resto de la plantilla la importancia que supone emprender
cambios en la organización y que paulatinamente vayan interiorizando la cultura de la
innovación.
“Una Cultura de Innovación es una forma de pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores y
actitudes en la empresa propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el
funcionamiento y eficiencia de la misma, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional”
(Morcillo, Patricio 1995).
Liderar es la primera, pero no la única responsabilidad del empresario. De él depende
garantizar que las diferentes fases a poner en marcha dentro de la empresa se lleven a cabo
tal y como se han planificado con el objeto de alcanzar la meta propuesta, manteniendo un
margen de flexibilidad ante los imprevistos que puedan llegar a surgir. Por otro lado debe
saber compartir con el resto de trabajadores toda la información relevante del proceso de
innovación para garantizar el éxito de estas actuaciones de mejora.
En un no despreciable número de empresas del comercio tradicional, el empresario es el
único trabajador de la compañía y por lo tanto tendrá que desarrollar tantos roles como
funciones a desempeñar en la empresa.
“Para quedarte donde estás tienes que
correr lo más rápido que puedas… y si
quieres ir a otro sitio, deberás correr,
por lo menos, dos veces más rápido”
(Lewis Carroll)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
59
En este sentido, y dentro de este apartado dirigido al gerente o máximo responsable de la
empresa se han establecido unas pautas a desarrollar por la dirección, que consisten
fundamentalmente en la coordinación y control del proceso de innovación:
Trasladar la importancia de la cultura de la innovación dentro de la
empresa.
Establecer los objetivos que se quieren alcanzar.
Hacer partícipes a todos los integrantes de la empresa de estos objetivos y del proceso para alcanzar la meta.
Estudiar el entorno y la oportunidad de emprender el proceso de innovación.
Analizar los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
Planificar las actuaciones a desarrollar.
Asegurar la disponibilidad de recursos materiales y humanos.
Controlar la correcta gestión de la innovación en sus diferentes estadios.
Medir y evaluar los resultados de cada fase del proceso.
Proponer medidas de mejora ante los posibles inconvenientes que puedan surgir.
Analizar y reflexionar sobre la continuidad del proceso de innovación con nuevas actuaciones.
“La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos
permite continuar”
(Jim Ryum)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
60
2. Definición de objetivos Tras la reflexión sobre la necesidad de cambio, y adoptar la innovación como instrumento
de mejora, es el momento de trazar los objetivos que se quieren alcanzar mediante este
proceso. El establecimiento de objetivos en la empresa es esencial para revelar sus
prioridades, organizándolas, coordinándolas y controlándolas. Los objetivos no deben ser
estáticos, sino flexibles, pudiéndose adaptar a los cambios que sucedan en el entorno.
Sirven como motivación al personal y permiten enfocar los esfuerzos hacia una misma
dirección a la hora de formular estrategias, asignar recursos y realizar las tareas. Los
objetivos deben establecerse coherentemente alineados con los principios y valores
asumidos por la empresa. Deben ser mensurables, realistas, alcanzables, claros y valiosos.
Pueden clasificarse en base al criterio de temporalidad en objetivos a corto, medio y largo
plazo; y en función de su naturaleza en objetivos generales (ej. Sobrevivir en el mercado,
obtener mayor rentabilidad, ser líder en el mercado, incrementar las ventas…) y específicos
(ej. Vender un determinado producto, producir un rendimiento anual determinado de una
inversión, aumentar las ventas mensuales un %...). En ocasiones estos últimos se configuran
como las metas para alcanzar los objetivos generales.
Ante la cuestión ¿qué quiero conseguir con estas actuaciones de innovación?, la respuesta
parece clara: cambiar para mejorar. Pero estos cambios tienen que ser concretados, y
dirigidos a determinados procesos de la cadena de valor.
Por ello y previo al establecimiento de objetivos se requiere de un análisis empresarial de
todas y cada una de las acciones que se llevan a cabo en el establecimiento y cuestionar los
procedimientos que se desarrollan independientemente del tiempo que se lleven
poniéndolos en práctica.
Tras saber dónde se quiere ir, qué ambiciones se han propuesto alcanzar, etc. se debe
establecer el programa de objetivos y metas en base a los proyectos innovadores, los
resultados obtenidos, la identificación y evaluación de aspectos innovadores, y otras
informaciones (innovaciones tecnológicas, etc.).
Para el establecimiento de los objetivos y metas puede utilizarse un documento en forma
de listado en el que queden registrados. De cada objetivo se despliegan sus metas
(requisitos detallados de actuación provenientes de un objetivo, que deben ser
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
61
cuantificables y medibles), identificando los plazos y recursos o costes destinados a su
cumplimiento. A su vez, cada meta es asociada a un indicador que permita un seguimiento
continuo de su consecución.
Ejemplo: tenemos una frutería (comercio tradicional).
Proceso innovador: utilizar nuevas técnicas de marketing (marketing social).
Puesta en marcha de talleres de cocina y alimentación para niños.
Objetivo Meta Plazo Recursos Indicador
Ser la frutería de referencia del
barrio
Fidelizar consumidores y
atraer a nuevos clientes
1 año
Género (fruta)
Tiempo
Espacio para desarrollar los
talleres
Incrementar el número de ventas
y fidelizar clientes
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62
3. Vigilancia del entorno
Se trata de un proceso organizado, selectivo y sistemático para la captación de información
externa e interna en cuanto a las novedades existentes en el mercado, realizando su
selección, análisis, difusión y explotación, convirtiéndola en conocimiento e información
útiles para la organización, con el fin de facilitar la toma de decisiones con menor riesgo y
poder anticiparse a los cambios.
De esta manera, el negocio está alerta de las novedades susceptibles de crear
oportunidades o amenazas y, posibilita la obtención de beneficios sirviendo esta
información como poder e instrumento para la toma de decisiones dentro de la misma.
Estas innovaciones deben ser posibles de incorporar en la empresa para gestionarla de
modo eficiente, y adaptar los procesos y servicios, logrando reducir riesgos, anticipándose a
los cambios, innovando, cooperando y progresando.
Esta actividad se nutre por medio de una estructura formal como informal, esta última
concebida a través de vínculos tanto con entidades públicas como con empresas con las
que se tenga algún tipo de relación comercial: proveedores, competidores, etc. Estas
actuaciones deben operar bajo tres ámbitos interrelacionados:
INFO
RM
AC
IÓN
Conocimiento de la empresa
Conocimiento del subsector
Conocimiento del sector
Conocimiento del entorno
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
63
Muchos empresarios son incapaces de comprender que la gestión de la información es un
recurso valioso que supone dedicación e inversión (tiempo y horas de trabajo), pero que su
procesamiento suministra conocimientos y habilidades útiles en la búsqueda de soluciones
o estrategias que solventen los problemas o dificultades emergentes.
El análisis del impacto en sus negocios de ciertas tendencias, cambios, etc. que se producen
en el mercado y en otros sectores así como la posible implantación de algunos de ellos en la
empresa, les ayudará a abordar satisfactoriamente la gestión de su crecimiento.
Debido al déficit de muchos comercios independientes en cuanto a recursos económicos y
humanos, hacer uso de una herramienta de esta índole puede parecer inasequible, pero
nada más allá. Seguidamente se detalla un esquema con el que poder identificar las
novedades de modo factible, utilizando entre otros las nuevas tecnologías que han
democratizado la información:
Mediante la identificación de
las tecnologías, los nuevos
materiales, las patentes, o
los procesos o servicios
que mejor se adecúen a sus
negocios.
Vigilancia
tecnológica
Analizar las tendencias del
mercado, los productos, los
nuevos formatos o la
competencia como
referencia.
Vigilancia del
entorno
Diagnóstico de la situación
actual de la empresa,
comunicación con los
empleados (en su caso) y
tratamiento de la
información.
Vigilancia
empresarial
A B C
ALERTA DE LA INFORMACIÓN
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
64
Las necesidades de información del comercio independiente se relacionan con perspectivas
innovadoras del sector de la distribución comercial, asesoramiento en ámbitos jurídicos,
fiscales, contables, laborales, etc. Los canales que pueden ser utilizados con este propósito
son los expuestos a continuación:
¿Cómo?
Análisis y seguimiento
de las novedades ALERTA DE LA
INFORMACIÓN
Tecnología
Entorno
Empresa
Revistas, expertos asesores, ferias, Internet,
etc.
Asociaciones, publicaciones especializadas,
patentes, organismos oficiales, estudios
realizados, casos de éxito, etc.
Reuniones con los trabajadores y proveedores,
encuentros con clientes, diagnóstico de la
situación actual, etc.
Difusión
No
viable
Viable PLAN DE ACTUACIÓN Y ADECUACIÓN
PARA SU IMPLANTACIÓN EN LA EMPRESA
Análisis de la
información
recogida
Rechazo
Seno de la
organización
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
65
La información recibida es filtrada inmediatamente tras su revisión. Si es relevante, se
puede registrar, teniendo en cuenta siempre que la idea que recoges en un momento dado,
quizás no puedas ponerla en marcha de forma inmediata, pero sí más adelante.
El comercio minorista debe estar siempre alerta, no sólo para iniciar el proceso innovador.
Organizar, revisar, seleccionar, difundir, conservar y considerar la información como
recurso útil se deben configurar como actividades rutinarias esenciales dentro de la
empresa.
Es conveniente que el comercio
tradicional esté suscrito a varias alertas
en Internet, vinculadas con artículos,
noticias, subvenciones… relacionadas
con la innovación y con la actividad
comercial. Ej.: alertas de Google,
ayudas.net, etc.
También es interesante recibir en la
empresa periódicamente publicaciones
en formato papel y digital
especializadas en contenidos de
actualidad y sectoriales, que incluyen a
su vez noticias relacionadas con la
distribución comercial.
Abriendo nuevos canales de
comunicación con los proveedores,
en el que se solicitará el envío de
información sobre las novedades,
no solo del sector, si no aquello que
pueda tener una aplicación para la
distribución comercial.
El cliente puede convertirse en el
mejor aliado en cuanto a
transferencia de información se
refiere.
Demanda de determinados
productos y/o servicios que ofrecen
otros formatos o canales de venta.
Su integración en diferentes
asociaciones y organizaciones es
interesante ya que recogen
información relativa a los diferentes
subsectores de actividad comercial
minorista y del resto de la actividad
de la distribución comercial en
general, y las novedades en cuanto
a la gestión y casos de éxito.
Proveedores
Alertas y
publicaciones
especializadas
Asociaciones
inter e
intrasectoriales
Clientes
RED DE
VIGILANCIA Y
ALERTA
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66
4. Creatividad
El objetivo de este procedimiento es estimular la capacidad de la organización para producir
algo nuevo o resolver problemas cuando se presenten. La actividad creativa debe ser
intencionada y orientarse hacia un objetivo, aplicándose en el seno de la empresa y a las
partes interesadas externas.
La creatividad es el proceso mental que ayuda a generar nuevas ideas, la habilidad para
abandonar las vías estructurales y las maneras de pensar habituales para llegar a una
solución que permita resolver un determinado problema.
Para fomentar la creatividad en el pequeño comercio se pueden realizar:
1) Reuniones informales con empresas inter e intrasectoriales (ej. Proveedores,
empresas del sector, negocio de la zona).
2) Reuniones de creatividad dentro de la empresa.
Algunas de las herramientas que se pueden utilizar en las reuniones internas de la empresa
para estimular la creatividad son:
Técnica de “Brainstorming”. Los participantes son animados a formular cualquier
idea, por disparatada que sea, sin efectuar ningún tipo de crítica o censura. Por las
particularidades del objeto de la creatividad, es conveniente que estas reuniones se
desarrollen poniéndose en el lugar de los diferentes actores que intervienen en la
actividad comercial. Las ideas son registradas por un moderador, y en una segunda
fase se analizan para seleccionar las más oportunas.
“La creatividad es mirar donde los demás han mirado y ver lo que los otros no han visto”
(Andy Stalman)
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
67
Técnica de “Brainwriting”. Es una variante por escrito de la anterior que compagina
la generación de ideas individual y grupal. Se reúne en círculo a los individuos con un
papel en blanco para cada uno, dándoles un tiempo aproximado de dos minutos en
los que deben escribir las ideas que se les ocurran. Al finalizar el tiempo establecido,
se pasa el papel al compañero de la izquierda o de la derecha según establezca el
dinamizador de la actividad. Se leen para uno mismo y se añaden ideas que surjan a
partir de las que escribió el compañero anteriormente. Cada vez se deja más tiempo
para escribir nuevas aportaciones. Tras varias rondas se ponen en común leyéndolas
en voz alta y se votan las que más gusten al grupo. Otra variante es cada vez que un
miembro escribe una idea, la deja en el centro boca abajo y coge otra.
Técnica de “Scamper”. Se trata de la creación de una lista de chequeo, generándose
ideas a partir de acciones sobre un tema base. Tras la definición del objetivo de la
reunión se buscan ideas basándose en alguno de estos puntos (en cursiva hay
ejemplos de cada uno):
o Sustitución. ¿Qué se puede cambiar para mejorar el producto, proceso o
servicio?
o Combinación. ¿Qué se puede complementar con un elemento externo?
o Adaptación. ¿Cómo se puede adecuar para introducir otra función?
o Modificación. ¿Qué se puede transformar para reducir costes?
o Buscar otros usos. ¿Qué otro empleo se le puede dar?
o Cambiar la forma. ¿Puede hacerse con un diseño diferente?
Técnica de “Blue Slip”. Se entrega a cada miembro presente en la reunión una
tarjeta con el objetivo escrito en la parte superior, y se da un tiempo para que se
rellene el resto de la tarjeta con las ideas que cada uno tenga. El objetivo propuesto
debe ser atractivo y provocador de ideas. Ejemplos de preguntas son:
o ¿Qué cambiarías si estuvieras al frente de la empresa?
o ¿Cambiarías los servicios que presta la empresa?
o ¿Crees que existen trabajos innecesarios o tareas que se pueden planificar
mejor?
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
68
Técnica de “Identificación o empatía”. Consiste en ponerse en el lugar del otro, “en
sus zapatos”. Ayuda a concebir otros puntos de vista sobre una cuestión o
problema determinados. Se elige un personaje (agente involucrado en la actividad
comercial: proveedor, clientes, empleado, etc.) imaginando cómo percibe las cosas,
cómo piensa, cómo actúa… Algunas preguntas que se pueden hacer para ello son:
¿qué siento cuando…?, ¿qué necesito?, ¿qué puedo hacer para…?, etc.
Al reunir esas nuevas percepciones se facilitará la generación de nuevas ideas.
Técnica de “Mapas mentales”. Como principal aplicación destaca la exploración de
un problema a partir del cual se generan nuevas ideas. Consiste en plasmar en el
centro de una hoja con una palabra o un dibujo el asunto o problema a tratar. Como
ramas que emanan del tronco (centro) se colocan los temas relacionados, de los
que parten palabras o imágenes según se le ocurren al individuo. Los mapas
mentales ayudan a mejorar y enriquecer la visión de las diferentes actividades de la
empresa, observando las dimensiones plasmadas en el papel.
Otras técnicas (pensamiento lateral, 4x4x4, …)
Las ideas válidas pasarán a analizarse y planificarse para su implantación en la empresa,
mediante el procedimiento de “Análisis y selección de ideas”, definido a continuación en el
punto 6.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
69
5. Análisis de factores
internos y externos El objeto de este procedimiento es definir los factores que propician la innovación
aplicando técnicas DAFO (metodología de estudio de la situación competitiva de una
empresa en su mercado -situación externa- y de las características internas -situación
interna- de la misma. El objetivo es determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades).
Requieren reflexión sobre todos los procesos a llevarse a cabo. Se abordarán situaciones,
procedimientos, etc. detectando las posibles mejorías a implantar en el negocio, analizando
las causas y consecuencias del funcionamiento actual y su impacto en la actividad, y las
posibles alternativas que una vez puestas en marcha, conseguirían su progreso. Se trata de
convertir las amenazas en oportunidades para la empresa.
Es posible detectar, de la misma forma, aquellas oportunidades que se presenten en el
mercado, anticipándose a los posibles cambios, identificando las barreras que puedan
impedir la óptima evolución del negocio, determinando las posibles colaboraciones
externas, estimando las probabilidades de éxito de las alternativas planteadas, su coste y
sus posibles resultados, analizando la coherencia entre los proyectos innovadores y la
estrategia empresarial, evaluando casos reales de progreso, buscando nuevas utilidades a
productos existentes, adecuando el horario comercial, introduciendo mayor especialización
en la empresa, adaptando ideas de otros sectores, sorprendiendo a la competencia con
nuevas estrategias comerciales, etc.
La empresa realizará un análisis interno y externo pudiendo utilizar esa técnica cuando se
pretenda abordar algún proyecto no planificado previamente.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
70
Aspectos a considerar
en el análisis externo
Aspectos a considerar
en el análisis interno
- Identificación de casos de éxito y fracaso de
proyectos externos con componente innovador.
- Inventariar recursos humanos y materiales
susceptibles de utilizar en tareas de innovación.
- Obtener datos de evolución de mercados del sector de
la distribución comercial.
- Catalogar habilidades y conocimientos.
- Realizar estudios comparativos de productos y
servicios innovadores de la competencia.
- Analizar factores de éxito y de fracaso de proyectos
internos.
- Identificar, valorar y proponer oportunidades de
alianzas innovadoras.
- Identificar las funciones básicas que se desarrollan en
la organización y valorar su adecuación para
desarrollar ideas innovadoras.
- Conocer estrategias de otros formatos comerciales. - Conocer las ventajas competitivas de la empresa.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
71
6. Análisis y selección de
ideas La empresa debe recoger, evaluar y seleccionar las ideas que puedan convertirse en
proyectos innovadores. Cuanto más numerosas sean las ideas propuestas, más
probabilidades existirán de poder elegir la más idónea.
Este procedimiento debe aplicarse a todas las ideas del personal, de los colaboradores o
procedentes de la Red de Vigilancia y Alerta. A su vez, se deberán tener en cuenta los
resultados obtenidos del DAFO, del análisis de los posibles escenarios futuros del comercio
y, del análisis de los factores internos y externos, señalados anteriormente.
Deben desecharse ideas erróneas que aún hoy poseen algunos empresarios del comercio
tradicional, tales como: buscar las últimas novedades del mercado y no las pertinentes y
más acordes al negocio, copiar sin adaptar, apostar sólo por el desarrollo e implantación de
tecnologías nuevas en vez de mejorar o adaptar las existentes, no contar con el cliente, etc.
Las ideas se reciben o generan a través de los procedimientos de Vigilancia y Creatividad.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
72
Tras pasar un filtro inicial desechándose aquellas que no se ajustan a los objetivos marcados
o no tengan relación evidente con la distribución comercial, las ideas que mejor se adecúen
se incluyen en un registro en formato papel o digital, como se considere más oportuno.
Una vez valorados los proyectos innovadores propuestos a partir de las ideas, se pasa a la
siguiente fase donde se elabora una propuesta de implantación en la empresa (plan de
viabilidad, presupuesto, etc.). Si se considera viable y acorde a los recursos de la empresa,
se describirá un Plan de Actuación para su implantación: ¿cómo comienzo el proyecto?, ¿con
qué recursos cuento en mi empresa para ponerlo en marcha?, ¿necesito asesoramiento?,
¿dónde lo busco?...
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
73
7. Puesta en marcha de las
iniciativas destinadas a
innovar
¡Ha llegado la hora de poner en marcha las iniciativas innovadoras! El procedimiento
consiste en definir las pautas que guíen la planificación y el desarrollo de los proyectos
innovadores.
La puesta en marcha del proceso de innovación requiere la definición de un Plan de
Actuación que sintetice los procesos anteriores. Pero previamente debe realizarse una hoja
de ruta que determine dónde está la empresa y por qué se encuentra ahí, hacia dónde
quiere dirigirse y cómo puede hacerlo para conseguirlo.
A partir de esta hoja de ruta se puede dar comienzo al diseño del plan.
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Este es un trabajo a realizar en equipo que debe contemplar los siguientes aspectos:
Propósito u objetivo: ¿qué quiero hacer o alcanzar?
Meta: ¿hasta dónde quiero llegar?
Objetivos específicos: ¿para qué lo quiero hacer?
Cantidad y calidad: ¿qué características quiero?
Tiempo: ¿qué plazo previsto se fija para su consecución?
Lugar: ¿dónde se quiere realizar?
Recursos humanos y financieros: ¿con quién y con qué se desea lograrlo?, ¿cómo lo voy a hacer?
Seguimiento y control: ¿cómo se evalúa si se alcanza el objetivo?
Resultados: ¿cómo se determina la consecución de un objetivo?
Es importante partir de los grandes objetivos e identificar las metas que se desglosan de
cada uno de ellos, representando de forma específica, concreta y realista las tareas a
realizar por cada persona, los recursos asignados a cada uno de ellos, el tiempo para su
ejecución, los indicadores propuestos para evaluar los resultados de cada actuación y el
análisis final de proceso.
Este plan responde a un proceso cíclico, ya que alcanzado el estadio previsto, la empresa se
encuentra ante una nueva situación y desea alcanzar otra situación diferente.
Una recomendación que se traslada, con el objeto de controlar las actuaciones a desarrollar
y sus posibles consecuencias, es realizar en un primer momento un pretest que implique un
ensayo previo del procedimiento (en el ámbito interno de la empresa) que se vaya a
implantar, y en segundo y último lugar una “acción piloto”, un lanzamiento experimental
del proceso innovador (en esta fase ya se interactúa con el entorno): con estas medidas se
verifica la eficacia del proceso a adoptar y los posibles errores o efectos derivados no
establecidos a priori para su mejora o reorientación. Si fuese posible, sería interesante
contar para la revisión del plan con un “experto externo”.
Tras estas fases y una vez realizadas las debidas modificaciones si hubiera sido necesario, se
inicia el lanzamiento del proceso según se ha establecido en el Plan de Actuación. Durante
su puesta en marcha y un periodo de afianzamiento fijado, se realizarán reuniones de
seguimiento y control en la empresa para conocer la evolución de la iniciativa puesta en
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marcha, dando a conocer el estado del proyecto e incluso realizar modificaciones en su
ejecución tras percatarse de que algo podría ir mejor. Se verificará el correcto desarrollo
según se ha planificado.
Este último apartado deberá contener unos indicadores y mecanismos de evaluación, que
de forma objetiva midan los resultados obtenidos, similares a los que se señalan en el
apartado 9 “Seguimiento y medición de la innovación”.
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8. Seguimiento y registro
de las actuaciones
puestas en marcha
Documentar los diferentes pasos que se están desarrollando en relación con un proceso
determinado de innovación, es vital como instrumento de control, pero complejo en cuanto
al tiempo al que se le ha de destinar.
Teniendo clara la tipología de empresas a la que va dirigida esta Guía, conociendo sus
limitaciones de estructura (tamaño de sus plantillas) y la dedicación y desempeño de todas
y cada una de las áreas de trabajo, añadir un procedimiento de documentación nuevo
supone un esfuerzo adicional en cuanto a la organización de tiempo y tareas.
Por este motivo se han seleccionado diferentes actuaciones dentro del proceso de
innovación susceptibles de ser registradas y documentadas ya sea digitalmente o en otro
tipo de soporte más tradicional como puede ser el papel:
Información relevante localizada mediante la Red de Alerta: una vez filtrada y
seleccionada la información procedente de la Red de Alerta deberá ser almacenada
independientemente de que ésta no se utilice en los proyectos a desarrollar a corto-
medio plazo. Probablemente en otro momento pueda ser rescatada. Pero al igual
que cualquier otro archivo, éste exige mantenimiento, revisión y actualización
periódica.
Plan de Actuación: realizar un esquema sobre el proceso a poner en marcha en el
que se hagan estimaciones sobre plazos, recursos, costes e indicadores de control.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
77
Instrucciones internas: en base al Plan de Actuación elaborado, trasladar por escrito
a toda la plantilla (si hubiere) la asignación de responsabilidades y objetivos a
cumplir por cada trabajador.
Evolución de la repercusión del proceso puesto en marcha, desde el punto de vista
operativo, funcional, financiero... todo ello con el objetivo de adoptar medidas de
corrección si fuera preciso.
Información accesible: si la información se registra y actualiza de manera
estructurada en la empresa, toda la organización puede acceder a ella, evitando
pérdidas de tiempo y siendo útil en la resolución de cualquier tipo de incidencia o
duda que pueda surgir.
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9. Seguimiento y medición
de la innovación
El objetivo que se persigue a través de este procedimiento es evidenciar que todo lo que se
ejecute vaya según lo previsto, adoptando nuevas decisiones en función del cumplimiento
de los resultados pronosticados y las desviaciones que se produzcan. En base a esto, la
empresa puede identificar una serie de pautas de evaluación, cálculo y gestión de
indicadores para el seguimiento de los procesos innovadores.
Puede ser una tarea compleja que necesite de un gran esfuerzo y colaboración por parte de
todos los empleados en el caso de que la empresa posea más personal en plantilla que el
propio empresario, ya que debe aplicarse a todos los procesos incluidos en el ámbito de
innovación.
Dependiendo de la complejidad del proyecto quizás sea interesante crear o adquirir
herramientas tecnológicas que faciliten esta evaluación y control. A su vez, la elaboración
de un Cuadro de Mando para controlar la evolución de los proyectos innovadores de la
empresa es una de las herramientas más destacables y útiles que puede emplearse en la
empresa, independientemente del tamaño, subsector, etc. Se compone de un conjunto de
indicadores adaptados a cada entidad con el objeto de medir los resultados esperados y los
realmente obtenidos. Estos indicadores se fijan en base a los objetivos empresariales que
posea la empresa a priori o bien, a través del camino innovador que se haya definido.
La tarea de definir las estrategias que deberán llevarse a cabo no es fácil, y es precisamente
una de las tareas más complicadas a desempeñar por los empresarios. La buena
comunicación entre diferentes rangos jerárquicos y con el propio personal, facilita el trabajo
y la toma de decisiones adecuadas, si bien es cierto que no siempre resulta sencillo plasmar
en objetivos y acciones concretas el Plan Estratégico de una organización.
De manera frecuente, las estrategias definidas se sustentan en multitud de factores
condicionantes, como por ejemplo el análisis de la competencia, el posicionamiento de la
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
79
organización, las acciones a corto y largo plazo, los recursos disponibles, y sobre todo, por
la visión que del futuro se posee.
Tal y como se plantea, se presentan dos retos, por un lado coordinar las funciones y
acciones a desarrollar y, por otro lado, proveer a todos los empleados de la visión común de
acuerdo al Plan Estratégico propuesto. Para ello es aconsejable implantar una herramienta
de gestión denominada Cuadro de Mando que facilite la transmisión de las estrategias
definidas de una forma más clara y eficiente a todos los empleados, simplificándolas en
objetivos, acciones para lograrlos e indicadores para medirlos. Lo que pretende este
instrumento es analizar la relación existente entre cada decisión tomada para poder seguir
ajustando las acciones a llevar a cabo, a las necesidades que vayan surgiendo.
La creación de un conjunto de indicadores lógicos puede facilitar la comprensión a los
empresarios de la visión global del mismo y de las áreas que lo configuran, así como de la
innovación en sí misma.
Por ello es necesario definir un Cuadro de Mando que permita realizar el análisis y la
evaluación de la gestión de los recursos fundamentalmente intangibles que posee la
empresa, ayudando a confeccionar las estrategias fácilmente instaurables en la
organización, como el que a continuación se presenta, y en el que se distinguen dos
tipologías de indicadores:
INTERNOS
Aquellos destinados a medir los
resultados de las diferentes fases
llevadas a cabo dentro de la empresa y
en el que no interactúan elementos
ajenos a ella.
EXTERNOS
Miden y evalúan los resultados de los
procedimientos desarrollados en el
contexto del proceso innovador y en el
que participan agentes externos a ella.
“Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”
(Peter Drucker)
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A continuación se desglosan algunos ejemplos como posibles modelos de indicadores a
implementar en la entidad:
Dentro de este procedimiento, se deben definir acciones de corrección en el caso de
localizarse cualquier desviación del Plan de actuación fijado y, por otro lado, es necesario
anticiparse a posibles problemas en su desarrollo. A estas últimas actuaciones se las
denominará acciones de prevención.
Indicador Nombre Objetivo Fórmula de
cálculo Unidad de
medida
Frecuencia de
medición
Fuente de información
Significado
INTERNO
Equilibrio financiero
Justificar el nivel de
ingresos y gastos
Ingresos/Gastos % Mensual Cuenta de
P y G Presupuesto
Si el índice tiende a o
supera 1 se está equilibrado
financieramente
Gestión de proveedores
Reducir costes en la gestión de compras
Comparación de los gastos en
los diferentes periodos
€ (Euros) Trimestral Facturación
de proveedores
Cuando los gastos se
reducen es eficaz la gestión
EXTERNO
Análisis de afluencia de personas al
establecimiento
Ser una tienda de referencia
Nº de clientes que acuden al
establecimiento
Nº de personas que acuden al
establecimiento Semestral Aforos
A mayor volumen de
clientes, mayor éxito del proyecto
Satisfacción del usuario
Medir la satisfacción
de los clientes
Nº quejas y reclamos/Nº usuarios del
servicio. Resultados sondeos de satisfacción
% Anual
Registro de quejas,
reclamos, incidencias y registro del
nº de usuarios
Calidad percibida por el
cliente
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10. Comunicación externa
e interna
Como en cualquier proceso de cambio y mejora la comunicación hacia todos los integrantes
del proceso de innovación como hacia los destinatarios del resultado final es
imprescindible, no debe improvisarse, sino que debe estar planificada previamente,
recogida en el Plan de Actuación.
Una actuación que conlleva una doble misión:
- Mantener informados a los miembros de la empresa y a sus colaboradores del
desarrollo del proceso de innovación (comunicación interna). Algunos instrumentos
para su consecución son: envío de información a los empleados mediante circulares
internas, tablón de anuncios como apoyo informativo, buzón de sugerencias para
recoger información, acciones de formación -manuales, charlas informativas,
formación continua, etc.-, incentivos como participación en los beneficios,
descuentos o ventajas en productos y servicios de la empresa, etc.
- Dar a conocer el resultado al destinatario final del proceso (comunicación externa)
mediante: contactos periódicos con agentes inmersos en la actividad (proveedores,
etc.), organización de eventos en el establecimiento (degustación de productos,
etc.), participación en ferias, presentación de productos y servicios, edición de
boletines informativos con novedades y productos/servicios comercializados, etc.
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11. La motivación en el
proceso de innovación
El empresario debe motivar a los trabajadores para que estos participen de forma activa en
los procesos de innovación de la empresa. Para ello se hace imprescindible trasladar la
importancia de la innovación como herramienta que facilitará la consecución de éxitos en el
futuro. Explicar y comunicar el proceso a poner en marcha, los objetivos a alcanzar y las
diferentes fases que conlleva, permite a los trabajadores obtener una visión global del
camino a emprender, posibilitando a través de esta medida la integración del equipo de
trabajo.
Junto con una buena comunicación en el seno de la empresa, la formación en materia de
innovación puede resultar un aliciente para que los profesionales desarrollen una actitud
positiva frente a los cambios a realizar en su entorno de trabajo.
En este sentido, la formación en el sector ha sido un elemento que ha suscitado y suscita un
cierto debate, debido a las reticencias existentes entre los trabajadores y los propios
empresarios sobre la eficacia de la misma.
Por ello, una formación adaptada al perfil de la empresa y a las metas que se desean
alcanzar puede fomentar y motivar a la plantilla para que colaboren en el proceso. Y con el
objeto de favorecer la eficacia de la formación, su impartición deberá realizarse por
profesionales en la materia y en un entorno adecuado.
Estas tres medidas: comunicación, información y formación, son importantes pero quizás
no determinantes para que el trabajador adquiera el compromiso hacia el proceso de
innovación, y en este sentido, premiar el interés y la actitud hacia estos proyectos debe ser
contemplada por el empresario.
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Si el personal de la empresa comparte objetivos y metas,
formará un buen equipo de trabajo.
En base a esto, las competencias que por tanto debe desarrollar el empresario
internamente en la empresa son:
• Trasladar la importancia de la innovación como estrategia.
• Comunicar a los trabajadores los proyectos que se deseen alcanzar.
• Concienciar a la plantilla de los beneficios que ofrece el trabajo en equipo y promoverlo.
• Sensibilizar al personal acerca de la importancia de la formación y facilitársela.
• Premiar la colaboración y el esfuerzo.
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12. Otra pauta que no
debes olvidar
Como en cualquier otro proceso llevado a cabo dentro de la empresa, se debe asegurar que
la compañía está al corriente y cumple con la legislación, reglamentación y obligaciones que
pueden influir o afectar a sus actividades y al resultado de un proceso de innovación, así
como, asegurar la actualización y el cumplimiento correcto y continuo de estos requisitos.
Las responsabilidades a desarrollar en este procedimiento son:
Identificar los requisitos legislativos que implica el proceso de innovación puesto en marcha y revisar su cumplimiento.
Recopilar, filtrar y archivar la legislación de diferentes materias que pueden afectar a la actividad y al nuevo proceso emprendido: fiscal, laboral, medioambiental, seguridad laboral, etc.
Dar a conocer al personal implicado los requisitos a cumplir.
Actualizar la información en materia legislativa que afecte a la actividad de la empresa.
Para el cumplimiento de la legislación vigente aplicable en materia medioambiental, laboral,
fiscal, etc., las fuentes de consulta disponibles son los boletines oficiales (europeo, estatal,
autonómico, provincial, municipal, etc.) y, la normativa general y específica del sector.
A su vez la empresa puede procurarse asesoramiento en determinadas organizaciones
empresariales especializadas en diversas materias, en función de las necesidades requeridas
por cada empresa.
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- Ayudas y Subvenciones para el comercio minorista por CCAA:
http://www.infoautonomos.com/ayudas-autonomos/subvenciones-para-
autonomos/subvenciones-al-comercio-minorista/
- “Buenas prácticas pequeño comercio”, Consejo Aragonés de Cámaras:
http://www.camarazaragoza.com/
- Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial: http://www.i3com.es
- Centros Europeos de Empresas Innovadoras, Elche: http://www.ceei-elche.com
- CiB Comercios Innovadores de Bilbao: http://cibilbao.com/
- COM (2003) “Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité
Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones”. Política de la innovación: actualizar
el enfoque de la Unión en el contexto de la estrategia de Lisboa. Bruselas (11-03-2003).
Disponible en: http://europa.eu.int/eur-lex/es/com/cnc/2003/com2003_0104es01.pdf
- “Comercio minorista: innovar o morir”, Ricardo Pérez: http://www.ricardoperez.es/
- Decreto 104/2005 de 29 de diciembre por el que se aprueba el Plan Regional de Ámbito
Sectorial de Equipamiento Comercial de Castilla y León.
- Diagnóstico Tecnológico del Sector de Comercio Minorista. Noviembre 2008:
www.conocimientoytecnologia.org
- Federación de Empresario de Comercio de Burgos: http://www.fecburgos.com
- FORMICHELLA, María Marta: “El concepto de emprendimiento y su relación con la
educación, el empleo y el desarrollo local”. Monografía realizada en el marco de la Beca de
Iniciación del INTA: “Gestión del emprendimiento y la innovación”. Enero, 2004.
- Fundación Riojana para la Innovación: http://fundacioninnovacionrioja.com/
- Fundamentos de Mercadotecnia. Kloter, Philip y Armstrong Gary. Segunda Edición. Editorial
Prentice Hall (1991).
- Guía didáctica para la implantación de la GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN en la pyme valenciana:
http://www.camaracastellon.com
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
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- Guía Innovacomercio: http://www.innovacomercio.com
- “Innovación 2.0 y clientes reacios: las 5 grandes ventajas que presentan”, Ricardo Pérez:
http://www.ricardoperez.es/
- Instituto Nacional de Estadística (INE): www.ine.es
- “Libro Blanco de las TIC en el Sector Comercio Minorista”, Fundetec.
- Marketing de Servicios: http://www.marketingdeservicios.com
- RIVERO DUQUE, Fernando: “¿Qué es innovación? La salsa picante de la organización”.
Revista de Comunicación, nº 16, pág. 44. Octubre 2010.
- ROBERTO FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ: “La importancia estratégica del comercio tradicional en
la distribución”.
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Anexo 1. La ventana de la innovación: herramientas utilizadas para
conocer el estado de la innovación en el sector
Con el objetivo de hacer partícipes a las empresas del sector en la elaboración de esta Guía,
y de continuar trabajando sobre el estado de la innovación en el sector, se ha brindado a los
empresarios de las pymes del comercio minorista la oportunidad de colaborar y trasladar
información sobre el concepto de innovación y, la implantación y gestión de este proceso
en sus negocios.
Para ello se han puesto a su disposición dos cuestionarios:
El primero de ellos confeccionado al inicio del proyecto, se basó en el propósito de
esta Guía: facilitar el proceso de innovación en el pequeño comercio. Por ello, era
necesario contar la opinión de sus protagonistas en el desarrollo de este
documento técnico. Bajo esta premisa se puso a disposición de los empresarios del
sector un cuestionario que recogiese el conocimiento, percepciones y experiencias
sobre los procesos de innovación.
En segundo lugar y una vez elaborada la guía, se ha diseñado otro cuestionario que
profundiza en aquellos temas que, tras el análisis de las respuestas del primer
sondeo, requerían ser estudiados con mayor detenimiento por su relevancia en esta
materia, y que permanecerá activo a lo largo del tiempo con el objeto de constituir
un observatorio continuo de la innovación en el comercio minorista. Un
Observatorio iniciativa de la Federación de Empresarios de Comercio de Burgos que
será desarrollado por el Instituto de Estructuras Comerciales (Iecom) en el marco
del espacio I3com, Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial.
Este cuestionario se encuentra disponible en el siguiente enlace:
www.i3com.es/observatorio-innovacion/
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1. Cuestionario previo a la Guía
El objetivo del siguiente cuestionario es conocer los diferentes servicios ofrecidos por los
establecimientos comerciales adicionales a la venta del producto. Responder por parte del
empresario o responsable. Por favor, indíquenos sus datos:
RAZÓN SOCIAL:
SUBSECTOR AL QUE PERTENECE:
NOMBRE DE QUIEN RELLENA EL CUESTIONARIO:
PUESTO/CARGO QUE OSTENTA DENTRO DE LA EMPRESA:
1. ¿Cómo definiría la Innovación?
2. ¿Entiende la innovación como una estrategia de futuro y una herramienta de mantenimiento de la competitividad para el comercio tradicional?
Sí, ¿por qué?
No, ¿por qué?
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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3. ¿Se realizan actividades innovadoras en su negocio?
No [Fin del cuestionario]
Sí, ¿cómo es el proceso donde surge y se desarrolla la innovación?
¿Cuándo comenzó a innovar su empresa?
Actualmente, ¿la empresa posee una planificación temporal de la innovación y costes previstos, con un seguimiento regular?
Sí, ¿cuál? Explicar brevemente la planificación.
¿Se realiza un análisis de los factores internos y externos para garantizar el éxito de la innovación (DAFO)?
Sí No
No
¿Quién participa en las acciones/actividades innovadoras?
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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¿Dónde innova su empresa?
Gestión de proveedores Atención al cliente
Producto Servicio post venta
Canal de venta o distribución Otros:
¿Se utilizan herramientas y/o instrumentos específicos con el objetivo de innovar?
Sí, ¿cuáles?
No, ¿por qué?
4. ¿La oferta en su negocio de servicios o productos innovadores habían sido demandados por sus clientes o han partido de una iniciativa propia?
Demandados por el cliente
Iniciativa propia
Otros, especifique:
5. ¿Cree que son valorados positivamente por los clientes y le diferencian de la competencia?
Sí, son valorados positivamente
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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No, ¿por qué?
6. ¿Es rentable para su negocio ofrecer estos servicios?
Sí, es rentable.
¿Con qué inmediatez? Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
No, ¿a qué cree que es debido?
7. ¿Ha captado nuevos perfiles de clientes con este sistema?
Sí, ¿qué nuevos perfiles?
No, ¿a qué cree que es debido?
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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8. ¿Ofrece o renueva estos servicios innovadores periódicamente?
Sí, ¿con qué frecuencia?
¿En qué se basa para renovar estos servicios (observación del cliente, ferias,
competencia,…)?
No, ¿por qué?
9. ¿Cree que estos servicios “innovadores” son la clave para el mantenimiento de la competitividad del pequeño comercio, y en concreto, del comercio tradicional?
Sí, ¿por qué?
No, ¿por qué?
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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10. ¿Se apoya en las líneas de ayuda pública para llevar a cabo innovaciones?
Sí, ¿cuáles?
No, ¿a qué cree que es debido?
11. ¿Ha contado con ayuda externa en materia de innovación que le haya orientado?
Sí, ¿cuáles? Citarlos.
No
12. ¿Fomenta la participación de sus empleados en acciones formativas?
Sí, ¿cuáles? Citarlas.
¿Algunas van dirigidas a mejorar la creatividad y apoyo a la innovación?
Sí No
No
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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13. ¿Cuáles son los proyectos innovadores que se han realizado o puesto en marcha en su entidad?
14. ¿Pertenece a alguna asociación u organización empresarial y/o profesional?
Sí, ¿cuál?
No
15. ¿Ha encontrado barreras en el mercado/sector a la hora de innovar en su empresa?
Sí, ¿cuáles?
No
16. ¿Cree que existen otras posibilidades “innovadoras” para mejorar su competitividad en
el mercado?
Sí, ¿cuál?
No Gracias por su colaboración.
Respuesta
Respuesta
Respuesta
Respuesta
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2. Cuestionario del Observatorio Continuo de la Innovación en el Comercio
Minorista
El objetivo del siguiente cuestionario es conocer el estadio en el que se encuentra la
innovación en las empresas del sector. Responder por parte del empresario o responsable.
Por favor, indíquenos sus datos y responda a las siguientes preguntas:
PERFIL EMPRESARIAL
1.CARGO QUE DESEMPEÑO EN MI EMPRESA (Elija una respuesta)
Empresario Gerente
Otros:
2.RAZÓN SOCIAL (Elija una respuesta)
Persona Física
Autónomo
Persona Jurídica
Sociedad Anónima
Sociedad Civil o C. B. Sociedad Limitada
Otras: Otras:
3.SUBSECTOR DEL COMERCIO MINORISTA AL QUE PERTENEZCO (Elija una respuesta. Actividad principal)
Comercio de alimentación Comercio Equipamiento del Hogar
Comercio Equipamiento de la persona Comercio con componente de servicio
Otros:
4.ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA
Menos de 2 años De 2 a 5 años
De 6 a 10 años De 11 a 20 años
De 21 a 50 años Más de 50 años
5.NÚMERO DE TRABAJADORES DE LA EMPRESA POR TÉRMINO MEDIO (INCLUIDO EL EMPRESARIO)
1 trabajador De 2 a 4 trabajadores
De 5 a 7 trabajadores De 8 a 10 trabajadores
Más de 10 trabajadores
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6.PUNTOS DE VENTA: POBLACIÓN DONDE SE ENCUENTRAN Y SU CÓDIGO POSTAL
1 5
2 6
3 7
4 8
7.¿PERTENECE A ALGUNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y/O PROFESIONAL?
Sí, ¿cuáles? Respuesta
No
8.¿ESTÁ PREVISTA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA?
Sí No, ¿por qué? Respuesta
EL PROCESO INNOVADOR EN MI EMPRESA
9.¿SE HAN REALIZADO PROCESOS INNOVADORES EN LA EMPRESA? (Elija una respuesta)
Sí, y en la actualidad se siguen desarrollando [Responder sólo a las preguntas que van desde la nº 10 hasta la nº 22]
Sí, en el pasado, pero ya no se desarrollan. ¿Por qué? [Responder sólo a las preguntas que van desde la nº 10 hasta la nº 19]
Respuesta
Se propuso pero finalmente no se pusieron en marcha [Responder sólo desde la pregunta nº23 hasta la nº27]
No, nunca [Responder sólo desde la pregunta nº23 hasta la nº27]
10.¿QUIÉN LIDERA/LIDERÓ EL PROCESO DE INNOVACIÓN? (Elija una o varias respuestas)
Empresario Gerente
Empleado/s Otros:
11.¿QUÉ IMPULSÓ A LA EMPRESA A EMPRENDER EL CAMINO DE LA INNOVACIÓN? (Elija una o varias respuestas)
Inicio de actividad Ampliación del número de puntos de venta
Reducción o estancamiento de las ventas Apoyo financiero
Nuevas necesidades de los consumidores Actividad de la competencia
Superación, la política de la empresa es la mejora continua
Apertura de establecimiento con actividad complementaria
Otros:
12.¿QUIÉN FORMA/FORMÓ PARTE DEL PROCESO INNOVADOR? (Elija una o varias respuestas)
Empresario o gerente Empleados
Proveedores Organismo especializado
Otros:
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13.¿LA EMPRESA HA BUSCADO/BUSCÓ ASESORAMIENTO SOBRE CÓMO ABORDAR EL PROCESO INNOVADOR?
Sí No
En caso afirmativo, ¿QUÉ AGENTES DE LA INNOVACIÓN HAN ASESORADO A LA EMPRESA? (Elija una o varias respuestas)
Emprendedores Asociaciones empresariales
Empresas innovadoras Profesionales
Universidad Centros tecnológicos y de investigación
Clientes Inversores e Instituciones financieras
Organismos intermedios Personal especializado de la empresa
I3com: Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial
Otros:
14.¿SE ASIGNA/ASIGNÓ UNA PARTIDA EN EL PRESUPUESTO A FINANCIAR PROCESOS INNOVADORES?
Sí No
15.¿DÓNDE SE APLICAN/APLICARON MAYORITARIAMENTE LOS PROCESOS INNOVADORES?
Producto Proceso Servicio
16.¿HA ENCONTRADO/ENCONTRÓ LA EMPRESA BARRERAS O DIFICULTADES A LA HORA DE DESARROLLARLOS?
Sí No
En caso afirmativo, ¿CUÁLES? (Elija una o varias respuestas)
Capacidad financiera Falta de predisposición al cambio
Inseguridad/Desconocimiento de los beneficios Desconfianza/Falta de concienciación
Falta de información Escasez de personal cualificado
Desconocimiento de las necesidades Falta de formación y conocimiento técnico
Otros:
17.¿CUÁL ES/FUE SU EXPERIENCIA? (Aspectos positivos y negativos)
Respuesta
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18.¿ESTÁ PREVISTO INICIAR NUEVOS PROCESOS DE INNOVACIÓN EN EL FUTURO?
Sí No
En caso afirmativo, ¿HACIA DÓNDE SE VAN A DIRIGIR LOS NUEVOS PROCESOS DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA? (Elija una o varias respuestas)
Gestión de proveedores Dirección de Marketing y ventas
Logística comercial Servicio post venta
Gestión de procesos comerciales Otros:
En las siguientes cuestiones, debe posicionarse en función del grado de cumplimiento o acuerdo, siendo 0 “Nada de acuerdo” ó “No se cumple en mi empresa” y 5 la puntuación máxima y que representa “Totalmente de acuerdo” ó “Se cumple siempre en mi empresa”.
19.ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL FUTURO 0 1 2 3 4 5
La innovación es la estrategia de futuro por la que debo apostar
Estoy dispuesto a innovar aún no asegurando la obtención de resultados beneficiosos e inmediatos en mi empresa
Es necesario innovar en el comercio tradicional
Existen apoyos suficientes para innovar en el comercio tradicional
Innovar está al alcance de todos los comercios tradicionales
CONSIDERACIONES SOBRE LA INNOVACIÓN
20.LA INNOVACIÓN COMO CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
La innovación implica reflexión y creatividad sobre la implantación o desarrollo de nuevos procesos que diferencien mi negocio respecto al resto
La innovación se debe gestionar, no improvisar
La formación y las actuaciones de reciclaje profesional ayudan al proceso de innovación
Todo el personal de la empresa está implicado con la innovación
21.APLICACIONES INNOVADORAS A DISPOSICIÓN DE LA INNOVACIÓN EN MI EMPRESA 0 1 2 3 4 5
Sé hacia dónde quiero dirigir la empresa
Estoy dispuesto a liderar, gestionar e impulsar el desarrollo y compromiso con la cultura innovadora
Establecemos objetivos vinculados a la estrategia competitiva de la empresa
Nos mantenemos informados sobre las nuevas tecnologías, materiales, patentes, procesos o servicios que mejor se adecúen a la empresa
Analizamos las nuevas tendencias del mercado, los productos, los nuevos formatos o la competencia como referencia
Recopilamos las ideas de los proveedores, empleados, clientes,… que puedan generar nuevos proyectos innovadores
Mantenemos habitualmente conversaciones con nuestros clientes para conocer su satisfacción y necesidades
Estimulo la creatividad y la aportación de ideas de mis trabajadores
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101
Trabajamos en equipo para implantar nuevos procesos innovadores, permitiéndonos aprender y mejorar
Realizamos reuniones para fomentar la creatividad
Utilizamos diferentes técnicas de creatividad
Analizo y evalúo los diferentes factores externos e internos antes de poner en marcha cualquier proceso de innovación
Seleccionamos las mejores ideas en base a las capacidades de la empresa y la posibilidad de éxito comercial
Planificamos el desarrollo de los proyectos innovadores en fases, plazos, actividades, costes, recursos, responsables, ...
Realizo controles de seguimiento sobre el resultado de las diferentes fases puestas en marcha en el proceso de innovación
Nos reunimos periódicamente para evaluar el progreso de la empresa
Motivo y recompenso al personal con actitud innovadora
Ocasionalmente realizamos seminarios, cursos, charlas,… para aumentar nuestro conocimiento
Hemos documentado, para una posterior implantación en la empresa, sencillos procedimientos innovadores
22.RESULTADOS/CONSECUENCIAS DE LA ACTIVIDAD INNOVADORA EN MI EMPRESA 0 1 2 3 4 5
Registramos los comentarios, reclamaciones y quejas de los clientes, actuando en consecuencia
Mantener una interacción permanente con el cliente me facilita el definir nuevas actuaciones dirigidas a la innovación
Se lleva a cabo un seguimiento y control de los proyectos para su mejora
Los clientes son receptivos y valoran positivamente las innovaciones incorporadas
[Fin del cuestionario, excepto para los que han respondido que “No han innovado”]
23.¿POR QUÉ LA EMPRESA NO HA INICIADO UN PROCESO INNOVADOR? (Barreras o dificultades que ha encontrado a la hora de innovar) (Elija una o varias respuestas)
Capacidad financiera Falta de predisposición al cambio
Inseguridad/Desconocimiento de los beneficios Desconfianza/Falta de concienciación
Falta de información Escasez de personal cualificado
Desconocimiento de las necesidades Falta de formación y conocimiento técnico
Otros:
En la siguiente cuestión, debe posicionarse en función del grado de cumplimiento o acuerdo, siendo 0 “Nada de acuerdo” ó “No se cumple en mi empresa” y 5 la puntuación máxima y que representa “Totalmente de acuerdo” ó “Se cumple siempre en mi empresa”.
24.ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL FUTURO 0 1 2 3 4 5
La innovación no está a mi alcance
La innovación en el comercio tradicional no supone ventajas competitivas
No existen apoyos suficientes para innovar en el comercio tradicional
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
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25.¿CREO CONVENIENTE PARA LA EMPRESA INICIAR PROCESOS INNOVADORES EN EL FUTURO?
Sí No
En caso afirmativo, ¿HACIA DÓNDE SE PODRÍAN DIRIGIR LOS NUEVOS PROCESOS DE INNOVACIÓN? (Elija una o varias respuestas)
Gestión de proveedores Dirección de Marketing y ventas
Logística comercial Servicio post venta
Gestión de procesos comerciales Otros:
En la siguiente cuestión, debe posicionarse en función del grado de cumplimiento o acuerdo, siendo 0 “Nada de acuerdo” ó “No se cumple en mi empresa” y 5 la puntuación máxima y que representa “Totalmente de acuerdo” ó “Se cumple siempre en mi empresa”.
26.PARA INNOVAR ES NECESARIO… 0 1 2 3 4 5
Saber hacia dónde dirigir la empresa
Estar dispuesto a liderar, gestionar e impulsar el desarrollo y compromiso con la cultura innovadora
Promover el trabajo en equipo para implantar nuevos procesos innovadores, permitiéndonos aprender y mejorar
Planificar el desarrollo de los proyectos innovadores en fases, plazos, actividades, costes, recursos, responsables, ...
Realizar controles de seguimiento sobre el resultado de las diferentes fases puestas en marcha en el proceso de innovación
Reunirse periódicamente para evaluar el progreso de la empresa
Motivar y recompensar al personal con actitud innovadora
Sensibilizar y trasladar el compromiso a los empleados hacia el proceso de innovación
Documentar, para una posterior implantación en la empresa, sencillos procedimientos innovadores
27.¿CONTARÍA CON APOYO Y ASESORAMIENTO SOBRE CÓMO ABORDAR EL PROCESO INNOVADOR?
Sí No
En caso afirmativo, ¿CON QUÉ AGENTES DE LA INNOVACIÓN SE PODRÍA CONTAR? (Elija una o varias respuestas)
Emprendedores Asociaciones empresariales
Empresas innovadoras Profesionales
Universidad Centros tecnológicos y de investigación
Clientes Inversores e Instituciones financieras
Organismos intermedios Personal especializado de la empresa
I3com: Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial
Otros:
Gracias por su colaboración.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
103
Anexo 2. Guía Interactiva para la Innovación en el Comercio
¿Tradicional?
Esta Guía se complementa con una herramienta web práctica, útil, sencilla e intuitiva como
apoyo para que los usuarios puedan llevar a cabo cada una de las pautas indicadas
anteriormente, haciendo el camino hacia la innovación más llevadero y dando lugar a la
obtención de resultados fructíferos.
A continuación se mencionan una serie de elementos que va a requerir concretar la
empresa, y que conviene plasmar en esta herramienta:
Información acerca de las posibles vías de actuación.
Pautas de cómo hacerlo.
Asesoramiento y apoyo a la hora de tomar la decisión correcta en cuanto a qué
hacer y cómo desarrollarla.
Modelos de planificación e implementación de las actividades innovadoras.
Las pequeñas empresas del sector se pueden enfrentar con dificultades a la hora de poner
en marcha y gestionar la innovación. No obstante, mediante el uso de sencillas y
estructuradas técnicas y plantillas, se facilitará el trabajo a la hora de implementar los
cambios necesarios para su consecución.
Cada una de las pautas propuestas tiene sus propias características, su propio método de
aplicación y, en función de sus peculiaridades, se llevarán a la práctica en diversas fases del
proceso de innovación independientemente del subsector de actividad al que pertenezca la
empresa.
El manejo de esta herramienta pretende facilitar la tarea del empresario a la hora de
localizar las áreas de mayor debilidad y aquellas en las que el personal manifiesta diversas
sensaciones, así como contribuir a alertar a la empresa acerca de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, enfatizando la importancia de los recursos
humanos.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
104
La clave del éxito de esta herramienta está en conseguir el nexo apropiado entre la
empresa, el empresario y las diferentes pautas o técnicas utilizadas. Asegurar la implicación
y seriedad del personal en cuanto a la misión innovadora, añade valor a lo que se ejecute.
La Guía Interactiva para la Innovación en el Comercio ¿Tradicional? se encuentra en el
siguiente enlace: www.fecburgos.com/guia_innovacion
A continuación se presentan algunos ejemplos de plantillas que se facilitarán en la
herramienta.
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
105
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
OBJETIVOS METAS PLAZO RECURSOS INDICADOR DE
SEGUIMIENTO
Observaciones:
Plantilla 1
Vº Bº de la
Dirección /
Responsable:
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
106
RED DE VIGILANCIA Y ALERTA
ALERTA DE
INFORMACIÓN1 CONTENIDO
CANAL DEL
QUE
PROVIENE2
FECHA PERSONA QUE
LO REGISTRA
1 Alerta de información: (VT) Vigilancia tecnológica, (VE) Vigilancia del entorno y (VEM) Vigilancia empresarial.
2 Canal del que proviene: (P) Proveedores, (A-inter/A-intra) Asociaciones inter e intrasectoriales, (C) Clientes, (AP) Alertas y publicaciones especializadas.
Observaciones:
Vº Bº de la
Dirección /
Responsable:
Plantilla 2
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
107
ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (DAFO)
Fecha:
Personal que realiza la actividad
(si procede):
POSITIVOS NEGATIVOS
FACTORES
EXTERNOS
Oportunidades
(Aprovechar)
Amenazas
(Evitar)
FACTORES
INTERNOS
Fortalezas
(Reforzar o mantener)
Debilidades
(Corregir)
Observaciones:
Plantilla 3
Vº Bº de la
Dirección /
Responsable:
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
108
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE IDEAS
Fecha:
Personal que realiza la actividad
(si procede):
IDEAS FACTORES A FAVOR FACTORES EN CONTRA RECURSOS A
DESTINAR
Observaciones:
Plantilla 4
Vº Bº de la
Dirección /
Responsable:
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
109
PLAN DE ACTUACIÓN
Denominación del Proyecto:
FASES PLAZOS ACTIVIDADES COSTES RECURSOS RESPONSABLES
Observaciones:
Plantilla 5
Vº Bº de la
Dirección /
Responsable:
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
110
COMUNICACIÓN EXTERNA E INTERNA
PROCESO APROBADO
FECHA
PROCESO
ABIERTO
FECHA
PROCESO
CERRADO
RECURSOS
NECESARIOS
ACTIVIDADES A
DESARROLLAR RESPONSABLES
Observaciones:
Plantilla 6
Vº Bº de la
Dirección /
Responsable:
GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?
111
Anexo 3. Enlaces de interés
Por último, esta Guía Práctica incluye una serie de enlaces a determinadas páginas web que
facilitarán al empresario el camino hacia la innovación en el comercio minorista.
Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial: www.i3com.es
Boletín Oficial del Estado: www.boe.es
Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) agrupados en ANCES –
Asociación Nacional de CEEI Españoles: www.ances.com
Confederación Española de Comercio: www.confespacomercio.com
Dirección General de Política de la pequeña y mediana empresa: www.ipyme.org
El portal de la Unión Europea: www.europa.eu
Federación de Empresarios de Comercio de Burgos: www.fecburgos.com
Foro de Innovación: www.foroinnovacion.org
Fundación española para la ciencia y tecnología: www.fecyt.es
Fundación para la innovación tecnológica: www.cotec.es
Instituto de Crédito Oficial: www.ico.es
Ministerio de Ciencia e Innovación: www.micinn.es
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: www.mityc.es
Sistema de Información Geográfica Comercial: www.giscom.es