guía para el liderazgo práctico

LIDERAZGO PASO A PASO Por Cristhian Castillo M. 2015

Una gua llena de consejos para mejorar nuestro liderazgo.

LIDERAZGO PASO A PASO

1

El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse

J. Donald Walter

No basta con hacer lo mejor posible. Hay que hacer lo que sea necesario Winston Churchill


2

NDICE Introduccin ........................................................................................................................................ 4

1. Lder por primera vez .................................................................................................................. 4

1.1 Reuniones efectivas ............................................................................................................ 6

1.2 Plan 1: liderazgo estratgico ............................................................................................... 7

1.3 Plan 2: liderazgo facultativo ................................................................................................ 7

1.4 Plan 3: liderazgo personal ................................................................................................... 8

1.5 Liderazgo de personas mayores .......................................................................................... 9

2. Los componentes de la tarea de liderar .................................................................................... 10

3. Plan inicio: gerente por primera vez ......................................................................................... 16

3.1 Liderando el desarrollo de la Misin ................................................................................. 19

3.2 Liderando el desarrollo de la Visin .................................................................................. 20

3.3 Liderando el desarrollo de los Valores .............................................................................. 21

3.4 Impulsando el Sistema de Gestin .................................................................................... 22

4. Liderazgo y Equipos ................................................................................................................... 23

4.1 Fase 1: Pre-formacin ....................................................................................................... 24

4.2 Fase 2: Formacin ............................................................................................................. 24

4.3 Fase 3: Tormenta ............................................................................................................... 24

4.4 Fase 4: Normalizacin ....................................................................................................... 26

4.5 Fase 5: Actuacin .............................................................................................................. 26

5. El lder y su equipo .................................................................................................................... 27

5.1 Liderazgo situacional ......................................................................................................... 27

5.2 El lder que brinda poca direccin y apoyo ....................................................................... 29

5.3 Herramientas de Liderazgo ............................................................................................... 30

5.4 Competencias de Direccin de Equipos ............................................................................ 31

5.5 Manejo de tu agenda ........................................................................................................ 33

5.6 Delegar .............................................................................................................................. 35

5.7 El rol del lder en la comunicacin .................................................................................... 36

5.8 Liderazgo de la estrategia ................................................................................................. 38

5.9 Lo que no debes decir a tu equipo .................................................................................... 41

5.10 Atributos del liderazgo duradero ...................................................................................... 44


3

6. Modelos de liderazgo ................................................................................................................ 48

6.1 El modelo DiSC .................................................................................................................. 48

6.2 El modelo Belbin................................................................................................................ 49

6.3 Modelo de Liderazgo Delta ............................................................................................... 50

7. Plan de Accin e Iniciativa ......................................................................................................... 51

7.1 Trabajo preliminar ............................................................................................................. 52

7.2 Agenda tpica ..................................................................................................................... 53

7.3 Modelo bsico ................................................................................................................... 53

7.4 Qu pasos implica? .......................................................................................................... 54

7.5 Pensando profundamente los pasos en equipo ................................................................ 54

7.6 Cundo se deben realizar los pasos?............................................................................... 54

7.7 Quin ser el responsable? ............................................................................................. 55

7.8 Qu aportaciones/recursos se necesitan? ...................................................................... 55

7.9 Del plan de accin al plan de negocios ............................................................................. 41

Referencias ........................................................................................................................................ 42


4

Introduccin

Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligacin como directivos es asegurar la

supervivencia sostenible de las organizaciones, as como la continuidad de las

operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial existente, en la vigilancia y/o

transformacin del modelo de negocio que rija en el momento, para el aumento de la

propuesta de valor a los grupos de inters, en la generacin de nuevos nichos de mercado,

en los procesos de gestin y de apoyo al negocio o servicios, en los nuevos canales de

comercializacin o comunicacin, en la promocin y capitalizacin de las experiencias de

xito, en los sistemas de relacin e implicacin con clientes, aliados y competidores.

Como lderes deberemos concentrarnos en la gente, no slo en la tarea; necesitamos

confiar en otros, no slo en s mismos; debemos ser orientadores del equipo y del

panorama general que se vive, mientras que los que actan de forma individual y haciendo

hincapi en los detalles, sern lo opuesto a lo que un verdadero lder debe hacer.

El liderazgo, una cuestin de eleccin y determinacin

1. Lder por primera vez

Abstenerse de hacer cambios inmediatos en el mtodo de operacin.

Mantener el control, yo estoy a prueba no el equipo.

Crear una comunicacin efectiva hacia abajo (inicialmente es la ms importante) y

hacia arriba.

No asumir que necesito usar la autoridad para solicitar algo.

Solicitar reunin con los distintos equipos para la segunda semana, en la cual se

presenten como equipo, presenten su procesos o tareas a cargo, quien est a cargo

de c/u.

Dentro de los primeros 60 das (pero no la primera semana), debo tener una

reunin privada con c/trabajador, permitindoles presentar alguna inquietud,

intereses, ambiciones dentro del organismo, ellos deben liderar la conversacin

pero siempre orientndoles hacia lo laboral.

Tener una persona de confianza por departamento.

Alabe en pblico o en privado (dependiendo del desenvolvimiento del individuo y

la dinmica de su equipo); critique o llame la atencin en privado aprovechando de

desarrollar un coaching positivo y orientador.


5

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma

de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo

trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y

evaluar a un grupo o equipo de personas. En la administracin de empresas el liderazgo es

el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste

personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La

relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las

dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que

comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,

responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

Mientras que Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias

de la Conducta (1956), lo define como: "El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas

u objetivos.

As, en trminos ms simples, podemos decir que Liderazgo es el arte de movilizar a otras

personas, para que ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas. A partir de

esta definicin, la cual es aplicable a diferentes mbitos y tipos de empresas, es posible

desarrollar una caracterizacin de los principales atributos que distinguen el liderazgo de

excelencia.


6

1.1 Reuniones efectivas


7

1.2 Plan 1: liderazgo estratgico

1. Encarnar y sostener el sentido El Para Qu.

2. Definir el qu La Misin y los Objetivos. En caso de que ya estn definidos

asegurar que se conozcan y el equipo se empodere en sus labores (El Cmo y

Cundo).

3. Organizar el Cmo El Plan o Planes Estratgicos y Operativos.

4. Seguimiento, Monitoreo y Control en la Ejecucin.

1.3 Plan 2: liderazgo facultativo

Se entiende como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones

organizacionales necesarias para el buen desempeo de su trabajo. Estas condiciones son

de tres tipos:

a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un

sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada para los

integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles

que darn cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de

tensin para movilizar hacia los resultados.

b. Condiciones emocionales: modela y establece la emocin organizacional

predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluy que

lo que determina matemticamente los resultados de un equipo son la


8

conectividad y la positividad. La rentabilidad, la satisfaccin de los clientes y el

clima laboral estn causalmente determinados por el clima positivo dentro de un

equipo y por la capacidad de vinculacin activa y frecuente entre los

colaboradores. Se trata de crear un tejido energtico comunicacional sobre el cual

se construya y sostenga el equipo. Ese tono emocional marcado por la confianza y

la apertura es una responsabilidad esencial del lder facultativo.

c. Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias tcnicas y

personales de sus colaboradores, entendiendo que su rol como lder es administrar

el aprendizaje permanente de las personas. El lder facultativo debe ofrecer

oportunidades; establecer desafos exigentes; entregar retroalimentacin positiva y

negativa permanente; brindar aliento; dar oportunidades de estudios y

capacitacin; y ensea en el trabajo.

Este lder cambia sustancialmente el perfil habitual de las jefaturas y supervisores de

equipos. Ya no es el jefe tradicional y el capataz que controla personas, tiempos y tareas.

Es el coach que monitorea indicadores de resultados y acompaa procesos de trabajo y de

aprendizaje. Por ello, Daniel Goleman, autor del libro "Inteligencia emocional", lo llama el

lder resonante, ese que sabe que los resultados dependen de la creacin de sentido y de la

construccin de emociones positivas para el despliegue del talento, la innovacin y el

esfuerzo de las personas.

Lo esencial del lder facultativo son sus competencias relacionales, la capacidad de

producir coordinaciones de personas y equipos para orientarlos a las metas de la empresa.

Su manejo tcnico es de buen nivel, aunque no es lo distintivo. Lo distingue la capacidad

de hacer que las personas traduzcan la estrategia en actos concretos.

1.4 Plan 3: liderazgo personal

A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de

gestionarse para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona. El

liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que

requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cmo la persona es y vive su

vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene.

Definir las tareas diarias, mensuales, semestrales y anuales que debo perseguir para

destacar como lder y profesional, y satisfacer as mis necesidades intelectuales para seguir

avanzando.


9

1.5 Liderazgo de personas mayores

La antigedad ya no manda en las organizaciones de hoy. De hecho, no es poco comn

tener que liderar a personas 10 o 20 aos mayores que uno. Tres formas de asegurarse de

que su tu edad no te traicione son:

1. Tener confianza en s mismo. Ser fuerte desde un inicio. No califique sus

afirmaciones o ideas. Hable con conviccin y considere sus ideas como buenas.

2. Ser abierto de mente. Equilibrar m postura con una mentalidad abierta. Debo dar

a conocer mis propuestas y despus pedir opiniones e ideas al respecto. Eso les da

voz a los colegas.

3. Pedir feedback regularmente. Asegrese de que el personal sepa que se preocupa

por el mejoramiento continuo. Ser ms probable que le den feedback til sobre su

desempeo.

Ya sea porque te han contratado externamente para una nueva posicin o porque te han

promocionado a nivel interno, puedes encontrarte ante la delicada situacin de tener que

liderar a personas mayores que t, y que en muchos casos, llevan ms tiempo en la

empresa que la silla en la que te sientas. Esta situacin la aborda Alison Green en su

famoso blog Ask a Manager, y ofrece las siguientes recomendaciones:

a. S consciente de que los empleados te imitarn. Si te muestras inseguro,

ellos tambin lo pensarn de ti, del mismo modo que si te muestras

confiado, les dars motivos para no preocuparse. Acta siendo t mismo

pero no pongas en duda tu autoridad solo porque tienes empleados

mayores que t.

b. Recuerda por qu te contrataron. Ocupas ese puesto porque has sido la

eleccin final de un grupo de expertos en seleccin para ocuparlo. Ests

ms que preparado para ejercerlo y as lo avalan los expertos, as que ten la

misma fe que ellos tuvieron en ti.

c. Quizs la edad te preocupa ms a ti que a ellos. S, probablemente se han

dado cuenta de que eres ms joven, pero esto no tiene por qu ser malo. Lo

nico que quieren es un jefe responsable, que les ayude a hacer bien su

trabajo, y si haces esto, no importa la edad que tengas.

d. Vstete para la ocasin. El aspecto puede ser la clave en la imagen que

transmites. Teniendo en cuenta el cdigo de vestimenta de la compaa,

escoge looks apropiados para tu edad y para tu nueva posicin,

independientemente de a quien tengas por encima o por debajo.


10

e. Presta atencin al lenguaje no verbal. Si utilizas un tono demasiado dbil, lo

nico que entendern es que te sientes joven e inexperto. Pide la opinin de

otras personas, pero hazlo con un tono de voz firme, y dejando claro que la

decisin final es tuya.

f. Trata a todos los empleados de la misma manera. Independientemente de

su edad. Para que no sea un problema para ti, tienes que empezar por

normalizarlo entre ellos. Diferncialos por su desempeo, no por los aos

que hace que nacieron.

g. No seas demasiado duro para marcar terreno. La autoridad tendra que

derivarse de tus palabras y tus acciones, sin que tengas que recordar quin

es el jefe, porque esto precisamente te debilita. Y si eres demasiado duro,

van a perder la confianza en ti, as que procura encontrar un equilibrio

confortable para todos.

h. Afronta las faltas de autoridad. Si sientes que alguien se est saltando la

jerarqua, no lo excuses por la diferencia de edad. Aborda el tema de la

manera ms natural, dndole la oportunidad de descubrir que eres un buen

jefe y que estaba equivocado, pues no supone un problema asumir tu

autoridad.

i. Aprende de los mayores. Sin que suponga un riesgo para tu liderazgo,

mustrate abierto a recibir consejos de los empleados que llevan muchos

aos en la compaa o que acumulan mucha experiencia en el sector. Si les

premias por ello, jugaran esta carta en tu favor y no en tu contra.

j. Finge hasta que sea real. Es posible que al principio te cuesta hacerte a la

idea, y resulte incmodo para todos. Acepta fingir los primeros das para

que poco a poco, la situacin se vaya normalizando y todos estos consejos,

que al principio sern forzados, fluyan de manera natural.

2. Los componentes de la tarea de liderar

1. Visin: establece el tono y la direccin general de la organizacin.

Visionario: ve el big picture al desarrollar una visin para el futuro (visin 360).

Empresario: realiza contantemente nuevos programas y proyectos.

Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea compra por parte de los

involucrados.

Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas.

Mirada global: piensa ms all de las fronteras nacionales y culturales.


11

Visionario Empresario Persuasivo Ingenioso Mirada Global

Conocer los

procesos,

tiempos y sus

costos.

Desarrollar

programas y/o

proyectos de

optimizacin de

procesos,

tiempos y costos.

Saber vender la

idea, de manera

interesante,

creativa, etc.

Utilizar

recursos

existentes.

Estrategia de

interacciones

internas y externas.

2. Administracin: seleccionar las metas especficas y enfocar los recursos organizacionales

para alcanzarlas.

Dedicado: posee una fuerte determinacin para alcanzar el xito; es capaz de hacer

sacrificios personales por la visin.

Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo.

Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos.

Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para s mismo y para los otros.

Sistemtico: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente a

las personas y los recursos.

Dedicado Delega Cumplidor Focalizado Sistemtico

Llevar planilla

de tareas y

compromisos

al da, ligadas

a la matriz de

lo urgente e

importante.

Asignar tareas.

Hacer

seguimiento y

apoyar en su

realizacin.

Cerrar ciclos.

Preparar con

tiempo la

entrega de

compromisos.

Planificar

el corto,

mediano y

largo

plazo.

Repasar cada punto,

mail, tarea, informe,

etc., antes de

entregar.

3. Empowerment (Empoderamiento): seleccionar y forma colaboradores comprometidos

con las metas de la organizacin.

Alentador: ayuda a otros a lograr ms de lo que pensaron.

Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitacin adecuada.

Perceptivo: reconoce rpidamente el talento y brinda oportunidades de

crecimiento.

Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difciles.

Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias.


12

Alentador Mentor Perceptivo Apoyar Confiado

Mostrar la

visin y

misin de

nuestro

trabajo,

ligando a

evaluacin de

desempeo y

KPI.

Mostrar el

camino para

entregar lo

solicitado y

ensear

(reuniones de

seguimiento

personalizadas).

Ver los talentos

disponibles y

ayudarles a

mejorar sus

falencias.

Puertas

abiertas.

Confiar en los

compromisos

tomados por las

reas y personas.

4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares,

superiores, subordinados, potenciales aliados de la organizacin y otros importantes

ejecutores externos.

Diplomtico: comprende los matices de las decisiones importantes; rpidamente

involucra a grupos y personas que se vern afectados.

Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun

cuando est en desacuerdo.

Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confan en l como

mediador justo.

Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las

cosas se hagan bien.

Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes

culturas, razas, religiones y naciones.

Diplomtico Respetuoso Confiable Contactado Emptico

Pensar en los

matices de las

decisiones y

discursos,

respecto de las

personas e

involucrados,

hacindoles

partcipes en

lo posible.

Saludar a todos

respetuosamente

al llegar y salir, o

hablar por

telfono.

Golpear puertas

antes de entrar.

Al asignar

tareas, solicitar

avances y

explicaciones.

Reservado en

cuanto a

problemas y

confidencias,

alentador.

Trabajar

siempre en

ampliar la

cadena de

contactos y

su

mantencin.

Atento a las

emociones que

puedes provenir de

acciones y temas de

conversacin.


13

5. Retroalimentacin: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y

miembros del equipo, entre otros, y compartir la informacin, de modo que todos los

afectados puedan percibir su utilidad.

Buen entrenador: da retroalimentacin constructiva que beneficia a las personas.

Buen maestro: comunica a los grupos informacin fundamental y oportunamente

para un buen desempeo.

Franco y honesto: no oculta informacin, aunque sta lo perjudique en lo personal.

Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros.

Numricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar

tendencias en el desempeo individual y organizacional.

Entrenador Maestro Franco/Honesto Escuchar Diestro

Retroalimentar

y guiar.

Corregir

enseando la

manera ms

apropiada.

Difundir

informacin de

manera directa y

oportuna.

Siempre

escuchar y

hablar poco,

para luego

comentar

brevemente.

Organizar todo en

planillas maestras

para mostrar

tendencias,

promedios y

resultados.

Lo que no se mide

no se puede

mejorar.

6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de

ganancias, la expansin del mercado o ms probabilidades de obtener buenos resultados a

travs de nuevos proyectos, programas o polticas, resultados como la paz internacional,

un medio ambiente mejor o la creacin de belleza.

Aventurero: tiene disposicin a asumir riesgos con mtodos de buenas

perspectivas, aunque no comprobados.

Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales.

Persistente: persiste frente a la crtica o el fracaso; es difcil desalentarlo.

Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos

proyectos.

Innovador global: disfruta cuando se plantean desafos como crear nuevos

programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.


14

Aventurero Creativo Persistente Recaudador Innovador

Emprender en

nuevos

proyectos e

ideas.

Reuniones de

desarrollo

creativo

(pensamiento

lateral,

divergente,

convergente o

sistmico).

Apoyar hasta

sacar a delante.

Cadena de

contactos.

Ser un innovador

orquestador del

futuro.

Los dos componentes personales del liderazgo organizacional

7. Estilo personal: sealar para la organizacin un matiz de competencia, optimismo,

integridad e inspiracin.

Creble: posee tica, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos.

Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las

actividades centrales de la organizacin.

Un modelo de funcin visible: comprende el valor simblico de la visibilidad

personal en los marcos cotidianos y ceremoniales.

Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva.

Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a travs de categoras culturales

y fronteras internacionales.

Creble Experimentado Modelo Optimista Lder visible

Ser coherente. Contar y/o

desarrollar

experiencia real.

Estar presente

como lder real y

comprometido.

Siempre

positivo y

empujando

al equipo

hacia

nuevos

niveles.

Reuniones de

seguimiento

semanal breves.

8. Energa personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energa y

encargarse permanentemente de la demanda fsica del liderazgo: largas horas de trabajo,

decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etctera.

Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal.

Energtico: es activo, sigue adelante, irradia energa.


15

Buena forma fsica: posee buena salud, es fsicamente fuerte y no tiene adicciones

complejas.

Buena impresin pblica: posee encanto e imagen de liderazgo energtico; es buen

orador.

Internacionalmente flexible: se adapta fcilmente a nuevas costumbres y otras

culturas. Se siente cmodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos

diferentes.

Equilibrado Energtico Estado Fsico Visible Flexible

Centrado en

el logro y la

resolucin de

conflictos.

Mantener una dieta

sana y Suplementada.

Beber agua.

Leer la prensa

diariamente. Buscar

nuevos hitos de

perfeccionamiento de

manera constante.

Hacer ejercicio

anaerbico y

aerbico.

Dormir 6 horas

como mnimo.

No fumar ni

beber.

Presente y

activo, para

con: el

personal,

jefes, colegas

y

stakeholders.

Emptico y

abierto al

dialogo.

Componente multicultural

9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cmodo trabajando con personas y

gerencias a travs de diferentes fronteras geogrficas, demogrficas y culturales.

Mirada global: piensa ms all de las fronteras nacionales y culturales.

Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes

culturas, razas, religiones y naciones.

Innovador global: disfruta cuando se plantea desafos como crear nuevos

programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales.

Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a travs de categoras, culturas y

fronteras internacionales.

Internacionalmente flexible: se adapta fcilmente a nuevas costumbres y otras

culturas. Se siente cmodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos

diferentes.

Mirada

Global Sensible Innovador

Proyectar

Imagen Flexible

Visionar

soluciones y

alternativas

de contactos.

Empata. Ver que han hecho

otros, tanto

nacional como

internacionalmente.

Mostrar lo

que se est

haciendo

(branding

personal).

Emptico y abierto

al dialogo.


16

3. Plan inicio: gerente por primera vez

1. Estar preparado para cooperar.

2. Asumir responsabilidades.

3. Liderar y tomar decisiones rpidamente.

Crear un clima que promueva el comportamiento de los tres puntos anteriores. No slo

aportando desde mi propia experiencia a los programas de innovacin y mejora existentes,

sino que tambin aadiendo a los resultados de cada proyecto al manantial de sabidura

de la compaa, ya que el verdadero aprendizaje depende del total de las contribuciones

individuales del equipo y de su uso compartido.

Impulsar y dar soporte a la organizacin con el fin de:

Implementado una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque

a los grupos de inters (accionistas, clientes, empleados, entorno social, etc.).

Se fomente la calificacin, el compromiso y el xito de las personas, a nivel

individual y de equipo, para que aseguren la consecucin de los objetivos.

A. Aqu definimos roles, tareas, plazos, compromisos, KPI, etc., (ver tabla).

rea Objetivo

Operacional Tareas

Fechas Inicio

Tentativas

Fecha Culminacin

Tentativa Responsable

Presupuesto Sugerido

KPI

1 1. 2. 3.

A B C

KPI.1 KPI.2 KPI.3

Ni 1. 2. 3.

A B C

KPI.1 KPI.2 KPI.3

Se gestionen apropiadamente los planes, proyectos y procesos, como base del

sistema de gestin de la organizacin.

Aqu debo conocer:

A. Las distintas divisiones y quienes los componen.

B. Los procesos llevados por c/u de estas reas.

C. La manera en las que han venido midiendo la calidad de sus procesos y

los resultados de a lo menos el ao anterior.

D. Informes de seguimiento productivo, en donde quede plasmado que se

est haciendo para que sucedan las cosas, que se ha hecho hasta el


17

momento y que falta por hacer, lo que adems debe incluir un

cronograma actualizado de avance, ste debe contener hitos y

compromisos ligado a KPIs.

E. El presupuesto y su distribucin anual (ao anterior), los niveles de

aprobacin y responsabilidades, quienes tienen caja chica, etc.

F. Solicitar los formatos institucionales para generar informes.

G. Generar librillo de asistencia y dejar registrado todo.

Se identifiquen y establezcan las alianzas para asegurar el xito de la estrategia.

Asegurar la comunicacin estratgica (trabajo en equipo con stakeholders):

A. Autoridades con competencia.

B. Usuarios del servicio.

C. Etc.

Se utilicen herramientas de innovacin y mejora de forma sistemtica.

A. Analizar las competencias del equipo y su antigedad en el servicio.

Se gestione el conocimiento y se aplique el aprendizaje continuo en toda la

organizacin.

A. Medir y hacer el seguimiento del punto anterior.

Se obtenga el mximo aprovechamiento de los avances tecnolgicos y de todo tipo

de recursos.

A. Hacer seguimiento y control.

Seamos reflexivos y se identifiquen, evalen y gestionen los riesgos.

A. Pensamiento estratgico.

Se mida y evale la percepcin de los grupos de inters.

A. Encuesta de satisfaccin de los stakeholders, conocer si se ha hecho aos

anteriores, etc.

Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.

A. Mapas Estratgicos.


18

B. CMI (Desarrollar).

C. Plan de Accin e Iniciativas.

D. Gestin de Calidad.

En el Modelo EFQM de Excelencia la base es el lder, que desarrolla todos los aspectos de

la gestin de la compaa (relacin con grupos de inters, estrategia, sistema de gestin,

personas, aliados, recursos y procesos) para asegurar la mxima satisfaccin y fidelidad de

los grupos de inters (de forma genrica: clientes, accionistas, empleados y entorno social)

en su recorrido hacia la Excelencia.

Conceptos Fundamentales de la Excelencia (EFQM-2010):

Lograr resultados equilibrados.

Aadir valor para los clientes.

Liderar con visin, inspiracin e integridad.

Gestionar por procesos.

Alcanzar el xito mediante las personas.

Favorecer la creatividad y la innovacin.

Desarrollar alianzas.

Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible.

Para asegurar el xito de este concepto de liderazgo, la implantacin de los conceptos

fundamentales de la excelencia no es algo que tenga que hacerse adems de las

actividades habituales, sino que debe ser la base para una buena gestin de nuestro trabajo

(integracin en el da a da) de cara a la obtencin de los resultados previstos (orientacin

a resultados sostenibles) para cada grupo de inters.

Debo cumplir como lder con:

Tener pocas ideas, muy claras y coherentes, lo que me permitir poder explicarlas

de una manera sencilla a sus colaboradores.

A. Desarrollar y poner a prueba cada idea, antes de compartirla y exponerla al

final.

Motivar a las personas hacia esas ideas y promover la automotivacin, a travs de

su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de comunicacin, etc.

A. Describir el cmo.

Debe ser colaborador y dar el ejemplo.

A. Nuevamente el cmo.


19

Esto es lo que me dar coherencia y credibilidad como Lder

3.1 Liderando el desarrollo de la Misin

Independientemente del tipo de organizacin (grande o pequea, pblica o

privada, con o sin nimo de lucro) as como del tipo de productos y/o servicios que

se pongan en el mercado, existen varias orientaciones o niveles bsicos para definir

la misin, y es responsabilidad de los lderes realizar la eleccin ms adecuada,

normalmente en funcin de los requisitos de los propietarios de la organizacin.

Estos niveles son los siguientes:

Orientacin al producto / servicio

En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con las

especificaciones iniciales, y posteriormente convencer al mercado de que estos

productos / servicios son necesarios.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin avanzados.

Orientacin al cumplimiento de requisitos de los clientes / usuarios

En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con los

requisitos de los clientes, y posteriormente convencer al mercado de que la

organizacin es capaz de asegurar este cumplimiento.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin a medida de los

clientes.

Orientacin a la satisfaccin del cliente / usuario

En este nivel lo ms importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes

(respecto al producto, a los servicios, a las personas, a la organizacin, ) que

inciden en su satisfaccin, y convencer al mercado de que este nivel de satisfaccin

es superior que el de otras organizaciones.

Ejemplo: Asegurar la satisfaccin de los clientes suministrando sistemas de

iluminacin a su medida.


20

Orientacin al compromiso con los clientes / usuarios

En este nivel lo ms importante es mantener la confianza de los clientes y asegurar

una relacin de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer al mercado de la

ventaja competitiva que supone este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al xito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de

soluciones de iluminacin avanzados.

Orientacin al compromiso con los grupos de inters

En este nivel lo ms importante es conseguir mantener la confianza de todos los

grupos de inters relevantes y asegurar una relacin de beneficio mutuo a largo

plazo, y convencer a otros grupos de inters de la ventaja competitiva que supone

este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el

desarrollo de soluciones de iluminacin innovadoras.

3.2 Liderando el desarrollo de la Visin

La visin es el estado deseado de la organizacin a medio plazo, lo que pretende

ser o alcanzar, el gran objetivo a conseguir a medio plazo. Es algo que requerir

progreso y cambios significativos para alcanzarlo.

La visin se puede definir en trminos cualitativos o cuantitativos, segn el

planteamiento de la Direccin de la organizacin:

Ser Lder en...? Ser Referencia en...? Ser como...? Conseguir...?

Y puede referirse a rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado, posicin

competitiva, satisfaccin de clientes, fidelidad de clientes, imagen, reputacin o

cualquier otro parmetro relevante en la Misin de la organizacin, siendo crtica

la labor de los lderes en asegurar la coherencia no slo con la misin, sino tambin

con los cambios y transformaciones que deban llevarse a cabo para conseguir la

visin.

Ejemplo: Ser lder en ventas en la regin de XXX.


21

Ejemplo: Ser lder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de inters como la

empresa ms fiable y profesional.

La responsabilidad de los lderes en este proceso consiste en que se defina de

forma clara lo que se considera como el xito de la organizacin, ya que

posteriormente esta definicin actuar como catalizador para la realizacin del

anlisis del entorno, la definicin de prioridades y la toma de decisiones (proceso

de elaboracin y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es

establecer objetivos a medio plazo.

A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas bsicas para asegurar su

coherencia, comprensin y, sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla

mnemotcnica para esta definicin de objetivos se denomina SMART, de las

iniciales (en ingls) de:

S Specific -> Concreto

M Measurable -> Medible

A Achievable -> Alcanzable

R Relevant -> Relevante

T Time limited -> Duracin controlada

La consecucin de la visin, y de sus objetivos asociados, es el fin ltimo al que

deben ir dirigidos todos los esfuerzos, tanto a nivel estratgico como operativo,

por lo que los lderes deben implicarse activamente en todas las fases del sistema

de gestin para asegurar su coherencia con la misin y con el avance sistemtico

hacia la visin.

3.3 Liderando el desarrollo de los Valores

Los valores son los comportamientos y principios ticos que constituyen la base

sobre la que se asienta la cultura de la organizacin. La forma de trabajar de la

organizacin, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser

coherente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas

adecuados para definirlos y asegurar que todas las personas los conocen, los

comparten y estn comprometidas con su cumplimiento. Y esto es tambin

responsabilidad de los lderes.


22

Los valores pueden desarrollarse directamente en forma de comportamientos o

bien en forma de cdigo de conducta o de cdigo de buen gobierno, pero el

principio bsico es siempre el mismo:

Conseguir el compromiso de las personas de la organizacin con su cumplimiento.

Y, evidentemente, todos los lderes deben actuar como ejemplo a seguir de la

aplicacin de estos valores.

Los lderes que actan coherentemente se preocupan de averiguar si sus

colaboradores han entendido, comparten y estn comprometidos con la misin,

visin y valores de la organizacin, ya que si esto no fuese as, la probabilidad de

que la organizacin tenga xito, ms all de la buena suerte o de cualquier otro

elemento externo no controlado, es muy baja.

En relacin con la misin, visin y valores, es una buena prctica preguntar

directamente, usando los canales disponibles, a las personas de la organizacin si:

Los entienden

Los comparten

Estn comprometidos

con ellos

Consideran que los

lderes son ejemplo a

seguir de estos Valores

La relacin con los Grupos de Inters

Estos grupos de inters se clasifican en, al menos, las siguientes categoras:

Clientes / Usuarios

Accionistas / Direccin

Empleados

Proveedores y Aliados

Entorno Social

Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con

tipologas diferentes en funcin de sus requisitos, necesidades y expectativas,

dependiendo de los propios intereses de la organizacin.

Independientemente del nivel de excelencia de la organizacin, el punto de partida

para establecer el camino hacia la visin es siempre el mismo: el conocimiento,

anlisis, evaluacin y priorizacin de los requisitos, necesidades y expectativas de

todos los grupos de inters relevantes, adecuadamente segmentados.


20

Los lderes son responsables de establecer el tipo de relacin que se quiere tener

con cada grupo de inters para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello

se suele seguir un proceso similar al siguiente:

Ejemplo de proceso para gestionar grupos de inters:

1. Identificar todos los grupos de inters con relevancia para la

organizacin.

2. Priorizar y seleccionar aquellos grupos de inters que sean relevantes

para el cumplimiento de la misin y la visin.

3. Definir explcitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada

uno de los grupos de inters relevante.

4. Establecer el tipo de relacin que es necesario tener con cada grupo de

inters prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos

definidos.

5. Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para

dar una respuesta adecuada a cada grupo de inters.

Un ejemplo clsico de niveles genricos de relacin se basa en el grado de

implicacin mutua, aunque tambin se pueden definir niveles de relacin

diferentes en funcin de cada grupo de inters.

Ejemplo de modelo bsico de niveles de relacin con clientes

I. Contrato: Se centra en el cumplimiento de requisitos.

II. Mejora interna: en funcin de los requisitos, necesidades y expectativas de

los clientes. Se centra en la satisfaccin.

III. Trabajo conjunto con los clientes: en funcin de acuerdos marco en los que

se establecen los requisitos a satisfacer por ambas partes. Se centra en la

fidelizacin.

IV. Mejora conjunta con los clientes: creando equipos de mejora con personas,

objetivos, procesos y recursos compartidos. Se centra en la satisfaccin y el

reconocimiento mutuos, as como en la fidelidad.

V. Alianzas estratgicas con los clientes: Se centra adems en la confianza

mutua.


21


22

A partir de la eleccin del tipo de relacin necesario con cada grupo de inters, es

responsabilidad de los lderes desarrollar, implantar y controlar los procesos

necesarios para gestionar esa relacin en cada caso, y si es necesario, someterlos a

revisin y mejora.

Se debe hacer notar que los clientes pueden ser tanto externos como internos y que

se deben resolver los problemas de agencia y de precio de transferencia para una

correcta alineacin con la estrategia y la operacin.

3.4 Impulsando el Sistema de Gestin

Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para los lderes a la hora de

impulsar el desarrollo del Sistema de Gestin son:

1. Lo que se hace debe estar bien fundamentado con informacin basada en

hechos y datos; se debe saber en cada caso qu objetivos se persiguen y por

qu se hace as y no de otra manera.

2. Una vez elegida la forma de hacer las cosas, sta debe ser sistemtica. No

conviene actuar cada vez de una manera distinta sin razones que lo

aconsejen. En caso contrario, difcilmente se podr controlar y/o mejorar.


23

3. Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y

compararse con otros a fin de determinar si se hace suficientemente bien.

4. Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y

mejorar la forma de hacer las cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar

de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello.

5. Dado que es mejor prevenir que curar, conviene pensar en todas las

consecuencias importantes de las actividades, sobre todo si pueden ser

desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misin y la visin.

6. Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente,

nunca de forma incompleta.

4. Liderazgo y Equipos

Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestin de las organizaciones,

independientemente de su tamao, actividad o naturaleza, es que no puede haber

lderes si no existen equipos que deban ser liderados.

En la acepcin ms clsica, se conceba a las organizaciones con una perspectiva

vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados:

los jefes y los trabajadores. Estos ltimos no tenan capacidad para tomar

decisiones ni aceptar responsabilidades, o no podan o no queran hacerlo. No les

gustaba trabajar y para que obtuviesen resultados se haca necesario tratarlos con

mano dura, es decir, que el trabajo de los jefes (lderes), consista en que los

dems trabajasen, dndoles rdenes y asegurndose de que stas eran cumplidas.

Actualmente, en muchas situaciones el lder ms adecuado es alguien que gua a

los dems para que se auto dirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de

medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar al mximo la

colaboracin de los dems, ayudndolos a orientar eficazmente su propio destino,

sin doblegar la voluntad de otros ante la propia.

Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la

visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre

un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y

comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la

organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de

su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Modelo

EFQM de Excelencia


24

Los lderes tienen la capacidad de elegir cmo quieren que funcionen sus equipos,

pero si ponen su empeo en desarrollarlos para convertirlos en equipos

autodirigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al xito (establecido en

la Misin y la Visin) aumenta significativamente.

4.1 Fase 1: Pre-formacin

Se forma un grupo de personas con:

Habilidades personales

Expectativas propias

Propia experiencia

Conocimientos propios

Prejuicios personales

Aspiraciones y deseos

propios

El lder debe tomar el mando absoluto, y poner orden y concierto.

4.2 Fase 2: Formacin

El grupo de personas cuenta con:

Un propsito y unos objetivos

Una estructura de funcionamiento

Un liderazgo

Un comportamiento de sus miembros aceptado

El lder debe definir el funcionamiento del grupo y ayudar a los miembros en la

aceptacin de este funcionamiento.

4.3 Fase 3: Tormenta

El grupo de personas pasa por un periodo de insatisfaccin con:

Conflictos dentro del grupo

Oposicin a todo lo que va contra lo individual

Conflictos acerca del liderazgo del grupo


26

El lder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus

conflictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustracin y

confusin, y dndoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.

4.4 Fase 4: Normalizacin

El grupo de personas consigue:

Ocupar su rol en el equipo

Interconectarse positivamente

Cohesin hacia un objetivo comn

Armona, confianza, apoyo y respeto

Autoestima y confianza en uno mismo

Logro individual a travs del logro comn

Identidad propia como equipo

El lder debe fomentar la diversidad en las opiniones (e incluso el desacuerdo) y

ayudar al equipo a negociar constructivamente para que el propio equipo se

esfuerce en dirigirse a s mismo, dndoles ejemplo de eficacia.

4.5 Fase 5: Actuacin

Equipo cohesionado en el que:

Las reglas y roles son aceptados por todos

Cada uno sabe lo que tiene que hacer, tanto individualmente

como apoyando al resto

Las tareas se ejecutan sin conflictos entre los componentes del

equipo

Existe entusiasmo por participar

Existe una gran confianza en la capacidad del equipo

Se comparte el liderazgo

El lder debe abandonar gradualmente la posicin de jefe del equipo a medida

que el equipo vaya evolucionando, guiando la aparicin de nuevos lderes de

equipo que sean capaces de recorrer el mismo camino con nuevos grupos.


27

5. El lder y su equipo

Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico,

sino por su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos

sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los

dems. El lder resonante crea ms D. Goleman.

Todo lder debera preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una

cultura de:

Objetivos claros

Participacin de todos -

Consenso en las

decisiones

Escucha activa

Desacuerdo civilizado

Comunicacin abierta

Funciones y tareas

claras

Liderazgo compartido

Relaciones externas

Comportamiento grupal

Autoevaluacin y

mejora

Y para ello es fundamental que acte de forma ordenada y sistemtica como

impulsor y potenciador de todos estos elementos culturales, utilizando procesos

sencillos pero eficaces, como el de la cadena de motivacin.

Para entender bien los conceptos, es buena prctica hacerse en cada fase algunas

preguntas clave, adaptando la respuesta a cada situacin particular.

5.1 Liderazgo situacional

El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un

equipo es mucho ms efectivo que los lderes adapten sus comportamientos al

comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los

miembros de los equipos se adapten siempre a los lderes.


28

En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas

de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos

componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica.

La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el

conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin

de otros.

La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo.

Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les

impulse, pues ya estn intrnsecamente motivados.

El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los

comportamientos centrados en la tarea (productividad), y por otro, los

comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.

Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan

en cuatro estilos especficos de liderazgo:

Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja

orientacin a las relaciones interpersonales.

El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se

pone de relieve el comportamiento directivo.

Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta


El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta


El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin

principal del lder facilitar y comunicar.

Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja



29

5.2 El lder que brinda poca direccin y apoyo

El uso de uno u otro estilo de liderazgo dependen inicialmente de las

caractersticas innatas del lder, pero para poder obtener el mximo rendimiento

del liderazgo situacional los lderes deben aprender a dominar los cuatro estilos

bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos en funcin del nivel de madurez

de las personas del equipo.

El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los

seguidores:

M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de

hacer algo, no es competente y/o no tiene seguridad en s mismo.

M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del

puesto. Se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas.

M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide.

M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo

sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo

mismo con las relaciones interpersonales.


30

En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la

etapa M2 se necesita a la vez una conducta muy orientada a la produccin y a las

relaciones.

El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran

psicolgicamente a los deseos del lder, mientras que el segundo tipo compensa la

falta de actividad de los seguidores.

La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo

de apoyo, no directivo y participativo.

Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores

quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando

previamente el nivel de madurez del individuo o del equipo en relacin al objetivo

o tarea especfica de esa situacin.

La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir

desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a

paso, premiando cada mnimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en

la direccin deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad

significativa y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de

proporcionar por s mismo su propia direccin para las actividades que

desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias

necesidades emocionales e interpersonales.

5.3 Herramientas de Liderazgo

Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir.

Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin

abandonar su autoridad.

Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo.

Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.

Buscar la creacin de un ambiente de trabajo agradable.

Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los

miembros de su equipo

Utilizar el feedback positivo

Valorar las caractersticas personales y profesionales.


31

Confiar en las habilidades y capacidades de sus colaboradores para

trabajar en la direccin adecuada.

Buscar la opinin y el consenso en la toma de decisiones.

Mantener muchas reuniones.

Utilizar un feedback positivo, y en algunos casos tambin negativo.

Ayudar a sus colaboradores a ver sus puntos fuertes y dbiles.

Tener en cuenta sus aspiraciones.

Animar a buscar objetivos a largo plazo, estableciendo puentes entre los

objetivos personales y los de la organizacin.

Orientar y preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores a largo

plazo.

Establecer objetivos desafiantes y estimulantes.

Dirigir dando ejemplo.

No gustarle el rendimiento bajo.

Marcar estndares altos.

Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores sern

capaces de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que l.

Dar rdenes directas, sin capacidad de objecin u opinin.

Controlar frreamente mediante una supervisin muy cercana.

Esperar obediencia inmediata.

Utilizar un feedback negativo o correctivo.

Eliminar el temor proporcionando una direccin clara en situaciones

crticas.

5.4 Competencias de Direccin de Equipos

Otro de los modelos de referencia a la hora de evaluar las habilidades de los

lderes, aunque menos utilizado que los anteriores, se basa en un conjunto de

competencias tcnicas de direccin de equipos, segn el esquema:

Drive: Tomar la iniciativa

Focus: Desarrollar estrategias de xito

Impact: Buscar y consolidar aliados

Guide: Inspirar y liderar equipos

Drive: Tomar la iniciativa

Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.


32

Orientacin a Resultados: Capacidad para establecer metas concretas

y satisfacerlas con criterios de excelencia.

Creatividad: Capacidad para generar nuevas ideas.

Gestin del Cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una

nueva direccin.

Toma de decisiones: Capacidad de definir rpidamente las acciones

necesarias en una situacin dada, an no disponiendo de toda la

informacin necesaria al respecto.

Focus: Desarrollar estrategias de xito

Aprendizaje: Predisposicin y capacidad de adquirir nuevos

conocimientos en cualquier situacin.

Anlisis: Capacidad de extraer las conclusiones adecuadas entre un

alud de informacin.

Orientacin estratgica: Capacidad para definir objetivos adecuados

a largo plazo, manteniendo la visin global de todos los aspectos

clave de la organizacin

Orientacin a la organizacin: Capacidad de darse cuenta de las

corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.

Impact: Buscar y consolidar aliados

Asertividad: Capacidad de expresar convincentemente las ideas,

opiniones, etc. quedando satisfecho consigo mismo y como

instrumento para la consecucin de un fin u objetivo.

Comunicacin: Capacidad para transmitir conceptos, ideas y

opiniones obteniendo una respuesta adecuada.

Networking: Cultivar y mantener una red de relaciones.

Foco en el Cliente: Capacidad para reconocer y satisfacer las

necesidades de los dems.

Guide: Inspirar y liderar equipos

Inspiracin: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes,

que resulten altamente motivadoras.

Coaching & Mentoring: Capacidad para desarrollar las habilidades

de los dems mediante feedback y la gua adecuada.

Habilidades de equipo: Capacidad para asumir los diferentes roles

dentro de un equipo.


33

Sensibilidad situacional: Capacidad para percibir el estado anmico

del equipo en una situacin dada.

5.5 Manejo de tu agenda

Organzate

Lo ms importante para tener una agenda bien estructurada es la organizacin, es

necesario aprender a priorizar las actividades de tu da a da, a saber diferenciar

entre aquellas tareas que pueden esperar y aquellas que es necesario tratarlas al

instante. Realiza una lista de los pendientes a realizar al da siguiente, marca

aquellos que se deben de tratar con urgencia, separa los que puedes realizar en el

transcurso del da y aquellos que puedes realizar si te da tiempo.

Realiza juntas cortas

La mayora de los tiempos muertos se van en juntas innecesarias o juntas

extendidas, evita que esto suceda. Bien dicen que una junta productiva no necesita

durar ms de una hora. Para ello, el experto te recomienda enlistar los temas a

tratar y designar un tiempo especfico para tratarlos. Asimismo, realizar una junta

con liderazgo podra evitar extensiones de tiempo innecesarias, encrgate de que

no existan distractores y de que los comentarios de tus colaboradores tengan que

ver con el tema y sean objetivos. Debe haber un encargado de la minuta,

designado.

Aprende a delegar

Sabes cunto tiempo te ahorras al delegar tareas a tus colaboradores? La respuesta

es: ms del 30%. Recuerda que ser directivo no significa que tengas que hacerlo

todo, aprende a diferenciar entre tareas operativas y tareas estratgicas, esto ayuda

a saber qu cosas puedes dejar en manos de tus colaboradores y cules son

necesarias para que las trates de manera personal.

Aprovecha la tecnologa

Organiza tu agenda de manera inteligente, en la actualidad existen Apps que

pueden ayudarte a hacerlo de una manera ms eficiente y precisa. Sin embargo,

cuando hablamos de tecnologa no slo significa que cuentes con lo ltimo en el


34

mercado, tambin puedes utilizar herramientas que te permitan acortar tiempos y

espacios.

Ahora ya no es necesario tener reuniones presenciales todos los das, existen

herramientas que pueden evitar traslados y horas excesivas de trfico. Skype,

Facetime y ahora los hangouts, son herramientas que permiten hablar de manera

directa con los clientes y socios sin tener que ir a un punto de reunin.

Aprende a decir NO

La vida social de un directivo casi siempre est saturada, sin embargo, tambin es

bueno aprender a priorizar estas reuniones. Aclarar cundo es importante asistir y

en qu momento decir NO, agilizar tus tiempos en la agenda y as podrs contar

con espacios que te permitan realizar tareas trascendentes. Evita atender personas

no agendadas, esto quita mucho tiempo y te distrae de tus tareas ms importantes.

Que lo urgente no est por encima de lo importante

Muchas veces se tiende a poner atencin en lo operativo y dejamos a un lado las

cuestiones estratgicas. Las tareas estratgicas son aquellas que tienen qu ver con

la visin y el rumbo de la organizacin, stas son primordiales para tratar en la

agenda diaria.

Apaga los distractores

Si tu distraccin es Twitter o Facebook, apgalos. Ponte horarios para tuitear o

para entrar a tus redes sociales, esto ayudar a tener menos tiempos muertos en tu

agenda.

Llega ms temprano que los dems

Adelantarte a los horarios de trabajo podra ayudarte a realizar tareas de manera

ms eficiente, as evitars distracciones causadas por tus colaboradores y

asistentes. Se recomienda aplicarlo por las maanas, no por las noches.

Respeta tus tiempos

Si dices que va a durar una hora la reunin, tiene que durar una hora. Evita

extender tiempos que sean innecesarios en tu agenda, el respeto a estos horarios

son los que te darn el xito para llevarla al pie de la letra y para concluir cada uno


35

de los objetivos diarios. La puntualidad tambin es una forma de respetar tu

tiempo y el de los dems.

Siempre aparta un espacio para ti

Ya sea con la familia, con tu esposa o slo para ti, es importante apartar un tiempo

especfico para liberarte del estrs laboral y de la rutina diaria, esto te ayudar a

iniciar mejor el siguiente da y as hacer ms eficiente tu trabajo. Y estos espacios

tambin se agendan.

5.6 Delegar

Pero qu, cmo y cundo hacerlo?

Lo primero que hay que hacer es saber cules son las tareas que se pueden delegar

y cules sern especficas de los ejecutivos y directivos. En este punto, las

responsabilidades se dividen en tcticas y estratgicas.

Las tareas tcticas en las organizaciones son clasificadas como aquellas tareas

sistematizadas o repetitivas. Aquellas con estructuras ya hechas, pero que

necesitan seguimiento.

Las tareas estratgicas sern todas aquellas que exijan creatividad e innovacin,

aquellas que permitirn el desarrollo profesional de la empresa y sus

colaboradores.

Un ejemplo fcil para poder diferenciar estas tareas es la relacin empresa-clientes:

las tareas estratgicas que el ejecutivo no puede delegar es la relacin directa con el

cliente, aquella que permitira nuevos alcances en el mercado o entrada de nuevos

productos. Las tareas tcticas son los procedimientos de la relacin con el cliente:

trato, papeleo y registro de resultados.

Cundo hacerlo?

Cuando sea necesario. Las exigencias de una empresa que mantiene proyecciones

de crecimiento aumentan de manera significativa. Lo importante es estar

conscientes de saber cundo es que stas son demasiadas e imposibles de

solucionar. Continuando con el ejemplo anterior, un ejecutivo debe saber cundo


36

es el momento de que sus colaboradores den continuidad a la relacin con el

cliente; y esto sucede cuando la relacin est bien estructurada, cuando se tiene un

amplio conocimiento del procedimiento y cuando el contacto se convertir en

espordico. Es momento de encargarla con un colaborador.

Cmo hacerlo?

Con tres pasos especficos: clasificar, delegar y controlar. Es importante que el

ejecutivo sepa que una vez que se delegan las tareas no es para que ste se

desentienda de ellas, sino para poder operarlas de manera ms efectiva, llevando

un control especfico con los colaboradores.

Para esto es necesario crear una relacin comprometida con el empleado. La

comunicacin bidireccional es necesaria para que delegar se convierta en una

tctica exitosa. Es necesario que haya la confianza necesaria entre el empleado y el

director para un entendimiento pleno de los objetivos en comn que existen en el

crecimiento de una empresa, comenta el experto.

Existen muchos factores que benefician a las empresas una vez que se delega de

manera responsable y estructurada, unos de los puntos pueden ser:

Mayor efectividad en el tiempo invertido.

Creacin de equipos de trabajo.

Incentiva el talento de los colaboradores

Mejora la comunicacin y confianza en los equipos de trabajo.

Permite el crecimiento profesional de los colaboradores.

Motiva el crecimiento de los colaboradores.

Aumenta el compromiso del personal.

5.7 El rol del lder en la comunicacin


37


38

5.8 Liderazgo de la estrategia

Una buena prctica dentro de un proceso robusto es la validacin de la estrategia a travs

de la modelacin de escenarios. Esto implica la definicin de distintos escenarios -entre

cuatro y seis- donde algunos de ellos pueden ser escenarios extremos, tales como la

entrada de un competidor global al mercado donde opera la compaa o la reduccin en la

oferta de una de las materias primas relevantes lo que ocasionara un incremento

importante en el precio de la misma.

La estrategia o posibles estrategias definidas se prueban contra cada uno de los escenarios

y se identifican reas dbiles o posibles riesgos de dichas estrategias. Con esta informacin

es posible conformar una estrategia que sea slida y capaz de afrontar de buena manera

los riesgos potenciales que se consideran ms probables para el negocio.


39

El resultado del proceso de definicin estratgica debe asegurar que la estrategia definida

es lo suficientemente robusta y clara. Para lograr esto, se debe cuidar que la estrategia

describa cinco elementos bsicos:

1. Esencia

Define con claridad los sectores donde va a operar la empresa, el tipo de productos y/o

servicios que proporcionar, los mercados geogrficos y segmentos de clientes que

atender. En este elemento, es importante definir tambin lo que la empresa o servicio

definitivamente no har. Se trata de enfocarse para dar claridad y direccin a todos los

esfuerzos y recursos requeridos para lograr los objetivos.

2. Diferenciacin

Establece la manera en que se va a competir en el mercado. Clarifica por qu los clientes

objetivo preferirn comprar productos y servicios de nuestra empresa en vez de la

competencia. Es la descripcin de lo que nos hace diferentes y cmo eso nos permite la

preferencia de los clientes. Una de las caractersticas de las empresas exitosas es la clara

diferenciacin sobre sus competidores. Ya sea por precio, imagen, calidad, servicio post-

venta o personalizacin, el reto del Director General y su equipo reside en definir clara e

intencionadamente sus diferenciadores.

3. Realizacin

Plantea las capacidades requeridas para cumplir con la esencia y la diferenciacin buscada

por la compaa. Aqu se definen el modelo de negocio y operativo que van a permitir

ejecutar las capacidades requeridas, haciendo realidad los conceptos de esencia y

diferenciacin1.

1 Esto referente a la propuesta de valor y de diferenciacin frente al cliente y la competencia.


40

4. Tiempo

Establece la secuencia de hitos y acciones, as como los tiempos ms apropiados para su

ejecucin. Este es un elemento clave que puede determinar el xito de una estrategia.

Llegar tarde puede ser fatal, al igual que llegar demasiado temprano.

5. Valor

Una estrategia robusta se centra en una clara visin de generacin y captura de valor. Esto

se hace visible a travs de la utilidad lograda. La estrategia debe explicar cunto valor se

lograr capturar y cmo este valor capturado es suficiente para compensar el riesgo

inherente en el negocio y las condiciones de mercado prevalecientes, expresados en el

costo de capital estimado para la empresa.

Validacin y seguimiento

Una vez definida o actualizada la estrategia, se debe contar con una revisin de la misma,

por personas con una posicin neutral. Esta revisin tiene el objetivo de validar que la

estrategia es apropiada para el negocio y que existe una alineacin adecuada entre sus

distintos elementos.

Un factor clave para el fortalecimiento continuo de la estrategia es el seguimiento a la

ejecucin de la misma y a los resultados obtenidos. Es importante asegurar que la

estrategia definida se est implantando y llevando a la prctica de manera adecuada

dentro de la organizacin.

Esto se puede realizar a travs de polticas, procesos e indicadores que permitan verificar

si la estrategia est bajando y se est ejecutando en los niveles operativos. Tambin es

importante el seguimiento a los resultados de la estrategia, ya que esto genera un

aprendizaje para la empresa que es sumamente valioso para retroalimentar y seguir

fortaleciendo a la estrategia definida. Esta informacin debe integrarse al proceso de

definicin estratgica.


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Las condiciones actuales y la velocidad en que se mueve el mundo de negocios ha

marcado la necesidad de acelerar los procesos de definicin estratgica, pasando de ciclos

que se realizaban cada uno, dos o tres aos, a ciclos intra-anuales o procesos que de

manera continua tienen la capacidad de identificar focos rojos y ajustar las definiciones

estratgicas de manera inmediata. Esto considerando que el proceso debe ser colaborativo

a varios niveles dentro y fuera de la empresa.

La clave est en la definicin de una estrategia robusta que se ajusta con base en los

resultados de su propia ejecucin y al rpido reconocimiento de los factores cambiantes

del ambiente de negocios o del mercado.

5.9 Lo que no debes decir a tu equipo

Aunque la forma de comportarte es el mejor referente para tu equipo de trabajo, tus

palabras tambin lo son. Y existen ciertas frases que nunca debes usar al comunicarte con

tu equipo, independientemente de cul sea tu humor o la situacin:

1. Acaso no haces nada bien? Aunque un empleado cometa uno o varios errores, esta

frase es muy ofensiva y puede daar gravemente su motivacin. Cuando haya una

situacin de este estilo, reljate, cuenta hasta 10 (o a 100) y pdele a la persona que

explique lo ocurrido. Haz que l mismo reconozca su equivocacin y proponga soluciones.

2. Que sea la ltima vez que... sta es la frase favorita del jefe amenazador. Normalmente

la amenaza hace referencia a la liquidacin del trabajador, pero lo nico que genera es que

trabaje por miedo y no por alcanzar objetivos.

3. Tienes suerte de trabajar aqu. En otros lados... En primer lugar probablemente no

conozcas las polticas laborales de otras empresas y en segundo, si el empleado realmente

tuviera suerte de trabajar contigo, no tendras que decrselo de esa manera. Nunca te

compares con otras compaas; crea tu cultura empresarial y asegrate que sea atractiva

para el capital humano.


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4. No es mi problema. Cuando un miembro de tu equipo te explica que lleg tarde por 'x',

no termin el trabajo por 'y' o no alcanz las metas por 'z', nunca digas esta expresin. No

se trata de que "cobijes" a los empleados que slo presentan excusas, sino de que seas

emptico y trates de entender la situacin. Adems, debes asegurarte que efectivamente

no sea tu problema, lo que significa que una de tus responsabilidades es proveer todas las

herramientas, recursos e incentivos que permitan que el trabajo se realice.

5. Para eso te pago. Una frase muy utilizada por los jefes con sentimiento de superioridad.

Con estas palabras le ests diciendo a la persona que es de tu propiedad y que debe hacer

lo que t digas simplemente porque recibe una paga por ello. Si quieres que tu equipo te

respete, nunca saques a colacin los temas relacionados con los sueldos y tu posicin como

jefe.

6. Tenemos que recortar gastos. A menos de que tu empresa est pasando por un

momento muy difcil, que ya has comunicado y compartido con tu equipo no digas esta

frase. Pero, sobre todo, no recortes sueldos o personal y al da siguiente te aparezcas en la

oficina usando un traje nuevo o estrenando un auto ltimo modelo.

7. As se han hecho siempre las cosas. Es el 'mantra' del jefe obsoleto y nada innovador. En

una empresa, al reclutar talento se tiene como principal objetivo justamente eso: cambiar

las rutinas y el estatus quo para innovar y crecer. Si un empleado te presenta una idea o

una forma distinta de operar, escchalo y prubalo. Nunca sabes de dnde vendr la idea

que te genere millones de pesos.

8. No te pago por pensar, te pago por hacer. Nuevamente el jefe que se siente superior y

habla sobre salarios para recordarlo. Y lo peor: es el jefe que desmotiva la innovacin y el

crecimiento de la empresa. Por el contrario, haz que buena parte de las descripciones de

puestos incluyan un componente creativo e innovador.


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9. No lo entregues hasta que lo hagas bien. Esta desagradable frase muchas veces va

acompaada de papeles aventados o tirados a la basura. Este jefe tirano disfruta rebajar a

sus empleados y hacerlos sufrir. En lugar, observa bien lo que entreg y da una

retroalimentacin efectiva que impulse a que la prxima vez la entrega sea correcta, pero

no por temor, sino por tu buen liderazgo y conduccin.

10. Lo siento, no hay nada que pueda hacer. Es la tpica del jefe "Poncio Pilato". Ante un

posible despido, rechazo de aumento de sueldo u otorgar un permiso, muchos managers

usan esta frase para lavarse las manos. Pero probablemente no sea siquiera cierta. T eres

quien decide en tu puesto y en tus manos est la satisfaccin de tu equipo.

11. Los problemas personales no los traigas a la oficina. Otro recordatorio: un empleado no

es una mquina, y por tanto tiene sentimientos, emociones, ambiciones y deseos. Y cuando

alguien trabaja, ejecuta con su cuerpo, pero lo logra gracias a la mente y al corazn. S un

jefe abierto: escucha a la persona y procura ofrecerle tu respaldo.

12. Llegaste 10 minutos tarde. Una cosa es impulsar la puntualidad de tu empresa y otra

muy distinta es convertirte en un reloj humano con el fin de regaar a tus empleados. Para

que tu empresa sea productiva no debes fijarte en el tiempo que pasa un trabajador

sentado en un escritorio, sino en sus resultados.

13. Aqu el que manda soy yo. Los esquemas de trabajo verticales y unidireccionales ya no

funcionan. Por qu? Porque los lderes sabios han descubierto que empoderando a sus

empleados se consiguen mejores resultados. Si eres un lder, ellos lo sabrn, pero por tu

ejemplo, no porque se los digas con altanera.

14. El proyecto/empresa no es tuyo. Craso error decirle a un empleado que aquello que en

lo que trabaja no es de su propiedad. Una cosa es que no pueda aduearse completamente

de l y hacer lo que quiera, y otra muy distinta es que no sea parte de su vida. Finalmente,

una persona le dedica ms de un tercio de su da a un proyecto y hacer que se sientan

parte de l es lo nico que genera lealtad a la empresa.


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15. Siento interrumpir tus vacaciones, pero necesito que hagas esto. El descanso es

fundamental para cada trabajado, y el periodo vacacional es una gran oportunidad

para hacerlo. Los nmeros aseguran que un trabajador descansado es 45% ms

productivo que alguien que no lo est, comenta Margarita Chico. As que evita

interrumpir las vacaciones de tus colaboradores, mejor implementa formatos de

entrega antes de las vacaciones- que te permitan encontrar lo que deseas.

16. A ver cmo lo resuelves, pero lo quiero ya. Los lderes tambin estn para ello,

para guiar y responder a las dudas de su equipo de trabajo. Si existe algn

problema en la entrega deberas preguntar qu est pasando en el proceso, qu se

necesita o por qu no se entrega y sobre todo para no estar asignando tareas para

ayer.

5.10 Atributos del liderazgo duradero

Crear una fuerte cultura corporativa

Esto es, un patrn de valores y normas compartidos entre los miembros de la

empresa sobre los que se fundamente su accin, y a partir del cual se edifique la

cohesin de su equipo humano; en definitiva, generar una identidad compartida y

reconocible. La creacin de una fuerte cultura corporativa requiere reenfocar el

papel de los empleados, hacindoles sentir que son parte de una estructura que les

ayudar a cosechar xitos compartidos. Por lo tanto, resulta imprescindible

fomentar una buena relacin entre los miembros del equipo humano, as como

agrandar el sentimiento de la inclusin en la empresa. Se trata, en definitiva, de

ilusionar a los empleados y de hacer que se reconozcan en el proyecto que se les

propone.

Encontrar y atender las necesidades de mercados infra-abastecidos

Al observar el conjunto de las grandes compaas que hoy dominan el mercado

mundial, se puede constatar que no todas ellas basaron su xito en nuevos

productos o en tecnologas radicalmente innovadoras. En algunos casos, la clave

del xito radic en la capacidad de sus lderes para identificar y empezar a

abastecer mercados hasta entonces inexplorados. De ah la importancia de

descubrir mercados o segmentos con necesidades insatisfechas y del desarrollo de

estrategias para su adecuada penetracin en los mismos.


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Ver lo invisible, detectar potenciales opciones ganadoras antes de que lo

hagan sus competidores

El liderazgo implica la capacidad de ver con anticipacin. Esto no solo significa

poder imaginar el futuro y trasladar esa concepcin a los dems, sino tambin

advertir aquello que est a la vista de todos pero que slo unos pocos descubren.

Sin embargo "ver lo invisible" no sirve de nada a menos que vaya acompaado de

la capacidad de actuar consecuentemente, o, lo que es lo mismo, de asumir el

riesgo de llevar adelante la oportunidad detectada. En efecto, la inseguridad a la

hora de tomar decisiones puede hacernos desperdiciar la ventaja obtenida gracias a

nuestra intuicin para descubrir nuevos mercados. As, todo xito requiere de

cierta dosis de coraje aparejada, para una vez vislumbrada una nueva oportunidad,

llevarla a la prctica.

Utilizar el precio para construir una ventaja competitiva

Un precio bajo es el arma fundamental para conquistar cualquier mercado. Sin

embargo, aunque un buen precio supone una ventaja importantsima en el camino

del xito, no lo es todo. En efecto, si una empresa quiere mantenerse en el mercado

durante largo tiempo y conseguir lealtad hacia su marca, dicha ventaja debe ir

acompaada de algn otro valor aadido para satisfacer de forma plena a los

consumidores o a los clientes. Por ello, sin restar importancia al factor del precio,

para asegurarse la consecucin de un xito duradero un precio bajo debe saber

conjugarse con alguna otra de las caractersticas y atributos del liderazgo

analizados.

Construir la marca de la empresa

La marca representa un valor intangible pero decisivo para la empresa. Si bien

resulta difcil medirlo, al igual que la satisfaccin del cliente, todos los lderes han

comprendido su importancia. Ello es as porque la marca representa un conjunto

de valores clave, reconocible por el pblico, que caracteriza el producto o servicio.

En efecto, la marca se ha convertido en un activo estratgico de la empresa y en

una fuente de ventaja competitiva frente a otros productos o servicios similares.

La experiencia demuestra que una marca asociada a calidad y distincin genera

lealtad por parte de los consumidores, y de ah, por lo tanto, su importancia para

afianzar y consolidar el liderazgo.


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Aprender con rapidez

La capacidad de aprendizaje rpido es fundamental para el liderazgo duradero.

Esto es as porque la realidad a la que se enfrentan las empresas es muy cambiante:

cambios en los mercados, en las circunstancias polticas o en lo legislativo ocurren

constante y, a veces, inesperadamente. Ello requiere un cambio de timn veloz y

enrgico para adaptarse a la nueva situacin, sea cual sea esta. Todas estas

decisiones se basan en un juicio, y para ser capaces de emitir juicios adecuados, los

lderes tienen que saber aprender velozmente.

La capacidad de aprender con celeridad es una de las ms fundamentales para el

liderazgo. Pero para llegar a ser tal, tiene que convertirse en un hbito, no siendo

suficiente aprenderse unas cuantas lecciones en un instante y esperar el xito

repitiendo su aplicacin. En efecto, ofrecer viejas soluciones para nuevos

problemas a menudo puede conducir al fracaso.

Gestionar el riesgo

El liderazgo conlleva enfrentarse al riesgo. Todos los negocios, afrontan la

incertidumbre con respecto al futuro, pues los mercados viven influidos por

factores que ni pueden ser conocidos con anterioridad ni son completamente

controlables. Para ello, los lderes disponen de instrumentos que lo reducen y lo

hacen manejable, como unas cada vez ms evolucionadas herramientas de

planificacin de escenarios (Figura N 5.10.1 a la 5.10.3), que permiten imaginar

futuros alternativos y desarrollar estrategias especficas para cada caso.


47

Figura N 5.10.1

Figura N 5.10.2. Anlisis Externo


48

Figura N 5.10.3. Anlisis de la situacin actual

6. Modelos de liderazgo

6.1 El modelo DiSC

DiSC est basado en un

guía para el liderazgo práctico

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