guía práctica para el manejo de servidores públicos en condición de vulnerabilidad

VULNERABILIDAD A LA CORRUPCIÓN

PARA EL MANEJO DE SERVIDORESGUÍA PRÁCTICAPÚBLICOS EN CONDICIÓN DE

GUÍA PRÁCTICA PARA EL MANEJO DE SERVIDORES PÚBLICOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD A LA CORRUPCIÓN

Esta guía práctica se produce en el marco del proyecto Transparencia para la Paz y el Desarrollo, puesto en marcha por Transparencia por Colombia con la ayuda financiera de la Comunidad Europea y la embajada de la República Federal de Alemania.

CORPORACIÓN TRANSPARENCIA POR COLOMBIA

Junta DirectivaRosa Inés Ospina RobledoAlejandro Linares CantilloEsperanza González RodríguezEulalia Arboleda de MontesFernando Jaramillo GiraldoDaniel Perea VillaFernando Cortés McallisterÁngela Escallón Emiliani

Consejo RectorRosa Inés Ospina RobledoAndrés Echavarría Olano Rodrigo Gutiérrez DuqueAlejandro Linares Cantillo Margarita Garrido Otoya José Alejandro Cortés Osorio Carlos Angulo Galvis

Directora EjecutivaElisabeth Ungar Bleier

Dirección general y coordinaciónMarcela Restrepo HungDirectora del Área de Sector Público

Gerardo Andrés Hernández MontesDirector del Área de Ciudadanía

Ana Paulina Sabbagh AcevedoCoordinadora General, Programa Transparencia para la paz y el desarrollo

AutorOmar Dario Peña Niño

EdiciónEduardo Arias

Corporación Transparencia por ColombiaPBX: (571) 6100822 | Fax: (571) 6396266Carrera 45A # No. 93-61 Bogotá – Colombiatransparencia@transparenciacolombia.org.cowww.transparenciacolombia.org.co@transparenciaco

Agradecimiento especial:A los servidores públicos y ciudadanos de los municipios de Bucaramanga, Piedecuesta, Barrancabermeja y a la Contra-loría de Bucaramanga; a la gobernación de Norte de Santander, las alcaldías de Cúcuta, los Patios; y a la gobernación de Cundinamarca y las alcaldías de Sopó, Madrid, y Mosquera, quienes aportaron con su valioso conocimiento al perfeccio-namiento de esta caja de herramientas que busca promover la Transparencia y la Lucha Contra la Corrupción.

El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Corporación Transparencia por Colombia y en modo alguno debe considerarse que refleja la posición de la Unión Europea o la Embajada de la Republica Federal de Alemania.

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¿POR QUÉ UN GUÍAPARA EL MANEJO DE FUNCIONARIOS VULNERABLES?

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CONTENIDO

Introducción 7

1. ¿Por qué una guía para el manejo de funcionarios en condición de vulnerabilidad a la corrupción? 9 ¿A quién está dirigida la guía? 10

¿Cuál es el alcance de la guía? 10

2. Conceptos clave para el manejo de funcionarios en condición de vulnerabilidad a la corrupción 11 ¿Qué se entiende por funcionarios vulnerables a la corrupción? 11 ¿Qué se entiende por ética pública, cultura organizacional y cultura ética anticorrupción? 12 ¿Qué se entiende por anticorrupción, transparencia y probidad? 13

3. Enfoque para el manejo de los funcionarios en condición de vulnerabilidad 14 ¿Por qué administrar los recursos humanos como una forma de mitigar la vulnerabilidad? 14 ¿Cuáles son los ejes de acción? 15


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¿Qué se requiere para que los mecanismos sean efectivos? 15 ¿En qué tipo de funcionarios se deben concentrar las acciones? 16 ¿En qué áreas es prioritario manejar funcionarios vulnerables a la corrupción? 17 ¿Cómo usar esta guía? 17

4. Los pasos para el manejo de funcionarios en condición de vulnerabilidad a la corrupción 18 Paso 1. Diagnóstico. Conozca y analice el estado de vulnerabilidad y la cultura organizacional 19 Perfil de la entidad 19

Evaluación de la vulnerabilidad 20 Evaluación de la cultura organizacional 21 Paso 2. Implementación. Emprenda acciones para generar una cultura ética en la entidad 22 Sensibilización y capacitación ética 22 Promoción de una cultura ética organizacional 24 Consideraciones especiales en la administración de los recursos humanos 25 Paso 3. Monitoreo. Hágale seguimiento al cambio en la Cultura Organizacional 27 Paso 4. Evaluación y difusión. Haga un balance, difunda los resultados y plantee los retos 29 Anexos 31

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INTRODUCCIÓN

La permanente interacción y cercanía que tienen los servidores públicos con actores externos, redes políticas y élites que buscan obtener beneficios de la administración pública los hacen vulnerables a prácticas corruptas.

En consonancia con lo anterior se ha desarrollado la presente guía anticorrup-ción, con el propósito de implementar acciones en torno al manejo de servido-res públicos vulnerables a la corrupción. La guía ofrece un conjunto de pasos a seguir y recomendaciones de buenas prácticas administrativas cuyo fin es evitar que los servidores públicos caigan en las redes corruptas.

Son pasos sencillos que no demandan un esfuerzo excesivo por parte de la administración. Se complementan con las acciones que en materia de cultu-ra organizacional1 han emprendido recientemente las administraciones para adoptar una cultura de transparencia e intolerancia frente a la corrupción, a nivel individual y colectivo.

Los pasos y sus respectivos métodos y herramientas son versátiles y se pueden adaptar a los contextos propios de cada institución y a su manera de organizar-se. Es una guía para la acción que estimula un emprendimiento colectivo como garantía del cambio cultural en el largo plazo.

Para abordar ese reto, la guía parte del enfoque de subsistemas, el cual se ocu-pa de áreas específicas como la contratación y la gestión del talento humano. Así mismo busca incidir por medio de acciones puntuales, al fijar su atención en los casos de conductas antiéticas basados en la experiencia institucional y que sobrepasan aquellas situaciones donde sólo hay pérdida de recursos.

1 En esa medida coadyuva a la ejecución del plan anticorrupción y de atención al ciudadano, enfa-tizando en los cargos y áreas vulnerables a la corrupción.

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¿POR QUÉ UNA GUÍA PARA EL MANEJO DE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD A LA CORRUPCIÓN?

1Los servidores de carrera administrativa, de libre nombramiento y remoción (FLNR en adelante) y los contratistas en algunas oportunidades son cooptados por los actores políticos y las redes a las que pertenecen como instrumentos para impulsar sus agendas privadas.

El recurso humano en el sector público no siempre se concibe como un activo estratégico para la implementación de políticas públicas. Por el contrario, las definiciones de los cargos y perfiles para su contratación son difusos e ines-tables. De esa manera, la estructura administrativa se torna flexible y puede adaptarse fácilmente a los intereses privados de los grupos políticos, quienes distribuyen los bienes y recursos a favor de los miembros de sus redes y en detrimento del bienestar general de la población.

Cuando no hay condiciones de estabilidad laboral que le permitan a un fun-cionario seguir una carrera en el sector público se incrementa la vulnerabilidad. A la inseguridad laboral se suma la falta de una capacidad institucional que los proteja. Por consiguiente son presa fácil de soborno por razones de simple subsistencia. Por esa razón es importante que los servidores entiendan el estado de indefen-sión en el que se puedan encontrar. A pesar de las reformas administrativas de las que han sido objeto en los últimos años, aún queda mucho por hacer para prevenir la corrupción.

De poco sirve cumplir las normas relacionadas con la gestión pública si estas no son suficientes para cambiar la cultura organizacional y la promoción de la integridad. Es necesario que los funcionarios sean los agentes para el cambio para pasar de una cultura clientelista a una cultura ética.



Si el clientelismo se percibe como algo normal, en las prácticas cotidianas este se presenta de manera automática. Pero si los funcionarios entienden sus costos, se puede luchar contra él y evitarlo. La clave reside en modificar los valores y la forma de enfrentar las funciones para contrarrestar las redes que sacan provecho de la administración pública.

El esfuerzo en el mediano y largo plazo consiste en generar nuevos espacio e intereses que vayan sustitu-yendo los arreglos sociales existentes.

¿A quién está dirigida la guía?

La guía se dirige en primera instancia a entidades públicas y servidores de la administración. Debe po-nerse en práctica bajo el liderazgo de los gerentes públicos, los jefes de recurso humano, planeación y control interno.

Así mismo, la guía pueden utilizarla otros actores sociales, como organizaciones sociales de base, organi-zaciones no gubernamentales, el sector productivo y la academia, para ejercer sus funciones de control social y corresponsabilidad para el desarrollo.

¿Cuál es el alcance de la guía?

En un primer nivel la guía busca generar un impacto en la administración de recursos humanos. En el mediano plazo debe acompañarse de la aplicación de los pasos en el proceso de contratación de bienes y servicios.

Se busca que los individuos vulnerables no ingresen a la cadena de las redes de corrupción, sino que

entiendan que es posible seguir una trayectoria dentro del sector público que privilegie el interés

colectivo sobre el particular.

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CONCEPTOS CLAVE PARA EL MANEJODE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD

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¿Qué se entiende por funcionarios vulnerables a la corrupción?

CONCEPTOS CLAVE PARA EL MANEJO DE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD A LA CORRUPCIÓN

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La vulnerabilidad es el estado de abuso del que puedan ser objeto funcionarios de diferentes áreas y cargos. A estos se les utiliza como recursos que se puedan transar y comercializar para prestar servicios. Esta definición se aproxima a los anillos de vulnerabilidad del modelo ecológico de la salud, que contempla cua-tro esferas: Individual, relacional, comunitario y social, donde existen distintos niveles de interacción social. Frente a cada esfera existe un riesgo asociado, así como una medida para mitigarlo concebido como un factor protector.

En este contexto, es posible que los funcionarios se encuentren en una doble condición de ser vulnerables y, a la vez, aprovecharse de otros. Dentro de una administración puede predominar una cultura del abuso que se percibe como

Funcionarios vulnerables a la corrupciónSon aquellos servidores públicos que debido a sus

condiciones individuales (ingreso, trayectorias personales y profesionales), laborales (ingreso,

nivel jerárquico y ubicación laboral), relacionales, comunitarias y sociales, quedan expuestos a que

sean aprovechados por redes políticas clientelares en la comisión de prácticas corruptas, volviéndose

dependientes de ellas.Fuente: Elaboración propia.

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normal porque la ejercen desde los directivos hasta los cargos medios y de coordinación. La lógica que estimula este comportamiento consiste en que si los altos directivos lo hacen, los demás no quedan exi-midos de hacerlo. De la réplica de esta justicia negativa se genera una cultura de tolerancia y justificación del abuso.

Usualmente el funcionario que se encuentra en estado de vulnerabilidad no es consciente de ello. Si el abuso es el curso normal de las cosas y su trayectoria profesional ha estado marcada por ello, no lo perci-be como una anomalía sino como un comportamiento normal en su desempeño laboral.

¿Qué se entiende por ética pública, cultura organizacional y cultura ética anticorrupción?

Fuente: Oscar, Diego Bautista, Ética pública y buen gobierno. Fundamentos, estado de la cuestión y valores para el servicio público, Instituto de Administración Pública del Estado de México (IAPEM) , Toluca, México,2009, p. 32. Ver en : http://eprints.ucm.es/9829/1/eticapublica.pdf Ética pública y buen gobierno. Fundamentos, estado de la cuestión y valores para el servicio público, Instituto de Administración Pública del Estado de México (IAPEM) , Toluca, México, 2009, p. 32

Ética pública“La ética pública señala principios y valores deseables

para ser aplicados en la conducta del hombre que desempeña una función pública. Se concibe como

un área de conocimiento de contenido universal que agrupa principios y valores orientados al espíritu de

servicio público. La ética pública se refiere entonces a los actos humanos en tanto que son realizados

por gobernantes y funcionarios públicos en el cumplimiento del deber”.

Cultura ética anticorrupción

Conjunto de creencias, tradiciones y valores comúnmente aceptados dentro de la administración pública que favorecen la integridad y se caracterizan por el rechazo y la acción en contra de prácticas irregulares en el ejercicio de la función pública.Fuente Elaboración propia.

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CONCEPTOS CLAVE PARA EL MANEJODE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD

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Lucha anticorrupción

Conjunto de medidas específicas que buscan prevenir, investigar y sancionar el delito. Tiene dos componentes: a) Prevención especifica: procesos, procedimientos, visibilidad; y b) Investigación y Sanción: interna, externa, coordinación. Tomado de: Transparencia por Colombia.

Integridad

Grado o nivel de consistencia entre el conjunto de principios morales y éticos estandarizados, y las acciones, métodos, medidas, procedimientos, expectativas y resultados. A nivel organizacional la integridad se expresa cuando se aplican normas, procesos, procedimientos, y estándares de buen gobierno y transparencia, que tienen como uno de los objetos, prevenir y disuadir los comportamientos corruptos. Tomado de: Transparencia por Colombia

Lucha anticorrupciónConjunto de medidas específicas que buscan

prevenir, investigar y sancionar el delito. Tiene dos componentes: a) Prevención especifica: procesos, procedimientos, visibilidad; y b) Investigación y

Sanción: interna, externa, coordinación. Tomado de: Transparencia por Colombia.

¿Qué se entiende por lucha anticorrupción, transparencia y probidad?



¿Por qué administrar los recursos humanos como la forma más idónea para reducir la vulnerabilidad?

Los pasos y herramientas propuestas buscan modificar los elementos de cul-tura y estructura social de las organizaciones públicas. La fuente del cambio se centra en el liderazgo de los altos funcionarios y en la adopción de normas y conductas éticas en el ejercicio de la función pública y en la gestión del em-pleo público. Se busca incidir en los factores que generan una dependencia de redes de clientelas de los funcionarios para generar un espacio indepen-diente dentro de la organización que lo saque de la competencia entre élites.

El enfoque sobre el que se fundamenta la guía consiste en la democratización de la gestión pública con el fin de contrarrestar la influencia desmedida que tengan los funcionarios de alto nivel y de redes políticas que se aprovechan de la informalidad que predomina en la estructuración del empleo público y las relaciones laborales.

La estrategia que se adopta en la presente guía consiste en la creación de valor público.

Como herramientas para llevarla a cabo se encuentran:

Pensar los fines de la organización en términos de impacto.

Migrar hacia un modelo de gestión que lleve a las entidades públicas a ser más integras en el manejo de los recursos humanos. Para ello se basa en reconocer el mérito y el desarrollo de trayectorias en el sector público.

ENFOQUE PARA EL MANEJO DE LOS FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD

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ENFOQUE PARA EL MANEJODE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD

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Construir nuevos liderazgos, donde es responsabilidad de los altos directivos y los funcionario de nivel medio dar ejemplo de conductas de ética pública que impulsen un cambio organizacional.

Si se mejora la integridad de la gestión del recurso humano se genera una mayor valoración por lo pú-blico. Este es, sin duda, un gran incentivo para que los funcionarios de la administración y la sociedad en general vean el beneficio que adquieren al seguir una trayectoria en el sector público.

La guía apunta a la democratización de la gestión pública. Adopta como estrategia la creación de valor

público.

¿Cuáles son los ejes de acción?

En el corto plazo, se ofrece información acerca del empleo público, la estructura laboral y la contratación de la entidad2 que se acompaña con un proceso de generación de conocimiento sobre el nivel de vulne-rabilidad y cultura ética de la entidad.

Adicionalmente se crea una campaña de sensibilización, capacitación y comunicación sobre la importan-cia de asuntos tales como el ambiente laboral (con énfasis en temas de abuso y acoso) y el cambio de la cultura de la organización enfocados en los funcionarios, cargos y áreas vulnerables a la corrupción.

Lo anterior se acompaña con la expedición de un código de ética y la formación en ética del cuidado y en los valores apropiados para una organización pública como son las alcaldías y gobernaciones.

La continuidad de estos mecanismos en cada administración y en los empalmes con futuros gobiernos garantiza que se sostenga el cambio cultural que se propone.

¿Qué se requiere para que los mecanismos sean efectivos?

Las actividades demandan:

Liderazgo y Compromiso de los altos directivos de la entidad.

Un comité de ética responsable del manejo de la información estratégica que se genere, de la for-mulación de acciones, del seguimiento y evaluación del proceso. El equipo del proyecto coordina acciones con este comité, que debe estar asentado en la secretaria general de la entidad a través de la dirección de desarrollo institucional o de la oficina que haga sus veces.

2 Esto es compatible con la estrategia de gobierno en línea promovida por el gobierno nacional, lo cual hace que esta tarea sea exigi-ble. La información existe, sólo que está dispersa. Aquí se propone que se integre y encause al manejo de la vulnerabilidad.



Un comisionado ético por cada dirección y subdirección.

Ir más allá del cumplimiento de requisitos y de la simple transferencia de información propio de las capacitaciones estándar en gestión pública.

El diseño de tareas y espacios nuevos que eviten redundancias y doble esfuerzo por parte de la admi-nistración.

La disposición a participar activamente por parte de los funcionarios. Deben comprometerse a mejo-rar su capacidad de autorregulación y de optar por hacer lo correcto y mostrar a nivel grupal los más elevados estándares de conducta ética.

Entender que la presencia de prácticas corruptas obedece a la confluencia de varias acciones indivi-duales y que su desmonte se logra con la concurrencia de varios actores bajo una óptica de correspon-sabilidad.

Reconocer que la condición de servidor público implica una mayor responsabilidad. Los deberes en virtud de la posición que se ocupa tienen un mayor alcance y sobrepasan los deberes ciudadanos. El servidos público tiene obligaciones que conllevan un elevado impacto social. En caso de que se infrin-jan las obligaciones, las pérdidas ocasionadas sobrepasan al individuo y a la organización pública para la que trabaja. En esa medida, comprometen a la sociedad en su conjunto.

La instancia creada, así como las calidades de los miembros que la conforman, debe estar debidamente reglamentada y coordinada con el sistema de gestión de la calidad de la entidad. Los procesos propuestos deben integrarse a los existentes para formalizarlos y ponerlos en funcionamiento. La oficina de planea-ción debe liderar este proceso de actualización y ajuste en un momento oportuno, como por ejemplo en los dos primeros meses de año.

Para que las herramientas propuestas funcionen se requiere que la iniciativa sea liderada por los altos

directivos y que se cree una instancia responsable bajo la figura del comité ético, con comisionados

éticos en las dependencias.

¿En qué tipo de funcionarios se enfocan las acciones?

El manejo de los funcionarios vulnerables requiere una doble acción. Una acción interna en las relaciones laborales entre funcionarios de distintos niveles y tipos de vinculación. Una acción externa en los puntos de contacto con las firmas activas en los procesos de contratación y con la sociedad civil en su ejercicio de control social.

A continuación se menciona el conjunto de grupos de interés que se debe tener en cuenta.

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ENFOQUE PARA EL MANEJODE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD

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ACTORES INVOLUCRADOS

Internos Externos

Asesores Grupos políticos y sus facciones

Personal Contratista Sectores de poder

Funcionarios de carrera Contratistas frecuentes

Personal de Recursos humanos Organizaciones de base

Personal del área de contratación Organizaciones no gubernamentales

Funcionarios de Libre Nombramiento y Remoción

¿En qué áreas es prioritario manejar funcionarios vulnerables a la corrupción?

En la administración de recursos humanos. Allí deben analizarse los procesos de selección, vinculación, inducción, capacitación, desarrollo, desempeño y desvinculación laboral. En cada una de estas etapas se recomiendan las acciones de cambio cultural que ayuden a migrar hacia unos elevados estándares éticos. Lo anterior contribuye en el largo plazo a un mayor desarrollo de los funcionarios y de la entidad en general. En el mediano plazo, la gestión de los contratos merece una intervención especial. En ese escenario es más probable la desviación de recursos porque, para mantenerse, las redes políticas vinculan a sus allegados por esta vía. Primero deben participar en el plan de intervención general contemplado en esta guía, para luego desarrollar una intervención especializada, de la cual se deriva una guía específica.

¿Cómo usar esta guía?

Del amplio conjunto de herramientas que presenta esta guía los equipos de cada entidad escogen las más idóneas para sus propósitos. Se recomienda como mínimo avanzar en los perfiles y el diagnóstico de vulnerabilidad.

De ahí en adelante cada área de la entidad decide en cuáles herramientas profundizar. En una segunda fase puede avanzarse en el diagnóstico de cultura organizacional y los análisis de trayectorias de los pro-fesionales y análisis de actores, sin descuidar los análisis anteriores.

En la fase de implementación se puede escoger si se inicia con las campañas de cambio de la cultura organizacional, para luego desarrollar una mejora en la evaluación del desempeño y valorar el desarrollo de valores y actitudes éticas.

Se recomienda empezar el proceso con los funcionarios de la secretaria general, para que ellos den ejem-plo y legitimen el proceso. A partir de allí, se pone en marcha de manera progresiva en las demás áreas teniendo en cuenta las prioridades establecidas en el diagnóstico de vulnerabilidad (ver paso 1).

Finalmente, es pertinente que en una primera etapa las actividades se centren en estas instancias de de-cisión para luego llegar a las instancias de ejecución presupuestal.



Se tiene contemplado un paso de diagnóstico sobre la vulnerabilidad y la cul-tura, seguido de una etapa de campaña de capacitación y comunicación sobre la ética y la cultura organizacional. Luego se hace seguimiento al cambio de la cultura y la vulnerabilidad de los funcionarios. Se termina con una etapa de di-fusión de los logros alcanzados y los retos formulados para el siguiente periodo. El Diagrama 1 muestra la ruta crítica sugerida.

LOS PASOS PARA EL MANEJO DE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD A LA CORRUPCIÓN

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4.Evalúe y difunda los

resultados obtenidos en la entidad

1. Conozca y analice

la vulnerabilidad y cultura de la entidad

3.Hágale seguimiento

al cambio de la cultura de la entidad

2.Emprenda acciones

para generar una cultura ética en la

entidad

• Informa de Balance• Campañas de difusión a la comunidad• Pactos de integridad

• Diagnósticos y ejercicios de priorización respecto a la vulnerabilidad y la cultura

• Campañas internas para el cambio de la cultura organizacional

• Informe de monitoreo y evaluación por área y tipo de funcionarios

DIAGRAMA 1

PASOS A SEGUIR PARA EL MANEJO DE FUNCIONARIOS VULNERABLES A LA CORRUPCIÓN

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LOS PASOS PARA EL MANEJO DE FUNCIONARIOS EN CONDICIÓN DE VULNERABILIDAD

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Con la información que generan los diagnósticos es importante visibilizar la información que se produce en las fases de administración de los recursos humanos que sea compatible con el ciclo administrativo y de las políticas públicas. Es importante identificar los momentos específicos donde se concentran los ser-vicios a la población para que la información sea oportuna y facilite las labores de seguimiento y control social.

PASO 1DIAGNÓSTICO. CONOZCA Y ANALICE EL ESTADO DE VULNERABILIDAD Y DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA ENTIDAD.

Perfil de la entidad La entidad organiza y difunde información sobre el empleo, la contratación pública, los riesgos de corrup-ción y la capacidad administrativa. Para esto se requiere:

a. Información primaria: Información de empleo público en la administración, que se discrimina por sexo, edad, áreas, educación, sector administrativo entre otros. Para ello se aprovechan sistemas de información como el SECOP de Colombia Compra Eficiente, el SICEP del DAFP y El Formulario Único Territorial -FUT.

En empleo público se sugiere partir de información mínima de profesionalización de la planta, gasto salarial como proporción del gasto total, brechas salariales internas y externas para aproximarse al in-centivo para pertenecer al sector público, empleo por sectores y denominación. Esta información está disponible a nivel interno, el objetivo es hacerla visible y digerible a través de informes descriptivos o como un capítulo del perfil.

En contratación igualmente se debe estar en capacidad de estructurar información por modalidad contractual y por rangos presupuestales, haciendo énfasis en los proveedores de la administración, a través de listados de público conocimiento.

Adicionalmente, se presentan los hallazgos en los Mapas de Riesgo de Corrupción en el marco de la Política anticorrupción vigente.

Finalmente, es importante aprovechar la información del Sistema de Peticiones, Quejas y Reclamos. Se sugiere clasificarla y enfatizar en funcionarios y en áreas de contratación. Debe articularse con me-dios de información para profundizar en las temáticas.

Objetivo: Conocer el nivel de vulnerabilidad a la corrupción y el nivel de cultura ética de los

funcionarios. Una trayectoria dentro del sector público que privilegie el interés colectivo sobre el

particular.



Este nivel de información exige una estrategia de contratación a la vista, en la que la información que usualmente está dispersa en diversos sistemas se articulen para ofrecerles a los ciudadanos paquetes de información que ellos puedan entender de manera sencilla.

b. Información Secundaria: la componen el Índice de Transparencia de las Entidades Públicas, los com-ponentes de Visibilidad e Institucionalidad y el Componente de Capacidad Administrativa del Índice Integral de Desempeño, con sus respectivos subcomponentes3. Debe hacerse énfasis en los elemen-tos de publicidad y gestión contractual y de los recursos humanos.

Con estos insumos se genera un informe descriptivo que permite elaborar un Perfil de la entidad Procu-re que, como mínimo, el informe incluya tres partes fundamentales:

a) condiciones políticas, sociales y económicas del área de influencia de la entidad. b) empleo público y contratación. c) desarrollo institucional.

Se puede incluir información adicional que, en su concepto, complementa la anterior.Los ciudadanos se pueden apoyar en estos informes para solicitar ampliación de la información y así po-der ejercer sus derechos y actividades de control social.

Evaluación de la vulnerabilidad

Cuando se cruza la información anterior se identifican cargos y áreas funcionales vulnerables y se conso-lida una evaluación de la vulnerabilidad. Se trata de un informe que emite alertas de manera oportuna para emprender acciones inmediatas.

Se recomiendan cruces de información a nivel general (para la entidad), y cruces específicos tanto para el área de contratación como para el área de administración del talento humano. Esto permite determinar prioridades de acción, discriminadas por tipo de funcionarios, cargos y áreas especialmente vulnerables.

Con ello se configura un marco de evaluación de la vulnerabilidad de la entidad. A modo de ejemplo se cruza el riesgo de corrupción con la capacidad administrativa (ver anexo 1).

La anterior es una evaluación de primer nivel. Para profundizar el análisis se recomienda realizar estos cruces a nivel de los subcomponentes de cada índice (ver anexos 2 y 3).

Es importante impulsar evaluaciones individuales a modo de listas de chequeo para determinar qué fun-cionarios, cargos y áreas son vulnerables. Estas deben diligenciarlas los mismos funcionarios (autoevalua-ción), los compañeros de trabajo (coevaluación) y sus jefes inmediatos y jefes de dependencia (heteroeva-luación).

3 Estos datos desagregados deben solicitarse a la Corporación Transparencia por Colombia y al Departamento Nacional de Planeación para constituir un informe más detallado.

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El Anexo 4 muestra un formato único para determinar la situación de vulnerabilidad. Dependiendo del resultado obtenido se generan unos rangos para conocer el nivel de vulnerabilidad. Este análisis se consti-tuye en insumo para el comité de ética de la entidad, con el fin de determinar la población objetivo y las acciones a seguir en el paso 2 que permitan mitigar la vulnerabilidad. En el formato se sugieren entre dos y tres enunciados clave para monitorear.

Luego de cotejar los resultados individuales, elabore un resumen de los factores de riesgo asociados la vulnerabilidad, planteando los factores de protección frente a cada componente (ver anexo 5).

Si la entidad no cuenta con la información prevista para los anexos 1 a 3, en este análisis basta con desa-rrollar las herramientas de los anexos 4 y 5, y tomar otras fuentes de información que complementan las mencionadas. Por ejemplo, el Índice de Gobierno Abierto de la Procuraduría General de la Nación.

Una vez se apliquen los filtros que determinan el estado de vulnerabilidad, debe resaltarse que las accio-nes no deben concentrarse sólo en los cargos o áreas vulnerables. No olvide regular muy bien la partici-pación de todos los funcionarios en las capacitaciones generales y en las campañas que abarcan a todo el personal.

Los funcionarios vulnerables sólo estarán presentes en los planes previstos en el paso 3. Para equilibrar la carga y no promover la estigmatización social, los funcionarios no vulnerables deben ser destacados mediante la expedición de menciones éticas, tal como está previsto en el paso 4 de la guía.

Esté atento a los sesgos que se pueden presentar y diseñe mecanismos que garanticen la confidenciali-dad, para impedir que los funcionarios vulnerables sean calificados como corruptos. El funcionario vulne-rable debe saber que siempre tendrá el respaldo de la administración en sus tareas.

Evaluación de la cultura organizacional

Para detectar el nivel de cultura ética que predomina en la entidad, se realiza una evaluación de la cultura organizacional, ya sea mediante una encuesta o un sondeo, o grupos focales de discusión. El cuestionario utilizado por el DANE en sus encuestas sobre ambiente y desempeño institucional sirven de guía para el desarrollo del instrumento4, especialmente el módulo I partes C, D y E.

Los análisis permitirán identificar las diferencias que existen en las distintas áreas áreas, identificar la coexis-tencia de subculturas dentro de la entidad y aún dentro de las mismas áreas. Estudios de casos reales o hipotéticos promueven discusiones que permitan concluir qué tanto se toleran en la entidad o en alguna de sus áreas las conductas corruptas.

A partir de esos resultados se analiza cuán compatibles son los valores y actitudes declarados por los fun-cionarios con lo que se espera de la entidad. Con el fin de establecer prioridades, en este punto se hace una comparación por áreas, por antigüedad, edad y por tipo de funcionarios. Para que este ejercicio sea más efectivo se requiere que exista un código de ética de la entidad o que se haya adoptado el que ha

4 Estos instrumentos se encuentran disponibles en: http://dane.gov.co/files/investigaciones/fichas/Formulario_EDID_2013.pdf



formulado el DAFP. Para la elaboración del código de ética consulte el Manual de Ética Pública del Kit de Guías Anticorrupción.

Más adelante se pueden desarrollar códigos específicos dirigidos a las áreas y funcionarios más vulnera-bles, o donde la cultura grupal sea más permisiva con la corrupción. Pueden incorporarse como un ejerci-cio de los módulos en el plan de formación en ética pública contemplado en el paso 2.

La evaluación de vulnerabilidad y de cultura se integran en un informe descriptivo consolidado. De ese modo se está en capacidad de diseñar estrategias pensadas en cada caso específico. (Ver Paso 2). Para esta tarea se debe apoyar en el comité de ética creado como la instancia en la secretaría general para liderar el proceso contemplado en esta guía.

PASO 2IMPLEMENTACIÓN. EMPRENDA ACCIONES PARA GENERAR UNA CULTURA ÉTICA

Objetivo: Modificar los comportamientos y actitudes de los funcionarios frente a la corrupción

Se requiere crear un espacio para velar porque los altos directivos y los funcionarios de sus equipos de tra-bajo no adopten conductas permisivas frente a la corrupción. Lo anterior se logra a partir de una observa-ción y ajuste permanente de la cultura organizacional para que esta se base en estándares de integridad.

Como primera medida, debe ponerse en marcha una campaña de sensibilización y capacitación ética. Luego se monta una campaña de comunicación para el cambio de la cultura organizacional.

Sensibilización y capacitación ética

La campaña que se lleve a cabo en este frente requiere, como primera medida, reconocer que la vulne-rabilidad y la cultura organizacional son factores que afectan el desempeño de la entidad. Se requiere que los funcionarios adquieran destrezas que les permitan detectar si una situación es potencialmente corrupta y qué hacer frente a ella. Además, crear la capacidad para desarrollar distintas opciones para lidiar con ellas.

Es necesario que el Plan Institucional de Capacitación5 de cada año se conciba como un programa de formación en ética pública; que tenga un componente de los valores públicos a desarrollar y del

5 Ver el capítulo del Proceso de Capacitación en la Guía de Gestión del Talento Humano en Guías para una Gestión Municipal Trans-parente, Corporación Transparencia Por Colombia, 2009.

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impacto social de los servidores públicos, de acuerdo con los lineamientos de la Guía Práctica de Ética Pública. El enfoque de pedagogía ciudadana de esa guía es compatible con los módulos temáticos que aquí se proponen.

Para profundizar se requieren módulos de trabajo sobre la vulnerabilidad a la corrupción y la cultura ética organizacional dirigida a los cargos, áreas y funcionarios detectados en el paso 1. Igualmente, en caso de que no exista, se debe aprovechar este espacio para formular un código de ética de la entidad, debido a que este debe construirse colectivamente para que sea legítimo.

Cuando se toman estas medidas, el componente ético pasa de un tratamiento marginal en las capaci-taciones tradicionales a ser el foco o eje del Plan Institucional de Capacitación. Más adelante el enfoque ético se implementa en las competencias funcionales y comunes de la organización. Procure que las convocatorias que haga para los oferentes de capacitación tengan como lineamientos temáticos aspectos relacionados con la ética pública.

Estos elementos deben incorporarse en los programas de inducción laboral de las entidades públicas a través de acuerdos éticos.En este tipo de esfuerzos de formación es muy importante la asistencia de los altos funcionarios, quienes por lo general se niegan a participar en este tipo de escenarios. Su amplia participación y elevado com-promiso garantiza la legitimidad del proceso.

No olvide que debe identificar la oferta institucional de capacitaciones que existen en organismos tales como la Procuraduría General de la Nación, en el Instituto de Estudios del Ministerio Público, la ESAP, el DAFP y la Secretaría de Transparencia, para integrarlos y organizar su participación en el enfoque ético que se asume en la capacitación para evitar la duplicidad de esfuerzos. Se sugiere dedicar una semana a una Jornada Ética, donde se concentre el grueso de las acciones planteadas en la guía. Lo anterior lo deciden los responsables, pues de acuerdo con el contexto puede hacerse una intervención desconcentrada. Lo importante es que las distintas herramientas se coordinen y complementen de acuerdo con el enfoque del programa de formación que adopte la entidad.

Se sugiere cómo mínimo los siguientes temas a tratar en las capacitaciones:

El conocimiento sobre el estado de vulnerabilidad y cultura de la organización.

Sensibilizar sobre el rescate de lo público y la promoción de trayectorias en el sector público.

Promoción de desarrollo de carrera en la organización

La democratización de la gestión pública

Aceptación de la diferencia

La importancia de la mayor interacción en las relaciones sociales internas y externas

Canales de denuncia sobre irregularidades



Conocimiento de prácticas irregulares como el cohecho en la contratación tanto local como con orga-nismos internacionales o funcionarios de este nivel.

Impacto de las conductas antiéticas en la entidad.

Prácticas apropiadas de actuación frente a conductas antiéticas.

No olvide que deben expresarse estas necesidades en el ajuste del plan de capacitación de la entidad para el año en curso.

El componente didáctico se basa en grupos de discusión, juegos de roles, identificación de retos, análisis de información y estudios de caso, entre otros.

Los casos deben ser específicos y útiles para el contexto en el que se inscriben. El desarrollo de buenas guías de capacitación es clave. Deben estructurarse de tal forma que aumente la complejidad. Por ejem-plo. desde escenarios de menor a mayor permisividad frente a conductas antiéticas. No olvide exigirles a los talleristas que diseñen un conjunto de casos específicos que aprovechen su experiencia institucional. Estos deben validarlos el equipo encargado del plan institucional de capacitación.

Las distintas temáticas deben obedecer a los diagnósticos realizados en el paso anterior. Sin esa compati-bilidad se deslegitima el proceso. Y finalmente haga público el plan de capacitación con el enfoque ético que se le quiere imprimir mediante los medios de difusión interno y externos. Esto demuestra compromi-so y activa el cambio cultural que se pretende.

Promoción de una cultura ética organizacional

Una vez se conozca el nivel de incidencia y se diagnostique en qué estado se encuentra la cultura en la entidad es importante incidir en ella implementando mejoras concertadas con los funcionarios. Es decir, que no se impongan desde arriba sino que sean el resultado de un diálogo y una reflexión entre todos.

Para ello debe trabajarse la cultura organizacional, haciéndose énfasis en los cargos y áreas más vulnera-bles. El solo hecho de inmiscuir a los funcionarios en esa dinámica genera un cambio. Por lo general a los asesores no les gusta trabajar en esos espacios y menos si son contratistas. Tienden a decir que es una pérdida de tiempo para sus proyectos y carreras políticas. Es necesario hacer un esfuerzo para involucrar-los en esta tarea y mostrarles que para ellos es benéfico fornar parte de procesos transparentes y que la comunidad los identifique como personas honestas e íntegras.

Debe estructurarse una campaña de comunicación que señale los logros alcanzados y que invite también a alcanzar metas en valores que no se hayan desarrollado. Dichos mensajes deben transmitirse a los es-pacio de decisión para que se hagan bajo parámetros éticos. Es decir, que la cultura de la ética invada lo cotidiano, desde lo más sencillo hasta las decisiones más complejas.

Aquí también resultan muy útiles los grupos de discusión, preferiblemente manejados por grupos ex-ternos a la organización o que estén apoyados por los equipos de trabajo, con el fin de evitar sesgos que minen su efectividad.

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Es importante plantear muy bien los objetivos de la campaña. Sus mensajes institucionales deben estar inmersos en una óptica progresiva. El desmonte de prácticas y redes toma tiempo.

Para el éxito de las campañas tengan en cuenta que el logro de los objetivos es colectivo. Es decir, de-manda acción colectiva. En ese sentido es importante estimular la comunicación y coordinación entre los niveles jerárquicos dentro de la entidad.

El momento más oportuno para desarrollar dicha campaña es entre los meses de marzo y abril (luego de la primera evaluación del desempeño) y entre septiembre y octubre (luego de la segunda evaluación). Esto permitirá ver su impacto en las evaluaciones de desempeño como se explica en el paso 3.

Los mensajes diseñados, así como los medios de difusión establecidos para los mismos, deben ser efec-tivos, claros, directos y verificables. Las áreas y funcionarios vulnerables deben sentirse aludidos y respon-sables del cambio de la cultura organizacional.

Las campañas se nutren del código de ética, de actas de compromiso o pactos de integridad donde los se formula el compromisos de reducir la vulnerabilidad, de los reportes de quejas y reclamos, de las de-nuncias, entre otras fuentes.

Se sugiere instaurar grupos de discusión que estimulen conductas que aminoren la corrupción. Se de-ben plantear dilemas éticos, como por ejemplo “no denuncio y expongo a la organización a un daño patrimonial”, o “no denuncio y me expongo a perder mi reputación ante mis familiares y amigos o supe-riores jerárquicos”.

Como formas de comunicación permanente se diseñan e implementan boletines, carteleras, cursos cor-tos, análisis de casos hipotéticos y reales por intermedio de evaluaciones cortas, luego de videos insti-tucionales o cartillas. Además se debe incluir a los grupos de interés externo en la aplicación de estos instrumentos (v.g. proveedores).

Las campañas deben empatar muy bien con el momento que vive la organización. Por tal razón se re-quieren campañas que acompañen la contratación, así como campañas frente a la ejecución de los pro-gramas y proyectos públicos. Es decir, en los puntos de contacto con la comunidad. Las campañas deben llegar a más miembros del proceso de contratación y deben disuadir efectivamente a las redes políticas.

Consideraciones especiales en la administración de los recursos humanos

En el Diagrama 2 se proponen unas medidas específicas para que durante el ciclo del empleo público los tenga en cuenta a la hora de hacerles seguimiento a los funcionarios vulnerables.



EL CICLO DEL EMPLEO PÚBLICO Y EL MANEJO DE LA VULNERABILIDADDIAGRAMA 2

Haga un análisis riguroso de la trayectoria personal familiar y profesional del potencial servidor.

PROCESO DE DESARROLLO PROFESIONAL

En la promoción de personal a otros cargos o responsabilidades tenga en cuenta también los resultados del desempeño ético y las demostraciones de mejora por parte de funcionarios vulnerables

Promueva proyectos dentro de la administración que impliquen un mayor nivel de coordinación entre diversas áreas y que acudan en mayor medida a organizaciones sociales de base y no estatales.

RELACIONES SOCIALES

En caso de despidos y declaraciones de insubsistencia procure que los servidores entreguen la información que ha estado bajo su costodia y que en las actividades que haga a posteriori no tome

retalaciones contra la entidad

PROCESO DE DESVINCULACIÓN

Canalice la oferta institucional en capacitación asignándole unmayor peso al componente ético

Evalúe el desempeño ético y actitudinal

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Para el proceso de selección de personal, tanto para la contratación directa como para los de carrera administrativa, determine la coherencia y consistencia de cada candidato de acuerdo con lo que señale su hoja de vida, y cuál ha sido su desempeño en el sector público. Dentro del proceso incluya un compo-nente de análisis ético en las entrevistas y asígnele una ponderación al menos del 30 por ciento. Organice entrevistas en grupo, donde además del jefe directo se invite a opinar a profesionales con los cuáles se va a interactuar.

En el caso del desarrollo profesional, promueva a cargos de mayor responsabilidad a los funcionarios vulnerables que han mostrado un mejoramiento ético continuo. Promueva a aquellos servidores que se destaquen por su comportamiento ético cuando este haya sido notable.

Para estimular las relaciones sociales, involucre a los funcionarios vulnerables en iniciativas que promue-van la relación con otros actores sociales distintos a los regionales y a aquellos asociados a grupos políti-cos. En este contexto resulta muy útil estimular la rendición de cuentas, en donde los servidores exponen sus logros, obstáculos y compromisos. Esto demanda un proceso de rendición más amplio y no limitado a pocas audiencias durante el año. Debe promoverse la innovación y rendición de cuentas puntuales, que no es la misma rendición de cuentas institucional, que tiene un carácter general.

Cuando se desvincule a un funcionario, sin importar la causa de su salida, estructure un seguimiento a la trayectoria del ex servidor, con el fin de evitar que abuse de la información o que acuda a segundos para prestar servicios relacionados con el cargo que desempeñó.

PASO 3MONITOREO. HÁGALE UN SEGUIMIENTO AL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivo: comprobar por áreas el cambio en la cultura organizacional, apuntando a los cambios

en la conducta y en los comportamientos de los funcionarios frente a situaciones con potencial de

corrupción en el ejercicio de sus funciones.

Para centralizar la estrategia se crea una instancia responsable del desarrollo del proceso. En este con-texto se recurre a un comité de ética conformado por funcionarios y con invitados permanentes de la sociedad civil y del sector productivo. En cada área se crean comisionados éticos que velan por el cumplimiento de los códigos de ética, resuelven situaciones y frente a los casos difíciles los consulta con el comité. Esas instancias crean mecanismo para garantizar la confidencialidad de la información que suministran los funcionarios a través de los canales de denuncias (ver Guía Práctica Anticorrupción de Canales de Denuncia).

La secretaria general debe liderar el comité de ética. De no ser así, otras opciones pueden ser las direccio-nes de desarrollo institucional o los que se encarguen de esta temática. Igualmente este comité debe unir



esfuerzos con las oficinas de planeación y de administración de recursos humanos para que acompañen todo el proceso.

Tiene como espejos en cada dependencia unos comisionados éticos, escogidos entre los funcionarios. Esta instancia resuelve asuntos de baja complejidad y canaliza los casos de más complejidad hacia el co-mité ético de la entidad.

Para afianzar, documentar y dinamizar las labores del comité se implementa un Modelo de evaluación de valores o actitudes. Debe acompañarse de un formato sencillo que abarque los comportamientos éticos esperados con variables verificables y que permitan el establecimiento de una línea base para su seguimiento. Para esta tarea el comité ético se apoya en el anexo 6 donde encuentra un formato con unas variables sugeridas para evaluar el desarrollo actitudinal6. Este debe ser diligenciado por cada funcionario, por sus compañeros y por el jefe inmediato en coordinación por el jefe de dependencia.

Este tipo de evaluación se introduce de manera extraordinaria y se utilizan como complemento para a las evaluaciones regulares de febrero y agosto con los instrumentos diseñados para ese fin por la CNSC. Para institucionalizar este instrumento el jefe de personal de la administración municipal debe hacer una pro-puesta y solicitar a probación a la CNSC, que está facultada para ello. Tenga en cuenta que debe realizar una prueba piloto para afinar el instrumento con el paso del tiempo. Junto a la solicitud debe adjuntar la evaluación de la prueba piloto.

Este es el medio idóneo para velar por el cumplimiento de los retos éticos y del código ético y de con-ducta. Este instrumento conduce a una evaluación más profunda de la actitud, que genera mejores ele-mentos de juicio a la hora de tomar decisiones de destitución o despido inmediato. Igualmente debe articularse como un parámetro para tener en cuenta en la promoción vertical y horizontal del personal de la entidad pública. También sirve para tomar la decisión de destacar el mérito ético dentro de la organiza-ción contemplado abajo en el paso 3.

El código de ético, el manual de funciones o las obligaciones contractuales, informes de quejas y recla-mos, informes del comité técnico anti-soborno y declaraciones de conflictos de interés contemplados en las guías respectivas del KIT anticorrupción son insumos que deben considerarse en el proceso de evalua-ción. Tenga en cuenta que debe reunir evidencias que soporten los resultados y mantenerlas organizadas en un Portafolio de Evidencias7.

Si el resultado de la evaluación del funcionario es elevado amerita la promoción y comisión de estudios. Si es medio, se introduce un acuerdo de desempeño en valores. Si es bajo debe declararse su insubsistencia, el despido o la declaración de terminación contractual.

Si lo considera necesario implemente un periodo de prueba, que no pase de tres meses para evaluar la continuidad del funcionario.

6 Este formato debe estar autorizado por la comisión de personal y por la oficina de planeación de la entidad.7 En el mismo espíritu que se propone en la Guía de Gestión del Talento Humano suministrado por la Corporación Transparencia por

Colombia para las entidades territoriales.

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A aquellos funcionarios que presenten una actitud deficiente (N1, N2 y N3) debe indicarles que presenten a su jefe inmediato un plan de mejoramiento en valores que consistirá en alguna tarea para desarrollar durante el semestre siguiente en la dependencia a la que pertenece o en otra. Si el resultado es satisfactorio, se modificará su evaluación pero sólo al siguiente nivel de desarrollo. Esto se equipara a un acuerdo de desempeño de actitud o en valores. En caso de que adicionalmente el fun-cionario tenga que cumplir un acuerdo de desempeño en virtud del proceso de evaluación regular, se integra el instrumento propuesto. Si no es el caso, se desarrolla de manera independiente.

Para promover la institucionalización del instrumento, la evaluación se realiza dos veces al año, mientras que las consultas y los análisis de caso son permanentes. Esta debe realizarse después de implementar la campaña de comunicación del paso 2.Vale aclarar que los comités son espacios de dialogo y, junto con los comisionados éticos, se encargan de emitir alertas sobre fallos en la conducta que implican la aceptación y participación en actos de corrup-ción. Las evaluaciones dirigidas a los funcionarios son análisis que conciernen a los superiores jerárquicos. No basta con el diligenciamiento de un formato sino que estas evaluaciones surgen de una discusión entre los involucrados Para el siguiente paso es importante hacer visibles y difundir los resultados generales de las evaluaciones. Se recomienda destacar a aquellos funcionarios que cumplen con el perfil ético esperado.

En el largo plazo, luego de avanzar sobre los mínimos aquí establecidos, los comités se pueden reforzar con la formación en destrezas para la prevención, manejo y resolución de conflictos laborales. Al dinami-zarse con las funciones contempladas progresivamente surgirá la necesidad de contar con mayores habi-lidades en la gestión ética, y la entidad debe estar preparada para esas mayores exigencias de desarrollo institucional.

PASO 4 EVALUACIÓN Y DIFUSIÓN. HAGA UN BALANCE, DIFUNDA LOS RESULTADOS Y PLANTEE LOS RETOS

Objetivo: Realizar y difundir un balance sobre el cambio de cultura organizacional en la entidad y

formular retos éticos para el siguiente periodo.

Con la información generada en los pasos 2 y 3 se consolida un Informe de Evaluación que analiza los resultados e impacto de las campañas de comunicación en la evaluación de valores éticos y en la evalua-ción del desempeño.

Otros insumos para el informe son las evaluaciones cortas que acompañan la campaña, las evaluaciones de las capacitaciones, las quejas y reclamos internos y externos, entre otros. Para el mejoramiento del conjunto de herramientas es importante incluir una valoración de la campaña como tal sobre cada ins-



trumento. Esto permitirá determinar nuevas necesidades que deberán desarrollar en el siguiente periodo para afianzar la cultura ética de la entidad.

Para promover buenas prácticas y perfiles éticos se estimula la mención al mérito ético, ya sea a funcio-narios o a áreas de la institución que se hayan destacado por su conducta.

Es importante desatacar las innovaciones en esta materia que hagan las áreas por fuera de esta iniciativa. Es importante reconocer las sugerencias y mecanismos puestos en marcha por los empleados para ma-nejar y reducir la vulnerabilidad, en la medida que complementan el esfuerzo institucional.

Los esfuerzos realizados durante todo el proceso son insumos de vital importancia que deben considerar las comisiones regionales de moralización de la Secretaria de Transparencia de la Presidencia de la Repú-blica.

Para completar la evaluación y conectar con el paso 1 se deben generar agendas de integridad para el próximo periodo. A manera de pactos y compromisos se formulan retos en la cultura con mensajes espe-cíficos de acuerdo a la estrategia de cada año. Se plantea al comienzo o en la fase de planeación mediante reuniones de las directivas con todos los funcionarios y por grupos funcionales.

Es necesario acompañar todo el proceso con una mejora en la relación con la ciudadanía. Por tal motivo debe vincularse a las veedurías, estimulándolas a hacer control social en temas específicos como la con-tratación, para que profundice su acción más allá del seguimiento usual al plan de desarrollo.

Más adelante debe buscarse la manera de enlazar este proceso con ejercicios de control social como los Programas Cómo Vamos. Por tal motivo, es importante tomar en cuenta las recomendaciones hechas por el Fondo de Control Ciudadano, en el sentido de establecer alianzas centradas en la contratación y en la promoción de la ética en la gestión pública.

Para el éxito del proceso es importante comunicarse permanentemente con la comunidad, a través de la creación de escenarios específicos sobre la cultura ética y la vulnerabilidad a la corrupción. Los procesos de rendición de cuentas de la entidad deben resaltar e incorporar componentes sobre empleo público, la labor desempeñada por los asesores y los demás funcionarios en materia de cultura ética.

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ANEXOS

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DETERMINACIÓN DEL NIVEL GENERAL DE VULNERABILIDAD

RIESGO DE CORRUPCIÓN

Bajo Moderado Medio Alto Muy Alto

Capacidad Administrativa

Sobresaliente

Satisfactoria

Medio

Bajo

Crítico

Si la entidad se encuentra en la parte inferior derecha, con un riesgo de corrupción muy alto y una capa-cidad administrativa en estado crítico, la vulnerabilidad es muy Alta. En ese contexto las acciones a seguir demandan un mayor esfuerzo para mitigar la vulnerabilidad.

NIVEL DE VULNERABILIDAD POR VISIBILIDAD

RIESGO DE CORRUPCIÓN(Componente de Visibilidad)



Sobresaliente

Satisfactoria

Medio

Bajo

Crítico

ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 2

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NIVEL DE VULNERABILIDAD POR INSTITUCIONALIDAD

RIESGO DE CORRUPCIÓN(Componente de Institucionalidad)



Sobresaliente

Satisfactoria

Medio

Bajo

Crítico

NIVEL DE VULNERABILIDAD DEL FUNCIONARIO

Señor Jefe de Personal:

Si algún servidor público se encuentra en alguna de las siguientes situaciones dentro del ejercicio de sus funciones, indíquele a su jefe inmediato que lo invite a resolver el siguiente cuestionario:

Fuente: Tomado de la guía Anticorrupción contra el soborno

a. Servidores públicos del nivel directivo, encargados de la definición de las políticas y actor fundamental en la toma de decisiones.b. Ordenadores del gasto, encargados de la ejecución del presupuesto.c. Servidores del nivel técnico relacionados con las etapas de la contratación pública.d. Supervisores e interventores de los contratos. e. Servidores encargados de los procedimientos para la realización de trámites y servicios y entrega de subsidios. f. Servidores encargados del control interno y evaluación de la implementación de políticas, programas y proyectos.

Señor funcionario:Frente a los siguientes enunciados señale qué tan de acuerdo o en desacuerdo se encuentra.

Totalmente de acuerdo

(N1)

De acuerdo(N2)

Ni de acuerdo Ni en

desacuerdo(N3)

En desacuerdo

(N4)

Totalmenteen

desacuerdo(N5)

Individual(historia personal)

(Impulsividad): En el desempeño de las tareas y actividades es más importante que se resuelvan rápido.

(Pasado de Autoridad):En el curso de mi vida me han impuesto las decisiones aun en contra de lo que pensaba

Agregue hasta dos enunciados más para conocer otras características personales que considere pertinentes

Relacional(Familiar)

Mis padres se caracterizaban por ser severos frente a mi desempeño educativo

Mis padres y familiares se preocupaban por mis intereses y planes de vida

Agregue hasta dos enunciados más para conocer otras características familiares que considere pertinentes

ANEXO 3

ANEXO 4

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ANEXOS

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Comunitario(Escuela, Vecindario, etc.)

A lo largo de mi vida he pasado por periodos de desempleo muy amplios

A lo largo de mi vida me he visto en la ne-cesidad cambiar varias veces de lugar de residencia

En mi vida educativa me integraba muy bien con los demás compañeros.

Agregue hasta dos enunciados más para co-nocer otras características comunitarias que considere pertinentes

Social(espacio cultural)

Para mi es normal que se incumplan algunas normas si eso facilita que se cumpla con el trabajo

Considero que los esfuerzos que se hagan para combatir la corrupción son en vano

Considero que la manera más viable para resolver los problemas es acudiendo a los políticos.

Agregue hasta dos enunciados más para conocer otras características sociales que considere pertinentes

Nota 1: Aplique esta ficha a todo el personal, pero enfatice en los que, en razón de sus cargos, tengan perfiles de vulnerabilidad más marcados.

Nota 2: si más del 70 por ciento de las respuestas se encuentran en N1 o N2, el nivel de vulnerabilidad es alto. Si entre el 50 y 69 por ciento de las respuestas se ubican en N1 o N2, el nivel de vulnerabilidad es medio. Finalmente, si menos del 50 por ciento de las repuestas se ubican en N1 y N2 el nivel de vulnerabilidad es bajo.

Nota 3: La escalas planteadas para la evaluación son de carácter formativo, es decir sirven de base para establecer niveles de desarrollo y para generar un parámetro de seguimiento. Los resultados obtenidos no deben ser utilizados para clasificar a los funcionarios. No obstante servirá de base para destacar a aquellos funcionarios que se destacan por su excelencia y para formular acuerdos de desempeño actitudinal.

ANEXO 4

CONTINUACIÓN

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ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE RIESGO ASOCIADOS A LA VULNERABILIDAD

FICHA No. 1

Área:

Jefe Inmediato:

Descripción del Riesgo

Probabilidad Impacto Efectos Medidas de Mitigación

(Seleccione entre impro-bable, poco probable, Pro-bable)

(Seleccione entre Muy Alto, Alto, Bajo, Muy Bajo)

(Brevemente indique las accio-nes para reducir el riesgo e incor-pórelas en las actividades. Estos son los factores de protección)

Escoja las herramientas plantea-das en la presente guía.

Individual Ejemplo: Capacitación Ética

Relacional Ejemplo: Capacitación Ética

Comunitario Ejemplo: Campañas de cultura Ética

Social Códigos de ética y conducta, Acuerdos de Integridad, mencio-nes éticas, etc.

ANEXO 4

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ANEXOS

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NIVELES DE DESARROLLO

Muy Bajo(N1, de 0 a

3.0)

Bajo(N2, de 3.1

a 5.9)

Medio(N3, de 6.0

a 6.9 )

Medio Alto(N4, de 7.0

a 8.0 )

Alto(N5, e 8.1

a 9.0)

Muy Alto(N6, de 9.1

a 10.0)

Proactividad

El servidor por su cuenta permanece actualizado y se nutre de conocimientos para mejorar su labor

El servidor es inquieto y se apoya en los demás fun-cionarios adentro y afuera de la organización para resolver sus dudas

El equipo con el que trabaja propone soluciones y lide-ra iniciativas de mejoramiento de lo público

Agregue máximo dos enunciados para conocer otras características esperadas a nivel individual y grupal

Independencia de Grupos de Interés Internos y Externos (Inmunidad a la Corrupción e Islas de Poder)

El servidor se percibe seguro en sus convicciones y las mantiene

El servidor asume sus responsabilidades sin que se le tenga que presionar

El equipo con el que trabaja tiene capacidad de auto-criticarse y asume una actitud preventiva frente a las circunstancias

El área donde trabaja frente a su relación con los acto-res sociales promueve el seguimiento de parámetros éticos


Posibilidades de Acción colectiva

El Servidor genera lazos de solidaridad con sus compañeros para contrarrestar abusos

El servidor se apoya en la oficina de recursos humanos o de control interno o el comité ético frente a situacio-nes problemáticas.Por ejemplo utiliza los canales de Denuncia.

El grupo de trabajo donde labora muestra preocu-pación porque se respete la dignidad de los demás servidores

El área donde trabaja promueve el respeto de los dere-chos laborales y marcos de acción colectiva para ellos o no estigmatiza al que se involucra en la defensa de sus derechos vía sindical u otra.Por ejemplo se promueve el dialogo social


Nota: La escalas planteadas para la evaluación son de carácter formativo. Es decir, sirven de base para establecer niveles de desarrollo y para generar un parámetro de seguimiento. Los resultados obtenidos no deben ser utilizados para clasificar a los funcionarios. No obstante servirá de base para destacar a aquellos funcionarios que se destacan por su excelencia y para formular acuerdos de desempeño actitudinal.

ANEXO 6

FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE VALORES

“Un programa de la Corporación Transparencia por Colombia”

www.transparenciaypaz.org

www.transparenciacolombia.org.co

guía práctica para el manejo de servidores públicos en condición de vulnerabilidad

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