guía para relevamiento, formalización y reingeniería de procesos

PAMI

CURSO DE FORMALIZACIÓN DE PROCESOS

Gestión por procesos

(Business Process Management o BPM en inglés) es la metodología organizacional cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, y optimizar de forma continua

Ventajas de la gestión por procesos

A través del modelado puede lograrse un mejor entendimiento de la organización (mejorarlos o aplicar reingeniería)

La automatización de los procesos reduce errores y libera personal para tareas no repetitivas

La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente

Permite la obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos

Normaliza, automatiza, formaliza, agiliza, difunde, motiva, mide, fomenta la productividad

Ventajas de la gestión por procesos

En una institución como PAMI convergen numerosos tipos de actividad tanto de apoyo como de servicio que son imprescindibles y de muy diversas características

Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan en las Instituciones de este tipo, existen altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales o financieros

Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y mejorar la calidad de los servicios

Por tanto podemos lograr…

Mayor satisfacción del cliente interno/externo Mayor capacitación y adecuación del

personal a sus tareas Menores costos indirectos

Metodología para la formalización,

modelización y reingeniería de

procesos

1. Preparación inicial2. Formalización de procesos actuales 3. Análisis de procesos actuales4. Optimización y Modelado de Procesos5. Implementación 6. Elaboración de Manuales

Administrativos7. Mejora Continua

Etapas

1. Preparación inicial

Actividades

Reunir a todos los jefes o directores

funcionales para: Definir alcance (la organización o áreas de la

organización) Definir variables de priorización Identificar y definir los procesos involucrados Designar a los propietarios de los procesos

Propietario del proceso

Para poder gestionar los procesos de la institución de modo eficiente es necesario determinar quién es el propietario de dichos procesos.

El propietario podrá contar con la colaboración de un equipo de mejora del proceso.

Dicho equipo deberá estar formado por personas directamente implicadas en el proceso pertenecientes a todos los departamentos o servicios afectados

Propietario del proceso

Las funciones del propietario del proceso son: Asumir la responsabilidad sobre el proceso y

asegurar su eficacia y eficiencia de manera continua

Mantener la relación con el resto de procesos y establecer requerimientos adecuados

Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información se distribuye a todas las personas afectadas

Controlar y medir los resultados con el objetivo de mejorar el proceso de forma continua

Actividades

Redactar y hacer los diagramas de los procesos actuales Utilizar Metodología procedimiento cero Hacer diagramas bpmn

2. Formalización de procesos actuales

ActividadesA.Definir necesidades y especificaciones

B.Ajustar calidad de los requerimientos

C.Establecer mecanismos de medición

D.Analizar calidad de los procesos

3. Análisis de procesos actuales

Actividades

A. Definir necesidades y especificaciones Identificar Clientes del Proceso Enumerar y analizar necesidades y expectativas

de los procesos cliente Definir Calidad de las especificaciones:

Claramente, en el lenguaje de nuestro proceso proveedor, las propiedades y características técnicas del producto o servicio por entregar al proceso cliente


Actividades

B.Ajustar la calidad de los requerimientos

Acordar, idealmente por consenso, entre las necesidades y expectativas del proceso cliente y las posibilidades de nuestro proceso proveedor (calidad de especificaciones)


Actividades

C.Establecer mecanismos de medición Establecer los indicadores clave de desempeño Medir el rendimiento de los procedimientos

actuales Analizar las actividades clave (que agreguen

valor) de cada uno de ellos


Actividades

D.Analizar la calidad de los procesos

Contrastar calidad de los requerimientos y las medidas de rendimiento de los procedimientos Fijar objetivos de calidad del proceso Determinar desviaciones y problemas Investigar posibles causas Emitir conclusiones


Orientación al cliente

NECESIDADES EXPECTATIVAS

CALIDAD DE REQUERIMIENTOS

CALIDAD DE ESPECIFICACIONES

CALIDAD DEL PROCESO

seguimiento y mediciónseguimiento y medición

Proceso Analizado

Actividades

A.En función del análisis de la calidad de los procesos aplicar la metodología organizacional más adecuada

Mejora de procesos Reingeniería de procesos

4. Optimización y Modelado de Procesos

Actividades

B.Rediseñar los procesos

Redactar y hacer los diagramas de los procesos rediseñados

Utilizar Metodología procedimiento cero Hacer diagramas bpmn

4. Optimización y Modelado de Procesos

Mejora de procesos

La metodología para la mejora de procesos está orientada a reducir/eliminar defectos, aumentar eficiencia y a reducir el tiempo de ejecución de proceso, conocido como tiempo ciclo

Mejora de procesos

Los indicadores clave de desempeño son métricas cuantitativas o cualitativas, utilizadas para medir el rendimiento de un procedimiento

Mejora de procesos

Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos de calidad del proceso

Redefinir los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema

Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante

Mejora de procesos

Establecer posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del análisis de los datos obtenidos

Establecer los planes de acción, e implementar la mejora

Controlar por mejora continua del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de revisiones periódicas de los procesos por el propietario de los mismos y sus colaboradores

Reingeniería de Procesos La reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste

entre el trabajo, trabajador, organización y su cultura, para maximizar la eficiencia y eficacia de una organización en términos de sus objetivos particulares

Lo que interesa en la reingeniería es cómo organizar el trabajo dadas las exigencias actuales y el potencial de las tecnologías actuales

La clave está en visualizar los nuevos usos tecnológicos disponibles a través del pensamiento inductivo. Dejando de lado lo que estamos haciendo debemos enfocarnos en lo que no estamos haciendo y qué podríamos hacer con la ayuda de nueva tecnología

Reingeniería de Procesos No es automatización aunque la incluye

Al hablar de reingeniería, hablamos de rediseñar radicalmente, cambiar los procesos desde su primera tarea, es decir, imaginar formas innovadoras de trabajar

Resulta imposible eliminar la burocracia sin sentido si no se acaba primero con la fragmentación de los procesos (visión de proceso)

AUTOMATICE

INTEGRE

Reingeniería de Procesos

Regla Práctica de Peppard y Rowland (ESIA)

SIMPLIFIQUE

ELIMINE

Elimine

Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor Tiempo de espera: existe un costo para materiales,

documentos o personas cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que tiene que empezar el trabajo sobre el siguiente caso, el efecto se empeora.

Transporte, movimientos y pasos: cada vez que se mueven personas, materiales o documentos, cuesta dinero. El tiempo que se ocupa en ello es tiempo que podría utilizarse para agregar valor

Elimine

Procesamiento: aun si agrega valor puede resultar ineficiente, ya sea en razón que el producto se ha diseñado mal, dando como resultado un mal procesamiento o el proceso no se ha elaborado o perfeccionado totalmente

Inventario y documentación: sino es estrictamente necesario para asegurar la satisfacción inmediata del cliente debe evitarse

Elimine

Duplicación de tareas: si una tarea se repite, no agrega valor, simplemente contribuye a aumentar los costos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los sistemas puede conducir a la duplicación

Transferencia de la información: es otra forma de duplicación. Habitualmente los datos se transfieren de una forma a otra o se imprimen de un sistema informático para capturarlos manualmente en otro

Elimine

Inspección, vigilancia y controles: mucho de ello existe por razones históricas. A menudo la vigilancia y los controles ocurren donde se cruzan fronteras departamentales

Conciliación: parecido a la vigilancia, a los controles y a una característica clásica de la burocracia. Aunque es bueno asegurarse de que las cosas coinciden, es importante darse cuenta del propósito del proceso como un todo

Entonces…

En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, se debe considerar qué contribución se está haciendo a la tarea de servicio. A veces, es sorprendente el número de pasos que no agregan valor y que anteriormente se han considerado como inamovibles

Estas actividades que no agregan valor son los primeros objetivos en cualquier iniciativa de rediseño sistemático

Simplifique

Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar las que quedan: Formas Procedimientos Comunicación Tecnología Flujos Procesos Áreas problema

IntegreLas tareas simplificadas deben quedar integradaspara conseguir un flujo sin obstáculos en la entregadel producto al cliente y a la tarea de servicio

Puestos: es posible combinar varios puestos en uno. Al darle autoridad a una persona para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material o de información a través de la organización se acelerará

Equipos: una extensión lógica de la combinación de tareas es combinar a los especialistas en equipos, cuando no sea posible que un solo miembro del equipo lleve a cabo toda la actividad

Integre Clientes: éstos se pueden considerar en dos niveles

principales, la integración del cliente individual y la integración de un cliente organizacional

Proveedores: se pueden conseguir grandes ahorros

en eficiencia si se eliminan burocracias innecesarias entre la organización y sus proveedores. La confianza y la asociación son esenciales, no significa necesariamente que no existan verificaciones, simplemente hacerlas menos complejas

Automatice La tecnología de la información puede ser una herramienta

muy poderosa para acelerar los procesos y ofrecer un servicio de más alta calidad a los clientes

Si se aplican a procesos ya probados, dicho proceso mejorará.

Cuando los procesos son problemáticos, entonces la automatización puede hacer las cosas peor

Es importante aplicar la automatización después de haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso

Es relevante el Análisis y Modelización de procesos En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos del

proceso puede preverse desde el principio

AutomaticeRegla práctica Aburrido: cualquier tarea que sea aburrida o

repetitiva Captura de datos: si la captura de datos puede

hacerla una máquina en vez de una persona Transferencia de datos: la transferencia de datos de

un formato a otro, de una persona a otra, de un sistema a otro es de alta prioridad para automatizar

Análisis de datos: traducirlos a información que en verdad sea accesible y valiosa

La automatización debería aplicarse conforme a la regla del 80/20. Esto es, 80% de funcionalidad en el 20% del costo y del tiempo

5. Implementación

Actividades

A. Poner en práctica los procesos escritos y diagramados

Entregar copias a todos los trabajadores implicados en un proceso

Concientizar acerca de la importancia de los errores sobre el cliente interno

Explicar porqué se organizan los procesos y cuál es su repercusión en el cliente externo

5. Implementación

Actividades

B. Realizar correcciones por desajustes observados entre lo representado y la práctica operativa

Reeditar los procesos corregidos Mantener un archivo de casos atípicos o

excepcionales

6. Elaboración de Manuales Administrativos

Actividades: A. Relevar (recopilación de información)

B. Interpretar y diseñar la información

C. Elaborar el manual

D. Diseñar mecanismo de aprobación y actualización del manual

Relevamiento de la información La información debe recopilarse con el apoyo del

personal de toda la organización, las autoridades, los responsables de los procesos

La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal, cuestionarios y por medio de la observación directa

El tiempo y esfuerzo que se dedique al relevamiento afecta en forma directa la calidad del documento resultante

7. Mejora Continua

Actividades

Repetir periódicamente las etapas Análisis de procesos actuales Optimización y Modelado de Procesos Implementación (cambios) Elaboración de Manuales Administrativos

(actualización)

Metodología Procedimiento Cero

Procedimiento cero

Esta guía establece los lineamientos básicos para la formalización, modelización y modificación de procedimientos

Una estructura mínima, común a todos los procedimientos que se modelen

material: plantilla procedimiento cero

Consideraciones Generales Tan importante como el contenido de un

procedimiento es la claridad y precisión de la redacción

Las palabras deben decir exactamente lo que se quiere decir y no dar lugar a ser mal interpretadas

Se deben evitar palabras que requieran una interpretación subjetiva

Deben utilizarse palabras generalmente aceptadas, de conocimiento general, y desechar aquellas que sólo están demostrando los conocimientos semánticos del redactor

Deben evitarse las palabras que tengan dos o más significados

Consideraciones Generales INICIALES Y SIGLAS

Para evitar la repetición de títulos largos que tiendan a hacer las frases pesadas y difíciles de leer

Hacer una lista de todas las siglas en orden alfabético, seguidas del significado completo

No utilizar iniciales para títulos de una sola palabra, utilizar iniciales para títulos de dos palabras sólo si las palabras son largas (14 letras como mínimo entre ambas)

No utilizar iniciales que pudieran tener significados múltiples. No utilizar iniciales para un título si aparece sólo una o dos veces en el procedimiento

Consideraciones Generales

En el caso de la utilización de un lenguaje muy técnico que dificulte la comprensión del procedimiento, se debe incluir un glosario en donde se enunciará el significado de cada una de ellas

Las palabras simples y frases cortas, sin llegar a textos telegráficos, hacen que un procedimiento sea más simple de leer y comprender

Estructura

La siguiente es la estructura mínima que debe contener un Procedimiento

Cada sector emisor de procedimientos podrá agregar las secciones que considere necesarias, pero una vez incorporadas, deberá mantenerlas

Estructura

Alcance Descripción del Procedimiento Registros Normativa Adjuntos o anexos Diagramas de Procesos de Negocios

Alcance

Debemos incluir aquí una breve reseña del objetivo y ámbito de aplicación del procedimiento que se está documentando

Por Ej.

Descripción del Procedimiento Método para redactar la instrucción:

La forma más común, es la forma secuencial narrativa

En este caso el redactor simplemente describe lo que sucede en cada paso, uno después del otro, según ocurre en el proceso

Cada actividad deberá conducir naturalmente hacia la próxima y deberá tener un cierre

Cierre es la realimentación que indica a un individuo que se ha completado una actividad o logrado un paso

Registros

Esta es la sección donde se definen los registros que deben confeccionarse y los requisitos que deben cumplirse en el flujo operativo de trabajo

Por Ej

Normativa

Se incluye aquí una recopilación de las normas que afectan directa e indirectamente al desarrollo de actividades que forman parte del procedimiento

Por Ej.

Adjuntos o anexos:

Generalmente en esta sección se incluyen tablas con valores que pueden variar con frecuencia

Por ej. Modelo de nota

Diagrama de Proceso de negocios (BPD)

Los BPD reflejan la representación gráfica de información y acontecimientos referentes a un procedimiento, el flujo de trabajo, que ha transcurrido en una serie de acciones de una o varias operaciones, realizadas en forma secuencial y sistemática (repetitiva), con un fin determinado

El objetivo básico es el de representar una rutina. Dicha representación no debe resultar compleja a fin de que las personas que la analizan interpreten su desarrollo

Otras consideraciones

Formato Método de codificación Método de identificación Numeración Método de aprobación Método de revisión y distribución Método de control Fechas de emisión y vigencia

Formatos de hoja

IRAM A4 210 mm * 297 mm Se utilizará el tipo de letra Arial tamaño 12 Los párrafos serán interlineados a 1,5. Márgenes:

A.44 cm

2,5 cm

2 cm

2,5 cm

El método de codificación Todo procedimiento ha de tener una identificación

alfanumérica Se deben evitar confusiones y no repetir las

identificaciones Por ejemplo

Denominación del procedimiento Código

Procedimiento cero PC00

El método de identificación de secciones, parágrafos y párrafos Es conveniente que cada párrafo de un

procedimiento sea identificable con precisión El objeto de este requerimiento es hacer posible

referenciar las consultas, las objeciones, las modificaciones, etc. en forma puntual

El método más común es el numérico1.Título.

1.1 Subtítulo1.1.1Texto.

La forma de numeración de las hojas

La persona que utiliza un procedimiento tiene que saber con certeza si el documento está completo o le faltan las últimas hojas

De manera que deberán numerarse todas las hojas, aún las carátulas y anexos, y hacer referencia en cada una de ellas al total que compone el procedimiento

Por ej

El método de aprobación

En la práctica se aconseja la aprobación de un procedimiento en donde el documento contiene tantas aprobaciones como sectores intervinientes en su aplicación

El objeto de las múltiples aprobaciones es comprometer el apoyo de todos los involucrados para el cumplimiento de los requisitos establecidos

De esta manera, el procedimiento sería sometido al “acuerdo consensual”, con lo que podría denominárselo “norma interna”, en lugar de procedimiento

El método de revisión y distribución Hay dos situaciones indeseables respecto de la frecuencia

de las revisiones: cuando se producen con mucha frecuencia cuando no se producen nunca

Para registrar las modificaciones existen dos métodos: El primer método admite un solo estado de revisión

sobre el documento, esto es, desde la primera hoja hasta la última, esto obliga a emitir el procedimiento completo, por voluminoso que sea, aun cuando se haya modificado una sola palabra en una sola hoja

El segundo, que a nuestro parecer es el aconsejable, es el de emitir solamente las hojas afectadas

El método de control

Debe establecerse un método de control que asegure que cada usuario cuenta con la copia que se encuentra en vigencia, y que se retiraron de los manuales en uso los documentos obsoletos

El establecimiento de fechas de emisión y vigencia Debe tenerse en cuenta que cuando se emite un

procedimiento, ya sea nuevo o revisado, las personas que deben aplicarlo necesitan efectuar ajustes en el desarrollo de sus tareas, acostumbrándose a la nueva gestión o al nuevo formulario, etc

Cuando la modificación afecta a los registros, se debe tener en cuenta que, por un período, podrán convivir los formularios utilizados antes de la modificación con los nuevos

Se impone la necesidad de establecer dos fechas, una de emisión y otra de vigencia

Es conveniente que la fecha de emisión corresponda a la de remisión a los usuarios, que insumirán el tiempo de adiestramiento o acostumbramiento al nuevo procedimiento

En consecuencia, la aplicación de un procedimiento es auditable a partir de su entrada en vigencia y no a partir de su emisión

Muchas Gracias!

mail: [email protected]

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