guía práctica de administración de proyectos
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Guía Práctica de Administración de Proyectos
© 2004 José Alejandro Domínguez Torres
Todos los derechos reservados. Esta
estrictamente prohibido reproducir, en cualquier
forma o por cualquier medio, la totalidad o parte
de este libro sin permiso por escrito del autor.
INDA-SEP Registro No. XX-XXXX-XXXXXXXXXXXX-XX
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PRESENTACIÓN
PÁGINA III
PRESENTACIÓN La Administración de Proyectos resulta ser de las áreas del conocimiento humano, de las que
todo el mundo entiende, pero pocos logran instrumentar. Conceptos comunes para las diversas
disciplinas del entender humano, pero difíciles de plasmar en una experiencia concreta que pueda
resultar exitosa.
El nivel de complejidad de la Administración de Proyectos dependerá de que tan desordenada,
atemporal y regida por objetivos se encuentre la organización, área o persona que la implante.
El nivel de sencillez de la Administración de Proyectos, resulta del orden que se imprima a cada
una de las actividades a realizar, el respeto por los tiempos y el cumplimiento de compromisos
por parte del personal involucrado.
Instrumentar un proceso de administración de proyectos implica una nueva manera de hacer, de
decir, de proponer y de revisar las cosas. Requiere de aprendizaje continuo, extrema
comunicación y claridad de objetivos.
Dentro de las empresas que conocemos ¿podemos detectar a alguna que tenga por default estas
características? Que cuente con equipos de trabajo consolidados, con alta comunicación y
eficiencia, conocimiento y adecuación de los procesos a las necesidades reales de la
organización, que siempre se maneje a través de planes de trabajo que sean cumplidos a
cabalidad.
Sin poder encontrar ninguna empresa aún que reúna estas ambiciosas características, hay un faro
de luz que la administración de proyectos da a las organizaciones en cuanto a las posibilidades de
organización interna, de alcance de objetivos y de eficiencia de los procesos, consolidando
equipos de trabajo que crean en esta filosofía laboral.
La definición de los presupuestos y de los proyectos políticamente viables son otras de las
cuestiones que se necesitan considerar cuando hablamos de administración de proyectos.
Incluyendo el seguimiento a los contratos, calendarios, documentos entregables y un sin fin de
detalles que hacen de la administración de proyectos toda un área de desarrollo dentro de las
organizaciones.
El presente libro por tanto, tiene el propósito de ser una verdadera guía práctica que muestra paso
a paso y de manera concreta lo que hay que hacer en cada fase de la administración de un
proyecto, el formato a emplear y las herramientas tecnológicas al alcance de las personas dentro
de las organizaciones para poderlo llevar a cabo.
MAESTRA VERÓNICA SAMA
GERENTE GENERAL DE INFORMATICS NIZA
INFORMATICS INSTITUTE
MÉXICO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PREFACIO
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PREFACIO ¿Una Guía Práctica de Administración de Proyectos? ¿De verdad será una guía práctica? Estas y
otras preguntas habrán surgido una vez que se lee el título de este libro. En realidad, la intención
es que el libro aporte más de lo que a simple vista se puede observar. Las preguntas y las
respuestas son las siguientes.
¿POR QUÉ UNA GUÍA?
Una guía consiste de una serie de lineamientos o pautas que dirigen, encaminan o sirven de
orientación para la realización de un proceso. El que sea práctica implica que debe ser útil o
producir un provecho inmediato. La Guía Práctica de Administración de Proyectos (o
simplemente, La Guía) está acorde con ambas definiciones. En efecto, La Guía comprende
lineamientos útiles que producen un provecho inmediato en la administración de proyectos,
como se podrá comprobar en su contenido.
¿QUÉ CONTIENE LA GUÍA?
La Guía considera los mismos procesos comprendidos en el cuerpo de conocimientos (body of
knowledge) definido por el Project Management Institute (PMI), y el cual está descrito en el
PMBOK 2000 (ver las referencias bibliográficas). La Guía se compenetra en esos procesos y se
centra en la descripción clara y precisa de algunas de las herramientas requeridas para llevarlos a
cabo, así como en la descripción de los resultados (outputs) de los proceos. Esta descripción
comprende los conceptos teóricos necesarios requeridos en la práctica, sin embargo no es un
tratado de cada uno de ellos; ya que en algunos de los casos cada proceso, herramienta o
resultado requeriría de la redacción de un tratado aparte.
La Guía no pretende reemplazar de forma alguna al PMBOK 2000, más bien es un complemento
de él. Así que es conveniente tener a la mano una copia, con el fin de consultar la fuente original
de los conceptos.
¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE LA GUÍA?
La Guía sigue una estructura derivada de las fases comprendidas en la administración de un
proyecto, más que en la agrupación por áreas de conocimiento como lo hace el PMBOK 2000.
Así, La Guía está dividida en 27 capítulos agrupados en cinco partes, además de contener dos
anexos. La Parte I es una introducción a los conceptos preliminares de la administración de
proyectos, mientras que las Partes II-VI abordan las Fases de Inicio, Planeación, Ejecución,
Control y Cierre del proyecto, respectivamente. Esta estructura es más “natural” cuando se está
en la práctica, ya que permite seguir y construir todas las bases necesarias para administrar un
proyecto. Por su parte, el primer anexo aborda cómo hacer la transición de un proyecto ya
iniciado y que no sigue los procesos vertidos en el PMBOK 2000, a uno que los siga. El segundo
anexo es un listado de las abreviaturas utilizadas en La Guía y su significado.
Por otro lado, la forma en que está redactado cada capitulo es a través del uso de viñetas (bullets)
y subviñetas; es decir, el estilo de redacción no es narrativo, sino declarativo. Esto quiere decir
que todos los conceptos se expresan de la forma más llana posible, quitando de en medio todo
aquello que no sea parte de la esencia del concepto mismo. Se ha hecho un gran esfuerzo en
hacer que el contenido de cada viñeta sea, por lo general, menor a cuatro renglones y sólo en
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PREFACIO
PÁGINA V
casos muy excepcionales sea igual cinco renglones. Este estilo de redacción, poco común en la
redacción de libros, tiene como propósitos facilitar la lectura y comprensión de los conceptos e
ideas de la administración de proyectos, así como su localización. En este mismo sentido, las
viñetas tienen por lo general tres niveles de profundidad o complejidad; es decir, existen viñetas,
subviñetas y subsubviñetas.
Así mismo, en la administración de proyectos la información del proyecto debe ser expresada de
forma directa, precisa, congruente y homogénea; es decir quitar de en medio aquello que no
aporta algo y ser coherente en lo que se está describiendo en los diferentes niveles de
complejidad. Para ayudar a ello, La Guía incorpora en varios de sus capítulos plantillas que
pueden ser de ayuda en la práctica para capturar la información del proyecto.
¿CÓMO UTILIZAR LA GUÍA?
Por todo la anterior, se puede ver que La Guía si contiene los elementos de una guía práctica, sin
embargo no se pretende que sea utilizada y seguida al pie de la letra. La Guía y las platillas
inmersas en ella, deben adaptarse a cada proyecto: Esta es la mejor recomendación de su uso.
Para algunos proyectos, el llenado de varias de las plantillas puede ser tedioso y tal vez
innecesario; pero para otros, el llenado puede ser obligado. De igual forma, puede ser que en
algunos proyectos no se requiera profundizar en los conceptos más allá de lo que La Guía
describe, pero puede ser que en otros sea necesario consultar algún texto adicional. De cualquier
forma, La Guía siempre dará la pauta para abordar los temas de la administración de proyectos.
La Guía también se puede utilizar como un instrumento de capacitación en la administración de
proyectos. Por ejemplo, la generación de diapositivas en presentadores gráficos electrónicos, es
hasta cierto punto directa, ya que sólo basta con seleccionar y transcribir las viñetas
correspondientes al tema a tratar.
En fin, existen diversas formas de usar La Guía, el único limitante es la limitación del ingenio.
¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDA LA GUÍA?
La Guía está dirigida a personas que desean conocer y aplicar los conceptos de la administración
de proyectos, sin importar si el entorno de la aplicación es puramente académico-escolar o
enfocado al desarrollo de proyectos con diferente complejidad.
Debido a que los conceptos vertidos en La Guía están relacionados con la administración como
área de conocimiento, también es conveniente que se tengan conocimientos y una preparación en
ella. Como en toda disciplina, la administración de proyectos, y por lo tanto La Guía, requiere
del seguimiento formal de métodos, procesos o procedimientos; esto implica que también se
debe tener compromiso y consistencia en su uso; ya que de otra forma se caería de nueva cuenta
en la improvisación o en la realización de un proyecto utilizando el “método de inspiración
divina”.
La primera vez que se intenta aplicar algún método, sin importar que este sea de administración
de proyectos o no lo sea, los resultados no siempre son exitosos. Sin embargo, en las siguientes
aplicaciones, se adquiere un dominio sobre esos métodos hasta llegar a dominarlos, y, en mucho
de los casos, se puede llegar a mejorarlos o reemplazarlos por otros más eficaces y efectivos. Así
que también se requiere que las personas sean constantes en su uso.
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PREFACIO
PÁGINA VI
En el caso particular de la administración de proyectos, la constancia y formalidad en el uso de
los métodos de la administración de proyectos, los cuales están vertidos en La Guía, podría llegar
a ser premiada con una certificación como Project Management Professional (PMP),
reconocimiento otorgado por el PMI a aquellos que de alguna forma han logrado cierto nivel de
dominio en tales métodos.
Para terminar, la teoría y la práctica indican que una entidad empieza a morir una vez que se deja
de realimentar de su entorno. Esta guía no se ha escrito para dejarla morir en la primera
oportunidad, sino para hacer que cumpla un ciclo de vida cuya duración esté determinada por los
avances en la disciplina de administración de proyectos y por la realimentación que le
proporcionen sus usuarios. Los avances en la disciplina han sido y están siendo compilados y
regulados por el PMI, por lo que es responsabilidad del autor incorporarlos a la brevedad en
futuras ediciones. Así que sólo queda un punto por cubrir para que se mantenga viva: Solicitar a
los usuarios de La Guía su colaboración para que emitan comentarios alrededor de los temas
tratados. Estos comentarios son bienvenidos en [email protected].
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES
FIN DEL VERANO DE 2004
MÉXICO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
AGRADECIMIENTOS
PÁGINA VII
AGRADECIMIENTOS Muchas personas han colaborado de forma directa e indirecta para que La Guía sea una realidad.
Mencionar a todas ellas no es una tarea fácil y siempre se cae en la omisión de alguna. Es por eso
que no mencionaré por su nombre a las personas, sino mencionaré a los equipos de trabajo que
han colaborado conmigo, a los largo de los años, en la administración de proyectos de diversos
tipos. Esta mención será por orden cronológico.
Agradezco a los miembros de la entonces Dirección de Sistemas Geográficos de la FAR, ya que
fue en los años 1992-1993 donde todos aprendimos y aplicamos los principios de la ingeniería de
software y de la administración de proyectos bajo restricciones en el tiempo y en un esquema de
cambios frecuentes.
Agradezco al equipo de trabajo de la Dirección Académica de la FAR por el proyecto de
implantación de cerca de 10 programas académicos de nivel posgrado en un número igual de
estados de la República Mexicana; todo esto durante los años 1994-2000. Este proyecto fue
crucial para aprender cómo administrar bajo restricciones severas de costo, tiempo y recursos
humanos.
También agradezco al equipo de trabajo del proyecto de normalización de información llevado a
cabo en General Electric Plastics, España, en los años 2000-2001. Esto durante mi estancia
sabática en la Universidad Politécnica de Cartagena. Parte de ese equipo, también participó en el
proyecto de alineación de procesos de la empresa panadera La Tahona, llevado a cabo en el año
2000. A ellos, un agradecimiento muy especial por su doble esfuerzo.
La consolidación y puesta a prueba de los conceptos vertidos en La Guía llegaron a su punto mas
completo y alto de aplicación en el periodo de noviembre de 2001 a marzo de 2003. El esfuerzo
requerido para administrar el proyecto de Modernización del Mando Centralizado del Sistema de
Transporte Colectivo del Distrito Federal fue colosal. Es por ello que quiero agradecer
especialmente a la Oficina de Proyectos formada en Tecnología Nueva, S.A. En este proyecto se
puso a prueba nuestro experiencia y manejo de los procesos comprendidos en las nueve áreas del
conocimiento comprendidas en el PMBOK del PMI. Con está Oficina de Proyectos también se
administró el proyecto de diagnóstico tecnológico en la Procuraduría General de Justicia del
Distrito Federal en el periodo de abril a septiembre de 2003.
Finalmente, La Guía ha sido posible debido al interés mostrado por la División de Estudios de
Posgrado de la Universidad Tecnológica de México para capitalizar los conocimientos y
experiencia adquiridos en la administración de proyectos durante todos estos años. Gracias a
todos los directivos y compañeros de trabajo.
Un agradecimiento especial a Pherenike por colaborar conmigo en muchos de los proyectos. Sin
sus ideas de cómo adaptar, adoptar y experimentar con los procesos de administración de
proyectos no hubiera sido posible explorar nuevas formas de trabajo. Otro agradecimiento a
Aleinad por mostrarme que existe mucho por aprender, observar y disfrutar en las cosas “sin
sentido” y que los demás tratan de evitar a máximo: El alimento de la ignorancia es la
obstrucción mental que tenemos para comprender nuevas ideas y formas, aunque no
necesariamente estemos de acuerdo con ellas.
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DEDICATORIA
PÁGINA VIII
PER LOURDA ALEXANDREIA XTIANA
AB IMO PECTORE
WE CAME OUT FROM THE DEEP
TO LEARN TO LOVE, TO LEARN HOW TO LIVE
WE CAME OUT FROM THE DEEP
TO AVOID THE MISTAKES WE MADE
THAT´S WHY WE ARE HERE
WE CAME OUT FROM THE DEEP
TO HELP AND UNDERSTAND, BUT NOT TO KILL
IT TAKES MANY LIVES TILL WE SUCCEED
TO CLEAR THE DEBTS OF MANY HUNDRED YEARS
THAT´S WHY WE ARE HERE
OUT FROM THE DEEP
AUTOR: MICHAEL. CRETU
ENIGMA: THE CROSS OF CHANGES
VIRGIN RECORDS, 1993
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA IX
CONTENIDO PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................................................ 1
1 LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .............................. 1
1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 1
1.1.1 El concepto de metodología .................................................................................... 1
1.1.2 Metodología y administración de proyectos ........................................................... 1
1.2 ENFOQUE DE LA MAP ........................................................................................................ 6
1.2.1 Distribución en el tiempo de las fases .................................................................... 6
1.2.2 Aplicabilidad de la MAP ......................................................................................... 6
1.2.3 Adaptación de la MAP ............................................................................................ 7
1.2.4 Requerimientos para el éxito de la MAP ................................................................ 7
1.2.5 Mejora continua de la MAP .................................................................................... 8
2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP ...................................... 9
2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 9
2.1.1 Niveles de comprensión de la AP ............................................................................ 9
2.1.2 De los datos a la información ............................................................................... 10
2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN ................................................................................. 10
2.2.1 Plantillas para capturar la información ............................................................... 10
2.2.2 Plantillas y administración de la información...................................................... 11
2.2.3 Consistencia de la información ............................................................................ 11
3 LOS PROYECTOS ............................................................................................................. 12
3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 12
3.1.1 El concepto de “proyecto” ................................................................................... 12
3.1.2 Temporalidad y criterios de éxito de los procesos ............................................... 13
3.1.3 Objetivos del proyecto .......................................................................................... 14
3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO ................................................ 14
3.2.1 Restricciones del proyecto .................................................................................... 14
3.2.2 Supuestos del proyecto .......................................................................................... 15
3.2.3 Riesgos del proyecto ............................................................................................. 15
3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 16
3.3.1 Propósito de la clasificación del proyecto............................................................ 16
3.3.2 Clasificación por complejidad .............................................................................. 16
3.3.3 Clasificación por características .......................................................................... 17
Plantilla para la Determinación de las Características del Proyecto ................................. 19
3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................ 22
3.4.1 El proceso general de selección del proyecto ....................................................... 22
3.4.2 Exploración del proyecto ...................................................................................... 22
3.4.3 Evaluación del proyecto ....................................................................................... 22
3.4.4 Priorización de proyectos ..................................................................................... 23
3.4.5 Análisis del proyecto ............................................................................................. 23
4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP ................................................. 24
4.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 24
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA X
4.1.1 Administración de las personas en la AP ............................................................. 24
4.1.2 Las organizaciones ............................................................................................... 25
4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP ....................................................................... 25
4.2.1 Los participantes en el proyecto ........................................................................... 25
4.2.2 Actores en el proyecto ........................................................................................... 26
4.2.3 El AGP .................................................................................................................. 27
4.2.4 El patrocinador del proyecto ................................................................................ 30
4.2.5 El área funcional................................................................................................... 31
4.2.6 El equipo de desarrollo del proyecto (EDP) ........................................................ 33
4.2.7 El personal de la administración de la configuración (AC) ................................. 35
4.2.8 El personal del aseguramiento de la calidad ....................................................... 36
4.2.9 El cliente ............................................................................................................... 37
4.2.10 La Organización ................................................................................................... 38
4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP ........................................................ 40
4.3.1 Tipos de estructuras .............................................................................................. 40
4.3.2 La estructura funcional ......................................................................................... 40
4.3.3 La estructura proyectizada ................................................................................... 41
4.3.4 La estructura matricial ......................................................................................... 42
4.3.5 Características de las estructuras ........................................................................ 45
4.3.6 La oficina de proyectos ......................................................................................... 45
Plantilla para la Determinación del Rol y las Responsabilidades de la Oficina de
Proyectos ........................................................................................................................... 48
PARTE II FASE DE INICIO..................................................................................................... 50
5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO ..................................................................... 50
5.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 50
5.1.1 La Fase de Inicio .................................................................................................. 50
5.1.2 Procesos en la Fase de Planeación ...................................................................... 51
5.2 LOS PROCESOS DE INICIO ................................................................................................ 52
5.2.1 Intención de los procesos de inicio ....................................................................... 52
5.2.2 Agrupación de los procesos de incio .................................................................... 52
6 PRODUCTO ........................................................................................................................ 53
6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO ........................................................................................ 53
6.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 53
6.1.2 Ubicación del producto en la Fase de Inicio ........................................................ 53
6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................... 54
6.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 54
6.2.2 Enunciado de la descripción del producto ........................................................... 54
Plantilla para la Descripción del Producto ........................................................................ 56
7 PROYECTO ........................................................................................................................ 58
7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO ......................................................................................... 58
7.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 58
7.1.2 Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio ........................................................ 58
7.2 LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................... 59
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XI
7.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 59
7.2.2 Marco temporal para la concepción del proyecto ................................................ 60
Plantilla para la Concepción del Proyecto ........................................................................ 61
7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .................................................................................. 66
7.3.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 66
7.3.2 Soluciones potenciales .......................................................................................... 66
Plantilla para la Factibilidad del Proyecto ........................................................................ 68
7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO ................................................................. 72
7.4.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 72
7.4.2 El alcance del proyecto dentro de la CP .............................................................. 72
7.4.3 Matriz de asignación de responsabilidades .......................................................... 73
7.4.4 Administración de los puntos de verificación y la CP .......................................... 74
7.4.5 Administración de la CP ....................................................................................... 74
Plantilla para la Cédula del Proyecto ................................................................................ 75
8 SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN .............. 78
8.1 SELECCIÓN DEL AGP ..................................................................................................... 78
8.1.1 La selección del AGP ............................................................................................ 78
8.1.2 Cómo seleccionar al AGP ..................................................................................... 78
8.1.3 El AGP versus el líder de proyectos ..................................................................... 79
Plantilla para Determinar las Habilidades de Administración y Liderazgo del AGP ....... 80
8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN ....................................................................... 83
8.2.1 Flujo de documentos en la Fase de Inicio ............................................................ 83
8.2.2 Obstáculos y problemas en la Fase de Inicio ....................................................... 83
8.2.3 Transición a la Fase de Planeación ..................................................................... 83
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN ...................................................................................... 85
9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN........................................................ 85
9.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 85
9.1.1 La Fase de Planeación.......................................................................................... 85
9.1.2 Procesos de la Fase de Planeación ...................................................................... 86
9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN ..................................................................................... 87
9.2.1 Intención de los procesos de planeación .............................................................. 87
9.2.2 Agrupación de los proceso de planeación ............................................................ 88
10 ALCANCE ....................................................................................................................... 89
10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE .......................................................................................... 89
10.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 89
10.1.2 Ubicación del alcance en la Fase de Planeación ................................................. 89
10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................... 90
10.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 90
10.2.2 Enunciado del alcance .......................................................................................... 91
10.2.3 Plan de administración del alcance ...................................................................... 92
10.2.4 Deslizamiento del alcance .................................................................................... 93
Plantilla para el Enunciado del Alcance ........................................................................... 96
Plantilla para el Plan de Administración del Alcance ....................................................... 99
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XII
10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................... 101
10.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 101
10.3.2 Estructuras de división ....................................................................................... 101
10.3.3 El WBS ................................................................................................................ 102
10.3.4 Descomposición del WBS ................................................................................... 102
10.3.5 Formato del WBS ................................................................................................ 103
10.3.6 Los Paquetes de Trabajo .................................................................................... 104
10.3.7 El desarrollo del WBS ......................................................................................... 105
10.3.8 Uso del WBS ....................................................................................................... 109
10.3.9 Documentación del WBS..................................................................................... 109
Plantilla para la Descripción del WBS............................................................................ 110
11 ACTIVIDADES............................................................................................................. 111
11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES ............................................................................. 111
11.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 111
11.1.2 Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación..................................... 111
11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 112
11.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 112
11.2.2 Revisión del WBS ................................................................................................ 112
11.2.3 Los entregables ................................................................................................... 113
11.2.4 Hitos .................................................................................................................... 114
Plantilla para la Lista de Entregables .............................................................................. 115
11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 117
11.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 117
11.3.2 Tipos de dependencias entre actividades ............................................................ 117
11.3.3 Diagramas de precedencia ................................................................................. 117
Plantilla para la Documentación del Diagrama de Precedencia ..................................... 121
11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES .......................................................... 122
11.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 122
11.4.2 Delimitación de actividades ................................................................................ 122
11.4.3 Holguras ............................................................................................................. 123
12 ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 124
12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 124
12.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 124
12.1.2 Ubicación de la organización en la Fase de Planeación ................................... 124
12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 125
12.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 125
12.2.2 Interfaces del proyecto ........................................................................................ 125
12.2.3 La OBS ................................................................................................................ 126
12.2.4 Creación de una OBS.......................................................................................... 126
Plantilla para el Plan de Administración del Personal .................................................... 128
13 RECURSOS ................................................................................................................... 129
13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS .................................................................................. 129
13.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 129
13.1.2 Ubicación de los recursos en la Fase de Planeación ......................................... 129
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XIII
13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS .......................................................................................... 130
13.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 130
13.2.2 Planeación de recursos humanos ....................................................................... 131
13.2.3 Recursos no humanos ......................................................................................... 132
13.2.4 Manejo de riesgos en los recursos ...................................................................... 134
Plantilla para el Requerimiento de Recursos .................................................................. 135
13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL ......................................................................................... 136
13.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 136
13.3.2 Formación del EDP ............................................................................................ 136
13.3.3 Habilidades del EDP .......................................................................................... 137
13.3.4 El desarrollo del EDP ......................................................................................... 138
13.3.5 Nivelación del EDP............................................................................................. 138
Plantilla para la Asignación de Personal ......................................................................... 140
13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES .................................................................................. 142
13.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 142
13.4.2 Qué adquirir........................................................................................................ 142
13.4.3 Cuándo adquirir (herramientas de decisión) ..................................................... 143
13.4.4 Cómo adquirir (tipos de contratos) .................................................................... 143
13.4.5 Cuánto adquirir .................................................................................................. 146
13.4.6 El Plan de Adquisiciones .................................................................................... 146
13.4.7 Creación de las bases de adquisición o licitación .............................................. 147
Plantilla para el Plan de Administración de Adquisiciones ............................................ 148
13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES ...................................................................................... 150
13.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 150
13.5.2 RFPs .................................................................................................................... 150
13.5.3 RFQs ................................................................................................................... 151
Plantilla para el Documento de las Adquisiciones .......................................................... 153
14 RIESGOS ....................................................................................................................... 160
14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS ..................................................................................... 160
14.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 160
14.1.2 Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación ........................................... 160
14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ...................................................... 161
14.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 161
14.2.2 La planeación de riesgos .................................................................................... 161
Plantilla para el Plan de Administración de Riesgos ...................................................... 165
14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ........................................................................................ 167
14.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 167
14.3.2 El proceso de identificación de riesgos .............................................................. 167
14.3.3 Categorización de los riesgos ............................................................................. 168
Plantilla para la Identificación de Riesgos ...................................................................... 170
14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ............................................................................ 171
14.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 171
14.4.2 Análisis del Impacto ............................................................................................ 171
14.4.3 Resultados del impacto ....................................................................................... 173
Plantilla para el Análisis Cualitativo de Riesgos ............................................................ 174
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XIV
14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS .......................................................................... 175
14.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 175
14.5.2 Técnicas y herramientas para el análisis cuantitativo de riesgos ...................... 175
14.5.3 Resultados de la cuantificación .......................................................................... 177
Plantilla para el Análisis Cuantitativo de Riesgos .......................................................... 179
14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ........................................................... 181
14.6.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 181
14.6.2 Estrategias para la respuesta a los riesgos ........................................................ 182
Plantilla para el Plan de Respuesta a los Riesgos ........................................................... 183
15 CALENDARIO ............................................................................................................. 185
15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO ................................................................................... 185
15.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 185
15.1.2 Ubicación del calendario en la Fase de Planeación .......................................... 185
15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO ................................................................................... 186
15.2.1 Conceptos prelimianres ...................................................................................... 186
15.2.2 Observaciones en el desarrollo del calendario .................................................. 186
15.2.3 Diagramas de Gantt ............................................................................................ 187
15.2.4 PERT/CPM ......................................................................................................... 189
15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO ........................................................ 192
15.3.1 Elaboración del plan........................................................................................... 192
15.3.2 El proceso de creación del calendario ............................................................... 193
15.3.3 El proceso de definición de la línea base del calendario ................................... 194
15.3.4 El Plan de Administración del Calendario ......................................................... 195
Plantilla para el Plan del Calendario ............................................................................... 197
Plantilla para el Plan de Administración del Calendario ................................................ 198
16 PRESUPUESTO ........................................................................................................... 200
16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 200
16.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 200
16.1.2 Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación ........................................ 200
16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS............................................................................................... 201
16.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 201
16.2.2 Pasos para estimar los costos ............................................................................. 202
16.2.3 Variaciones de los costos .................................................................................... 204
16.2.4 El Plan de Administración de Costos ................................................................. 205
Plantilla para la Estimación de Costos ............................................................................ 207
Plantilla para el Plan de Administración de Costos ........................................................ 211
16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 213
16.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 213
16.3.2 La línea base del costo ........................................................................................ 213
16.3.3 Variaciones del prespuesto ................................................................................. 214
Plantilla para la Creación de la Línea Base del Costo .................................................... 216
17 CALIDAD ...................................................................................................................... 217
17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD ...................................................................................... 217
17.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 217
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XV
17.1.2 Ubicación de la calidad en la Fase de Planeación ............................................ 217
17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD ....................................................................................... 218
17.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 218
17.2.2 Técnicas y herramientas para la planeación de la calidad ................................ 218
17.2.3 Plan de Administración de la Calidad ................................................................ 220
Plantilla para el Plan de Administración de la Calidad................................................... 222
18 COMUNICACIONES .................................................................................................. 224
18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES ...................................................................... 224
18.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 224
18.1.2 Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación ............................. 224
18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ....................................................................... 225
18.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 225
18.2.2 Canales de comunicación en el proyecto ............................................................ 225
18.2.3 Consideraciones sobre los actores ..................................................................... 227
18.2.4 Plan de Administración de las Comunicaciones ................................................ 229
Plantilla para el Plan de Administración de las Comunicaciones ................................... 231
19 PLANEACIÓN .............................................................................................................. 233
19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN ................................................................................ 233
19.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 233
19.1.2 Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación....................................... 233
19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN .......................................................................................... 234
19.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 234
19.2.2 El Plan del Proyecto ........................................................................................... 234
19.2.3 Sistema de Información de Administración de Proyectos (SIAP) ...................... 235
19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP) ......................... 237
19.3.1 Alcance de la planeación .................................................................................... 237
19.3.2 Caracterización de la LVPP ............................................................................... 237
Plantilla para la Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto ............................ 239
Plantilla para el Plan del Proyecto .................................................................................. 249
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN ....................................................................................... 253
20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN ..................................................... 253
20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 253
20.1.1 La Fase de Ejecución .......................................................................................... 253
20.1.2 Procesos de la Fase de Ejecución ...................................................................... 253
20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN ...................................................................................... 254
20.2.1 Intención de los procesos de ejecución ............................................................... 254
20.2.2 Agrupación de los procesos de ejecución ........................................................... 255
21 EJECUCIÓN ................................................................................................................. 255
21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN ................................................................................... 255
21.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 255
21.1.2 Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución ........................................... 255
21.2 EJECUCIÓN DEL PLAN ................................................................................................... 256
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XVI
21.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 256
21.2.2 Reportes de Estado del Proyecto ........................................................................ 256
21.2.3 Solicitud de cambios ........................................................................................... 258
Plantilla para el Reporte de Estado ................................................................................. 261
Plantilla para la Solicitud de Cambios ............................................................................ 263
22 ADMINISTRACIÓN .................................................................................................... 265
22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................................................... 265
22.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 265
22.1.2 Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución .................................. 265
22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................................................ 266
22.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 266
22.2.2 Herramientas para la medir la calidad .............................................................. 266
22.2.3 La auditoria y mejora de la calidad ................................................................... 268
Plantilla para el Reporte de la Auditoria de Calidad ....................................................... 270
22.3 DESARROLLO DEL EDP ................................................................................................ 272
22.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 272
22.3.2 Administración del EDP ..................................................................................... 272
22.3.3 Desempeño del EDP ........................................................................................... 274
Plantilla para la Resolución de Situaciones Problemáticas............................................. 276
22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................................................ 278
22.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 278
22.4.2 Habilidades de comunicación ............................................................................. 278
22.4.3 Sistemas de recuperación de información .......................................................... 281
22.4.4 Métodos de distribución de información ............................................................ 282
22.4.5 La política de juntas de la organización............................................................. 282
22.4.6 La junta de inicio del proyecto (Kick-off meeting) ............................................. 285
23 CONTRATOS ............................................................................................................... 288
23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS................................................................................ 288
23.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 288
23.1.2 Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución .......................................... 288
23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS ......................................................................................... 289
23.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 289
23.2.2 Principio fundamental en la recepción de propuestas ....................................... 290
23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES ...................................................................................... 292
23.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 292
23.3.2 Negociación de contratos ................................................................................... 293
23.3.3 Adjudicación ....................................................................................................... 294
23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ............................................................................... 295
23.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 295
23.4.2 Cambios en los contratos .................................................................................... 296
23.4.3 Procedimiento de pagos ...................................................................................... 297
PARTE V FASE DE CONTROL ............................................................................................ 298
24 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL ........................................................ 298
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XVII
24.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 298
24.1.1 La Fase de Control ............................................................................................. 298
24.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 298
24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL ........................................................................................ 299
24.2.1 Intención de los procesos de control .................................................................. 299
24.2.2 Agrupación de los procesos control ................................................................... 300
25 MONITOREO ............................................................................................................... 300
25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO .................................................................................... 300
25.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 300
25.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 301
25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................... 301
25.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 301
25.2.2 Reportes de desempeño ....................................................................................... 302
25.2.3 La curva S ........................................................................................................... 303
25.2.4 La técnica del valor devengado .......................................................................... 305
Plantilla para el Reporte de Desempeño ......................................................................... 309
25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE ....................................................................................... 313
25.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 313
25.3.2 Inspección del producto ...................................................................................... 313
25.3.3 Clasificación de defectos en el producto ............................................................ 314
Plantilla para la Aceptación del Producto ....................................................................... 315
26 CONTROL .................................................................................................................... 317
26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL ........................................................................................ 317
26.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 317
26.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 317
26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE ....................................................................... 318
26.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 318
26.2.2 Sistema de control de cambios en el alcance ...................................................... 318
26.3 CONTROL DEL CALENDARIO ......................................................................................... 319
26.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 319
26.3.2 Sistema de control de cambios del calendario ................................................... 320
26.4 CONTROL DE COSTOS ................................................................................................... 321
26.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 321
26.4.2 Sistema de control de cambios en los costos ...................................................... 322
26.5 CONTROL DE CALIDAD ................................................................................................. 323
26.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 323
26.5.2 Alcance del control de calidad ........................................................................... 323
26.5.3 Técnicas para el controlde la calidad ................................................................ 324
26.5.4 El efecto de rehacer el trabajo............................................................................ 325
26.5.5 Ajuste de procesos............................................................................................... 326
26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS ........................................................................... 327
26.6.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 327
26.6.2 Caminos a seguir en el monitoreo y control de riesgos...................................... 329
26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.............................................................................. 331
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XVIII
26.7.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 331
26.7.2 Administración de la Configuración ................................................................... 332
PARTE VI FASE DE CIERRE ............................................................................................... 336
27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE ............................................................. 336
27.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 336
27.1.1 La Fase de Cierre ............................................................................................... 336
27.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 336
27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE ............................................................................................ 337
27.2.1 Intención de los procesos de cierre .................................................................... 337
27.2.2 Agrupación de los procesos de cierre ................................................................. 337
27.3 CIERRE DE CONTRATOS ................................................................................................ 337
27.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 337
27.3.2 Causas de término de contratos .......................................................................... 338
27.3.3 Consejos para el cierre de contratos .................................................................. 338
27.3.4 Lista de verificación de cierre de contratos ....................................................... 339
27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO ............................................................................................ 340
27.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 340
27.4.2 Los archivos delproyecto .................................................................................... 341
27.4.3 Cierre del proyecto ............................................................................................. 342
27.4.4 Lecciones aprendidas.......................................................................................... 342
Plantilla para la Lista de Verificación de Lecciones Aprendidas ................................... 345
Plantilla para las Lecciones Aprendidas ......................................................................... 348
ANEXO A .................................................................................................................................. 350
ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP ............................................ 350
PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS ................................... 350
Proceso de transición para proyectos activos .................................................................... 350
Criterios de utilización del PTPA ....................................................................................... 350
LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN .............................................................................................. 350
Selección de proyectos ........................................................................................................ 350
Expectativas de los proyectos en transición a la MAP ....................................................... 351
Descripción de la plantilla del PTPA ................................................................................. 351
Plantilla para la Transición de Proyectos Activos .......................................................... 353
ANEXO B .................................................................................................................................. 356
LISTA DE ABREVIACIONES ............................................................................................... 356
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 357
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XIX
FIGURAS FIGURA 1. EL CICLO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Y LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO. ................ 4
FIGURA 2. LOS PROCESOS EN CADA DE LA AP VERSUS LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO. .................. 5
FIGURA 3. TRASLAPE DE FASES DE LA AP. ....................................................................................... 6
FIGURA 4. RELACIÓN DE LA AP CON OTRAS DISCIPLINAS. ............................................................... 8
FIGURA 5. CLASIFICACIÓN DE UN PROYECTO POR SU COMPLEJIDAD. .............................................. 17
FIGURA 6. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y SUS COMPONENTES. ............................ 22
FIGURA 7. ESTRUCTURA FUNCIONAL. ............................................................................................ 41
FIGURA 8. ESTRUCTURA PROYECTIZADA. ...................................................................................... 42
FIGURA 9. ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL. ................................................................................... 43
FIGURA 10. ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE. .............................................................................. 43
FIGURA 11. ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA. .................................................................... 44
FIGURA 12. RESUMEN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LA AP. ............................... 45
FIGURA 13. MOMENTO DE DETERMINACIÓN DE LA OP EN EL CDP. ............................................... 46
FIGURA 14. LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ............................................................................. 50
FIGURA 15. ACTORES PRINCIPALES EN LA FASE DE INICIO. ............................................................ 51
FIGURA 16. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE LA FASE DE INICIO. ............................................. 51
FIGURA 17. UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 54
FIGURA 18. UBICACIÓN DEL PROYECTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 58
FIGURA 19. PREGUNTAS PRINCIPALES A RESPONDEN EN LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. ............. 59
FIGURA 20. SECUENCIA DE DESARROLLO DE LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. .............................. 60
FIGURA 21. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES. ......................... 73
FIGURA 22. FLUJO DE DOCUMENTOS PARA LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ............................. 83
FIGURA 23. LA FASE DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO................................................................... 85
FIGURA 24. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN....................................................... 87
FIGURA 25. UBICACIÓN DEL ALCANCE EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ............................................ 90
FIGURA 26. EL PROCESO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN WBS. ........................................................ 103
FIGURA 27. WBS EN FORMA DE DIAGRAMA ORGANIZACIONAL. .................................................. 104
FIGURA 28. ESQUEMA DE CODIFICACIÓN PADRE-HIJO. ................................................................. 108
FIGURA 29. UBICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ............................... 112
FIGURA 30. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ......................................................... 118
FIGURA 31. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES. ................................................ 119
FIGURA 32. UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN. .................... 125
FIGURA 33. UBICACIÓN DE LOS RECURSOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. .................................... 130
FIGURA 34. CANALES DE COMUNICACIÓN CON RELACIÓN AL NÚMERO DE PERSONAS. ................. 138
FIGURA 35. UBICACIÓN DE LOS RIESGOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ....................................... 161
FIGURA 36. PROBABILIDAD ASIGNADA A CADA FRASE RELACIONADA CON LOS RIESGOS. ............ 172
FIGURA 37. MATRIZ DE IMPACTO DE LOS RIESGOS. ...................................................................... 172
FIGURA 38. MATRIZ DE PROBABILIDAD/IMPACTO. ....................................................................... 173
FIGURA 39. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL. ..................................................................... 177
FIGURA 40. UBICACIÓN DEL CALENDARIO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ..................................... 185
FIGURA 41. REPRESENTACIÓN SENCILLA DE UN DIAGRAMA DE GANTT ....................................... 188
FIGURA 42. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GANTT. .................................................................... 189
FIGURA 43. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA PERT/CPM. ................................................................. 192
FIGURA 44. ELABORACIÓN DEL PLAN DEL CALENDARIO. ............................................................ 192
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CONTENIDO
PÁGINA XX
FIGURA 45. PROCESO DE DESARROLLO DEL CALENDARIO. ........................................................... 194
FIGURA 46. UBICACIÓN DEL PRESUPUESTO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ................................... 200
FIGURA 47. UBICACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN. .................................. 217
FIGURA 48. MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001:2000. ............................... 220
FIGURA 49. UBICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ........................ 224
FIGURA 50. VÍNCULOS DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO. ...................................................... 227
FIGURA 51. UBICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN LA FASE DE PLANEACIÓN. .................................. 233
FIGURA 52. PRESENCIA DE LA FASE DE PLANTACIÓN EN LAS OTRAS FASES DEL PROYECTO. ........ 237
FIGURA 53. LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. .................................................................. 253
FIGURA 54. LOS PROCESOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN. ............................................................... 254
FIGURA 55. UBICACIÓN DE LA EJECUCIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ........................................ 256
FIGURA 56. FLUJO DE INFORMACIÓN PARA LA GENERACIÓN DE REPS. ........................................ 257
FIGURA 57. UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ............................. 266
FIGURA 58. HERRAMIENTAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. .................................................. 268
FIGURA 59. RED ABIERTA DE COMUNICACIONES. ......................................................................... 280
FIGURA 60. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN VERTICAL. .................................................................. 281
FIGURA 61. COMUNICACIÓN HORIZONTAL ENTRE EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN. ................... 281
FIGURA 62. UBICACIÓN DE LOS CONTRATOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN. .................................... 289
FIGURA 63. PROCEDIMIENTO DE PAGOS. ...................................................................................... 297
FIGURA 64. LA FASE DE CONTROL DEL PROYECTO. ..................................................................... 298
FIGURA 65. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 299
FIGURA 66. UBICACIÓN DEL MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL. ........................................... 301
FIGURA 67. VARIABLES A MEDIR EN EL DESEMPEÑO. ................................................................... 302
FIGURA 68. LA CURVA S. ............................................................................................................. 304
FIGURA 69. CRECIMIENTO DEL PROYECTO (CURVAS S PUNTEADAS). ........................................... 304
FIGURA 70. DESLIZAMIENTO DEL PROYECTO (CURVA S PUNTEADA). ........................................... 305
FIGURA 71. CAPACIDAD DE INFLUENCIA DE LOS RESULTADOS (CURVA S PUNTEADA). ................ 305
FIGURA 72. VISTA GRÁFICA DE LAS RELACIONES DE DESEMPEÑO. ............................................... 306
FIGURA 73. UBICACIÓN DEL CONTROL EN LA FASE DE CONTROL. ............................................... 318
FIGURA 74. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE. ................................................ 319
FIGURA 75. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO. ........................................... 321
FIGURA 76. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN LOS COSTOS. ................................................. 323
FIGURA 77. EL EFECTO DE REHACER EL TRABAJO SOBRE LA CALIDAD. ........................................ 326
FIGURA 78. DIAGRAMA DE FLUJO PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA. ........................... 327
FIGURA 79. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS. ........... 329
FIGURA 80. CAMBIOS COORDINADOS A LO LARGO DEL PROYECTO. .............................................. 331
FIGURA 81. EL FLUJO DEL PROCESO DE LA AC. ............................................................................ 333
FIGURA 82. LA FASE DE CIERRE DEL PROYECTO. ........................................................................ 336
FIGURA 83. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 337
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 1
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1 LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
1.1.1 EL CONCEPTO DE
METODOLOGÍA Una metodología
o Es la conjunción de
Métodos o procesos
Técnicas (best practices)
Herramientas tecnológicas o de otro tipo
o Ayuda en el “cómo” al momento de tratar de resolver un
conjunto particular de problemas del mismo tipo
o Debe estar en correlación directa con el conjunto de
problemas del mismo tipo que se pretende resolver
o Debe adaptarse y adoptarse al conjunto de problemas del
mismo tipo que se pretende resolver
Una metodología, por si misma,
o No asegura el éxito en la resolución de un conjunto de
problemas
o Permite conocer donde se cometió un error
1.1.2 METODOLOGÍA Y
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
La administración de proyectos (AP) tiene como fin cumplir los
requerimientos de un proyecto aplicando a sus actividades
[PMBOK 2000, p. 6]
o Conocimiento
o Habilidades
o Técnicas
o Herramientas
Así, una metodología de administración de proyectos (MAP)
debe
o Proveer métodos, técnicas y herramientas que fomenten el
desarrollo de proyectos de forma disciplinada, administrada
y consistente
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 2
o Promover
El desarrollo de proyectos que cumplan con el alcance
especificado, y que sean completados en tiempo y
dentro del presupuesto asignado
La entrega de productos o servicios, resultados del
proyecto, elaborados bajo ciertas normas de calidad y
que satisfagan las necesidades de los clientes
Las fases o grupos de procesos de la MAP definida en el
PMBOK 2000 [PMBOK 200, pp. 30-31] son 5 (ver Figura 1)
o Inicio
o Planeación
o Ejecución
o Control
o Cierre
La relación entre las fases conforma el Ciclo de Desarrollo del
Proyecto (CDP), el cual requiere el soporte de 9 áreas de
conocimiento [PMBOK 2000, pp. 7-8], como se muestra en la
Figura 1
o Administración de la integración
Procesos para asegurar que los diversos componentes
de un proyecto estén coordinados de forma apropiada
Comprende el desarrollo y ejecución del Plan del
Proyecto, así como del control de cambios integrado
o Administración del alcance
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el
trabajo requerido, para completarlo de forma exitosa
Comprende la Fase de Inicio, así como la planeación,
definición, verificación y control de cambios en el
alcance
o Administración del tiempo
Procesos requeridos para asegurar la terminación del
proyecto acorde al calendario
Comprende la definición, secuenciación y estimado de
la duración de las actividades, así como del desarrollo
y control del calendario
o Administración de costos
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 3
Procesos requeridos para asegurar la terminación del
proyecto acorde al presupuesto
Comprende la planeación de los recursos, así como la
estimación, presupuestación y control de costos
o Administración de la calidad
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto
satisface las necesidades para las cuales fue creado
Comprende la planeación, aseguramiento y control de
la calidad
o Administración de recursos humanos
Procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de
la gente involucrada con el proyecto
Comprende la planeación organizacional, contratación
de personal y desarrollo del Equipo de Desarrollo del
Proyecto (EDP)
o Administración de comunicaciones
Procesos requeridos para asegurar la generación,
recolección, diseminación, almacenamiento y puesta a
disposición a tiempo y de forma apropiada de la
información propia del proyecto
Comprende la planeación de las comunicaciones,
distribución de la información, elaboración de reportes
de desempeño y cierre administrativo.
o Administración de riesgos
Procesos requeridos para la identificación, análisis y
respuesta a los riesgos del proyecto
Comprende la planeación de la administración,
identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
planeación de la respuesta, monitoreo y control de los
riesgos del proyecto
o Administración de las adquisiciones
Procesos requeridos para adquirir del exterior a la
organización bienes o servicios
Comprende la planeación de las adquisiciones,
planeación de las solicitudes, gestionar las solicitudes,
selección de proveedores, administración y cierre de
contratos
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 4
Figura 1. El Ciclo de Desarrollo del Proyecto y las áreas de conocimiento.
La Figura 2 muestra los procesos que comprende cada fase de la AP
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Administración
del alcance
Administración
del tiempo
Administración
de costos
Administración
de la calidad
Administración
de recursos
humanos
Administración
de
comunicaciones
Administración
de riesgos
Administración
de
adquisiciones
Administración
de la integración
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Administración
del alcance
Administración
del tiempo
Administración
de costos
Administración
de la calidad
Administración
de recursos
humanos
Administración
de
comunicaciones
Administración
de riesgos
Administración
de
adquisiciones
Administración
de la integración
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PÁGINA 5
Figura 2. Los procesos en cada de la AP versus las áreas del conocimiento.
• Cierre de
contratos
• Recepeción de
respuestas
• Selección de
proveedores
• Administración
de contratos
• Planeación de las
adquisiciones
• Planeación de
solicitudes
Administración de
adquisiciones
• Monitoreo y
control de
riesgos
• Planeación de la
administración de
riesgos
• Identificación de
riesgos
• Análisis cualitativo
de riesgos
• Análisis
cuantitativo de
riesgos
• Planeación de la
respuesta a los
riesgos
Administración de
Riesgos
• Cierre
administrativo
• Información
del
desempeño
• Distribución de
la información
• Planeación de las
comunicaciones
Administración de
comunicaciones
• Desarrollo del
EDP
• Planeación de la
organización
• Adquisición de
personal
Administración de
recursos humanos
• Control de
calidad
• Aseguramiento
de la calidad
• Planeación de la
calidad
Administración de
la calidad
• Control de
costos
• Planeación de
recursos
• Estimación de
costos
• Planeación del
presupuesto
Administración de
costos
• Control del
calendario
• Definición de
actividades
• Secuencias de
actividades
• Estimación de la
duración de
actividades
• Desarrollo del
calendario
Administración del
tiempo
• Verificación
del alcance
• Control de
cambios del
alcance
• Planeación del
alcance
• Definición del
alcance
• Descripción del
producto
• Concepción del
proyecto
• Factibilidad del
proyecto
• Desarrollo de la
cédula del proyecto
Administración del
alcance
• Control
integrado de
cambios
• Ejecución del
plan• Desarrollo del plan
Administración de
la Integración
CierreControlEjecuciónPlaneaciónInicio
Fase
Área de
conocimiento
• Cierre de
contratos
• Recepeción de
respuestas
• Selección de
proveedores
• Administración
de contratos
• Planeación de las
adquisiciones
• Planeación de
solicitudes
Administración de
adquisiciones
• Monitoreo y
control de
riesgos
• Planeación de la
administración de
riesgos
• Identificación de
riesgos
• Análisis cualitativo
de riesgos
• Análisis
cuantitativo de
riesgos
• Planeación de la
respuesta a los
riesgos
Administración de
Riesgos
• Cierre
administrativo
• Información
del
desempeño
• Distribución de
la información
• Planeación de las
comunicaciones
Administración de
comunicaciones
• Desarrollo del
EDP
• Planeación de la
organización
• Adquisición de
personal
Administración de
recursos humanos
• Control de
calidad
• Aseguramiento
de la calidad
• Planeación de la
calidad
Administración de
la calidad
• Control de
costos
• Planeación de
recursos
• Estimación de
costos
• Planeación del
presupuesto
Administración de
costos
• Control del
calendario
• Definición de
actividades
• Secuencias de
actividades
• Estimación de la
duración de
actividades
• Desarrollo del
calendario
Administración del
tiempo
• Verificación
del alcance
• Control de
cambios del
alcance
• Planeación del
alcance
• Definición del
alcance
• Descripción del
producto
• Concepción del
proyecto
• Factibilidad del
proyecto
• Desarrollo de la
cédula del proyecto
Administración del
alcance
• Control
integrado de
cambios
• Ejecución del
plan• Desarrollo del plan
Administración de
la Integración
CierreControlEjecuciónPlaneaciónInicio
Fase
Área de
conocimiento
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 6
1.2 ENFOQUE DE LA MAP
1.2.1 DISTRIBUCIÓN EN
EL TIEMPO DE LAS
FASES
Las 5 fases de la AP
o Permiten dividir el proyecto en componentes más
manejables, los cuales se traslapan en el tiempo (ver Figura
3)
o Permiten al EDP mejorar la administración y control del
proyecto por medio de esfuerzos eficientes y efectivos
Figura 3. Traslape de fases de la AP.
Las fases, o parte de ellas, se pueden repetir debido a cambios
en el proyecto
1.2.2 APLICABILIDAD DE
LA MAP La MAP comprende el esfuerzo de desarrollo de las fases de la
AP
La MAP tiene una aplicabilidad general para cualquier tipo de
proyectos
El grado de aplicación de la MAP depende de
o Las políticas de administración de la organización donde se
desarrolle el proyecto
o Las normas de las áreas funcionales involucradas
o La magnitud del proyecto
o Los riesgos del proyecto
La MAP identifica las responsabilidades y actividades
asignadas a desempeñar en el proyecto
Niv
el
de
es
fue
rzo
Tiempo
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
CierreNiv
el
de
es
fue
rzo
Tiempo
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
Cierre
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PÁGINA 7
1.2.3 ADAPTACIÓN DE
LA MAP La flexibilidad de la MAP permite reconocer que un proyecto
grande y complejo requiere una aplicación más rigurosa de las
fases de la AP en comparación con uno de menor tamaño con
objetivos claros y precisos
El Administrador general del proyecto (AGP) debe
o Evaluar las características del proyecto
o Determinar cómo adaptar y adoptar la MAP
o Determinar cuáles fases requieren de mayor énfasis en
cuanto a su especificación
La adaptación de la MAP debe reflejarse en el Plan del
Proyecto y la documentación asociada
Para que la MAP se pueda adaptar con éxito requiere de
algunos cambios que dependen de los procesos básicos que un
área funcional de una organización lleve en un proyecto
1.2.4 REQUERIMIENTOS
PARA EL ÉXITO DE
LA MAP
Para que la MAP tenga éxito, se requiere que ciertos elementos
de infraestructura existan y estén disponibles
Algunos de estos elementos son
o Conocimiento y habilidad para el manejo de recursos
humanos
o Procesos para la planeación y comunicación interna
o Herramientas disponibles que apoyen al proceso de
administración
o Cultura para el trabajo en equipo, cooperación y planeación
La MAP requiere conocimientos y habilidades en (ver Figura
4)
o Administración general: principios, prácticas, conceptos,
técnicas y herramientas
o El área de aplicación propia del proyecto: principios,
prácticas, conceptos, técnicas y herramientas
Dentro de las habilidades generales se encuentran
o Trabajo en equipo
o Responsabilidad
o Liderazgo
o Toma de decisiones
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 8
La MAP provee directrices para muchos de los principios,
herramientas y técnicas útiles para los AGPs
Figura 4. Relación de la AP con otras disciplinas.
1.2.5 MEJORA
CONTINUA DE LA
MAP
La MAP no debe estancarse o volverse obsoleta. Para ello es
necesario
o Establecer procesos cíclicos para mejorarla
o Definir mecanismos de
Evaluación continua que permitan monitorear las
mejoras
Optimización de los procesos
La organización y sus áreas funcionales son responsables de la
adaptación y readaptación continua de la MAP y sus políticas
asociadas
Las áreas funcionales de una organización deben ser además
responsables de
o Asegurar la implementación de las políticas de AP
o Proveer de insumos para la mejora de la MAP y sus
políticas
o Identificar áreas de la MAP que requieren de alguna
modificación y adaptación
o Asegurar que las políticas de la AP sean implementadas
Conocimiento
y práctica de la
Administración
Conocimiento y
práctica del área
de aplicación
Conocimiento y
práctica de la AP
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 9
2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP
2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
2.1.1 NIVELES DE
COMPRENSIÓN DE
LA AP
Los niveles de comprensión del entorno de las fases de la AP, y
de los procesos en general, son
o Nivel de símbolos
Es el nivel primero y más bajo de interpretación de los
procesos, los cuales están representados por símbolos
Los grupos de símbolos no poseen estructura alguna
(sin sintaxis)
Los símbolos no poseen un significado específico (sin
semántica)
Los símbolos no tienen asociado contexto alguno (sin
praxis)
o Nivel de datos
Es el segundo nivel de interpretación de los procesos,
los cuales están representados por datos
Los datos se forman asociando a los símbolos reglas de
producción específicas (símbolos con sintaxis)
Los datos no poseen un significado específico (sin
semántica)
Los datos no tienen asociado contexto alguno (sin
praxis)
o Nivel de información
Es el tercer nivel de interpretación de los procesos, los
cuales están representados por información
La información se forma asociando un significado a los
datos (datos con semántica)
La información tiene asociada un contexto en
particular (con praxis parcial)
o Nivel de conocimiento
Es el cuarto nivel de interpretación de los procesos, los
cuales están representados por conocimiento
El conocimiento se forma asociando la información a
diversos contextos (información con praxis global)
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 10
2.1.2 DE LOS DATOS A
LA INFORMACIÓN La información son datos a los que se les ha agregado una
relevancia y un propósito [Tiwana, p.61]
Existen cinco procesos necesarios para transformar los datos en
información [Tiwana, pp. 61-62]
o Condensar: Resumir y eliminar la profundidad innecesaria
o Contextualizar: Identificar el porqué los datos se obtuvieron
o Calcular: Analizar
o Categorizar: Identificar la unidad de análisis
o Corregir: Remover errores, identificar “huecos”
Cada uno de estos procesos se puede llevar a cabo por
razonamientos inductivos y/o deductivos
El propósito principal de los procesos es siempre reducir la
incertidumbre que se pueda tener acerca de la información
intrínseca contenida en los procesos
2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN
2.2.1 PLANTILLAS PARA
CAPTURAR LA
INFORMACIÓN
La captura de la información de un proyecto se rige bajo la
siguiente máxima: “Si no está escrito, entonces no existe”
Para capturar la información inherente en un proyecto se hace
necesario contar con herramientas que faciliten el
cumplimiento de la máxima
Las herramientas más idóneas son las “plantillas”
documentales, o simplemente “plantillas”
Una plantilla es un documento prediseñado (electrónico o en
papel) con formato, contenido, instrucciones y demás
características personalizados
Las plantillas permiten
o Ahorrar tiempo y trabajo en la captura de la información
o Dar estructura y forma a la información
o Localizar la información de forma más ágil
o Ayudar a dar consistencia a la información
o Precisar la información a capturar, evitando así capturar
información innecesaria
o Actualizar la información
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 11
Las plantillas, al igual que la MAP, deben adaptarse y
adoptarse acorde a
o Las características del proyecto
o El área funcional
o La organización
o El entorno del proyecto, el área funcional y la organización
2.2.2 PLANTILLAS Y
ADMINISTRACIÓN
DE LA
INFORMACIÓN
La administración de la información de un proyecto comprende
los siguientes procesos
o Partir de un conjunto de plantillas prediseñadas (pueden ser
las utilizadas en proyectos previos o sugeridas por la
literatura)
o Adaptar la plantillas prediseñadas al contexto del proyecto,
él área funcional y la organización
o Dar a conocer las plantillas al EDP y a aquellas personas
responsables de capturar la información del proyecto
o Adoptar las plantillas
o Utilizar las plantillas
o Clasificar las plantillas acorde las versiones que se generar
por la fecha de creación o modificación
2.2.3 CONSISTENCIA DE
LA INFORMACIÓN En la utilización de plantillas se deben cuidar los siguientes
aspectos, los cuales ayudan a hacer que la información
capturada sea consistente,
o Legibilidad
El lenguaje utilizado en la redacción debe ser conciso
(no se debe leer como una novela o un documento de
fin de cursos)
La información contenida en cada sección de la
plantilla debe cumplir el objetivo de esta última (evitar
al máximo incluir información no relevante o que no
sea de utilidad presente y futura)
Las conclusiones deben ser una derivación lógica de
los hechos
Los hechos deben estar apoyados por suficientes
gráficas y figuras
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PÁGINA 12
o Ortografía/gramática/notación matemática
Se deben seguir las reglas ortográficas y gramaticales
propias del idioma que se utilice para su redacción
La notación matemática utilizada debe ser acorde a la
utilizada en la literatura científica
o Formato del texto
El tipo de letra debe ser legible
El espaciado entre renglones debe permitir una
distinción clara de éstos
Debe existir una categorización de la información
utilizando títulos y subtítulos
El formato de los títulos y subtítulos debe ser
homogéneo entre los de la misma categoría
Las páginas deben estar numeradas
El formato de los números de página debe ser
homogéneo
Se debe(n) agregar el (los) logotipo(s) acorde a las
políticas de la organización
Deben existir tablas de contenido de las secciones,
figuras, tablas, etc.
Los números de páginas en las tablas de contenidos
deben corresponder de forma correcta (correspondencia
directa)
3 LOS PROYECTOS
3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
3.1.1 EL CONCEPTO DE
“PROYECTO” El concepto de proyecto ayuda a comprender la MAP y la
efectividad de ésta en la AP
Un proyecto [PMBOK 2000, p. 4]
o Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un
producto o servicio único
o Responde a una petición que no puede ser instrumentada
dentro de los límites de operación normales de un área
funcional o de una organización
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 13
NOTA:
EN LO SUCESIVO, SE UTILIZARÁ LA PALABRA “PRODUCTO” PARA
DENOMINAR AL CONJUNTO DE PALABRAS “PRODUCTO” O
“SERVICIO”
Las técnicas de AP comprendidas en la MAP requieren la
existencia de un proyecto
Un proyecto no es una serie de tareas que deben llevarse a
cabo, sino una serie de fases de desarrollo relacionadas que
deben conducir a una meta final previamente establecida
De esta forma, en la AP
o Las fases deben dividirse están compuestas por procesos
o Los procesos están compuestos por actividades
o Las finalización de las actividades deben conducir al
producto resultante del proyecto
3.1.2 TEMPORALIDAD Y
CRITERIOS DE
ÉXITO DE LOS
PROCESOS
Un proyecto incluye una serie de procesos temporales: El
proyecto termina una vez que se alcanza el objetivo y el
producto se obtiene
Así, se requiere definir de primera instancia
o La fecha de comienzo y fin del proyecto, o en su defecto la
duración de éste
o Los objetivos del proyecto o el producto resultante de éste
Las preguntas fundamentales para determinar los criterios de
éxito del proyecto son:
o ¿Qué producto se obtendrá al finalizar del proyecto?
o ¿Quién debe desarrollar el proyecto y quién es el
responsable del mismo?
o ¿Cuándo debe desarrollarse el proyecto y cuándo debe
tenerse el producto final?
o ¿Cuánto es el presupuesto asignado al proyecto?
o ¿Dónde debe desarrollarse el proyecto?
o ¿Porqué debe desarrollarse este proyecto?
Los criterios del éxito del proyecto deben
o Ser cuantificables y mensurables en términos de las
métricas utilizadas para medir los objetivos de la
organización
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 14
o Tomar en cuenta la existencia de(l)
Cliente del proyecto
Un propósito u objetivo y alcance del proyecto
Un conjunto de entregables resultado del desarrollo
parcial del proyecto
Fechas de comienzo y fin del proyecto
Un patrocinador (sponsor)
Un AGP
Recursos disponibles e identificables
3.1.3 OBJETIVOS DEL
PROYECTO Un objetivo es una acción que permite alcanzar el producto
resultante del proyecto
Para asegurar que un proyecto se concluya de forma exitosa
(cumpliendo el alcance, en tiempo y en presupuesto), se
requiere que posea un objetivo con las siguientes características
o Específico
o Mensurable
o Alcanzable
o Susceptible a ser monitoreado
o Realista
o Basado en el tiempo
La falta de alguna o varias de las características anteriores en
los objetivos del proyecto, hacen que este último sea ambiguo
en su razón de ser y propósito
Sin un objetivo establecido, el proyecto puede salirse de control
o puede incurrir en costos excesivos y retrasos que pueden
conducir a no concluirlo de forma exitosa
3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO
3.2.1 RESTRICCIONES
DEL PROYECTO Una restricción
o Es cualquier factor que afecta al proyecto cuando una
actividad debe ser definida en el tiempo [PMBOK 2000, p.
198]
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PÁGINA 15
o Afecta el desempeño de un proyecto
Todos los proyectos tienen restricciones de tiempo, costo y
alcance
Las restricciones del proyecto
o Deben definirse desde el inicio del proyecto con el fin de
determinar los objetivos del mismo
o Delimitan el proyecto en cuanto a recursos humanos,
materiales y técnicos
Aunque los recursos humanos, materiales y técnicos sufran un
ajuste, deben estar siempre presentes por el AGP durante el
desarrollo del proyecto
Las restricciones forman la base para administrar el proyecto,
por lo están contempladas en la MAP
3.2.2 SUPUESTOS DEL
PROYECTO Los supuestos del proyecto [PMOBOK 2000, p.198]
o Son factores que, para los propósitos de planeación, se
consideran verdaderos, reales y certeros
o Afectan todos los aspectos de la planeación del proyecto y
son parte de la elaboración progresiva del proyecto
o Están fuera del control del equipo de desarrollo del
proyecto (EDP)
o Proveen una perspectiva histórica al momento de
Evaluar el desempeño de un proyecto
Determinar una justificación para las decisiones y
dirección considerados en el proyecto
o Deben ser determinados antes y durante la especificación
de las actividades del proyecto
o Generalmente involucran cierto grado de riesgo
o Son la base para definir los riesgos que presentará el
proyecto al realizar las actividades
3.2.3 RIESGOS DEL
PROYECTO Los riesgos del proyecto son circunstancias o eventos que, si
ocurriesen,
o Tienen un efecto positivo o negativo en los objetivos del
proyecto
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 16
o Son un problema potencial futuro (aunque no ocurran)
o Están fuera del control del EDP
o Tienen una probabilidad alta de ocurrencia
o No son susceptibles a ser eliminados completamente
o Pueden ser anticipados y administrados de forma que se
pueda reducir la probabilidad de ocurrencia
o Deben ser determinados antes de llevar a cabo las
actividades del proyecto
3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO
3.3.1 PROPÓSITO DE LA
CLASIFICACIÓN
DEL PROYECTO
Con el fin de hacer uso efectivo y eficiente de la AP, y hacer
cumplir los objetivos de la organización, se debe clasificar el
proyecto en cuestión
La clasificación del proyecto puede ser útil para
o Determinar cómo enfocar el trabajo y qué grado de
planeación es necesario
o Comprender si la organización puede o no puede
desarrollar el proyecto
o Un proyecto pueden clasificar por su complejidad o
características
3.3.2 CLASIFICACIÓN
POR COMPLEJIDAD Un proyecto puede clasificarse acorde a la complejidad de sus
objetivos y los métodos utilizados para alcanzar esos objetivos
(ver Figura 5) [Turner, pp. 25-26]
o Proyecto del Tipo 1: Objetivos y métodos bien definidos.
Por ejemplo, un proyecto de ingeniería
o Proyecto del Tipo 2: Objetivos bien definidos y métodos
pobremente definidos. Por ejemplo, un proyecto para el
desarrollo de productos tangibles donde se conoce
completamente su funcionalidad
o Proyecto del Tipo 3: Objetivos pobremente definidos y
métodos bien definidos. Por ejemplo, un proyecto para el
desarrollo de sistemas de software
o Proyecto del Tipo 4: Objetivos y métodos pobremente
definidos. Por ejemplo, un proyecto de investigación y
cambio organizacional
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 17
Figura 5. Clasificación de un proyecto por su complejidad.
Dado un proyecto de cierto tipo
o Se requiere de un enfoque diferente en cuanto a su
administración
o Puede comprender más de un tipo de subproyectos
3.3.3 CLASIFICACIÓN
POR
CARACTERÍSTICAS
En la literatura existen 12 áreas o grupos de características para
clasificar a un proyecto [Cleland, pp. 91-93]. Estas son
o Tamaño
o Prioridad
o Grado de riesgo
o Rentabilidad
o Flujo de caja
o Tecnología
o Experiencia en los negocios
o Base de negocios
o Definición del proyecto
o Resultados (objetivos)
o Entregables
o Otras características
Las características contenidas en cada una de estas 12 áreas
o Se puede mejorar acorde al proyecto a desarrollar
o Ayudan a comprender al proyecto, ya sea desde la
Proyecto de Tipo 2Objetivos bien definidos,
métodos pobrementedefinidos (desarrollo
de productos)
Proyecto de Tipo 4Objetivos y métodospobremente definidos
(investigación y cambioorganizacional)
Proyecto de Tipo 1Objetivos y métodos
bien definidos(ingeniería)
Proyecto de Tipo 3Objetivos pobremente
definidos, métodos biendefinidos (desarrollo de
sistemas)
Si No
Si
No
Objetivos bien definidos
Métodosbien
definidos
Proyecto de Tipo 2Objetivos bien definidos,
métodos pobrementedefinidos (desarrollo
de productos)
Proyecto de Tipo 4Objetivos y métodospobremente definidos
(investigación y cambioorganizacional)
Proyecto de Tipo 1Objetivos y métodos
bien definidos(ingeniería)
Proyecto de Tipo 3Objetivos pobremente
definidos, métodos biendefinidos (desarrollo de
sistemas)
Si No
Si
No
Objetivos bien definidos
Métodosbien
definidos
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 18
perspectiva de la organización o de la del cliente
Para determinar estas características se hace necesario contar
con una herramienta de tipo plantilla que facilite esta labor
La aplicación de la plantilla
o Va más allá de ser un ejercicio meramente académico
o Debe ser un ejercicio esencial para comprender el negocio y
lo que comprende ese negocio
La plantilla para la determinación de las características del
proyecto se muestra al final de esta sección
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 19
PLANTILLA PARA LA
DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
CARACTERÍSTICA VALOR / OBSERVACIONES /
TAMAÑO
Valor en dólares
Número de personas en el proyecto
Duración (tiempo de calendario)
Alcance geográfico (local, estatal, etc.)
Combinación de las anteriores
PRIORIDAD
Urgente para cumplir las necesidades del
negocio
Urgente para cumplir las necesidades de
los clientes
Urgente para cumplir las necesidades de
requerimientos del mercado
GRADO DE RIESGO
Alto riesgo
Medio riesgo
Bajo riesgo
RENTABILIDAD
Alto margen
Medio margen
Bajo margen
Sin margen
Pérdida
FLUJO DE CAJA
Retorno inmediato de la inversión
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 20
Retorno a medio plazo de la inversión
Retorno a largo plazo de la inversión
TECNOLOGÍA
Generación pobre en tecnología
Generación media de tecnología
Generación privilegiada de tecnología
Generación madura de tecnología
Generación inmadura de tecnología
EXPERIENCIA EN NEGOCIOS
Proyecto realizado anteriormente
Proyecto no realizado anteriormente pero
algún miembro del EDP cuenta con
experiencia
Proyecto que contienen trabajo nuevo del
cual no se tiene experiencia alguna
Proyecto en el que nadie tiene
experiencia
BASE DE NEGOCIOS
Proyecto para construir las competencias
clave
Proyecto para construir nuevas
competencias clave
Proyecto no relacionado con las
competencias clave
Proyecto para fortalecer las competencias
clave
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Proyecto indefinido
Proyecto mal definido
Proyecto parcialmente definido
Proyecto completamente definido
RESULTADOS (OBJETIVOS)
Resultados estratégicos
Resultados de operación/negocios
Resultados parte de un programa más
grande
ENTREGABLES
Productos
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 21
Productos y servicio
Servicio
Mejora/actualización de productos
Productos de desecho
Restauración de productos
Mantenimiento de productos
Operaciones de emergencia en productos
Servicios legales
Aplicación de la ley
Campaña política
OTRAS CARACTERÍSTICAS
Ingeniería
Investigación
Producción en serie
Producción de varios modelos de
productos
Productos prototipo
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 22
3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO
3.4.1 EL PROCESO
GENERAL DE
SELECCIÓN DEL
PROYECTO
Las limitantes en los recursos (humanos, materiales y
económicos) hacen necesario priorizar los proyectos y
seleccionar aquellos que son benéficos para el negocio
Un proceso general para determinar si un proyecto traerá
benéficos para el negocio se muestra en la Figura 6
Figura 6. El proceso de evaluación del proyecto y sus componentes.
3.4.2 EXPLORACIÓN DEL
PROYECTO La exploración implica
o Determinar el tipo de proyecto
o Recolectar datos relevantes del proyecto utilizando la
Plantilla para la Determinación de las Características de un
Proyecto, con el fin de fundamentar su existencia
o Determinar, a partir de los datos, si el proyecto pertenece a
un área funcional en particular
NOTA:
LA EXPLORACIÓN DEBE LLEVARSE A CABO DE FORMA RÁPIDA Y
SIN IMPACTO EN LOS COSTOS DEL PROYECTO MISMO
3.4.3 EVALUACIÓN DEL
PROYECTO La evaluación del proyecto implica
o Interpretar los datos (información) obtenidos en la fase de
Exploración para determinar la
Conveniencia de desarrollar el proyecto dentro de las
restricciones de presupuesto
Inconsistencia con otros proyectos en curso
o Determinar los beneficios de largo plazo del proyecto
NOTA:
LA EVALUACIÓN REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DE EXPERTOS Y/O
TÉCNICAS DE PREDICCIÓN
Exploración Evaluación Priorización AnálisisExploración Evaluación Priorización Análisis
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 23
3.4.4 PRIORIZACIÓN DE
PROYECTOS La priorización del proyecto implica
o Determinar las
Fortalezas y debilidades internas del proyecto con
respecto a los proyectos en curso o con respecto a
proyectos del mismo tipo desarrollados hasta ese
momento
Oportunidades y amenazas provenientes del entorno
donde se desarrollará el proyecto
o Asignar pesos específicos a los elementos de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) utilizando
alguna de las siguientes técnicas
Comparación de la FODA del proyecto con la
respectiva de los proyectos en curso
Análisis de costo-beneficio del proyecto con respecto a
los proyectos en curso
Análisis de la FODA del proyecto
o Determinar, una vez realizado el paso anterior,
El mérito individual del proyecto
La fortaleza relativa con respecto a los proyectos en
curso
NOTA:
LA PRIORIZACIÓN RESULTA EN UNA DETERMINACIÓN INICIAL DE
LOS RECURSOS
3.4.5 ANÁLISIS DEL
PROYECTO El análisis del proyecto implica
o Considerar la forma en que se asignaran los recursos
necesarios para el desarrollo del proyecto
o Considerar la forma en que el proyecto compartirá los
recursos con otros proyectos en curso
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 24
4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP
4.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
4.1.1 ADMINISTRACIÓN
DE LAS PERSONAS
EN LA AP
En la AP, la administración de las personas
o Concierne a la función de dirigir y coordinar a todos las
personas participantes en el proyecto
o Tiene el propósito de alcanzar sus metas y objetivos
[Wideman, Issacons 1350]
Según Vijay Verma, existen 5 elementos fundamentales para
conducir un proyecto exitoso [Wideman, Issacon 1350]
o Elegir a las personas correctas
o Elegir a las personas correctas
o Elegir a las personas correctas
o Elegir a la organización correcta
o Utilizar los sistemas correctos
Tener a los 5 elementos es un hecho que difícilmente se
cumple, sin embargo debe ser un ideal a alcanzar en cada
proyecto
Por lo general, las personas que participan en un proyecto
varían de proyecto a proyecto
Entre las personas más comunes se encuentran
o El Administrador general del proyecto (AGP)
o El Equipo de Desarrollo del Proyecto (EDP)
o El patrocinador del Proyecto
o Los clientes y/o los usuarios del producto resultante del
proyecto
o El personal del área funcional donde se desarrolla el
proyecto
o El personal de la organización a la cual pertenece el área
funcional
o Otros actores
Conocer los roles y responsabilidades de cada una de las
personas que participan en un proyecto permite, en principio,
administrarlas con mayor eficacia y eficiencia
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 25
4.1.2 LAS
ORGANIZACIONES Por lo general, un proyecto forma parte de una organización
más grande que el proyecto mismo, por lo que recibe una
influencia de ella
Un organización puede clasificar como [PMBOK 2000, p. 18]
o Organización orientada (o basada) en proyectos
Tipo 1. Organización que obtiene sus recursos por la
realización de proyectos para otras organizaciones
Tipo 2. Organización que ha adoptado y adaptado la
MAP
o Organización no orientada (o no basada) en proyectos
Carece de sistemas de administración diseñados para
apoyar de forma eficaz y eficiente al proyecto
La ausencia de sistemas orientados a proyectos hace
que la AP sea más difícil
La cultura organizacional tiene una influencia mayor en la AP
La estructura organizacional
o A menudo restringe la disponibilidad de recursos para el
proyecto
o Puede tener diversas formas que barren un espectro entre
las funcionales (jerárquicas) y las proyectizadas (variables
según el proyecto)
4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP
4.2.1 LOS
PARTICIPANTES EN
EL PROYECTO
Para tener una comprensión clara de la autoridad y
responsabilidad en un proyecto, se debe definir una estructura
organizacional formal para los participantes en el proyecto
La definición de esta estructura organizacional tiene un fuerte
impacto en sus roles y responsabilidades. Por ejemplo:
o En proyectos de Tipo 4, algunos participantes pueden estar
asignados de tiempo completo al proyecto
o En proyectos de Tipo 1, algunos participantes pueden estar
asignados de tiempo parcial al proyecto
La asignación de roles y responsabilidades a los participantes
conforma la Estructura de División Organizacional del
proyecto (OBS, ver la Fase de Planeación)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 26
En esta estructura organizacional deben existir un conjunto de
personas con una o varias habilidades y características
El conjunto mínimo de personas que debe considerarse para el
desarrollo del proyecto es
o Personas responsables de la ejecución de la solución del
proyecto. Entre estas deben incluirse
Personal para el desarrollo de los requerimientos
Personal para las especificaciones de las reglas de
negocio
Personal para la AP
Expertos en temas específicos
Personal para administración de la información
(incluyendo la documentación) técnica y no técnica
Ayudantes generales y técnicos
Líderes/tomadores de decisiones
o Clientes/usuarios (internos y externos) del producto a crear
o Patrocinadores del proyecto
o Actores en el proyecto (stakeholders)
4.2.2 ACTORES EN EL
PROYECTO Los actores son personas y/u organizaciones que tienen algún
tipo de interés (positivo o negativo) en el éxito del proyecto
La identificación y búsqueda de los actores ayuda a definir,
clarificar, conducir, cambiar y contribuir al alcance y al éxito
del proyecto
En la Fase de Inicio y para contribuir al éxito del proyecto se
debe
o Identificar a los actores
o Identificar, administrar e influenciar las expectativas de los
actores durante el desarrollo del proyecto
En el grupo de actores deben existir al menos las siguientes
personas
o El AGP: Tiene la responsabilidad total de asegurar el éxito
del proyecto
o El patrocinador del proyecto: Tiene la responsabilidad de
fomentar la necesidad del proyecto y, algunas veces, de
proveer recursos financieros
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 27
o El área funcional donde el proyecto se lleva a cabo: Define
los requerimientos de negocio
o Los miembros del EDP: Son responsables de ejecutar el
trabajo de administración del proyecto
o Las áreas funcionales de Administración de la
Configuración (AC): Se encuentran dentro de las fronteras
del proyecto
o Los equipos de aseguramiento de la calidad: Verifican que
el producto cumple los requerimientos establecidos
o El personal de adquisiciones del área funcional: Ayudan en
la adquisición de los recursos del proyecto
o Los clientes/usuarios: Son las personas o áreas funcionales
que utilizará del producto resultante del proyecto
o Los auditores del área funcional: Están interesados en el
éxito del proyecto
En las siguientes secciones se describen a manera de
introducción las responsabilidades de los actores en cada una
de las fases del proyecto
NOTAS:
LA LISTA DE ACTORES ANTERIOR ES PRELIMINAR Y DE
NINGUNA FORMA COMPLETA
ES DIFÍCIL ADMINISTRAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACTORES
DEBIDO A QUE CON FRECUENCIA NO CONCUERDAN EN METAS
Y EXPECTATIVAS
4.2.3 EL AGP El AGP
o Debe ser nombrado por la organización a mas tardar en la
Fase de Inicio del proyecto
o Tiene la responsabilidad total de asegurar el éxito del
proyecto
o Debe trabajar de cerca con el patrocinador del proyecto
para asegurar que los recursos existan
o Es responsable de llevar a cabo la planeación del proyecto
o Debe asegurar que el proyecto se complete de forma
exitosa, en tiempo y dentro de presupuesto
Roles y responsabilidades del AGP
o Actividades en general
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 28
Implementar y administrar las políticas y los procesos
del proyecto
Adquirir y administrar los recursos necesarios para
efectuar el desarrollo del proyecto
Liderar los aspectos técnicos y la productividad del
proyecto
Mantener la productividad y competencia del EDP y
proveerlos de capacitación si es necesario
Establecer y administrar la calidad en el proyecto
Identificar y proveer las herramientas a utilizar durante
el desarrollo del proyecto
o Fase de Inicio
Redactar el contenido de los documentos del Concepto
del Proyecto y la Cédula del Proyecto
Definir los criterios de éxito del proyecto
Documentar los supuestos y las restricciones del
proyecto
o Fase de Planeación
Desarrollar el Plan del Proyecto con la ayuda del EDP
y a través de la adaptación de la MAP
Crear las Estructuras de División del Trabajo y
Organizacional con la ayuda del EDP
Aprobar los planes generados
Asegurar que el Plan del Proyecto se apruebe y
contenga una línea base
Colaborar y liderar documentos generados en los
procesos de planeación
Asegurar que la organización, los usuarios, las áreas
funcionales afectadas, y los proveedores acuerden los
compromisos del proyecto
Asignar los recursos al proyecto
o Fase de Ejecución
Revisar de forma regular el estado del proyecto
(comparando el presupuesto asignado el real) y las
redes de trabajo (comparando el calendario de la línea
base y el trabajo real realizado)
Administrar las actividades diarias y dirigir al EDP
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 29
Asegurar que el Plan del Proyecto se actualice y firme
o Fase de Control
Hacer cambios a los presupuestos y calendarios, así
como hacer recomendaciones cuando se requieran
Estudiar los resultados de las revisiones de
aseguramiento de la calidad
Participar en el Comité de Control de Cambios para
aprobar los cambios en el producto del proyecto
Revisar los riesgos del proyecto y establecer
procedimientos de mitigación
Desarrollar un plan de acción para los productos que
no pase la prueba de aceptación
o Fase de Cierre
Obtener la aprobación “producto terminado” del cliente
y la administración de la organización
Cerrar los puntos de acción abiertos
Conducir las sesiones de lecciones aprendidas
Cerrar cualquier cuenta financiera o código de gasto
Archivar todos los datos del proyecto
Ayudar en las auditorias posteriores del proyecto
Ayudar en el cierre de contratos
El éxito del proyecto depende de la selección y habilidades que
posea el AGP
Los conocimientos y habilidades del AGP deben estar acordes
con la complejidad del proyecto
Las habilidades recomendables son
o Habilidades de integración
Filosofía holística
Pensamiento de sistemas
Facilidad para comprender las culturas de trabajo
o Habilidades en la administración de proyectos
Planeación
Organización
Control
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PÁGINA 30
Monitoreo
o Habilidades en el manejo de recursos humanos
Liderazgo
Facilidad de comunicación
Humildad
Motivación
Construcción de equipos de trabajo
o Habilidades técnicas
Experiencia en ciencias e ingeniería
Competencia en matemáticas
Experiencia especializada
o Habilidades de negociación y administración
Visión operacional del área funcional
Administración de negocios en general
Fundamentos de planeación, finanzas y generación de
presupuestos
4.2.4 EL
PATROCINADOR
DEL PROYECTO
El patrocinador del proyecto puede o no ser un miembro del
área funcional donde se desarrolla el proyecto
Un buen patrocinador es un prerrequisito para un buen AGP
El patrocinador
o Puede ser el gerente de varias áreas funcionales, pero no
está dedicado en su totalidad y día a día a alguna de las
actividades propias del proyecto
o Fomenta y hace ver la necesidad del proyecto
o Controla las finanzas del proyecto
Roles y responsabilidades del patrocinador
o Funciones generales
Articular programas o requerimientos del área
funcional donde se desarrollará el proyecto
Asegurar que los requerimientos se cumplan
Proveer o gestionar a alto nivel los fondos financieros
y los recursos necesarios
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PÁGINA 31
Abanderar el proyecto
Comunicar al EDP y a otros actores su punto de vista
sobre el progreso del proyecto y los factores de éxito
o Fase de Inicio
Proveer de lineamientos y planes estratégicos para
identificar la relevancia y valor del proyecto en el
tiempo
Definir los requerimientos propios del proyecto
Gestionar los fondos financieros para el proyecto si es
necesario
Asignar al personal que estará en comunicación
permanente con el EDP
o Fase de Planeación
Revisar y aprobar el Plan del Proyecto
Participar en las sesiones de planeación
o Fase de Ejecución
Asistir a las reuniones ejecutivas de requerimientos
Ayudar a resolver los problemas de requerimientos
Proveer por escrito los criterios de requerimientos y
competencia
o Fase de Control
Asistir y participar a las Revisiones del Estado del
Proyecto y los Comités de Dirección
o Fase de Cierre
Asistir y asignar al personal que debe asistir a las
reuniones de lecciones aprendidas
Firmar la terminación del proyecto
4.2.5 EL ÁREA
FUNCIONAL El área funcional
o Identifica la necesidad, evalúa los riesgos, y aprueba los
compromisos del proyecto
o Es responsable de
Asegurar que el proyecto sea consistente con los planes
estratégicos del área y los correspondientes de la
organización
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PÁGINA 32
Desarrollar los procesos que aseguren el cumplimiento
de las normas y políticas organizacionales
Roles y responsabilidades del área funcional
o Funciones generales
Priorizar los requerimientos de negocio del área e
incluirlos en el plan estratégico de la misma
Asegurar que existan recursos suficientes y disponibles
para llevar a cabo el proyecto
Revisar y aprobar los compromisos con entidades
externas (proveedores y otras áreas funcionales)
Asegurar que el personal del área funcional esté
capacitado para participar el proyecto
Evaluar y recomendar la adopción de herramientas
tecnológicas
o Fase de Inicio
Participar en la selección del AGP y apoyarlo en el
manejo de los recursos humanos
Hacer un análisis preliminar de riesgos
Asegurar la disponibilidad económica
o Fase de Planeación
Revisar y aprobar el Plan del Proyecto y el presupuesto
Colaborar en la definición de la forma de administrar
los recursos del proyecto
Asegurar que el AGP colabore en la estimación del
presupuesto del proyecto
Asegurar la disponibilidad del personal asignado al
proyecto
o Fase de Ejecución
Conducir de forma regular revisiones ejecutivas
Aprobar los cambios en el Plan del Proyecto
Revisar el Plan de Administración de Riesgos
Revisar y aprobar los cambios en los compromisos de
los contratos
o Fase de Cierre
Hacer contribuciones en las sesiones de lecciones
aprendidas
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PÁGINA 33
Asegurar la aceptación del cliente y el patrocinador
Asegurar el cierre de contratos y financieros
NOTA:
EL ÁREA FUNCIONAL NO TIENE ALGÚN TIPO DE ROL Y
RESPONSABILIDAD EN LA FASE DE CONTROL
4.2.6 EL EQUIPO DE
DESARROLLO DEL
PROYECTO (EDP)
El EDP
o Conduce las actividades de desarrollo del proyecto
o Colabora con el AGP en la planeación del esfuerzo de
desarrollo y ayuda en la construcción de compromisos para
completarlo dentro del calendario establecido y con las
restricciones de presupuesto
o Puede incluir expertos en áreas de conocimiento apropiadas
y responsables de implementar soluciones
o Interacciona con clientes y actores para asegurar que los
requerimientos sean comprendidos e implementados
Roles y responsabilidades del EDP
o Funciones generales
Identificar alternativas a soluciones técnicas
Implementar soluciones dentro de presupuesto y
calendario
Estar en coordinación con el Comité de Aseguramiento
de Calidad
Apoyar la planeación y seguimiento del proyecto
o Fase de Inicio
Proveer estimaciones para el desarrollo de los
productos
Asegurar que los requerimientos sean acordes con los
recursos disponibles
Asegurar que los requerimientos estén completos, sean
consistentes y claros
Conducir estudios de factibilidad
o Fase de Planeación
Desarrollar enfoques y técnicas de desarrollo
Dividir y asignar las actividades de desarrollo
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 34
Ayudar en el desarrollo de estimaciones y calendarios
de las actividades
Ayudar en el desarrollo del Plan de Calidad y del Plan
del Proyecto
Identificar las herramientas necesarias para el proyecto
Identificar las necesidades de capacitación del personal
Asegurar que el personal de ejecución del proyecto
comprenda en su totalidad los requerimientos
o Plan de Ejecución
Crear soluciones para productos y procesos
Dar seguimiento a los esfuerzos de ejecución del
proyecto y crear reportes de estado
Conducir revisiones internas y externas al desarrollo de
los productos
Realizar rondines de supervisión del desarrollo de los
productos
Crear documentos para la configuración del control y
la línea base
Crear planes de prueba y coordinar las actividades de
prueba
Ejecutar las actividades asignadas
o Fase de Control
Identificar problemas y establecer calendarios de
solución
Coordinar y revisar los resultados del aseguramiento de
la calidad, y corregir cualquier desviación
Identificar y reaccionar ante los riesgos que se
presenten
Participar en las revisiones de los cambios
o Fase de Cierre
Participar en las sesiones de lecciones aprendidas
Identificar la forma de mejorar los procesos del
proyecto
Entregar la documentación relativa al proyecto al AGP
para que sea archivada
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PÁGINA 35
4.2.7 EL PERSONAL DE
LA
ADMINISTRACIÓN
DE LA
CONFIGURACIÓN
(AC)
La función del personal de la administración de la AC es
planear, coordinar, implementar y documentar las
características funcionales y físicas de los productos a diseñar o
producir
Roles y responsabilidades del personal administrador de la AC
o Funciones generales
Identificar las necesidades de AC en el proyecto
Ser un promotor de la administración de cambios
Identificar y documentar los requerimientos de
desarrollo del proyecto
o Fase de Inicio
Fomentar la AC basada en los requerimientos y normas
del área funcional
o Fase de Planeación
Desarrollar bosquejos del Plan de la AC
Identificar los componentes que deben estar bajo
control de la AC
Identificar las herramientas de AC que apoyen los
requerimientos del proyecto
Fijar la línea base de Plan del Proyecto aprobado y de
las especificaciones relevantes
Crear y supervisar la biblioteca de la línea base del
proyecto
Administrar el Sistema de Información de
Administración de Proyectos (SIAP)
o Fase de Control
Dirigir el Comité de Control de Cambios y distribuir la
información de los cambios
Administrar el acceso a la biblioteca del proyecto
Controlar y distribuir los productos
Llevar a cabo las auditorias de la AC
Registrar las acciones de la AC y dar mantenimiento a
la lista de acciones
Dar seguimiento a los reportes de problemas
o Fase de Cierre
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Participar en las sesiones de lecciones aprendidas
Identificar fortalezas y debilidades del enfoque de la
AC
Archivar la biblioteca del proyecto
4.2.8 EL PERSONAL DEL
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad
o Es un proceso continuo de evaluación del desarrollo del
proyecto, con el fin de dar confianza al cliente en que el
proyecto cumplirá las normas de calidad estipuladas
o Debe estar presente en cada función del EDP
Roles y responsabilidades del personal para el aseguramiento
de la calidad
o Funciones generales
Revisar y verificar que el área funcional tenga procesos
de administración y técnicos de aseguramiento de la
calidad apropiados para el proyecto
Dar mantenimiento a la biblioteca del proyecto y al
repositorio de métricas del proyecto
o Fase de Inicio
Asegurar que los requerimientos de calidad estén
identificados
o Fase de Planeación
Verificar que cada uno de los planes sean revisados por
todos los grupos afectados
Revisar los procesos utilizados para estimar y planear
Preparar el Plan de Aseguramiento de la Calidad que
identifique las actividades de calidad y los
requerimientos para llevarlas a cabo
Ayudar en el desarrollo de estimaciones del
aseguramiento de la calidad
Verificar que los requerimientos sean claros,
verificables y sujetos a ser probados
Asegurar que los riesgos sean identificados y
rastreados
Dar orientación al personal del proyecto sobre las
auditorias de verificación y validación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 37
o Fase de Ejecución
Recopilar y analizar los datos de las métricas del
proyecto
Observar las pruebas y revisar los reportes de
inspección de pruebas
Verificar que los entregables estén acorde a las normas
o Fase de Control
Coordinar revisiones formales y auditorias, y participar
en revisiones informales
Suministrar la lista de compromisos no cumplidos a la
AC
Verificar que se sigan las políticas del área funcional y
del proyecto
o Fase de Cierre
Archivar los datos de las métricas del proyecto
Certificar la entrega de los productos
Evaluar los procesos de calidad del proyecto
Participar en las sesiones de lecciones aprendidas
4.2.9 EL CLIENTE El cliente
o Debe expresar sus requerimientos y verificar que el
resultado del proyecto arroja productos que los cumplen
o Necesita ser capacitado en el nuevo proceso o producto
creado como resultado del proyecto
Roles y responsabilidades del cliente
o Funciones generales
Articular sus requerimientos
Estar seguro del cumplimiento de los requerimientos
Estar seguro que su personal esté capacitado y listo
para aceptar el nuevo producto
Proponer el nuevo producto a otras áreas de negocio
o Fase de Inicio
Definir de forma clara sus requerimientos al AGP y al
EDP
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o Fase de Planeación
Revisar y aprobar el Plan del Proyecto
Revisar los reportes de estado del proyecto
Asignar personal para que este en contacto con el EDP
Proveer por escrito los requerimientos
Identificar al personal que debe ser capacitado en la
supervisión del desarrollo del proyecto y uso del
producto resultado del mismo
o Fase de Ejecución
Asistir a las sesiones de capacitación
Ayudar en las pruebas del producto
Aprobar los procedimientos de entrega e instalación
Revisar las prácticas de negocio actuales y el impacto
que el nuevo producto tendrá sobre ellas
Desarrollar procesos, políticas y sistemas para apoyar
al nuevo producto
o Fase de Control
Asistir a las revisiones de requerimientos
Revisar los diseños
Ayudar a la resolución de los problemas de
requerimientos
o Fase de Cierre
Asistir a las sesiones de lecciones aprendidas
4.2.10 LA ORGANIZACIÓN La organización debe
o Definir las políticas organizacionales que afecten al
proyecto
o Asegurar que estas políticas sean seguidas por todas las
áreas funcionales de la organización afectadas por el
proyecto
o Revisar y aprobar la falibilidad del Plan del Proyecto
o Revisar contratos y otros compromisos del proyecto que
permitan valorar los riesgos
o Recomendar acciones correctivas cuando el proyecto se
esté en problemas
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 39
o Vigilar de forma cercana si el proyecto es de alto riesgo y
alto costo
Roles y responsabilidades de la organización
o Funciones generales
Definir, revisar, y actualizar la MAP y sus políticas
Proveer de dirección y recursos para mejorar la AP
Revisar y aprobar las desviaciones de las políticas
aplicables
o Fase de Inicio
Revisar el concepto del proyecto
o Fase de Planeación
Revisar y ayudar a identificar los riesgos
Verificar que las metas del proyecto estén definidas
Vigilar el aseguramiento de la calidad con base en el
análisis de riesgos, revisiones del proyecto y los
documentos de inicio
Aprobar el Plan del Proyecto
Asegurar que el Plan del Proyecto y su línea base estén
firmados por los principales patrocinadores
o Fase de Ejecución
Asegurar que el proyecto sea vigilado por el área
funcional donde se desarrollará el proyecto
Revisar el estado del proyecto
o Fase de Control
Revisar el estado del proyecto
Aconsejar sobre la resolución de problemas que
pongan en peligro la continuidad del proyecto
Suspender o dar por terminado el proyecto si este
presenta deficiencias en su desarrollo
o Fase de Cierre
Recolectar y archivar la base de datos de proyecto
Revisar y archivar los reportes de evaluación de la
post-implementación
Participar en las sesiones de lecciones aprendidas
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 40
4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP
4.3.1 TIPOS DE
ESTRUCTURAS La estructura organizacional de la AP está relacionada con la
efectividad del proyecto y de su personal
Las tres estructuras organizacionales más utilizadas son
[PMBOK 2000, pp. 18-21]
o Funcional
o Proyectizada
o Matricial
4.3.2 LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL En la estructura funcional (ver Figura 7)
o Los miembros del EDP se
Extraen de las áreas funcionales afectadas por el
proyecto
Agrupan por especialidad
o Se tiene una línea clara de autoridad
Cada miembro del EDP tiene un superior
La línea va del AGP al gerente funcional del área,
entonces a los miembros del EDP, y finalmente de
regreso
La autoridad del AGP sobre el EDP es limitada, ya que
cada miembro del EDP tiene un jefe superior
o Los miembros del EDP
Perciben el alcance del proyecto en forma parcial
debido a los límites de cada función
Ayudan según se requiera y según lo defina el gerente
funcional
o El AGP
Puede ser parte de alguna área funcional y su función
es ayudar con el proyecto
No tiene autoridad formal, por lo que no puede
coordinar realmente el proyecto
Tiene como función principal monitorear la entrega del
producto, así como la terminación de las actividades
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 41
Figura 7. Estructura funcional.
4.3.3 LA ESTRUCTURA
PROYECTIZADA En una estructura proyectizada (basada en proyectos, ver
Figura 8)
o Los miembros del EDP
Se extraen de las áreas funcionales
Reportan directamente al AGP
Se encuentran co-localizados
Se conforman en grupos con diferentes habilidades
o Los grupos
Funcionan como unidades cohesivas
Pueden tener vigencia por largos periodos de tiempo
Pueden ser responsables de varios compromisos en el
proyecto
o La autoridad del AGP se incrementa al máximo ya que
Tiene autoridad sobre el presupuesto y demás recursos
Tiene autoridad administrativa sobre el EDP
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
GerenteFuncional
Coordinación del Generaldel Proyecto
Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto
Dirección
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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PÁGINA 42
Figura 8. Estructura proyectizada.
4.3.4 LA ESTRUCTURA
MATRICIAL La estructura matricial
o Es una combinación de las estructuras funcional y
proyectizada
o Utiliza un sistema en el cual el personal del EDP
Es extraído de sus respectivas áreas funcionales para
trabajar en un proyecto específico
Regresa a las áreas funcionales una vez que parte del
proyecto se ha completado o que sus habilidades ya no
son requeridas
Existen tres subtipos de estructuras matriciales
o Matriz débil (ver Figura 9)
Tiene similitudes con la estructura funcional
El AGP extrae personas de ciertas áreas funcionales
para que trabajen en el proyecto
Las responsabilidades del AGP están enfocadas más a
la coordinación y supervisión que a la administración
real
Dirección
Coordinadorde Proyecto
Coordinadorde Proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Coordinadorde Proyecto
Coordinación Generaldel Proyecto
Los cuadros azules representan al personal involucradoen las actividades del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 43
Figura 9. Estructura matricial débil.
o Matriz fuerte (ver Figura 10)
Tiene similitudes con la estructura proyectizada
El AGP extrae personas de ciertas áreas funcionales
para que trabajen de tiempo completo en el proyecto
El AGP tiene completa autoridad sobre el EDP y
cuenta con personal de tiempo completo para
administrar el proyecto
Figura 10. Estructura matricial fuerte.
o Matriz balanceada (ver Figura 11)
Dirección
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
GerenteFuncional
Staff
Coordinación del General del Proyecto
Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto
Dirección
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
GerenteFuncional
Staff
Coordinación del General del Proyecto
Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto
Coordinador de coordinadores
de proyecto
Staff
Staff
Coordinadordel proyecto
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PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 44
Es una combinación de las matrices débil y fuerte en el
sentido que el AGP extrae el personal necesario para el
proyecto de las áreas funcionales
El AGP
Tiene poder de autoridad sobre los esfuerzos del
proyecto y sobre la administración
Por lo general está asignado de tiempo completo al
proyecto
El EDP
Reporta tanto al AGP como al Gerente Funcional
Algunas veces está asignado de tiempo completo al
proyecto
La autoridad y toma de decisiones se comparten entre
el AGP y el Gerente Funcional
Figura 11. Estructura matricial balanceada.
Las estructuras matriciales tienen varios beneficios
o Los administradores y personal funcionales están sujetos a
compromisos limitados en los esfuerzos del proyecto
o El personal transmite información a personal de otras áreas
funcionales
o El EDP no es exclusivo de cierto tipo de proyectos basados
en un conjunto de habilidades
Dirección
GerenteFuncional
GerenteFuncional
Staff
Staff
Coordinadordel proyecto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
GerenteFuncional
Staff
Coordinación del General del Proyecto
Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 45
o El reemplazo o rotación de los miembros del EDP por otros
expertos funcionales es más suave
o El AGP puede sobrellevar el día a día del proyecto sin
preocuparse de los temas de administración de recursos
humanos
4.3.5 CARACTERÍSTICAS
DE LAS
ESTRUCTURAS
La Figura 12 muestra las características de las estructuras
organizacionales versus el personal que participa en ellas
Es responsabilidad de cada organización seleccionar la
estructura organizacional más apropiada acorde con las
características del proyecto a desarrollar
Figura 12. Resumen de las estructuras organizacionales de la AP.
4.3.6 LA OFICINA DE
PROYECTOS Cada una de las estructuras organizacionales de la AP
constituye una oficina de proyectos (OP)
La OP debe quedar definida (al menos parcialmente) muy al
inicio del CDP (ver Figura 13)
Tiempo
parcial
Gerente de
Proyecto /
Líder de
Proyecto
Tiempo
completo
15 – 60%
Baja a
moderada
Matriz
Balanceada
Tiempo
completo
Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa
Tiempo
completo
85 – 100 %
Alta a casi
total
Proyectizada
Tiempo
completo
Tiempo
parcial
Tiempo
parcial
Tiempo de
dedicación del
EDP
Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa
Coordinador
de Proyecto
/ Líder de
Proyecto
Coordinador
de proyecto /
Expeditador
del Proyecto
Nombres
comunes para el
AGP
Tiempo
completo
Tiempo
parcial
Tiempo
parcialRol del AGP
50 – 95%0 – 25%Virtualmente
ningúno
Porcentaje de
participación del
personal de la
organización
asignado de
tiempo completo
al desarrollo del
proyecto
Moderada a
altaLimitada
Poca o
ninguna
Autoridad del
AGP
Matriz
FuerteMatriz Débil
Matricial
Funcional
Tipo de
Organización
Participantes
en el proyecto
Tiempo
parcial
Gerente de
Proyecto /
Líder de
Proyecto
Tiempo
completo
15 – 60%
Baja a
moderada
Matriz
Balanceada
Tiempo
completo
Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa
Tiempo
completo
85 – 100 %
Alta a casi
total
Proyectizada
Tiempo
completo
Tiempo
parcial
Tiempo
parcial
Tiempo de
dedicación del
EDP
Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa
Coordinador
de Proyecto
/ Líder de
Proyecto
Coordinador
de proyecto /
Expeditador
del Proyecto
Nombres
comunes para el
AGP
Tiempo
completo
Tiempo
parcial
Tiempo
parcialRol del AGP
50 – 95%0 – 25%Virtualmente
ningúno
Porcentaje de
participación del
personal de la
organización
asignado de
tiempo completo
al desarrollo del
proyecto
Moderada a
altaLimitada
Poca o
ninguna
Autoridad del
AGP
Matriz
FuerteMatriz Débil
Matricial
Funcional
Tipo de
Organización
Participantes
en el proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 46
Figura 13. Momento de determinación de la OP en el CDP.
El éxito de una nueva OP depende del entendimiento de su rol
y responsabilidades en el proyecto
o Para determinar el rol y responsabilidades de la OP se
cruzan sus grados de influencia, con cada una de las 9 áreas
del conocimiento de la AP
o Los grados de influencia son [Turbit]
No involucrada: Sin responsabilidad sobre las
actividades de un área de conocimiento
Monitoreo: Pendiente de las actividades de un área de
conocimiento, reportando éstas a otras personas o
áreas, sin participar en la toma de decisiones
Influencia: Sin responsabilidad directa en las
actividades de un área de conocimiento, pero existe
responsabilidad del EDP y del AGP de trabajar de
forma conjunta en esas actividades
Control: Responsable de las actividades de un área de
conocimiento
o Una vez realizado el cruce, se puede seleccionar el tipo de
estructura organizacional apropiada para el proyecto
Una plantilla para capturar la información necesaria para
determinar el rol y las responsabilidades de una OP se muestra
a continuación
Identificación de
requerimientos
Definición de la OP
y asignación del AGP
Inicio
Aprobación
del proyecto
Planeación
Los pasos del
proyecto
Ejecución
del Plan del
Proyecto
Control
Progreso del
proyecto
Cierre
de actividades
del proyecto
Identificación de
requerimientos
Definición de la OP
y asignación del AGP
Inicio
Aprobación
del proyecto
Planeación
Los pasos del
proyecto
Ejecución
del Plan del
Proyecto
Control
Progreso del
proyecto
Cierre
de actividades
del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 48
PLANTILLA PARA LA
DETERMINACIÓN DEL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DE PROYECTOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
DETERMINACIÓN DEL ROL Y RESPONSABILIDADES
ÁREA DE
CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN
NO
INVOLUCRADA
/
MONITOREO
/
INFLUENCIA
/
CONTROL
/
ADMINISTRACIÓN
DE LA
INTEGRACIÓN
Asegura que los componentes de
un proyecto estén coordinados de
forma apropiada. Consiste de
desarrollo y ejecución del Plan del
Proyecto, así como del control de
cambios integrado
ADMINISTRACIÓN
DEL ALCANCE
Asegura que el proyecto incluye
todo el trabajo requerido, y
únicamente este, para completar el
proyecto de forma exitosa.
Consiste de la Fase de Inicio, así
como de la planeación, definición,
verificación y control de cambios
en el alcance
ADMINISTRACIÓN
DEL TIEMPO
Asegura la terminación del
proyecto acorde al calendario.
Consiste de la definición,
secuenciación y estimado de la
duración de las actividades, así
como del desarrollo y control del
calendario
ADMINISTRACIÓN
DE COSTOS
Asegura la terminación del
proyecto acorde al presupuesto.
Consiste de la planeación de los
recursos, así como la estimación,
presupuestación y control de
costos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PÁGINA 49
ADMINISTRACIÓN DE
LA CALIDAD
Asegura que el proyecto
satisfaga las necesidades para
las cuales fue creado. Consiste
de la planeación, aseguramiento
y control de la calidad
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Asegura un uso más efectivo de
la gente involucrada con el
proyecto. Consiste de la
planeación organizacional,
contratación de personal y
desarrollo del EDP
ADMINISTRACIÓN DE
COMUNICACIONES
Asegura la generación,
recolección, diseminación,
almacenamiento y puesta a
disposición a tiempo y de forma
apropiada de la información
propia del proyecto. Consiste de
la planeación de las
comunicaciones, distribución de
la información, elaboración de
reportes de desempeño y cierre
administrativo.
ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
Asegura la identificación,
análisis y respuesta a los riesgos
del proyecto. Consiste de la
planeación de la administración,
identificación, análisis
cualitativo, análisis cuantitativo,
planeación de la respuesta,
monitoreo y control de los
riesgos del proyecto
ADMINISTRACIÓN DE
LAS ADQUISICIONES
Asegura la adquisición (del
exterior a la organización) de
bienes o servicios. Consiste de
la planeación de las
adquisiciones, planeación de las
solicitudes, gestionar las
solicitudes, selección de
proveedores, administración y
cierre de contratos
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 50
PARTE II FASE DE INICIO
5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO
5.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
5.1.1 LA FASE DE INICIO La Fase de Inicio es en la cual se hace el compromiso de definir
y llevar a cabo el proyecto
Es elemento donde se define el proyecto desde el punto de vista
conceptual
Es importante tener en cuenta que un proyecto está sujeto a
revisión y con altas posibilidades de cancelación en diversos
puntos de esta fase
La Fase de Inicio alimenta directamente a la Fase de
Planeación, como lo muestra la Figura 14
Figura 14. La Fase de Inicio del proyecto.
En esta fase, acuerdan el resultado del proyecto aquellos
actores que (ver Figura 15)
o Desarrollarán y entregarán el producto (EDP)
o Utilizarán el producto (Clientes)
o Tienen interés en el proyecto (Actores internos y externos)
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 51
Figura 15. Actores principales en la Fase de Inicio.
5.1.2 PROCESOS EN LA
FASE DE
PLANEACIÓN
La Fase de Inicio comprende dos tipos de procesos
relacionados (ver Figura 16)
o Procesos centrales
Concepción del Proyecto
Desarrollo de la Cédula del Proyecto
o Procesos facilitadores
Descripción del Producto
Factibilidad del Proyecto
Figura 16. Relación entre los procesos de la Fase de Inicio.
Fase de Inicio
del proyecto
Actores
internos
Actores
externos
Clientes
EDP
Fase de Inicio
del proyecto
Actores
internos
Actores
externos
Clientes
EDP
Concepción
del proyecto
Desarrollo de
la cédula del
proyecto
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Planeación
Descripción
del producto
Factibilidad
del proyecto
Concepción
del proyecto
Desarrollo de
la cédula del
proyecto
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Planeación
Descripción
del producto
Factibilidad
del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 52
5.2 LOS PROCESOS DE INICIO
5.2.1 INTENCIÓN DE LOS
PROCESOS DE
INICIO
Sin los procesos de inicio del proyecto
o La definición del proyecto y del producto serán ambiguas
o La factibilidad del proyecto será cuestionable
o Los actores tendrán diversos conceptos del proyecto
El inicio del proyecto
o Identifica varias áreas de especialización para determinar la
viabilidad del proyecto
o Comprende la identificación y documentación de la
Descripción del producto
Factibilidad del proyecto
Concepción del proyecto
Cédula del proyecto
Evaluación de las habilidades de liderazgo del AGP
NOTA:
EL DESARROLLO INAPROPIADO E INCOMPLETO DE LOS PROCESOS
DE INICIO CONDUCE AL COLAPSO DEL PROYECTO
5.2.2 AGRUPACIÓN DE
LOS PROCESOS DE
INCIO
Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los
procesos centrales y facilitadores de la Fase de Inicio, éstos se
agrupan de la siguiente forma
o Producto
Descripción del producto
o Proyecto
Concepción del proyecto
Factibilidad del proyecto
Cédula del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 53
6 PRODUCTO
6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO
6.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El resultado del proyecto puede ser
o Un producto o varios de ellos
o Un servicio o varios de ellos
o La combinación de productos y servicios
Un producto
o Es por lo general algo tangible en el sentido de que ocupa
un lugar en el espacio físico
o Se le puede dar un valor monetario en base a sus
dimensiones y atributos, además de las funcionalidades que
provee a sus usuarios
Un servicio
o Es por lo general algo intangible en el sentido de que no
ocupa un lugar en el espacio físico
o Se le puede dar un valor monetario en base a sus atributos y
capacidades que otorga a sus usuarios
NOTA:
POR RAZONES DE SIMPLIFICACIÓN EN LA REDACCIÓN, EN LO
SUCESIVO, AL RESULTADO DE UN PROYECTO (YA SEA ESTE UN
PRODUCTO, SERVICIO O UNA COMBINACIÓN DE AMBOS) SE LE
DENOMINARÁ SIMPLEMENTE “PRODUCTO”
6.1.2 UBICACIÓN DEL
PRODUCTO EN LA
FASE DE INICIO
El producto comprende un único proceso facilitador
denominado descripción del producto
La descripción del producto enuncia las características o
variaciones del producto a ser creado con respecto a los
existentes en el mercado
La ubicación del producto en la Fase de Inicio se muestra en la
Figura 17
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 54
Figura 17. Ubicación del producto en la Fase de Inicio.
6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
6.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La descripción del producto (ver plantilla al final de esta
sección)
o Es un enunciado informal y ejecutivo, el cual será parte del
concepto del proyecto
o Describe las características o variaciones del producto a ser
creado con respecto a los existentes en el mercado
o Explica el propósito y necesidad del producto
o Es utilizado como base para hacer descripciones detalladas
durante la Fase de Planeación
NOTA:
LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO NO DEBE CONTENER ASPECTOS
DE DETALLE
Los insumos para llevar a cabo la descripción del producto son
las reuniones con los clientes/usuarios, patrocinadores y
expertos
El resultado de la descripción del producto es el enunciado de
la misma descripción
6.2.2 ENUNCIADO DE LA
DESCRIPCIÓN DEL
PRODUCTO
El enunciado debe contener al menos los siguientes
componentes
o Enunciado del problema de negocios, el cual debe
Ser claro y directo en su redacción
Concepción
del proyecto
Desarrollo de
la cédula del
proyecto
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Planeación
Descripción
del producto
Factibilidad
del proyecto
Concepción
del proyecto
Desarrollo de
la cédula del
proyecto
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Planeación
Descripción
del producto
Factibilidad
del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 55
Exponer qué factores afectan a la organización, quién
es afectado, (desde) cuándo los afectan, dónde se
suscitan y por qué se suscitan
o Enunciado del producto resultante del proyecto
Es la solución propuesta al problema de negocios
Debe ser claro y directo en su redacción
Debe dar respuesta al qué, quién, cuándo, dónde y por
qué de los factores
La plantilla que contiene estos elementos se muestra a
continuación
Esta plantilla está llenada parcialmente para ejemplificar la
forma de redacción de los párrafos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 56
PLANTILLA PARA LA
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
PROBLEMA DE NEGOCIOS
Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)
FIRMAS DE REVISIÓN
NOMBRE / PUESTO FIRMA FECHA
CLIENTE
AGP
(OTROS)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 57
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 58
7 PROYECTO
7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO
7.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un único
producto, servicio o resultado [PMBOK 2000, p.204]
Por esfuerzo se entiende
o El empleo enérgico de la fuerza física y/o intelectual
o La utilización de medios superiores para conseguir algo
Por temporal se entiende un periodo de tiempo con fechas de
comienzo y fin estipulados
Por único se entiende que el producto os servicio es diferentes
de todos los demás productos o servicios
7.1.2 UBICACIÓN DEL
PROYECTO EN LA
FASE DE INICIO
El proyecto en la Fase de Inicio comprende de un proceso
central y 2 procesos facilitadores
o Proceso central
Desarrollo de la cédula del proyecto
o Procesos facilitadores
Concepción del proyecto
Factibilidad del proyecto
La ubicación del proyecto en la Fase de Inicio se muestra en la
Figura 18
Figura 18. Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio.
Concepción
del proyecto
Desarrollo de
la cédula del
proyecto
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Planeación
Descripción
del producto
Factibilidad
del proyecto
Concepción
del proyecto
Desarrollo de
la cédula del
proyecto
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Planeación
Descripción
del producto
Factibilidad
del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 59
7.2 LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO
7.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La concepción del proyecto
o Comprende la determinación de
La razón de ser del proyecto
Los factores críticos de éxito
La información inicial para la planeación
Qué, cómo y porqué debe hacerse el proyecto (ver
Figura 19)
El valor agregado a obtener por el área funcional al
finalizar el proyecto
o Contiene la información necesaria para decidir si el
proyecto tiene fundamento
o Permite visualizar la consistencia del proyecto con el plan
de negocios del área funcional y/o de la organización
Figura 19. Preguntas principales a responden en la concepción del proyecto.
El insumo de la concepción del proyecto es el enunciado del
trabajo
Los resultados de la concepción del proyecto son
o El propósito del proyecto
Enunciado del problema
Descripción del producto
Periodo de desarrollo del proyecto
Enunciado del trabajo (statement of work)
Objetivos del proyecto (Descripción detallada del
enunciado del trabajo)
o Los factores de éxito del proyecto
o La información estratégica y de soporte
Preguntas
Principales
Qué debe
hacerse
Cómo debe
hacerse
Porqué debe
hacerse
Preguntas
Principales
Qué debe
hacerse
Cómo debe
hacerse
Porqué debe
hacerse
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 60
o La información para la planeación
o La información para el presupuesto y el calendario
7.2.2 MARCO
TEMPORAL PARA
LA CONCEPCIÓN
DEL PROYECTO
El marco temporal para la concepción del proyecto varía acorde
con el tipo de proyecto
La Figura 20 muestra una secuencia genérica del comienzo y
fin de las actividades en la Fase de Inicio
Figura 20. Secuencia de desarrollo de la concepción del proyecto.
Esta secuencia debe
o Ser considerada como una guía, puesto que cada proyecto
es único y requiere de diferentes niveles de detalle,
investigación, y desarrollo
o Ajustarse para reflejar las revisiones internas y después
utilizarse para definir una secuencia general de actividades
o Ser revisada por el EDP y/o entidades externas
o Ser un foro para el intercambio de información
o Tener contenido y estructura modulados por los materiales
generados durante enunciado inicial y los procesos de
análisis
o Tener como resultado la decisión de proceder o no proceder
con el proyecto
La meta final de la concepción del proyecto es un documento
que de validez al proyecto
La plantilla que permite ayudar en la creación del documento
de concepción del proyecto se muestra a continuación
Esta plantilla está llenada parcialmente para ejemplificar la
forma de redacción de los párrafos
Determinación
de los
requerimientos
Descripción
del producto
Determinación
del costo
Desarrollo
de un DCP
Determinación
del propósito
y objetivos
Determinación
de la fecha
inicial de término
Factibilidad
del proyecto
Creación de
una Cédula
del Proyecto
Hacia la Fase
de Planeación
Determinación
de los
requerimientos
Descripción
del producto
Determinación
del costo
Desarrollo
de un DCP
Determinación
del propósito
y objetivos
Determinación
de la fecha
inicial de término
Factibilidad
del proyecto
Creación de
una Cédula
del Proyecto
Hacia la Fase
de Planeación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 61
PLANTILLA PARA LA
CONCEPCIÓN DEL PROYECTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SI NO
¿Es este documento una actualización de la concepción del proyecto?
Si la respuesta es afirmativa, dar una razón del porqué de la actualización:
¿Se cuenta con los elementos para llenar y formalizar este documento?
Si la respuesta es afirmativa, dar la razón del porqué se cuenta con los elementos:
¿El proyecto es la continuación de uno previo?
Si la respuesta es afirmativa, proveer el nombre del proyecto previo:
Fecha de fin del proyecto previo:
Lista de contactos
PUESTO NOMBRE / ORGANIZACIÓN NÚMERO TELEFÓNICO DIRECCIÓN DE CORREO
ELECTRÓNICO
AGP
Patrocinador del proyecto
Gerente del área funcional
Miembro del EDP
Administrador de la
configuración
Asegurador de la calidad
Cliente
Gerente de la organización
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 62
PROPÓSITO DEL PROYECTO
Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes
Descripción del producto: Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)
Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo de un proyecto de TI
Duración: 3 años
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004
Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI
Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el
servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo máximo de tres años a partir del 1
de enero de 2002
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 63
Objetivos del proyecto
# DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO
ESTIMADO
NÚMERO
DE DÍAS HITO*
1 Hacer una reingeniería o mejora de los procesos necesarios para el
control de los trenes
2
Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella
que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y
mejorar la operación de control de los trenes
3 Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes
4 Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer la migración de la TI
utilizada hasta ahora a la TI moderna
5 Capacitar al personal en la utilización y administración de la TI a
implementar
*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminación de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Factores críticos de éxito: Ejemplo en un proyecto de TI
El conocimiento y experiencia en los procesos de control de los trenes del personal de
operación permitirá determinar cuáles procesos son susceptibles de mejora o de reingeniería
El conocimiento adquirido sobre sistemas tipo SCADA por el personal técnico en TI
permitirá seleccionar la TI acorde a los procesos a ser mejorados o sometidos a reingeniería
La participación del área de administración del conocimiento permitirá crear las
especificaciones funcionales y técnicas que permitan llevar a cabo la modernización
requerida
La participación del área de proyectos asegurará la administración eficaz y eficiente del
proyecto
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA Y DE SOPORTE
RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SI NO
¿El proyecto es consistente con el Plan de Negocios del área funcional?
Si la respuesta es afirmativa, fundamentarla:
¿El proyecto es parte del Plan Estratégico del área funcional?
¿El proyecto ha sido revisado por la dirección de la organización y la oficina de proyectos?
Si la respuesta es afirmativa, indicar las fechas de revisión:
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 64
Funciones de negocio en las que se tendrá un impacto
Administración de
proyectos Planeación
Seguimiento de
documentación Sistema administrativo X
Recursos humanos Adquisiciones Administración de procesos Administración de
recursos
Área financiera Soporte
técnico Productividad administrativa Otro (explicar abajo)
Otras funciones de negocio
Tipos de TI
Arquitectura
Cliente/Servidor Bases de datos Sistemas expertos Redes de área loca
Intercambio electrónico de
datos
Manejo de
imágenes
Internet/Redes de área
amplia
Aplicaciones de
escritorio
Servidores centrales Tiempo real Diseño asistido por
computadora Otro (explicar abajo)
Otras TI
INFORMACIÓN PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA Y DE CALENDARIZACIÓN
Presupuesto estimado
Bajo:
Alto:
Fecha estimada de comienzo
(mm.aaaa):
Duración estimada del plan (en meses): Fecha estimada de fin:
(mm.aaaa)
Año fiscal de la fecha de comienzo: Año fiscal de la fecha de fin:
(mm.aaaa)
Otra información relacionada (describir brevemente las fuentes de restricción del presupuesto)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 65
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 66
7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
7.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La factibilidad del proyecto comprende
o La identificación, las restricciones, alternativas, y
suposiciones relativas al producto a ser desarrollado
o La complementación y fundamentación de la información
contenida en el concepto del Proyecto
De esta forma, la Factibilidad del proyecto juega un papel
principal en el desarrollo de la documentación de las Fases de
Inicio y Planeación
El insumo de la factibilidad del proyecto es la concepción del
proyecto
El resultado de la factibilidad del proyecto son
o Descripción del problema de negocios
o Descripción revisada del producto
o Periodo revisado de duración del proyecto
o Visión global del enfoque (para la solución del problema)
o Soluciones potenciales (para el problema de negocios)
o Recomendaciones preliminares
7.3.2 SOLUCIONES
POTENCIALES Las soluciones potenciales deben tomar en cuenta los
siguientes puntos
o Descripción detallada de la solución y recursos para llevarla
a cabo
o Costo / beneficio de la solución y retorno de la inversión
o Calendario
o Consideraciones de implementación
o Razones para descartar la solución
Estos puntos deben detallarse y sustentarse con documentos
que permitan determinar su validez
La plantilla que permite capturar la información relacionada
con las soluciones y su factibilidad se muestra a continuación
Esta plantilla está llenada parcialmente para ejemplificar la
forma de redacción de los párrafos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 68
PLANTILLA PARA LA
FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
PROBLEMA DE NEGOCIOS
Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes
Descripción específica de la situación actual: Ejemplo de un proyecto de TI
La situación actual está caracterizada por los siguientes factores:
Excesivo tiempo de búsqueda de las refacciones en tiraderos de computadoras
Las refacciones obtenidas no cuentan con garantía alguna
No siempre se encuentran las refacciones originales, por lo que se deben hacer las
adaptaciones necesarias (situación que no siempre resulta en una solución óptima)
Falta de documentación (manuales de operación, administración, etc.) de la TI propietaria
Falta de personal con conocimiento de la TI propietaria
Gasto excesivo de recursos económicos debido a gastos de búsqueda (principalmente
transporte)
La falta de proveedores de refacciones originales dificulta la compra de éstas conforme a las
normas y leyes vigentes
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 69
Problemas específicos a resolver: Ejemplo de un proyecto de TI
Búsqueda de refacciones
Utilización de refacciones sin garantía
Adaptar las refacciones a la TI
No existencia de documentación de la TI propietaria
No contar con conocimiento de la TI
Excesivo tiempo extra del personal
Gastos excesivos
Adquisición de refacciones fuera de normas y leyes
Áreas funcionales que sufren el impacto del problema: Ejemplo de un proyecto de TI
Área de control de trenes
Área de soporte técnico de la TI
Área de compras
Área financiera
Administración en general
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)
PERIODO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Ejemplo de un proyecto de TI
Duración: 3 años
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 70
VISIÓN GLOBAL DEL ENFOQUE DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE NEGOCIOS
SOLUCIONES POTENCIALES (PARA EL PROBLEMA DE NEGOCIOS)
Solución 1
Descripción
Recursos
Costo / beneficio
Retorno de la inversión
Calendario
Consideraciones de
implementación
Razones para
descartarla
Solución 2
Descripción
Recursos
Costo / beneficio
Retorno de la inversión
Calendario
Consideraciones de
implementación
Razones para
descartarla
RECOMENDACIONES PRELIMINARES
Solución recomendada
Justificación de la solución recomendada
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 71
FIRMAS DE REVISIÓN
NOMBRE / PUESTO FIRMA FECHA
SOLICITANTE
AGP
(OTROS)
DECISIÓN
ACEPTADO RECHAZADO TEMPORALMENTE SUSPENDIDO REQUIERE ACLARACIÓN OTRO
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 72
7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO
7.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La CP
o Se crea para iniciar y comunicar formalmente la existencia
de un proyecto
o Se emite al final de la Fase de Inicio
o Es el comienzo de la Fase de Planeación: se utiliza como
base para crear el Plan del Proyecto
o Demuestra que existe el soporte administrativo suficiente
para el proyecto como para el AGP
o Debe enviarse a cada actor del proyecto con el fin de
notificarle la existencia de éste y del AGP
Los insumos para el desarrollo de la CP son
o La descripción del producto
o La concepción del proyecto
o La factibilidad del proyecto
Los resultados del desarrollo de la CP son
o Alcance del proyecto
o Autoridades del proyecto
o Roles y responsabilidades
o Administración de los puntos de verificación
7.4.2 EL ALCANCE DEL
PROYECTO
DENTRO DE LA CP
El alcance del proyecto es el trabajo que se debe realizar para
liberar el producto con las características y funciones
especificadas [PMBOK 2000, p. 206]
El enunciado del alcance del proyecto debe
o Distinguirse del alcance del producto [PMBOK 2000, p.
204]
o Ser lo suficientemente claro y conciso de forma que pueda
ser detallado posteriormente dentro del Plan del Proyecto
o Estar acorde con el costo, calendarización y calidad
requerida en el proyecto
NOTA:
SI EXISTE UNA MODIFICACIÓN EN EL ALCANCE, SE DEBE HACER
UNA ACTUALIZACIÓN DE LOS DEMÁS PROCESOS DE LA AP
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 73
El enunciado del alcance debe incluir información de
[PMBOK, p.56]
o El propósito del proyecto
o La descripción del producto
o Los entregables del proyecto
o Los objetivos del proyecto
7.4.3 MATRIZ DE
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDAD
ES
Para asegura que el trabajo en el proyecto se realice en tiempo
en forma se hace necesario
o Utilizar una Matriz de Asignación de Responsabilidades
(MAR) (ver Figura 21 y la plantilla para otro tipo de MAR)
o Determinar el trabajo a realizar de forma no ambigua
Identificando las dependencias
Estimando las duraciones de forma precisa
Definiendo las normas de calidad
Describiendo los entregables
Desarrollando los criterios mensurables de desempeño
de las actividades
Figura 21. Ejemplo de una Matriz de Asignación de Responsabilidades.
En proyectos grandes, la MAR se puede desarrollar en al
menos dos niveles
o Nivel ejecutivo. Para definir que parte del EDP es
responsable de cada parte de trabajo
o Nivel técnico. Para asignar responsabilidades a personas
específicas en actividades prescritas
P…APAPruebas
P…PRRARDesarrollo
P…ARRRADiseño
P…PRRAFuncional
…PRRRARequerimientos
Persona
n…
Persona
5
Persona
4
Persona
3
Persona
2
Persona
1
PERSONA
FASE
P…APAPruebas
P…PRRARDesarrollo
P…ARRRADiseño
P…PRRAFuncional
…PRRRARequerimientos
Persona
n…
Persona
5
Persona
4
Persona
3
Persona
2
Persona
1
PERSONA
FASE
P = Participante RR = Responsable R = Revisor
I = Investigador A = Autorización
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 74
7.4.4 ADMINISTRACIÓN
DE LOS PUNTOS DE
VERIFICACIÓN Y LA
CP
Los puntos de verificación de un proyecto
o Deben medir el progreso del desarrollo del proyecto
o Deben ser claramente definidos al momento de planear el
calendario
o Deben ser hitos del proyecto
o Son utilizados por los gerentes funcionales para
Aprobar el cumplimiento de una fase o hito
Tomar decisiones sobre la continuidad del proyecto
Aseguran que los productos entregados cumplan con los
objetivos del proyecto en el marco de tiempo establecido por el
gerente de la organización y/o del área funcional
7.4.5 ADMINISTRACIÓN
DE LA CP Después de establecer la CP
o El EDP debe idear y mantener un esquema de trabajo para
completar los requerimientos de negocios que el proyecto
pretende resolver
o Si un cambio significativo ocurre que invalida el propósito
y alcance original del proyecto, entonces debe crearse y
emitirse una nueva CP
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 75
PLANTILLA PARA LA
CÉDULA DEL PROYECTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ALCANCE DEL PROYECTO
Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes
Descripción del producto: Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)
Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI
Duración: 3 años
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 76
Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI
Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el
servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo máximo de tres años a partir del 1
de enero de 2002
Objetivos del proyecto
IDENTIFICADOR DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO
ESTIMADO
NÚMERO
DE DÍAS HITO*
1 Hacer una reingeniería o mejora de los procesos
necesarios para el control de los trenes
2
Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la
TI obsoleta por aquella que permita reducir
tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y
mejorar la operación de control de los trenes
3 Homogenizar y hacer compatible entre si la TI
de control de los trenes
4
Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer
la migración de la TI utilizada hasta ahora a la
TI moderna
5 Capacitar al personal en la utilización y
administración de la TI a implementar
*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminación de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])
AUTORIDADES DEL PROYECTO
Nombre gerente del área funcional y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto
Nombre del AGP y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto
Nombre del gerente de la organización y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto
Otras autoridades en el proyecto y nivel de autoridad dentro de él
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 77
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Utilizar alguno de los dos tipos de matriz de asignación de responsabilidades
Tipo 1
PERSONA
FASE
PERSONA 1 PERSONA 2 PERSONA 3 PERSONA 4 PERSONA 5 PERSONA 6 PERSONA 7
P = Participante RR = Responsable R = Revisor I = Investigador A = Autorización
Tipo 2
HITOS PRINCIPALES ROLES FUNCIONALES
ROL 1 ROL 2 ROL 3 ROL 4
E = Ejecutor A = Autoridad aprobadora C = Autoridad consultora I = Debe ser informado
ADMINISTRACIÓN DE LOS PUNTOS DE VERIFICACIÓN
PUNTO DE VERIFICACIÓN CRITERIO DE EVALUACIÓN
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 78
8 SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN
8.1 SELECCIÓN DEL AGP
8.1.1 LA SELECCIÓN
DEL AGP La selección del AGP
o No debe tomarse a la ligera
o Debe basarse en las siguientes habilidades y experiencia
Métodos y herramientas de AP
Liderazgo interpersonal y del EDP
El manejo de negocios y administración
o Respetabilidad y reconocimiento entre los compañeros del
área funcional
Las habilidades y acciones de un AGP son una reflexión directa
del compromiso y competencia del área funcional en la AP
8.1.2 CÓMO
SELECCIONAR AL
AGP
Se recomienda la siguiente forma de selección del AGP acorde
al tamaño del proyecto
o Si el proyecto es pequeño debe
Tener interés en el conocimiento del producto que
resultará del proyecto
Haber participado como miembro en algún EDP, bajo
la dirección de AGP con experiencia en la MAP
o Si el proyecto es mediano debe
Tener experiencia en proyectos pequeños y orientados
a un solo producto
Saber manejar la TI en cuestión
Saber manejar personal de diferentes grupos con
diferentes necesidades
Ser confiables y competentes con el fin de incrementar
la visibilidad del proyecto
o Si el proyecto es grande deben
Saber manejar los diversos compromisos y haber sido
reconocidos por su labor
Comprender la tecnología en cuestión, pero no debe ser
un experto en ella
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 79
Saber cómo desarrollar y controlar planes de trabajo
Saber manejar aspectos políticos
Saber delegar, administrar el tiempo, y tener
habilidades de manejo interpersonal
Ser representantes del área funcional en cualquier
asunto relacionado con el proyecto
8.1.3 EL AGP VERSUS
EL LÍDER DE
PROYECTOS
Un AGP
o Es responsable de dirigir y coordinar los recursos humanos
y materiales del proyecto
o Hace que las cosas funcionen correctamente
Un líder de proyecto
o Es una persona con
Una visión de las metas a alcanzar en el proyecto
Una razón convincente para alcanzar esas metas
Tiempos de dedicación al proyecto realistas
Una capacidad para formar equipos dedicados al
servicio del proyecto
o Hace las cosas correctas
Lo ideal en un proyecto es que un AGP sea a la vez un líder del
proyecto
A continuación se muestran una plantilla compuesta de dos
partes
o La primera es para ayudar a determinar sin un aspirante a
AGP centra su desempeño en aspectos de administración,
de liderazgo o ambos
o La segunda es una guía de preguntas, con respuestas del
tipo SI/NO, para ayudar a determinar habilidades de
liderazgo de un aspirante a AGP
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 80
PLANTILLA PARA
DETERMINAR LAS HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO DEL AGP
HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN VERSUS HABILIDADES DE LIDERAZGO
Basado en [Verma y Wideman]
ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN
HABILIDADES ORIENTADAS A: /
ENFOQUE DE LIDERAZGO
HABILIDADES ORIENTADAS A /
Metas y objetivos Visión
Emitir órdenes de cómo y cuándo Vender el “qué” y “por qué”
Corto alcance Largo alcance
Organización y estructura Manejo de las personas
Autocrático Democrático
Manejo de restricciones Manejo sin restricciones
Mantenimiento Desarrollo
Conformismo Manejo de retos
Imitación Generación
Administrativo en sentido estricto Innovación
Dirección y control Inspirar confianza
Manejo de procedimientos Manejo de políticas
Consistencia Flexibilidad
Evitar riesgos Aprovechar riesgos
Subordinación Superioridad
HABILIDADES DE LIDERAZGO
Basado en la formulación del liderazgo de David Goleman [Goleman]. Propuesto a la comunidad
científica y basado en la teoría de la Inteligencia Emocional.
A. CONCIENCIA DE SÍ MISMO
Conciencia emocional
1. ¿Está en contacto con sus sentimientos interiores y evalúa constantemente el modo en
que afectan a su rendimiento?
Autovaloración
2. ¿Conoce sus puntos fuertes y sus debilidades?
3. ¿Sabe reírse de si mismo y criticarse?
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 81
Confianza en si mismo
4. ¿Tiene capacidad de apoyarse en sus puntos fuertes?
5. ¿En momentos comprometedores sabe imponerse con presencia y seguridad?
B. AUTOGESTIÓN
Autocontrol
6. ¿Sabe encauzar y canalizar adecuadamente sus emociones?
Transparencia
7. ¿Sabe expresar de forma sincera los sentimientos, ideas y creencias?
Adaptabilidad
8. ¿Sabe afrontar situaciones muy diversas sin perder la concentración, el entusiasmo y la
coherencia de sus acciones?
Ambición
9. ¿Tiene la capacidad de plantearse metas elevadas y el impulso para lograrlas?
Iniciativa
10. ¿En la resolución de problemas busca y toma decisiones antes que nadie?
Optimismo
11. ¿Genera espacios de entusiasmo en su equipo de trabajo?
C. CONCIENCIA SOCIAL
Empatía
12. ¿Tiene la capacidad de conocer los sentimientos del otro a través de las señales de su
comportamiento?
Conciencia organizativa
13. ¿Sabe detectar las redes que se tienden entre sus colaboradores y sitúa a cada cual en su
posición jerárquica?
Servicio
14. ¿Sabe ofrecer servicios, productos e ideas con el fin de hacer funcionar bien el grupo de
trabajo?
D. GESTIÓN
Inspiración
15. ¿Es creativo y brillante ante los demás?
Influencia
16. ¿Tiene capacidad de persuasión y habilidad para rodearse de los mejores colaboradores,
así como encontrar apoyos en cada iniciativa para obtener mayor influencia social?
Desarrollo personal exógeno
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 82
17. ¿Se preocupa por la formación profesional de sus subordinados, por su desarrollo y por la
satisfacción de sus necesidades intelectuales?
Cambio
18. ¿Es un catalizador del cambio social?
19. ¿Es el primero en modificar su conducta en tiempos de crisis?
Gestión de conflictos
20. ¿En caso de conflicto, su presencia es tranquilizadora y resolutiva?
Trabajo en equipo
21. ¿Sabe trabajar en equipo?
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 83
8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN
8.2.1 FLUJO DE
DOCUMENTOS EN
LA FASE DE INICIO
El flujo de los documentos descritos hasta ahora se muestra en
la Figura 22
Figura 22. Flujo de documentos para la Fase de Inicio del proyecto.
8.2.2 OBSTÁCULOS Y
PROBLEMAS EN LA
FASE DE INICIO
La indecisión y la vacilación marcan la atmósfera de trabajo
durante la Fase de Inicio
Las barreras potenciales en esta fase se caracterizan por las
siguientes actitudes
o Frustración del EDP
o Falta de compromiso en la administración
o Indecisión del cliente
Los compromisos más difíciles de obtener son los de los
actores clave para el proyecto (la alta dirección) y la de los
clientes
La falta de compromiso conduce a los siguientes problemas
o Escasez de recursos
o Falta de liderazgo
o Falta de consenso en los objetivos del proyecto
o Falta de apoyo/responsabilidad administrativa
o Falta de una estrategia de negocios y de indefinición de los
resultados esperados
8.2.3 TRANSICIÓN A LA
FASE DE
PLANEACIÓN
Si se solventan todos los problemas
o La CP debe aceptarse y firmarse
o El proyecto recibirá los fondos económicos
Descripción
del Producto
Factibilidad
del Proyecto
Concepción
del Proyecto
Cédula del
Proyecto
Documentos de la Fase de Inicio
Fase de
Planeación
Descripción
del Producto
Factibilidad
del Proyecto
Concepción
del Proyecto
Cédula del
Proyecto
Documentos de la Fase de Inicio
Fase de
Planeación
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PARTE II FASE DE INICIO
PÁGINA 84
o El proyecto debe continuar con la Fase de Planeación
En este momento el AGP debe estar seleccionado
Si el AGP es seleccionado y no ha estado involucrado en la
Fase de Inicio, entonces se recomienda que debe revisar toda la
documentación generada hasta ahora
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 85
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN
9.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
9.1.1 LA FASE DE
PLANEACIÓN La Fase de Planeación
o Es considerada la fase más importante en la AP
o Tiene el propósito de
Establecer los requerimientos de negocios
Establecer los costos precisos y el calendario del
proyecto (incluyendo la lista de entregables y fechas de
entrega)
Determinar la organización del trabajo
Obtener la aprobación de la administración
o Ahorra horas de confusión y repetición del trabajo en las
Fases de Ejecución y Control del proyecto
La Figura 23 muestra la relación existente entre la Fase de
Planeación y las demás fases de desarrollo del proyecto
Figura 23. La Fase de Planeación del Proyecto.
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 86
9.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
PLANEACIÓN
La Fase de Planeación comprende procesos centrales y
facilitadores
o Procesos centrales
Planeación del alcance
Definición del alcance
Definición de actividades
Secuencia de actividades
Estimación de la duración de actividades
Desarrollo del calendario
Planeación de recursos
Estimación de costos
Planeación de riesgos
Planeación del presupuesto
Desarrollo del plan
o Procesos facilitadores
Planeación de la calidad
Planeación de la organización
Contratación de personal
Planeación de las adquisiciones
Planeación de requerimientos
Planeación de las comunicaciones
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planeación de la respuesta a los riesgos
La relación entre los procesos de planeación descritos en la
MAP se muestra en la Figura 24
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 87
Figura 24. Relación entre los procesos de planeación.
9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN
9.2.1 INTENCIÓN DE LOS
PROCESOS DE
PLANEACIÓN
Sin los procesos de planeación
o Lograr el éxito de un proyecto es una tarea difícil, sino
imposible
o Los miembros del EDP tendrán una comprensión limitada
de las expectativas
o Las actividades no estarán propiamente definidas
o Los requerimientos no son del todo comprendidos
Aún si el proyecto es terminado, las condiciones de éxito
pueden no estar definidas
Los procesos de planeación del proyecto
o Identifica varias áreas de especialización para determinar
los requerimientos del proyecto
o Comprende la identificación y documentación
Del alcance
Las actividades
La organización
Los recursos
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 88
Los riesgos
El calendario
El presupuesto
La calidad
Las comunicaciones
La planeación
El desarrollo inapropiado e incompleto de los procesos de
planeación conduce al fracaso del proyecto
9.2.2 AGRUPACIÓN DE
LOS PROCESO DE
PLANEACIÓN
La intención de la MAP es crear un proceso de AP que sea
repetible y lo suficientemente estable para todas las áreas
funcionales y todo el personal que la utilice
Este proceso
o Incluye personas con diferentes conocimientos y
habilidades y de varias áreas funcionales
o Es creado para asegurar el flujo de los esfuerzos de
planeación desde el comienzo hasta el final
Por lo regular, se deben llevar a cabo varias iteraciones de los
procesos de planeación antes de que el plan sea completado
Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los
procesos centrales y facilitadores de la Fase de Planeación,
éstos se agrupan de la siguiente forma
o Alcance
Planeación del alcance
Definición del alcance
o Actividades
Definición de actividades
Secuencia de actividades
Estimación de la duración de actividades
o Organización
Planeación de la organización
o Calendario
Desarrollo del calendario
o Recursos
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 89
Planeación de recursos
Contratación del personal
Planeación de las adquisiciones
Planeación de solicitudes
o Riesgos
Planeación de la administración de riesgos
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planeación de la respuesta a los riesgos
o Presupuesto
Estimación de costos
Planeación del presupuesto
o Calidad
Planeación de la calidad
o Comunicaciones
Planeación de las comunicaciones
o Planeación
Desarrollo del plan
10 ALCANCE
10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE
10.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El alcance es la suma de todos los productos y servicios a ser
proveídos por el proyecto [PMBOK 2000, p. 208]
El alcance del proyecto es el trabajo a realizar para entregar un
producto con las características y funciones especificadas
10.1.2 UBICACIÓN DEL
ALCANCE EN LA
FASE DE
PLANEACIÓN
El alcance comprende dos procesos centrales [PMBOK 2000,
p. 51]
o Planeación del alcance
o Definición del alcance
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 90
La ubicación del alcance en la Fase de Planeación se muestra
en la Figura 24
La Figura 24 muestra que para que el proceso de definición del
alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute
primero el proceso de planeación del alcance
Figura 25. Ubicación del alcance en la Fase de Planeación.
10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE
10.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación del alcance es el proceso de elaborar y documentar
de forma progresiva el trabajo del proyecto (alcance del proyecto)
que produce el producto [PMBOK 2000, p. 55]
Los insumos de la planeación del alcance son
o La descripción del producto
o La cédula del proyecto
o Las restricciones
o Las suposiciones
Los resultados de la planeación del alcance son
o El enunciado del alcance
o El plan de administración del alcance
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 91
10.2.2 ENUNCIADO DEL
ALCANCE El desarrollo del enunciado del alcance del proyecto provee las
bases documentales para [PMBOK 2000, p. 56]
o Tomar decisiones futuras en el proyecto
o Confirmar o desarrollar una comprensión común del alcance
del proyecto entre los actores
Los siguientes documentos son de ayuda para definir el alcance
del proyecto
o Descripción del producto
o Factibilidad del proyecto
o Concepción del proyecto
o Cédula del proyecto
El contenido de este enunciado debe incluir como mínimo
o Enunciado del problema
o Descripción del producto
o Periodo de desarrollo del proyecto
o Enunciado del trabajo
o Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto son aquellos criterios dentro de él que
determinarán si será un éxito o un fracaso
Si el producto diseñado no cumple los objetivos, la satisfacción
del cliente se verá puesta en riesgo
En cuanto a los objetivos es necesario tomar en cuenta los
siguientes puntos
o Los objetivos se pueden describir de dos formas diferentes
con el fin de definir límites aceptables y buscar los caminos
apropiados para cumplirlos
Objetivos duros: Relacionados con el tiempo, costo, y
alcance operacional del producto
Objetivos suaves: Relacionados con cómo los objetivos
se cumplen, y pueden incluir actitudes, comportamiento,
expectativas, y comunicaciones
o Los objetivos del proyecto debe poseer la siguientes
características (SMART)
Específicos (Specific)
Mesurables (Measurable)
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 92
Realizables (Achievable)
Alcanzables (Reachable)
Basados en el tiempo (Time-based)
o La falta de alguna de las características, genera un objetivo
ambiguo en su razón de ser y propósito
o Un objetivo ambiguo puede provocar que el proyecto se salga
de control o incurra en costos excesivos y retrasos
o Bajo esta perspectiva, es recomendable revisar y actualizar en
caso necesario el enunciado del objetivo descrito en la Fase
de Inicio
De forma adicional, el enunciado debe incluir los factores críticos
de éxito del proyecto, los cuales permiten conocer si una etapa
del proyecto será completada de forma exitosa
La plantilla que comprende los puntos anteriores se muestra al
final de esta sección
10.2.3 PLAN DE
ADMINISTRACIÓN
DEL ALCANCE
El plan de administración del alcance [PMBOK 2000, p. 56]
o Describe cómo el alcance del proyecto será administrado
o Describe cómo los cambios en el alcance serán integrados en
el proyecto
o Incluye una evaluación de la estabilidad esperada del alcance
del proyecto; i.e., cómo posiblemente cambie, con qué
frecuencia y cuánto
o Incluye una descripción clara de cómo los cambios en el
alcance serán identificados y clasificados
o Es tan importante como el enunciado del alcance
o Debe ser parte del Plan del Proyecto
En este punto, el enunciado del alcance es de gran utilidad para
o Mejorar la precisión de los costos, duración y estimación de
recursos
o Definir una línea base para medir y controlar el desempeño
del proyecto
o Facilitar la asignación de responsabilidades
El impacto de un enunciado pobre del alcance genera
o Un alto costo, debido a los cambios que hacen que se pierda el
ritmo de trabajo en el proyecto
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 93
o Rehacer el trabajo
o Incremento en la duración del proyecto
o Una baja productividad y desanimo de la fuerza de trabajo
Para evitar lo anterior es necesario que se haga un análisis
profundo del deslizamiento del alcance cuando existe un cambio
en él
10.2.4 DESLIZAMIENTO
DEL ALCANCE Al cambio (extensión, reducción, etc.) en el alcance se le conoce
como “deslizamiento del alcance” (scope creep)
Los cambios en el alcance pueden ocurrir debido a
o Entidades internas (dentro del control del EDP o de la
organización)
Definición de requerimientos inicial pobre
A los clientes no les es familiar el producto
La duración del proyecto es tan extensa que da
oportunidad de generar nuevos requerimientos
Administración pobre del proyecto y que no permite
administrar las expectativas de los clientes
Fallas para involucrar a los clientes en la Fase de Inicio
del proyecto
o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la
organización)
Cambios en la legislación
Cambios en las normas
Cambios en las condiciones del mercado
Cambios en la tecnología o infraestructura utilizada
o Entidades internas y externas
Desestimación de la complejidad del problema debido a
un desconocimiento del entorno
Actores demasiado perfeccionistas
Consolidación de proyectos múltiples
Falta de comprensión debido a que el alcance no fue
claramente definido
El factor clave cuando ocurre un deslizamiento del alcance es
saber cómo administrar los cambios en el alcance
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 94
La administración en el deslizamiento del alcance recae
completamente en el AGP, y su meta es minimizar el impacto de
cualquier cambio en el proyecto
Los costos que se generan por el deslizamiento del alcance
pueden ser [Gurlen]
o Retrazo en el retorno de la inversión
o Incremento en los costos del proyecto
o Incremento de las pérdidas debido a una cancelación del
proyecto
Prevenir de forma total el deslizamiento del alcance es una tarea
difícil, y en algunos proyectos es imposible
En lugar de prevenir, es mejor minimizar el deslizamiento del
alcance o el impacto de este
Los principios fundamentales para administrar el deslizamiento
del alcance son [Turner]
o Balancear los resultados utilizando una estructura de división
del trabajo (work breakdown structure: WBS)
o Organizar al EDP y a los actores utilizando una estructura de
división organizacional (organisational breakdown structure)
o Emitir reportes lo más sencillos posible en todos los niveles
de las Estructuras de División
Además, el AGP debe tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones [Gurlen]
o Contar con un plan del proyecto
o Contar con el apoyo de un EDP desde el comienzo hasta el
final del proyecto
o Definir y priorizar los requerimientos y los entregables, junto
con los riesgos asociados
o Mantener la mente abierta (no se trata de decir “no” y evitar
los cambios a cualquier precio)
o Hacer preguntas sobre la justificación de los cambios
o No estar a la defensiva (no son cuestiones personales)
o Utilizar varias técnicas de minimización
o Tomar en cuenta el tipo de personas involucradas en la
petición del cambio
o Contar con un proceso de cambio de alcance, el cual incluya
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 95
Contar con plantillas para solicitar los cambios
Hacer un análisis del impacto en el costo-beneficio
Un proceso de validación y aprobación de los cambios
o Calendarizar los cambios aprobados
o Hacer revisiones constantes para estar seguro que el proyecto
está siendo vigilado y dentro del alcance
o Elaborar un presupuesto final con un incremento del 10% al
20% con respecto al presupuesto inicial estimado
o Hacer un listado de las nuevas características del proyecto y/o
producto con el fin de resaltar los cambios provocados con
respecto al alcance inicial
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 96
PLANTILLA PARA EL
ENUNCIADO DEL ALCANCE
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes
Descripción del producto: Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)
Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI
Duración: 3 años
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004
Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI
Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el
servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo máximo de tres años a partir del 1
de enero de 2002
Objetivos del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 97
# DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO
ESTIMADO
NÚMERO
DE DÍAS HITO*
1 Hacer una reingeniería o mejora de los procesos necesarios para el
control de los trenes
2
Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella
que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y
mejorar la operación de control de los trenes
3 Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes
4 Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer la migración de la TI
utilizada hasta ahora a la TI moderna
5 Capacitar al personal en la utilización y administración de la TI a
implementar
*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminación de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])
ENUNCIADO DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Descripción de los factores
# DESCRIPCIÓN DEL FACTOR
Responsables de cumplimiento de los factores
# RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DEL FACTOR
Fecha estimada de entrega del producto o subproducto (entregables)
FECHA ESTIMADA DE ENTREGA PRODUCTO O SUBPRODUCTO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 98
Fecha real de entrega del producto o subproducto
FECHA REAL DE ENTREGA PRODUCTO O SUBPRODUCTO
Impacto si los factores de éxito no existen
CÓDIGO DE
IDENTIFICACIÓN DEL
FACTOR
PRODUCTO O SUBPRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO
COMENTARIOS FINALES
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 99
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Enunciado del problema
Descripción del producto
Periodo de desarrollo del proyecto
Enunciado del trabajo
Objetivos del proyecto
# DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO
ESTIMADO
NÚMERO
DE DÍAS HITO*
*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminación de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 100
CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS EN EL ENUNCIADO DEL ALCANCE
CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL ENUNCIADO
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN EL ALCANCE
CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO ACEPTACIÓN
DEL CAMBIO
(/)
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
DE CAMBIO
CAMBIO EN EL PROBLEMA
CAMBIO EN EL PRODUCTO
CAMBIO EN EL PERIODO DE
DESARROLLO DEL PROYECTO
CAMBIO EN EL ENUNCIADO
DEL TRABAJO
COMENTARIOS FINALES
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 101
10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE
10.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La definición del alcance comprende la subdivisión de los
principales entregables en componentes más pequeños y
manejables para [PMBOK 2000, p. 57]
o Mejorar la precisión de los costos, duración y estimados de
los recursos
o Definir una línea base medir y controlar el desempeño
o Facilitar una clara asignación de responsabilidades
Los insumos de la definición del alcance son
o El enunciado del alcance
o Las restricciones del proyecto
o Las suposiciones del proyecto
o Información adicional de la planeación
o La información histórica del proyecto o proyectos similares
Los resultados de la definición del alcance son
o La estructura de división del trabajo (WBS)
o Las actualizaciones del enunciado del alcance
10.3.2 ESTRUCTURAS DE
DIVISIÓN Las estructuras de división
o Son la base para administrar el deslizamiento del alcance
o Tienen las siguientes características [Levine, p.63]
Proveen una división lógica del proyecto en niveles
sucesivos e incrementales de detalle
Cada uno de sus componentes tiene asociado un único
componente en el nivel inmediato superior
Los componentes pueden ser resumidos en el nivel
inmediato superior
o Ayudan a [Turner, p. 87, 95]
Definir y controlar el alcance, ya que proveen un mejor
control del enunciado del trabajo, además de permitir
que el trabajo sea delegado en paquetes coherentes
Aíslan los cambios en el alcance y los riesgos, ya que
permiten definir, estimar y controlar el trabajo a
realizar en los niveles apropiados
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 102
Las estructuras de división más utilizadas son
o Estructura de división del trabajo (work breakdown
structure: WBS)
o Estructura de división organizacional (organisational
breakdown structure: OBS)
La WBS se relaciona de forma directa con la administración
del alcance del proyecto, mientras que la OBS está relacionada
con la asignación de responsabilidades
10.3.3 EL WBS El WBS
o Es un grupo de actividades del proyecto basadas en
entregables, y el cual organiza y define su alcance
[PMBOK 2000, p. 59]
o Divide el alcance en actividades manejables
o Asigna responsabilidades para hacer cumplir el alcance
o Establece métodos para estructurar el alcance del proyecto
de forma que mejore la visibilidad para la administración
o Parte del hecho de que el alcance esté documentado
o Es una representación jerárquica de los productos a entregar
al finalizar el proyecto
o Representa al alcance total del proyecto
o Es una herramienta de planeación que permite asegurar el
éxito del proyecto sin importar su tamaño
o No es un calendario ni una representación organizacional
del proyecto, sino una definición de lo que será entregado
10.3.4 DESCOMPOSICIÓN
DEL WBS Descomponer el WBS implica subdividir los entregables
principales en componentes más pequeños y manejables hasta
que los entregables estén definidos con suficiente detalle
La subdivisión de los entregables tiene el propósito de apoyar
en el desarrollo de las actividades del proyecto
La descomposición del WBS comprende el siguiente proceso
[PMBOK 2000, pp.58-59] (ver Figura 26)
o Identificar los entregables principales del proyecto,
incluyendo la administración del proyecto (e.g., en el nivel
1 las fases de desarrollo y en el nivel 2 los entregables)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 103
o Decidir si se pueden estimar costos y duración en el nivel
de detalle de los entregables
o Identificar componentes tangibles y verificables de cada
entregable y repetir el paso anterior
o Verificar que la descomposición esté correcta a través de
las siguientes preguntas
¿Los componentes del nivel inferior son necesarios y
suficientes para completar el componente sujeto a
descomposición?
¿Cada componente está definido de forma clara y
completa?
¿Cada componente está calendarizado, presupuestado y
asignado a un responsable (departamento, equipo,
persona, etc.)?
Figura 26. El proceso de descomposición de un WBS.
10.3.5 FORMATO DEL
WBS La simplicidad del propósito del WBS no siempre es
compartida con su presentación, la cual puede ser muy
compleja
Dependiendo del tamaño del proyecto, el WBS puede ser un
listado llano de actividades o una hoja detallada de tareas
La representación de la estructura del WBS puede ser variada,
siendo la más común la representación en forma de diagrama
organizacional o de árbol (ver Figura 27)
Identificar los
entregables
principales
Identificar
componentes
de entregables
¿Es posible estimar
costos y duración a
entregables?
Verificar que la
descomposición
esté correcta
SI
NO
FIN
INICIO
Identificar los
entregables
principales
Identificar
componentes
de entregables
¿Es posible estimar
costos y duración a
entregables?
Verificar que la
descomposición
esté correcta
SI
NO
FIN
INICIO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 104
Figura 27. WBS en forma de diagrama organizacional.
Las ramas del árbol que representa al WBS pueden tener
longitudes diferentes
Los nombres de los componentes del WBS, exceptuando los
componentes últimos de cada rama, deben ser sustantivos y no
verbos
10.3.6 LOS PAQUETES DE
TRABAJO Al conjunto de componentes del nivel más inferior de alguna
rama del WBS se denomina “paquete de trabajo” (work
package: WP) [PMBOK 2000, p.60]
Un WP
o No necesariamente debe estar en el nivel más inferior de
todo el WBS, puesto que las ramas del WBS pueden tener
diferente longitud
o No representa un nivel en el WBS
Un WP debe
o Representar una unidad de trabajo en un nivel donde el
trabajo se lleva a cabo
o Tener asignado como nombre un sustantivo y no un verbo
o Ser claramente distinguible de otros paquetes de trabajo
o Tener asignado una persona o unidad
o Tener asignado fechas de comienzo y fin
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 105
o Tener asignado un presupuesto
o Estar delimitado en tamaño y en tiempos de duración
relativamente cortos con respecto a la total
o Tener una interfaz claramente definida con el nivel
inmediato superior y con los WPs adyacentes
Por lo general, un WP tiene como componentes un conjunto de
tareas descritas por un verbo
El tamaño y manipulación de un WP depende de
o El tipo de trabajo que contenga
o El número y tamaño de las tareas que lo componen
10.3.7 EL DESARROLLO
DEL WBS El desarrollo del WBS requiere de la conjunción de varios
elementos
o Uso de plantillas
o Revisión de insumos de información
o Forma de administración
o Orientación a productos
o Distinción clara entre el WBS y el organigrama
o Concurrencia de la administración
o Creación del diccionario
o Simplicidad
o Uso de un esquema de codificación
o Automatización en su creación
o Empaquetamiento de información
Uso de plantillas
o Una plantilla para el WBS
Es un punto de comienzo para definir los detalles del
proyecto
Debe estar a un nivel de detalle alto
Debe estar automatizada para facilitar su uso
o La estructura de la plantilla del WBS debe
Ser una estructura genérica que permita una
comunicación consistente
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 106
Permitir una desagregación del alcance del proyecto
Permitir la adición o eliminación de componentes del
WBS con el fin de ajustarla a un proyecto particular
Reducir el tiempo invertido en el desarrollo del WBS
Revisión de insumos de información
o Una revisión de toda la información que describe al
proyecto permite asegurar que
El alcance se pueda desagregar con mayor facilidad
La estructura del WBS ofrezca mayor visibilidad en la
administración del alcance
Forma de administración
o El WBS debe estar diseñado de forma que complemente el
enfoque de administración del proyecto
o El diseño del WBS debe capturar la estrategia y la forma de
controlar el CDP
Orientación a productos
o La mejor forma de visualizar el propósito de un WBS es
comprender que está orientado a “qué” producto resultará
del proyecto
o Si la administración del proyecto se centra en cada uno de
los subproductos a entregar, el proyecto resultará en la
entrega del producto final
Distinción del WBS y el organigrama
o El WBS describe el producto resultado del proyecto y no
las personas responsables de su desarrollo
o En un WBS varios subproductos pueden ser
responsabilidad de varias personas o áreas funcionales
Concurrencia de la administración
o Todos los niveles funcionales, por debajo y encima del
AGP, deben tratar de entender el WBS debido a que ellos
son sus principales beneficiarios
o La comprensión del WBS debe ser en estructura, alcance y
forma de reporte
Creación del diccionario del WBS
o El diccionario del WBS debe describir en detalle el alcance
de cada componente del WBS
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 107
o La descripción debe comprender
El subproducto a entregar
Los atributos del subproducto
Lo que no está incluido en el subproducto
o La descripción de lo que no se incluye asegurará que no
admitan cambios o adiciones en el alcance
o Debido a que el diccionario del WBS elimina la
ambigüedad en el alcance, se puede utilizar para comunicar
el alcance a los proveedores
Simplicidad
o Para evitar problemas de administración, se debe evitar que
el WBS sea más complejo que el proyecto mismo
o El WBS debe crearse y dividirse basado en la cantidad de
riesgos asociados con cada subproducto del alcance
o Se recomienda el uso del siguiente proceso para su creación
Nivel 0: Debe contener una única actividad (por lo
general el producto final resultado del proyecto)
Nivel 1: El producto debe dividirse en 5 a 7
subactividades
Nivel 2: Cada subactividad del nivel 1 debe dividirse
en 5 a7 subsubactividades
Nivel 3: Cada subsubactividad del nivel 2 debe
dividirse en 5 a 7 subsubsubactividades
Nivel 4: Cada subsubsubactividad del nivel 3 debe
dividirse en 5 a 7 subsubsubsubactividades
Nivel 5: Cada subsubsubsubactividad del nivel 4 debe
dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubactividades
Nivel 6: Cada subsubsubsubsubactividad del nivel 5
debe dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubsubactividades
Nivel 7: Cada subsubsubsubsubsubactividad del nivel 6
debe dividirse en 5 a 7 tareas
NOTAS:
EL WBS DEBE COMPRENDER COMO MÁXIMO DE 5 A 7 NIVELES
DE PROFUNDIDAD, PUDIENDO REDUCIRSE O AUMENTARSE
ACORDE A LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO
o EN EL NIVEL 5, EL WBS CONTIENE COMO MÁXIMO DE
3,125 A 16,807 ACTIVIDADES
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 108
o EN EL NIVEL 7, EL WBS CONTIENE COMO MÁXIMO DE
78,125 A 823,543 ACTIVIDADES
Uso de un esquema de codificación (ver Figura 28)
o La naturaleza jerárquica del WBS requiere establecer una
relación padre-hijo (jerárquica)
o La relación padre-hijo se implementa definiendo un
esquema de codificación para cada componente del WBS
o El esquema de codificación debe ser lo más sencillo posible
o Los códigos deben asignarse una vez que el WBS sea
relativamente estable
Figura 28. Esquema de codificación padre-hijo.
Automatización en su creación
o En la creación de un WBS, es recomendable utilizar una
herramienta de software que permita
Automatizar el proceso de creación
A los actores visualizar la información del WBS
Utilizar un enfoque de “arriba-hacia-abajo” (top-down)
para la creación de los componentes
Empaquetar los datos de cada nivel del proyecto
Desplegar los componentes en diferentes estilos y
colores
Transferir los componentes y estructura a herramientas
de software complementarias de administración de
proyectos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 109
o La herramienta es de mayor utilidad si además
Opera en ambiente cliente-servidor
Permite la emisión de reportes
Empaquetamiento de información
o El WBS debe comprender información del proyecto relativa
a los costos, cambios, calendarios y calidad
o Esta información debe poder ser modificada, eliminada,
agregada, o actualizada
10.3.8 USO DEL WBS El WBS debe ser usado como una herramienta para emitir
reportes del estado de un proyecto
Los atributos de un proyecto que debe contener el reporte
generado por el WBS son
o Seguimiento del costo
o Administración de cambios
o Calendarios del proyecto
o Administración de la calidad
10.3.9 DOCUMENTACIÓN
DEL WBS Los elementos de información mínima necesarios para
documentar el WBS en una tabla son (ver plantilla al final de
esta sección)
o El código del componente del WBS
o Nombre del componente del WBS
o Esfuerzo o duración del paquete de trabajo
o Nombre del responsable del componente del WBS
o Diccionario o descripción de cada componente
o Costo asociado a cada componente
La plantilla conteniendo los puntos anteriores se muestra a
continuación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 110
PLANTILLA PARA LA
DESCRIPCIÓN DEL WBS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
INFORMACIÓN DEL WBS
CÓDIGO ACTIVIDAD DEL
WBS
ESFUERZO
/DURACIÓN
NOMBRE DEL
RESPONSABLE DICCIONARIO COSTO
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 111
11 ACTIVIDADES
11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES
11.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Una actividad
o Es un elemento de trabajo llevado a cabo durante el curso
de un proyecto
o Tiene asociados una duración, un costo y un conjunto de
requerimientos
o Puede llevarse a cabo por una única persona
o Es un elemento de trabajo mensurable del proyecto
La precisión (granularity) de una actividad depende del
o Contexto del proyecto
o Conocimiento acerca del proyecto y el producto que tenga
el EDP y los demás actores
11.1.2 UBICACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
En la Fase de Planeación las actividades comprende 3 procesos
centrales [PMBOK 2000, p. 65]
o Definición de actividades. Comprende la identificación de
actividades específicas que deben ejecutarse para producir
los diversos entregables del proyecto
o Secuencia de actividades. Comprende la identificación y
documentar las dependencias entre las actividades
o Estimación de la duración de actividades. Comprende la
estimación del número de periodos de trabajo necesarios
para crear el calendario del proyecto
La Figura 29 muestra que para que el proceso de definición del
alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute
primero el proceso de planeación del alcance
La ubicación de las actividades en la Fase de Planeación se
muestra en la Figura 29
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 112
Figura 29. Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación.
11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
11.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La definición de actividades comprende la identificación y
documentación de las actividades que deben ejecutarse para
producir los entregables y subentregables identificados en el
WBS [PMBOK 2000, p. 65]
Los insumos de la definición de actividades son
o El enunciado del alcance
o El WBS
o La información histórica del proyecto o proyectos similares
o Las restricciones del proyecto
o Las suposiciones del proyecto
Los resultados de la definición de actividades son
o La lista de actividades
o Las actualizaciones del WBS
11.2.2 REVISIÓN DEL
WBS Para que la definición de actividades sea auto-consistente es
necesario hacer una revisión del WBS tomando como
referencia la información generada del proyecto
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 113
En la revisión del WBS es necesario estar seguro que
o La división del trabajo conduce a estimaciones precisas de
recursos y requerimientos para llevar a cabo la actividad
o En cada actividad existan fechas de comienzo y fin
o Las actividades de los niveles más bajos pueden realizarse
en un periodo de tiempo razonable
La duración de cada actividad debe estar en un rango
del 2% de la duración total del proyecto (así, para un
proyecto con duración de 1 año, cada actividad tendrá
una duración de entre 1 día y una semana)
Una recomendación práctica es que cada Paquete de
Trabajo se complete dentro de un marco de tiempo de 2
semanas (80 horas)
o Todas las personas asignadas al proyecto tengan asociada
una actividad en el WBS
11.2.3 LOS
ENTREGABLES Los entregables asociados con cada actividad deben mostrarse
en el WBS y reflejarse en el enunciado del alcance
La formación de un listado de los entregables requiere
o Todos los entregables deben listarse al ser identificados
o Una vez definido el calendario del proyecto, para cada
entregable debe asignarse
La fecha de entrega propuesta
El nombre del responsable
o Se recomienda tomar en cuenta la fecha real de entrega
versus la fecha de entrega propuesta con el fin de
determinar posteriormente el impacto en el proyecto
Es recomendable mantener la lista de entregables separada del
WBS debido a que
o El cumplimiento de los entregables es una métrica del
progreso del proyecto
o Es una herramienta de comunicación con los actores y con
el EDP
La plantilla para la lista de los entregables se muestra al final
de esta sección
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 114
11.2.4 HITOS Un hito (milestone) es [PMBOK 2000, p.203 y p. 200,
respectivamente])
o Un evento significativo en el proyecto
o Por lo general, la terminación de un entregable (cualquier
resultado o componente mensurable o tangible que es
producido para completar un proyecto o parte de él)
Un hito tiene las siguientes características
o Resume una secuencia de actividades o especifican un
logro clave durante el proyecto
o No es una actividad y no necesitan un esfuerzo (o se tiene o
no se tiene)
o Es un punto de verificación de un conjunto de actividades
que permite medir el progreso real
o Es algo tangible (si no se puede tocar, se dificulta su
medición), e.g. un entregable
Si se requiere mayor control del trabajo, es necesario introducir
hitos con una frecuencia mayor
NOTA:
LA INTRODUCCIÓN DE DEMASIADOS HITOS, REFLEJA, EN ALGUNOS
CASOS, LA FALTA DE CONFIANZA EN LA REALIZACIÓN DEL
TRABAJO
Con el fin de indicar claramente los eventos de comienzo y
terminación de un proyecto, es recomendable que éste
comience con un hito y finalice con un hito
Los hitos están relacionados de forma estrecha con la calidad
del trabajo, no con la forma en que el trabajo es realizado
La estructura de un hito es [Obsideo]
o Nombre del hito (sustantivo)
o Acción que debe estar completada (verbo)
o Enunciado de calidad
En la documentación de los hitos se debe tener en cuenta la
estructura anterior (ver plantilla al final de esta sección)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 115
PLANTILLA PARA LA
LISTA DE ENTREGABLES
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
INFORMACIÓN DEL WBS
CÓDIGO ACTIVIDAD DEL
WBS
ESFUERZO
/DURACIÓN
NOMBRE DEL
RESPONSABLE DICCIONARIO COSTO
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
LISTADO DE ENTREGABLES
NOMBRE DEL ENTREGABLE FECHA DE
ENTREGA
FECHA REAL
DE ENTREGA
RESPONSABLE DEL
ENTREGABLE
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 116
LISTADO DE HITOS
NOMBRE DEL HITO ACCIÓN COMPLETADA ENUNCIADO DE CALIDAD
Red de telecomunicaciones Instalada Probada y aprobada
Reporte inicial Esbozado Aceptado
Diseños finales Completado Aceptado por el cliente
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 117
11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES
11.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La secuencia de actividades [PMBOK 2000, p. 68]
o Comprende identificar y documentar de forma interactiva
las relaciones lógicas entre ellas
o Y la precisión en su secuenciación permite desarrollar un
calendario del proyecto realista y alcanzable
Los insumos la secuencia de actividades son
o La lista de actividades
o La descripción del producto
o Las dependencias de las actividades
o Los hitos
Los resultados de la secuencia de actividades son
o El diagrama de red del proyecto
o La lista actualizada de actividades
11.3.2 TIPOS DE
DEPENDENCIAS
ENTRE
ACTIVIDADES
Existen 3 tipos de dependencias entre actividades [PMBOK
2000, pp. 68-69]
o Dependencias obligatorias o de lógica dura
Están inherentes en la naturaleza del trabajo a realizar
A menudo involucran delimitaciones físicas
o Dependencias discrecionales, de lógica suave o preferencial
Son aquellas definidas por el EDP
Deben ser utilizadas con precaución puesto que pueden
limitar las opciones de calendarización
Están basadas en las mejores prácticas o en secuencias
específicas deseadas
o Dependencias externas
Son aquellas que involucran una relación entre las
actividades propias con las no propias del proyecto
11.3.3 DIAGRAMAS DE
PRECEDENCIA En un diagrama de precedencia las actividades se representan
por cajas o rectángulos conectadas con flechas que muestran las
dependencias entre ellas [PMBOK 2000, p. 69]
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 118
Los diagramas de precedencia son de gran valor en la AP
debido a que
o Expresan las restricciones a las que están sujetas las
actividades, por lo que ninguna suposición adicional será
implícitamente impuesta
o Es un método sencillo de construir una secuenciación de las
actividades
o Muestra como un producto debe ser ensamblado
La Figura 30 muestra un ejemplo de un diagrama de
precedencia con cuatro actividades A, B, C y D
o Las actividades B y C se siguen de la actividad A
o La actividad D se sigue de las actividades B y C
Figura 30. Ejemplo de un Diagrama de Precedencia.
La secuenciación de actividades está determinada por las
relaciones de precedencia (ver Figura 31)
o Fin a Comienzo (finish-to-start)
La actividad B no puede comenzar hasta que la
actividad A haya finalizado
Ejemplo: Contar con una computadora (actividad A)
para instalar la nueva aplicación de software (actividad
B)
o Fin a Fin (finish-to-finish)
La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad
A esté finalizada
Ejemplo: La instalación de la nueva aplicación de
software (actividad B) finaliza una vez que finaliza el
reinicio de la computadora (actividad A)
o Comienzo a Comienzo (start-to-start)
La actividad B no puede comenzar hasta que la
actividad A comience
A
C
B
DA
C
B
D
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 119
Comenzar la documentación de la reunión de trabajo
(actividad B) una vez que de comienzo la reunión
o Comienzo a Fin (start-to-finish)
La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad
A haya comenzado
Continua depurando el texto del correo electrónico
hasta que se inicie el proceso de envío
NOTAS:
LA RELACIÓN FIN A COMIENZO ES LA MÁS COMÚN
LAS RELACIONES FIN A FIN Y COMIENZO A COMIENZO SON
LAS MÁS NATURALES Y PERMITEN LLEVAR A CABO LAS
ACTIVIDADES DE FORMA PARALELA
LA RELACIÓN COMIENZO A FIN NO MUY COMÚN, SIN
EMBARGO SE ENUNCIA SÓLO POR CONSISTENCIA
MATEMÁTICA
Figura 31. Relaciones de precedencia entre actividades.
La relación de precedencia Fin a Comienzo puede requerir de,
adelantos, atrasos o flotaciones para poder traslapar cierta parte
de la duración de las actividades
o Adelanto
Es una modificación de la relación de precedencia que
permite acelerar el comienzo de la actividad sucesora
[PMBOK 2000, p. 202]
Ejemplo: En una relación Fin a Comienzo, la actividad
sucesora puede comenzar n días antes de que la
predecesora finalice
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 120
o Atraso
Es una modificación de la relación de precedencia que
provoca un atraso en el comienzo de la actividad
sucesora [PMBOK 2000, p. 202]
Ejemplo: En una relación Fin a Comienzo, la actividad
sucesora no puede comenzar hasta n días después de
que la predecesora finalice
o Flotación
Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser
retrasada de su fecha de inicio más temprana sin atrasar
la fecha de fin del proyecto
La documentación de un diagrama de precedencia debe
contener la siguiente información (ver plantilla al final de esta
sección)
o Código del WBS
o Nombre del componente del WBS (entregable, actividad o
hito)
o Duración (los hitos tienen 0 días de duración)
o Fecha de comienzo
o Fecha de fin
o Predecesoras, incluyendo adelanto (-n días) o atraso(+n
días)
o Responsable del componente
o Costo del componente
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 121
PLANTILLA PARA LA
DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
CÓDIGO ACTIVIDAD DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS
(-ADELANTO O
+ATRASO)
RESPONSABLE COSTO
1
1.1
1.2
1.3
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 122
11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES
11.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La estimación de la duración de actividades es el proceso de
tomar información del alcance del proyecto para desarrollar sus
duraciones e introducirlas al calendario del proyecto [PMBOK
2000, p.71]
Los insumos para la estimación de la duración de actividades
son
o La lista de actividades
o Las restricciones
o Las suposiciones
o Los requerimientos de los recursos
o Las capacidades de los recursos
o La información histórica del proyecto o de proyectos
similares
o Los riesgos identificados
Los resultados de la estimación de la duración de actividades
son
o La estimación de la duración de las actividades
o Las bases para la estimación
o Las actualizaciones de la lista de actividades
11.4.2 DELIMITACIÓN DE
ACTIVIDADES La delimitación de una actividad es una restricción
o Que se establece en su fecha de comienzo o de fin
o Para que comience en una fecha determinada o que no
finalice después de una fecha determinada
Las delimitaciones
o Sólo se usan cuando las restricciones de tiempo del
proyecto lo hacen absolutamente necesario, ya que
aplicarlas limita la capacidad de reprogramar actividades
o Pueden ser de tres tipos: flexibles, moderadamente flexibles
o inflexibles (ligadas a una fecha concreta)
Delimitación flexible
o No está ligada a una fecha concreta de comienzo o de fin
o Son las siguientes
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 123
Lo antes posible
Lo más tarde posible
Delimitación moderadamente flexible
o El proyecto está programado a partir de la fecha de
comienzo o de fin
o Son las siguientes
No finalizar antes del (considerada flexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)
No finalizar después del (considerada flexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de fin)
No comenzar antes del (considerada flexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)
No comenzar después del (considerada flexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de fin)
Delimitación inflexible
o Restringe una actividad a una fecha determinada
o Son las siguientes
Debe finalizar el (aplicable a todos los proyectos)
Debe comenzar el (aplicable a todos los proyectos)
No finalizar antes del (considerada inflexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de fin)
No finalizar después del (considerada inflexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)
No comenzar antes del (considerada inflexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de fin)
No comenzar después del (considerada inflexible si el
proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)
11.4.3 HOLGURAS La holgura de una actividad es
o El margen suplementario de tiempo con el que se cuenta
para determinar esa actividad
o Una medida de la flexibilidad que tiene el proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 124
Las actividades críticas no tiene holgura
Existen dos tipos de holgura principales
o Holgura total: Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse
una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto
o Holgura libre
Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una
actividad sin afectar el comienzo de una actividad
sucesora
Holgura libre = (lo antes posible) – (lo mas tarde
posible)
12 ORGANIZACIÓN
12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN
12.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Una organización es una estructura de relaciones, poder,
objetivos, roles, responsabilidades, comunicaciones y otros
factores existentes cuando las personas trabajan de forma
conjunta
Una característica que distingue a una organización de otros
conjuntos de personas es el compromiso para alcanzar las
metas propuestas por medio de una estructura estable y
explícita de asignación de funciones, roles y responsabilidades
12.1.2 UBICACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
La organización comprende de un solo proceso facilitador
denominado planeación de la organización
La planeación de la organización comprende [PMBOK 2000,
p.107]
o La identificación, documentación y asignación de los roles
y responsabilidades en el proyecto
o Las relaciones de a quién emitir reportes de información
La relación de la planeación de la organización con el resto de
los componentes de la Fase de Planeación se muestra en la
Figura 32
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 125
Figura 32. Ubicación de la organización en los Procesos de Planeación.
12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
12.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de la organización [PMBOK 2000, pp. 108-109]
o Comprende la identificación, documentación y asignación
de los roles y responsabilidades en el proyecto
o Comprende las relaciones de a quién emitir reportes de
información
o Está fuertemente vinculada con la planeación de las
comunicaciones
Los insumos de la planeación de la organización son
o Las interfaces del proyecto
o Los requerimientos de personal
o Las restricciones
Los resultados de la planeación de la organización son
o La asignación de roles y responsabilidades
o El Plan de Administración del Personal
o El organigrama del proyecto
12.2.2 INTERFACES DEL Las interfaces son las fronteras formales e informales que
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 126
PROYECTO permiten establecer las relaciones entre las personas, grupos de
personas o funciones
Las interfaces del proyecto pueden ser de tres tipos
o Organizacionales. Relaciones formales e informales de
emisión de reportes entre las diferentes áreas funcionales
o Técnicas. Relaciones formales e informales de emisión de
reportes entre las diferentes disciplinas técnicas
o Interpersonales. Relaciones formales e informales de
emisión de reportes entre los actores del proyecto
12.2.3 LA OBS La estructura de división organizacional (organisational
breakdown structure: OBS) es una herramienta que permite
o La identificación, documentación y asignación de los roles
y responsabilidades en el proyecto
o Las relaciones de a quién emitir reportes de información
Específicamente la OBS
o Representa la estructura organizacional de un proyecto
arreglada y codificada en un formato jerárquico
o Es de ayuda para comunicar los atributos del proyecto a
áreas funcionales o personas específicas
o En conjunción con el WBS, asegura que todos los
subproductos de un proyecto sean controlados y asignados
a un responsable
NOTA:
LA OBS DEBE SER INDEPENDIENTE DE LA ESTRUCTURA GLOBAL
DE LA ORGANIZACIÓN DONDE SE DESARROLLE EL PROYECTO
La OBS debe ser codificada de forma jerárquica (padre-hijo)
de forma que facilite la agregación de información en un
enfoque bottom-up
La relación padre-hijo permite agregar información al padre
hasta que el nivel más alto resuma la información de sus hijos
La OBS se puede utilizar, entonces, para empaquetar una gran
cantidad de información administrativa (alcance, costo,
calendario, riesgos, etc.)
12.2.4 CREACIÓN DE UNA Los pasos para crear la OBS son los siguientes
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 127
OBS o Crear un diagrama de árbol similar a un WBS con el fin de
asignar responsables a los paquetes de trabajo
o Confirmar que el paquete de trabajo en consideración ha
sido aprobado y que existe una definición explicando la
función que se requiere llevar a cabo
o Asignar los recursos acordes
A su número
Al requerimiento
Al tipo y duración del paquete de trabajo
Al nivel de compromiso de cada recurso
Cuando se complete la OBS será una herramienta que permita
a todos los miembros del EDP ver sus responsabilidades y
avenirse a las funciones asignadas
Los elementos de información mínima necesarios para
documentar la OBS en una tabla son (ver plantilla al final de
esta sección)
o El código del componente de la OBS (se sugiere utilizar el
mismo código del componente del WBS)
o Nombre del responsable
o Componente del WBS del cual es responsable
o Recursos adicionales requeridos para obtener el
componente del WBS
o Costo real o estimado
El resultado de la OBS es el Plan de Administración del
Personal (ver plantilla al final de esta sección)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 128
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
INFORMACIÓN DE LA OBS
CÓDIGO NOMBRE DEL
RESPONSABLE
COMPONENTE DEL
WBS
RECURSOS ADICIONALES
REQUERIDOS
COSTO REAL (A)
O ESTIMADO (E)
1.1
1.2
1.3
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 129
13 RECURSOS
13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS
13.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Un recurso, desde el punto de vista organizacional,
o Es cualquier cosa que tenga una identidad (documento,
persona, etc.)
o Es un medio para cumplir las metas y objetivos establecidos
Los recursos pueden agruparse en humanos y no humanos
o Los recursos humanos son las personas requeridas para
hacer cumplir las metas y objetivos establecidos
o Los recursos no humanos son las entidades utilizadas por
los recursos humanos
13.1.2 UBICACIÓN DE
LOS RECURSOS EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
Los recursos en la Fase de Planeación comprenden los
siguientes procesos centrales y facilitadores
o Centrales
Planeación de los recursos
o Facilitadores
La adquisición del personal
La planeación de las adquisiciones
Planeación de solicitudes
La relación de los recursos con el resto de los componentes de
la Fase de Planeación se muestra en la Figura 33
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 130
Figura 33. Ubicación de los recursos en la Fase de Planeación.
13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS
13.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de recursos comprende [PMBOK 2000, p. 85;
Kersner, p. 1025]
o Su determinación (humanos y no humanos)
o Las cantidades a utilizar
o El momento en que serán requeridas para desarrollar las
actividades del proyecto
Los insumos para la planeación de recursos son
o El WBS
o La información histórica del proyecto o proyectos similares
o El enunciado del alcance
o La descripción de los recursos
o Las políticas organizacionales
o Las estimaciones de la duración de actividades
El resultado de la planeación de recursos es el requerimiento de
recursos
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 131
13.2.2 PLANEACIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
Las actividades para planear los recursos humanos son
o Determinación de los recursos disponibles
Almacenar en una base datos los recursos disponibles
Registrar en la base de datos información acerca del
tipo, nivel (habilidad y experiencia), y periodo de
tiempo de disponibilidad del recurso
Analizar los recursos utilizando herramientas de
administración de proyectos
o Estimación de los requerimientos de habilidades
Analizar la actividad que llevará a cabo el recurso en
función al tiempo que le toma ejecutarla
Desarrollar una lista de habilidades requeridas para el
proyecto y para cada actividad con el fin de determinar
el tipo de personal requerido
Evaluar (por el AGP) las habilidades de las personas
seleccionadas para llevar a cabo las actividades
Determinar el riesgo asociado al asignar una persona
(con ciertas habilidades) para ejecutar actividades
Si no existe personal con ciertas habilidades, contratar
los servicios de personal especializado para ejecutar las
actividades
o Determinación del tamaño del EDP
Determinar el tamaño óptimo del EDP observando el
número de actividades a ejecutar y determinando el
esfuerzo requerido para cada actividad
Determinar qué tan multidisciplinario es el EDP
observando el calendario y la asignación de recursos a
las actividades
o Definición del perfil de recursos
Hacer una gráfica del número de semanas versus el
número planeado de personas requeridas por semana
Identificar los picos y valles de la gráfica con el fin de
determinar los problemas críticos de administración de
personal en el proyecto
o Formación del EDP
Llevar a cabo la formación del EDP al comienzo de la
Fase de Planeación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 132
No existe un método general para la formación del
EDP
Entre más grande sea el proyecto, es más difícil la
definición de una estructura organizacional en el EDP
La complejidad del proyecto es un factor principal al
momento de organizar el EDP
Organizar el proyecto en equipos de trabajo
funcionales, si un proyecto es extremadamente
pequeño en recursos (alrededor de 5 personas)
Determinar (por el AGP) la estructura organizacional
del EDP
Definir (por el AGP) primero a los lideres de los
equipos de trabajo funcionales del proyecto
o Creación de los esquemas de recursos
Crear los esquemas de recursos utilizando una
herramienta de software que permita asociar los
recursos con las actividades asociadas en el WBS
NOTAS:
UN EDP GRANDE REQUIERE MAYOR COORDINACIÓN Y
TRABAJO EN EQUIPO
EL PERSONAL INACTIVO O CON POCA ACTIVIDAD ES COSTOSO
PARA EL PROYECTO
En resumen
o La responsabilidad de las actividades por los miembros del
EDP debe estar acorde a las habilidades que posean
o La responsabilidad en las actividades puede ser
documentada por medio de una MAR
13.2.3 RECURSOS NO
HUMANOS Los recursos no humanos se pueden clasificar de diferentes
formas [Shtub, pp. 404-405]
o Clasificación basada en principios contables
Es útil para elaborar presupuestos
Considera el costo de materiales y de producción
(subcontratación y préstamo)
No considera el costo de recursos no tangibles
No considera la disponibilidad de recursos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 133
o Clasificación basada en la disponibilidad de recursos.
Considera los recursos
Disponibles en cada periodo de desarrollo del proyecto
(recursos reutilizables)
Disponibles al comienzo del proyecto y que serán
distribuidos a lo largo del tiempo (recursos utilizados y
no renovables); e.g., artículos consumibles
Doblemente restringidos; i.e., recursos disponibles en
cantidades limitadas en cada periodo de desarrollo del
proyecto; e.g., recursos monetarios
o Clasificación basada en la disponibilidad extrema de
recursos. Considera los recursos
No restringidos: Aquellos disponibles en cantidades
ilimitadas
De precio demasiado elevado o difíciles de obtener
dentro de cada uno del los periodo de desarrollo del
proyecto
Los recursos no renovables y/o los limitados a disponibilidad
en un cierto periodo, deben planearse de forma que en el diseño
del calendario del proyecto se vea reflejado
o El uso eficiente de los recursos no restringidos
o Los controles de consumo de los recursos restringidos
Además de las consideraciones de disponibilidad, se debe
tomar en cuenta el costo del los recursos con respecto al tiempo
NOTA:
A MENUDO, NO ES POSIBLE ASIGNAR DE FORMA DEFINITIVA LOS
RECURSOS A LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO, POR LO QUE SU
PLANEACIÓN SE CONVIERTE EN UNA PROCESO CONTINUO Y
COMPLEJO
En un entorno de multiproyectos, es conveniente planear cada
proyecto suponiendo que a las actividades se les asignarán
recursos de costo mínimo. Así, la selección de recursos debe
tomar en cuenta
o Flexibilidad máxima, de forma que los recursos no
esenciales para un proyecto pueden ser utilizados por otro
proyecto
o Hasta cierto punto, entre más se use un recursos, su costo es
menor en un periodo de tiempo
o La contribución marginal de un recurso decrece con su uso
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 134
o Algunos recursos sólo están disponibles en ciertos periodos
de tiempo
o Los recursos son activos organizacionales
o La organización tiene un mejor control de sus propios
recursos
El resultado de cada recurso se mide por su capacidad, la cual
se puede medir de alguna de las siguientes dos formas
o Capacidad nominal: Resultados máximos bajo condiciones
iniciales (normalmente especificada en los manuales de
uso)
o Capacidad efectiva: Máximos resultados tomando en
cuenta, entre otros, la mezcla de
Las actividades asignadas al recurso
Las restricciones del calendario y secuencia
Los aspectos de mantenimiento
El entorno de operación
13.2.4 MANEJO DE
RIESGOS EN LOS
RECURSOS
El manejo de riesgos en los recursos requiere
o Identificar los riesgos potenciales en el usos de los recursos
o Hacer una reserva financiera para solventar los retrasos
potenciales en el calendario del proyecto
o Agregar tiempo a aquellas actividades donde los recursos
representarán un problema
o Agregar tiempo al calendario en los aspectos de nueva
tecnología (el personal técnico subestima el tiempo
requerido para desarrollar una actividad)
o Agregar tiempo para capacitación del personal en las
actividades que se requiera aplicar una técnica en particular
y no dominada por el EDP
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 135
PLANTILLA PARA EL
REQUERIMIENTO DE RECURSOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
Información de los recursos humanos
NOMBRE DEL
RECURSO
HABILIDADES DISPONIBILIDAD ACTIVIDAD
ASIGNADA
DURACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
COSTO
ESTIMADO
REQUERIMIENTO DE RECURSOS NO HUMANOS DEL PROYECTO
Información de los recursos humanos
NOMBRE DEL
RECURSO
CARACTERÍSTICAS DISPONIBILIDAD ACTIVIDAD
ASIGNADA
DURACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
COSTO
ESTIMADO
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 136
13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL
13.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La adquisición del personal permite determinar los recursos
humanos (personas o grupos) necesarios para trabajar en el
proyecto [PMBOK 2000, p. 112]
Los insumos para la adquisición del personal son
o La OBS
o Las políticas de reclutamiento de la organización
Los resultados de la adquisición del personal son
o El personal asignado al proyecto
o El directorio del EDP
13.3.2 FORMACIÓN DEL
EDP Existen varios aspectos a considerar en la formación del EDP.
Algunos de ellos se describen a continuación [Rees, Cap. 1]
Determinar el número de integrantes del EDP
o La experiencia señala que el número óptimo de un EDP
interactivo está en el rango de 5 a 9 miembros
o Los EDP con más de 10 miembros por lo general
Tienen problemas de coordinación y compromiso en
los procesos de solución de problemas y toma de
decisiones (ver Figura 30)
Se reúnen con menos frecuencia
Determinar la forma de selección de los miembros
o Por invitación
o Sobre una base voluntaria
o Por entrevista a miembros potenciales
Determinar la representación funcional y técnica que necesita el
EDP acorde con la estructura de la oficina del proyecto
Determinar las habilidades, conocimientos y experiencia
necesarias en el EDP
Determinar los asesores del EDP requeridos
Determinar si los clientes y proveedores (internos y externos)
necesitan tener representación en el EDP
Considerar la separación geográfica de los posible miembros
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 137
13.3.3 HABILIDADES DEL
EDP Una lista preliminar de habilidades y destrezas a considerar en
el EDP son las siguientes [Rees, Cap. 1]
o Habilidades técnicas
o Habilidades en administración de proyectos
Uso de aplicaciones de software
Coordinación
Aplicación de pruebas piloto
Ejecución
o Habilidades de colaboración
Colaboración
Toma de decisiones y solución de conflictos
Capacidad de escuchar y comprender diversos puntos
de vista
o Habilidades de comunicación
Contribuciones en las juntas
Abstracción de problemáticas y soluciones
Oportunidad de opiniones
Habilidades en el uso de tecnología de comunicación
Habilidades para la generación de documentos y
presentaciones
o Habilidades creativas
Mente abierta para comprender diversos paradigmas
Innovación
Paciencia en el proceso creativo
o Habilidades para los detalles
Investigación y recopilación de información
Congruencia en la redacción de reportes y
presentaciones
o Habilidades de liderazgo de quipo
Inicio de discusiones
Emisión de sugerencias
Control de personal conflictivo
Ayuda y motivación para avanzar en el trabajo
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 138
13.3.4 EL DESARROLLO
DEL EDP El EDP requiere que exista un plan de desarrollo de sus
miembros en varios aspectos
o Capacitación
o Cohesión y rendimiento
o Sentido de identidad
o Confianza e interdependencia entre los miembros
o Sensación de autonomía
o Sentido de refuerzo
o Comunicación efectiva
Las causas de fallo de los EDPs son
o Falta de identidad y reconocimiento
o Barreras de productividad
o Comunicación ineficiente
o Falta de confianza
o Existencia de personas problemáticas
13.3.5 NIVELACIÓN DEL
EDP Incrementar el número de miembros en el EDP
o No necesariamente incrementa la productividad
o Crea la necesidad de comunicación adicional
o Incrementa los canales de comunicación (ver Figura 34)
o Hace necesario el incremento en el número de equipos y
herramientas
Figura 34. Canales de comunicación con relación al número de personas.
La sobre-asignación de recursos es el resultado de asignar un
recurso a varias actividades saturando su disponibilidad
La nivelación del EDP es la forma de resolver la problemática
de sobre-asignación bajo las suposiciones y restricciones
Dos personas Tres personas Ocho personasCuatro personas
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 139
El resultado de la nivelación del EDP es el retraso, la división o
la prolongación de las actividades
o Retraso de la actividad. Retrasar una actividad hasta que el
recurso asignado tenga tiempo para realizarla
o División de la actividad. Dividir una actividad de forma que
una de sus partes se realice conforme a lo planeado y el
resto posteriormente cuando el recurso tenga tiempo para
ello
o Prolongación de la actividad. Prolongar un actividad acorde
con los tiempos disponibles del recurso asignado
Existen cuatro métodos para nivelar al EDP
o Redistribuir los recursos asignados a las actividades
o Asignar más recursos a una actividad
o Remplazar un recurso sobre asignado con uno de baja
asignación
o Ajustar la cantidad de trabajo asignado a un recurso
La nivelación del EDP en conjunción con las suposiciones y
restricciones del proyecto trae consigo algunas consecuencias
o Si el proyecto está restringido en el tiempo, su costo puede
incrementarse
o Si el proyecto está restringido en el costo, su alcance debe
reducirse
o Si el proyecto está restringido en recursos, se debe negociar
más tiempo o más dinero o ambos
La plantilla para la asignación de personal se muestra al final
de esta sección
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 140
PLANTILLA PARA LA
ASIGNACIÓN DE PERSONAL
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ASIGNACIÓN PRELIMINAR DE PERSONAL
Información de los recursos humanos
NOMBRE DEL
RECURSO
HABILIDADES DISPONIBILIDAD ACTIVIDAD
ASIGNADA
DURACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
COSTO
ESTIMADO
Documentación del diagrama de precedencia
CÓDIGO COMPONENTE DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS
(-ADELANTO O
+ATRASO)
RESPONSABLE COSTO
1
1.1
1.2
1.3
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 141
ASIGNACIÓN DE PERSONAL DESPUÉS DE NIVELACIÓN
Información de la redistribución de recursos
NOMBRE DEL
RECURSO HABILIDADES DISPONIBILIDAD
ACTIVIDAD
ASIGNADA
DURACIÓN DE LA
ACTIVIDAD
COSTO
ESTIMADO
Nueva documentación del diagrama de precedencia
CÓDIGO ACTIVIDAD DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS
(-ADELANTO O
+ATRASO)
RESPONSABLE COSTO
1
1.1
1.2
1.3
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 142
13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES
13.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de las adquisiciones [PMBOK 2000, p. 149]
o Permite determinar las necesidades que mejor se adapten al
proyecto a través de la adquisición (externa al proyecto) de
los productos o servicios
o Considera qué, cuánto, cómo y cuándo adquirir
Los insumos para la planeación de adquisiciones son
o El enunciado del alcance
o La descripción del producto
o La adquisición de recursos
o Las condiciones del mercado
o Las restricciones del proyecto
o Las suposiciones del proyecto
Los resultados de la planeación de adquisiciones son
o El Plan de Administración de las Adquisiciones
o El enunciado del trabajo
13.4.2 QUÉ ADQUIRIR Para las organizaciones, es bastante común no contar con todos
los recursos para crear o proveer el producto
o Para resolver este problema, existen tres alternativas
Adquirir los recursos a través de los proveedores
Desarrollarlos dentro de la organización como parte del
proyecto o de un proyecto diferente
Una combinación de las anteriores
o Independientemente de la decisión que se tome, se deben
planear las necesidades que conducen a esa decisión
El AGP y el EDP deben identificar los recursos del proyecto
o La identificación requiere responder las preguntas
siguientes
¿Cómo es que los recursos a adquirir satisfacen las
necesidades del proyecto y la organización de forma
conjunta?
¿Los recursos a adquirir existen en algún lugar dentro
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 143
de la organización?
¿Existen proveedores en el mercado que puedan
suministrar los recursos?
¿Existen los recursos necesarios en la organización
para adquirir los recursos del proyecto?
o Para responder a estas preguntas, el EDP debe darse tiempo
para hacer una investigación exhaustiva sobre la necesidad
e impacto de los recursos a adquirir
13.4.3 CUÁNDO ADQUIRIR
(HERRAMIENTAS
DE DECISIÓN)
Las herramientas para la toma de decisiones son de gran ayuda
para adquirir recursos por la organización
Las herramientas no necesariamente son automatizadas:
Pueden ser procesos, plantillas, etc.
Un par de estas herramientas son
o Hacer o contratar el análisis de la decisión
Permite determinar el costo-beneficio de crear el
producto in situ o adquirirlo con proveedores
Todos los costos, tanto directos como indirectos, deben
ser considerados al hacer el análisis
o Solicitar el juicio de expertos
Utiliza la experiencia de personas dentro y fuera de la
organización para determinar que pasos deben ser
considerados en la adquisición
Estos expertos deben revisar las necesidad de los
producto adquirir, así como su costo
Las herramientas deben tomar en cuenta el CDP y en particular
cada uno de los entregables
13.4.4 CÓMO ADQUIRIR
(TIPOS DE
CONTRATOS)
La decisión de adquirir recursos fuera de la organización
requiere conocer el tipo de contratos a celebrar con los
proveedores, entre los que se encuentran
o Contratación directa
Un procedimiento excepcional porque debe
encontrarse una previsión de rango legal que permita
su empleo
La organización elige y contrata con los proveedores
sin sujetarse a un procedimiento de competencia de
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 144
antecedentes y precios
o Concurso
Procedimiento que se utiliza habitualmente para las
contrataciones de la administración pública
Consiste en un medio de selección de proveedores que
tiene fundamental y esencialmente en cuenta las
condiciones personales del candidato
o Selección por negociación
Para los casos en que es viable la contratación directa,
y no es posible configurar detalladamente pliegos de
condiciones para otro tipo de selección
o Selección por iniciativa privada
Procedimiento para cuando una persona presente una
iniciativa para la adquisición de los productos
Es un privilegio que se le da a quién presento una
iniciativa determinada, a la hora de contratar
o Licitación privada
Un procedimiento de excepción
Los participantes son sólo aquellos que la
administración determina e invita en forma personal
o Licitación restringida
Procedimiento que limita la licitación mediante
requisitos que la administración impone
o Licitación pública
Procedimiento de selección de proveedores en el cual
la organización invita a emitir propuestas sobre los
recursos, a fin de seleccionar la oferta más conveniente
o Contratos a precio fijo
Acuerdo legal para pagar una cantidad de dinero
cuando los recursos indicados en los contratos han sido
liberados y son aceptados
No se permiten ajustes de precio no importando los
costos experimentados por los proveedores
Los proveedores asumen todos los riesgos financieros
por desempeño y sus utilidades dependen de sus
habilidades para predecir, negociar y controlar costos
Se requiere tener bien establecidas las especificaciones
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 145
de requerimientos
o Contratos a precio fijo con escalamiento
Similar al anterior, excepto que existe una cláusula de
escalamiento para cubrir las variaciones no
controlables del precio
Se establece un tope máximo de escalamiento
Los costos por encima del tope máximo deben ser
asumidos por los proveedores
o Contratos a precio fijo con incentivos
Aplicado cuando existe incertidumbre en los costos y
la posibilidad de reducirlos por medio de una
administración efectiva y eficiente de los proveedores
y dando a éste algún incentivo de utilidad
El ajuste de la utilidad puede estar basado en el
desempeño del costo total
o Contratos de costo más pago fijo
Contratos de reembolso del costo donde a los
proveedores se les reembolsan todos los costos
permisibles asociados al proyecto
Es aplicable cuando no se tienen bien establecidas las
especificaciones de requerimientos
Aplicable cuando la organización puede aceptar
propuestas de cambios en los requerimientos por parte
de los proveedores para realizar un trabajo más allá del
alcance de los contratos originales
o Contratos de costo más pago de incentivo
Propuesto para cubrir algunas incertidumbres en el
desarrollo del producto
Los costos permisibles son pagados a los proveedores,
junto con las remuneraciones del pago de incentivos
adicionales basados en lo hecho hasta el momento
A la conclusión de los contratos, el desempeño de los
proveedores servirá como base para ajuste al pago
o Contratos de costo compartido
Diseñado para el trabajo de investigación y desarrollo
conducido organizaciones educativas o no lucrativas
El trabajo se patrocina conjuntamente y el reembolso a
los proveedores se da en conformidad con un acuerdo
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 146
compartido predeterminado
o Contratos de tiempo y material
Permite el pago de los materiales actuales y de los
servicios adquiridos en el desempeño de los trabajos
designados
Se emplea cuando la extensión y duración del trabajo
no puede ser determinado por adelantado y cuando los
costos no pueden ser estimados con algún grado de
exactitud
o Carta de acuerdo
A menudo se utiliza como un documento contractual
con el propósito de autorizar a los proveedores a
empezar a trabajar inmediatamente
No incluyen la información total del precio, sin
embargo, una cantidad límite se especifica para evitar
gastos excesivos
13.4.5 CUÁNTO ADQUIRIR La respuesta está estrechamente ligada a determinar las
necesidades del proyecto mismo
Un acercamiento a la respuesta se determina respondiendo las
siguientes preguntas
o ¿Habrá requerimientos posteriores de productos al finalizar
el proyecto?
o ¿Qué cantidad del presupuesto se ha asignado a la
adquisición de productos?
o ¿La necesidad del producto está claramente definida de
forma que se conoce la cantidad de producto que se
requiere?
Sobrestimar o desestimar el costo o cantidad de un producto
puede tener un gran impacto en el éxito o fracaso del proyecto
Es recomendable tener precaución en hacer contrataciones sin
tener claramente definidas las necesidades y objetivos de un
producto
13.4.6 EL PLAN DE
ADQUISICIONES El Plan de Adquisiciones
o Es la herramienta de administración que define el proceso
que permite al AGP tomar decisiones acerca de la compra
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 147
de recursos durante del desarrollo del proyecto
o Incluye tópicos que permiten
Definir en términos específicos que artículos serán
adquiridos y bajo que condiciones
Definir quién dentro de la organización tendrá el poder
de celebrar contratos
Definir qué tipo de análisis será utilizado para
determinar las decisiones de compra
Documentar qué tipo de contratos serán establecidos y
qué acciones serán necesarias para iniciar la compra
Proveer las normas necesarias de documentación para
iniciar y dar mantenimiento a los contratos
13.4.7 CREACIÓN DE LAS
BASES DE
ADQUISICIÓN O
LICITACIÓN
Se refiere al proceso y documentación (las bases) necesarios
para obtener las propuestas de los proveedores potenciales de
los servicios necesarios en el proyecto
El AGP y su EDP deben estar involucrados en la creación de
las bases de adquisición o licitación
Estas bases adquisición o licitación deben contener, entre otros
o Aspectos legales y normativos para la adquisición
o Las especificaciones funcionales del recurso a adquirir
o Las especificaciones técnicas del recurso a adquirir
o Formatos y requerimientos de entrega de las propuestas
técnica y económica del producto
o El plan para la creación del recurso (en su caso)
o Las condiciones de entrega del recurso
Adicionalmente, el AGP debe crear los
o Criterios para la evaluación de las propuestas técnicas y
económicas
o Formatos para dar respuesta a las propuestas de los
proveedores
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 148
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
DEFINICIÓN DE LOS PRODUCTOS A ADQUIRIR
RESPONSABLE PARA CELEBRAR CONTRATOS
Nombre:
Datos de contacto:
Nivel de responsabilidad:
TIPO DE CONTRATOS Y ACCIONES PARA INICIAR LA ADQUISICIÓN
NORMAS PARA DOCUMENTAR Y DAR MANTENIMIENTO A LOS CONTRATOS
PRODUCTOS, BIENES O SERVICIOS A ADQUIRIR
PRODUCTO RESPONSABLE
DE LA COMPRA
TIPO DE CONTRATOS
DE COMPRA
CANTIDAD/HORAS
HOMBRE REQUERIDAS
FECHA DE
ENTREGA
LUGAR DE
EBTREGA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 149
CALENDARIO DE ADQUISICIONES
PRODUCTO, BIEN O
SERVICIO
(CON EL MISMO TIPO DE
CONTRATOS)
TIPO DE CONTRATOS:
PRIMERA ACCIÓN PARA
CONTRATAR Y FECHA
SEGUNDA ACCIÓN PARA
CONTRATAR Y FECHA
(Acción/Fecha) (Acción/Fecha)
(Acción/Fecha) (Acción/Fecha)
(Acción/Fecha) (Acción/Fecha)
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 150
13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES
13.5.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de solicitudes prepara los documentos necesarios
para apoyar la obtención de solicitudes [PMBOK 2000, p. 152]
Los insumos para la planeación de solicitudes son
o El Plan de Adquisiciones
o El enunciado del trabajo
o Información adicional de la planeación
Los resultados de la planeación de solicitudes son
o Los documentos para las adquisiciones
o Los criterios de evaluación
o Las actualizaciones del enunciado del trabajo
Los documentos para las adquisiciones contienen información
de dos tipos de subdocumentos
o Petición de requerimientos (Request for Proposals: RFP)
o Petición de precios (Request for Quotes: RFQ)
13.5.2 RFPS Un RFP es un documento utilizado para solicitar propuestas de
los proveedores de los productos o servicios [PMBOK 2000,
p.206]
De esta forma, un RFP
o Es una solicitud formal para invitar a proveer ciertos
recursos de un proyecto
o Describe la situación existente y solicita a los proponentes a
ofrecer sus ideas acerca de los recursos solicitados
o Se utiliza cuando
No se está seguro de los recursos a adquirir
Se desea contratar a proveedores en base a criterios
diferentes al costo del los recursos
Se desea conocer la opinión de expertos
Los requerimientos son muy complejos
Se desarrollan proyectos totalmente nuevos donde se
desconocen algunos aspectos de los recursos
Se desea tener alternativas de recursos
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 151
Algunas ventajas de los RFPs son
o Requiere que el EDP y demás actores examinen a detalle
los problemas y demás aspectos del proyecto
o Fuerza a los proveedores a crear soluciones competitivas,
que no sólo respondan al RFP, sino que vayan más allá de
ellas dando valores agregados a los mismos precios
o No favorece a un proveedor sobre los otros, sino que
permite a todos competir basados en el mismo conjunto de
reglas y requerimientos
o Es una forma más fácil de comprender las diferencias entre
las soluciones propuestas
o Facilita la evaluación de las propuestas
Un RFP ideal
o Especifica claramente todos los requerimientos necesarios
para el proyecto o una parte de él
o Permite a los proveedores presentar propuestas basada en
las necesidades del proyecto
Entre más detalle contenga el RFP, las propuestas de los
proveedores serán más precisas
13.5.3 RFQS La RFQ es útil para
o Solicitar costos de recursos totalmente definidos
o Hacer compras de productos donde el precio es el factor
determinantes para la selección de los proveedores
Una RFQ
o Tiene un carácter informativo por lo que se utiliza como
base para la creación de presupuestos
o Juegan un papel relevante cuando
o El número de proveedores es limitado
o Las cantidades o especificaciones del producto a adquirir
no están normalizadas en el mercado
o Existen factores externos al proyecto que tienen influencia
en la selección de proveedores
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 153
PLANTILLA PARA EL
DOCUMENTO DE LAS ADQUISICIONES
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
INTRODUCCIÓN AL DOCUMENTO
Hacer una introducción al documento
Indicar porqué este documento será enviado a los proveedores
Describir brevemente la organización (secciones) del documento
NOMBRE DESCRIPCIÓN
SECCIONES
Sección 1
Sección 2
Sección n
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2
Anexo m
Listar los sitios Web donde existe más información de la organización o el proyecto
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 154
Calendario de eventos
ACTIVIDADES DEL DOCUMENTO FECHA DE ENTREGA
DISTRIBUIR EL DOCUMENTO
CONFIRMACIÓN DE PARTICIPACIÓN DE PROVEEDORES
FIRMA DE DOCUMENTO DE CONFIDENCIALIDAD POR PROVEEDORES
ENTREGA DE PREGUNTAS PARA ACLARACIONES POR PROVEEDORES
ENTREVISTAS INDIVIDUALES CON PROVEEDORES (SI PROCEDE)
ENTREGA DE PROPUESTAS DE PROVEEDORES
ENTREGA DE MATERIALES DE PRESENTACIÓN POR PROVEEDORES
PRESENTACIONES DE PROVEEDORES
ANÁLISIS DE PROPUESTAS
INFORMACIÓN BASE DEL DOCUMENTO
Propósito del documento
Objetivos del documento
Antecedentes de la organización
(Historia de la organización)
(Modelo de negocios de la organización)
(Estrategia de negocios de la organización)
Resumen o estrategia del proyecto
(Antecedentes del proyecto)
(Arquitectura actual)
(Arquitectura futura deseada)
(Interfaces deseadas)
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 155
Fechas importantes a considerar
INSTRUCCIONES PARA LOS PROVEEDORES
Enunciado de confirmación de participación
Información para contacto posterior
Información general para la entrega de propuestas
Personas de la organización a contactar para dudas o preguntas
Propuesta de costos
Enunciado de confidencialidad
Toda la información contenida en este documento es considerada de propiedad exclusiva de la
organización. El proveedor no puede revelar cualquier información contenida en este documento
sin el permiso por escrito de la organización. Este documento se emite con el único propósito de
que el proveedor desarrolle una respuesta
No aceptación de propuestas
La organización se reserva el derecho de rechazar a algún proveedor o respuesta que considere
incompleta, no cumpla con las fechas de entrega. Bajo tales circunstancia no existe obligación
alguna de la organización con el proveedor
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 156
Información de subcontratistas
Si la ejecución del trabajo propuesto por el proveedor requiere de la participación de
subcontratistas, el proveedor debe establecerlo de forma clara en su propuesta. El subcontratista
debe estar identificado de forma plena y el trabajo a realizar por él debe estar definido de forma
clara. La selección de subcontratistas por el proveedor debe hacerse bajo la premisa de que el
trabajo a realizar por cualquier subcontratista es responsabilidad de forma única y exclusiva del
proveedor
La organización no rechazará propuestas basadas en el uso de subcontratistas; sin embargo, la
organización se reserva el derecho de rechazar a un subcontratista seleccionado por el proveedor
Presentaciones orales
El proveedor deberá entregar una presentación electrónica en diapositivas de su presentación X
días después de la entrega de la propuesta escrita
(Formato de las diapositivas)
(Formato de la presentación)
Selección de la propuesta
La organización se reserva el derecho de seleccionar una propuesta basada en la información
entregada y de llevar a cabo revisiones de propuestas (si lo considera necesario). El proveedor
seleccionado será elegido bajo la premisa de que propuesta es la que ofrece los mayores
beneficios para la organización y no bajo la base del menor precio. Por lo que se espera que las
propuestas de los proveedores contengan su mejor oferta funcional y técnica
Criterios de evaluación
Los proveedores serán evaluados bajo las bases de sus presentaciones orales y escritas. Sin
embargo, la organización se reserva el derecho poder usar otras fuentes de información para su
evaluación
Los criterios de evaluación son los siguientes
(criterios específicos del proyecto)
Calidad y cumplimiento de las fechas de entrega (en su caso)
Habilidad para cumplir los requerimientos y proveer los entregables o documentación de
la forma indicada en este documento
Estabilidad financiera del proveedor
Uso de metodologías probadas
Experiencia del proveedor en proyectos similares
Referencias, participación y evaluación en proyectos similares
Políticas de costos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 157
PROPUESTA DEL PROVEEDOR
Alcance del trabajo
Lugares donde se elaborará el trabajo
Entidades de negocio del proveedor que participarán en el trabajo
Funcionalidad a entregar al término del trabajo
Infraestructura/tecnología a entregar al término del trabajo
Enfoque de la implementación del trabajo
Supuestos y restricciones del trabajo
Enfoque de la administración del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 158
Programa de trabajo (actividades, hitos, entregables, ruta crítica
(Actividades)
(Hitos)
(Entregables)
(Ruta crítica)
(Plan de administración de riesgos)
Enfoque de transmisión de conocimientos
Política de post-implementación
Presupuesto
Resumen de costo
Condiciones de los contratos
Información del proveedor
(Enunciado de la misión)
(Política de compromiso con el cliente)
(Estructura organizacional)
(Viabilidad y estados financieros)
(Experiencia relevante)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 159
(Certificaciones obtenidas relevantes al trabajo a realizar)
(Parte de la organización responsable de llevar a cabo el trabajo)
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 160
14 RIESGOS
14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS
14.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Un riesgo
o Es una condición o evento incierto que, si ocurriera,
afectará a los objetivos del proyecto [PMBOK 2000, p.207]
o Es cualquier factor que puede interferir con la terminación
exitosa de un proyecto
o No es un problema, puesto que aún no ocurre
o Es el reconocimiento de que un problema u oportunidad
puede ocurrir, y así evitarlo o minimizarlo por medio de
acciones apropiadas
o Tiene causas, probabilidades de ocurrencia e impacto en los
objetivos del proyecto
Ignorar los riesgos no hace que desaparezcan
Los riesgos pueden ser de dos tipos
o Riesgos internos: Son aquellos sobre los que el EDP tiene
control directo (e.g., personal)
Riesgos externos: Son aquellos que ocurren fuera de la
influencia directa del proyecto (e.g., legislación)
14.1.2 UBICACIÓN DE
LOS RIESGOS EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
Los riesgos comprenden un proceso central y 3 procesos
facilitadores [PMBOK 2000, p. 127]
o Proceso central
Planeación de la administración de riesgos
o Procesos facilitadores
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planeación de la respuesta a los riesgos
La ubicación de los riegos con el resto de los componentes de
la Fase de Planeación se muestra en la Figura 35
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 161
Figura 35. Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación.
14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
14.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de la administración de riesgos es el proceso de
decidir cómo enfocar y planear las actividades de
administración de riesgos del proyecto [PMBOK 2000, p.129]
Los insumos para la planeación de la administración de riesgos
son
o La Cédula del Proyecto
o Las políticas organizacionales de administración de riesgos
o Los roles y responsabilidades definidos
o Las tolerancias a los riesgos de los actores
o El WBS
El resultado de la planeación de la administración de riesgos es
plan de administración de riesgos
14.2.2 LA PLANEACIÓN
DE RIESGOS La administración de riesgos tiene como propósito proteger a
los objetivos del proyecto de consecuencias adversas
o Reduce o elimina la conexión entre los riesgos y las
consecuencias adversas
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 162
o Incrementa la probabilidad de las consecuencias positivas
o Reduce o elimina la probabilidad de riesgos
o Proporcionar avisos tempranos de los riesgos
La administración de riesgos tiene como herramientas
principales el Plan de Administración de Riesgos, el cual a
incluye un Plan de Contingencia
El Plan de Administración de Riesgos permite
o Documentar los parámetros utilizados para administrar los
riesgos durante el proyecto
o Documentar los resultados de los pasos de identificación y
análisis de riesgos
o Nombrar al responsable de administrar las diversas áreas de
riesgo
o Señalar cómo dar seguimiento a los riesgos del proyecto
o Determinar cómo implementar el Plan de Contingencia
o Señalar como asignar las reservas de contingencia y/o
administrativas del proyecto en caso de contingencia
Reservas de contingencia: Creadas como resultado del
análisis del Plan de Administración de Riesgos
Reservas administrativas o de presupuesto: Creadas
como resultado de factores administrativos
El Plan de Administración de Riesgos
o Tiene comienzo en la Fase de Planeación
o Se debe actualizar al definir la calendarización, el
presupuesto, y la planeación de recursos
o Se debe revisar y agregar cualquier riesgo nuevo antes de
iniciar la Fase de Ejecución
o Se debe realimentar al momento de identificar o eliminar
áreas de riesgo durante el desarrollo del proyecto
Elementos del Plan de Administración de Riesgos (ver plantilla
al final de este Capítulo)
o Información general del proyecto
Identifica los parámetros generales del proyecto
Identifica las plantillas de la MAP
o Estrategia de administración de riesgos
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 163
Metodología de administración de riesgos
Define los diferentes métodos, técnicas y
herramientas a utilizar para llevar a cabo la
administración de riesgos
Aplicable en cada etapa del proyecto
Suposiciones sobre los riesgos
Define las suposiciones iniciales de los riegos
Incluye los factores de riesgo aplicables a la
organización
Roles y responsabilidades en la administración de
riesgos
Define al equipo de administración de riesgos
(externo al EDP), y sus roles y responsabilidades
Aplicable a cada acción estipulada en el Plan de
Administración de Riesgos
Marcos de tiempo en la administración de riesgos
Define la frecuencia y la duración del proceso de
administración de riesgos
Define cuándo el proceso de administración de
riesgos debe llevarse a cabo durante el desarrollo
del proyecto
Técnicas de clasificación y evaluación de riesgos
Técnicas apropiadas y definidas previamente para
ayudar en el desarrollo del análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgos
Permite asegurar la consistencia en la clasificación
y evaluación
Umbrales de los riesgos
Son parámetros para determinar la ocurrencia de un
riesgo
Cada patrocinador del proyecto puede definir
diferentes umbrales, por lo que deben ser acordados
Comunicación de riesgos
Define la forma de documentar, analizar, y
comunicar los resultados del proceso de
administración de riesgos al EDP, a los actores
internos y externos, y a los patrocinadores
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 164
Seguimiento de riesgos
Documenta como registrar todas las facetas de las
actividades referentes a los riesgos para el beneficio
del proyecto, las necesidades futuras y las lecciones
aprendidas
Permite estar preparado para las posibles auditorias
de los procesos
o Es parte de las reuniones de planeación en las cuales deben
participar, entre otros
El AGP
Los líderes del EDP
El administrador de riesgos
Los actores principales
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 165
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
1. Definir la metodología de administración de riesgos a utilizar
2. Definir las suposiciones sobre los riesgos
3. Definir los roles y responsabilidades
4. Definir los marcos de tiempo
5. Definir las técnicas de clasificación y evaluación de riesgos
6. Establecer los umbrales de los riesgos
7. Definir las formas de comunicar los riesgos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 166
8. Definir los procesos de seguimiento de riesgos
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 167
14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
14.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La identificación de riesgos comprende la determinación de los
riesgos que pueden afectar al proyecto y documenta sus
características [PMBOK 2000, p.131]
Los insumos de la identificación de riesgos son
o Los componentes del Plan de Administración de Riesgos
o El resultado de los planes elaborados hasta ahora
o Categorías de los riesgos
o Información histórica del proyecto o de proyectos similares
Los resultados de la administración de riesgos son
o Los riesgos
o Los disparadores de riesgos
o Las acciones a considerar en otros procesos
14.3.2 EL PROCESO DE
IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS
La identificación de riesgos
o Puede llevarse a cabo en sesiones de trabajo específicas
para ello (e.g., sesiones de lluvia de ideas) y en las cuales
los miembros del EDP
Comprendan las diferentes perspectivas de los riesgos
Obtengan una visión completa de los riesgos del
proyecto
o Comprende determinar qué riesgos podrían afectar al
proyecto
o Comprende documentar las características de los riesgos
identificados
o Es un proceso iterativo
La primera iteración la puede llevar a cabo una parte
del EDP o un equipo de administración de riesgos
Las iteraciones posteriores las pueden llevar a cabo
todo el EDP y los actores principales
La iteración final la puede llevar a cabo todos los
involucrados (esto es para lograr un análisis imparcial)
Quién identifica a los riesgos
o El AGP, quien tiene la responsabilidad de
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 168
Verificar si un riego identificado lo es verdaderamente
Desarrollar planes de contingencia para los riesgos
o El EDP y al equipo de administración de riesgos del
proyecto
o Los especialistas y a expertos de otras áreas funcionales
o Los clientes y a los usuarios finales
o Otros AGPs y a los actores
Cuándo identificar a los riesgos
o La identificación se debe hacer de forma recurrente
Comienza en la Fase de Inicio al momento de
identificar las áreas de riesgo
Continua en la Fase de Planeación en la cual se hace la
identificación y documentación mayor de los riesgos y
las medidas de mitigación
Se sigue documentando durante la asignación de
recursos, la calendarización, y en los procesos de
elaboración de presupuestos
Continua durante todo el CDP
o Se deben hacer una revisión completa del Plan de
Administración de Riesgos si
Se incrementa la probabilidad de ocurrencia de un
riego
Si un riesgo se hace realidad (problema real), por lo
que se deben elaborar además estrategias que evalúen
el impacto del problema
o La replaneación de riesgos implica revisar los aspectos de
presupuesto, calendarización, recursos disponibles para la
terminación del proyecto
NOTA:
SE DEBE PONER ATENCIÓN EN LOS RIESGOS QUE SURJAN
DURANTE
o EL PROCESO DE MADURACIÓN DEL PROYECTO
o UNA VEZ QUE EL ENTORNO DEL PROYECTO HA CAMBIADO
14.3.3 CATEGORIZACIÓN
DE LOS RIESGOS Puesto que los riesgos pueden afectar al proyecto de diferentes
formas, es recomendable categoriazarlos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 169
Las categorías de riesgos deben estar bien definidas y reflejar
las fuentes comunes de riesgos tanto para el proceso de
negocios como para el área funcional
Ejemplos de categorías son:
o Riesgos técnicos
o Riesgos de calidad
o Riesgos de desempeño
o Riesgos por la calendarización
o Riesgos por la forma de administrar el proyecto
o Riesgos originados por la organización misma
o Riesgos externos
Cómo identificar a los riegos
o Los riesgos se pueden identificar por una gran variedad de
medios
o Algunos ejemplos son
Descripciones y especificaciones de los entregables del
proyecto
Documentos de cualquier tipo relacionados con el
proyecto
Entrevistas con los expertos
Sesiones de lluvia de ideas
Analogías
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 170
PLANTILLA PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
CATEGORÍA DEL
RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO DISPARADORES DE L RIESGO
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 171
14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
14.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Es análisis cualitativo de riesgos es el proceso de evaluar el
impacto y la posibilidad de ocurrencia de los riesgos
identificados [PMBOK 2000, p.133]
El análisis cualitativo de riesgos
o Prioriza los riesgos acorde a su efecto potencial sobre los
objetivos del proyecto
o Es una forma de determinar la importancia de ciertos
riesgos y estudiar sus posibles efectos
o Requiere de la evaluación de las probabilidades y
consecuencias utilizando métodos y herramientas de
análisis cualitativo
o Debe ser abordado en el CDP para actualizar los cambios
en los riesgos del proyecto (lo cual conduce a un nuevo
análisis o a una respuesta a los riesgos)
Los insumos para el análisis cualitativo de riesgos son
o Los elementos del plan de administración de riesgos
o Los riesgos identificados
o El estado del proyecto
o El tipo de proyecto
o Precisión y confiabilidad de los datos relacionados con los
riesgos
o Las suposiciones del proyecto
o Cualquier otra información que ayude al análisis cualitativo
El resultado del análisis cualitativo de riesgos son
o El nivel de impacto de los riesgos del proyecto
o La lista de riesgos priorizados
o La lista de riesgos que requieren un análisis y
administración adicional
o Las tendencias en los resultados del análisis cualitativo de
riesgos
14.4.2 ANÁLISIS DEL
IMPACTO El análisis cualitativo de riesgos utiliza la Matriz de
Probabilidad/Impacto como técnica y herramienta de apoyo
para
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 172
o Definir una escala donde se asigne un valor de probabilidad
a cada frase relacionada con los riesgos (ver Figura 36)
o Definir una matriz de impacto de los riesgos, donde se
relacionen los efectos del riesgo en el tiempo, el costo y la
calidad (ver ejemplo en la Figura 37). Esta matriz debe
ajustarse para cada tipo de proyecto
o Calcular cada una de las entradas de la matriz de
probabilidad/impacto para así definir un cierto nivel de
severidad de los riesgos (ver Figura 38)
Zona verde = aceptable
Zona amarilla = moderado
Zona roja = no aceptable
Figura 36. Probabilidad asignada a cada frase relacionada con los riesgos.
Figura 37. Matriz de impacto de los riesgos.
Probabilidad asignadaFrase
0.00No probable
0.10Improbable
0.20No creo
0.40Quizás
0.60Puede ser
0.80Probablemente
0.90Casi seguro
1.00Seguro
Probabilidad asignadaFrase
0.00No probable
0.10Improbable
0.20No creo
0.40Quizás
0.60Puede ser
0.80Probablemente
0.90Casi seguro
1.00Seguro
0.0Aceptable sin efectos
en el producto0.0%
Sin retraso
probable
0.2Aceptable sin efectos
en el productoMenor al 2.5%Menor al 2.5%
0.4
Aceptable con
mínimos efectos en el
producto
Entre 2.5% y
5.0%Entre 5% y 2.5%
0.6
Aceptable con
reducción de efectos
en el producto
Entre 5.0% y
7.5%Entre 10% y 5%
0.8Aceptable con efectos
en el producto
Entre 7.5% y
10%Entre 10% y 20%
1.0InaceptableMayor al 10%Mayor al 20%
Valor
del
impacto
Calidad-desempeñoSobrecostoTiempo de
retraso
0.0Aceptable sin efectos
en el producto0.0%
Sin retraso
probable
0.2Aceptable sin efectos
en el productoMenor al 2.5%Menor al 2.5%
0.4
Aceptable con
mínimos efectos en el
producto
Entre 2.5% y
5.0%Entre 5% y 2.5%
0.6
Aceptable con
reducción de efectos
en el producto
Entre 5.0% y
7.5%Entre 10% y 5%
0.8Aceptable con efectos
en el producto
Entre 7.5% y
10%Entre 10% y 20%
1.0InaceptableMayor al 10%Mayor al 20%
Valor
del
impacto
Calidad-desempeñoSobrecostoTiempo de
retraso
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 173
Figura 38. Matriz de probabilidad/impacto.
14.4.3 RESULTADOS DEL
IMPACTO Una vez determinado el impacto de cada uno de los riesgos, se
puede determinar la posición de proyecto con respecto a otros
proyectos simplemente comparando los valores obtenidos a
partir de la matriz de probabilidad/impacto
Los resultados del impacto de los riesgos se pueden agrupar en
o Riesgos altos, moderados o de bajo impacto
o Riesgos que requieren respuesta inmediata
o Riesgos que afectan a los costos, al calendario, la
funcionalidad y la calidad
Los riesgos clasificados como altos o moderados deben
o Ser susceptibles a un análisis cuantitativo
o Sometidos a acciones adicionales de administración
0.55
0.46 0.52 0.58
0.37 0.44 0.51 0.58
0.28 0.36 0.44 0.52
0.19 0.28 0.37 0.46 0.55
0.82 0.84 0.86 0.88
0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88
0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88
0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85
0.64 0.70 0.76 0.82 0.88
0.65 0.72 0.79 0.86
0.60 0.68 0.76 0.84
0.64 0.73 0.82
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00
0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00
0.91 0.94 0.97 1.00
0.92 0.96 1.00
0.90 0.95 1.00
0.94 1.00
0.93 1.00
0.92 1.00
0.91 1.00
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00
0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00
0.91 0.94 0.97 1.00
0.92 0.96 1.00
0.90 0.95 1.00
0.94 1.00
0.93 1.00
0.92 1.00
0.91 1.00
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.00.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
I M P A C T O
Severidad del Riesgo = Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 174
PLANTILLA PARA EL
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ANÁLISIS CUALITATIVO
RIESGO PRIORIDAD DEL RIESGO
(ALTO, MODERADO, BAJO) VALORACIÓN DEL IMPACTO DEL RIESGO
CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS
RIESGO
PRIORIDAD DEL RIESGO
(ALTO, MODERADO,
BAJO)
VARIABLE AFECTADA
(COSTO, CALENDARIO,
FUNCIONALIDAD, CALIDAD)
DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS O
ACCIONES ADMNISTRATIVAS
ADICIONALES
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 175
14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
14.5.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El proceso de análisis cuantitativo de riesgos permite analizar
numéricamente la probabilidad de cada riesgo y sus
consecuencias en los objetivos del proyecto [PMBOK 2000,
p.137]
Los insumos del análisis cuantitativo de riesgos son
o El Plan de Administración de Riesgos
o Los riesgos identificados
o La lista de riesgos priorizados
o La lista de riesgos que requieren un análisis y
administración adicional
o La información histórica del proyecto o de proyectos
similares
o El juicio de expertos
o Cualquier otra información resultado de la planeación
Los resultados del análisis cuantitativo de riesgos son
o La lista de riesgos cuantificados priorizados
o El análisis probabilístico del proyecto
o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y
tiempo
o Las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de
riesgos
14.5.2 TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS
PARA EL ANÁLISIS
CUANTITATIVO DE
RIESGOS
El análisis cualitativo de riesgos
o Debe llevarse a cabo cuando
Se haya realizado un análisis cualitativo
La identificación de riesgos requiere medidas de
probabilidad e impacto precisas
El proyecto sea catalogado como de alto riesgo
o Utiliza técnicas de entrevista uno-a-uno para discutir los
aspectos del proyecto e identificar los riesgos no
considerados hasta el momento
Ventajas: Fácil de administrar, provee de puntos de
vista nuevos, adaptable a diferentes escenarios
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 176
Desventajas: El entrevistado puede tener diferentes
prejuicios sobre el proyecto, los riesgos personales del
entrevistado pueden ser diferentes que del entrevistador
o Utiliza el análisis de sensibilidad para ayudar a descubrir
qué componentes tienen más impacto en el éxito del
proyecto
Desarrollar los escenarios optimistas y pesimistas
Variar los supuestos uno a uno de optimista a
pesimista, registrando el impacto en el objetivo
o Utiliza el análisis de decisiones para determinar las
implicaciones de las diferentes alternativas disponibles
Se realiza por medio de un diagrama de árbol que
muestra las interacciones clave entre las decisiones y
los eventos de oportunidad asociados
El árbol es una representación gráfica de los cálculos
del valor esperado
o Utiliza técnicas de simulación complementarias que
permiten emular un proceso o un conjunto de procesos del
proyecto
En cuanto a los árboles
o Los nodos pueden ser de tres tipos
Nodos de decisión (variables o acciones controlados
por el tomador de decisiones y representados por
cuadrados)
Nodos de oportunidad del evento (variables o eventos
no controlados por el tomador de decisiones y
representados por círculos)
Nodos terminales (puntos finales asociados a los
valores de salida)
o Se dibujan de izquierda a derecha o de arriba abajo
o El diagrama contiene tres tipos de números (ver Figura 39)
Probabilidades (anotado en cada rama que emana de
los nodos de oportunidad)
Valores de salida (representa los valores presentes)
Valores esperados del nodo (calculados durante el
proceso de resolución del árbol)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 177
Figura 39. Ejemplo de un diagrama de árbol.
En cuanto a la simulación
o Los pasos para planear un proceso de simulación son
Formulación del problema
Recolección y procesamiento de la información
requerida
Formulación del modelo matemático
Evaluación de las características de la información
procesada
Formulación de un programa de computadora
Validación de un programa de computadora
Diseño de experimentos de simulación
Análisis de resultados y validación de la simulación
o La técnica de simulación que más se utiliza en los
proyectos es la de Monte Carlo. Se utiliza en situaciones
donde
Los datos de entrada tienen incertidumbres
cuantificables
La incertidumbre calculada en la respuesta o salida
debe reflejar de forma precisa la incertidumbre en los
datos de entrada
La incertidumbre calculada en la respuesta o salida
debe medir la validez del modelo
14.5.3 RESULTADOS DE
LA
CUANTIFICACIÓN
Una vez realizado el análisis cuantitativo de riesgos, se puede
o Priorizar los riesgos distinguiendo aquellos que son una
amenaza o que presentan una oportunidad para el proyecto
A
B
C
S
W
S
W
S
W
45.0)( SP
55.0)( SP
45.0)( SP
45.0)( SP
55.0)( SP
55.0)( SP
30
-8
20
7
5
15
A
B
C
S
W
S
W
S
W
45.0)( SP
55.0)( SP
45.0)( SP
45.0)( SP
55.0)( SP
55.0)( SP
30
-8
20
7
5
15
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 178
junto con una medida de su impacto
o Hacer predicciones en los costos y el calendario con sus
respectivos niveles de confiabilidad
o Obtener la probabilidad de cumplir con los objetivos del
proyecto bajo el plan actual tomando en cuenta los riesgos
o Hacer una análisis de las tendencias en los resultados del
análisis cuantitativo de riesgos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 179
PLANTILLA PARA EL
ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ANÁLISIS CUANTITATIVO
RIESGO PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA CONSECUENCIAS DEL IMPACTO
PESO DEL RIESGO
(PROBABILIDAD × IMPACTO)
CONSECUENCIAS DEL ANÁLISIS
Consecuencias en los costos y nivel de confiabilidad
Consecuencias el calendario y nivel de confiabilidad
Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo
Probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y tiempo del proyecto
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 181
14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
14.6.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de la respuesta a los riesgos [PMBOK 2000,
p.140]
o Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones
para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
o Incluye la identificación de personas y sus actividades
asociadas en las acciones de respuesta a los riesgos
o Debe ser adecuada a la severidad de los riesgos y realista
con respecto al contexto del proyecto
Los insumos de la planeación de la respuesta a los riesgos son
o El Plan de Administración de Riesgos
o La lista de riesgos priorizados identificados
o La categorización de los riesgos
o La lista de riesgos cuantificados priorizados
o El análisis probabilístico del proyecto
o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y
tiempo del proyecto
o La lista de análisis o acciones administrativas a realizar
o Los umbrales de los riesgos
o Los dueños de los riesgos
o Las causas comunes de generación de riesgos
o Las tendencias en los resultados del análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgos
Los resultados de la respuesta a la planeación de riesgos son
o El Plan de Respuesta a los Riesgos
o Los riesgos residuales
o Los riesgos secundarios
o Los acuerdos contractuales
o Los montos requeridos de la reserva de contingencias
o Los insumos a otros procesos
o Los insumos para la revisión del plan del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 182
14.6.2 ESTRATEGIAS
PARA LA
RESPUESTA A LOS
RIESGOS
Las estrategias de respuesta al riesgo son
o Evitar los riesgos
Implica cambiar el plan del proyecto para eliminar los
riesgos
Protege a los objetivos del proyecto del impacto de los
riesgos
No es aplicable a todos los riesgos
o Transferencia o desviación de los riesgos
Busca transferir a terceros la consecuencia de los
riesgos, así como la responsabilidad de dar respuesta a
ellos
No los elimina, sólo los transfiere
Aplicable a riesgos de carácter financiero (por ejemplo,
obtención de fianzas)
o Mitigación de los riesgos
Reduce la probabilidad y/o consecuencias de los
riesgos y lo convierte a un evento aceptable
Implica considerar rutas alternas de ejecución
o Aceptación de los riesgos
Incluye el desarrollo de un plan de contingencia si es
que los riesgos ocurren
Implica la creación de un fondo de reserva de tiempo,
dinero y recursos, el cual depende del impacto del
riesgo
La plantilla para el plan de respuesta a los riesgos se muestra a
continuación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 183
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
RIESGO
ÁREA DE
IMPACTO
(COSTO,
CALENDARIO,
ALCANCE,
CALIDAD)
VALOR
DEL
IMPACTO
(1, 3, 5, 7,
9)
PROBABILIDAD
VALOR
DEL
RIESGO
(IMPACTO
PROB.)
PRIORIDAD
[BAJA (<2),
MEDIA (2 A
4), ALTA
(>4)]
ESTADO
(DETECTADO,
EN MARCHA,
FINALIZADO)
CATEGORÍA DEL
RIESGO (EXTERNO,
ORGANIZACIONAL,
AP, TÉCNCIO,
CALIDAD,
DESEMPEÑO)
CLASIFICACIÓN DE RIESGOS
RIESGO RESIDUAL SECUNDARIO CONTRACTUAL CON FONDO DE RESERVA
RESPUESTA A LOS RIESGOS
RIESGO ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN (EVITARLO,
TRANFERIRLO, MITIGARLO, ACEPARLO) PLAN DE ACCIÓN
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 184
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 185
15 CALENDARIO
15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO
15.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Un calendario
o Es un sistema de división del tiempo en periodos regulares
o Mantiene el orden del tiempo en secuencia cuando se
realiza algo
En un calendario los periodos deben estar previamente
definidos (e.g., horas, días, semanas, meses, y años, entre otros)
La acción de calendarizar se refiere a algo que hay que hacer,
ponerle fecha y plazos de realización
15.1.2 UBICACIÓN DEL
CALENDARIO EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
El calendario del proyecto consiste de un único proceso central
denominado desarrollo del calendario y ningún proceso
secundario
La ubicación del calendario en la Fase de Planeación se
muestra en la Figura 40
Figura 40. Ubicación del calendario en la Fase de Planeación.
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 186
15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO
15.2.1 CONCEPTOS
PRELIMIANRES El calendario de proyecto consiste de fechas planeadas para
llevar a cabo las actividades y para hacer cumplir los hitos
[PMBOK 2000, p.206]
Los insumos para el desarrollo del calendario son
o Los diagramas de red del proyecto
o Las estimaciones de duración de las actividades
o Los requerimientos de los recursos
o La descripción de los recursos
o Los calendarios de desarrollo
o Las suposiciones del proyecto
o Las restricciones del proyecto
o Los adelantos y atrasos de las actividades
o El Plan de Administración de Riesgos
o Los atributos de las actividades
Los resultados del desarrollo del calendario son
o El calendario del proyecto
o La documentación detallada de los supuestos y restricciones
o El Plan de Administración del Calendario
o La actualización de los requerimientos de los recursos
15.2.2 OBSERVACIONES
EN EL
DESARROLLO DEL
CALENDARIO
El calendario del proyecto
o Es la asociación de las actividades con el tiempo
o Provee una representación gráfica de (por medio de
Diagramas de Gantt y Diagramas Lógicos de Red)
Las actividades y su duración,
Las dependencias entre actividades
Los hitos
Los requerimientos de los recursos
o Interrelaciona todas las actividades en una escala de tiempo
o Debe ser lo suficientemente detallada para mostrar
Cada actividad del WBS a ejecutarse
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 187
Nombre del responsable de ejecutar cada actividad
Comienzo y fin de cada actividad
Duración esperada de cada actividad
o Es un proceso iterativo, por lo que antes de aprobarse debe
ser revisado de forma puntual y general
o Una vez aprobado por los actores principales
Se utiliza para administrar el proyecto
Es la línea base del calendario contra la cual se
compara el progreso del proyecto
o Su desarrollo implica llevar a cabo las siguientes actividad
Definir el tipo de calendario
Definir hitos precisos y mensurables
Estimar la duración de las actividades
Definir las prioridades
Determinar las relaciones ente las actividades
Identificar adelantos o atrasos entre actividades
relacionadas
Definir la ruta crítica
Documentar la suposiciones
Identificar riesgos
Revisar resultados
15.2.3 DIAGRAMAS DE
GANTT Un Diagrama de Gantt es una gráfica sobre dos ejes
o En el eje vertical se disponen las actividades del proyecto
o En el eje horizontal se representa el tiempo
Un Diagrama de Gantt tiene las siguientes características (ver
Figura 41)
o Cada actividad se representa mediante un bloque
rectangular
La longitud indica su duración
La altura carece de significado
o Un hito se representa por un rombo sólido adimensional
o La posición de cada bloque indica los instantes de
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 188
comienzo y fin de las actividades correspondientes
o Los bloques correspondientes a actividades críticas
(aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del
proyecto completo) se rellenan en otro color (por lo
general, en rojo)
Figura 41. Representación sencilla de un Diagrama de Gantt
Los pasos generales para construir un Diagrama de Gantt son
los siguientes
o Definir la fecha de comienzo del proyecto
o Definir el calendario de trabajo del proyecto (horas y días
laborables)
o Definir el WBS del proyecto
o Graficar las actividades acorde a las características que
deben tener en el Diagrama de Gantt (ver arriba)
o Vincular las actividades acorde a las relaciones de
precedencia, así como a sus adelantos y atrasos
Un Diagrama de Gantt tiene la forma que se muestra en la
Figura 42
Tiempo
Actividades
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 189
Figura 42. Ejemplo de un Diagrama de Gantt.
NOTA:
EN UN DIAGRAMA DE GANTT
o LA PRIMERA ACTIVIDAD O HITO DEBE TENER UNA
ACTIVIDAD SUCESORA
o LAS ACTIVIDADES INTERMEDIAS DEBEN TENER UNA
ACTIVIDAD ANTECESORA Y UNA SUCESORA
o LA ÚLTIMA ACTIVIDADO HITO DEBE TENER UNA
ACTIVIDAD ANTECESORA
La ventaja principal del Diagrama de Gantt es que su trazado
requiere un nivel mínimo de planificación: Basta con que haya
un plan para que se represente de forma gráfica
Para facilitar la edición gráfica de las actividades, incorporar
costos, analizar opciones, hacer ajustes de datos, hacer
replanificación de actividades, etc., se han creado aplicaciones
de software de bajo costo
En el pasado tales aplicaciones de software no existían, por lo
que se generaron otras técnicas complementarias, tales como
los Diagramas Lógicos de Red, de los cuales PERT/CP es la
mas representativa y conocida
15.2.4 PERT/CPM PERT
o Son las siglas de Program Evaluation and Review
Technique
o Está orientada a los sucesos o eventos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 190
o Se ha utilizado típicamente en proyectos en los que el
tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre
o Permite obtener un conocimiento preciso de la secuencia
necesaria, o planeada, para la ejecución de cada actividades
y utilización de diagramas de red
o Está orientado al plazo de ejecución, con poca
consideración hacia el costo
Se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos
abstractos para la programación y análisis de proyectos
Las técnicas PERT/CPM
o Ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la
duración más adecuada
o Más conocidas son PERT y CPM (Critical Path Method)
Las técnicas PERT tienen diversas aplicaciones, por ejemplo
o Discriminación de las actividades necesarias de las que no
lo son
o Búsqueda del plazo mínimo de ejecución del proyecto
o Búsqueda de las precedencias temporales entre actividades
del proyecto
o Identificación de las actividades críticas
o Identificación de la Ruta Crítica (aquella formada por la
secuencia de actividades críticas del proyecto)
o Detección y cuantificación de las holguras de las
actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden
retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello
o Detección de las actividades que hay que forzar, en caso de
que se esté fuera de tiempo durante la ejecución del
proyecto
o Generación de un proyecto de costo mínimo
La Ruta Crítica
o Es aquella formada por la secuencia de actividades críticas
del proyecto
o Es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo
tiempo acumulado
o Permite determinar el tiempo más corto para realizar un
proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 191
o Tiene como premisa el conocimiento de la duración de las
actividades
Este concepto es utilizado por dos métodos
o Método del tiempo estimado (CPM). La duración de una
actividad es la de más probable duración (tiempo que se
emplearía en condiciones normales)
o Método del tiempo esperado (PERT). Determinación
probabilística de los tiempos esperados
Dadas 3 duraciones para una actividad (la optimista A,
la pesimista B y la normal M) y suponiendo una
distribución Beta, el tiempo esperado es
6
4 BMAt
Los pasos para calcular la Ruta Crítica son
o Calcular el tiempo esperado o el tiempo normal de duración
según el método empleado para cada actividad
o Para cada actividad del proyecto, calcular la fecha mínima
(lo antes posible) de comienzo de la actividad anterior y la
fecha mínima (lo antes posible) de comienzo de la actividad
posterior
o Calcular las holguras
o Identificar las actividades críticas
o Identificar la secuencia de actividades crítica (Ruta Crítica)
En un diagrama PERT/CPM (ver Figura 43)
o Las actividades críticas se colorean en rojo
o Las actividades no críticas se colorean en azul
o La Ruta Crítica se colorea en rojo
o La ruta no crítica se colorea en azul
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 192
Figura 43. Ejemplo de un Diagrama PERT/CPM.
15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO
15.3.1 ELABORACIÓN
DEL PLAN La elaboración del Plan de Administración del Calendario (ver
Figura 44)
o Toma como insumos los ya enunciados en la sección
anterior
o Requiere llevar a cabo los siguientes procesos
Crear el calendario
Definir la línea base del calendario
o Se controla determinando el estado del calendario
El proceso de definir la línea base del calendario se detallan
más abajo, mientras que el proceso de determinar el estado del
calendario se describe en la Fase de Control
Figura 44. Elaboración del Plan del Calendario.
Para elaborar el calendario se requiere el uso de ciertas
técnicas, algunas de ellas dependientes de la organización o
área funcional, entre las que se encuentran
Determinar
estado del
calendario
Crear
calendario
Definir
línea base
del calendario
Insumos del
calendario
Plan de
administración
del calendario
Determinar
estado del
calendario
Crear
calendario
Definir
línea base
del calendario
Insumos del
calendario
Plan de
administración
del calendario
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 193
o Detalle el calendario: Elaborar el calendario acorde a
diferentes niveles de profundidad de la información
o Despliegue del calendario: Crear varias vistas del
calendario dependiendo de los diferentes niveles de
administración
o Estructura del calendario: Almacenar el calendario y
asociar su información, de forma que pueda ser accesible e
identificable de forma rápida y precisa
o Herramientas automátizadas: Usar aplicaciones de software
para el análisis y creación de diagramas de Gantt o PERT
La mejor técnica para la elaboración del calendario es aquella
que cumpla con las siguientes características
o Debe proveer un marco de trabajo para desarrollar y
comunicar el cumplimiento del calendario del proyecto
o Debe ser seleccionada acorde al estilo de administración del
área funcional, y del AGP
o Debe ser seleccionada acorde al tipo de proyecto
o Debe ser aprobada por la administración
o Debe asegurar que el calendario proveerá los servicios
pretendidos
15.3.2 EL PROCESO DE
CREACIÓN DEL
CALENDARIO
El proceso de creación del calendario tiene como objetivos
o Desplegar una secuencia lógica de actividades que permitan
finalizarlo de forma exitosa
o Capture estados precisos del proyecto, con el propósito de
controlar el esfuerzo de trabajo
o Crear un mecanismo que pueda ser utilizado para
comprender el impacto del cambio en la línea base del
calendario
La Figura 45 muestra el proceso de creación del calendario del
proyecto, donde
o Identificar al administrador del calendario. Es la persona
responsable de administrar el calendario del proyecto
o Determinar las actividades e hitos. Identificar las
actividades e hitos necesarios para entregar una parte del
producto
o Determinar la secuencia del esfuerzo de trabajo. Determinar
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 194
la precedencia, adelanto y atrasos de las actividades
o Estimar la duración de las actividades. Determinar las
delimitaciones y holguras de las actividades
o Integrar las actividades en un Diagrama de Gantt o
PERT/CPM
o Revisar y aprobar el calendario. Asegurar que se están
considerando todas las actividades necesarias para
desarrollar el proyecto
Figura 45. Proceso de desarrollo del calendario.
El resultado del proceso es el Plan del Calendario, el cual
o Incluye al menos la fecha de comienzo y fin planeadas para
cada actividad
o Se puede presentar gráficamente, utilizando uno de los
siguientes formatos
Diagramas de red con información detallada de las
fechas
Diagramas de Gantt
Diagramas de hitos
La plantilla para elaborar el Plan del Calendario se muestra al
final de esta sección
15.3.3 EL PROCESO DE
DEFINICIÓN DE LA
LÍNEA BASE DEL
CALENDARIO
Una línea base (baseline) es un conjunto de datos surgidos de
acuerdos entre los miembros del EDP y utilizados para llevar a
cabo comparaciones con datos de su misma especie y hacer
acciones correctivas
La línea base del calendario
o Es un conjunto de datos del calendario utilizados como un
punto de referencia para comparar el cumplimiento del
calendario real con el punto de referencia
o Se recomienda no cambiarla una vez que se ha definido e
Identificar al
administrador
del calendario
Determinar las
actividades
e hitos
Determinar la
secuencia del
esfuerzo del trabajo
Estimar la
duración de
actividades
Integrar
las actividades
Revisar y
aprobar el
calendario
Identificar al
administrador
del calendario
Determinar las
actividades
e hitos
Determinar la
secuencia del
esfuerzo del trabajo
Estimar la
duración de
actividades
Integrar
las actividades
Revisar y
aprobar el
calendario
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 195
iniciado el proyecto
Existen dos tipos de línea base del calendario
o Formal: Utilizada para emitir reportes al exterior aunque se
administra de forma interna
o Informal: No se utiliza para emitir reportes al exterior y
provee un punto de referencia utilizado de forma interna
por los miembros del proyecto
El proceso de definición de la línea base del calendario es
o Determinar cuáles son los datos que estarán comprendidos
en la línea base
o Asegurar que los datos son comprendidos del todo y han
sido almacenados de alguna forma
o Tener siempre a la mano los datos para futuras
comparaciones y llevar a cabo acciones correctivas
15.3.4 EL PLAN DE
ADMINISTRACIÓN
DEL CALENDARIO
La administración del calendario comprende la administración
de los cambios en el calendario
El Plan de Administración del Calendario define cómo los
cambios en el calendario del proyecto serán administrados
[PMBOK 2000. pp.78]
El Plan de Administración del Calendario debe
o Ser tan importante como el Plan del Calendario del
proyecto
o Ser parte del Plan del Proyecto
o Contener al menos los siguientes puntos
Los criterios para la identificación de cambios en el
calendario
Los criterios para la frecuencia y magnitud deseables
en el cambio del calendario
Las descripciones de los cambios en los componentes
del WBS
La aceptación o rechazo del cambio
El proceso propuesto para llevar a cabo los cambios
La plantilla que describe el Plan de Administración del
Calendario se muestra al final de esta sección
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 197
PLANTILLA PARA EL
PLAN DEL CALENDARIO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
CÓDIGO COMPONENTE DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS
(-ADELANTO O +ATRASO)
1
1.1
1.2
1.3
DIAGRAMAS
Introducir los diagramas de red, Gantt o de hitos necesarios
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 198
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO
CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL CALENDARIO
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO
COMPONENTE DEL
WBS DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO
ACEPTACIÓN DEL CAMBIO
(/)
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
DE CAMBIO
CAMBIO EN FECHAS DE ACTIVIDADES
CAMBIO EN FECHAS DE HITOS
CAMBIO EN FECHAS DE ENTREGABLES
CAMBIO EN FECHA DE FIN
COMENTARIOS FINALES
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 199
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 200
16 PRESUPUESTO
16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO
16.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El presupuesto es
o El cálculo anticipado del costo del proyecto; i.e., son todas
la suposiciones previas de los costos del proyecto
o Un parámetro relevante al ejecutar el proyecto, así
Si los calendarios sufren cambios, el presupuesto se ve
afectado de forma proporcional
Si los costo del proyecto se elevan, se debe revisar el
Plan del Proyecto para determinar si es necesario
ajustar el alcance, el presupuesto, o la calendarización
La presupuestación es un mecanismo de control para medir y
comparar los costos reales versus el presupuesto
16.1.2 UBICACIÓN DEL
PRESUPUESTO EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
El presupuesto consiste de 2 procesos centrales
o La estimación de costos
o La planeación del presupuesto
La ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación del
proyecto se muestra en la Figura 46
Figura 46. Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación.
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 201
16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS
16.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La estimación de costos
o Es el desarrollo de una aproximación (estimado) del costo
de los recursos necesarios para completar las actividades
del proyecto [PMBOK 2000, p. 86]
o Incluye la identificación y consideración de diversas
alternativas de costeo
o Provee información para tomar decisiones durante el
desarrollo del proyecto entre los costos y beneficios
o Es útil cuando se toman decisiones sobre alternativas en
competencia
o Permite al área funcional cuantificar las actividades de los
procesos existentes y alternativos
o Genera un documento consistente que permite al área
funcional
Comprender el costo de las cosas
Identificar los beneficios asociados con las diferentes
alternativas
Justificar las decisiones de carácter económico
Medir el progreso versus las metas establecidas
Comprender el impacto de los cambios propuestos
o Debe considerar las causas de la variación final con el
propósito de tener una mejor administración del proyecto
Los insumos para la estimación de costos son
o El WBS
o Los requerimientos de los recursos
o El costo unitario de los recursos
o Las estimaciones de las duraciones de la actividades
o Los estimados de costo publicados
o La información histórica del proyecto o de proyectos
similares
o El catálogo de cuentas
o Los riesgos
Los resultados de la estimación de costos son
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 202
o La estimación de costos
o La documentación de los razonamientos realizados
o El Plan de Administración de Costos
16.2.2 PASOS PARA
ESTIMAR LOS
COSTOS
Es recomendable seguir los siguientes pasos para estimar los
costos del proyecto
Paso 1: Definir el proyecto
o Enunciado del problema
o Descripción del producto
o Periodo de desarrollo del proyecto
o Alternativas de solución del problema
o Solución propuesta
o Reglas o modelo de instrumentación de la solución
propuesta
o A partir del WBS, definir los entregables del proyecto, los
responsables, los requerimientos funcionales y técnicos
para la entrega, y el costo de cada uno de ellos
Paso 2: Investigar y costear los componentes de costo en el
WBS
o Identificar los parámetros de costo de los componentes del
WBS
o Analizar y validar los datos
o Elegir un método de estimación de costos
Método basado en parámetros
Recolecta datos históricos relevantes relacionados
con los parámetros del componente del WBS
Hace estimaciones que relacionan el costo (variable
dependiente) con los parámetros del componente
del WBS (variables independientes)
Método basado en analogías (top-down).
Compara el componente del WBS con similares de
proyectos terminados o con catálogos de precios
Estima el costo de cada elemento de nivel inferior
basado en los costos de los elementos de nivel
superior
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 203
Método de ingeniería (bottom-up)
Estima el costo de cada actividad en forma
individual
Estima el costo del componente inmediato superior
basado en los costos de los componentes de nivel
inferior
o Costear los componentes principales
Salario base = (horas hombre)×(costo hora)
Salario temporal = (horas de personal temporal)×(costo
hora)
Salario extra = (horas extra)×(costo hora extra)
Costos de los bienes: Calculado sobre la base de los
costos reales de los bienes tangibles
Costos indirectos: Representado como un porcentaje de
los costos de los recursos
Costos específicos del proyecto: Calculado sobre la
base de los gastos reales
Cuotas de subrogación de contratos
Paso 3: Identificar los parámetros de mayor costo
o Identificar en las actividades del WBS del proyecto los
parámetros funcionales, técnicos, y de tiempo de mayor
costo
o Determinar la sensibilidad de los parámetros de mayor
costo ante cambios, suposiciones e incremento de
restricciones en el proyecto
Paso 4: Analizar el riesgo y la sensitividad
o Identificar, cuantificar, y medir los costos potenciales
asociados con los riesgos, utilizando alguna de las técnicas
siguientes
Análisis de contingencias: Identifica cómo las
alterativas se verían afectadas por cambios en los
criterios de evaluación de alternativas, las reglas de
trabajo, o en el entorno del proyecto
Análisis de riesgos e incertidumbre: Identifica las
consecuencias que se podrían generar por eventos
aleatorios incontrolables
Análisis de sensitividad: Evalúa cuánto podría variar
un parámetro del proyecto antes de tomar una decisión
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 204
Análisis paramétrico: Pone a prueba los resultados y
proyecciones de los costos estimados y sus relaciones
matemáticas, con el fin de asegurar que los costos
proyectados no tengan anomalías y/o caigan fuera de
intervalos predefinidos
Paso 5: Analizar las alternativas
o Utilizar alguna de las siguientes dos técnicas para comparar
alternativas, dependiendo del proyecto
Análisis a valor presente: Es una técnica que ajusta
todos los costos y beneficios futuros de los
componentes al valor actual (“valor presente”)
Retorno de la inversión: Es un porcentaje que mide la
rentabilidad de un proyecto a través de la comparación
de los beneficios netos (retorno) resultado del proyecto
con los costos totales (inversión) del proyecto
Paso 6: Presentar los resultados
o Hacer consistente la profundidad y formalidad de la
estimación de costos con la complejidad y el costo
potencial del proyecto
o Determinar el detalle del documento de los resultados con
base en el juicio, conocimiento del entorno y presupuesto
del proyecto
La plantilla que permite documentar los resultados de los pasos
anteriores se muestra al final de esta sección
16.2.3 VARIACIONES DE
LOS COSTOS El monitoreo de las variaciones en los costos
o Debe hacerse después de crear y aprobar el presupuesto, y el
proyecto entra en la Fase de Ejecución
o Tiene como objetivo asegurar que la utilización del
presupuesto está acorde con el progreso del proyecto
o Debe responder a la pregunta: ¿Se está gastando lo esperado
en base a la actuación del proyecto?
Es recomendable que las variaciones en el costo sean
monitoreadas de forma periódica tomando como base
o Varianza en el periodo = (Gastos estimados en el periodo) –
(Gastos reales en el periodo)
o Varianza del proyecto = (Gastos estimados del proyecto ) –
(Gastos reales)
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 205
La varianza puede ser positiva o negativa
o La varianza positiva
Indica que se esta por debajo de los costos estimados
No necesariamente indica un buen síntoma: Podría ser
que el proyecto no se esté llevando a cabo conforme al
plan y existe un retraso en el calendario
Puede indicar también que las estimaciones no fueron
las correctas
Puede ser originado por cambios, descuentos, o la
aplicación de medidas de ahorro (restricciones)
o La varianza negativa
Indica que el proyecto ha sobrepasado los costos
estimados
Puede ser consecuencia de alguno de los siguientes
factores
Cambios excesivos
Desfases en el calendario
Acciones de estimación ineficientes
Conclusión: La estimación de costos del proyecto es más que
un proceso de números, puesto que el proceso de monitoreo se
puede utilizar para
o Monitorear el éxito del proyecto
o Resaltar las áreas problema y hacer un análisis profundo y
determinar posibles acciones correctivas
16.2.4 EL PLAN DE
ADMINISTRACIÓN
DE COSTOS
El Plan de Administración de Costos describe cómo las
varianzas en los costos serán administradas (e.g., las diferentes
respuestas a los problemas mayores más que a los menores)
[PMBOK 2000. p.89]
El Plan de Administración del Costos debe
o Ser tan importante como la Estimación d Costos y el Plan
del Presupuesto del proyecto
o Ser parte del Plan del Proyecto
o Contener al menos los siguientes puntos
Descripción de los niveles de varianza de los costos
aprobados para el proyecto
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 206
Descripción de cómo las varianzas serán medidas y
administradas durante el desarrollo del proyecto
La plantilla que describe el Plan de Administración del Costos
se muestra al final de esta sección
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 207
PLANTILLA PARA LA
ESTIMACIÓN DE COSTOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Enunciado del problema
Descripción del producto
Periodo de desarrollo del proyecto
Enunciado del trabajo
Objetivos del proyecto
IDENTIFICADOR DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO
ESTIMADO
NÚMERO
DE DÍAS HITO
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 208
Alternativas de solución (bajo los supuestos y restricciones)
Solución propuesta
Reglas o modelo de instrumentación de la solución propuesta
Listado de entregables
NOMBRE DEL
ENTREGABLE
FECHA DE
ENTREGA
FECHA REAL
DE ENTREGA
RESPONSABLE
DEL ENTREGABLE
REQUERIMIENTOS
FUNCIONALES Y TÉCNICOS
PARA LA ENTREGA
COSTO
ESTIMADO
INVESTIGACIÓN Y COSTEO DE LOS COMPONENTES DEL WBS
CÓDIGO COMPONENTE
DEL WBS
ESFUERZO
/DURACIÓN
NOMBRE DEL
RESPONSABLE
PARÁMETROS
DE COSTO COSTO
MÉTODO DE
ESTIMACIÓN DEL
COSTO
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 209
IDENTIFICACIÓN DE PARÁMETROS DE MAYOR COSTO
CÓDIGO COMPONENTE
DEL WBS
NOMBRE DEL
RESPONSABLE
PARÁMETROS DE
MAYOR COSTO COSTO
SENSITIVIDAD ANTE
CAMBIOS Y
SUPOSICIONES*
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
*Sensitividad = Baja, Media, Alta
ANÁLISIS DE RIESGO Y SENSITIVIDAD
CÓDIGO COMPONENTE
DEL WBS
PARÁMETROS DE
MAYOR COSTO COSTO
SENSITIVIDAD ANTE
CAMBIOS Y
SUPOSICIONES*
COSTO ADICIONAL
POR RIESGO O
SENSITIVIDAD
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
*Sensitividad = Baja, Media, Alta
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 210
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE COSTO-BENEFICIO
CÓDIGO COMPONENTE
DEL WBS COSTO
SENSITIVIDAD
ANTE CAMBIOS Y
SUPOSICIONES*
COSTO
ADICIONAL POR
RIESGO O
SENSITIVIDAD
COSTO-
BENEFICIO A
VALOR
PRESENTE
COSTO-
BENEFICIO POR
RETORNO DE
LA INVERSIÓN
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
*Sensitividad = Baja, Media, Alta
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 211
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES DE VARIANZA DE COSTOS DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA MEDICIÓN DE LAS VARIANZAS
ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN LOS COSTOS
CÓDIGO COMPONENTE
DEL WBS
PARÁMETROS
DE MAYOR
COSTO
COSTO
PLANEADO
COSTO
REAL
VARIANZA
DEL
COSTO
ACEPTACIÓN
DE VARIANZA
(/)
DESCRIPCIÓN
DEL PROCESO
DE CAMBIO
1.1 ABC
1.2 DEF
1.3 GHI
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 212
COMENTARIOS FINALES
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 213
16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO
16.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El presupuesto es la proyección de los costos estimados del
proyecto
La planeación del presupuesto [PMBOK 2000, p.89]
o Consiste en asignar el costo estimado a las actividades
individuales del proyecto o a los paquetes de trabajo
o Tiene el fin de establecer la línea base del costo y medir el
desempeño del proyecto
Los insumos para la planeación del presupuesto son
o La estimación de los costos
o El WBS
o El calendario del proyecto
o El Plan de Administración de Riesgos
El resultado de la planeación del presupuesto son
o La línea base de costos
16.3.2 LA LÍNEA BASE
DEL COSTO La línea base del costo [PMBOK 2000, p.90]
o Es el presupuesto ubicado en el tiempo
o Es usado para medir y monitorear el desempeño del costo
del proyecto
o Es la cantidad acumulada de la suma los estimados de los
costos estimados en cada periodo
La creación de la línea base debe tomar en cuenta que los
estimados de los costos del proyecto son sólo eso: estimados,
por lo que presentan cierta incertidumbre
La incertidumbre en los costos
o Se compensa en la línea base del presupuesto aplicando un
“factor de contingencia”
o Cubre la inexperiencia, lo desconocido, y lo inesperado
o Comúnmente es el 5-10% de los gastos anticipados del
proyecto
Los factores de contingencia no siempre son benéficos para el
proyecto: Tienen pros y contras
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 214
o Pros
Fondos extra se tienen a la mano cuando se requieren,
sin necesidad de solicitar aprobaciones adicionales
Las circunstancias cambiantes son fáciles de solventar,
facilitando así la terminación del proyecto
o Contras
Es fácil caer en sobre-costos del proyecto, haciendo el
presupuesto menos preciso
Fomenta la no consideración de alternativas de
reducción de costos
16.3.3 VARIACIONES DEL
PRESPUESTO Para evitar el mal uso de las reservas de contingencia debe
crearse un proceso de monitoreo de las variaciones del
presupuesto que se aplique si ciertas circunstancias de cumplen
El monitoreo de las variaciones en el presupuesto
o Debe hacerse después de crear y aprobar el presupuesto, y el
proyecto entra en la Fase de Ejecución
o Tiene como objetivo asegurar que la utilización del
presupuesto está acorde con el progreso del proyecto
o Debe responder a la pregunta: ¿Se está gastando lo esperado
en base a la actuación del proyecto?
Es recomendable que las variaciones en el presupuesto sean
monitoreadas de forma periódica tomando como base
o Varianza en el periodo
Varianza = (Gastos presupuestados en el periodo) –
(Gastos reales en el periodo)
Porcentaje de varianza =
100periodo elen oPresupuest
Varianza
o Varianza del proyecto
Varianza = (Gastos presupuestados del proyecto ) –
(Gastos reales)
Porcentaje de varianza =
100proyecto del oPresupuest
Varianza
La varianza puede ser positiva o negativa
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 215
o La varianza positiva
Indica que se esta abajo del presupuesto
No necesariamente indica un buen síntoma: Podría ser
que el proyecto no se esté llevando a cabo conforme al
plan y existe un retraso en el calendario
Puede indicar también que las estimaciones no fueron
las correctas
Puede ser originado por cambios, descuentos, o la
aplicación de medidas de ahorro
o La varianza negativa
Indica que el proyecto ha sobrepasado el presupuesto
Ya sea mensual o del proyecto, puede ser consecuencia
de alguno de los siguientes
Cambios excesivos
Desfases en el calendario
Acciones de presupuestación ineficiente
Conclusión: La creación y control del presupuesto del proyecto
es más que un proceso de números puesto que el proceso de
monitoreo se puede utilizar para
o Monitorear el éxito del proyecto
o Resaltar las áreas problema y hacer un análisis profundo y
determinar posibles acciones correctivas
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 216
PLANTILLA PARA LA
CREACIÓN DE LA LÍNEA BASE DEL COSTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
CREACIÓN DE LA LÍNEA BASE
CÓDIGO COMPONENTE
DEL WBS
COSTO
PLANEADO
COSTO
PLANEADO
ACUMULADO
COSTO
REAL
COSTO REAL
ACUMULAADO VARIANZA
% DE
VARIANZA
PERIODO 1
PERIODO N
TOTALES
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 217
17 CALIDAD
17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
17.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La calidad
o Comprende la totalidad de las propiedades o características
del proyecto que resultan en la satisfacción de sus
requerimientos
o Debe exceder la expectativa de los clientes y los demás
actores
Los procesos de calidad exitosos siempre tienen como
propósito observar la calidad a través de los ojos del cliente que
es el juez principal de la calidad del producto (que recibe en
base al cumplimiento de sus requerimientos)
17.1.2 UBICACIÓN DE LA
CALIDAD EN LA
FASE DE
PLANEACIÓN
La calidad comprende un único proceso central denominado
planeación de la calidad
La ubicación de la calidad en la Fase de Planeación se muestra
en la Figura 47
Figura 47. Ubicación de la calidad en el Proceso de Planeación.
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 218
17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
17.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación de la calidad
o Comprende la identificación de las normas de calidad
relevantes para el proyecto, además de determinar cómo
satisfacerlas [PMBOK 2000, p. 97]
o Implica traducir, utilizando diversas técnicas y
herramientas, la política de calidad existente y las normas a
un Plan de Calidad
o Es la aplicación de los métodos, técnicas y herramientas de
la calidad enfocadas a
Satisfacer los requerimientos del proyecto
Administrar los procesos que conducen a la mejora
continua del proyecto o a su rediseño radical
Los insumos de la planeación de la calidad son
o La política de la calidad de la organización
o El enunciado del alcance
o La descripción del producto
o Las normas y reglamentos
Los resultados de la planeación de la calidad son
o El Plan de Administración de la Calidad
o La identificación y medición de los componentes sujetos a
ser medidos por el proceso de calidad
o La lista de verificación de la calidad
o Los insumos a otros procesos
17.2.2 TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS
PARA LA
PLANEACIÓN DE LA
CALIDAD
Existen cuatro técnicas fundamentales la planeación de la
calidad
o Análisis de costo-beneficio
o Benchmarking (comparaciones de referencia)
o Elaboración de diagramas de flujo
o Modelado
Análisis de costo-beneficio
o Comprende la estimación de los
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 219
Costos tangibles e intangibles
Beneficios de las diversas alternativas del proyecto
o Utiliza métodos financieros (e.g., retorno de la inversión)
para evaluar las diferentes alternativas
o Considera diversas alternativas de costo beneficio
o Tiene como objetivos
Realizar menos repetición del trabajo
Conducir a una alta productividad
Disminuir los costos
Incrementar la satisfacción de los actores
Benchmarking
o Consiste en comparar las prácticas reales y planeadas del
proyecto actual versus otros proyectos similares
desarrollados en el pasado por la organización
o Hace cumplir las normas de calidad del proyecto
Elaboración de diagramas de flujo
o Muestran gráficamente como los componentes de un
sistema embonan con el fin de clarificar la lógica del flujo
de datos o procesos
o Algunos ejemplos de diagramas de flujo son:
Diagramas de Ishikawa: Ilustran como diversas causas
y subcausas afectan un proyecto
Diagramas de flujo de sistemas o procesos (modelado):
Muestran como diversos componentes de un sistema se
interrelacionan
Modelado
o Describe detalles de los procedimientos utilizados para
ejecutar las actividades de un proyecto
o Utiliza modelos que deben basarse en normas y
procedimientos que permitan asegurar la calidad durante el
desarrollo del proyecto por medio de
Verificar las normas y procedimientos de calidad a
través de revisiones formales e inspecciones
Monitorear y revisar los defectos de cada fase del
proyecto
Monitorear y definir los objetivos de la calidad
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 220
Considerar los objetivos de la calidad al comienzo del
proyecto, para asegurar que las actividades respectivas
estén integradas en el proyecto en su conjunto
o Un ejemplo de un modelo se muestra en la Figura 48, el
cual corresponde al Modelo de Aseguramiento de la
Calidad para ISO 9001:2000
Figura 48. Modelo de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2000.
17.2.3 PLAN DE
ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD
El Plan de Administración de la Calidad
o Debe describir cómo el EDP implementará la política de
calidad
o Provee de insumos al Plan del Proyecto
o Puede ser muy formal o informal, muy detallado o escueto
dependiendo de los requerimientos del proyecto, sin
embrago se recomienda que deba contener como mínimo
La política de calidad de la organización
El alcance del proyecto
La política de calidad del proyecto
La descripción de los entregables
Las normas aplicables
Los métodos para monitorear y revisar defectos
Los criterios de aceptación de los entregables
Roles y responsabilidades del EDP en la aplicación del
plan
Clie
nte
Req
uis
itos
Clie
nte
Satisfa
cció
n
Realización de
producto
(incluye servicio)
ProductoEntrada Salida
Responsabilidad
de la dirección
Gestión de
recursos
Medidas, análisis,
mejora
Mejora
continua
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 222
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
POLÍTICA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
ALCANCE Y POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
Alcance del proyecto
Política de calidad del proyecto
DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES
NORMAS APLICABLES
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES
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PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 223
MÉTODOS DE MONITOREO Y REVISIÓN DE DEFECTOS
RESPONSABILIDADES DEL EDP
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 224
18 COMUNICACIONES
18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES
18.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La comunicación
o Es el lubricante que hace que las diferentes partes del
proyecto interactúen de forma óptima
o Es la concesión, la transmisión, o intercambio de ideas
o Es el mecanismo a través del cual las relaciones humanas
existen y se desarrollan
La comunicación efectiva en un proyecto comprende
o El aseguramiento de la obtención de la información
requerida de la persona correcta y en tiempo
o El uso de los medios y formas apropiadas de manera
efectiva
18.1.2 UBICACIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
EN LA FASE DE
PLANEACIÓN
Las comunicaciones comprenden un único proceso facilitador
denominado planeación de las comunicaciones
La ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación
se muestra en la Figura 46
Figura 49. Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación.
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 225
18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
18.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La Planeación de las Comunicaciones [PMBOK 2000, p. 199]
o Comprende la determinación de las necesidades de
información de los actores del proyecto
o Comprende la identificación de
Quiénes necesitan qué información
Cuándo necesitaran la información
Cómo obtendrán la información
o Está presente en todas las fases de desarrollo del proyecto,
debido a que es la forma en que se transfiere
Qué se debe hacer
Cómo se debe hacer
Cuándo se debe hacer
Quién lo debe hacer
Porqué se debe hacer
Los insumos de la planeación de las comunicaciones son
o Los requerimientos de comunicaciones
o La tecnología de comunicaciones
o Las suposiciones del proyecto
o Las restricciones del proyecto
El resultado de la planeación de las comunicaciones es el Plan de
Administración de las Comunicaciones
18.2.2 CANALES DE
COMUNICACIÓN EN
EL PROYECTO
La identificación de los canales de comunicación en el proyecto
requiere responder las siguientes preguntas clave
o ¿Con quién se requiere y es necesario comunicación?
o ¿Quién tiene especial interés en el proyecto en términos de los
procesos o resultados?
o ¿Quién tiene la información y experiencia para colaborar en el
proyecto?
o ¿Quién toma las decisiones en el proyecto?
o ¿Quién tiene la responsabilidad funcional del proyecto y sus
resultados?
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 226
o ¿Quién tiene la autoridad para aprobar la asignación de
recursos y materiales?
o ¿Quién es beneficiado por el desarrollo del proyecto?
o ¿Quién debe estar involucrado desde una perspectiva
organizacional o política?
Los siguientes elementos de comunicación deben ser tomados en
cuenta en la evaluación de los canales de comunicación
o Comunicaciones generales: Mantener informados a todos los
participantes de las actividades del proyecto
o Reportes de estado: Mantener informados al EDP y a los
actores en el proyecto del estado del proyecto con el fin de
implantar acciones de planeación correctivas
o Administración de reuniones: Planear y calendarizar reuniones
de trabajo efectivas y productivas
o Elementos de administración: Organizar y dar seguimiento a
los aspectos técnicos y operacionales
o Escalamiento de problemas: Dar seguimiento y escalar
problemas y retrasos
o Administración de la realimentación: Proveer de mecanismos
para una realimentación efectiva
o Administración de cambios: Permitir y facilitar la
comunicación y control de la solicitudes de cambios
En el proyecto el AGP debe definir canales de comunicación en
ambas direcciones con los siguientes actores (ver Figura 47
[Wideman, Issacons 1430])
o Clientes, patrocinadores y actores en general
o Gerentes y personal de otras áreas y proyectos
o El EDP y los proveedores
o Los directivos de la organización
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 227
Figura 50. Vínculos de comunicación en el proyecto.
18.2.3 CONSIDERACIONES
SOBRE LOS
ACTORES
Los actores pueden ser divididos en dos grupos acorde al rol que
tomen para una comunicación efectiva durante el desarrollo del
proyecto
o Roles destructivos de una comunicación efectiva
o Roles constructivos de una comunicación efectiva
Roles destructivos
o El agresivo
Critica a todos y a todo lo relacionado con la AP
Trata de afectar y reducir la posición y el ego de los
demás
Arremete contra los demás
o El dominador
Trata de encargarse de todos los asuntos
Dice que conoce todo acerca de la AP
Manipula a la gente
Encara o reta al AGP
o El negativo
Encuentra fallas en todo el proceso de la AP
Coordinador
General del
Proyecto
Clientes,
patrocinadores y/o
actores
Proveen dirección
y financiamiento
EDP y
proveedores
Requieren de
liderazgo,
planeación y
coordinación
Gerentes y
personal de
otras áreas y
proyectos
Requieren de
apoyo y
coordinación
Directivos de
la organización
Proveen de
apoyo y
estímulo
organizacional
Comunicación
informal
Comunicación
formal
Dirección y
clarificación
Reportes de
avance
Reportes de
avance y
previsión
Directivas
del proyecto
Políticas de la
organización
Reportes de
estado y previsión
Dirección del
proyecto
Reportes
de estado
Coordinador
General del
Proyecto
Clientes,
patrocinadores y/o
actores
Proveen dirección
y financiamiento
EDP y
proveedores
Requieren de
liderazgo,
planeación y
coordinación
Gerentes y
personal de
otras áreas y
proyectos
Requieren de
apoyo y
coordinación
Directivos de
la organización
Proveen de
apoyo y
estímulo
organizacional
Comunicación
informal
Comunicación
formal
Dirección y
clarificación
Reportes de
avance
Reportes de
avance y
previsión
Directivas
del proyecto
Políticas de la
organización
Reportes de
estado y previsión
Dirección del
proyecto
Reportes
de estado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 228
Rechaza aceptar la AP a menos que se sienta amenazado
Bien modulado, puede ser de gran ayuda para detectar
riesgos
o El cambiante de opinión
Es el primero con una nueva idea o enfoque de la AP
Cambia constantemente sus propuestas
La AP siempre está en su lista de cosas por hacer
o El buscador de reconocimiento
Argumenta a favor de sus propias ideas
Está consciente de la posición de los demás
Es voluntario en la AP si considera que se le va a
reconocer por ello
Habla constantemente en primera persona
Presume lo que ha hecho en lugar de aportar información
significativa
o El tímido
Tiene miedo a las criticas
No participa abiertamente
Se queda con la información o la retiene
Puede proveer de información a otros
Es retraído
o El bloqueador
Le gusta criticar
Rechaza el punto de vista de los demás
Cita ejemplos fuera de contexto
No acepta la AP
Roles constructivos
o El promotor
Es positivo
Promueve hacer las cosas
o El buscador de información
Fundamenta el proyecto con base a lo realizado en
proyectos pasados
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 229
Fundamenta el proyecto con base en proyectos de otras
organizaciones
o El patrocinador
Cita lo hecho por otras organizaciones
Cita la teoría al respecto
Cita estudios de opinión
o El alentador
Apoya y promueve las ideas de los demás
o El clarificador
Expresa las ideas de los demás desde puntos de vista
diferentes
o El armonizador
Trata de llegar a acuerdos
Trata de encontrar compatibilidad entre las ideas
o El facilitador del consenso
Es el mediador cuando existen conflictos
Pide opinión a los demás
o El demócrata
Se asegura que todos hayan emitido su opinión
Se asegura que todas las opciones estén cubiertas
Se asegura que toda la información esté revisada
18.2.4 PLAN DE
ADMINISTRACIÓN
DE LAS
COMUNICACIONES
Los principales propósitos del Plan de Administración de las
Comunicaciones son
o Ayudar al EDP en la construcción de una estrategia efectiva de
comunicación y reforzarla a lo largo del desarrollo del
proyecto
o Asegurar que la información importante llegue a los actores
apropiados a tiempo y en forma
o Identificar y resaltar los problemas vía reportes de estado y
calendarios de desarrollo
o Generar ánimo y entusiasmo en el los participantes del
proyecto
o Facilitar la toma de decisiones y el control de cambios
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 230
o Proveer un proceso específico para la realimentación y la
resolución de conflictos
o Asegurar la transición adecuada a la Fase de Cierre del
proyecto
o Resaltar y facilitar el trabajo en equipo, la cooperación y la
colaboración
Contener al menos tres elementos fundamentales (ver plantilla al
final de esta sección)
o Propósito: Meta de la comunicación
o Método: Procesos a realizar para lograr la comunicación
o Frecuencia: Duración y repetición de las actividades formales
de comunicación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 231
PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
CRONOGRAMA
Actores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)
Patrocinadores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)
Administrador del proyecto: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)
EDP: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)
POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
CONSIDERACIONES DE COMUNICACIÓN ACERCA DEL ENTORNO DEL PROYECTO
POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 232
TABLA DE COMUNICACIONES
AUDIENCIA
(QUIÉN)
INFORMACIÓN
(QUÉ)
BENEFICIOS
(POR QUÉ)
FRECUENCIA
(CUÁNDO)
MÉTODO O
FORMA (CÓMO)
RESPONSABLE
(DE QUIÉN)
PATROCINADOR
AGP
EDP
CLIENTE
ACTORES
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 233
19 PLANEACIÓN
19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN
19.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La planeación
o Es preparar una secuencia de pasos para alcanzar una meta
específica
o Si se lleva a cabo de forma efectiva, puede reducir el
tiempo y esfuerzo para alcanzar esa meta
El propósito de la planeación del proyecto es
o Definir las actividades principales
o Estimar el tiempo y los recursos requeridos
o Proveer un marco de trabajo para administrar las revisiones
y el control del proyecto
19.1.2 UBICACIÓN DE LA
PLANEACIÓN EN
LA FASE DE
PLANEACIÓN
La planeación comprende un único proceso central denominado
desarrollo del plan
La ubicación de la planeación en la Fase de Planeación se
muestra en la Figura 51
Figura 51. Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación.
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
Definición
del alcance
Planeación
de la
organización
Planeación
de las
comunicaciones
Planeación de
la respuesta
a los riesgos
Planeación
de la admon.
de riesgos
Planeación
del
presupuesto
Desarrollo del
calendario
Planeación
de recursos
Secuencia de
actividades
Identificación
de riesgos
Planeación
de la calidad
Planeación
de las
adquisiciones
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Ejecución
Planeación
del alcance
Definición de
actividades
Estimación
de la duración
de actividades
Estimación
de costos
Adquisición
de personal
Análisis
cualitativo
de riesgos
Análisis
cuantitativo
de riesgos
Planeación de
solicitudes
Desarrollo
del plan
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 234
19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN
19.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El desarrollo del plan del proyecto [PMBOK 2000, p. 42]
o Utiliza los resultados de los otros procesos de planeación
o Incluye la planeación estratégica
o Crear un documento consistente y coherente que pueda
utilizarse como guía tanto para la ejecución como para el
control del proyecto
Los insumos del desarrollo de la planeación son
o Los resultados de los otros planes
o La información histórica del proyecto o de proyectos
similares
o Las políticas organizacionales
o Las suposiciones del proyecto
o Las restricciones del proyecto
El resultado del desarrollo de la planeación es el Plan del
Proyecto
19.2.2 EL PLAN DEL
PROYECTO Un Plan del Proyecto es un documento formal y aprobado para
guiar tanto la ejecución como el control del proyecto [PMBOK
2000, p. 205]
El Plan del Proyecto es
o Es la base de todos los esfuerzos de administración
asociados al proyecto
o Es lo más preciso y completo posible, sin ser un documento
de varios volúmenes
o Documenta la información pertinente asociada con el
proyecto
o Es un documento que permite al AGP administrar los
detalles, pero sin ser orientado a los detalles
Es recomendable que todos los procesos de la Fase de
Planeación se revisen a detalle antes de crear el Plan del
Proyecto
La información asociada con el Plan del Proyecto debe
evolucionar al mismo ritmo que la actualización de la
información asociada al proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 235
Una vez que el Plan del Proyecto es aprobado y la línea base se
fija, el contenido de éste debe variar los menos posible
Si el alcance del proyecto se modifica, el calendario y el
presupuesto deben revisarse (las revisiones deben ser tratadas
como addenda al Plan del Proyecto)
Una vez que el AGP completa el Plan del Proyecto, éste debe
aprobarse por la administración del área funcional
El Plan del Proyecto aprobado y firmado otorga autoridad al
AGP para completar los esfuerzos del proyecto y continuar a la
Fase de Ejecución
La transición de la Fase de Planeación a la de Ejecución
requiere que todos los planes necesarios y documentos
pertinentes del proyecto sean completados
La plantilla para el Plan del Proyecto se muestra de forma
abreviada al final de este Capítulo
19.2.3 SISTEMA DE
INFORMACIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
(SIAP)
Un SIAP [PMBOK 2000, p. 44]
o Consiste de herramientas y técnicas utilizadas para
recolectar, integrar y diseminar los resultados del proceso
de administración de proyectos
o Se utiliza para ayudar en todos los aspectos del proyecto,
desde la Fase de Inicio hasta la Fase de Cierre, e incluye
tanto sistemas manuales como automatizados
Entre los principales subsistemas de un SIAP están los
siguientes [Cleland, pp. 123-125]
o Subsistema facilitador de la OBS. Permite
Definir y administrar una OBS
Definir estructuras matriciales
o Subsistema de control de proyectos. Permite
Revisar de forma regular y constante el avance del
proyecto
Administrar los compromisos de los actores para
proveerles informes precisos y oportunos
o Subsistema de información para la administración de
proyectos. Permite
Administrar la información requerida para elaborar los
planes del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 236
Administrar la información formal e informal requerida
para hacer la revisión continua del avance del proyecto
Identificar y valorar la información requerida para
tomar y llevar a cabo decisiones en la AP
o Subsistema de técnicas y metodologías. Permite
Incorporar técnicas como PERT/CPM
Incorporar técnicas relacionadas con la preparación de
programas
Incorporar técnicas especializadas para calcular los
costos del proyecto, valoraciones del desempeño y
otras relativas a la administración
Incorporar métodos cuantitativos para evaluar el riesgo
y la incertidumbre e el uso de los recursos del proyecto
o Subsistema del entorno cultural. Permite
Identificar el contexto social de las percepciones,
actitudes, prejuicios, suposiciones, experiencias,
valores, costumbres y modelos de comportamiento de
los actores
Valorar el modo de actuar de y reaccionar de los
actores, cómo piensan y sienten, así como lo que hacen
y dicen
Definir y administrar los programas de educativos, de
capacitación y de desarrollo del EDP y los actores
o Subsistema de planeación. Permite
Identificar y elaborar estrategias con el fin de saber
cuáles recursos humanos se requieren para apoyar el
proyecto y cómo se usaran durante el proyecto
Desarrollar y administrar el WBS
Elaborar programas y presupuestos del proyecto
Crear un plan integrado del proyecto
o Subsistema de recursos humanos. Permite
Incorporar los métodos y técnicas de la sociología,
psicología, antropología, comunicaciones, semántica,
liderazgo y motivación
Administrar el liderazgo
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 237
19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP)
19.3.1 ALCANCE DE LA
PLANEACIÓN La planeación no necesariamente inicia o termina en la Fase de
Planeación, sino que está presente en todas las demás, como se
muestra en la Figura 52 (línea sólida)
Figura 52. Presencia de la Fase de Plantación en las otras fases del proyecto.
La Figura 52 muestra que la planeación es un proceso iterativo
que debe
o En la Fase de Inicio: Ser fundamentada con bases sólidas
o En la Fase de Planeación: Ser realimentada con la
información generada en los diversos planes
o En las Fases de Ejecución y Control: Ser ejecutada,
revisada, analizada, y hacer cambios o ajustes
o En la Fase de Cierre: Ser verificada para determinar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto
19.3.2 CARACTERIZACIÓN
DE LA LVPP El AGP debe contar con una herramienta que le permita
organizar, comunicar, y asegurar que todas las actividades
previas a la ejecución del proyecto estén terminadas
Esta herramienta es la LVPP. La cual debe
o Estar organizada acorde a las principales áreas de actividad
determinantes para el éxito del proyecto
o Proveer al EDP las herramientas para asegurar que toda la
información haya sido revisada y aprobada
El AGP es el dueño de la LVPP, independientemente de que el
EDP provea los insumos requeridos por ella
Niv
el
de
es
fue
rzo
Tiempo
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
Cierre
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 238
En proyectos complejos y de gran tamaño, es recomendable
que el AGP cuente con apoyo administrativo para dar
seguimiento a la LVPP
o La LVPP debe proveer información del nivel de comodidad
y confianza que se tiene de los procesos fundamentales de
la Fase de Planeación
La estructura de la LVPP debe ser tal que se pueda
o Identificar los requerimientos primarios de planeación del
proyecto
o Dar seguimiento del estado y ocurrencia de cada
componente clasificándolo en
Pendiente
En curso
En revisión
Completado
o Evaluar el nivel de comodidad en la calidad y suficiencia de
cada componente de la planeación, asignándolo un valor a
cada uno
o Asignar un estado de “aprobado” o “no aprobado” a cada
componente fundamental, de tal forma que se puedan
precisar y revisar las áreas problema del plan del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 239
PLANTILLA PARA LA
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 240
ALCANCE Y RIESGOS DEL PROYECTO
DEFINICIÓN:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES
SEGUIMIENTO DEL
ESTADO
VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE ESTADO FECHA
ESPECIFICACIÓN DE LOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
ENTREGABLES DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE
ACEPTACIÓN DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
CRITERIOS DE ÉXITO DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 241
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
ESTRUCTURA:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES
SEGUIMIENTO DEL
ESTADO
VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE ESTADO FECHA
ESPECIFICACIÓN DE LAS
FASES DEL PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES CLAVE DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
HITOS DEL PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 242
RECURSOS DEL PROYECTO
RECURSOS:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES
SEGUIMIENTO DEL
ESTADO
VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE ESTADO FECHA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
PATROCINADORES DEL
PROYECTO Y DE LOS
PARTICIPANTES
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
EVALUACIÓN DE LAS
HABILIDADES PARA EL
DESARROLLO DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
ROLES Y
RESPONSABILIDADES
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ASIGNACIÓN DE
RECURSOS (HUMANOS Y
NO HUMANOS) Y
ACTIVIDADES A LA WBS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS DE
CAPACITACIÓN
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN DEL EDP
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
IDENTIFICACIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS Y
CONTRATOS DE
SUBROGACIÓN
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 243
CALENDARIO DEL PROYECTO
CALENDARIZACIÓN:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES
SEGUIMIENTO DEL
ESTADO VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE ESTADO FECHA
ESPECIFICACIÓN DE LAS
FECHAS MÁS PRÓXIMAS DE
COMIENZO Y FIN
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LAS
FECHAS MÁS TARDÍAS DE
COMIENZO Y FIN
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LA
ESTRUCTURA DE LA WBS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESTIMACIÓN DE LAS
HORAS DE TRABAJO
REQUERIDAS BASADA EN
LAS ACTIVIDADES Y LOS
RECURSOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
IDENTIFICACIÓN DE LAS
DEPENDENCIAS,
INACTIVIDAD, Y RETRASOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
IDENTIFICACIÓN DE LAS
OPORTUNIDADES DE
TRASLAPE DE
ACTIVIDADES
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
IDENTIFICACIÓN DE LOS
COMPONENTES DE
CALENDARIZACIÓN Y
RIESGOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 244
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
PRESUPUESTO:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES
SEGUIMIENTO DEL
ESTADO
VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE ESTADO FECHA
ESTIMACIÓN DE LOS
COSTOS DE RECURSOS
HUMANOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESTIMACIÓN DE LOS
COSTOS DE DESARROLLO Y
DISEÑO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESTIMACIÓN DE LOS
COSTOS DE RECURSOS NO
HUMANOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESTIMACIÓN DE LOS
COSTOS DE SUBROGACIÓN
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESTIMACIÓN DE OTROS
COSTOS ESPECÍFICOS DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DEL
PRESUPUESTO GLOBAL
DEL PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
Completado
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 245
OTROS PROCESOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO
PROCESOS:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES
SEGUIMIENTO DEL
ESTADO
VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE ESTADO FECHA
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
PROGRESO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PLANES DE CONTINGENCIA
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PLANES DE
COMUNICACIÓN DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS DE
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS DE CONTROL
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
ESPECIFICACIÓN DE LOS
PROCESOS DE CIERRE DEL
PROYECTO
Pendiente Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
En curso
En revisión
Completado
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 246
PREPARACIÓN DEL PROYECTO
¿ESTÁN DISPONIBLES LAS HERRAMIENTAS
DE SOFTWARE NECESARIAS PARA PLANEAR
EL PROYECTO?
No Evaluación de la comodidad:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Algunos
Si
¿ESTÁN DISPONIBLES EL HARDWARE, EL
EQUIPO, Y LOS CONSUMIBLES NECESARIOS
ACORDE A LA CALENDARIZACIÓN?
No Evaluación de la comodidad:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Algunos
Si
¿ESTÁN IDENTIFICADOS LOS ESPACIOS
PARA DESARROLLAR EL PROYECTO?
No Evaluación de la comodidad:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Algunos
Si
¿ESTÁN DISPONIBLES LAS PREMISAS Y
MEDIOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO?
No Evaluación de la comodidad:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Algunos
Si
¿ESTÁN DISPONIBLES TODOS LOS MEDIOS
DE COMUNICACIÓN?
No Evaluación de la comodidad:
0 puntos = No cómodo
1 punto = Algo cómodo
2 puntos = Totalmente cómodo
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Algunos
Si
Si
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 247
APROBACIONES Y CONSENSOS
COMPONENTE PARA
APROBACIÓN Y
CONSENSO
¿EL CONSENSO DEL
CLIENTE ES SUFICIENTE
PARA PROCEDER?
¿EL CONSENSO DEL EDP
ES SUFICIENTE PARA
PROCEDER?
APROBACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESPECIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTOS
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
ESPECIFICACIONES
DEL DISEÑO TÉCNICO
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
CRITERIOS DE
ACEPTACIÓN
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
PLAN DEL PROYECTO
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
MATRIZ DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
PLAN DE
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
PLAN DE RESPUESTA A
LOS RIESGOS
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
PRESUPUESTO DEL
PROYECTO
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
CONTRATOS
Si Si Si
No No No
Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento
NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 248
CONCLUSIONES DE LA PLANEACIÓN
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 249
PLANTILLA PARA EL
PLAN DEL PROYECTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SI NO
¿Es este documento una actualización del Plan del Proyecto?
Si la respuesta es afirmativa, dar una razón del porqué de la actualización:
PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO Y SU JUSTIFICACIÓN SI NO
Cantidad de presupuesto: Año o periodo fiscal: ¿Justificado?
Cantidad de presupuesto: Año o periodo fiscal: ¿Justificado?
Cantidad de presupuesto: Año o periodo fiscal: ¿Justificado?
Contactos
PUESTO NOMBRE NÚMERO
TELEFÓNICO
DIRECCIÓN DE CORREO
ELECTRÓNICO
AGP
PATROCINADOR
ADMINISTRATIVO
PRINCIPAL
PATROCINADOR TÉCNICO
PRINCIPAL
RESPONSABLE DE
ADQUISICIONES
MIEMBRO DEL EDP
MIEMBRO DEL EDP
CLIENTES:
OTROS ACTORES:
OTROS:
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 250
Contactos del proveedor principal
PUESTO NOMBRE NÚMERO
TELEFÓNICO
DIRECCIÓN DE CORREO
ELECTRÓNICO
ADMINISTRADOR
GENERAL DEL PROYECTO
PATROCINADOR
PRINCIPAL TÉCNICO
MIEMBRO DEL EDP
MIEMBRO DEL EDP
OTROS:
RESUMEN EJECUTIVO
Problema de negocios
Enunciado del alcance
Objetivos del proyecto
Enfoque de solución del proyecto
Periodo de desarrollo del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 251
REQUERIMIENTOS ADICIONALES DEL PROYECTO
NÚMERO OBJETIVO REQUERIMIENTOS FECHA DE
COMIENZO
FECHA DE
FIN COMENTARIOS
1
2
COMPONENTES TÉCNICOS DEL PROYECTO
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
VERIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO
/ DOCUMENTO
Planeación del alcance
Definición del alcance
Definición de actividades
Secuencia de actividades
Estimación de la duración de las actividades
Planeación de la organización
Planeación de los recursos
Adquisición del personal
Planeación de las adquisiciones
Planeación de las solicitudes
Desarrollo del calendario
Planeación de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Planeación de la respuesta a los riesgos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE III FASE DE PLANEACIÓN
PÁGINA 252
/ DOCUMENTO
Estimación de costos
Planeación del presupuesto
Planeación de la calidad
Planeación de las comunicaciones
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 253
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN
20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
20.1.1 LA FASE DE
EJECUCIÓN La Fase de Ejecución
o Comprende la implementación de las actividades planeadas
de acuerdo al calendario y presupuesto aprobado
o Es donde el trabajo se lleva a cabo y consume tanto los
recursos como el tiempo
o Es alimentada por la Fase de Planeación (ver Figura 53)
o Es alimentada y alimenta a la Fase de Control (ver Figura
53)
Figura 53. La Fase de Ejecución del Proyecto.
20.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
EJECUCIÓN
La Fase de Ejecución comprende la realización de un proceso
central y 6 procesos facilitadores (ver Figura 54)
o Proceso central
Ejecución del plan
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 254
o Procesos facilitadores
Aseguramiento de la calidad
Desarrollo del EDP
Recepción de propuestas
Selección de proveedores
Administración de contratos
Distribución de la información
La Figura 54 muestra los procesos comprendidos en la Fase de
Ejecución
Figura 54. Los procesos de la Fase de Ejecución.
20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN
20.2.1 INTENCIÓN DE LOS
PROCESOS DE
EJECUCIÓN
Los procesos de ejecución tienen la intención de
o Coordinar a los recursos humanos y no humanos para llevar
a cabo el Plan del Proyecto
o Asegurar que las actividades planeadas se lleven a cabo de
forma efectiva y eficiente
o Evitar, en la medida de lo posible, que el EDP, los
patrocinadores, los clientes/usuarios y los demás actores
lleven a cabo acciones fuera de lo indicado en el Plan del
Proyecto
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 255
20.2.2 AGRUPACIÓN DE
LOS PROCESOS DE
EJECUCIÓN
Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los
procesos centrales y facilitadores de la Fase de Ejecución, éstos
se agrupan de la siguiente forma
o Ejecución
Ejecución del plan
o Administración
Aseguramiento de la calidad
Desarrollo del EDP
Distribución de la información
o Contratos
Recepción de propuestas
Selección de proveedores
Administración de contratos
21 EJECUCIÓN
21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN
21.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La ejecución es la acción o realización de algo
En un proyecto, la ejecución es donde se localiza la mayor
parte del trabajo y depende de forma directa de la planeación
La ejecución de un proyecto es afectada por la mezcla de
procesos, técnicas y herramientas a utilizar en el proyecto, por
lo que se debe hacer énfasis en crear la combinación que más se
adapte a lo establecido en el Plan del Proyecto
21.1.2 UBICACIÓN DE LA
EJECUCIÓN EN LA
FASE DE
EJECUCIÓN
La ejecución comprende un único proceso central denominado
ejecución del plan
La ubicación de la ejecución en la Fase de la Ejecución se
muestra en la Figura 55
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 256
Figura 55. Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución.
21.2 EJECUCIÓN DEL PLAN
21.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La ejecución del plan es el proceso primario para realizar el
plan del proyecto [PMBOK 2000, p.46]
En este proceso, el AGP y el EDP deben coordinar y dirigir
diversas interfaces técnicas y organizacionales existentes en el
proyecto
Los insumos para la ejecución del plan son
o El Plan del Proyecto
o Las políticas organizacionales
o Las acciones preventivas
o Las acciones correctivas
Los resultados de la ejecución del proyecto son
o Los resultados de los trabajos
o Las solicitudes de cambios
21.2.2 REPORTES DE
ESTADO DEL
PROYECTO
Los Reportes de Estado del Proyecto(REPs)
o Proveen información de cómo se utilizan los recursos en el
proyecto
o Tienen como propósito
Proveer de información a los actores sobre el estado de los
trabajos realizados en el proyecto,
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 257
Detectar problemas, atrasos y éxitos del proyecto de una
forma estructurada
Proveer de las bases para la toma de decisiones y
resolución de problemas
Proveer de información para ajustar el calendario del
proyecto
Monitorear los costos y la utilización del presupuesto
Establecer un entorno de trabajo productivo
La producción de REPs que reflejen el estado verdadero del
proyecto
o Implica que el EDP deba estar pendiente de sus
responsabilidades y monitorearlas de forma cercana
o Debe seguir el flujo de información de reportes que se muestra
en la Figura 56
Figura 56. Flujo de información para la generación de REPs.
Para la elaboración de los REPses recomendable
o Crear plantillas para el REP y discutir entre los miembros del
EDP la intención del llenado, incluyendo el nivel de detalle
requerido y la frecuencia
o Producir REPs con cierta frecuencia (semanal o quincenal)
Los REPs deben
o Cubrir diversas áreas del proyecto, incluidas
El alcance
El presupuesto
La calendarización
El riesgo
Las adquisiciones
La calidad
o Contener como mínimo la siguiente información
Estado actual de las actividades
Logros significativos en el periodo
REPs
individuales
REPs
de grupos
de trabajo
REP
consolidado
REPs
individuales
REPs
de grupos
de trabajo
REP
consolidado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 258
Actividades planeadas para el próximo periodo
Estado financiero (en su caso)
Estado técnico
Acciones no concluidas o permanentes
Estado de los riesgos
o Ser producidos con la misma plantilla durante todo el
desarrollo del proyecto
o Detallar actividades, logros, hitos, problemas, y recursos
utilizados
o Tener anexos
Los diagramas de Gantt
Los planes de recuperación para actividades fuera de
calendario
Los planes de contingencia para los riesgos presentados
Las resoluciones para actividades críticas o problemáticas
La plantilla correspondiente se muestra al final de este capítilo
21.2.3 SOLICITUD DE
CAMBIOS Los proyectos son entidades dinámicas que pueden sufrir
cambios en sus características
El cambio en los proyectos son modificaciones, alteraciones,
conversiones o agregaciones de los requerimientos estipulados
en el plan del proyecto
Los cambios en el proyecto pueden ocurrir debido a
o Entidades internas
Planeación deficiente del proyecto
La duración del proyecto es tan extensa que da
oportunidad de generar nuevos requerimientos
Administración pobre del proyecto y que no permite
administrar las expectativas de los clientes
o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la
organización)
Cambios en la legislación
Cambios en las normas
Cambios en las condiciones del mercado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 259
Cambios en la tecnología o infraestructura utilizada
o Entidades internas y externas
Actores demasiado perfeccionistas
Consolidación de proyectos múltiples
Falta de visibilidad de lo que se está desarrollando
No todos los cambios en el proyecto son improductivos y
mucho menos deben evitarse
o Algunos cambios improductivos (como el deslizamiento del
alcance) se pueden prevenir
Anticipándose a los hechos
Haciendo pruebas de las suposiciones del proyecto
durante el desarrollo
Haciendo preguntas sobre las cuestiones no claras del
proyecto
o Algunos cambios son productivos; por ejemplo
Aumento del tiempo de desarrollo
Ampliación del presupuesto
Cambios en la planeación para mejorar y agilizar su
ejecución
Es recomendable utilizar el siguiente procedimiento para la
solicitud de cambios
o Identificar los componentes del proyecto que se desean
cambiar
o Especificar el tipo de cambio requerido en cada componente
(mejora, sustitución, reingeniería o combinaciones de ellos)
o Especificar la razón para el cambio
o Identificar el responsable de ejecutar el cambio y el
momento en que debe hacerse
o Identificar los resultados esperados al realizar el cambio
o Realizar un análisis detallado del impacto del cambio en el
proyecto
Determinar el impacto en el alcance, la calendarización
y el costo del proyecto
Determinar el impacto si el cambio no se ejecuta o se
pospone
Documentar el impacto del cambio
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 260
Determinar como administrar el alcance del cambio
Someter la solicitud de cambio a los demás
participantes en el proyecto para su aprobación junto
con el análisis de impacto
o Con la información anterior, emitir formalmente la petición
del cambio
La plantilla que permite capturar la información generada en el
procedimiento se nuestra a continuación
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PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 261
PLANTILLA PARA EL
REPORTE DE ESTADO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO
Periodo de reporte: Del día ____________________ al día ___________________
Tipo de reporte: Individual _____ Grupo (nombre del grupo) _____ Consolidado _____
El proyecto está: En tiempo _____ Retrasado _____ Adelantado _____
Conclusión: Procediendo acorde con el plan _____
Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____
ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD FECHA DE
COMIENZO
FECHA DE FIN
PROPUESTA
PORCENTAJE DE
AVANCE*
ESTADO DE LA
ACTIVIDAD**
* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100%
** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada
LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO
ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO
(La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del
proyecto o al WBS)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 262
ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO)
COMPONENTE DE COSTO COSTO PLANEADO (A LA FECHA) COSTO REAL (A LA FECHA)
ADQUISICIONES
PERSONAL
CONSUMIBLES
ESTADO TÉCNICO
ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES
ESTADO DE LOS RIESGOS
ACCIONES CORRECTIVAS
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 263
PLANTILLA PARA LA
SOLICITUD DE CAMBIOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ESPECIFICACIÓN DEL CAMBIO
TIPO DE CAMBIO
(MEJORA,
SUSTITUCIÓN
REINGENIERÍA)
RAZÓN DEL CAMBIO DESCRIPCIÓN
DEL CAMBIO
RESPONSABLE
DE EJECUTAR
EL CAMBIO
DESCRIPCIÓN
DEL MOMENTO
DEL CAMBIO
RESULTADOS
ESPERADOS
DEL CAMBIO
(COMPONENTE DEL WBS 1)
(COMPONENTE DEL WBS 2)
(COMPONENTE DEL WBS 3)
ANÁLISIS DEL CAMBIO
IMPACTO EN EL ALCANCE,
CALENDARIZACIÓN Y COSTO
IMPACTO SI NO SE EJECUTA O SE
POSPONE
PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN
DEL CAMBIO
(COMPONENTE DEL WBS 1)
(COMPONENTE DEL WBS 2)
(COMPONENTE DEL WBS 3)
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 265
22 ADMINISTRACIÓN
22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN
22.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES En el contexto de la Fase de Ejecución, la administración es el
proceso de hacer que las actividades del proyecto se completen
de forma eficaz y eficiente de acuerdo a lo planeado
Como en cualquier otra disciplina, la administración del
proyecto debe estar dentro de la perspectiva organizacional, la
cual requiere que la ejecución de un proyecto deba tomar en
cuenta los siguientes aspectos
o Políticas y procedimientos definidos para la ejecución del
proyecto
o Planes reales y funcionales
o Apoyo administrativo comprometido
o Personal capacitado y comprometido
o Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la
cooperación
o Fuertes capacidades técnicas
o Una comprensión de las metas y objetivos organizacionales
o Las herramientas tecnológicas apropiadas que se ajusten a
los requerimientos y capacidades técnicas del proyecto
o Monitoreo y supervisión adecuada
o Análisis efectivo de riesgos y existencia de los planes de
contingencia respectivos
o La autoridad para aplicar y actualizar las prácticas de
administración del proyecto cuando sea necesario
22.1.2 UBICACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
EN LA FASE DE
EJECUCIÓN
La administración comprende 3 procesos facilitadores
o Aseguramiento de la calidad
o Desarrollo del EDP
o Distribución de la información
La ubicación de la administración en la Fase de Ejecución se
muestra en la Figura 57
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 266
Figura 57. Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución.
22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
22.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El aseguramiento de la calidad
o Es el proceso de evaluar el desempeño global del proyecto
de forma constante con el fin de dar confianza de que el
proyecto cumplirá con las normas de calidad relevantes
[PMBOK 2000, 206]
o Es proveído por la unidad o departamento de
Aseguramiento de la Calidad de la organización
Con el fin de generar ideas de mejora del desempeño, el
proceso de aseguramiento de la calidad requiere de la
comparación de la forma de ejecutar el proyecto con otras
formas de otros proyectos
Los insumos para el aseguramiento de la calidad son
o Plan de Calidad
o Mediciones de calidad
o Métricas de calidad establecidas en las políticas y manuales
de calidad de la organización
El resultado del proceso de aseguramiento de la calidad es la
mejora del proceso de calidad
22.2.2 HERRAMIENTAS
PARA LA MEDIR LA
CALIDAD
Existen 7 herramientas que han demostrado ser de utilidad para
medir la calidad del proyecto y de cada una de sus actividades.
Estas herramientas son (ver Figura 58)
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 267
o Histogramas
o Diagramas de Pareto
o Diagramas causa-efecto
o Diagramas de dispersión
o Diagramas de control
o Diagramas de flujo
o Hojas de control
Histograma
o Es un diagrama de barras verticales que despliega la
distribución de un conjunto de datos
o Es útil cuando se desea
Resumir un conjunto de datos de forma gráfica
Comparar medidas con las especificaciones
Comunicar información de las medidas
Contar con ayuda en la toma de decisiones
Diagrama de Pareto
o Es una técnica para priorizar los tipos de fuentes de
problemas
o Separa lo vital de lo trivial y provee de lineamientos para la
mejora
o Es un diagrama ordenado
Diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa)
o Herramienta para identificar las causas de los problemas
o Se construye utilizando una lluvia de ideas
Diagrama de dispersión
o Ilustra la relación entre las variables
o Por lo regular es el resultado de un análisis de causa-efecto
Diagrama de control
o Es la pieza central del control de procesos estadísticos
Diagrama de flujo
o Representa las distintas etapas de un proceso, ya sea en
orden secuencial o paralelo
Hoja de verificación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 268
o Es un formato estructurado para la recolección y análisis de
datos
o Útil para confirmar y registrar los pasos a realizar en un
proceso
Figura 58. Herramientas para la recolección de datos.
22.2.3 LA AUDITORIA Y
MEJORA DE LA
CALIDAD
La auditoria de calidad es una evaluación independiente del
desempeño de la calidad que permite asegurar que
o La calidad requerida por el proyecto se cumple
o Los productos cumplen con las normas de calidad y
especificaciones establecidas
o Las normas de calidad han sido aplicadas
o Se han tomado las acciones correctivas
o Se han identificado las oportunidades de mejora
P l a n d e
t r a b a j o i n i c i a l
I n f o r m a r d e
l o s p l a n e s d e
t r a b a j o
O b s e r v a r y m e d i r
e l p r o g r e s o d e l
p l a n
¿ V a t o d o
c o n f o r m e a l
p l a n ?
¿ L a f e c h a d e
t e r m i n a c i ó n d e l
p r o y e c t o e s t á
p r ó x i m a ?
O b t e n e r r e p o r t e s d e l
p r o g r e s o d e l a s e t a p a s
f u n d a m e n t a l e s d e l
p r o y e c t o
A c t u a l i z a r l o s
r e p o r t e s d e l
p r o y e c t o
E s t u d i a r l o s
c a m b i o s y
r i e s g o s
R e d a c t a r i n f o r m e
d e l a s i t u a c i ó n d e l
p r o y e c t o
C o n t i n u a r
d i v i d i e n d o e n
e t a p a s e l p l a n
R e s o l v e r
p r o b l e m a s d e
c a m b i o s y r i e s g o s
N O
S I
N O
¿ V a t o d o
c o n f o r m e a l
p l a n ?
S I
D e f i n i r p l a n e s d e
c o n t i n g e n c i a e x t r e m a
( p r o y e c t o e n p e l i g r o )
N OP r o c e d e r a l a
e t a p a d e c i e r r e
d e l p r o y e c t o
S I
Histograma Diagrama de Pareto
Diagrama de causa-efectoDiagrama de dispersión
Diagrama de control Diagrama de flujo
P l a n d e
t r a b a j o i n i c i a l
I n f o r m a r d e
l o s p l a n e s d e
t r a b a j o
O b s e r v a r y m e d i r
e l p r o g r e s o d e l
p l a n
¿ V a t o d o
c o n f o r m e a l
p l a n ?
¿ L a f e c h a d e
t e r m i n a c i ó n d e l
p r o y e c t o e s t á
p r ó x i m a ?
O b t e n e r r e p o r t e s d e l
p r o g r e s o d e l a s e t a p a s
f u n d a m e n t a l e s d e l
p r o y e c t o
A c t u a l i z a r l o s
r e p o r t e s d e l
p r o y e c t o
E s t u d i a r l o s
c a m b i o s y
r i e s g o s
R e d a c t a r i n f o r m e
d e l a s i t u a c i ó n d e l
p r o y e c t o
C o n t i n u a r
d i v i d i e n d o e n
e t a p a s e l p l a n
R e s o l v e r
p r o b l e m a s d e
c a m b i o s y r i e s g o s
N O
S I
N O
¿ V a t o d o
c o n f o r m e a l
p l a n ?
S I
D e f i n i r p l a n e s d e
c o n t i n g e n c i a e x t r e m a
( p r o y e c t o e n p e l i g r o )
N OP r o c e d e r a l a
e t a p a d e c i e r r e
d e l p r o y e c t o
S I
Histograma Diagrama de Pareto
Diagrama de causa-efectoDiagrama de dispersión
Diagrama de control Diagrama de flujo
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 269
La elaboración de un plan para auditar la calidad debe dar
respuesta a las siguientes preguntas
o ¿Qué se va a auditar?
o ¿Quién hará la auditoria y que no tenga intereses creados en
los resultados?
o ¿Cuál será la frecuencia de la auditoria?
o ¿Cómo se reportarán los resultados y por quién?
o ¿Cómo se implementarán, verificarán y reportaran las
recomendaciones?
Los reportes de la auditoria de calidad deben contener al menos
la siguiente información
o Información global de la calidad del proyecto, incluyendo
Periodo de revisión de la calidad
Tipo de reporte de calidad (individual, grupal,
consolidado)
Conclusión del estado de calidad del proyecto
o Información puntual de la calidad del proyecto
Estado actual de la calidad de las actividades
Logros significativos de la aplicación de la política de
calidad en el periodo
Actividades de calidad planeadas para el próximo
periodo
Acciones de calidad no concluidas o permanentes
Acciones correctivas
La plantilla para elaborar el reporte de auditoria de calidad se
muestra al final de esta sección
Así, la mejora de la calidad
o Comprende las acciones para incrementar la efectividad y
eficiencia del proyecto, con el fin de proveer valor agregado
a los actores del proyecto [PMBOK 2000, p. 102]
o Utiliza los resultados de las auditorias de calidad
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 270
PLANTILLA PARA EL
REPORTE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
VISTA GLOBAL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Periodo de reporte: Del día ____________________ al día ___________________
Tipo de reporte: Individual _____ Grupo (nombre del grupo) _____ Consolidado _____
El proyecto está: En tiempo _____ Retrasado _____ Adelantado _____
Conclusión: Procediendo acorde con el plan de calidad _____
Existen actividades que requieren atención ____
Se requiere ayuda _____
ESTADO ACTUAL DE LA CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD FECHA DE
COMIENZO
FECHA DE FIN
PROPUESTA
PORCENTAJE DE
AVANCE*
APLICACIÓN DE LA
POLÍTICA DE
CALIDAD**
* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%,
100%
** Seleccionar uno de los siguientes valores: Sin aplicación, Aplicación parcial, Aplicación total
LOGROS SIGNIFICATIVOS DE LA APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN EL PERIODO
ACTIVIDADES DE CALIDAD PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO
(La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del
proyecto o al WBS)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 271
ACCIONES DE CALIDAD NO CONCLUIDAS O PERMANENTES
ACCIONES CORRECTIVAS
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 272
22.3 DESARROLLO DEL EDP
22.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Un equipo es aquel que
o Tiene una meta en común
o Disfruta trabajar de forma conjunta y se brinda apoyo
mutuamente
o Produce los resultados esperados
No todos los grupos de trabajo son equipos de trabajo: Cierto tipo
de trabajos se puede llevar a cabo por un grupo de personas que
cooperan, pero que no forman un equipo
Las propiedades que tiene un EDP son
o Sus miembros son temporales
o El AGP es responsable de su desempeño, pero no siempre tiene
autoridad sobre él
o Es multidisciplinario
o Debe seguir una ruta crítica para cumplir sus objetivos
Debido a estas características, la administración del EDP requiere
que el AGP posea diversas habilidades y enfoques que las que
tradicionalmente posee un gerente funcional
El desarrollo del equipo comprende fomentar la participación de
[PMBOK 2000, p. 114]
o Los actores, con el fin de que contribuyan a la mejora del
proyecto
o El EDP para que funcione como equipo
Los insumos para que el desarrollo del EDP se lleva a cabo son
[PMBOK 2000, p. 115]
o El Plan del Proyecto
o El Plan de Recursos
o Los reportes de desempeño del personal
o La realimentación externa
22.3.2 ADMINISTRACIÓN
DEL EDP Un EDP de alto rendimiento debe tener las siguientes
características [McConnell, p.301]
o Una alta visión y objetivos compartidos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 273
o Un sentido de identidad del equipo
o Una estructura dirigida por resultados
o Miembros del equipo competentes
o Un compromiso con el equipo
o Confianza mutua
o Interdependencia entre miembros del equipo
o Comunicación efectiva entre los miembros
o Un sentido de autonomía
o Un sentido de enriquecimiento en aspectos tangibles y no
tangibles
o Tamaño del equipo apropiado al proyecto
o Un alto nivel de disfrute
o Nivel mínimo de competencia con los otros miembros del EDP
Para tener éxito en la administración de un equipo de un EDP se
debe [McConnell, p.312]
o Establecer una visión de equipo
o Dirigir al equipo como un equipo
o Delegar las actividades en el equipo de forma clara y
estimulante
o Dejar que el equipo adquiera un compromiso de realizar las
actividades de detalle, a través de la asignación de
responsabilidades de trabajo individual
o Eliminar los obstáculos que frenan la motivación, organización
y la comunicación
Las causa de fallas más comunes en la administración de los
equipos son [McConnell, pp. 312-314]
o Falta de visión común
o Falta de identidad
o Falta de reconocimiento
o Barreras de la productividad
o Comunicación ineficiente
o Falta de confianza
o Personas problemáticas
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 274
22.3.3 DESEMPEÑO DEL
EDP Durante la Fase de Ejecución se deben hacer revisiones de
desempeño
Las revisiones de desempeño deben hacerse
o Al EDP como un todo
o A cada uno de los miembros del EDP
La revisión del desempeño del EDP comprende
o Comprensión y aceptación de los objetivos del proyecto
o Conocimiento de los estándares de desempeño esperados
o Determinación del tamaño del EDP
o Fortalecimiento del trabajo en equipo
o Revisión de reglas y lineamientos de trabajo
o Resolución de conflictos
o Realimentación de ideas y sugerencias
o Cumplimiento del planes
La revisión del desempeño de los miembros del EDP comprende
o Roles y responsabilidades acordados y cuantificados
o Inducción hacia los otros miembros del EDP
o Conocimiento de la contribución del trabajo al resultado final
o Conocimiento y habilidades para realizar el trabajo
o Cumplimiento del trabajo asignado
o Reconocimiento de logros
o Atención oportuna de problemas
o Critica constructiva ante errores
o Oportunidad de crecimiento intelectual y profesional
El reconocimiento al desempeño del EDP y de sus miembros es un
factor importante para la mejora en la realización del trabajo.
Algunos tipos de reconocimiento son
o Felicitaciones por un logro específico
o Eventos especiales para celebrar logros significativos
o Excepciones de políticas de la organización
o Patrocinio de cursos especiales y conferencias
o Acenso de categoría
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 275
o Gratificaciones especiales
Las situaciones problemáticas pueden ser una oportunidad para
mejorar el desempeño del EDP si son manejadas en tiempo y en
forma. Los pasos para afrontarlas son
o Determinar el problema
o Identificar a las personas involucradas en el problema
o Determinar el impacto del problema en el alcance, calendario y
costo
o Determinar el impacto si el problema no se resuelve o se
pospone su resolución
o Proponer respuestas en el corto, medio y largo plazos
o Crean el plan de actuación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 276
PLANTILLA PARA LA
RESOLUCIÓN DE SITUACIONES PROBLEMÁTICAS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ESPECIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA
DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA
PERSONAS
INVOLUCRADAS
IMPACTO DEL PROBLEMA IMPACTO SI NO SE
RESUELVE O SE POSPONE ALCANCE CALENDARIO COSTO
(Problema 1)
(Problema 2)
(Problema 3)
PLAN DE ACTUACIÓN
TIEMPOS DE RESPUESTA RESPUESTA PLAN DE ACTUACIÓN
(PROBLEMA 1)
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
(PROBLEMA 2)
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
(PROBLEMA 3)
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 278
22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
22.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La distribución de la información concierne a hacer que la
información necesaria esté disponible a los actores en el momento
en que se requiere [PMBOK 2000, p. 121]
Los insumos de la distribución de la información son
o Los reportes de los resultados de los trabajos realizados en el
proyecto
o El Plan de Comunicaciones
o El Plan del Proyecto
Los tres resultados principales de la distribución de la información
son [PMBOK 2000, pp. 121-122]
o Los registros del proyecto
o Los reportes del proyecto
o Las presentaciones del proyecto
22.4.2 HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN Durante la Fase de Ejecución, los actores (incluyendo al AGP y al
EDP) pueden fungir como emisores y receptores de información
Los emisores tienen la responsabilidad de hacer clara, no ambigua
y completa la información que emiten, de forma que el receptor la
reciba de forma correcta y sea comprendida sin ambigüedades
Los receptores son responsables de asegurarse que la información
recibida sea comprendida de la forma en que el emisor lo hace
La comunicación tiene 4 dimensiones [PMBOK 2000, p. 121]
o Redacción, oral y de escucha
o Interna (hacia dentro del proyecto), externa (hacia los clientes
y usuarios)
o Formal (reportes, resúmenes, etc.) e informal (memorada,
conversaciones, etc.)
o Vertical (hacia arriba y debajo de la estructura organizacional)
y horizontal (con los pares)
Comunicación escrita, oral y de escucha
o Redacción
Investigación. Comprobar cada información y anotar las
fuentes
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 279
Estructuración. Emplear títulos, subtítulos y frases
resaltadas a fin de estructurar el informe con eficacia y
resaltar la información clave
Claridad. Seguir las reglas de ortografía y redactar
párrafos breves
Precisión. Reforzar la claridad del informe y usar el
mínimo de palabras posible
o Oral
Presentación. Introducir el mensaje de forma breve, clara
y precisa
Transmisión. Transmitir el mensaje de forma estructurada
Repetición. Recapitular el mensaje de forma para
reforzarlo
o Escucha
Compenetración. Alentar al que habla y obtener
información de forma cordial
Análisis. Buscar información concreta e intentar separar
los datos de la emociones
Síntesis. Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación
hacia su objetivo
Comunicación interna y externa
o Interna (red abierta, ver Figura 59)
Apertura. Tener comunicación con el EDP sin barreras de
ningún tipo
Pertinencia. Dejar que los miembros del EDP se
comuniquen con los demás miembros sin ningún tipo de
barreras
o Externa
Pertinencia. Mantener comunicación con todos los actores
del proyecto
Frecuencia. Emitir reportes periódicos a los actores del
proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 280
Figura 59. Red abierta de comunicaciones.
Comunicación formal e informal
o Formal
Definición. Definir como comunicación formal aquella
que se refiere a informes y resultados del proyecto
Formalidad. Establecer juntas periódicas de información y
formatos para la emisión de comunicados
o Informal
Definición. Definir como comunicación informal aquella
que se refiere a noticias, comentarios y rumores
Intercambio. Establecer métodos de intercambio de
información informal entre los diferentes actores del
proyecto
Comunicación vertical y horizontal
o Vertical
Particularización. Establecer un sistema en Y para
transmitir información por canales específicos a
autoridades del proyecto (ver Figura 60)
Generalización. Establecer un sistema en abanico para
transmitir información del proyecto hacia la organización
(ver Figura 60)
o Horizontal
Jerarquía. Definir niveles jerárquicos entre el cliente y la
organización
Formalidad. Definir canales de comunicación formales e
informales entre jerarquías (ver Figura 61)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 281
Figura 60. Sistemas de comunicación vertical.
Figura 61. Comunicación horizontal entre el cliente y la organización.
22.4.3 SISTEMAS DE
RECUPERACIÓN DE
INFORMACIÓN
Los sistemas de recuperación de información
o Permiten llevar a cabo procesos relacionados con la búsqueda,
síntesis, organización, exhibición o impresión de la
información
o Pueden ser manuales o automatizados
Ejemplos de este tipo de sistemas son
o Sistemas de manejo de archivos
o Sistemas manejadores de bases de datos
o Software de administración de proyectos
o Sistemas de dibujo
o Sistemas de noticias
Sistema en Y Sistema en abanicoSistema en YSistema en Y Sistema en abanicoSistema en abanico
Patrocinador del
Proyecto o
Ejecutivo
AGP
Miembros del EDP Miembros del EDP
Patrocinador del
Proyecto o
Ejecutivo
AGP
Cliente Organización
Informal
Formal
Informal
Patrocinador del
Proyecto o
Ejecutivo
AGP
Miembros del EDP Miembros del EDP
Patrocinador del
Proyecto o
Ejecutivo
AGP
Cliente Organización
Informal
Formal
Informal
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 282
o Sistemas bibliotecarios
o Enciclopedias electrónicas
o Sistemas de búsqueda en Internet
La importancia de contra con sistemas de recuperación de la
información radica en que
o Mucha de la información requerida para un proyecto se
encuentra en forma de texto y no tiene un formato común
o El número creciente de documentación en línea y no en papel
o La integración de capacidades de recuperación en sistemas
relacionales de bases de datos
Si durante el desarrollo de un proyecto se cuenta con un número
reducido de sistemas de recuperación de información, puede ser
que ocurra alguno de los casos siguientes
o Se mejora la eficiencia y la efectividad en el manejo de la
información hasta cierto grado
o La mejora en la eficiencia trae consigo degradar la efectividad
y viceversa
22.4.4 MÉTODOS DE
DISTRIBUCIÓN DE
INFORMACIÓN
La información se puede distribuir a través de varios métodos,
entre los que se encuentran
o Juntas de información (incluyendo tele-conferencias y video-
conferencias)
o Reportes escritos y electrónicos
o Intranets
o Bases de datos electrónicas
o Fax, teléfono y correo de voz
Aunque el método de distribución se elige acorde a las
necesidades de los actores, es recomendable llevar a cabo juntas
periódicas de información con los diversos actores
22.4.5 LA POLÍTICA DE
JUNTAS DE LA
ORGANIZACIÓN
El propósito principal del establecimiento de una política de juntas
de la organización debe ser eliminar aquellas que no sean
necesarias y hacer énfasis en aquellas que sean de relevancia
Las actividades a considerar en el establecimiento de la política de
juntas son
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PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 283
o Determinar a la persona responsable de
Convocar a la junta
Dirigir la junta
Redactar el resumen de los acuerdos de la junta
Hacer circular el resumen de la junta
o Definir
El tipo de audiencia de forma previa a la junta
La duración de la junta
La frecuencia de la junta
El objetivo y el propósito de la junta
Los asuntos a tratar en la junta
o Establecer
Las plantillas de convocatoria y resumen de la junta
El rol y responsabilidades de forma previa a la junta
Las políticas de formalidad (actuación, vocabulario,
vestimenta, etc.) de la junta
Una junta del proyecto
o Es una reunión de dos o mas personas para discutir tópicos
alrededor del proyecto en cuestión
o Puede ser de 3 tipos
Junta de avance
Junta para la resolución de problemas
Junta de información
Junta de avance
o Incluye la discusión de los
Avances del proyecto
Los obstáculos para avanzar y pasos a seguir para
eliminarlos
o De forma ideal, todos los temas a tratar son sobre eventos a
futuro
o Los eventos pasados sólo son de relevancia si tienen influencia
en los eventos futuros
o Deben asistir sólo aquellos actores que contribuyan a eliminar
los obstáculos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 284
Junta para la resolución de problemas
o Debe llevarse a cabo cuando
Se requieran ideas para mejorar los resultados
Sea necesario reforzar la coordinación del proyecto
o El problema a ser resuelto debe estar claramente estipulado de
forma previa
o Deben asistir sólo aquellos actores que cuenten con suficiente
experiencia en la resolución del problema
Junta de información
o Incluye a la junta de inicio del proyecto (kick-off meeting)
o Puede estar orientada al EDP o a un grupo de actores
o Presenta información nueva sobre el proyecto
o Puede incluir
Presentaciones ejecutivas
Presentaciones de proveedores
Presentaciones de clientes
o Es también útil para
Presentar a nuevos actores
Establecer líneas de comunicación
Desarrollar relaciones de trabajo
Motivar o fortalecer al EDP
Las juntas también se pueden clasificar de acuerdo con la
frecuencia en que ocurren
o Juntas diarias. Útil cuando el EDP trabaja en un espacio físico
común y se desean tomar decisiones informales de acuerdo
común
o Juntas semanales o mensuales. Útil cuando el EDP trabaja en
espacios físicos diferentes y desean intercambiar información,
dejando la decisión final el AGP
o Juntas ocasionales. Útil cuando el trabajo de los miembros del
EDP tienen poca relación con el de los otros
A este tipo de juntas se les debe agregar la que tal vez es la más
importante durante todo el desarrollo del proyecto: La junta de
inicio de proyecto (Kick-off Meeting)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 285
22.4.6 LA JUNTA DE
INICIO DEL
PROYECTO (KICK-OFF MEETING)
La junta de inicio del proyecto
o Es la junta de inicio oficial de un proyecto
o No es, en ningún sentido, la primera junta del proyecto
o No debe ser usada para hacer el análisis de factibilidad
o No es para decidir si el proyecto continua o no
o No es para resolver alguna problemática del proyecto
o Tiene lugar cuando el proyecto haya sido aprobado y planeado
en su totalidad
Los propósitos de la junta de inicio del proyecto son [Riordan]
o Clarificar y comprender las metas y objetivos del proyecto
o Conocer el rol y responsabilidades de cada participante en el
proyecto
o Conocer la interdependencia del proyecto con otros proyectos
o Conocer los puntos de contacto con el EDP
o Asumir el compromiso de éxito del proyecto
En la junta deben estar presentes
o El AGP
o Los patrocinadores
o El cliente
o El gerente del área funcional
o El gerente de la organización
o Los actores principales
La preparación de la junta es clave para su éxito, algunas
recomendaciones para ello son [Riordan]:
o El AGP y el EDP son responsables de organizarla
o Debe ser un evento singular
o Los participantes deben sentirse importantes
o Deben destinarse recursos económicos para los gastos de
preparación (considerar éstos en el presupuesto)
o De preferencia, se debe llevar a cabo en un lugar fuera del sitio
donde se ejecutará el proyecto
o Debe tomar todo el día
o La sala donde se lleve a cabo la reunión debe
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 286
Ser amplia y confortable
Contar con todas los recursos necesarios de
infraestructura y tecnología
Durante la junta se recomienda seguir la siguiente agenda
[Riordan]
o Introducción
Patrocinador principal: Palabras de bienvenida
AGP: Describe la orden y eventos del día, así como las
políticas y normas a seguir durante el evento
o Presentación de los participantes (Tiempo estimado por cada
participante: 3-5 minutos)
Cada participante se presenta
Describe la participación en el proyecto
Anuncia sus expectativas acerca del proyecto
o Visión global (de alto nivel sin entrar al detalle) del proyecto
AGP
Expone los antecedente del proyecto
Indica quien es el cliente
Explica el porqué es importante tener éxito en el
proyecto
Explica las oportunidades futuras
Cliente: Expone sus necesidades y expectativas
o Metas y objetivos del proyecto
AGP: Presenta
Las metas
El objetivo
Los hitos clave
Los factores críticos de éxito
o Organización del proyecto
AGP: Presenta
El diagrama organizacional
El rol y responsabilidades de cada participante
o Plan del proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 287
AGP:
Presenta el Plan del Proyecto de forma global (un
diagrama de Gantt que muestra las actividades e hitos
principales)
Distribuye el Plan del Proyecto (el completo) para su
discusión
o Métodos y herramientas del proyecto
AGP: Describe
El modelo de administración del proyecto
La documentación
Los procesos a realizar y la forma en la que serán
controlados
La forma de administrar los riesgos
La forma de administrar los cambios
o Métodos de trabajo y herramientas
AGP y/o el gerente funcional (o equivalente) y/o el
administrador de la calidad: Describe
La forma de realizar el trabajo (trabajo con personal
propio, por subcontratación, necesidad de equipo
especial)
La forma de administrar la calidad
o Administración de las comunicaciones
AGP: Describe
El Plan de Comunicaciones
Las rutinas de emisión de reportes
Las necesidades de comunicación del proyecto
La forma de recolectar la información
o Análisis de riesgos
AGP o auditor externo:
Explica el Plan de Administración de Riesgos
Ejecuta un actividad de evaluación de riesgos
o Resumen global
AGP:
Hace un resumen de las actividades del día
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 288
Recuerda a todos los puntos de acción junto con las
fechas comprometidas para su realización
NOTAS:
ES NECESARIO INCLUIR UN ESPACIO DE TIEMPO PARA UN
EXPOSITOR INVITADO
SI EL COORDINADOR DEL PROYECTO POR PARTE DEL CLIENTE
ESTÁ PRESENTE, DEBE SER INVITADO A EXPONER LOS PUNTOS
CRÍTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
23 CONTRATOS
23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS
23.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Un contrato
o Es un acuerdo mutuo que obliga a un vendedor a proveer un
producto especifico y obliga al comprador a pagar por él
o Comprende ciertos elementos fundamentales
Acuerdos. Surgen de una oferta y una aceptación
Consideraciones. Son un intercambio de beneficios o
de algo de valor entre las partes
Intenciones legales. Son resultado de las relaciones
legales entre las partes
o Puede ser verbal o escrito, aunque dentro de algunos marcos
legales, el de mayor aceptación es el escrito
Los contratos son importantes en la AP debido a que
documentan el acuerdo entre la organización y los proveedores,
con el propósito de proveer bienes o servicios para el proyecto
Cómo se detalló en la Sección de Planeación de la
Adquisiciones, existen diversas formas de contratos para los
proyectos. Los cuales dependen de la naturaleza de los
servicios, estrategia de entrega o nivel de riesgo
23.1.2 UBICACIÓN DE
LOS CONTRATOS
EN LA FASE DE
EJECUCIÓN
Los contratos en la Fase de Ejecución comprenden 3 procesos
facilitadores [PMBOK 2000, p. 35]
o Recepción de propuestas
o Selección de proveedores
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 289
o Administración de contratos
La ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución se
muestra en la Figura 62
Figura 62. Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución.
23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS
23.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES Una propuesta
o Es una oferta escrita (en papel o de forma electrónica) para
resolver de forma particular un problema
o Debe especificar explícitamente
Los procesos, técnicas y herramientas para resolver el
problema
El plan de administración de la respuesta
El presupuesto
Las obligaciones de los proveedores
La solicitud de propuestas a los proveedores se puede hacer de
al menos tres formas diferentes
o Por invitación a proveedores específicos
o Por invitación a un número restringido de proveedores
o Por invitación abierta y pública
La invitación a proveedores específicos es conveniente llevarla
a cabo en alguno de los siguientes casos
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
Ejecución
del plan
Aseguramiento
de la calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
Fase de
Control
Recepción de
propuestas
Distribución de
la información
Selección de
proveedores
Administración
de contratos
Desarrollo
del EDP
De la
Fase de
Planeación
De la
Fase de
Control
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 290
o Existencia de un único proveedor de los recursos
o Plena confianza en los proveedores, principalmente en el
sentido de confidencialidad de la información del proyecto
La invitación a número restringido de proveedores es
conveniente llevarla acabo en alguno de los siguientes casos
o Existencia de limitantes geográficas
o Oportunidad del servicio
o Otorgamiento de créditos
La invitación abierta y pública no tiene restricción alguna en
cuanto a la preferencia de algún proveedor en particular
La recepción de propuestas [PMBOK 2000, p.153]
o Comprende la obtención de respuestas de los proveedores
de como se cumplirían los requerimientos del proyecto
o Debe efectuarse sin costo alguno para el proyecto
Los insumos para llevar a la recepción de propuestas son
o Los documentos referentes a las adquisiciones
o Lista de proveedores potenciales
El resultado de la recepción de propuestas es las propuestas
23.2.2 PRINCIPIO
FUNDAMENTAL EN
LA RECEPCIÓN DE
PROPUESTAS
El principio fundamental sobre el cual se debe apoyar la
recepción de propuestas es la igualdad de posibilidades de
adjudicación de los contratos
La igualdad de posibilidades de adjudicación de los contratos
se traduce en una serie de derechos a favor de los proveedores
o Consideración de su oferta en competencia con la de los
demás proveedores
o Respeto de los plazos establecidos
o Cumplimiento, por parte de la organización, de las políticas
normas que rigen el procedimiento de selección de los
proveedores
o Inalterabilidad de los requisitos de participación
o Respeto de los secretos de las propuestas hasta el acto de
apertura de las mismas
o Acceso a las actuaciones administrativas en las que se
tramita la propuesta
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 291
o Conocimiento de las demás propuestas luego del acto de
apertura
o Conocimiento de las deficiencias formales subsanables que
pueda contener la propuesta
La igualdad entre los participantes trae consigo una serie de
ventajas de carácter político, técnico y económico
o Ventajas políticas
Disuade inconvenientes dolosos por parte de los
proveedores
Promoción de acción de control e intervención sobre la
actividad administrativa
o Ventajas técnicas
Existen mayores posibilidades de acierto en cuanto al
cumplimiento y ejecución de los contratos
Mejora en la calidad de las prestaciones
Observancia de las capacidades técnicas de los
proveedores
o Ventaja económicas
En el proceso de adjudicación, debe darse preferencia a
quien hace las ofertas más ventajosas para la obtención
de recursos
De igual forma, la igualdad entre los participantes trae consigo
al menos un par de inconvenientes
o No siempre se consigue el costo mas bajo, sino que puede
producirse un alza de las cotizaciones al conocerse las
urgencias de las necesidades de la organización
o La eventual lentitud en los tramites resulta perjudicial, ya
que la organización puede perder oportunidades por la
existencia de "ofertas de ocasión" sumamente ventajosas,
que no se pueden aceptar debido a que no es posible
satisfacer la prontitud que los proveedores suelen requerir
La recepción y apertura de ofertas se deben regir por las
siguientes políticas
o Las propuestas deberán recibirse en el lugar, fecha y horas
indicadas de forma previa
o Las propuestas deberán presentarse en el formato solicitado
y ser emitidas a través del medio de comunicación
preestablecido
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 292
o La modalidad de apertura de las propuestas deberá hacerse
como a lo estipulado en el documento de adquisiciones (en
algunos casos, la apertura de propuestas podrá realizarse en
dos etapas: propuesta técnica y propuesta económica)
o Las propuestas no podrán ser abiertas o conocidas antes de
la fecha y hora establecida, por lo que se deberán emplear
los procedimientos necesarios para que las propuestas no
puedan ser abiertas o conocidas
o En los actos de apertura de las propuestas se debe hacer una
revisión general de la documentación presentada
verificando si se ajusta a lo prescrito
o Se debe dejar constancia de las ofertas recibidas en un acta
firmada por representantes de los proveedores
o Si las propuestas se abren en presencia de los proveedores,
el acta de apertura debe ser firmada por todos los
participantes presentes que lo deseen
o En cotizaciones de materiales o insumos que involucren un
muy bajo monto total (cantidad definida previamente) se
puede utilizar la comunicación telefónica o de tecnología de
información para efectuar la solicitud y recepción de oferta
23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES
23.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La selección de los proveedores comprende la recepción de
propuestas y la aplicación de los criterios de evaluación para
seleccionarlos[PMBOK 2000, p.155]
Algunas consideraciones a tomar en cuenta en la selección de
proveedores son
o El precio debe ser el principal determinante de la selección.
Sin embrago, el precio más bajo no necesariamente es el
costo más bajo si el proveedor no es capaz de entregar los
recursos en el tiempo requerido
o Las propuestas deben ser separadas en técnicas y
económicas (costo) con el propósito de hacer evaluaciones
separadas
Los insumos de la selección de proveedores son
o Las propuestas
o Los criterios de evaluación
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 293
o Las políticas de la organización
El resultado de la selección de proveedores es el contrato
23.3.2 NEGOCIACIÓN DE
CONTRATOS Una negociación
o Es un proceso emprendido de común acuerdo entre las
partes
o Tiene por objetivo alcanzar un mayor grado de satisfacción
para las partes en las condiciones de los contratos, que
aquellas estrictamente resultantes de lo establecido en el
documeto de adquisiciones y la propuesta presentada
o Sólo es posible cuando la propuesta que tiene la primera
opción, según el proceso de evaluación, no cumple
cabalmente con los objetivos establecidos en la invitación
de participación
o Bajo estas circunstancias, no vulnera la transparencia y
equidad de la recepción y apertura de las propuestas
o Debe conducirse en forma profesional y en un marco de
respeto y consideración en cuanto al rol de la contraparte y
siempre apelando a las leyes vigentes y aplicables
La negociación de precios debe estar sustentada por la
generación de nuevas opciones que muestren valor a las partes,
de manera que ambas se vean beneficiadas
En ciertas circunstancias es válida la petición de descuentos.
Por ejemplo
o Por la adjudicación de mayor volumen respecto del licitado
o Por exclusividad de suministro, i.e., la adjudicación a un
proponente del 100% de los requerimientos de un bien o
servicio, que normalmente se habría asignado a dos o más
proveedores
o Por otorgar el acceso para someter a prueba nuevos bienes o
servicios
o Por discriminación en los precios cotizados por los
proveedores, respecto de los que otorgan a otros clientes
similares
o Por alzas injustificadas respecto a los precios de compras
anteriores o a las variaciones del mercado
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PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 294
23.3.3 ADJUDICACIÓN Toda adjudicación debe
o Estar sustentada por una evaluación previa
o Puede recaer en aquella alternativa que represente el menor
costo integral, conforme a la evaluación técnico-económica
o Tomar en cuenta consideraciones de carácter estratégico que
persigan satisfacer adicionalmente otros intereses de la
organización, tales como
Minimizar riesgos
Ampliar el mercado de la oferta
Fomentar la competitividad
Ejecutar pruebas con nuevos productos o servicios
Una vez aprobada la adjudicación, debe comunicarse a todos
los proponentes el resultado de su participación
NOTA:
SI UN PROVEEDOR NO ADJUDICADO DESEE INTERIORIZARSE DEL
MOTIVO DE ESE RESULTADO, ES RECOMENDABLE
PROPORCIONARLE LA INFORMACIÓN CORRESPONDIENTE DE
ACUERDO A LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
En casos debidamente calificados puede declararse desierta la
adjudicación, decisión que deberá estar sustentada cuando se
presente alguna de las circunstancias indicadas a continuación
o Recepción de una cantidad de ofertas insuficiente para
garantizar la debida competencia
o Por razones presupuestarias, es decir, cuando los valores
cotizados excedan el presupuesto en un margen tal que
impida materializar las compras o celebración de contratos
o Cuando en el transcurso del proceso de evaluación se
produzcan imprevistos, o se disponga de nueva información
que no haga aconsejable adjudicar el suministro o servicio
o Los valores cotizados representen aumentos injustificados
en relación a últimas adquisiciones o no se ajusten a las
condiciones de mercado
o Evidencias fundadas de colusión entre proveedores
La determinación de declarar desierta la adjudicación se
comunicará a través de algún medio que asegure que todos los
proponentes sean informados oportunamente
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PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 295
23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
23.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La administración de contratos es el proceso de asegurar que el
desempeño de los proveedores cumple con los requerimientos
contractuales [PMBOK 2000, p. 156]
La naturaleza legal de la relación contractual hace necesario
que el EDP esté conciente de las implicaciones legales de las
acciones tomadas al momento de administrar los contratos
[PMBOK 2000, p. 156]
La administración de contratos incluye funciones de
o Administración de cambios
o Interpretación de las especificaciones
o Adherencia a las políticas de calidad
o Observancia y cumplimiento de garantías
o Administración de subcontratistas
o Supervisión de la producción
o Manejo de la renuncia
o Incumplimiento de contratos
o Resolución de disputas
o Administración del calendario de pagos
o Terminación de contratos
o Cierre del proyecto
Entre mayor sean los contratos, es más grande la necesidad de
resolver ambigüedades en ellos
Los insumos de la administración de contratos son
o Los contratos
o Los resultados del trabajo de los proveedores
o Las solicitudes de cambio
o Las facturas de los proveedores
Los resultados de la administración de contratos son
o La correspondencia
o Los cambios en los contratos
o Las requisiciones de pago
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PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 296
23.4.2 CAMBIOS EN LOS
CONTRATOS En la administración de contratos, la mayor parte del tiempo se
dedica a manejar los cambios que pueden ocurrir
Los siguientes son los tipos de cambios que pueden ocurrir en
los contratos [Kerzner, p.1156]
o Cambio administrativo
Es un cambio contractual unilateral que no afecta los
derechos primordiales de las partes
Por ejemplo, cambio de la oficina de pagos, cambio de
partida presupuestal
o Orden de cambios. Es una orden escrita, emitida por la
oficina de contratos, que indica a los proveedores a hacer
cambios
o Modificación de contratos. Es cualquier cambio por escrito
en los términos y condiciones de los contratos
o Acción contractual indefinida. Es una acción contractual
que autoriza el comienzo de un trabajo siempre y cuando se
establezca un precio definitivo
o Acuerdo suplementario (adendum). Es una modificación a
los contratos que consiste en la acción mutua de ambas
partes
o Cambio constructivo. Es cualquier cambio a los contratos
causado por alguno de los siguientes hechos
La acción o inactividad del personal
Circunstancias que provocan que los proveedores
lleven a cabo un trabajo diferente al requerido en los
contratos
Algunas de las causas por las que puede ocurrir un cambio
constructivo son
o Especificaciones erróneas que conducen a una imposibilidad
de realización del trabajo
o Interpretación errónea de los contratos
o Sobreinspección del trabajo
o Fallas en la transmisión de información
o Aceleración del desempeño
o Fallas en colaboración
Los procedimientos de control de cambios de los contratos
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PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN
PÁGINA 297
o Pueden o no incluirse en los contratos
o Deben describir el proceso para
Identificar las razones del cambio
Analizar el impacto del cambio con respecto al alcance,
la calendarización y el costo
Tomar decisiones acerca de la aceptación o rechazo de
los cambios
23.4.3 PROCEDIMIENTO
DE PAGOS El procedimiento de pagos comprende, al menos, tres entidades
o El proveedor
o La organización o el área funcional
o El área de finanzas de la organización
Las actividades a desarrollar por cada una de estas entidades se
muestra en el diagrama de flujo de la Figura 63
Figura 63. Procedimiento de pagos.
ProveedorOrganización o
área funcionalÁrea de finanzas
Inicio
Ejecuta
actividades
Revisa
avance y calidad
OK
Estima costo
de actividades
Verifica
estimación
OK
Elabora
factura
Actualiza
documentos
contables y
de ejecución
Elabora y
entrega pago
NO
NO
SI
SI
ProveedorOrganización o
área funcionalÁrea de finanzas
Inicio
Ejecuta
actividades
Revisa
avance y calidad
OK
Estima costo
de actividades
Verifica
estimación
OK
Elabora
factura
Actualiza
documentos
contables y
de ejecución
Elabora y
entrega pago
NO
NO
SI
SI
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 298
PARTE V FASE DE CONTROL
24 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL
24.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
24.1.1 LA FASE DE
CONTROL La Fase de Control
o Asegura que los objetivos del proyecto se cumplan por
medio del monitoreo y medición periódica del progreso
o Identifica las variaciones del plan, de forma que se puedan
llevar a cabo acciones correctivas si es necesario
o Controla y administra los cambios
o Es alimentada por la Fase de Ejecución (ver Figura 64)
o Alimenta a la Fases de Planeación y Cierre (ver Figura 64)
Figura 64. La Fase de Control del Proyecto.
24.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
CONTROL
La Fase de Control comprende la realización de 2 procesos
centrales y 6 procesos facilitadores (ver Figura 65)
o Procesos centrales
Información del desempeño
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 299
Control integrado de cambios
o Procesos facilitadores
Verificación del alcance
Control de cambios en el alcance
Control del calendario
Control de costos
Control de calidad
Monitoreo y control de riesgos
La Figura 64 muestra los procesos centrales y facilitadores
comprendidos en la Fase de Control
Figura 65. Los procesos de la Fase de Control.
24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL
24.2.1 INTENCIÓN DE LOS
PROCESOS DE
CONTROL
El Plan del Proyecto permite tener control sobre el proyecto
mismo: Sin plan no se tiene control
La intención de los procesos de control es conocer dónde
debería estar el proyecto y dónde se encuentra actualmente
Los procesos de control
o Deben aplicar la dosis óptima de control al proyecto
El control debe ser el suficiente para que el proyecto se
mantenga ejecutándose dentro de ciertos límites de
estabilidad
No aplicar suficiente control conduce a una situación
en la cual en el proyecto se relajan las restricciones y la
Información
del desempeño
Control de
calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
A la
Fase de
Planeación
Verificación
del alcance
Control del
calendario
Control de
cambios en
el alcance
Monitoreo y
control de
riesgos
Control de
costos
De la
Fase de
Ejecución
Control
integrado de
cambios
A la
Fase de
Ejecución
A la
Fase de
Cierre
Información
del desempeño
Control de
calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
A la
Fase de
Planeación
Verificación
del alcance
Control del
calendario
Control de
cambios en
el alcance
Monitoreo y
control de
riesgos
Control de
costos
De la
Fase de
Ejecución
Control
integrado de
cambios
A la
Fase de
Ejecución
A la
Fase de
Cierre
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 300
regulación de los procesos de ejecución
Aplicar demasiado control, suprime la iniciativa y
libertad de los procesos de ejecución
o Son la actividad reguladora que permite mantenerlo dentro
de sus límites de estado estable
o Como un todo
Deben tener una variedad igual a la variación del
proyecto
Sólo pueden controlar alguna variación en el proyecto
si cuentan con los métodos, técnicas y herramientas
para hacerlo
24.2.2 AGRUPACIÓN DE
LOS PROCESOS
CONTROL
Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los
procesos centrales y facilitadores de la Fase de Control, éstos se
agrupan de la siguiente forma
o Monitoreo
Información del desempeño
Verificación del alcance
o Control
Control de cambios en el alcance
Control del calendario
Control de costos
Control de calidad
Monitoreo y control de riesgos
Control integrado de cambios
25 MONITOREO
25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO
25.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El monitoreo es
o Llevar a cabo una serie de observaciones intermitentes en el
tiempo (periódicas o no) con el fin de mostrar el grado de
cumplimiento o desviación con respecto a una norma
establecida
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 301
Desde la perspectiva de la AP, el monitoreo es
o La captura, análisis y emisión de reportes del desempeño de
un proyecto cuando se compara con el plan [PMBOK 2000,
p. 203]
o El proceso de registrar el progreso del proyecto
o Comprende la recolección y cotejo de los hechos y datos
resultados de la ejecución del proyecto
25.1.2 UBICACIÓN DEL
MONITOREO EN LA
FASE DE
CONTROL
El monitoreo dentro de la Fase de Control comprende un
proceso central y uno facilitador
o Proceso central
Información del desempeño
o Proceso facilitador
Verificación del alcance
La ubicación del monitoreo en la Fase de Control del Proyecto
se muestra en la Figura 66
Figura 66. Ubicación del monitoreo en la Fase de Control.
25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO
25.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La información del desempeño [PMBOK 2000, p. 122]
o Comprende la recolección y diseminación de información
referente al desempeño
Información
del desempeño
Control de
calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
A la
Fase de
Planeación
Verificación
del alcance
Control del
calendario
Control de
cambios en
el alcance
Monitoreo y
control de
riesgos
Control de
costos
De la
Fase de
Ejecución
Control
integrado de
cambios
A la
Fase de
Ejecución
A la
Fase de
Cierre
Información
del desempeño
Control de
calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
A la
Fase de
Planeación
Verificación
del alcance
Control del
calendario
Control de
cambios en
el alcance
Monitoreo y
control de
riesgos
Control de
costos
De la
Fase de
Ejecución
Control
integrado de
cambios
A la
Fase de
Ejecución
A la
Fase de
Cierre
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 302
o Tiene el propósito de informar a los actores cómo se han
usado los recursos en el cumplimiento de los objetivos del
proyecto
Los insumos de la información del desempeño son
o El Plan del Proyecto
o Los resultados del trabajo
o Registros adicionales del proyecto
Los resultados de la información del desempeño son
o Reportes de desempeño
o Solicitudes de cambio en el proyecto (abordadas en la Fase
de Ejecución)
25.2.2 REPORTES DE
DESEMPEÑO Reportes de desempeño comprenden tres tipos de reportes
o Reportes de estado: Describe el estado del proyecto
o Reportes de progreso: Describe lo que el EDP ha cumplido
a la fecha
o Pronósticos: Predice el estado y progreso del proyecto
Los reportes de estado fueron descritos en la Fase de Ejecución
Los reportes de progreso deben recolectar datos de 6 variables
dividas en 2 grupos: Variables con datos cuantitativos y
variables con datos cualitativos (ver Figura 67)
Figura 67. Variables a medir en el desempeño.
Cambios
Problemas especialesAlcance
OBS actualizadoOrganización
Problemas encontradosCalidad
Cualitativas
Costo a la fecha
Costo por ejercerCosto
Actividades a la fecha
Actividades por hacerActividades
Comienzo/fin revisado
Comienzo/fin realCalendario
Cuantitativas
Datos a recolectarVariable
Cambios
Problemas especialesAlcance
OBS actualizadoOrganización
Problemas encontradosCalidad
Cualitativas
Costo a la fecha
Costo por ejercerCosto
Actividades a la fecha
Actividades por hacerActividades
Comienzo/fin revisado
Comienzo/fin realCalendario
Cuantitativas
Datos a recolectarVariable
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 303
Las predicciones requieren un tratamiento aparte, ya que si la
ruta critica sufre un atraso, entonces es seguro que el proyecto
también sufrirá un atraso
o Si el EDP ha mantenido actualizados los datos de la ruta
crítica, éstos se pueden utilizar para predecir la fecha de fin
del proyecto
o El registro de las actividades efectuadas a la fecha versus las
actividades por realizar también se puede utilizar para hacer
la predicción a través de
La revisión de los estimados de la duración de cada
actividad
El señalamiento de la causa de los retrasos
El cálculo del valor devengado
El cálculo del valor devengado utiliza una herramienta
denominada “curva S”, descrita a continuación
25.2.3 LA CURVA S La curvas S
o Es una de las herramientas más utilizadas para medir el
progreso de un proyecto a los largo del tiempo
o Permite formar un registro histórico de lo sucedido en el
proyecto
o Permite identificar de forma rápida el crecimiento,
deslizamiento y problemas potenciales del proyecto
Dada una variable del proyecto (e.g., horas de trabajo, costo,
línea base), la curva S está definida por el valor acumulado de
la variable a lo largo del tiempo
Su nombre se deriva de la forma gráfica que presenta: Plana al
inicio y al final, y con una pendiente pronunciada en la parte
media (ver Figura 68)
o La parte inicial representa un comienzo lento que se acelera
conforma pasa el tiempo
o La parte final representa una desaceleración
Las curvas S más comunes son
o Horas-hombre versus Tiempo. Útil para proyectos que
requieren un alto desempeño de la fuerza de trabajo
o Costo versus Tiempo. Útil para proyectos que requieren que
tienen un alto índice de adquisiciones o gastos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 304
o Recursos versus tiempo. Útil para proyectos donde ser
requiere medir la utilización de recursos
Estas curvas S, y las que el AGP considere convenientes,
forman la Línea Base del Proyecto
Figura 68. La curva S.
Las dos aplicaciones de la curva S de mayor relevancia son la
determinación del
o Crecimiento del proyecto. Se determina midiendo el
desplazamiento vertical de la curva S del desempeño real
con respecto al de la Línea Base (Figura 69)
o Deslizamiento del proyecto. Se determina midiendo el
desplazamiento horizontal de la parte final de la curva S del
desempeño real con respecto al de la Línea Base (Figura
70)
Figura 69. Crecimiento del proyecto (curvas S punteadas).
Tiempo
Variable del
proyecto
Tiempo
Variable del
proyecto
Tiempo
Variable del
proyecto
Crecimiento
Decrecimiento
Tiempo
Variable del
proyecto
Crecimiento
Decrecimiento
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 305
Figura 70. Deslizamiento del proyecto (curva S punteada).
La reflexión de la curva S, con respecto a un eje vertical
imaginario posicionado en su parte media, genera una curva
tipo S que mide la capacidad de influencia de los resultados
arrojados por la variable a lo largo del tiempo (ver Figura 71)
Figura 71. Capacidad de influencia de los resultados (curva S punteada).
25.2.4 LA TÉCNICA DEL
VALOR
DEVENGADO
La técnica del valor devengado (Earned Value: EV) integra el
alcance, el costo (o los recursos), y las mediciones en el
calendario para ayudar al EDP a evaluar el desempeño del
proyecto [PMBOK 2000, p.123]
Existen dos objetivos principales de la técnica del EV
o Fomentar en los proveedores el uso efectivo de sistemas de
control de costo interno y de administración del calendario
o Hacer que la organización cuente con datos frecuentes para
determinar el estado de los contratos
El EV [Wideman, Issacons 1343]
o Es una forma de determinar lo que se ha obtenido por lo que
se ha gastado
Tiempo
Variable del
proyecto
Deslizamiento
Tiempo
Variable del
proyecto
Deslizamiento
Tiempo
Variable del
proyecto
Capacidad de
influencia de
los resultados
Tiempo
Variable del
proyecto
Tiempo
Variable del
proyecto
Capacidad de
influencia de
los resultados
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 306
o Es una medida del valor del trabajo desarrollado
o Se calcula a través de la formula
o Comprende el cálculo de 3 variables
El valor planeado (Planned Value: PV). Es el
presupuesto del proyecto distribuido de acuerdo al plan
EV = (% completado) (Presupuesto correspondiente)
El costo real (Actual Cost: AC)
El cálculo de estas variables permite calcular las siguientes
relaciones de desempeño
o EV - AC = CV = Varianza del costo (Cost Variance)
o EV – PV = SV = Varianza en el calendario (Schedule
Variance)
o PV – AC = Varianza en el gasto (Spending Variance)
o (Presupuesto al término: BAC) – (Estimación al término:
EAC) = VAC = Varianza al término del proyecto (Variance
at completion)
Una vista gráfica de las relaciones de desempeño se muestra en
la Figura 72 [Wideman, Issacons 1343]
Figura 72. Vista gráfica de las relaciones de desempeño.
Tiempo
Vari
ab
le d
el p
royec
to
Varianza del
tiempo de
predicción
Varianza al
término del
proyecto (VAC)
Costo estimado
al término del
proyecto (EAC)
Curva S
proyectada de
desempeño
Varianza del
calendario
(SV)
Varianza
del costo
(CV)
Varianza del
tiempo actual
Valor
devengado
Valor
planeado
Costo
real
Línea base de
medida del desempeño
Reserva administrativa
plus presupuesto no
distribuidoPresupuesto al
término (BAC)
Tiempo
Vari
ab
le d
el p
royec
to
Varianza del
tiempo de
predicción
Varianza al
término del
proyecto (VAC)
Costo estimado
al término del
proyecto (EAC)
Curva S
proyectada de
desempeño
Varianza del
calendario
(SV)
Varianza
del costo
(CV)
Varianza del
tiempo actual
Valor
devengado
Valor
planeado
Costo
real
Línea base de
medida del desempeño
Reserva administrativa
plus presupuesto no
distribuidoPresupuesto al
término (BAC)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 307
De igual forma se pueden calcular dos índices de desempeño
o CPI = Índice de desempeño del costo (Cost performance
index) = EV/AC
o SPI = Índice de desempeño del calendario (Schedule
performance index) = EV/PV
Los índices pueden tomar los siguientes valores
o Mayores a 1 si el desempeño es más eficiente que lo
planeado
o Iguales a 1 cuando se tiene una situación de inflexión
(imposible que continúe así hasta el término del proyecto)
o Menores a 1 si el desempeño es menos eficiente que lo
planeado (excepto en las primeras etapas de ejecución)
Los índices son por lo regular
o Menores a 1 al inicio del proyecto (por cuestiones de
acoplamiento y comprensión del trabajo a realizar)
o Mayores a 1 cuando se tiene la producción más alta en la
ejecución del proyecto
o Menores a 1 al final del proyecto (ya que alguna parte del
trabajo se tiene que rehacer o se deja la parte difícil para el
final)
Algunas consideraciones adicionales son
o No son útiles si se calcula desde el comienzo del proyecto:
Debe calcularse para el periodo más reciente
o La tendencia del proyecto para el siguiente periodo se puede
calcular por alguno de los dos métodos siguientes
Comparar el periodo más reciente con el previo
(extrapolación en lo corto)
Graficar los resultados
o La tendencia no se puede calcular extrapolando los
resultados en lo largo, ya que no se puede suponer una
constancia en el desempeño, pues este último depende del
entorno
La validez de los resultados es altamente sensible a errores, ya
que depende de una evaluación verídica del trabajo real durante
el periodo, por lo que se requiere experiencia en medición del
progreso
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 309
PLANTILLA PARA EL
REPORTE DE DESEMPEÑO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO
Periodo de reporte: Del día ____________________ al día ___________________
Tipo de reporte: Individual _____ Grupo (nombre del grupo) _____ Consolidado _____
El proyecto está: En tiempo _____ Retrasado _____ Adelantado _____
Conclusión: Procediendo acorde con el plan _____
Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____
ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD FECHA DE
COMIENZO
FECHA DE FIN
PROPUESTA
PORCENTAJE DE
AVANCE*
ESTADO DE LA
ACTIVIDAD**
* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100%
** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada
LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO
ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO
(La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del
proyecto o al WBS)
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 310
ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO)
COMPONENTE DE COSTO COSTO PLANEADO (A LA FECHA) COSTO REAL (A LA FECHA)
ADQUISICIONES
PERSONAL
CONSUMIBLES
ESTADO TÉCNICO
ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES
ESTADO DE LOS RIESGOS
ACCIONES CORRECTIVAS
PROBLEMAS DE CALIDAD ENCONTRADOS
ACTUALIZACIÓN DEL OBS
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 311
CAMBIOS EN EL ALCANCE
PROBLEMAS ESPECIALES RELACIONADOS CON EL ALCANCE
REPORTE TABULAR DEL DESEMPEÑO
COMPONENTE
DEL WBS
PLANEADO DEVENGADO COSTO VARIANZA DEL
COSTO
VARIANZA DEL
CALENDARIO ÍNDICES DE DESEMPEÑO
PRESUPUESTO
($) (PV)
VALOR
DEVENGADO
($) (EV)
COSTO
REAL
($)
(AC)
($)
(EV-
AC)
(%)
(CV/EV)
($)
(EV-
PV)
(%)
(SV/PV)
COSTO
(CPI)
(EV/AC)
CALENDARIO
(SPI)
(EV/PV)
TOTALES
REPORTE GRÁFICO DEL DESEMPEÑO
(Gráficas de curvas S)
PRONÓSTICOS PARA EL PRÓXIMO PERIODO
Próximo periodo de reporte: Del día ____________________ al día ___________________
Pronóstico tabular del desempeño
COMPONENTE
DEL WBS
PLANEADO DEVENGADO COSTO VARIANZA DEL
COSTO
VARIANZA DEL
CALENDARIO ÍNDICES DE DESEMPEÑO
PRESUPUESTO
($) (PV)
VALOR
DEVENGADO
($) (EV)
COSTO
REAL
($)
(AC)
($)
(EV-
AC)
(%)
(CV/EV)
($)
(EV-
PV)
(%)
(SV/PV)
COSTO
(CPI)
(EV/AC)
CALENDARIO
(SPI)
(EV/PV)
TOTALES
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 312
(Gráficas de curvas S)
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 313
25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE
25.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES La verificación del alcance [PMBOK 2000, 61]
o Es el proceso de obtener la aceptación formal del alcance
del proyecto por parte de los actores (patrocinadores,
clientes, usuarios, etc.)
o Revisa los entregables y los resultados del trabajo para
asegurar que han sido completados de forma correcta y
satisfactoria
Los insumos de la verificación del alcance son
o Los resultados del trabajo
o La documentación del producto
o El WBS
o El Enunciado del Alcance
o El Plan del Proyecto
El resultado de la verificación del alcance es la aceptación
formal del producto o de los entregables principales
25.3.2 INSPECCIÓN DEL
PRODUCTO El propósito de la inspección del producto es asegurar que los
proveedores ha cumplido con los requerimientos contractuales
del proyecto
Si el producto requiere de una inspección de seguridad, ésta
debe ser llevada a cabo con la ayuda de instrumentos de
medición o equipo de pruebas
Para hacer una evaluación del producto es necesario observar
cuatro aspectos fundamentales
o Seguridad. Cumplimiento de las condiciones de seguridad
o Desempeño. Funcionamiento en general
o Apariencia. Condiciones arquitectónicas, físicas, estéticas y
ergonómicas
o Empaquetado (en su caso)
Existencia de documentación (descripción del
producto, manuales de uso y administración, etc.)
Protecciones durante la transportación
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 314
25.3.3 CLASIFICACIÓN DE
DEFECTOS EN EL
PRODUCTO
Un defecto en el producto se pude clasificar acorde a las
siguientes 4 categorías
o Defectos mayores clase S (de seguridad o críticos)
El producto resulta peligroso para el usuario en
condiciones normales de uso, o
El producto no cumple con los requerimientos de
seguridad contractuales
o Defectos mayores clase A
El producto se ve reducido en su funcionalidad en
condiciones normales de uso
o Defectos menores clase B
El producto se ve reducido en su funcionalidad debido
a defectos arquitectónicos, componentes faltantes o
maltrato
o Defectos incidentales clase C
El producto presenta desviaciones con respecto a las
especificaciones funcionales y técnicas
Durante la clasificación de defectos la organización puede
tomar alguna de las siguientes 2 actitudes como cliente
o Cliente estándar (no discriminante)
o Cliente discriminante, i.e., un cliente que juzga y hace
distinciones entre un producto y otros similares
Si el producto presenta defectos de cualquier clase, éste no
debe aceptarse debido a que no cumple con los requerimientos
contractuales
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 315
PLANTILLA PARA LA
ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
El producto es (aceptado, no aceptado, aceptado parcialmente)
Comentarios
DEFECTOS MAYORES CLASE S
DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE
DEL PRODUCTO
UBICACIÓN DEL COMPONENTE DEL
PRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
DEFECTOS MAYORES CLASE A
DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE
DEL PRODUCTO
UBICACIÓN DEL COMPONENTE DEL
PRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 316
DEFECTOS MENORES CLASE B
DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE
DEL PRODUCTO
UBICACIÓN DEL COMPONENTE DEL
PRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
DEFECTOS MENORES CLASE C
DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE
DEL PRODUCTO
UBICACIÓN DEL COMPONENTE DEL
PRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 317
26 CONTROL
26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL
26.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El control es
o La acción de dirigir o determinar algo
o Una relación de restricción de una entidad a otra
o La aplicación de normas a las acciones llevadas a cabo
Desde la perspectiva de la AP, el control es el proceso de
comparar el desempeño real con el planeado, a través de
[PMBOK 2000, 199]
o El Análisis de las varianzas
o La evaluación de las alternativas posibles
o La toma de las acciones correctivas apropiadas si es
necesario
26.1.2 UBICACIÓN DEL
MONITOREO EN LA
FASE DE
CONTROL
El control dentro de la Fase de Control comprende un proceso
central y 5 facilitadores
o Proceso central
Control integrado de cambios
o Procesos facilitadores
Control de cambios en el alcance
Control del calendario
Control de costos
Control de calidad
Monitoreo y control de riesgos
La ubicación del control en la Fase de Control del Proyecto se
muestra en la Figura 73
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 318
Figura 73. Ubicación del control en la Fase de Control.
26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE
26.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El control de cambios en el alcance [PMBOK 2000, p. 62]
o Afecta a los factores que generan cambios en el alcance, con
el fin de asegurar que los cambios sean apropiados
o Determina la ocurrencia de un cambio
o Administra los cambios
Los insumos del control de cambios en el alcance son
o El WBS
o Los reportes de desempeño
o Las solicitudes de cambios
o El Plan de Administración del Alcance
Los resultados del control de cambios en el alcance son
o Los cambios en el alcance
o Las acciones correctivas
o Las lecciones aprendidas
o Los ajustes a la línea base
26.2.2 SISTEMA DE
CONTROL DE
CAMBIOS EN EL
ALCANCE
Los cambios en el contexto estratégico del proyecto conduce a
cambios en el alcance del proyecto
o Un proyecto de grande debe contar con un proceso
documentado para aprobar los cambios en el alcance
Información
del desempeño
Control de
calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
A la
Fase de
Planeación
Verificación
del alcance
Control del
calendario
Control de
cambios en
el alcance
Monitoreo y
control de
riesgos
Control de
costos
De la
Fase de
Ejecución
Control
integrado de
cambios
A la
Fase de
Ejecución
A la
Fase de
Cierre
Información
del desempeño
Control de
calidad
Procesos centrales
Procesos facilitadores
A la
Fase de
Planeación
Verificación
del alcance
Control del
calendario
Control de
cambios en
el alcance
Monitoreo y
control de
riesgos
Control de
costos
De la
Fase de
Ejecución
Control
integrado de
cambios
A la
Fase de
Ejecución
A la
Fase de
Cierre
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 319
o Un proyecto de dimensiones menores puede contar con un
proceso menos formal para controlar los cambios en el
alcance
En cualquier caso, es necesario administrar el proceso de
cambio del alcance creando un sistema de control de cambios
en el alcance, el cual debe [PMBOK 2000, p. 63]
o Definir los pasos a través del cual el alcance del proyecto
puede cambiar
o Incluir
El trabajo documental
Los sistemas de seguimiento
Los niveles de autorización necesarios para acreditar
los cambios
o Hacer que se cumplan las cláusulas contractuales, si el
proyecto se desarrolla bajo contrato
El único propósito del sistema de control de cambios en el
alcance es ayudar al AGP a reducir el costo, el desfase en el
calendario y las deficiencias en el desempeño del proyecto
causados por los cambios en su alcance
El sistema se muestra en la Figura 74
Figura 74. Sistema de control de cambios en el alcance.
26.3 CONTROL DEL CALENDARIO
26.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El control del calendario [PMBOK 2000, p. 79]
o Afecta a los factores que generan cambios en el calendario,
con el fin de asegurar que los cambios sean apropiados
Emitir
solicitud
de cambios
Revisar
cambios
Aprobar o
rechazar
cambios
Comunicar
a actores
resultados
de aprobación
de los cambios
Plan de
administración
del alcance
WBS y
reportes de
desempeño
Tomar
acciones
correctivas
Hacer
ajustes o
confirmar
línea base
Documentar
variaciones y
razonamientos
Emitir
solicitud
de cambios
Revisar
cambios
Aprobar o
rechazar
cambios
Comunicar
a actores
resultados
de aprobación
de los cambios
Plan de
administración
del alcance
WBS y
reportes de
desempeño
Tomar
acciones
correctivas
Hacer
ajustes o
confirmar
línea base
Documentar
variaciones y
razonamientos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 320
o Determina la ocurrencia de un cambio
o Administra los cambios
Los insumos del control del calendario son
o El calendario del proyecto
o Los reportes de desempeño
o Las solicitudes de cambios
o El Plan de Administración del Calendario
Los resultados del control del calendario son
o Los cambios del calendario
o Las acciones correctivas
o Las lecciones aprendidas
26.3.2 SISTEMA DE
CONTROL DE
CAMBIOS DEL
CALENDARIO
Las discrepancias entre el desempeño planeado y el real son
inevitables: Sin importar la experiencia y habilidad del AGP, lo
cierto es que el proyecto no siempre se desarrollará conforme a
los planeado
Para prevenir los posibles problemas generados por las
discrepancias en el calendario, es necesario administrar el
proceso de cambio del calendario creando un sistema de control
de cambios del calendario, el cual debe [PMBOK 2000, p. 80]
o Definir los pasos a través del cual el calendario del proyecto
puede cambiar
o Incluir
El trabajo documental
Los sistemas de seguimiento
Los niveles de autorización necesarios para acreditar
los cambios
o Hacer que se cumplan las cláusulas contractuales, si el
proyecto se desarrolla bajo contrato
En este sistema se debe poner énfasis en el análisis de la
varianza entre las fechas reales y planeadas (principalmente las
que se refieren a actividades críticas), con el fin de tener
información útil para la
o Detección de desviaciones
o Implementación de acciones correctivas en caso de retrasos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 321
El sistema se muestra en la Figura 75
Figura 75. Sistema de control de cambios en el calendario.
26.4 CONTROL DE COSTOS
26.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El control de costos [PMBOK 2000, pp. 90-91]
o Afecta a los factores que generan cambios en la línea base
de costos para asegurar que los cambios sean apropiados
o Determina la ocurrencia de un cambio en la línea base de
costos
o Administra los cambios
o Incluye
Monitorear el desempeño de los costos y comprender
las varianzas con respecto a lo planeado
Asegurar que todos los cambios apropiados sean
registrados de forma precisa en la línea base de costos
Prevenir cambios incorrectos, inapropiados o no
autorizados sean incluidos en la línea base de costos
Informar a los actores correspondientes de los cambios
autorizados
Llevar a cabo acciones que permitan mantener los
costos esperados dentro de límites aceptables
Los insumos del control de costos son
o La línea base de costos
o Los reportes de desempeño
o Las solicitudes de cambios
Hacer análisis
de varianza
de fechas
Emitir
solicitud
de cambios
Revisar
cambios
Aprobar o
rechazar
cambios
Plan de
administración
del calendario
Calendario,
reportes de
desempeño
Comunicar
a actores
resultados
de aprobación
de los cambios
Tomar
acciones
correctivas
Documentar
variaciones y
razonamientos
Hacer análisis
de varianza
de fechas
Emitir
solicitud
de cambios
Revisar
cambios
Aprobar o
rechazar
cambios
Plan de
administración
del calendario
Calendario,
reportes de
desempeño
Comunicar
a actores
resultados
de aprobación
de los cambios
Tomar
acciones
correctivas
Documentar
variaciones y
razonamientos
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 322
o El Plan de Administración del Costos
Los resultados del control de costos son
o Los estimados de costos revisados
o La actualización del presupuesto
o Las acciones correctivas
o El estimado al fin del proyecto
o El cierre del proyecto
o Las lecciones aprendidas
26.4.2 SISTEMA DE
CONTROL DE
CAMBIOS EN LOS
COSTOS
Con el propósito de prevenir los posibles problemas generados
por las varianzas en los costos, es necesario administrar el
proceso de cambio creando un sistema de control de cambios
en los costos, el cual debe [PMBOK 2000, p.91]
o Definir los pasos a través del cual los costos del proyecto
puede cambiar
o Incluir
El trabajo documental
Los sistemas de seguimiento
Los niveles de autorización necesarios para acreditar
los cambios
o Hacer que se cumplan las cláusulas contractuales, si el
proyecto se desarrolla bajo contrato
En este sistema se debe poner énfasis en el análisis de la
varianza entre los costos reales y planeados, con el fin de tener
información útil para la
o Detección de varianzas
o Implementación de acciones correctivas en caso de varianza
El sistema se muestra en la Figura 76
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 323
Figura 76. Sistema de control de cambios en los costos.
26.5 CONTROL DE CALIDAD
26.5.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El control de calidad comprende [PMBOK 2000, p. 102]
o El monitoreo de resultados específicos del proyecto
o La identificación de las formas de eliminar las causas que
provocan resultados no satisfactorios
Los insumos del control de costos son
o Los resultados del trabajo
o El Plan de Administración de la Calidad
o La identificación y medición de los componentes sujetos a
ser medidos por el proceso de calidad
o Lista de verificación
Los resultados del control de calidad son
o La mejora de la calidad
o Las decisiones de aceptación
o La reelaboración de los trabajos
o La lista de verificación completada
o Los ajustes a los procesos
26.5.2 ALCANCE DEL
CONTROL DE
CALIDAD
El alcance del control de calidad comprende
o Planeación del control de calidad
Hacer análisis
de varianza
de costos
Emitir
solicitud
de cambios
Revisar
estimados de
costos y
cambios
solicitados
Aprobar o
rechazar
cambios
Plan de
administración
de costos
Reportes de
desempeño
Comunicar
a actores
resultados
de aprobación
de los cambios
Tomar acciones
correctivas y
estimar costos
al fin del
proyecto
Documentar
variaciones y
razonamientos
Línea base
de costos
Hacer análisis
de varianza
de costos
Emitir
solicitud
de cambios
Revisar
estimados de
costos y
cambios
solicitados
Aprobar o
rechazar
cambios
Plan de
administración
de costos
Reportes de
desempeño
Comunicar
a actores
resultados
de aprobación
de los cambios
Tomar acciones
correctivas y
estimar costos
al fin del
proyecto
Documentar
variaciones y
razonamientos
Línea base
de costos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 324
Identificación de los procesos y/o componentes dónde
se aplicará el control
Determinación de la extensión del control y su
frecuencia
o Identificación de las normas de referencias relevantes
o Recolección de información para influenciar en el
desempeño
o Análisis y comparación de los resultados con las normas
o Emisión de reportes a todos los actores con el fin de que se
Tomen las decisiones administrativas
Lleven a cabo las acciones correctivas
correspondientes
Ejecuten nuevamente los trabajos para mantener los
resultados finales
Las acciones que se deben llevar a cabo como resultado del
control de la calidad son
o Aceptación
o Rechazo (lo que puede generar que se realice el trabajo una
vez más)
o Ajuste de procesos
o Reaplicación de las pruebas
A menudo, rehacer el trabajo no es posible, en tales situaciones
es recomendable agregar trabajo suplementario para asegurar la
integridad de los trabajos como un todo
26.5.3 TÉCNICAS PARA
EL CONTROLDE LA
CALIDAD
Algunas técnicas para el control de la calidad son
o Técnicas específicas de inspección y pruebas
o Muestreo de los procesos y productos
o Frecuencia de características por categoría
o Listas de verificación
o Diagramación
La selección de una técnica depende de
o La tecnología utilizada en el proyecto
o Las políticas de calidad de la organización
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 325
Sin embargo, la revisión es la técnica más universal (aplicable a
cualquier tipo de proyecto). Ésta tiene por objetivos
o Proveer un mecanismo para la administración y control de
calidad
o Evaluar la conformidad de un producto con respecto a un
conjunto de criterios
o Involucrar a los actores con algún interés en el producto
o Obtener el compromiso de los actores con intereses creados
o Proveer un plataforma para la mejora del producto
Algunas técnicas son menos utilizadas, tales como
o El muestreo estadístico, el cual es útil cuando
El número de pruebas es suficiente
Se desea tener un análisis de fiabilidad
El proyecto se repite varias veces
Se tiene un gran volumen de productos
26.5.4 EL EFECTO DE
REHACER EL
TRABAJO
Las principales razones por las que se rehace el trabajo son
o Solicitud de cambios por el cliente
o Trabajo realizado sin sincronía
o Necesidad de clarificación de los requerimientos de diseño
o Interfaces no adecuadas en componentes relacionadas
o Falta de comprensión de la funcionalidad del producto
o Corrección de errores
El ciclo de control de calidad de la repetición del trabajo se
muestra en la Figura 77 [Wideman, Issacons 1193]
o Tiene como insumo el trabajo a realizar y como resultado el
trabajo realizado
o Tiene como proceso de control comprende realizar el
trabajo y descubrir el trabajo a repetir
El efecto de rehacer el trabajo trae consigo
o Más costos para el proyecto
o Más tiempo de dedicación al proyecto
o Más frustración en los actores
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 326
o Menos calidad en el proyecto
Figura 77. El efecto de rehacer el trabajo sobre la calidad.
26.5.5 AJUSTE DE
PROCESOS El ajuste de procesos comprende las acciones correctivas o
preventivas derivadas de las mediciones del control de calidad
[PMBOK 2000, p. 104]
Una de las acciones correctivas es la mejora de procesos, la
cual implica modificar los procesos para hacerlos más
eficientes, eficaces y flexibles [Pérez, p. 250]
La mejora continua de procesos requiere que el AGP tenga una
mente analítica que le permita [Robson, p. 26]
o Visualizar el proceso
o Identificar y eliminar las causas raíz de los problemas
o Identificar y eliminar el trabajo que no agrega valor al
proceso
o Someter a prueba las capacidades del proceso con referencia
a los requerimientos del producto
o Establecer y mantener un control del proceso
o Preparar y documentar los procedimientos operativos para el
control interno del proceso
El diagrama de flujo para llevar a cabo la mejora continua de
procesos se muestra en la Figura 78, aquí las siglas CTQ
(critical-to-quality) se refieren a los factores críticos necesarios
para cumplir los requerimientos y expectativas del producto
Trabajo a
realizar
Trabajo
realizado
Repetición
del trabajo
sin descubrir
Repetición
del trabajo
descubierto
Repetición
del trabajo
conocido
Productividad
(Trabajo)
Control
de calidad
Personas Equilibrio Materiales
Más costos
Más tiempo
Más frustración
Menos calidad
Trabajo a
realizar
Trabajo
realizado
Repetición
del trabajo
sin descubrir
Repetición
del trabajo
descubierto
Repetición
del trabajo
conocido
Productividad
(Trabajo)
Control
de calidad
Personas Equilibrio Materiales
Más costos
Más tiempo
Más frustración
Menos calidad
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 327
Figura 78. Diagrama de flujo para implementar la mejora continua.
26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS
26.6.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El monitoreo y control de riesgos [PMBOK 2000, p. 144]
o Es el proceso que permite
Dar seguimiento a los riesgos identificados
Monitorear los riesgos residuales
Identificar los nuevos riesgos
Asegurar la ejecución del Plan de Riesgos
Inicio
Formar el
equipo de mejora
Establecer las
metas del equipo
Diagramar
el proceso
Identificar los
elementos CTQ
Diagramar los
elementos CTQ
Determinar losdatos de
requerimientos
Recolectar
los datos
Analizar
los datos
Establecer lacapacidad delos procesos
Comparar lacompatibilidad delos requerimientos
Seleccionar
un proceso
¿Proceso concapacidad?
Hacer un
cambio
¿Procesoen control?
¿Metascumplidas?
Analizar factoresde entorno del
proceso
Hacer lluvia de
ideas de mejoras
Hacer
cambios
Identificarherramientas de
análisis y habilidadesde implementación
Eliminar la causa raíz
Desarrollar plande control del
proceso
¿Equiposatisfecho?
Hacer
lluvia de
ideas de
mejoras
Hacer un
cambio
Implementar
plan
Monitorear
resultados
Prepararprocedimientos
de cambios
Revisar los
elementos CTQ
Revisar lista de
oportunidades
Establecer
nuevas metas
NO NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
Inicio
Formar el
equipo de mejora
Establecer las
metas del equipo
Diagramar
el proceso
Identificar los
elementos CTQ
Diagramar los
elementos CTQ
Determinar losdatos de
requerimientos
Recolectar
los datos
Analizar
los datos
Establecer lacapacidad delos procesos
Comparar lacompatibilidad delos requerimientos
Seleccionar
un proceso
¿Proceso concapacidad?
Hacer un
cambio
¿Procesoen control?
¿Metascumplidas?
Analizar factoresde entorno del
proceso
Hacer lluvia de
ideas de mejoras
Hacer
cambios
Identificarherramientas de
análisis y habilidadesde implementación
Eliminar la causa raíz
Desarrollar plande control del
proceso
¿Equiposatisfecho?
Hacer
lluvia de
ideas de
mejoras
Hacer un
cambio
Implementar
plan
Monitorear
resultados
Prepararprocedimientos
de cambios
Revisar los
elementos CTQ
Revisar lista de
oportunidades
Establecer
nuevas metas
NO NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 328
Evaluar la efectividad del Plan de Riesgos
o Registra las métricas de riesgo que están asociadas con la
implementación de los planes de contingencia
o Es un proceso que se lleva a cabo durante todo el desarrollo
del proyecto
o Provee información de gran ayuda para la toma de
decisiones adelantada en la ocurrencia de un riesgo
o Tiene como propósito determinar si
Las respuestas a los riesgos se han implementado como
se planearon
Las acciones de respuesta a los riesgos son tan
efectivas como se esperaban
Se deben diseñar y desarrollar nuevas respuestas
Las suposiciones de los riesgos siguen siendo válidas
El estado actual de los riesgos ha cambiado con
respecto al anterior
Un disparador de riesgos ha surgido
Se han seguido las políticas y procedimientos
Nuevos riesgos han surgido y que no hayan sido
identificados de forma previa
Los insumos del monitoreo y control de riesgos son
o El Plan de Administración de Riesgos
o El Plan de Respuesta a los Riesgos
o La comunicación en el proyecto
o Identificación y análisis de nuevos riesgos
o Los cambios en el alcance
Los resultados del monitoreo y control de riesgos son
o Los planes de seguimiento
o Las acciones correctivas
o Las solicitudes de cambios del proyecto
o Las actualizaciones del Plan de Respuesta a los Riesgos
o La base de datos de los riesgos
o Las actualizaciones a la lista de verificación de
identificación de riesgos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 329
26.6.2 CAMINOS A
SEGUIR EN EL
MONITOREO Y
CONTROL DE
RIESGOS
El monitoreo y control de riesgos comprende la elección de uno
de tres caminos (ver Figura 79) [Royer, pp. 64-66]
o Monitorear los disparadores de riegos previamente
identificados
o Monitorear las suposiciones hechas sobre la validación de
los disparadores
o Identificar los nuevos riesgos
Figura 79. Diagrama de flujo del proceso de monitoreo y control de riesgos.
En las Fases de Ejecución y Control
o Los riegos están cada vez más definidos y son más
evidentes
o Se hace necesario contar con ciertos requerimientos para
monitorear los riesgos de una forma más eficaz y eficiente
Los requerimientos clave para el monitoreo de riesgos son
o Repositorio central para almacenar
La información de los riesgos
Inicio
Monitorear
disparadores
de riesgos
identificados
Monitorear
suposiciones
de validación
de disparadores
Identificar
nuevos
riesgos
¿Riesgo
disparado?
¿Suposición
fallida?
¿Nuevo
riesgo?
Invocar a la
estrategia de
administración
de riesgos
Invocar a la
estrategia de
contingencia
de riesgos
Ejecutar proceso
de administración
de riesgos
Ejecutar proceso
de administración
de comunicaciones
Ejecutar proceso
de administración
de cambios
SI
SINO
FIN
NO NO
SI
Inicio
Monitorear
disparadores
de riesgos
identificados
Monitorear
suposiciones
de validación
de disparadores
Identificar
nuevos
riesgos
¿Riesgo
disparado?
¿Suposición
fallida?
¿Nuevo
riesgo?
Invocar a la
estrategia de
administración
de riesgos
Invocar a la
estrategia de
contingencia
de riesgos
Ejecutar proceso
de administración
de riesgos
Ejecutar proceso
de administración
de comunicaciones
Ejecutar proceso
de administración
de cambios
SI
SINO
FIN
NO NO
SI
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 330
La documentación asociada a ellos
Las estrategias de resolución
o Información precisa de los riesgos estipulada en una
plantilla prediseñada
o Administrador de riesgos, de preferencia diferente al AGP
o Resúmenes de riesgos en las juntas periódicas
o Estrategias para la
Identificación de riesgos
Evaluación de riesgos
Resolución de riesgos
El monitoreo de los riesgos del proyecto se puede llevar a cabo
utilizando las siguientes acciones
o Incluir las actividades de mitigación en el calendario del
proyecto
o Definir hitos de riesgo apropiados
o Revisar las actividades asociadas a los riesgos de forma
periódica en las juntas de estado del proyecto
o Llevar a cabo inspecciones en el estado de los riesgos
Conforme avanza la ejecución del proyecto
o Algunos riesgos desaparecen mientas que otros emergen
o Algunas acciones de mitigación son efectivas mientras que
otras no o son, por lo que se requiere tomar algunas
acciones alternativas
o Las prioridades de los riesgos pueden cambiar, por lo que se
requerirá hacer un nuevo Plan de Riesgos
La documentación de riesgos
o Es el proceso de registrar, dar mantenimiento, reportar
evaluaciones, manejar el análisis y los planes, y monitorear
los resultados
o Incluye todos los planes, reportes del AGP, actores y
reportes internos
o Algunas veces es vista como parte del proceso completo de
administración de riesgos
o Comprende la recolección, reporte y administración de la
información pertinente y necesaria para asegurar una
administración de riesgos exitosa
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 331
Debe incluir documentos tales como
o Planes de administración de riesgos
o Lista de riesgos identificados
o Reportes de evaluación de riesgos
o Métodos y técnicas
o Métricas para monitorear los riesgos
26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
26.7.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El control integrado de cambios [PMBOK 2000, pp. 47-48]
o Afecta a los factores que generan cambios para asegurar que
los cambios sean apropiados
o Determina la ocurrencia de un cambio
o Administra los cambios
o Requiere
Mantener la integridad del desempeño de las medidas
de las líneas base del desempeño
Asegurar que los cambios en el alcance del producto se
vean reflejados en la definición del alcance del
proyecto
Coordinar los cambios a lo largo de las áreas de
conocimiento (ver Figura 80)
Figura 80. Cambios coordinados a lo largo del proyecto.
Los insumos del control integrado de cambios son
o El Plan del Proyecto
Información del
desempeño
Control
integrado
de cambios
Control de cambios en el alcance
Control de cambios en el calendario
Control de cambios en el costo
Control de calidad
Control de cambio en los riesgos
Administración de contratos
Control de cambios subsidiario
Información del
desempeño
Control
integrado
de cambios
Control de cambios en el alcance
Control de cambios en el calendario
Control de cambios en el costo
Control de calidad
Control de cambio en los riesgos
Administración de contratos
Control de cambios subsidiario
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 332
o Los reportes de desempeño
o Las solicitudes de cambios
Los resultados del control integrado de cambios son
o Las actualizaciones al Plan del Proyecto
o Las acciones correctivas
o Las lecciones aprendidas
26.7.2 ADMINISTRACIÓN
DE LA
CONFIGURACIÓN
Una técnica de gran utilidad en el control integrado de cambios
es la Administración de la Configuración (AC)
La AC es cualquier procedimiento documentado utilizado para
dar dirección técnica y administrativa, así como la vigilancia
para [PMBOK 2000, p.49]
o Identificar y documentar la características funcionales y
físicas de un componente o sistema
o Controlar cualquier cambio
o Registrar y reportar los cambios y su estatus de
implementación
o Auditar los componentes y sistemas para verificar su
conformidad con los requerimientos
La AC busca responder a las preguntas siguientes
o ¿Cómo es que los administradores y los miembros del EDP
requieren y recuperan los componentes a controlar?
o ¿Cuáles son los procesos de numeración, secuenciación y
catalogación a utilizar en la administración y control de
documentos?
o ¿Existen procesos para asignar la seguridad y
confidencialidad de la información?
o ¿Cuáles componentes pueden ser accedidos de forma
automática y cuáles de forma manual?
o ¿Existe un Comité de Control de Cambios que determina la
pertinencia de llevar a cabo los cambios y cómo interactúa
con los procedimientos de AC?
o ¿Bajo qué circunstancias el Comité de Control de Cambios
se reúne?
o Si el equipo de Aseguramiento de la Calidad no es el mismo
que el de la AC, ¿cuál es la relación entre ambos?
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 333
La Figura 55 muestra un flujo del proceso de la AC
recomendado
NOTA:
OBSERVAR LOS PUNTOS DE DECISIÓN Y LA IMPORTANCIA DE
ELLOS EN LA AC
Figura 81. El flujo del proceso de la AC.
Debe existir un repositorio para almacenar los componentes y
registros asociados al control de la AC
La información contenida en el repositorio debe estar
disponible a los miembros del EDP y a los actores del proyecto
El entorno de la AC debe incluir los recursos necesarios para la
implementación del Plan de Administración de la
Configuración
Los recursos deben ser de dos tipos
o Herramientas para el control de la configuración
Herramientas para el control automática de versiones y
de cambios
Inicio
Elaborar Plan
del Proyecto
Informar de
de planes
de trabajo
Observar y medir
el progreso
del plan
¿Acorde
al plan?
¿Fecha de
fin proxima?
¿Acorde
al plan?
Ir a Fase
de Cierre
Resolver
situaciones de
cambios y riesgos
Definir planes de
contingencia extrema
(proyecto en peligro)
Obtener reportes
de progreso de
etapas principales
Actualizar reportes
del proyecto
Estudiar cambios
y riesgos
Hacer reporte
de estado del
proyecto
NO
NO
NO
SI
SI
SI
Inicio
Elaborar Plan
del Proyecto
Informar de
de planes
de trabajo
Observar y medir
el progreso
del plan
¿Acorde
al plan?
¿Fecha de
fin proxima?
¿Acorde
al plan?
Ir a Fase
de Cierre
Resolver
situaciones de
cambios y riesgos
Definir planes de
contingencia extrema
(proyecto en peligro)
Obtener reportes
de progreso de
etapas principales
Actualizar reportes
del proyecto
Estudiar cambios
y riesgos
Hacer reporte
de estado del
proyecto
NO
NO
NO
SI
SI
SI
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 334
Herramientas para el monitoreo, revisión, y registro
o Medios de almacenamiento seguro (automatizadas o en
papel)
In situ para los componentes a controlar día a día
Alternos para recuperación de desastres
La AC es un área en la cual deben existir muchas herramientas
informáticas que permitan almacenar la información, entre las
que se encuentran
o Redes de comunicación de datos
o Manejadores de bases de datos
o Procesadores de texto
o Presentadores gráficos
o Hojas de cálculo
o Editores de correo electrónico
o Mensajeros instantáneos
o Agendas electrónicas
o Navegadores de información
El Plan de la AC debe agrupar y complementar todas las
acciones de control. Específicamente debe contener los
siguientes puntos
o Introducción
Alcance del proyecto
Definiciones
Referencias documentales
o AC del proyecto
Organización de la AC del proyecto
Responsabilidades en la AC del proyecto
Relación de la AC con el ciclo de desarrollo del
proyecto
o Actividades de la AC
Control de cambios en el alcance
Control de cambios en el calendario
Control de cambios en el costo
Control de calidad
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PARTE V FASE DE CONTROL
PÁGINA 335
Control de cambio en los riesgos
Administración de contratos
o Hitos de la AC (líneas base, revisiones y auditorias, entre
otros)
o Capacitación (orientación de los cursos y desarrollo de
habilidades en el manejo de herramientas, entre otros)
o Apoyo de los proveedores (interfaces con proveedores)
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 336
PARTE VI FASE DE CIERRE
27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE
27.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
27.1.1 LA FASE DE
CIERRE El proyecto se cierra cuando
o Los objetivos se cumplen
o Los patrocinadores o clientes lo cancelan
La Fase de Cierre
o Permite completar el proceso de administración del proyecto
o Permite evaluar el desempeño total del proyecto y aprender
de él para el desarrollo de futuros proyectos
o Es alimentada por la Fase de Control (ver Figura 82)
Figura 82. La Fase de Cierre del Proyecto.
27.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
CONTROL
La Fase de Cierre comprende la realización de 2 procesos
centrales [PMBOK 2000, p.37] mostrados en la Figura 83
o Cierre de contratos
o Cierre administrativo
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre
Ciclo de Desarrollo del Proyecto
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 337
Figura 83. Los procesos de la Fase de Control.
27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE
27.2.1 INTENCIÓN DE LOS
PROCESOS DE
CIERRE
La intención de los procesos de cierre son
o Completar y dar conclusión a los contratos,
o Incluir la resolución de cuestiones abiertas hasta el
momento
o Generar, recolectar y diseminar información que formalice
las fases del proyecto
o Evaluar el proyecto y la recopilación de las lecciones
aprendidas para ser usadas en proyectos o fases futuras
27.2.2 AGRUPACIÓN DE
LOS PROCESOS DE
CIERRE
Debido a que los procesos de cierre comprenden sólo dos
procesos centrales, se definirán dos grupos
o Cada grupo contiene un único proceso
o El nombre del grupo es el mismo que el del proceso
27.3 CIERRE DE CONTRATOS
27.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El cierre de contratos comprende [PMBOK 2000, p. 158]
o La verificación de productos
o La disolución de aspectos administrativos
El insumo del cierre de contratos es los documentos
relacionados con los contratos
Los resultados del cierre de contratos son
o El archivo de contratos
o La aceptación y cierre formal de los contratos
Cierre de
contratos
Procesos centrales
De la
Fase de
Control
Cierre
administrativo
Cierre de
contratos
Procesos centrales
De la
Fase de
Control
Cierre
administrativo
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 338
27.3.2 CAUSAS DE
TÉRMINO DE
CONTRATOS
Existen al menos 3 formas de dar por terminado los contratos
o Terminación por finalización del proyecto o expiración de
los contratos
Ocurre cuando todos los entregables cumplen con los
requerimientos de los contratos y la organización no
requiere una extensión o renovación del mismo
Los contratos automáticamente expiran al final del
periodo, por lo que no se requiere llevar a cabo alguna
acción o emitir notificación alguna
o Terminación por conveniencia
Opción que, en caso de permitirse, debe estar
estipulada en los contratos
Permite a la organización dar por terminado los
contratos, todo o en partes, en cualquier momento
Se debe hacer una notificación a los proveedores de la
decisión de terminar los contratos
La notificación debe contener la extensión de la
cancelación (puede ser todo o sólo algunas partes) y la
fecha a partir de la cual aplicará la cancelación
Puede ocurrir cuando exista eliminación de
requerimientos, avances tecnológicos, cambios en el
presupuesto y solicitud de anticipos no permitidos,
entre otros
o Terminación por incumplimiento
Opción que, en caso de permitirse, debe estar
estipulada en los contratos
Permite a la organización dar por terminado los
contratos, todo o en partes, en cualquier momento
Se debe hacer una notificación a los proveedores de la
decisión de terminar los contratos
Puede ocurrir debido a fallas en la entrega a tiempo del
producto o una de sus partes o por fallas en el progreso
que viole las cláusulas de los contratos
27.3.3 CONSEJOS PARA
EL CIERRE DE
CONTRATOS
Al momento de cierre de contratos, sin importar las causas,
surgen siempre problemas que se deben solventar en el
momento adecuado
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 339
Estos problemas pueden surgir debido a (entre otros aspectos)
o Falta de atención administrativa al cierre de contratos
o SIAP deficiente en el monitoreo del proceso de cierre de
contratos
o Coordinación deficiente de las actividades contractuales y
las auditorias
o Documentación deficiente para argumentar el cierre de
contratos
Algunas recomendaciones para evitar este tipo problemas son
las siguientes
o Definir una función específica de cierre de contratos dentro
de la organización o dentro del EDP
o Solicitar el apoyo de las áreas legales y administrativas de la
organización
o Verificar y aplicar las políticas y procedimientos de cierre
de contratos de la organización
o Verificar que los entregables estén acordes a los
requerimientos contractuales y al WBS
o Utilizar un SIAP acorde a los requerimientos del proyecto,
poner especial énfasis en el subsistema de administración
de documentos
o Determinar los costos adicionales en los que se incurrirá al
hacer el cierre de contratos
o Calendarizar las auditorias de cierre y priorizar aquellas que
son críticas o que están sujetas a riesgos inminentes
o Capacitar a los proveedores en las políticas y
procedimientos de cierre de contratos de la organización
o Conocer el historial, las políticas y procedimientos de cierre
de contratos de los proveedores
o Hacer reuniones de acuerdos de cierre de contratos con los
proveedores
o Utilizar una lista de verificación de cierre de contratos
27.3.4 LISTA DE
VERIFICACIÓN DE
CIERRE DE
CONTRATOS
Para hacer el cierre de contratos se debe contar con los
siguientes documentos
o Finiquitos
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 340
Estados de cuenta finales
Actas de recepción
Cartas de garantía
Recibos de anticipo
Multas y cargos extra
Cancelación de fianzas
o Documentos de contratos
Contratos
Convenios de modificaciones
Presupuestos autorizados
Programas de trabajo
Cartas de aceptación
Bitácoras
o Planos o descripciones del producto y subproductos
Planos arquitectónicos
Planos estructurales
o Manuales y guías
Manual de operación
Manual de usuario
Manual de administración
Guías rápidas de referencia
o Otros
Inventario de equipos e infraestructura
Garantías de equipos e infraestructura
Otros equipos técnicos
27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO
27.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES El cierre administrativo del proyecto comprende [PMBOK
2000, p. 125]
o La documentación de los resultados del proyecto para
formalizar la aceptación del producto por el patrocinador
y/o los clientes
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 341
o La inclusión de los registros del proyecto
o El aseguramiento de que los registros reflejan las
especificaciones finales
o El análisis del éxito del proyecto, su efectividad y lecciones
aprendidas
o El almacenamiento de la información par uso futuro
Los insumos del proceso de cierre administrativo del proyecto
son
o La documentación de las medidas de desempeño
o La documentación del producto
o Registros en general del proyecto
Los resultados del proceso de cierre administrativo del proyecto
son
o Los archivos del proyecto
o El cierre del proyecto
o Las lecciones aprendidas
27.4.2 LOS ARCHIVOS
DELPROYECTO Los archivos del proyecto son una fuente importante de
información para ayudar a mejorar proyectos futuros
La información específica del proyecto que se requiere archivar
puede variar de proyecto a proyecto.
Sin embargo, la siguiente información es común en la mayoría
de ellos
o La bitácora del proyecto
o El Plan del Proyecto
o Los comunicados
o Las notas de juntas
o Los reportes de estado
o El archivo de contratos
o Los documentos técnicos
o Los documentos asociados a la AC
Todos los documentos electrónicos y en papel deben ser
archivados de acuerdo a normas específicas y previamente
definidas
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 342
Se debe contar con resúmenes en formato electrónico de la
información técnica, con el fin de facilitar su revisión posterior
El archivo del proyecto debe incluir
o Una descripción de los documentos archivados
o Información de puntos de contacto en caso de que requiera
mayor información
o Un resumen de la información relativa a la administración
del proyecto, tal como
Una descripción del proyecto
Una copia del organigrama del proyecto
Un resumen del calendario, los costos y el presupuesto
planeados y finales
La creación de repositorios de proyectos pasados sirven como
o Fuentes de referencia para estimar los esfuerzos futuros
o Herramientas de capacitación para el AGP
Los archivos del proyecto se pueden usar cuando se desee
o Hacer estimaciones de los proyectos nuevos
o Desarrollar métricas de productividad de los EDPs
27.4.3 CIERRE DEL
PROYECTO El cierre del proyecto requiere que se lleven a cabo algunas
actividades, entre las que se encuentran
o Asegurar que el trabajo está completo
o Hacer una auditoria financiera
o Hacer el cierre financiero
o Hacer el cierre de cuentas del proyecto
o Hacer el cierre de la documentación
o Liberar los recursos humanos y de infraestructura
El cierre del proyecto es un proceso largo y complicado
o Algunas organizaciones tienen asignado un puesto de
“terminador” de proyectos
o Así pueden liberar al AGP y asignarlo a otro proyecto
27.4.4 LECCIONES
APRENDIDAS Las lecciones aprendidas permiten
o Analizar
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 343
Lo que fue correcto
Lo que fue incorrecto
Lo que se puede ganar de cada circunstancia
o Capitalizar las estrategias clave con el objeto de minimizar
los
Errores en los juicios
Errores técnicos
Omisiones de procedimientos
o Compartir el conocimiento ganado de la experiencia, de
forma que la organización entera se vea beneficiada
Un programa exitoso de lecciones aprendidas ayudará a los
EDPs futuros a
o Generar resultados deseables
o Evitar resultados no deseados
Los temas a considerar en la lecciones aprendidas son al menos:
o Administración del proyecto
Planeación del proyecto
Administración de recursos
Administración de riesgos
Control de cambios
Adquisiciones
Administración del presupuesto
Control de calidad
Reportes de estado
Selección de proveedores
o Administración técnica
Requerimientos
Especificación
Plan de pruebas
Construcción
Pruebas
Capacitación
Documentación
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 344
Administración de proveedores
o Factores humanos
Comunicación
Experiencia del EDP
Interacción con los patrocinadores
Interacción con los clientes
Interacción con la administración
Apoyo a la administración
Calidad de las juntas de trabajo
Interacción con los proveedores
o Aspectos generales
Satisfacción del cliente
Éxito técnico
Calidad del producto
Aceptación del producto
Desarrollo y entrega a tiempo
Cumplimiento del presupuesto
Cumplimiento de los objetivos del proyecto
Cumplimiento de los objetivos de negocios
Al momento de capturar las lecciones aprendidas, es importante
que los participantes asuman las siguientes actitudes
o Ser positivos
o No mentir
o Hacer énfasis en los éxitos y los fracasos
o Indicar las estrategias que contribuyeron al éxito del
proyecto
o Indicar las estrategias que pueden ser mejoradas para tener
un mayor impacto
Las plantillas de la lista de verificación de lecciones aprendidas
y la información acerca de ellas, se muestran al final de esta
sección
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PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 345
PLANTILLA PARA LA
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS
# LECCIÓN APRENDIDA SI NO N/A IMPACTO
BAJO ALTO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
PLANEACIÓN DEL PROYECTO
1 ¿Los objetivos de negocios fueron específicos, mensurables,
alcanzables, enfocados a resultados y limitados en el tiempo?
2 ¿El concepto del producto fue apropiado a los objetivos de negocios?
3 ¿El plan y el calendario del proyecto fueron documentados con
estructura y detalle apropiados?
4 ¿El calendario del proyecto comprendió todos los aspectos del
proyecto?
5 ¿Las actividades fueron definidas de forma clara y precisa?
6 ¿Los actores fueron informados de forma oportuna en la Fase de
Planeación?
7 ¿Los requerimientos fueron recolectados con suficiente detalle?
8 ¿Los requerimientos fueron documentados de forma clara y precisa?
9 ¿Las especificaciones fueron documentadas de forma clara y precisa?
10 ¿Los demás planes del proyecto fueron adecuados, comprensibles y
documentados?
11 ¿Se identificaron a todos los actores externos y se llegó a acuerdo con
ellos?
12 ¿El presupuesto del proyecto definido acorde a la realidad del proyecto?
13 ¿Las fases del proyecto estuvieron bien delimitadas?
14 ¿El Plan del Proyecto fue satisfactorio para todos los actores?
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 346
15 ¿Los actores tuvieron un fácil acceso a el Plan y Calendario del
Proyecto?
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
16 ¿El proyecto alcanzó las metas principales?
17 ¿Los cambios realizados fueron controlados en magnitud y frecuencia?
18 ¿Las líneas base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo y Calidad)
fueron administradas bajo un proceso de control de cambios?
19 ¿Los cambios en la especificación del producto estuvieron controlados?
20 El proceso de administración del proyecto fue el adecuado?
21 ¿El seguimiento del progreso del proyecto fue el adecuado?
22 Las adquisiciones fueron administradas de acuerdo a lo planeado?
23 ¿Los proveedores entregaron productos de acuerdo a la calidad, tiempo
y presupuesto planeados?
24 ¿Los actores estuvieron satisfechos con la información recibida?
25 ¿El proyecto tuvo la calidad planeada?
26 ¿El proyecto utilizó un SIAP apropiado a sus características?
27 ¿Los riesgos fueron administrados?
FACTORES HUMANOS
28 ¿El AGP hizo reportes a los patrocinadores del proyecto?
29 ¿El AGP tuvo bajo control el proyecto en todo momento?
30 ¿El AGP fue un líder?
31 ¿El EDP fue organizado acorde a las características del proyecto?
32 ¿El EDP tuvo la capacitación planeada?
33 ¿El EDP tuvo la experiencia, conocimiento y habilidades acorde a las
características del proyecto?
34 ¿El EDP alcanzó los objetivos del proyecto?
35 ¿El EDP trabajó de forma cercana con los actores externos?
36 ¿La comunicación interna del EDP fue la apropiada?
37 ¿La organización atendió y supervisó en todo momento el proyecto?
38 ¿Los recursos fueron los planeados?
39 ¿Los recursos fueron asignados en tiempo y en forma en las diferentes
fases de desarrollo del proyecto?
40 ¿Hubo cooperación entre los actores y el EDP?
41 ¿Los conflictos y problemas fueron resueltos en su oportunidad?
42 ¿Las autoridades del proyecto fueron claramente identificadas?
ASPECTOS GENERALES
43 ¿El costo inicial y el calendario fueron estimados de forma precisa?
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 347
44 ¿El producto fue entregado dentro de calendario?
45 ¿El producto fue entregado dentro de presupuesto?
46 ¿La tecnología seleccionada par administrar el proyecto fue la
apropiada?
47 ¿Se cumplieron las necesidades de los clientes?
48 ¿Los clientes quedaron satisfechos con el producto?
49 ¿Se cumplieron los objetivos del proyecto?
50 ¿Se cumplieron los objetivos de negocios?
FIRMAS DE SUPERVISIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 348
PLANTILLA PARA LAS
LECCIONES APRENDIDAS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
ESTRATEGIAS
Discutir las estrategias que han contribuido al éxito del proyecto así como las áreas que deben ser mejoradas
ESTRATEGIAS Y PROCESOS QUE LLEVARON AL ÉXITO
FECHA DESCRIPCIÓN
ÁREAS A SER MEJORADAS
FECHA DESCRIPCIÓN
DISCUSIÓN DEL CIERRE DEL PROYECTO
Al final del proyecto, reunir a los actores y llevar a cabo una junta de lecciones aprendidas. Seguir los siguientes
pasos
1. Como ejercicio grupal, llenar la lista de verificación de las lecciones aprendidas
2. Utilizar las preguntas siguientes para resumir la discusión de las lecciones aprendidas
ENUNCIAR LOS TRES ÉXITOS MAYORES DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO
ENUNCIAR LOS ÉXITOS LOGRADOS POR EL EDP
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PARTE VI FASE DE CIERRE
PÁGINA 349
DESCRIPCIÓN FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO
ENUNCIAR LAS ÁREAS SUJETAS A MEJORA
DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA DE MEJORA
COMENTARIOS FINALES
FIRMAS DE SUPERVISIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 350
ANEXO A
ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS
PROCESO DE TRANSICIÓN
PARA PROYECTOS
ACTIVOS
Si un proyecto no se está desarrollando bajo la MAP, es posible
alinearlo y llevarlo a un estado en el que se desarrolle
completamente bajo la MAP
Para alinearlo, el AGP debe ejecutar el siguiente Proceso de
Transición para Proyectos Activos (PTPA)
o Completar la Plantilla de Transición para Proyectos Activos
(ver al final de este Anexo)
o Recolectar las firmas y aprobaciones necesarias indicadas
en esa plantilla
o Recopilar la información de la documentación del proyecto
existente y de los miembros del EDP
CRITERIOS DE
UTILIZACIÓN DEL PTPA Es recomendable utilizar el PTPA en los casos siguientes
o Si el proyecto está en la parte final de la Fase de Planeación
o al comienzo de la Fase de Ejecución, se le debe aplicar el
PTPA
o Si el proyecto se encuentra en la Fase de Inicio o al
comienzo de la Fase de Planeación, debe reiniciarse
utilizando la MAP en su totalidad
o Si el proyecto está en la etapa final de la Fase de Ejecución,
debe continuar su desarrollo y no aplicar la MAP.
o En el último caso, la decisión final la debe tomar el AGP, el
patrocinador del proyecto, y los actores principales
LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN
SELECCIÓN DE
PROYECTOS Es recomendable utilizar el PTPA en los siguientes casos
o El proyecto inició antes que el área funcional adoptará la
MAP
o El proyecto es transferido de un área funcional que no ha
adoptado la MAP a una que la utiliza en todos los proyectos
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 351
o Una actividad ha evolucionado a gran escala y se está
convirtiendo en un proyecto por si misma
NOTA:
EL PTPA SE PUEDE APLICAR A OTROS DE PROYECTOS, PERO LA
DECISIÓN FINAL DE LA APLICACIÓN DEBE SER EVALUADA ACORDE
CON LOS CRITERIOS DE LA SECCIÓN ANTERIOR
EXPECTATIVAS DE LOS
PROYECTOS EN
TRANSICIÓN A LA MAP
Si el AGP ha utilizado el PTPA en un proyecto
o Se debe seguir la MAP hasta la terminación del proyecto
o Se debe estar seguro que los procesos y las plantillas
restantes se completen, incluyendo los
Faltantes de la Fase de Planeación
Faltantes de las Fases de Ejecución y Control
De la Fase de Cierre
DESCRIPCIÓN DE LA
PLANTILLA DEL PTPA La Plantilla del PTPA está dividida en 15 áreas principales
o Información general
o Propósito de la transición
o Problema de negocios
o Metas del proyecto
o Factores críticos de éxito
o Alcance del proyecto
o Impacto del proyecto
o Plan ejecutivo del proyecto
o Entregables
o Recursos humanos
o Información financiera
o Información del calendario
o Estado actual
o Riesgos
o Firmas de revisión y aprobación del proyecto
El AGP debe alterar la plantilla basándose en el progreso del
proyecto en transición
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 352
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 353
PLANTILLA PARA LA
TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS
INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto: Fecha:
Área funcional controladora: Fecha de
modificación:
Preparado por: Autorizado por:
PROPÓSITO DE LA TRANSICIÓN
PROBLEMA DE NEGOCIOS
METAS DEL PROYECTO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
ALCANCE DEL PROYECTO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 354
IMPACTO DEL PROYECTO (EN ÁREAS FUNCIONALES Y/O SISTEMAS)
PLAN EJECUTIVO DEL PROYECTO
ENTREGABLES
RECURSOS HUMANOS (INTERNOS Y EXTERNOS)
PUESTO EN
EL
PROYECTO
NOMBRE
DEL
RECURSO
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
MES
11
MES
12
INFORMACIÓN FINANCIERA
HITOS PRESUPUESTO ESTADO DEL FONDO FUENTE DEL FONDO
TOTAL DEL PROYECTO
INFORMACIÓN DEL CALENDARIO
HITOS DURACIÓN FECHA DE COMIENZO
EXTENDIDA
FECHA DE FIN
EXTENDIDA
TOTAL DEL PROYECTO
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 355
ESTADO ACTUAL
RIESGOS
RIESGO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA IMPACTO
FIRMAS DE APROBACIÓN
NOMBRE FIRMA FECHA
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PÁGINA 356
ANEXO B
LISTA DE ABREVIACIONES
AC Administración de la Configuración
AGP Administrador general del proyecto
AP Administración de Proyectos
CDP Ciclo de Desarrollo del Proyecto
CP Cédula del Proyecto
CPM Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica)
EDP Equipo de Desarrollo del Proyecto
EV Earned Value (Valor Devengado)
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
LVPP Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto
MAP Metodología de Administración de Proyectos
MAR Matriz de Asignación de Responsabilidades
OBS Organizational Breakdown Structure (Estructura de División Organizacional)
OP Oficina de Proyectos
PERT Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y Revisión
de Programas)
PTPA Proceso de Transición de Proyectos Activos
REP Reporte de Estado del Proyecto
SIAP Sistema de Información de Administración de Proyectos
TI Tecnología Informática
WBS Work Breakdown Structure (Estructura de División del Trabajo)
WP Work Package (Paquete de Trabajo)
GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PÁGINA 357
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cleland, D.I. y L.R. Ireland. Project management, strategic design and implementation. 4
th
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