habilidades directivas ii unidad 2, 3, 4,5 y 6

8/17/2019 Habilidades Directivas II Unidad 2, 3, 4,5 y 6

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UNIDAD 2 MANEJO DE CONFLICTOS

Los conflictos son parte de lo cotidiano, y están aludidas no solo en las relacionesfamiliares, ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales comoempresariales, afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir

creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables.

¿Qué causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? ¿ómopuede uno minimizar, tratar con !manejo", o resolver los conflictos de los grupos?¿ómo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategiapara generar cambios alrededor de donde se desempe#a?

!Los conflictos están presentes en el proceso de las relaciones $umanas!. %s taninveros&mil 'ue no podamos percibir, 'ue muc$a gente está pendiente enocuparse de sus propios conflictos. (e tal manera 'ue las situaciones conflictivasaparecen con frecuencia en el d&a a d&a, tanto en el aspecto p)blico como en lavida privada.

*anejo de conflictos

onflicto+ !n proceso 'ue se inicia cuando una parte percibe 'ue otra la $aafectado de manera negativa o 'ue está a punto de afectar de manera negativa,alguno de sus intereses"

Los conflictos e-isten en todo lugar donde e-ista contacto entre las personas. Losconflictos tienen una indicación negativa para muc$as personas, pero no todos los

conflictos son iguales, var&an en diversos aspectos, e-istiendo conflictos en todonivel.

!Los conflictos son raramente resueltos con facilidad".

Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cadaintegrante del mismo, mientras 'ue otro individuo sentirá tensión al estar sujeto ados o más fuerzas 'ue se e-cluyen entre s&. %l conflicto puede aparecer a distintosniveles+

• erbal+ por ejemplo, alguien 'ue desea decir la verdad pero tiene miedo de

ofender.• /imbólico+ cuando se dan dos ideas contradictorias.• %motivo+ una impresión fuerte causa reacciones corporales incompatibles

con la digestión.

onflictos en las organizaciones


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Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativopor las consecuencias desfavorables 'ue pueden generar al interior de la misma,tales como, pérdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malosentendidos, $ostilidad, etc. %n este mismo sentido, los conflictos también sepresentan con proveedores y consumidores, los cuales generan pérdidas

económicas, de productividad, da#an la imagen corporativa y el liderazgo de laempresa en el mercado.

0ipos de onflicto

%l conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo 'ue ladirección debe eliminar solo a los 'ue afecten negativamente los esfuerzos de laorganización dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se puedendefinir en función de los efectos 'ue produce en la organización, es decir,funcionales y disfuncionales.

• onflicto 1uncional• onflicto (isfuncional

lases de conflictos

Las siguientes cuatro categor&as pueden ser consideradas como las cuatro clasesprincipales de conflicto+

• onflicto de rol m)ltiple+ n ejemplo ser&a si un gerente sufre presión para

aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y

empleados, donde 'uizás deba 'ue elegir entre lealtad $acia sus colegas oa su grupo de trabajo.

• %scasos recursos+ na fuente de conflicto principal surge cuando la

demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor 'ue la cantidadde recursos disponibles 2recursos $umanos, financieros o de tiempo3.

• alores y prioridades diferentes+ el conflicto empresarial más dif&cil de

resolver es el relacionado con la diferencia de valores. %s absurdo 'ue losvalores cambien con el tiempo, por lo tanto, es improbable 'ue las disputasentre grupos o individuos sobre los valores básicos alteren la posición decual'uiera de los dos.

• (iferencias de percepción de un problema+ 4 pesar de 'ue los miembros deuna empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre unproblema, suele $aber desacuerdo de lo demás.

%lementos y principios de un conflicto


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(e todo lo e-puesto $asta este momento, podemos resumir los elementos yprincipios clave de un conflicto, de la siguiente forma+

%lementos+

•

Las partes+ pueden ser dos o más• 5posición de intereses+ Las partes no ceden• $o'ue de derec$os o pretensiones

6rincipios lave+

• %l conflicto no es positivo ni negativo• %s parte natural de la vida• 7os afecta a todos• %ntender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva nota

al pie.

2.1 Etapas de conflicto

6odemos se#alar seis etapas o fases 'ue caracterizan el proceso de un conflicto,y 'ue deben servir de base para analizar cada controversia, buscandoposibilidades de solución. 6ara este efecto nos basaremos en /. 8obbins y en 9.:irard ; /. . 4 nivel nterpersonal+ entre dos o más personas@. 4 nivel intragrupal+ al interior de un grupoA. 4 nivel intergrupal+ entre dos o más grupos.


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%l estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causasde tipo personal 2desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones,temores, etc.3 'ue pueden afectar las relaciones interpersonales.

6ara clasificar las formas cómo reaccionan las personas frente al conflicto, e-iste

una gran variedad de modelos. 9ennet$ 0$omas, identifica cinco posiblesresultados ligados a la forma de actuar de las personas 'ue viene a ser suestrategia para resolver el conflicto.

%strategias de solución de un conflicto

=. La competencia.

6osición :anaB6ierde. 6osición de suma cero+ por cada punto 'ue cede !4", es unpunto ganado por !C".

na parte satisface sus intereses a e-pensas del otro. Las posiciones son r&gidasy generalmente e-iste una sola solución. /e negocia en base al poder 'ue tienenlas partes. %jemplo+ cuando una parte trata de convencer a la otra de 'ue suposición es la correcta y 'ue la otra parte está e'uivocada.

>. %l evitamiento

uando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. /e da cuandouna persona 'ue enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La personaelude diplomáticamente un conflicto o lo posterga. %jemplo+ cuando se presentaun proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar+

• !lo voy a estudiar, ya te aviso."

@. La adaptación

na persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otraparte. /e presenta cuando una parte tiene muc$o interés en mantener en buennivel las relaciones con la otra parte. %jemplo+ uando una pareja discute sobre siir a ver una pel&cula de acción o una $istórica. no de ellos cede a fin de nodisgustara su pareja.

A. %l compromiso negociado

/e comparten las pérdidas y ganancias. %l poder de las partes es similar, de talmanera 'ue ninguna de las partes puede forzar una solución 'ue los favorezca.%jemplo+ un arreglo e-trajudicial antes de 'ue salga una sentencia cuyosresultados podr&an ser riesgosos para ambas partes. /e intercambianconcesiones. n ejemplo son la mayor&a de las negociaciones colectivas.


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D. La cooperación

%s la t&pica negociación basada en intereses. Las partes trabajan codo a codopara satisfacer sus intereses y necesidades. Cuscan en forma conjuntaalternativas de solución 'ue consideren !pa'uetes" 'ue atiendan necesidades de

las partes. 8e'uiere 'ue las partes conf&en uno del otro a fin de 'ue puedandiscutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. 4lgunos de losintereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes aentera satisfacción de las partes.

2.2 Mecanismos paa la esol!ci"n de conflictos

%n caso de 'ue el conflicto no pueda ser prevenido, e-isten algunos mecanismos'ue se utilizan com)nmente para resolverlos. La manera en 'ue un conflicto será

resuelto tendrá un impacto significativo en el é-ito o fracaso. La meta final esresolver cuales'uiera dificultades rápidamente, en privado, sin interrumpir elservicio para el usuario final y de manera 'ue se abran canales de comunicación yse reduzcan las disputas 'ue puedan surgir más adelante. %-isten muc$asalternativas para la resolución de un conflicto. La decisión sobre el tipo demecanismo de disputa 'ue se utilizará dependerá de una variedad de factores 'ueincluyen+

• la naturaleza de la disputaE• la relación entre los dos sociosE• la sensitividad de los problemas pertinentesE y• el resultado probable y el costo del litigio.

2.2.1 Ne#ociaci"n

La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son unaserie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se'uiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. %n el ámbito empresarial,las organizaciones, razón de ser de la administraciónE el asunto de la negociacióny en manejo de conflictos ad'uiere una relevancia sustantiva y re'uiere disponer de información abundante, sagacidad, e-periencia, asertividad, creatividad y tactopara su aplicaciónE por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de lanegociación, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlosEya 'ue su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropósitos organizacionales .


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La diversidad de las negociaciones y el carácter de los negociadores no tienenl&mites. Las maneras de negociar se sustentan en una $ipótesis de la inteligenciainstintiva, intuitiva y racional. %sto se puede visualizar bajo los siguientesaspectos+

a3 4ceptar 'ue la situación cambia 2talento instintivo3b3 onocer la situación a través de los sentidos 2talento intuitivo3c3 :enerar opciones en la negociación 2talento racional3

oncepto de 7egociación

Fablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma dediálogo. ual'uier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el procesonegociador. ada vez 'ue las personas intercambian ideas con la intención demodificar sus relaciones, cada vez 'ue llegan a un acuerdo, están negociando, por ello es 'ue la negociación es considerada como un elemento de la conducta

$umana.

4lgunos de los principales e-ponentes de este tema coinciden en lasrecomendaciones básicas en el ámbito de la negociación y el manejo deconflictos+

=. %l conflicto y el acuerdo dependen de un e'uilibrio de fuerzas.>. n conflicto bien manejado 75 genera ganadores ni vencidos.@. ual'uier negocio debe ser considerado como una relación a largo plazo.A. n negocio se construye sobre la base de la confianza.D. La confianza se alimenta del compromiso, por lo 'ue una negociación

establece un compromiso 'ue debe cumplirse.G. La comunicación es el corazón de la negociación, su esencia.H. 6ara obtener lo 'ue 'ueremos $ay 'ue pedir más.I. Fay 'ue prever un margen de negociación, $olgura, a fin de garantizar los

resultados esperados.J. %n la mesa de negociación se $abla de proyectos y propuestas, no de

personas.=K.uanto mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una

negociación e-itosa.

2.2.1.1 $ases paa la ne#ociaci"n

uando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos interesesconvergen en un punto com)n se $ace necesaria una negociación. (ic$os actoreso partes buscan una solución 'ue satisfaga sus intereses en juego.


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La negociación sólo es posible cuando ambas posturas están dispuestas a llegar aun acuerdo. %ste es el principio básico+

• (ebe e-istir una disposición, una voluntad firme y una capacidad suficiente

para llegar a un acuerdo.

• (ebe de $aber beneficio para todas las partes. /i sólo una de las partessale beneficiada no es algo a lo 'ue se le pueda llamar negociación.

7egociar es un acto integral de comportamiento en el 'ue el negociador deberásaber cuáles son sus $abilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado, perjudicar o ser perjudicado.

=.B 4spectos generales de la 7egociación. %-isten dos formas de negociación, laantagónica y la de sinergia

>.B 4ntagónica o distributiva+ /e centra en la postura, en defender los intereses.

Las otras posturas son observadas como contrarias y se ignoran. /e buscaimponer

@.B (e sinergia o de integración+ 0odos trabajan en la misma dirección. 7adie esenemigo. 7o $ay disposiciones, $ay acuerdos.

0odo buen negociante debe ver la negociación no sólo desde su propio punto devista o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un punto de vistae-terno, como un simple espectador.

Llevar una negociación no es sencillo pues se supone 'ue para 'ue ésta seaviable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. /i sólo una de las partessale beneficiada no tengamos ninguna duda de 'ue, aun'ue en un primer momento pueda parecernos lo contrario, esa negociación no llegará a solucionar el problema. 4s& pues, todas las partes deben sentirse beneficiadas por esa tomade decisiones com)n. 7adie debe salir derrotado. (ebe e-istir una sensacióngeneral de 'ue ese intercambio de opiniones y esa influencia rec&proca $an validola pena. %s la estructura ganadorBganador.

n primer paso deberá ser fijar, previamente a la negociación, los objetivos 'uenos proponemos conseguir mediante ella, eliminando a'uellos 'ue seansecundarios y centrándonos en el denominado+ objetivo del objetivo.

4l establecer una negociación no podemos olvidar 'ue estas son llevadas por personas con una peculiar visión del mundo, su particular capacidad de escuc$a yde comprensión y con distintas $abilidades para la propia negociación.


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2.2.1.2 Como com!nicase efica%mente en !na ne#ociaci"n

La comunicación es la fuente del entendimiento $umano, sin ésta no $abr&aprogreso, avance, ni intercambio de ideas. La comunicación se puede dar dedistintas formas, tan sólo en la comunicación oral, 'ue es la más conocida, el

n)mero de idiomas $ablados en el mundo es muy amplio.

0odos los d&as nos comunicamos de diferentes formas, recibimos información dediversas fuentes, pero raramente nos ponemos a pensar si los mensajes 'uee-presamos son realmente entendidos como lo pensamos, o si lo 'ue entendimosera realmente lo 'ue se nos 'uer&a transmitir, por lo cual es necesario conocer lacomunicación y sus sistemas, a fin de estar en mejores condiciones deintercambiar ideas y eventualmente negociar mejor.

La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se e-agera, por un motivo espec&fico+ todo lo 'ue un gerente $ace incluye la comunicación. 7oalgunas cosas, sino todo. n gerente no puede tomar una decisión sin tener información. %sa información debe comunicarse. na vez 'ue se toma unadecisión, la comunicación debe darse de nuevo. (e otra forma, nadie sabrá 'ue setomó una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la comunicación. por tanto, los gerentesnecesitan tener $abilidades de comunicación efectiva. no estamos sugiriendo, por supuesto, 'ue las buenas $abilidades de comunicación por s& mismas $acen ungerente de é-ito. /in embargo, podemos decir, 'ue las $abilidades decomunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los

gerentes.

¿Qué es la comunicación?

La comunicación comprende la transferencia de significados. /i no se $atransmitido información o ideas, la comunicación no se $a dado. %l orador 'ue noes escuc$ado o el escritor 'ue no es le&do no comunican. La pregunta filosófica,si un árbol cae en un bos'ue ya nadie lo oye, ¿$ace alg)n ruido? debe, en unconte-to de comunicaciones, contestarse de manera negativa.

7o obstante, para 'ue una comunicación tenga é-ito, el significado debe

difundirse y comprenderse. na carta escrita en portugués dirigida a una persona'ue no lee el idioma, no puede considerarse una comunicación $asta 'ue $ayasido traducida a un lenguaje 'ue la persona lea y comprenda. La comunicación esla transferencia y comprensión del significado. La comunicación perfecta, si talcosa e-istiera, se dar&a cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe elreceptor tal como fue contemplado por el emisor.


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5tro punto 'ue debemos tener en mente es 'ue la buena comunicación confrecuencia es erróneamente definida por el comunicador como un acuerdo enlugar de una claridad de comprensión. /i alguien está en desacuerdo connosotros, asumiremos 'ue la persona simplemente no comprendió nuestraposición. %n otras palabras, muc$os de nosotros definimos la buena comunicación

como 'ue alguien acepte nuestros puntos de vista. 6ero yo puedo entender conclaridad lo 'ue usted dice y no está de acuerdo con sus palabras. (e $ec$o,cuando los observadores concluyen 'ue debe e-istir una falta de comunicaciónpor'ue un conflicto se $a prolongado demasiado, un análisis cuidadosofrecuentemente revela 'ue tiene lugar una gran cantidad de comunicaciónefectiva. ada uno comprende perfectamente la posición del otro. %l problema es'ue la comunicación efectiva se está e'uiparando con un acuerdo.

n punto final antes de continuar. La comunicación interpersonal, es unacomunicación entre dos o más personas en la 'ue las partes son tratadas como

individuos y no como objetos. La comunicación en toda la organización 2'uecomprende temas como el flujo de la comunicación organizacional, las redes de lacomunicación y el desarrollo de sistemas de información gerencial3.

%n todo organismo social, la comunicación e-pl&cita entre sus integrantes esesencial, puesto 'ue es de suma importancia el intercambio de información paracoordinar las m)ltiples actividades 'ue se realizan para lograrlos objetivosE por consiguiente, la comunicación es un medio 'ue, al fluir, eslabona a las personas ygrupos de la organización.

%l administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otraspersonas en forma oral y escrita principalmente y en recibir información de igualforma.

oncepto+ %s un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendenciasy sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

%s un proceso. La mayor parte de las fallas en la comunicación depende de 'uecreemos 'ue, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación deéstos es perfectamente, o cuidar lo 'ue previamente debimos $aber preparadotodo el proceso.

7osotros. %n la comunicación necesariamente transmitimos en )ltimo término unacto ps&'uico. omo sabemos, éstos son sólo conocidos por el 'ue los tiene, para'ue los demás los conozcan se re'uiere 'ue $ayan sido comunicados entre lafuente y el receptor, ejemplo+ determinar las comunicaciones no convienen 'ue se$agan en los momentos de la revisión del contrato colectivo de trabajo, por'ue $ay


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un ambiente de tensión, determinadas llamadas de atención no conviene $acerlasen momentos de acercamiento obrero patronal, etc.

2.2.1.& 'oceso paa la ne#ociaci"n e(itosa

!%n una negociación e-itosa, todos ganan. %l fin debe ser el acuerdo, no lavictoria." %. Mert$eim

=3 /alga al balcón. (ebe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar+¿por 'ué estoy a'u&? %sto brindará una mayor perspectiva y lo ayudará amantener la serenidad necesaria para tomar cual'uier tipo de decisión. r a laterraza mental 'uiere decir observar la negociación desde arriba. 7o se eliminanlas reacciones, sólo se toma una pausa.

>3 6óngase del lado del contrario. /e trata de $acer e-actamente lo contrario a loesperado por la otra parte. %s la $abilidad para entender al otro y ponerse en sulugar.

@3 %nfó'uese en los intereses 'ue $ay detrás de las posiciones. La posición serefleja en las demandas o posturas concretas, mientras 'ue los intereses sonmotivación es subyacentes 2necesidades, deseos, miedos y preocupaciones3. %nla negociación deben e-istir las preguntas+ ¿por 'ué?, ¿para 'ué?, ¿por 'ué no? yfrases como+ 4y)deme a entender sus necesidades... ¿'ué lograr&a usted conesto?, tanto unas como otras permiten ver otras opciones+ 7o rec$ace,

redireccione.A3 nvente opciones para ganancias mutuas. La creatividad es un recurso 'uedebe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociación. %l mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior 'ue dice+ %so no sepuede. Fay 'ue dar rienda suelta a las brainstorms mientras se lleva adelante elproceso.

D3 se criterios objetivos para decidir lo justo. La e'uidad debe ser parte de lanegociación. Los criterios 'ue utilizan los negociadores más $ábiles son muydiversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, $astaaspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio cient&fico, entremuc$os otros.

G3 onozca cuál es la mejor alternativa. n buen negociador debe conocer cuál esel mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. 5 dic$o en unapregunta+ ¿Qué $acer si fracasa la negociación?. (elimitar lo m&nimo 'ue seaceptar&a es tan fundamental como tener otras alternativas.


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2.2.2 Mediaci"n

%l mediador debe ser ajeno al problema y adoptar una posición neutral, sin tomar partido por ninguna de las partes en conflicto .%n ocasiones, será convenientebuscar la ayuda de un mediador e-perto, por ejemplo, de un psicólogo o un

abogado. %n casos e-tremos el conflicto puede llegar a los tribunales. %n esoscasos son los jueces los 'ue dictaminan como debe resolverse. (esde suimparcialidad, e-periencia o conocimientos profesionales, el mediador ayuda a laspersonas en conflicto a entender sus diferencias en puntos de vista, motivaciones,posiciones e intereses, para ayudarles a llegar a una solución o acuerdo. Lamediación basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muydistantes 'ue sean sus respectivas posturas .4lgunas funciones del mediador son+

• 4segurar 'ue cada una de las partes e-prese sus puntos de vista.• 1acilitar 'ue se escuc$en entre s&.

• 4nimarles a 'ue encuentren soluciones 'ue puedan satisfacer a todos.• 5frecer opciones para solucionar el conflicto.• %scuc$ar a las partes y concretar 'ué necesita cada uno para poder llegar

a un acuerdo.• *ejorar las actitudes de cada uno $acia el otro, y facilitar la comprensión

mutua.

La mediación puede ser formal o informal.

%n muc$os pa&ses se ofrecen servicios oficiales de mediación para ayudar endisputas entre vecinos, parientes, propietarios e in'uilinos, o en casos deseparación conyugal. %n la mayor&a de ocasiones la mediación se lleva a cabo demanera informal.

4lgunas estrategias recomendables para el mediador, seg)n ornelius y 1aire,son+

• 4doptar la actitud ganoBganas 2igual 'ue en otras formas de resolver

conflictos3.• %valuar si la motivación para reducir el conflicto es mutua. (e no ser as&, a

veces conviene posponer la conversación o facilitar a la parte menos

motivada información 'ue pueda ayudar a motivarle.• 4yudarles a considerar el conflicto como una oportunidad de encontrar

soluciones más satisfactorias para ambos, y para mejorar la comunicaciónentre ellos.

• omprender el punto de vista de cada uno y ayudar a 'ue cada parte

comprenda también el punto de vista del otro. sar la empat&a, la escuc$aactiva y la reformulación.


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• Facer preguntas a los implicados para facilitar la comunicación 2ver

apartado negociación3.• (arles sugerencias como opciones a tener en cuenta, sin tratar de

imponérselas.• 4yudarles a encontrar opciones utilizando la tormenta de ideas.• 4yudar a 'ue las partes se den cuenta de la tendencia a distorsionar los

mensajes del interlocutor, y 'uelas corrijan, dándose cuenta, por ejemplo,de 'ue las peticiones del interlocutor no son e-cesivas o de 'ue susintenciones no son malévolas.

• ntentar resumir los puntos de vista de cada una de las partes.• 4yudar a darse cuenta y a eliminar comportamientos 'ue obstruyen el

diálogo 2sarcasmo, $umor, lenguaje no verbal inadecuado, etc.3.• *antener conversaciones preliminares con cada una de las partes en

conflicto por separado, para comprender mejor las posiciones y los

intereses de cada uno.• 1acilitar la comunicación asegurándose de 'ue cada parte $a comprendido

el mensaje del otro y contribuyendo a 'ue se use un lenguaje com)n.• *ostrarse asertivo y ayudar a 'ue los demás lo sean, por ejemplo,

se#alando cuándo las cosas no van bien o cuándo alguna de las partessiente 'ue no la respetan o no la tienen en cuenta suficientemente.

• oordinar la marc$a de la conversación, procurando 'ue las dos partes

puedan e-presarse por igual.• *anejar adecuadamente sus emociones y las de los demás, procurando

'ue no se repriman en e-ceso, pero 'ue tampoco se desborden. 4yudarles

a e-presar los sentimientos, diciéndoles por ejemplo, !parece 'ue te $amolestado 'ueN".

• 4yudar a trazar un mapa del conflicto 'ue recoja los intereses y objetivos de

cada una de las partes.• *antener una neutralidad activa, e'uilibrando la participación y ayudando a

defender los intereses de ambas partes.• 8esistir la tentación de darles consejos prematuros, diciéndoles lo 'ue

deben $acer.• 7o entrometerse demasiado, si no se está seguro de 'ue los interesados lo

desean.

2.2.& A)ita*e

%ntendemos por arbitraje a la tarea o actividad de resolver o intervenir en pos dela resolución de determinado tipo de situaciones 'ue necesitan de la presencia deterceras partes. 7ormalmente, el arbitraje 2sea este del tipo 'ue sea3 es necesario


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cuando las partes involucradas en tal situación, fenómeno o momento espec&ficotienen intereses opuestos y por tanto es recomendada la participación de unatercera parte 'ue act)e objetivamente y seg)n lo 'ue indi'uen las leyes, estatutoso normativas del caso.

%l término arbitraje se puede aplicar a un sinf&n de espacios y situaciones, aun'uealgunos de ellos son los más conocidos y utilizados en el lenguaje com)n. %-isteel arbitraje en el ámbito del derec$o y a'u& es cuando se relaciona con laresolución de conflictos o enfrentamientos de tipo legal en los 'ue la justicia odiferentes instituciones legales deben participar. %n este caso, el árbitro siempretiene como función tomarlas evidencias, material probatorio y demás elementospara actuar y oficiar en pos de la resolución del caso. %jemplos claros de estopueden ser los casos de arbitraje internacional 2en los cuales dos pa&ses oregiones se presentan ante un tribunal objetivo para 'ue se resuelva una disputa3,el arbitraje o mediación 'ue pueden realizar dos personas casadas 'ue buscan

divorciarse, etc

5tro tipo de arbitraje muy com)n y por el cual el término se utiliza con másfrecuencia es el arbitraje deportivo. %ste es el 'ue ejerce una persona capacitaday preparada espec&ficamente para dirigir y ordenarla práctica de alg)n deporte enla cual se enfrentan dos partes 2por ejemplo, f)tbol, tenis, vóley, bás'uetbol, pingpong, $ocOey, bo-eo, etc.3. %ste tipo de arbitraje tiene reglas y normativas claras aseguir 'ue pueden variar de deporte en deporte. 4l mismo tiempo, los árbitrospueden contar con elementos espec&ficos para cada actividad y aceptar en mayor o menor grado la asistencia de árbitros secundarios o de elementos de tecnolog&a.

2.& Fomas eficientes del mane*o del conflicto.

onflicto 5rganizacional

%n toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en elcomportamiento organizacional y desde luego, seg)n la forma como se manipule,los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización asu eficiencia.

%l tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con 'uienestamos en desacuerdo, puede re'uerir+

*anejo de onflictos de los trabajadores

• %-ponernos al rid&culo o rec$azo• 8econocer nuestra contribución al problema y


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• %star dispuesto a cambiar.

1ormas *ás %ficientes de *anejo de onflictos

Las determinaremos mediante ciertas interrogantes, 'ue van a continuación+

=. ¿uál es el problema y de 'ué manera lo perciben?>. ¿Qué $ace la otra persona 'ue contribuye al problema?@. ¿Qué 'uieres o necesitas de la otra persona?A. ¿Qué es lo 'ue $acemos 'ue está contribuyendo al problema?

4.8.L. 24cciónB 8efle-iónB 4prendizaje3

a3 %scuc$ar activamenteb3 6ermitir la e-presión racionalc3 %vitar el juiciod3 6ermitir una conversación sistemática

e3 Facer pausas de silencio sobra las intervencionesf3 :enerar un aprendizaje colectivo

0ipos de conflictos

• onflicto 1uncional+ %s una confrontación entre grupos 'ue resulta positiva

para el rendimiento de la organización.• onflicto (isfuncional+ %s cual'uier confrontación o interacción entre grupos

'ue perjudica a la organización o impide 'ue esta alcance sus objetivos

%tapas para la solución de problemas

¿uál es el problema?

• omprender el problema.• ¿Qué se sabe del el problema?• omenta sobre a'uello 'ue ayuda a entender el problema.• (escribe el conocimiento básico y lo 'ue se espera debe conocerse para

resolver el problema.• dentificar las distintas alternativas+ ¿(e cuántas formas se puede resolver

el problema? ¿on 'ué alternativa me 'uedo? ¿ómo resolver el

problema?

2.+ La ne#ociaci"n en difeentes conte(tos sociales.


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La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resoluciónpac&fica en un conflicto.

La familia+

•

La violencia interfamiliar• La desintegración familiar • *ala comunicación• 6roblemas económicos• 1alta de tiempo compartido• 1alta de respeto entre la familia

%scuela+

• 6roblemas de disciplina+ Curlas y menosprecio $acia el educador o de este

$acia los educados $aciendo ejercicio de su autoridad.• 6roblemas de adaptación a las diferencias individuales+ 4daptación a ritmos

de aprendizaje diferentes.

%l trabajo+

Las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, 'ue se incluye en lafilosof&a, valores, visión, misión y metas de la organización, en cuanto a la calidaddel liderazgo, comunicación y dinámica.


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UNIDAD & FACULTAMIENTO , DELE-ACIN

&.1 Concepto/ o)*eti0os )eneficios del fac!ltamiento

%l facultamiento es un conjunto de suposiciones 'ue son opuestas a las 'uenormalmente $acen los directivos. 1acultamiento significa dar libertad a laspersonas para realizar con é-ito lo 'ue ellas desean, en vez de obligarlas a $acer lo 'ue uno 'uiere. %s una estrategia 'ue implica !atraer"E en enfoca en las formasde cómo los directivos podr&an dise#ar una situación laboral 'ue vigorice y brindemotivación intr&nseca a los empleados. Los empleados realizan sus actividadespor'ue se sienten intr&nsecamente atra&dos por ellas, no por'ue e-ista un sistemade recompensas e-tr&nsecas.

%l objetivo principal es fomentar la participación activa de los individuos paraconstruir de una forma activa y conjunta una organización, en la 'ue los individuossean conscientes, se sientan competentes, y sean realmente los constructoresactivos de su presente y futuro.

Ceneficios+

• 6ermite al individuo utilizar su talento y sus capacidades.• Los empleados se sienten responsables con esta medida por $acer su

trabajo.• La empresa trabaja mejor, ya 'ue de esta medida el empleado lo

convertimos en un auténtico solucionador de problemas 'ue colabora aplanificar como deben $acerse las cosas y cómo $acer 'ue estos se lleven

a cabo.• on esta medida los individuos se unen para mejorar continuamente su

desempe#o, alcanzando con esto niveles mayores de productividad.• %-iste mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de decisiones es

más eficiente.

(imensiones del facultamiento

n facultamiento $ábil implica crear sensaciones de+

=.B4utoeficacia+ poseer la capacidad y la competencia para desempe#ar unaactividad con é-ito, las personas tienen confianza en 'ue pueden desempe#arseadecuadamente, tienen una sensación de dominio personal y creen 'ue puedenaprender y crecer para enfrentar nuevos retos. Candura sugirió tres condicionesnecesarias para 'ue las personas tengan un sentimiento de autoeficacia+ a3 lacreencia de 'ue tienen la capacidad de desempe#ar una actividad, b3 la creenciade 'ue son capaces de $acer el esfuerzo necesario, c3la creencia de 'ue ning)nobstáculo e-terno les impedirá 'ue completen la actividad.


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>.B 4utodeterminación+ sentimiento de tener una opción, e-perimentar un sentidode elección al iniciar y regular los propios actos. Los individuos con facultamientotienen alternativas y una sensación de libertad, por consiguiente se sientenresponsables y due#os de sus actividades. La autodeterminación se relacionanmás directamente con el $ec$o de tener opciones de los métodos utilizados para

realizar una actividad.

@.B onsecuencia personal+ se refiere a la percepción de un efecto. Las personascon facultamiento sienten 'ue cuando act)an, pueden generar un resultado.Quienes se sienten capaces de tener una influencia personal consideran 'ue susesfuerzos producirán un resultado. La consecuencia personal es la !creencia 'uetienen un individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para realizar un cambio en la dirección deseada". 0ienen un sentimiento de control activo 'ueles permite alinear el ambiente con sus deseos. 0ratan de conservar el mandosobre lo 'ue ven.

A.B /ignificado+ se refiere a la percepción de valor. aloran el propósito o lasmetas de la actividad en la 'ue participan. /us propios ideales y estándares soncongruentes con lo 'ue $acen. 7o solo se sienten capaces de generar unresultado, sino 'ue creen en lo 'ue producen y esto tiene importancia para ellos.

uando los individuos realizan un trabajo 'ue tienen significado para ellos, secomprometen más con este y muestran mayor participación. Las personas tienenmayor emoción y pasión por su trabajo y se perciben más valiosas cuando estánrelacionadas con actividades significativas.

D.Bonfianza+ los individuos confiados son más aptos para reemplazar lasuperficialidad y las apariencias por intimidad y acciones directasE son más aptospara mostrase abiertos, $onestos y congruentes, están más orientados a lab)s'ueda y tienen mayor autodeterminación.

*uestran mayor grado de cooperación y están más dispuestos a asumir riesgosen los grupos 'ue los individuos poco confiados.

&.2 C"mo desaolla el fac!ltamiento=.B 4uricular una visión y metas claras+ isión claramente articulada de $aciadónde se dirige la organización y como pueden ellos contribuir a encaminarla$acia a$&. /e debe e-presar un conjunto establecido de metas para 'ue elcomportamiento sea congruente con los objetivos organizacionales.


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>.B 1omentar e-periencias de dominio personal+ 5frecer a los individuosoportunidades de realizar con é-ito actividades cada vez más dif&ciles, las cuales,finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los directivos puedenlograr 'ue los empleados se sientan cada vez más facultados si les ayudan adesarrollar la conciencia de 'ue pueden tener é-ito.

@.B *odelar+ (emostrar el comportamiento correcto 'ue las personas deberánrealizar. 1acultar a las personas implica mostrar ejemplos de é-itos pasados.

A.B Crindar apoyo+ 6ara 'ue las personas se sientan facultadas, los directivosdeber&an elogiarlas, alentarlas, e-presarles su aprobación, respaldarlas ybrindarles seguridadE también podr&an darle retroalimentación al personal acercade sus capacidades y competencias.

D.B 4ctivación emocional+ 8eemplazar las emociones negativas como temor,ansiedad o mal$umor, con emociones positivas como entusiasmo, pasión oanticipación. Los directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido yatractivo. %s más probable lograr la activación emocional cuando los individuos$acen algo 'ue esté relacionado con los valores 'ue más aprecian.

G.B (ar la información necesaria+ %s la $erramienta más importante de poder másimportante para dirigir una organización. La información puede utilizarse para 'ueuna persona se vuelva indispensable e influyente en esa organización. %l directivose asegurara de 'ue el empleado reciba toda la información relevante pararealizar una actividad.

H.B 5frecer los recursos necesarios+ Los directivos facultan al personal albrindarles los recursos necesarios, as& garantizan 'ue los empleados reciban unacapacitación continua y adecuada y 'ue tengan e-periencias de desarrollo.

I.B Facer una cone-ión con los resultados+ Los empleados e-perimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo.

dentidad de la actividad+ oportunidad de cumplir con una actividad completa.

ontar con una identidad de actividad implica 'ue los individuos pueden planear,realizar actividades y evaluar el é-ito de si esfuerzo.

J.B rear confianza+ uando e-iste la confianza los individuos son más libres dee-perimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. 6ara crear sentimientos de confianza e-isten cinco factores principales+


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%l razonamiento es+ estoy dispuesto a facultar a los demás, pero re'uiereninstrucciones claras y un conjunto de lineamientos precisos

&.+ Dele#aci"n del ta)a*o

%s imposible 'ue los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir lamisión de una empresa, por lo 'ue el trabajo y la responsabilidad para llevarlo acabo deben delegarse en otras personas.

4un'ue generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo $acende manera competente.

!La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cómorealizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones"

/i la delegación ocurre solo cuando los directivos están sobresaturados de trabajo,a'uellos en 'uienes se delegan las actividades podr&an mostrarse resentidos yconsiderar 'ue se les trata solo como objetos para lograr los fines de losdirectivos.

entajas de la delegación con facultamiento+

0iempo ncrementa el tiempo discrecional del directivo

(esarrollo(esarrolla el conocimiento de las capacidades de a'uellos en 'uienesse delegan las actividades

onfianza (emuestra confianza en 'uienes reciben las actividades delegadas

ompromiso ncrementa el compromiso de 'uienes reciben las actividades delegadas

nformación *ejora la toma de decisiones con mejor información

%ficiencia 4umenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones

oordinación1omenta la integración del trabajo mediante la coordinación deldirectivo.

(ecidir cuándo delegar+ 6ara decidir cuándo es más pertinente la delegación, losdirectivos deben plantearse cinco preguntas básicas+

¿Los subalternos cuentan con la información o e-periencia necesaria 2o mejor3?


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%n muc$os casos los subalternos están realmente mejor calificados 'ue losdirectivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya 'ue están másfamiliarizados con los procesos, clientes, costos, etc.

¿%l compromiso de los subalternos es crucial para tener é-ito en la

implementación?

uando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por logeneral deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar sucooperación.

¿Las $abilidades de los subalternos mejoraran con la actividad?

*ejorar las $abilidades y los intereses de los subalternos deber&a ser un motivofundamental para la delegación de actividades.

¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la dirección yentre ellos?

%s crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. %-plicar a lossubalternos por 'ue el trabajo es significativo crea una perspectiva com)n.

¿Fay tiempo suficiente para $acer un trabajo de delegación eficaz?

(edicar tiempo suficiente a e-plicar la actividad y a analizar los procedimientos yopciones aceptables.

(ecidir en 'uien delegar+ na vez 'ue los directivos deciden delegar unaactividad, deben considerar si incluirán a un solo individuo o a un grupo desubalternos. 0ambién es importante decidir cuanta autoridad se otorgará a losmiembros del e'uipo. Los directivos deben definir si participaran o no en lasdeliberación del e'uipo.

(ecidir cómo delegar de manera eficaz+ uando se tomó la decisión dedelegación una actividad una actividad y se identificó ya a los empleadosadecuados para ello, $a iniciado la delegación con facultamiento. Los resultadospositivos de la delegación con facultamiento dependen de 'ue los directivos sigan

los =K principios del proceso son+=. omenzar con la finalidad en mente.>. (elegar por completo@. 6ermitir la participación en la delegación de las actividadesA. %stablecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidadD. 0rabajar dentro de la estructura organizacionalG. Crindar apoyo adecuado para las actividades delegadas


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H. %nfocar la responsabilidad en los resultadosI. (elegar de manera contin)aJ. %vitar la delegación ascendente=K.4clarar las consecuencias.


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UNIDAD + FO4MACIN DE E5UI'OS EFECTI6OS , T4A$AJO EN E5UI'O

+.1 Desaollo de e!ipos de ta)a*o ta)a*o en e!ipo

inco cuestiones a considerar en la formación de e'uipos a la $ora de poner enpráctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de e'uipos detrabajo, para 'ue funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizajecolaborativo. %l aprendizaje colaborativo es a'uél 'ue se desarrolla a partir depropuestas de trabajo grupal. 6ara $acer referencia al trabajo en e'uipo, laespecialista /usan Ledlo considera necesario establecer previamente ladiferencia entro grupo y e'uipo. /e#ala 'ue un grupo es un conjunto de personas'ue se unen por'ue comparten algo en com)n. Lo 'ue comparten puede ser taninsignificante como el deseo de subir a un ómnibus. %n cambio, se#ala Ledlo, une'uipo es un grupo de personas 'ue comparten un nombre, una misión, una$istoria, un conjunto de metas u objetivos y de e-pectativas en com)n. 6ara 'ue

un grupo se transforme en un e'uipo es necesario favorecer un proceso en el cualse e-ploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos+

• o$esión.• 4signación de roles y normas.• omunicación.• (efinición de objetivos.• nterdependencia.

La co$esión. /e refiere a la atracción 'ue ejerce la condición de ser miembro de

un grupo. Los grupos tienen co$esión en la medida en 'ue ser miembro de ellossea considerado algo positivo y los miembros se sienten atra&dos por el grupo. %nlos grupos 'ue tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desdedos perspectivas+ co$esión social y co$esión para una tarea. La co$esión socialse refiere a los lazos de atracción interpersonal 'ue ligan a los miembros delgrupo. La co$esión para la tarea se relaciona con el modo en 'ue las aptitudes y$abilidades del grupo se conjugan para permitir un desempe#o óptimo. %-istenactividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego'ue pueden ser de gran utilidad para promover la co$esión social. 4lgunosejemplos son+ dise#ar un logotipo u otro clase de identificación del e'uipo,

compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades 'uerevelen las caracter&sticas en com)n de los integrantes. 6ara desarrollar laco$esión para las tareas, resulta )til realizar actividades 'ue permitan a losmiembros del grupo evaluar sus respectivas $abilidades, fortalezas y debilidades.

La asignación de roles y normas. on el transcurso del tiempo, todos los gruposasignan roles a sus integrantes y establecen normas aun'ue esto no se discuta


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e-pl&citamente. Las normas son las reglas 'ue gobiernan el comportamiento de losmiembros del grupo. 4tenerse a roles e-pl&citamente definidos permite al gruporealizar las tareas de modo eficiente. uando se trabaja en el aula con grupos, enmuc$as oportunidades los roles y las normas 'ue rigen su funcionamiento sonimpuestas por el docente. /in embargo, puede resultar positivo realizar

actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo paragarantizar su apropiación por parte de los integrantes. %n este sentido, muc$osdocentes proponen a los grupos 'ue elaboren sus propias reglas o establezcan uncódigo de cooperación. 8especto de los roles, algunos sugieren 'ue los alumnosidentifi'uen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y seencarguen de distribuirlos entre los miembros del e'uipo.

La comunicación. na buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollode cual'uier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento 'uefaciliten o 'ue obstaculicen la comunicación. /e pueden realizar actividades en

donde se analicen estos estilos. 4lgunos especialistas sugieren realizar ejerciciosdonde los integrantes deban escuc$ar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos. %s muy importante 'ue los integrantes del e'uipotengan objetivos en com)n en relación con el trabajo del e'uipo y 'ue cada unopueda e-plicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. 6ara ello sesugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y susobjetivos, teniendo en cuenta 'ue los objetivos compartidos son una de laspropiedades definitorias del concepto e'uipo.

La interdependencia positiva. %l aprendizaje colaborativo se caracteriza por lainterdependencia positiva entre las personas participantes en un e'uipo, 'uienesson responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del e'uipoen general. /us miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende delos demás compa#eros con los 'ue interact)a d&a a d&a. 6ara 'ue los integrantestomen conciencia y e-perimenten lo 'ue significa la interdependencia, algunosdocentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado /upervivencia enuna isla en el 'ue los compa#eros de e'uipo deben imaginar cuáles son loselementos 'ue necesitar&an para sobrevivir en una isla desierta luego de unnaufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. %n general, los

ranOing grupales suelen ser más precisos 'ue la mayor&a de los individuales.

0ener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en e'uipo donde el todosea muc$o más 'ue la suma de las partes.


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+.2 6enta*as de los e!ipos de ta)a*o

%ntre las ventajas esenciales, 'ue presentan el compa#erismo y el trabajo ene'uipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran+

6ara los individuos

• /e trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y dif&ciles.• /e comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes

puntos de vista.• %s más gratificante por ser part&cipe del trabajo bien $ec$o.• /e comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.• 6uede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales 'ue

cada individuo tenga.• /e e-perimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien

$ec$o.• Las decisiones 'ue se toman con la participación de todo el e'uipo tienen

mayor aceptación 'ue las decisiones tomadas por un solo individuo.• /e dispone de más información 'ue cual'uiera de sus miembros en forma

separada.• %l trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la $ora de tomar una

decisión. %sto enri'uece el trabajo y minimiza las frustraciones.• 6odemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás+• Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las

aptitudes de los integrantes.

6ara las empresas y organizaciones

• 4umenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.• /e fortalece el esp&ritu colectivista y el compromiso con la organización.• /e reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo

las soluciones.• (isminuyen los gastos institucionales.• %-iste un mayor conocimiento e información.• /urgen nuevas formas de abordar un problema.• /e comprenden mejor las decisiones.• /on más diversos los puntos de vista.• Fay una mayor aceptación de las soluciones.

+.& Clasificaci"n de los e!ipos.


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/e puede establecer una clasificación de los diferentes e'uipos de trabajo,atendiendo a diferentes criterios+

=.B4tendiendo a su duración en el tiempo+

•

6ermanentes+ 8ealizan una función de forma permanente en el tiempo yestán integrados en la estructura organizativa de la empresa. 6or ejemplo+%'uipo directivo del nstituto o de una empresa.

• 0emporales+ /e crean con una finalidad concreta, conseguida ésta

desaparecen. %jemplo+ %'uipo de información sobre la gripe 4.

>.B4tendiendo al grado de formalidad+

• 1ormales+ reados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya

sea permanente o temporal.• nformales+ /urgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa,

para atender necesidades concretas. %jemplo+ e'uipo creado en solidaridadcon una causa.

@.B 4tendiendo a su finalidad+

• (e solución de conflictos+ /u misión es resolver conflictos concretos 'ue

puedan surgir y afecten a la marc$a normal de la empresa.• (e toma de decisiones+ %ncargados de adoptar decisiones relevantes para

la marc$a de la empresa. 6or ejemplo el e'uipo directivo.• (e producción+ %'uipo formado por trabajadores de la empresa, mediante

la creación de estos e'uipos se busca una motivación de los trabajadores$aciéndoles sentir parte de la empresa.

A.B4tendiendo a la jerar'uización o no de sus miembros+

• Forizontales+ /on e'uipos integrados por empleados de un mismo nivel

jerár'uico. %jemplo+ e'uipo directivo.• erticales+ 4 diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes

niveles jerár'uicos.

+.+ Afiliaci"n a !n e!ipo

nician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.


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La afiliación se refiere a la integración inicial 'ue lleva a cabo el e'uipo. Losmiembros se conocen entre s&E aprenden y fijan las reglas del e'uipoE y compartenlos valores en los 'ue el grupo se sustentará. Las caracter&sticas de esta etapason+ inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta deliderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el

planteamiento de valores y objetivos. %n esta etapa deberán formularse pol&ticaspara normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un l&derBmoderador para el mejor desempe#o del grupo. Los integrantes estableceránfronteras y objetivos.

%n la etapa de poder se va formado ese esp&ritu de grupo, necesario paraamalgamar el e'uipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.

La confianza va creciendo y empiezan a e-teriorizar opiniones al grupo. %n estepunto se inicia la dinámica del e'uipo. /e gesta la figura de un l&der, cuya función

es estimular la comunicación e interacciónE modera a los integrantesE yretroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. %n esta etapadeberá 'uedar acordado 'uién será el l&der. Rste a su vez deberá motivar yfacilitar la integración del e'uipo. %s muy importante notar 'ue la presencia dell&der es temporal, ya 'ue se busca 'ue el e'uipo de trabajo sea autodirigido, y nojalado por un l&der.

+.7 Fomaci"n desaollo de e!ipos

1ormación y desarrollo de e'uipos de trabajo

5bjetivos+ preparar a personas 'ue asumen o están por asumir tareas de jefaturay supervisión de personas, en gestión y desarrollo de e'uipos de trabajo

(irigido a+ profesionales 'ue 'uieren desarrollarse en una empresa y otros 'ue'uieran mantener posiciones intermedias en forma e-itosa

/elección de personas

• 0ópicos para una mejor selección de personas.

• dentificación de perfiles dentro del e'uipo.• 4signación clara de objetivos y roles.• La inducción, $erramienta clave para una mejor adaptación.• mportancia de conocer los valores, cultura y estructura organizacional.• 4plicaciones prácticas.

0rabajo en e'uipo


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• *anejo de las relaciones interpersonales.• (elegación de tareas y responsabilidades.• 4nálisis del desempe#o y entrega de feedbacO.• La actitud empática.• %valuar situaciones y generar estrategias para motivar al logro.• %ntender al otro desde su marco de referencia.• 4plicaciones prácticas.

(esarrollo de 0alentos

• (etección de necesidades y estrategias motivacionales.• 6lan de carrera y objetivos profesionales.• %l coac$ing como $erramienta de apoyo al desarrollo de talento.• oncepto y formas de acoso laboral y psicológico.• %strategias para minimizar estos riesgos.

• nteligencia emocional, creatividad y productividad en el trabajo.• 4plicaciones prácticas.


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UNIDAD 7 COMUNICACIN EFECTI6A

Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicaciónefectivaE como la comunicación 'ue a través de buenas destrezas y formas decomunicación, logra el propósito de lo 'ue se 'uiere transmitir o recibir. %ntonces

la comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya seaformalmente 2como por el medio escrito3 o esto combinado con gestos corporalesadecuados.

La idea es 'ue el receptor del mensaje comprenda el significado y la intención delo 'ue se está comunicando. (entro de la comunicación efectiva el trasmisor y elreceptor codifican de manera e-itosa el mensaje 'ue se intercambia. 5 sea 'ueambos entienden el mensaje transmitido.

aracter&sticas de la comunicación efectiva

• %s en dos sentidos.• /e debe prestar atención.• 8efleja la opinión de la persona 'ue $abla y de la 'ue escuc$a.• tiliza retroalimentación.• 7o $ay estrés.• %s clara.

1ormas de comunicarnos

0res formas de comunicarnos

• *ensajes verbales+ las palabras 'ue elegimos• *ensajes paraBverbales+ como decimos las palabras• *ensajes no verbales+ Lenguaje corporal

7.1 Ima#en diecti0a

7.1.1 Concepto

*4:%7 ¿Q% %/?

magen es un conjunto de est&mulos verbales y no verbales 'ue un individuo ogrupo de individuos 2emisor3 codifica, para 'ue otro individuo o grupo de individuos2receptor3 decodifi'ue, y para ello es necesario 'ue ambas partes posean uncódigo en com)n para 'ue sea comprensible dic$o acto.


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%l estudio de la imagen, lo 'ue a$ora es denominado por &ctor :ordoa comomagolog&a, se basa en los est&mulos verbales y no verbales 'ue producen lapercepción $acia una o más personas con la 'ue pueden producir una respuestacolectiva unificada.

• %st&mulo+ %s cual'uier agente 'ue provoca una e-citación.• %st&mulos verbales+ 7o es otra cosa, 'ue el buen manejo de la palabra

$ablada y escrita, es a través de los cuales damos a conocer 'uiénessomos en esencia, ponemos de manifiesto nuestro nivel espiritual, cultural,académico, el respeto 'ue tenemos por nosotros mismos y $acia otros, etc.

• %st&mulos no verbales+ /on todos a'uellos a través de los cuales

transmitimos un mensaje de manera intencional o inintencional, sin el usode la palabra, e intervienen en este ámbito las posturas, la gesticulaciónfacial, la vestimenta, el aseo personal, las lociones o colonias 'ue usamos,las actitudes, la forma en cómo se ma'uillan las mujeres la forma de

caminar, la autoestima, etc.• %st&mulos mi-tos+ /on a'uellos 'ue e-isten mediante la fusión de los dos

ya mencionados, se trata de establecer un e'uilibrio entre ambos.

La magen es necesaria para arrancar un plan de negocios, un buen producto eincluso para saber 'ué es lo 'ue realmente se nos 'uiere decir, recordemos 'ue ellenguaje no sólo es verbal.

¿La imagen, es comunicación? La comunicación y la imagen estánestrec$amente ligadas, una sin la otra no puede actuar.

magen es comunicación. 0oda persona o empresa 2a)n sin proponérselo3, emiteun mensaje 2proyecta una imagen3 'ue está compuesto por un DDS decomunicación no verbal o simbólica y un ADS de comunicación verbal. /ignifica'ue lo visual, es más revelador 'ue lo 'ue se dice.

%fectivamente, la imagen no es otra cosa 'ue el buen manejo de la comunicación,es conveniente $acer énfasis en 'ue todo comunica, comunicamos con nuestroscomportamientos, actitudes, forma de vestir, la forma de conducirnos en sociedad,la manera de tomar los cubiertos a la $ora de asistir a una comida, la forma en

como miramos a los demás, el acomodo de los muebles en nuestra casa y oficina,los colores 'ue utilizamos en las paredes, etc.

1órmula de la imagen+

magen T buen manejo de la comunicación T est&mulos verbales y no verbales2codificables y decodificables3 T opinión colectiva favorable T reputación.

7.1.2 'otocolo diecti0o


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%l protocolo directivo consiste en crear un conjunto de normas, recomendaciones,metodolog&as y prácticas de cortes&a, 'ue contribuirán definitivamente al desarrolloarmónico de las relaciones $umanas dentro y fuera de la misma y servirán, parareforzar el estilo propio, el cuidado de los detalles y la personalidad )nica de laorganización.

4s&, podemos definir el 6rotocolo %mpresarial como el conjunto de normas ytécnicas necesarias para la planificación, preparación, desarrollo y ejecución decual'uier acto promovido desde una institución privada o empresa.

Las relaciones interempresariales, son cada vez más diversas, más amplias, yabarcan entornos más grandesE muc$as de ellas serán de carácter internacional.

%l protocolo es principalmente orden y respeto por la jerar'u&a.

Los $ombres de negocios mantienen contactos cada vez más frecuentes+

conferencias pol&ticas o técnicas entre representantes de distintas instituciones,convenciones empresarias, congresos internacionales de asociaciones m)ltiples,simposios, etc.

0odas estas reuniones deben ser regidas por un código, 'ue regule y facilite lainterrelación, este código es el protocolo.

%s un elemento fundamental de la comunicación interna y e-terna, concretando enél, todos los aspectos 'ue conforman las actuaciones protocolarias de laorganización.

/e regirá por una serie de criterios básicos adaptados a las caracter&sticasgenerales de la empresa, basados en su dimensión, su misión, sus valores,composición de personal, sector de actividad y de otras muc$as cuestiones, 'ueconformarán la personalidad y el estilo 'ue se 'uiere dar a la organización.

6or ello es necesario conocer unas m&nimas reglas de comportamiento y saber estar, para llevar a cabo buenos negocios y tener unas relaciones lo más correctasposibles.

La importancia del protocolo en la empresa.

*uc$os piensan 'ue es suficiente poseer un gran nivel de conocimiento en elcampo profesional donde se desempe#a la persona y dejan de lado elconocimiento y aplicación de normas de protocolo y eti'ueta empresarial.

*uc$os profesionales son grandes gestores en su trabajo, pero fallancontinuamente en las relaciones interpersonales o en actuaciones 'ue e-tralimitansus funciones.


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6rincipios del protocolo empresarial

• /er respetuoso• /er puntual• /er discreto

• /er cortés, agradable y positivo• nteresarse por los demás• estirse de acuerdo a las circunstancias• tilizar un adecuado lenguaje oral, escrito y corporal

7.2 Cond!cci"n de pesentaciones oales escitas

uando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirlesun mensaje importante, el mejor modo de $acerlo es por v&a oral, mediante

conferencias p)blicas. ndependientemente del tama#o de su empresa o delauditorio al 'ue se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz.

4l ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automáticamente en unaautoridad en la materia, y su p)blico desea escuc$arle. Las palabras empleadaspueden servir para+

• nformar+ en ocasiones sólo 'ueremos informar a nuestro p)blico. 6or

ejemplo, puede 'ue sólo 'ueramos $ablarle de algunas cifras de laproducción de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunión

mantenida con un cliente importante.• %-plicar+ 'uizá el objetivo de la c$arla sea el de e-plicar brevemente un

nuevo procedimiento a seguir. 6or regla general las c$arlas e-plicativastambién suelen proporcionar información.

• 6ersuadir+ las conferencias persuasivas suelen ser las más complejas. Lo

ideal es poner la información y la e-plicación al servicio de la persuasión.

/i tenemos claro nuestro propósito, la conferencia resultará más fácil de preparar y de dar.

6resentaciones orales

Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación oralprofesional son muy sutiles. /in embargo, es relativamente fácil llegar a desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de antemano y sepractica. %l objetivo de este informativo es e-plicitar a'uellos factores 'ueconducen a una presentación efectiva y e-itosa.


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0odo discurso puede dividirse en tres partes+ la apertura, el cuerpo y la conclusión.

=. La apertura+

• 6ersigue captar la atención del oyente•

(ejar una buena sensación• Fa de tener una estructura lógica y un orden secuencial

>. %l cuerpo+

• (esarrollo de la sesión• 6ersonalizar el mensaje• (espertar el interés• 4yudarse de (iagramas, 0ransparencias y (iapositivas

@. onclusión+

• 8esumir el contenido• 6roponer o resolver • 4gradecimiento.

6resentaciones escritas

La comunicación escrita ofrece una enorme ventaja sobre la comunicación oral,'ue perdura, los documentos escritos pueden ser retenidos, estudiados,duplicados y arc$ivados para el futuro. %sto significa 'ue son capaces decomunicar muc$a más información detalladla.

6ero también la comunicación escrita demanda precisión.

(esarrolle precisión mecánica en su escrito

/u imagen profesional es juzgada por la apariencia de su comunicación escrita.0ac$ones, borrones, errores tipos gráficos o cual'uier otra suciedad demerita elmensaje escrito, igual 'ue los ademanes torpes pueden distraer la atención de sumensaje oral.

0ambién re'uiere precisión gramatical, errores de ortograf&a, de puntuación y de

mala gramática son se#ales de escritores sin educación. Las violaciones a reglasgramaticales y de puntuación pueden afectar más 'ue solo su credibilidad.

6racti'ue la precisión real en su escrito

%s importante tener los $ec$os correctos. La precisión es cr&tica. *uc$as veceslos escritores conocen los $ec$os, pero omiten importantes detalles al escribirlos.La ambigPedad es otra barrera para una escritura clara.


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onstruya mensajes escritos con precisión verbal

Lograr la precisión verbal es diferente a una precisión mecánica o real. Laprecisión verbal está basada en la precisión de las palabras elegidas parae-presar las ideas. La comunicación depende de una mezcla de los significados

denotativos y connotativos. La clave para la precisión verbal es la claridad.

6reste atención al tono

%l tono en la escritura de negocios va más allá de su formalidad relativa. 8efleja lanaturaleza del escritor como persona, y por lo tanto, afecta como el lector sesiente cerca del escritor.

%-tensión y destino

La primera decisión 'ue debe adoptarse al utilizar esta modalidad de presentación

de resultados, es la e-tensión del trabajo, atendiendo al 2los3 destinatario2s3 de lamisma.

%l destino más frecuente de esta modalidad lo constituyen los


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• 7o abuse de las conjunciones parásitas+ 'ue, pero, aun'ue, sin embargo.• 7o emplee vocablos rebuscados.• 7o abuse de los incisos y los paréntesis.• omo norma general no colo'ue el verbo al final de la frase.• %vite las transiciones bruscas entre párrafos.• 7unca use una metáfora, s&mil u otra figura del lenguaje 'ue esté

acostumbrado a ver escrita.• 7unca use una palabra larga cuando pueda utilizar una corta.• 7unca utilice la voz pasiva cuando pueda usar la activa.• 7unca use una palabra e-tranjera, un vocablo cient&fico o de la jerga si

puede utilizar una palabra del espa#ol corriente.

5tro aspecto relacionado con la redacción es el empleo de frases o vocablos consentido inapropiado, como es la utilización de Ucon relación aV en lugar de Uenrelación conV.

n elemento 'ue facilita la comunicación y ayuda a la s&ntesis, es el empleo degráficos en lugar de tablas, pues los primeros permiten identificar tendencias,e-tremos, etc. por simple inspección, en tanto los segundos re'uieren de unarevisión minuciosa, no e-enta de errores de omisión.

1inalmente, debe se#alarse 'ue en el caso de los reportes debe $acerse uso delos 4ne-os, con particular énfasis en a'uellas recopilaciones de datosvoluminosas como puede ser el Calance :eneral (etallado 2con todas lascuentas, subcuentas y análisis3 de la ontabilidad, necesario con fines de ontrol

nterno y 4uditor&a, pero engorrosos para el análisis y la toma de decisión.

7.& Elementos esenciales de las pesentaciones efecti0as.

La presentación efectiva

La presentación es el proceso mediante el cual dispone de contenido de un temapara una audiencia. na presentación es una forma de ofrecer y mostrar información de datos y resultados de una investigación.

6ara lograr una presentación e-itosa, es fundamental planificarla y practicarla. %nprimer lugar es important&simo $acerse las preguntas+

• ¿on esta presentación, 'ué 'uiero decir?• ¿Qué 'uiero 'ue recuerde mi audiencia una vez 'ue la presentación

termine?• ¿Qué 'uiero lograr con esta presentación?


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• 7o puede olvidar su primera y más )til $erramienta audiovisual+ WRl mismoX

/u rostro, su voz, sus manos y su cuerpo son muc$o más e-presivos 'uecual'uier cosa 'ue la tecnolog&a pueda producir.

• Faga pausas deliberadas con diapositivas neutrales 'ue le permitan

acercarse más a su audiencia.• 5tra de las formas de involucrar a la audiencia con el presentador además

del contacto visual y el entusiasmo, consiste en contar anécdotaspersonales, apuntes divertidos o ejemplos inteligentes.

• %s buena idea tener un 6lan C. La tecnolog&a es cada d&a más fácil de

usar, pero sigue e-istiendo la posibilidad de 'ue un proyector no puedacomunicarse con el computador, o pueda caerse la red. 0enga un plan decontingencia como tener la presentación en transparencias o tener unacopia impresa 'ue se pueda fotocopiar en cual'uier momento. /i el e'uipofalla, el estudiante debe continuar, él es el mensajeE las ayudas visuales son

sólo eso, ayudas.La audiencia

• 4nalice su objetivo y las e-pectativas de la audiencia.• /i el mensaje del orador le llega a la audiencia de una manera convincente

y atractiva, es probable 'ue varios de los asistentes den se#ales deaprobación mediante alguna forma de lenguaje corporal

• %s importante 'ue dentro del tiempo de la presentación $aya espacio para

'ue la audiencia pueda $acer preguntas.

La e-posición

• 6racti'ue previamente la e-posición en voz alta 2@ veces3• alcular al menos =K minutos para preguntas 2siempre lleva más tiempo

$acerla con p)blico 'ue sin p)blico3• erificar si puede $acer la presentación sin mirar ning)n papel• erificar y revisar el material impreso a entregar 2pueden ser las

transparencias o algo más elaborado3• /olicitar 'ue otra persona vea la presentación y criti'ue el contenido y la

forma.

7.+ Cond!cci"n de ente0istas

7.+.1 5!e es !na ente0ista


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La entrevista. na entrevista es un dialogo en el 'ue la persona 2entrevistador3,generalmente un periodista $ace una serie de preguntas a otra persona2entrevistado3, con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma deactuar.

• La entrevista se establece siempre entre dos o más personas 2aun'ue en lamayor&a de los casos es suficiente la presencia de dos3+ alguien 'ue cumpleel rol de entrevistador o formulador de preguntas y alguien 'ue cumple el rolde entrevistado o a'uel 'ue responde las preguntas.

• %l entrevistado deberá ser siempre una persona 'ue interese a la

comunidad. %l entrevistado es la persona 'ue tiene alguna idea o algunae-periencia importante 'ue transmitir.

• %l entrevistador es el 'ue dirige la entrevista debe dominar el dialogo,

presenta al entrevistado y el tema principal, $ace preguntas adecuadas ycierra la entrevista..

6artes de una entrevista.

• La presentación suele ser breve, pero no suficientemente informativa.• %l cuerpo de la entrevista está formado por preguntas y las respuestas.• %l cierre de la entrevista debe ser conciso.

%n el ámbito laboral se realizan entrevistas de trabajo en el momento de conocer aun individuo nuevo 'ue puede ocupar determinado puesto y 'ue, por tanto, deberesponder una serie de preguntas a fin de dar a conocer su perfil.

%ntrevista de trabajo

La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cual'uier proceso deb)s'ueda de empleo o de cambio de trabajo. 0odos los pasos anteriores como latoma de información, preparación, env&o de la carta de presentación y seguimientode curr&culo, $an estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con laempresa. %s el momento del contacto personal, donde de una forma individual ydirecta, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de 'ue él esla persona idónea para el puesto. 7os jugamos muc$o en poco tiempo.

na entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección delpersonal. /e selecciona, como es lógico, a los mejores, y los mejores para lasempresas de é-ito son a'uellos 'ue a más de saber, saben ser y $acer. %n lasempresas pe'ue#as, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en laselección de personal, buscan gente, )nicamente, 'ue sepan $acer, por lo 'ue,puede influir la 'u&mica personal entre el entrevistador y el entrevistado, $asta sepuede impresionar $aciendo algo 'ue sepamos $acer bienE en cambio, en las


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empresas grandes o en las consultor&as de personal, el entrevistador suele ser une-perto en recursos $umanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somosel candidato idóneo 'ue busca la empresa. %n cual'uier caso, deber&amostransmitir cordialidad, $onestidad, afinidad y nuestra val&a personal.

Las caracter&sticas definidoras de la entrevista de selección son 'ue+

• /e realiza a partir de un análisis de puestos,• %s uniforme para todos los candidatos,• Los entrevistadores poseen un alto grado de formación espec&fica y• La decisión de contratación se realiza después de $aber desarrollado todas

las entrevistas.

5bjetivos de la entrevista de selección

%ntrevistador

• 4veriguar si el entrevistado es adecuado o idóneo para el puesto.• (escubrir si puede, sabe y 'uiere ocupar el puesto.• 6redecir el rendimiento en el mismo, y cuáles son sus e-pectativas.

%ntrevistado

• (emostrar 'ue puede, sabe y 'uiere lo 'ue re'uiere el perfil del puesto de

trabajo.• 0ransmitir su competencia laboral para el puesto.•

6robar 'ue está realmente interesado.• ausar una impresión positiva en el entrevistador.

0ipos de entrevista

• ndividual+ estándar o formalizada, informal, de c$o'ue o tensión. 0ambién

puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las 'ue figuran en elcurriculumE por ejemplo+ para saber si es cierto 'ue el candidato $ablainglés. /i se trata de un puesto importante puede $aber, lógicamente, variasentrevistas individuales.

• olectiva+ varios entrevistadores. %n este tipo de entrevista es bastante

frecuente 'ue $aya un psicólogo de empresa.• 6ara ambas+ puede ser directiva, no directiva o mi-ta 2la más com)n3.

7.+.2 T8cnicas paa cond!ci !na ente0ista.

%-isten diversas técnicas+


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0écnica de la observación. %sta técnica tiene buena efectividad en la entrevista ypara esto es necesario 'ue el entrevistador cuente con un buen estado f&sico ytener un gran poder de concentración. %l entrevistador define lo 'ue es observado,interpretable, interrogado o cuestionable.

0écnica del eco. %n esta técnica el entrevistador se dirige a sus objetivos sin lanecesidad de $aber formulado algunas preguntas y $ace 'ue el entrevistadocuente más sobre el tema del cual se $abla.

0écnica del silencio. %s una técnica de presión, consiste en guardar absolutosilencio, después de 'ue el entrevistado $a terminado de $ablar, el entrevistador debe guardar por más tiempo el silencio para animar al entrevistado a 'ue siga$ablando. 7o es 'ue el entrevistador se 'uede callado toda la entrevista o 'ue encada 'ue e-ista un silencio, si no 'ue $ablando lo menos posible y dejando $ablar más al entrevistado se puede llegar al objetivo de la entrevista.

0écnica del juego de papeles. onsiste en tomar un rol de la persona al mando delpuesto 'ue se le asigne al entrevistado y actuar como tal, conociendo comoactuaria la persona encargada para 'ue pueda tener una veracidad, ya 'ue sepretende conocer las posibles reacciones 'ue tendrá el entrevistado en su nuevopuesto.

0écnica de confrontación. %sta técnica es más aplicable a las personas 'uee-ageran de sus capacidades y conocimientos y consiste en pedir más datos opruebas para verificar la información 'ue está en sospec$a.

0écnica del uso del agrado. %l entrevistador maneja una actitud de aceptacióntotal a lo 'ue $abla el entrevistado, con esta conducta se crea un ambiente deconfianza y apoyo para observar cómo reacciona a esta situación.

0écnica del uso del desagrado. onsiste en 'ue el entrevistador tome una actitudde desagrado y desaprobación a lo 'ue el entrevistado está comentando, en unatécnica de presión cuyo objetivo es poner al sujeto en una situación adversa paraobservar su grado de seguridad, capacidad para defender sus ideas y juicios o por el contrario su nerviosismo o inseguridad. %l entrevistador debe tomar una posturafirme sin caer en una actitud agresiva cuidando el respeto mutuo.

%l entrevistado mostrara gestos de duda o rec$azo, mencionando 'ue no está deacuerdo con lo dic$o y seg)n sus reacciones se puede evaluar cómo es 'uereacciona ante el rec$azo.

0écnica de la presión emocional. %sta técnica nos sirve para saber el grado decontrol emocional 'ue tiene el entrevistado.


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6rovocarle una situación 'ue lo lleve a la desesperación y ver 'ué tan fácil puedeperder los estribos, $aciéndole sentir al entrevistado 'ue no creemos lo 'ue estádiciendo.

%s necesaria una actuación seria por parte del entrevistado para 'ue no se

descubra 'ue se trata de una técnica 'ue se está aplicando.

0écnica de la presión del tiempo. /e maneja un alto grado de presión con respectoal tiempo 'ue se le da al entrevistado para saber sus $abilidades de organización.

7.+.& 'laneaci"n cond!cci"n de ente0istas

6laneación de entrevistas

• %legir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor

comodidad.• Facer la cita con la debida anticipación.

onducción de la entrevista

• Facer preguntas espec&ficas para obtener respuestas cuantitativas 2Fec$o

toda amplitud el propósito y alcance del estudio 2Fonestidad3• %-plicar la función propietaria como analista y la función 'ue se espera

conferir al entrevistado. 2mparcialidad3• %vitar el cuc$ic$eo y las frases carentes de sentido 2laridad3.• /er cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores.

25bjetividad• onservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los

comentarios al margen de la cuestión.• %scuc$ar atentamente lo 'ue se dice, guardándose de anticiparse a las

respuestas.

Los puntos para una conducción de entrevistas efectiva son+

• %valuar el comportamiento y no solo e-periencia y curr&culo.• 6resentar una situación $onesta de la empresa y no solo los beneficios.• /e deben identificar a'uellas personas 'ue muestren buena ciudadan&a

$acia la empresa.• %s muy importante la elección de personas inteligentes.


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• /e debe de $acer un matc$ entre la personalidad del colaborador y su

trabajo. Las personas siempre son más felices cuando ejecutan una tarea'ue está bien alineada con su personalidad.

• Las cartas de referencia y recomendación no deben ponderarse con muc$o

peso.

/ecuela de la %ntrevista

• 8ecabar datos mediante la %ntrevista.• %scribir los resultados 2(ocumentación.• %ntregar una copia al entrevistado, solicitando su conformación,

correcciones o adiciones. 26rofesionalismo3.• 4rc$ivar los resultados de la entrevista para referencia y análisis posteriores

2(ocumentación3.

6reparación de la entrevista• %l entrevistado $a de llevar el , documentos acreditativos y referencias,

con una presentación uniforme, ordenada y atractiva.• %l mismo procura obtener la má-ima información sobre la empresa y el

puesto al 'ue te presentas.• 6revé 'ué preguntas pueden $acerte en función de tus puntos fuertes y

débiles.• Fa de tener confianza en s& mismo y muestra capacidad para afrontar

desaf&os.•

Fa de ser puntualE al llegar an)nciate a 'uien corresponda y aprovec$a eltiempo para relajarte 2control de respiración3 y repasar 'ué contestar&asante determinadas preguntas.

• uida tu aspecto personal, en función del puesto solicitado, evitando

caracter&sticas llamativas.• %l lenguaje debe ser correcto, no muy redic$o, pero sin caer en la

vulgaridad ni lo ordinario 2$a de evitar el uso de muletillas3.

7.7 Cond!cci"n de *!ntas

7.7.1 5!e es !na *!nta

na junta directiva es un grupo de gente 'ue pertenecen a una empresa, o a unainstitución, y son los 'ue dirigen la misma, está formada por presidente, vicepresidente, tesorero, secretario, secretario de actas, vocales titulares y vocalessuplentes.


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Los cargos son como los cargos p)blicos, el presidente es el 'ue dirige, es lafigura má-ima, el vice presidente cumple la misma función en ausencia delpresidente, el tesorero es el 'ue dirige la parte contable, asesorado por uncontador, es el 'ue les demuestra al resto el tema finanzas, %l secretario generales el 'ue se ocupa de todo, y generalmente esta ayudado por secretarias

administrativas. Face 'ue todas las decisiones se cumplan. y los vocales son laspersonas 'ue forman esa junta y tienen voz y voto.

/i va a asistir a una junta

• (ebe llegar siempre puntual• aya preparado con propuestas de trabajo por escrito.• /ea breve y consistente al e-poner sus puntos.• %l lenguaje corporal es importante. /iéntese derec$o no se acomode

lánguido en su asiento.

0ome notas, eso $alaga a 'uien está e-poniendo, no se entretenga $aciendodibujitos, por'ue aun'ue solo está escuc$ando transmite la impresión de lo 'ue$ace.

• uando alguien $able, escuc$e respetuosamente y jamás interrumpa.• 7o se trate de lucir, interviniendo con comentarios 'ue no vienen al caso.• /ea asertivo. /i está en desacuerdo con algo o alguien o tiene algo

negativo.

7.7.2 Como po#ama !na *!nta efecti0a

0odos los d&as perdemos muc$o tiempo y esfuerzo por no llevar las reuniones dela manera ordena y bien definidas.

/in embargo como agradecemos cuando es una junta 'ue se lleva acabo demanera organizada y efectiva.

Las reuniones de trabajo representan una gran oportunidad, entre otros propósitospara intercambiar información, resolver problemas, tomar decisiones, y alcanzar

objetivos de otra manera 'ue no pod&an lograrse. /in embargo, sus altos costosvisibles y ocultos, nos obligan a revisar la manera en 'ue realizamos nuestras

juntas de trabajo.

• onocer una metodolog&a, de fácil aplicación, para manejar eficazmente las

juntas.• (ebemos precisar los objetivos 'ue perseguimos


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• ncrementar su productividad mediante la realización de juntas efectivas.• omprender cuando las juntas de trabajo representan la mejor opción para

lograr sus objetivos.

na buena junta debe tener @ elementos

• (urar menos de una $ora• 0ener un objetivo espec&fico• oncluir con decisiones adecuadas y planes concretos.

La manera en 'ue una persona se conduce en una junta revela muc$o de supersonalidad, sensibilidad, $abilidades de comunicación e inteligencia.

so de las juntas efectivas

%-isten m)ltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener

al e'uipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. %stá comprobado'ue al llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de é-ito de losproyectos.

6untos clave para organizar una junta

• %l tiempo.• %l propósito de la junta.• La cr&tica• 6rogramación de las juntas.•

La manipulación.• %l mejor modelo.• 7unca debe.• La importancia de agendar.• %limine las juntas regulares

%laboración de una junta efectiva

• %labore una agenda.

• /eleccione a un moderador.• %stablezca un compromiso para la participación y la comunicación.• 0ómese el tiempo para $acer notas.• %val)e la junta.• %labore un reporte de la junta.


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7.7.& como cond!ci !na *!nta

6repararse para una junta

• (efinir los objetivos y los resultados deseados. /aber 'ue están tratando de

lograr si es 'ue tienen una junta.• (eterminar si una actividad diferente puede ser aparte de las juntas.

*uc$as juntas son canceladas cuando llamadas, correos electrónicos, ouno a uno pudo $aber sido la mejor opción

• (eterminar los temas 'ue se necesitan $ablar y la mejor forma para discutir

cada uno de ellos. /aber lo 'ue 'uieren lograr para la junta.• %stimar el tiempo de la junta la gente necesita planear el tiempo de la junta.• rear una agenda 'ue este muy bien programada• %ntregar las agendas con anticipación para 'ue los participantes tengan

tiempo de planear y se preparen para la junta

• Facer cada junta un evento de a prendimiento, incorporar creatividad yavanzada educación en un tema

• sar variedad de $erramientas y actividades para $acer la junta productiva

y divertidaN$acer 'ue los asistentes estén entretenidos.

%mpezar la junta

• omunicar el propósito y resultado deseado para todo los participantes• 4clarar el tipo de participación e interacción deseada.• 6oner reglasE cuando la junta se termine y cada miembro sea escuc$ado.

Que es lo 'ue se espera.• (emostrar 'ue sus ideas, opiniones y preguntas tienen valor

4signar a alguien 'ue tome nota

• Quien atendió• uáles fueron los temas 'ue se discutieron• (ecisiones 'ue se tomaron• /iguientes pasos+ 'uien necesita acabar una tarea, la fec$a de cuando

empezara y 'ue es lo 'ue e-actamente necesita.

onducir la junta

• 0omar el tiempo y escuc$ar $istorias• 4clarar y parafrasear ideas• 6reguntar por diferentes puntos de vista• sar técnicas juntando ideas


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• %star enfocados en los temas de la agenda. 7o salirse del tema o

distraerse• apturar ideas 'ue fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado

para después discutirlas

*antener la junta enfocada

• 4puntar la información y los datos de la junta. 4segurarse de 'ue todos

sean escuc$ados• (ejar 'ue l

habilidades directivas ii unidad 2, 3, 4,5 y 6

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