[happiness] einfluss von prosozialem verhalten auf die happiness am arbeitsplatz

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Author: Christian Mauerer HAPPINESS AM ARBEITSPLATZ BACHELOR THESIS EINFLUSS VON PROSOZIALEM VERHALTEN AUF DIE

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▶▶▶KURZZUSAMMENFASSUNGZiel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die Happiness der Belegschaft zu steigern.▶▶▶ABSTRACTGoal of this scientific paper ist o find out how prosocial behavior impacts happiness at work. Subsequently we explore concepts and ideas to implement in the coporate practices. In order to attain that we first define happiness and prosocial behavior (Chapter 2). After specifying what happiness and prosocial behavior means we conduct a field study (Chapter 3) in which we show the impact of prosocial behavior on the happiness at work. In order to do that we provide employees with two types of bonuses. One that is spent on themselves (personal) and one that is spent on someone else (prosocial). With the Happiness at Work Survey – a survey specifically designed to measure happiness at the workplace from several angles – we identify how the method of spending (personal or prosocial) changed the happiness at work. The acquired results (Chapter 4) give some indication of how to implement the results of this field study in the corporate practices to increase the happiness in the individual organization.

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Page 1: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Author: Christian Mauerer

HAPPINESS AM ARBEITSPLATZ BACHELOR THESIS

EINFLUSS VON PROSOZIALEM VERHALTEN AUF DIE

Page 2: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Kurzfassung

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales

Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu

entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im

nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten

definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung

ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei

werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen

Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen

Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des

Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar

macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness

beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse

dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die

Happiness der Belegschaft zu steigern.

Schlagwörter: Happiness am Arbeitplatz, Corporate Happiness, Positive Psychologie,

prosoziales Verhalten, Bonus, Motivation, Team, Mitarbeiterzufriedenheit

Abstract

Goal of this scientific paper ist o find out how prosocial behavior impacts happiness at

work. Subsequently we explore concepts and ideas to implement in the coporate

practices. In order to attain that we first define happiness and prosocial behavior

(Chapter 2). After specifying what happiness and prosocial behavior means we conduct

a field study (Chapter 3) in which we show the impact of prosocial behavior on the

happiness at work. In order to do that we provide employees with two types of bonuses.

One that is spent on themselves (personal) and one that is spent on someone else

(prosocial). With the Happiness at Work Survey – a survey specifically designed to

measure happiness at the workplace from several angles – we identify how the method

of spending (personal or prosocial) changed the happiness at work. The acquired results

(Chapter 4) give some indication of how to implement the results of this field study in

the corporate practices to increase the happiness in the individual organization.

Keywords: happiness, corporate happiness, positive psychology, prosocial behavior,

bonus, motivation, team, job satisfaction

Page 3: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Inhaltsverzeichnis Seite

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 5  

Anhangsverzeichnis .......................................................................................................... 6  

Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... 7  

1   Einleitung .................................................................................................................... 8  

2   Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz ................. 10  

2.1   Definition von Happiness ............................................................................ 10  

2.2   Voraussetzungen und Konzeptualisierung von Happiness .......................... 13  

2.3   Happiness am Arbeitsplatz .......................................................................... 15  

2.4   Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness ........................... 16  

2.5   Prosoziales Verhalten als Incentive ............................................................. 17  

2.6   „Dynamic Model of Well-Being“ ................................................................ 19  

2.7   Happiness at Work Survey – das Modell ..................................................... 22  

3   Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz ................................................................. 25  

3.1   Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign ................................... 26  

3.2   Teilnehmer der Studie .................................................................................. 27  

3.3   Methodik der Feldstudie .............................................................................. 28  

3.4   Ergebnisse des Happiness at Work Survey .................................................. 30  

3.4.1  Happiness at Work Survey 1 .............................................................. 30  

3.4.2  Happiness at Work Survey 2 .............................................................. 33  

3.5   Zusammenfassung der Feldstudie ................................................................ 38  

4   Diskussion ................................................................................................................. 39  

4.1   Implementation – Technologiekonzern 1 .................................................... 39  

4.2   Implementation – Startup 1 und Startup 2 ................................................... 41  

4.3   „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ ................................. 42  

4.4   „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“ .................................. 47  

5   Fazit & Ausblick ....................................................................................................... 49  

Page 4: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

6   Quellenverzeichnis .................................................................................................... 51  

7   Anhang ...................................................................................................................... 65  

Page 5: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis ............................................................... 30  

Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft ................................................................. 31  

Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“ ................................................ 32  

Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis ............................................................... 33  

Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage ................................................................................ 34  

Tabelle 6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“ ................................................ 35  

Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft ................................................................. 36  

Page 6: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7) ................ 20  

Abbildung 2: „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (Happiness at Work

Survey 2013) ........................................................................................................... 23  

Abbildung 3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013) ....................... 26  

Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Technologiekonzern 1

Prosozial .................................................................................................................. 37  

Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 1 Prosozial ...... 37  

Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 2 Prosozial ...... 38  

Abbildung 7: „Connected Experiental Peer Bonus“ (Eigene Darstellung) .................... 40  

Abbildung 8: „Value Based Prosocial Intranet“ (Eigene Darstellung) ........................... 42  

Abbildung 9: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Experience at

Work (Eigene Darstellung) ..................................................................................... 43  

Abbildung 11: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Functioning at

Work (Eigene Darstellung) ..................................................................................... 44  

Abbildung 12: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Organizational

System (Eigene Darstellung) .................................................................................. 45  

Abbildung 13: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Personal

Resources (Eigene Darstellung) .............................................................................. 46  

Page 7: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Anhangsverzeichnis

Anlage 13: „Culture Canvas“ (Munoz 2013) ................................................................. 65  

Anlage 14: HAWS Sample Report ................................................................................. 66  

Anlage 15: HAWS Sample Report - Experience of work .............................................. 73  

Anlage 16: HAWS Sample Report - Functioning at work ............................................. 77  

Anlage 17: HAWS Sample Report - Organizational System ......................................... 81  

Anlage 18: HAWS Sample Report - Personal Resources ............................................... 84  

Page 8: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Abkürzungsverzeichnis

BNG Bruttonationalglück

BNP Bruttonationalprodukt

HAWS Happiness at Work Survey

HR Human Resources

IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

NEF The New Economics Foundation

ONS Office for National Statistics

PWB Psychological Well-Being

SDT Self-Determination Theory

SWB Subjective Well-Being

TOES The Other Economic Summit

Page 9: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

1 Einleitung

“Only a life lived in the service of others is worth living.”

– Albert Einstein

In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll der Einfluss von prosozialem Verhalten,

insbesondere prosozialen Boni, auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz anhand von drei

Feldstudien in Zusammenarbeit mit einem Technologiekonzern und zwei Startups

untersucht werden. Ziel dieser Arbeit ist es einen Denkanstoß und ein Konzept für HR-

Manager zu entwerfen, die sich mit Themen der Unternehmenskultur,

Belohnungssystemen sowie Vergütungssystemen beschäftigen.

Happiness hat in den letzten Jahrzenten deutlich an Popularität gewonnen (Gilbert 2012,

84-90; Fox 2012, 83). Auch in Deutschland scheint dieser Trend angekommen zu sein.

TV-Sendungen wie beispielsweise die ARD Themenwoche „Zum Glück“1 vom 16.-23.

November 2013 und Selbsthilfebücher thematisieren zunehmend das Phänomen

Happiness. Selbst im akademischen Sektor ist es nicht nur im Bereich der Forschung

relevant sondern auch im bildenden Bereich: Universitäten bieten Kurse zum Thema

Happiness an, große Datenbanken zur Glücksforschung werden etabliert, tausende

wissenschaftliche Artikel werden veröffentlicht (Feldmann 2010, 1-4; Kilingsworth

2012, 88-89). Darüberhinaus erhält das Thema Anerkennung in naturwissenschaftlichen

Zeitschriften wie beispielsweise dem „Journal of Happiness Studies“ sowie durch eine

internationale Forschergemeinschaft, die Forschung in diesem Gebiet fördert.

Diese Entwicklungen sind nicht nur auf das akademische Feld beschränkt. Auch in der

Wirtschaft scheint sich dieses Phänomen durchzusetzen: Es wird diskutiert, ob das

Bruttonationalprodukt (BNP) den Wohlstand einer Gesellschaft akkurat widerspiegelt

und nicht etwaig durch das Bruttonationalglück (BNG) ersetzt werden soll (Braun 2009,

3; Boyle/Simms 2009, 4-12). Betriebe sind dabei, das Streben nach Glück in ihre

Entscheidungsfindung mit einfließen zu lassen, da sie dessen Mehrwert im

Arbeitsumfeld erkennen (Fox 2012, 79-83; Stearns 2012, 104-109). Jobtitel wie „Feel-

Good Manger“, Vertrauensmanager oder „Chief Happiness Officer“ häufen sich in der

Arbeitswelt (Hockling 2013; Hisrich/Al-Dabbagh 197-198; Solis 2011, 235-237). Der

1 Um einen kurzen Überblick über die Happiness-Landschaft in Deutschland zu bekommen wird empfohlen folgenden Link zu besuchen: http://www.ard.de/home/themenwoche/ARD_GluecksTrend_2013__Wie_zufrieden_sind_wir_Deutschen_mit_unserem_Leben_/522276/index.html

Page 10: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel (Richter et al. 2012, 2): Traditionelle

Führungsstile und Methoden stellen sich als ineffektiv heraus für den Arbeitnehmer von

Morgen. Die Bedeutung der Arbeit verändert sich durch eine junge und gebildete

Generation, die andere Werte in den Arbeitsmarkt trägt (Sonnet 2012, 1-3). Die

Wirtschaft sieht sich im Wandel von einer geldgetriebenen Denkweise hin zu einer von

Zufriedenheit getriebenen Gesellschaft (Seligman 2003, 165). Alte Paradigmen sollen

reevaluiert und neue in Betracht gezogen werden.

Die zunehmende Thematisierung von Happiness stellt einen Bewusstseinswandel der

Gesellschaft dar, der sich auch im Arbeitsmarkt bemerkbar macht. Gemäß des

Marktforschungsinstituts YouGov ist jeder zweite Beschäftigte mit seiner Arbeit

unzufrieden (YouGov 2013). Darüberhinaus veröffentlichte das Institut für

Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass Deutsche so viel arbeiten wie seit 20

Jahren nicht mehr (IAB 2012). Kombiniert man diese beiden Tatsachen, lässt sich der

Trend suggerieren, dass die Bevölkerung zunehmend unglücklicher und beschäftigter

wird. Wie können Arbeitgeber in diesem progressiv negativen Umfeld ihre Mitarbeiter

glücklicher machen? Prosoziales Verhalten scheint darauf Antwort zu geben (Dunn et

al. 2008, 1687-1688; Grant 2008, 19-39; Anik et al. 2013).

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales

Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu

entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im

nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten

definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung

ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei

werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen

Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen

Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des

Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar

macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness

beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse

dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die

Happiness der Belegschaft zu steigern.

Die in dieser Arbeit behandelte Thematik: „Einfluss von prosozialem Verhalten auf die

Happiness am Arbeitsplatz“ setzt sich ferner mit folgenden Teilfragen auseinander:

Page 11: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

- Was versteht man unter Happiness?

- Was sind Voraussetzungen für Happiness?

- Warum ist Happiness am Arbeitsplatz wichtig?

- Wie ist Happiness am Arbeitsplatz messbar?

- Was ist prosoziales Verhalten?

- Wie wirkt sich prosoziales Verhalten (Boni) auf Happiness aus ?

- Wie können Organisationen Happiness induzieren?

Diese Studie ist deshalb von Bedeutung, da es in Deutschland in diesem Rahmen

lediglich eine geringe Anzahl an empirischen Erhebungen gibt. Sie soll Aufschluss

darüber geben, ob Boni nicht auf andere Art und Weise vergeben werden können, um

die Happiness am Arbeitsplatz zu steigern. Darüberhinaus soll für HR-Manager eine

Handlungsgrundlage geschaffen werden, die Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis

mit einzubinden. Diese wissenschaftliche Arbeit versucht die Forschungslücke die

zwischen dem Einfluss von prosozialen Boni und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter

steht, zu schließen.

2 Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird der Einfluss von prosozialem Verhalten,

insbesondere prosozialen Boni, auf die Happiness am Arbeitsplatz anhand von drei

Feldstudien untersucht. Dabei wird ausschließlich der Effekt des Schenkens als

prosoziale Verhaltensweise auf die Happiness insgesamt untersucht werden, nicht etwa

die Ausübung von ehrenamtlichen Tätigkeiten (Straßenkehren, Spenden sammeln).

Bevor auf das Experiment und dessen Ergebnis eingegangen wird, soll zunächst die

theoretische Grundlage dafür geschaffen werden.

2.1 Definition von Happiness

Was ist Happiness und wie kann man es definieren? Dies ist eine der ältesten Fragen der

Menschheit (Gilbert 2012, 85). Bereits in der Antike beschreibt Epikur (Moore 2013)

Happiness (hēdonē) als Gegenwärtigkeit von positiven Emotionen (Lustmaximierung)

und Abwesenheit von negativen Emotionen (Leidensminimierung). Happiness ist

demnach die Empfindung von Lust abzüglich des Leidens (Happiness = Lust – Leiden).

Bei diesem hedonistischem Ansatz liegt der Fokus auf dem subjektiven Wohlbefinden

des Individuums, auch „subjective well-being“ (SWB) in der Forschung genannt.

Page 12: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Ausschlaggebend, um Happiness zu erfahren, sind hierbei möglichst hohe positive

Emotionen sowie möglichst hohe Zufriedenheit im Leben (Ryan 2001, 141-166).

Dieser Aussage diametral entgegen steht Aristoteles Ansatz (2004, 1101a10). Er

umschreibt Happiness (eu̯dai̯monía) wie folgt: Happiness ist der ultimative Sinn des

Lebens. Happiness ist weder Vergnügen noch Tugend, es ist die Ausübung der Tugend

selbst. Happiness kann erst am Lebensende erreicht werden. Es stellt folglich ein Ziel

dar und keinen Zustand. Bei dieser Vorstellung handelt es sich bei Happiness um das

psychologische Wohlbefinden des Individuums. Eudämonisches Glücksempfinden,

auch „psychological well-being“ (PWB) genannt, basiert auf der Annahme, dass

Individuen gerade dann glücklich sind, wenn sie einen Sinn im Leben,

Herausforderungen und persönliches Wachstum erfahren (Ryan 2001, 145-147).

In der modernen Forschungsrichtung der positiven Psychologie, gegründet 1998 von

Martin Seligman (Seligman/Csikszentmihalyi 2000, 7), sieht man Happiness als eine

Amalgamierung dieser Sichtweisen. Happiness besteht demnach aus drei Komponenten

(Norrish/Vella-Brodrick 2008, 165-179):

1 das lustvolle Leben, dem der hedonistische Ansatz nahe kommt. Ziel hierbei ist es so

viel Spaß (positive Emotionen) wie möglich zu erfahren. Der Nachteil davon ist jedoch,

dass man sich sehr schnell an die positiven Emotionen gewöhnt. Das ist vergleichbar

mit „[f]rench-vanilla ice-cream. The first taste is a euphoric explosion but by the time

you’re on spoon six — it’s nothing new.“ (Seligman 2004).

2. das „gute Leben“ welches Seligman (2004) als eudämonischer Flow definiert.

Dieser Begriff wurde von Mihaly Csikszentmihalyi (2004) geprägt und kann als

Zustand, in dem Handlung und Bewusstsein in sich vereint sind, betrachtet werden.

Dazu bedarf es dem Bewusstsein der individuellen Stärken2. Im Gegensatz zum

lustvollen Leben werden im „guten Leben“ keine Emotionen empfunden. Man ist derart

in eine Tätigkeit involviert, dass man seine Umgebung und die Zeit vergisst.

3. das bedeutungsvolle Leben: Der dritte Weg, der nach Seligman (2004) zu

Happiness führt, führt durch Bedeutung. Dieser besteht, ebenso wie das Konzept des

„guten Lebens“ darin, seine individuellen Stärken zu kennen und anzuwenden, jedoch

geschieht dies im Sinne einer höheren Bestimmung.

2 Um die individuellen Stärken zu identifizieren, steht bei Interesse ein Test zur Verfügung: www.authentichappiness.org

Page 13: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Zur Erreichung eines ultimativ authentischen und stabilen Zustands von Happiness3,

wird eine Kombination dieser drei oben beschriebenen Lebensstile empfohlen (Vella-

Brodrick 2009, 165-179). Eine Vertreterin der von Seligman gegründeten positiven

Psychologie Barbara Fredrickson, definiert Happiness als „the fuel to thrive and to

flourish, and to leave this world in better shape than you found it.“ Dieser extrovertiert

orientierten Definition steht Dalai Lama (1999, 9-10) gegenüber: „Happiness is

determined more by the state of one's mind than by one's external conditions,

circumstances or events - at least once one's basic survival needs are met.“ Es gibt viele

Varianten die verschiedenen Arten von Happiness zu definieren. In dieser Arbeit soll es

holistisch beschrieben werden als:

„The extent to which people experience happiness4 and satisfaction

and are functioning well.“

- The Centre for Well-being (2011, 4)

Diese Definition besitzt den Vorteil, dass sie den eudämonischen und hedonistischen

Ansatz von Happiness vereint: Das Kriterium der positiven kurzfristigen

Emotionsempfindung sowie das, des Wohlbefindens, werden darin als relevant

hervorgehoben. Das Happiness at Work Survey, welches einen zentralen Aspekt in

dieser empirischen Studie einnimmt, baut genau auf dieser Definition auf (Happiness at

Work Survey 2013).

Der Begriff Happiness wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit in folgende drei

Komponenten aufgeteilt:

1. wie sich Leute fühlen, bezieht sich auf das Empfinden von Emotionen wie

Glück und Angst.

2. wie sie „funktionieren“, beruht auf deren Sinn für Kompetenz oder deren Sinn

für Zugehörigkeit. „Gutes Funktionieren“ des Menschen findet sowohl auf dem

persönlichen als auch auf dem sozialen Level statt (Michaelson et al. 2012, 6).

3 Zum besseren Verständnis, wird empfohlen den TED Talk von Martin Seligman anzusehen: http://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html 4 „Happiness“ hier steht für eine kurzfristige Emotionslage und nicht für die Beurteilung des Lebens insgesamt. (Unterschied hēdonē und eu̯dai̯monía)

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3. wie sie ihr Leben als Ganzes bewerten, ist in ihrer Zufriedenheit mit ihrem

Leben indiziert oder darin wie sie ihr Leben im Vergleich mit dem

bestmöglichen Leben einschätzen.

Laut Michaelson et al. (2012, 6) besitzt eine Person ein hohes Maß an Happiness wenn

sie „gut funktioniert“, täglich positive Emotionen empfindet und insgesamt positiv von

ihrem Leben denkt. Dieser Zustand soll als „flourishing“ (Michaelson et al. 2012, 7) –

blühend – bezeichnet werden, welcher auf Aristoteles (2004, XX) zurückgeht. In dieser

wissenschaftlichen Arbeit wird Happiness als breit gefächertes Konzept verstanden und

umfasst somit nicht nur kurzfristige Happiness (hēdonē), sondern auch langfristig

wirkende Faktoren: wie zufrieden eine Person mit ihrem Leben als Ganzes ist, wie

autonom („habe ich mein Leben unter Kontrolle“) und wie sinnvoll („hat meinen Leben

einen Sinn“) das Leben eines Individuums ist (eu̯dai̯monía). Nachdem Happiness

definiert wurde, folgt im nächsten Schritt die Evaluierung der prinzipiellen

Voraussetzungen für Happiness sowie der Faktoren, die es bei deren

Konzeptualisierung des Begriffes zu beachten gibt.

2.2 Voraussetzungen und Konzeptualisierung von Happiness

Zunächst gilt es bei der Konzeptualisierung zu berücksichtigen, dass Happiness je nach

Kultur mit unterschiedlicher Bedeutung assoziiert wird. In einem Experiment wurden

amerikanische und taiwanesische Vorschüler aufgefordert, sich zwischen einem

„aufgeregten“ Smiley (Mund weit geöffnet) und einem „ruhigen“ Smiley (Mund

geschlossen) zu entscheiden (Tsai 2007, 247). Europäisch-amerikanische Schüler

wählten dabei primär den „aufgeregten“ Smiley, wohingegen taiwanesische Kinder den

„ruhigen“ Smiley bevorzugten. Darüberhinaus gilt es bei der Eingrenzung von

Happiness zu berücksichtigen, dass dessen Bedeutung nicht unabänderlich ist. Vielmehr

verändert sie sich im Laufe des Lebens. So verbinden jüngere Menschen beispielsweise

Happiness mit aufregenden Erlebnissen, während hingegen ältere Personen glücklich

sein mit Friedlichkeit assoziieren (Mogilner 2010, 2). Bei der Messung von Happiness

kommt erschwerend hinzu, dass sich das menschliche Gedächtnis nicht akkurat an

vergangene Ereignisse erinnert. Zahlreiche Studien berichten über Leute, die sich

unterschiedlich daran erinnern, wie sie sich zum Zeitpunkt des Ereignisses fühlten und

wie sie sich im Moment der Rückbesinnung darüber fühlten (Kahneman 2010).

Insbesondere neigt das Gedächtnis dazu, sich das Ende eines Vorfalls stark einzuprägen

und die zeitlichen Abschnitte des Vorfalls selbst nur unzureichend zu merken. In

Page 15: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Retrospektive tendiert das Gehirn dazu Erinnerungen als das wahrzunehmen, was es

dachte, gefühlt zu haben und weniger als das, was es eigentlich im Moment des

Erlebnisses gefühlt hat (Kahneman 2010)5. Dies gilt es bei der Messung und

Konzeptualisierung von Happiness zu berücksichtigen.

Was jedoch sind die grundlegenden Voraussetzungen glücklich zu sein, sich wohl zu

fühlen? Grundsätzlich gilt, dass man nicht glücklich sein kann wenn man sich nur auf

das Überleben konzentrieren muss (Leslie et al. 2010). Zur Veranschaulichung kann ein

Reisbauer aus dem Hinterland Chinas herangezogen werden. Jener setzt sich eher damit

auseinander, wie er seine Familie mit genug Essen und Kleidung versorgen kann und

weniger wie erfüllt er selbst im Leben ist (Leslie et al. 2010). Wie bereits Maslow

(1943, 370-396) herausfand, müssen Menschen erst ihre physiologischen und

Sicherheitsbedürfnisse stillen, bevor sie sich ihren sozialen-und Individualbedürfnissen

widmen können. Dem Reisbauer reichen bereits kleine ökonomische Zugewinne aus,

um seine Lebensqualität in Bezug auf Kalorienzufuhr, Kleidung, medizinische

Versorgung und letztlich seine Lebenserwartung zu verbessern. Um glücklich zu sein,

muss eine physiologische Grundversorgung gegeben sein (Veenhoven 1991, 1-34).

„Nachdem eine Gesellschaft einen gewissen Entwicklungsgrad

erreicht hat, verbessert wirtschaftliches Wachstum nur marginal die

Lebenserwartung und das subjektive Wohlbefinden.“

- Inglehart (1997, 59-66)

In einer Gesellschaft, in der sich Leute auf mehr als nur den „Kampf des Überlebens“

konzentrieren können, gewinnen nicht-wirtschaftliche Faktoren zunehmend an Einfluss

wie lange und gesund die Individuen leben. Diese Veränderung auf dem

gesellschaftlichen Level ist eng verbunden mit der Prioritätenverschiebung auf dem

individuellen Level. Leute in entwickelten Ländern schreiben den physiologischen- und

Sicherheitsbedürfnissen weniger Bedeutung zu und streben Selbstverwirklichung an

durch „participation, freedom of expression, and quality of life“ (Inglehart 1997, 44).

Nachdem die Werteverschiebung vom ökonomischen Wachstum zu subjektivem

Wohlergehen in einer Gesellschaft vollzogen ist, wäre es eine logische

5 Zum besseren Verständnis, wird empfohlen den TED Talk von Daniel Kahneman anzusehen http://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.html?quote=655#

Page 16: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Schlussfolgerung, den Fokus auf die Verbesserung der Lebensqualität anstatt der

Vergrößerung des finanziellen Wohlstands zu legen, wie beispielsweise genügend

Freizeit, angenehmen Lebensraum und erfüllende Arbeitsplätze. Der Fokus des

Experiments dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt dabei in der Beobachtung, wie sich

finanzielle Anreize in einer post-industriellen Gesellschaft auf die Happiness auswirken.

Da abgezeichnet wurde, welche Voraussetzungen für Happiness gegeben sein müssen,

ist als nächstes die Frage zu beantworten warum das Konzept am Arbeitsplatz Relevanz

erhält.

2.3 Happiness am Arbeitsplatz

Laut Statista (2013) verbringt der durchschnittliche Deutsche 8,38 Stunden täglich in

der Arbeit. Darüberhinaus veröffentliche Statista 2011 eine Studie über die

durchschnittliche Schlafdauer in ausgewählten europäischen Ländern. Der Deutsche

schneidet darin mit 7,08 Stunden Schlaf ab. Kombiniert man diese beiden Studien

kommt man zu dem Schluss, dass man über 49% der Wachzeit werktags in der Arbeit

verbringt. Laut Ojanen (2009, 172) trägt die berufliche Beschäftigung einen großen Teil

zur Identität eines Individuums bei. Eine Beschäftigung gibt dem Menschen Bedeutung

wohingegen Arbeitslosigkeit zu hoher Unzufriedenheit, bis hin zu Depressionen führen

kann (Frey/Stutzer 2000, 918-938). Es lässt sich daraus schließen, dass die Arbeit einen

erheblichen Teil des Wohlbefindens eines Menschen ausmacht. Happiness am

Arbeitsplatz kommt auf individuellem Level folglich hohe Bedeutung zu.

Es gilt zu klären, ob Happiness auch auf betrieblichem Level diese Bedeutung

zukommt. Wie wirkt sich das Niveau der Happiness auf betriebliche Kennzahlen wie

beispielsweise Profitabilität aus? Die Glücksforschung wurde nach und nach auf das

betriebliche Feld ausgeweitet (Fisher 2010, 384-412). Psychologen und Soziologen

beobachten bereits seit mehreren Dekaden Happiness (Campbell et al. 1976; Haring et

al. 1984; Veenhoven 1991). Studien belegen, dass Mitarbeiter produktiver, kreativer

und flexibler sind, wenn sie glücklich sind:

„33% higher profitability“

„43% more productivity“

„300% more innovation“

- Harter et al. (2003, 205-224); Hay Group (2001, 3); Spreitzer (2012)

Page 17: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Dies zeigt eine starke Korrelation zwischen Happiness und betrieblicher Kennzahlen.

Im Empirieteil wird dies von Bedeutung sein, da eine Anhebung des Happiness-Niveau

laut Harter et al. (2003, 205-224), Hay Group (2001, 3) und Spreitzer (2012) direkten

Einfluss auf das betriebliche Ergebnis hat.

In diesem Kapitel wurde hervorgehoben, weshalb Happiness am Arbeitsplatz eine große

Rolle spielt, nicht nur auf persönlichem, sondern auch auf betrieblichem Level. Im

folgenden Kapitel wird darauf eingegangen ob und wie prosoziales Verhalten mit

Happiness zusammenhängt.

2.4 Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness

Was ist prosoziales Verhalten und wie hängt es mit Happiness zusammen? Laut

Twenge et al. (2007, 56-66) bezeichnet prosoziales Verhalten Handlungen, die anderen

Leuten oder universal der Gesellschaft zugute kommen. Diese Art von Verhalten

identifizierte bereits der Evolutionsforscher Charles Darwin (Okasha 2003). In der

Literatur wird es zuweilen auch als Altruismus, prosoziale Motivation und Public

Service Motivation bezeichnet. Konkrete Handlungsbeispiele sind das Helfen, Teilen,

Schenken und ehrenamtliche Tätigkeiten (Brief/Motowidlo 1986, 710-725). Diese

Handlungen werden entweder aus Gründen der Empathie (Sanstock 2007, 489-491)

oder aus egoistischen, praktischen Gründen (Eisenberg 1998, 646-719) vollzogen.

Der Dialog, ob prosoziales Verhalten das Wohlbefinden beeinflusst, reicht bis in die

Antike – zu Aristoteles – zurück (Anik et al. 2009, 7). Erkenntnisse aus dem Feld der

Magnetresonanztomografie zeigen, dass der Akt des Gebens ähnliche Gehirnregionen

aktiviert wie bei dem Empfinden von Lust oder Belohnung (Harbaugh et al. 2007, 1622-

1625). In einer Studie von Harbaugh et al. (2007, 1622-1625) wurde die neuronale

Aktivität aufgezeichnet, während Probanden entscheiden mussten in welcher Höhe ein

100 Dollar Schein zwischen ihnen selbst und einer karitativen Essenausgabe aufgeteilt

wird. Das Spenden der 100 Dollar an die Tafel führte zur Aktivierung des ventralen

Stratiums, einer Gehirnregion die immer dann aktiv wird, wenn Belohungsstimuli wie

beispielsweise Kokain, Kunst oder attraktive Gesichter, zum Einsatz kommen (Aharon

et al. 2001, 537-551; Vartanian/Goel 2004, 893-897; Elliott et al. 2000, 6159-6165).

Man kann daraus schließen, dass Geben in karitativer Form grundsätzlich belohnend

wirkt. Beleuchtet man dieses Verhalten wie Meier und Stutzer (2008, 39-59) im

Rahmen einer Langzeitstudie des German Socioeconomic Panel nicht auf neuronaler

sondern nationaler Ebene, so zeigt sich, dass die Ausübung ehrenamtlicher Tätigkeiten

Page 18: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

die Lebenszufriedenheit erhöht. Eine andere Studie untersucht den Effekt von Geld auf

Happiness. Dunn et al. (2008, 1687-1688) haben herausgefunden, dass Menschen, die

mehr Geld prosozial ausgeben, glücklicher sind als Menschen, die das Geld für sich

selbst ausgeben. Dabei wurden Probanden einer national repräsentativen Stichprobe für

Amerika befragt, wie glücklich sie sind und wie viel sie monatlich für sich selbst und

für andere (prosozial) ausgeben. Diese Studie bietet einen ersten Einblick in

altruistisches finanzielles Verhalten. Die vorangehenden Studien geben ausreichend

Grund zur Annahme, dass eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten

und Wohlbefinden besteht. Da ermittelt wurde, dass prosoziales Verhalten,

insbesondere altruistisches finanzielles Verhalten, sich positiv auf die Happiness

auswirkt, gilt es herauszufinden, wie dies im Zusammenhang mit finanziellen Anreizen

steht, da dies bei der Feldstudie zum Einsatz kommt.

2.5 Prosoziales Verhalten als Incentive

Fragt man Individuen, warum sie arbeiten, ist die häufigste Antwort „Geld“ (Jurgensen

1978, 267-276). Wie aber wirkt sich der Effekt von Geld auf die Mitarbeiter aus? Auf

der einen Seite ergaben Studien, dass sich finanzielle Boni positiv auswirken – sie

steigern die Produktivität, den Arbeitseinsatz, die Leistung und die

Mitarbeiterzufriedenheit (John/Weitz 1989, 1-14; Sager et al. 1989; Mueller/Price 1990,

321-335; Parent 1999, 71-86; Lazear 2000, 1346-1361; Paarsch/Shearer 2000, 59-92).

Persönliche Boni erhöhen die Zufriedenheit zum Teil deshalb, weil Mitarbeiter sich

durch das Erhalten des Bonus anerkannt fühlen (Greene 1973, 95-100; Miceli et al.

1991, 508-521; Smith et al. 1992, 1-19; Eisenberger et al. 1999, 1026-1040). Von

leistungsbasierten Vergütungsmodellen über Akkordlohn, Gewinnbeteiligung bis hin zu

Boni können individuelle Anreizsysteme zu verbesserten Mitarbeiterergebnissen führen

(Ewing 1996, 241-246; MacLeod/Parent 1998, 177-242; Parent 1999, 71-86; Oettinger

2001, 117-123; Stajkovic/Luthans 2001, 580-590; Green/Heywood 2008, 710-728).

Auf der anderen Seite können sich individuelle Anreizsysteme – wie beispielsweise

hohe Boni – ebenso negativ auf die Mitarbeitermoral und Produktivität auswirken (Oyer

1998, 149-185; Ariely 2009, 451-469). Durch die Belohnung einzelner Angestellter

kann man den Teamzusammenhalt am Arbeitsplatz untergraben (Drago/Turnbull 1988,

1-10), indem die Mitarbeiter sich weigern untereinander Informationen und Wissen zu

teilen, sogar wenn dies das Ergebnis des Teams insgesamt negativ beeinträchtigen

würde (Lazear 1989, 561-580). Vergleiche innerhalb des Teams führen zu

Page 19: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Konkurrenzdenken, was wiederum in Vertrauensverlust, geringem

Informationsaustausch und mangelndem Teamwork resultiert (Bloom 1999, 25-40;

Gardner 1999, 101-103; Grant et al. 2007, 51-63). In einem Experiment von Drago und

Turnbull führte wettbewerbsbasierte Vergütung zu verringerter Hilfsbereitschaft und

erhöhter Bereitschaft andere Mitarbeiter zu sabotieren (Drago/Turnbull 1987, 301-304).

Eine wissenschaftliche Arbeit aus dem Jahr 2013 von Aknin et al. (2013) postuliert in

„Prosocial Incentives Increase Employee Satisfaction and Team Performance“, dass die

Mitarbeitermotivation und Teamleistung steigt, wenn man das Geld nicht persönlich

(für sich selbst) sondern prosozial (für andere) ausgibt. Dies belegte man durch zwei

Feldstudien: Im ersten Experiment gaben die Forscher Gutscheine im Wert von 100

Dollar für einen guten Zweck an Angestellte einer australischen Bank. Verglichen mit

der Versuchsgruppe, die keinen Gutschein erhielt, attestierten Teilnehmer, die 100

Dollar für einen guten Zweck spendeten, ein höheres Level an Happiness und

Zufriedenheit in ihrem Beruf zu erfahren. In einem zweiten Experiment haben sie eine

Gruppe von Personen, die das Geld für sich selbst (persönlich) ausgeben durfte, und

eine andere Gruppe von Personen, die das Geld für andere (prosozial) ausgeben durfte,

verglichen. Dies fand in zwei unterschiedlichen Umgebungen – einem Sales Team und

einem Sport Team – statt und betrachtete ein breiteres Spektrum an Messgrößen. Sie

untersuchten nicht nur die Zufriedenheit einzelner Mitarbeiter, sondern auch den Nutzen

für das Team.

Dabei wurde bei Teilnehmern, die das Geld für sich selbst ausgegeben hatten, keine

Veränderung gemessen. Anik et al. (2013) fanden hingegen enorme Steigerungen bei

den Probanden, die ihr Geld prosozial ausgegeben hatten. Den Personen, die andere

beschenkten, zeigten sich die Beschenkten interessierter und hilfsbereiter. Interessant ist

hierbei die Dauer des Effektes. In einem vorangegangenen Experiment untersuchte man

die Langzeiteffekte von altruistisch finanziellem Verhalten. Teilnehmer wurden

aufgefordert, sich an eine Situation zu erinnern, in der sie Geld für sich selbst

(persönlich) und für andere (prosozial) ausgegeben hatten. Probanden, die sich die

prosoziale Situation in Erinnerung riefen, besaßen ein höheres Level an Happiness als

die Vergleichsguppe (Aknin et al. 2012, 347-355). Hinzu kommt, dass glücklichere

Leute mehr geben und dies sogar Rückkopplungseffekte beinhaltet. Das bedeutet, Leute

die glücklich sind, geben mehr, sind folglich glücklicher und geben daher noch mehr

usw. (Anik et al. 2009, 11-13).

Page 20: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Man könnte sich fragen, weshalb diese Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis kaum

Anerkennung erhalten. Zum einen, weil es noch eine junge Forschungsrichtung ist und

zum anderen, kann der Grund dafür die falsche Wahrnehmung sein. Individuen und

Verantwortliche der Human Resources (HR) könnten sich der „Rendite“ von

prosozialem Verhalten nicht bewusst sein. Dies zeigt eine Studie von Aknin:

„A significant majority of participants reported believing that spending

money on themselves would make them happier than spending the

money on someone else, suggesting that people overlook the happiness

returns associated with prosocial spending.“

- Aknin et al. (2011, 222).

Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass in der Unternehmenspraxis eine noch relativ

unerschlossene Möglichkeit besteht das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern. Es

besteht Grund zur Annahme, dass altruistisch finanzielles Verhalten in Form von

Incentives in positiver Korrelation zu Happiness am Arbeitsplatz steht. Dies soll im

Anschluss mithilfe des Happiness at Work Survey ermittelt werden. Zuvor wird jedoch

auf die theoretische Grundlage des Happiness at Work Survey– das „Dynamic Model of

Well-Being“ – eingegangen.

2.6 „Dynamic Model of Well-Being“

Um den umfassenden Ansatz von Happiness zu messen und greifbar zu machen, hat die

„New Economics Foundation“ (NEF) ein Modell konzipiert. „New Economics

Foundation“ ist eine seit 1986 eingetragene Stiftung, gegründet von Mitgliedern des

„The Other Economic Summit“ (TOES), die sich zum Ziel gesetzt hat, soziales und

ökonomisches Wohlbefinden besser messbar zu machen (The Centre for Well-being

2011, 12). Das „Office for National Statistics“ (ONS) hat erkannt, dass man das

menschliche Wohlergehen nicht nur an objektiven Maßstäben messen kann, sondern

auch an subjektiven Faktoren festgehalten werden muss. Die „New Economics

Foundation“ hat im Rahmen des „Government Office for Science’s Foresight Project on

Mental Capital and Well-Being“ ein Modell entworfen, um Happiness eines

Individuums zu messen: das „Dynamic Model of Well-Being“ (The Centre for Well-

being 2011, 13) – siehe Abbildung 1:

Page 21: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Abbildung 1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7)

Das „Dynamic Model of Well-Being“ beschreibt wie externe Konditionen (unten links)

– Einkommen, Beschäftigung, Wohnstand und soziales Umfeld – und persönliche

Ressourcen (unten rechts) – Gesundheit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus –

zusammenspielen und dem Individuum ermöglichen „gut zu funktionieren“ (Mitte) und

in Folge dessen positive Emotionen zu erfahren (oben).

Der Vorteil an diesem Framework ist, dass es die verschiedenen akademischen Ansätze

für Happiness in einem kohärenten Modell vereint:

„This model reconciles the clash between Aristotelian and hedonic

approaches to well-being.“

- The Centre for Well-being (2011, 13)

Es impliziert die Abhängigkeit insgesamt positiver Emotionen (sowie eine positive

Beurteilung dieser) von einem „guten Funktionieren“. Das „gute Funktionieren“,

welches in diesem Modell einen zentralen Stellenwert einnimmt, geht auf eine der

führenden Motivationstheorien zurück: die Selbstbestimmungstheorie der Motivation

(Ryan/Deci 2000, 68-78; Ryan/Deci 2001, 141-166). Die Selbstbestimmungstheorie der

Motivation, „Self-Determination Theory“ (SDT), entwickelte sich vor über 30 Jahren

Page 22: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

aus der empirischen Forschung über die menschlichen Motivation (Deci/Ryan 1980, 33-

43). Sie hat ergeben, dass die Befriedigung individueller Zielerreichung allein nicht

immer zu höherem Wohlbefinden führt. Die Forschung zeigt jedoch, dass die

Zielerreichung basierend auf drei grundlegenden Bedürfnissen, sowohl kurz als auch

langfristig, zu höherem Wohlbefinden führt (Ryan et al. 2008, 139-170). Diese drei

Grundbedürfnisse sind:

1. Autonomie – das Gefühl der Entscheidungsfreiheit und der Authentizität in

Bezug auf Meinungsäußerung und Verhaltensweisen

2. Kompetenz – das Gefühl, etwas zu leisten und des Selbstvertrauens sowie die

Auffassung, einen Unterschied zu machen

3. Bezug – das Gefühl, dass Leute sich für einen interessieren und sich anderen nah

zu fühlen.

Laut SDT erreicht man Wohlbefinden indem man seine psychologischen Bedürfnisse

stillt (Ryan et al. 2008, 139-170) – man „funktioniert gut“. Andere Faktoren, um „gut zu

funktionieren“ umschließen Bedeutung („meaning“), Zwecksetzung („purpose“) und

Engagement („engagement)“ (Ryff 1989, 1069-1081; Huppert/So 2009; Foregeard et al.

2011, 97). SDT ist im Prinzip eine modernisierte, wissenschaftlich basierte Version des

Eudämonismus nach Aristoteles, welches ein wünschenswertes Leben im Rahmen ihrer

Interaktion mit der Welt beschreibt.

Neben dem „gut funktionieren“ beinhaltet das „Dynamic Model of Well-Being“

zusätzlich zwei Elemente, derer sich ein Individuum in der Interaktion mit seiner

Umwelt bedient. Erstens, die externen Konditionen (siehe Abbildung 1), die den

gesellschaftlichen und materiellen Status einer Person darstellen und oft als objektiv

messbar beschrieben werden. Zweitens, die persönlichen Ressourcen (siehe Abbildung

1), welche berücksichtigen, dass Menschen auf zahlreichen Ebenen verschieden sind –

so unterscheiden sie sich beispielsweise durch Einstellung, Charakterstärke, Intelligenz,

Fähigkeiten, physische Beschaffenheit usw. Man kann dies auch als Charakter

bezeichnen. Es wird angenommen, dass diese Charaktereigenschaften einer Person

relativ stabil – jedoch nicht unveränderlich – sind und dass sie das Verhalten einer

Person beeinflussen (The Centre for Well-being 2011, 14). Es gilt anzumerken, dass das

Model keine Aussage darüber trifft, wie Personen sich diese persönlichen Ressourcen

aneignen. Die beiden oberen Einflussfaktoren des Modells stellen den „Zustand des

Aufblühens“ (flourishing) dar. Man kann eine Person als „flourishing“ bezeichnen,

Page 23: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

wenn sie glückliche Gefühle hat, ihr Leben insgesamt als positiv einschätzt und „gut

funktioniert“ (hinsichtlich der Autonomie, Kompetenz und der anderen Faktoren).

Diesen Zustand gilt es anzustreben, da dort das Wohlbefinden auf einem hohen Level

ist (The Centre for Well-being 2011, 14).

Die wichtigste Eigenschaft dieses Modells ist jedoch dessen Dynamik. Das heißt, dass

die einzelnen Komponenten aufeinander Einfluss nehmen. Ob eine Person „gut

funktioniert“ und deren Bedürfnisse befriedigt, hängt vom Wechselspiel zwischen

persönlichen Ressourcen und deren externen Konditionen ab. Die gleichen

Bedingungen können bei einer Person somit zum „Aufblühen“ und bei einer anderen

Person zum Stagnieren führen. Dazu kommt, dass eine Person die „gut funktioniert“ –

also eine Person die viel Entscheidungsfreiheit und soziale Unterstützung besitzt –

besser in der Lage ist ihre Umwelt zu formen. Außerdem führen positive Emotionslagen

dazu, sich ein breiteres Repertoire an Reaktionen auf die Umwelt anzueignen, was

langfristig die persönlichen Ressourcen vergrößert (Frederickson 1998, 300-319).

Dieses Modell wird angeführt um die Dynamik von Happiness verständlich zu machen.

Es stellt das theoretische Fundament des Happiness at Work Survey dar, anhand dessen

Veränderungen im Happiness-Niveau festgestellt werden sollen.

2.7 Happiness at Work Survey – das Modell

In dem Happiness at Work Survey wird das „Dynamic Model of Well-Being“ auf das

Arbeitsumfeld angewandt. Das Happiness at Work Survey6 (HAWS) misst das

Wohlbefinden des Individuums am Arbeitsplatz. Dabei wurden Kennziffern entwickelt,

die das Wechselspiel zwischen der Organisation und dem Arbeitnehmer messbar und

anschaulich machen. Mit dieser Umfrage sollen die Interdependenzen besser evaluiert

werden, damit Organisationen erkennen können, welche Veränderungen in Angriff

genommen werden müssen, um ihre Beschäftigten bei der Arbeit glücklicher zu machen

und die betriebliche Leistung zu steigern. Deren Happiness am Arbeitsplatz soll anhand

von strukturierten Fragen über deren kurzfristige Emotionsempfindung sowie deren

Erfahrung des Lebens und der Arbeit gemessen werden.

Der Grund, weshalb gerade dieses Modell in der wissenschaftlichen Arbeit angewandt

wird, liegt in der langjährigen Erfahrung im Rahmen der „New Economics Foundation“

6 Für besseres Verständnis des Modells in der Praxis wird empfohlen das Happiness at Work Survey selbst auszufüllen (10 Minuten): http://www.happinessatworksurvey.com/try

Page 24: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

und dessen Gründer Nic Marks. 12 Jahre an Happiness Forschung gingen dieser

Umfrage voraus (Happiness at Work Survey 2013). Bei dem HAWS handelt es sich um

eine einzigartige Umfrage, das aktuelle Forschung zu SWB und PWB in Betracht zieht.

In dieser Studie wird mithilfe des HAWS die Happiness am Arbeitsplatz gemessen

sowie die Auswirkungen des Experiments finanzieller Anreize greifbar gemacht. Sie ist

für diese Feldstudie demnach von fundamentaler Bedeutung. Nachfolgend wird das

„Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz grafisch abgebildet:

Abbildung 2: „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (Happiness at Work Survey 2013)

Happiness am Arbeitsplatz ist nicht statisch sondern dynamisch. Abbildung 2 bildet die

Interdependenz der vier Bereiche ab, auf welchen Happiness am Arbeitsplatz laut dem

Happiness at Work Survey (HAWS) beruhen: Die Erfahrung der Arbeit (wie man sich

fühlt) wird beeinflusst von der Weise wie man „in der Arbeit funktioniert“ (was man

macht). Dies wiederum hängt zum einen vom organisatorischen System (worin man

sich befindet) und den persönlichen Ressourcen (wer man ist) ab.

Rückkopplungseffekte vergleichbar zum „Dynamic Model of Well-Being“ sind grafisch

abgebildet (graue Pfeile). Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche genauer

aufgeschlüsselt.

Erfahrung der Arbeit („experience at work“) – siehe Anlage 3: Dieser Teil der

Umfrage befasst sich mit positiven und negativen Emotionen. Im Arbeitsumfeld ist

Page 25: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Stress unvermeidbar und manchmal sind Mitarbeiter Deadlines oder monotonen

Aufgaben ausgesetzt. Sollten diese Gefühle übermäßig empfunden werden, wirkt dies

frustrierend auf den Arbeitnehmer. Gleichzeitig werden auch positive Emotionen

gemessen mit Fragen wie zum Beispiel „How much of the time you spend at work do

you enjoy what you are doing?“. Die Erfahrung der Arbeit umschließt auch den

Gesichtspunkt ob man seine Tätigkeit als motivierend bezeichnen würde und ob man es

wertschätzt für die Organisation zu arbeiten. Wenn man seine Arbeit aufrichtig

wertschätzt, versucht man sein Bestes zu geben. Folgen davon, sind weniger Fehlzeiten,

eine höhere Mitarbeiterbindung sowie Produktivitätssteigerungen.

Zweitens wird das „Funktionieren in der Arbeit“ gemessen, („functioning at work“)

– siehe Anlage 4. Das hängt in dieser Umfrage unter anderem davon ab, wie sehr man

sich selbst entfalten kann. Denn wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, sie selbst sein zu

können und sich in der Arbeit entfalten zu dürfen, können sie besser mit anderen

kommunizieren und einen besseren Job erfüllen. Darüberhinaus spielt die

Wahrnehmung, ob man alles kontrolliert, eine große Rolle. Nimmt man sich selber als

organisiert wahr und sieht man sich in der Lage, Entscheidungen eigenmächtig zu

treffen, gibt es dem Individuum ein großes Maß an Selbstvertrauen und Sicherheit.

Neue Fähigkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln findet man als eine der größten

Motivatoren der Menschen7 (Pink 2009). Sie helfen dem Individuum ein Erfolgsgefühl

„ich hab’s geschafft“ zu vermitteln und fördern im Arbeitskontext neue Innovationen.

Intakte Beziehungen mit Teamkollegen sind günstig für eine funktionierende Person am

Arbeitsplatz. Sie ermöglichen es ihr durch Kooperation und Kollaboration, mehr Arbeit

und Stress zu bewältigen. Der Indikator der intersubjektiven Beziehungen wird unter

anderem mit der Frage „To what extent do you like the people within your team?“

ermittelt.

Drittens, wird in dem HAWS mit dem organisatorischen System („organizational

system“) gemessen, wie Job Design, das Management, die Arbeitsumgebung sowie der

gesellschaftliche Mehrwert das Wohlbefinden eines Individuums beeinflussen – siehe

Anlage 5. Sind Aufgaben klar definiert, erreichbar, abwechslungsreich, sicher und fair

bezahlt erfährt man ein Gefühl der Selbstsicherheit am Arbeitsplatz. Jede gute

Organisation besitzt ein funktionierendes Management. Um gut bei der Arbeit zu

funktionieren muss dem Arbeitnehmer ein Gefühl des Vertrauens gegeben werden 7 Es wird empfohlen folgenden TED Talk von Dan Pink über Motivation anzusehen: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

Page 26: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

sowie regelmäßiges Feedback. Darüberhinaus spielt die Arbeitsatmosphäre eine große

Rolle. Die Firmenkultur, deren Werte, der Standort sind Faktoren die es zu

berücksichtigen gilt, wenn die Arbeit einen attraktiven Platz im Leben eines Menschen

einnehmen soll. Arbeitnehmer wollen zunehmend für Organisationen arbeiten, die nicht

nur ökonomischen Mehrwert generieren, sondern auch sozialen. Das HAWS beinhaltet

deshalb auch Fragen über den gesellschaftlichen Mehrwert eines Arbeitsplatzes. Ein

Indikator hierbei ist: „Thinking about your working life, in general would you say that

the job you do is beneficial to society in general?“

Die persönlichen Ressourcen („personal resources“) behandeln wie ein Individuum

sein Leben insgesamt einschätzt – siehe Anlage 6. Wenn Mitarbeiter in ihrem

Privatleben glücklich, sind kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die

Erfahrung der Arbeit besitzen. Ein anderer Bereich ist die Vitalität. Arbeitnehmer

können ihr Bestes nur dann geben, wenn sie sich fit und gesund fühlen. Darüberhinaus

werden in diesem Bereich der Umfrage Indikatoren wie Selbstbewusstsein und

Widerstandsfähigkeit gemessen, zum Beispiel: „In general would you say you find it

easy or difficult to deal with important problems that come up in your life?“ Je

selbstbewusster und resistenter ein Arbeitnehmer, desto mehr kann er mit unerwarteten

Ereignissen umgehen und sich anpassen. Die Work-Life Balance ist ein oft benutzter

Begriff in diesem Zusammenhang. Manchmal ist es nicht einfach für ein Individuum

diese beiden Bereiche – Arbeit und Privatleben – in ein Gleichgewicht zu bringen.

Organisationen sollten das bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. Nachdem die

einzelnen Komponenten sowie der Verwendungsgrund des HAWS erläutert wurden,

wird nun zur empirische Studie und deren Durchführung übergeleitet.

3 Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz

Ziel der empirischen Studie ist es, den Einfluss von persönlichen und prosozialen Boni

auf das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz zu untersuchen. Dazu wird im

Vorfeld das Happiness at Work Survey von den Teilnehmern ausgefüllt. Im Anschluss

werden persönliche und prosoziale Boni in der Höhe von 5 Euro an die Teilnehmer

willkürlich vergeben. Zuletzt werden, nach einem Zeitraum von einer Woche in der das

Geld ausgegeben wird, die Teilnehmer ein weiteres Mal befragt, um etwaige

Veränderungen bezüglich ihrer Happiness festzustellen. Der Verfasser dieser Arbeit

entschied sich für den Betrag von 5 Euro, weil laut Anik et al. (2009, 10-11) die Höhe

des Bonus eine marginale Rolle spielt.

Page 27: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Es wird vermutet, dass, im Vergleich zu persönlichen Boni, prosoziale Boni einen

größeren Einfluss auf das Wohlbefinden insgesamt haben werden, da in

vorangegangenen Studien bereits eine positive Korrelation zwischen prosozialen Boni

und Mitarbeiterzufriedenheit, Team Performance und Happiness bewiesen wurde (Anik

et al. 2013; Dunn et al. 2008, 1687-1688). Es werden drei Unternehmen zum Vergleich

herangezogen. Neben einem Technologiekonzern werden zusätzlich zwei kleinere

Startups aus der Hamburger Region in Betracht gezogen. Grund dafür ist eine größere

Anzahl von Stichproben und differenzierter Blickwinkel auf das Thema des

Wohlbefindens am Arbeitsplatz. Zunächst wird das Befragungsdesign des HAWS kurz

erläutert. Es folgt eine Vorstellung der Teilnehmer (siehe Kapitel 3.2) der Feldstudie

sowie die zum Einsatz kommende Methode (siehe Kapitel 3.3). In Kapitel 3.4 wird

dann auf die Ergebnisse der Feldstudie eingegangen. Die Zusammenfassung der

Ergebnisse der gesamten Feldstudie befindet sich in Kapitel 3.5.

3.1 Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign

Alle Fragen beruhen auf einer 7-Punkte-Likert-Skala. Eine Likert-Skala hat den Vorteil,

dass sie die Befragten auf einem Spektrum von 1-7 in unterschiedlichem Ausmaß – von

negativ bis positiv – auf eine Frage oder Behauptung antworten können. Eine 7-Punkte-

Likert-Skala wird generell als Best-Practice angesehen (Happiness at Work Survey

2013).

Abbildung 3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013)

Alle Fragen besitzen an jedem Ende einen verbalen Anker. In dieser Umfrage kommen

viele verschiedene verbale Anker zum Einsatz. Für die Frage „In general would you say

that you feel happy at work“ werden am einen Ende „not at all happy“ und am anderen

„extremely happy“ verwendet. Diese verbalen Anker sind insbesondere bei

internationalen Umfragen wie des HAWS die beste Vorgehensweise, da es das

Skalenspektrum für den Probanden eindeutiger definiert (Happiness at Work Survey

2013).

Darüberhinaus bedarf es für die Präsentation der Umfrageergebnisse eines strukturierten

und intersubjektiv nachvollziehbaren Vorgehens: Um willkürliches Vorgehen bei der

Methodik zu verhindern, ist in der Umfrage ein nationales Benchmarksystem integriert.

Page 28: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Es beruht auf circa 1392 Stichproben aus dem Vereinigten Königreich und 2959

Stichproben aus den Vereinigten Staaten von Amerika (Happiness at Work Survey

2013). Wie bereits im Befragungsdesign erläutert, wird in dem HAWS eine 7-Punkte-

Likert-Skala verwendet. Die Befragten antworten auf einer Skala von 1-7, wobei 1

immer eine negative Antwort repräsentiert und 7 eine positive Antwort. Jede

individuelle Antwort wird in eine „Index Score“ verwandelt, um die Antworten dem

nationalen Benchmark gegenüberzustellen. Wenn die Organisation beispielsweise 3 von

7 für eine spezielle Frage gepunktet hat, könnte man denken, dass es ein schlechtes

Ergebnis ist, bis man es jedoch dem nationalen Benchmark gegenüberstellt, der 2 von 7

sein könnte.

Der „Index Score“ geht von 0 bis 10, wobei 0 immer das schlechtmöglichste und 10 das

beste Ergebnis darstellt. Eine Punktzahl von 5.0 symbolisiert den nationalen

Durchschnitt und dient als Bezugsgröße. Durch die Verwendung des „Index Score“ ist

es möglich herauszufinden ob eine Organisation über oder unter dem nationalen

Durchschnitt liegt. Die jeweilige nationale Konvertierung zum „Index Score“ hängt laut

des Happiness at Work Survey (2013) von mehreren Faktoren ab: unterschiedliche

arithmetische Mittel, Standardabweichungen und andere Verzerrungsfaktoren wie

beispielsweise kulturelle Einflüsse. Amerikaner tendieren dazu bei Umfragen eher die

Extremwerte zu wählen und Deutsche sind dafür bekannt eher konservativ in Umfragen

zu antworten (Harzing 2006, 243-266). Es gilt zu beachten, dass in Deutschland noch

keine Vergleichsgrößen vorliegen und somit die Umfrage gegen den internationalen,

synthetischen Benchmark verglichen wird, der aus allen 4351 Stichproben besteht.

3.2 Teilnehmer der Studie

Alle Teilnehmer dieser empirischen Studie befinden sich in einer post-industriellen

Gesellschaft, finanzielle Anreize besitzen somit grundsätzlich weniger Einfluss auf die

Happiness (Inglehart 1997, 59-66). In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll das

Experiment mit drei Organisationen durchgeführt werden:

1. Technologiekonzern 1: Untersuchungsgrund des Technologiekonzerns 1 ist,

dass es sich hierbei um eine fortgeschrittene Firma im Bereich der HR und der

Unternehmenskultur handelt. Von Massagestühlen, ausgefallenen Büroräumen

sowie freiem Essen und freie Mitgliedschaft im Fitnesscenter ist bei dieser

Firma vieles vorgesehen, um die Belegschaft glücklich zu machen (Meyer-

Wellmann 2013). Technologiekonzern 1 besitzt 42162 Mitarbeiter weltweit, 500

Page 29: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

davon in Deutschland (Staufenbiel 2011). Um einen größeren Vergleichspool zu

haben werden des Weiteren zwei kleinere Unternehmen hinzugefügt.

2. Startup 1: Start-Up 1 wurde im November 2011 von Torsten Ostmeier

gegründet. Das Ziel ist es, die Online-Suche nach dem besten Angebot zu

vereinfachen und bessere Shopping-Erlebnisse zu ermöglichen. Laut Startup 1

wird dabei der Kunde von der Entstehung des Kaufwunsches an in den

Mittelpunkt stellt. Über die Plattform findet dieser laut Startup 1 (2013) den

passenden Anbieter für sein Wunschprodukt: Egal wo er ist, was er sucht und

wie individuell seine Vorstellungen sind. Mittlerweile beschäftigt das

Hamburger Startup 14 Mitarbeiter und will weiter wachsen.

3. Startup 2: Sie vereint Fashion und Design Stores in Europa auf einer

Plattform. Der Fokus liegt auf Luxusprodukten für Damen und Herren aus den

Bereichen Mode, Kosmetik, Interieur (Luxodo 2013). Dabei versucht es ein

einfaches Kauferlebnis zu gewährleisten. Mit über 600 vertretenen Marken, über

4000 Produkten und 60 Händlern gehört Startup 2 in Europa zu einem der

größten und bekanntesten Online Shops. Gegründet wurde das Unternehmen im

Jahre 2011. Es beschäftigt derzeit ca. 40 Mitarbeiter. Bezüglich der

Arbeitsumgebung sind bei der Startup 1 und der Startup 2 nicht die

Einrichtungen sowie Leistungsanreize im Vergleich zum Technologiekonzern 1

vorhanden. Es handelt sich dabei um einfach eingerichtete Büroräume, keiner

freien Fitness-Mitgliedschaft, Massagestühlen oder freiem Essen.

Nachdem nun die Teilnehmer der Studie kurz vorgestellt wurden, wird im

Anschluss die Methodik, die bei obenstehenden Teilnehmern zum Einsatz kam,

erläutert.

3.3 Methodik der Feldstudie

Die Methodik der Feldstudie ist bei allen drei Parteien der Studie kongruent. Alle

teilnehmenden Mitarbeiter (N=19) erhielten per Mail eine Einladung zur Teilnahme an

einem Experiment über Happiness am Arbeitsplatz. Ihnen wurde versichert, dass ihre

Teilnahme freiwillig ist und dass ihre Ergebnisse nicht ihrem Arbeitgeber mitgeteilt

werden. Bei der Auswahl der teilnehmenden Mitarbeiter fanden keine

Ausschlusskriterien statt (z.B. Mindestanstellungsverhältnis von 6 Monaten etc.), sie

erfolgte willkürlich. Wenn die Mitarbeiter dem Link folgten und dadurch ihre

Bereitschaft zur Teilnahme zeigten, wurden sie zum HAWS 1 (Zeitpunkt vor dem

Page 30: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Erhalt des Bonus) weitergeleitet. Am Folgetag fanden die Teilnehmer ein Couvert mit

dem Inhalt des Bonus in Höhe von 5 Euro an ihrem Platz. Darin stand beschrieben, wie

sie das Geld ausgeben sollen (prosozial oder persönlich) und dass sie ein Foto des Kaufs

machen sollen. Innerhalb einer jeden Unternehmung wurde die Art der Boni zufällig

zugeteilt, eine Hälfte der Teilnehmer (Nprosozial=10) erhielt einen prosozialen Bonus und

die andere Hälfte einen persönlichen Bonus (Npersönlich=9). Dabei wurden keine

Beschränkungen festgelegt für was das Geld ausgegeben werden soll (Geschenk, Essen,

Spende etc.), lediglich die Art und Weise des Ausgebens wurde vorgegeben. Diese

Anweisungen lagen dem Couvert in Form eines Post-its bei. Eine Woche später,

nachdem die Boni entweder für sich selbst oder für andere ausgegeben wurden,

erhielten die Teilnehmer eine weitere Mail um das HAWS 2 (Zeitpunkt nach dem

Ausgeben des Bonus) zu vervollständigen. Um bei der Auswertung die Einflussgröße

des Bonus von 5 Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 eine Frage mithilfe der

7-Punkte-Likert-Skala gestellt. „On a scale from 1-7. How much – would you say – did

the 5 Euro improve your happiness?“ Um die Ergebnisse aufgeschlüsselter betrachten

zu können, wurde für jeden Experimenttyp (prosozialer und persönlicher Boni) bei jeder

Firma eine separate Umfrage durchgeführt. Bei zwei Versuchsgruppen pro

teilnehmender Firma, sowie einer ex ante und einer ex post Befragung, beläuft sich die

Anzahl der Umfragen insgesamt auf 12 an der Zahl (siehe Fehler! Verweisquelle

konnte nicht gefunden werden. - Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden

werden.). Jede der sechs Versuchsgruppen besteht aus 3 Teilnehmern, die einzige

Ausnahme bildet die prosoziale Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1, die aus

vier Stichproben besteht.

Bevor auf die Ergebnisse eingegangen wird, muss das HAWS kritisch betrachtet

werden. Das HAWS ist eine subjektive Umfrage. Die Umfrage wird im Rahmen der

Feldstudie zweimal pro Versuchsgruppe durchgeführt. Durch die Subjektivität können

Störfaktoren wie beispielsweise gutes Wetter am Tag der Befragung nicht völlig

ausgeschlossen werden können. Bei einer Stichprobe von N=19 kann nicht auf die

Gesamtheit einer oder mehrerer Organisationen geschlossen werden. Es muss bemerkt

werden, dass gewisse Kulturen unterschiedlich auf Fragebögen antworten. Studien

zeigen, dass beispielsweise Amerikaner Situationen positiver begutachten als Europäer,

die dazu tendieren konservativer zu antworten (Veenhoven 1993, 95). Darüberhinaus

gilt es, sich andere kulturelle Unterschiede klar zu machen: Deutsche streben

beispielsweise langfristige Freundschaften an und haben daher eine kulturell

Page 31: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

unterschiedliche Definition für Freundschaft als Amerikaner (Lewis 1996, 227-230).

Bei der Fragestellung sowie bei der Auswertung der Ergebnisse gilt es dies zu

berücksichtigen. Nach Schilderung der Methodik, des Befragungsdesigns sowie der

Teilnehmer der Studie, werden im Anschluss die Ergebnisse präsentiert.

3.4 Ergebnisse des Happiness at Work Survey

Im Anschluss werden die Ergebnisse der Feldstudie erläutert. Dabei wird auf die

Auswirkungen des Bonus in Höhe von 5 Euro eingegangen. Mithilfe des HAWS

können die Einflüsse der prosozialen und persönlichen Boni aufgeschlüsselt dargestellt

werden. Zudem liefert das HAWS Aufschluss über das Happiness Niveau innerhalb der

teilnehmenden Organisationen.

3.4.1 Happiness at Work Survey 1

Nach der ersten Umfrage liegen die Ergebnisse der 19 Teilnehmer vor dem Zeitpunkt

des Empfangens des Bonus vor. Im Folgenden werden die Ergebnisse des HAWS 1 in

Tabelle 1 abgebildet:

Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis

Prosozial Persönlich Durchschnitt

Technologiekonzern 1 5,4 (N=4) 6,5 (N=3) Ø 5,95 (N=7)

Startup 1 6,5 (N=3) 6,7 (N=3) Ø 6,6 (N=6)

Startup 2 6,7 (N=3) 5,3 (N=3) Ø 6,0 (N=6)

Folgende Erläuterungen beziehen sich auf den Durchschnitt der jeweiligen

Organisation. Dieser errechnet sich aus dem Wert der „overall happiness“ des HAWS

der jeweiligen Teilnehmer innerhalb der Versuchsgruppe insgesamt. Da zum Zeitpunkt

von HAWS 1 noch kein Experiment erfolgt ist und sind alle Teilnehmer der Studie

(N=19) als „gleichwertig“ zu betrachten. Die Aufspaltung der Umfrage in „Persönlich“

und „Prosozial“ wird erst nach dem HAWS 2 relevant, um die Wirksamkeit der

unterschiedlichen Boni zu vergleichen. Nach der ersten Umfrage lässt sich feststellen,

dass das durchschnittliche Niveau an Happiness – gemessen mit dem HAWS – im

Vergleich zum Technologiekonzern 1 bei den Startups geringfügig höher ist (siehe

Tabelle 1).

Um die Umfrageergebnisse aufgeschlüsselter darzustellen wird die Ansicht der

Happiness-Landschaft verwendet – siehe Tabelle 2. Die Happiness-Landschaft

Page 32: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

gruppiert die Indikatoren des Happiness at Work Survey unterschiedlich und ermöglicht

so eine alternative Visualisierung der Antworten. Sie unterteilt die Umfrage in sechs

Kategorien, die nachfolgend kurz erläutert werden. Erstens, unsere Leute: In dieser

Kategorie wird gemessen wie Mitarbeiter das Leben insgesamt einschätzen. Zweitens,

wird mit unsere Leute bei der Arbeit, versucht die Happiness am Arbeitsplatz zu

messen. Fragen wie zum Beispiel "Thinking about the job you do, in general would you

say… you feel motivated to do the best you can in your job?" (Happiness at Work

Survey 2013) sollen darüber Auskunft geben. Die dritte Kategorie, unsere Arbeit, gibt

Aufschluss über die Beschaffenheit des Berufs. Dabei sind Job Design sowie die

Anforderungen, die an das Individuum gestellt werden maßgebend. Viertens, unsere

Beziehungen, umfasst die Beziehungen am Arbeitsplatz, sie umfassen wie man mit

seinen Kollegen und Managern auskommt und zu welchem Grad Kooperation

stattfindet. Unsere Organisation, die fünfte Kategorie, beschreibt die Organisation

selbst als Einflussfaktor auf die Happiness. Dazu gehören unter anderem deren

Management und deren Image. Die letzte Kategorie der Happiness-Landschaft ist der

gesellschaftliche Mehrwert. Er versucht zu erfassen, inwiefern das Individuum zu einem

positiven Unterschied seiner Kunden und der Gesellschaft beiträgt. In der

nachfolgenden Tabelle ist die Happiness-Landschaft der sechs teilnehmenden

Versuchsgruppen vor dem Ausgeben des Bonus visualisiert.

Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft

Technologiekonz

ern 1prosozial

Technologiekonz

ern 1persönlich

Startup 1prosozial Startup 1persönlich Startup 2prosozial Startup 2persönlich

Page 33: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Aus der Tabelle lässt sich lesen, dass der gesellschaftliche Mehrwert („social impact“),

den Firmen zu erzeugen versuchen, dabei laut des HAWS schlecht abschneidet. Dieser

Indikator wurde durch die beiden Fragen: "Thinking about your working life, in general

would you say… that the job you do has a beneficial impact on the lives of your

customers?" und "Thinking about your working life, in general would you say… that

the job you do is beneficial to society in general?" gemessen (Happiness at Work

Survey 2013). Es ist anzumerken, dass Mitarbeiter dieser Startups nicht das Gefühl

haben mehr zur Gesellschaft beizutragen. Lediglich die persönliche Versuchsgruppe des

Startup 1 besitzt in dieser Kategorie im Vergleich zum Technologiekonzern 1 eine

höhere Punktzahl. Die Ursache dieser Erkenntnis wird in dieser Arbeit nicht weiter

ermittelt.

Die voranstehenden Ergebnisse spiegeln das breite Spektrum der Happiness-Landschaft

einer Organisation wieder. Um die Interdependenzen der Happiness am Arbeitsplatz

greifbar zu machen wird das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe

Abbildung 2) angewandt. Die Ergebnisse werden nachfolgend in Tabelle 3 dargestellt

und erläutert:

Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“

Erfahrung

der Arbeit

Funktionieren

in der Arbeit

Organisatorische

System

Persönliche

Ressourcen Technologiekonzern

1prosozial

5,4 4,9 6,0 5,7

Technologiekonzern

1persönlich

5,9 7,0 6,6 6,5

Durchschnitt 5,7 6,0 6,3 6,1

Startup 1prosozial 6,8 7,0 6,4 6,7

Startup 1persönlich 6,9 7,2 6,1 5,8

Durchschnitt 6,9 7,1 6,2 6,3

Startup 2prosozial 6,9 7,2 5,7 7,3

Startup 2persönlich 5,8 6,1 4,3 5,3

Durchschnitt 6,4 6,7 5,0 6,3

Es gilt anzumerken, dass zu diesem Zeitpunkt keinerlei Bonus ausgegeben worden ist.

Die Erfahrung der Arbeit im „Dynamic Model of Well-Being“ misst positive und

Page 34: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

negative Emotionen, die am Arbeitsplatz empfunden werden. Zum Zeitpunkt von

HAWS 1 bewerten Mitarbeiter des Startup 1 & 2 ihren Beruf im Rahmen des „Dynamic

Model of Well-Being“ positiver im Vergleich zu Arbeitnehmern des

Technologiekonzerns 1. Die einzige Ausnahme im Hinblick auf das „Dynamic Model

of Well-Being“ findet sich im Bereich des organisatorischen Systems. Der

Technologiekonzern 1 besitzt dort eine höhere Punktzahl im Vergleich zu den Startups.

Befragte Mitarbeiter der Startups geben an, besser bei der Arbeit zu funktionieren (siehe

Tabelle 3). Fragen zu individueller Autonomie, Kompetenz und Bezug geben darüber

Aufschluss (siehe Anlage 4). Nach der Schilderung der Ergebnisse des HAWS 1 soll

anschließend auf die Auswirkungen des prosozialen und persönlichen Bonus

eingegangen werden.

3.4.2 Happiness at Work Survey 2

Im Anschluss werden die Ergebnisse des HAWS 2 inklusive der Feldstudie erläutert.

Der Zeitpunkt des HAWS 2 ist eine Woche nach Erhalt des Couverts. In dieser

Zeitspanne haben die 19 Teilnehmer angegeben, den Bonus von 5 Euro entweder für

sich selbst (persönlich) oder für jemand anderen (prosozial) ausgegeben zu haben. Die

Probanden wurden zudem befragt, für was sie die 5 Euro ausgegeben haben.

Versuchsgruppen des persönlichen Bonus gaben an, Sachen für sich selbst gekauft zu

haben wie beispielsweise eine Schachtel Zigaretten, einen Kaffee, Lebensmittel oder

Alkohol. Teilnehmer, die den prosozialen Bonus erhielten, gaben an, die 5 Euro für

andere ausgegeben oder gespendet zu haben: für eine DVD mit einem Teamkollegen,

ein Geschenk für die Tochter eines Teamkollegen oder an einen Obdachlosen. Die

Feldstudie zeigt dazu folgende Ergebnisse – siehe Tabelle 4:

Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis

Prosozial Persönlich Durchschnitt

Technologiekonzern 1 5,2 (N=4)  ⬇  0,2 7,0 (N=3)  ⬆ 0,5 Ø 6,1 (N=7) ⬆ 0,15

Startup 1 7,2 (N=3)  ⬆ 0,5 6,5 (N=3) Ø 6,9 (N=6) ⬆ 0,3

Startup 2 6,9 (N=3)  ⬆ 0,2 5,3 (N=3) Ø 6,1 (N=6)  ⬆ 0,1

Im Vergleich zu Tabelle 1 sieht man einen durchschnittlichen Anstieg des Niveaus der

Happiness bei allen Teilnehmern des Experiments. Die größte Veränderung insgesamt

befindet sich innerhalb des Startup 1. Dort nahm das Wohlbefinden der Mitarbeiter

innerhalb der Unternehmung nach dem Experiment um 0,3 Punkte zu. Während die

Page 35: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Teilnehmer des prosozialen Experiments eine positive Veränderung von 0,5 Punkten

vernahmen, zeigte sich der persönliche Bonus von 5 Euro unwirksam. Dieser Befund

deckt sich für die Startups mit der Studie von Anik et al. (2013), die ebenfalls eine

Steigerung bei den prosozialen Boni und eine Stagnation im Bezug auf die persönlichen

Boni feststellten. Befragte der prosozialen Versuchsgruppe innerhalb des

Technologiekonzerns 1 geben an, dass sich deren Wohlbefinden insgesamt um 0,2

verringert hat.

Wie bereits im „Dynamic Model of Well-Being“ erläutert wurde, wirken mehrere

interdependete Faktoren auf die Happiness ein. Um die Einflussgröße des Bonus von 5

Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 die Frage „On a scale from 1-7. How

much – would you say – did the 5 Euro improve your happiness?“ gestellt. Die

Antworten der einzelnen Teilnehmer auf diese Frage sind in Tabelle 5 für jede

Versuchsgruppe abgebildet:

Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage

Prosozial Persönlich

Technologiekonzern 1 1,2,5,6 (N=4) 2,4,5 (N=3)

Startup 1 4,4,7 (N=3) 2,2,5 (N=3)

Startup 2 1,2,4 (N=3) 2,3,5 (N=3)

Teilnehmer des Startup 1 berichten auf die „5-Euro-Frage“ auf der Skala von 1-7 eine

Verbesserung der Happiness, insbesondere deren prosoziale Probanden geben an, dass

der Bonus ihre Happiness beeinflusst hat (siehe Tabelle 4). Es gilt anzumerken, dass

sich die Ergebnisse der „5-Euro-Frage“ für den Startup 1 mit den Ergebnissen des

HAWS 2 insgesamt decken (siehe Tabelle 4). Teilnehmer, die einen hohen Einfluss der

5 Euro angaben, berichteten zugleich die positiven Veränderungen im Bezug auf ihre

Happiness (siehe Tabelle 4). Das Gegenteil berichten Teilnehmer der prosozialen

Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1: Sie geben an, dass der prosoziale Bonus

von 5 Euro großen Einfluss auf deren Happiness besessen hat (siehe Tabelle 5).

Betrachtet man die Umfrageergebnisse, sieht sich diese Antwort nicht bestätigt (siehe

Tabelle 4). Der prosoziale Bonus von 5 Euro hat im Anwendungsfall des

Technologiekonzerns 1 negativen Einfluss auf das Wohlbefinden, obwohl Mitarbeiter

ihm positiven Einfluss zuschreiben. Nachdem die Ergebnisse der 5-Euro-Frage kurz

Page 36: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

erläutert wurden, soll auf den Einfluss des Bonus auf das „Dynamic Model of Well-

Being“ eingegangen werden.

Die Bestandteile des „Dynamic Model of Well-Being“ sind interdependent und

dynamisch (siehe Abbildung 2). Die Ergebnisse nach dem Ausgeben der 5 Euro sind in

Tabelle 6 zu sehen:

Tabelle 6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“

Erfahrung

der Arbeit

Funktionieren

in der Arbeit

Organisatorische

System

Persönliche

Ressourcen Technologiekonzern

1prosozial

4,9 ⬇ 0,5 5,4 ⬆ 0,5 5,5 ⬇ 0,5 5,1 ⬇ 0,6

Technologiekonzern

1persönlich

6,8 ⬆ 0,9 7,5 ⬆ 0,5 7,0 ⬆ 0,4 6,6 ⬆ 0,1

Durchschnitt 5,9 ⬆ 0,2 6,5 ⬆ 0,5 6,3 5,9 ⬆ 0,2

Startup 1prosozial 7,3 ⬆ 0,5 7,3 ⬆ 0,3 7,2 ⬆ 0,8 6,9 ⬆ 0,2

Startup 1persönlich 6,6 ⬆ 0,3 6,8 ⬇ 0,4 6,4 ⬆ 0,3 6,0 ⬆ 0,2

Durchschnitt 7,0 ⬇ 0,1 7,1 6,8 ⬆ 0,6 6,5 ⬆ 0,2

Startup 2prosozial 7,1 ⬆ 0,2 7,6 ⬆ 0,4 5,5 ⬇ 0,2 7,7 ⬆ 0,4

Startup 2persönlich 5,5 ⬇ 0,3 5,6 ⬇ 0,5 4,8 ⬆ 0,5 5,6 ⬆ 0,3

Durchschnitt 6,3 ⬆ 0,1 6,6 ⬇ 0,1 5,2 ⬆ 0,2 6,7 ⬆ 0,4

Nach dem Ausgeben der 5 Euro lässt sich bei allen Teilnehmern des prosozialen

Experiments der Startups eine positive Veränderung auf die Erfahrung der Arbeit, auf

das Funktionieren in der Arbeit, auf das organisatorische System sowie auf die

persönlichen Ressourcen feststellen. Die einzige Ausnahme hierbei stellt die prosoziale

Versuchsgruppe innerhalb des Startup 2 dar, die sich im Bereich des organisatorischen

Systems verschlechtert hat. Das organisatorische System misst das Job Design, das

Management, die Arbeitsumgebung sowie den gesellschaftlichen Mehrwert, den ein

Individuum durch ihre Arbeit beiträgt. Hier konnte trotz des prosozial ausgegebenen

Bonus keine Verbesserung erzielt werden. Es gilt anzumerken, dass ein

Umfrageergebnis mit 33% großen Einfluss auf das Gesamtergebnis dieser

Versuchsgruppe hat. Bei der prosozialen Versuchsgruppe des Startup 1 hingegen, hat

sich der Wert des organisatorischen Systems am meisten verbessert. Der prosoziale

Bonus wirkt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Bereichen

Page 37: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

des „Dynamic Model of Well-Being“ bis auf einen negativ aus. Teilnehmer der

prosozialen Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1 gaben an, in der Arbeit besser

zu funktionieren. Der persönliche Bonus, hingegen, wirkt sich bei den Teilnehmern des

Technologiekonzerns 1 in allen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“, positiv

aus. Mithilfe des Happiness at Work Survey kann auch festgestellt werden, welche

Bereiche der Happiness-Landschaft sich nach dem Experiment am meisten verändert

haben – dies ist nachfolgend in Tabelle 7 abgebildet:

Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft

Technologiekonz

ern 1prosozial

Technologiekonz

ern 1persönlich

Startup 1prosozial Startup 1persönlich Startup 2prosozial Startup 2persönlich

Die größten positiven Veränderungen sind bei den Teilnehmern der prosozialen Boni zu

beobachten, vor allem in den Kategorien unsere Leute in der Arbeit, unsere

Beziehungen und unsere Organisation. Der persönliche Bonus zeigt sich bei den

Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Kategorien der Happiness-Landschaft

positiv. Nach dem Experiment gibt eine der drei prosozialen Versuchsgruppen an, einen

positiveren Unterschied im Leben ihrer Kunden und der Gesellschaft zu machen. Eine

Ausnahme stellt die prosoziale Versuchsgruppe des Startup 2 im Bereich des

gesellschaftlichen Mehrwerts dar. Größte negative Veränderungen sind – wie in Tabelle

6 zu sehen – bei den Versuchsgruppen der persönlichen Boni innerhalb der Startups,

sowie bei den Teilnehmern des prosozialen Experiments bei dem Technologiekonzern 1

zu verzeichnen. Die Vermutung von Dunn et al. (2013), dass prosoziales Verhalten

einen positiven Einfluss auf bestehende Beziehungen und auf die Bildung neuer

Beziehungen besitzt, sieht sich bei den untersuchten Startups bestätigt: In drei

Page 38: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Kategorien der Happiness-Landschaft – unsere Beziehungen, unsere Leute und unsere

Leute in der Arbeit – konnte eine positive Korrelation innerhalb der befragten Startups

festgestellt werden.

Im Anschluss werden jeweils die fünf Indikatoren aufgeführt, die sich nach dem

Experiment der prosozialen Teilnehmer am meisten verbessert haben.

Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Technologiekonzern 1 Prosozial

Befragte des Technologiekonzerns 1

gaben an, nach Ausgeben des prosozialen

Bonus einen persönlichen Fortschritt

gemacht zu haben. Sie sind bereiter, neue

Fähigkeiten zu lernen und schätzen ihre

Karriereaussichten positiver ein. Ein

weiterer Punkt, der sich verbessert hat, ist

die Work-Life Balance. Darüberhinaus gibt der prosoziale Bonus den Teilnehmern des

Technologiekonzerns 1 den Eindruck Entscheidungen besser beeinflussen zu können.

Ein anderer Indikator, der Zuwachs bekam, ist der der Beziehungen innerhalb des

Teams. Es gilt jedoch zu beachten, dass das Ergebnis insgesamt negativ ausfällt – siehe

Tabelle 4.

Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 1 Prosozial

Bei Startup 1 konnten die größten

Verbesserungen auf die Happiness

vernommen werden (siehe Tabelle 4). Die

größten Veränderungen finden sich hier

bei dem Empfinden von positiven

Emotionen am Arbeitsplatz. Teilnehmer

fühlen sich mehr im Zustand des Flows.

Die Organisation selbst, sehen sie als offener und flexibler. Hier konnte der prosoziale

Bonus auch zur Steigerung des gesellschaftlichen Mehrwerts beitragen. Ferner gibt die

prosoziale Versuchsgruppe des Startup 1 an, einen größeren Unterschied im Leben ihrer

Kunden zu machen.

Page 39: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 2 Prosozial

Bei der Startup 2 geben Probanden an, dass ihnen die Arbeit mehr Spaß macht und dass

sie das Gefühl haben ihre Stärken mehr zu nutzen. Sie antworten besser in ihrem Job

zurechtzukommen. Kollegen werden

zunehmend als Freunde wahrgenommen und

auch die Balance zwischen Arbeit und

Privatleben gelingt laut der HAWS 2 besser.

Nachdem die Ergebnisse des Experiments

dargelegt wurden, folgt die

Zusammenfassung der empirischen Studie.

3.5 Zusammenfassung der Feldstudie

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich die Ergebnisse der Startups grundsätzlich

mit Erkenntnissen der Wissenschaft decken (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Anik et al.

2013): Persönliche Boni haben einen geringeren Einfluss auf den Anstieg des

Wohlbefindens der Belegschaft (siehe Tabelle 7). Prosoziale Boni innerhalb der

Belegschaft von Startups führen bei allen Versuchsgruppen, bis auf einer, zu einem

höheren Level an Happiness (siehe Tabelle 7).

Das Gegenteil berichten Probanden des Technologiekonzerns 1. Bei ihnen stellt sich der

prosoziale Bonus insgesamt als unwirksam bis hin zu negativ heraus (siehe Tabelle 4).

Das Ausgeben von persönlichen Boni zeigt sich bei den Probanden des

Technologiekonzerns 1 effektiver. Darüberhinaus ist laut dem HAWS die Happiness am

Arbeitsplatz bei Startups im Vergleich zum Technologiekonzern 1 marginal größer

(siehe Tabelle 1). Die hier untersuchten Firmen können ihren Angestellten nur

unzureichend den Eindruck vermitteln genügend zur Gesellschaft beizutragen (siehe

Tabelle 2). Im Vergleich zu Arbeitnehmern des Technologiekonzerns 1 in Hamburg

scheinen Mitarbeiter des Startup 1 und Startup 2 ihre Arbeit positiver zu empfinden und

zu bewerten (siehe Tabelle 1). Im Bezug auf das „Dynamic Model of Well-Being“ sind

die beiden kleineren Unternehmen, Startup 1 und Startup 2, in allen Bereichen, bis auf

dem des organisatorischen Systems, dem Technologiekonzern überlegen (siehe Tabelle

3). Der Anstieg der Indikatoren im Rahmen sozialer Beziehungen deckt sich mit

Erkenntnissen der Wissenschaft (siehe Tabelle 7, Abbildung 4 und Abbildung 6):

Forscher haben herausgefunden, dass Faktoren wie soziale Unterstützung von Kollegen

und Vorgesetzten (Iverson et al. 1998, 1-23), wohlwollende Bewertung eines

Page 40: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Vorgesetzten (Cropanzano/Wright 1999, 252-265), gegenseitige Hilfe (George 1991,

299-307) Individuen am Arbeitsplatz glücklicher machen (Boehm/Lymbormisky 2008,

101-116).

Die drei wichtigsten Erkenntnisse dieser Studie sind zusammengefasst:

1. Befragte Teilnehmer der beiden Startups sind geringfügig

glücklicher als befragte Teilnehmer des Technologiekonzerns

(siehe Tabelle 1).

2. Prosoziale Boni wirken nicht in allen Anwendungsfällen positiv

auf die Happiness (siehe Tabelle 6).

3. Prosoziale Boni können interpersonale Beziehungen stärken (siehe

Tabelle 7, Abbildung 4 und Abbildung 6).

Im nächsten Kapitel werden die Ergebnisse diskutiert und deren

Implementationsmöglichkeiten für die Unternehmenspraxis konzipiert.

4 Diskussion

Im Anschluss werden die Ergebnisse sowie deren mögliche Implementierung innerhalb

der Organisationen diskutiert. In dieser wissenschaftlichen Arbeit finden zwei

Implementierungspläne bezüglich des prosozialen Bonus Eingang. Erstens, der

Implementierungsplan für den Technologiekonzern 1 und zweitens der

Implementierungsplan für den Startup 1 & 2. Die Implementierung der beiden Startups

wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit ungetrennt behandelt, da sich prosoziale Boni

bei beiden Organisationen als effektiv erweisen. Darüberhinaus wird ein Action

Framework sowie ein Action Workshop in Bezug auf das Dynamic-Model of Well-

Being konzipiert, die dabei helfen sollen, Happiness am Arbeitsplatz zu induzieren.

4.1 Implementation – Technologiekonzern 1

Zunächst soll darauf eingegangen werden, weshalb sich der persönliche Bonus bei

Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 effektiver erweist als der prosoziale Bonus.

Eine mögliche Ursache für die Unwirksamkeit des prosozialen Bonus bei dem

Technologiekonzern 1 kann an der Unternehmensgröße und –struktur liegen. Um diese

Faktoren zu untersuchen, bedarf es umfangreicher Folgestudien. Die geringe

Wirksamkeit des prosozialen Bonus von 5 Euro in dieser Feldstudie kann auch darin

begründet sein, dass der Technologiekonzern 1 intern bereits eine Methode besitzt, Boni

Page 41: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

in der Höhe von $175 an Teamkollegen zu vergeben (CNN 2013). Der prosoziale

Bonus stellt also für Teilnehmer innerhalb des Technologiekonzerns 1 kein neues

Phänomen dar. Sie sind mit der Art von Incentivierungssystemen bereits vertraut. Die

Höhe des Bonus – in dieser Feldstudie 5 Euro – spielt laut Anik et al. (2009, 10-11) eine

marginale Rolle und fällt somit als Erklärung für die geringe Wirksamkeit des

prosozialen Bonus vermutlich weg. Um die Wirksamkeit des prosozialen Bonus in

diesem Anwendungsfall zu steigern schlägt der Autor vor, den „Peer Bonus“ nicht

monetär zu vergeben, sondern in Form einer Erfahrung. Laut Carter/Gilovich (2010,

146–159) und Rosenzweig/Gilovich (2012, 215-223) führt dies zu einem höheren Level

an Happiness. Im Vergleich zu materiellen Käufen können Erfahrungen zu einem 200%

bis 300% Anstieg des Wohlbefindens führen (Rath 2010, 56). Verbindet man diese

Erkenntnisse mit der vorliegenden Situation bei dem Technologiekonzern 1, so liegt es

nahe, den monetären Bonus durch die Schenkung einer Erfahrung zu ersetzen. Um dies

in der Praxis zu implementieren, schlägt der Autor vor, das existierende System des

monetären „Peer Bonus“ durch die eine Erfahrung zu ersetzen. Das Budget dafür wird

von der Firma gestellt.

Abbildung 7: „Connected Experiental Peer Bonus“ (Eigene Darstellung)

Um die Wirksamkeit der Erfahrung zu erhöhen und sie personalisierter zu gestalten,

kann das Incentivierungssystem des Technologiekonzerns 1 über eine API an die

Informationen sozialer Netzwerke (Facebook, Twitter, Google+) angeschlossen werden.

So können die Präferenzen eines Mitarbeiters ausgemacht werden und Boni

Page 42: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

(Erfahrungen) personalisierter vergeben werden. Um zusätzlich das Kaufverhalten und

die Interessen besser einschätzen zu können, kann ein Amazon Account an die IT-

Infrastruktur angebunden werden. Mit diesen Informationen sollen individuelle

Überraschungen und Geschenke für Mitarbeiter leichter fallen. Es wird erwartet, dass in

Folge dessen nicht-monetäre prosoziale Boni häufiger vergeben werden und eine

positive Erfahrung der Arbeit gefördert wird. Dass dies aus Datenschutzgründen mit der

Einwilligung des jeweiligen Mitarbeiters erfolgen muss, ist abzusehen. Der Autor nennt

dieses System „Connected Experiental Peer Bonus“.

4.2 Implementation – Startup 1 und Startup 2

Da die beiden Startups ihren Angestellten nur unzureichend den Eindruck vermitteln

genügend zur Gesellschaft beizutragen (siehe Tabelle 2), scheint es sinnvoll eine

Unternehmenskultur und damit verbundene Werte zu entwickeln, sollten diese noch

nicht vorhanden sein. Der „Culture Canvas“ (siehe Anlage 1) hilft jungen Unternehmen,

wie Startup 1 & 2, eine Unternehmenskultur zu etablieren. Mithilfe dieser kann das

Kultivieren von eudämonischer Happiness angestoßen werden (Seligman 2004; Hsieh

2010, 236-237).

Die beiden untersuchten Startups besitzen im „Dynamic Model of Well-Being“ –

ausgenommen dem organisatorischen System – höhere Werte als des

Technologiekonzern 1 (siehe Tabelle 3). Mitarbeiter Startup 1 & 2 empfinden ein

höheres Level an Autonomie und Selbstentfaltung (siehe Tabelle 6). Darüberhinaus

schätzen sie ihr Leben insgesamt positiver ein. Wenn Mitarbeiter in ihrem Privatleben

glücklich sind, kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die Erfahrung

der Arbeit haben (siehe Anlage 6). Diese Annahme sieht sich in dem HAWS 2 bestätigt

– siehe Tabelle 7. Prosoziale Boni wirken bei den untersuchten jungen Unternehmen

größtenteils positiv. Wie können diese Erkenntnisse in den Unternehmenspraxis

umgesetzt werden? Da Startup 1 & 2 in ihrem Unternehmensalltag kein prosoziales

Incentivesystem – wie beispielsweise einen Peer Bonus – verwenden, kann das

Aufsetzen eines derartigen Systems sich als gewinnbringend erweisen.

Der Autor hält dafür ein soziales Intranet für geeignet. Darin könnten Mitarbeiter Boni

frei untereinander verteilen. Das Budget dafür würde die Firma zur Verfügung stellen.

Wie die Studie ergeben hat, reichen bereits 5 Euro aus um die Happiness der

Belegschaft zu steigern (siehe Tabelle 4). Die Vergabe der Boni erfolgt in Harmonie mit

den Unternehmenswerten, die im vorangegangen Schritt durch den „Culture Canvas“

Page 43: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

ermittelt wurden oder bereits vorhanden sind. In der nachfolgenden Grafik wird dieser

Prozess visualisiert. Die Unternehmenswerte sind in diesem Beispiel

Kundenzufriedenheit, Arbeitsgeschwindigkeit, Vision, Nachhaltigkeit, Menschlichkeit,

Engagement, Mobile First und Kreativität.

Abbildung 8: „Value Based Prosocial Intranet“ (Eigene Darstellung)

So kann nicht nur der Vorteil prosozialer Boni genutzt, sondern auch die Manifestation

der Unternehmenskultur unterstützt werden. Unternehmenswerte könnten im Intranet

mit „Hashtags“ versehen, um die Häufigkeit und andere Meta-Daten zu analysieren. Im

Rahmen des sozialen Intranets könnte die gesamte Bonivergabe beobachtet werden. So

könnten besonders aktive Mitarbeiter ausgemacht und belohnt werden. Über ein

derartiges System könnte auch die Gewichtung der Unternehmenswerte gesteuert

werden. Will man beispielsweise Nachhaltigkeit incentivieren, so kann dafür mehr

Budget zur Verfügung gestellt werden. Verbindet man das soziale Intranet für Boni mit

der Idee des „Connected Experiental Peer Bonus“, so könnten sich die Zugewinne

bezüglich Happiness am Arbeitsplatz potenzieren. Der Autor nennt dieses

Incentivesystem das „Value Based Prosocial Intranet“.

4.3 „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“

Nachdem die Implementation der Erkenntnisse hinsichtlich des prosozialen Bonus

diskutiert wurde, wird im Anschluss versucht ein Framework aufzustellen, das alle

Page 44: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 2)

verbessern soll. Der Autor nennt es das „Dynamic Model of Well-Being Action

Framework“. Darin werden konkrete Handlungsschritte vorgeschlagen, die einzelnen

Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ zu verbessern. Die Annahmen basieren

auf den Ergebnissen des HAWS 1, die insbesondere in Tabelle 3 zu sehen sind.

Abbildung 9: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Experience at Work (Eigene Darstellung)

Um die Erfahrung der Arbeit positiver zu gestalten hält es der Autor für sinnvoll, mehr

positive Überraschungen in den Alltag der Belegschaft einzubetten (Davis 1981, 111-

120). Es kann beispielsweise ein „Mustache Day“ veranstaltet werden. An diesem

zufällig ausgewählten Tag trägt jeder Mitarbeiter einen synthetischen Schnurrbart. Dies

kann Gemeinsamkeiten schaffen und interpersonale Beziehungen fördern, die eine

Grundvoraussetzung für Happiness darstellen (Diener/Seligman 2002, 81-84). Auch

„Random Acts of Kindness“ können dazu beitragen. Für „Random Acts of Kindness“

liegt keine offizielle Definition vor, der Autor definiert es als selbstlose Handlungen,

die von einer oder mehreren Personen unternommen wird um einer

anderen Person zu helfen oder aufzuheitern. Ein Beispiel dafür

wäre jemanden bewusst die Tür aufzuhalten oder einen Kaffee aus

der Kantine mitzubringen. Darüberhinaus, könnten wertschätzende

Post-its (siehe Abbildung 10) in den Unternehmesalltag

eingebunden werden. So könnten positive Emotionen wie

beispielsweise die Mitarbeiteranerkennung gefördert werden. Laut

Nelson (2012, 9-10) steigt durch die Anerkennung der Mitarbeiter die

Wahrscheinlichkeit, sich wertgeschätzt zu fühlen, um ein Fünffaches. Tägliche eine

gute Tat in Form einer App oder per Email können dazu beitragen dem Arbeitnehmer

Abbildung 10: Wertschätzender Post-it (Eigene Darstellung)

Page 45: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

seine Tätigkeit mehr wertschätzen zu lassen. „Mini Challenges“ könnten Arbeitnehmern

ein größeres Gefühl von Erfolg geben und zu mehr Engagement am Arbeitsplatz führen.

Abbildung 11: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Functioning at Work (Eigene Darstellung)

Um das Funktionieren in der Arbeit zu verbessern, bedarf es tiefgreifender Aktionen.

Um Teilnehmern der Studie ein größeres Gefühl an Selbstverwirklichung zu vermitteln,

könnten Kreativitätsworkshops veranstalten werden. Ferner könnten wöchentliche

Reports zu einem humorvollen Event umgestaltet werden, beispielsweise in Form einer

Stand-Up Comedy (Lakhiani 2012). Zudem sollte man Mitarbeitern die Möglichkeit

geben, den Arbeitsplatz nach eigenen Vorstellungen zu gestalten, um das Gefühl von

Autonomie und Selbstentfaltung zu erhöhen. Ein erfolgreiches Beispiel findet sich in

der Praxis bei der Zappos Inc. (Hsieh 2010, 165-166). Um die Beziehungen am

Arbeitsplatz zu stärken, schlägt der Autor Teamentwicklungsmaßnahmen vor, sowie

firmenumfassende Veranstaltungen oder auch ein gemeinsames Abendessen mit dem

Team einschließlich deren Managern. Sich weiterzuentwickeln ist ein menschliches

Grundbedürfnis (Pink 2009), wäre daher sinnvoll dieses Bedürfnis auch im

Arbeitsalltag zu stillen. Zum Beispiel könnte ein Teil der Arbeitszeit für die persönliche

Weiterentwicklung verwendet werden, um ein Selbsthilfebuch zu lesen. Es bleibt

anzumerken, dass viele dieser Methoden im Arbeitsalltag des Technologiekonzerns 1

bereits angewandt werden (Google 2013). Im Vergleich zu den Teilnehmern der

Startups schneiden die Befragten des Technologiekonzerns 1 in diesem Bereich des

„Dynamic Model of Well-Being“ jedoch schlechter ab (siehe Tabelle 3).

Page 46: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Abbildung 12: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Organizational System (Eigene Darstellung)

Bezüglich des organisatorischen Systems wird empfohlen, eine firmenweite Umfrage

einzuführen, sollte diese nicht bereits vorhanden sein. Im Bereich des Job Design, sollte

sichergestellt werden, dass Arbeitnehmer ein geeignetes Level an Fähigkeiten besitzen.

Das gleiche gilt im Umkehrschluss, sind die Aufgaben für ein Individuum zu trivial,

führt dies nicht zu eudämonischem Flow (Csikszentmihalyi 2004; Groh et al. 2012, 43).

Feedback stellt dabei den Schlüssel zum Erfolg dar. Um das Gefühl von Flow weiter in

den Arbeistalltag zu integrieren, kann „Gamification“ in die Unternehmenspraxis

eingebunden werden. Dabei geht es um die langfristige Motivationssteigerung und

Verhaltensänderung der Teilnehmer (Groh et al. 2012, 39-47). Um den empfundenen

gesellschaftlichen Mehrwert zu steigern, könnte man Kunden in die Organisation

einladen. Die Antworten der Teilnehmer des Technologiekonzerns 1 lassen darauf

schließen, dass nicht genügend zur Gesellschaft beigetragen wird (siehe Tabelle 2). Dies

könnte im Rahmen einer Präsentationsreihe oder eines Workshops, in der über die

Bedeutung des jeweiligen Teams innerhalb des Technologiekonzerns 1 eingegangen

wird, behoben werden. Um den Arbeitnehmern den Kundennutzen vor Augen zu

führen, könnten Kunden, denen geholfen wurde, zu den Teams eingeladen werden. Dies

hat bei einer Studie von Adam Grant in einem Callcenter zu einer 172 prozentigen

Umsatzsteigerung sowie einem Anstieg der Zeit am Telefon von 142% geführt:

„[A]t the call center, Grant proposed a simple, low-cost experiment: given that one

of the center’s primary purposes was funding scholarships, Grant brought in a

student who had benefited from that fund-raising. The callers took a 10-minute

break as the young man told them how much the scholarship had changed his life

and how excited he now was to work as a teacher with Teach for America.

Page 47: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

The results were surprising even to Grant. A month after the testimonial, the

workers were spending 142 percent more time on the phone and bringing in 171

percent more revenue, even though they were using the same script. In a subsequent

study, the revenues soared by more than 400 percent. Even simply showing the

callers letters from grateful recipients was found to increase their fund-raising

draws.

When Grant went back and talked to the callers about their improvement, many

actively discounted the possibility that the brief encounter with a scholarship student

helped. “Several of them were stunned,” Grant said. “Their response was, ‘Yeah, I

knew I was more effective, but that was because I had more practice,’ or, ‘That was

because I had a better alumni pool in that period — I got lucky.’ ” Eventually,

having replicated the test five times, Grant was confident that he had eliminated

other explanations.“

- Dominus (2013)

Es wird angenommen, dass das Experiment von Adam Grant auch in den

Anwendungsfällen der vorliegenden Studie großes Potential besitzt. Mit dieser

Maßnahme könnte der Belegschaft aufgezeigt werden, welchen gesellschaftlichen

Mehrwert und welchen Unterschied sie im Leben ihrer Kunden macht.

Abbildung 13: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Personal Resources (Eigene Darstellung)

Um die persönlichen Ressourcen der Teilnehmer aufzubauen, empfiehlt der Autor die

Bildung von Laufgruppen sowie die Förderung gesunder Ernährung. Die Work-Life

Balance ist bei allen untersuchten Unternehmen ausbaufähig (siehe Tabelle 3, Fehler!

Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht

gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler!

Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht

gefunden werden. und Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Ziel

Page 48: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

ist es ein angemessenes Level an Arbeitsaufwand anzubieten und eine Balance

zwischen Privat und Arbeitsleben herzustellen. Mit der Maßnahme, dass Mitarbeiter

nach einer gewissen Arbeitsstundenanzahl gezwungen werden das Büro zu verlassen,

könnte diesem Ziel näher gekommen werden. Mithilfe von täglichen

Herausforderungen wie beispielsweise fünf Liegestützen oder durch Umarmung eines

Fremden können Mitarbeitern kleine Erfolgsgefühle vermittelt werden. Diese Idee

könnte im Format einer Work-Life Balance App umgesetzt werden oder traditionell per

Email an die Teilnehmer geschickt werden. Man kann feststellen, dass viele dieser

Maßnahmen im Unternehmensalltag bei dem Technologiekonzern 1 bereits Anwendung

(Google 2013) finden, dennoch gilt es diese zu optimieren, da den Umfrageergebnissen

zufolge das Level der Happiness im Bereich der Persönlichen Ressourcen unter dem der

Startups liegt (siehe Tabelle 3).

Sämtliche Vorschläge haben zum Ziel die Indikatoren zu verbessern, die im Rahmen

der Studie und des Happiness at Work Survey gemessen wurden (siehe Fehler!

Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. - Fehler! Verweisquelle konnte nicht

gefunden werden.). Es gilt zu überprüfen, in welchen Anwendungsfällen sich die

Vorschläge wirksam erweisen. Nichtsdestotrotz, können diese Konzepte als

Handlungsgrundlage und Inspiration dienen. Im Anschluss wird erläutert, wie diese

Vorschläge in einem Workshop verifiziert werden können.

4.4 „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“

Es ist dem Autor im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich sämtliche Anwendungsfälle

und Verbesserungsvorschläge zu schildern. Es liegt nahe, dass die Mitarbeiter eine

genauere Vorstellung haben, was innerhalb der Organisation verbessert werden könnte.

Um die oben genannten Ideen und Vorschläge wie beispielsweise die Einführung eines

Lauftreffs oder eines „Mustache Day“ nicht nur auf die Akzeptanz seitens der

Teilnehmer zu prüfen, sondern auch auf zusätzliche Verbesserungsmöglichkeiten

einzugehen, wird empfohlen, einen Workshop innerhalb der jeweiligen Organisation

durchzuführen. Dazu wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit ein Konzept, angelehnt

an den „Action Plan“ des HAWS (Happiness at Work Survey 2013) entworfen. Es

nennt sich das „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“. Um einen

Workshop zur Ergebnisdiskussion und Implementation abzuhalten, wird empfohlen ein

Meeting der Teilnehmer des HAWS innerhalb der Organisation einzuberufen. Die

Dauer des Workshops wird auf vier bis fünf Stunden geschätzt. Die Basis für einen

Page 49: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

durchführbaren Handlungsplan sind Ideen, die im Anschluss auch umgesetzt werden

können.

1. Ergebnisse präsentieren. Alle Betroffenen sollten über den Status Quo der

„Happiness der jeweiligen Organisation“ informiert werden. Eine Präsentation

scheint hierbei sinnvoll, um die Ergebnisse zusammen zu analysieren. Den

Teilnehmern sollte darüberhinaus Zeit gegeben werden, sich die Ergebnisse

individuell anzusehen.

2. Brainstorming abhalten. Nach der Diskussion ist es sinnvoll, eigene Ideen zu

entwickeln. Um die Ideen zur Umsetzung zu generieren gilt es, die Teilnehmer

zu befragen wie man positive Effekte erhalten und wie man negativen

entgegenwirken kann. Um den Prozess an dieser Stelle zu beschleunigen, wird

empfohlen für jeweils zehn Minuten alle Ideen auf Post-its aufzuschreiben.

3. Post-it Map erstellen. Nachdem eine Vielzahl an Ideen vorliegt, werden die

Post-its den jeweiligen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“

zugeordnet. Dies ist deshalb sinnvoll, da spätere Aktionen auf die jeweiligen

Ideen zurückgeführt werden können. Im Anschluss folgt eine Diskussion über

die Implementationsideen, die in dieser Arbeit erarbeitet wurden. Die

Teilnehmer entscheiden, ob Ideen davon verwendet oder verworfen werden.

4. Prioritäten setzen. Um die Ideen weiterhin zu strukturieren, gilt es diese zu

priorisieren. Folgende drei Fragen erscheinen sinnvoll:

1. Fühlt es sich wichtig an?

2. Wie einfach kann es erreicht werden?

3. Werden dafür Ressourcen benötigt die nicht in diesem Raum verfügbar

sind?

5. Verantwortliche finden. Happiness am Arbeitsplatz sollte kontinuierlich

kultiviert werden. Es wird empfohlen für die jeweiligen Prioritäten

Verantwortungsträger zu finden.

6. Handlungsplan erstellen.

1. Aussuchen von Ideen, die einfach umzusetzen sind.

2. Aussuchen von Ideen, die oberste Priorität haben.

3. Bestimmen von Leuten, die verantwortlich sein werden.

4. Anzahl der umzusetzenden Ideen begrenzen.

5. Involvieren von möglichst vielen Leuten innerhalb einer Organisation.

Page 50: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

7. Handlungsplan umsetzen. Teilen sie ihre Fortschritte an einem Ort, der jedem

Mitarbeiter zugänglich ist. Nach erfolgreicher Umsetzung einer Idee sollte man

zur Post-it Map zurückzukehren, um eine andere Idee auszuwählen und zu

implementieren. Dieser Prozess ist als Lern- und Iterationsprozess anzusehen.

Man sollte sich bewusst sein, dass einige Ideen wirksam und andere unwirksam

sein werden.

5 Fazit & Ausblick

Im Rahmen dieser Studie wurde die Beziehung zwischen Happiness am Arbeitsplatz

und prosozialen und persönlichen Bonus gemessen. Eine erste Kausalität wurde

zwischen prosozialen Boni und der Happiness am Arbeitsplatz bei einer deutschen

Niederlassung eines amerikanischen Technologiekonzerns sowie zweier Startups,

ansässig in Hamburg, gezeigt.

Die Annahme, dass sich prosoziale Boni stärker auf das Wohlbefinden auswirken als

persönliche Boni hat sich nur bedingt bestätigt: Während der positive Effekt von

prosozialen Boni aufgezeigt wurde (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Dunn et al. 2010,

627-633), hat diese Studie weiteren Aufschluss über dessen Einfluss im Arbeitsumfeld

gegeben. Im Experiment stellte sich heraus, dass der prosoziale Bonus nicht universal

positiv wirkt. Happiness ist ein breitgefächertes und subjektives Phänomen, die

Aufgabe zukünftiger Forschung ist es deshalb, zu untersuchen unter welchen

Umständen prosoziale Boni zur Steigerung von Happiness führen. Es wird vermutet,

dass der prosoziale Bonus bei Firmen, die prosoziales Verhalten fördern, weniger

effektiv ist. In zukünftiger Forschungsarbeit gilt es, dies zu hinterfragen.

Insbesondere wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit darauf eingegangen, wie

prosoziale Boni in den jeweiligen Anwendungsfeldern implementiert und verbessert

werden können. Ein Verbesserungsvorschlag für eine Umgebung, in der prosoziales

Verhalten – beispielsweise durch ein Peer Bonus System – bereits gefördert wird, ist der

„Connected Experiental Peer Bonus“. Dabei wird der monetäre prosoziale Bonus durch

eine Erfahrung ersetzt. Der Autor vermutet durch die Erfahrung einen Anstieg der

Happiness, da in einer post-industriellen Gesellschaft monetäre Zugewinne einen

geringeren Grenznutzen im Bezug auf das Wohlbefinden besitzen (Inglehart 1997, 59-

66). Die vorliegende Studie lässt eine positive Wirkung von prosozialen Boni auf die

Happiness im Rahmen der Startups erkennen. Um die Implementation von prosozialen

Boni in einer Umgebung, in der prosoziales Verhalten noch nicht gefördert wird –

Page 51: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

beispielsweise bei Startups – voranzutreiben, schlägt der Autor, das „Value Based

Prosocial Intranet“ vor. Die Vergabe von prosozialen Boni basiert dabei auf Werten, für

die ein Unternehmen steht, und erfolgt im Rahmen eines sozialen Intranets.

Darüberhinaus wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit versucht ein Framework zu

konzipieren, das zum Ziel hat, alle Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ –

unabhängig von prosozialen Boni – zu verbessern und in Folge dessen die Happiness

des Individuums insgesamt zu steigern. Es nennt sich das „Dynamic Model of Well-

Being Action Framework“. Es besteht aus konkreten Ideen, die implementiert werden

können, um Happiness am Arbeitsplatz zu induzieren. Happiness ist ein sehr subjektives

Thema und muss auch als solches behandelt werden. Um die Erkenntnisse und Ideen für

den jeweiligen Anwendungsfall zu validieren und zu konkretisieren, wurde ein viertes

Framework aufgestellt, der „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“. Damit

soll die Implementation der ausgearbeiteten Ergebnisse, Frameworks und Ideen für HR-

Manager und Arbeitnehmer einfacher gestaltet werden.

Diese vier Frameworks:

• „Connected Experiental Peer Bonus“

• „Value Based Prosocial Intranet“

• „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“

• „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“

sollen HR-Managern und Verantwortlichen der Unternehmenskultur

Belohnungssysteme sowie Vergütungssysteme als Inspiration und Denkanstoß dienen.

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit konnte die Forschungslücke zwischen dem

Einfluss von prosozialen Boni und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter nur bedingt

schließen. Weitere Forschungsaufgaben müssen umfangreicheren Folgestudien

überlassen werden, in denen die Effektivität und Praktikabilität prosozialer Boni

genauer aufgeschlüsselt wird. Zukünftige Fragestellungen hierbei sind:

• Unter welchen genauen Umständen führt ein prosozialer Bonus zur Steigerung

des Wohlbefindens der Belegschaft?

• Wie wirkt sich der prosoziale Bonus auf den Umsatz einer Organisation aus?

• Was sind die Langzeitfolgen der Ausgabe eines prosozialen Bonus?

Um diese Fragen zu beantworten, bedarf es umfangreicheren Studien und Stichproben,

die nicht nur eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten und Happiness

Page 52: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

am Arbeitsplatz untersucht, sondern auch deren Langzeitfolgen und Auswirkungen.

Alles in allem befindet sich die „Happinessbewegung“ im Unternehmenskontext noch

in ihren Anfängen und es bleibt zu beobachten wie sich dieses Phänomen in Zukunft in

die Unternehmenspraxis eingliedert und entwickelt.

Page 53: [HAPPINESS] Einfluss von Prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

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7 Anhang

Anlage 1: „Culture Canvas“ (Munoz 2013)

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Anlage 2: HAWS Sample Report

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Anlage 3: HAWS Sample Report - Experience of work

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Anlage 4: HAWS Sample Report - Functioning at work

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Anlage 5: HAWS Sample Report - Organizational System

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Anlage 6: HAWS Sample Report - Personal Resources

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