hands on solutions workshop em gestao empresarial material do participante

Workshop em Gestão Empresarial

Este material foi utilizado como apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação

Rio de Janeiro, 31de Janeiro de 2009.

Uma Abordagem Prática

WORKSHOP Gestão Empresarial

Almério Barros

ApresentaçãoJaneiro 2009

2

agenda

• Gestão Empresarial – Conceitos

• Metodologia – Essência da Gestão Empresarial

• Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas

• Finanças e Contabilidade – conceitos e aplicações

• Empresas Familiares – ultrapassando barreiras

• Melhores Práticas – tendências de mercado

3

introdução Gestão Empresarial

4

apresentaçãoJulho 2008

DESAFIOS DO SÉCULO 21 – GESTÃO EMPRESARIAL

5

A estrutura atual da sua empresa lhe permite responder:

• Como a diretoria interage com o resto da empresa?

• Quem são os responsáveis pelas áreas? Eles sabem desta responsabilidade?

• Os relatórios financeiros e operacionais são claros, concisos e oportunamente elaborados com dados e informações que venham permitir a adequada tomada de decisões ?

• Como a empresa se compara com os seus concorrentes?

• Quais são os planos futuros da sua empresa para os próximos 3 anos?

6

Um modelo adequado de gestão empresarial me ajudará a conquistar uma vantagem competitiva?

P:

R:Sim

(esse é o tema dessa apresentação)

7

Qual a diferença entre Gestão e Administração?

8

GESTÃO – do latim gerere, significa dirigir, conduzir ou governar.

ADMINISTRAÇÃO – do latim administrare, aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo o interesse dos que o possuem.

No francês (gestion x administration) e no Inglês (Management x Administration), as palavras também se confundem, mas em ambos, administração é usado para denotar atividades da administração pública, enquanto gestão, é a voltado para a nossa gestão de empresas.

X

É o modelo de trabalho eficaz, orientado por uma política de valores culturais, no qual os recursos financeiros, tecnológicos e de capital humano são estrategicamente geridos para alcançar o crescimento sustentável da empresa.

O que é gestão empresarial

9

Utilizar métodos analíticos e boas práticas de mercado para garantir e aumentar a eficiência das operações

• Minimizar o custo operacional e financeiro

• Maximizar o compliance • Decidir melhor e mais rápido• Utilizar os recursos com maior

eficiência• Aumentar a vantagem

competitiva e os lucros

Qual é o objetivo da gestão empresarial?

Objetivo Auxiliar os gestores a otimizar o custo operacional e financeiro em um ambiente de incertezas, inovações e desafios competitivos.

10

DADOS INTERESS

11

Das empresas fecham suas portas antes de completarem 2 anos de vida.1) A falta de conhecimentos e cultura corporativa do candidato a empresário Fonte: Jornal do Commércio - 19/12/2006

Os motivos de quebras são inúmeros, pois na verdade, não existe planejamento e gerenciamento, e na maioria das vezes, a gestão é centralizada em uma só pessoa.

50%

70%

POR QUE AS PEQUENAS E MÉDIAS QUEBRAM?

Das empresas fecham suas portas antes de completarem 4 anos de vida.2) Incompetência para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir negócios Fonte: pesquisa web - google

Das empresas fecham suas portas antes de completarem 5 anos de vida.3) A falta de estratégia, que impede ao empresário enxergar o conjunto da empresa como um todo, não apenas os tão almejados lucros de curto prazoFonte: pesquisa web – trabalhos universitários

70%

80%

abordagem dinâmicaMetodologia – Essência da

Gestão Empresarial

12

Por que preciso de

Metodologia?

“ Nenhuma organização – Empresarial ou Governamental – pode viver sem método!”

Vicente Falconi – Diretor do INDG

13

O que é Método?

Método, em grego, é a soma das palavras meta e hodós.

Meta É o resultado a ser atingido, e;

Hodós O caminho para atingi-lo.

14

Usar ferramentas de gestão sem utilizar um método, com certeza, irá prejudicar a organização.

“ O método é a riqueza mais bem distribuída no mundo, pois ninguém acha que precisa ter mais do que já tem.”

René Descartes

15

Qual a importância do

Método?

Definindo o Método na sua Gestão

16

Processo da definição de uma meta

17

FRACASSO! – A maioria dos gestores não quer discutir e passar pelo processo inteiro, a preguiça, arrogância e vaidade tomam conta deles, vão direto das opiniões para as soluções/decisões.

Como garantir o sucesso de um Plano de Ação?

18

Os resultados foram atingidos?

19

SIM NÃO

1) Rever todas as fases do processo e a seqüência do método definido;

2) Devemos refletir e nos perguntar: Por que a meta não foi atingida?

3) Há necessidade de mudanças?

Resumo Geral

20

Conhecimento Técnico• Buscar no mercado•Cultivar internamente•Desenvolver por meio da pesquisa e inovação•Desenvolver e reter os talentos

A sua empresa atualmente atua de maneira estratégica? Então vamos analisar as perguntas

• Quais são as forças e fraquezas de sua empresa e de seu principal concorrente?

• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado?

• Qual é a vantagem competitiva de seu produto ou serviço em relação aos concorrentes?

• Existem ameaça de entrada de produtos ou serviços substitutos ao seu?

21

introdução Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas

22

Os gestores atuais utilizam-se das seguintes ferramentas de gestão, são elas:

Planejamento Estratégico Planos de Negócio Planos de Ação Orçamento e Fluxo de Caixa Site Selection Governança Corporativa e

Tributária Benchmarking Compliance – controles

internos Outras Ferramentas de Gestão

(swot, porter, IFRS, Gestão conhecimento, mudança, responsabilidade ambiental e outras)

Quais são as ferramentas utilizadas na Gestão

Empresarial?

23

– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais

– Validar a estratégia e o modelo de gestão

Entender/validar a estratégia

Entender omodelo atual

Ajustar omodelo atual

Detalhar onovo modelo

– Entender as estrutura de poder na empresa

– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório

– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa

– Identificar o custo tributário

– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual

– Definir estrutura organizacional

– Desenhar e simular processos

– Definir indicadores de desempenho

– Definir a nova estrutura de Governança Tributária

– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária

– Identificar riscos e oportunidades

– Avaliar e simular indicadores

– Desenvolver ferramentas de TI

– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura

– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária

– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5

Diagnóstico Modelagem

Governança tributária

EstratégiaFORÇAS E

FRAQUEZAS

(ambiente interno)

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

(ambiente interno)

FINS

MEIOS

Visões Gerenciais

Modelo organizacional e processos

Infra-estrutura de TI

Pessoas

Modelo básico de Gestão EmpresarialD

EF

INEV

IAB

ILIZ

A

24

O Desdobramento do Planejamento Estratégico

25

Planos Táticos

Planos Operacionais

Hierarquia de Objetivos

26

Objetivos Empresariais

Objetivos Departamentais

O Desdobramento dos Objetivos Empresariais

27

























Governança tributáriaOrçamento e Fluxo de Caixa

28

Existem Diferenças entre eles?

O que eles demonstram, qual a visão?

Vamos definir e entender estas ferramentas juntos!

The back of the napkin – repartindo a visão e os problemas com todos!

29

No que tange a tecnologia, no mercado de hoje, as mais utilizadas e atuais são: Custumer Relationship

Management - CRM Business Intelligence - BI Supply Chain Management -

SCM Risk Management Estratégias de E-Business Key Performance Indicators –

KPI´s Balance Scorecard Simuladores de IA Outras Tecnologias

segmentadas

Quais são asTecnologias utilizadas na Gestão

Empresarial?

30

Business Intelligence (BI) – A Necessidade

31

Inteligência = faculdade de compreender, de interpretar.

No mundo de hoje, apenas acumular informações não é mais suficiente.

Para ser bem sucedida, uma empresa deve tornar suas informações acessíveis, compreensíveis e fáceis de usar.

Business Intelligence (BI) – O Problema Típico

32

Indicadores Departamentais

AnálisesAd Hoc

InformaçõesGerenciais

Corporativas

Marketing

Produção

Controladoria

Produção

Vendas

Manutenção

Fornecedores

Contabilidade

Faturamento

• Inconsistência nos conceitos utilizados pelas áreas

• Proliferação de planilhas, bancos de dados pessoais e “interfaces” de extração

• Limitações quanto ao nível de detalhe e ao tempo para obtenção de informações

• Reduzida capacidade de simulação e análise de dados

• Custos e dependência crescentes para a formatação de relatórios e análises

Business Intelligence (BI) – A Expectativa

33

Melhor acesso aos dados atuais 86%

Informação mais adequada para análises 76%

Integração de dados de diferentes sistemas 72%

Dados mais consistentes 69%

Melhor acesso a dados históricos 63%

























Governança tributária

34

Escândalos Contábeis que Marcaram os EUA e o MUNDO

Governança tributáriaRisk Management (Gerenciamento de Risco) - Histórico

35

1946 ISO (Internation Organization for Standardization)

1966 Auditoria Analítica - Skinner/Anderson - Canadá

1991FDICIA (Federal Deposit Insuance Corporation Improvement Act) e CADBURY (Internal Control and Financial Report) no Reino Unido

1992 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)

1994 KONG TRAG (Controle e Transparência das Empresas Alemãs)

1995CoCo (Canadian Institute of Chartered Accountants Criteria of Control Committee) e ANZ 4360 Risk Management (Standards Australia and New Zeland)

1996 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)

1997 G-30 (The Group of Thirty)

1998 BASILEIA (Mercado Financeiro)

1999 TURNBULL (Controle e Transparência para bolsa de Londres)

2001 BASILEIA 2 (Mercado Financeiro)

2002 SARBANES-OXLEY (SOX) e Standarts do PCAOB

2004 Nova Edição do COSO. Versão Final em 09/2004.

Governança tributáriaRisk Management (Gerenciamento de Risco) - Histórico

36

De velhos Paradigmas Para novos Paradigmas

Avaliação de riscos é eventualAvaliação de riscos é uma atividade continua

Auditoria interna é responsável por verificar controles e riscos

Todos devem aplicar o gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos é departamental

Avaliação e controle de riscos possuem metodologia corporativa

Controles com foco em riscos financeiros

Controles com foco em garantir a sustentabilidade do negócio

Inspecionar, detectar e reagir aos riscos

Monitorar controles em um processo contínuo

metas e objetivosO que as “Estrelas”

fazem? Cases de Fracasso e Sucesso

37

ESTRELAS

• Metas de Longo Prazo• Planejamento Estratégico• Estratégia compartilhada• Definição clara de papéis e

responsabilidades• Executivos competentes• Processo orçamentário - Budget• “ERP” implantado e atualizado• Bom nível dos controles

internos - compliance• Remuneração variável• Boas práticas de governança

corporativa• Auditoria interna e externa

Premissas e Diretrizes para obtenção de sucesso

empresarial

38

• Lego (Brinquedos) – Narrativa do Case e da mudança de núcleo•Desviar x Opiniões de peritos no assunto

• WH Smith (jornais e revistas) - Deriva ou expansão?•Visão dos Acionistas

•Mattel – Caso Barbie, mesma conduta que a Lego!

39

DESVIAR

DERIVAR

DESVIAR

40

2007 2006 2005

$1.585 $1.384

$1.117

$203 $253 $80

Resultados Anuais - US$ MM

RECEITA BRUTA

LUCRO LÍQUIDO

2007 2006 2005

$2.547

$4.480 $5.089

$61 $82

$-266

Resultados Anuais -US$ MMRECEITA BRUTA LUCRO LÍQUIDO

ANOS DEPOIS – VEJAM O DESEMPENHO DELASANOS DEPOIS – VEJAM O DESEMPENHO DELAS

• GE (Eletroeletrônicos) - Deriva ou expansão ?•Mudança de núcleo e novos mercados – novo foco!

•NOKIA (Celulares) – Líder do Passado vivendo ameaças para o futuro (concorrentes)•Mudança necessária x Estratégia correta?•Expansão x Deriva x Desvio

41

NOVO NEGÓCIO

NOVOS PRODUTOS

NOVOS PRODUTOS

42

• Organização e planejamento empresarial • Diagnóstico Financeiro e Operacional• Saneamento Financeiro• Desenvolvimento da Marca, Produtos e

Mercados• Profissionalização, Treinamento e outsourcing• Avaliação da carga tributária na cadeia de

valor

Hands-on Solutions - CasesHands-on Solutions - Cases

Busque o Foco e a Direção!

43

“…Não espere por uma crise

para saber o que é importante em

sua vida…”

Platão

ultrapassando barreiras Empresas Familiares

44

OS 3 EIXOS – EMPRESAS FAMILIARES

45

Características e desafios no eixo Propriedade

Estágio de desenvolvimento da Propriedade

Características Desafios - Chave

Controle consolidado de uma pessoa ou casal

∞ Capitalizar a empresa

Outros proprietários, caso existam, possuem somente participações simbólicas

∞ Equilibrar o controle unitário (tomada de decisão centralizada numa única pessoa) com a entrada de outros tomadores de decisão

∞ Desenvolver um processo para a partilha do controle entre os proprietários

∞ Definir o papel dos acionistas executivos e não-executivos das famílias

∞ Reter o capital para a capitalização e investimentos, mesmo com demanda de acionistas não-executivos por dinheiro

∞ Controlar a geração de facções nos ramos da família(s)

Proprietário Controlador

Sociedade entre irmãos e Multi-familiares (controladas por vínculos

familiares)

Dois ou mais irmãos ou famílias como controle acionário significativo

Controle efetivo nas mãos de uma geração de irmãos ou famílias (amigos)

46

Desenvolvimento da Propriedade

Estágio de desenvolvimento da Propriedade

Características Desafios - Chave

Estrutura organizacional informal, com o proprietário gestor no centro

∞ Sobrevivência (entrada no mercado, financiamentos, etc.)

Um produto∞ Análise racional vs. Sonhos (planos iniciais em relação aos negócios vs. Decisões difícieis a serem tomadas para a sua sobrevivência)

∞ Evolução do papel do proprietário gestor e profissionalização da empresa (outros tomando decisão)

∞ Definição de sistemas e políticas organizacionais

Estrutura organizacional estável ∞ Novo foco estratégico

Base de clientes estável, com crescimento modesto

Estrutura divisional dirigida por equipe de executivos

Rotinas organizacionais bem estabelecidas

∞ Reinvestimento

I nício

Expansão / Formalização

Estrutura cada vez mais funcional

Vários produtos e linhas de negócio

∞ Realização de um Planejamento Estratégico

Expansão / Formalização ∞ Comprometimento dos gestores e acionistas

47

tendências Melhores Práticas de

Mercado - PME

48

Compras - Tendências

49

DE PARA

Requisições e ordens manuais

Multiplas bases de dados de

fornecedores

Termos e condições comerciais complexos/variáveis

Numerosos fornecedores selecionados pelo requisitante

Pagamentos e aceite realizados sem a ordem de compra correspondente

Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o cumprimento dos processos

Requisições e ordens manuais

Multiplas bases de dados de

fornecedores

Termos e condições comerciais complexos/variáveis

Numerosos fornecedores selecionados pelo requisitante

Pagamentos e aceite realizados sem a ordem de compra correspondente

Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o cumprimento dos processos

Única base de dados de fornecedores

Sistema integrado com requisições e ordens aprovadas on-line

Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de contrato

Requisições somente utilizando a política e normas de compras acordadas, disponíveis no sistema

Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal

Processos eficientes, permitem o departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa

Única base de dados de fornecedores

Sistema integrado com requisições e ordens aprovadas on-line

Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de contrato

Requisições somente utilizando a política e normas de compras acordadas, disponíveis no sistema

Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal

Processos eficientes, permitem o departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa

Pessoas - Tendências

50

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Horários rigidamente estabelecidos

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade a organização

Dependência da chefia

Alienação à organização

Ênfase na especialização

Executora de tarefas

~Enfase nas destresas manuais

Mão-de-Obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com Resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à Missão e à Visão

Interdependência dos colegas e equipe

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedores de atividades

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

desafios futurose oportunidades

51

conclusões

• a gestão empresarial vem sendo e será a melhor maneira de garantir a conclusão das metas e dos resultados desejados

• a globalização está induzindo as empresas a considerarem, cada vez mais, temas como: métricas para avaliação, otimização e melhores práticas

• Inovação tecnológica pode fazer com que um negócio ou produto desapareça da noite para o dia

• Sem metodologia , nunca teremos a garantia do sucesso e da auto-sustentabilidade do negócio52

apresentaçãoJulho 2008

QUEM SOU?

Trabalhei na PriceWaterhouseCoopers por 6 anos, exercendo a função de consultor tributário e auditor, prestando serviços para empresas como: Petrobrás, Michelin, Glaxo, Shell, Odebrecht, Vale e outras grandes empresas nacionais e multinacionais

Participei da reestruturação e do processo de saneamento financeiro de aproximadamente 18 empresas brasileiras de médio e grande porte, ocupando cargos de gerência e diretoria

Sócio fundador da Hands-on Solutions – Consultoria especializada em gestão empresarial e desenvolvimento de negócios

53

54

Nossos Serviços e Metodologia

Desafios da empresa

• Manter o crescimento sustentado dos negócios, melhorar a rentabilidade e minimizar os riscos

• Financiar o crescimento e otimizar a estrutura e o custo de capital

• Identificar novas oportunidades de atuação nos mercados nacional e internacional

• Promover as capacitações necessárias para o desempenho das atividades, parametrizados pelas melhores práticas (COSO)

• Otimizar os ativos intangíveis e aumentar o estoque de capital humano

• Fortalecer as alianças estratégicas

Escopo da consultoria

• Entender e validar a estratégia e o modelo de gestão identificando oportunidades para a otimização dos custos e despesas

• Elaborar um modelo de gestão (estrutura organizacional, processos gerenciais, controles internos e ferramentas de TI)

• Identificar os fatores críticos de sucesso e detalhar as ações para a implementação do modelo aprovado

• Operacionalizar o modelo e elaborar reports gerenciais

• Investir no treinamento do capital humano para a aceitação do modelo proposto e aprovado

55







Operacionalizar e divulgar




– Identificar o custo operacional





– Definir a nova estrutura de gestão

– Identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação da nova estrutura de Gestão Empresarial





– Operacionalizar o novo modelo de Gestáo Empresarial

– Elaborar e divulgar os reports para a tomada de decisão

– Conscientizar e treinar todo o pessoal envolvido na operação diária da empresa

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Diagnóstico Modelagem Implementação

Consultoria em Gestão Empresarial

56

IMPORTANTE

57

Esta apresentação foi elaborada exclusivamente para curso externo e é protegida pelas normas relativas ao direito autoral. É vedada a utilização, cópia e divulgação a terceiros sem autorização escrita dos sócios da Hands-on Solutions Consultoria Empresarial.

Referências

58

• GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios – texto e casosPorto Alegre. Bookman, 2000, 380 pp.

• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise deindústrias e da concorrência. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1986, 362 pp.

• HAYES, Samuel L. Finanças para gerentes. Rio de Janeiro, Editora Record,2004, 251 pp.

• MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços– abordagem básica e gerencial. São Paulo. Editora Atlas S/A, 2003.

• PriceWaterhouseCoopers. COSO – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada. Estados Unidos da América, 2007 (tradução).

• PriceWaterhouseCoopers. Similaridades e Diferenças dos Princípios Contábeis. Brasil, 2007 (tradução).

• Management. Entrevista com Vicente Falconi. Grupo HSM, no. 69, 20 pp, Julho e Agosto de 2008.

• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança corporativa em empresas de controle familiar. IBGC, Brasil, 2006.

• Mundo PM. Riscos Empresariais e os Projetos por Water Krause. Editora Mundo, no. 21, 76 pp, junho e julho de 2008.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4.ed. – Rio de Janeiro – Elsever, 2007.

Referências

59

• Longenecker, Justin G. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo. Editora Thomson Learning, 2007.

• Born, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre. ESPM/SULINA, 2007.• Www.Sxc.hu, agradeço a este site, por todas as fotografias utilizadas. Livre de

direitos autorais, 2008.• Phil, Rosenzweig. Derrubando Mitos. São Paulo. Editora Globo, 2007.

BALANÇO PATRIMONIAL

60

ATIVO CIRCULANTE VALORES - R$ PASSIVO CIRCULANTE VALORES - R$

Caixa $253.663,76 Fornecedores $55.359,56

Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $15.847,00

Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $30.495,00

Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $129,00

Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $2.645,00TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $104.475,56

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $12.000,00TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $12.000,00

ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $150.000,00

Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00

Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $1.719.885,36Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $1.874.361,36

Equipamentos de computação $45.867,00TOTAL PERMANENTE $203.352,00

TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92

ATIVO PASSIVO

31 de dezembro de 2008

Empresa GenéricaBalanço Patrimonial

Data de encerramento:

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO - DRE

61

DRE VALORES EM R$

Receita Líquida $1.847.543,00

(-) Custo das mercadorias vendidas -$1.108.525,80

(=) Lucro Bruto $739.017,20

(-) Despesas operacionais -$369.508,60

(-) Depreciação -$53.845,00

Lucro Operacional $315.663,60

(-) Despesas Financeiras -$39.485,00

(=) Lucro Antes I.R. $276.178,60

(-) Imposto de Renda e cont. social -$91.138,94

(=) Lucro Líquido $185.039,66

LAJIDA (EBTDA)

62

LAJIDA (EBITDA) VALORES – R$Vendas $1.847.543,00CMV -$1.108.525,80Lucro bruto $739.017,20

Despesas operacionais-$369.508,60

EBITDA $369.508,60Depreciação -$53.845,00

Despesas financeiras-$39.485,00

Lucro antes do IR e CS$276.178,60

IR+CS -$91.138,94Lucro líquido $185.039,66

COMPETÊNCIA

OPERACIONAL

COMPETÊNCIA

FINANCEIRA

VALOR ECONÔMICO AGREGADO – VEA (EVA)

63

DESCRIÇÃO DADOS

Imposto de Renda 34%Custo de capital próprio

13,90%

PL $12.900.000,00

DRE VALORES – R$Vendas $3.800.000,00CMV -$1.693.600,00Lucro bruto $2.106.400,00Despesas com vendas -$294.800,00Despesas administrativas -$231.400,00Despesas financeiras -$838.400,00Receitas financeiras $126.400,00Lucro antes do IR $868.200,00Imposto de Renda -$295.188,00Lucro líquido $573.012,00

Resultado líquido $573.012,00

Custo do capital próprio 13,90%

Patrimônio líquido $12.900.000,00

EVA -$1.220.088,00

O valor do EVA é obtido através da seguinte fórmula:EVA = RL – (PL x CCP)

MODELO DE ORÇAMENTO (DESPESAS – REGIME DE COMPETÊNCIA)

64

EMPRESA 2009

Total Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (% )

- - -

Pessoal Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)Vendas / Comercial Administrativo Loja Outros

Operacionais Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)Aluguel

Manutenção de imóveis

Condomínio

Água

Luz (energia)

Telefonia

Internet e conexões

Correios

Material de escritório

Cartórios

Propaganda e Marketing

Impostos e Taxas (IPTU, IPVA e outros)

Honorários (diretoria)

Orçamento de Despesas

MODELO DE FLUXO DE CAIXA (ANNUAL – REGIME DE CAIXA)

65

Então o que vem a ser Fluxo de Caixa?

É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresárioa tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. Consisteem um relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro(entradas e saídas), sempre considerando um período determinado,que pode ser uma semana, um mês etc.

fevereiro-09 02/02/2009 03/02/2009 04/02/2009 05/02/2009 06/02/2009segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira

Entradas

Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Saidas

Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Saldo Anterior:Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CaixaBancosDiferença 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

GESTÃO FINANCEIRA - OBJETIVOS

66

























Governança tributáriaRisk Management – Universo do Risco

67