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1 1

Presentation Title

My name

My position, contact information

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Estrategias en el rediseño y mejora de

procesos para la atención en

establecimientos de salud

Tatjana Milojevic Dávila

Lima, 4 de noviembre de 2014



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2

Importancia de los procesos en las organizaciones

Salud: un servicio complejo

De la estrategia a los procesos

Rediseño de procesos

Ejemplo de rediseño de procesos

Conclusiones



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3

¿Dónde estaríamos sin la mejora de procesos?



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4

Los procesos son la base de gestión de una empresa y contribuyen a los

resultados de la misma, siempre que estén diseñados e implementados con

el fin de crear valor de manera simultánea para sus clientes,

trabajadores y accionistas, convirtiéndose así en una fuente de ventaja

competitiva.

.

Valor

Clientes Trabajadores

Accionistas

Procesos – ventaja competitiva



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5 RECURSOS

GUÍAS / CONTROLES

Leyes Normas Protocolos Guías

Personal Asistencial Administrativos Infraestructura Equipamiento Materiales

INPUT

Paciente con

un problema de

salud que

requiere

atención

OUTPUT

Paciente con el

problema de salud

resuelto o en

tratamiento

Procesos Core

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE SOPORTE

Atención del paciente

Un proceso en una manera controlada y compartida de hacer las

cosas, que añade valor a un input para producir un output para

nuestros clientes externos o internos.

Implica una cadena de compromisos distribuida lógicamente en la

organización y entre organizaciones



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6

Área 2

Área 3 Área 5 Área 1

Área 4

Lenta atención del requerimiento del cliente

Efectiva atención del requerimiento del cliente

Org

an

izació

n

Fu

ncio

nal

Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D”

Proceso “C”

Org

an

izació

n

po

r P

roc

es

os

Requerimiento

del cliente Clientes

insatisfechos

Clientes

satisfechos

Los procesos, al cruzar los límites funcionales

de las organizaciones, facilitan la cultura de

cooperación y orientación hacia los resultados,

pero requieren del cumplimiento de una cadena

de compromisos especificados, controlados y

medidos para poder lograr el valor deseado.

Requerimiento

del cliente



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7

Mapa de Procesos

MA

PA

DE

PR

OC

ESO

S C

LIN

ICA

DEL

GA

DO

Archivo Clínico

Central de Esterilización

Pro

ceso

s d

e S

op

ort

e

Hospitalización convencional

Cirugía Ambulatoria

Dx. por Imágenes

Medicina Nuclear

Pro

ceso

s C

ore

Banco de Sangre

Nutrición y Dietética

Procedimientos

Quimioterapia

Consulta Externa

Emergencia

Marketing Estratégico de los Servicios -

Productos

Planeamiento Estratégico

Cocina

ContabilidadLiquidación Asistencial

Pro

ceso

s Es

trat

égi

cos

Medicina Física y Rehabilitación

Hemodiálisis

RadioterapiaCirugía con

HospitalizaciónLaboratorio

Clínico

Laboratorio Anatomía Patológica

Hospitalización de críticos - UCI

Soporte TI

Relaciones Institucionales

Recaudación (Tesorería)

Seguridad física

Lavandería

Gestión de la Calidad

Gestión de Convenios

EMERGENCIA CONSULTA EXTERNA

ATENCION QUIRURGICA

HOSPITALIZACION

AYUDA DIAGNOSTICA

SOPORTE ASISTENCIAL

Gestión de clientes

Gestión Logística

Mantenimiento

SOPORTE NO ASISTENCIAL

Farmacia

Gestión de citas

Gestión de agendas

Admisión - Caja

Facturación Garantes

PROCEDIMIENTOS TERAPEUTICOS

SERVICIOS GENERALES INFRAESTRUCTURAS

Gestión y Control

Presupuestario

GESTION ECONOMICA GESTION COMERCIAL

Marketing

GESTION RRHH

Gestión de la Información

Gestión documentaria

GESTION INFORMACION

Y DOCUMENTACION

Auditoría Médica

Gestión Legal

Transporte de pacientes

Investigación y Docencia

Acompañamiento al paciente (*)

Transporte de órganos

Gestión de crisis

Administración de personal

Gestión del Talento Clínico

PROCEDIMIENTOS

DIAGNOSTICO - TERAPEUTICOS

Hotelería

LimpiezaParking

Asistencial

Planificación y Desarrollo

Seguridad del paciente

Control Patrimonial

Salud en el trabajo

Ingeniería Clínica

Relacionamiento Clínico

Seguridad industrial

Gestión de residuos

Elaborado por Elaborado por RevisiónRevisiónRevisado porRevisado por Aprobado porAprobado porEquipo Planificación y Desarrollo Equipo Proyecto Delgado 00Fecha:Fecha:



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8

Marco de clasificación de procesos de la APQC

Copyright © 2005, APQC * APQC: American Productivity & Quality Center



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9 9



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10






Conclusiones



del patrón

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11

Los procesos relacionados a la atención en establecimientos de

salud se caracterizan por la complejidad en la entrega de

servicios:

el output es generalmente intangible, y mucha subjetividad entra

en juego al momento de evaluar su calidad.



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12 12

Recibir y

procesar llamada

Llamada del

cliente

Alertar al equipo

de rescate

Alertar al hospital

Plan de

acción de

rescate

Plan de

Acción

del hospital

Movilizar al

equipo de rescate

Preparar

helicóptero

Movilizar al

equipo médico

Preparar bloque

quirúrgico

Decisiones

Aconsejar a la

persona

Decidir un curso

de acción

Velocidad

Capacidad de respuesta

Eficiencia

Eficacia

Flexibilidad

Robustez

Confianza

Ilustración simplificada de un proceso de rescate de emergencia

Jean Harvey, Complex Service Delivery Processes



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13

13

Transport to ECU

Prepare surgical block

Mobilize medical team

Fly helicopter to event site


ECMO: oxigenación por membrana extracorpórea



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14

Fabricate


ECMO: oxigenación por membrana extracorpórea



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15

Punto de partida:

19 infecciones por 1000

catéteres - día

Después:

0 infecciones

Ahorros 2 millones US$

8 vidas salvadas

Indice de seguridad: +50%

Estancia: -50%

Errores de medicación:

de 94% a 0%

Renuncias: de 9% a 2%

Peter Pronovost y Eric Vohr, « Safe patients,

smart hospitals », Hudson Street Press, NY,

2010, pp. 282. How One Doctor's Checklist Can

Help Us Change Health Care from the Inside Out




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16

TEST DE APGAR

Se evalúa:

• Pulso, ritmo cardiaco

• Respiración, llanto

• Tono muscular

• Irritabilidad refleja

• Coloración de la piel en cuerpo y

extremidades

Desarrollado por la pediatra y anestesista

Virgina Apgar, mejoró sustancialmente el

proceso de atención inmediata al neonato



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17

¿Servicio pensado en el cliente?




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18

Atención centrada en el paciente

2014, Luis de Haro

http://es.dreamstime.com/register?jump_to=http://es.dreamstime.com/imagen-de-archivo-libre-de-regal-iacuteas-icono-paciente-image650966



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19

…

Entender quién es el cliente, qué hace y qué

desea es mucho más importante en los

servicios complejos: el cliente está co-

produciendo el output



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20





Experiencias en rediseño de procesos

Conclusiones|



del patrón

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21

Mercado trabajo

21

Mercado clientes

Salud SA

Vida sana SA Fortaleza SA

Acme SA

Vida sana SA Fortaleza SA

Salud SA

Voz del proceso

Acme Inc

Posicionamiento

dual

Ganancias


Beneficios

Beneficios

Características

Características

Estrategia

Voz del cliente



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22

Mercado

Competidor A

Competidor B

Beneficios Características

Mercado de

trabajo

Competitor C

Competidor D

Benefits Features

Propuesta de valor hacia el cliente

Propuesta de valor hacia el trabajador

Estrategia operativa Estándares de servicio

Creadores de valor Facilitadores

Soporte e infraestructura

Proveedores y

partners

Nosotros, jóvenes y

adultos de los NSE A y B

valoramos la prevención

ante el cáncer.

Como pacientes

oncológicos, deseamos

una atención que nos de

una esperanza de vida o

cuidados paliativos para

tener una calidad de

vida.

Perfil counter

Somos jóvenes que

tenemos estudios

técnicos. Queremos

estudiar en las

noches y un

ingreso que nos

permita

solventarlos.

Somos sensibles,

responsables y

empáticos.

Empatía y buen trato

Atención oportuna

Diagnósticos certeros

Información adecuada

Seguridad y confianza

Precios competitivos

Calidad de vida

Escuchar activamente al

cliente

Procesos diseñados en

torno al cliente

Personal asistencial de

experiencia y prestigio

Equipos, instalaciones y

tecnología moderna

Promociones y paquetes

Programa de Cuidados a

domicilio

Les ofrecemos servicios de prevención y tratamiento del cáncer con el

mejor staff de médicos y personal asistencial, moderna tecnología e

infraestructura. Siempre los acompañaremos en su proceso de atención.

Incremento anual de 15% de afiliados. Atención de

quejas y reclamos dentro de las 24h. Mínimo 5

investigaciones anuales sobre cáncer. 10 médicos

actualizados con Best Practices al año. Incremento

del 10% de pacientes en prevención

Posición clave como la empresa más confiable y

efectiva para el tratamiento del cáncer.

Médicos altamente calificados, uso de

equipamiento médico y Sistemas de TI modernos

Trabaja en un lugar con buen trato personal y beneficios especiales, nos

preocupamos por tu desarrollo y respetamos los horarios para tus

actividades personales.

Buen trato

Beneficio económico

Feedback

Capacitación

Tiempo para actividades

personales

Buen clima laboral

Remuneración superior al

mercado

Coaching

Política de RRHH sobre

capacitaciones y horarios

Investigar en

campo científico

Gestionar

convenios Desarrollar y

gestionar RRHH

Gestionar TI

Gestionar

Equipamiento

Médico

Gestionar

Agendas

Gestionar

Archivo

Diseñar

productos y

promociones

Captar médicos

Afiliar clientes

Gestionar citar

Admitir

pacientes

Atender

pacientes

Dispensar

medicamentos

Atender

pacientes a

domicilio

Gestionar el

servicio al cliente

Facilitar

personal de

mantenimiento

Brindar soporte

legal

Comunicar

sobre avances

científicos

Proveer eq. médico

Proveer soporte y

soluciones TI

Proveer fármacos

Gestionar relaciones institucionales, Planificar expansión

médica, Gestionar QEHS, Gestionar mantenimiento y

logística, Gestionar recursos financieros, Gestionar

temas legales, Gestionar riesgos y cambios

Características Beneficios

Acme

BBB

BBB

DDD



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• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

23

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

CTS: Crítico para la satisfacción

CTQ: Crítico para la calidad

CTD: Crítico para la entrega

CTC: Crítico para los costos

Necesidades del

cliente

(CTSs)

Indicadores

CTQs, CTDs,

CTCs

Macro

Procesos

(Nivel 1)

Segmento

clientes

(target)

Estrategia

Conceptos

de servicio

La estrategia y conceptos de servicio son el punto de partida para el diseño de

los procesos




del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

24






Conclusiones



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

25

• Una organización que desea ser innovadora y aprender debe

mejorar constantemente su manera compartida de realizar las

actividades, es decir, sus procesos.

• Todo proceso es mejorable, ya sea para aumentar su

rendimiento actual o para responder a requisitos cambiantes de

los clientes, mercados o tecnologías.

Mejora de procesos



del patrón

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• Tercer nivel

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26

Causas de variación eliminadas

Proceso mejorado

Causas de variación presentes

Proceso fuera de control- impredecible

Se reducen las causas de variación

Proceso controlado - predecible

[email protected]

Mejora de procesos - variación



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– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

27

Planeamiento de la mejora de un proceso

4. Vehículo

para el

cambio

2. Definir la

metodología

1. Identificar

el problema

o la

oportunidad

3. Definir las

herramientas



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

28

Selección del proceso a mejorar

• Los procesos seleccionados deben ser aquellos en

los cuales los clientes o la gerencia no están

satisfechos con el status quo.

• Síntomas:

– Problemas y/o quejas de los clientes externos

– Problemas y/o quejas de los clientes internos

– Procesos de alto costo

– Procesos con tiempos de ciclo prolongados

– Existe una mejor forma de hacer las cosas

– Existen nuevas tecnologías



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

29 29

Diagrama de relevancia

10

9 Expl icar

escenarios

financieros

Mantener

infraestructura

Introducir

nuevas

tecnologías

8 Admitir

pacientes

7

6 Desarrol lar

campañas

Mkting

Capacitar a l

recurso

humano

5

4

3

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

IMP

OR

TAN

CIA

PA

RA

LA

EST

RA

TEG

IA

IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE



del patrón

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• Tercer nivel

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30

Diagrama eficiencia - eficacia

EFICIENCIA Enfermo Límite Satisfactorio Superior World-Class

Proceso no tiene

defectos, bajo costo,

tiempo de ciclo

pequeño

World-Class

Proceso prácticamente

no tiene defectos, bajo

costo, tiempo de cilco

mejor que muchos

Introducir nuevas

tecnologías

Explicar

escenarios

financieros

Superior

Proceso contiene

algunos defectos, costo

y tiempo de ciclo

promedio del sector

Capacitar al

recurso humano

Desarrollar

campañas MktingSatisfactorio

Proceso tiene defectos,

costo mayor que el

sector, tiempo de ciclo

excesivo

Admitir pacientesMantener

infraestructuraLímite

Proceso está plagado

de defectos, costos

altos y tiempos de ciclo

largos e impredecibles

Enfermo

Outputs no

satisfacen los

requerimientos

del cliente

Outputs

satisfacen

algunos

requerimientos

del cliente

Outputs satisfacen

la mayoría de los

requerimientos

del cliente

Outputs

satisfacen todos

los

requerimientos

del cliente

Outputs exceden

los

requerimientos

del cliente

EFICACIA



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

31 31

10

9 Expl icar

escenarios

financieros

Mantener

infraestructura

8

7 Introducir

nuevas

tecnologías

6 Desarrol lar

campañas

Mkting

5 Capacitar a l

recurso

humano

4

3

2 Admitir

pacientes

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pe

rfo

rman

ce

RELEVANCIA

Priorización: Performance vs. relevancia



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– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

32

Priorización

Eficiencia Eficacia

Performance

Impacto en el

cliente

Impacto en la

estrategia

Relevancia

Priorizando procesos para su mejora - resumen



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

33

Metodología DMAIC

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

34

Metodología DMAIC

DMAIC puede ser vista como un proceso: cada

actividad toma un input de la actividad previa,

realiza una transformación y produce un

output para la siguiente.

Una metodología compartida de mejora de

procesos es una base para la mejora continua

y puede ser una fuente de ventaja competitiva



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

35

Mejora de Procesos: Metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Controlar)

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Alcance del proyecto

,

VAA

Técnicas de muestreo

SIPOC

Lluvia de ideas

IDEA

Poka-Yoke

Idea de mejora

de procesos a

alto nivel

Controlar

Descripción del proceso

Diagnóstico

Propuesta validada

Proceso implementado,

estabilizado y capaz

SMART

FAST

Sistema de análisis

de medición

Plan de control

Herramientas de

diagnóstico

Ishikawa

FMEA

Hoja de diagnóstico

SMART: Definición del problema: Specific, measurable, achievable, relevant and time bound

SIPOC : Alcance del proceso: Supplier, input, process, output, customer

FAST : Descomposición del proceso a alto nivel (Functional analysys system technique)

VAA : Análisis de valor añadido (Value – added analysis)

FMEA : Análisis de modo de fallas (Failure mode and effects analysys)

Fuente: Complex Service Delivery Processes. Jean Harvey, 2011



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

36






Conclusiones



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

37

Metodología DMAIC

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar

Inicia con la idea de mejora y culmina con

el alcance del proyecto definido



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

38 38

Como es

Problema!

Proyecto de mejora

Debería ser

30

25

20

15

10

5

0

Tiempo promedio de

espera de un paciente

desde que ingresa al

centro hasta que es

admitido (minutos)

Ahora Después

proyecto

FORMULACION DE LA MISION DEL PROCESO

Definir

Recibir amablemente a los pacientes y realizar su admisión, con el correspondiente cobro cuando

corresponda, a fin de que puedan ser atendidos por el personal asistencial.



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

39

Proveedores Insumos Output Cliente

Empieza con: Acaba con:

Otros procesos estrechamente vinculados

- Cliente

-Call Center

(programar citas)

-Oncosalud

(gestionar

afiliaciones)

- Área de

Operaciones

(gestionar

tarifarios y

convenios )

-Clientes sin

citas

-Clientes con

citas

-Citas

agendadas

-BD de afiliados

- BD de tarifarios

y convenios

Admitir pacientes

-Pacientes

admitidos

-Dinero

recaudado

- Cuentas por

cobrar

(aseguradoras)

-Paciente

-Médicos,

laboratorio, área

de imágenes

-Administración

y Finanzas

Un cliente se acerca al centro de

salud para su admisión El paciente está admitido para

su atención médica

Capacitar al personal de front-office (APQC 6.3.5), Reclutar y seleccionar empleados (APQC 6.2),

Gestionar Cobranzas (APQC 8.2), Desarrollar y mantener soluciones de TI (APQC 7.5), Desarrollar y

gestionar plan de ventas (3.5),

APQC 4.4.3 “Provide service to

specific customers”

PITOC

Definir



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

40

Diagrama FAST

Admitir pacientes

Confirmar cita

Identificar al cliente

Recibir al cliente

Cobrar consulta

Confirmar admisión

Buscar cita en sistema

Crear cita

Generar Orden de Atención

Buscar a paciente en

sistema

Solicitar medio de pago

Efectuar cobranza

Solicitar documento de identificación

Buscar Cliente en BD

Verificar pago

Habilitar al paciente en el

sistema

1. Definir

FAST : Descomposición del proceso a

alto nivel (Functional analysys system

technique)



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

41

Tiempo de espera en Admisión

Número de pacientes que llegan al centro

Número de pacientes en espera

en Counter de admisión

Número de pacientes en espera

en Caja

Inexactitud de BD de clientes

Tiempo de procesamiento de

sistemas informáticos

propios

Años de experiencia de personal de front

office

Número de personal front en Caja

Número de personal front en Counter de

Admisión

Número de promociones

generadas

Promedio de clientes con enfermedad

Edad promedio de pacientes

Número de convenios firmados

Número y tiempo de caídas del

sistema

Años de experiencia (reputación) del personal médico

Nivel de satisfacción de clientes

Tiempo de procesamiento de

Pin- Pads (cobranza)

Realizar campañas y promociones

Captar clientes (individuales y

empresas)

Definir y dimensionar

recursos y horarios

Capacitar personal

Seleccionar y contratar personal

Desarrollar y mantener

soluciones de TI

Acordar niveles de servicio con proveedores

Brindar atención médica de calidad

Mantener Base de Datos de clientes

+ +

+

+ + -

--

++

+

+

+

+

+

+

+

Diagrama de

Influencia

Definir



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

42

Metodología DMAIC

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar

Describir el proceso, los flujos

involucrados, las variables y sus sistemas

de medición.

La salida es la descripción del proceso

actual



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

43

2. Medir

Mapeo del proceso

Proceso: Admitir pacientes

Clie

nte

Co

un

ter

Ad

mis

ión

Caj

ero

Tomar ticket de atención

Q

Llamar al paciente por orden de

ticket

Acudir al Counter de Admisión


Buscar cliente en Base de Datos

Existe cliente?

Crear ClienteNo

Buscar Cita en el Sistema

Sí

Crear Cita

Tiene cita?

No


SíPaciente debe

pagar?

Acudir a Caja

Sí

Q

Buscar Orden de Atención


Efectuar cobranza

Retornar a Counter Admisión

Verificar pago

Q

A

No

A

Habilitar a paciente en

sistema

0-6 0-8 0-3

0.25

0.25

0.5

0.25 0.25

0.5

1.5 1

1

0.5 0.25 0.5

0.5 0.25

0.250.25



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

44

Metodología DMAIC

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar

Analizar el proceso actual apoyándonse en

diversas herramientas. Su salida es un

diagnóstico validado



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

45

Actividades críticas, variables CTP,

controles actuales y alternativos

Histograma VAA (Value Added Analysis)

5´ 5´ 5´ 5´ 5´ Var parcial

Recibir Cliente 14%

Identificar Cliente 100%

Confirmar Cita 100%

Cobrar Consulta 20%

Confirmar Admisión 25%

VAR = 8´/ 25´ = 32%CICLO TOTAL

Actividad Es crítico que… ¿Cómo se controla? ¿Mejor método de control?

Tomar ticket de

atención y esperar

llamado

Se ordene el llamado por

orden de llegadaNo se hace nada (reactivo)

Control periódico de

disponibilidad de tickets

(mantenimiento)

El cliente tenga su

documento de identificaciónNo se hace nada (reactivo)

Avisos sobre la

obligatoriedad del DNI

El sistema informático

funcioneSoporte TI en caso de caídas

Implementar

mantenimiento preventivo y

planes de contingencia

Counter entienda el procesoAdecuada capacitación y

documentación

Realizar evaluaciones

periódicas.

El médico deseado se

encuentre disponible

Actualización constante de

agendas de médicos

El sistema informático

funcioneSoporte TI en caso de caídas

Implementar

mantenimiento preventivo y


Acudir a Caja y

esperar atención

Se oriente adecuadamente

la ubicación de la Caja

central

Información al cliente Adecuada señalización

Crear Cliente

Crear Cita

3. Analizar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

46

ISHIKAWA

¿Por qué el proceso deadmisión toma 25 min?

Recursos Humanos

Medidas

IS/ IT

Organización y cultura

Métodos

Sistemas obsoletos(SW)

Soporte leveNo se ha definidoel perfil de counter

Sistema de medición

ineficiente

Falta de Orientación

al cliente

No se gestiona por procesos

No se investigan Best Practices

Equipos e instalaciones

Capacitación escasa

Horarios deatención inadecuados

Número de estaciones de Counter de admisión

Númerode estaciones de caja

Número de POS

Falta de análisis de teoría de colas

DimensionamientoInadecuado de

recursos

No hay procedimientoshoras picoFalta de documentación

No hay procedimiento formal de rotación y descansos

3. Analizar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

47

5 POR QUÉ (5 WHY)

* Dimesionamiento inadecuado de recursos

(personas y equipos)

Porque se mejoró la captación de

clientes pero no el equipo de soporte

Por falta de presupuesto no hay nuevos equipos ni

más personal

* Porque nadie analizó el impacto que tendría un mal dimensionamiento

Porque nadie ha verificado la

atención promedio de cada recurso

Porque no se ha dado importancia a los tiempos muertos

de cara al cliente

Porque la Alta Dirección no lo ha

pedido

POR QUE?

Porque no se comunican

Porque no se planifica

* Porque nadie analizó el proceso, importa más el día

a día

Porque no hay alguien que lo exija

POR QUE?

POR QUE?

POR QUE?

POR QUE?

* Porque no hay una cadena de compromisos

Porque solo importan resultados

rápidos

* Porque están orientados

funcionalmente y no por procesos

* Falta de cultura de gestión por procesos en la organización

Analizar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

48

FMEA

Actividad Crítica Modo de falla

Seve

rid

ad

Ocu

rre

nci

a

No

de

tecc

ión

RPN Poka Yoke

Seve

rid

ad

Ocu

rre

nci

a

No

de

tecc

ión

Nuevo

RPN

Congestión cola

admisión9 6 2 108

Ticketera

malograda o sin

papel

4 2 4 32Sistematizar máquina

de ticket4 1 2 8

Paciente sin DNI 10 3 3 90

Publicar en lugar

visible que no se

atenderá sin DNI

10 2 3 60

Falla del Sistema 8 2 1 16Tener plan de

contingencia5 2 1 10

No hay médico

disponible10 3 4 120

Falla del Sistema 8 2 1 16Tener plan de


Congestión cola en

caja9 7 2 126

Falla del Sistema

(POS)8 2 1 16

Tener plan de


Tomar ticket de

atención y esperar

l lamado

Crear Cliente

Crear Cita

Acudir a Caja y

esperar atención

FMEA : Análisis de modo de fallas (Failure mode and effects analysys)

RPN : Valoración de prioridad de riesgo (Risk Priority Number)



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

49

3. Analizar

Mapeo CTPs Ishikawa- ICUKU 5 Whys VAA FMEA

Existen 2 tipos de counter

para la atención del

paciente: admisión y caja.

No se conoce como se ha

establecido la cantidad

No se hace un control

periódico de

disponibilidad de tickets

(mantenimiento)

No se emplean sistemas de

medición adecuados

No se ha realizado un

dimensionamiento

adecuado de personas y

equipos

El cliente puede esperar

tiempo considerable para

ser l lamado para iniciar su

admisión, sin ningún valor

añadido.

Existe congestión en espera

de Admisión y espera de Caja

El cliente tiene 3 esperas

críticas (6 min + 8 min + 3

min= max 17 minutos)

No se colocan avisos

sobre la obligatoriedad

del DNI

El personal no es evaluado

periódicamente para validar

que cumplan con los

procesos. No se les facil ita la

documentación y

procedimientos necesarios.

No se ha dado importancia

a los tiempos muertos que

debe esperar el cliente

El cliente puede esperar

mucho tiempo para su

atención en Caja, sin valor

añadido.

El sistema informático propio

(Oncosys) tiene caídas.

Pueden fallar también los

sistemas externos. Se deben

implementar planes de

contingencia.El cliente es atendido por

orden de llegada, no hay

atención preferencial

(adultos mayores,

embarazadas) ni atención

prioritaria para pacientes

citados

No se realiza evaluación

periódica al personal

El SW de admisión es de

desarrollo propio (Oncosys)

y no soporta adecuadamente

las operaciones

No se realiza una adecuada

planificación ni gestión

por procesos.

El cliente debe esperar

nuevamente en el Counter

de admisión para que sea

habilitado en el sistema

Oncosys de admisión.

No se realiza mantenimiento

preventivo de la ticketera que

ordena las colas

Se debe implementar

mantenimiento

preventivo y planes de

contingencia

No se ha realizado un

dimensionamiento adecuado

de personas y equipos

No hay sistemas de

medición adecuados

Los médicos no comunican

oportunamente sus demoras

o faltas, no se actualizan sus

agendas a tiempo

Es necesario mejorar la

señalización

1

2

1

12

2

2

1

3

4

45

4

4

429

9

6

5

7

7 8

HOJA DE TRABAJO GLOBAL DEL DIAGNOSTICO



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

50

ENUNCIADO DEL DIAGNOSTICO

Resumen del diagnóstico

El proceso hace que el paciente espere en tres oportunidades en la Clínica (Admisión - Caja -

Admisión), sin generar valor añadido. No se ha dimensionado adecuadamente el número de

admisionistas y cajeras para asegurar la atención fluída de pacientes (no se util izan sistemas

de medición).

Problema 1 No se han dimesionado adecuadamente los recursos de front office

Problema 2 El cliente tiene demasiados puntos de espera

Problema 3 No existe una atención preferencial

Problema 4No se realiza mantenimiento preventivo a equipos necesarios para la admisión, no se cuenta

con planes de contingencia

Problema 5El personal no cuenta con procedimientos documentados que clarifiquen sus

responsabilidades, no se les evalúa periódicamente

Problema 6 La Alta Gerencia no impulsa la planificación. Se reacciona en el día a día.

Problema 7 No hay sistemas de medición adecuados

Problema 8Es necesario mejorar la comunicación hacia y desde los médicos y hacia el paciente (letreros,

señales, etc.)

Global

Detalles

3. Analizar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

51

Metodología DMAIC

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar

Proseguir del diagnóstico a formular una

prescripción validada



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

52

PRESCRIPCIÓN

Detalles JustificaciónResponsable,

restricciones, tiempo

Elemento 1

Todas las admisionistas

harán a su vez de cajeras

(podrán efectuar los cobros

necesarios). Se

acondicionará la

infraestructura para tal fin.

Se reducen las colas para el paciente

(tiempos muertos de espera). En un

solo punto podrá iniciar y culminar

su admisión

En Diagrama Gantt (no

incluido)

Elemento 2

Se medirán los tiempos con

el nuevo diseño a fin de

realizar un adecuado

dimensionamiento de los

recursos

Se deben dimensionar

adecuadamente los recursos a fin de

evitar colas, sobre todo en horas pico

de atención (especialmente por las

tardes, de 5 p.m. a 7 p.m.)


incluido)

Elemento 3

Se colocará un gestor de

colas inteligente que podrá

identificar al paciente y a su

cita solicitando el ingreso de

su número de identificación

El gestor de colas deberá dar

prioridad en primer lugar a todos los

pacientes preferenciales (adultos

mayores, personas embarazadas y

con niños) y en segundo lugar, a

todos los pacientes citados,

identificándolos correctamente.


incluido)

Elemento 4

Se mejorará la capacitación,

evaluación y documentación

necesaria (planes de

contingencia, nuevos

procedimientos)

El personal conocerá claramente el

proceso y las herramientas

informáticas usadas. Asimismo, los

planes de contingencia necesarios

ante la caída del sistema informático


incluido)

Elemento 5

Se implementará un

procedimiento formal para

que los médicos comuniquen

oportunamente sus

inasistencias o tardanzas

El personal de Call Center podrá

llamar a los pacientes para

reprogramar las citas. Se podrá

colocar una pantalla informativa con

la información actualizada de los

médicos disponibles en el día.


incluido)

Resumen de la prescripción

Se reducirá el número de veces que el paciente espera en una cola, fusionando la Caja con el

Counter de Admisión, de tal manera que se cree un nuevo perfil de counter - caja para la

atención de los pacientes y el paciente realice su admisión en un solo punto. Se ordenará la

l legada por orden de prioridad y atención preferencial.

Global

4. Mejorar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

53

4. Mejorar

Blueprint (proceso mejorado): Admitir pacientes

Clie

nte

Co

un

ter

- C

aja

Tomar ticket de atención en

cajero electrónico y esperar llamado

Q

Llamar al paciente por orden de

ticket y prioridad

Acudir al Counter - Caja


Buscar cliente en Base de Datos

Existe cliente?

Crear ClienteNo

Buscar Cita en el Sistema

Sí

Crear Cita

Tiene cita?

No


SíPaciente debe

pagar?Sí


Efectuar cobranza Verificar pago

No

Habilitar a paciente en

sistema

BLUEPRINT DEL PROCESO



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

54

ELEMENTOS DE DISEÑO DEL PROCESO

Equipamiento Instalaciones Materiales Proveedores

Todas las counters- caja deberán

tener acceso a PC, ticketeras, Pin

Pads, impresora.

Acondicionamiento de los

puntos de counter - caja

(seguridad, distribución)

Guías prácticas impresas del

nuevo procedimiento para

las counters - caja

Asegurar la disponibilidad y buen

funcionamiento de los Pin Pads

Visa y Mastercard

Gestor de colas inteligente y

pantallas informativas que señalen

el número de counter al que deberá

ir el paciente, según su número de

ticket

Pantalla informativa (monitor táctil)

al ingreso del centro, mostrando la

disponibilidad del médicos (aparte

del directorio médico formal)

Aspectos de RRHH IS/ IT Procedimientos Plan de implementación

Revisar el nuevo perfil de puesto con

RRHH

Proveer soporte técnico

adecuado

Documentar y socializar

nuevo procesoEn Diagrama Gantt (no incluido)

Comunicar las nuevas funciones a

las admisionistas y cajeras

Documentar y socializar


Asegurarse que RRHH apoye en la

capacitación y evaluación del

personal que asumirá nuevas

funciones.

4. Mejorar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

55

Metodología DMAIC

Definir

Medir

Analizar Mejorar

Controlar

Implementar el nuevo proceso y asegurar

que la mejora no se perderá cuando la

organización centre su foco en otros

objetivos



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

56

¿Cómo (sistema de medición)?

Quién medirá, cuándo, frecuencia, cantidad, tiempo

Quién es responsable de la acción correctiva, y cuáles son las guías para

tomar deciciones?

Quién es el responsable de aprender de esta información y de mejorar el

proceso?

¿Qué es lo que tenemos que medir?

5. Controlar

PLANTILLA DE CONTROL



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

57 15010050

60

50

40

30

20

10

0

Index

all

LCL

UCL

Mean

Baseline Se modifica el perfil a

counter – caja y se

dimensionan los

recursos

Se mejora

capacitación del

personal

Se implementan gestores

de colas inteligentes

5. Controlar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

58 58

HIS- Sistema de Gestión Hospitalaria: Solución integral

que ofrece la última tecnología de apoyo a la gestión

administrativa, médica y asistencial, en un entorno abierto

que permite la interoperabilidad con otros sistemas de

información.

HIS permite la eliminación del papel en los centros

asistenciales, sustituyéndolo por un archivo electrónico que

recoge toda la información clínica y administrativa del

paciente, obteniéndola automáticamente de su fuente de

información (admisión, consultorios quirófanos, unidades de

enfermería, farmacia, etc.).

Reingeniería de procesos:

Implementación del HIS en AUNA



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

59

Modelo Auna HIS

MODELO ESTÁNDAR: Para todos los negocios

AL SERVICIO DEL CLIENTE: Optimizando el paso del paciente y acompañantes por el sistema. Evitando pasos redundantes y burocracias innecesarias

PENSADO EN EL PROFESIONAL: Con herramientas intuitivas y entornos amigables

OPTIMIZANDO CONSUMO DE RECURSOS: Humanos y materiales

Implementación del HIS en AUNA



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

60

Implementación del HIS en AUNA:

Diseño de nuevos procesos

Definir Caracterizar Implementar Verificar



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

61

Definir: Circuito del paciente

Llamada al paciente

Admisión Ambulatoria

CEX (Entrada)

Atención Ambulatoria Consulta Externa

Atención Módulo

Control de Entrada

Atención Asistencial –

Médico

AdmisiónAmbulatoria CEX (Salida)

ConMCE

Gestión de Citas

Sin MCE

Continuación Emergencia

Liquidación Expedientes (Facturación)

Liquidación Honorarios

Médicos

Ordenes x-GPC

Prescripciones Farmacia

Hoja de Medicación

Circuito de Escaneo

Admisión Emergencia

Orden de Hospitalización

Lista de Espera Quirúrgica

Farmacia

Admisión Hospitalaria

Equipo multidisciplinario

Compromiso

Gestión del cambio



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

62

Definir: Mapeo del proceso

<AUNA> Admisión Ambulatoria CEX / Admisión Ambulatoria CEX – Entrada (1 de 3)

CO

UN

TER

AD

MIS

ION

AM

BU

LATO

RIO Consulta si el

paciente tiene cita y solicita DNI (y carné de afiliado, de ser el

caso)

¿Paciente citado?

Si

Busca a paciente en Lista de Citas

Si

No(Paciente

Espontáneo)

En Lista de Citas, valida si el Garante registrado en la cita cubrirá la atención

En Lista de Citas, valida si el Garante registrado en la cita cubrirá la atención

1

Se dispone de tiempo para actualización de

datos?

Sí

No

Protocolo de Actualización de Datos:E-mail / Celular / Estado Civil /Dirección y Ubigeo / Fecha de Nacimiento

Registro de Garante

adecuado?No

Accede a opción Financiador/

Producto

Accede a opción Datos Económicos

Sí

Inserta Financiador y Producto- Plan

Visualiza pantalla “Datos Económicos

del Encuentro”

Programación de cita

Al programar la cita:- De no existir paciente, lo crea.- Selecciona financiador – producto correcto

Busca a Paciente en “Lista de Citas”, selecciona cita

Encontró disponibilidad

para el día?

Sí

Entrega a paciente datos de cita: día,

hora y médico

Entrega a paciente datos de cita: día,

hora y médicoNo FIN

Actualización de Datos del

PacienteGestión de

Colas

¿Es continuación de emergencia? No

Continuación de emergencia

Sistema imprime ticket de reserva de cita

Identificación de brechas con la herramienta para el

planteamiento de Solicitudes de Cambio (RFC)

alcanzables en tiempo y presupuesto.

Adaptabilidad



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

63

¿Qué tenemos que hacer?

Beneficios que tenemos que

ofrecer para vencer a la

competencia y satisfacer las

necesidades del cliente

Indicadores técnicos

y objetivos que tenemos que

cumplir

Influencian

Están

relacionados

con los

beneficios

Procesos Indicadores Necesidades

CTQ1

CTS 3.2

CTS1

CTQ2

CTQ3

CTD1

CTD2

CTD3

CTC1

CTC2

CTC3

CTS2

CTS3

CTS4

CTS 3.3

CTS 1.1 CTS 3.1

CTS 1.3

CTS 1.2

CTS 1.1

CTS 4.2

CTS 3.4

CTS 4.1

Caracterizar: Indicadores de procesos

- Proceso

- Nombre del indicador

- Formulación

- Meta

- Responsabilidades (reporte y seguimiento)

- Frecuencia (reporte y seguimiento)

- Fuente



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

64

Implementar

Capacitación y Soporte



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

65

Verificar

N° NOMBRE ESTÁNDAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tendencia

1 Adherencia del paciente al uso de Bimatic 99% 4.7% 5.1% 2.2% 30.7% 35.3% 121.8% 110.3% 104.4% 107.7% 108.3%

2 Uso del Bimatic por Counters 60% 0.7% 0.4% 0.0% 17.4% 17.4% 57.3% 56.6% 59.5% 55.0% 55.8%

3 Tiempo de espera en Admisión < 5 min 85% 0.0% 16.7% 22.2% 55.9% 57.3% 83.9% 81.2% 78.2% 76.1% 69.1%

4 …. >95% 98.0% 98.3% 98.3% 97.7% 97.3% 97.2% 100.0% 97.2% 97.7% 96.2%

5 …. >85% 0.9% 11.3% 25.2% 29.2% 56.1% 57.3% 76.8% 55.3% 67.4% 61.2%

6 …. <1% 8.1% 4.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 2.5% 0.8% 0.0%

SEMANA

Business Intelligence



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

66






Conclusiones



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

67

El conocimiento de la organización está embebido en los

procesos: formas compardias de añadir valor que se traducen

en una cadena de compromisos distribuidos lógícamente.

La única fuente sostenible de una ventaja competitiva es la

habilidad para aprender más rápido que la competencia:

entender la variación, pensar estadísticamente y gestionar

procesos son aspectos fundamentales para este fin.

Cualquier moviemiento estratégico que la organización

decida realizar generará ventaja competitiva sólo si se

traduce en la correcta mejora en el proceso correcto.



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

68

Lo que no se puede medir no se puede mejorar. Se deben

implementar métricas adecuadas y medirlas correctamente.

Entender la variación es la clave para entender los procesos,

y por lo tanto, para mejorarlos

Se requiere de una cultura de innovación y adaptabilidad,

para cambiar formas de pensar, metodologías, estrategias y

estructuras en la organización, que permitan mejorar el

desempeño de los trabajadores



del patrón

– Segundo nivel

• Tercer nivel

– Cuarto nivel

» Quinto nivel

69

Muchas gracias

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