hans klose ca logística sp 11 02 14

Novos desafios em Supply Chain

Comitê Logístico, 11.02.2014

Dr. Hans-Jürgen Klose

Management Consulting

Quarteirização

© 2013 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-

membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative

(“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (KPDS 35445)

Este discurso tem o objetivo de destacar quatro pontos.

Principais Desafios e Tendências na Logística

Expectativas de Clientes

Modelo de negócio 4PL/LLP

Implementação e Benefícios

Destaques

2




Order to cash

Produção Fornecedor Cliente Vendas

Prod. Entrega

Demanda

Compra

Compra

Pedido

Demanda / Pedido

Pedido

Entrega

Buffer / Estoque

Plano

Plano

Demand to fulfill Purchase to pay

Demanda / Pedido

Flu

xo

de m

ate

riais

F

luxo

de in

form

açõ

es

Produção

Cadeia de Suprimentos “consumidor ao consumidor”

3

Principais Desafios e

Tendências na Logística




O Brasil tem um crescimento na importação e exportação internacional de produtos.

Importação e Exportação em USD milhões

Source: DELPA

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Exportação

Importação

5




Somente oito países são responsáveis por cerca de 50% do balanço comercial.

Países chaves para balanço comercial

34,25

32,36

16,44

14,21

3,11 6,73 5,13 4,16

125,27

Importação China

EUA

Argentina

Alemanha

Holanda

Japão

México

Chile

Outros

41,23

26,7

17,99

7,28

8,1 7,96 3,96 4,6

110,47

Exportação China

EUA

Argentina

Alemanha

Holanda

Japão

México

Chile

Outros

Source: COMEX

6




O Brasil tem os maiores custos logísticos em relação ao PIB.

Custos logísticos em relação ao PIB em %

10,6

7,7 7,4

Brasil EUA Alemanha

Source: Valor e Destatis

7




Os EUA tem uma matriz diferente do Brasil e da Alemanha, que é representativa para

a Europa.

Matriz de transporte

65,60%

19,50%

0,10%

3,40% 11,40

%

Brasil

28,70%

38% 0,30%

21,50%

11,40%

EUA

79%

8,80%

5,20%

6,90% 0,10%

Alemanha

Rodoviário Ferroviário Dutoviário Aquaviário Aéreo

Source: Valor e Destatis

8




Os desafios na logística aumentarão.

Tendências na Logística

Os investimentos em infraestrutura crescerão.

O transporte intermodal crescerá.

Os requisitos do cliente final subirá em relação: individualismo, transparência,

disponibilidade e velocidade.

A sensibilidade ambiental subirá.

Offshoring e outsourcing criarão novas oportunidades de negócio – A cadeia de

agregação de valor estenderá por todas as direções

Os provedores logísticos precisarão criar valor agregado .

9

Expectativas de Clientes

© 2013 KPMG LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm of the KPMG network of independent member

firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. NDPPS 136972 11

© 2013 KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides

no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate

or bind any member firm. All rights reserved.

What are the top challenges facing your supply chain?

All respondents

Multiple responses allowed.

14 %

17 %

20 %

21 %

45 %

47 %

Inadequate IT systems for supply chain visibility, planning andexecution

Lack of skilled talent to manage supply chain execution/planning

Lack of information and material visibility across the extendedsupply chain

Ensuring sufficient supplier capacity to meet demand

Supplier performance in terms of risk, reliability and quality

Aligning operations to real-time fluctuations in customer demand

*Note: “None of the above/don’t know” and “Other” have been excluded from this chart as de minimis. Source: Economist Intelligence Unit Survey, 2013.






Which of the following supply chain strategies best characterizes your top

operational priorities?

All respondents


23 %

33 %

36 %

36 %

37 %

41 %

57 %

Sustainable supply chains

Integrated business planning

Supplier management

Demand-driven planning

Risk management

Centralized procurement

Operational improvement

*Note: “None of the above/don’t know” and “Other” have been excluded from this chart as de minimis.

Operational improvement: optimizing inventory, transportation, logistics and other operational costs

Centralized procurement: consolidating global procurement activities across business units

Risk management: monitoring and planning for supply chain risk including natural disasters and other unplanned disruptive events

Demand-driven planning: aligning operations with real-time global demand and supply chain information, as well as supply and capacity issues across all

partners at any point in time

Supplier management: optimizing supply base and supplier management programs for managing risk, reliability and quality

Integrated business planning: aligning sales, marketing, operations, engineering and finance on business plan, operational plan, and investment strategy

Sustainable supply chains: adopting strategies to build low-energy, resource-efficient supply chains

Source: Economist Intelligence Unit Survey, 2013.






How much visibility of supply and capacity information do you have across your

suppliers and logistics partners?

n=335


All respondents

9 %

32 %

49 %

4 %

Complete visibility – Tier 1, 2, and beyond suppliers visibility

Enhanced visibility – Tier 1 supplier visibility and some Tier 2 supplier visibility

Some visibility – limited Tier 1 supplier visibility, but not Tier 2 and beyond

No visibility – little to no Tier 1 supplier visibility

n=60






What actions are you taking to improve your management of supply chain risk and

continuity in the event of unanticipated disruptions?

All respondents


32 %

40 %

45 %

45 %

50 %

55 %

58 %

Implementing risk monitoring and management tools

Moving from single-sourced to multi-sourced supply

Enhancing reliance on priority shipping or premium freight inevent of disruptions

Developing continuity plans/strategies

Geographic diversification of supply base

Geographic diversification of manufacturing locations

Regionalizing/localizing supply chains

*Note: “None of the above/don’t know” and “Other” have been excluded from this chart as de minimis.

n=334


Modelo de Negócio 4PL

16




Para realmente tornar-se um Parceiro na Supply Chain é evidente que o modelo de

corporação entre provedor e cliente evolua.

Evolução do modelo de corporação

Hoje

Produto 100% desenvolvido

Conceito logístico definido pelo OE

Regras para embalagem e transporte

definido pelo OE

Parâmetros logísticos definidos

Sub contratantes são algumas vezes

definidos pelo OE

Métrica para o provedor não alinhada com

a métrica para os fornecedores ou com o

próprio OE

Otimização de custos retroativa

Futuro

Integração na fase de desenvolvimento

do produto (Early involvement)

Engenharia logística

Embalagem e meio de transporte

definidos pelo provedor que atende às

exigências de logística

Parâmetros logísticos dinâmicos

O provedor define as necessidades e o

perfil dos sub contratantes

Métrica esta alinhada com toda cadeia de

suprimentos

Otimização de custos na fase de

desenvolvimento do produto

17




O provedor logístico atua em toda cadeia de suprimentos. Ele faz a integração do

supply network.

Área de atuação do provedor logístico no futuro

Tier 1 OE Tier 3 Prod. Tier 2 DC

Tier 1 Prod. Tier 2

Tier 1 Prod. Tier 2

Ilustrativo

http://www.nationalflaggen.de/flaggengrafiken-brasilien.html




Definições dos modelos

Responsável pela

execução da

atividade de

transporte

Prestador de

serviço com foco

na consolidação de

carga

Dono de armazém

com foco na

locação de seu

ativo

Focados na

execução da

atividade de

transporte e de

transbordo

Recomendam as

Estratégias logís-

ticas, desenhos

operacionais e

suportam a

implementação

Responsáveis pelo

recursos

tecnológicos

utilizados na

operação

Transportadores Freight Forwarder Operadores de

armazém

Operadores e

outros modais

Empresas de

consultoria Empresas de TI

3PL

Empresa com investimento em ativos

e alto investimento em tecnologia,

com foco na execução da operação 4PL

Empresa sem investimento em ativos com foco na otimização e gestão da operação

durante o dia-a-dia

Lead

Logistic

Provider

Fornecedores Produtores Comércio Mercados

19




Modelos de Colaboração no Futuro

Características chaves na Gestão de um Supply Network

Movimento dos produtos iniciado pela(o)

demanda/consumo

Visibilidade de demanda/fornecimento em

tempo real na cadeia entre os parceiros tiers

Gestão do inventário a níveis operacionais com

objetivos dinâmicos

Identificação precoce de problemas na

continuidade de demanda/fornecimento antes

que a produção esteja impactada

Único sinal de demanda compartilhado entre os

parceiros tiers – uma única versão da “verdade”

20




Próxima geração de tecnologias da cadeia de suprimentos permitem às empresas

gerirem o planejamento, aquisição e processos de reposição sobre multiple tiers.

Visibilidade Multi-tier

Próxima geração de tecnologias da cadeia de suprimentos e plataformas Software as a Service permitem às

empresas gerirem o planejamento, aquisição e processos de reposição sobre multiple tiers na cadeia de

suprimentos. Com todas as empresas alavancando uma plataforma compartilhada comum, as informações

podem ser sincronizadas através de parceiro tiers proporcionando uma visão em tempo real a demanda total,

fornecimento e informações sobre a capacidade.




Modelos de Remuneração

Remuneração convencional Remuneração avançado

Transporte, Freight Forwarder, Armazém:

Distância

Peso

Volume

FTL, LTL

Modal de transporte

Horário de funcionamento

Recursos

Courier Express Parcel Service

Distância

Peso

Volume

Prazo de Entrega

Pagamento por serviço e performance:

Cálculo aberto

Modelo Orçamento Base Zero

Serviços e processos definidos

Indicadores de Performance

Indicadores de Benchmark

Contrato de médio/longo prazo




Oportunidades e Riscos no Modelo 4PL/LLP

Riscos Oportunidades

Gestão da complexidade é subestimativa

Processos não estão claramente definidos

Demarcação de responsabilidade

inadequado

Falta de conhecimento do mercado de

cliente

Alinhamento em caso de mudanças de

portfolio / produtos não e definido

Dependência do provedor de serviços

Contratos de longo prazo necessário

Riscos de competitividade quando o

prestador de serviço trabalha também com a

concorrência

A lealdade com o cliente pode ser perdida

Motivação dos empregados

Falta de flexibilidade

Problemas de qualidade / Nível de Serviço

Terceirização de competências não-Core

Redução e flexibilização de custo fixo

Melhorar a transparência

Flexibilidade maior

Redução dos riscos de utilização de

capacidade

Serviços integrados com valor agregado

One stop shop

Adaptação dinâmica ao cenário de logística

Rede global

Otimização Cross-SC

Otimização de toda cadeia de suprimentos

Inventário, Qualidade de planejamento,

Time-to-market

Implementação e Benefícios




Abordagens de Implementação

Modelo de

negócio

Arquitetura

Processos,

Dados e

Organização

Catálogo das

requerimentos

Escolha dos

sistemas de

TI

Detalhamento

dos

processos e

protótipo

Customização

do sistema e

teste

Treinamento e

“go live”

Definição da estratégia

(Modelo de negócio)

Concepção (Processos,

sistemas, recursos)

Realização (Change,

Interfaces, Treinamento)

“Go live” e operação do

dia-a-dia

Projeto de Montar uma Plataforma Logística 4PL / LLP

Projeto de Quarteirização (Outsourcing)




Caso Logística After Sales - Características

Abastecimento da rede de oficinas e dos centros de distribuição com peças de reposição e

opcionais parcialmente em pequenas embalagens e em tempos críticos de entrega.

12 centros de distribuição.

Movimentação de aproximadamente 70.000 diferentes peças de 1.300 fornecedores para

armazéns e de lá para os 10.000 parceiros de serviços.

40 diferentes transportadores são responsáveis para inbound, transporte entre os armazéns

e para outbound.

Expedição de mais de 30 milhões de linhas dos diversos armazéns

Outbound: 3,5 milhões expedições

Inter-Warehouse: mais que 12.000 embarques completos

Inbound: mais que 200.000 expedições.




Caso Logística After Sales – Desafios e Soluções

Desafios

Responsabilidade operacional decentralizada com responsabilidade central do orçamento

Pressão permanente de redução de custos

Decisão estratégica para um 4PL sem ativos

Melhoria de transparência em um rede de autogestão

Assumir o controle operacional em áreas selecionadas pela central

Suportar o controle de carga

Soluções

Implementação e operação de um Data-Warehouse

Planejamento de logística e suporte operacional

Especificação de um Transportation Controle Center e implementação

Operação do Transportation Controle Center

Software para o planejamento de transportes e para o controle operacional de transporte

como gestão de Container




Vantagens e Benefícios

Vantagens

4PL é responsável por uma ampla gama de tarefas no transporte

In-Sourcing de tarefas chaves para melhorar o atendimento do cliente final

Soluções rápidas para novos desafios e tarefas como disponibilizar soluções de TI

especializadas

Aumento da transparência com uma base para avaliar 100% as expedições

Benefícios

Redução de custos até 20% (depende do processo)

Implementação de um novo modelo de precificação

28




Uma abordagem avançada poderia atingir um fluxo de caixa equilibrado através do aumento

de vendas, redução do custo operacional e redução de capital empregado.

Fluxo de caixa equilibrado

Melhorar os níveis de preenchimento e reduzir out-of-stock gerando aumento de receita e vendas recuperáveis.

A redução na latência das informações requer menos inventário a ser realizado, como a incerteza da demanda é reduzida.

Visibilidade em tempo real da imagem completa da demanda/fornecimento reduz problemas de continuidade e interrupções de

fornecimento.

Automação de processos reduz custos operacionais, permitindo que o comprador/planejador gerencie exceções.

Vendas Vendas

Custo Produto

Custo Produto Prog-

nostico Prog-

nostico

Plane- jamento

Plane- jamento

Pro- moção

Pro- moção

Transporte

Transporte Segu- rança Segu-

rança

ModeloTradicional

Modelo Avançado ModeloTradicional

Modelo Avançado ModeloTradicional

Modelo Avançado

Vendas Custos operacionais Estoque

1%-4%

Aumento em

vendas

5%-10%

Redução de

custos

20%-30%

Redução do

Estoque

Para mais informações

Contato

Dr. Hans-Jürgen Klose

Management Consulting

Sócio

(11) 2183- 3173

(11) 99636-7312

[email protected]

© 2014 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro

independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no

Brasil.

O nome KPMG, o logotipo e “cutting through complexity” são marcas registradas ou comerciais da KPMG International.

© 2014 KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro

independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.

Esta apresentação foi elaborada pela KPMG Consultoria Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da rede KPMG

de firmas independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. A KPMG International não presta serviços a

clientes. A presente apresentação é estritamente confidencial e foi preparada exclusivamente para uso interno do CLIENTE. Este documento não poderá ser

divulgado, comentado ou copiado, no todo ou em parte, sem o nosso prévio consentimento por escrito. Qualquer divulgação para além da permitida poderá

prejudicar os interesses comerciais da KPMG Consultoria Ltda. A KPMG detém a propriedade deste documento, incluindo a propriedade do copyright e todos os

outros direitos de propriedade intelectual.

O nome KPMG, o logotipo e “cutting through complexity” são marcas registradas ou comerciais da KPMG International.

hans klose ca logística sp 11 02 14

Documents