15. CoMunIdad de deCIsInPractigua sobre reuniones

policiales para la toma

de decisiones

Consolidando el Sistema Integrado de Polica

BaquaReglas mnimas de estandaRizacin paRa los cueRpos policiales

15. Comunidad de deCisinPractigua sobre reuniones

policiales para la toma

de decisiones

BaquaReglas mnimas de estandaRizacin paRa los cueRpos policiales

el buen tiempo es decisin nuestra. no acabemos a la saga del mundo, sin lmpara en la boca ni sol en manos y corazn. en reunin las ideas fluyen y los aciertos se multiplican.

Consolidando el Sistema Integrado de Polica

coleccin BaquaReglas mnimas de estandaRizacin paRa los cueRpos policiales

BaQua: Nombre de la coleccin. Significa conocimiento prctico para no perderse en caminos, trochas, ros y parajes desconocidos.15. comunidad de decisinpractigua sobre reuniones policiales para la toma de decisionesCaracas, agosto de 2011Primera edicin

Produccin:Consejo General de Polica

miembros del consejo general de policaTareck el aissami, ministro del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justiciaedgar Barrientos, viceministro del Sistema Integrado de PolicaRafael isea, gobernador del estado Aragua Jos Luis Rodrguez, alcalde del municipio Carrizal mercedes Prieto, representante del Ministerio PblicoLarry devoe, representante de la Defensora del PuebloPedro Tang, en representacin de los cuerpos de polica municipales y estadalesJos enrique Gonzlez , en representacin de los cuerpos de polica municipales y estadalessoraya el achkar, en representacin de la Red de Apoyo por la Justicia y la Paz, Secretaria Ejecutiva del Consejo General de Polica

Responsables:Franklin SemprnGianni Noto

Revisin y validacin:Soraya El AchkarOctavio TernMaite RamrezClaudia Cova

Diseo Grfico:Helena Maso

Edicin y correcciones:Mariela Valdez

Fotos: Claudia Cova Amira Tremont

Impresin: Grabados Nacionales

100.000 ejemplares

ISBN: 978-980-7392-15-0

Hecho depsito de ley Depsito Legal: If41520113633103

consejo general de polica Av. Urdaneta, esquina Platanal, sede del Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia, piso 8. Caracas, Venezuela Telfono: 0212.506.11.11 info@consejopolicia.gob.ve www.consejopolicia.gob.ve

mateRial de distRiBucin gRatuita

Est permitida la libre copia, impresin, divulgacin,

distribucin y uso de este material a condicin

indispensable de que se cite la fuente original

y siempre que no se use con fines lucrativos.

ndice de contenido

Prlogo 5

Presentacin 7

El nuevo modelo policial: un reto de pas 9

Introduccin 15

Los cuerpos de polica y su organizacin 17organizacin formal de los cuerpos de polica 17

organizacin jerrquica y distribucin de responsabilidades 22

para la ejecucin del servicio de polica

El liderazgo y la toma de decisiones en los cuerpos de polica 26el nuevo liderazgo policial 27

el liderazgo centrado en principios y valores 30

La toma de decisiones en las instituciones de polica 32

Reuniones para la toma de decisin en los cuerpos de polica 36La planificacin de las operaciones policiales 37

La delegacin de funciones policiales 39

el control y la rendicin de cuentas en el servicio de polica 41

Reuniones para la toma de decisiones 42

agenda mensual de reuniones 55

el manejo de la informacin para la toma de decisiones 56

Organizacin de las reuniones 57antes de la reunin 57

durante la reunin 58

despus de la reunin 59

Condiciones para la realizacin de las reuniones propuestas 61

Referencias Bibliogrficas 63

5Introduccinprlogo

La aprobacin, en el ao 2008, por parte del Comandante Presidente Hugo Chvez, del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional es la muestra ms fehaciente de la vo-luntad poltica del Gobierno Bolivariano de avanzar en el sentido de saldar la deuda con toda la comunidad policial y con el pueblo que demanda cambios radicales en las instituciones policiales. Con la aprobacin de este Decreto nace el Sistema Integrado de Polica, la Universidad Experimental de la Segu-ridad, el Fondo Intergubernamental para el Servicio de Polica y as tambin, el Consejo General de Polica adscrito al Ministerio del Poder Popular para Rela-ciones Interiores y Justicia, el cual instalamos en el ao 2009 con el propsito de adelantar una serie de polticas pblicas que estandarizaran los cuerpos policiales para su adecuacin al nuevo modelo policial, un modelo que se caracterice por el humanismo, la solidaridad, la participacin ciudadana, el respeto a los derechos humanos, en sntesis principios todos ellos acordes a la construccin del Socialismo Bolivariano.

Es voluntad del Gobierno del Comandante Presidente Hugo Chvez acabar con el viejo modelo policial burgusque ha atentado contra la dignidad hu-mana, criminalizando la pobreza, violando los derechos humanos y muestra de ello, es el empeo que, desde el inicio de la Revolucin Bolivariana viene haciendo para que se implante un nuevo modelo policial. La creacin de la Comisin Nacional para la Reforma Policial, la realizacin del primer diagns-tico nacional sobre los cuerpos policiales y la gran consulta popular sin pre-cedentes en el pas fue el comienzo de un camino que se ha transitado para lograr el propsito de crear un sistema policial acorde con las necesidades del pueblo venezolano.

Nuestro Gobierno Bolivariano a travs del Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia, a partir de la instalacin del Consejo Ge-neral de Polica ha aprobado una serie de Resoluciones con normas mni-mas comunes a los cuerpos policiales que son de obligatorio cumplimiento. Nos sentimos con la responsabilidad histrica de mostrar el camino para la

6Practigua sobre reuniones policiales para la toma de decisiones

exigida adecuacin y, por ello, nos hemos empeado en elaborar estas Guas auto-instruccionales que le permitan a los cuerpos policiales avanzar hacia la instauracin de un nuevo modelo policial. El Gobierno del Comandante Presidente Chvez est saldando la deuda que durante dcadas se acumu-l con los funcionarios y funcionarias policiales de buena voluntad. Estamos comprometidos a dignificar la funcin policial y no descansaremos hasta que ganemos esta batalla en funcin de una mayor seguridad y paz social para nuestro pueblo.

Venceremos!

Tareck El aissami

7Introduccinpresentacin

dignificar la funcin policial: un compromiso tico

El Consejo General de Polica fue instituido en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana, como una instancia de participacin y asesora para coadyuvar a la definicin, planificacin y coordinacin de las polticas pblicas en materia del servicio de polica, as como del desempeo profesional del polica. Fue instalado formalmente en Junio del ao 2009 por el Ministro del Poder Popu-lar para Relaciones de Interiores y Justicia, Tareck El Aissami.

El objetivo principal del Consejo General de Polica en su primer perodo de gestin 2009-2010 es recomendar al Ministro con competencia en materia de seguridad ciudadana lo necesario para desarrollar el nuevo modelo policial y dignificar la funcin policial, mediante un marco jurdico institucional y de ges-tin que permita concebir la polica como una institucin pblica, de funcin in-delegable, civil, que opera dentro del marco de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y de los tratados y principios internacionales sobre proteccin de los derechos humanos, orientada por los principios de perma-nencia, eficacia, eficiencia, universalidad, democracia y participacin, control de desempeo y evaluacin, de acuerdo con procesos y estndares definidos y sometida a un proceso de planificacin y desarrollo conforme a las necesi-dades dentro de los mbitos poltico territoriales nacional, estadal y municipal.

Para ello, la Secretara Ejecutiva del Consejo General de Polica organiz un plan de trabajo fundamentado en el diseo de estndares nacionales cuya pretensin bsica fue desarrollar la nueva doctrina policial, las normas mni-mas comunes para los cuerpos policiales y los mecanismos ms adecuados para la puesta en marcha de todas las obligaciones comunes en el mbito nacional, estadal y municipal, con miras a resolver problemas inmediatos re-lacionados con el desempeo, la rendicin de cuentas, el uso de fuerza, la ca-rrera policial, la atencin a las vctimas, la estructura organizativa, las instala-ciones y el medio ambiente laboral, el equipamiento individual e institucional,

8la homologacin y reclasificacin de los niveles jerrquicos, el ingreso a la academia y a los cuerpos de polica, el servicio de polica comunal y las prc-ticas de vigilancia y patrullaje.

Funcionarios y funcionarias as como acadmicos vinculados a los estudios sobre la Polica convocados por la Secretara Ejecutiva del Consejo General de Polica elaboraron un conjunto de normas comunes que luego fueron some-tidas a consulta con los cuerpos policiales de todo el pas considerando que toda poltica pblica en materia policial debe ser resultado de la discusin y participacin de la poblacin en general y de la comunidad policial en par-ticular. Estas normas fueron presentadas por la Secretara Ejecutiva ante el Consejo General de Polica y fueron aprobadas y refrendadas por el Ministro del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia.

Sobre estas normas, especialistas en diferentes campos del conocimien-to elaboraron un conjunto de recomendaciones prcticas que le permiten a cada cuerpo policial avanzar de manera autoinstruccional en la reforma insti-tucional necesaria a corto, mediano y largo plazo, en un plan de adecuacin segn el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana y las Resoluciones que de ella derivan; as como de la Ley del Estatuto de la Funcin Policial aprobada por la Asamblea Nacional en el ao 2009.

Es nuestro deseo que este conjunto de recomendaciones se conviertan en un horizonte y un compromiso tico para dignificar la funcin policial, asumido por todos los funcionarios y funcionarias de buena voluntad, por sus auto-ridades y por la comunidad en general de cara a fundar un nuevo modelo policial que logre, efectivamente, brindar seguridad, respetando los derechos fundamentales.

Soraya Beatriz El Achkar G.Consejera y Secretaria Ejecutiva

Consejo General de PolicaCaracas, Abril 2010

Practigua sobre reuniones policiales para la toma de decisiones

9Introduccinel nuevo modelo policial: un reto de pas

en el nuevo modelo, la polica es una institucin encargada de velar por la seguridad y la tranquilidad de nuestro pueblo, sin discriminaciones fundadas en el origen tnico, el color de piel, el sexo, el credo, la orientacin sexual o aquellas que tengan por objeto o por resultado anular o menoscabar el reco-nocimiento, el goce o ejercicio en condiciones de igualdad, de los derechos y libertades de toda persona.

en el nuevo modelo, la polica es una institucin armada, cuyas armas no se usan en contra del pueblo sino para su proteccin. Es obediente y al mismo tiempo se abstiene de ejecutar rdenes que comporten la prctica de accio-nes u omisiones ilcitas o que sean lesivas o menoscaben los derechos hu-manos garantizados en la Constitucin. Es disciplinada bajo la consideracin de que la disciplina es voluntaria y sirve para sostener relaciones de respeto, solidaridad y tambin para dar cumplimiento a los propsitos operativos, tc-ticos y estratgicos de la institucin.

en el nuevo modelo, la polica no criminaliza a los pobres ni emprende acciones que les re-victimice. Por el contrario, favorece a los sectores popula-res porque son los ms afectados por el fenmeno de la violencia y genera mecanismos de convivencia y de investigacin para la prevencin de modo tal que se puedan alcanzar todos los derechos en todos los aspectos de la vida de los pobres.

en el nuevo modelo, la polica es capaz de resolver los conflictos por las vas no violentas, mediante la utilizacin de mecanismos de mediacin y con-ciliacin los cuales generan una cultura de paz y una tradicin de resolucin de los conflictos por las vas comunitarias e institucionales pero usa la fuerza de forma gradual y diferenciada cuando sea necesario y para proteger derechos.

en el nuevo modelo, la polica es una institucin que promueve la parti-cipacin protagnica del pueblo y genera mecanismos que contribuyen con la autorregulacin de la comunidad, para controlar y prevenir situaciones que generen inseguridad y violencia o que constituyan amenazas, vulnerabilidad

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Practigua sobre reuniones policiales para la toma de decisiones

y riesgo para la integridad fsica de las personas, sus propiedades, el disfrute de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes.

en el nuevo modelo, la polica lucha contra el delito apegada al estado de derecho, el respeto a los derechos humanos y haciendo uso progresivo y diferenciado de la fuerza policial cuando sea necesario, segn los niveles de resistencia de la ciudadana o ciudadano y ajustados a los principios de legalidad. Sus funcionarias y funcionarios utilizarn el arma de fuego slo en circunstancias extremas, como reaccin al ejercicio de una fuerza letal para la defensa de la propia persona o de los terceros, ante una agresin ilegtima y atendiendo a los principios de necesidad, oportunidad y proporcionalidad.

en el nuevo modelo, la polica es un rgano auxiliar del sistema de justicia penal y, en ese sentido, es una institucin que coopera, de forma profesional, con los otros rganos de la administracin de justicia aportando los elemen-tos necesarios para que no haya impunidad. La honestidad, la probidad y la articulacin son principios con los que se presta el servicio de auxilio al siste-ma penal.

en el nuevo modelo, la polica es una institucin profesional, estudiosa del delito, que examina el comportamiento delictivo, los factores criminge-nos, utilizando tecnologa de punta y aproximndose a las causas que origi-naron el fenmeno para promover soluciones integrales.

en el nuevo modelo, la polica es una institucin que cree en el proceso de rendicin de cuentas al pueblo en general y a las instituciones en particu-lar, lo cual supone planificacin, supervisin y evaluacin de la gestin y el desempeo policial, conforme a los principios de transparencia, periodicidad, responsabilidad individual por actos de servicio, considerando la adopcin de estndares, el balance entre la supervisin interna y externa y la participacin de la comunidad, en funcin de la adecuacin del desempeo policial a las normas jurdicas.

en el nuevo modelo, la polica utiliza como base para la asignacin de cargos, ascensos, transferencias y otras situaciones administrativas de los

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funcionarios y las funcionarias de Carrera Policial, la calificacin de servicio. La calificacin consiste en la evaluacin de las condiciones ticas, profesionales, tcnicas, fsicas y psicolgicas de la funcionaria o funcionario, que lo acrediten para la obtencin de una determinada asignacin.

en el nuevo modelo se plantea el diseo de un sistema homogneo y estandarizado para la formacin bsica y continua para todos los cuerpos policiales. Debe ser un conjunto orgnico, integrado, con polticas y servicios que garanticen la unidad del proceso de formacin y el desarrollo profesional permanente, a lo largo de la Carrera Policial para todos los funcionarios y funcionarias policiales del pas.

en el nuevo modelo, la polica tiene normas generales de actuacin para todos los funcionarios y funcionarias policiales:

1. Respetar y proteger la dignidad humana y mantener, defender y promo-ver los derechos humanos de todas las personas, sin discriminacin alguna por motivos de raza, sexo, religin, idioma, opinin poltica, origen nacional, posicin econmica o de cualquier otra ndole.

2. Servir a la comunidad y proteger a todas las personas contra actos ilega-les con absoluto respeto y cumpliendo los deberes que le imponen la Consti-tucin de la Repblica y dems leyes.

3. Ejercer el servicio policial con absoluta imparcialidad, legalidad, transpa-rencia, necesidad, proporcionalidad y humanidad.

4. Valorar e incentivar la honestidad y, en consecuencia, denunciar cual-quier acto de corrupcin que conozca en la prestacin del servicio policial.

5. Portar el uniforme, las insignias policiales, las armas y equipos regla-mentarios debidamente, de manera que la colectividad pueda reconocer el cuerpo policial o militar al cual pertenece y mostrar en todo acto de servicio los documentos e identificaciones que los acrediten como autoridad pblica.

6. Informar a la colectividad de las actuaciones a realizar en virtud de la ins-trumentacin de acciones o medidas que involucren la seguridad ciudadana.

El nuevo modelo policial: un reto de pas

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Practigua sobre reuniones policiales para la toma de decisiones

7. Velar por el disfrute del derecho a la reunin y del derecho a manifestar p-blica y pacficamente, conforme a los principios de respeto a la dignidad, toleran-cia, cooperacin, compresin e intervencin oportuna, proporcional y necesaria.

8. Respetar la integridad fsica de todas las personas y, bajo ninguna cir-cunstancia, infligir, instigar o tolerar ningn acto arbitrario, ilegal, discriminato-rio o de tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanas o degradantes, que entraen violencia fsica, psicolgica o moral, en cumplimiento del carcter absoluto del derecho a la integridad fsica, psquica y moral garantizado en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

9. Utilizar el arma de fuego slo en circunstancias extremas, como reaccin al ejercicio de una fuerza letal para la defensa de la propia persona o de los terceros, ante una agresin ilegtima y atendiendo a los principios de necesi-dad, oportunidad y proporcionalidad.

10. Cuando el empleo de las armas de fuego sea inevitable, los funciona-rios se comprometen a: a) ejercer moderacin y actuar en proporcin a la gra-vedad del delito y al objetivo legtimo que se persiga; b) reducir al mnimo los daos y lesiones y respetar y proteger la vida humana; c) proceder de modo que se preste, lo antes posible, asistencia y servicios mdicos a las personas heridas o afectadas; y d) procurar notificar lo sucedido a la mayor brevedad posible, a los parientes o amigos ntimos de las personas heridas o afectadas.

11. Abstenerse de ejecutar rdenes que comporten la prctica de acciones u omisiones ilcitas o que sean lesivas o menoscaben los derechos humanos garantizados en la Constitucin o en los tratados internacionales sobre la ma-teria y oponerse a toda violacin de derechos humanos que conozca en la prctica de sus funciones.

12. Informar a sus superiores y, si fuese necesario, a cualquier autoridad u organismo que tenga atribuciones de control o correctivas, cuando tengan motivaciones para creer que se ha producido o va a producirse un acto de tortura, estando en el deber de tomar e imponer las medidas o acciones a que hubiere lugar para impedirlas.

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13. Respetar la libertad personal y practicar slo las detenciones autoriza-das por el orden constitucional. En caso de detencin, explicar suficientemente las razones, facilitar la comunicacin con familiares, amigos y abogados, as como observar estrictamente los trmites, lapsos y requisitos exigidos por el ordenamiento jurdico. Asimismo, comprometerse a velar por la vida e integri-dad fsica, psquica y moral del ciudadano detenido o que se encuentre bajo su custodia, respetando sus derechos y dignidad humana.

14. Asegurar plena proteccin de la salud e integridad de las personas bajo su custodia y, en particular, tomar las medidas inmediatas para propor-cionar atencin mdica.

15. Extremar las precauciones, cuando la actuacin policial est dirigida hacia los nios, las nias o los adolescentes, as como el adulto mayor y las personas discapacitadas, para garantizar su seguridad e integridad fsica, psquica y moral, considerando en todo momento el principio de preeminen-cia de sus derechos.

Este nuevo modelo policial slo ser posible si los funcionarios y funciona-rias de buena voluntad, las autoridades de polica y la sociedad en general se apropian de esta idea y se empean en cambiar el viejo modelo que ha atentado contra la dignidad humana. Caminemos hacia la dignificacin de la funcin policial que es una responsabilidad compartida y un compromiso tico de nuestro tiempo.

El nuevo modelo policial: un reto de pas

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Dirigir, gerenciar y ejercer el liderazgo dentro de las instituciones policiales no es una tarea fcil. Cuando se trata de mantener la seguridad pblica y prote-ger a la ciudadana no resulta adecuado dejar margen a las improvisaciones. La organizacin policial necesita de una serie de procesos administrativos y operativos que interacten, tanto en el mbito de la direccin como en la eje-cucin de las actividades operativas, para lograr una gestin eficaz y respe-tuosa de los derechos de las personas.

Por esta razn, a los directivos o lderes policiales se les exige cada vez ms habilidades y destrezas de gerentes, las cuales no pueden estar diso-ciadas de las transformaciones o cambios que se estn materializando en el pas. Su responsabilidad los obliga a dirigir las acciones policiales de una forma responsable, eficiente y eficaz, utilizando mecanismos que le permitan, de manera cualitativa y cuantitativa, calificar el desempeo de todas las enti-dades involucradas dentro de las organizaciones policiales y su entorno.

En este sentido, la direccin de los cuerpos de polica debe promover los procesos de evaluacin, supervisin y fiscalizacin del actuar policial, confor-me a los estndares diseados para la formacin del nuevo modelo policial, asumiendo los lineamientos de actuacin como las normativas legales de respeto a los derechos humanos, el proceso de sistematizacin y produccin de informacin, tiles para la toma de decisiones.

Son muchos los temas que se encuentran vinculados con la direccin de los cuerpos de polica. En esta practigua se abordar uno en especfico, fun-damental para garantizar el xito de la funcin policial en el marco del nuevo modelo de polica: la ejecucin de las reuniones necesarias para la toma de decisiones en las instituciones policiales. Este tema necesariamente toca di-versos aspectos asociados con la gerencia moderna, tales como la toma de decisiones, el liderazgo, la planificacin y el control de las operaciones policia-les, entre otros. Aunque muchos de ellos sern abordados en el texto siguien-te, el propsito de este documento es el de brindar una gua instrumental a los cuerpos de polica para que pongan en prctica estos necesarios espacios

introduccin

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Practigua sobre reuniones policiales para la toma de decisiones

para la valoracin de los diferentes aspectos asociados a la actuacin policial y la toma de decisiones.

Los contenidos de la presente practigua estn organizados en cinco (5) ca-ptulos. En el primero se aborda la organizacin de los cuerpos policiales segn lo establece el nuevo modelo impulsado por el rgano rector con competencia en materia policial. En el captulo segundo se desarrolla la discusin en torno al liderazgo y la toma de decisiones en los cuerpos policiales. El captulo 3 trata, identifica y define las reuniones para la toma de decisiones, describiendo sus alcances y propsitos. Finalmente, en el quinto captulo se sealan las condi-ciones necesarias que deben existir en el cuerpo de polica para poder aplicar la estructura de reuniones propuesta en la presente practigua.

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organizacin formal de los cuerpos de polica

actualmente los cuerpos de polica deben organizarse de forma flexible para dar respuestas efectivas a las necesidades de seguridad diferenciadas y di-versas de nuestras sociedades. En los estudios realizados por la Conarepol en el ao 2006 se sealaba en este sentido: Los expertos recomiendan la existencia de organizaciones ms horizontales y de mayor flexibilidad opera-tiva para la respuesta a las demandas de la seguridad pblica; una estructura organizativa que responda a mayores niveles de descentralizacin para la mejor toma de decisiones y la solucin de problemas, y un mayor nivel de desconcentracin de los servicios para facilitar la accesibilidad y cercana de los mismos a los ciudadanos, que permita libertad de operaciones en los es-tados pero regule de manera centralizada los aspectos normativos (Mndez y Silva, 2007).

La realidad en nuestro pas es que la mayor parte de los cuerpos poli-ciales venezolanos, en especial los del mbito estadal, adoptan estructuras organizativas que se definen por su rigidez, verticalismo y burocratizacin (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007). Es por esta razn que los cuerpos de polica venezolanos han sido identificados como organizaciones altamente verticales, en las que el poder y la toma de decisin se concentran fundamentalmente en los niveles superiores, y en las que existen importantes dificultades para brindar respuestas flexibles y opor-tunas a las situaciones propias de los entornos complejos y cambiantes de las sociedades contemporneas.

Desde el punto de vista de la organizacin vertical, por lo general se en-cuentran en los cuerpos de polica estructuras en las que las distintas unida-des dependen del nivel jerrquico superior o se concentran en las unidades operativas de alto rango, como por ejemplo la unidad de operaciones (CGP, 2010). Este esquema de organizacin ha sido replicado por muchos aos en las policas venezolanas, en las que una unidad, generalmente denominada

los cuerpos de polica y su organizacin

los cuerpos de polica venezolanos han sido identificados como organizaciones altamente verticales, en las que el poder y la toma de decisin se concentran fundamentalmente en los niveles superiores.

Me dieron la orden de terminar con la manifestacin pacfica de la comunidad (...) estuve negociando hasta las 5 de la maana cuando se apareci el director (...) y critic la forma cmo haba intentado resolver el problema (...) El resultado: Fui trasladado de esa unidad de trabajo a una Comisara (...) lejos del centro de toma de decisiones. Sub-Comisario de la Polica de Falcn. Activistas de Derechos Humanos y Policas en dilogo, 2004.

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como de operaciones, concentra al resto de las unidades operativas, en un esquema altamente jerarquizado, y tambin las decisiones fundamentales acerca del servicio de polica dentro del territorio de su competencia.

Como consecuencia de lo anterior, la posibilidad de brindar respuestas adecuadas, giles y oportunas a las situaciones de inseguridad y la capaci-dad de actuar efectivamente se ve reiteradamente comprometida en la ma-yora de las instituciones policiales del pas.

Con el propsito de promover una mejor organizacin de los cuerpos poli-ciales y finalmente favorecer una actuacin ms efectiva y eficiente por parte de estas instituciones, en el ao 2010 el rgano rector con competencia en materia policial promulg la resolucin con las normas sobre la estructura organizativa y funcional de los cuerpos de polica estadales y municipales. Ello con el propsito de garantizar, con unificacin de criterios, la prestacin del servicio de polica, con base en lo establecido en la Ley del Estatuto de la Funcin Policial y el Ministerio del Poder Popular de Planificacin y Finanzas (MPPRIJ, 2010).

Se establece en esta resolucin que los cuerpos de polica debern modi-ficar su estructura organizativa en tres niveles segn su naturaleza. Estos tres niveles son: nivel superior, nivel de apoyo y nivel sustantivo:

1. Nivel superior: encargado de la direccin, planificacin, coordinacin, ejecucin, control y vigilancia del cumplimiento de las actividades propias del cuerpo de polica.

2. Nivel de apoyo: est compuesto por las oficinas que se encargan de asesorar y apoyar al nivel superior en la toma de decisiones para el cumpli-miento de las actividades.

3. Nivel sustantivo: compuesto por las direcciones que viabilizan el servicio de polica, a travs de sus funciones especficas de acuerdo a las necesidades del servicio de Polica (MPPRIJ, 2010).

Las dependencias establecidas por el rgano rector para las instituciones de polica segn cada uno de los niveles antes descritos son:

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nivel superior1. Direccin.2. Subdireccin.3. Consejo disciplinario.nivel de apoyo1. Respuesta a las desviaciones policiales.2. Control de la actuacin policial. 3. Las oficinas que, segn las directrices del Ministerio del Poder Popular

para la Planificacin y Finanzas, deben existir en la organizacin y estructura-cin de las instituciones de la administracin pblica son: Consultora Jurdica, Oficina de Administracin y Servicio, Oficina de Sistemas y Tecnologas de la Informacin, Oficina de Archivos y Registros, Oficina de Recursos Humanos, Oficina de Comunicacin y Relaciones Interinstitucionales, Oficina de Planifica-cin y Presupuesto, Oficina de Atencin Ciudadana.

4. Los cuerpos de polica estadales y municipales, de acuerdo al nmero de funcionarios, capacidad presupuestaria y organizacional, podrn crear un equipo de trabajo integrado por coordinadores, quienes cumplirn las funcio-nes de las oficinas antes mencionadas.

nivel sustantivoEn este nivel deben existir tantas instancias como se requieran para el

cumplimiento de las funciones de los cuerpos de polica estadales y munici-pales, aplicando siempre la relacin sustantividad-apoyo que establece: por cada tres (03) cargos en el rea sustantiva, tan solo debe existir un (01) cargo en el rea de apoyo.

Entre las instancias que podrn existir en el nivel sustantivo estn: inteligen-cia, operaciones, patrullaje, vigilancia y transporte terrestre, centros de coor-dinacin policial, entre otros; para los cuerpos de polica estadales tambin podrn existir control de reuniones y manifestaciones (MPPRIJ, 2010).

Atendiendo a la normativa anteriormente descrita, el organigrama de un cuerpo de polica debe asemejarse al siguiente:

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organigrama tipo de un cuerpo policial

Ncleo de Servicio de Polica

Comunal 2

Coordinacin de Servicio de Polica

Comunal

Estacin Policial 1

Ncleo de Servicio de Polica

Comunal 1

Centro de Coordinacin

Policial 1

Direccin Consejo Disciplinario

Subdireccin

Respuesta a las Desviaciones

Policiales

Coodinacin de Vigilancia

y Patrullaje

Oficinade Atencin a la Vctima

Recepcin de Denuncias

Estacin Policial 2

Recepcin de Denuncias

Estacin Policial 3

Unidad de Apoyo 4

Sala Situacional

Centro de Operaciones

Policiales (COP)

Coordinacin de Investigacin

Comunicaciones

Investigaciones

Control de la Actuacin Policial

Unidad de Apoyo 5

Centro de Coordinacin

Policial 3Unidad Sustantiva 1

Centro de Coordinacin

Policial 2

nivel de direccin

nivel de apoyo

nivel sustantivo

despliegue territorial

Fuente: Consejo General de Polica (2010). Orden en la sala. Practigua sobre la adecuacin de la base jurdica y estructura organizativa de los cuerpos de polica. Caracas.

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En el nuevo modelo policial propuesto por el rgano Rector se proponen dos niveles fundamentales para la organizacin del despliegue de las operaciones policiales: Centros de Coordinacin Policial y Estaciones Policiales. Los Centros de Coordinacin Policial concentran y coordinan los servicios policiales disponibles en el territorio correspondiente a una zona de despliegue policial (anteriormente denominada como zona o regin policial). Una zona de despliegue policial es una unidad territorial que, por su densidad poblacional, requiere de la coordi-nacin y despliegue de varios servicios policiales. Dependiendo entonces de la densidad poblacional, un Centro de Coordinacin Policial puede servir a varios municipios, un municipio o una parroquia.

Las Estaciones Policiales, por su parte, constituyen las unidades mnimas de des-pliegue de las operaciones policiales. Son equivalentes a lo que anteriormente se conoca como comisaras. Las Estaciones Policiales atienden un rea territorial puntual; por ejemplo, un municipio o parroquia. Ms informacin acerca de este tema se desarrolla en las guas 4 (Practigua sobre instalaciones operativas po-liciales) y 6 (Practigua sobre el sistema integrado de informacin y direccin de las operaciones policiales) de la coleccin Baqua.

Fuente: Consejo General de Polica (2010). Orden en la sala. Practigua sobre la adecuacin de la base jurdica y estructura organizativa de los cuerpos de polica. Caracas.

En este nuevo esquema de organizacin se apunta a la desconcentracin de las operaciones policiales y a la adopcin de esquemas de organizacin menos jerarquizados, en los que se procure mayor autonoma en la actuacin y capacidad para la toma de decisiones a los mandos medios. En la actividad policial es fundamental, ms que la sobrerregulacin y la relacin orden-obe-diencia con los niveles jerrquicos, el desarrollo de la iniciativa, la autonoma y la capacidad discrecional del agente, de modo que pueda lograr respuestas efectivas y adaptadas al complejo escenario de su actuacin (Antillano y Cen-tro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007).

Para ms informacin acerca del estndar sobre la organizacin de los cuerpos policiales, se recomienda revisar la practigua nmero 2: Orden en la

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sala. Practigua sobre la adecuacin de la base jurdica y estructura organiza-tiva de los cuerpos de polica

organizacin jerrquica y distribucin de responsabilidades para la ejecucin del servicio de polica

Apuntando igualmente a la definicin de un servicio de polica uniforme y mejor organizado para el cumplimiento efectivo de sus labores, dentro de la legislacin nacional en material policial se establece una serie de directrices para la organizacin jerrquica y la distribucin de responsabilidades dentro del cuerpo de polica que necesariamente debe tenerse en consideracin en el diario quehacer de las instituciones policiales.

En primer lugar se encuentra la Ley del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana. En esta ley se establece lo siguiente en la materia:

artculo 29De las Autoridades de Direccin PolicialSon autoridades de direccin policial en cada uno de los rganos corres-

pondientes, las directoras o directores de los diferentes cuerpos de polica y las funcionarias o funcionarios con responsabilidades de comando en la relacin jerrquica con sus subordinadas o subordinados (LOSPCPNB, 2009).

artculo 30De las Competencias de las Autoridades de Direccin PolicialCorresponde a las autoridades de direccin policial en el mbito funcional

de los cuerpos de polica:1. Ejecutar las polticas dictadas por el rgano Rector, los principios y pro-

gramas generales para la prevencin y el control del delito, cumplir las metas establecidas y garantizar el respeto de los derechos humanos por parte del rgano que dirigen.

2. Aplicar las normas establecidas en las leyes y reglamentos, sobre el in-greso, ascenso, traslado, rgimen disciplinario, suspensin, retiro y jubilacin.

dentro de la legislacin nacional en material policial se establece una serie de directrices para la organizacin jerrquica y la distribucin de responsabilidades dentro del cuerpo de polica que necesariamente debe tenerse en consideracin en el diario quehacer de las instituciones policiales.

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3. Aplicar los estndares y las normas establecidas en las leyes, reglamen-tos y la habilitacin respectiva.

4. Las dems que establezcan los reglamentos del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica (LOSPCPNB, 2009).

artculo 56. Organizacin Jerrquica y Distribucin de Responsabilidades.La organizacin jerrquica ser nica y aplicable a todos los cuerpos de po-

lica y comprender una escala de tres niveles dividida en pasos conforme lo prevea el Estatuto de la Funcin Policial. El tercer nivel tendr responsabilidades de alta direccin, planificacin y evaluacin a nivel estratgico del cuerpo de po-lica. El segundo nivel tendr responsabilidades de direccin media, diseo de operaciones, supervisin y evaluacin a nivel tctico del cuerpo de polica. El primer nivel tendr responsabilidades en la ejecucin de las actividades de contacto inmediato con la ciudadana a nivel operacional del cuerpo de poli-ca (LSPCPNB, 2009).

Son pues tres los niveles de organizacin jerrquica establecidos por ley para todos los cuerpos de polica. Dentro de estos tres niveles existen una se-rie de responsabilidades que deben ser cumplidas, las cuales son precisadas segn cada uno de los rangos policiales en el texto de la Ley del Estatuto de la Funcin Policial. Agregadas por cada uno de los tres niveles jerrquicos, las responsabilidades asignadas por ley son las siguientes (LEFPol, 2009).

nivel operacionalff oficiales: realizar, por iniciativa propia, tareas ordinarias de baja comple-

jidad; y bajo direccin, supervisin, orientacin y asesora, realizar tareas de diverso tipo.

ff oficiales agregados: supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias de baja complejidad al personal con rango de oficial; y bajo direccin, su-pervisin, orientacin y asesora, realizar tareas de diverso tipo.

ff oficiales jefes: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja complejidad al personal con rango de oficiales agre-

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gados; y bajo direccin, supervisin, orientacin y asesora, realizar tareas de diverso tipo.nivel tctico

ff supervisores: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja y mediana complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados y oficiales jefes; y bajo direccin, supervisin, orientacin y asesora, realizar tareas de diverso tipo.

ff supervisores agregados: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja, mediana y elevada complejidad al perso-nal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes y superviso-res; y bajo direccin, supervisin, orientacin y asesora, realizar tareas de diverso tipo.

ff supervisores jefes: supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja, mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores y supervisores agregados; y bajo direccin, supervisin, orientacin y aseso-ra, realizar tareas de diverso tipo.nivel estratgico

ff Comisionado: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas novedosas de baja, mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores, supervisores agregados y supervisores jefes, realizando otras tareas de coordinacin, supervisin y organizacin bajo instrucciones del superior jerrquico co-rrespondiente o conforme a directrices contenidas en manuales y protoco-los de servicio.

ff Comisionado agregado: programar, dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas novedosas de baja, mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, su-pervisores, supervisores agregados, supervisores jefes y comisionados, realizando otras tareas de coordinacin, supervisin y organizacin, bajo

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directrices generales del servicio de polica o contenidos en manuales y protocolos de servicio, bajo revisin y control por parte del superior jerr-quico correspondiente.

ff Comisionado jefe: programar, dirigir, supervisar, orientar y asesorar en ta-reas novedosas de elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores, supervisores agregados, supervisores jefes, comisionados y comisionados agregados, realizando otras tareas de coordinacin, supervisin y organizacin, bajo directrices generales del servicio de polica, de las autoridades del cuerpo de polica o contenidas en manuales y protocolos de servicio, bajo revisin y control por parte de las autoridades del cuerpo de polica o del Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de seguridad ciudadana.

Para que estas disposiciones establecidas en la ley del Estatuto de la Fun-cin Policial, en cuanto a las responsabilidades especficas de cada uno de los niveles jerrquicos, realmente sea aplicable dentro de las estructuras de los cuerpos policiales, es necesario contar con mecanismos que faciliten el flujo de informacin entre los distintos niveles y la toma de decisiones. Es pues en este escenario donde cobra una importancia fundamental para los cuerpos policiales la ejecucin sistemtica de reuniones para la toma de decisiones.

Ahora bien, antes de abordar cules son esas reuniones que necesaria-mente deben realizarse para la efectiva ejecucin del servicio policial, es ne-cesario revisar dos conceptos fundamentales asociados a la labor de direc-cin de cualquier organizacin: el liderazgo y la toma de decisiones.

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El nuevo modelo policial exige a los cuerpos de polica venezolanos la pres-tacin de un servicio profesional y respetuoso del marco normativo del pas. En este contexto, estas instituciones deben promover, fomentar y reforzar mtodos y estilos de direccin sustentados fundamentalmente en el control y planificacin continua de las acciones, no a travs de improvisaciones ni de rdenes caprichosas o discrecionales.

Durante mucho tiempo en Venezuela los cuerpos policiales se han caracte-rizado por operar bajo liderazgos altamente autoritarios, orientados a la con-centracin del poder y la toma de decisiones en los altos mandos policiales y las autoridades polticas, en el marco de organizaciones altamente vertica-les en su organizacin y funcionamiento. En este contexto, con frecuencia las actuaciones policiales han estado fundamentadas en decisiones poco infor-madas, muchas veces arbitrarias y altamente ineficaces en sus resultados. Situaciones stas que poco favorecen el desarrollo de un servicio de polica profesional, tal como establece la Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana.

Sustituir las polticas de seguridad y policiamiento explcitas por las deci-siones discrecionales impide el desarrollo de estrategias coherentes y de lar-go plazo. La remocin y promocin de cuadros policiales de manera arbitraria o por motivaciones polticas o de lealtad personal contribuyen a la discontinui-dad de las lneas de actuacin, a la vez que se consolida la percepcin de que ni el buen comportamiento ni el buen desempeo, sino factores ajenos a la actividad policial, son recompensados institucionalmente (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007).

Contrariamente a lo antes expuesto, el nuevo modelo de polica apues-ta a la optimizacin del servicio utilizando criterios bsicos y fundamentales como la delegacin y la desconcentracin de funciones y decisiones. Ya no se apunta a la existencia de un nico responsable de las operaciones, sino que el control de dichas operaciones est distribuido en las diferentes reas de

el liderazgo y la toma de decisiones en los cuerpos de polica

el nuevo modelo de polica apuesta a la optimizacin del servicio utilizando criterios bsicos y fundamentales como la delegacin y la desconcentracin de funciones y decisiones.

Ser polica es saber darse y entregarse a un ideal, someterse a una frrea formacin, porque los caracteres no se forman como los hongos en la selva en una noche de luna, sino a base del ejercicio cotidiano.Comisario de la Polica de Barinas. Activistas de Derechos Humanos y Policas en dilogo, 2004.

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despliegue policial. De esta forma, el servicio se hace ms operativo, flexible y acorde a las necesidades propias de cada rea o regin.

El logro de los aspectos sealados anteriormente necesariamente requiere del desarrollo de una cultura gerencial en las instituciones policiales, del for-talecimiento de la alta y media direccin (comisionados y supervisores) y de la existencia de un personal policial comprometido, formado profesionalmente, con destrezas para la direccin de las operaciones de polica. Funcionarios policiales en los niveles tctico y estratgico con habilidades y capacidad para la toma de decisiones y la comunicacin eficaz.

el nuevo liderazgo policialLo expresado con anterioridad necesariamente pasa por la construccin

de un liderazgo diferente en los cuerpos de polica. Despojndose de los ras-gos fuertemente autoritarios predominantes en nuestras instituciones policia-les, el liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientacin y gua de los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados. Su esencia consiste en influir positivamente en el colectivo. Entindase influencia y cumplimiento antes que una elemental relacin de ordenar y obedecer, propia de las instituciones militares.

Las bases de la organizacin, la tropa o subalternos, no cuentan con nin-guna autonoma, establecindose una relacin de orden-obediencia entre ellos y sus superiores. Esto permite uniformidad en el trabajo policial, mejor distribucin y uso de los recursos, concentracin de fuerza y un control direc-to sobre las operaciones () Sera un esquema organizativo que supone la concentracin y optimizacin de la fuerza policial para enfrentar al delito, en grandes despliegues policiales. Sin embargo, este modelo de organizacin no se adeca a la naturaleza de los problemas de seguridad hoy en da, a las caractersticas del delito y a la misma complejidad de la sociedad contempo-rnea, que ameritan respuestas flexibles en contextos inciertos y cambiantes,

el liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientacin y gua de los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados.

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a la vez que se requiere concitar la cooperacin ciudadana para la actividad po-licial (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007).

La teora organizacional moderna reconoce diferentes tipos de liderazgo dentro de las instituciones, utilizando criterios diversos. Ahora bien, dentro de la extensa literatura existente sobre el tema, hay coincidencias en la identifi-cacin de dos tipos de liderazgo en las organizaciones, que aunque se deno-minan frecuentemente con distinto nombre, hay coincidencia en su definicin y caracterizacin. Se trata del liderazgo autoritario y del liderazgo participativo. Estos dos tipos de liderazgo sirven para ilustrar la transformacin a la que se apunta dentro del nuevo modelo de polica, en materia de gestin policial.

el liderazgo autoritario o autcrata es aquel que es ejercido por una persona que considera que es la nica capacitada para la toma de decisio-nes, que desconfa permanentemente de sus subalternos y por lo cual adopta una posicin de fuerza y control hacia ellos, exigiendo su obediencia. En este tipo de liderazgo la relacin entre el jefe o la jefa y sus subalternos se define principalmente como de ordenar y obedecer. En este contexto, cualquier opi-nin discrepante o criterio diferente se valora como insubordinacin o traicin, pues no hay espacios para el debate de las ideas y el intercambio de saberes. Debido a la necesidad de control por parte del lder y a la profunda descon-fianza hacia sus subalternos, tampoco es posible dentro de este esquema la delegacin de tareas.

el liderazgo participativo por su parte, plantea una relacin diferente entre jefe y subordinado, en la que el lder siente y expresa confianza hacia sus subordinados. Dentro de este tipo de liderazgo se promueve el intercam-bio de opiniones, se anima a los subalternos a expresar sus conocimientos y puntos de vista y los mismos son considerados para la toma de decisio-nes. sin dejar de marcar las directrices, de delegar las decisiones finales, de imponer el criterio de autoridad cuando es necesario, ni de velar por el cumplimiento de las normas, el lder participativo impulsa a los subalternos

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a incrementar su capacidad de autocontrol y de autorregulacin, y delega responsabilidades y tareas.

La efectiva implantacin del nuevo modelo dentro de los cuerpos policiales necesariamente requiere de la ruptura del antiguo paradigma del liderazgo autoritario, heredado de las organizaciones militares y de antiguas formas de gerencia policial. Los directivos policiales dentro del nuevo modelo policial deben abrirse a los esquemas de liderazgo ms participativos, en los que sea posible el intercambio de opiniones y conocimientos y la delegacin de fun-ciones. La gestin de los que dirigen las operaciones policiales en cualquiera de sus niveles debe distinguirse de esquemas de mando anteriores en los siguientes sentidos:ff Resguardando que no se ejecuten rdenes que toleren la prctica de ac-

ciones u omisiones ilcitas, lesivas o que menoscaben los derechos huma-nos garantizados en la Constitucin.

ff Considerando que la disciplina es voluntaria y sirve para sostener relacio-nes de respeto, solidaridad y tambin para dar cumplimiento a los prop-sitos operativos, tcticos y estratgicos de la institucin que dirigen.

ff Utilizando criterios de evaluacin permanente, anlisis colegiado de las acciones para concertar y fortalecer la calidad del servicio policial.

ff Tomando en cuenta, desde una posicin constructiva, los conocimientos del equipo de trabajo como base para generar nuevos saberes y estrategias.

ff Usando mtodos y estilos de direccin que demuestren discernimiento, madurez y adecuada comprensin de los problemas sociales, comunita-rios y culturales.

ff Utilizando la capacidad para analizar fenmenos complejos, percibir ten-dencias, identificar problemas y oportunidades; as como garantizar las funciones inherentes a planificar, delegar y supervisar.

ff Transformando paradigmas de comportamiento en todos los funciona-rios y todas las funcionarias, a travs de la promocin de una cultura de

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actuacin respaldada en la integracin, la cooperacin y coordinacin en-tre todas las reas de trabajo.

Enmarcado dentro del estilo de liderazgo no autoritario, dentro de las or-ganizaciones modernas, entre ellas las policiales, ha surgido el concepto del liderazgo situacional. Este tipo de liderazgo supone que, dependiendo de las circunstancias, el lder adoptar estilos ms o menos directivos hacia sus subor-dinados. Se identifica en este sentido dos tipos de comportamiento (Muiz, s.f.):

comportamiento directivoff Define las funciones y tareas de los subordinados.ff Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.ff Controla los resultados.

comportamiento de apoyoff Centrado en el desarrollo del grupo.ff Fomenta la participacin en la toma de decisiones.ff Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder situacional dentro del cuerpo de polica, dependiendo de la situa-cin en la que est actuando y de las caractersticas de su grupo, adoptar el comportamiento que favorezca en mayor medida el logro de los resultados planteados y el crecimiento de su grupo de trabajo.

el liderazgo centrado en principios y valoresLas dimensiones ticas de una organizacin se constituyen no slo defi-

niendo estndares de comportamiento para sus integrantes, requiere ade-ms que se asuman algunos valores normativos que orienten la vocacin de servicio de la institucin. Por ello, el modelo de liderazgo participativo fomenta relaciones interpersonales e institucionales consensuadas y reflexivas a tra-vs de la toma de decisiones ticas, donde los funcionarios y funcionarias

las dimensiones ticas de una organizacin se constituyen no slo definiendo estndares de comportamiento para sus integrantes, requiere adems que se asuman algunos valores normativos que orienten la vocacin de servicio de la institucin.

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policiales ponderan racionalmente el impacto de sus elecciones y acciones contribuyendo al ejercicio de la responsabilidad individual y colectiva.

En este sentido, el liderazgo policial ha de estar centrado bajo principios de integridad, empata, autorreflexin, creatividad, persuasin y previsibilidad; con el objetivo de legitimar los procesos institucionales a partir de la promo-cin de prcticas democrticas sin menoscabo de los criterios jerrquicos y disciplinarios propios de este tipo de organizaciones. El liderazgo participativo no niega ni menosprecia el reconocimiento de los mritos jerrquicos, por el contrario, potencia la capacidad de mando promoviendo criterios de respeto y autoridad tica.

En efecto, es necesario fomentar el uso de argumentos que intervengan en la orientacin estratgica de los cuerpos policiales, para garantizar la tran-sicin a un nuevo modelo de gestin y liderazgo. El nuevo modelo policial exige la ampliacin de los espacios de deliberacin y concertacin a partir del reconocimiento de las responsabilidades individuales de cada funciona-rio o funcionaria dentro de la institucin. En la prctica esto puede incluir la realizacin de acciones concretas como: fomentar una visin compartida de los procesos de planificacin y evaluacin, integrar experiencias sobre las di-versas maneras de abordar y confrontar situaciones operativas de mediana o gran complejidad, promover la implicacin del funcionario en la construccin de decisiones cotidianas, y alentar la formacin de mecanismos de comu-nicacin dirigidos a la consulta y revisin crtica de los procesos internos y externos del cuerpo policial. En fin, son muchas las posibilidades que ofrece este modelo de gerencia basado en la confianza y respeto de la creatividad individual fortaleciendo los nexos colectivos de la institucin. Analicemos el siguiente cuadro comparativo.

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principios y valores liderazgo participativo liderazgo autoritario

integridad

Decisiones ticas y moralmente conscientes. Tanto los fines como los medios son individualmente interiorizados.

imposicin de la voluntad por va de la autoridad. Los objetivos se concentran slo en los fines, cualquier medio es vlido.

empata

Reconocimiento de las singula-ridades y de las potencialidades individuales. Vnculo afectivo sustentado en la confianza y el respeto mutuo.

Homogeneizacin de las necesi-dades. Priorizacin de la lealtad y sumisin con propsitos per-sonales.

autorreflexin

Actitud crtica. Revisin perma-nente del inventario de metas y objetivos. Identificacin de forta-lezas y debilidades. interioriza-cin de responsabilidades.

ideas impermeables e incues-tionables. Poco espacio para la disertacin.

creatividad

Pensamiento flexible, abierto a las nociones de incertidumbre y complejidad. Acercamiento y comprensin holstica de la realidad.

Rigidez en las ideas, fomento del pensamiento fraccionado y par-celado. Escasa discrecionalidad de los subordinados. Centraliza-cin de las ideas.

persuasin

Desarrollo de la comunicacin afectiva y asertiva. Visin com-partida. decisiones dialogadas y validadas colectivamente.

Imposicin y subordinacin de criterios. unilateralidad y concen-tracin de las decisiones.

previsibilidad

Planificacin y conceptualizacin de los problemas. Pensamiento estratgico y multifactorial.

Aproximacin espontnea y voluntarista a la resolucin de conflictos. Inmediatez y poca continuidad en los planes.

la toma de decisiones en las instituciones de policaPartiendo entonces de que el liderazgo policial dentro del nuevo modelo

debe promover el trabajo colectivo y las decisiones colegiadas, la forma como se toman las decisiones en estas instituciones tambin debe verse afectada.

La toma de decisiones se define de forma general como el proceso me-diante el cual se realiza una eleccin entre diferentes alternativas o formas para resolver una situacin. El ser humano de forma permanente toma de-cisiones. La mayora de estas decisiones son tan cotidianas que ni siquiera

partiendo entonces de que el liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe promover el trabajo colectivo y las decisiones colegiadas, la forma como se toman las decisiones en estas instituciones tambin debe verse afectada.

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nos damos cuenta, son casi implcitas. Por ejemplo, la ropa que nos vamos a poner hoy, si doblamos por una calle u otra, entre otras. Sin embargo, en la medida en que las decisiones son ms complejas, se requiere de parte nuestra mayor atencin y capacidad de anlisis de la situacin, para que la eleccin de la alternativa de solucin sea la ms adecuada; por ejemplo, si queremos cambiar de trabajo o mudarnos a otra localidad. Incluso en estos casos, estas decisiones no las tomamos solos, sino que consultamos a otras personas directamente implicadas, como es el caso de nuestra familia.

En el caso de los cuerpos de polica, este mismo principio es aplicable. Es decir, los funcionarios y las funcionarias policiales permanentemente toman decisiones sobre situaciones de diversa complejidad. Hay decisiones que slo puede tomar el funcionario o funcionaria policial en el momento, como por ejemplo qu tipo de estrategia va a aplicar para aprehender a un infractor en flagrancia, en qu momento debe subir en la escala de uso de la fuerza poli-cial mientras trata con una persona violenta, entre otras. En todos estos casos el funcionario debe tomar decisiones rpidas y de forma autnoma.

A lo largo de su jornada laboral, los policas toman decisiones constante-mente. Lo hacen en circunstancias complejas y, en numerosas ocasiones, en situaciones conflictivas o emocionalmente tensas. El proceso de toma de de-cisiones es sincrnico al desarrollo de los hechos. Por tanto, se puede afirmar que es cambiante, como cambiante es la realidad que se afronta en la praxis policial. El polica adapta su respuesta al conocimiento que tiene en esos mo-mentos de la realidad (Yiguez, 2007).

Por otro lado, se encuentran las decisiones de mayor complejidad ya en un plazo ms largo. Esto va desde cmo abordar una situacin de rehenes por parte del grupo de operaciones tcticas del cuerpo de polica o cmo dismi-nuir los arrebatones en una determinada localidad, hasta la elaboracin de los planes de vigilancia y patrullaje, por ejemplo. En estas otras situaciones, mucho ms complejas, las decisiones no dependen slo de un funcionario o

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funcionaria policial (no importa su nivel jerrquico), sino que requieren de la convergencia de una o ms unidades dentro de la institucin de polica.

Actualmente es reconocido como un principio fundamental de gerencia que mientras ms exhaustivo e informado sea el proceso de anlisis de la situacin sobre la que se va a decidir, as como de las alternativas de solucin posibles, la decisin tendr mayores posibilidades de xito en el logro de su objetivo. Tambin se sostiene que en la medida en que la participacin de los actores involucrados, conocedores de la problemtica, sea mayor, tambin ser mayor la comprensin del problema mismo y ms acertadas las alter-nativas de solucin. Es por esta razn que dentro del nuevo modelo policial se apuesta por la toma de decisiones colegiadas; es decir, por aquellos esquemas de toma de decisin en los que participan los distintos actores involucrados.

En los cuerpos de polica tradicionalmente no se ha dado cabida en el pro-ceso de toma de decisiones a los niveles medios y bajos. Tal como lo sea-laban los estudios adelantados por la Conarepol el poder (entendido como procesos de supervisin, control y toma de decisiones) se incrementa en la medida en que se asciende en la escala jerrquica, concentrndose en el tope de la organizacin, mientras quienes se localizan en la base carecen de todo poder de decisin y las decisiones descienden de quienes ocupan posiciones de comando hacia los niveles inferiores, en una rutina especfica y estandarizada denominada cadena de comando (Conarepol, 2006).

La toma de decisiones dentro del nuevo modelo policial requiere de insti-tuciones policiales adecuadamente organizadas, es decir, estructuradas bajo esquemas menos verticales y que faciliten la delegacin de funciones y ta-reas; liderazgos no autoritarios, que promuevan la participacin, el anlisis colectivo de las situaciones y el intercambio de saberes; de mecanismos per-manentes de acopio, procesamiento y anlisis de la informacin; y finalmente, de espacios de reunin que faciliten la convergencia de los actores involucra-dos en las distintas tareas policiales.

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Estos espacios de reunin, ordinarios o extraordinarios, son fundamenta-les para adelantar las tareas de planificacin de las actividades, delegar res-ponsabilidades o funciones y ejecutar las labores de seguimiento y control. En organizaciones donde ya no es una sola persona (director, directora de polica o responsable de operaciones) quien toma todas las decisiones sobre el servi-cio de polica, las reuniones para la toma de decisiones se convierten en inelu-dibles. En el siguiente captulo se desarrollar este punto con exhaustividad.

pasos para la toma de decisionesLa accin de direccin incluye el proceso de adoptar decisiones, el cual

consta de los siguientes pasos:1. Definir o identificar claramente el problema.2. Reunir todos los hechos y datos pertinentes.3. Analizar cuidadosamente esos hechos y datos y la relacin entre ellos.4. Tomar una decisin.5. Hacer el seguimiento al cumplimiento de la decisin.

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La realidad nos dice que en los cuerpos de polica venezolanos no existe cul-tura de reuniones para la toma colegiada de las decisiones sobre el servicio. La realidad es que por lo general son las decisiones voluntariosas y poco in-formadas las que predominan en estas instituciones. Con frecuencia los fun-cionarios y las funcionarias policiales salen a la calle sin contar con directrices claras acerca de sus funciones diarias o entregan el servicio sin haber rendido cuenta sobre su actuacin o informado a sus compaeros y compaeras o superiores acerca de los asuntos significativos ocurridos durante su jornada. De esta forma, el servicio de polica resulta poco efectivo y ritualista, al estar orientado con demasiada frecuencia por las decisiones personales de algu-nos jefes o jefas y a la completa discrecionalidad de funcionarios y funciona-rias policiales.

Una reunin se define en trminos muy generales como el resultado de juntarse unos con otros con algn propsito especfico. En el contexto organi-zacional, una reunin se realiza para cumplir una meta (), tomar decisiones, y tomar acciones, compartir informacin, identificar, desarrollar o juntar ideas, para buscar el apoyo del grupo u organizacin en el logro de una meta Van-derhaar, Riggs (2001).

Las reuniones para la toma de decisiones se definen como espacios de convergencia de diferentes funcionarios y funcionarias policiales que, con cri-terios claros para su ejecucin, permiten planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las operaciones policiales.

De esta forma, existen tres aspectos fundamentales que se abordan en estas reuniones; a saber: la planificacin del servicio, la delegacin de funcio-nes y el control y la rendicin de cuentas. En las siguientes lneas se desarro-llar de forma breve cada uno de estos puntos.

Reuniones para la toma de decisin en los cuerpos de polica

con frecuencia los funcionarios y las funcionarias policiales salen a la calle sin contar con directrices claras acerca de sus funciones diarias o entregan el servicio sin haber rendido cuenta sobre su actuacin o informado a sus compaeros y compaeras o superiores acerca de los asuntos significativos ocurridos durante su jornada.

Ser supervisor es una labor compleja. No basta con darse una vueltica por los puestos policiales. Inspector de la Polica de Barinas. Activistas de Derechos Humanos y Policas en dilogo, 2004.

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la planificacin de las operaciones policialesLa planificacin es una de las funciones bsicas, generales, del proceso de

direccin de las operaciones policiales. Se realiza a todos los niveles para es-tablecer con anticipacin los objetivos a alcanzar en un perodo determinado.

Su finalidad es organizar el servicio de polica a partir del establecimiento de las prioridades operativas en cada territorio (estado, municipio, rea de despliegue policial), diferenciando aquellas que debemos cumplir bajo cual-quier circunstancia, con el fin de concentrar los esfuerzos principales y los re-cursos disponibles.

Mediante la planificacin se distribuyen y coordinan las acciones conjuntas hacia un objetivo comn, se garantiza el ritmo de trabajo y la racionalidad en la actuacin, se determina el tiempo para la ejecucin de las actividades, los participantes y los recursos. Constituye un proceso continuo y complejo que exige la participacin directa y personal de los jefes en todos los niveles de la estructura policial. La planificacin en los cuerpos de polica:ff Orienta el servicio policial hacia la consecucin de los objetivos.ff Facilita la concentracin de las personas y los recursos materiales en la

solucin de los problemas principales del servicio.ff Garantiza la cooperacin entre las reas y grupos de trabajo, y con las de-

ms especialidades del servicio representadas en el territorio.ff Distribuye las responsabilidades por el cumplimiento de las tareas.ff Enmarca los tiempos de realizacin.ff Contribuye a la realizacin de las actividades de control.

El resultado del proceso de planificacin es un plan. El plan es un instru-mento (herramienta) de gestin para llevar a cabo acciones concretas durante un periodo determinado de tiempo. Identifica los problemas a solucionar y los convierte en objetivos precisos y verificables. Como instrumento de planifica-cin establece un cronograma, designa a los responsables y define las metas.

mediante la planificacin se distribuyen y coordinan las acciones conjuntas hacia un objetivo comn, se garantiza el ritmo de trabajo y la racionalidad en la actuacin, se determina el tiempo para la ejecucin de las actividades, los participantes y los recursos.

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En el marco de la ejecucin de las operaciones policiales deben realizarse tres tipos de planificacin:ff La planificacin de carcter estratgico, que se realiza a varios aos y que

define el rumbo de la institucin policial a mediano y largo plazo.ff La planificacin de carcter tctico, que se realiza de forma anual, se deriva

de los lineamientos del plan estratgico y se traduce en planes especficos para las diferentes direcciones del cuerpo de polica. En el caso especfico de los centros de coordinacin policial este tipo de plan tctico se materia-liza en el plan de vigilancia y patrullaje. Es importante destacar que aunque se denomina como de vigilancia y patrullaje, este plan abarca a todos los servicios que se despliegan y operan desde el CCP (patrullaje, polica co-munal, investigaciones, entre otros).

ff La planificacin de carcter operativo, con contenido ms instrumental, que se revisa y redefine de forma continua. Para el caso especfico de los cen-tros de coordinacin policial este plan operativo se conoce como la variante operativa, la cual se formula desde las coordinaciones de servicios (vigilan-cia y patrullaje, investigaciones, servicio de polica comunal, entre otras).Los diferentes planes se formulan en los siguientes niveles:ff nivel directivo del cuerpo: Formula el plan estratgico (a varios aos, de

3 a 5 generalmente).ff nivel tctico del cuerpo (centro de coordinacin policial): Formula el

plan de vigilancia y patrullaje (a un ao)ff nivel operativo del cuerpo: Formula la variante operativa

el plan tctico o de vigilancia y patrullajeEl plan de patrullaje contiene las directrices que rigen el servicio y los dife-

rentes objetivos operativos que se hayan concertado durante su elaboracin. El mismo quedar plasmado en un documento que constituye la herramienta bsica para la direccin y control del cumplimiento de esta actividad por los cuerpos de polica en su mbito poltico territorial.

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El documento Plan de Patrullaje resume la cantidad, tipos de servicios y modalidades a emplear por turno de servicios, incluyendo adems los r-ganos de seguridad ciudadana y medios agregados que haya sido posible planificar como resultado de las coordinaciones con el resto de los factores territoriales que estn en capacidad de cooperar con la funcin (CGP, 2010)1. El plan de vigilancia y patrullaje se formula anualmente en los cuerpos de polica y se sugiere sea revisado peridicamente (cada seis meses aproximadamen-te) en funcin del comportamiento delictivo del territorio atendido.

el plan operativo o variante operativaLa variante operativa es el resultado de un ejercicio de planificacin de ca-

rcter ms operativo, en el cual se ajustan a cada localidad especfica los lineamientos generales definidos en el plan de vigilancia y patrullaje. Esta variante se revisa y reformula constantemente y es responsabilidad de los supervisores generales girar las indicaciones generales para su ejecucin y control.

la delegacin de funciones policialesPara consolidar un nuevo modelo policial eficiente y centrado en su ges-

tin, los directores y directoras de polica no pueden por s solos realizar todas las tareas que genera el funcionamiento del cuerpo policial. En ese sentido resulta imprescindible descentralizar o delegar determinadas funciones, me-diante la distribucin de ciertas competencias entre el equipo de coordinado-res y coordinadoras, y supervisores y supervisoras. Ello, con el fin de garantizar la continuidad de la accin de direccin y del control operativo.

La delegacin de funciones, como una tcnica de transferencia de una competencia propia, se define como el conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en nombre de la institucin y tome decisiones y/o acciones especficas en la gestin de la organizacin. La delegacin de sus funciones es un tema natural dentro de las organizaciones contemporneas,

1 En la practigua N 6 Por la calle del pueblo se desarrolla con detalle este plan y los pa-sos para su elaboracin.

Resulta imprescindible descentralizar o delegar determinadas funciones, mediante la distribucin de ciertas competencias entre el equipo de coordinadores y coordinadoras, y supervisores y supervisoras. ello, con el fin de garantizar la continuidad de la accin de direccin y del control operativo.

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que, con importante cantidad de empleados y trabajadores, deben dar res-puesta a los destinatarios de sus servicios en entornos complejos y cambiantes.

De esta forma, el alcalde, o gobernador (propongo: la mxima autoridad poltica de una regin) delega la responsabilidad de la direccin del cuerpo de polica al director o directora general, quien a su vez delega las diferentes fun-ciones de la organizacin a distintas personas, tales como la administracin, la comunicacin y las relaciones interinstitucionales e incluso las operaciones del cuerpo policial. Ello, en el entendido de que una sola persona no puede cumplir de forma eficiente con todas las tareas que se ejecutan dentro de una organizacin.

Dentro del nuevo modelo, los directores y directoras responsables de los distintos centros de coordinacin policial son quienes deben desplegar las operaciones policiales. Estos directores o directoras deben a su vez delegar responsabilidades en sus coordinadores y coordinadoras y stos en las per-sonas del nivel supervisor, hasta llegar al nivel del funcionario y funcionaria netamente operativos. La delegacin de funciones es pues un proceso nece-sario dentro de cualquier organizacin policial, indistintamente de su tamao.

El procedimiento de delegacin de responsabilidades supone lo siguiente:ff Determinacin de los resultados que se esperan. ff Asignacin de tareas. ff Delegacin de autoridad para llevar a cabo esas tareas. ff Asignacin de responsabilidad derivada de la ejecucin de las tareas. ff Monitoreo al cumplimiento de la tarea y rendicin de cuentas.

Si alguno de estos elementos no se encuentra presente en el proceso de delegacin de responsabilidades, seguramente habr dificultades. Si la per-sona no tiene claridad en la tarea o tareas que debe desarrollar, terminar eje-cutando acciones que no son las debidas. Si no se delega en el otro la autori-dad para adelantar esas tareas, probablemente no podr ejecutarlas debido a que el resto de la organizacin o los actores externos considerarn que esa

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persona no posee la legitimidad necesaria para adelantar dichas acciones. Igualmente, si quien delega no monitorea el cabal cumplimiento de la tarea delegada y no exige cuentas, nunca podr dar fe de su efectiva realizacin.

Las reuniones policiales para la toma de decisiones constituyen el espacio por excelencia para delegar las responsabilidades y monitorear su cumpli-miento dentro de los cuerpos de polica.

el control y la rendicin de cuentas en el servicio de policaEl control es el proceso de verificar el desempeo de distintas reas o fun-

ciones del cuerpo de polica. Usualmente implica una comparacin entre el resultado esperado y el resultado observado, para verificar si se estn cum-pliendo los objetivos de forma eficiente y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Para los cuerpos de polica resulta esencial el control de sus operaciones, a los fines de verificar que las actividades principales se estn desarrollando de acuerdo a lo planeado. Este tipo de control se concentra en los niveles infe-riores y medio, y en el corto plazo. Requiere estar estandarizado, es decir, las observaciones o mediciones se realizarn peridicamente (en forma horaria, diaria, semanal, etc.).

La funcin de control est estrechamente relacionada con la funcin de planificacin, porque el control busca que el desempeo policial se ajuste a los planes elaborados.

Los responsables de la direccin de las operaciones policiales, para orien-tar adecuadamente las acciones de control en los diferentes niveles de la or-ganizacin, deben conocer a fondo los argumentos siguientes: ff La informacin es el medio fundamental de que se vale el control para

ejercer su funcin y es tambin factor aglutinador de todos los procesos de la direccin.

ff Mientras que la planificacin permite establecer los objetivos y disear planes tcticos y operativos para alcanzarlos, el control confirmar si los

para los cuerpos de polica resulta esencial el control de sus operaciones, a los fines de verificar que las actividades principales se estn desarrollando de acuerdo a lo planeado.

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comportamientos reales estn en lnea con las estrategias del cuerpo de polica.

ff El control asegurar el mantenimiento de los estndares y su permanente monitoreo.

Reuniones para la toma de decisionesEl servicio de polica, segn lo que se establece en el nuevo modelo, se

despliega fundamentalmente desde los centros de coordinacin policial. En estos centros se encuentran las coordinaciones de los servicios del da a da de los cuerpos de polica, tal es el caso de los servicios de patrullaje, polica comunal e investigaciones, entre otros.

organigrama tipo de cuerpo de polica

Ncleo de Servicio de Polica

Comunal 2

Coordinacin de Servicio de Polica

Comunal

Estacin Policial 1

Ncleo de Servicio de Polica

Comunal 1

Centro de Coordinacin

Policial 1

Coodinacin de Vigilancia

y Patrullaje

Oficinade Atencin a la Vctima

Recepcin de Denuncias

Estacin Policial 2

Recepcin de Denuncias

Estacin Policial 3

Centro de Operaciones

Policiales (COP)

Coordinacin de Investigacin

Comunicaciones

Investigaciones

Fuente: Consejo General de Polica (2010). Orden en la sala. Practigua sobre la adecuacin de la base jurdica y estructura organizativa de los cuerpos de polica. Caracas.

el servicio de polica, segn lo que se establece en el nuevo modelo, se despliega fundamentalmente desde los centros de coordinacin policial. en estos centros se encuentran las coordinaciones de los servicios del da a da de los cuerpos de polica.

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Para cada uno de los servicios antes sealados se propone una estructura de organizacin que incluye los siguientes cargos:ff Coordinador del servicioff Analistas de informacinff Supervisores generalesff Supervisores de primera lneaff Oficiales del servicio.

Adicionalmente, se encuentra el responsable del centro de coordinacin policial, con cargo de director, y el equipo que conforma el centro de operacio-nes policiales (COP)2. De esta forma, funcionarios con diversos rangos, cargos y responsabilidades deben actuar de forma planificada y coordinada para atender las necesidades de la zona de despliegue policial que les corresponde.

A continuacin se sealan las reuniones ms importantes que deben ser realizadas para brindar de forma eficiente el servicio de polica en los distintos niveles: operativo, tctico y estratgico.

Las reuniones de nivel operativo son aquellas asociadas con los procesos diarios de direccin y control de las operaciones policiales. Por lo general estas reunio-nes estn bajo la responsabilidad de los supervisores y supervisoras generales, y supervisores y supervisoras de primera lnea.

Las reuniones de nivel tctico son aquellas orientadas a definir y organizar las acciones destinadas a abordar y resolver los problemas detectados en el terri-torio de despliegue del servicio policial. En este nivel se encuentran involucrados fundamentalmente los coordinadores y coordinadoras de los servicios.

Las reuniones de nivel estratgico son aquellas que se realizan para definir y evaluar las directrices del cuerpo de polica a mediano y largo plazo. En este nivel se encuentran involucrados los directores y directoras del cuerpo policial en sus distintos niveles (estratgico, de apoyo y sustantivo).

2 Para profundizar en estos as-pectos, se sugiere revisar la prac-tigua N 6, Por la calle del pueblo.

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ff Reuniones de nivel operativo: reuniones de informacin, control y super-visin (diarias)1. Preparacin para el servicio.2. Entrega de los servicios 3. Despacho del servicio

Estas tres reuniones aplican para los servicios que funcionan con 3 turnos de tra-bajo: por ejemplo, vigilancia y patrullaje. En el caso de los servicios que funcionan en un turno, como el servicio de polica comunal, slo se realiza la reunin de preparacin del servicio.

ff Reuniones de nivel tctico-operativo: reuniones de toma de decisiones para el despliegue del servicio4. Formulacin y evaluacin de la variante operativa o plan operativo.5. Delegacin y evaluacin de tareas.

Estas dos reuniones aplican a todos los servicios que han sido incluidos en el plan de vigilancia y patrullaje (a nivel tctico): servicio de patrullaje, servicio de polica comunal, servicio de investigaciones, entre otros. En trminos ideales, to-das las coordinaciones de servicios del centro de coordinacin policial deben participar de la formulacin plan de vigilancia y patrullaje.

ff nivel tctico: reuniones de toma de decisiones para el despliegue del servicio6. Formulacin del plan de vigilancia y patrullaje7. Seguimiento y evaluacin del plan de vigilancia y patrullaje

ff nivel tctico-estratgico: reuniones de evaluacin del desempeo8. Anlisis de los principales indicadores de gestin

ff nivel estratgico: reuniones de direccin del servicio9. Direccin y planificacin estratgica10. Presentacin de planes tcticos

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Reuniones de informacin, control y supervisin (diarias)

nivel operativo

1. preparacin para el servicio

descripcin Es la reunin en la que se encuentran el supervisor general de un servicio determinado y los funcionarios y funcionarias que van a ejecutar el servicio. La actividad se rige por una metodologa que posibilita que el personal presente sea informado y actualizado sobre las cuestiones imprescindibles que le permitan realizar una eficiente prestacin durante su turno de trabajo. Incluye una actualizacin del conocimiento y dominio de la situacin operativa del rea de servicio.

Participantes Supervisor o supervisora general, supervisor o supervisora de primera lnea y oficiales de un mismo turno.

Responsable Supervisor o supervisora general

duracin promedio 60 minutos.

Perodo Diario

indicadores que se chequean (agenda)

En esta actividad los funcionarios y funcionarias responsabilizados para el desarrollo y la preparacin del servicio debern conocer de forma general y particular los siguientes aspectos:ff Verificacin de la asistencia.ff Estado de salud o anmico del personal.ff Imagen y presencia de los funcionarios.ff Verificacin del estado de los equipos bsicos policiales.ff Instruccin a los funcionarios sobre debilidades detectadas en el servicio (errores en los procedimientos policiales).ff Revisin de que todos los funcionarios tengan el equipo policial asignado.ff Asignacin de los sectores.ff Situacin operativa, en especial las ltimas 24 horas servicio.ff Servicios especiales en su turno de trabajo.ff Informacin sobre las personas, objetos y vehculos denunciados o involucrados en un hecho de ltima hora.ff Aspectos positivos y medidas de estmulo aplicadas a quienes se destacaron durante el servicio; generalizar las experiencias.ff Precisin de los siguientes aspectos:ffOcurrencia delictiva en el rea de servicio, modos de operar de los delincuentes, desplazamientos, horarios ms afectados.ff Relacin y ubicacin de las personas objeto de bsqueda.ff reas de gran concentracin de personas.ff Focos delictivos por concentracin o residencia.

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nivel operativo

2. entrega de los servicios

descripcin Reunin que se realiza diariamente y consiste en el intercambio de informacin entre el supervisor general que culmina cada turno de trabajo y el supervisor general que inicia. Este evento, en lo fundamental, se dedica al intercambio de informacin entre los supervisores salientes y entrantes de cada servicio, priorizando las cuestiones significativas o relevantes del turno que termina.

Participantes Supervisor o supervisora general entrante y supervisor o supervisora general saliente

Responsable Supervisor o supervisora general entrante

duracin promedio 30 minutos

Perodo Cada cambio de turno

indicadores que se chequean (agenda)

ff Novedades registradas. ffOrden de los servicios:ff Asistencia del personal (ausencias, reposos, retardos)ff Distribucin del personal por sectores o sectores o reas de trabajo (incluyendo supervisores generales y supervisores de primera lnea)

ff Cantidad de unidades que salieron al servicio con su conductor.

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nivel operativo

3. despacho del servicio

descripcinEs la reunin en la cual se valora la informacin sobre las incidencias de los hechos delictivos y las acciones del servicio ejecutadas durante las ltimas 24 horas, de manera que permita a los jefes y jefas precisar las prioridades, las necesidades de coordinacin o cooperacin inmediatas, definir aspectos esenciales relacionados con el servicio, tomar decisiones y aplicar las medidas adecuadas en los casos que lo requieran, y designar a los responsables de la ejecucin de cada decisin o medida.

Participantes ff Coordinador o coordinadora de vigilancia y patrullaje,ff Jefes y jefas de cada uno de los servicios de patrullaje (vehicular, motorizado,a pie, etc.)ff Supervisores y supervisoras generales salientes de cada servicio (que amanecen trabajando).ff Jefe o jefa de custodia de instalaciones.

Responsable Coordinador o coordinadora del servicio de vigilancia y patrullaje

duracin promedio 60 minutos

Perodo Diario

indicadores que se chequean (agenda)

ff Asistencia y puntualidad de los funcionarios de cada servicio del da anterior.ff Faltas e indisciplina del personal.ff Cantidad y estado de los medios que salieron a prestar servicio en cada turno.ff Reportes de roturas o desperfectos por cada servicio.ff Cumplimiento de los recorridos previstos para cubrir, causas de los incumplimientos.ff Resultados de la gestin de los funcionarios por cada servicio y por los diferentes turnos.ff Procedimientos relevantes.ff Cumplimiento de los servicios especiales.ff Situacin de las instalaciones (orden, limpieza, roturas)ff Cumplimiento de las actas y documentos que se deben entregar por los procedimientos realizados.ff Estado de los controles y documentos de cada uno de los servicios.ff Indicaciones, oficios u otras solicitudes de la jefatura.

nivel operativo

2. entrega de los servicios

descripcin Reunin que se realiza diariamente y consiste en el intercambio de informacin entre el supervisor general que culmina cada turno de trabajo y el supervisor general que inicia. Este evento, en lo fundamental, se dedica al intercambio de informacin entre los supervisores salientes y entrantes de cada servicio, priorizando las cuestiones significativas o relevantes del turno que termina.

Participantes Supervisor o supervisora general entrante y supervisor o supervisora general saliente

Responsable Supervisor o supervisora general entrante

duracin promedio 30 minutos

Perodo Cada cambio de turno

indicadores que se chequean (agenda)

ff Novedades registradas. ffOrden de los servicios:ff Asistencia del personal (ausencias, reposos, retardos)ff Distribucin del personal por sectores o sectores o reas de trabajo (incluyendo supervisores generales y supervisores de primera lnea)

ff Cantidad de unidades que salieron al servicio con su conductor.

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Reuniones de toma de decisiones para el despliegue del servicio

nivel tctico-operativo

4. Reunin de formulacin y evaluacin de la variante operativa

descripcin Constituye la reunin en la cual se definen las acciones concretas para la operacionalizacin del plan de vigilancia y patrullaje en el territorio especfico de despliegue del servicio. Es el momento en el que adquieren carcter formal las propuestas tcticas que se aplicarn a las diferentes y diversas situaciones presentes en la localidad, y en el que adems se analizan los cambios realizados al plan de vigilancia y patrullaje y se evalan las acciones tomadas a partir de la variante operativa y su incidencia en la realidad. Adicionalmente se revisan las tareas, metas y objetivos propuestos.

Participantes Coordinador o coordinadora de patrullaje, jefe o jefa de cada seccin o unidad de vigilancia y patrullaje (vehicular, motorizada y a pie, si existiesen) y los supervisores o supervisoras generales. El jefe o jefa de anlisis y registro, coordinador o coordinadora del servicio de polica comunal. Coordinador o coordinadora del servicio de investigaciones.

Responsable Coordinador o coordinadora del servicio de patrullaje

duracin promedio Cuatro (4) horas

Perodo Una (01) vez al mes

Contina en la pg. 49

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nivel tctico-operativo

4. Reunin de formulacin y evaluacin de la variante operativa

indicadores que se chequean (agenda)

1. Resultados de controles realizados al servicio de vigilancia y patrullajeCada uno de los jefes de secciones (jefe de unidad) (vehicular, motorizado y PAP) informar sobre los aspectos que se relacionan:

ff Cmo realiza el control a los funcionarios y funcionarias bajo su mando.ff Deficiencias detectadas, destacando aquellas que son reiteradas o de mayor impacto.ffMedidas que se aplicarn para mejorar cada deficiencia sealada.

2. Situacin operativa actual del territorio. Participan en este punto:ff La unidad de anlisis de informacin presentar el informe sobre el comportamiento del delito duran-te el periodo que sea objeto de estudio. Este informe debe contener los datos valorativos que se ha-yan acopiado sobre el comportamiento del delito y sus autores, la valoracin sobre el acumulado de hechos registrados, comparado con perodos anteriores, los procedimientos relevantes del perodo y relacin de hechos de mayor impacto en el mbito poltico territorial, lugar, horario y la informacin que se posea sobre los autores de estos ltimos (basados en datos internos y externos, cuales sean necesarios).ff La coordinacin de polica comunal debe presentar una valoracin de la situacin operativa en los escenarios en los que se desempean los funcionarios de esa especialidad, al respecto debe sea-lar: zonas ms conflictivas, quejas reiterad