hacia un nuevo sentido de la gerencia

Revista Venezolana de GerenciaUniversidad del [email protected] ISSN (Versin impresa): 1315-9984VENEZUELA

2005 Jos J. Contreras / Miguel Francisco Crespo

HACIA UN NUEVO SENTIDO DE LA GERENCIA? Revista Venezolana de Gerencia, octubre-diciembre, ao/vol. 10, nmero 032

Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela

pp. 583 - 604

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Ao 10. N 32, 2005, 583 - 604

Universidad del Zulia (LUZ) ISSN 1315-9984

Hacia un nuevo sentido de la gerencia?Contreras, Jos J.*

Crespo, Miguel Francisco**

ResumenEl objetivo del presente artculo es evaluar la pertinencia lgica e histrica de la gerencia en el

presente. Dicha evaluacin se realiza en dos niveles con la siguiente metodologa -basada en losprincipios epistemolgicos de la Sistemologa Interpretativa. En el primer nivel (lgico) se preguntapor la legitimidad de la capacidad de la funcin gerencial para predecir el comportamiento humano, lacual se supone fundamental para el logro de los llamados objetivos organizacionales, a la luz del con-texto ofrecido por el trabajo de Alasdair MacIntyre. En el segundo nivel (histrico) la indagacin serealiza en torno a las condiciones histricas de posibilidad que dieron lugar a la gerencia, en nimosde des-velar la pertinencia de la funcin gerencial en el presente. La gerencia es pensada a travs delos contextos histricos de la Modernidad Ilustrada y la Postmodernidad, de tal manera que aparezcael sentido que sta tiene en el presente. La revisin de ambos niveles muestra como resultado el sin-sentido en el que la gerencia se manifiesta en el presente, dando lugar a la pregunta por su sentido.La conclusin gira en torno a la reflexin sobre la posibilidad de un nuevo sentido para la gerencia,que responda a la problemtica del presente.Palabras clave: Gerencia, sentido de la gerencia, predictibilidad.

Towards a New Sense of Management?Abstract

The objective of this article is to evaluate the logical and historical pertinence of managementin the present. The evaluation is carried put on two levels with the following methodology based onepistemological principles of interpretive system logy. On the first level (logic) the legitimacy of the ca-pacity management function is questioned in order predict human behavior, which is supposed to be

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Recibido: 05-06-28. Aceptado: 05-09-29

* Cursante del Doctorado en Ciencias Aplicadas Mencin Sistemologa Interpretativa de la Uni-versidad de los Andes. E- mail: [email protected]

** Profesor-Investigador de la Universidad Autnoma de la Laguna (UAL), Torren, Mxico. Cur-sante del Doctorado en Ciencias Aplicadas Mencin Sistemologa Interpretativa de la Universi-dad de los Andes (ULA). E-mail: [email protected]

fundamental in the achievement of organizational objectives, according to the information offered byAlisdair MacIntyre. On the second level (historical) the research is oriented towards determining thehistorical conditions which brought about present management, in order to determine the pertinenceof the management function in the present. Management is reasoned through the historical contextsof illustrated modernity and post-modernity, in such a way as to give sense to the present day situa-tion. The review of both of these levels results in the obvious lack of logic in the present process andquestions its logical sense. The conclusion centers around a reflection on the possibility of a newmanagerial sense that responds to the present day situation.Key words: Management, managerial sense or logic, predictability.

1. Introduccin

En el presente es cada vez mayorel clamor por dejar en manos de los ge-rentes toda actividad que involucre a unacolectividad. Tal aspiracin est basadaen el supuesto de que son estos persona-jes, los gerentes, los expertos que pue-den garantizar la eficiencia organizacio-nal, esto es, el logro de los objetivos orga-nizacionales de la mejor manera y con elmenor costo. Por qu?

La gerencia no refiere a una forma-cin acadmica particular sino a variadasreas de conocimiento que en su aplica-cin permiten garantizar la optimizacinde las actividades organizacionales.Cules son esos conocimientos? Si bienlas ciencias naturales brindan conocimien-to que permite la transformacin industrialson las ciencias econmico-sociales lasque pueden colaborar ms directamentecon la funcin gerencial puesto que permi-ten predecir el comportamiento humano y,de esta manera, dirigir las actividades hu-manas de tal suerte que se alcancen, pti-mamente, las metas de la organizacin.

En efecto, quienes estn inmersosen el mundo organizacional, saben que elfactor clave para el xito o fracaso de unagestin se ubica en la gente (entendida

como recurso humano). Poder predecirla forma en que se desempearn, y msan, poder controlar su comportamiento,es la manera ms efectiva de cumplir conlos propsitos de la organizacin. Pero,es realmente posible tal prediccin ycontrol del comportamiento humano? Enotras palabras, son realmente eficaceslos gerentes al cumplir con su funcin? Yms an, de dnde viene que los geren-tes tengan que cumplir con ese propsi-to? cul es el sentido de la gerencia?de dnde obtiene su legitimidad y su au-toridad?

En lo que sigue intentaremos res-ponder a esos y otros cuestionamientosque giran en torno a la gerencia en el pre-sente. Para poder hacerlo indagaremosen dos niveles distintos: uno de carcterms lgico (nos preguntaremos por lapredictibilidad de las teoras gerenciales)y otro de carcter ms histrico1 (nos pre-guntaremos por la pertinencia histricade la funcin gerencial). Comencemostrabajando el primer nivel.

2. Teoras de Gerencia: de laprediccin al aprendizaje

Fuenmayor (1993) clasifica las dis-tintas corrientes del pensamiento sistmi-

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Hacia un nuevo sentido de la gerencia?Contreras, Jos J. y Crespo, Miguel Francisco ________________________________

co dominante a partir de la gran metforaque est en el corazn de su propuestaterica. En un primer nivel se encuentra elpensamiento sistmico mecanicista.Para esta corriente del pensamiento sis-tmico los fenmenos (lo que se presen-ta, los sistemas) son una especie de m-quina, como los relojes. La manera de tra-tar con ellos es, por tanto, la misma ma-nera en que un experto relojero lo hace:ajustando piezas, pulindolas, mante-nindolas de tal forma que su funciona-miento sea preciso.

Una segunda corriente del pensa-miento sistmico es el organicismo. staasume a los sistemas como organismosvivos que se encuentran en un constanteintercambio con su medio ambiente, peroque no sufren ninguna trasformacin im-portante por dicho intercambio (un perrocome lo que el medio ambiente le ofrece,ello de alguna manera lo modifica, perono por eso deja de ser fundamentalmenteel mismo perro). Esta corriente de pensa-miento sistmico propone, por tanto, quelos sistemas sean tratados como un vete-rinario tratara a una mascota, cuidandoque sus intercambios con el medio am-biente (lo que come, por ejemplo) seanlos apropiados para que el animal semantenga saludable.

Finalmente, una tercera corrientedel pensamiento de sistemas es el neo-organicismo evolucionista. Esta corrienteparte tambin del supuesto de que lossistemas son como seres vivos pero que

sufren cambios importantes en su inte-raccin con el medio ambiente pues, si nolo hicieran, desapareceran. Las teorasevolutivas indican que slo aquellos ca-paces de adaptarse a las nuevas condi-ciones ambientales, sobreviven. Por tan-to, cada sistema tiene que aprender aadaptarse a las nuevas condiciones quele ofrece su ambiente. Ello implica tenerque incluso mutar genticamente de sernecesario para la supervivencia. Esta co-rriente del pensamiento sistmico propo-ne que los sistemas sean tratados comocros en formacin que requieren princi-palmente aprender, y aprender a apren-der, para as adaptarse exitosamente alos cambios del medio ambiente.

Fuenmayor nos muestra en su art-culo cmo las tres corrientes del pensa-miento sistmico fracasan en su propsi-to de dar cuenta de los sistemas en tantosistemas (totalidades), y el argumentofundamental que ofrece es que todasellas se encuentran paradas en una con-cepcin dualista-reduccionista de la reali-dad, que choca de frente con sus preten-siones sistmicas. En el presente escritono es nuestro propsito dar cuenta deta-llada de la argumentacin de Fuenmayor,no obstante, pensamos que la clasifica-cin por l ofrecida nos puede servir parareflexionar sobre las llamadas teoras ge-renciales en su camino desde la predic-cin hacia el aprendizaje organizacional.

No ser difcil para el avezado enlas ciencias gerenciales ubicar las di-

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1 La historia a la que nos referimos aqu, no es aquella ms dominante en el presente la cual in-tenta presentar hechos de una manera concatenada. Por historia entendemos aqu una inda-gacin en aquello que fundamenta (da origen y fin, sentido) lo que sea el caso, en cada poca.

versas teoras en el esquema que hemostomado. Quizs ya habrn clasificado enel mecanicismo a pensadores como Fre-drick Taylor o Henry Ford. Tal vez hayanubicado en el organicismo a tericoscomo Elton Mayo o Peter Drucker. Final-mente, en el neo-organicismo evolucio-nista a pensadores provenientes, curio-samente, del llamado enfoque de siste-mas: Rusell Ackoff, Peter Checkland o elfamossimo Peter Senge. Tal vez tengauna clasificacin distinta a la nuestra.Pero, lo importante aqu no es ponernos aver quin pertenece a qu categora oclasificacin. Lo importante es reconocerque las ciencias gerenciales efectiva-mente han tenido un trnsito como el quese esboza en el trabajo de Fuenmayorpara que as nos aboquemos a ganarcomprensin sobre el fenmeno geren-cial. Por qu las ciencias administrati-vas o gerenciales han transitado desdeun mecanicismo hasta un neo-organicis-mo evolucionista?

Una respuesta simple y simplifica-dora proporcionada por la corriente domi-nante del pensamiento gerencial (la neo-organicista evolucionista), nos dira, rpi-damente, que las teoras gerenciales,como todo lo dems, han evolucionado(tal como lo hara cualquier sistema queintente sobrevivir). Pero, eso ser as?.El mecanicismo como apuntbamos, par-ta de suponer que los sistemas (en estecaso, las organizaciones humanas) soncomo las mquinas, por tanto, acercarsea ellas implicaba conocer sus piezas y sufuncionamiento, en funcin de poder inci-dir en ellas. Ese supuesto permite otro:dado que las organizaciones funcionancomo las mquinas, y dado que es posi-ble conocer profundamente sus piezas y

sus distintas interacciones, por tanto, po-demos predecir lo que ocurrir si se mani-pula (ajusta, mejora) tal o cual pieza. Lasciencias gerenciales inscritas en el meca-nicismo, son esencialmente predictivas.De dnde les viene tal carcter? Qules otorga el poder de la prediccin a esasteoras de la gerencia? Las ciencias ge-renciales tienen sus races en las llama-das ciencias sociales o humanas: econo-ma, sociologa, psicologa, entre otras.Por tanto, sus tcnicas para predecir sonfundamentadas en el poder predictivo deaquellas ciencias. Sin embargo, resultaque una caracterstica sobresaliente delas ciencias humanas (y de las cienciasgerenciales, por consecuencia) es su im-posibilidad para predecir.

En efecto, tal como lo muestra bri-llantemente MacIntyre (1985), las cien-cias sociales son, simplemente, incapa-ces de predecir pues, para poder hacerlo,requieren de generalizaciones (talescomo las que emplean las llamadas cien-cias naturales) que se sostengan a travsdel tiempo, lo cual, evidentemente, no su-cede. Revisemos rpidamente el argu-mento de MacIntyre.

Para este filsofo contemporneoexisten cuatro fuentes de impredictibili-dad en el comportamiento humano (so-cial). La primera de ellas refiere al con-cepto de innovacin radical. MacIntyremuestra cmo es imposible predecir la in-vencin o creacin de algo radicalmentenuevo. Por radicalmente nuevo Ma-cIntyre refiere a aquellas innovacionescuyo concepto no tiene ninguna cercanacon otras cosas. El ejemplo paradigmti-co de esto es la invencin de la rueda. An-tes de la creacin de la rueda, no habanada que se le pareciera. Por eso mismo,

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era imposible predecir su invencin puesello significaba ya tener, de antemano, suconcepto (el concepto rueda). Si al-guien hubiera tenido de antemano la ideade la rueda, entonces ya habra inventa-do la rueda (aunque no existiera de formafsica). Es muy diferente, por ejemplo, lainvencin del neumtico. Dado que elconcepto de neumtico es un derivadodel concepto rueda, entonces esa inno-vacin no es radical y, por tanto, s puedeser predicha. Lo importante en este puntoes notar que esas innovaciones radicalesque ahora ocurren, por ejemplo, a partirdel trabajo cientfico-tecnolgico, trasfor-man profundamente la manera en que losindividuos y sus sociedades actan. Portanto, dado que no se puede predecir qunuevos inventos radicales surgirn, no esposible predecir cul ser el cambio que,como consecuencia, traern en el com-portamiento humano.

La segunda fuente de impredictibi-lidad es derivada de la imposibilidad quetiene cada agente individual de predecirsus propias acciones futuras. Nadie sabequ decisin tomar sino hasta que ya laha tomado. Ello implica que tampoco co-noce las consecuencias que su decisingenerar en los dems. Esos otros, si lle-garan a estar bien informados, pudieranestar en posicin de predecir qu deci-sin tomar el primero. No obstante, ellosmismos tampoco pueden saber sobresus propias decisiones futuras. Por tanto,no pueden conocer si alguna de las deci-siones que tomarn afectar alguna delas decisiones del primero. Luego enton-ces, no pueden realmente predecir el fu-turo de aqul.

La tercera fuente de impredictibili-dad nace de la teora de juegos aplicada a

las ciencias sociales. Segn esta teora,si se da un juego bajo reglas claramentedeterminadas y con los intereses de losjugadores perfectamente definidos, esposible predecir con precisin el compor-tamiento de los mismos. La misma situa-cin de un juego, segn los pensadoresde esta teora, puede aplicarse a situacio-nes concretas de la vida social (por ejem-plo, a la definicin de un contrato colecti-vo entre un sindicato y sus patrones). Ma-cIntyre, sin embargo, seala tres grandesobstculos para que, an en el caso enque las reglas y los intereses estn clara-mente definidos, sea imposible predecirel resultado de un juego. El primero deellos es que la situacin de juego pone in-mediatamente a cada jugador a tratar depredecir el comportamiento del otro; paraganar, por tanto, cada jugador intuye quenecesita hacerse impredecible. Por tanto,el que las reglas y los intereses sean cla-ros no garantiza nada pues, de antema-no, cada jugador sabe que el otro tratarde engaarlo (y eso es quizs lo nicoque podr predecir, pero no hacia dndeir el engao). Y ese es el segundo obst-culo. El xito en el juego radica en la ca-pacidad que se tiene de engaar al otro.En otras palabras, los que se muestrancomo intereses claros, pudieran serslo mscaras que cubren los verdade-ros intereses. Si no se conocen stos, nohay posibilidad de predecir. Finalmente,el tercer obstculo radica precisamenteen que es cierto que los verdaderos inte-reses nunca se conocen pues es imposi-ble saber qu es lo que mueve a los juga-dores para incorporarse al juego y en queotros juegos se encuentran inmersos yque puedan afectar la situacin particu-lar. Por lo dems, MacIntyre seala que

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en la vida social no hay posibilidad de co-nocer de antemano cuntos jugadoresestn involucrados en un juego y muchomenos las reglas y los intereses que losmueven, an en las situaciones que seconsideran tpicas (como la negociacindel contrato colectivo). Por tanto, aunqueen un juego funcionara la teora de jue-gos, sta no podra ser aplicada con pre-cisin a la vida social.

Finalmente, la cuarta fuente de im-predictibilidad es lo que MacIntyre llamala pura contingencia. Los seres huma-nos estamos sujetos todo el tiempo a con-tingencias que pueden producir resulta-dos totalmente impredecibles. Una pe-quea enfermedad, como una simple gri-pe, puede afectar profundamente la his-toria como parece haber ocurrido con lagripe que afect a Napolen Bonaparte elda de la batalla de Waterloo. As, nadiepuede predecir que, camino a su trabajo,sufrir un accidente y que el mismo cam-biar por completo las decisiones que ha-ba tomado sobre su vida. Somos seresesencialmente vulnerables y es esa vul-nerabilidad nuestra principal condicin deimpredictibilidad.

Todo lo anterior no es una noticiade ltima hora para las ciencias huma-nas (ni para las gerenciales). Recorde-mos que el pensamiento dominante en

estas ciencias ya no es ms el mecanicis-ta y una razn para ello puede ser, preci-samente, el reconocimiento que se tienede la imposibilidad de prediccin2. As elneo-organicismo evolucionista se pre-senta como el producto de una evolucinexitosa de la teora gerencial.

Pero, hasta dnde es cierto quelas teoras gerenciales han dejado atrssus pretensiones predictivas? Es decir,realmente las teoras sobre el aprendiza-je son no mecanicistas, o se trata tan slode un enmascaramiento de su pretensinde predecir? Las respuestas a esas pre-guntas las dejaremos por el momentopendientes. Sin embargo lanzaremos unahiptesis. Supongamos que las teoras so-bre aprendizaje son predictivas. Si la ge-rencia tiene como principal propsito el lo-gro de la eficiencia, y si para hacerlo re-quiere de la prediccin, y adems, si estante la incapacidad de predecir, entoncesla gerencia lgicamente no tendra senti-do, est parada en un sinsentido. Sin em-bargo, necesitamos otro punto de partidapara poder aceptar o rechazar nuestra hi-ptesis. Continuemos pues con el nivelhistrico de nuestra indagacin, buscandolos elementos que nos hacen falta. Paraello desplegaremos dos contextos inter-pretativos histricos3 que nos permitirn

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2 Es tan conocida esta incapacidad que incluso se hacen bromas al respecto: un economistapasa 6 meses del ao tratando de predecir el comportamiento de la economa, y los otros seismeses tratando de explicar por qu no ocurrieron sus predicciones.

3 Los contextos histricos aqu presentados son construcciones tericas inspiradas en los mode-los tpico-ideales de Weber. En ellos se pretende mostrar de manera ideal el fondo que hizo yhace histricamente posible la gerencia, segn lo expuesto en el segundo numeral de este art-culo. Para mayor informacin acerca de la construccin de contextos, revisar lo expuesto porFuenmayor (1991c).

ganar comprensin sobre el sentido de lagerencia en el presente.

3. La Modernidad Ilustrada

A finales del siglo XVIII cuaja unmovimiento histrico de liberacin quecomenz desde el Renacimiento. En esemomento se consideraba que las luceshaban invadido Europa (y por extensina sus colonias) iluminando el camino ha-cia una nueva poca que contrastaba conel oscurantismo con el que apareca aho-ra la Edad Media. El iluminismo del sigloXVIII se mostraba como liberador porquepermita a cada ser humano buscar y ha-llar la verdad autnomamente medianteel ejercicio del razonamiento. Se tratabade aclarar los puntos, de dar luz al enten-dimiento, de iluminar la oscuridad por me-dio de la luz de la verdad. A ese perodose le llam la Ilustracin4. Ante la pregun-ta Qu es la Ilustracin? el filsofoImmanuel Kant (1784:25-26) respondalo siguiente: La ilustracin es la libera-cin del hombre de su culpable incapaci-dad. La incapacidad significa la imposibi-lidad de servirse de su inteligencia sin lagua de otro. Esta incapacidad es culpa-ble porque su causa no reside en la faltade inteligencia sino de decisin y valorpara servirse por s misma de ella sin latutela de otro. Sapere aude! Ten el valorde servirte de tu propia razn!: he aqu ellema de la ilustracin.

El filsofo continuaba mostrandocmo se manifiesta la incapacidad encuestin en el da a da de cualquier serhumano: La pereza y la cobarda soncausa de que una tan gran parte de loshombres contine a gusto en su estadode pupilo, a pesar de que hace tiempo laNaturaleza los liber de ajena tutela (na-turaliter majorennes); tambin lo son deque se haga tan fcil para otros erigirseen tutores. Es tan cmodo no estaremancipado! Tengo a mi disposicin unlibro que me presta su inteligencia, uncura de almas que me ofrece su concien-cia, un mdico que me prescribe las die-tas, etc., etc., as que no necesito moles-tarme. Si puedo pagar no me hace faltapensar: ya habr otros que tomen a sucargo, en mi nombre, tan fastidiosa tarea.Los tutores, que tan bondadosamente sehan arrogado este oficio, cuidan muy biende que la gran mayora de los hombres (yno digamos que todo el sexo bello) consi-dere el paso de la emancipacin, ademsde muy difcil, en extremo peligroso. Des-pus de entontecer sus animales doms-ticos y procurar cuidadosamente que nose salgan del camino trillado donde losmetieron, les muestran los peligros queles amenazaran caso de aventurarse asalir de l.

Esta liberacin procuraba zafarsedel orden medieval en el cual la verdadera revelada por los sacerdotes quienestenan la misin de interpretar el mundodesde las Santas Escrituras. La interpre-

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4 No debe entenderse que el hombre un buen da decidi por su propia voluntad liberarse del do-minio eclesistico. La liberacin fue clarificndose, cuajndose, y en el transcurso de un largoperodo de tiempo, transcurso en el cual el hombre moderno fue surgiendo como tal.

tacin del mundo revelaba la verdad ocul-ta y escrita por Dios desde el principio delos tiempos y estableca las directricesacerca de cmo comportarse, actuar yentender todo lo existente. Por ello, la in-dagacin moral sobre Qu debo ha-cer? implicaba para el hombre secularpreguntar a los sacerdotes y a stos inter-pretar la particularidad desde las SantasEscrituras (Foucault, 1968).

La libertad Ilustrada debe enten-derse en contraposicin al orden medie-val en la bsqueda por conseguir unanueva fuente de verdad a la que puedaacceder cada hombre de manera autno-ma. Ntese que a lo que nos estamos refi-riendo no es a una libertad que, como pu-diese concebirse hoy da, se desata ydescompromete de todo para hacer loque venga en gana. No. Se trata de unalibertad que procura librarse de una ver-dad considerada ilegtima para sostener-se en una nueva fuente de verdad decuya legitimidad no haya duda. De estemodo la bsqueda por una verdad que nosea revelada (que no venga del exterior)fue posibilitando la formacin de un inte-rior al ser humano desde el cual se pue-da revelar autnomamente la verdad5. Loanterior significa que cada individuo de-ba buscar dentro de s la verdad. Pero nose trataba de una verdad particular quesea relativa a cada persona6, sino de una

verdad que fuera universal y por lo tantoque pudiera ser compartida por cualquierser racional de cualquier tiempo y espa-cio, o sea: una verdad.

Ahora bien, vase que si es en elser humano, que es en cada caso, enquien se puede realizar el razonamientoque procura hallar la verdad de las cosas,entonces el ser humano se convierte enfundamento de la verdad de las cosas.Ello no significa que las cosas existen enla mente de quien razona sino que gra-cias a la representacin que se hacequien razona las cosas adquieren su fun-damento de verosimilitud. Las cosas pa-san, entonces, a ser objetos de represen-tacin racional y el hombre, como aquelloen donde se da la representacin, se con-vierte en sujeto cognoscente.

Es indudable que lo anterior se en-cuentra soportado sobre el principio deque al hombre le es inherente la facultadde razonar7. Para Kant la razn consta dedos facetas que son como dos caras deuna misma moneda. Por una parte se en-cuentra la razn (con r minscula) quees la facultad humana del entendimientode ir ms all de la intuicin. Por otra partese encuentra la Razn (con R mays-cula) que es la facultad humana que per-mite que el conocimiento humano vayams all del entendimiento para ir constru-yendo un todo sistemtico y auto-subsis-

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5 Para ms detalle ver (Fuenmayor, 1994a).6 Como se entiende en la actualidad cuando se dice esta es mi verdad, tienes que respetarla as

como yo respeto tu verdad.7 An ms el aseguramiento de la existencia del hombre proviene de su capacidad de pensar.

Recordemos que el canto de gallo de la Modernidad fue el cogito ergo sum de Descartes(Fuenmayor, 1994b).

tente (Fuenmayor, 1994b). Es de esemodo que, de acuerdo a Kant, el ser hu-mano es sensible a formas que recibe in-tuitivamente y que gracias a la razn pue-de entenderlas y con ello hallar las reglasque les subyacen. As, la razn permite irconstruyendo conocimiento cierto que dacuenta de las reglas que dominan a losobjetos. Una vez que estas reglas son su-ficientemente entendidas y comprobadasellas pueden llamarse leyes.

Ahora bien, el razonamiento moder-no se basa en reglas lgicas de tipo mate-mtico. La lgica matemtica tiene la parti-cularidad de que no necesita apelar a nin-gn elemento emprico para comprobarse as misma. Ella establece sus propias reglasy se define desde sus propios preceptos. Lalgica matemtica es razn pura. An ms,la lgica matemtica es un pensamiento detipo sinttico. Por eso comienza desde losprincipios ms elementales y axiomticospara dar cuenta de las totalidades como lainterrelacin de esos elementos en la deri-vacin de cadenas lgicas deductivas e in-ductivas.

El razonamiento liberador moder-no, de esta manera, se convirti en unproyecto de tipo matemtico (Fuenma-yor, 1991). Dar cuenta de los objetos con-sisti en buscar sus principios ms ele-mentales para desde ah sintetizarlos ydar cuenta del todo. La razn se convertaen una especie de instrumento que sinte-tiza la variedad para dar cuenta de la tota-lidad. El ser humano libre sera aquel queentendiese el mundo desde los principiosracionales primordiales que subyacen a,y desde all dominan, las totalidades. Sinembargo, hasta el momento slo hemoshecho referencia a un modo de razona-miento enfocado principalmente al enten-

dimiento terico de los objetos. Cabrapreguntarse cmo constituye este pen-samiento a la accin prctica?

El razonamiento prctico para la ac-cin legtima es la razn de ser del afn delibertad Ilustrado. Se entiende que la pre-gunta qu debo hacer? no tiene la res-puesta revelada que tena en la Edad Me-dia. No, la pregunta sobre la accin prcticadebe ser respondida mediante el uso librede la razn por parte del hombre. La accinlibre y legtima de acuerdo a criterios racio-nales se convierte as en la autonoma ra-cional, y ser autnomo se convierte en eldeber ser de todo ser humano. De modoque todo ser humano que no ejerza su au-tonoma racional se convierte en un ser in-completo. La pregunta qu debo hacer?es una indagacin que procura develar loque es lcito hacer en una circunstanciaparticular apelando para ello a principiosracionales de carcter universal. Se entien-de que esta interrogacin es una del tipomoral y que procura hallar por medio deuna indagacin racional la legitimidad quehace a una accin buena o no. Por lo tantola pregunta prctica es la pregunta moral yla autonoma racional lo que procura esfundamentar la accin en base a lo moral-mente vlido.

De la razn prctica se deriva, pormedio de su misma lgica, que deba con-siderarse a todo ser humano como un finen s mismo. Todo ser humano es un serracional8 y por ello est en capacidad dehacerse la pregunta prctica. En conse-cuencia, el ser humano est en capaci-dad de moralidad y por ello merece digni-dad. Por tanto, todo ser humano debeser tratado como un fin en s mismo entanto que tiene en s la capacidad deactuar moralmente y en ello es porta-

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dor del fundamento de la bondad (Su-rez, 2000). Pasemos a revisar cmo sepodra entender la gerencia desde el con-texto Ilustrado.

4. La Gerencia vista desde laIlustracin

La palabra gerente fue acuadaen el Diccionario de la Real Academia Es-paola (DRAE) en 1869 con la siguienteacepcin: el que dirige los negocios y lle-va la firma en una sociedad empresamercantil, con arreglo su constitucin.Esta acepcin contrasta con la de la edi-cin del ao 2001 para la cual gerente esla: persona que lleva la gestin adminis-trativa de una empresa o institucin. N-tese que la palabra gerente estaba origi-nalmente relacionada con direccinpara luego ser sustituida por la gestinadministrativa. Pueden las ideas mo-dernas Ilustradas ayudarnos a entenderalguno de estos sentidos de gerencia?Es posible.

Como vimos las ideas modernasde la Ilustracin procuraban la libertad delhombre mediante el uso de la razn. Tallibertad persegua que el hombre realiza-ra su esencia en tanto que ser racional.Ntese que ello implica que aquello queno es conformante del hombre como serracional no le es esencial al hombre entanto que ser humano. Por ejemplo, elhombre necesita alimentarse para man-tenerse vivo en trminos biolgicos. Elloes absolutamente necesario para la vida

biolgica, sin lugar a dudas, pero no es dela esencia humana. Por esto, como partedel proceso de liberacin, el hombre de-ba dominar a la naturaleza, para lo cualtena que, por una parte, dominar su pro-pia naturaleza de modo que sus propiaspasiones e instintos estuviesen en fun-cin de la realizacin de su ser racional.Por otra parte se procuraba tambin eldominio de la naturaleza circundante enfuncin de crear una cierta holgura mate-rial suficiente para que lo humano pudieradesarrollarse. Se entiende que el hombreque no ha asegurado la satisfaccin desus necesidades biolgicas bsicas nopuede dedicarse a desarrollar su raciona-lidad. La realizacin del hombre amerita,as, de un mundo de artificios que lo pro-tejan de las amenazas de la naturalezacircundante y que permita que las necesi-dades biolgicas puedan ser satisfechascon el menor gasto posible de tiempo, tra-bajo y recursos para que pueda dedicar-se a realizarse en su liberacin como serracional.

Puede verse que, lgicamente, eldesarrollo de la industria estaba justifica-do desde el pensamiento moderno origi-nal. Ahora bien, si a esta referencia lgicale agregamos la referencia emprica relati-va a la poderossima influencia de la bur-guesa europea en la destruccin del or-den social medieval y la instauracin delnuevo orden social moderno basado en laigualdad y la libertad entonces podemosya otear algunas de las condiciones queposibilitaron el gran desarrollo que la in-

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8 Por supuesto existen excepciones por enfermedad pero, por eso mismo, son excepciones queconfirman la regla.

dustria tuvo en el siglo XIX. Sin embargo,esto no es suficiente para explicar cmoocurri el que la industria pasase a ser elfin de la sociedad y la libertad a entender-se como industrializacin. Pero, no nosadelantemos todava, intentemos verdesde este contexto de la ModernidadIlustrada qu sentido tendra all la geren-cia.

Se entiende que a raz de las com-plejidades de la industria se apele a la or-ganizacin de actividades humanascomo mecanismo para emprender el tra-bajo de transformacin de la naturalezaen funcin de la construccin de esemundo de artificios necesario para elhombre. Ahora bien, el progreso en el co-nocimiento humano de las leyes de la ra-zn que subyacen a los objetos le posibili-ta al hombre el dominio de la naturalezamediante dos medios que se interrelacio-nan y alimentan uno al otro. Por una par-te, el conocimiento hace posible el desa-rrollo de maquinarias que permiten unamejor transformacin de la naturaleza.Por la otra, el conocimiento de las leyesque dominan la naturaleza posibilita lamanipulacin de las causas primeras demodo de producir el trnsito desde el es-tado original (natural) hacia el deseado(artificial).

Visto as se entiende el sentido dela gerencia como direccin. El gerentedirige la organizacin en funcin de latransformacin de la naturaleza. La orga-nizacin se sostiene sobre la base del co-nocimiento de las leyes que dominan la

naturaleza y que permiten su manipula-cin en funcin de la produccin del obje-to deseado. El gerente dirige porque tieneconocimiento de tipo cientfico y por ellodirige con criterios racionales. Ello traedos consecuencias contradictorias conrespecto a la relacin que el gerente tienecon los seres humanos a los cuales dirigecomo miembros de la organizacin. Poruna parte el ser humano en tanto queser natural- responde a las leyes de la na-turaleza, por lo tanto, si se pueden mani-pular algunas de las condiciones origina-les pueden producirse comportamientosesperados en el ser humano9. De aquque la direccin del gerente busque mani-pular las condiciones primarias de talsuerte que los seres humanos que traba-jan en la organizacin acten del modoesperado en funcin de lograr que la ma-quinaria industrial funcione.

Pero lo anterior es evidentementecontradictorio con el espritu de liberacinmoderno puesto que utiliza al hombrecomo medio y no como fin en s mismo.Se tratara as, ms bien, de una direc-cin que busque llevar a cabo un procesode discusin entre los actores involucra-dos. Y con ello alcanzar un consenso enfuncin de lo ms racional para la produc-cin y que coadyuve en la liberacin delhombre.

Sin embargo, esto ltimo sera po-sible si y slo si todos los miembros de laorganizacin tuviesen un nivel avanzadode comprensin racional que les permi-tiese actuar en conformidad con la Razn

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9 Note como lo anterior nos permite ganar comprensin sobre el origen de la necesidad de pre-dictibilidad de las teoras gerenciales.

y que en el lmite significara la desapari-cin de la gerencia dado que si todos obe-decen los dictmenes de la Razn nohace falta direccin10, pero, puesto queesto es un ideal todava no alcanzado en-tonces es entendible que aquellos conmayor comprensin de la Razn dirijan aquienes tengan menor comprensin. Enconsecuencia, la anterior contradiccinen la funcin directiva desaparece siem-pre y cuando quien cuente con mayor de-sarrollo en el uso de la razn posibilite elprogreso racional de los dems miem-bros de la organizacin.

5. El fracaso del Proyectode la Ilustracin

Existe un acuerdo ms o menosgeneralizado entre los filsofos contem-porneos con respecto a la suerte delproyecto de autonoma racional perse-guido durante la Modernidad Ilustrada: sufracaso (MacIntyre, 1985; Adorno yHorkheimer, 1994). Tal como dice Fuen-mayor (1994b; 2001a), el fracaso del Pro-yecto de la Ilustracin no slo consisti enno haber alcanzado los objetivos que seperseguan desde dicho Proyecto. Se tra-ta de un fracaso ms profundo an. Setrata del olvido de los propsitos que sepersiguieron a lo largo de la Modernidad.En otras palabras, quienes habitamos elpresente hemos perdido el afn por al-canzar la autonoma racional. No se trata

de que quedamos convencidos de que tallibertad racional es imposible (ello signifi-cara que al menos recordamos el deseopor liberarnos). Se trata de que el afn deautonoma racional perdi todo sentidopara nosotros. Pero, cmo es posibleeso? Veamos.

El proceso lgico de toda liberacines el siguiente11. Si x desea liberarse dey, es porque x comparte con y unaidea de opresin, y tiene preso a x y xcomparte con y esa idea de estar preso.An si x reaccionara a la opresin de yignorndola (esforzndose por olvidarque est preso), an ese esfuerzo estaraoriginado por la opresin ejercida por y.Lo que x y y comparten es un contextode significado segn el cual, lo que yhace a x, es oprimirlo. Por tanto, todoesfuerzo por liberarse de x estar enca-minado a terminar, a romper, con eso quelo oprime, segn el contexto de signifi-cado que comparte con y. Eso significatambin que, lo que x entienda por es-tar libre, ser lo mismo que entienda y.

Ahora bien, esa liberacin llegarfinalmente cuando la opresin (lo que en-tienden x y y), haya cesado. El modoms radical para ello sera la desapari-cin del contexto de significado que haceposible que x y y compartan las ideasde libertad y opresin. Imagine, por ejem-plo, que de pronto olvidramos que unacrcel es una manera de oprimir a al-guien. De momento, todos lo que ahora

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10 Ntese que tanto en la doctrina comunista como en la liberal el Estado, la gerencia y cualquierotra forma de direccin desaparece cuando la sociedad alcanza un nivel avanzado en el uso dela razn.

11 Lo que sigue intenta resumir lo expuesto en Fuenmayor (1994b).

estn presos quedaran libres (aunqueno podran dar cuenta de ello porque yano sabran que haban estado presos).Algo similar fue lo ocurrido con respectoal afn de autonoma racional que motori-z la Modernidad.

El hombre moderno surgi, comotodo lo moderno, por un afn que en suorigen lo llevaba a liberarse del dominiomoral de la Iglesia. Tal liberacin suponala posibilidad de que cada individuo, ha-ciendo uso de su razn, pudiera decidir li-bremente y de manera ejemplar, sobre suaccin en el mundo. No obstante, aquelloque le daba sentido a tal esfuerzo deemancipacin (el contexto de significadoque compartan la Iglesia y el hombre mo-derno) desapareci. As, de pronto, elhombre qued libre sin que pueda darcuenta de ello y por tanto no qued li-bre12.

El contexto de significado que brin-daba sentido a la liberacin moderna sedaba en el dominio de lo no-sensible so-bre lo sensible. A lo largo de la historia deOccidente se vivi con base en un funda-mento, un orden no-sensible, del cual de-

penda todo lo sensible. Actuar de mane-ra moralmente ejemplar era necesariopara armonizar con aquel orden no-sen-sible. Sin embargo, tal modo de vivir cesy, como lo demuestra la interpretacin deHeidegger (1977) al Dios ha muerto deNietzsche, se estableci el dominio de losensible sobre lo no-sensible.

En efecto, en el presente creemosfirmemente que lo no-sensible es produc-to de (una propiedad emergente de) losensible. Creemos, por ejemplo, que lasideas (no-sensible) son el resultado deltrabajo de un grupo de neuronas (sensi-ble) que las generan y desde las cualesemergen. Tal dominio de lo sensible re-presenta la no-necesidad de armonizarcon ningn orden no-sensible, ni con elorden divino, ni con la razn. Supone quetodo cuanto existe est fundamentado ens mismo, en los tomos que lo confor-man y que pertenece a un orden estric-tamente arbitrario y aleatorio (a un no-or-den). En este contexto, querer actuar demanera moralmente ejemplar no tienesentido alguno, aunque aparezcan for-mas de simulacin moral13.

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12 La condicin tramparia del hombre del presente es bellamente representada por la metfora dela nasa de langostas de Vickers (1970). Segn dicha metfora la langosta permanece atrapa-da en la nasa, simplemente, porque no sabe que se encuentra atrapada. Si la langosta tuviesela capacidad de dar cuenta de la trampa (conocer sus lmites) entonces podra salir de ella. En elcaso de nosotros, hombres del presente, la situacin es la misma. Vivimos atrapados pero nosabemos que lo estamos, somos incapaces de apreciar los lmites de la trampa y, por eso, ellaes una verdadera trampa para nosotros.

13 MacIntyre (1985) afirma que en la actualidad el lenguaje moral se encuentra en un estado deprofundo deterioro caracterizado por la imposibilidad de lograr acuerdos morales. Algunos fil-sofos contemporneos consideran que ste es el estado natural de la moral. A esta postura defilosofa moral, dominante en el presente, MacIntyre la llama emotivismo, que considera es unadoctrina que afirma que toda declaracin o acto moral es una manifestacin arbitraria de prefe-rencias personales y de la necesidad de manipular a los dems para satisfacer los interesespropios.

6. El sin-sentido de laorganizaciones modernasen la post-modernidad

Podemos ahora apreciar que lasorganizaciones del presente, esas por lasque se contina clamando para que seanmodernizadas, no pueden tener el mis-mo sentido que aquellas surgidas duran-te la Modernidad Ilustrada. Y es precisa-mente ese clamor por modernizar nues-tras instituciones y organizaciones unade las ms claras muestras de que aquelsentido ha cambiado. En efecto, hoy seentiende comnmente que modernizarimplica el hacer ms eficientes a las orga-nizaciones generalmente a travs de laaplicacin de las ms nuevas y avanza-das tecnologas (duras y blandas). Se tra-ta de soluciones de carcter meramenteinstrumental que obedecen a fines prede-terminados e incuestionables, con losque la posibilidad para la autonoma ra-cional queda totalmente negada (el hom-bre debe aceptar los fines establecidossin razonamiento alguno por lo que slopuede calcular los medios necesariospara alcanzar tales fines).

As, las organizaciones ya no fun-cionan ms como medios para hacer posi-ble la autonoma racional sino como sim-ples lugares en donde se persigue el incre-mento de la riqueza. Los gerentes, obvia-mente, tienen la responsabilidad irrenun-ciable de lograr tal objetivo. Pero, antes deretornar nuestra mirada a los gerentes, esnecesario detenernos un poco en las con-diciones que hacen posible el sentido delas organizaciones del presente.

El mundo ya no se nos presentacomo el lugar en el que los objetos de re-presentacin racional aparecen y en el

que, los hombres, tienen la obligacinmoral de encontrarles un mejor sentidoracional en cada momento. El mundo delpresente aparece ante nosotros, como lomuestra Heidegger (1954), como un in-menso almacn de recursos, de instru-mentos, que estn listos para que se lesutilice y se les explote sus potencialida-des. El hombre, a su vez, ya no es ms elsujeto cognoscente que, gracias al usode su razn, es esencialmente autno-mo. Ahora el hombre es otro dispositivoms, que tiene la funcin de disponer delos dems recursos (incluyendo a losotros hombres), para garantizar con ellola eficiencia.

Bajo esta manera de presentarsedel mundo, la idea del hombre como finen s mismo no tiene ningn lugar. Elhombre aparece como un medio, que sibien tiene la posibilidad de decidir conrespecto a los otros recursos, no es enesencia nada diferente a ellos. Por tanto,no puede ser un fin pues, el nico objetivoreconocido y aceptado como tal, es lamaximizacin de los recursos. En unmundo as, las organizaciones creadasen la modernidad (fbricas, crceles,hospitales y escuelas, entre otras), ahorano pueden tener otro propsito que nosea el de obtener el mejor provecho delos recursos que ah se procesan. Lascrceles y hospitales, por ejemplo, pre-tenden normalizar las condiciones deproductividad de los individuos que, poralguna razn, han visto disminuidas suscapacidades. O, en su defecto, de buscarel provecho que a sus pocas cualidadesse les puede sacar a aquellos anorma-les para que puedan ser productivos14.Retornemos ahora a las preguntas quedejamos pendientes con respecto a la ge-

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rencia. Ha sido superado el mecanicis-mo? La gerencia del presente ya no re-quiere ser fundamentalmente predictiva?

7. El gerente en laPost-Modernidad y elenmascaramiento delmecanicismo

Al inicio de este artculo indicba-mos las tres etapas por las que el pensa-miento gerencial haba pasado (mecani-cista, organicista y neo-organicista evolu-cionista). Sealbamos cmo, la impre-dictibilidad inherente en lo humano, hacaintiles los esfuerzos gerenciales meca-nicistas, por ajustar las piezas de su or-ganizacin para, con ello, obtener los re-sultados esperados. As mismo, y ante laaparente conciencia del pensamiento ge-rencial en torno a la incapacidad predicti-va de las ciencias sociales, fuente de supropio poder predictivo, mostrbamos laetapa del neo-organicismo evolucionistay sus teoras acerca del aprendizaje,como una superacin del mecanicismo yde las pretensiones predictivas de la ge-rencia. Pero, se trata realmente de unasuperacin, o es simplemente, un en-mascaramiento?

Si el sentido de las organizacionesdel presente es el de optimizar el uso delos recursos de los que dispone, le es ne-cesario, indispensable, inevitable, prede-cir el comportamiento de los mismos. Portanto, toda teora gerencial que no bus-

que encontrar la manera de predecir elcomportamiento de los recursos (huma-nos, financieros, tecnolgicos) para po-der manipular las condiciones que garan-ticen mejores niveles de eficiencia, que-dara sin ningn sentido. Por otra parte ycomo ya se ha indicado, intentar predecirel comportamiento de los recursos, inclu-yendo al hombre -por supuesto-, es depor s un sinsentido. Con lo que quedaclaro que lgica e histricamente la ge-rencia parece carecer de sentido en elpresente. Lo cual nos lleva a preguntar-nos, primero, por el sentido que tienenentonces las teoras del aprendizaje pro-pias del neo-organicismo evolucionista.Segundo, por el sentido que la gerenciadebera tener en el presente. Atendamosal primer cuestionamiento.

Qu significa aprender segn es-tas teoras? Ya dijimos que dichas teorasson resultado de la imposibilidad de pre-decir. Por tanto, la idea que tienen dichasteoras es que, ante aquellas situacionesimponderables que se presentan y quemodifican lo planeado, hay que aprender;de tal manera que la prxima vez que sepresente una situacin similar, podamosestar ante la posibilidad de solventarla.En otras palabras, las teoras del aprendi-zaje en gerencia predicen que es posibleaprender de las distintas situaciones, ypredicen que, en la medida en que seaprenda, las posibilidades de alcanzar laeficiencia sern mayores. Y ese es en ge-neral el sentido de esas teoras, pero, hay

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14 Al respecto ver el trabajo de Foucault, especialmente, su trabajo en torno a las crceles, los ma-nicomios y los hospitales. Un resumen con respecto a las crceles puede encontrarse en (Con-treras y Lpez Garay, 2000).

algo ms. Esas teoras reconocen abier-tamente la imposibilidad de predecir cier-tas cosas. Tal reconocimiento les permiteexcusarse cuando lo planeado no salebien. An si lo planeado hubiese sidoque, ante el fracaso por algn impondera-ble, iba a suceder un aprendizaje, las teo-ras gerenciales quedan a salvo porquepredicen que, si algo sale mal, es porquequienes tenan que haber aprendido no lohaban hecho. Por tanto, lo nico que ha-cen esas teoras es enmascarar la inca-pacidad predictiva gerencial, y por tanto,el sinsentido lgico e histrico de la ge-rencia y de las teoras gerenciales en lapoca presente.

Es necesario, adems, resaltarque, dado que el hombre no puede apare-cer como un fin en s mismo, el gerente nopuede aparecer como el ms progresadoen el uso de su razn, responsable de di-rigir a los menos avanzados hacia el logrode su autonoma esencial. Ahora el ge-rente simplemente tiene que encargarsede la gestin de los recursos para maxi-mizar su productividad. Si a eso se leagrega que el mecanicismo (la idea deque manipulando ciertas condiciones, esposible lograr un incremento de la pro-ductividad organizacional) no ha desapa-recido, sino que se ha ocultado tras el dis-fraz del aprendizaje, es de suponer queen el presente la gerencia realice unacontinua manipulacin para as escondersu absoluta falta de justificacin.

8. Conclusiones: Delhistrionismo a un nuevosentido de la gerencia

Ante esta situacin nos encontramoscon la imposibilidad de la gerencia.

proveniente de dos circunstancias. De unlado que la gerencia se soporta en la pre-dictibilidad de las ciencias sociales lo cualse ha demostrado que es una premisa fal-sa. Del otro lado que el piso moderno quele daba sustento ya no existe. En conse-cuencia, la autoridad del gerente es ef-mera, sin base, no sustentada, desfunda-mentada, ilegtima, en fin, falsa. Por ello,MacIntyre (1985) nos dice que lo que per-mite el xito en la gerencia moderna no esel uso del conocimiento cientfico en la di-reccin de la organizacin sino el histrio-nismo.

Y acaso no vemos esto en el da ada de nuestras organizaciones? Geren-tes cuya autoridad es lograda medianteel uso de artilugios del lenguaje para ha-cer que las cosas parezcan ser de unmodo u otro. Acaso cuando vemos a es-tos gerentes en accin no pensamos quenos est vendiendo una idea que nece-sariamente no tiene que ser cierta?Acaso la gran maquinaria publicitaria noes un gran teatro que ms que intentarconvencer con razones pretende mani-pular el comportamiento de grandes ma-sas de la poblacin cuya humanidad sereduce al adjetivo de consumidor?

En qu queda la humanidad delpresente? humanidad? La humanidadmoderna era la liberacin del hombre me-diante el uso autnomo de la razn. To-dos los seres humanos se reunan en elfin comn que los una que era el ideal delibertad racional. La humanidad modernase entenda as como la confraternidadde seres humanos congraciados sobrelas bases de un comportamiento racionalsoportado en criterios morales con pre-tensin de verdad y no en interesesegostas. Acaso no nos encontramos

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hoy da en el extremo contrario a esta vi-sin de humanidad? Lo humano hoy dase reduce a la identidad de la especie bio-lgica sin acudir a ninguna nocin moralsuperior que gue la accin humana. Al nocontar con una comunidad moral lo hu-mano cae en el salvajismo biolgico delcual Hobbes ya nos haba advertido. Deeste modo el otro hombre deja de ser unfin en s mismo y as la confraternidad mo-derna no es posible. Cada hombre busca-r su propio inters sin que ste apuntalea un fin comn. En consecuencia, todootro ser considerado en funcin decmo puede beneficiarme o no en mi inte-rs particular. El otro pasa a ser as unmedio -un recurso como ya dijimos- quesi me es benfico, lo procuro. Y si no, loignoro (si no me hace dao evidente) ome deshago de l (si representa unaamenaza para mis intereses).

La comunidad se convierte as enuna sociedad de individuos que, teniendocada uno sus intereses particulares, seagrupan en torno a algunos intereses encomn. Por ejemplo, si se trata de una co-munidad de personas que habitan unamisma rea geogrfica entonces la co-munidad surgir para el sostenimiento ymantenimiento de las reas y servicios deuso comn.

Bajo esa perspectiva, el gerente esun administrador que buscar gestionar eluso de los recursos de manera ptima enfuncin del inters comn que rene a unacomunidad especfica. Sin embargo, dadoque los distintos individuos tendrn intere-ses particulares que divergirn y contras-

tarn unos con los otros entonces es deesperarse que lo que se entiende por elinters comn de la organizacin sea pre-sa de una diversidad interpretativa. Enconsecuencia, el sentido de la organiza-cin no es nico. Esta diversidad interpre-tativa es condicin que posibilita que seproduzcan luchas por poder en la organi-zacin. Luchas en las que los individuos,quizs agrupados en nuevos grupos deinters, procurarn que la organizacinprivilegie ms su inters que el de losotros15.

De esta manera, el gerente deberbuscar el modo de gestionar la organizacinde tal suerte que los distintos individuos in-mersos en la lucha por poder co-operen enfuncin del logro de unos objetivos. El ge-rente exitoso ser aqul que pueda gestio-nar el desarrollo del conflicto de forma talque pueda ser considerado como de benefi-cio para los grupos de inters que tenganms poder. Por el contrario, el gerente me-nos exitoso ser aquel que no pueda gestio-nar el desarrollo del conflicto para el benefi-cio de los grupos de inters de ms poder.La gestin del desarrollo del conflicto porparte del gerente le exigir buscar los mo-dos en que los intereses de los grupos depoder apuntalen a sus intereses propios.Para ello podr acudir a la negociacin, lapersuasin, la coercin, la manipulacin ocualquier otro mtodo que permita lograr suobjetivo. Todo ello lo har el gerente apelan-do a una autoridad que es falsa y que le exi-gir ser un buen actor para que as puedaocultar su carencia de legitimidad.

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15 Para una mayor indagacin revisar (Fuenmayor, 2001b).

O quizs, por el contrario, el geren-te procure ms bien desandar sus pasospara acercarse a sus orgenes. Aquellosorgenes en los cuales la gerencia busca-ba ser ms direccin que gestin por-que procuraba basarse en criterios concarcter de verdad. Pero, acaso no he-mos dicho que en la contemporaneidadnos encontramos en una poca de caren-cia de fundamento? Acaso no estamosdiciendo con ello que en el presente nocontamos con un fundamento que nospermita apelar a la verdad? S, eso he-mos estado diciendo, y en ello encontra-mos una primera verdad.

La gerencia podra as procurar msque la gestin del conflicto un repliegue so-bre s misma para volver a la bsqueda b-sica por una verdad que fundamente la ac-cin. Ello podra comenzar por volcarse apensar la carencia de sentido de los presu-puestos que sostienen a nuestra sociedadactual y que, en consecuencia, sostienen ala organizacin particular que sea el caso.Una vuelta sobre s misma, una re-vuelta,que cuestione el sentido de la organizacinen su sociedad y en su tiempo. Quizs allpueda surgir nuevamente una comunidadde seres humanos al encontrarnos todos enmediodel sinsentidodenuestrapocayqui-zs all pueda surgir un nuevo sentido de co-munidad en la bsqueda comn por enten-der-nos en la desfundamentacin del pre-sente. La gerencia podra as darle significa-do a la muy trillada y hueca expresin deresponsabilidad social o razn social.

Pero, la mayora de los gerentesseguramente dirn que esto es utpico,que estn muy ocupados, que no tienentiempo por lo de las metas de esta sema-na, etctera, etctera. El gerente estmuy ocupado en sus quehaceres media-

tos e inmediatos de disposicin y redispo-sicin de recursos. El gerente, simple-mente, est muy abrumado enmascaran-do su sinsentido. Ser mucho pedir unpoco de verdad? Exigir ese poco deverdad una voluntad muy superior a lanormal de nuestro tiempo? Pero acasono es esa voluntad superior aferrada a laverdad la caracterstica predominante delhroe? Acaso estamos pidiendo una ac-titud heroica al gerente?

S. Hoy da cuando vemos las revis-tas y libros sobre gerencia encontramosuna celebracin constante al xito. El ge-rente heroico de hoy es el gerente exitoso.El gerente exitoso debe administrar exito-samente la organizacin de manera quetriunfe en la feroz competencia del merca-do y en ello beneficie a los grupos de poder.La sociedad puede ser entendida as entrminos biolgicos evolucionistas (comolo entiende el neo-organicismo evolucionis-ta). El mercado es el espacio de competen-cia y lucha para la supervivencia del msapto. Las organizaciones que triunfan sonaquellas que sobreviven en la competenciasalvaje. Las organizaciones aparecencomo dispositivos que le permiten a los in-dividuos adherirse a maquinarias ms po-tentes de competencia. Este apoderamien-to que brinda la organizacin es doble. Poruna parte porque la accin co-ordinada en-tre distintos individuos puede aumentar lafuerza de la accin individual. Por otra parteporque de la accin co-ordinada entre dis-tintos individuos emerge una propiedad su-perior que no se encuentra en ningn indi-viduo particular. A esta propiedad superiorse le llama propiedad emergente. Estapropiedad emergente es un poco miste-riosa. No sabemos cmo aparece, ni dednde proviene pero s sabemos que es

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poderosa. El gerente exitoso es as el quelogra co-ordinar la accin de tal suerteque gracias a la emergencia de ese poderla organizacin triunfe en la competen-cia16.

Pero este gerente que nos es vendi-do como un hroe por la literatura geren-cial no es sino una caricatura, un mal chis-te de hroe creado por vende libros que notienen ningn inters en encarar el sinsen-tido de la gerencia en el presente. Enton-ces, a qu hroe nos referimos? Acer-qumonos de la manera ms sencilla aentender el sentido de la palabra hroeutilizando el diccionario. De acuerdo alDRAE un hroe es un varn ilustre y fa-moso por sus hazaas o virtudes. Un h-roe sobresale por sus acciones y sus he-chos porque ellas lo destacan por sobrelos dems. Pero qu tipo de acciones yhechos son las que resaltan al hroe? Ac-ciones ilustres y virtuosas nos dice elDRAE. Es decir que el hroe descolla porla bondad de sus actos. Bondad que porser buena es verdadera. La accin ilustre yvirtuosa es buena y verdadera.

Lo ltimo nos suena muy extraoen nuestro tiempo. Cmo as que bon-dad y verdad se juntan en lo mismo?La extraeza que esto nos provoca en elpresente es consecuencia de un despla-zamiento que ocurri en la Modernidad.Con el surgimiento de la Modernidad lasnociones de bondad y maldad quedaronrelegadas a un espacio propio al que se lellam moralidad. Pero esto no siempre ha

sido as. Durante la mayor parte de la his-toria de Occidente el aristotelismo domi-n el pensamiento. El pensamiento aris-totlico se basa en un esquema de treselementos: una concepcin del hombrecomo es en su estado natural, una con-cepcin de la naturaleza humana si stallegase a realizar su telos y una concep-cin de los principios ticos que permitenllegar del estado natural al de realizacindel telos. La realizacin del telos del hom-bre permitira la vida buena y esta vidaslo puede realizarse en el papel socialque le toque jugar al hombre. Ser buenoes ser un buen arpista, por ejemplo.Contrario a la visin moderna en la que elhombre es un ser abstracto que se deslin-da de todo papel social, el hombre debarealizarse en la accin buena dentro desu papel social. Ello implicaba hacer bienlo que deba hacer y hacerlo cada vezmejor en procura de la excelencia.

Listo! Podra decirnos cualquierade estos rpidos pensadores de la lite-ratura gerencial, de lo que se trata es deaplicar los principios de la tica geren-cial. No. No dejemos que la velocidad delos negocios acelere la velocidad denuestro pensamiento porque lo ms pro-bable es que no pensemos. El pensa-miento necesita sazonarse, madurarse,aejarse un poco. En un artculo publica-do previamente por uno de los autores deeste escrito ya se mostr que la tica ge-rencial no es sino un producto ms de lamercadotecnia, que slo sirve para des-

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16 Ntese como todo esto encaja perfectamente con el ideal tecnolgico post-moderno en el queel mundo es un gran almacn de recursos disponibles para ser utilizados al cual nos referimosen la Seccin 6.

comprometer al gerente, para liberarlo desu responsabilidad (Crespo, 2003). No setrata de una tica que funciona comouna etiqueta hueca. Los principios ticos-como venamos diciendo antes de ser in-terrumpidos por este rpido pensador-no son principios no sustentados e in-sustentables conformantes de un espa-cio aislado al que llamamos moralidad.Los principios ticos antes de la moderni-dad eran los que permitan que el hombrese realizara como hombre. Por ejemplo,durante la Edad Media los principios ti-cos permitan que el hombre se fueserealizando como hombre para as reunir-se con la divinidad una vez culminada suvida terrestre. El hroe, por ejemplo elmrtir, era capaz de dar su propia vida enfuncin de la verdad divina. Por eso eraun hroe! El hroe no ceda a las tentacio-nes de actuar fuera de la verdad ni antelas peores amenazas.

El hroe competa, sin dudas, perola competencia no era esa lucha feroz delmercado. El hroe de la Grecia antiguacompeta en el agn. El agn era un es-pacio en el que ms que competencia sedaba un concurso17. En el concurso ago-nal se iba revelando el bien de la prctica.Por ejemplo, en la prctica blica del gue-rrero se iba revelando la excelencia delguerrero18. Y este acto de revelacin era

lo que se consideraba verdadero. El hom-bre bueno ganaba porque revelaba la ex-celencia y en ello reluca el bien. El hroedestacaba porque haca relucir el bien demanera sumamente admirable. Tan esas que el hroe se encontraba en losconfines de la humanidad para acercarseya a las deidades. Por eso los hroeseran como semi-dioses. Qu lejos es-tamos de ese otro mundo!!!

Quizs el cultivo de la heroicidaden la actualidad debe comenzar por algomuy simple: aferrarse a la verdad. Loque es verdad hoy da es que la gerenciano tiene fundamento, su autoridad es ficti-cia y su legitimidad no existe. Si nos afe-rramos a este poquito de verdad pode-mos empezar a transitar nuevamente.Podemos empezar a buscar lo buenoque parece habrsenos extraviado.Fuenmayor (2001b) en su eplogo de laTeora Sistmico Interpretativa de Orga-nizaciones nos sugiere que un posible ca-mino para un nuevo sentido de la accinorganizacional puede venir dado por laforma de la prctica. La forma prctica dela que nos habla Fuenmayor est basadaen MacIntyre (1985): Una prctica es]una forma coherente y compleja de activi-dad humana cooperativa, socialmenteestablecida, mediante la cual se realizanbienes internos a esa forma de actividad,

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17 Note que la palabra concurso evoca la idea de concurrir, de acudir juntos a..., y es en esa con-currencia que las virtudes del mejor en el agn, emergen como tales, a favor no slo de l, sinodel concurso mismo y de la prctica que cobijaba dicho concurso.

18 Por all se escucha a nuestro rpido pensador hablando de la excelencia organizacional perono perdamos nuestro tiempo dndole la palabra porque, con lo que ya hemos dicho se entiendeque se tratan de sentidos muy distintos de excelencia y que el sentido de lo que actualmente en-tendemos por la palabra excelencia -en la literatura gerencial- est tan empobrecido que nosdebera ms bien dar vergenza. As que, mejor, no le demos ms la palabra... Nos empobrece.

en la medida que se intentan alcanzaresos patrones de excelencia (MacIntyre,1985:187).

De este modo la prctica procura elmejoramiento de bienes que le son inter-nos a la misma y que son consideradoscomo buenos. Es importante destacarque tal bondad puede ser apreciada entodo su esplendor por los propios practi-cantes -en especial, los ms virtuosos-por eso es que se consideran bienesque son internos. De manera tal queaquellos que no se han iniciado en laprctica o que no han logrado alcanzar ni-veles de excelencia no pueden apreciarel bien verdaderamente y, en consecuen-cia, no pueden apreciar la prctica excel-sa. Los practicantes ms virtuosos, al serlos que mejor pueden apreciar el bien dela prctica, son los que estn llamados aser los que la guen y coordinen. Se trata-ra as de una gua y coordinacin que, almismo tiempo sera, un proceso de ense-anza continua de las virtudes propias dela prctica y paralelamente de una buenavida19. De esta manera la direccin de laprctica sera una gua virtuosa llevadapor un maestro. Pero, mucho cuidado conpensar en una especie de gerente virtuo-so. No. No nos dejemos engaar por elpensamiento rpido. La actitud heroicapara la nueva direccin amerita renunciara lo gerencial.

Se trata de ir cultivando un modo depensamiento ms prudente que se vayaformando en el hacer prctico que procu-ra la excelencia. Un pensamiento guiadoa la realizacin de los bienes de la prcti-

ca. Un pensamiento prctico conformadoen y conformante de la virtud. Un pensa-miento prctico que busque la vida buenay en ella el bien comn. Utpico? S cla-ro, por eso es que exige herosmo, hom-bres virtuosos, maestros no gerentes.

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19 Para una mayor comprensin de esto revisar Cabrera y Crespo (2005).

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4.PDFNew Table of ContentsContabilidad Social y Gestin en ONGs*Fernndez Lorenzo, Liliana E.**Geba, Norma E.***

La formacin del contador pblico como fuente de capital humanoBecerra, Ligia*Garca, Ligia**Higuerey, Angel***Paredes, Rodolfo****

Hacia un nuevo sentido de la gerencia?Contreras, Jos J.*Crespo, Miguel Francisco**

Cambio organizacional: Una aproximacin por valoresDaz Barrios, Jazmn*

Organizaciones del Estado que promuevenla economa social en el gobierno de Chvez*Argello, Iris**

Caracterizacin de las organizaciones no gubernamentales: El caso de los municipios Maracaibo y San FranciscoOrtiz, Rosa E.*

Subsistema de operaciones en empresasde servicios: Una reflexion tericaDiz Comesaa, Mara Eva*

La penetracin bancaria de la Universidad:El neo-colonialismo del Grupo SantanderDvila, Jorge*

hacia un nuevo sentido de la gerencia

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