h g e z c g h l - uspeivbulgaria.com · Преди рекламата била мълвата....

www.bookbg.net онлайн книги от забранената книжарница

http://www.bookbg.net

http://sethgodin.typepad.com/


На вкус напомня пиле."

не е комплимент.

„Вече никой не се смее на стари вицове."

Макс Годин

Вие сте постконсуматорски консуматори.

Имате всичко, от което се нуждаете,

и почти всичко, което желаете. ч Освен време.

„Маркетингът е твърде важен,

за да бъде оставен на маркетинговия отдел."

Дейвид Пакард

„Всичко, което е можело да се изобрети,

вече е изобретено."

Чарлс X. Дюъл, 1899 официален представител на

патентното ведомство на САЩ


Съдържание

Предговор от проф. Д. Доганов 11

Недостатъчните П-та 13

Новото П 14

Горди думи и дръзки твърдения 15

Преди, по време на и след 16

Най-великото нещо от нарязания хляб насам 17

Забелязахте ли революцията? 17

За какво ви е нужна Лилава крава 20

Краят на телевизионнопромишления комплекс 26

Преди и след < 31

Обърнете внимание на „костенурката" 32

Какво действа? 34

Защо The Wall Street Journal ме дразни толкова 35

Целта не е просто разпознаване 38

Волята и Пътят 39

Казус: Качвате ли се? 40

Казус: Какво да направи Tide? 42

Навлизане 43

Идеите, които се разпространяват, печелят 46

Биологичното неразбиране 49

Кой слуша? 51

Хитруване 54

На кого му пука? 56


Не всички клиенти са еднакви 58

Законът за големите числа 59

Казус: Чип Гонли 62

Проблемът на Кравата 63

Следвай водача 70

Изследване: Столовете Аегоп 72

Предвиждания, приходи и Лилави крави 74

Казус: Най-добрият пекар в света 78

Масовите маркетолози мразят измерванията 79

Казус: Logitech 80

Кой побеждава в света на Кравата 81

Изследване: Нов вид киви 82

Ползите от това да създадеш Крава 84

Казус: Италианският месар 87

Уолстрийт и Кравата 88

Обратното на „забележителен" 89

Бисер в бутилка 90

Парадоксът на пародията 92

Седемдесет и двата албума на Pearl Jam 94

Казус: Curad 96

Седнете за малко, стига сте правили разни неща 97

Казус: Пощенската служба на Съединените щати 99

Търсенето на Отаку 101

Казус: Как Dutch Boy разбъркаха пазара на бои 104

Казус: Krispy Kreme 106

Планове и процеси 108

Силата на слоугана 110

Казус: Haagen-Dazs в Бронксвил 112

8 www.bookbg.net онлайн книги от забранената книжарница

Продавайте това, което хората купуват

(и това, за което говорят)! 113

Проблемите на компромиса 115

Казус: Motorola и Nokia 116

Омагьосаният кръг на Кравата 118

Какво е да си маркетолог днес 120

Вече не сме маркетолози: сега сме дизайнери 122

Какво знае Хауърд? 124

Трябва ли да сте скандални,

за да сте забележителни? 128

Казус: McDonald's (франция) 129

А какво се случва с фабриката? 130

Проблемът на евтините неща 133

Казус: Какво да прави Hallmark.com? 135

Когато Крават^ си търси работа 138

Пример: Трейси пиарката 140

Пример: Робин Уотърс разбира нещата....... 141

Казус: Толкова популярен,

че вече никой не ходи там 142

За страст ли става дума? 145

Реални факти 148

Мозъчна атака - идеи и забележки 151

Солта не е скучна: още осем начина да

накарате Кравата да заработи 166

Какво би казал Оруел? 169


http://Hallmark.com

Предговор

Колкото и гиздава да е една къща, пред нея винаги

стърчи кофата за смет. Полезната й необходимост е без

спорна. Стопанинът си изхвърля боклука, а клошарите

ровичкат из него. Мисля, че подобно вместилище на от

падъчни продукти е и предговорът. Гостите го задмина

ват, когато посещават къщата, а изпосталелите дрипльов

ци се боричкат за кофата.

Звани и незвани (най-вече професори) обясняват как

во има в къщата, каква е подредбата й, какво е измел и

изтупал стопанинът, какво е изхвърлил, било по невни

мание, било, защото сметнал, че е овехтяло, повредено

или просто излишно.

Такава осветена от издателските традиции кофа е

предговорът. Знаем, че го четат само учениците, за да си

спестят четенето на самата книга, но маркетолозите в

издателския бизнес го сравняват с опаковката при хра

ните - предпазва стоката, удължава срока за съхранение,

увеличава чувството за сигурност у клиента, придава до

пълнителна стойност. Също като в парфюмерията - опа

ковката на по-престижния парфюм добавя половината

от цената...

Така де, нима са нужни предговори към розовите

романчета?

Ето и вила „Лилавата крава". Привлича погледа от

далече - влиза се през покрива и затова той е долу - в

тревата. Прозорците са пет (гледат и към небето). Няма

врата, камо ли брави и ключалки. Иначе вътре е страш

но красиво, много уютно. Подредбата е функционална,


но е пестелива. Явно стопанинът не трупа покъщина, а

гледа повече да изхвърля. И започва изхвърлянето още с

първия параграф.

Познавам учебниците по маркетинг - навсякъде мар

кетинговият микс започва с четирите „П" на Джеръм Ма-

карти от зората на маркетинга. Една дидактически прос

та, но съвсем овехтяла и дълбоко опростенческа схема.

Класическият маркетинг е в криза, но бъдещите бака

лаври се учат да лекуват мъртвец с аспирин. Бързоразт-

ворим - ново „П", с витамин С - друго „П" и т.н.

Нашият автор е привърженик на маркетинга на вза

имовръзките. Той е избрал своите пет „П" и разполага

покъщината си според тях. Но той е Годин и става Име,

защото загърбва самата същност на сухия, даскалско-ад-

министриращ „рилейшъншип" и освежава комуникаци

ите, придава им топли, ухаещи багри, индивидуализира

мъртвите стоки и тежките корпорации. Очовечава ги и

им придава човешки измерения. Намира сила в творчес

кото, интуитивното, артистичното. Казва „Долу фокус-групите" и отнася упреци за „хомеопатични" решения и

„сиропиран" маркетинг, каквото и да значи това.

Някои твърдят, че възкресява старите скелети на

творческата вълна от 60. год. на миналия век, преди дип

ломираните социолози и психолози да нахлуят в агенци

ите. Има голяма доза истина в това, ала наукообразните

мантри изсушиха и обезкървиха маркетинга. Затова Го

дин бере овации с призивите за неповторимост, ориги

налност, търсене на изключителното, дори крайното. В

него има по нещо от Огилви и Бернбах. Но шейкърът му

дозира, бърка и забърква великолепни решения. Непри

вични, чудати, но работещи.

- Толкова грозно, че чак е красиво! - както е рекъл Швейк.

- Нека е Лилаво! - провиква се Годин.


„Лилавата крава" е четвъртата книга на Годин и спо

ред мен е неговият шедьовър. Изчистена, вълнуваща и

заразителна. Сигурен съм, че и вие ще станете един от

стотиците хиляди негови фенове.

Желая ви го от сърце. Стига да притежавате поне

капка интуиция, вкус и, естествено, - усет за бизнес. Иначе

опазил ви Господ!

Амин!

Димитър Доганов - също професор


Недостатъчните П-та

От години маркетолозите говорят за петте П на мар

кетинга*. (Всъщност те са повече от пет, но всеки си има

любими пет.) Някои от тях включват:

• Продукт

• Политика на ценообразуване

• Промоция

• Позициране

• Публично присъствие

• Пакетиране

• Предай-нататък механизми

• Позволение

Това е списъкът на маркетолога: бърз начин да се

увери, че си върши добре работата, начи*н ria описване на

предстоящите дейности, които трябва да накарат хората

да купуват това, което фабриката току-що е произвела.

Ако елементите не се напасват (например да предлагате

пюрета с вкус на бебешка храна на възрастни хора), мар~

кетинговото послание е размито и в крайна сметка - не

ефективно.

Няма гаранция, че маркетингът ще работи, но така,

както бяха устроени нещата досега, ако сте изпълнили

всичките си П-та, по-вероятно беше да успеете, отколко

то обратното.

* Класическата схема на маркетинговия микс е от 4П (Схемата от 5П е на

една от школите в маркетинговия мениджмънт. Има и 6П, 7П, 8П, често

различни (в литературата се срещат 17 различни П). - Б. консулт.

15


Прочее, има нещо смущаващо. Оказа се, че П-тата

просто не са достатъчно. Тази книга е за едно ново П.

Едно П, което внезапно се оказва изключително важно.

Новото П

Новото П е Лилавата крава*.

Когато със семейството ми пътувахме из франция

преди няколко години, бяхме очаровани от стотиците кра

ви, пасящи до магистралата по пасбища, извадени като

от картинка. Няколко десетки километри всички зяпах

ме през прозорците, учудвайки се колко красиво е всичко

това като рисунка от детска книжка.

След това, двадесет минути по-късно, започнахме да

пренебрегваме кравите. Новите крави, които виждахме,

бяха точно като предишните и това, което преди беше

удивително, сега беше обичайно, Дори по-лошо от

обичайно. Беше скучно.

Кравите, след като си ги наблюдавал известно вре

ме, са скучни. Може да са перфектните крави, привлека

телни крави, крави с индивидуалност, крави, обляни от

възхитителна светлина, но все пак - скучни.

Обаче представете си само една Лилава крава. Това

вече би било интересно (поне за известно време).

Същността на Лилавата крава е, че тя е забележи

телна. Всъщност, ако „забележителен" започваше с П,

може би щях да се изхитря и да избегна кравата, но какво

да се прави...

Тази книга е посветена на „защо", „какво" и „как" и

става забележителна.

* От англ. ез. - purple - лилав (purple cow). - Б. p.


Горди думи и дръзки твърдения

За забележителното нещо си струва да се говори.

Струва си да се отбележи. Изключително. Ново. Инте

ресно. То е Лилава крава. Скучните неща са невидими.

Те са кафяви крави.

Забележителният маркетинг е изкуството на вграж

дане на неща, които си струва да се отбележат, директно

в продукта или услугата ви. Прилагането на маркетинга

като нещо, за което сте се сетили в последната минута и

сте добавили, няма да ви доведе до резултат. Резултат ще

даде разбирането, че ако вашето предложение не е забе

лежително, то е невидимо.

Телевизионнопромишленият комплекс беше симби-

отичната връзка между потребителското търсене, теле

визионната реклама и винаги разрастващите се компа

нии, които бяха създадени чрез инвестиции във все по-

набъбващи маркетингови разходи.

ПостконсуДаторският консуматор няма какво да

купи. Имаме това, което ни е нужно, желаем много мал

ко и сме твърде заети, за да „затрием" ча,ст от времето си

за нещо, което сте създали за нас с цената на много труд.

Маркетинговият отдел взема една почти готова сто

ка или услуга и пръска пари, за да извести специфичните й

изгоди на целевата аудитория. Този подход вече не действа.

Вярвам, че сме достигнали точката, отвъд която вече

няма да можем да маркетираме директно към масата от

хора. Създадохме свят, в който повечето стоки са неви

дими. През последните две десетилетия писатели в об

ластта на бизнеса, които правеха прогнози, сочеха про

менящата се маркетингова динамика. Маркетолозите

четяха и обсъждаха тези идеи и дори използваха някои от

тях, но по същество се придържаха към старите си мар

кетингови стратегии. Обаче традиционните подходи са

вече остарели. Сто години маркетингова мисъл са вече


минало. Алтернативните подходи не са новаторство - те

са единственото, което ни остава.

Тази книга обяснява защо е .нужно да има Лилава

крава във всичко, което произвеждате, защо телевизията

и масмедиите вече не са скритото ви оръжие и защо про

фесията на занимаващите се с маркетинг вече се е про

менила завинаги.

Спрете да рекламирате и започнете да правите ново

въведения.

Преди, по време на и след

Преди рекламата била мълвата. Стоките и услугите,

които решавали някакъв проблем, били обсъждани, го

ворело се за тях, някои от тях евентуално били купувани.

Най-добрата продавачка на зарзават на пазара си

имала репутация и при нея винаги се редели на опашка.

По време на рекламата комбинацията от повишава

що се благосъстояние, привидно безкрайно консуматор-

ско търсене и силата на телевизията и другите медии до

ведоха до магическата формула: Ако рекламираме дирек

тно към консуматора (към всеки консуматор), продаж

бите ще нараснат.

Партньорството с правилната рекламна агенция и

правилната банка гарантираха, че можеше да се разраст

ва до границите на въображението ви.

След рекламата се връщаме почти там, откъдето

тръгнахме. Но вместо продукти, станали успешни благо

дарение на бавната и тромава мълва, сега разполагаме с

нови информационни мрежи, които позволяват забеле

жителните идеи да се просмукват през сегментите от на

селението със скоростта на ракета.

Като маркетолози ние знаем, че старите похвати вече

не действат. Знаем и защо; като консуматори, ние сме твърде


заети, за да обръщаме внимание на рекламата, но отчаяно

се нуждаем от нещо, което да решава проблемите ни.

Най-великото нещо от

нарязания хляб насам

През 1912 г. Ото Фредерик Роуедер изобретил наря

зания хляб.

Идеята е велика - машина, която може да вземе са

мун хляб и... да го нареже. Машината се оказала пълен

провал. Било в началото на рекламната ера, което оз

начавало, че силен продукт със слаб маркетинг имал мно

го малък шанс за успех.

И така било следващите 20 години, докато друга фир

ма не започнала да маркетира нарязания хляб под мар

ката Wonder* - тогава изобретението „прихванало". Опа

ковката и рекламата („изгражда здрави тела по дванаде

сет начина"), които проработили, а не просто удобството

и новостта на предварително нарязания хляб.

*

Забелязахте ли революцията?

През последните двадесет години тихата революция

промени начина, по който някои хора виждаха маркетинга.

Том Петерс нанесе първия удар с The Pursuit of Wow

(Стремежът към „Я!") - книга на прозрения, в която се

обясняваше защо стоките на бъдещето са тези, създаде

ни от хора със страст. Твърде често големите фирми са

прекалено наплашени и поради тази причина работят,

минимизирайки вариациите, включително положителни

те отклонения, получени, когато хора, на които им пука,

създават нещо по-специално.

* Всички имена на марки, фирми, периодика остават унифицирано на англ. ез.,

защото има цитирани такива, които не са познати и преведени у нас. - Б. р.

19


Пепърс и Роджърс в книгата си The One to One Future

(Бъдещето: Един на Един) взеха една утвърдена истина -

че е по-евтино да запазиш стар клиент, отколкото да

спечелиш нов - и на тази база изградиха цялата идея на

мениджмънта на взаимовръзките). Показаха, че има само

четири типа хора; потенциални потребители, обикновени

потребители, лоялни потребители и бивши такива, и че

лоялните потребители често нямат нищо против да харчат

повече пари при вас.

В Crossing the Chasm {Пресичайки бездната) Джеф Мур

проследи механизма на разпространението на нови стоки

и идеи сред хората. Той следва една обичайна крива, която

започва с иноваторите и ранновъзприемащите, развива се

в мнозинството и рано или късно достига до закъснява

щите. Мур се беше съсредоточил върху технологичните

продукти, но наблюденията му относно кривата на разп

ространение могат да бъдат приложени към всеки про

дукт или услуга, предложени на произволна аудитория.

Иноватори Ранно и късно I мнозинство

Ранно- Закъсняващи възприемащи

1. Кривата на разпространение на идеята според Мур показва как се

развива успешният бизнес, който въвежда новости - от ляво на дясно, - и как засяга все повече консуматори, докато в крайна сметка дос

тигне до всички. Хоризонталната ос показва различните групи, до които идеята достига във времето, докато вертикалната ос показ

ва броя на хората във всяка от групите.


В The Tipping Point {Повратна точка) Малкълм Гла-

дуел ясно показа как идеите се разпространяват сред хо

рата, от човек на човек. В Unleashing the Ideavirus {Осво

бождавайки вируса на идеята) аз развих тази идея по-на

татък, описвайки как най-ефективните бизнес идеи са те

зи, които се разпространяват.

И най-накрая, в Permission Marketing {Маркетинг с поз

воление) очертах растящия дефицит на внимание, с който

маркетолозите се сблъскват. Също така обясних как ком

паниите печелят, когато възприемат своите потенциал

ни потребители като актив, а не като ресурс, който тряб

ва да бъде изстискан и после изоставен.

Много фирми възприемат тези доказани идеи като

някаква новост. Моята приятелка Нанси е ръководител

на „нова медия" в една от най-големите компании за па

кетирани стоки в света. И познайте какво... Тя отговаря

2. Невъзможната игра. Маркетинговите специалисти не могат да

пуснат мълвата, понеже преситените консуматори отказват да им

отделят вниманието си. Клиентите разчитат на своя пробван и до

казан доставчик или на мрежата си отулти и добре информирани

приятели повече отколкото на телевизионната реклалха.


(всъщност тя е целият отдел) за всички тези нови идеи.

Изразът „нова медия" вече се е превърнал в синоним на

„без бюджет".

Вместо да приемат, че старите подходи си отиват (при

това бързо), повечето компании, които разполагат със

стока, която трябва да лансират на пазара, се отнасят към

тези нови, но доказани техники като интересни прищев

ки - може би си заслужават по-обстойното разглеждане,

но в никакъв случай не биха могли да станат център на

стратегията им.

За какво ви е нужна Лилава крава

Преди четиридесет години Рон Саймек, собственик

на „Канелката на надгробния камък" (бар, наречен така

заради съседството му с гробището), решил да предлага

на клиентите си замразена версия на пицата, която има

ло в заведението. Идеята „прихванала" и не след дълго

Tombstone Pizza (надгробна пица) завладяла фризерите в

хранителните магазини. Kraft Foods купили марката през

1986 г., рекламирали като луди и спечелили милиарди.

Това е американската мечта в действие - измисли про

дукт, който всички желаят , рекламирай на масите,

спечели много пари.

Тази стратегия действа не само за пиците, а за почти

всичко, което имате в дома си, включително аспирина.

Представете си колко забавно би било да сте първият

пуснал аспирин на пазара. Разполагате с нещо, от което

практически всеки човек на земята се нуждае и го желае.

Продуктът не струва кой знае колко, лесен е за опитване

и ефектът е незабавен.

Очевидно това е било голям хит.

Днес един бърз поглед в аптеката ще разкрие пред

погледа ви следното: Advil, Aleve, Morning Relief, Bayer за


деца, Bayer режимен, Bayer за жени, ВС, Cope, Extra Strength,

Goody's, St. Joseph, Tylenol и, разбира се, Vanquish. И всяка

една от тези марки се предлага в различни количества,

размери и родови наименования, които увеличават въз

можностите ви за избор до неколкостотин.

Все още ли мислите, че е лесно да продаваш аспирин?

Представете си, че сте разработили ново болкоуспо-

кояващо средство, поне малко по-добро от изредените по-

рано. Какво бихте направили?

Очевидният отговор е, че ако имате парите и вярва

те в продукта си, ще похарчите много, за да купите кол

кото е възможно повече телевизионна и печатна рекла

ма, която да покрие възможно по-голяма част от достъп

ната ви аудитория.

Разбира се, ще срещнете някои проблеми. Първо,

трябва да има хора, които желаят болкоуспокояващи.

Наистина, това е голям пазар, но не включва всички хора.

Сега, след като имате хората, които желаят да купят

болкоуспокояв^що, трябва да откриете кои биха желали

да си купят новото средство. В крайна сметка доста от

хората ще искат да си купят „оригиналното", това, с кое

то са израснали. Ако някой е открил за'себе си подходя

що, сигурно и ефективно болкоуспокояващо, най-вероят

но не би си губил времето да търси заместител.

И накрая, трябва да намерите хората, които желаят

да слушат вашите приказки за новото болкоуспокоява

що. Огромното мнозинство са просто твърде заети и няма

да ви обърнат внимание, независимо от това колко рек

ламно време ще купите.

И така, току-що сведохме аудиторията от „всички

хора" до една доста малка част. Не стига че тези хора са

трудни за откриване, а на всичко отгоре са и придирчиви.

Да бъдеш първият, предлагащ замразена пица, е чу

десна идея. Да бъдеш първият, предлагащ болкоуспокоя-


ващи, също е чудесна идея. За съжаление и двете вече са

използвани.

Нека разгледаме книгите за йога. Основният проб

лем с книгите за йога е, че са твърде много.

Времето, когато книгите за йога бяха кът, всичко,

което издателят трябваше да направи, за да постигне ус

пех, беше да намери добра книга за йога. И ако хората

имаха някакви проблеми или въпроси, свързани с йога,

те посещаваха местната книжарница, разглеждаха набър

зо трите или четирите книги по въпроса и си излизаха с

една от тях.

В момента обаче има над пет хиляди книги за йога.

Независимо колко мотивиран е някой, той не би прегле

дал всички тези книги за йога. И тъй, ако сте написали и

вие една, тепърва ще се сблъскате с предизвикателство.

Не че имате огромна конкуренция, но нови книги за йога

са ненужни на мнозина от хората, които са имали проб

лем, свързан с йога, вече са го разрешили. Всички тези,

които преди пет години са посещавали книжарниците,

търсейки книги за йога, вече не купуват такива книги.

И така, стигнахме до тъжната истина за продажбите

на почти всичко, било то стока или услуга, независимо

дали е предназначено за отделни хора или за цели корпо

рации.

Повечето хора не могат да купят продукта ви. Или

нямат пари, или нямат време или пък нямат жела

ние да го притежават.

Ако аудиторията ви няма пари да купи това, което

предлагате, по цената на която го предлагате - ня

мате пазар.

Ако аудиторията ви няма време да чуе или види

посланието ви, те ще се отнасят с вас все едно сте невидими.


Ако аудиторията отделя време, за да види какво предлагате, но реши, че не й трябва... ами, няма да стигнете твърде далеч.

3. Променящият се свят. Има все повече възможни избори, но все по-

малко и по-малко време за разглеждане и оценка.

Това не беше така преди едва двадесет години. Тогава

хората имаха много по-малък избор и много повече време.

Разполагаемият ни доход можеше да бъДе пропилян по

доста по-малко начини, така че ако някой излезеше на

пазара с наистина хубава новост (например клетъчния

телефон), намирахме начин да платим за нея.

Преди години високопроизводителната ни икономи

ка намери начин да задоволи нуждите на всички. След

това играта се промени - имаше всичко за задоволяване

на нашите желания. Общността на маркетолозите ни

обучи (с цената на огромно количество телевизионна рек

лама) да искаме все повече и повече, а ние като консума

тори дадохме най-доброто от себе си в тази насока.

Така че - по-голямата част от хората, които все пак

биха купили вашата стока, никога няма да са чували за

него. Вече има толкова много алтернативи, че хората са

трудно достижими чрез масмедиите. Заетите консумато-


ри игнорират нежеланите послания, докато конкуренцията ви (която вече има пазарен дял, който да защитава) е

готова драстично да увеличи разходите си, но да запази

пазарния си дял.

Дори по-лошо, хората стават все по-трудни за дости

гане чрез медиите, за които са дали съгласието си (мар

кетинг на позволението). Самият достъп до нечий теле

фонен номер или имейл не означава непременно, че тези

хора искат да чуят нещо, което имате да им кажете. И

дори да оставим настрани проблемите със спама, дори

ако хората искат да разберат какво имате да им кажете,

те стават все по-малко склонни към действия. Лоялните

потребители ценят тези съобщения все по-малко, тъй ка

то те вече не решават преките им проблеми. Компании

те стават все по-добри в разбирането какво кара клиен

тите им да се чувстват доволни (и по подразбиране са

станали по-добри в доставянето му), така че летвата се

вдига все по-високо за новите стоки, които евентуално

биха търсили същия ефект. В последна сметка не се ше

гувах, цитирайки официалния представител на американ

ско патентно ведомство. Почти всичко, което ние реално

можем да си представим, вече е измислено.

Не на Тюследно място трябва да отбележа, че новите

информационни мрежи, по които се разпространяват ви

русите идеи, са доста трудни за активиране в общества,

които са по-скоро задоволени. Тъй като маркетолозите

са залели консуматора с твърде много от всичко, хората

все по-малко са склонни да споделят с приятел впечатле

нията си от нов продукт, освен ако не са сигурни, че на

приятеля им това много ще се хареса. Спомняте ли си

кога за последен път някой от познатите ви е споделил

впечатления от ново болкоуспокояващо? Темата е скучна

и едва ли вашият приятел ще хаби времето ви. Има твър

де много шум и хората са по-малко склонни от всякога да го увеличават.

26


Това е вярно както за стоките за крайни потребители,

така и за онези, предназначени за бизнеса или индустри

ята. Хората, които отговарят за закупуването от името

на бизнеса, независимо дали се отнася до реклама, резер

вни части, услуги, застраховки или недвижимо имущест

во - просто нямат толкова остри нужди, както преди. Те

зи, които са на пазара преди вас, имат на своя страна

огромното предимство на инерцията. Ако искате да уве

личите пазарния си дял или да пуснете нова стока или

услуга на пазара - пред вас има много сериозно предиз

викателство.

Заключителни думи?

• Всички очевидни цели вече ги няма, не е мно

го вероятно да откриете хора с проблеми, ко

ито са лесни за решаване.

• Потребителите са трудни за достигане, по

неже ви игнорират.

• Доволните клиенти са все по-малко склон

ни да спЪделят положителен опит с прияте

лите си. »

Старите правила вече не работят така добре. Марке

тингът умря. Да живее маркетингът!


Краят на телевизионно-

промишления комплекс

Помните ли доста одумвания „военнопромишлен

комплекс"? Идеята, която стои зад него, е пределно прос

та. Правителството купува оръжие, фирмите получават

пари от данъци, за да правят оръжия. В същото време

откриват нови работни места. Хората плащат данъци. Те

зи данъци се използват за закупуването на още оръжия.

Цикълът изглежда съвършен: правителството става по-

силно, безработицата намалява и всички са щастливи.

При все че военнопромишленият комплекс носи от

говорността за доста от злините на света, не може да се

отрече, че е истинска симбиотична система. Ако една част

от него се разраства, другите бързо я следват.

През последните петдесет години обаче съществува

друга симбиотична система, вероятно пораждаща дори

по-голямо богатство от военнопромишелния комплекс (с

доста по-сериозни странични ефекти). Аз я наричам „те-

левизионнопромишлен комплекс". Причината, поради

която трябва да му обърнем внимание, е, че той умира.

Около тази идея беше построен един много сериозен

икономически механизъм, който си отива. Краят на този

комплекс е причината за целия смут, който цари сред

фирмите в момента.

Системата беше проста. Намерете достатъчно ши

рока пазарна ниша, която се разраства и все още никой

не доминира в нея. Постройте фабрика. Купете голямо

количество телевизионно време. Рекламата ще доведе до

разпространение и продажби към крайни клиенти. Про

дажбите ще създават доходи и ще осигуряват заетостта

на фабриката.

По-хитрите сектори използваха получените доходи,

за да купуват още реклама. Това водеше към по-голямо


разпространение и строеж на нови фабрики. И така се

формираше един затворен кръг, който водеше към фор

мирането и развитието на голяма доходоносна марка.

С утвърждаването на марката идваха и повишените

крайни цени, генерирането на по-големи приходи и съот

ветно харченето на дори още повече пари за телевизион

на реклама. Потребителите бяха дресирани да вярват, че

„показано по телевизията" е знак за качество, така че те

търсеха новото по телевизията. Марките, които не се рек

ламираха, постепенно губеха разпространението си и съ

ответно - намаляваха доходите си.

Купуваме

реклама

По-широко разпространение

Продаваме повече

продукти

4. Не е безкрайно сложно, но частично поради това работеше тол

кова добре. Големите играчи на пазара, които имаха куража (като

Procter & Gamble) можеха да контролират цели продуктови катего

рии, използвайки тази проста идея.

Старата система работеше при Revlon. Чарлс Ревсън

беше един от първите големи телевизионни рекламода

тели и благодарение на рекламата компанията му се раз

расна. А за какво харчеше приходите си? Пак за реклама.

Повишаваме приходите


През 1962 г. една находчива рекламна агенция нае

Джей Уорд, създателя на Булуинкъл*, за да направи рек

лама. Той измислил Cap'n Crunch** и предложил ани

мационна реклама. Чак след това фирмата пристъпила

към същинското производство на зърнената закуска. От

Quaker разбирали, че ако имат добра реклама, могат с

цената на достатъчно излъчвания да я направят разпоз

наваема за практически всяко дете в САЩ. Самата за

куска била второстепенна.

Днес не можете да си позволите да пуснете на пазара

Cap'n Crunch, независимо кой прави рекламата му. Деца

та няма да ви обърнат внимание. Нито пък възрастните.

Тогава консуматорите бя

ха деца в магазин за бонбони;

имаха джобове, пълни с лъска

ви монети, и имаха искреното

желание да си купят нещо. Ние

бяхме тези консуматори. Ние пазарувахме по телевизия

та и в магазините. Бързахме да напълним къщите си, хла

дилниците си, гаражите си.

Бърз поглед към долния списък на марки, притежава

ни и предлагани от Procter & Gamble ни дава сериозни свиде

телства за-съществуването на телевизионнопромишления

комплекс. Можете ли да прочетете долния списък, без в

главата ви да се появят образи и звуци от рекламите им?

Bold, Bounce, Bounty, Cascade, Charmin, Cheer, Cover Girl,

Crest, Dawn, Downy, Folgers, Head & Shoulders, Herbal

Essences, Ivory, Max Factor, Miss Clairol, Mr. Clean, Nice'n

Easy, Noxzema, NyQuil, Oil ofOlay, Old Spice, Pampers, Pepto-

Bismol, Pringles, Safeguard, Scope, Secret, Tampax, Tide, Vicks,

Vidal Sassoon и Zest. Добавете и особено дразнещите Wisk

Показано по

телевизията

* Анимационен герой, лос. - Б. р.

** Зърнена закуска, подобна на мюслитс, произвеждана от компанията Ква-кер - Quaker. - Б . пр.

зо www.bookbg.net онлайн книги от забранената книжарница

и Irish Spring и картинката ще е почти пълна. Рекламата

на тези неща работеше наистина добре.

Каквото и да се каже за тази система - то няма да

надценим ефективността й. Всеки път, когато купувате ку

тия мюсли или някакви други зърнени закуски, виждате

силата на телевизионната реклама в действие. Заради рек

лама, която сте видели преди двадесет или тридесет годи

ни, сте готови да платите долар или два повече за царе

вични пръчици или карамелизирани пуканки. За целия ви

живот това са хиляди допълнителни долари, и то само за

закуската ви.

Разбира се, същата система действаше не само за мар

ките, на които попадате в супермаркетите. Действаше съ

що толкова добре за John Hancock* и Merrill Lynch и

Prudential**, за Archer Daniels Midland***, Jeep, както и за

Роналд Рейгън. Големи марки и големи идеи с огромно

влияние върху целия ни живот.

До този момент телевизионната реклама е най-ефек

тивната медията увеличаване на продажбите. Сериозна

част от успеха на американските стоки през 20. век се

дължи именно на факта, че американските фирми са раз

работили тази медия почти до съвършенство и я експло

атират до край.

Колите ни, цигарите ни, дрехите ни, храната ни - всичко,

рекламирано по телевизията, биваше и променяно от нея.

Не просто маркетолозите използваха телевизията, за да

наложат продуктите си, но и изискванията на телевизията

промениха трайно начина, по който продуктите се създа

ват и предлагат на пазара. Резултатът беше, че всичките

маркетингови П-та бяха предефинирани, така че да изпол-

* Голяма застрахователна компания. - Б. пр.

** фирма за финансови услуги. - Б. пр,

*** Една от най-големите американски фирми за производство на храни, особено зърнени. - Б. пр.


зват по-пълно синергията между производството и способ

ността ни да задържаме вниманието на публиката.

Разбира се, не само телевизионната реклама е в за

леза си. Вестниците и списанията са в същата ситуация.

Всъщност всяка медия, предизвикваща прекъсване на

обичайните дейности на консуматора, е в тази ситуация.

Бизнесът като цяло, както и отделните хора просто спря

ха да обръщат внимание.

Телевизионнопромишленият комплекс водеше бе

зоблачно съществувание повече от половин век - което е

доста дълго време. Толкова дълго, че почти всички,-кои

то измисляха стратегиите и рекламите, работили толко

ва добре, вече ги няма. Във Philip Morris* или General

Foods**, вече няма хора, които да помнят времето, преди

телевизионната реклама да създаде бюрократичните

мастодонти на тези компании.

И това се оказва същината на проблема. Телевизи

оннопромишленият комплекс е обезкръвен, а повечето

маркетолози нямат никаква идея как да се справят с тази

ситуация. Всеки ден компаниите харчат милиони, само и

само да се върнат към славните дни на телевизионнопро-

мишления комплекс. И ден след ден се провалят.

Старот© правило беше:

Създай сигурен, обичаен продукт и

го комбинирай с добър маркетинг!

Новото правило е:

Създай забележителен продукт,

който правилните хора търсят!

* Голям концерн с основна дейност производство на тютюневи изделия. -Б. пр.

** Концерн, занимаващ се с производството на най-различни храни. През

1988 г. Philip Morris купува General Foods, което е най-голямата покупка на не-

петролна компания за времето си. Днес, въпреки че марките все още същес-

твуватц и двете компании са обединени под шапката на Altria Group. - Б. пр.

32


Това може да бъде представено чрез следната диаграма:

^анно

Закъсняващи възприемащи

5. Маркетолозите от миналото оценяваха хората, до които могат

да достигнат. Центърът на червената крива вила целта. Традицион

ният маркетинг търси ранното и късно мнозинство, защото те са

най-големите групи. Но на много пазари стойността на групата не е

свързана с големината й - напротив, стойността на групата е свър

зана с влиянието й.^На този пазар, например, ранно възприемащите

влияят много силно върху останалата част от кривата, така че дос

тигането до тях си струва много повече, отколкото харченето на

пари за реклама в преследване на която и да е от^другите групи.

Преди и след

Телевизионно-

промишлената ера Посттелевизионната ера

Средни продукти Забележителни продукти

Рекламирайте

към всички

Рекламирайте към

ранновъзприемащите

Страх от провал Страх от страха

Дълги цикли Кратки цикли

Малки промени Големи шансове


Обърнете внимание на

„костенурката"

Think smal l

6. Рекламата, която изстреля „костенурката".

Може би знаете, че „костенурката" на Volkswagen не

е била нищо особено като елемент от културата на вре

мето си. Продажбите в САЩ вървели едва-едва, докато

една брилянтна реклама не променила всичко това. Въз

основа на тази великолепна телевизионна и печатна кам

пания колата беше търговски успешна в САЩ повече от

петнадесет години. Оригиналната „костенурка" е дете на

мощта на телевизионнопромишления комплекс.

7. В този случай проработи формата , а не р е к л ама т а .


Новата „костенурка", от друга страна, беше успешна

поради начина, по който изглеждаш, и поради усещането

при шофиране. Добри отзиви, мълвата за отличните и

качества и открояващата се форма бяха нещата, които

всъщност наложиха автомобила на пазара. Това бяха фак

торите, които доведоха до успеха й. Всеки път, когато ня

коя заоблена „костенурка" минеше по улица, по която

има паркирани ръбести SUV-та*, това беше маркетинг

само по себе си.

Само след 3 години на пазара Volkswagen вече пред

лагат нови дизайни, нови екстри и други изкушения, чрез

които да направят автомобила привлекателен отново. Ли

лавата крава дава резултат, но за съжаление не издържа

дълго, както телевизията в златните си години.

Продукти на телевизионнопромишления комплекс

Barbie, Prell, Honeywell, United Airlines, McDonald's,

Marlboro, Cap'n Crunch, Battling Tops, Excedrin, ориги-

налната „костенурка"

Продукти, тип „Лилава крава"

Starbucks, Magic Cards, Dr. Bronner's, Linux, JetBlue,

OutBack Steakhouse, Motel 6, mp3, Dr. Bukk, Prozac, но-

вата „костенурка"

* Sport Utility Vehicle - родово наименование за коли в класа между големите

джипове и малките камиони. Под SUV в България се разбира както коли от

типа на Renault Espace, така и коли, подобни на Nissan Navarra. - Б. пр.

35


Какво действа?

Единият начин да изведем теория за обяснение на ус

пеха е да разгледаме нещата, които в действителност рабо

тят в реалния свят, и да разберем кое е общото между тях.

При маркетинга обаче това е доста сложно. Какво об

що биха могли да имат Four Seasons и Motel 61 Освен факта,

че и двете вериги са изключително успешни и се разви

ват в полето на хотелиерството, всъщност едва ли би мог

ло да има по-различни неща. Или Wal-Mart* и Neiman

Marcus**, които са се развили през едно и също десети-

лие. Или Nokia (които подменят хардуера, който продават

на всеки 30 дни) и Nintendo (които предлагат на пазара

своя GameBoy вече петнадесет години без прекъсване).

Задачата донякъде прилича на опит за шофиране са

мо по огледалата за задно виждане. Очевидно е, че тези

неща са работили в миналото, но помага ли ни това да

предвидим какво ще работи утре?

Общото за всички тези фирми е, че те нямат нищо

общо. Те са извън схемата. Те са по ръбовете на бизнеса.

Свръхбързи или свръхбавни. Изключително ограничени

или изключително масови. Много големи или много малки.

Причийата, поради която е трудно да гоните водача,

е следната. Водачът е там, където е, защото е направил

нещо забележително. Именно това забележително нещо

вече е заето - някой го е направил преди вас и ако вие го

повторите, то вече няма да е забележително.

* Най-голямата верига магазини за търговия на дребно в света. - Б. р. **Онлайн магазин за модни стоки. - Б. р.

36


Защо The Wall Street Journal

ме дразни толкова

Journal е истинско въплъщение на старите методи на

маркетинг. Всеки ден повече от един милион долара в

рекламно пространство излизат на хартия в тази медия.

Което е живо свидетелство как традиционните маркето-

лози смятат, че старите методи все още са валидни.

Обява върху цяла страница в Journal за един ден струва

повече от къща в Бъфъло, Ню Йорк. Страница след стра

ница тъпи сиви обяви, пробутващи тъпите рекламни пред

ложения на тъпи фирми.

Ако прикриете логото на фирмата и покажете която

и да е от тези обяви на някой приятел, едва ли той ще

може да разпознае чия е рекламата. Заменете една сток-

фотография* на мъж в стилен черен костюм със стокфо-

тография на азиатец с доволна усмивка на лицето и ни

кой няма да забележи.

Една сутрин, когато трябваше да убия малко време в

хотел преди срещите си за деня, заговори*х няколко души,

които четяха Journal на закуска. Изчаках ги, докато

изчетат първата част, след което ги помолих да назоват

поне две от компаниите, през чиито пълни рекламни стра

ници току-що са минали. Нито един не успя.

След това взех някои от обявите на цяла страница,

подгънах долната част с логото на фирмата и помолих

* Стокфотографията е сравнително нов начин на предлагане на фотография

от времето на интернет. Доставчиците на платформата, които могат да се

разглеждат и като агенция в известен смисъл, събират голямо количество

снимки, отговарящи на общи критерии. Тези снимки се предлагат на много

ниски цени на рекламни агенции и дори на отделни лица. По правило, снимки

те закупени като стокфотография не се предоставят с ексклузивни права, кое

то означава, че ако използвате такава снимка за ваша реклама, фирма, рекла

мираща съвсем различен продукт, или дори ваш конкурент също може да я

закупи от доставчика и да я използва за собствените си рекламни цели. - Б. пр.


същите тези хора да кажат чия реклама гледат. Никой

нямаше никаква представа.

След това им зададох въпрос за сто хиляди лева (бук

вално): Някога търсили ли са повече информация за стока

или услуга, чиято реклама са видели в Journal?

Вероятно се досещате за отговора.

Не само телевизията вече не работи. Почти всички

известни методи, по които маркетолозите налагат продук

тите си (независимо дали ги предлагат на отделни лица

или на бизнес клиенти), намаляват ефективността си.

По-долу е пълният текст на обява върху на цяла страни

ца от едно от по-новите издания на The Wall Street Journal:

Представяме ви новото име на KPMG Consulting.

Новата ера на доверието

Направихме повече от обикновена смяна на име

то. Поставихме ново начало. Новата ера на до

верието. Което поставя BearingPoint (вече бивш

KPMG Consulting) в позиция да заеме мястото

на най-влиятелния и уважаван бизнес съветник

и системен интегратор. Но променяйки името си

на BearingPoint, ние не сме променили позиция

та и мнението си, както и желанието си да свър

шим работата. И да я свършим добре. Целта ни

е да бъдем в списъка на всички. Разбира се -

най-отгоре. И ще я постигнем по същия начин,

по който я постигахме за повече от 100 години.

Един на един. С практическо знание (ноу-хау).

Със страст. Да дадем на нашите настоящи и бъ

дещи клиенти повече от консултация. Да помог-


нем на клиентите си да постигнат целите, които

са си поставили, като опосредстваме промяна

та на системите и целия им бизнес така, че тези

цели да бъдат достигнати. Да им даваме правил

ната информация, която да укрепи бизнеса им.

Защото правилната инфромация носи знание. А

знанието е сила. Споделянето им е доверие.

Този текст е писан от работна група. Друга работна

група го е одобрила. Никой няма да го запомни, никой

няма да го покаже на колегите си. Не е нужно рекламата

да бъде толкова зле. Би могла да бъде забележителна.

Може да подпомогне мълвата за забележителен продукт.

фактът, че дадена форма е реклама, не означава неп

ременно, че тя не може да бъде забележителна. Ако цел

та на рекламодателя е да постигне измеримо въздейст

вие - да създаде реклами, които карат хората да се поиз

правят на стола си, да обърнат внимание, да разкажат на

колегите си, - това би било достатъчно, за да направи

голяма част от рекламите значително по добри от това,

което са в момента. Но дори това не би било достатъчно.

39


Целта не е просто разпознаване

Старата гвардия на маркетинга би защитавала тезата

за силата на телевизионната реклама. С удоволствие би

ха ви показвали големите успехи от миналото и дълго и

щастливо биха обяснявали защо само телевизионната рек

лама може да постигне широкото разпространение и раз-

познаваемостта, необходими да пуснем на пазара някоя

нова марка или да поддържаме съществуваща такава.

В същото време обаче Серджо Зийман, маркетинго

вият гуру, на когото Coca-Cola дължи втората си младост,

посочва, че два от най-популярните рекламни клипа на

всички времена - Yd like to teach the world to sing* и Mean Joe

Green**, не са продали и една бутилка кока-кола повече.

Да, забавляваха хората и привличаха вниманието, но не

бяха превърнати в измеримо по-големи продажби. Негова

е шегата, че рекламата е трябвало да бъде Yd like to teach

the world to drink (Искам да науча целия свят да пие).

Серджо казва: „Kmart*** има повече от добра раз-

познаваемост. И какво от това?"

* Искам да науча целия свят да пее. - Б. пр.

** Клип с участието на звездата на американския футбол Джо Грийн. - Б. пр.

*** Kmart е третата по големина верига универсални магазини в света с око

ло 1500 магазина в Северна и Южна Америка. Става известна с т.нар. Blue

Light Specials - намаления, които не са предварително обявени. При обявява

нето на такива намаления служител на магазина включва синя полицейска

лампа, откъдето идва и името, и обявява много голямо намаление на всички стоки от определен щанд на магазина. - Б. пр.


Волята и Пътят

Не смятам, че съществува дефицит на забележителни

идеи. Напротив, смятам, че бизнесът ви има повече от

достатъчни шансове да постигне велики неща. Това, което

липсва, не са идеите. Липсва волята за реализацията им.

Тезата, която защитавам в Лилавата крава е, че е

по-безопасно да се поемат рисковете - за да се затвърди

желанието за правене на нещо наистина впечатляващо.

След като един път видите, че старите методи не водят

доникъде освен надолу, то става задължително да създа

дете нещо, за което си струва да се говори.

Едно от най-трудните за оборване твърдения, които

ще чуете от колегите си, предвид всички тези съображе

ния, е, че те нямат способността да видят добрите идеи

или че ако имат - не знаят как да ги различат от кофти

идеите. Мястото в тази книга няма да ми стигне, за да

опиша всички впечатляващо успешни техники за мозъчна

атака, въвеждане на идеи и създаване на криейтив*, кои

то компаниите по света използват. Това, усоето мога да

направя (и ще), е да отбелязвам добрите идеи, които имат

пряко приложение, специфичните неща, които може да

вземете и да приложите още утре, за намиране на пътя

към вашата Лилава крава. Ако имате волята, ще намери

те път.

Оттук нататък символът * ще бележи места, на ко

ито са изложени такива идеи, разпръснати из книгата.

* Криейтив, creative - букв. нещо създадено, творческо - с тази дума се обоз

начават съдържанието на всяка потенциално рекламна форма, било то звук,

изображение или нещо друго, както и процеса по създаването им. - Б. пр.

41


Казус: Какво да направи Tide?

Tide е вероятно най-доброто средство за пране. Всяка

година Procter & Gamble инвестира милиони долари за екип

от водещи химици, които да подобрят представянето на Tide.

Така ли трябва?

По-рано Tide успя заради комбинацията от добри те

левизионни реклами, много добра дистрибуция и отличен

продукт. След срива на телевизионнопромишления ком

плекс обаче телевизионните реклами имаха все по-мал

ко и по-малко значение. Сега собствените проблеми на

Wal-Mart отрязаха каналите за дистрибуция. Тази единст

вена верига реализира една трета от продажбите на Tide.

Без Wal-Mart Tide е мъртъв.

И тъй - какво да правя Р& G1 Възможно ли е да пуснат

истинска иновация, забележителен пробив, такъв, че до

ри обикновените потребители на перилни препарати да

го забележат? Или постепенните подобрения са вече неп

риложим опит, пренесен от предишно време? Време, кога

то на хората наистина им е било грижа за прането им?

Ортодоксалното мислене тип „Лилава крава" би про

текло по следния начин: изцедете всички приходи, дока

то още е възможно. Спрете финансирането на нови раз

работки, повишете цената до границите на здравия ра

зум и инвестирайте така събраните средства в още по-

радикално нови продукти. Ако текущият екип по изслед

вания и развитие не може да генерира забележим при

ход, защо да го държим?

* Ако бъдещето на даден продукт не изглежда за

бележително, ако не можете да си представите хората,

за които този продукт да бъде интригуващ и желан -

време е да разберете, че правилата на играта са се про

менили. Вместо да поддържате умиращия продукт, из

теглете възможните приходи от него и ги инвестирайте в разработката на нещо ново.


Навлизане

Иноват Ранно и късно мнозинство Закъсняващи

Ранно-възприемащи

8. Само хората, готови да поемат рискове и отворени за нови идеи

от лявата част на кривата, ще ви чуят.

N

Ако разгледаме кривата на разпространение на иде

ите, ще забележим, че основната част*от продажбите

става, след като продуктът е приет от консуматорите, ко

ито искат да пробват нещо ново. Тези ранно възприема

щи създават среда, в която ранното и късното мнозинст

во се чувстват сигурни, купувайки новия продукт. Про

дажбите, които имат значение, се появяват чак след като

лявата част на кривата е напълно задоволена.

Основното нещо, което трябва да бъде разбрано тук,

е, че основната част от мнозинството ви пренебрегва. Ви

наги, всеки път. Хората се вслушват в по-опитните си при

ятели и партньори, но ще игнорират вас. Много привле

кателно би било, ако може да пропуснете лявата част и

да отидете направо в сладката средна част. Но това вече няма как да стане.


Независимо от кой отрасъл произлизат, новите стоки

и услуги следват еднотипен шаблон след представянето

си. Първо ги вземат иноваторите. В даден пазар те са хора

та, които обичат да имат нещо преди останалите. Може

продуктът да не им е нужен. Те просто го искат. Това са

хората, които седят на първия ред на модните дефилета в

Париж, участват в Internet World (една от големите онлайн

общности) и четат авангардни икономически списания.

Веднага след иноваторите по кривата на Мур се на

мират ранновъзприемащите (не, това не са раннонагаж-

дащи се - това би било точно обратното, нали?). Ранновъз

приемащите са всъщност тези, които могат да извлекат

полза от използването на новия продукт. Също така те

са тези, които се стараят да запазят своето предимство

пред останалата част от мнозинството, „откривайки" но

ви стоки и услуги. Дали ще е нов инвестиционен инстру

мент или ново телевизионно шоу - тези хора са значим

пазар със своите размери и желание да харчат пари.

След ранновъзприемащите идват ранното и късното

мнозинство. Тези потребителски групи всъщност не из

питват истинско влечение към новите продукти, от кои

то могат да извлекат полза, но ако достатъчно от близ

ките до тях са изпробвали дадена новост и говорят за нея,

то тези групи много вероятно ще ги последват.

Съществено е да разберете две неща за тези големи

и доходоносни групи. Първо: тези хора са наистина добри

в това да ви игнорират. Имат проблеми (или така смятат),

много по-тежки от тези, които вашият продукт решава.

И нямат никакво желание да ви дадат от времето си.

Второ: често те не слушат дори иноваторите, които

са в левия край на кривата. Ранното и късното мнозинс

тво търсят протоколи, системи и сигурност, каквито но

вите стоки рядко предлагат. Безброй продукти никога не

успяват да стигнат достатъчно далеч по кривата, така че


да достигнат до тези хора. И ако не слушат приятелите

си, защо ще слушат вас?

Кривата завършва със закъсняващите, най-накрая ку

пуващи си дек с касети, когато останалата част от обкръ

жението им вече е минала на компактдискове. Ако не

друго - тези хора са именно нагаждащите се. Те използ

ват нещо, докато то стане толкова старо и отживяло, неп

рактично или просто вече няма как да се намери.

Никой няма да се адаптира към вашия продукт. Ог

ромната част от мнозинството консуматори са щастливи

с това, което познават. Те са прилепени към познатото.

Купуват това, което имат. Не търсят заместител и не би

ха възприели нищо ново. Нямате силата да ги накарате

да пробват. Единственият ви шанс е да продавате на хо

ра, които обичат промяната и новите неща, които актив

но търсят това, което предлагате. После стискате палци,

че идеята ще прихване и ще се разпространи от ранно-

възприемащите към мнозинството. След като ранновъз-

приемащите прегърнат това, което продавате, те ще са

тези, които ще го продадат на мнозинството, а не вие. И

няма да продават добре. Мур обяснява детайлно прид

вижването по останалата част от кривата. Трябва да про

ектирате продукт, който да бъде достатъчно забележи

телен, за да привлече ранновъзприемащите, но в същото

време трябва да бъде достатъчно гъвкав и привлекате

лен, че вече възприелите го да не се затрудняват с разп

ространението му по останалата част от кривата.

Цифровите фотоапарати са привлекателни като це

ни от около пет години. Те бяха доста особени за употре

ба, а качеството, което предлагаха, беше далеч от съвър

шенството. С времето производителите на апарати, кои

то си бяха поставили за цел да коригират тези проблеми,

бяха възнаградени с значително покачване на продажби

те. Цифровите фотоапарати вече заменят филмовите съв

сем успешно. Тази промяна не беше предизвикана от мощ-


ни рекламни кампании от страна на производителите. А

беше пряк резултат от това, че ранновъзприемащите ги

продаваха на приятелите си.

Цифровите фотоапарати се разпространиха, тъй ка

то предлагат удобство и предимство в цената спрямо фил

мовите фотоапарати. Още повече: тези предимства са ви

дими, лесни за описване, лесни за показване и преди

всичко се вадят на показ всеки път, когато някой от ран

новъзприемащите види някой закъсняващ да вади фил

мов фотоапарат.

Да бъдете забележителни по правилния начин ви по

мага в две посоки:

Първо: много по-лесно привлича към вас потреби

телите лявата част на кривата. Второ: помага на ранно

възприемащите, като убеждават да „продават" на своите

близки, които са в останалата част на кривата.

Идеите, които се разпространяват, печелят

Дадена маркова стока (или стоково предложение) не

е нищо повече от идея. Идеите, които се разпространя

ват, имат ho-голям шанс за успех от онези, които не се

разпространяват. Аз наричам идеите, които се разпрос

траняват, идея вирус.

„Снасящи" са ключовите разпръскващи агенти на

идеята вирус. Това са експертите, които казват на коле

гите или приятелите си за стока или услуга, върху която

те имат запазен авторитет. „Снасящите" са тези, които

пускат и поддържат идеята вирус. Иноваторите и ранно

възприемащите може би са първите, които купуват про

дукта ви, но ако те не са „снасящи" в същото време, те

няма да разпространят идеята ви. Те са себични в начина

си на ползване на идеята или просто не се ползват с необ

ходимото доверие сред околните. И в двата случая те са


задънена улица, когато става въпрос за разпространение на идея.

Всеки пазар има известно количество „снасящи".

Най-често те са ранновъзприемащи, но не винаги. Отк

риването и прелъстяването на тези „снасящи" са ключови

стъпки в създаването на идея вирус.

И тъй, как се създава идея, която се разпространява?

Не се опитвайте да създадете продукт за всички, защото

това ще е продукт за никой. Продуктите за всички вече

са създадени. „Снасящите" на тези огромни пазари имат

твърде много избори и са твърде задоволени, за да имате

шанс да привлечете вниманието им.

Начинът, по който може да направите пробив в мейн-

стрийма*, е да се насочите към ниша вместо към огро

мен пазар. Когато заемете нишата, може да отделите

парче от мейнстрийма и да създадете идея вирус толкова

концентриран, че да преодолее миниатюрния сегмент от

пазара, който реално би реагирал на това, което продава

те, Ранновъзприамащите в тази пазарна ниша са по-го

тови да се вслушат в това, което имате да им кажете.

„Снасящите" в тази пазарна ниша са по-склонни да гово

рят за продукта ви. И накрая - черешката' на тортата: па

зарът е достатъчно малък, за да бъде възможно - малък

брой „снасящи" да заразят критичната маса хора, която е

необходима за създаването на идея вирус.

След това, ако сте добре подготвени и късметлии,

тази иновация ще се разпространи. След като завладее

основната ниша, ще мигрира към масите.

* Не са редки случаите, в които някои стоки прих

ващат, а други - не. Появяването на идея вирус често се

дължи на факта, че няколко вирусни елемента сработ-

* Основен поток - може да означава „обичайния подход" или „линия на най-малкото съпротивление". - Б. пр.


ват едновременно. Лесна ли е за разпространение идея

та ви? Колко често потребителите ще „снесат" пред прия

телите си? Колко взаимообвързана е групата, в която

се целите - дали хората общуват и си говорят доста

тъчно? Вярват ли си един на друг? Колко авторитетни

са тези, които биха лансирали идеята ви? Колко ус

тойчива е идеята - ще успее ли да се разпространи, пре

ди да изтънее и в крайна сметка да умре, или ще „има

крака " (и така ще може да инвестирате в разпростра

нението й във времето)?

Прекарайте всяка от идеите, които разработвате,

през горния списък от въпроси и ще откриете кои идеи

имат шанс да прихванат. Това са продуктите и идеите,

които си струва да се пускат на свобода.


Биологичното неразбиране

Проблемът при книгите, които споменах по-горе -

„Пресичайки бездната", „Повратна точка" и „Освобож

даването на вируса на идеята", - е, че повечето маркето-

лози възприеха нещата по грешния начин.

Маркетолозите, които четяха тези книги, често зак

лючаваха, че тези идеи са хитрини, които могат да срабо

тят понякога, или че идеите са нещо органично или авто

матично и в крайна сметка - естествено. Идеята става

идея вирус. Пресича бездната. Превръща се в повратна

точка. Всички потребители са заети с вършенето на ра

ботата ви, разпространението на идеята от човек на човек,

така че да можете да се облегнете спокойно назад и да

чакате успехът да ви се случи.

А в същото време нещастниците в Procter & Gamble,

Nike и Colgate-Palmolive харчат по 4 милиарда долара го-

дишно за реклама.

Замислете с^ за миг! И двете групи грешат. Докато

идея вирусите са по-скоро случен резултау от съвпадение

и късмет (спомнете си песента „Макареца*'. или Домаш

ния камък*), може да се каже, че успешните истории са

замислени така, че да бъдат успешни от първия ден.

Маркетингът в посттелевизионния свят вече не се

отнася само до правенето на привлекателен или интере

сен, или приятен, или забавен продукт, след като той вече

съществува. Напротив, стоката трябва да бъде преди

всичко като активен вирус. Продуктите, които са замис-

* Домашният камък е една от знаковите продуктови истории. През 1975 г.

Гари Дал пуска на пазара т.нар. Домашен или Питомен камък - обикновен

камък, опакован в сандъче, подобно на това, в което се пренасят домашни

любимци. В комплекта освен камъка имало и наръчник за правилно отглеж

дане и дресировка на Домашен камък. Цялото развитие на историята трае

около 6 месеца и завършва около коледните празници през 1975 г. За този период Гари Дал става милионер. - Б. пр.


лени като пресичащи бездната - с вградени предпазни

мрежи за притеснителните консуматори, - имат доста по-

сериозен шанс за успех от продуктите, които не са замис

лени по този начин. Услугите, за които си струва да се

говори, са тези, за които се говори.

Тежката работа и грамадните суми, които доскоро

сте влагали в печатна и телевизионна реклама, вече се

превръщат в повтарящи се разходи и продуктови прова

ли. Ако не друго, маркетингът сега консумира много по

вече време и пари отколкото не много отдавна. Просто

харчите пари по-рано в рамките на процеса (и повтаряте

процеса по-често). Заслужава си това да се подчертае: Ли

лавите крави не са евтин или бърз кратък път. Те са най-

добрата (а вероятно и единствената възможна) страте

гия за растеж.

Лилавата крава не е евтина, но работи. Трябва да раз

берете, че инвестицията в такава Крава е по-добра от ку

пуването на реклама по време на Супербоул*.

* Супербоул (Super Bowe) са финалите на националната асоциация по амери

кански футбол. През годините е станало най-гледаното телевизионно съби

тие в САЩ и е де факто национален празник и неработен ден. Отчита се

като денят с най-голяма консумация на храна в САЩ след Деня на благодар

ността. По време почивките на финалния мач има изпълнения на музикални

звезди (случаят с разголената гърда на Джанет Джаксън е точно от такова

събитие). Рекламните тарифи на телевизионните излъчвания от това съби

тие са едни от най-високите в историята на рекламата в САЩ и вероятно в световен мащаб. - Б. пр.


Кой слуша?

Признавам, че хиперболизирам. При цялото писане

за смъртта на телевизионноиндустриалния комплекс и

предсказанията за залеза на всички масови медии може

много лесно да се направи изводът, че нито една от рек

ламите не работи. И че всеки консуматор избягва рекла

мата или я пренебрегва напълно.

Разбира се, това не е така. Рекламата действа - не

толкова добре, колкото едно време и може би не толкова

ефективно (особено сравнено с цената, която се плаща за

нея), но все пак тя привлича хората и генерира продаж

би. Целенасочените реклами са много по-ефективни (за

парите си), но все пак - повечето рекламни опити и в

момента изобщо нямат целева аудитория. Те са урагани,

вилнеещи хоризонтално през пазара, достигайки до все

ки от получателите по един и същи начин, независимо от

това какви са, кои са и какво искат. В този начин на работа

има толкова боклук, че е лесно да се заключи, че рекла

мата не действа изобщо. Да, понякога ураганът ви пома

га да си спестите тежката работа по прехвърлянето от

ляво в дясно. Понякога целият пазар се нуждае от нещо и

е готов да ви изслуша. Ключовата дума тук е „понякога".

„Понякога" става доста рядко - толкова рядко, че се

превръща в смет. Боклук, защото мнозинството обяви

достигат до хора, които не са пазар за това, което се про

дава, или такива, които няма да разкажат на близките и

приятелите си онова, което са научили.

Но твърде различната реклама работи. Защо? Какво

е нещото, заради което някои обяви и стоки са успешни,

докато другите се провалят? Например по-ефективни ли

са чисто текстовите обяви на Google, сравнени с мигащите

дразнещи банери на цяла страница, които Yahoo пускат?

Трябва да приложим друг подход към уравнението

за маркетинга и неговата мощ. Едно време маркетолози-


те извеждаха целеви групи от консуматори. Създателите

на готини обяви работиха здраво, за да се уверят, че тях

ната реклама „е уместна" за целевия пазар, че рекламата

ще се върти в медия, която стига до този пазар. По под

разбиране се приемаше, че маркетологът е лицето, което

решава на кого и кога следва да се обърне внимание.

Днес, разбира се, вярно е точно обратното: Потре

бителите са тези, които решават. Те решават дали ще ви

слушат, или ще ви пренебрегнат. И как го решават? Има

ли потребители, които е по-вероятно да се вслушат? Какво

отличава едни слушатели от другите?

Голямата тайна на обявите в Google е, че те едновре

менно съответстват на контекста и в същото време са

показвани на някого, който е по-вероятно да им реагира.

Виждате обявата на Google едва секунди след като сте

написали ключовите думи за търсене, и то за всяко не

що. Сравнете този подход с шумното, нежелано прекъс

ване на заниманията на един незаинтересован консума

тор и разликата става очевидна.

Във всеки един момент на всеки пазар има хора, ко

ито са готови да се заслушат. Те искат да им кажете. Те

търсят в Жълти страници*, абонират се за рекламни спи

сания и обикалят из мрежата, търсейки повече информа

ция. Част от тези хора в крайна сметка ще направят по

купка, останалите просто гледат.

И тъй, можем да резюмираме идеята до:

Безсмислено е да рекламираме към всички,

които не са заинтересовани, „снасящи" и

влиятелни.

* В България по исторически причини идеята на Жълти страници беше дис

кредитирана, така че към настоящия момент става по-скоро въпрос за Golden

Pages. - Б. пр.


Рекламата трябва да се случи в момент, когато тези

консуматори всъщност търсят съвет и са на място, къде

то ще ви открият. Разбира се, рекламирането към един

човек, който се интересува, е добра идея, но истинската

печалба се вижда, когато човекът е „снасящ" и вероятно

ще разкаже на приятелите и колегите си.

Очевидно е, че шансът да попаднете на най-добрите

условия, за да рекламирате на тази избрана аудитория,

са редки. През останалото време ще ви се налага да ин

вестирате в Лилави крави: стоки, услуги и техниките, тол

кова далеч от обичайните подходи, че стават достойни за

отбелязване. Тогава хората сами ще пожелаят да чуят как

вото имате да им кажете. Така че всъщност трябва да

разработите стоки и услуги, които да бъдат търсени.

55


Хитруване

• JetBlue Airways са се изхитрили. Простата им

хоризонтална организационна структура из

лиза евтино на компанията. Използването

на слабо натоварени летища и на млад пер

сонал, който не участва в синдикати, им да

ва нечестно предимство.

• Starbucks са се изхитрили. феноменът „ка

фе-бар" е измислен от тях, така че когато

мислим за кафе, най-напред се сещаме за

Starbucks.

• Vanguard са се изхитрили. Евтините им ин

дексни фондове правят конкуренцията с тях

от страна на брокерите, предлагащи пълно

обслужване.

• Amazon.com са се изхитрили. Безплатната им

доставка и огромният избор им дават нечес

тно предимство пред съседните магазини.

• Google са се изхитрили. Те са се учили от

грешките на интернет порталите от първо

поколение, така че не носят тежестта, която

носят конкурентите им.

• Wendy's* са се изхитрили. Тяхната гъвкавост

им позволява да предлагат половин дузина

менюта с различни салати, така че да могат

да завземат сериозен дял от по-възрастната

част от населението

• Ducati са се изхитрили. Тъй като не произ

веждат мотоциклети за широкия пазар, те

са се специализирали в правенето на скъпи,

* Wendy's са смятани за третата най-голяма верига за бързо хранене в света

след McDonald's и Burger King. - Б. пр.

56


но изумителни мотоциклети, които се разпродават всяка година.

• НВО са се изхитрили. Тъй като правят само

едно вечерно шоу седмично, могат да си поз

волят да инвестират и да създадат най-доб

рото в телевизионните мрежи.

Никоя от гореизброените компании не използва ста

рите техники, базирани на реклама, за да печели. От глед

на точка на добре окопалите се (но нервни) техни конку

ренти тези компании хитруват, защото не играят по пра

вилата.

Тогава... защо и вие не хитрувате?


На кого му пука?

Няма начин да накарате хората да слушат. Това, ко

ето можете да направите, е да разберете кои са тези, кои

то вероятно биха слушали, когато говорите, а след това -

да намерите правилната комбинация от П-та, които да

ги убедят в правотата на вашето предложение.

Дори ако някой слуша вашето предложение за „мал

ко по-добро" и „малко по-евтино" или „малко по-лесно",

е загуба на време. Влиятелните „снасящи", хората които

имат проблем за решаване, са онези, които биха се вслу

шали в историята ви, но само ако тя наистина е забеле

жителна. В противен случай вие сте невидими.

Отговорът на въпроса „кой слуша?" определя не са

мо успеха на индивидуални продукти, но и на цели паза

ри. Да вземем за пример класическата музика.

Индустрията, свързана с класическата музика, е офи

циално мъртва. Големите лейбъли* не се занимават с то

ва. Оркестрите виждат как парите за записи се топят. Мо

же да се каже, че практически няма комерсиално значими

произведения, които се пишат или записват.

Защо?.

Защото няма кой да слуша.

Влиятелните „снасящи" вече притежават всичката

музика, която някога биха купили. Всичко старо, което

си е струвало да бъде записано, вече е записано - при то

ва с чудесно качество, много ви благодарим. Така че

„снасящите" са спрели да разглеждат и търсят.

Тъй като „снасящите" са спрели, да гледат, всички,

занимаващи се с този тип музика, са преминали в следва

щата част на кривата на Мур - потребители, които тър

сят съвет или слушат само радиото. Те купуват само пре-

* Лейбъл се употребява в смисъл на звукозаписна и продуцентска компания. пр.


оценена класическа музика на цена 8 долара за диск*. На

този пазар няма пари нито за звукозаписните компании,

нито за оркестрите. Слушателите са спрели да обръщат

внимание. Затова композиторите са се обърнали към му

зика за филми или градинарство, за да имат от какво да

живеят. Съществува блок на вниманието и нито един от

играчите в музикалния бизнес няма пари да промени ди

намиката. Маркетолозите, занимаващи се с музикални,

продукти, нямат средствата, за да закупят достатъчно рек

лама, за да достигнат до достатъчен брой „снасящи", ко

ито пък да подемат мълвата за новата интересна музика.

И тъй - целият пазар е замрял.

Разбирането в този случай не е, че музикалната ин

дустрия трябва да намери по-добър начин за решаване на

проблема. Не е нужна по-добра форма на реклама. Раз

бирането, по-скоро би било, че няма по-добър начин. Му

зикалният лейбъл Nazos (това са хората, които продават

дисковете по 8 долара) се справя отлично. Защо? Защото

са организирала продуктов маркетинг във всичките му

форми - основната идея е, че „снасящите" искат добри и

евтини версии на музика, която вече познават. Nazos се

оказаха прави. Пазарът спря да слуша. Nazos спечелиха.

Лейбълът на Sony, който се занимава с класическа

музика, не може да ги конкурира, защото няма организа

ция на ниво продукт или на ниво насърчения, за да могат

да спечелят подобна игра. Така че Sony отстъпиха.

Когато се изправите пред пазар, където никой не ви

обръща внимание, най-разумното решение е да се оттег

лите от него. План Б би бил да имате разбирането и кура

жа да направите серия от Лилави крави, да пуснете про

дукт/услуга/насърчително предложение, което някак да

ангажира (правилните) хора, така че те да се заслушат.

* Новите заглавия струват от 2 до 5 пъти по-скъпо. - Б. пр.


Не всички клиенти са еднакви

Майкъл Шрейдж беше писал за една голяма банка,

която забелязала, че 10% от клиентите й използват он-

лайн банкиране всеки ден, докато останалите използват

услугата приблизително веднъж на месец. На пръв пог

лед един консултант би препоръчал на банката да нама

ли разходите по услугата, след като тя е ползвана пре

димно от иноватори и ранновъзприемащи. Едно допъл

нително разглеждане обаче показало, че тази група всъщ

ност управлява почти 70% от депозитите на банката.

Лесно е да се разгледа кривата на разпространение

на идеите и да се реши, че най-сладкото и доходоносно

място би било точно в центъра на кривата, там, където

има най-много хора. В действителност това рядко е така.

Често се оказва, че най-ценните сегменти са в единия или

в другия край. Това, което банката може би е разбрала, е,

че фокусирайки усилията си върху тези иновативни кли

енти, може да достигне до доходоносните, поемащи рис

кове хора, изоставяйки по-бавните сегменти от клиенте

лата да си търсят други (по-малко доходоносни) банки.

Различавайте клиентите си. Открийте най-дохо

доносната група. Намерете групата, която най-вероят

но ще „снася". Открийте начин да развиете, рекламира

те към или възнаградите тази група. Игнорирайте ос

таналите. Рекламите ви (и продуктите ви) не би тряб

вало да са насочени към масите. Рекламите ви би тряб

вало да са насочени към хората, които вие бихте си изб

рали за клиенти, ако имахте тази възможност.


Законът за големите числа

Магията на масовите медии и интернет е в големите

числа. 20 милиона души гледат „Семейство Сопрано", 100

милиона души гледат Супербоул1, приблизително милиард

гледат Оскарите. 3 милиона души използват KaZaA* ед

новременно, през цялото време, 120 милиона регистрира

ни потребители на Yahoo Числата са зашеметяващи.

Какво би станало, ако само един на хиляда от зрите

лите на Оскарите пробва продукта ви? Какво би се

случило, ако всеки човек от всяко семейство в Китай ви

даде по една от най-дребните си монети?

Проблемът при работата с големи числа е, че те почти

винаги са придружени от дроби с много малка стойност.

Ако достигате 100 милиона души, но само 0,000001 % от

тях купят продукта ви... честито, продали сте точно един

брой.

Преди години, когато за първи път правих предвижда

ния за залеза на банерната реклама, такава, каквато я поз

наваме, хората ми се присмиваха. По това време банерни-

те реклами се продаваха на цена от 100 долара СРМ**.

Това означава, че плащате 100 долара за 1000 банера.

Когато рекламодателите, които все пак правиха някак

ви измервания (огромното малцинство), скоро осъзнаха,

че всеки път, когато купуват хиляда банера, получават

точно 0 кликвания. Банерната реклама има успеваемост,

измерваща се с числа от порядъка на 0,000001 %* * * . Това

е законът за големите числа в действие.

* Една от най-популярните обменни мрежи. - Б. пр.

** Cost-per-mille - цена за 1000 показвания на дадена рекламна форма - една

от най-често използваните мерки за продаване на интернет реклама и до момента. - Б. пр.

** В действителност това е преувеличено, реално се достигат стойности от 1 %

отговорили, което е кликвания на всеки 1000 показвания. При такива стой

ности кампаниите се смятат за много успешни. - Б. пр.


Днес можете да си купите банерни реклами на цена

по-ниска от долар за хиляда. 99% намаление на цената.

Аз самият направих покупка на един сайт от 300 милио

на банерни реклами на обща цена 600 долара. Всички те

зи реклами (пада се повече от една за всеки жител на

САЩ) в крайна сметка доведоха до продажбата на раз

лични продукти, които ми донесоха общо 500 долара.

Като консуматори от ден на ден ставаме все по-доб

ри в пренебрегването на масовите медии. И така - масо

вите медии не ни влияят. Разбира се, и в момента има

неща, които работят (анимираните страници онлайн или

включените в реалититата рекламни спотове са тези, ко

ито ми идват първо на ум), но огромната част от мнозин

ството обикновени обяви падат в жертва на неотменния

закон.

SoundScan е компания, която предлага удивителен

продукт. Работейки с крайни разпространители и звуко

записни компании, SoundScan знае точно колко копия от

всеки издаден албум са продадени. Всяка седмица, в ця

лата страна.

Изненадващо е колко много носители всъщност се

продават. През 2002 г. New York Times публикува матери

ал, в който Се отбелязва, че от 6000 заглавия, разпростра

нявани от големите лейбъли, само 112 са били продаде

ни в повече от 500 000 копия за последната година. Мно

го, твърде много заглавия не продават дори едно копие

за няколко седмици. Колко трудно би могло да бъде да се

намери клиент, да бъде достигнат (от рекламата), да му

бъде показано колко добро е това, което му се предлага,

да бъде насърчен да влезе в магазин и да купи това, което

продавате? Явно - много трудно.

На почти всеки пазар, за който има достоверни дан

ни, „водещата марка" има огромно предимство пред ос

таналите. Независимо дали са текстови редактори, мод

ни списания, интернет сайтове или фризьорски салони,


почти всички печалби се обират от популярните, водещи

марки. Нерядко малките марки просто нямат никакъв

шанс. Може да има много консуматори, но те са заети, а

и за тях е най-лесно да се придържат към печелившата

марка, (разбира се, това е в сила само докато печеливша

та марка е интересна. Когато тя стане безинтересна, не

зависимо дали се отнася за коли, бира, списания или не

що друго - появява се нова водеща марка).

\

•


Казус: Чип Гоили

Моят приятел и колега Чип Гонли управлява повече

от половин дузина хотели в Сан франциско. Първият му

хотел - феникс - е в един от най-лошите райони на цент

ралната част на града.

Чип получи хотела (всъщност това е мотел) срещу

почти нищо. Той знаеше, че хотелът не е за всеки. Всъщ

ност без значение какви подобрения бяха направени във

феникс, едва ли някой би избрал да остане там.

Което е съвсем добре. Тъй като „едва ли някой" мо

же да се окаже съвсем достатъчно, ако държите хотел с

едва няколко дузини стаи. Чип преустрои мястото. Оцве

ти го в странни цветове. Наслага стилни списания в стаи

те. Нае модерен художник да изрисува вътрешните по

върхности на басейна и покани различни изгряващи ро-

кендрол звезди да посетят хотела.

Само за няколко месеца планът сработи. Умишлено

избягвайки масовия пазар, Чип създаде нещо забележи

телно: рокендрол мотел в центъра на Сан франциско.

Имаше хора, които търсеха точно такова място и го на-

мериха.

Съставете си списък с конкурентите си, които не се

опитват да бъдат всичко за всекиго.

Представят ли се по-добре от вас? Ако можехте

да изберете недоразработена ниша, в която да се прице

лите (и да доминирате в нея), коя би била тя? А защо не

пуснете продукт, който да бъде конкуренция на вашия

собствен такъв - продукт, който просто прави впечатление на пазара?


Проблемът на Кравата

...всъщност се нарича „страх".

Ако Лилавата крава беше толкова лесен и ефективен начин да се пробие през фоновия шум, защо всички

не го правят? Толкова ли е трудно да бъдеш Лилав?

Някои хора предпочитат да вярват, че има твърде

малко добри идеи или че те или техният продукт или ин

дустрия, или пък тяхната компания не биха подкрепили

една добра идея. Това, разбира се, е пълна глупост.

Кравата е толкова рядка, защото хората се страхуват.

Когато сте забележителни, вероятно доста хора няма

да ви харесват. Това е част от определението за забеле

жителност. Никой не получава единодушно одобрение -

никога. Най-доброто, на което може да се надява боязли

вият, е да остане незабелязан. Критиката е за тези, които

се отличават.

Къде сте се ^чили да се проваляте? Ако сте като по

вечето американци - това се учи още в първи клас. Тога

ва сте установили, че е най-безопасно да се^ съобразявате

със средата и да си намирате място. Безопасно е да оцве

тявате от вътрешната страна на линиите, да не задавате

твърде много въпроси в клас и когато си правите домаш

ното, да сте сигурни, че то ще се събере върху листа кар

тон, който са ви дали в училище.

Училищата се управляват като фабрики. Децата се

подравняват в прави редици, слагат се в групи (наричаме

ги класове) и се работи много здраво, за да сме сигурни,

че няма дефектни части. Никой не стои встрани, никой

не изостава, никой не изпреварва, за да не се създава про

тивопоставяне.

Държи се на сигурното. Следват се правила. Те, изг

лежда, са най-сигурният начин да се избегне провалът.

Уви, тези правила създават модел за повечето хора (иап-


ример шефа ви) и моделът е ужасно опасен. В крайна

сметка тези правила водят до провал.

В пренаселен пазар сливането с общия фон е провал.

В пренаселения пазар подравняването е същото като не

видимостта.

Джон Споелстра в Отчаян маркетинг посочва как

во е Параграф 22 за Лилавата крава. Ако периодът е те

жък, вашите колеги и шефът ви могат лесно да кажат, че

фирмата не може да си позволи да бъде забележителна.

В крайна сметка трябва да защитаваме, да играем на си

гурно, нямаме средствата да си позволим грешки. Ако

времената са добри обаче, същите хора ще ви препоръчат

да се отпуснете, да не си давате зор, така или иначе мо

жете да си позволите да развивате нещата консерватив

но и да не поемате излишни рискове.

Добрата новина е, че преобладаващата мъдрост прави

нещата дори по-лесни. Тъй като всички са се вкаменили

при самата мисъл за Кравата, можете да бъдете забеле

жителни със съвсем малко усилия. Ако успешните стоки

са тези, които се отличават, а повечето хора биха искали

да не се отличават - работата ви е почти свършена.

И така, изглежда, че сме изправени пред два възможни

избора: да бъдем невидими, анонимни, сигурни, но и без

да ни се налага да търпим критика или да поемем риска

на уникалността, различността и в крайна сметка - рис

ка на Кравата.

Според New York Times в продължение на четирина

десет пресечки на Амстердам авеню в Ню Йорк има се

демдесет и четири ресторанта. Най-отличителното им

качество е колко са скучни. Всичките. Да, предлагат

кухнята на двадесет или тридесет култури, храната варира

от съвсем прилична до много добра, но едва ли има и

шепа забележителни места в цялото това множество. Тези

ресторанти са равномерният фон, на който изпъкват ня

колкото наистина забележителни ресторанта в Ню Йорк.


Защо? Просто е. След като е инвестирал доста пари и

време в отварянето на такъв ресторант, един предприемач

не е склонен да поема повече рискове, или поне не ведна

га. Скучният ресторант няма да привлече много от крити

куващите. Ако е съвсем като останалите, никой няма да

си направи труда специално да каже лоша дума за него.

Ray's Pizza („Пиците на Рей") е чисто и просто средна ра

бота. Няма да ви стане зле, но и няма да изтръпнете от

удоволствие. Просто още една нюйоркска пицария. Така

собственикът може да живее съвсем спокойно, че няма да

получи отрицателни отзиви, тъй като не засяга никого.

Ние сме израснали, вярвайки в нещо грешно. Пог

решно смятаме, че критиката води до провал. От време

то, когато тръгваме на училище, ни учат, че да те забе

лязват почти без изключения е лошо нещо. И че това

води до кабинета на директора (за да ви четат конско), а

не до Харвард.

Никой не казва: „Да, бих искал да получа истинска,

сериозна критика!" Все пак това е единственият начин

да станете забележителни.

Преди няколко десетилетия, когато Андрю Вейл оти

шъл в Медицинския факултет на ХарварДския универси

тет, програмата била повече или по-малко каквато е и

днес. фокусът бил върху това да бъдат обучени най-доб

рите лекари, а не да се поставят под съмнение основите

на медицинската практика такава, каквато я познаваме.

Вейл поел по път, много различен от този на колеги

те си. Днес книгите му се продават в милиони тиражи.

Удовлетворението му идва от факта, че неговите книги,

лекции и клиники са помогнали на хиляди хора. А той е

станал наистина богат. Всичко това е поради факта, че е

направил нещо, което повечето от колегите му от уни

верситета биха окачествили като глупаво и безсмислено.

Парадоксалното е, че огромното множество от тези ле

кари са претоварени с работа, изморени и стресирани от


системата, които самите те са създали и ежедневно поддържат. В тази среда Андрю Вейл е блестящ. Както из

лиза - да залагаш на сигурното е рисковано.

Най-честата ни реакция към критиката е да се кри

ем, избягвайки отрицателните отзиви, като по този начин

(каква ирония!) всъщност осигуряваме провала си. Един

ственият начин да се пресече тази порочна практика е да

бъдем забележителни. А единственият начин да избег

нем критиката е да бъдем скучни и предвидими... прек

расен избор, нали?

Вие и проектът, по който работите, не са тъждествени.

Критиката към проекта не е критика към вас лично.

фактът, че това трябва да се посочва и напомня са показа

телни за това, колко неподготвени сме всички ние за ера

та на Кравата. Хората, работещи по проекти, които нико

га не са били критикувани, в последна сметка се провалят.

Ще ви се случи ли по време на професионалното ви

развитие да направите погрешна стъпка и да бъдете спра

ведливо критикувани за това, че сте били неподготвени,

бавни или не сте дообмислили нещата? Със сигурност.

Тези грешки обаче нямат нищо общо с възходите и паде

нията, които ще ви се случат като част от работата ви по

Лилавата крава. Когато пуснете на пазара безполезна глу

пост, критиката срещу този провал ще бъде истинска. Но

тя няма да е насочена към вас. Ще бъде насочена срещу

идеята. Най-добрите артисти, драматурзи, дизайнери,

композитори, рекламисти, автори и готвачи са имали се

риозни издънки - и те са били част от превръщането на

успешната работа в забележителна.

Новият CTS на Cadillac, по скромното ми мнение, е

вероятно най-грозната кола, която някога е била произ

веждана извън съветския блок. Cadillac получиха заоби-

колна критика в автомобилните списания, в автомобил

ните салони и в безбройни онлайн форуми и дискусии.

Но каква изненада! Колата се продава. И то бързо. Това


е прераждане за една изтощена марка, най-големият ус

пех, който Cadillac са регистрирали от години насам. Как

ва значение има, че „официалните" критици не харесват

колата? Хората, които я купуват, я обожават.

В списъка на най-успешните (във финансово отно

шение) филми за 2002 г., след Спайдърмен и Златният

член, изненадващо се нареди Моята голяма луда гръцка

сватба, филмът беше критикуван от Холивуд, че е твър

де евтин (в лошия смисъл на думата) и от независимите

филмопроизводители, че не е достатъчно оригинален. Ус

пехът му се дължи на точно две причини. Евтин, лек филм,

той се оказа достатъчно различен, че да бъде отличен - и

пазарът го пое като топъл хляб.

Преди почти четиридесет години Боб Дилън, една

от любимите ми Лилави крави, се появи на фолкфести-

вала в Нюпорт. Тогава той беше (почти буквално) качен

на кладата. Постъпката му беше, че е „прегърнал елект

рическото"*. Тогава хората казваха, че той е предал кау

зата и му бяха ядосани. Те грешаха.

През 2001 г. милиардерът Майк Блумбърг се канди

датира за кмет на Ню Йорк. Тогава той беше критику

ван, охулван и най-лошото - квалифициран "като абсолю

тен дилетант. Но той спечели. Сещайте се.

След провала на Apple Newton** (чудесно осмени в

„Дунесбъри" като озадачаваща технологична задънена

улица), хората, които бяха измислили Palm Pilot устано

виха, че работата им е избягала. Предишните модели не

* Боб Дилън е първият, който започва да свири фолкмузика на електрическа

китара, фолкмузиката, в този смисъл, е базирана на традиционни, народни

песни, изпълнява се почти само на акустични инструменти и е самостоятел

на, ясно обособена субкултура в англоезичния свят, със собствени поддържа

щи я общности и събития като гореспоменатия фестивал. - Б. пр.

'** Apple Newton е предшественикът на iPhone. Представлява PDA, на външен

вид доста подобно H3LPalm. Наречено е на операционната система, която пол

зва - Newton OS. Впоследствие системата устройство-операционна система

става известна като „Нютони". - Б. пр.


се продаваха. Предишните сътрудничества пропаднаха.

Изгубиха установена търговска марка от японска компа

ния за химикалки. Лесното и разумно решение би било

да се откажат и да се наемат на работа в нечия чужда

лаборатория. Но основателите настоятелно продължаваха

да работят, произвеждайки устройство, проектирано с ед

на цел (докато здравият разум диктуваше разработка и

производство на многоцелеви устройства), което е евти

но (въпреки че здравият разум диктуваше налагането на

скъпи, свръхмодерни разработки). Тъй като основатели

те бяха забележителни, те в крайна сметка спечелиха.

Palm започнаха да затъват чак когато взеха да зала

гат на сигурно. Трите последователни години на бавна

разработка на нови възможности за устройствата им им

костваха дяла от пазара и прихода им.

Сравнете тези успехи с Bulk. Bulk е отегчителна кола.

Скучна е вече повече от петдесет години. Малко хора жа

дуват да притежават Bulk. Няма какво толкова да бъде кри

тикувано у Buik, но пък и те не са особено успешни, нали?

Dtugstore.com* е друга отегчителна компания. Имат

скучен сайт, на който продават скучната си стока. (Кога

беше последният пъу, когато сте чули някой да се възхи

щава от тоца, че Вгаип са пуснали нова четка за зъби?)

Какво толкова може да се каже за начина, по който уп

равляват бизнеса си? Нищо особено. Но там няма Крава.

Резултатът е, че твърде малко нови клиенти биха се отк

лонили от обичайните си навици, за да пазаруват от тях.

И тъй, как може да се предвиди кои идеи ще си стру

ват труда и кои ще се окажат много работа на вятъра?

Краткият отговор е; Не можете!

Е, ако беше лесно да се стане рокзвезда, всички щя

ха да са такива!

* Drugstore - дрогсри. - Б. пр.

70


http://Dtugstore.com*

Няма начин да предвидите дали вашата Лилава кра

ва ще проработи. Няма как да прецените дали е доста

тъчно забележителна или твърде рискована. Точно това

е въпросът. Непредвидимостта на крайния резултат е ед

на от основните причини, поради които Лилавата крава

работи.

Урокът е прост - скучното винаги води до провал.

Скучното е винаги най-рисковата стратегия. Разумните

бизнесмени вече са го разбрали и работят здраво, за да

намалят (но не са в състояние напълно да премахнат) рис

ковете от процеса. Знаят, че понякога нещата няма да

сработят, колкото и добре да са направени, но това е риск,

който те могат да поемат.

Изключение, разбира се, са случаите, в които да бъ

деш скучен само по себе си е забележително.

71


Следвай водача

Защо птиците летят във формация? Защото птиците,

които следват водача, летят с по-малко усилия. Водачът

е този, който преодолява съпротивлението на въздуха и

следващите птици могат да летят много по-ефективно.

Без триъгълната формация канадските гъски никога ня

маше да имат достатъчно енергия, за да достигнат края

на миграционния си маршрут.

Много от бизнесмените, които не са склонни да пое

мат рискове, смятат, че могат да се придържат към съ

щата стратегия. Мислят, че е добра идея да изчакат во

дача да покаже революционната идея, след това бързо да

я копират, като по този начин използват преодоляното

от водача съпротивление.

Ако се загледате внимателно в ятото обаче, ще забе

лежите, че то всъщност не лети във формация през цяло

то време. В даден момент някоя от гъските в края на фор

мацията ще тръгне напред и ще поеме водачеството, ка

то даде на дотогавашния водач възможността да се дръп

не назад и да си почине.

Затруднението на хората, които избягват забележител

на кариера, е«че те никога не стигат до мястото на водача.

Те решават да работят за голяма компания, съзнателно,

като малко болтче от машината, избягвайки по този начин

риска и критиката. Ако изберат грешната птица, която да

следват - те губят. И когато голямата компания прави сък

ращения, уволнявайки десет хиляди души, тези хора веро

ятно с нищо не са заслужили да бъдат освободени. Прави

ли са каквото им е казано, спазвали са границите, които са

им били определени, и са следвали предписанията. За съ

жаление следвали са грешната птица.

Дори ако, за ваш късмет, попаднете на доста сигурно

ято в нашия турбулентен свят, става все по-трудно и по-трудно да се поддържа формацията и нерядко се оказвате

72


в търсене на ново ято. По тази причина способността да

бъдете водачи е важна, тъй като докато гледате как досе

гашното ви ято се отдалечава към хоризонта, може да се

окаже, че наблизо няма друго.

Това е вярно не само за индивидуалните кариери, раз

бира се. Компаниите имат същите проблеми. Следвали

са индустриален лидер, който е забавил развитието си.

Или са направили хиляди имитации на първия си успе

шен продукт, без да забележат, че пазарът пресъхва.

Години наред музикалният бизнес бе доминиран от

малко на брой големи играчи и те се трудиха здраво, за

да не изостанат. Етикетчетата с цените на различните

марки носеха почти еднакви числа, компаниите имаха

сходни търговски политики, сходни клиентски условия и

подобни опаковки. Всеки от продуктите избягваше кри

тиката, като се държеше в основната група.

Но когато пазарът се променяше, когато нова техноло

гия разбъркваше тестето, те се оказваха хванати в капан,

паникьосани и в «крайна сметка - със сериозни проблеми.

Търговската им организация RIAA* изразходва милиони

долари, за да лобира в Конгреса за правна рамка, която да

задържи света такъв, какъвто беше тогава/Разбира се, тези

опити бяха обречени на провал. Няма начин да спрете све

та да се развива, дори купувайки си влияние в Конгреса.

Урокът на Кравата си заслужава повторението: Си

гурното е рисковано!

* Каква тактика използва вашата фирма, за да

следва водачите? Какво би станало, ако изоставите во

дачите и направите нещо много различно. Осъзнайте,

че нямате шанс да настигнете водача, ако го имитира

те, така че по-добре си съставете списък с начини, кои

то могат да накарат другите да тичат след вас.

* Recording Industry Association of America - Американска асоциация на зву

козаписната индустрия. пр.


Изследване: Столовете Aeron

Herman Miller* столовете за бюро бяха невидими. Сто

ловете за бюро бяха избирани и осигурявани от гномите

от отделите Материално осигуряване или Личен състав,

така че освен изпълнителния директор, останалите ня

маше какво толкова да избират по въпроса на какво ще

седят. Всъщност тогава нямаше видими разлики между

различните марки и модели столове.

Купувачите на столове за бюро търсеха сигурен и ле

сен избор. Производителите внимателно слушаха купу

вачите и предоставяха сигурен и лесен избор. Скучен па

зар със скучни резултати.

През 1994 г. Herman Miller поеха страхотен риск, ко

гато представиха стола Аегоп, струващ 750 долара (Ох!).

Пуснаха на пазара стол, който изглеждаше различно,

служеше различно и струваше много. По същество той

беше Лилава крава. Всеки, който го видеше, искаше да

седи на него и всеки, който успееше да седне, говореше

за него. Дизайнерите на Herman Miller осъзнаваха, че сто

лът е достатъчно скъп, за да не е сигурна покупка за обик

новения дребен доставчик. Също така знаеха, че едва ли

ще продадат много бройки.

Herman Miller бяха разбрали нещата правилно. Чове

кът, седящ на стол Аегоп, показва какъв е, какво е напра

вил. Купуването на такива столове за компанията ви съ

що беше ясно послание. Малко след като Аегоп бяха пус

нати на пазара, Сет Голдщайн - основател на SiteSpecific**

похарчи първите капитализирани средства за повече от

дузина Аегоп. Това го прати на първа страница на The

Wall Street Journal

* Herman Miller е международна компания, занимаваща се с офис оборудване

- за повече информация вж. http://www.hermanmillcr.com. - Б. пр.

** Първата онлайн рекламна агенция за директен маркетинг. - Б. а.

74


http://www.hermanmillcr.com

В този случай схемата беше различна от обичайното

измисляне на хитра джаджа, която да се дава за пример,

да бъде обсъждана, но трудно достъпна, така че сама по

себе си да бъде вирусен маркетинг. Вместо това парите

за маркетингова инвестиция бяха вложени в продукт. Ми

лиони столове Аегоп бяха продадени от пускането му на

пазара през 1994 г. и вече този стол е намерил мястото си

в постоянната изложба на Музея за модерно изкуство.

„Най-добрият дизайн решава проблеми, но ако успе

ете да го свържете с фактора мода, сте ударили бинго",

казва Марк Шърман (от Herman Miller). Това е друг начин

да се каже: Herman Miller са разбрали, че обикновеният

сигурен стол е най-рисковото нещо, с което могат да се

занимават.


Предвиждания, приходи и Лилави крави

Масовият маркетинг изисква масови стоки. Масови

те стоки изискват масов маркетинг.

Това уравнение ни води към опасността на Параг

раф 22, и то на два етапа.

Първи етап: Скучни стоки, фирмите, построени око

ло продукти, които предполагат масов маркетинг, се раз

виват по еднотипен начин. Тези компании заглаждат ръ

бовете, уравняват различните възможности на продукта

и в крайна сметка постигат посредствен продукт, който

предлагат на масовия потребител. Тези фирми правят пи

кантната храна по-малко пикантна, а също така много

добрите услуги по-малко добри (и малко по-евтини). Те

избутват всичко - както цената, така и съдържанието -

към центъра на пазара. Слушат стокоразпространителите

на Kmart и Wal-Mart или едрите прекупвачи на Johnson &

Johnson, и правят стока, която да е подходяща за всички.

В крайна сметка, ако имате намерение да направите

голяма рекламна кампания чрез адресна пощенска кам

пания или кампания в търговски списания, или ежеднев

ници, или телевизия, ще искате рекламните ви съобще

ния да бъдат максимално добре приети. Какъв е смисъ

лът от въвеждането на продукт за всички, ако той няма

да бъде приет от всички. Следвайки тази нездрава логи

ка, маркетолозите осигуряват на стоката някакъв мини

мален шанс за успех.

Отбележете, тези обяви достигат до два вида зрители:

• Силно желаните иноватори и възприемащи,

които ще бъдат отегчени от този масово

предлаган продукт и ще решат да го пренеб

регнат и

• Ранното и късното мнозинство, които най-

вероятно няма да обърнат внимание на как-


вато и да било реклама, а дори и да обърнат

- няма да купят стоката.

Целейки се в центъра на пазара и проектирайки продук

та по съответния начин, маркетолозите хабят бюджетите

си. Пример А: Дузините консуматорски ориентирани

точка-ком (.com) компании, прахосали повече от милиард

(милиард!!!) долара, рекламирайки услуги за масовия па

зар. Локалната ви бакалия също е често използвано гро

бище за посредствени стоки, проектирани за масите.

Както вече беше посочено, единственият начин, по

който дадена идея достига основната част от масите е

движение отляво надясно по кривата на Мур. Вече няма

начин да достигнете едновременно до всички. И ако не

успеете да грабнете вниманието и да ентусиазирате

„снасящите" - продуктът ви умира.

Втори етап: Плашещи бюджети. За да пуснете на па

зара масова стока, трябва да харчите на едро. Не е не

обичайно разходите да стигнат милион долара за местна

марка и стотици пъти подобна сума за внедряване на

марката на национално ниво. За около ЗОО^филма, пуска

ни от Холивуд на година, студиата харчат над 20 милио

на долара маркетингови разходи за всеки отделен филм.

Проблемът на плашещите бюджети е, че трябва да

накарате рекламата да действа, и то веднага. Ако не ус

пеете да пробиете фоновия шум, да завладеете внимание

то и представите, да ентусиазирате едрите търговци, така

че те да възприемат стоката ви и започнат да я доставят,

да разтоварите складовете на производствената фабрика

- ами... историята свършва. Пропуснали сте, стреляли сте

нахалост, нямате втори шанс, стоката ви е мъртва.

Струпването на бюджета в началото води до следни

те последствия за продукта:

• Имате много малки шансове за пускане на

нова стока, тъй като всяка стока е ужасно


скъпа. Тъй като това ви обезкуражава да пра

вите рискови стъпки, вероятността да пус

нете скучна, копираща стока нараства мно

гократно.

• Нямате шанс да минете през всичките ета

пи на кривата на Мур. Трябва ви време, за

да достигнете до „снасящите", на тях пък им

трябва време, за да достигнат до останалата

част от населението. Но натовареният в

началото бюджет означава, че докато мнозин

ството научи какво сте правили, вече сте из

ползвали търговията на едро, наличностите

ви са история и в най-лошия случай - прохож

дащата ви компания вече е банкрутирала.

Дузини изненадващо добри стоки бяха пуснати през

точка-ком бума. Уви, повечето от тях така и не успяха да

проникнат сред населението. Например влагозащитеният

пакет, кода, за който знаете само вие и куриерът. Или

малкото електронно устройство, което ви казва кои ба

рове, клубове и ресторанти в града ви са интересни и как

во се случва там. Или уебсайт, на който лесно може да

дадете информация за проблеми на големите компании

и тези проблеми да бъдат разрешени.

Във всеки от тези случаи новата компания храбро

харчи парите си за масов маркетинг. Маркетинг, който

се появил твърде рано и е изчезнал, преди идеята да се

разпространи.

Сравнете това с успеха на филмите, които са изнена

дали Холивуд през последното десетилетие. Когато Прок

лятието Блеьр (The Blair Witch Project) или Моята голя

ма луда гръцка сватба се появиха, началото им не беше

белязано от масивен маркетингов бюджет. Вместо това

филмопроизводителите съвсем разумно се бяха съсредо

точили върху правенето на забележителен филм. По то

зи начин няколко иноватори (всъщност типовете, които


ходят да гледат всеки филм) се загледаха в тези филми и

мълвата тръгна.

Изглежда очевидно, че почти всеки продукт, пред

назначен за широката аудитория (както консуматори, та

ка и индустрия), би попаднал в този капан.

* Какво би станало, ако дадете бюджета за следва

щите си три продукта на дизайнерите? Можете ли да си

позволите архитект/дизайнер/скулптор/режисьор или ав

тор от световна величина?


Казус: Най-добрият пекар в света

Бащата на Лионел Поален бил френски пекар. Когато

Лионел наследил фамилната пекарна, той бил един доста

млад мъж. Вместо да стои до огъня и да повтаря каквото

знаел, той бил обсебен от идеята да бъде забележителен.

Направил задълбочено изследване, интервюирайки

повече от осем хиляди френски пекари, относно използ

ваните техники и технология. Въвел органичното браш

но във франция. Отказал да пече франзели, подчерта

вайки, че те са доста безвкусни и определено нефренски

(франзелите са привнесени от Виена, и то сравнително

скоро). Събрал най-голямата колекция от книги за печене

на хляб в света - и ги изучил детайлно.

Квасеният хляб, който той прави, съдържа само

брашно, вода, закваска и морска сол и се пече в пещ на

дървени въглища. Поален не наема пекари - разказа ми,

че имали твърде много навици, които не могат да бъдат

изкоренени. Вместо това наема млади хора, които жела

ят да чиракуват при него (понякога с години).

В началото френските домакинства отказваха про

дуктите му, като ги окачествяваха като твърде дръзки и

различни. Но превъзходното качество на самуните и же

ланието на Поилен да прави нещата както трябва в пос

ледна сметка надделяха.

В момента практически всеки ресторант с някаква пре

тенция в Париж сервира от хляба на Поален. Хората ид

ват от цял свят, за да изчакат реда си на опашката пред

миниатюрния му магазин на улица Rue de Cherche Midi и

да си купят голям самун квасен хляб, или по-скоро - някол

ко самуна, фирмата, която той е основал, сега разпраща

хляб по целия свят, като превръща ръчно замесения хляб

в глобален продукт, който трябва да бъде споменат.

Миналата година Лионел продаде хляб за повече от 10 милиона долара.


Масовите маркетолози

мразят измерванията

Тези, които се занимават с директен маркетинг,

разбират, че измерването е ключът към успеха. Разбере

те какво работи и го повтаряйте.

Масовите маркетолози, от друга страна, винаги са

устоявали на това изкушение. Когато старата ми компа

ния направи предложение на шефа на една от най-голе

мите издателски къщи в света в областта на списанията

за технология, с която рекламодателите да следят кой е

видял рекламата и е реагирал по някакъв начин, той бе

ше твърдо против. Беше наясно, че такива данни ще уби

ят бизнеса му. Знаеше, че клиентите му не желаят такива

данни, защото ако ги получеха, работата им би се услож

нила драстично.

Измерването означава, ако забележите, че нещо е

счупено - ще го поправите. Рекламата в масовите медии,

независимо дали става въпрос за телевизия или за печатна

реклама, си служи с емоция и умение, а не с измервания.

Е, на създателите на Лилавата крава'също им се на

лага да измерват. Всеки продукт, всяко взаимодействие

и всяка политика или работят (преследвайки „снасящи

те" и разпространявайки мълвата) или не. Компаниите,

които измерват, бързо оптимизират предложенията си и

ги правят по-вирусоподобни.

След като вече стана възможно да се следят нефор

малните консуматорски мрежи, победителите ще се ока

жат компании, които най-бързо разбират какво работи и

най-бързо го репликират (както и бързо разбират какво

не работи и го изоставят).

Zara, една от бързо растящите вериги в Европа, про

меня модната си линия на всеки три-четири седмици. Наб

людавайки какво работи и какво не, те провеждат целе-


насочена еволюция на модната си линия много по-бързо,

отколкото който и да е от конкурентите им може дори

да си мечтае в обозримо бъдеще.

* Какво може да измервате? Какво би ви струвало

това? Колко бързо може да извадите резултати. Ако мо

же ! е да си го позволите - опитайте. „Ако го измервате -

ще се подобри/1

Казус: Logitech

Как Logitech станаха най-бързо нарастващата техноло

гична компания в Америка? Техните мишки, тракболи*

и другите им устройства за комуникация с компютри оп

ределено не са от най-добрите примери за върхова техно

логия, произвеждана в Силиконовата долина. Липсата на

върхова технология играе ключова роля в техния успех.

Logitech успя да се наложи, тъй като и ръководители

те разбраха, че фирмата е в модния бизнес. Вътрешнос

тите на устройствата им не се променят често, но функ

ционалността и стилът им сс променят непрекъснато. Ръ

ководителите не се занимават с анализ на възможностите

за внедряване на иновации за постигане на по-добри чипо

ве. Вместо това те френетично се стараят да подобрят

начина, по който потребителят възприема продуктите им.

За един редовен потребител влиянието на едно по-

модерно, по-добро и по-лесно за ползване устройство е

твърде дълбоко. Толкова дълбоко, че новите потребите

лите с удоволствие се фанатизират по отношение на мар

ката. Това с дори по-„снасящо" от една Лилава крава.

Logitech не се нуждаят от повече реклама. Нуждаят се от

още забележителни изделия. Това е, което клиентите им

искат да купуват.

* Тракболът е заместител на компютърната мишки. - Б. пр.


Кой побеждава в света на Кравата

Очевидно е кои биха били големите губещи - тежките

марки с големи фабрики и тримесечни норми. Организа

ции с осезаема фирмена инерция и ниска подготвеност

за непредвидени рискове. Веднъж привикнали с циклите

на телевизионноиндустриалния комплекс, тези компании

си построяват йерархии и системи, за които е ужасно труд

но, да не кажем невъзможно, да бъдат забележителни.

Очевидните победители са средноголемитс и по-малки

компании, които се борят да повишат пазарния си дял. Това

са фирми, които нямат какво да губят, но по-важното, за

белязали са, че има какво да се спечели при една промяна

на правилата. Разбира се, сред големите компании има та

кива, които поемат по по-малко рискования път, както и

сред малките има такива, които са блокирали на текущо

то си ниво, с текущите си стратегии.

Сега, докато пиша това, песента, която е номер едно

в Германия, франция, Италия, Испания и още няколко

европейски страни, е за кетчупа. Песента cq казва „Кетчуп"

и се изпълнява от две сестри, за които никога не сте чува

ли, филм номер две в Америка е нискобюджетен анима

ционен филм, в който говорещи зеленчуци пресъздават

библейски истории, формално погледнато, нито един от

двата продукта не би имал сериозни шансове да стане

запълващ медиите мастодонт.

Бирата Sam Adams беше забележителна и държеше се

риозен дял от бизнеса на Budweiser. Yamaha* с електрон

ните си пиана завземат все по-голям дял от пазара на пи

ана, на който традиционните производители смятаха, че

са се окопали. BIC изгубиха огромен пазарен дял, когато

японските им конкуренти разработиха химикалки, с кои-

* Yamaha Clavinova. - Б. пр.

83


то беше забележително забавно да се пише, по съвсем

същия начин, по който самите BIC бяха откраднали па

зарен дял от писалките едно-две поколения по-рано.

Изследване: Нов вид киви

Когато Нова Зеландия за последен път успя да нало

жи плод на пазара в Северна Америка (което само по

себе си е много добра постмодерна идея), това беше един

плод, сроден на френското грозде, наречен gooseberry. Бе

ше преименуван на киви и представен на юпита, гастро-

номи и на скъпите супермаркети. След това хората, кои

то го продаваха, трябваше само да стоят и да гледат как

парите се трупат.

В днешно време разпространението на идея за нов

плод е много по-сложно. По какъв начин да пуснем на

пазара ново киви, такова със златиста и ядлива кора?

Zespri, единствената компания, която можеше да от

глежда новото киви, избра нишов пазар - латиноамери

канските гастрономи. Новото киви има много общо с ман

гото и папаята, но в същото време е достатъчно различно,

за да бъде забележително. Навлизайки в скъпите магази

ни за плодове и зеленчуци на латиноамериканците, Zespri

откриха незадоволени купувачи, които имаха както вре

мето, така и желанието да пробват нещо ново и ексклу-

зивно*. Така, без каквато и да е реклама, Zespri постави

ха плода във фокуса на аудиторията, точно пред експери

ментално настроените „снасящи". Ако продължат още

по-агресивно, предлагайки директно продукта си, напри

мер чрез опитване в магазините, имат сериозни шансове

* Exclusive - в случая недостъпен за широката аудитория, независимо дали

заради цената си или поради ограничените наличности. - Б. пр.

84


да се наложат в латинообщността, след което евентуално

да минат към останалата част от масовия пазар. През

последната година Zespri успяха да продадат златистите

кивита за повече от 100 милиона долара, но ако не сте

част от латинообщността, най-вероятно изобщо не сте

чували за този плод.


Ползите от това да създадеш Крава

Съществува интересен парадокс. Колкото по-дина

мичен става светът, толкова повече хора търсят сигур

ност. Те искат да елиминират, доколкото е възможно, рис

ка в кариерата си.

Повечето хора грешно вярват, че начинът това да се

постигне е да се залага на сигурно. Да се крият. Все по-

малко и по-малко хора работят за създаването на нова

Лилава крава.

В същото време пазарът става все по-бързо проме

нящ се и по-непостоянен. Да, наистина нямаме време да

обръщаме внимание на това, но една немалка част от на

селението е по-неуловима от всякога. Има хора, които

без замисляне сменят мобилния си оператор, самолетна

та си компания, счетоводителя си - всяко нещо, което би

им дало повече за достигане на върха на модата или на

ефективността. Ако касиерът в банката ви дразни - зад

ъгъла има друга банка. Така, докато все по-малко хора

се опитват да постигнат Кравата, наградата за забележи

телността става все по-голяма. В действие влиза способ

ността на малко на брой активни експериментатори да

влияят върху останалите.

Тъй като способността да бъдете забележителни про

дължава да доказва изключителната си стойност, награ

дите, които носи една Лилава крава, се увеличават.

Независимо дали е изобретена нова застрахователна

политика, записана хитова песен или се пише най-успеш

ния бестселър, променящ целия пазар, парите, прести

жът, властта и задоволството, които произлизат от това,

са неописуеми. В замяна на поемането на риск - риск да

се провали, да стане за посмешище или нещо дори по-

лошо - създателят на Лилава крава може да спечели мно

го, когато успее да направи всичко, както трябва.

86


Има и допълнителен плюс - тези ползи си имат време

на полуразпад. Не е необходимо да бъдете забележител

ни през цялото време, за да продължавате да се издигате.

Starbucks бяха забележителни преди няколко години. В

момента са отегчителни. Но инерцията от началното нав

лизане и разбирането за пазара им позволи да се разрас

нат до такава степен, че днес имат хиляди заведения по

целия свят. Едва ли ще успеят да запазят темпа си на рас

теж, освен ако не открия? нова Крава, но ползите от пре

дишната са все още много големи. Сравнете това нараст

ване с развитието на Maxwell House*. Преди десет години

представата за кафене се свързваше изцяло с тях. Но

Maxwell House решиха да играят на сигурно и сега не прите

жават много повече, отколкото преди едно десетилетие.

В почти всяка индустрия и в почти всяка кариера съз

дателят на Лилава крава получава огромни ползи. Звез

дите във футбола получават договори за много години.

Авторите на бестселъра „Бавачки"** сключиха сделка

за милиони за продължението на книгата, макар че няма

начин то да бъде толкова успешно. Рекламните агенции

лесно подписват договори с нови клиенти на базата на

това, какво са направили за предишните*.по съвсем съ

щите причини.

Ако веднъж успеете да направите нещо настина за

бележително, предизвикателството, пред което ще се из

правите, е да правите две неща едновременно:

• Да издоите от Кравата всичко, което тя стру

ва. Да разберете как да го разширите и да

извличате допълнителни ползи от това, кол

кото е възможно по-дълго.

* Марка кафе. Марката се държи от Kraft Foods, през 80-те години на 20. век

е била най-продаваното кафе в САЩ. Към 2007 г. е втората най-продавана

марка след Folgers. - Б. пр.

** The Nanny Diaries, книгата е филмирана през 2007 г. със Скарлет Йохансон

в главната роля. ~ Б. пр.


• Да създадете околна среда, в която е вероят

но да създадете нова Лилава крава навреме,

така че да замените старата, когато ползите

от нея неизбежно започнат да намаляват.

Разбира се, тези цели си противоречат. Създателят

на Лилава крава може да се наслаждава на приходите,

наградите и признанието при постигане на успех. Никоя

от тези ползи не придружава провален опит за Лилава

крава. Така че изкушението да се поддържа старата Кра

ва е много силно. Да се извлекат всички възможни при

ходи. Да не се реинвестира. Да не се поемат рискове, за

щото „рисковете" изглеждат възможности да се разход

ват безконтролно същите тези приходи, за които сте се трудили толкова усърдно.

Palm, Yahoo, AOL (Америка ОнЛайн), Mariott, Maivel

Comics... списъкът продължава до безкрайност. Всяка

компания прави пробив, построява империя, след което

отказва да поеме следващ риск.

До неотдавна беше лесно да се лежи на стари лаври

много дълго време с помощта на няколко забележител

ни успеха. Disney го правеха с десетилетия. Милтън Бърл*

също. Лесно е да се реши, че стоенето отстрани и пропус

кането на един кръг, спестява си време и усилия, но освен

това позволява да се капитализира предишен успех, без

нужда да се инвестира в бъдещето.

* Milton Berle с водещ на шоуто на NBC Texaco Star Theater в периода 1948-1955 г.

Така той става първата голяма телевизионна звезда, известен като Чичо Мил-ти и Мистър Телевизия. - Б. пр.

88


Казус: Италианският месар

В Италия има хиляди месари (буквално), но само

един от тях е известен (и само той е богат). За Дарио

Гечини (Dario Geccini) има статии в списания и турис

тически справочници. Пред 250-годишната му месарни

ца в Панзано почти винаги има тълпа. Хора от цял свят

посещават магазина му, за да чуят как цитира Данте и

възхвалява флорентинския бифтек. Когато Европейският

съюз забрани продажбата на пържоли с кост (заради стра

ховете от болестта луда крава/ за съжаление болестта Л/./-

лава крава не е заразна), Дарио направи пародийно пог

ребение и зарови пържола пред магазина си (пържолата

беше поставена в ковчег).

Дали месото, което той продава, е много по-добро

от това на останалите? Едва ли. Превръщайки процеса

на купуване на месо в интелектуално и политическо уп

ражнение, Дарио е открил повече от допълнителен начин

да изкарва паричот крави - този път, от лилави.


Уолстрийт и Кравата

Сегашният пазар изисква да няма съпротива. Това е

и тайната мечта на всеки предприемач « успешното тър

говско предложение, фирмите, които успешно са излез

ли на борсата по време на интернет бума (и тези, които

ги последваха, когато пазарът се съвзе), имат една обща

черта - създали са Лилава крава и са го доказали.

Независимо дали става въпрос за изключително по

пулярен чатсайт или бета-версия на софтуер, по който ран

новъзприемащите са полудели, всяка от тези компании

има своята история на успеха, която да покаже на борса

та. Така че инвеститорите се включват.

Почти всяка компания обаче забравя урока за Кра

вата. Вместо да реинвестират в серия от иновации, които

биха могли да доведат до следваща Крава (по-голяма, на

по-високо ниво), тези компании извличат приходи. Те са

автоматизирали и оптимизирали доенето на Кравата си.

За тяхно съжаление не съществуват пазари, достатъчно

стабилни и бързи или такива, които поддържат растеж

достатъчно дълго, че да обезпечат дадена компания във

времето. Дните на 20-процентен годишен растеж са зави

наги минало.


Обратното на „забележителен"

...е „много добър".

Забележителните идеи имат по-голям шанс за разп

ространение от тези, които не са забележителни. В съ

щото време твърде малко храбреци се осмеляват да нап

равят нещо забележително. Защо? Мисля, че това се дъл

жи на вярата, че обратното на „забележителен" е „лош"

или „посредствен". По този начин ако направят нещо мно

го добро, те погрешно го смятат за вирусно. В същото

време това изобщо не е дискусия за качество на изпълне

нието.

Ако пътувате с авиокомпания, която ви превозва до

крайната точка на пътуването ви безопасно, не го споде

ляте с никого. Предполага се това да се случи. Забележи

телно би било, ако е по-зле, отколкото някой би могъл да

си представи, или услугата е драстично неочаквано раз

лична (например да пристигнат един час преди разписа

нието! Или да дадат безплатен билет, защото са ме

харесали! Или сервират палачинки фла^хбе в първа кла

са), това е нещо, което просто няма какда .не споделите.

фабриките поставят изисквания за качество и се

опитват да ги спазват. Това е скучно, „Много добро" е

нещо, което виждаме и изпитваме на гърба си ежедневно

и то не си струва да бъде отбелязвано.

* Правите „много добри" неща? Колко бързо можете да спрете?

91


Бисер в бутилка

Спомняте ли си Prelll Предполагам, че почти всички

от моето поколение си спомнят прозрачната бутилка за

шампоан, пълна със зелена течност... и бисера, бавно по

тъващ надолу. Това изображение беше знаково и присъс

тваше във всички обяви на PrelL

Всъщност в никоя от рекламите така и не стана ясно

какво общо имат шампоанът и бисерът и защо бихме ис

кали бисерът да потъва бавно. Това, което е безспорно,

е, че телевизионната реклама направи този доста обик

новен шампоан забележителен.

Къде в козметичния бизнес може да намерите Лила

ва крава? В крайна сметка почти всички шампоани са

еднакви. По-често хората забелязват допълнителната ек

зотична съставка или привличащата внимание опаков

ка, а не ефективността или действието на основното съ

държание.


Сега сравнете безмилостното падение на Prell (теле

визионната реклама просто не работи) с постепенния въз

ход на Dr. Bronner's*. Dr. Bronner's изобщо не рекламират,

но въпреки това продажбите и пазарният дял на серията

им стабилно нарастват. Ако това не се дължи на по-до

бър продукт, на какво?

Дължи се на невероятната опаковка**. А опаковката

е много съществена част от общуването на клиента със

стоката.

Повечето хора откриват забележителните продукти

в дома на свои приятели. Докато си миете зъбите в баня

та или докато няма какво да правите, освен да се ослуш

вате, неизбежно започвате да четете хилядите надписи

по опаковките - „балансираната храна за ума-тялото-ду-

шата е нашето лекарство".

Уникалните неща не са просто уникални сами по себе

си. Те са насочени към точно определена аудитория, ка

то част от нея - ранновъзприемащите, са повече от щаст

ливи, ако могат «да я разпространят сред приятелите си.

Dr. Brooner's действително е забележителен шампо

ан в сравнение с останалите шампоани. Заслужава си да

бъде забелязан, заслужава да се говори за него и според

много хора заслужава да бъде купуван. В свят без рекла

ма (или поне работеща такава) този шампоан има нечес

тно предимство пред всичко, което големите играчи мо

гат да разработят.

* Купете бутилка Dr. Bronner's. След това впрегнете

всичките усилия на дизайнерите и фабриката си. Дейст

вайте като Dr. Bronner's поне при един от продуктите си.

* Компания с над 60-годишна история в производството на сапуни, шампоани и др. - Б. р.

** На доста обикновения етикет е изписана цялата история на фирмата, има цитати на Бронер и т.н. - Б. пр.

93


Парадоксът на пародията

. Peterman се завръща! Заобленият им бял каталог -

пълен с дълги описания на Мата Хари, шлифери от кау

бои в прерията и незаменими бели копринени кърпи, бе

ше здраво залегнал в духа на времето преди десетилетие.

Описването му беше толкова отвъд всякакви представи,

че измисленият герой J. Peterman стана герой от Seinfeld*.

9. Тази миниатюрна реклама в The New Yorker въведе на пазара този

шлифер и характерния тон на каталога на J. Peterman. Беше )полкова

забележителна, че се разпространи и продължи да се разпространява

и да се разпространява, докато накрая стана обект на пародия.

Представете си за момент, че същото се случва с L.L.

Bean или Land's End. Няма начин. Тези каталози са си

гурни и стабилни, и ... скучни. Оригиналният каталог на

J. Peterman, от друга страна, беше толкова нелеп, че просто

беше задължително да бъде пародиран.

* Seinfeld е американски сериал, със сериозно въздействие върху масовата кул

тура. Излъчван е от 1989 г. до 1998 г. и има девет сезона. Според статистиката

на NBC шестият и деветият му сезон са най-големият конкурент на Спешно

отделение през съответните години. През 2002 г. TV Guide го обявява за 3-тия

най-велик сериал след Семейство Сопрано и Семейство Симпсьн. - Б. пр.


Във всеки от тези случаи самата уникалност предиз

виква хората да й направят пародия, която пък, от своя

страна влече след себе си огромна популярност, уве

личаване на вниманието към марката, и съответно про

дажби и приходи. Ако се появите в пародия, това означава,

че притежавате нещо уникално, нещо, което може да бъ

де забавно. Означава, че имате Лилава крава в действие.

Парадоксът е в следното. Същата мълва, която прави от

стоката ви голям хит, също така води до това, че някой

ви се присмива.

Повечето фирми се притесняват толкова много да

не изглеждат нелепи или да не обидят някого, че се отда

лечават от всякакви пътища, които биха ги довели до тър

сения резултат. Правят скучни изделия, защото не жела

ят да бъдат интересни. Когато има комитет, ангажиран в

целия процес, всеки от участниците, желаещ по-доброто

за компанията, заглажда острите ръбове, като обяснява

как някой може да се почувства засегнат от продукта им.

Резултатът е нещо сигурно, но ужасно отегчително.

* Как ще модифицирате продукта си, така че да се

появи в следващия епизод на ,fla живо в*събота вечер"*,

или в карикатура в отрасловото печатно издание, в конто работи фирмата ви?

* Седмично комедийно шоу, излъчвано по NBC от 1975 г. насам. Ако трябва

ца го сравним с нещо в България, то би било Панорама или Всяка неделя, но

без цялата сериозност на тези предавания. - Б. пр.


Седемдесет и двата албума на Pearl Jam

Целият музикален пазар се гради върху нарушаване

то на предразсъдъците на някакви хора с новини за раз

лични, но до болка приличащи си събития, всяко едно от

които се опитва да се добере до ТОР 40. Деветдесет и

седем процента от всички публикувани записи губят па

ри, защото моделът е фундаментално неустойчив.

През 1962 г. това беше брилянтна стратегия. Имаше

глад за нова музика. Магазините желаеха да имат повече

заглавия, радиостанциите искаха повече концерти (кои

то да излъчват), а консуматорите искаха да притежават

по-големи колекции. Рекламата на музика (под формата

на радиоизлъчвания, често пъти платени, или директни

печалби в магазините) беше изключително ефективна.

Но това вече е минало.

Можем да кажем, че всеки пробив в музикалния биз

нес в днешно време е резултат от сляп късмет (и малко

талант). Една група (или марка?) се харесва на малка гру

па „снасящи", които разказват на приятелите си и така

внезапно групата се оказва с хит. Вместо да се съобрази с

този механизъм, музикалната индустрия се опитва да про

извежда хитове по стария начин.

Има и изключения - например Pearl Jam. Те, изглежда,

разбраха как става. Пробиха. Работиха здраво (и имаха

късмет), записаха няколко хита, станаха голямото име в

плаката. Тогава, вместо да доказват, че могат да го нап

равят отново и отново, и отново, те се отказаха от част от

публиката си и създадоха напълно различна система.

Ако сте фенове на Pearl Jam, знаете, че през 2001 г. и

2002 г. групата публикува седемдесет и два албума, запи

сани на живо, всичките достъпни на уебсайта им. Те не

опитваха да нарушават спокойствието на каквито и да е

хора, те продаваха на вече приобщените. Pearl Jam знае

ха, че ако някой им даде разрешение да му говорят, пос-

96


ледващата продажба е лесна. Знаеха, че цената, на която

албумите се продават, е относително незначителна, така

че събираха доходи от продажбата на всичките седемде

сет и два албума. Голямата печалба от този подход към

приходите беше, когато някой от вече приобщените, въз

хитен от този изобилен източник па музика, решаваше

да приобщи някой от приятелите си. По този начин сфе

рата на влияние на Pearl Jam се разрастваше. Големите

фенове докарваха нови фенове, а старите фенове стояха

наоколо, защото имаше храна за глада им. Изтичания

практически нямаше, тъй като групата поддържаше кли-

ентската си база напълно задоволена от забележителни

те продукти, които й се предлагаха.

* Имате ли имейл адресите на 20 % от клиентската

си база, която харесва това, което правите? Ако не - за

почнете да събирате. Ако ги имате - какво можете да

направите за клиентите си, така че да ги накарате да се

чувстват суперспециални? Отидете на www.sethgodin.com и се запишете в списъка за получаване на писмата. Така

ще бъдете непрекъснато информирани за нещата, които се случват.


http://www.sethgodin.com

Казус: Curad

Когато Curad решиха да предизвикат марката Band-

Aid на пазара за пластири, повечето хора решиха, че Curad

са си изгубили ума. Band-Aid беше институция в дома,

марка така добре известна, че на практика беше станала

родово понятие. А и пластирът им си е чудесен. Какво

изобшо Curad биха могли да се надяват да постигнат?

Curad разработиха Лилава крава - пластири с от

печатани фигурки.

Децата, основните потребители на такива пластири,

буквално се влюбиха в тях. Същото се случи и с родите

лите им, които искаха малките ревливци да се оправят

по-бързо. И, разбира се, когато първото дете с лепенка

Curad се появи в училище, всички деца искаха същите.

Много скоро Curad успяха да откраднат сериозен па

зарен дял от лидера на пазара.

* Можете ли да направите колекционерска версия

на продукта си?


Седнете за малко, стига сте

правили разни неща

Маркетинговите отдели често изпитват нужда да оп

равдаят съществуването си. Ако слоуганът на компанията

или продуктът им звучат остаряло, те ще употребят поне

милион, за да измислят и наложат нов. Ако продажбите

в магазините са намалели, маркетолозите ще наемат кон

султант, който да освежи дизайна на магазините им.

Твърде често тези маркетингови усилия са резултат от

компромис. Бюджетен компромис („Нямаме достатъчно

пари, за да пуснем нов продукт, нека пуснем нов слоуган")

или продуктов компромис („Това трудно ще се приеме от

клиентската ни база, нека направим нещо по-малко ради

кално"). Почти без изключения резултатите от тези комп

ромиси са по-лоши, отколкото правенето на нищо.

Ако не правите нищо, поне няма опасност да предиз

викате късо съединение в мрежата на клиентите си, като

ги натоварите с твърде много необоснован боклук. Кога

то не правите нищо, старите ви „снасящи?" все още разп

ространяват мълвата за добрия ви оригинален продукт, с

който сте станали популярни в началото. Постоянното

„освежаване" на лицето ви за пред клиента с по-посредст

вени послания и стоки затруднява малкото ви останали

поддръжници в разпространението на мълвата.

Ben & Jerry's (сладоледена компания) избягваха изку

шението в продължение на години. Ако нямаха върховен

нов сладолед или велика идея за насърчения, просто не

правеха нищо. „Да!" на безплатния сладолед веднъж в

годината, на всяка сергия, но „не!" на 5-процентните отс

тъпки за всяка пинта*, която закупите от местния мага-

* Пинта - мярка за обем - имперската пинта е равна на 20 имперски течни

унции или 568 мл, американската пинта е 16 американски течни унции или 473 мл, в случая се касае по-скоро за второто. - Б. пр.

99


зин тази седмица. Mcintosh, водещ производител на свръх-

висококачествена аудиотехника, правеха същото нещо -

вместо да пускат нови усилватели всяка година, пускаха

един на десетилетие. Такава тактика може и да беше неп

ривлекателна за младшите специалисти в развойните зве

на (по-малко на брой интересни проекти), но помага за

създаването на легенда и движението на изделията по кри

вата на Мур.

Правенето на нищо не е толкова добро, колкото пра

венето на нещо (отлично). Но маркетинг в името на това

маркетинговото звеното да има работа е по-лошо, откол

кото правенето на нищо.

* Какво ще се случи, ако излезете от надпреварата

за нови стоки и вместо това пуснете отново някоя от

утвърдените класики? Какво чудо бихте могли да съз

дадете с добре отпочинали и събирали идеи в продъл

жение на една година дизайнери?


Казус: Пощенската служба

на Съединените щати

Твърде малко са организациите, които имат по-малко

подвижна клиентела от Пощенската служба на САЩ.

Доминират големи консервативни клиенти, които по ни

какъв начин не поощряват иновацията. Големите играчи

на пазара на директния маркетинг са успешни, защото са

открили как могат да се възползват от сегашната система

и нямат никакво желание да видят промяна в статуквото.

Повечето индивидуални клиенти също не бързат да про

менят навиците си по отношение ползване на пощата.

По-голямата част от нововъведенията на Пощенс

ката служба бяха или игнорирани, или посрещани със се

риозна съпротива. Но ZIP+4* беше огромен успех. Само

за няколко години разпространиха и наложиха идеята,

предизвиквайки промени в милиарди адресни записи в

хиляди бази данми. Как?

Първо, това беше игра - променяща се иновация.

ZIP+4 улеснява маркетолозите да насочват съобщения

та си към определени групи и значително улеснява и ус

корява доставката по пощата. Продуктът беше Лилава

крава, напълно променяща начина по който клиентите и

Пощенските служби обработват циркулярната поща.

ZIP+4 предлагаше драстично увеличаване на скоростта

и значително намаляване на разходите при изпращането

на циркулярни писма. Тези ползи си струваха времето,

което ползвателите на пощенски услуги им посвещаваха.

Цената това да бъде пренебрегнато би било автоматично

пропадане в дъното на таблицата.

* Идентификационни пощенски кодове, които нравят пощенската услуга поточна и ефективна. - Б. р.


Второ, Пощенските служби постъпиха много дално

видно, като насочиха предложенията си към малък брой

ранновъзприемащи. Това бяха хора в организациите, тех

нически грамотни и изключително чувствителни към це

ните и скоростта на изпълнение едновременно. Същите

тези ранновъзприемащи бяха в подходящи позиции да

„снасят" на други, не толкова активни изпращачи относ

но ползите от тази система.

Урокът е ясен: Колкото по-безкомпромисен е паза

рът и колкото повече играчи има на него, колкото по-

заети са клиентите ви, толкова повече се нуждаете от Ли

лава крава. Като комплектувате стоката с радикални по

добрения точно в аспектите, на които вашите клиенти

обръщат внимание, много вероятно е да се върнат инвес

тициите ви многократно.


Търсенето на Отаку

Японците са измислили някои наистина удобни ду

ми. Една от тях е отаку. Отаку се използва за нещо, кое

то е повече от хоби, но малко по-малко от пълно обсеб

ване. Отаку е завладяващото желание, което кара някои

да пресекат целия град, за да опитат новите неща в някоя

сладкарница, за която са прочели много хвалебствена ре

цензия. Отаку е желанието на човек да научи всичко за

новия цифров локомотив на Lionel* и да разкаже на при

ятелите си със същото хоби за него.

Хората четат Fast Company**, защото тш: отаку за

бизнес. Посещават търговските изложения, за да се за

държат на предната линия на бизнеса - не просто за да

запазят фирмата си жива, а защото им харесва да са на

предната линия. Отаку, както излиза, е в сърцето на феномена Лилавата крава.

Както видяхме по-рано, компанията ви не може да

живее само от задоволяването на основни потребности.

Трябва по някакъв начин да се свърже с ранновъзприе-

мащите, които влагат страст в тези отношения, и да ги

накара да разпространят мълвата по следващите сегмен

ти от кривата на Мур. Това е моментът, в който отаку влиза в действие.

* Lionel Corp. е компании, съществувала от 1900 до 1993 г. Специализират в

производството на продукти, свързани с хобитата и играчките. Електричес

ките им влакчета са първата играчка в Националната зала на славата на

играчките. Събирането на модели на влакчета е сравнително скъпо хоби,

като отделни елементи от влакчетата в зависимост от мащаба и други пара

метри могат да стигнат цени от нсколкостотин евро за локомотив или ва-гонче. - Б. пр.

** Бързата компания - списание за иновации в областта на цифровите тех

нологии, медиите, дизайна, социалната отговорност, мениджмънта и т.н. Пуб

ликуват се 10 броя на година, като всеки от тях има тираж около 750 000. От

2000 г. са собственост на медийния гигант Bertelsmann. В момента освен спи

санието поддържат система от уебсайтове със социална насоченост - социални мрежи, форуми и Т.н, - />. пр.


Посветилите се на отаку са вашите „снасящи", това

са хората, които търсите. Те са тези, които ще отделят от

времето си, за да научат нещо за стоката ви, ще поемат

риска да я изпробват и ще отнемат от времето на прияте

лите си, за да им разкажат за това. Важно е да се разбере,

че в природата на някои пазари е на тях да имат повече

хора, засегнати от отаку, отколкото на други. Задачата

на забележителния маркетолог е да идентифицира тези

пазари и да се съсредоточи върху тях до такава степен, че

да изключи от вниманието си пазарите с по-малко влия

ние - и то независимо от относителния им размер.

Например в САЩ съществува устойчив източник на

отаку за люти сосове. Любителите на лютото са в непре

къснато търсене на все по-люти еликсири. Това е пре

върнало производството на такива екстремни сосове в

истински бизнес. Примери: Dave's Insanity (Лудостта на

Дейв), Blair's After Death Hot Sauce (Следсмъртният лют

сос на Блеър), Mad Dog 357 (Лудото куче 357), Pain 100 %

(100% болка), Mad Dog Inferno (Адът на лудото куче),

Boar's Breath (Дъхът на глигана), Sweet Mama Jamma's

Mojo Juice, Melinda's XXXX, Mad Cat (Лудата котка), Lost

in Boiling Lake (Изгубени във врящото езеро), Satan's

Revenge (Отмъщението на Сатаната) и вечно популяр

ният Trailer Trash (Тираджийски боклук). Но докато има

дузини предприемачи, които без грам реклама са създа

ли успешни бизнеси, свързани с лютите сосове, никой не

е спечелил със същото поведение, продавайки горчица.

Най-вероятно има повече хора, които харесват

горчица, от тези, които се наслаждават на изгарящото

действие на 25 000 сковил* единици лют сос върху мозъ

ка си. Но лютият сос е бизнес, а горчицата не е. Защо?

Защото твърде малко хора биха си поръчали горчица по

* Мярка за парливост. Скалата е кръстена на американския химик В. Ско

вил. - Б. р.

104


пощата или биха поискали друга марка в ресторанта, в

който са седнали. Те нямат отаку.

Разумните бизнеси се насочват към пазари, в които

вече съществува отаку.

it Идете на среща на любителите на научна фантас

тика. Там се събират едни доста възрастни хора. Как ще

направите впечатление на такава аудитория - леко луда

и в същото време изключително интересна? Как можете

да създадете такава аудитория? (Jeep са го постигнали.

Fast Company и Longaberger* също. Има подобни групи в

обществото на занимаващите се с инвестиции, на пазара

на операционни системи, на пазара на струващите милио

ни аудиосистеми. Продуктите се различават, но „снасящи

те" и ранновъзприемащите са еднакви навсякъде.)

* фирма, произвеждаща ръчно плетени от дървени ленти кошници. Центра

лата им в Ню Арк, Охайо, е известна като „сградата кошница" заради фор

мата си, взета от един от най-успешните им продукти. Компанията също

така се занимава с други оригинални и стилни продукти като ръчна керамика, ковано желязо, платове и др. - Б, пр.


Казус: Как Dutch Boy

разбъркаха пазара на бои*

Толкова е просто, че чак е плашещо. Те промениха

кутията.

Кутиите боя са тежки, трудни за носене, трудни за

затваряне, трудни за отваряне, трудни за отливане на боя

от тях и по никакъв начин не са интересни. Въпреки това

те присъстват в ежедневието ни от много време. Толкова

дълго, че повечето хора бяха приели, че има причина ку

тиите да са такива.

Dutch Boy осъзнаха, че такава причина всъщност не

съществува. Също така осъзнаха, че кутията е неотдели

ма част от самата стока. Хората не купуват боя в кутии.

Те купуват боядисани стени, а в такъв случай кутията пра

ви процеса на боядисване много по-лесен.

Dutch Boy използваха прозрението си и въведоха ку

тия, която е по-лесна за носене, по-лесна за отливане и

по-лесна за затваряне. Продажбите удариха тавана - и

това не е изненадващо, ако го обмислите. Не само че Dutch

Boy повишиха продажбите си. Те успяха да „оцветят" и

голяма чаот от дистрибуторските мрежи (въпреки по-ви

соката крайна цена на боята!).

* Dutch Boy Paint - букв. Бои „Холандчето" - американска фирма, основана

през 1907 г. Името с препратка към т.нар. Холандски процес за производст

во на боя. Холандският процес е измислен през 16. век. Става популярен във

връзка с изрядната поддръжка на холандските къщи през този период до

степен, че „холандска боя'' става синоним на качество и висок стандарт в продължение на няколко века. - Б. пр.

106


10. Няколко очевидни промени на кутията драстично повишиха

продажбите на Dutch Boy. Очевидният въпрос е - защо се забавиха

толкова?

Това е правилен маркетинг. Маркетинг, при който

производителят променя продукта, а не рекламата.

* Къде свършва продуктът ви и започва пазарна

та мания? Кутията на Dutch Boy определено е стока, а не

мания. Можете ли да измислите какво да промените, за

да продавате по подобен начин?

107


Казус: Krispy Kreme

Има два типа хора - тези, които са чували легендата

за поничките Krispy Kreme и смятат, че всички я знаят, и

тези, които живеят някъде, където поничковата динас

тия още не се е появила.

/7. От деня на началното си публично предлагане (IPO) Krispy Kreme

разбиха всякакви представи, като драстично изпревариха почти

всички други акции. Защо? Krispy Kreme разбират как трябва да се

управлява Крава.

Krispy Kreme правят добри понички. За това съмне

ния няма. Но струва ли си едночасово шофиране, за да ги

купи човек? Явно маниаците на тема понички смятат, че

е така. Това е най-забележителният факт и той е в ядрото

на успеха на Krispy Kreme.

Когато Krispy Kreme отварят магазин в нов град, те

раздават хиляди понички. Разбира се, хората, които ве

роятно ще отидат да пробват безплатните нови понички,

са тези, които вече са чували легендата за Krispy Kreme и

са радостни, че последните вече са в града.

Тези „снасящи" бързо разказват на приятелите си,

продават на приятелите си, дори довличат приятелите си


в магазина. И тук започва втората фаза. Krispy Kreme са

обсебени от идеята, че трябва да присъстват във всеки

разговор за понички. Когато отворят основния си мага

зин в района, започват бързо да сключват сделки с бен

зиностанции, кафенета и гастрономи. Каква е целта? Да

присъстват навсякъде, така че да бъде лесно човек да по

падне на тях. Започват с хората, които биха карали 20

мили, за да вземат поничките им, и стигат до хората, твър

де мързеливи дори да пресекат улицата.

Ако изделието остане забележително (и Krispy Kreme

залагат милиони, че така ще стане), част от мързеливите

хора ще добият отаку за понички. Те ще са тези, които

започват новата вълна на манията Krispy Kreme и ще раз

насят мълвата, докато веригата се появи в града. Няма

значение, че този механизъм най-вероятно няма да про

работи за кифли или соленки. Има нещо много инстинк

тивно в манията за понички, която се наблюдава при фе-

новете на Krispy Kreme. Откриването и овладяването на

това чувство е съфцето на този феномен. С други думи -

първо открийте пазарната си ниша, след това създайте

забележителния продукт, а не обратното* •*


Планове и процеси

Съществува ли идиотоустойчив, възпроизводим

начин да се създава Лилава крава при всеки опит? Има

ли тайна формула или ритуал, или въплъщение, което да

се ползва, за да повишите изобретателността и в същото

време да останете здраво свързани с реалността?

Естествено, че няма.

Няма план. Неизбежното забавяне на почти всяка

компания, дължаща съществуването си на Лилавата кра

ва, е индикатор, че няма учебник, съдържащ правила, ко

ито да дават резултат всеки път. Това е причината проз

ренията, които ни водят до Лилавата крава, да са толко

ва трудни. Поглеждайки в огледалото за обратно вижда

не, казваме: „естествено, че работи". По дефиниция ори

гиналната Лилава крава е нещо, което е било забележи

телно по правилния начин. Когато насочим погледа си в

друга посока обаче, създаването на Лилава крава извед

нъж става много по-трудно.

Ако търсите план в тази книга, за съжаление ще тряб

ва да ви разочаровам - не мога да предложа такъв. При

все това мога да предложа процес. Система, която не да

ва конкретни тактически препоръки, но не е по-лоша от

която и да е друга.

Системата е много проста. Търсете границите. При

емете предизвикателството да опишете тези граници (ня

ма нужда реално да стигате до тях), след това пробвайте

от коя от тези граници може да извлечете маркетингови

те и финансови резултати, които искате.

Разглеждайки останалите си П-та - на ценообразува

нето, пакетирането и т.н., може да направите скица на

границите. Може да направите такава и за конкурентите

си. Без осмисляне на тази топография едва ли ще успеете

да прецените коя от възможните иновации да подкрепите.


Би ли било забележително, ако някой спа център

предлага услугите си безплатно? Разбира се, но без фи

нансов модел, който да поддържа това състояние, няма

да се задържите дълго. JetBlue* измислиха начин да ми

нат отвъд границите на услугата и ценообразуването ед

новременно, като създадоха бизнес, който също се оказа

доходоносен. Archie McPhee** го постигнаха с продукто-

вата си гама. Starbucks успяха да дадат нов смисъл на из

раза „чаша кафе" (по начин крайно различен от този, по

който JetBlue наложиха своята иновация).

Не тактиката или плановете свързват Лилавите кра

ви. Свързват ги процесите, които организациите използ

ват, за да открият (случайно или нарочно) границите, ко

ито да направят продуктите им забележителни.

* Нискобюджетна авиокомпания. - Б. р.

** Успешна компания от Сиатъл, занимаваща се с производство и продажба

на стоки от типа на гумени пилета, светещи в тъмното скелети, маскарадни костюми и т.н. - Б. пр.

ш www.bookbg.net онлайн книги от забранената книжарница

Силата на слоугана

Слоуганите бяха важни, защото биваха поставяни в

телевизионни реклами и пренасяха съобщението на мар

ката за секунди. Днес същата компактност е важна, но

по съвсем различна причина.

Слоуганът точно пренася същността на вашата Ли

лава крава. Той е сценарий. Този сценарий ще бъде из

ползван от някой „снасящ", когато той или тя говорят на

приятелите си. Слоуганът напомня на потребителя: „Ето

защо си струва да ни препоръчаш, ето за какво ще ти

бъдат благодарни колегите и приятелите ти, когато им

разкажеш за нас." Ключовото в случая е: слоуганът слу

жи за осигуровка, че мълвата ще се разпространява по

желания начин - така че бъдещият клиент да идва при

вас по избраните от вас причини.

Синята кутия на Tiffany е слоуган без думи. Означава

елегантност и качество и „цената няма значение". Всеки

път, когато някой дава подарък в кутия от Tiffany, той

или тя разпространяват мълва. Точно както е с името и

логото на Hooters* или с типичния „лек, но знаков" ин

дустриален дизайн на Apple. Всяка фирма е намерила

начин да се позицира на пазара, така че мълвата й да

бъде най-адекватна.

Наклонената кула в Пиза привлича милиони посе

тители всяка година. Точно както се рекламира - това е

една наклонена кула. Няма нищо, с което посланието да

бъде направено трудно за разбиране и възприемане. Ня

ма „също", „и", „плюс". Просто наклонена кула по сре

дата на морава. Сложете образа й на тениска, и послани-

* Hooters са верига за бърза закуска с емблема бухал, чиято целева група е

предимно мъже. В ресторантите им обслужващият персонал се състои само

от жени келнсрки, които са облечени доста смело. - Б, р.

112


ето се предава и приема по-лесно. Простотата на съоб

щение го прави забележително. Лесно е да разкажете на

някого за Наклонената кула. Доста по-трудно се разказ

ва за Пантеона в Рим. Независимо че Пантеонът е кра

сив, спиращ дъха и важен, той привлича едва около един

процент от тълпите, посещаващи Наклонената кула, ма

кар че до нея се стига по-трудно.

Всеки от тези примери хвърлят светлина върху един

факт и той е, че в случая не става въпрос за маркетинг на

продукт. Самият продукт е маркетингът и обратно. Лип

сва умният маркетолог, който е направил Hooters или Нак

лонената кула в Пиза това, което са. Маркетингът е вгра

ден в тези обекти.

* Имате ли слоуган, или позициращо послание, или

забележително изявление, което е самата истина? И да

е последователно и смислено? Струва ли си то да се пре

дава нататък?

ч

и з www.bookbg.net онлайн книги от забранената книжарница

Казус: Haagen-Dazs в Бронксвил

Най-близкият до вас Haagen-Dazs си прилича с оста

налите магазини за сладолед наоколо. Имат фунийки, шо

коладови пръчици и млечен сладолед. Има само 2 разли

ки - в Haagen-Dazs е по-чисто и магазинът върви по-доб

ре. Как се случва това?

Ами точно до касата има купчина големи визитки.

Върху визитките стоят името и телефонният номер на

офиса на собственика на магазина. А след това има над

пис „Ако имате каквито и да било коментари към мага

зина (независимо дали похвали или оплаквания), моля,

обадете ми се вкъщи". След това е изписан домашният

номер на собственика.

Хората, които посещават магазина, забелязват това.

Хората, които работят в магазина, разбират, че клиентите

забелязват. Всичко това е забележително. Застанете в ня

кой от магазините им и наблюдавайте 20-тина минути -

за това време със сигурност ще забележите как някой от

посетителите показва визитките на някой друг. Ако всеки

собственик, на магазин направи това, най-вероятно то ще

спре да работи. Но тъй като е толкова необичайно, кли

ентите го забелязват, а това държи персонала нащрек.

* Ако сте в сложна бизнес среда, визитката ви е

важна част от това, което продавате. А ако всеки в ком

панията ви носи втора визитка? Нещо ви е продало тях

(и вас лично). Нещо забележително. Представете си, че

Milton Glaser* или Chip Kidd** са проектирали нещо,

което си заслужава да се разпространи. Направете го!

* Графичен дизайнер, най-известен с кампанията I V N Y „Аз обичам Ню

Йорк", за повече информация вижте http://miltonglaser.com/ - Б. пр.

**Графичен дизайнер, известен най-вече с новаторския си подход към кори

ците на р а з лични книги , за повече информация вижте hup : / / www.goodisdead.com/ - Б. пр.


http://miltonglaser.com/

http://www.goodisdead.com/

Продавайте това, което хората купуват

(и това, за което говорят)!

Преди няколко години след поредния неуспешен опит

да продам нещо, осъзнах това, което беше пред очите ми

през цялото време. Много по-лесно е да продавате нещо,

за което хората вече имат нагласата, че ще купуват.

Колкото и очевидно да изглежда това, повечето мар-

кетолози не го разбират. Например Butterhall (компания,

която се е специализирала в производство и продажба на

различни храни от птици, особено от пуйки. Във връзка с

честването на Деня на благодарността в САЩ марката е

добила почти институционален статус) пусна в продажба

нов деликатес - пайове с месо, които се приготвят много

бързо и могат да се закупят полуготови от супермаркети

те. Основният проблем е, че клиентите на тази доста ста

ромодна храна не са непременно на пазара, който пред

лага храна за щщрто семейство по нов, различен начин.

За да влоши нещата, Butterbal подкрепиха пускането на

тези продукти с телевизионна реклама цо The Food Channel*. • *

Трудно ми е да си представя какъв е целевият кли

ент за рекламите и стоките па Butterhall. Зрителят на Food

Channel е зает да гледа кулинарно шоу, което се прекъсва

от скучна реклама със старомоден изглед, отнасяща се

за прехвалена телевизионна вечеря. Колко от тези зрите

ли дори ще изгледат рекламата докрая? От тези, които

гледат, колко ще отговорят по начина, по който Butterhall

се надяват? И най-лошото: колко ще кажат на приятел за

това чудесно ново ястие?

* Букв. Хранителният канал - част от Food Network - консорциум от кабелни

оператори, които излъчват повтарящи се епизоди, свързани с предавания за кулинария и храна изобщо. - Б. р.

115


В списъка с хора, които си пекат замразена храна за

вечеря, има малко ранновъзприемащи, които биха пое

ли риска. А между тези има още по-малко (или поне така

ми се струва), които биха гледали Food Channel, за да тър

сят отговор на въпроса „Какво ново излиза на пазара?".

Потребтелите, които имат нужда, са онези, които е

най-вероятно да отговорят на вашите решения. Незави

симо дали вашият потенциален клиент е купувач на ла

гери във Форд или работник в Тусон (Аризона), трябва

да установите кой купува и след това да решите затруд

ненията им. Деликатесът на Butterhall е незабележим. Той

не решава ничий проблем, освен този на Butterhall А из

борът на рекламна стратегия влошава нещата.

Алтернативата е да се започне от проблем, който мо

же да бъде решен за ваш клиент (такъв, който разбира,

че има проблем). Тогава, след като сте намерили реше

ние и то е забележително, ранновъзприемащите ще от

говорят на предложението ви с готовност. Трябва да отп

равите предложението си през медия, която вашите въз

приемащи наблюдават, и най-вече такава, на която об

ръщат внимание.

Кампанията Altoids е великолепен пример. Те бяха

установили, че младите, които не пушат, се чудят какво

да правят с уста и пръсти, докато са на работа - и че

Hershey's шоколадчетата биха решили този проблем лес

но. Рекламирайки в естествените градски центрове

(ключови места в града.), използвайки врязващи се в съз

нанието изображения и слоугани, Altoids говореха пряко

на пазара. Даваха решение на проблем, който клиентите

им дори не осъзнаваха, че имат. Създадоха опаковка, ко

ято просто трябваше да бъде показвана на приятели. По

този начин Altoids улесниха ранновъзприемащите да раз

пространяват този продукт сред останалата част от паза

ра. Крайният резултат беше едно от най-успешните нав-

лизания на нов сладкарски продукт на пазара.

116


Проблемите на компромиса

Старата поговорка „Камилата е кон, създаден от ко

митет" е напълно вярна. Ако целта на маркетинга е да

създаде Лилава крава, а в природата на Лилавата крава е

да бъде крайна в някакъв аспект, компромисите стават

неизбежни, а с тях - шансовете за успех намаляват.

Компромисът е заглаждане на острите ръбове, за да

получите по-широк потенциален пазар, привличайки кон

суматори от съседни сегменти. Ванилията с компроми

сен вкус за сладолед, а в сладоледа с вкус на люти чушле-

та и орехи няма никакъв компромис. Има много малко

хора, които биха отказали ванилов сладолед, и то защото

не го харесват. Има легиони от хора, които са алергични

към ядки, чувствителни към пикантна храна или просто

не намират смисъл в опитването на предизвикателната

топка сладолед. Компромисът, който ви дава сигурност

за един детски рожден ден, ще бъде ваниловият сладо

лед. Но ванилията е скучна. Няма начин да изградите ек

спанзивно растяща фирма около ванилията.

На почти всеки пазар местата за скучни (но необхо

дими) стоки са вече заети. Изделията, които са проекти

рани да бъдат подходящи за възможно най-широка ауди

тория, вече съществуват и е ужасно трудно да бъдат от

местени. Трудно, защото най-голямото предимство на во

дещия продукт на пазара са неговата предвидимост и пов

торяемост. Как може да си търсите място на пазара като

„по-безинтересен от водещата марка". Истинският рас

теж идва от стоки, които дразнят, предизвикват, не се

харесват и са твърде скъпи, твърде евтини, твърде тежки,

твърде сложни, твърде прости - (разбира се, това, което

е прекалено за едни, ще бъде просто перфектно за други).

Самостоятелните предприемачи често изправят на

нокти утвърдените играчи в отрасъла, защото структу

рите на доминиращите на пазара са местата, на които е


най-малко вероятно да намерите единаци на достатъчно

влиятелни позиции, които могат да се противопоставят

на първите. Водещите марки на пазара дължат позиция

та си на Лилави крави, които те са създали преди време,

но годините на компромиси в името на стабилна доходо-

носност са посели семената на разпада им. Тази зависи

мост е цената, която те плащат, за да бъдат в центъра (на

кривата на Муур).

* Ако възложите на някой от организацията ви да

създаде нова Лилава крава - оставете го да работи на

спокойствие! Не използвайте вътрешни контроли и пот

ребителски тестове, за да разберете дали продуктът ви

ще бъде успешен или не. Изберете подходящ единак и се

махнете от пътя му.

Казус: Motorola и Nokia

Ще ви издам една тайна. Днес мобилните телефони

са отегчителни. Почти всеки, който има нужда от теле

фон, вече има такъв. Повечето хора, които искат теле

фон, също имат такъв. Компаниите, които направиха та

зи революция, в момента имат проблем. Какво да правят

оттук нататък?

Какво да се вложи в телефон, че хората да го забеле

жат? Възможно ли е вече изобщо да се направи забеле

жителен телефон? И двете компании забелязаха, че мал

ките телефони вече не предизвикват вълнение, затова им

трябва нещо ново. Nokia току-що пусна на пазара моби

лен телефон за 21 000 долара под марката Vertu - проек

тиран да бъде не само телефон, но и забележително про

изведение на бижутерското изкуство. В същото време и

двете компании работят по проекти за телефони за ед

нократна употреба, които да бъдат забележително евтини.


В съвсем различна посока и двете компании хвърлят

усилия, за да предложат телефони, които могат да изпра

щат снимки. Разбира се, и двете страни (изпращач и по

лучател) трябва да имат телефони, поддържащи съответ

ните функции, но това може да е и за добро.

Тъжната истина е, че ще мине доста време, преди

пазарът да генерира същото внимание, което пораждаше

преди пет години. Лилавата крава напусна тази стая и

няма много, което производителите на мобилни телефо

ни да могат да направят по въпроса.

ч

119


Омагьосаният кръг на Кравата

Гарантира ли нашият хаотичен свят, че усилията ни

да изваждаме нови идеи на пазара ще бъдат също толко

ва хаотични? Обречени ли сме на случайността да изоб

ретяваме нови неща, за да задоволим постоянно проме

нящите се желания на потенциалните ни клиенти?

Не мисля. Причината е, че повечето консуматори не

променят ролята си. „Снасящите" обичат да „снасят". Чес

то те са тези, които се вслушват в посланията на марке-

толозите и може да се разчита на тях, че ще поемат роля

та си в процеса на създаване на Лилава крава. Наплаше

ните потребители (както от бизнеса, така и обикновени

те хора) държат ушите си затворени за вашите предло

жения през цялото време. Предпазливите консуматори

са се закрепили на обичайните си места толкова здраво,

колкото са и „снасящите".

Но нас ни интересуват „снасящите" и можем да сме

сигурни, че ако покажем уважение към тях, те ще ни чуят.

Четирите стъпки за постигане на това са следните:

1. Вземете разрешение за контакт от хората,

които сте впечатлили първия път. Не разре

шение да им подавате спам или да им про

давате остатъците, за да изцедите още мал

ко приходи от тях. Разрешението ви трябва,

за да можете да им кажете следващия път,

когато сте направили Крава.

2. Работете със „снасящите", за да им бъде по-

лесно да пренесат идеята ви през бездната.

Дайте им инструменти (и история), от коя

то те ще се нуждаят, за да завладеят по-го

ляма аудитория.

3. Когато успеете да преминете чертата и от

забележителен бизнес преминете към дохо-


доносен - оставете друг екип да дои Крава

та. Направете стоки от услугите си и услуги

от стоките си, оставете хилядите вариации

да се развиват. Не вярвайте на нещата, кои

то пише собственият ви пиар отдел. Вече се

спускате по пързалката към посредственост

та. Издоете от Кравата всичко, което си стру

ва да се дои, и го направете бързо.

4. Реинвестирайте. Направете го отново. Напра

вете го решително. Създайте нова Лилава

крава (за същата аудитория). Ще се провали

те, и пак, и пак. Приемете, че това, което е

било забележително веднъж, вече не е такова.

Това може да не е толкова предвидимо и доходно кол

кото маркетирането на Quisp* или Wlieaties** или Wisk***,

или Allstate****, или Maxwell House е било преди триде

сет години. Съжалявам, вината не е моя. Но това е всичко,

с което в момента разполагаме.

* Внезапно става очевидно, че разрешението на

вашите клиенти ви е нужно, нещо повече - то е ключово

предимство. Ако компанията ви не е събирала такова

разрешение - започнете днес, безплатно. Използвайте

MicroSoft Outlook на компютъра си. Дайте на хората

адрес, на който да пишат. Отговорете им. Вече сте на прав път.

* Захарни блокчета, пуснати от Quaker Oats Company през 1%5 г. - Б. пр.

** Зърнена закуска, пусната на пазара през 1924 г., предшественик на мюсли.

Свързва се със слогана „закуска за шампиони". - Б. пр.

*** Перилно средство на компанията Unilever. В България са пускани ОМО и

Surf от същата компания. - Б. пр.

**** Застрахователна компания, втората по големина в САЩ. Свързва се

със слоугана „В добри ръце сте". - Б. пр.


Какво е да си маркетолог днес

Ако в момента Лилавата крава е едно от П-тата на

маркетинга, то предизвиква дълбоки промени в структу

рата на предприятието. Тя променя дефиницията за мар

кетинг.

Преди беше: изобретено от Инженерите, построено

от Производството, наложено от Маркетинга и продавано

от Продажби. Имаше ясно разделение на труда, а президен

тът на предприятието управляваше целия този процес.

Маркетингът беше наричан правдиво „реклама". Мар

кетингът се състоеше в комуникирането на ценността на

изделието, след като вече беше разработено и произведено.

Ясно е, че това вече не е разумна стратегия в свят, в

който характеристиките на стоката (всичко от услугата

до дизайна) са сърцето на това, което наричаме марке

тинг. Маркетингът е актът на изобретяването на нов про

дукт. Усилията, вложени в дизайна му. ИЗКУСТВОТО па це

нообразуването. Техниките за продаване. Как е възмож

но фирма, базирана на Лилава крава, да бъде ръководена

от нещо различно от маркетолог?

Компаниите, създаващи Лилави крави - компании

като JetBlue, Starbucks, Hasbro* и Poland Spring**, трябва

да бъдат ръководени от маркетолози.

Гениите, измислили 1-800-COLLECT, са истински

маркетолози***. Вместо да търсят начин да лансират на

пазара съществуваща услуга, те измислиха стока, в която

* Вторият - след Mattel - най-голям производител на играчки в света; може

би най-известният им продукт с играта Monopoly. - Ь. пр.

** Марка изворна вода, в момента притежавана от Nestle; според статистика

та това е най-продаваната изворна вода в САЩ; въпреки името си няма нищо общо с Полша. - Б. пр,

*** Буквите са върху клавишите на телефона ви - всъщност номерът е 1-800-

2655982. но замествайки го със смислена дума - ^collect" означава „събирам",

- става много по-лесен за запомняне и съответно за разпространение. - Б. пр.


маркетингът е вграден поначало - лесен за запомняне телефонен номер. Идеята се оказа толкова успешна, че МС1

(американска телекомуникационна компания през 1993 г.

престава да съществува отделно след сливане с Verizon) ус

пяха да измъкнат обслужването на „зелени линии" от опе

раторите на конвенционални телефонни услуги*.

В свят, в който почти всичко, от което имаме нужда,

вече е налично и е достатъчно добро, а основните прихо

ди идват от Лилави крави, всички сме маркетолози.

Ако компанията пропада, грешката е в най-високо

то равнище на висшия мениджмънт. Те управляват ком

панията, а не лансират продуктите й.

* Запишете се на курс за дизайнери. Изпратете ди

зайнерите си на курсове по маркетинг. После всички пре

карайте поне седмица в производството.

* По същество услугата представлява това, което в България е известно ка

то „зелена линия"' - обаждането е безплатно за набиращия; всички разходи

са за сметка на получаващия обаждането. До въвеждането на компютъри

зирани телефонни централи това е било възможно единствено чрез посред

ничеството на човек оператор, който осъществява връзката. Допълнителна

особеност е, че при мобилна телефония в САЩ и двете страни биват таксувани. - Б. пр.


Вече не сме маркетолози:

сега сме дизайнери

Преди петнадесет години Джери Хиршберг основа

американското дизайнерско студио на Nissan. Тогава беше

поканен на срещи за дългосрочно планиране като наблю

дател - учтивост, демонстрирана от маркетинговия отдел.

Срещите бяха посветени на неясни предсказания за

бъдещето на автомобилостроенето („всички коли в най-

ниския пазарен сегмент трябва да бъдат колкото е въз

можно по-генерични") и много таблици и схеми, посве

тени на разходите за реклама и предвидените приходи.

Също така имаше много важни срещи, на които се об

съждаше дългосрочното развитие на самата компания.

Дизайнерите бяха тактици.

Джери доказа доста бързо, че е много повече от наблю

дател. Той показа, че дизайнерите не само имат важна роля

в този процес, но по същество трябва да доминират в него.

Ако маркетингът след дизайн и производство е мър

тъв, какво го замества? Дизайн. Не обаче дизайнът, кой

то се преподава в Parsons*, а пазароориентиран дизайн,

който вгражда успешния маркетинг в продуктите.

Семантично нещата стават леко озадачаващи, но

фактите говорят: Човек, който има истинско влияние вър

ху успеха на някой от днешните продукти, сяда на масата

за преговори, когато семената на проекта са вече посети.

Ако сте маркетолог, който не знае как да измисля,

да прави дизайн, да влияе, да диференцира, да адаптира и

когато е нужно, да „пенсионира" продукти, значи не сте

маркетолог, а отсечено дърво.

* Parsons The New School of Design - Нова школа по дизайн Парсън, Ню Йорк ~ за повече информация http://www.parsons.edu - Е. пр.


http://www.parsons.edu

* Направете списък на забележителните стоки в от

расъла. Кой ги е създал? Как са се случили? Моделирайте

поведението на изделието (не го копирайте!) и сте на по

ловината път до създаването на собствена Лилава стока.


Какво знае Хауърд?

Едно нещо е очевидно за Starbucks - кафето е наисти

на вкусно. Причината е проста. Хауърд Шулц (изпълни

телният директор на компанията) обича кафе. Той на

рича всички, които не са изпили първото си кафе за деня,

„прекафенинизирани". Прекарал е месеци в Италия, пи

ейки кафе и учейки се. Той има отаку към кафето.

Откъде идва забележителността? Често идва от хо

рата, влагащи страст, правейки нещо като за себе си. Сноу

бордовете Burton, взаимните фондове на Vanguard, iPod

на Apple и LearJet* - всички те са създадени от хора с ота

ку. Интересно е да се отбележи, че горещият шоколад в

Starbucks не е толкова добър, колкото кафето. Хауърд не

познава шоколада, както познава кафето, така че него

просто го сервират. Обладани ли сте от някоя идея, или

просто си живеете? При Лилавите крави въпрос номер

едно е „откъде да знам дали е забележително?". Този въп

рос винаги излиза от хора, които нямат отаку. Джон Шар-

фенбергер, основател на Scharffen Berger Chocolate, няма

никакъв проблем да различи великолепен шоколад от

обикновен такъв. Той разбира шоколада.

Когато изграждах първата си компания (правехме

книги), винаги питах хората, които кандидатстваха за ра

бота, колко често ходят в книжарници. Хората, които не

обичат да пазаруват книги, очевидно не притежават отаку

за книги и най-вероятно ще им бъде много трудно да съз

дават книги за хора, които го имат.

* Компания, произвеждаща самолети както за граждански, така и за военни

цели, в момента - подразделение на Bombardier Aerospace, основана е от Уилям

Пауъл Лиър-младши. - Б. пр.


Всички, които работят за Patagonia * са луди на тема

занимания на открито. Когато се появи време, подходя

що за сърфиране, офисите се изпразват, защото хората

тичат да хванат вълните. От една прана , това означава,

че работата в Patagonia е хаотична. От друга - хората, рабо

тещи там, могат от пръв поглед да различат забележител

ния продукт за занимания на открито, когато го видят.

Сравнете ги с хората, които работят в General Foods

или General Mills, или Kellogg 'у. Малко от тях са обсебени

от продуктите на фирмата, повечето просто вадят про

дукцията механично. Представяте ли си колко по-добри

биха били Pop Tarts**, ако търговският директор на

фирмата би бил човек, който ги яде за десерт след вечеря.

12. Това е Дина Мохаджер, основателка на Hard Candy,

козметична компания с повече от 10 милиона долара

годишни продажби. Тя знае какво желаят младите же

ни, които обичат да си правят маникюр, тъй като тя

с млада жена, която обича да си прави маникюр.

•

Един от лекарите, които познавам, се обажда на па

циентите си не само в случай на лоши новини. Ако ру

тинният профилактичен преглед и изследванията са нор

мални и няма нищо, за което пациентът да се притесня

ва, той все пак се обажда и потвърждава това. Въпреки

че това е една изключително проста задача, изпълнение

то й все пак е забележително. „Просто е, каза ми той,

това бих очаквал от лекаря, който лекува самия мен." По-

* Компания, произвеждаща дрехи и екипировка за туризъм и тъй като е ан

гажирана в няколко големи кампании, свързани с опазване на околната сре

да, често се дава за пример като една от най-„социално отговорните" компа

нии. - Б. пр.

** В България имаше продукт, подобен на Pop Tarts - т.нар. десерт Макао,

разликата е, че Pop Tarts са доста по-големи. - Б. пр.


някога, когато сме заринати с работа, лесно забравяме,

че правим нещо за хора, които ги е грижа за резултатите.

Предизвикателството не е в предвиждането. По-лес

но е, ако наистина ви е интересно. Но какво се случва,

ако не ви е интересно? Какво става, когато трябва да про

извеждате и маркетирате нещо, което не бихте ползва

ли? В крайна сметка все някой трябва да прави еднократ

ните пелени за бебета, диализните апарати и мливните

колела.

Можете да изберете един от двата варианта. Първи

ят е: да научите изкуството на предвиждането. Да се

научите да влизате в главите на хората, които изпитват

искрен интерес към това, което правят, и биха искали да

го споделят. Маркетолозите и дизайнерите, които умеят

да си представят какво клиентите биха искали да получат

в дългосрочен план, го умеят. Научаването на този трик

ви дава повече гъвкавост и в дългосрочен план може да

се окаже по-доходоносен, отколкото ако проектирате про

дукта като за себе си. Такива маркетолози обаче могат

да създадат Лилава крава само за много малка аудитория.

Налага им се да вземат чисто интуитивни решения и (за

известно време) това работи. Но рано или късно инстин

ктът ще ги подведе. Тогава съществува опасност те да се

паникьосат, ако не изгубят връзката с целевата си група.

Втората възможност е да научите науката за пред

виждането - създаване на дисциплина при пускане на про

дукти, наблюдение, измервания, анализ и повторение

отначало. Очевидно тази техника няма да работи при

твърде сложни, дългосрочни жизнени цикли на стоката

за неща като реактивни самолети например, но би рабо

тила за коли, играчки и почти всичко между тях. Всяка

година през февруари индустрията, произвеждаща иг

рачки, показва стотици играчки на ежегодния Панаир на

играчките. Малка част от тях обаче стига до производст-


во. Незабележителните изчезват между представянето си

и датата, на която биха били пуснати на масовия пазар.

Маркетолозите, които практикуват научно предсказ

ване на това какво хората биха искали, нямат собствен

уклон или гледна точка. Вместо това те имат разбиране

за процеса и движещите сили в него и ще го използват

независимо какви резултати получават.

* Има ли някой (човек или агенция) в бранша, който

се опитва да поддържа статистика на пуснатите забеле

жителни стоки. Можете ли да ги наемете или поне да се

поучите от действията им? Заровете се в списанията,

търговските изложения, ревютата за дизайн - направе

те всичко по силите си, за да научите как се чувстват

феновете ви.

* Можете ли да създадете култура, която агресив

но произвежда нови прототипи и политики? Когато

General Motors показват нова концептуална разработка

на нюйоркското автомобилно изложение, в това има по

вече от простото его. Те се опитват да раз'берат какъв

тип хора, луди на тема коли, ще я харесат/Тук не става

въпрос за фокус-групи (те са загуба на време и средст

ва). Става въпрос за възможно най-публични предста

вяния на евтини прототипи.

i


Трябва ли да сте скандални,

за да сте забележителни?

Скандалното не винаги е забележително. Със сигур

ност не е изискване за забележителност. Понякога скан

далното е просто дразнещо. Ози Осбърн е един от малко

то щастливци, които са едновременно скандални и забе

лежителни. Но изпълнител, който се омазва с мас и се

увива с парчета филц, си е просто откачалка.

Лесно е да се попадне в капана на реклами, обърна

ти надолу с главата, носене на зелени папийонки и пъл

нене на обявите с намеци за порнография или друго съ

държание, към което търпимостта не е особено висока.

Да бъдете скандални, може да сработи понякога, но това

не е стратегия, това е отчаяние. Скандалността трябва да

има цел и да бъде вградена в продукта ви.

Наскоро ми се наложи да летя зад граница. По време

на полета забелязах една жена, седнала малко по-напред

от мен в самолета, на видима възраст около 60 години.

Тя носеше тениска на Hooters. Какъв е слоуганът им?

„Приятно раздърпан, но естествен" (^Delightfully tacky, yet

unrefined").-Впечатляващото за скандалността на Hooters

е, че тя е много точно премерена - достатъчно скандал

но, за да бъде забелязано от аудиторията, без да бъде обид

но. Дали всички харесват Hooters'? Няма начин. Това е

част от забележителността. Ако всички ги харесваха, те

щяха да са скучни.

Да обобщим: не е как го казвате, а какво казвате. И

докато можете за момент да използвате обидно поведе

ние, за да привлечете вниманието на хората, които не ви

обръщат внимание, това не може да бъде дългосрочна

стратегия. Да бъдете скандални сами по себе си не е от

особена полза, защото това, което говорят „снасящите"

за вас. не е твърде позитивно.


• По-вероятно е да сте твърде притеснителни, откол

кото твърде скандални. Опитайте да бъдете скандални,

просто за да дразните. Това е добро упражнение. Не пре

калявайте, защото обичайно това не работи. Но поне е

добър начин да усетите за момент какво е да си на ръба.

Казус: McDonald's (франция)

френското подразделение на McDonald's субсидира

и пусна в общественото пространство доклад, който огра

ничи французите до приблизително едно посещение във

веригите за бързо хранене ( включително самите

McDonald's). Докладът причини изключително силен от

звук, а американската компания майка обяви, че е „шо

кирана".

Лоша стратегия ли е тази? Може би, показвайки чест

ност (и различавайки се рязко от останалите) в комуни

кацията с клиентите си, френското подразделение е по

ложило основите на дългосрочна стратегия за растеж.

Американският модел на производство и реклама

изисква все повече и повече, докато всиЧко' това не се

срине внезапно, когато темпът на растеж не може да бъ

де поддържан. Признавайки отрицателните страни на

бързото хранене, изглежда McDonald's (франция) дости

гат по-голяма аудитория, отколкото някога са могли да

достигнат със старите методи.

* Какво ще стане, ако кажете истината?

131


А какво се случва с фабриката?

Това, без съмнение, е най-сериозният довод срещу

начина на мислене на Лилавата крава, фирмата ви е би

ла много успешна. Радвала се е на стабилен растеж (ве

роятно заради силата на телевизионноиндустриалния

комплекс), инвестирали сте в хора, политики, разпрост-

ранителска мрежа, асортиментна гама и фабрика. Сис

тема, в която всеки от работниците ви участва - това е

вашият бизнес.

А сега, видимо за една нощ, нищо от това не работи

по начина, по който очаквате. Ако бяхте на мястото на

Burger King, щяхте да смените рекламната си агенция (от

ново и отново). Ако бяхте на мястото на Motorola, щяхте

да уволните 10 000 души. Малките компании също стра

дат, но го правят по-тихо.

Повечето големи компании смятат, че маркетингът

е в криза. Виждат, че това, което се случва, не работи по

начина, по който би трябвало. Искат да защитят инвес

тициите си в инфраструктура и смятат, че промяната на

маркетиновата стратегия е начинът това да се случи.

Най-вероятно вашият началник и колегите ви ще се

противопоставят, когато споделите някои от идеите от

тази книга. Ще посочат, че работата на маркетинга е да

прави маркетинг - и че добрият маркетинг може да по

могне на стоката, с която и в момента разполагате. Сега

няма време за разработка на забележителни изделия. Ус

пехът е нужен веднага.

Добре де, ако нямате време да направите нещата как

то трябва, какво ви кара да смятате, че ще имате време да опитате отново?

Написах тази книга, за да ви дам средства да защи

тите тезите си. Раздайте по едно копие на всички. Не са

мо на маркетинговия отдел. На всички. Нека да видят,

че всяка индустрия е под същия натиск, под който сте и

132


вие. Тогава може би ще разберат, че проблемът не е в

рекламата, а е много по-сериозен.

Преди да похарчите още пари за поредната реклам

на кампания, търговско изложение или конференция по

продажби, отделете малко време, което да прекарате с

инженерите и клиентите си. Накарайте, или по-скоро пре

дизвикайте, хората да започнат от празен лист хартия и

разберете какво биха направили, ако нямаха ограничения

какво да направят. Какво биха опитали, ако не се притес

няваха от провал?

Брад Андерсън, новият изпълнителен директор на

Best Buy, е брилянтен стратег. Има набито око за ключови

те моменти в развитието на компанията си. Той казва:

„Вместо да продаваме каквото искахме да продадем, ние

продавахме това, което хората искаха да им продадем, а

след това измислихме начин да правим пари от това. Все

ки път, когато говорихме с клиентите си, те искаха от

нас да поемем по най-трудния път. И всеки път пътят се

оказваше правилният".

Best Buy можеха да направят това, което почти всеки

регионален дистрибутор на електроника бй направил, ко

гато растежът намалява. Да купят малко повече рекламна

площ във вестниците. Да си поиграят с цените. Да увол

нят известен брой работници. Вместо това те избраха да

поемат по трудния път и да създадат забележителни от

ношения с клиентите си. Отначало това изглеждаше като

по-дългия път да развият дейността си, но в ретроспек-

ция се оказа, че е много по-бърз (и много по-евтин), от

колкото да налеят пари в безсмислени реклами, които не

биха променили положението им.

* Забележителното невииаги означава да смените

най-голямата машина във фабриката си. Може да бъде

начинът, по който отговаряте по телефона, пускането

на нова марка или да ревизирате цените на софтуера си.


Да играете „рисково" всеки път, ви дава възможността

да се научите да прогнозирате - добивате практика да

различавате нещата, които работят, от тези, които не

работят.


Проблемът на евтините неща

Евтиното е едно от малкото забележителни неща,

които никога не излизат от мода. За всяко периодично

купувано нещо, при равни други условия евтиното вина

ги взема своя дял от пазара.

Проблемът на евтините неща е, че веднъж появили

се, много вероятно е конкуренцията ви да се включи в

играта. Как, при ценова война, единият от играчите ще

успее да победи другия и все пак да печели икономичес

ки. IKEA го правят. McDonald's го правят. Вие можете ли

да го направите?

Евтиното е мързеливият начин да се води битка за

Лилава крава. Евтиното е последното убежище на мар-

кетолога, чиито добри идеи са изчерпани.

Това правило, разбира се, има изключения. Тогава

се случват квантовите скокове в ценообразуването. Ко

гато маркетологът успее да промени драстично начина,

по който стокат&се произвежда или доставя до клиента,

и надскочи цените на другите, той може да създаде забе

лежително събитие, което променя играта?

Лилавата крава не е затворена в царството на скъпи

те продукти и богатите консуматори. Motel 6 е забележи

телен с това, че едновременно е чист и евтин. Същото

важи и за Wal-Mart.

JetBlue и Southwest* напълно промениха уравнението

на цените при въздушните пътувания. Конвенционални

те превозвачи със скъпите си ключови дестинации и спе

цифичните си синдикални условия не могат да издържат

на продължително съревнование на цените. Така че 50 %

по-ниски цени са предимство, на което старата гвардия

няма какво да противопостави. American Airlines и United

* Самолетна компании, базирана в Дал ас, Тексас, една от евтините ави ком

пании, опериращи само на територията на САЩ. - Б. пр.

135


Airlines са наясно с това, но няма какво да направят по

въпроса. Southwest промениха правилата на играта, а за

големите компании дори не остана място около играл

ната дъска.

IKEA го постигнаха с мебелите. Доминират пазар

ния си сегмент за евтини (но не нискокачествени) мебе

ли до степен, че могат да смъкват цените още по-надолу.

Предимството, което дава лидерската им позиция, вече е

променило играта за конкуренцията им. IKEA ще дикту

ват условията на този пазар поне докато някой техен кон

курент не измисли нещо забележително, което да проме

ни правилата отново.

* Ако можехте да създадете конкурент, чиито раз

ходи да са тридесет процента по-ниски от вашите, бихте

ли го направили? Ако можете, защо не го направите?

V

*

\


Казус: Какво да прави На11тагк.сот!

Hallmark поддържа един от трите най-големи сайта,

предлагащи електронни поздравителни картички. Сай

тът израсна, когато идеята вирус се появи - хората изп

ращаха електронни картички на приятели, които разби

раха за услугата, прочитайки картичката си и изпращай

ки от своя страна подобни до своите приятели. За по-мал

ко от година броят на изпращаните картички нарасна до

няколко милиарда.

Предизвикателството, разбира се, е как да се превър

не това безплатно удобство в нещо, от което се правят

пари. Едно от нещата, които Hallmark успешно използ

ват, е сертификат/ваучер за подарък. Hallmark притежа

ват компания за такива ваучери, която печели по 20 до

лара всеки път, когато вие харчите 20 долара за ваучер

(сложно е, но е истина).

В случая Hallmark са на пресечната точка на три от

могъщите сили, описани в тази книга, така че за мен бе

ше удоволствие да помогна на приятел, който работи в

Hallmark, да измислим няколко начина за горното и да ги

пуснем в действие.

За начало Hallmark има разрешение да говори на ауди

торията си. Това са консуматори, които доброволно са

дошли на сайта, за да изпратят картичка. Няма прекъсва

не на медията. Уви, дори така, голяма част от тях не тър

сят гласа на Hallmark в разговора, така че те не се вслушват

в новини, които Hallmark биха искали да споделят с тях.

За щастие много от посетителите са членове на клу

ба на Hallmark Златна корона (Hallmark's Gold Crown

Club). Тези потребители събират точки, с които печелят

награди*. Тези самоопределили се консуматори имат

* Подобно на точките от програмите за лоялност на мобилните оператори в

България или точките на Shell. - Б. пр.


проблем (как да съберат повече точки), за който очакват

решение от пазара.

А най-доброто е, че членовете на клуба са съвестно

„снасящи". Те изпращат тонове картички (електронни и

хартиени) всяка година и хората, получаващи тези кар

тички, нямат нищо против - те знаят, че изпращачът не

печели нищо. Просто иска да изпрати най-доброто на при

ятелите си.

Печалбата според мен за Hallmark би била да разбе

рат дали хората, получаващи ваучер подарък, ще отвър

нат на жеста и на свой ред ще изпратят такъв. Идеята за

електронен ваучер подарък сама по себе си е достатъчно

забележителна, че да бъде разпространена. Следващата

стъпка за Hallmark е да достигнат до ядрото на група от

„снасящи", които да разпространят мълвата.

Идеите, които дадох на приятеля си от Hallmark, бя

ха следните.

Когато член на клуба изпраща електронна картичка,

попитайте го дали би искал да провери колко точки ще

спечели, ако освен картичката изпрати и ваучер. Точки

те трябва да са случайно генерирано число между 100

(малко точки) и 1 000 000 точки (много, много точки).

Явно е, че повечето хора ще печелят малко, но от време

на време някой ще спечели голямо число.

Повечето от членовете на тази концентрирана, слу

шаща група без проблем биха рискували още няколко кли

ка, за да отидат на следващата страница, където пише

колко биха могли да спечелят. По този начин Hallmark

изместиха фокуса на общуването от „изпратете електрон

на картичка" към „поговорете си с Hallmark за ваучери за

подаръци". По този начин Hallmark добива възможност

та да разясни на клиентите си защо ваучерът също е за

бележителен подарък. Много от тези „снасящи" - поря-


дъчно мотивирани, оценени и образовани* - ще продъл

жат и ще изпратят ваучер подарък.

Разбира се, това насърчение не би било напълно ус

пешно, ако получателите на ваучери не започнат от своя

страна да изпращат такива.

Може би ще попитате дали милион точки не са твър

де много за даване на един ход. Точно така е. Затова пред

ложението е Лилаво.

* Market education - обучаване на пазара - под този термин се разбира нала

гането на пазара на определено виждане за продукта - както в случая - какво

представлява електронният ваучер за подарък; благодарение на този процес

на пазара ще има клиенти както настоящи, така и потенциални, които ще

разбират защо ваучерът може да бъде подарък, както когато го изпращат, така и когато го получават. -Б. пр.


Когато Кравата си търси работа

Дотук обсъждахме какво да направят различни ком

пании. Ако обърнем въпроса към вас? Можете ли да при

ложите такъв подход към избора ви на работно място?

Последния път когато сте сменяли работата (пред

полагам), обобщено процесът е изглеждал така: Следвай

ки установения ред сте изпратили CV на неколкостотин

или няколко хиляди потенциални работодатели. Също та

ка може да сте ползвали някой сайт за търсене на работа

и да сте публикували „обява" там или да сте го разпрати

ли по пощата на познати, в опит да използвате мрежата

от връзките си, за да си намерите нова работа.

По същество този процес е реклама. Реклама по

начин, много различен от купуването на телевизионно

време, но в същото време - доста подобен. В последна

сметка най-вероятната съдба на вашето CV е да попадне

на бюрото на някой, който няма никакъв интерес към

него. Още по-лошо, не е много вероятно тази стратегия

да доведе до каквато и да било мълва.

Има и друг начин. Предполагам, вече сте се досети

ли. Бъдете различни. Забележителните хора със забеле

жителни кариери изглежда сменят работата си с много

по-малко усилия. Забележителните хора най-често дори

не пишат CV. Вместо това разчитат на „снасящи", които

с готовност ще ги препоръчат, за да се преместят от ра

бота, която харесват, на работа, която биха харесвали още

повече.

Тайната не е в специална техника за търсене на ра

бота. Тя е в това, което тези хора правят, когато не си

търсят работа. Тези Лилави крави вършат невероятното.

Те работят по ключови проекти. Поемат рискове, често

завършващи като големи провали. Въпреки това голе

мите провали рядко са краят на историята. Оказва се, че

те всъщност не са рискове, а действия, които увеличават


шанса на тези хора да си намерят следващ ключов проект, вероятно - по-добър.

Ако искате да сте Лилава крава, времето това да се

случва е, когато не си търсите работа.

Във вашата кариера е по-опасно да играете на сигур

но, сравнено с относителната опасност от подобно пове

дение за коя да е марка. Наложително е пътят към дожи

вотната сигурност, че няма да останете без работа, да бъ

де забележителен.

* „Ще предоставя препоръки при допълнителен ин

терес"? Пълни глупости. Препоръките ви са самото ви

CV. Стандартното CV не е нищо повече от удобен повод

за предвидливия работодател да ви отхвърли. Купчина

препоръки, от друга страна, просто искат среща.

* Посетете www.monster.com. Милиони CV, всички

те на куп, всичките чакащи да бъдат открити от няко

го. Ако сте в тази^упчина... по-добре намерете начин да

излезете от нея, тя не е добра отправна точка. Преди да

започнете да си търсите работа, помислете какво може

те да направите днес, за да не ви се налагк да се притес

нявате за това.


http://www.monster.com

Пример: Трейси пиарката

Една моя приятелка - Трейси - напусна работата си

в PR агенция, за да си направи собствен магазин. След

вайки обичайната практика, тя разпрати стотици едно

типни писма до неколкостотин маркетингови директори

в Североизточната част на САЩ. Това е твърде скъп

начин за реклама, който, разбира се, не доведе до нищо

особено.

Почти всички маркетингови директори, които се

нуждаят от PR агенция, вече имат договор с такава. Ако

търсят нова, най-вероятно ще е необходимо нещо повече

от непоискана пратка по куриер, за да ги накара да вдиг

нат телефона и да потърсят Трейси.

Какво може да се направи в този случай?

След като говорих с Трейси, предложих й да се съсре

доточи върху най-тясната възможна ниша. Тя имаше опит

с фармацевтични средства, така че изборът логично падна

върху тях. В случая дори стеснихме фокуса още повече -

избрахме пластичните хирурзи. Трейси реши да се кон

центрира изключително върху пластичните хирурзи, та

ка че ако фармацевтична компания иска да каже нещо

на тази група, тя да е логичният избор. Трейси познава

специализираните списания, конференциите и повечето

лекари лично. Тя знае с какво се занимават те, знае и как

да ги намери. Тя е не просто логичният, а в много случаи

- единственият избор. Всички останали имат тази дей

ност като странична в портфейла си. За Трейси тази дей

ност е маркетинговия портфейл.

Ако работата ви зависи от това да намерите най-под

ходящия човек, който да популяризира продукта ви сред

пластичните хирурзи, кого бихте наели?

* Kmart е верига от универсални магазини в САЩ, Пуерто Рико, Гуам. - Б р.


Пример; Робин Уотърс разбира нещата

Преди колко време за последно сте били в Ктаг?*

Ако догадката ми относно читателите на тази книга е

вярна, отговорът ще бъде „преди много време". Точно

обратното може да се каже за Target, обаче. Target е мяс

тото, откъдето професионалистите си купуват преоцене

ни стоки, мястото, от което пазаруват лудите на тема ди

зайн и сериозните купувачи (разбирайте хората, които

имат пари за харчене).

Как Target са постигнали това? Във всеки случай - не

чрез реклама, въпреки че обявите им са доста добри.

Причината са хора като Робин Уотърс - вицепрезидент

на фирмата, ресор „тенденции, дизайн и технически спе

цификации" (да, това е титлата).

Робин е жената, която е преследвала Майкъл Грейвс,

докато той се съгласил да направи чайник, специално за

Target*. Тя е тази, която търси и намира удивително евти

ните, но готини домашни дрънкулки и малките химикал

ки с плаващите в тях мишенки. Вместо да изразходват

време и пари в опитите си да отхапят голям пазарен дял

чрез реклама, Target са осъзнали, че предлагайки неща,

които не могат да се намерят другаде, те могат да бъдат

интересни на всякаква цена - наистина забележителното

е, че те са евтини - т.е. те печелят без голям рекламен

бюджет. Сърцевината на стратегията на Target е да пред

лагат интересни вещи, които се харесват на хора, които

не само купуват нови неща, но и говорят за тях.

Ако някой като Target може да измести Sears и Kmart,

защо вие да не можете да бъдете поне няколко степени

по-добри от най-сериозните си конкуренти?

* Target означава цел и мишена, - Б. пр.


Казус: Толкова популярен,

че вече никой не ходи там

Ето един великолепен пример за това какво предс

тавлява цикълът на развитието на Лилавата крава и как

работи той.

Стю Ленърд отворил обикновена млекарница в Къ-

нектикът. Магазинът му бил с около 1500 м2 площ (заед

но със складовете и хладилниците) и продавал мляко, си

рене, кашкавал и разни други млечни изделия. Стю не

искал да остане само с този магазин, така че прегърнал

Кравата.

Построил малка зоологическа градина отпред. Разра

ботил политика за обслужване на клиентите си толкова

фундаментална, че била издялана в гранитен блок и сло

жена на входа на магазина. Започнал да предлага уникал

ни и необикновени продукти и продавал част от стоката с

огромни намаления. Запълнил магазина с механични

мучащи крави, танцуващи с бидони мляко, и кокошки, сви

рещи на цигулки.

Когато предградията около неговия магазин нарас

нали, разпространила се и мълвата за млекарницата. Стю

го разширил повече от десет пъти, бил показан в Ripley's

Believe it or not*. Даван е за пример в една от популярни

те книги на Том Петерс**. Бил е съветник на политици и

личен приятел на Пол Нюман. Магазинът му е продавал

* Шоуто на Ripley's „Вярвайте, ако искате" - телевизионно шоу, в което се

показват странни и необичайни неща. Шоуто е поставяло предизвикателство

през зрителите си, които могли да оспорят нещо от показаното. Напоследък,

обаче екипът, който прави шоуто, твърди, че проверяват всичко много вни

мателно, преди да го покажат, дори са променили слоугана си на „Ако сте го

видели в шоуто на Ripley, значи е истина", фирмата, продуцент на шоуто,

развива и други дейности със същата марка. - Б. пр.

** Един от водещите автори на книги за бизнес мениджмънт. - Б. пр.


среднодневно повече пилета от Perdue"" и, разбира се, от

колкото кой да е друг магазин в света.

Магазинът и иновацията, която той представлява, бя

ха толкова забележителни, че когато наемех нов човек

във фирмата си, го закарвах на север (повече от час път в

едната посока) в Кънектикът, за да види как обслужване

то на клиента и изкуството да се прави шоу от това могат

да бъдат комбинирани така, че да създадат организация

от световна класа.

Оттогава минаха десет години.

Днес фирмата на Стю Ленърд се ръководи от сина му,

разширила се е с няколко нови магазина. Един от тези ма

газини е само на 2 мили от дома ми. Никога не ходя там.

Защо?

Прекалено е популярен. И е отегчителен.

Новият Стю (Стю-младши) използва Лилавата крава,

за да разнася мълвата и да расте. Това работеше. Сега,

когато вече мълвата е наоколо, е по-доходоносно да се

дои Кравата. Стю^амени мен (някой с отаку за храна и

обслужване и сериозно „снасящ") за десет обикновени ку

пувачи в супермаркет. Продуктите на Стю йече не са уни

кални. По тях няма знак „био" или някаква друга марка,

която не можете да видите другаде. Нито пък има нещо

на забележително ниска цена. Обслужването е... просто

добро. Попитайте някой от щанда с риба къде да намерите

консерви с тиква и той ще размаха ръка неопределено и

ще каже „там някъде". Когато Стю все още беше забележи

телен, щяха да намерят някой, който да ви заведе до там.

Преди до изхода имаше кутия за събиране на пред

ложения. Ако пуснехте листче с предложение, почти ви

наги получавахте отговор от Стю-старши лично. Днес ку

тията пак си е там, но не се надявайте да получите отго-

* Perdue са един от най-големите производители на пилета и свързаните с тях продукти. - Б. пр.


вор. Бизнесът е станал твърде доходоносен, за да обръща

внимание на такива неща.

Значи... след като паркингът пред магазина ви е пъ

лен докрай и правите повече пари откогато и да било пре

ди, това означава, че няма нужда да мислите за Кравата...

Краткосрочно стратегията на Стю-младши е брилян

тна. Той използва марката, създадена от баща му, и нат

рупа сериозни капитали. Цинично е, но е така - сваляне

то на нивото на магазина до това на масата (а не на

„снасящите") е начин да се направят бързи пари. Ако биз

несът ви е в подобна ситуация, най-вероятно акционери

те ви биха искали да направите точно това.

Бакалският бизнес е доста особен, в смисъл, че ако

веднъж разработите дадено място, то може да бъде из

точник на доходи много дълго време. Също така вероят

ността бакалиите да излязат от мода е минимална, така

че времето на живот е дори по-дълго.

Ако обаче целта ви е стабилен растеж, развитие и

влияние, практически е невъзможно да развивате нагоре

тази стратегия. Ако Стю отвори магазин в Хюстън, Тек-

сас (район, който е добре обгрижван от големите вериги

супермаркети, и място, на което никой не е чувал за Ли

лавата крава на Стю), той няма да се справи добре. Ако

бизнесът на Стю е податлив на променливите вълни на

модата (какъвто вероятно е вашият), той ще трябва да

мисли и за това.

Лилавата крава е просто част от жизнения цикъл на

стоката. Няма да успеете да я поддържате непрекъснато

(твърде рисковано, твърде скъпо, твърде изтощително),

но когато ви трябва растеж - това е най-добрият избор.

Следващия път, когато посетите магазина на Стю,

поздравете го от мен. Ако питат за мен - аз съм в Brother's

заедно с приятелите си. Brother's е бързо растяща, доста

модерна и изобщо - забележителна бакалия, която е наблизо до дома ми.


За страст ли става дума?

Моят герой - Том Петерс - задава въпроса: „Работа

та има ли значение?" Идеята за добавянето на страст,

изключителност и магия е непреодолима за много от нас.

Инжектирането на добра идея, поемането на рискове и

интердисциплинарните магии, които Том и последовате

лите му проповядват като изключително важни - всичко

това не звучи особено приемливо за доста от хората, с

които работим.

За хората, които казват „Как да го направим привле

кателно за широката публика" или „Wal-mart не биха пос

тъпили така" или „Не можем да си позволим глупави сре

щи или стокови провали", героичните приказки на мар-

кетолозите новатори не са двигател. Скептиците смятат,

че цялата история с влагането на страст е някак си неус

тойчива. Те не я възприемат. Те не се вълнуват от въпро

са „Защо", а просто искат да направят това, което ще сра

боти. 4

Това е смисълът на Кравата. Не е необходимо да я

харесвате. Няма нужда да бъдете луд привърженик на Fast

Company, нито да бъдете гуру на новите стоки или апос

тол на ще-го-накарам-да-проработи. Трябва да разбере

те, че нищо друго не работи. Доказателството е пред вас.

Големите марки, големите успехи, доходоносните появя-

вания на пазара (както големи, така и малки, както све

товни, така и локални) са резултат от Крави (добре де,

почти всички).

Няма нужда от страст, за да създадете Лилава крава.

Нито пък е нужна бог знае какъв творчески импулс. То

ва, което ви трябва, е разбирането, че ако искате бизне

сът ви да расте, нямате избор - нуждаете се от мислене

на Лилава крава. Нищо друго няма да ви помогне.

Това означава, че пускането на десет изделия, стру

ващи по 10 милиона долара всяко, е доста по-смислено

147


от инвестирането на 100 милиона долара в телевизия, за

да пуснете един-единствен продукт. Това означава, че до

ри всичките десет продукта да се провалят, вие сте

изучили десет начина, които не дават резултат. Позиция

та ви е по-добра, отколкото ако единственият ви продукт,

подкрепен с голяма телевизионна кампания, пропадне

(което, всъщност, съвсем не е невероятно).

Ако шефът ви иска фокус-групи, за да докаже, че но

вият продукт ще бъде гарантиран успех, не се занимавай

те. Ако фокус-групата го хареса, най-вероятно има нещо

сбъркано в стоката, в групата или и в двете. Ако фирмата

ви иска от вас да изберете единствен продукт, който да

бъде представен като специално коледно предложение та

зи година - най-добре започнете да си подготвяте CV. При

такъв натиск вероятността да успеете да измислите Ли

лава крава е нищожна. Нещата, които „със сигурност ра

ботят", вече не го правят.

Не ви е нужна книга за креативност, за мозъчна атака

или тиймбилдинг. Вече разполагате със стотици идеи (ако

не и хиляди), които вашата група не смее да пробва. Ня

мате нужда от повече време или дори от повече пари.

Това, което ви трябва, е да осъзнаете, че в момента дейс

тва нова парадигма и когато веднъж приемете тази исти

на - реалността на Кравата - намирането на Лилава кра

ва става много по-лесно.

Джон Петерман знаеше как да достигне читателите

на New Yorker. Вече беше разбрал, че е късно да стане

Lillian Vernon (корпорация, основана от Лилиан Хокберг

през 1952 г. Основният бизнес на компанията е каталож

на и впоследствие - онлайн търговия), затова не се и опит

ваше. За целевата му аудитория каталозите му и гласът

му бяха магически. Никоя от компаниите, занимаващи

се с каталожна търговия по пощата, не би инвестирала в

идеите му отначало. Визията му беше твърде неизпроб-

148


вана, твърде „необичайна". Някои биха я нарекли дори

налудничава.

Когато Comedy Central* тестваха South Park** с фо-

кус-групи , резултатът му беше едва 1,5 точки от 10 въз

можни при жените. Три от жените в групата не го пона

сяха изобщо. Страшен? Определено. Неудобно странен?

За някои - да. Но групата, която има значение в случая -

подрастващи юноши и тези, които се държат като таки

ва, - разнесоха мълвата и сериалът се оказа смазващ хит.

Запомнете, не става въпрос за това да сте странни.

Става въпрос за това да бъдете неустоими за малка група

от „снасящи", които имат отаку и до които да достигне

те лесно. Неустоим и нелеп не са едно и също. За правил

ната ниша „неустоимото" е просто забележително.

* Американски телевизионен канал, излъчващ преди всичко комедийни се

риали и филми, от 2006 г. има локализирани подкомпании в няколко европейски държави. - Б. пр.

** South Park е анимационен сериал, като основното действие се развива око

ло случки с четири момчета, живеещи в малкия град Саут Парк, Колорадо.

Сериалът става известен с пародирането на обществената реакция към раз

лични събития, както и цялостния си сатиричен тон, но доста хора намират хумора в него за непремерен и дори обиден. - Б. пр.


Реални факти

Interbrand оценява стойността на най-добрите 100 мар

ки в света всяка година. Те използват непубличен комп

лект факти, за да определят кои са стоте най-високо це

нени марки и колко струват те. Списъкът за 2002 г. е;

1. Coca-Cola 35. Nike 68. Adidas 2. Microsoft 36. Gap 69. Rolex 3.IBM 37. Heinz 70. Time 4. General Electric 38. Volkswagen 71. Ericsson 5. Intel 39. Goldman Sachs 72. Tiffany 6. Nokia 40. Kellogg's 73. Levi's 7, Disney 41. Louis Vuitton 74. Motorola 8. McDonald's 42. SAP 75. Duracell 9. Marlboro 43. Canon 76. British Petroleum 10. Mercedes 44. IKEA 77. Hertz 11. Ford 45. Pepsi 78. Bacardi 12. Toyota 46. Harley 79. Caterpillar 13. Citibank 47. MTV 80. Amazon.com 14. Hewlett Packard 48. Pizza Hut 81. Panasonic

15. Amex 49. KFC 82. Boeing 16. Cisco Systems 50. Apple 83. Shell

17. AT&T • 51. Xerox 84. Smirnoff

18. Honda 52 .Gucci 85. Johnson & Johnson

19. Gillette 53. Accenture 86. Prada

20. BMW 54. L'Orea] 87. Moet & Chandon

21. Sony 55. Kleenex 88. Heineken

22. Nescafe 56. Sun 89. Mobil

23. Oracle 57. Wrigley's 90. Burger King

24. Budweiser 58. Reuters 91. Nivea

25. Merrill Lynch 59. Colgate 92. Wall Street Journal

26. Morgan Stanley 60. Philips 93. Starbucks

27. Compaq 61. Nestle 94. Barbie

28. Pfizer 62. Avon 95. Ralph Lauren

29. JPMorgan 63. AOL 96. FedEx 30. Kodak 64. Chanel 97. Johnnie Walker


31. Dell

32. Nintendo

33. Merck

65. Kraft

66. Danone

67. Yahoo

98. Jack Daniel's

99. 3M

100. Armani 34. Samsung

От тези сто, седемдесет са марки, значими в САЩ

още преди 25 години и повече. Практически всички те са

били утвърдени с помощта на масирана телевизионна рек

лама, печатни обяви или на директна реклама. Тези ком

пании са израснали по време, когато беше евтино и лес

но да се расте чрез реклама. Те се задържат начело, като

блокират новопоявилите се на пазара, пред които няма

такъв пазарен вакуум, който да запълнят.

От останалите тридесет половината са построени

върху мълва - HP, Oracle, Nintendo, SAP, Canon, IKEA, Sun,

Yahoo, Ericsson, Motorola, Amazon.com, Prada, Starbucks, Polo,

Ralph Lauren и Armani. Въпреки че част от тези марки -

например Ralph Lauren и Sun, са вложили много средства в

печатна реклама, - ясно е, че без забележителен продукт и

значима мълва теЧге биха могли да постигнат нито стой

ността, нито богатството, с което разполагат в момента.

Остават петнадесет марки. Някои от т#х, например

Cisco Systems и Microsoft, са придобили стойността си чрез

пазарни лостове (купувайки конкуренцията или избутвай

ки я от пътя си). Други, като Apple, са използвали както

забележителна реклама, така и мълва. В крайна сметка

остават съвсем малко {Compaq, Dell, Nike, The Gap, MTV,

AOL и може би Nivea), които са изградили марката си по

стария начин. MTVe малко спорен, тъй като те използва

ха телевизионна реклама само в собствения си канал, кой

то обаче хората намираха чрез мълва.

Забележете, че само една от компаниите в този спи

сък е продукт на последните десет години, в които има

ше медийно презадоволяване. Единствени AOL успяха,

харчейки стотици милиони долари, да превърнат тази ин-

151


вестиция в ценна марка. Останалите компании, които

опитаха, се провалиха.

Въпросът, който трябва да си зададете, е следният:

Ако само 6 % от най-ценените марки в света използват

остарялата стратегия да ни напомнят за обикновения си

продукт, защо смятате, че такава стратегия ще бъде ус

пешна при вас?

* Големият въпрос е следният: „Искате ли да рас

тете?" Ако отговорът е „да", ще ви се наложи да пре

гърнете Кравата. Може да поддържате марката си по

стария начин, но единственият път, който води до здра

вословен растеж, е забележителният продукт.


Мозъчна атака - идеи и забележки

Не можем да предвидим какво ще е забележително

следващия път. Но можем да разберем, че няма твърде

много неизследвани области за развитие на иновации -

по-скоро има неизползвани комбинации. По-долу има

списък с тридесет и четири примера. Към всеки пример

има забележки. Списъкът няма претенциите да е пълен,

но би могъл да накара лигите ви да потекат.

Списъкът може да предизвика реакции „ама, разби

ра се"1, но чудя се колко от продуктите, които се борят за

място под слънцето, са минали през такъв анализ. Пок

рива ли последното ви предложение по-голямата част от

тези критерии?

Последният път, когато трябваше да си купувам но

ви инструменти, направих нещо, което почти никога не

правя. Отидох в Sears. Защо? Защото почти без изк

лючение хората, ^оито харесвам и на които разчитам, и

които прекарват много от времето си, работейки с инст

рументи, са ми казвали, че няма начин да объркам, купу

вайки Craftsman. Защо? Не защото са с привлекателен ди

зайн или защото са лесни за употреба. Причината е, че са

много издръжливи и имат вечна гаранция. От друга стра

на, Kitchen Aid са изгубили легиони „снасящи" пекари за

ради решението на фирмата да пестят пари от производ

ството на миксерите си. форумите в мрежата са пълни с

истории на недоволни хора, които вече не използват тази

марка, след като са минали през три или четири миксе

ра. И в двата случая историите са основани на забележи

телна издръжливост (или липсата й).

Линията ОХО от кухненски прибори се купува дори

от хора, които изобщо не готвят. Защо? Защото неготве-

щите са посещавали кухни на хора, които готвят. И тези

готвещи „снасящи" (винаги открити към нещо, което ще

направи живота им в кухнята по-лесен) с гордост са по-


казвали новите си, малко странно изглеждащи (и много,

много функционални) белачки за моркови и лъжици за

сладолед.

Защо Yahoo победи AltaVista, Lycos и Infoseek, в бит

ката за централна роля в интернет? И как Yahoo забрави

ха този урок и оставиха Google да направят същото? В

двата случая Google и Yahoo използваха едни и същи дан

ни. Предимството на Google - невъзможно простият ин

терфейс (в първите години на Google на страницата им

имаше само два бутона и единият беше „Чувствам се къс

метлия"). Бързо зареждане. Никакви опции. Когато хо

рата търсеха указания от някого как да стигнат до нещо

онлайн, препоръката беше еднозначна.

Тук е мястото да разкажем една удивителна история

от Google, която чух от Марк Хърст. Изглежда, че някои

от хората в Google са обсебени от имейлите, които по

лучават с критика към услугата си. Те ги приемат много

сериозно. Един потребител им пише доста често, но ни

кога не подписва писмото си. Мариса Мейер (работеща в

Google) казва; „Всеки път писмото му съдържа двуциф

рено число и нищо друго. Отне ни известно време, за да

разберем за какво става въпрос. Оказа се, че той брои

думите на началната страница. Когато броят им нарасне,

това го дразни и той ни изпраща новата бройка (напри

мер 52). Колкото и безумно да изглежда, имейлите му са

много полезни, защото това наложи интересно съревно

вание вътре в екипа, който отговаря за потребителския

интерфейс. Този човек е като вграден в тялото ви кантар,

който ви казва кога сте качили Уг килограм"*.

Преди много време Hertz и Avis развиха марките си с

телевизионна и печатна реклама. Днес вече е твърде къс

но за конкуренцията им да ги настига, използвайки съ-

* За сравнение - в момента на началната страница на Yahoo има повече от 500 думи. - Б. а.


щата техника. Въпреки това National и Alamo опитват.

Enterprise Rental Car обаче имат съвсем различна стратегия.

Те не са на летищата и не захранват пътуващите в бизнес

класата. Вместо това си разработиха Лилавата крава -

предлагат ви кола под наем, когато вашата е в сервиз или

е претърпяла инцидент. Насочване към тази ниша изг

лежда очевидно, но способността да бъдат радикално раз

лични ги е направило доходоносни и бързо растящи. Как

то изглежда - залагането на сигурно е рисковано.

eORPORATES: Рш$т Ftrrdiлй Xorpcrate S e c « гu t _ .. •

:-v--fcive Electronic Trading

fl ИГ-T i t t e r Leo* Up-:-. '«'• -.' !ii ET ' BLOOMSIK Electronic-Trade'-

IFdS Tiftdirig.B S'ecurt*.tf;' '•• '• - Emersiog Markets -• -* ' ' "• -

ЛАпад ftr Ust;;SecaH«e^5e^ti«t,к-\Ъ CSDfc.Severe*»bte&t Rating. ' . '-

" *0*- Pill -US Ew№ 2- Ь' 9№ Brady ."Borate'.

. 4 Cii2..Two"Vcurttii f i iai^t? Мсм* - * Ш ШШ Pr&dyBona H^Htr" *

Creating Securities:-. •:-,-.*...,•. r - .." • Current Market tomtora uv;-;,;

S PffPL' Custu* wntfAj Hew • ' 2» K Custom ЙиПЧд^- - '

Yield Curves; . ч /•' * Ф №fcT Conth&uted Data oy Pre

В; 1УС' in t ' i vid.CarW flero'' ":" ; ш ХМ int'erV^tidwH'kjntt^r?

- -7£FHC-'' FairW^vtlcC"*^ Steim-'"'1-''' ЙИ *' :^6ovt/.Cprp Indices v

Si FJCS Fair Wsrkej '/id Curves-Spread ,: Corporate "Market. Hews:!•

• St,FHCH F*ir MackeV.Wuir.vss-Hisi. • *fc BBNM Corporate-r>y .Нь&.:у.

Ш 'CUKV Fair' Mar^;^r"ve Йг»з1«4*Л» - 51 N 'ft 11 .Carp -

Ш ЛСУ focwrtf Curve -foal t л . .• • Seujssuf Ca'Jendabi '.. feree - US 6o^ t V1d*/Stnp • Curve rtrntt rw- Neu .Issue -ttoni tor . * ICUR; Interpolated Yi е" Id v - " . * ': '3 -CC№ New • iSSue C* lender'. ••,

Economic Calendars Ь Statistics / " 8 1 №t U.&« «ew Iss«e F*oorts

Ш IEC& Uarld Etbrciftic ulender ?v

•'• ' • Interest Pate Swaps a Periva

Км ECO uf Economc freleases . Ш 'IRSMTntereet Rate Шр/Ът

ШМ'- Custom Mariners .

Ш HSfcT-CcntH&ttetf E t t Щ -Pro

Inlfrtauona 1 Mont.ws

- 6ovt/Corp Indite? ,

;:v-Corpbrate 'Market.. Щвил-У

W ЬШ Corporate-гщМеъ&.:.у.

••"ftii.iarp^bjs:-.. • ;:S^;jssuj_Cajeridar5

Щ № .U.S. flew. Issue Rew?rts

Interest fceie Swps < Derivatives-2ft IRSM Interest Rate Suap'Dtriv Изпи

Page-fori ftel VaJ«e-Flfi«d Incotae 'Indices Calculators. Hatrices Custom Search But/BarpfiU .Conv Bond UTiit f*ts, №lt Sec' ВД Rate Anal Sir"Note ";

Блумбърг, във вида, в който го познаваме, би трябва

ло да бъде заместен от интернет още преди години, но

въпреки това този модифициран компютърен терминал

е на бюрото на всеки по-сериозен играч на Уолстрийт. В

крайна сметка мрежата съдържа огромни количества ин

формация и се ползва сравнително лесно, в нея има мно

жество източници на информация и е безплатна. Систе

мата Блумбърг, от друга страна, е много скъпа (над 1000

долара на месец) и доста капризна за работа. Именно то

ва е причината, поради която брокерите и инвестицион-


ните специалисти толкова държат на нея. Минали са през

много тежко обучение, за да се научат да я ползват, и все

още не са готови да се признаят, че има и по-лесен начин

някой да стане експерт.

Защо Тед Леонсис, милиардерът , прит ежаващ

Washington Wizards* винаги отсяда в хотел Four Seasons в

Манхатън? Въпросът е: защо именно там, след като може

да отседне където си пожелае. Доколкото мога да преце

ня, причината е, че целият персонал на хотела знае как да

му поднася студения чай, който той харесва - във висока,

тънка чаша, с лед и с малка гарафа суперподсладена вода

отстрани. Не му се налага да иска такова обслужване или

да обяснява как да му бъде поднесен студеният чай, прос

то персоналът му го носи. Всеки, който се среща с Тед в

хотела, забелязва това. Мисля, че това, че приятелите му

забелязват подобно отношение, радва Тед. Когато нещо е

направено специално за теб, това те кара да изглеждаш

специален.

Л. Л. Бийн може да накара хора, които не вярват на

поръчката по пощата, да си купят дрехи, поръчвайки ги

по пощата. Гаранцията е това, което кара системата му

да работи. Поръчайте си чифт панталони, изгорете ги,

изпратете пепелта обратно и Л. Л. Бийн ще ви възстано

ви парите. Такива истории са благодат за „снасящите" и

те с лекота разпространяват мълвата.

Какъв мотоциклет кара Шакил 0'Нийл? Джеси Гер-

гъри Джеймс е производител на поръчкови мотоцикле

ти - гигантски машини, които струват повече от 100 000

долара всяка. Всеки мотор е изработен на ръка в продъл

жение на месеци и е много, много доходен. Списъкът с

чакащите е доста дълъг, а някои от тях ще чакат с годи

ни. Някой, който може да си позволи такъв мотор, обик-

* Баскетболен отбор, участващ в NBA. - Б. пр.


новено иска (и най-вероятно заслужава) такъв да бъде

направен за него, лично. Процесът на производство е из

ключително скъп, а нещо толкова модифицирано, че на

практика е лично, е забележително.

Hummer е твърде голям, твърде широк, твърде гро

зен и твърде неефективен, за да бъде истинско превозно

средство. Той дразни повечето хора, които го срещат. Ос

вен, разбира се, хората, които го купуват. На повечето от

тях не им се налага внезапно да излязат от пътя и да

почнат да изкачват хлъзгави, песъчливи хълмове. Шо

фьорите на Hummer просто искат да бъдат дразнещи, как

то може би повечето от нас. Те се наслаждават на забеле

жителния си автомобил.

Защо филмовите продуценти прелитат половината

земно кълбо, за да отидат на фестивала в Кан? Да, пар-

титата са забавни, но те едва ли биха могли да оправдаят

неудобството, парите и времето, които човек трябва из

търпи и даде, за да бъде там. Причината е проста - про

дуцентите знаят, ^е там се случват забележителните (за

техния бранш) неща. Някой филм, някой режисьор, ня

кой актьор ще стане новина. Продуцентите ©ткриват не

що ново и това ги кара да ходят там. Как*мбже продук

тът ви да стане новина? (Отбележете, че правенето на

новини и влизането в новините са две много различни

неща. Можете да влезете в новините чрез масирана теле

визионна реклама, но това не върви за дългосрочна стра

тегия. Много по-добре е, ако имате какво да кажете след

това.)

Къде ходи синът ми, за да си вземе новия домашен

любимец? Напишете „домашна жаба" в Google* и ще на

мерите growafrog.com**, сайт на една компания, същест-

Frog pet, ако искате да направите опит. - Б. пр.

* Отгледай Жаба.ком - Б. пр.

157


http://growafrog.com**

що - попови лъжички (малко преди да се превърнат в

жаби) в малки пластмасови аквариуми. Синът ми вече е

казал на двадесетина от приятелите си за този онлайн

магазин, а книжката за жабешкото битие, която фирма

та разпраща заедно с поповите лъжички, улеснява разп

ространението още повече (знаете ли, че някои от жаби

те, които продават, могат да доживеят до 17-годишна въз

раст?). Крайното съсредоточаване на компанията върху

тази много тясна ниша ги прави очевидният избор, кога

то търсите по-различен домашен любимец.

Историята прилича на тази за двата магазина в Ню

Йорк: единият се нарича Просто Крушки, а другият -

Просто Абажури. Не, не са свързани по никакъв начин.

Нито път са наблизо един до друг. Но да, и двата са забе

лежителни.

Да, чували сте го и преди. Става въпрос за Volvo, фак

тите са, че една неголяма компания е успяла да създаде

кола за доходоносна ниша, защото е направила така, че

на „снасящите" да им е максимално лесно да продават

на хора, които дори не са осъзнавали, че пропускат нещо.

Самият факт, че много хора смятат моделите на Volvo за

грозни, е перфектен повод за започване на разговор, фак

тът, че сте чували тази история стотици пъти, е доказа

телство, че тя работи.

Помните ли longbox*? 30-сантиметровите картоне

ни ръкави, в които сидитата се продаваха в продължение

на години. Звукозаписните компании смятаха, че допъл

нителният картон ще им даде повече площ, на която да

маркетират, докато дистрибуторите смятаха, че това е не

нужно. Консуматорите не харесваха тези опаковки. Още

повече - някои артисти започнаха да подчертават, че за

** Longbox - дълга кутия, тона са кутиите, в които сидитата са продавани в

САЩ, а и в Европа в началото на пускането им на пазара. В България такива

опаковки се срещат изключително рядко. - Б, пр.


тези опаковки се разходват милиони дървета, без да има

нужда, само за да се произведе тази опаковка, която пос

ле се изхвърля. Една от причините, поради които кампа

нията за премахването на longbox успя, беше, че всъщ

ност никой по веригата не получаваше сериозни отстъп

ки (т.е. не прави сериозни приходи). За големите компа

нии кампанията беше чудесно извинение за спиране на

производството, като покажат, че са загрижени за окол

ната среда и да отстъпят пред заплахите за бойкот.

Компютрите са очевиден пример за това, как може

технология да се превърне в забележителен продукт. Какво

обаче да кажем за ръчно изработените часовници? Някои

от производителите поставят цени от повече от 50 000 до

лара за устройства, които могат да се навиват веднъж на

седмица, да показват фазите на луната и да запаметяват

високосните години за петдесет години напред. Колкото и

да е странно, колкото по-сложен е часовникът, толкова

по-голяма опашка се реди за него. За най-сложния часов

ник на пазара в момента се чака повече от две години. Не,

не е продукт за масовия пазар, но се продава, защото е

сложен (ако купувачът желаеше точност и функции, би си

купил Casio за 50 долара).

Комедиантът Бъди Хакет преди доста време научил,

че ако няма какво смешно да каже, винаги може да изп

сува. На хората това им харесва. Днес ставаме свидетели

на записи и книги, и барове, които са успели само защото

съзнателно са прекрачили границите на добрия вкус. Най-

добрият пример за това е Джон Уотърс. Първите му фил

ми пораждат отвращение до степен, че много хора ги

считат за негледаеми. Но не и ранно възприемащите, с

усет за странности. Те много бързо разказаха на прияте

лите си и репутацията на Уотърс се разрасна. Hairspray,

базиран на филма му със същото име, е едно от най-горе

щите заглавия на Бродуей. Много от тези, които са под-


ходили към аудиторията по много по културен и приемлив начин, не са успели и на йота колкото него.

Един от ресторантите близо до дома ми нае тий-

нейждър да носи костюм на клоун и да прави фокуси и

животни от балони пред ресторанта всеки уикенд. Резул

татът беше предсказуем - децата казаха на други деца,

родителите казаха на други родители и скоро ресторан

тът беше пълен през уикендите с хора, отишли там със

семейството си. Не изискваше особени усилия, а беше за

бележително.

Когато Best Buy промениха продукта си (т.е. магази

на си) и се отърваха от прекупвачите, дадоха начален тла

сък за растеж, който ги изведе от 250 милиона годишни

приходи до повече от 23 милиарда. Дистрибуторът не

просто мести кутии. Той продава с атмосферата и хора

та, които работят там. Best Buy промениха техниката си

на продажби толкова много, че я направиха достойна за

отбелязване.

Освен с легендарните си корени в отворения код, за

що Linux се радва на толкова много последователи? Ед

на от причините е, че ако човек иска да стане Linux пот

ребител, това изисква неговото пълно отдаване. Linux се

инсталира трудно, с него се работи трудно (освен ако ня

мате много сериозен опит) и не се интегрира лесно в тра

диционната корпоративна среда. Тези трудности обаче

създадоха отдадено и лоялно ядро от потребители. Тази

група беше осъзнала, че ако успеят да убедят повече хора

да инвестират времето и вниманието си, подкрепяйки про

дукта, тази операционна система може да стане много

по-добра, ще има инвестиция в софтуер и потребителски

интерфейси, а вътрешните недостатъци постепенно ще

изчезнат. Парадоксално, недостатъците на продукта се

превърнаха в активи.


В повечето градове има поне един ресторант, който

сервира пържола, тежаща 3 либри*, за 50 долара и ви връ

ща парите, ако успеете да я изядете. Хората ходят в таки

ва ресторанти не за да се опитват да изядат пържолата

(което би било глупаво), а защото посланието, само по

себе си е забележително. Същото нещо важи и за ски-

курорти с много трудни писти и магазини за дивидитата

под наем, които ви позволяват да наемете толкова диска,

колкото желаете.

В живота ни има повече рискове, отколкото когато

и да било преди. Затова много фирми използват Federal

Express, за да изпращат пратките си. Когато L.L. Bean за

почнаха да използват FedEx, това не беше защото клиен

тите им искаха поръчките им да бъдат доставяни бързо,

а заради възможността да следят пратките си и сигур

ността на датата за доставка.

Наистина ли мислите, че поне един от десет купувачи,

които си купуват най-бързите мотори в света (ускорява от

0 до 250 мили в чак - 402 км/ч - за 14 секунди), някога ще

достигнат максималната скорост? Със сигурност, не. Но

за 250 000 долара те имат тази възможност. Дали продук

тът ви е най-добър в нещо, което може да се измери?

Какво става, когато част от изделието ви се счупи?

Колко време минава, преди някой да дойде и да започне

да я поправя. Когато лаптопът ми се повреди, се обадих

на Apple, След 2 часа камион на Airborne Express се появи

пред дома ми, взеха компютъра и ми го върнаха след 48

часа. Просто невероятно.

Това не е някакъв номер, нито пък глупав алтруи-

зъм. Apple печелят, продавайки AppleCare (застраховка,

която гарантира, че те ще се погрижат, ако машината ви

се повреди), и се възползват от мълвата, която тази исто

рия поражда.

* Около 1350 г. - Б. пр.


Има и такова състезание - за най-шумна аудиоуред-

ба на кола. Тези аудиоуредби са толкова мощни, че дори

не можете да се качите в колата - ще оглушеете напъл

но. Шампионът в момента е 8 (осем!) пъти по-шумен от

излитащ Боинг 747.1 to хората харчат стотици хиляди до

лара, за да получат най-мощната аудиосистема. В също

то време хиляди хора купуват аудиокомпоненти от мар

ката шампион - не за да ги пускат толкова силно, а за да

знаят, че биха могли.

В другия край на спектъра са хората, които плащат

страховити суми за последните децибели изчистен шум.

Те вярват, че това има значение. Заглушаващи прозорци,

тихи сгради, тихи райони, лаптопи коли - във всеки случай

парите, похарчени за намаляване на шума, често се удво

яват с всяка следваща стъпка. Обърнете внимание на хо

рата в самолета, които показват и обясняват (и всъщност

продават) слушалки Base на седящите до тях. Там може

да видите идея вирус в действие.

IKEA не е просто още един магазин за евтини мебе

ли. Има много места, на които се продават евтини неща.

Но почти никое от тези места не може да докара перфек

тната комбинация от форма и функционалност, която

предлага IKEA. През последната година веригата е про

дала повече от 1

А от мебелите в ценовия си сегмент в Ев

ропа и САЩ. Огромният им дял не се дължи на реклама.

Явно е резултат от комбинацията между цена и качество,

които IKEA предлага.

Лотарийните билети предлагат висока печалба при

съвсем малка инвестиция. Когато джакпотът нарасне

(100 000 000 долара са си внушителна сума, дори и за ми

лионер), продажбите на билети нарастват експоненциал

но. Иронията е, че шансовете на всеки отделен играч да

спечели намаляват, така че, купувайки билети, когато

джакпотът е 20 милиона долара, е по-разумното от двата

глупави избора. Но защо все пак продажбите нарастват?


Защото забележителната природа на по-големия джак

пот кара хората да говорят за него и да мечтаят за спечелването му.

Защо някои хора пушат цигари без филтър или пият

много концентриран алкохол? Може би са привлечени

от опасността и самоунищожението. Стоката привлича,

защото по природата си е крайна.

Когато продукт ши услуга са свързани с избягване

на риск, тогава решение, което намалява риска, е нещо,

за което си струва да се говори. Ако бях адвокат, щях да

специализирам в такава ниша и да стана най-добрият в

света, защитаващ участващ в такива съдебни дела. Ако

компанията ви е застрашена от такъв процес, кого бихте

наели? Специалистът, който не прави друго, освен да за

щитава клиентите си (и да печели) в такива дела, или

локалната адвокатска фирма, част от национален кон

сорциум? Когато някой е изправен пред такива пробле

ми, той е много открит към външни рекламни послания.

Той ще търси (и вероятно ще намери) някой, който му

предоставя най-малки шансове за неуспех.

Защо някой се занимава с кайтбординг^^Имам пред

вид: можете да карате ски или сноуборд, или уиндсърф,

или водни ски. Въпреки това кайтбордингът (това е спорт,

при който върху сърф с кайт - хвърчило - в ръка яздите

вълните) е един от най-бързо набиращите популярност

спортове. Завържете сърф на краката си, хванете огром

но хвърчило и сърфирайте сред вълните с 50 км/ч. Освен

ако, разбира се, хвърчилото не започне да ви влачи по

брега. Опасно е, затова се говори за него. Достатъчно

опасно, че тези, които търсят нови и опасни спортове, са

привлечени от него.

Ако някога сте ходили в Sotheby's или в някоя от га

лериите в Сохо, няма как да пропуснете факта, че почти

без изключение хората, които работят там, са наистина

красиви - както жените, така и мъжете. Не с богата ду-


шевност, а добре изглеждащи. Чудя се защо е така. Как

во ще стане, ако вашата компания, продаваща водопро

водни елементи, наеме за продавач мъж, който изглежда

като модел. Хората ще говорят за това.

Когато онзи ден карах през летището, забелязах, че

дрехите, които почти всички работещи там носят, са аб

солютно незабележими. Защо не облечете продавачите

на сладолед с розови дрехи на бели ивици и да им сложи

те папийонки? „Ей, видяхте ли онзи продавач!?!"

Често подценяван, но не по-малко важен от физичес

ката красота е гласът, който хората чуват. Аз самият ре

агирам различно, когато чуя гласа Джеймс Ърл Джоунс,

който ме приветства с добре дошъл в Directory Assitance*.

Moviefone** успя да се наложи в началото заради любо

питните хора, които се обаждаха, за да чуят това, което

приятелите им наричаха „онзи дразнещ глас".

Обичам лекаря си. Не само защото не съм болен (ко

ето отчасти е негова заслуга), но също защото той пре

карва доста време с мен, когато го посещавам. Не мисля,

че Рей използва това като маркетингов инструмент - мис

ля, че наистина се грижи за мен. И това е забележително.

Достатъчно забележително, за да му насоча още поне де

сетина души към него.

Никой няма да спори с вас, че Wal-Mart е най-големи

ят, най-доходният, най-страховитият дистрибутор и про

давач към крайни клиенти в света. Когато Wal-Mart фре

нетично се опитваше да настигне amazon.com, в офисите

им се беше появил банер „Не можете да надамазоните

amazon".

Това е чудесно прозрение. Дори този търговски ги

гант осъзнаваше, че копирането на модела на Amazon ня-

* Услуга, аналогична на телефонните справки на тел. 144. - Б. пр.

** Фирма, предоставяща телефонни справки не само за телефонни номера, но и за концерти, театрални представления и т.н. в района. - Б. пр.


http://amazon.com

ма да бъде достатъчно. След като някой предефинира гра

ниците, е безсмислено да се опитвате да направите ими

тация. Демократите няма да могат да станат по-републи-

канци от републиканците. Reebok няма да стане по-найки

от Nike, JetBlue не могат да станат American. Трябва да

стъпите там, където конкуренцията още не е стъпила.

Колкото по-далеч, толкова по-добре

Наемат ли пощенските служби дразнещи хора, или

ги обучават да бъдат такива. Колко пъти сте разказвали

на някого за кофти изживявания, свързани с бюро Motor

Vehicles*. Не е скъпо, но ако държите монопол, може би

си струва да подготвите приятни хора, за да станете забе

лежителни.

Всички знаят, че звукозаписният бизнес умира и няма

истински предприемач, който би започнал нов бизнес,

опитвайки се да прави пари от музика. Не го казвайте на

Мика Соломон, Дейвид Глейсър или Дерек Сивърс. Мика

ръководи Oasis CD Duplication, която тиражира CD на не

зависими музиканти. Един пример за забележителното

му поведение: Той редовно изпраща CD с подбрана музи

ка до всички по-влиятелни радиостанции в страната - и

този диск съдържа само музика от клиентите му.

Дейвид Глейсър и партньорите му ръководят Airshow

Mastering, която създава свръхвисококачествени сиди мат

рици както за Sony, така и за самостоятелни музиканти.

Неговата забележителна дейност помага на музиканти

те да реализират мечтите си.

А къде отиват музикантите, когато записите им са

готови през някоя от компаниите? При GDBaby.com най-

добрият сайт за записи в мрежата. Дерек продава труда

на буквално хиляди независими творци и го прави с та

къв успех (и се отнася с партньорите си толкова корект-

* Американският аналог на КАТ. - Б. пр.


http://GDBaby.com

но), че мълвата е единствената реклама, която му е нуж

на, за да привлекат нови музиканти и клиенти.

Едно бързо посещение на GDBaby.com, oasiscd.com и

airshow-mastering.com може да хвърли светлина върху то

ва, колко забележителни са тези компании. Те разбират

че имат избор между това да бъдат различни и да бъдат

изчезващи.

Дали бизнес, чиято цел е умиращ бизнес, може да

бъде успешен? Разбира се, че не. Но тези три примера

показват, че откривайки динамична ниша на бавнопод-

вижен пазар, може да бъде успех - ако сте готови да ин

вестирате в това да бъдете забележителни.

В ресторант Brock's в Стамфорт, Кънектикът, дол

ният пасаж е написан в началото на менюто (с едър

шрифт):

Съжаляваме, салатният бар е личен. За да запазим разумните си цени, моля спазвайте

ограничението за вземането на салата само за себе си от салатения бар. Ако желаете да ползвате салатения

бар, това ще ви струва само 2,95 (долара) с всеки сандвич, бургер или предястие. Благодарим ви за разбира

нето и съдействието.

Сравнете това с политиката на предлагане на вино в

ресторант, на име Frontiere. Собственикът поставя отво

рена бутилка вино на всяка маса. Когато дойде време за

сметката, вие казвате на келнера колко чаши вино сте

консумирали. Това вече е политика, а не ограничение.

Кое си заслужава положителния коментар? Оставя

ме настрани маркетинговите ползи, кое води до по-ви

сок приход? (Подсказка: две чаши вино изплащат бутил

ка вино, ако я купите на едро).

Трети закон на Годин: в ресторантите, които позна

вам, в пицариите любезността на персонала е обратно


http://GDBaby.com

http://oasiscd.com

http://airshow-mastering.com

пропорционална на качеството. В Johnny's Pizza (Пица

рия „При Джони") в Маунт Върмонт, Ню Йорк, все още

ме поздравяват, почти пет години след като престанах да

ходя там редовно. В Louis's hamburger (Хамбургерите на

Луис) категорично отказват да ви сервират кетчуп с хам

бургера - факт, който е най-широко коментиран в уеб

сайтове и мълва. И, разбира се, Al Yeganeh, прекрасен,

но неразбран готвач на супи, при когото има опашка от

желаещи да опитат крем-супата му с омари. Ако прочете

те или не изпълнявате правилата - няма да получите супа.

Може ли да повишите популярността на ресторанта си,

като създадете безумни правила и наемете тридесет на

истина подли келнери? Най-вероятно отговорът ще е „да".

* Изследвайте границите. Ако сте най-евтините,

най-бързите, най-бавните, най-горещите, най-студени-

те, най-ефективните, най-шумните, най-мразените, ими

таторите, аутсайдерите, най-непоколебимите, най-ста

рите, най-новите,чнай... най! Ако има граница, добре е

(трябва!) да я изучите и ако е възможно - достигнете

или промените. * %


Солта не е скучна: още осем начина да

накарате Кравата да заработи

Петдесет години Morton произвеждат сол с отегчител

на монотонност. Хората, които работят в централата, ще

се съгласят, че в този бизнес няма начин да се създаде

Лилава крава.

Добре че хората, които продават ръчно произведена

морска сол във франция, не са чували за това. Обикнове

но получават по 20 долара за 400 г от удивителната си

сол. Хавай също излязоха на пазара със сол за смилане за

гастрономите. Вече обичайно скучните Diamond Kosher

също повишиха приходите си с милиони долари годиш

но, защото подобриха вкуса на солта си.

* Може ли да се каже, че продуктът ви е по-скучен

от солта? Едва ли. Измислете десет начина да промените

стоката (не манията по нея), за да я направите привлека

телна за малка, но значима част от потребителите си.

* Мислете дребно. Основната грешка на телеви-

зионноиндустриалния комплекс е нуждата да се мисли

масово. Ако не привлича всички, се смята, че не си стру

ва. Вече не е така. Мислете за най-малкия възможен

пазар и опишете продукта, който ще ги остави без дъх

със забележителността си. Тръгнете оттам.

* Изнасяйте дейности. Ако фабриката ви налага

ограничения и не можете да раздвижите продукта - иде

те другаде. Има много места, където с удоволствие ще

приемат да произведат вашата стока. След като неща

та са задвижени, вашата фабрика с радост ще приеме

продукта обратно.


* Изградете и използвайте актив от позволението

на клиентите си. След като веднъж добиете възможност

та да говорите директно с най-лоялните си клиенти, ста

ва много лесно да развивате и продавате забележител

ни неща. Без филтрите на рекламата, продажбите на

едро, дистрибуторите и продавачите на дребно става мно

го по-лесно да създавате продукти, които са много по-

забележителни.

* Копирайте. Не от играчите в отрасъла, а от коя

да е друга стопанска област. Намерете индустрия, която

да е по-отегчителна от вашата собствена, открийте кой

е забележителният играч в нея (това едва ли ще ви от

неме дълго време) и направете същото, което той прави.

* Направете нещо повече или две неща повече. Иден

тифицирайте конкурента, за когото се смята, че е на ръ

ба, и го надминете. С каквото и да са известни, направе

те същото, но в цо-голяма степен. Или още по-добре и

по-сигурно - направете точно обратното на това, което

те правят.

* Намерете неща, които не са „просто свършени"

във вашия отрасъл и ги направете както трябва. JetBlue

практически институционализираха правилата за об

личане на борда иа самолета. Те все още дават безпла

тен билет на най-добре облечения човек на борда. Плас

тичните хирурзи могат да раздават ваучери-подаръци.

Издател на книги може да обяви разпродажба на книга.

Стю Ленърд извади ягодите от малките зелени пласт

масови кутийки и остави клиентите да ги берат сами -

и продажбите се удвоиха.


* Запитайте се „Защо не?". Почти всичко, което не

правите, не е обосновано от смислена причина. Това ко

ето не правите, е резултат от страх и инерция и липсата

в историята на някой, който да е попитал „Защо не?".


ico

Typewritten Text

ico

Typewritten Text

ico

Typewritten Text

Какво би казал Оруел?

Няколко безплатни слоугана, които може да си за

качите на стената:

Не бъдете скучни!

Сигурното е рисковано!

Дизайнът владее пазара!

„Много добро" е лошо!

171


Понякога ме канят да давам речи на странни теми Бях поканен да говоря на

хора, които се маскират с костюми на големи животни, за да ни забaвляват на

спортни събития. За съжаление, не можах да отида. Но това ме накара да се

замисля, че всички тези хора, или поне повечето от тях, знаят какво работят, за да

изкарват прехраната си. Това, което те правят, е да се маскират като животни и да

забавляват хората на спортни събития.

Малко след това, бях поканен да говоря на конференция на хора, които правят

животни от балони. И отново не можах да отида. Но това е една много интересна

група. Те правят животни от балони. има голямо разделение между онези, които

правят пуритански животни и порно животни. (Смях) Но те правят страхотни неща

от балони. Понякога си навличат неприятности, но не често. И другото нещо за

тези хора е, че те също знаят с какво си изкарват хляба. Те правят животни от

балони.

Но какво правим ние, за да си изкарваме хляба? Какво точно правят всеки ден

хората, които гледат това? И аз твърдя, че това, което ние правим, е да се

опитваме да променим всичко. Че се опитваме да намерим нещо от

статуквото, нещо, което ни притеснява, нещо, което трябва да бъде

подобрено. Нещо, което ни сърбят ръцете да променим и ние го

променяме. Опитваме се да правим големи, постоянни и важни промени. Но не

мислим за тях по този начин. И не сме прекарали много време в обсъждане

на това какво представлява процесът на промяна. Аз го изучавах през последните

няколко години и бих искал да ви разкажа няколко истории днес.

Първата е за един човек, наречен Нейтън Уиноград. Нейтън беше заместник-

директор на организацията за предотвратяване на насилието над животните в

Сан ФранцискоТова, което, може би, не знaете за историята на тази

организация, е, че е основана, за да убива кучета и котки. Градовете им даваха

мандат да ги освободят от бездомните животни, като ги унищожат. Обичайно,

четири милиона кучета и котки са били убивани годишно. Повечето от тях в

рамките на 24 часа от прибирането им от улицата. Нейтън и шефът му забелязват

това и те решават, че не могат да го толерират. И така, те решават да направят Сан

Франциско град без убийства. Да създадат цял град, в който всяко куче и

котка освен, ако не е болно или опасно, да бъде осиновено, а не убито. И всички

казаха, че е невъзможно. Нейтън и шефът му се обърнаха към общинския съвет

да промени наредбата. Хора от организацията за предотвратяване на насилието

над животните и други хуманитарни дружества от цялата странадойдоха в Сан

Франциско, за да свидетелстват срещу тях. Да кажат, че това ще навреди на

организацията и че е нехуманно. Те настояваха и Нейтън се обърна директно към

обществеността. Той се обърна към хора, които ги беше грижа за

това. Непрофесионалисти, хора със страст. Само за две години Сан Франциско

стана първият град без убийства.Без дефицит. Напълно издържан от

ico

Typewritten Text

BOOKBG.NET

ico

Typewritten Text

ico

Typewritten Text

http://www.ted.com/talks/lang/eng/seth_godin_on_the_tribes_we_lead.html


































































































обществеността. Нейтън отиде в Томкинс Каунти, Ню Йорк. Едно място, което е

толкова различно от Сан Франциско, колкото може да бъде и все още да е в САЩ.

И той го направи отново. Започна от това да е възхваляван ловец на кучета, до

това напълно да промени града.После отиде в Северна Каролина и пак го

направи. После отиде в Рино. И пак го направи.

И когато си мисля за това какво Нейтън направи и когато си мисля за това, което

хората тук правят, си мисля за идеи. И си мисля за идеята, че има много мисъл

зад създаването иразпространението на една идея. Не знам дали някога сте били

на еврейска сватба. но това, което те правят е да вземат една крушка и да я

счупят. Има различни причини за това и истории за обичая. Но една от причините

е, че означава промяна от предишното към бъдещето. това е един момент във

времето. И това, което твърдя е, че живеем и че сме точно в ключовия момент на

промяна на начина, по който идеите се създават, разпространяват и

осъществяват.

Тръгнахме от идеята за фабриката. Че можеш да промениш света, ако имаш

ефективна фабрика, която може да бълва промяна. После минахме на идеята за

телевизията. която каза, че ако имаше достатъчно голям говорител, ако можеше

да си по телевизията достатъчно пъти, ако можеше да си купиш достатъчно

реклама, можеш да спечелиш. Сега сме в новия модел на управление, където

начинът, по който правим промените е не чрез използването на пари или власт,

за да получим влияние, а чрез водене.

Нека ви разкажа за трите цикъла. Първият е цикълът на фабриките. Хенри Форд

измисля една страхотна идея. Тя му позволява да назначи хора, на които им е

било плащано по 50 цента на ден и да им плати пет долара на ден, защото

фабриката му е достатъчно ефективна. С такова предимство можете да избълвате

много коли. Можете да направите много промени. Можете да построите

пътища.Можете да промените същността на една цяла страна. В същността на

това, което правите, е нуждата от все по-евтин труд и все по-бързи

машини, Проблемът е, че и двете вече са на привършване. Все по-евтин труд и

все по-бързи машини. (Този сфетофар никога не става зелен) (Смях)

И така, сменяме скоростите и казваме: "Знам. Телевизия." Реклама.

Пробутване. Да вземем една добре идея и да я пробутаме на света.Имам по-

добър капан за мишки. Ако мога да намеря достатъчно пари, за да кажа на

достатъчно хора, ще продам достатъчно.Можете да създадете цяла индустрия от

това.Ако трябва, ще сложите бебета на рекламите.Ако трябва, ще изпозлвате

бебетата да продават и други неща. И ако бебетата не свършат работа, ще

ползвате доктори. Но внимавайте. Защото не искате да сте в тази нещастна

позиция, при която говорите за едно нещо вместо за друго. (Детско затлъстяване.

Не го пренебрегвайте.) (Моят начин на пазаруване.) (Смях) Този модел изисква от

вас да се държите като цар. Като човекът в предната част на стаята, който хвърля

неща на работниците в дъното. Вие ръководите и вие ще кажете на хората какво

да правят. В тази диаграма, вие сте тук горе и бутате навън към света. Този метод,

масовият маркетинг, изисква средностатистически идеи, защото вие се обръщате

към масите и много реклами. Това, което ние направихме като спамери, е да се

опитаме да хипнотизираме всички да се убедят в нашата идея. Да хипнотизираме




















































































































всички да дарят за нашата кауза. Да хипнотизираме всички да гласуват за нашия

кандидат. За съжаление, този подход също не работи вече толкова добре. (Дядо

Коледа 1836-2000) (Смях)

Но има добра новина, истински добра новина.Наричам я идеята за

племената. Племената са една много проста идея от преди 50 хиляди

години. Става въпрос за ръководенето и свързването на хора и идеи. И е нещо,

което хората винаги са искали. Много хора са свикнали да имат духовно племе

или църковно племе, или служебно племе, или племе в квартала, в който

живеят. Но сега благодарение на интернет и на експлозията на масовите

медиите, както и благодарение на други неща,които назряват в нашето общество

из целия свят, племената са навсякъде.

Интернет се предполагаше, че ще ни хомогенизира, като ни свърже един с

друг.Вместо това, той ни даде тесни интереси. така, имаме жените с червените

шапки тук.триатлетите с червените шапки са ето там.Имаме организирани армии

тук. Имаме дезорганизирани бунотвници там. Имаме хора с бели шапки, които

приготвят храна. И хора с бели шапки, които плават с лодки. Това, което искам да

кажа, е, че можете да намерите украински танцьорки на народни танци и да се

свържете с тях. Защото искате да се свържете.Че хората от периферията могат да

се намерят, да се свържат един с друг и да отидат някъде.Всеки град, който има

доброволческа пожарна команда разбира този начин на мислене.(Смях)

Сега излиза, че това е истинска снимка, необработена с Photoshop. Пожарникари,

които познавам, ми казаха, че това не е необичайно. И това, което пожарникарите

понякога правят, за да се тренират е, че те намират къща, която ще бъде

съборена и вместо това я палят и тренират гасене на пожара. Но винаги се

снимат. (Смях)

Знаете, че племето на пиратите е вълнуващо.Имат си знаме. Имат си превръзките

за очи.Познава се, когато срещнете някой, който принадлежи на племе. Оказва

се, че именно племената, а не парите, не фабриките, могат да променят света, да

променят политиката да обединят големи маси хора. Не защото ги карате насила

да правят нещо против волята им. Но защото те искат да се свържат

Мисля, че това, с което си изкарваме прехраната сега всички ние, е да намерим

нещо, което си струва да бъде променено и да съберем племена, които да

съберат племена,които да разпространяват и разпространяват идеята. И това

става нещо много по-голямо от нас. Става движение. Така, когато Ал Гор тръгнада

променя света отново, не го направи сам. Не го направи, като купи много

реклами. Направи го, като създаде движение. Хиляди хора от цялата

страна, които можеха да разкажат неговата история вместо него. Защото той не

може да бъде в 100 или 200, или 500 града всяка вечер.

Не ви трябва всеки. Това, на което Кевин Кели ни научи, е, че просто ни трябват не

знам, хиляда истински фена. Хиляда човека, на които достатъчно им пука, които

ще ви заведат на следващия рунд и на следващия рунд и на следващия рунд. И

това означава, че идеята, която имате, продуктът, който създавате,движението,

което сте основали, не е за всеки.Не е масовка. Не за това става въпрос. Това, за

което всъщност става въпрос е да намериш истинските последователи. Лесно е да














































































































се погледне на това, което казах до тук и да се каже: "Чакай малко, нямам

нужните качества, за да бъда такъв лидер

И така, ето двама лидера. Нямат много общо.Те са горе-долу на същата възраст,

но това е всичко, по което си приличат. Това, което те направиха, обаче, е всеки

по своя начинсъздаде различен начин, за ориентиране в света на

технологиите. Така някои хора ще излезнат и ще привлекат хората към един

екип.А други хора ще привлекат хората към другия екип.

Това обуславя решенията, които вземате,когато правите продукти или

услуги. Знаете ли, това е едно от любимите ми устройства.Срамота е, че не е

организирано така, че да помага на авторите да създават движения.Представете

си какво може да стане, ако когато използвахте вашия Киндъл, можехте да

виждате коментарите, цитатите и бележките на всички други хора, които четат

същата книга като вас в този момент. Или на хората от вашата литературна група,

или на вашите приятели, или от кръга, който искате. Какво би станало, ако

авторите или хора с идеи можеха да използват версия 2, която излиза в

понеделник, и да я използват да организират хората, които искат да говорят за

нещо. Има милион неща, които бих могъл да споделя с вас за детайлите, но нека

ви кажа само няколко.

Бийтълс не са измислили тийнейджърите. Те просто решиха да ги водят. Това,

което повечето движения, повечето лидери правят е да намерят група, която не е

обединена, но вече има копнеж. Не да убеждават хората да искат нещо, което

още нямат.

Когато Даян Хац снимаше The Meatrix (Месоматрицата), филмът, който обиколи

интернет, за това как се отнасят към животните във фермите, тя не измисли

идеята да си веган.Тя не измисли това да ни пука за този въпросНо тя помогна да

се организират хората и им помогна да станат движение.

Хуго Чавез не е измислил недоволната средна и ниска класа на Венецуела. Той

просто ги поведе.

Боб Марли не измисли Растафарианите Той просто излезе напред и заяви:

"Следвайте ме"

Дерек Сайвърс измисли CD Baby, която позволи на независимите музиканти да

имат къде да продават музиката си без да трябва да разпродават, да имат място,

от което да поемат мисията, на която искаха да отидат и да се свържат един с

друг.

Общото между тези хора е, че те са еретици.Еретици, които гледат статуквото и

казват: "Това не може да продължава така. Няма да спазвам това

статукво." Искам да се изправя, да бъдат взет предвид и да придвижа нещата

напред.Виждам статуквото и то не ми харесва. И вместо да гледа всички малки

правила и да следва всяко едно от тях, вместо да бъде това, което наричам,

"овца-сомнамбул" някой, който е наполовина заспал. който следва

инструкции,навел глава и сливайки се с масата, от време на време някой се

изправя и казва: "Не аз" Някой се изправя и казва: "Това е важно. Трябва да се






















































































обединим около него." И не всеки ще го направи, но на вас не ви трябва

всеки Трябват ви няколко човека (Смях) които ще погледнат правилата, ще

разберат, че те нямат смисъл и ще разберат колко много искат да намерят хора,

които са като тях

Тони Шей няма просто магазин за обувки Запос не са просто магазин за

обувки. Запос е единственото, най-доброто място, което някога е

съществувало, за хора, които обожават обувки, да се срещнат, да говорят за

страстта си, да се свържат с хора, които ги е грижа повече за обслужването на

клиентите, отколкото за това да спечелят някоя стотинка. Може да става въпрос

за нещо толкова прозаично като обувкиА може да е за нещо толково сложно като

свалянето на правителство. Това е абсолютно едно и също поведение, обаче

И както Жералдин Картър откри, това, което е необходимо е да можеш да кажеш:

"Това не мога да го направя сам." Но ако успея да накарам други хора да се

присъединят в моят клуб по катерене и колоездене, тогава заедно можем да

получим нещо, което всички ние искаме. Ние само чакаме някой да ни поведе.

Мишел Кауфман е пионер в областта на новите подходи в екологичната

архитектурата Тя не го прави тихо, строейки къща по къща. Тя го прави, като

разказва истории на хората, които искат да я чуят. Като свързва едно племе от

хора, които отчаяно искат да бъдат свързани един с друг.Като води

движение. Като създава промяна И така цикълът се повтаря.

И така, имам три въпроса за вас. Първият е: кой точно дразните? Защото, ако не

дразните никой, вие не променяте статуквото. Вторият въпрос е: кого

свързвате? Защото за много хора това е нещото, което има смисъл. Връзките,

които се създават помежду им. И третият е: кого водите? Защото фокусирането

върху това, а не върху детайлите на това, което създавате, а върху хората,

лидерството е нещото, от което тръгва промяната.

И така, Блейк, от Tom's Shoes, имаше една много проста идея. "Какво би станало,

ако всеки път, когато някой си купи чифт от тези обувки, аз давам същия чифт на

някой, който няма собствени обувки?" Това не е история за това как си

осигуряваш място на рафтовете на Neiman Marcus. Това е история за продукт,

който разказва история. И както си вървите с тези забележителни обувки и някой

ви попита: "Какви са тези обувки?" Вие разказвате историята от името на

Блейк, от името на хората, които получават обувките. И изведнъж не става въпрос

за чифт обувки или 100 чифта обувки. Става въпрос за десетки хиляди чифта

обувки.

Моят приятел Ред Максуел посвети последните 10 години да се бори с детския

диабет. Не да се бори с организацията, която се бори с диабета, а да се бори

заедно с тях, водейки ги,свързвайки ги, поставяйки под въпрос статуквото, защото

това е важно за него. И хората около него имат нужда от тази връзка.Нуждаят се

от лидер. Това има значение.

Нямате нужда от разрешение от хората, за да ги водите. Но в случай че ви трябва,

ето го. Хората чакат, ние чакаме да ни покажете накъде да тръгнем от тук

нататък. Ето какво лидерите имат общо помежду си. Първото нещо е, че те




































































































поставят под въпрос статуквото. Те поставят под въпрос това, което е налично в

момента.Второто нещо е, че те изграждат култура. Таен език, седем-секундно

ръкостискане. Начин да разбереш дали си с тях или не. Те са любопитни.

Любопитни за хората в племето.Любопитни за тези извън. Те задават въпроси.Те

свързват хората един с друг. Знаете ли какво хората искат повече от всичко

друго? Искат да липсват на други хора. Искат да липсват на другите в деня, в

който не се появят. Искат да липсват на хората, когато си отидат. И лидерите на

племената могат да направят това.Забележително е, защото всички племенни

лидери имат харизма. Но не ви трябва харизма, за да станете лидер. Да бъдете

лидер ви дава харизма. Ако погледнете и изучавате лидерите, които са

успели, ето от там идва харизмата, от лидерството. И най-накрая, те се

обвързват. Те се обвързват с каузата. Те се обвързват с племето. Те се обвързват с

хората, които са там.

И така, аз бих искал да ви помоля да направите нещо за мене. И се надявам, че

ще помислите преди да го отхвърлите. Това, което искам да направите, отнема

само 24 часа и е да направите движение. Нещо, което има значение. Започнете.

Направете го. Нужно ни е.Благодаря ви много. Оценявам го.(Аплодисменти)












































Част от Книгите в BOOKBG.NET


h g e z c g h l - uspeivbulgaria.com · Преди рекламата била мълвата....

Documents