Dn

a innowatora

Dyer

Gregersen

Christensen

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA POLECA:

Dna innowatoraZostań mistrzem we wdrażaniu innowacji!

Jeff Dyer, Hal GregersenClayton M. Christensen

W dzisiejszych czasach innowacja stała się kluczem do sukcesu. Najbardziej innowacyjnym liderom zawdzięczamy nowatorskie produkty i usługi, a także zaskakujące sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

Co zdecydowało o sukcesie w obszarze innowacji Pierre’a Omidyara z eBaya, Jeffa Bezosa z Amazonu, Mike’a Lazaridisa z Research in Motion, Marca Benioffa z Salesforce.com? Książka, którą trzymają Państwo w ręku, powstała po to, by odpowiedzieć na to pytanie. Obala powszechne mity na temat innowacji i udowadnia, że każdy z nas – po wykształceniu w sobie pięciu umiejętności – może stać się autorem idei zmieniających świat.

Trzeba jednak pamiętać, że innowacja to nie tylko klucz do sukcesu, ale także wybór.

Wierzę, że polskie firmy mogą wiele skorzystać, jeśli przyjrzą się własnym innowacyjnym umiejętnościom i nauczą się rozwijać je w jeszcze większym stopniu.

Hal GreGersenprofesor INSEAD

Z moich obserwacji wynika, że polscy przedsiębiorcy wciąż podchodzą do innowacji w sposób niepewny i, co gorsza, nieprzewidywalny.

Wiele firm zaprzepaszcza olbrzymie środki na projektowanie produktów i usług, które okazują się niedopasowane do gustów i oczekiwań klientów.

Jak zmienić tę sytuację? Gdzie szukać przełomowych pomysłów, gwarantujących wygraną na rynku oraz będących receptą na długofalowy sukces?

Thomas Edison powiedział, że innowacja to 1% inspiracji i 99% ciężkiej pracy. Efektywne wdrażanie innowacji jest wynikiem ciągłych poszukiwań i wspólnych wysiłków wszystkich pracowników. Zwiększenie efektywności tych działań jest możliwe dzięki liderowi, który nie tylko nie boi się innowacji, ale przede wszystkim dostrzega w niej olbrzymią szansę.

Życzę, aby znaleźli się Państwo w gronie innowacyjnych liderów. Publikowane w tej książce historie pokazują, że przełomowa innowacja leży w zasięgu możliwości każdego z nas. Proszę nie bać się po nią sięgnąć.

andrzej jacaszekwydawca Harvard Business Review Polska

Jak opanować pięć umiejętności przełomowych innowatorów

Jeff Dyer, Hal GregersenClayton M. Christensen

Dna innowatora

Tytuł oryginału: The Innovators’s DNA: Mastering The Five Skills Of Disruptive InnovatorsCopyright © 2011 Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton M. ChristensenPublished by arrangement with Harvard Business Review PressAll rights reserved

DNA InnowatoraCopyright © 2012 for the Polish edition by ICAN Institute. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Szef projektu: Eliza AmanowiczTłumaczenie: Piotr NiedzieskiRedaktor prowadzący: Paweł KubisiakRedaktor: Urszula GabryelskaKorekta: Andrzej RetkiewiczProjekt graficzny i okładka: Antoni AdamowiczSkład: Magdalena Stadnik

Tłumaczenie autoryzowane z oryginału w języku angielskim pod tytułem The Innovator’s DNA Mastering The Five Skills Of Disruptive Innovators wydanego przez Harvard Business School Publishing Corporation. Kopiowanie, przechowywanie w systemach udostępniania informacji czy rozpowszechnianie niniejszej publikacji w całości bądź jej fragmentów w jakiejkolwiek formie oraz za pomocą jakichkolwiek środków (urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiowania, nagrywania czy innych) bez zgody wydawcy jest zabronione.

ISBN 978-83-63662-11-0

Wydawca:

ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k.al. Niepodległości 1802-653 Warszawawww.ican.pl

Druk i oprawa:Białostockie Zakłady Graficzne S.A.

Spis treściWproWadzenie 1

część pierWsza

przełomowe innowacje zaczynają się od ciebie

1 DNA przełomowych innowatorów 15

2 Pierwsza umiejętność odkrywcza 37 Kojarzenie

3 Druga umiejętność odkrywcza 59 Kwestionowanie

4 Trzecia umiejętność odkrywcza 79 Obserwowanie

5 Czwarta umiejętność odkrywcza 97 Nawiązywanie znajomości

6 Piąta umiejętność odkrywcza 115 Eksperymentowanie

część druGa

dna przełomowych organizacji i zespołów

7 DNA najbardziej innowacyjnych firm świata 137

8 DNA innowatora w praktyce 153 Ludzie

9 DNA innowatora w praktyce 169 Procesy

10 DNA innowatora w praktyce 189 Filozofie

podsumoWanie: Działać inaczej, myśleć inaczej, coś zmieniać 207

Dodatek A: Próba innowatorów, z którymi przeprowadziliśmy wywiady 213 Dodatek B: Metoda badawcza DNA innowatora 217 Dodatek C: Rozwój umiejętności odkrywczych 219 Indeks 229 Podziękowania 241 O autorach 251

Wprowadzenie

nnowacja. Jest siłą napędową globalnej gospodarki i strategicznym prio-rytetem prawie każdego prezesa firmy. W badaniu IBM przeprowadzo-nym na grupie 1500 prezesów firm kreatywność zajęła pierwsze miejsce

jako „kompetencja przywódcza” przyszłości1. Historia obfituje w przykłady innowacyjnych pomysłów rewolucjonizujących branże i tworzących bogac-two: iPod Apple’a pokonał walkmany firmy Sony, zapach kawy i atmosfera w kawiarniach Starbucksa pogrążyły tradycyjne kawiarnie, Skype wykorzy-stuje strategię darmowych produktów, by pokonać AT&T i British Telecom, eBay wygrywa ze stronami ogłoszeniowymi, a Southwest Airlines latają poza zasięgiem radarów linii American i Delta. W każdym z tych przypadków twórcze pomysły innowacyjnych przedsiębiorców zapewniły pionierskim firmom potężną przewagę konkurencyjną i ogromne bogactwo. Pytanie za milion dolarów brzmi: Jak oni to zrobili? A pytanie za 10 milionów to: Jak ja to mogę zrobić?

DNA innowatora odpowiada na te i inne podstawowe pytania. Książka powstała wokół pytania, które zadaliśmy wiele lat temu guru do spraw

„przełomowych technologii” (ang. disruptive technologies) i współautorowi niniejszej książki Claytonowi M. Christensenowi: skąd biorą się przełomo-we modele biznesowe? Bestsellery Christensena pt. Przełomowe innowa-cje (Wydawnictwo Naukowe PWN 2010) oraz Innowacje. Napęd wzrostu (EMKA 2008) przyniosły ważne obserwacje dotyczące charakteru prze-łomowych technologii, modeli biznesowych i firm. DNA innowatora sta-nowi wynik ośmiu lat wspólnych badań, w ramach których staraliśmy się

1. IBM, Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study, 18 maja 2010 r.

I

2

WproWadzenie

zrozumieć sposób działania przełomowych innowatorów – jacy są oni sami i firmy, które stworzyli. Głównym celem naszego projektu było odkrycie źródeł innowacyjnych – często przełomowych – idei biznesowych. Przepro-wadziliśmy rozmowy z niemal setką twórców rewolucyjnych produktów i usług oraz założycieli i prezesów firm, które zmieniły reguły gry i powsta-ły na bazie innowacyjnych idei biznesowych. To tacy ludzie, jak: Pierre Omidyar z eBaya, Jeff Bezos z Amazonu, Mike Lazaridis z Research in Mo-tion i Marc Benioff z Salesforce.com. Pełną listę innowatorów, których cytu-jemy w niniejszej publikacji, przedstawiamy w dodatku A. Rozmawialiśmy praktycznie ze wszystkimi cytowanymi przez nas innowatorami – z wy-jątkiem Steve’a Jobsa (Apple), Richarda Bransona (Virgin) oraz Howarda Schultza (Starbucks), którzy napisali autobiografie lub udzielili wielu wy-wiadów poświęconych innowacjom.

Przyjrzeliśmy się także działalności prezesów, którzy wprowadzili inno-wacje w istniejących już firmach – A.G. Lafley z Procter & Gamble, Meg Whit-man z eBaya i Orit Gadiesh z Bain & Company. Niektóre z firm, w których działali owi przedsiębiorcy, to firmy odnoszące sukcesy i dobrze znane; o innych z kolei jest mniej głośno (na przykład Movie Mouth, Cow-Pie Clocks, Terra Nova BioSystems). Wszystkie te przedsiębiorstwa jednak wprowadziły na rynek zaskakującą i wyjątkową w stosunku do dotych-czasowych ofert propozycję wartości. Na przykład każda z nich zapropono-wała w porównaniu z konkurencją nowe cechy produktu, inny system cen, wygodę lub możliwość indywidualizacji produktu. Bardziej nam zależało na tym, by poznać sposób myślenia samych innowatorów, niż analizować stra-tegie tych firm. Chcieliśmy jak najlepiej zrozumieć tych ludzi, w tym okolicz-ności (kiedy i jak) towarzyszące kreatywnym pomysłom, będącym źródłem nowych produktów lub biznesów. Poprosiliśmy ich, by opowiedzieli nam o najcenniejszej lub najbardziej nowatorskiej idei biznesowej, jaka powstała podczas ich kariery, i by zdradzili, skąd te idee się w ogóle wzięły. Ich opowie-ści były odkrywcze i prowokacyjne, ale też zaskakująco podobne do siebie.

Kiedy bliżej przyjrzeliśmy się tym wywiadom, dostrzegliśmy spójne wzor-ce działania. Innowacyjni przedsiębiorcy i menedżerowie w trakcie odkry-wania przełomowych idei zachowywali się w podobny sposób. Z naszych obserwacji wynika, że na to, co nazwaliśmy DNA innowatora, składa się pięć podstawowych „umiejętności odkrywczych”. Odkryliśmy, że innowatorzy

„myślą inaczej” (by użyć tu znanego sloganu Apple’a). Ich umysły znakomicie sprawdzają się w łączeniu koncepcji, które nie są w oczywisty sposób powią-zane, co przynosi oryginalne pomysły (tę umiejętność poznawczą nazywamy

3

„myśleniem skojarzeniowym” lub „kojarzeniem”). By jednak myśleć inaczej, innowatorzy muszą „działać inaczej”. Wszyscy nasi rozmówcy lubili kwe-stionować obecny stan rzeczy, zadawać pytania przebijające nadęty balon status quo. Niektórzy obserwowali świat z niezwykłą intensywnością. Inni nawiązywali kontakty z najróżniejszymi ludźmi chodzącymi po ziemi. Jesz-cze inni w centrum działalności innowacyjnej umieścili eksperymentowanie. Konsekwentne angażowanie się w te działania – kwestionowanie, obser-wowanie, budowanie kontaktów (networking) i eksperymentowanie – było motorem myślenia skojarzeniowego przynoszącego nowe dziedziny dzia-łalności, produkty, usługi i/lub procesy. Większość z nas sądzi, że kreatyw-ność to całkowicie poznawcza umiejętność; wszystko to dzieje się w mózgu. Jeden z najważniejszych wniosków, jaki wysnuliśmy z naszych badań, brzmi: Zdolność do generowania innowacyjnych pomysłów nie jest wyłącznie funk-cją umysłu, ale także funkcją zachowań. Ta wiadomość jest dobra dla nas wszystkich. Oznacza bowiem, że jeśli zmienimy nasze zachowania, może-my poprawić naszą kreatywność.

Odkrywszy owe sposoby działania u słynących z innowacyjności przed-siębiorców i menedżerów, zajęliśmy się mniej znanymi, ale równie zdolnymi innowatorami na całym świecie. Na podstawie naszych wywiadów opraco-waliśmy ankietę wykorzystującą umiejętności odkrywcze innowacyjnych liderów: kojarzenie, kwestionowanie, obserwowanie, nawiązywanie kon-taktów i eksperymentowanie. Zebraliśmy kompleksowe dane dotyczące owych umiejętności od ponad pięciuset innowatorów i ponad pięciu tysięcy menedżerów z ponad 75 krajów (informacje o naszych metodach oceny osób i firm można znaleźć na stronie www.innovatorsdna.com). Te same wzorce postępowania odkryliśmy u znanych i mniej znanych liderów. Innowato-rzy, w porównaniu z typowymi menedżerami, znacznie częściej przejawiali skłonności do kwestionowania, obserwowania, nawiązywania kontaktów i eksperymentowania. Wyniki naszych badań opublikowaliśmy w Strate-gic Entrepreneurship Journal, najważniejszym czasopiśmie akademickim poświęconym przedsiębiorczości (szczegóły badań przedstawiamy w dodat-ku B)2. Zamieściliśmy je także w artykule pt. „DNA innowatora”, nomino-wanym do nagrody Harvard Business Review McKinsey Award w 2009 r.

Następnie postanowiliśmy sprawdzić, czego możemy się dowiedzieć o DNA innowacyjnych organizacji i zespołów. Zaczęliśmy od corocznego

2. Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen i Clayton Christensen, „Entrepreneur Behaviors, Opportunity Recognition, and the Origins of Innovative Ventures”, Strategic Entrepreneurship Journal 2 (2008), s. 317–338.

4

WproWadzenie

rankingu innowacyjnych firm publikowanego przez BusinessWeek. W ran-kingu tym, opracowanym na podstawie głosów menedżerów wyższego szczebla, zidentyfikowano firmy cieszące się reputacją przedsiębiorstw innowacyjnych. Szybki rzut oka na listy BusinessWeeka od 2005 do 2009 roku wystarczy, aby odkryć, że numerem jeden jest Apple, a numerem dwa – Google. Zgoda, intuicyjnie można się z tym zgodzić. Ale czuliśmy, że metodologia BusinessWeeka (głosy menedżerów) prowadzi do powsta-nia listy, która jest głównie konkursem popularności opartym na wynikach z przeszłości. Czy rzeczywiście General Electric, Sony, Toyota i BMW zasłu-gują obecnie na miejsce na liście najbardziej innowacyjnych firm? Czy też dlatego się na niej znalazły, że kiedyś odnosiły sukcesy?

Aby odpowiedzieć na te pytania, opracowaliśmy własną listę innowa-cyjnych firm opartą na istnieniu zdolności innowacyjnych (i oczekiwaniach związanych z przyszłymi innowacjami). Jak to zrobiliśmy? Uznaliśmy, że najlepszym sposobem będzie sprawdzenie, czy inwestorzy – głosujący swo-imi portfelami – mogą nam dać jakiś wgląd w to, które firmy – ich zda-niem – z największym prawdopodobieństwem wprowadzą innowacje: nowe produkty, usługi lub rynki. Nawiązaliśmy współpracę z HOLT (dywizją Cre-dit Suisse Boston, która wykonała kiedyś podobną analizę do książki The Innovator’s Solution), by wspólnie opracować metodologię pozwalającą określić, jaką część wartości rynkowej firmy można przypisać istniejącym dziedzinom działalności (produktom, usługom i rynkom). Jeśli wartość rynkowa firmy była wyższa niż przepływy pieniężne, które można było przypisać istniejącym dziedzinom działalności, firma cieszyłaby się pre-mią wzrostowo-innowacyjną (dla celów niniejszej publikacji nazwiemy ją dla uproszczenia premią innowacyjną). Premia innowacyjna to ta część war-tości rynkowej firmy, która nie wynika z przepływów pieniężnych z obec-nych produktów lub dziedzin działalności na obecnych rynkach. To premia, którą rynek przypisuje tym przedsiębiorstwom, ponieważ inwestorzy spo-dziewają się, że firmy opracują nowe produkty lub stworzą nowe rynki – a także że będą w stanie wygenerować wysokie zyski z tych produktów i rynków (w rozdziale 7. przedstawiamy szczegółowo sposób liczenia pre-mii). Ta premia to marzenia każdego menedżera i każdej organizacji.

Listę najbardziej innowacyjnych firm – uszeregowanych według premii innowacyjnej – przedstawiamy w rozdziale 7. Bez większego zaskoczenia oka-zało się, że wśród pierwszych 25 firm znalazło się kilka z listy BusinessWeeka – jak Apple, Google, Amazon i Procter & Gamble. Firmy te w ciągu ostatnich pięciu lat uzyskały średnio 35-procentową premię innowacyjną. Odkryliśmy

Kto jest uznawany za innowatora?Możliwe, że jednym z najbardziej zaskaku-jących wniosków z ostatnich trzydziestu lat badań nad przedsiębiorczością będzie odkrycie, że przedsiębiorcy nie różnią się znacząco (z punktu widzenia cech osobo-wości lub wskaźników psychometrycznych) od zwyczajnych menedżerówa. Zazwyczaj odnosimy się do tej obserwacji ze scepty-cyzmem, gdyż większość z nas intuicyjnie wierzy, że przedsiębiorcy pod jakimś wzglę-dem różnią się od pozostałych menedżerów. Należy zwrócić uwagę, że w naszych bada-niach koncentrowaliśmy się na innowato-rach, a w szczególności na innowacyjnych przedsiębiorcach, a nie na samych przedsię-biorcach jako takich. Wyjaśniamy, dlaczego. Innowacyjni przedsiębiorcy tworzą firmy ofe-rujące unikatową wartość na rynku. Gdy ktoś otwierał pralnię lub nawet sieć salonów Volkswagena albo też franczyzowych lokali McDonald’s, od razu wpadał do tej samej kategorii przedsiębiorców co założyciele eBaya (Pierre Omidyar) i Amazonu (Jeff Bezos). Takie potraktowanie sprawy two-rzy problem kategoryzacyjny przy próbach ustalenia, czy innowacyjni przedsiębiorcy jakoś się różnią od typowych menedżerów.

Fakt jest taki, że większość przedsiębiorców zakłada swoje firmy na podstawie strategii, które nie są niczym wyjątkowym, a już z całą pewnością nie są przełomowe. Zaledwie 10–15% przedsiębiorców kwalifikuje się do grupy „innowacyjnych przedsiębiorców”.

Naszym badaniem objęliśmy cztery typy innowatorów: (1) przedsiębiorców zakłada-jących nowe firmy (opisanych wcześniej), (2) przedsiębiorców korporacyjnych (któ-rzy uruchamiają innowacyjne przedsięwzię-cie wewnątrz korporacji), (3) innowatorów produktowych (wynalazców nowego pro-duktu) oraz (4) innowatorów procesowych (wprowadzających przełomowy proces). Do kategorii wynalazców procesowych należą tacy ludzie jak A.G. Lafley, który zaini-cjował szereg innowacyjnych procesów w Procter & Gamble, które z kolei przyczy-niły się do powstania wielu nowych innowacji produktowych. We wszystkich przypadkach oryginalny pomysł na nowy biznes, produkt lub proces musi być pomysłem innowatora. Mimo że poszczególne typy innowatorów łączy szereg podobieństw, istnieją między nimi także różnice, opiszemy je w dalszych rozdziałach.

a. Widać to wyraźnie we wnioskach płynących z wielu badań nad przedsiębiorcami, w tym następujących:

„Po wielu badaniach dochodzimy do wniosku, że większość różnic psychologicznych pomiędzy przedsiębiorcami a menedżerami w dużych organizacjach jest niewielka lub też w ogóle nie istnieje”. (L.W. Busenitz i J.B. Barney, „Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations”, Journal of Business Venturing, nr 12, 1997).

„Wydaje się, że brak dającego się ustalić wzorca cech osobowych, który wyróżniałby odnoszących sukcesy przedsiębiorców i osoby niebędące przedsiębiorcami”. (W. Guth, „Director’s Corner: Research in Entrepreneurship”, The Entrepreneurship Forum, zima 1991).

„W większości podejmowanych prób określenia różnic między przedsiębiorcami lub właścicielami małych firm a menedżerami nie znaleziono żadnych wyróżniających cech”. (R.H. Brockhaus i P.S. Horwitz, „The Psychology of the Entrepreneur” w The Art and Science of Entrepreneurship, 1986).

6

WproWadzenie

także, że podobne premie odnotowały takie firmy, jak: Salesforce.com (oprogramowanie), Intuitive Surgical (sprzęt do opieki zdrowotnej), Hindu-stan Lever (produkty AGD), Alstom (sprzęt elektroniczny) oraz Monsanto (chemia). Gdy dokładniej przyjrzeliśmy się tym firmom, okazało się, że są niezwykle innowacyjne. Analizując naszą listę i ranking BusinessWeeka, odkryliśmy kilka wzorców.

Przede wszystkim zauważyliśmy, że w porównaniu ze zwykłymi fir-mami znacznie częściej kierował nimi innowacyjny założyciel lub lider, który uzyskał znakomite wyniki w pięciu umiejętnościach odkrywczych składających się na DNA innowatora (ich przeciętny „wskaźnik odkrywczo-ści” znalazł się w 88. percentylu, co oznacza, że uzyskali lepsze wyniki niż

Uważamy, że w trakcie lektury DNA innowa-tora należy pamiętać o trzech kwestiach. Po pierwsze, wykorzystywanie umiejętno-ści odkrywczych nie zapewnia sukcesu finan-sowego. W książce przedstawiamy historie ludzi, którzy odnieśli sukces w innowacjach. Koncentrujemy się na historiach sukcesu, ponieważ w sposób naturalny wszyst-kich nas pociąga bardziej powodzenie niż porażka. Jednak w naszej próbie pięciu-set innowatorów zaledwie dwie trzecie uru-chomiło przedsięwzięcia lub wprowadziło produkty spełniające nasze kryteria suk-cesu. Wiele z nich zakończyło się niepowo-dzeniem. Innowatorzy rozwinęli właściwe umiejętności – kwestionowanie, obser-wowanie, nawiązywanie znajomości i eks-perymentowanie – dzięki którym doszło do powstania innowacyjnych przedsięwzięć lub produktów, ale nie zawsze przyniosły one sukces finansowy. Rzecz w tym, że opi-sane przez nas umiejętności odkrywcze są niezbędne, a nawet podstawowe, w procesie

powstawania innowacyjnych pomysłów biz-nesowych, ale nie gwarantują one sukcesu.

Po drugie, niepowodzenie (w sensie finansowym) jest często wynikiem braku czujności w korzystaniu ze wszystkich umie-jętności odkrywczych. Innowatorzy z naszej próby odnoszący większe sukcesy finan-sowe cechowali się wyższym współczynni-kiem odkrywczości (czyli uzyskali wyższe wyniki w dziedzinie umiejętności odkryw-czych) niż osoby o mniejszych sukcesach. Jeśli innowacja zakończy się niepowodze-niem, być może, nie zadaliście właściwych pytań, nie dokonaliście niezbędnych obser-wacji, nie porozmawialiście z odpowiednio dużą grupą różnych ludzi lub też nie prze-prowadziliście właściwych eksperymen-tów. Mogło się zdarzyć i tak, że wszystkie te elementy wystąpiły, ale pojawiła się jesz-cze nowsza technologia lub jakiś inny bystry innowator wpadł na jeszcze lepszy pomysł. Być może, po prostu nie osiągnęliście dosko-nałości w realizacji pomysłu lub zasobów

Zastrzeżenie… swoistego rodzaju

7

88 % osób poddanych ocenie umiejętności odkrywczych). Firmami innowa-cyjnymi prawie zawsze kierują innowacyjni liderzy. Powtórzmy: Firmami innowacyjnymi prawie zawsze kierują innowacyjni liderzy. Wniosek: jeśli chcemy innowacji, potrzebne nam będą umiejętności twórcze w zespole kierowniczym firmy. Widzieliśmy, jak innowacyjni założyciele odcisnęli piętno swoich działań na kierowanych przez siebie organizacjach. Na przy-kład Jeff Bezos osobiście znakomicie wypada w eksperymentowaniu, toteż pomógł w opracowaniu zinstytucjonalizowanych procesów wewnątrz Ama-zonu, które zmuszałyby innych do eksperymentowania. Z kolei Scott Cook z Intuit wyróżnia się w dziedzinie obserwacji, toteż w Intuit propaguje tę właśnie umiejętność. Być może, nie ma niczego dziwnego w tym, że DNA

pozwalających konkurować z ugruntowa-nym przedsiębiorstwem imitującym wasz wynalazek. Wiele czynników może prze-szkodzić nowemu produktowi lub idei biz-nesowej w uzyskaniu popularności na rynku. Ale im lepiej opanujecie umiejętność zada-wania właściwych pytań, dokonywania wła-ściwych obserwacji, pozyskiwania idei oraz informacji zwrotnej od odpowiednich ludzi, a także prowadzenia eksperymentów, tym mniejsze będzie prawdopodobieństwo niepowodzenia.

Po trzecie, opisywane przez nas przy-padki różnych innowatorów oraz innowa-cyjnych firm służą ilustracji podstawowych idei i zasad. Nie należy ich traktować jako wzorców innowacyjności. Niektórzy obser-wowani przez nas innowatorzy byli „inno-watorami seryjnymi” – opracowali szereg innowacji i mieli motywację do kontynuowa-nia tej działalności. Inni z kolei korzystali z tego, że pojawili się we właściwym miej-scu i we właściwym czasie, dzięki czemu

dokonali istotnej obserwacji, porozmawiali z ważną osobą dysponującą niezbędną wie-dzą lub też szczęśliwie nauczyli się czegoś z eksperymentu. Raz dokonali istotnego odkrycia, ale nie muszą być wcale zdolni lub zmotywowani (być może, w wyniku suk-cesu finansowego) do kontynuowania prac nad innowacyjnymi pomysłami. Odkryli-śmy też, że innowacyjne firmy mogą szybko stracić swoje innowacyjne zdolności, zaś inni mogą je szybko rozwinąć. W rozdziale 8. pokazujemy, że sprawność innowacyjna Apple’a (mierzona premią innowacyjną) po odejściu Jobsa w 1984 roku dramatycznie spadła, a następnie kilka lat po jego ponow-nym objęciu przywództwa firmy radykalnie wzrosła. Wprawdzie Procter & Gamble osią-gało solidne wyniki w dziedzinie innowa-cji, zanim jeszcze Lafley przejął ster firmy, natomiast za jego prezesury premia innowa-cyjna wzrosła o 30 procent. Zarówno ludzie, jak i firmy mogą się zmieniać i nie zawsze spełniają wygórowane oczekiwania.

8

WproWadzenie

innowacyjnych organizacji jest odbiciem DNA innowacyjnych jednostek. Innymi słowy – innowacyjni ludzie systematycznie kwestionują, obserwują, nawiązują kontakty i eksperymentują, by zainicjować powstawanie nowych idei. Podobnie innowacyjne organizacje systematycznie tworzą procesy zachęcające pracowników do kwestionowania, obserwowania, nawiązywa-nia kontaktów i eksperymentowania. W rozdziałach poświęconych budo-waniu DNA innowatora w organizacji i zespole piszemy o tym, jak można czynnie wspierać działania innowacyjne innych ludzi.

Dlaczego idee zawarte w tej książce powinny być dla was ważneW ciągu ostatniego dziesięciolecia napisano mnóstwo książek poświęconych innowacji i kreatywności. Niektóre z nich, jak The Innovator’s Dilemma i The Innovator’s Solution Claytona Christensena, koncentrowały się na prze-łomowych innowacjach. Inne z kolei, jak Ten Rules for Strategic Innova-tors (Dziesięć zasad strategicznych innowatorów, autorstwa Govindarajan i Trimble), Game Changer (Zmiana reguł gry, A.G. Lafley i Ram Charan) i The Entrepreneurial Mindset (Przedsiębiorczy sposób myślenia, Rita McGrath i Ian MacMillan), badały sposób, w jaki organizacje oraz ich liderzy zachę-cają do tworzenia innowacji i je wspierają. Jeszcze inne – jak na przykład How Breakthroughs Happen (Jak dochodzi do przełomów, Andrew Hargadon) i The Sources of Innovation (Źródła innowacji, Eric von Hippel) – zajęły się dokładniej procesami rozwoju produktu oraz innowacyjności w firmach. W takich książkach poświęconych innowacjom, jak: The Ten Faces of Inno-vation [Dziesięć twarzy innowacji] i The Art of Innovation [Sztuka innowa-cji] (obie autorstwa Toma Kelleya z IDEO) lub A Whole New Mind (Całkiem nowy umysł, Daniel Pink), przeanalizowano rolę, jaką odgrywają jednostki w procesie innowacyjnym w firmach. Z kolei książki takie jak Creativity in Context (Kreatywność w kontekście, Teresa Amabile) lub Creativity (Kre-atywność, Mihaly Csikszentmihalyi) opisują zagadnienia indywidualnej kre-atywności oraz teorii i badań poświęconych kreatywności.

Nasza książka jest inna – koncentrujemy się bezpośrednio na indywidu-alnej kreatywności w kontekście biznesowym i opieramy się na wynikach badań przeprowadzonych na dużej próbie innowatorów biznesowych. W tej grupie znajdziemy takie znakomitości, jak: Jeff Bezos (Amazon.com), Pierre Omidyar (eBay), Michael Lazaridis (Research In Motion/BlackBerry), Michael Dell (Dell), Marc Benioff (Salesforce.com), Niklas Zennström (Skype), Scott

9

Cook (Intuit), Peter Thiel (PayPal), David Neeleman (linie lotnicze JetBlue i Azul) i tak dalej. Przesłaniem naszej książki jest pokazanie, w jaki spo-sób ci wybitni ludzie stworzyli „wielkie idee” oraz przedstawienie proce-su, który może naśladować każdy czytelnik. Opisujemy szczegółowo pięć umiejętności gwarantujących poprawę zdolności innowacyjnego myślenia. Może je zdobyć każdy.

Zadaj sobie pytania: Czy jestem dobry w generowaniu innowacyjnych pomysłów biznesowych? Czy umiem znajdować innowacyjnych ludzi dla swojej organizacji? Czy wiem, jak szkolić ludzi tak, by rozwinąć w nich kreatywność i innowacyjność? Odpowiadając na to ostatnie pytanie, nie-którzy liderzy twierdzą, że zachęcają pracowników do nieszablonowego myślenia. Ale owo nieszablonowe myślenie to dokładnie coś, co pracow-nicy (i menedżerowie) starają się zrozumieć. Byliśmy nawet świadkami tego, jak niektórzy menedżerowie na pytanie: „Jak myśleć nieszablono-wo?”, udzielają równie pospolitej (i niezbyt pomocnej) odpowiedzi: „Trze-ba być kreatywnym”.

Jeśli szukacie praktycznych odpowiedzi na te pytania, w dalszej części książki znajdziecie konkretny opis pięciu umiejętności, które w obliczu kolejnego wyzwania innowacyjnego mogą oznaczać „być albo nie być” dla przedsięwzięcia. Każdy lider wcześniej czy później staje w obliczu proble-mów lub okazji biznesowych, na które nie ma żadnego rozwiązania. Może to być zarówno nowy proces, jak i nowy produkt lub usługa. Albo nowy model biznesowy dla starej dziedziny działalności. W każdym z tych przypadków umiejętności właściwych dla DNA innowatora mogą uratować was przed zwolnieniem, organizację przed bankructwem, a być może nawet ocalą spo-łeczność, w której działa firma. I rzeczywiście, odkryliśmy, że awansowi na najwyższe stanowiska w organizacji (menedżera jednostki, prezesa lub dyrektora generalnego) sprzyjają silne umiejętności odkrywcze. Jeśli chce-cie kierować rzeczywiście innowacyjną organizacją, z dużym prawdopodo-bieństwem powinniście osiągnąć w tej dziedzinie doskonałość.

Mamy nadzieję, że DNA innowatora obudzi w was pragnienie odzyskania młodzieńczej ciekawości, która sprawia, że interesujemy się światem i nadaje życie organizacji3. Zadajcie sobie pytanie, czy za dziesięć lat wasza firma bez innowatorów będzie w ogóle konkurencyjna. Co się z nią stanie, jeżeli jej pracownicy nie opracują nowych sposobów ulepszenia procesów, pro-duktów lub usług. Jest oczywiste, że wasza firma nie przetrwa konkurencji

3. Todd Kashdan, Curious?: Discover the Missing Ingredient to a Fulfilling Life, New York: Harper Collins, 2009.

10

WproWadzenie

rynkowej. Innowatorzy stanowią trzon każdego przedsiębiorstwa, a nawet kraju i jego zdolności do konkurowania.

Zawartość książki DNA innowatoraNasza książka, niczym kieszonkowa mapa nieznanego terenu, ma być prze-wodnikiem po terytorium innowacyjności. W pierwszej części (rozdziały od pierwszego do szóstego) wyjaśniamy, dlaczego DNA innowatora ma zna-czenie i jak poszczególne elementy łączą się w indywidualne podejście do innowacji. Oblekamy w ciało slogan „myśl inaczej”, wyjaśniając szczegó-łowo nawyki i techniki pozwalające innowatorom myśleć inaczej. W rozdzia-łach tych szczegółowo przedstawiamy sposoby opanowania konkretnych umiejętności o podstawowym znaczeniu w generowaniu nowatorskich idei – kojarzenia, kwestionowania, obserwowania, nawiązywania kontak-tów i eksperymentowania.

W części drugiej (rozdziały od siódmego do dziesiątego) rozwijamy te-mat „budulców” innowacji, pokazując, w jaki sposób umiejętności odkryw-cze opisane w części pierwszej funkcjonują w organizacjach i zespołach. W rozdziale 7. przedstawiamy ranking najbardziej innowacyjnych firm świa-ta opracowany na podstawie wskaźnika premii innowacyjnej – premii war-tości rynkowej opartej na oczekiwaniach przyszłych innowacji ze strony inwestorów. Piszemy też o tym, jak działa DNA innowatora w najbardziej innowacyjnych zespołach i organizacjach świata. To system obejmujący trzy istotne elementy wysoce innowacyjnych organizacji i zespołów – ludzi, procesy i filozofię. W rozdziale 8. koncentrujemy się na pierwszym elemen-cie – ludziach – i opisujemy, w jaki sposób innowacyjne firmy uzyskują mak-symalną „siłę uderzenia”, aktywnie rekrutując, zachęcając i nagradzając ludzi przejawiających silne umiejętności odkrywcze i skutecznie łącząc in-nowatorów z ludźmi o silnych zdolnościach wykonawczych. W rozdziale 9. przedstawiamy procesy innowacyjnych zespołów i firm, które są odbiciem umiejętności odkrywczych, przełomowych innowatorów. Innymi słowy, in-nowacyjne firmy opierają się na procesach zachęcających – czy nawet wyma-gających – pracowników do kwestionowania, obserwowania, nawiązywania kontaktów, eksperymentowania i kojarzenia. W rozdziale 10. koncentruje-my się na fundamentalnych filozofiach kierujących działaniami wewnątrz innowacyjnych zespołów i firm. Filozofie te nie tylko wskazują kierunek działania przełomowym innowatorom, ale także są wdrukowane w samą strukturę organizacji, dając ludziom odwagę do działań innowacyjnych.

11

Z myślą o czytelnikach zainteresowanych rozwijaniem umiejętności odkryw-czych w sobie samych, w zespole czy nawet w następnym pokoleniu (u mło-dych ludzi) – w dodatku C przedstawiamy proces rozwoju DNA innowatora.

Bardzo nas cieszy, że zaczynacie lub kontynuujecie swoją innowacyjną podróż. Czytelnicy, którzy brali sobie do serca idee zawarte w tej książce, opowiadali potem, jak bardzo poprawiła się ich innowacyjność. Ich relacje świadczą o tym, że warto udać się na tę wyprawę. Jesteśmy przekonani, że poczujecie się tak samo, gdy tylko skończycie lekturę i opanujecie umie-jętności przełomowych innowatorów.

Podsumowanie Działać inaczej, myśleć inaczej, coś zmienić

„Niech zależy ci na czymś tak mocno, by coś w związku z tym zrobić”. – Richard Branson, założyciel Virgin Inc.

od koniec trwających osiem lat badań nad najbardziej innowacyj-nymi ludźmi i firmami na świecie doszliśmy do wniosku, że jeśli jednostki, zespoły i organizacje chcą myśleć inaczej, muszą dzia-

łać inaczej. Gdy już dochodzimy do końca DNA innowatora, jesteśmy cie-kawi, jakie jest wasze zdanie. Czy uważacie, że jeśli będziecie działać inaczej, możecie myśleć inaczej? Że jeśli wasza organizacja będzie działać inaczej, zacznie również myśleć inaczej? Mamy taką nadzieję, ponieważ podróż innowatora, indywidualna lub zbiorowa, często odbywa się „mniej uczęsz-czaną” drogą. A jednak jest to droga, którą warto pójść, ponieważ może zdecydować „o całej różnicy” w waszym życiu i życiu wielu innych osób.

Opanowanie pięciu umiejętności odkrywczych, przełomowych inno-watorów oraz odwaga innowacji – tym właśnie chcieliśmy się podzielić w naszej książce. Wymaga to praktyki osobistej, zawodowej i organizacyj-nej (w dodatku C przedstawiamy „mapę drogową” pokazującą, jak opano-wać pięć umiejętności odkrywczych, a nawet jak je rozwinąć u młodych

P

208

Podsumowanie

ludzi). Konsekwentne ćwiczenie tych umiejętności przyniesie mistrzostwo, a mistrzostwo przyczynia się do powstania nowych nawyków lub – w orga-nizacjach – nowych zdolności. Rozwijając trwałe umiejętności odkrywcze, naprawdę stajemy się inni. Działamy inaczej, myślimy inaczej i dzięki temu możemy konkretnie coś zmienić.

Rzecz jasna, istnieje cała masa sposobów wykorzystywania umiejętno-ści odkrywczych, by do tych zmian doprowadzić. W idealnym scenariuszu uda wam się wpaść na wielki, przełomowy pomysł, dzięki czemu zaini-cjujecie istotną zmianę w życiu wielu ludzi. Z całą pewnością Bezos, Jobs, Benioff i inni innowacyjni przedsiębiorcy wywarli ogromny wpływ na świat. Ich organizacje zatrudniają setki tysięcy ludzi, a ich produkty wpływają na życie setek milionów (większość twierdzi, że poprawiają). Nic dziwnego, że wielu z tych innowatorów biznesowych wyszło z przełomowych branż, by zająć się możliwościami jeszcze większych zmian, kierując swoją uwagę i zasoby (w tym umiejętności z DNA innowatora) na niektóre z najtrudniej-szych problemów świata, jak bieda, edukacja i choroby.

Benioff zbudował firmę Salesforce.com, która nie tylko dokonała prze-łomu w całej branży oprogramowania dla przedsiębiorstw, ale także dopro-wadziła do zmian wszędzie tam, gdzie tylko rozpoczęła działalność. Benioff zrobił to dzięki filozofii 1-1-1, zgodnie z którą 1% czasu pracowników, 1% wszystkich produktów i 1% kapitału idzie na poprawę losu społeczności i promocję kapitalizmu z ludzką twarzą. Benioff jest zdania, że „zmienianie świata jest jego dziedziną działalności”. To podejście oznacza setki tysięcy roboczogodzin oraz miliony dolarów poświęcone na rozwiązanie szeregu różnych problemów, od higieny po bezdomność. Benioff nie jest w tych działaniach osamotniony. Bill i Melinda Gates, Richard Branson i wielu innych czyni tak samo – na swój sposób.

Na mniejszą skalę, ale w podobnym kierunku, mieliśmy okazję pracować z innowatorami społecznymi na całym świecie, wykorzystującymi swoje DNA innowatora, by opracować rozwiązania najbardziej palących proble-mów społecznych. Na przykład Andreas Heinecke założył nastawione na zysk przedsiębiorstwo społeczne Dialogue in the Dark [Dialog w ciemno-ści], gdy pracował jako dziennikarz w niemieckim dzienniku. Szef przypro-wadził do jego biurka niewidomego współpracownika i poprosił Andreasa, by nauczył go dziennikarskiego rzemiosła. Heinecke nie miał pojęcia, jak wykonać to zadanie, ale od razu zaczął się zastanawiać, jak zrobić coś, co zadziała, częściowo dlatego, że sam niedosłyszał. Heinecke nie tylko pomógł niewidomemu koledze zostać dziennikarzem, ale w trakcie tego

209

działać inaczej…

procesu wykorzystał swoje DNA innowatora i założył Dialogue in the Dark, które zatrudnia niewidomych ekspertów zabierających widzących ludzi na dwie – trzy godziny do świata całkowitej ciemności. (Według naszej oceny, Heinecke wyjątkowo dobrze sprawdza się w nawiązywaniu kontak-tów i kwestionowaniu). Zauważył, że aby lepiej zrozumieć i docenić osoby niewidome, musimy zacząć doświadczać świata w taki sam sposób, jak one.

Dotychczas sześć milionów gości w trzydziestu różnych krajach odwie-dziło wystawy, na których ludzie uczą się poruszać w parkach i przechodzić przez ulice oraz jeść w całkowitej ciemności. Dialogue in the Dark prowadzi także bardzo udane sesje rozwoju przywództwa w firmach i na konferen-cjach, w tym na Światowym Forum Gospodarczym. (Regularnie współpra-cujemy z Heineckem nad „DNA innowatora w ciemności”, projektem, który tworzy unikatowy i głęboki kontekst do rozwoju umiejętności DNA inno-watora w takich firmach jak Aramex, wiodące przedsiębiorstwo logistyczne na Bliskim Wschodzie, aż po wiodący dom aukcyjny na świecie – Christie’s). Dialogue in the Dark to obecnie jeden z największych na świecie pracodaw-ców ludzi niewidomych (firma zatrudnia ponad sześć tysięcy osób). Stało się to możliwe dzięki temu, że Heinecke postanowił skoncentrować swoje pyta-nia i rozmowy na poszukiwaniu nowych sposobów tworzenia miejsc pracy dla osób niewidomych i pokonaniu barier we wszelkich aspektach życia.

Koniec końców większość z nas z dużym prawdopodobieństwem dokona jakiejś zmiany dzięki wielu mniejszym (wtórnym) innowacjom. Pomysłem takim może być nowy proces zatrudniania, który pomoże firmie znaleźć więcej utalentowanych pracowników (jak konkurs Code Jam Google opi-sany w rozdziale 9.). Może to być nowe podejście do marketingu produk-tów firmy (np. opisane w rozdziale 9. wykorzystanie przez P&G blogerów i treści generowanych przez nabywców). Może to być budowa modelu biz-nesowego opartego na przesłance, że za każdą sprzedaną parę butów firma odda jedną parę, jak zrobił to Blake Mycoskie, gdy zakładał TOMS Shoes (podróżując po Argentynie, widział dzieci z chorobami stóp będącymi skut-kiem braku obuwia).

Rzecz jasna, proces twórczego odkrywania nie jest łatwy, ale nagroda przewyższa napotkane po drodze trudności. Bycie twórcą jest ekscytujące, a autorstwo lub współautorstwo pomysłu, który prowadzi do powstania nowego produktu, usługi lub dziedziny działalności, daje mnóstwo energii. Bycie innowatorem jest psychologicznie i emocjonalnie satysfakcjonujące w sposób, którego pieniądze nigdy nie dadzą, nawet jeśli korzyści finan-sowe z udanej innowacji mogą być znaczne. Mark Ruiz, współzałożyciel

210

Podsumowanie

MicroVentures i finalista konkursu Przedsiębiorca Roku 2010 na Filipinach, w rozmowie z nami powiedział to samo: „Nawet jeśli jestem przedsiębiorcą, to nie pieniądze motywują mnie do działania. To głębokie poczucie misji i celu. Po prostu widzę problemy, które wołają o nowe i innowacyjne roz-wiązania”. Ruiz pracuje non stop, tworząc jedno przedsięwzięcie za dru-gim, by rozwiązać te problemy w swojej ojczyźnie – na Filipinach.

Ruiz i inni przełomowi innowatorzy, z którymi mieliśmy okazję się spo-tkać podczas pracy nad książką, poważnie traktują pytania: „Jeśli nie ty, to kto?”, „Jeśli nie teraz, to kiedy?” Ci ludzie nie siedzą bezczynnie. Są aktywni fizycznie, zawsze zadają pytania, obserwują, nawiązują kontakty i ekspery-mentują. Inni mogą wręcz „zobaczyć” ich umiejętności odkrywcze w dzia-łaniu, gdyż ich praca innowacyjna nie ma nic wspólnego z siedzeniem przy biurku. Judi Sandrock, prezes Branson Centre for Entrepreneurship, powie-działa nam, że kieruje się w życiu pytaniem: „Jak to zrobię teraz?” i nie-zmordowanie pomaga nowym przedsiębiorcom w RPA. Ekonomista Frank Knight w przełomowych badaniach dotyczących ryzyka i niepewności okre-śla innowacyjnych przedsiębiorców jako klasę jednostek posiadających

„dyspozycję do działania” pomimo niepewnego kontekstu, w którym przy-chodzi im działać. Słyszeliśmy to mnóstwo razy od wielu różnych przed-siębiorców, w tym od Bransona, którego hasłem przewodnim jest: „Olać to, zróbmy to”, i od Zennströma (Skype), który przeprowadził następującą ana-logię pomiędzy działaniem a sukcesem przedsiębiorczym:

Wyobraźmy sobie telewizyjny reality show. Grupa ludzi zostaje zrzucona w samym sercu bezludnej wyspy. Zwycięży osoba, która jak najszybciej dotrze do brzegu. Niektórzy próbują analizować, gdzie się znaleźli i w którym kie-runku iść. Niektórzy stwierdzą: „Wejdźmy na drzewo lub jakiś pagórek i może zobaczymy, co jest dalej i dokąd najlepiej pójść”. Ludzie ci poświęcą nieco czasu na planowanie i analizowanie najlepszego kierunku. Inni zaś po prostu się rozejrzą, posłuchają głosu intuicji i pójdą za drogowskazem, który wskaże.

Jeśli pozostawimy na wyspie dużą grupę ludzi, mogę wam niemal zagwa-rantować, że ci, którzy wejdą na drzewo, by zobaczyć, gdzie się znajdują, nie wygrają konkursu. Dlaczego? Ponieważ jest także kilku maniaków, którzy posłuchają swej intuicji i zaczną biec we skazanym przez nią kierunku. To oni mają większe szanse na to, by szybciej dostać się do brzegu. Wniosek jest taki: jeśli masz dobre przeczucie co do generalnego kierunku, powinieneś jak najszybciej zacząć biec.

Wyzwanie Zennströma: działać i myśleć w biegu. W ten sposób dzięki działaniu zdobędziemy wartościową informację zwrotną, a jeszcze lepsze

211

działać inaczej…

będą te informacje, jeśli po drodze w pełni wykorzystamy umiejętności z DNA innowatora. Ale przede wszystkim trzeba działać teraz, inaczej będzie za późno. Istnieją pewne okna możliwości, które pozwalają na przejęcie peł-nej wartości z innowacyjnej koncepcji biznesowej. Nic dziwnego, że odno-szący sukcesy innowatorzy poruszają się szybko, by wdrożyć ów pomysł, zanim okno się zamknie.

Innowacja jest inwestycją: w siebie, w innych oraz – jeśli jesteście me-nedżerami wyższego szczebla lub przedsiębiorcami – w wasze firmy. Nie-zależnie od tego, czy pracujecie na szczycie organizacji czy jako techniczny specjalista na samym dole, Whitman z eBaya ma dla was tę samą radę:

„Trzeba mieć odwagę, by zasadzić żołędzie, zanim będziemy potrzebować dębów”. W innowacyjności chodzi przede wszystkim o sadzenie żołędzi (pomysłów), nie mając pewności, że z każdego wyrośnie coś wartościowe-go. Alternatywą jednak jest niewielki lub żaden wzrost, gdzie z żadnego żołędzia nie wyrośnie dąb. Rozumiejąc i wzmacniając DNA innowatora we-wnątrz innowacyjnych zespołów i organizacji, możecie znaleźć sposoby, by z większym powodzeniem hodować nie tylko sadzonki, ale prawdzi-we dęby przyszłego wzrostu. Na innowacyjnej drodze niech wasze życie przemówi ostatnim zdaniem z kampanii „Myśl inaczej” Apple’a: „Ludzie, którzy są na tyle szaleni, że wydaje im się, że mogą zmienić świat, rzeczy-wiście ten świat zmieniają”. A zatem do dzieła!

O autorach

Jeff Dyer jest profesorem strategii w Marriott School Brigham Young Univer-sity oraz adiunktem strategii w Wharton School University of Pennsylvania. Uzyskał doktorat z zarządzania uniwersytetu UCLA. Jest jedynym naukow-cem na świecie zajmującym się strategią, który pięciokrotnie publikował zarówno w Strategic Management Journal, jak i w Harvard Business Review. Według Essential Science Indicators jest czwartym najczęściej cytowanym naukowcem w dziedzinie zarządzania oraz siedemnastym najczęściej cyto-wanym naukowcem w ogóle (w latach 1996 – 2006) w połączonych dziedzi-nach zarządzania, finansów, marketingu, operacji i ekonomii. Jego książka pt. Collaborative Advantage (wydana w Oksfordzie) zdobyła nagrodę Shingo Research and Professional Publication Award.

Dyer, były menedżer w Bain & Company, regularnie wykłada, pracuje jako doradca oraz prowadzi programy szkoleniowe w dziedzinie innowa-cji i strategii. Do jego klientów należą m.in.: Baxter International, Boeing, Ford, Kraft, General Electric, Johnson & Johnson oraz Medtronic.

Hal B. Gregersen jest profesorem przywództwa w INSEAD, gdzie realizuje swoje powołanie i wykłada, działa jako coach oraz świadczy usługi dorad-cze, a także prowadzi badania nad metodami odkrywania nowych pomysłów, tworzenia zdolności do realizacji tych pomysłów i uzyskiwania znakomi-tych rezultatów. Gregersen ma doktorat University of California w Irvine. Przed podjęciem pracy w INSEAD wykładał w London Business School, Tuck School of Business w Dartmouth College oraz na Brigham Young University. Był także stypendystą Fulbrighta w Turku School of Economics w Finlandii.

Gregersen jest współautorem wielu książek, w tym It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations, opublikował także ponad pięćdziesiąt artykułów naukowych. Wykorzystując badania w praktyce,

252

O autOrach

świadczy usługi doradcze zespołom kierowniczym firm, prowadzi warsz-taty i bywa prelegentem na wydarzeniach we współpracy z takimi global-nymi firmami, jak: Adidas, Aramex, Cemex, Christie’s, Coca-Cola, Daimler, IBM, Intel, LG, Lilly, Marriott, Nokia, Sanofi-Aventis, Twinings oraz Świa-towe Forum Gospodarcze. Współpracuje także z przedsiębiorstwami spo-łecznymi, jak: Teach for America, Dialogue in the Dark oraz Room 13, chcąc pomóc w budowaniu kolejnej generacji przywódców. Podczas podróży po świecie się realizuje swoją wieloletnią pasję – fotografowanie – w ramach globalnej społeczności przedsiębiorców społecznych zaangażowanych na rzecz tworzenia pozytywnej zmiany przez sztukę.

Clayton M. Christensen jest profesorem administracji biznesu w Harvard Business School. Jest uważany za jednego z najważniejszych ekspertów z dziedziny zarządzania innowacjami i zmianą technologiczną. Christensen posiada dyplom licencjata z ekonomii Brigham Young University, dyplom magistra z ekonomii Oxford University, gdzie studiował jako stypendysta Rhodesa, oraz dyplomy MBA i DBA Harvard Business School, gdzie ukończył studia z wyróżnieniem jako stypendysta George’a F. Bakera. Jego publikacje o zarządzaniu innowacjami technologicznymi zdobyły wiele nagród akade-mickich, w tym McKinsey Award i Global Business Book Award. Jeden z ostat-nich artykułów, „How to Measure Your Life”, opublikowany w Harvard Business Review, zdobył nagrodę McKinsey Award w 2010 roku. Christensen jest też założycielem trzech odnoszących sukcesy firm: CPS Technologies, Innosight LLC oraz Rose Park Advisors. Za czasów administracji Ronalda Reagana pracował w Białym Domu.

Podziękowania

iemal dziesięć lat temu projekt badawczy poświęcony DNA innowa-tora zaczął nabierać kształtów i rozwijał się dzięki zaangażowaniu setek, a nawet tysięcy ludzi z całego świata. Każdy z nas jest głę-

boko wdzięczny kolegom, którzy odegrali ważną rolę w rozwoju naszych idei. Wielu dziękujemy indywidualnie z imienia i nazwiska. Nie sposób jed-nak wymienić wszystkich, którzy odegrali istotną rolę w realizacji projektu i w jego ostatecznym zakończeniu.

Bez wątpienia książka ta nigdy nie powstałaby, gdyby nie wsparcie, ja-kiego udzieliło nam wielu przełomowych innowatorów. Poświęcili swój cenny czas, aby przekazać nam spostrzeżenia na temat osobistych cech sprzyjających innowacyjności. Choć rozmawialiśmy z niemal setką inno-watorów, szczególne podziękowania należą się następującym osobom: Nate’owi Adlerowi (Klymit), Marcowi Benioffowi (Salesforce.com), Jayowi Beanowi (ah-ha.com; OrangeSoda, Inc.), Jeffowi Bezosowi (Amazon.com), Mike’owi Collinsowi (Big Idea Group), Scottowi Cookowi (Intuit), Gary’e-mu Crockerowi (Research Medical, Inc.), Michaelowi Dellowi i Kevinowi Rollinsowi (Dell Computer), Orit Gadiesh (Bain & Co.), Aaronowi Garrity i Joe Mortonowi (XanGo), Diane Greene (VMware), Andreasowi Heinecke (Dialogue in the Dark), Jennifer Hyman i Jenny Fleiss (Rent the Runway), Eliotowi Jacobsenowi (Freeport, Inc., Lumiport), Joshowi Jamesowi i Joh-nowi Pestanie (Omniture), Jeffowi Jonesowi (NxLight; Campus Pipeline), A.G. Lafleyowi (Procter & Gamble), Mike’owi Lazaridisowi (Research In Motion), Kristin Murdock (Cow-Pie Clocks and Greeting Cards), Davido-wi Neelemanowi (JetBlue; Azul), Pierre’owi Omidyarowi i Meg Whitman (eBay), Markowi Ruizowi (Hapinoy), Ratanowi Tacie (Tata Group), Pete-rowi Thielowi (PayPal), Coreyowi Wride’owi (Movie Mouth) i Niklasowi Zennströmowi (Skype).

N

242

Podziękowania

Lisa Stone, asystentka Claytona Christensena, ciężko pracowała nad sko-ordynowaniem wielu aspektów projektu, ale przede wszystkim doskonale radziła sobie z organizowaniem spotkań z wybitnymi innowatorami. Choć wydaje się to proste, skoordynowanie harmonogramów czterech zajętych osób na trzech kontynentach było niekiedy niemal herkulesową pracą. Liso, dzięki za dokonane przez Ciebie cuda.

Chcieliśmy także szczególnie podziękować Michaelowi McConnellowi z HOLT (pionu Credit Suisse), który przeprowadził badania pomocne do obliczenia premii innowacyjnej firm analizowanych w niniejszej książce. Przemyślane wskazówki i staranna analiza przeprowadzona przez Michaela sprawiły, że nasz ranking najbardziej innowacyjnych firm świata był w ogóle możliwy. Nie da się podziękować mu (i HOLT) wystarczająco za jego wie-dzę i spostrzeżenia.

Gdy wreszcie skończyliśmy pisać, skontaktowaliśmy się z kilkoma inno-watorami i autorami bestsellerów, którzy poświęcili cenny czas na lekturę rękopisu i udzielenie nam informacji zwrotnej. Za ten wysiłek serdeczne podziękowania należą się: Marcowi Benioffowi, A.G. Lafleyowi, Stephenowi Coveyowi i Scottowi Cookowi.

Wielu ludzi z Harvard Business Review Press ciężko pracowało przez cały czas trwania projektu, by powstała naprawdę dobra książka. Melinda Merino, nasza redaktorka, wysłuchała uważnie prezentacji naszego pro-jektu i przekazała go dalej z wizją i zaangażowaniem. Wysoko cenimy jej przemyślane wskazówki dotyczące struktury i treści książki oraz jej nie-zachwiane wsparcie i zachęty. Jej optymizm, przejawiający się w głosie i ciepłym uśmiechu, wielokrotnie wspierał rozwój twórczych pomysłów, a prace nad rękopisem posuwały się na przód. W Harvard Business Review Sarah Cliffe udzieliła nam wielu cennych informacji zwrotnych i wskazó-wek dotyczących naszego artykułu w HBR pt. „DNA innowatora”. Dzięki Bronwyn Fryer, redaktorce z HBR, a później wolnemu strzelcowi, która pracowała z nami nad książką, to, co napisaliśmy, zyskało spójność. Stale mobilizowała nas, by idee przedstawione w każdym rozdziale były jeszcze ciekawsze, bardziej przekonujące i przystępne – i robiła to w wyjątkowym tempie i z profesjonalnym podejściem. Gdy książka została przesłana do druku i podjęto związane z nią działania marketingowe, wiele innych osób odegrało istotną rolę w podtrzymaniu energii kryjącej się za naszymi ide-ami i utrzymaniu koncentracji na najważniejszych terminach. Umiejętności zawodowe w pracy z każdym aspektem rękopisu wykorzystywali w szcze-gólności: Jen Waring, Courtney Cashman, Julie Devoll i Alex Merceron.

243

Poza Harvard Business Review Press dwie organizacje i jej pracownicy szczególnie pomogli w powstaniu tej książki. W Innosight Scott Anthony, Mark Johnson i Matt Eyring pracowali z nami bez wytchnienia, by nadać kształt pomysłom praktycznego zastosowania tych idei przez liderów na całym świecie. Dzięki ich wysiłkom nasze idee stoją solidnie na ziemi i moż-na zrobić z nimi wiele dobrego. Podobnie Danny Stern i jego zespół ze Stern+Associates pomogli nam ująć je w taki sposób, by znalazły oddźwięk u jeszcze szerszej grupy odbiorców – i, mamy nadzieję, wywrzeć jeszcze większy wpływ.

Podziękowania od Jeffa DyeraGdy ruszaliśmy z projektem prawie dziesięć lat temu, nie miałem pojęcia, że czeka mnie tak radosna, choć czasami pełna wyzwań, podróż. Badania nad DNA innowatora otworzyły mi oczy na fakt, że wszyscy możemy wnieść twórczy wkład w tworzenie lepszego świata. W pierwszej kolejności chciał-bym podziękować moim mądrym i przenikliwym współautorom, Halowi Gregersenowi i Claytonowi Christensenowi, którzy nauczyli mnie wiele i sprawili, że książka ta była w ogóle możliwa. W szczególności Hal posiada doskonałe umiejętności zadawania pytań i cofania się po to, by spojrzeć cało-ściowo na problem. Clay z kolei jest mistrzem teorii i wie dobrze, jak wyko-rzystać studia przypadku, aby teoria była ciekawsza i bardziej praktyczna. Ponadto obaj są świetnymi przyjaciółmi i wspaniałymi ludźmi.

Wykonaliśmy ogromną pracę przy zbieraniu danych i tu muszę podzię-kować wielu asystentom, którzy pracowali godzinami, by rękopis książ-ki mógł w ogóle powstać. Chciałbym podziękować zwłaszcza Nathanowi Furrowi, Mihaeli Stanowi, Melissie Humes, Ryanowi Quinlanowi, Jeffowi Wehrungowi, Nickowi Prince’owi, Brandonowi Ausmanowi, Jonowi Lewi-sowi, Stephenowi Jonesowi, Andrew Checkettsowi i Jamesowi Core’owi. Ponadto chciałbym podziękować Spencerowi Cookowi za opracowanie na-rzędzi do obróbki danych z ocen na naszej stronie internetowej, gdyż ba-dania bez danych nie są w ogóle możliwe. Podziękowania należą się także Gregowi Adamsowi za jego ekspercką analizę danych wykorzystywanych do testowania hipotez przedstawionych w naszym artykule dla Strategic Entrepreneurship Journal zatytułowanym „Opportunity Recognition, En-trepreneur Behaviors, and Origins of Innovative Ventures”. Chciałbym także podziękować studentom kursu MBA na Brigham Young University, którzy wzięli udział w moim kursie kreatywnego myślenia strategicznego

244

Podziękowania

i rozmawiali z innowacyjnymi przedsiębiorcami w ramach projektów na zajęciach. Dzięki ich pracy oraz dostarczonym przez nich zapisom wywia-dów zrozumieliśmy lepiej procesy rządzące odkrywaniem nowych pomy-słów. Corey Wride, jeden z owych studentów MBA, pomógł nam szczególnie w lekturze rękopisu i przedstawił wiele użytecznych sugestii. Transkryp-cji wszystkich rozmów z innowatorami, w tym wywiadów przeprowadzo-nych przez Hala, Claya i mnie, dokonała Nina Whitehead i jej personel, dla których krótkie terminy realizacji nie były przeszkodą. Na podziękowania zasługuje cały personel Brigham Young University, który udzielił mi wspar-cia, a szczególnie moi asystenci Holly Jenkins, Stephanie Graham i Stephen Powell. To wspaniali ludzie. Muszę także gorąco podziękować dziekano-wi Gary’emu Cornia i innym dziekanom Marriott School na Brigham Young University za sfinansowanie badań wspierających realizację tego projektu przez ostatnie dziesięć lat.

Muszę także koniecznie wspomnieć o udziale moich rodziców – Billa i Bonnie Dyer. Moja matka jest od zawsze nieustającym źródłem miłości i wsparcia. Mój ojciec to dla mnie niesamowity przykład w każdym aspek-cie życia – ale w kontekście tej książki chciałbym mu szczególnie podzię-kować za to, że nauczył mnie, że można zadawać pytania.

I wreszcie chciałbym wyrazić swoją głęboką wdzięczność dla mojej żony Ronalee i moich dzieci – Aarona, Matthew i McKenzie – którzy zawsze wspie-rali mnie w realizacji tego projektu, pomimo że książka pochłonęła sporo mojego czasu i uwagi. Szczególnie Ronalee należą się wyrazy uznania za to, że tak znakomicie zajmuje się naszymi dziećmi i mną – Twoja miłość jest dla nas błogosławieństwem. Tak więc dzięki Ronnie ta książka naresz-cie powstała.

Podziękowania od Hala GregersenaDla mnie DNA innowatora to książka o genezie ważnych pomysłów. Gdy projekt ten już dobiega końca, wspaniałą nagrodą jest móc się zastanowić nad ideami i działaniami innych ludzi, którzy wywarli wpływ na moją inno-wacyjną podróż. Zacznijmy od rodziców.

Mój ojciec był mistrzem w wielu rzeczach, począwszy od naprawiania i serwisowania wszelkich urządzeń mechanicznych po grę na klarnecie, saksofonie i gitarze basowej. Tej ostatniej pasji oddawał się z taką intensyw-nością i mistrzostwem, że jego stopy często wybijały rytm nawet we śnie. Moja matka była równie utalentowaną muzyczką, grała bowiem na flecie

245

i na pianinie, ale przede wszystkim zawsze zwracała uwagę na to, co nie zo-stało powiedziane, gdy mówili inni. W jej ciekawskich oczach i uszach od-bijało się serce poszukujące ukrytych potrzeb – i działające w służbie tych potrzeb. Dzięki, Mamo i Tato, za ciągłe kwestionowanie świata (choć z in-nych punktów widzenia) i przekazanie tego dziedzictwa swoim dzieciom.

Gdy wracam pamięcią do czasów szkolnych i myślę o niepohamowanej ciekawości, we wspomnieniach zdecydowanie wyróżnia się jeden z nauczy-cieli – J. Bonner Ritchie. Pracowałem z nim intensywnie w trakcie pro-gramu magisterskiego, gdzie ów nauczyciel sam jeden przepisał od nowa mapy mojego umysłu, stale kwestionując moje poglądy na świat. Mówiąc prosto, Bonner był ucieleśnieniem DNA innowatora, na długo zanim prze-nieśliśmy te idee na papier. Jego niepokojące pytania, zadziwiające spo-strzeżenia i wyjątkowa zręczność w stosowaniu metafor podniosły moją ciekawość na zupełnie nowy poziom. Za ten dar bardzo Panu dziękuję, Pro-fesorze Bonner.

Gdy napisałem już pracę doktorską, zaczął się okres 20-letnich badań, podczas których próbowałem zrozumieć, skąd bierze się genialność wybit-nych liderów. Poszukiwania te nie były jednak działaniem samotniczym. Odegrało w nich ważną rolę wielu kolegów ze świata akademickiego oraz menedżerów ze świata biznesu. W szczególności Stewart Black, a także Mark Mendenhall, Allen Morrison i Gary Oddou, przejawiali w naszej pracy (i przy-jaźni) nieokiełznaną ciekawość – którą odkryliśmy też u naszych liderów. Każdemu z nich chciałbym gorąco podziękować – zawodowo i prywatnie.

W latach 90. i w pierwszych latach nowego tysiąclecia znalazłem fan-tastyczny inkubator idei w BYU, dzięki któremu wpadłem na kilka wcze-snych pomysłów związanych z koncepcją DNA innowatora – szczególnie dotyczących kwestionowania i ciekawości. Pomysły te zaczęły nabierać kształtu i przyjmować się w dyskusjach z kolegami na campusie, szczególnie z Garym Cornia, Mattem Hollandem, Curtisem LeBaronem, Lee Perrym, Jer-rym Sandersem, Michaelem Thompsonem, Gregiem Stewartem, Markiem Widmerem, Dave’em Whettenem i Alanem Wilkinsem, oraz z kadrą wyjąt-kowych asystentów, w tym z Cyndi Barrus, Chrisem Binghamem, Bruce-

’em Cardonem, Jaredem Christensenem, Benem Foulkiem, Melissą Humes Campbell, Spencerem Harrisonem, Markiem Hamberlinem, Julie Hite, Mar-cie Holloman, Robem Jensenem, Jayne Paugą, Aleksem Romneyem, Laurą Stanworth i Spencerem Wheelwrightem. Jeśli chodzi o stronę administra-cyjną, Holly Jenkins wspaniale nas wspierała podczas pracy i stanowiła powiew świeżego powietrza, gdy sprawy robiły się zbyt ciężkie.

246

Podziękowania

Podróż na drugą stronę Atlantyku na wykłady w London Business School, a potem INSEAD, przeniosła mój udział w projekcie DNA innowatora na tra-jektorię naprawdę globalną. Hasło INSEAD „Szkoła biznesu dla świata” jest czymś znacznie więcej niż tylko marketingowym sloganem. Koledzy, zespół administracyjny i uczestnicy kursów pochodzą ze wszystkich zakątków świata. Rozmowy z wieloma kolegami zajmującymi się innowacją i przed-siębiorczością ze wszystkich campusów (w Fontainebleau, Singapurze i Abu Zabi), jak choćby Phil Anderson, Henrik Bresman, Steve Chick, Yves Doz, Soumitra Dutta, Charlie Galunic, Morten Hansen, Mark Hunter, Quy Huy, Roger Lehman, Will Maddux, Steve Mezias, Jürgen Mihm, Mike Pich, Subi Rangan, Gordon Redding, Loïc Sadoulet, Filipe Santos, Manuel Sosa, James Teboul, Ludo Van der Heyden, Hans Wahl i Luk Van Wassenhove, okazały się wyjątkowo bogate w rozmaite spostrzeżenia. Pracownicy dziekanatu – Frank Brown, Anil Gaba, Dipak Jain i Peter Zemsky – oraz badacze zajmu-jący się dziedziną zachowań organizacyjnych – Paul Evans, Martin Gargiulo i Herminia Ibarra – równie hojnie wspierali badania poświęcone DNA inno-watora. Ponadto kilka grantów badawczych przyznanych przez INSEAD odegrało kluczową rolę w realizacji najbardziej istotnych etapów projektu, a coachowie z INSEAD Global Leadership Center spojrzeli na wiele ocen 360 stopni DNA innowatora w pełni profesjonalnym okiem. Poza tym przy pro-jekcie pomogło wielu innych pracowników INSEAD, zaś moje asystentki Joce-lyn Bull, Melanie Camenzind i Sumy Manoj utrzymały moją pracę (i często moje życie) przez te wszystkie lata na właściwym torze. I wreszcie podzię-kowania należą się kilku tysiącom uczestników kursów INSEAD (menedże-rom, przedsiębiorcom i przedsiębiorcom społecznym), którzy wnieśli wiele ważnych obserwacji dotyczących DNA innowatora i dostarczyli mnóstwa ważnych danych badawczych.

W świecie biznesu, administracji rządowej oraz przedsiębiorczości spo-łecznej wielu menedżerów szczególnie hojnie poświęciło swój czas i talent, rozwijając ze mną spostrzeżenia związane z innowacyjnością. Stefan Bauer z Eli Lilly był pełnym poświęcenia współpracownikiem i stałym źródłem mądrości i obserwacji, jeśli chodzi o zrozumienie, czym jest innowacja i jak się ją robi. Jego idee i jego życie zmieniły mnie. Podobny wpływ wywarł Schon Beechler, naukowiec, doradca i coach kadry menedżerskiej, który realizował ze mną szereg projektów związanych z innowacyjnością, od pro-wadzonych niedawno warsztatów rozwoju zawodowego poświęconych kwe-stionowaniu w Academy of Management po badania w ramach Teach for America poświęcone umiejętnościom innowacyjnym nauczycieli. Do tej

247

grupy należą też: David Breashears (filmowiec, fotograf, poszukiwacz przy-gód); Larry Kacher z ADIA; Fadi Ghandour z Aramexu; Edward Dolman, Steven Murphy, Lisa King, Karen Deakin, Gillian Holden i Naomi Graham z Christie’s International; Ahmet Bozer i Stevens J. Sainte-Rose z Coca-Coli; Andreas Heinecke, Orna Cohen i Meena Vaidyanathan z Dialogue in the Dark; Mark Ruiz z Hapinoy; Pat Stocker z Marriotta; David Daines i Denice Jonies z Nu Skin; oraz Dave Ulrich, Wayne Brockbank i Norm Smallwood z RBL (Results-Based Leadership).

Muszę też z całego serca podziękować moim niesamowitym współau-torom, Jeffowi i Clayowi, za ich wkład w powstanie tej książki i wpływ na moje życie. Gdy Jeff zaczął pracę w BYU, przyniósł ze sobą mentalność

„budowniczego instytucji” swego ojca. Jeff nie tylko bez wytchnienia praco-wał, wspierając twórcze wysiłki kolegów w grupie strategicznej; wychodził także poza świat strategii, by razem ze mną podjąć współpracę nad ekspery-mentalnymi zajęciami kursu MBA z kreatywnego myślenia strategicznego. Mieliśmy nadzieję połączyć strategiczne spojrzenie na to, jak firmy tworzą innowacje, z psychologicznym spojrzeniem na to, jak innowacje tworzą jednostki. Połączenie to doprowadziło do powstania nowatorskich zajęć organizowanych do dziś dnia, które prowadzi Jeff. Nieoczekiwaną uboczną korzyścią z kursu był rosnący poziom współpracy wokół tematu źródeł innowacyjnych pomysłów i ich skutecznej realizacji. Nasza współpraca była niezwykle owocna, zarówno z zawodowego, jak i osobistego punktu widzenia. Zdolność Jeffa do tworzenia jasno określonych idei i wprowadza-nia dyscypliny w projekcie, który mógłby inaczej zejść na manowce, jest naprawdę wyjątkowa. Dary te okazały się bezcenne podczas dekady, która dla rodziny Gregersenów okazała się burzliwa na wiele nieoczekiwanych i trudnych sposobów. Wtedy Jeff nie tylko utrzymał kurs projektu, ale – co ważniejsze – był źródłem stałego osobistego wsparcia w samym centrum życiowych trudności. Będę mu zawsze wdzięczny za jego zawodową dosko-nałość oraz jego osobistą przyjaźń.

Claya Christensena spotkałem po raz pierwszy prawie dziesięć lat temu. Nadal pamiętam tę sytuację, jakby to było wczoraj. Rozmawialiśmy o trans-formującej potędze pytań w naszym życiu, w domu i w pracy. Była to roz-mowa pełna głębi i w pewnym sensie stanowiła wstęp do przełomowych pytań – w dobrym sensie – które Clay zadawał w trakcie realizacji projektu. Jednak nie mieliśmy pojęcia, że w nadchodzących latach Claya (i jego ro-dzinę) czeka konieczność stawienia czoła poważnym problemom zdrowot-nym: atak serca, rak, a na koniec udar. Każda z tych chorób mocno odbiła się

248

Podziękowania

na kondycji Claya, ale za każdym razem dzielnie i z wiarą powracał do zdro-wia. Za każdym razem zadziwiał mnie swoją zdolnością szybkiego powrotu do pracy z zachowaniem tak typowej dla niego uprzejmości. Gdy omawia-łem z Clayem pomysły związane z DNA innowatora – niezależnie od tego, czy był zdrowy, czy też właśnie odbywał rekonwalescencję – bardzo często zmieniał teoretyczne ramy książki lub rozdziału, niemal zawsze je ulepsza-jąc. Jego fascynacja teorią i zdolność do budowania dobrych teorii odcisnę-ły niezatarty ślad. Nic dziwnego, że jest autorem publikacji poświęconych przełomowym innowacjom. Przede wszystkim zaś dziękuję Clayowi za to, że pomimo problemów zdrowotnych umiał znaleźć czas, by udzielić mi wsparcia i cennych wskazówek dotyczących moich problemów rodzinnych.

I czas wreszcie po zatoczeniu koła wyrazić moją ogromną wdzięczność rodzinie. Nasze wnuki: Elizabeth, Madysen, Kash, Brookelynn i Stella, stale mnie zadziwiają niewinnymi spostrzeżeniami dotyczącymi subtelnych i czę-sto niedostrzeganych niuansów życia. Nasze dzieci: Kancie, Matt (z Emily), Emilee (z Wesem), Ryan, Kourtnie, Amber, Jordon i Brooke, przemierzają świat (dosłownie i symbolicznie) w poszukiwaniu ideałów i działań, dzięki którym można coś zmienić. Zbiorowo i indywidualnie ich odporność w trud-nych czasach inspiruje i dodaje odwagi, by mieć nadzieję na jasną przy-szłość – i z dobrych powodów. Prawie dziesięć lat temu moja żona Ann odważnie podjęła trudne wyzwanie walki z rakiem piersi. Niestety, dwa lata później lekarze, działając automatycznie, źle zdiagnozowali szybki nawrót choroby i w rezultacie Ann odeszła od nas nagle (wywołując głębokie pyta-nia, na które w tym życiu prawdopodobnie nigdy nie znajdziemy jasnych odpowiedzi). Po tej tragedii wkroczył do mojego życia kolejny cud: Suzi, która wzięła mnie za rękę i rozpoczęła ze mną podróż po świecie, jakiej żadne nas nigdy się nie spodziewało. Pobraliśmy się i opuściliśmy Stany Zjednoczone, by poznać więcej kultur i ludzi, niż w moim przekonaniu mieścił nasz maleńki świat. Życie i podróże z Suzi zawsze wiązały się z nie-spodziewanymi wycieczkami pełnymi cudów, podziwu i – w samym ich sednie – przywróciły moje serce do życia. Podczas tych podróży z przy-jemnością patrzyłem, jak obserwując świat, szkicuje i maluje. Jej zupeł-nie sprzeczne z intuicją podejście do życia i głęboko intuicyjne poczucie kierunku są solidnymi kotwicami w moim, czasami zakręconym, świecie. I rzeczywiście, „na zawsze i na wieki” nabrało jeszcze głębszego znacze-nia w obliczu radości i smutków naszego ziemskiego bytowania (w tym doświadczenia Suzi z rakiem piersi). To prawdziwy dar ożenić się z naj-lepszą przyjaciółką. Nie ma niczego lepszego – szczególnie gdy tak wiele

249

czasu i energii poświęciłem na napisanie tej książki. Dziękuję Ci, Suzi, za to, że jesteś ze mną w tej podróży i wypełniasz ją taką radością. Nigdy nie widziałem wcześniej takiego błękitu.

Podziękowania Claytona M. ChristensenaOdczuwam głęboką wdzięczność w stosunku do tych samych osób, o któ-rych wspomnieli Jeff i Hal. Należy do nich także moja żona Christine, która zajmuje się niemal wszystkim, gdy pisanie książki pochłania mnie bez reszty.

Ponadto chciałbym podziękować setkom menedżerów – czasami wyż-szego, a czasami średniego szczebla – którzy nauczyli nas sporo o innowacyj-ności może dlatego, że sami stale ponosili w tej dziedzinie porażki. Niewielu z tych menedżerów znalazło się w tej książce, mimo że mocno ukształto-wali nasz sposób myślenia. Mam jednak nadzieję, że usłyszą swój głos na stronach tej książki – niestety, bez wzmianki o autorze, gdyż byłoby ich zbyt wielu. Wielkie teorie pojawiają się w trakcie pracy, kiedy badacze starają się znaleźć anomalie, których dotychczasowa teoria nie jest w stanie wyja-śnić – dlatego też jestem bardzo wdzięczny tym wszystkim, którzy zechcieli nam wyjaśnić, czemu rzeczy nie zawsze działają zgodnie z oczekiwaniami.

Jestem wdzięczny za możliwość współpracy z Jeffem i Halem. Hal nauczył mnie wartości zadawania właściwych pytań. Jeff pokazał, jak szukać wła-ściwych odpowiedzi. Moją rolą w zespole była pozycja trenera w trzeciej bazie. Zagrzewałem Hala i Jeffa do biegu do bazy-mety – rozdział po roz-dziale. Mam nadzieję, że kiedyś jeszcze znowu razem zagramy.

Indeks

3M 138, 166, 167, 195

Abilla Pete 175Aby Sharon 173Acuson 176Adams Matt 184, 187Alder Nate 124, 214Alstom 6Amazon. Zob. też Bezos Jeff autonomiczne jednostki

biznesowe 202 błędy 22-23 eksperymentowanie 116-118,

182 Kindle 117, 197, 198 premia innowacyjna 139, 142 procesy rekrutacji 172-173 przywództwo 144-145 zasoby przeznaczane

na innowacje 198 zespoły projektowe 200-201Amritanandamayi Mata 38analiza jako umiejętność wykonawcza 29analiza oparta na danych 31analogie jako źródła pomysłów 55-56Anderson Philip 92Angiotech Pharmaceuticals 65anomalie 92

antropologowie i ich rola w innowacji 81-82AppExchange 141Apple. Zob. też Steve Jobs doświadczenie 165 eksperymentowanie 118 filozofia innowacyjności 191-192 innowacje 16-19, 155, 158 kampania reklamowa „Myśl inaczej” 16, 32-33, 191, 211 komputer Lisa 84 podejmowanie ryzyka 204 praktyki rekrutacyjne 173 premia innowacyjna 7, 140, 142, 158 proces kwestionowania 175-176 przełomowe innowacje 196-197 przywództwo 155, 158 tworzenie obszarów

działalności 31-32 tworzenie produktów 73 zasoby przeznaczane

na innowacje 175Ariely Dan 193Aspen Ideas Festival 106Atlassian Labs 195autonomiczne jednostki biznesowe 200-201Azul 68, 69

230

indeks

Bacon Penelope 70badania i rozwój 190-191, 196-197 Bain & Company 59Becht Bart 181Beiersdorf (grupa) 162, 181-182Benioff Marc 2, 8, 213 generowanie idei 44, 53 innowacje 153 nawiązywanie kontaktów

przez 102, 149 problemy społeczne rozwiązane

przez 207-208 tworzenie idei 37-40Bezos Jeff 2, 5, 7, 8, 15, 106, 213 ekspansja 199 eksperymentowanie 116-118,

121, 149, 181 innowacje 153 kwestionowanie 172-173 o błędach 26, 202-203 o innowacji w Amazonie

144-153 o kulturze firmy 189 proces „pięciu dlaczego” 174-175Bharat Heavy Electricals 142Big Idea Group (BIG) 67, 84, 159, 160, 161, 163, 164, 213BlackBerry 45, 47, 73, 98, 99, 118, 215BMW 138-140Bowen Kent 104-105Box George 116Branson Richard 2, 49, 78, 107, 120, 170, 207, 210branże doświadczenie w różnych 123-124Brin Sergey 47

budulce idei 49-51Burt Ron 101burza mózgów 75-76, 185-186BusinessWeek 4, 6, 28, 137-138, 140-41, 144, 170-172, 174-175, 177

Campus Pipeline 52, 67Catmull Ed 21Celgene Corp. 142Chatter 39-40, 45, 141, 147Chiny, innowacje 42-43Christensen Clayton 1, 82, 92, 166ciekawość 11Clark Kim 92, 197, 198cloud computing 39, 117, 141, 197, 198, 202Cloyd Gil 155coaching w rozwoju umiejętności odkrywczych 222-223Cohen Orna 96Colgate-Palmolive Co. 143Collins Mike 67, 84, 159, 161, 162, 163Connect + Develop (C&D) 180Cook Scott 7-9, 44, 84, 213 kwestionowanie 65 obserwowanie 82, 84, 88-89, 94-95 umiejętności odkrywcze 24Cow-Pie Clocks 122-123CPS Technologies 104Crocker Gary 86-87, 213Csikszentmihalyi Mihaly 8CSL Limited 142cykl życia przedsiębiorstwa potrzebne umiejętności 27-32czas na 194-196

231

da Vinci system 141-142, 176, 177Daimler 94Davos konferencja 42, 106de Bono Edward 49Dell Computer 157Dell Komputer 124-125, 157-158Dell Michael 10, 214 eksperymentowanie 120, 124-125 o innowacyjności w Dellu 108-110 o uzupełniających się

umiejętnościach 157-158 umiejętności odkrywcze 24Dialog w ciemności 96, 209-210Dialog w milczeniu 96Disney 74, 191Disney Walt 40DNA innowatora 3, 22Dolina Krzemowa 42doświadczenia nowe 121-124Drucker Peter 62dyspozycja do działania 210-211działanie jego znaczenie 210-211dzieci rozwój umiejętności odkrywczych 223-228

eBay 1, 29Eberle Bob 57Edison Tomasz 49, 115, 119edukacja i system zadania do wykonania 83efekt Medyceuszy 20, 41-43, 105-106Einstein Albert 16, 37, 61, 125, 126eksperci 104-105, 111eksperymentowanie 3, 21-22, 115-133

metody 118-121 nowe doświadczenia 121-124 poprzez dekonstrukcję 124-126 rady w zakresie rozwoju umiejętności 131-133, 227-228 w innowacyjnych firmach 146-147, 148, 181-183, 185-187 z programami pilotażowymi i prototypami 126-131Embraer 107Essilor International Societe Anonyme 143etap rozruchu w cyklu życia przedsiębiorstwa 27-30etap rozwoju w cyklu życia przedsiębiorstwa 28-31etap schyłku w cyklu życia przedsiębiorstwa 30-31

Ferrazi Keith 111filozofie dotyczące przełomowych

innowacji 196-200 innowacja jako „zadanie

dla każdego” 190-196 w innowacyjnych firmach

145-149, 189-205 dotyczące zespołów

projektowych 200-202 dotyczące podejmowania

ryzyka 202-205Finish Quantum 180firmy innowacyjne cechy 7-8 doświadczenie w wielu 123-124 filozofie w 145-149, 189-205 kwestionowanie w 174-176 lista BusinessWeeka 138-140

232

indeks

ludzie w 144-148, 147, 153-167 na podstawie premii

innowacyjnej 139-144 obserwowanie 95-96, 177-178 ocena stopnia innowacji 148 podejmowanie ryzyka w

202-205 proces eksperymentowania w

181-183 proces nawiązywania

kontaktów w 178-181 proces obserwowania w

176-178 procesy w 145-149, 169-187 przywództwo w 166-167,

189-190 rankingi 4, 6-7 rekrutacja w 170-173 uzupełniające się

umiejętności w 157-167Fleiss Jennifer 214, 128-129 Foster John 187

Gadiesh Orit 2, 15, 59-61, 204, 214, 224Gallo David 43Garrity Aaron 64, 102, 214Gates Bill 106, 208genetyka kreatywności 16, 19-20, 25-26, 32Gilbert Clark 92Google 4, 7, 22, 125Google Code Jam 171Google Labs Aptitude Test 171 eksperymentowanie w 183 filozofia innowacyjna 194-195 nawiązywanie kontaktów

wewnątrz firmy 179

premia innowacyjna 140-142 procesy rekrutacji w 171-172 projekty 20-procentowe 194-195 wymiana pracowników 124, 177-178 zasoby przeznaczane na innowacje 198-199 zespoły projektowe 200gra kombinatoryczna 37graficzny interfejs użytkownika 17-18, 84Greene Diane 52, 214Groysberg Boris 172Gürtler Dieter 94

Hastings Reed 123Heinecke Andreas 96, 208-209, 214Henderson Rebecca 92Hershey Co. 143Hindustan Lever 6, 72-73, 141, 144HOLT 4, 139, 150-151Holt Rod 16Honda 139-140Hunter William 65Hyman Jennifer 128-129, 214

IDEO innowacyjne procesy w 183-187 ludzie w 164, 166-167, 172-173 obserwowanie 8, 89, 178-179 podejmowanie ryzyka w 50-51 rekrutacja w 65 TechPudło 56IKEA 130iloraz inteligencji (IQ) 19, 28

233

Industrial Light & Magic 21indywidualizm 20informacja dostęp do nowych 131-132innowacja. Zob. też przełomowa innowacja biznesowa 166-167 jako „zadanie dla każdego” 190-196 kwestionowanie jako katalizator 73-75 ocena „poziomu w organizacji” 148 odwaga wdrażania 22 otwartego rynku 179-180 platformowa 198-199 podejmowanie ryzyka 202-204 potrzeba 1, 11, 15 rola anomalii w 92 technologia 166-167 technologiczna 166-167 wtórna 196, 200-201 zachęcanie do 192-193 zespołowa 160-161 zespół innowacyjny 160-161innowacje architekturalne 92innowacje wtórne 214, 200-201innowacyjne idee bezpieczne miejsca dla 51-53, 191-193 generowanie 3, 15-18, 23, 25 myślenie skojarzeniowe 20,

37-57 poprawa zdolności

do generowania 27 zachowania 18innowacyjni liderzy 7, 153-167, 173-174

innowatorzy badania poświęcone 2-4, 8, 10-11 cechy 16, 209-210 eksperymentowanie u 115-133 jako menedżerowie 28 kwestionowanie u 59-78 motywacje 22 nawiązywanie kontaktów u 97-113 obserwowanie u 79-96 plany dnia 22-23 proces 5 produkt 5 rodzaje 5-6 seryjni 10 umiejętności odkrywcze u 19-22, 24-26, 28 umiejętności skojarzeniowe u 20, 44-46 umiejętności wykonawcze u 26-32 zachowania i wzorce myślowe u 2-4, 19-22innowatorzy procesowi 5 umiejętność kojarzenia 45 umiejętność

eksperymentowania 119 nawiązywanie kontaktów 100 umiejętność obserwowania 85 umiejętność kwestionowania

63innowatorzy produktowi 5 umiejętność kojarzenia 45 umiejętność

eksperymentowania 119 umiejętność nawiązywania

kontaktów 100

234

indeks

umiejętność obserwowania 85, 86

umiejętność kwestionowania 63

inteligencja 19inteligencja emocjonalna 28inteligencja społeczna 40inteligentne ryzyko 22-23, 190, 202-205Intuit 7, 9, 24, 44, 65, 82, 84, 88, 105, 213Intuitive Surgical 6, 141-142, 144, 176iPad 49, 54, 117, 120, 165, 176, 201iPhone 49, 176iPod 1, 49, 197islamski renesans 42iTunes 49, 197Ive Jonathan 204

Jacobsen Eliot 108, 110, 214James Josh 214JetBlue 52, 68, 106, 107Jobs Steve 2, 15 o kreatywności 37, 41 wczesne życie 223-224 eksperymentowanie 121 o wiedzy i doświadczeniu 165 założenie Apple przez 16-19 o innowacji 153 innowacyjność 21-22 innowacyjne idee 16-19 przywództwo 155-158 obserwowanie 21 o ludziach 168 tworzenie produktów 49 kwestionowanie 73, 148

kampania reklamowa „Myśl inaczej” 191

podejście oparte na zadaniach do wykonania 81-86Johansson Frans 41, 105Johnson Chris 103Jones Jeff 52, 67, 108, 214

kamizelka Klymit 124Kay Alan 21Kelleher Herb 130, 192Kelley Tom 8, 81, 88Kelly 133Keyence Corporation 143, 177Kindle 117, 142, 197, 198King Kaki 43Knight Frank 210kojarzenie jako umiejętność odkrywcza 3, 20-21, 25-26, 37-57 definicja 40-41 gdzie ma miejsce 41-44 idee innowacyjne 37-40 porównanie umiejętności 45 proces 44-47 rady rozwoju umiejętności 53-57, 224-225 różne doświadczenia 41-44 w innowacyjnych firmach

185-186kombinacje dziwne 46-47komputer Lisa 84konferencje 111konferencje idei 43, 105-107, 110-111Krantz David 70Kuhn Thomas 92kultury korporacyjne 71, 145-146, 189-206

235

doświadczenia różnych 123 organizacyjne 145, 198-205kwestionowanie 3, 20-21, 25, 59-78 jako katalizator kreatywnych

wglądów 20-21, 74-75 porównanie umiejętności 63 definicja 20-21, 62-64 dylematy 70-71 proces „pięciu dlaczego”

174-175 w innowacyjnych firmach 172-176, 183-184 rady związane z rozwijaniem

umiejętności 75-78, 224-225

Lafley A.G. 2, 5, 7, 15, 25, 214, 239, innowacje 153 filozofia innowacyjna 193-194, przywództwo 155-156 obserwowanie 93-94 zagraniczne doświadczenia 123 kwestionowanie 62-64 Land Edwin 68Lazaridis Mike 2, 8, 45, 214 łączenie pomysłów 47 umiejętności odkrywcze 24 eksperymentowanie 118 nawiązywanie kontaktów 98-99 kwestionowanie 73 Lego 46, 49, 50Leschak Peter 94Levchin Max 126, 127LiveTv 107ludzie zorientowani na odkrywanie nawiązywanie kontaktów 99 nowe doświadczenia 121-124 znajdywanie 167-170

MacBook Air 197Macintosh 17-18, 21Mayer Marissa 71Media Mouth Inc. 90menedżerowie skoncentrowani na wykonaniu 99, 120, 154-155menedżerowie wyższego szczebla umiejętności wykonawcze 26-32 osobiste grupy kontaktowe 107-108 dylematy związane z kwestionowaniem 70-71 metodologia badawcza 217-219Michalko Michael 57Microsoft 138, 160-161MicroVentures 210międzynarodowe doświadczenia 123, 131Moll Fred 176Monsanto Co. 142Morris Air 68MovieMouth.com 90mózg przechowywanie wiedzy 44-45Murdock Kristen 121-123, 215„Myśl inaczej” kampania reklamowa 16, 32, 191-192, 211myślenie wielotorowe 121-122

nabywcy obserwowanie 86-91, 95, 177Nanda Ashish 172nawiązywanie kontaktów 3, 21, 97-113 porównanie umiejętności w 100 różnorodność a 110-111 na zewnątrz firmy 179-181

236

indeks

networking idei 99-103, 105-110, 178-181 w innowacyjnych firmach 185 wewnątrz firmy 178-179 w porze obiadowej 110-111 z ekspertami zewnętrznymi 104-105 osobiste grupy kontaktowe 107-110 odmowa 109-110 zasoby 99-100nawiązywanie kontaktów poza firmą 179-181nawiązywanie kontaktów wewnątrz firmy 178-179Neeleman David 9, 52, 68-69, 106-107, 192, 215networking idei 99-104NIDEC Corporation 143nieinnowatorzy umiejętność kojarzenia 45 umiejętność eksperymentowania 119 nawiązywanie kontaktów 100 umiejętność obserwowania 84-85 umiejętność kwestionowania 63 niepowodzenie 8-10, 202-204niespodziewane wydarzenia 88-91Nintendo 140Nohria Nitin 172Nooyi Indra 43, 52notesy skoncentrowane na pytaniach 78-79NxLight 52

obce kraje 102, 123, 131

obserwowanie firmy 96, 177-178 porównanie umiejętności 64 klientów 64-68, 95, 177 podejście do 81-85 w innowacyjnych firmach 184-185 wszystkimi zmysłami 96 w nowym środowisku 91, 93-95 pytania, które należy zadać podczas 174-176 rady związane z rozwojem umiejętności 95-96, 225-226odejmowanie ryzyka w 203odkrywanie 120odwaga wprowadzania innowacji 22-23, 25ogólny obraz 48-49ograniczenia 70-72Ohno Taiichi 69, 174Omidyar Pierre 2, 5, 8, 15, 215 umiejętności odkrywcze 24 tworzenie pomysłów 48 nawiązywanie kontaktów 100-101 współpraca partnerska 27, 158 kwestionowanie 64-66, 69-70 organizacje umiejętności niezbędne w sukcesie 27-32 programy pilotażowe jako element eksperymentowania 120, 126-131, 133 wyniki pracowników jako 172-173 w innowacyjnych firmach 147, 149, 169-187OpenTable.com 87

237

Oracle 38Oral-B 88Osborn Alex 57

Page Larry 22, 47, 124-125, 194, 198Palo Alto Research Center (PARC) 17-18, 156Pauling Linus 49PayPal 9, 29, 69, 215, 218, 126-127,Pepsi Refresh 43PepsiCo 43-44, 52Pestana John 214Pixar 21, 49Polaroid 68, 104, 202poligrafia biurowa 17-18, 126-127pomysły bezpieczne miejsca dla nowych 51-53 niezwiązane ze sobą 45-47 rekonfigurowanie 49-51 szczęśliwy traf 103-104 testowanie nowych 132-133 uprzedzenia w stosunku do nowych 193 wpadanie na nowe 121 zbieranie 49-51Postman Neil 66pracownicy wymiana 177-178 wyniki 172-173 znajdywanie innowacyjnych 170-173premia innowacyjna 6-7, 138-143, 158-159problemy społeczne 208-209proces „pięciu dlaczego” 69, 174-176proces rekrutacji 170-174

Procter & Gamble 5, 7, 93-94, 123-124, 138 inicjatywa Connect + Develop (C&D) 180 wymiana pracowników 177-178 nawiązywanie kontaktów poza firmą 179-181 filozofia innowacyjna 193 premia innowacyjna dla 158-159 kwestionowanie 63-64prototypy 119-120, 123-131, 186-187 przedsiębiorcy cechy 5 korporacyjni 5 w nowych firmach 5 założyciele 31-32, 146-147, 220-221przedsiębiorcy korporacyjni 5 umiejętność eksperymentowania 119 umiejętność kojarzenia 45 umiejętność kwestionowania 63 umiejętność nawiązywania kontaktów 99-100 umiejętność obserwowania 85przedsiębiorcy zakładający nowe firmy 5 umiejętność eksperymentowania 119 umiejętność kojarzenia 45 umiejętność kwestionowania 63 umiejętność nawiązywania kontaktów 99-100 umiejętność obserwowania 85

238

indeks

przedsiębiorcy założyciele 31-32, 146-147, 220-221przełomowa innowacja eksperymentowanie 115-116 niepowodzenie dużych firm w tworzeniu 31-32 nowe doświadczenia 121-124 podejmowanie ryzyka 202-205 umiejętności niezbędne do udanych 218-228 zasoby potrzebne do 196-200przełomowe idee 3przełomowe pytania 64-74przełomowe technologie 1-2, 92przewaga konkurencyjna płynąca z innowacji 1przybliżanie/oddalanie 48-49przywództwo innowacyjne 7-8, 153-167, 173-174umiejętność kwestionowania 74-75 zespoły wagi lekkiej 201menedżerowie 30-31, 71-72, 101-103networking w porze obiadowej 110-111PS3 196, 201pudełka z osobliwościami 56-57pytania dlaczego 67, 69-71, 147 dlaczego nie 67, 69-71, 145 „co by było, gdyby” 63, 70-73, 76, 147, 176 o przyczyny 65-67 o to, co jest 65-66 przełomowe 86-96 sprzeczne z intuicją 86 zachęcające 192

hamulce w zadawaniu 67-68 burza pytań 75-76

QuickBooks 82, 88Quicken 82, 84, 88

Ray Alvy 21Renesans 20Reckitt Benckiser Group (RB) 142, 144, 180-181 Rent the Runway 128-129, 214Research In Motion (RIM) 44, 98-99Research Medical Inc. 86, 213Robinson Ken 43, 204Rollins Kevin 157-158, 214rozbieranie produktów na części 124-125, 131rozprężenie uwagi 51-52rozwój a premia innowacyjna. Zob. premia innowacyjnaróżne idee łączenie 49-51Ruiz Mark 209-210

Saksena Gagan 179Salesforce.com 2, 6, 8, 37-40samoocena 67-68Samsung 138, 140Sandrock Judi 210SCAMPER metoda 56-57Schein Edgar 145Schultz Howard 2, 45, 91, 93, 96Segal Leon 91sen 52seryjni innowatorzy 7sieci społeczne 102skojarzenia miejsca dla nowych 51-53

239

nieoczekiwane 44 poszukiwanie nowych 47-53 wymuszanie nowych 53-55Skoll Jeff 29, 158Skype 1Smith Ross 160-161Sony 140-141, 197, 200-201Sony Walkman 1Southwest Airlines 1, 69, 130, 192Starbucks 1, 2, 45, 91, 93, 138status quo 22-23, 60, 69-70Synthes Incorporated 143system operacyjny OSX 17szczegółowe wdrażanie 26-27szczegóły syntetyzowanie z ogólnym obrazem 48-49szczęśliwy traf 104-105szkoły a podejście „zadań do wykonania” 83

środowisko funkcjonowanie w innym 102-103, 122-123, 131 zmiana 91, 93

Tata Group 79Tata Nano 79, 215Tata Ratan 79, 80, 81, 82, 215TBWA 54technologie oparte na stopniowych zmianach 92Templeton Chuck 87terapia genowa 25-26Terra Nova Biosystems 103Tesler Larry 156Thiel Peter 9, 69, 126-127, 215, 218 Toyota 138, 140, 174Toyota Production System (TPS) 174

Trimpin 91Tushman Michael 92twórcze myślenie 37twórcze społeczności 110 jako cecha genetyczna 15, 17-19, 25-26, 32-33 jako znajdywanie połączeń 40-41 kwestionowanie jako katalizator 74-75 ograniczenia 71-74 rozwijanie 17-19 zachowania 3, 19, 32-33, 207 zdolność 16typografia 18

umiejętności eksperymentowania 119uczenie się nowych 124-125, 131-132 uzupełniające się 160 wykonawcze 25-32umiejętności innowacyjne. Zob. umiejętności odkrywczeumiejętności odkrywcze 3, 7, 20-22, 154-155 czas poświęcony na 22-23, 25 eksperymentowanie 21-22, 115-133 innowacyjne idee 19-20, 33 innowatorów 28-29 kojarzenie 20-21, 25-26, 37-57 kwestionowanie 20-21, 25-26, 59-78 łączenie 183-187 mocne strony w 25-27, 29 nabywanie 19-20 nawiązywanie kontaktów 21, 97-113

240

indeks

obserwowanie 21, 79-96 ocena 220-221 podnoszenie 27 potrzeba 11 praktykowanie 208, 222 profilowe, quiz 34-35 rozwijanie 219-228 rozwój u dzieci 223-228 sukces 9 uzupełniające się 157-167 w cyklu życia przedsiębiorstwa 29-33 zwrot z 121umiejętności wykonawcze 26-27, 28-32, 154-155Unilever Heavy Electricals 142uzupełniające się umiejętności 157-167

Vestas Wind Systems 142-143Virgin Atlantic 120Virgin Galactic 120Virgin Inc. 171, 203-204Virgin Records 120VMWare 52

Walkman 197Walt Disney Company 191Weingartner Charles 66Welch Jack 73Wheelwright Steve 198Whitman Meg 2, 15, 29, 69, 211, 218wiedza zdobywanie nowej 131-132 szerokość 51-53, 123-124 przechowywanie – w mózgu 44-46

wiedza ekspercka 50-51, 124, 166-167wiedza techniczna 167Wride Corey 89-90, 215wskaźnik odkrywczości 28-29wskaźnik pytania/odpowiedzi 77-78Wurman Richard Saul 105-106wymuszone skojarzenia 53-54wyzwanie innowacyjne 221-222

XANGO 64, 91, 102, 214Xerox 17, 21, 156

Young Robert 176

zachowania eksperymentowanie jako umiejętność odkrywcza 21-22 kojarzenie jako umiejętność odkrywcza 20 kwestionowanie jako umiejętność odkrywcza 21 nawiązywanie kontaktów jako umiejętność odkrywcza 21 obserwowanie jako umiejętność odkrywcza 21 twórczość 3, 19, 32, 207zdyscyplinowane wykonanie 26-27Zennström Niklas 8, 48, 69, 210, 218zespoły funkcjonalne 201zespoły projektowe 199zespoły wagi ciężkiej 201zmiany niszczące kompetencje 92zmiany podnoszące kompetencje 92zróżnicowane doświadczenia 41-44, 121-124

Dn

a innowatora

www.dna.hbrp.pl

9 7 8 8 3 6 3 6 6 2 1 1 0

I S B N 978- 83- 63662- 1 1 - 0

Sukces najbardziej innowacyjnych firm rozłożony na czynniki pierwsze Skąd biorą się przełomowe modele biznesowe? Książka DNA Innowatora powstała po to, byś poznał odpowiedź na to pytanie. Jest wynikiem wielu lat badań, podczas których autorzy poznali tajniki działania przełomowych innowatorów oraz źródło innowacyjnych idei biznesowych.

Aby osiągnąć ten cel, przeprowadzili rozmowy z twórcami rewolucyjnych produktów i usług oraz założycielami firm, które zmieniły reguły biznesowej gry. To tacy ludzie, jak Pierre Omidyar z eBaya, Jeff Bezos z Amazonu, Mike Lazaridis z Research in Motion czy Marc Benioff z Salesforce.com.

Pytanie za milion dolarów brzmi: jak udało im się wygrać dzięki innowacji? Pytanie za 10 milionów dolarów to: jak Ty możesz to zrobić?

Autorzy porównują DNA innowatora do kieszonkowej mapy drogowej i jest to bardzo trafne porównanie. Bo w świecie innowacji nie ma GPS-u, który wskaże najlepszą i najkrótszą drogę. Tymczasem książka zawiera podpowiedzi, wskazówki i ogólne zasady właściwego postępowania. Dlatego jest fundamentalną pozycją dla menedżerów, którym przyszło zarządzać w czasach rewolucji technologicznej. „Lepiej nie wychodź bez niej z domu”.wojciech Sobieraj, prezes i założyciel Alior Banku

Książka „DNA innowatora” opisuje zachowania, które każdy z nas może – i powinien! – w sobie wykształcić. Wolno, a nawet trzeba się pomylić, nieustannie próbować, słuchać innych, konfrontować swoje idee i kwestionować zastaną rzeczywistość. Dlaczego? Bo siłą napędową wszelkiego rozwoju jest nieskrępowana myśl ludzka. Pasjonująca lektura. Dodaje wiary we własne możliwości.

Marek kobielSki, Vice President Central Europe NextiraOne