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7/24/2019 Hay Group Informa Entrevista Mary Fontaine

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Por quinto ao consecutivo, Hay Group ha llevado a cabo el estudio

de Best Companies for Leadership, en esta ocasin con la colaboracin

de Bloomberg BusinessWeek.com. Mary Fontaine, Directora de

la Prctica de Liderazgo y Talento a nivel mundial, nos ayuda a

entender algunos cambios en el enfoque del liderazgo y conocer

cmo se estn preparando las organizaciones para el futuro.

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Qu cambios han experimentado las prioridades ypreocupaciones de los lderes de las empresas comoresultado de la situacin econmica de los ltimosaos?

Como resultado de la recesin econmica (o depresin enalgunos pases), se han experimentado numerosos cambiosen las prioridades y preocupaciones de los lderes de lasempresas. El primero ha sido originado por el descontentogeneral contra las principales entidades financieras y susdirectivos, quienes han propiciado la recesin mediante laconcesin de hipotecas irresponsables, especialmente en

los Estados Unidos, e intercambios hipotecarios y otrosderivados que han provocado la expansin del riesgo alresto del mundo. La opinin pblica arremete contra lasempresas que han fomentado el riesgo irresponsable debidoa una obsesin por la retribucin al accionista a cortoplazo y una maximizacin de la riqueza individual, tal ycomo explic en Davos la consejera delegada de PepsiCo,Indra Nooyi. Los CEO ms destacados, como la propiaIndra y Jeff Kindler, consejero delegado de Pfizer, conocenla importancia de que los lderes de las empresas tenganuna mayor responsabilidad social y se replanteen la manerade abordar sus prdidas y ganancias. Como Indra explic

en Davos, los directivos deben considerar las prdidas yganancias como las ventas, menos el coste de los bienesvendidos y el coste que supone a la sociedad.

El segundo cambio en las preocupaciones implica laconstatacin de la profunda interconectividad del mundo.La velocidad con la que se ha expandido el crditofcil en los Estados Unidos, el consecuente pinchazode la burbuja inmobiliaria, la precaria situacin de lasentidades financieras mundiales y el dao ocasionadoa tantas economas, ha puesto de manifiesto de unamanera nunca vista que vivimos en un mundo altamenteinterconectado. Adems de los problemas globales a los quenos enfrentamos, como el cambio climtico y el terrorismo,los lderes de las empresas deben prestar atencin a estainterconectividad, incluso si ya realizaban operaciones anivel mundial.

En tercer lugar, al menos en los Estados Unidos, dondelos trabajadores son empleados a voluntad y muchosprofesionales han perdido su puesto de trabajo por lanecesidad de las empresas de reducir costes y as mantenerla rentabilidad y minimizar las prdidas. Fuera cual fuerael tipo de contrato de trabajo existente entre el trabajadory el empresario, ste parece ya irremediablemente roto. Taly como me dice mi hija de 20 aos, por qu trabajar enuna gran empresa que me despida en cuanto vayan mallas cosas, que no me cubra mi seguro mdico y que no meofrezca garantas de jubilacin? Por qu no trabajar enuna empresa que se dedique a hacer el bien en el mundo?.

Parece que los lderes ms inteligentes se han dado cuentade que los contratos de trabajo son demasiado frgilesy que las organizaciones deben emplearse a fondo pararecuperar la confianza de los trabajadores. En esta ocasin,creo que los lderes son conscientes de que deben recuperarsu confianza. La demanda y el valor de la transparenciapara empleados, accionistas, reguladores y el pblicogeneral, no harn ms que aumentar en los prximos aos.

Qu diferencias pueden encontrarse entre las empresasque siguen luchando por sobrevivir y aquellas que yaestn focalizndose en el futuro?

Las organizaciones que han sobrevivido y miran ahorahacia el futuro parecen haber experimentado lo que JeffreyImmelt, presidente y consejero delegado de GeneralElectric, califica como centrarse de forma esquizofrnica,es decir, focalizarse al mismo tiempo en los resultadosinmediatos y en el futuro a largo plazo. Aquellas empresasque se han posicionado cerca de sus clientes, se han dadocuenta de que no existiran de no ser por ellos, y hanintentado satisfacer las necesidades de stos incluso enmomentos difciles, han llegado ms lejos que el resto. Porejemplo en los Estados Unidos, Hyundai, consciente de laimportancia de tener coche para encontrar trabajo, hacetiempo que se ha comprometido a seguir pagando la letradel coche a aquellas personas que se queden en el parohasta que puedan retomar el pago. Pfizer, cliente de HayGroup, ha decidido pagar los medicamentos a los pacientes

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El Liderazgo en las Mejores Empresas

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que pierdan sus puestos de trabajo porque no quieren que

nadie se quede sin medicinas, ni siquiera en momentosdifciles como stos.

Las empresas que miran al futuro han invertido en susclientes incluso cuando han reducido gastos en otrosaspectos. No han reducido gastos a cualquier coste. Encambio, en los Estados Unidos, las compaas de tarjetasde crdito y algunos bancos no han sido lo suficientementeenrgicos a la hora de ayudar a sus clientes durante la crisis.Como no se han focalizado en la relacin a largo plazo consus clientes, vemos -y cada vez veremos ms- una mayorregulacin por parte del gobierno para obligar a estasempresas a actuar correctamente.

Asimismo, segn el estudio que hemos realizado encolaboracin con Bloomberg BusinessWeek.com, lasempresas que ms han desarrollado el liderazgo durantelos ltimos aos estn saliendo antes de la crisis oposicionndose para el futuro mejor que otras que no vieronel liderazgo como una prioridad. Las 20 empresas que hansido calificadas por los participantes en el estudio comolas mejores para desarrollar el liderazgo y que cuentan conlos lderes adecuados para implantar sus estrategias, nohan cesado en su empeo de atraer, desarrollar y retener asus lderes. De nuevo, creo que esto refleja la capacidad de

plantearse qu es necesario a corto y a largo plazo, y actuarconforme a ello.

Curiosamente, durante el periodo en el que el gasto deconsumo ha sido bajo, varias empresas del sector delconsumo y la distribucin han destacado entre las mejoresempresas para el liderazgo, como Nestl, IKEA, Zappos.com (distribuidora online de zapatos) y Procter & Gamble.De hecho, ms del 50% de las mejores empresas para elliderazgo pertenecen a estos dos sectores, pese a que cabraesperar que se hubieran visto ms afectadas por la situacineconmica. No obstante, en 2009 el conjunto de estas 20

empresas ha proporcionado a sus accionistas un 35% msde valor que el ndice Standard & Poors 500, que agrupaun porcentaje menor de empresas del sector del consumo yla distribucin.

En qu medida los recortes en inversin para el

desarrollo han afectado a las empresas?

Como he mencionado anteriormente, las 20 empresas quems desarrollan a sus lderes no han reducido tanto lasiniciativas de desarrollo del liderazgo como otras. Es decir,todas han llevado a cabo reducciones, pero las mejoresempresas para el liderazgo han reducido muchsimomenos que el resto. Estas empresas han obtenido mejoresresultados econmicos y, adems, tienen los tipos delderes necesarios para implantar sus estrategias. Y, lo quees ms importante, son ms proclives a cubrir sus puestosde responsabilidad a travs de la promocin interna.En otras palabras, tienen talento suficiente dentro de lapropia organizacin como para satisfacer la demandafutura. (Nuestra experiencia nos dice que este tipo delderes tienen mayores probabilidades de xito que lascontrataciones externas.)

Esto es especialmente importante ya que la crisis hapospuesto temporalmente la escasez de talento quese producir con la jubilacin de los baby boomers(ladesaparicin de sus planes de pensiones les ha llevado aretrasar su jubilacin). Cuando recuperen sus ahorros odecidan vivir con una pensin ms baja, los baby boomersse jubilarn. Ser entonces cuando aquellas organizaciones

que hayan dejado a un lado el desarrollo del talento, lonecesiten urgentemente.

En el nuevo contexto econmico que est ahoraemergiendo cules van a ser las capacidades clave?

A partir de las investigaciones que ha realizado Hay Groupen distintos frentes, hay cuatro capacidades que considerode especial relevancia. La primera es el pensamientoestratgico o conceptual. En los ltimos diez aos, seha valorado especialmente la excelencia operacional y laorientacin al logro y a la eficiencia. No hay ms que verlos libros publicados sobre la importancia de la ejecucin yla implantacin como aquello que diferencia a los mejoreslderes del resto. Creo que en esta ltima recesin se hacomprobado que el origen no estaba en la ejecucin de

Las empresas que ms han desarrollado el liderazgo durante los ltimos aos

estn saliendo antes de la crisis o posicionndose para el futuro mejor que

otras que no vieron el liderazgo como una prioridad. No han cesado en su

empeo de atraer, desarrollar y retener a sus lderes.

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las estrategias de las entidades hipotecarias, sino que laspropias estrategias eran errneas. Por primera vez desde quellevamos a cabo el estudio de El Liderazgo en las MejoresEmpresas, todas las organizaciones (pero especialmente las20 mejores) valoran el pensamiento estratgico por encimade la excelencia en la ejecucin de los planes.

La segunda, en un mundo cada vez ms interconectado,vemos la necesidad de un espritu de colaboracin. sta es la

capacidad de los lderes para entender las necesidades de losdems y colaborar (no solamente cooperar) con los demspara encontrar soluciones que beneficien a ambas partes. Esun aspecto fundamental en organizaciones con estructuramatricial. Cada vez es ms importante que los lderes noslo se focalicen en maximizar los resultados de sus unidadesde negocio, sino que tambin optimicen el conjunto, parala organizacin o la sociedad. Respecto a las capacidadessubyacentes, se deduce que los lderes valoran el llamadopoder socializador incluso ms que antes. Asimismo, loslderes que en la actualidad se estn jubilando tienen mayorcapacidad de influir sobre las personas que no estn a sucargo que la generacin que le sucede.

En tercer lugar, debido a la rescisin de los contratos detrabajo, el cinismo y la falta de confianza que los empleadoshan desarrollado y, en parte hacia sus jefes, los lderesdeben esforzarse ms por recuperar dicha confianza y darsignificado a su trabajo. Esto implica dos capacidadesclaves. Una es la integridad, por la que actan de la maneracorrecta incluso cuando les resulta inconveniente o costoso.La cuarta capacidad, que cada vez cobra ms fuerza, es unliderazgo motivador. Los lderes van a tener que motivara los miembros de su equipo con algo ms que la simpleobtencin de beneficios para los accionistas. Necesitan crear

y comunicar unos objetivos y una visin muy claros con losque el equipo pueda identificarse.

Qu estn haciendo las empresas ms exitosas paraevitar el riesgo de perder a sus mejores profesionales amedida que la situacin econmica mejora?

Una de las principales diferencias que hemos observadoen las empresas que mejor desarrollan el liderazgo y que,al mismo tiempo y por este motivo, obtienen mejoresresultados, es que apoyan firmemente las iniciativas deresponsabilidad social con el fin de atraer y retener eltalento. Creo que estas empresas han entendido hacia dndese dirige el mundo.

Otra medida que estn tomando las empresas ms exitosases facilitar el trabajo a sus empleados. Aumentan las

formas flexibles de trabajo: trabajar desde casa, teletrabajo,trabajo compartido, excedencias Como consecuencia, lapresencia de mujeres en puestos directivos es mayor que enel resto de empresas. Creo que este tipo de organizacionestiene una ventaja competitiva frente al resto.

Por ltimo, el principal motivo por el que los profesionalesse quedan en una compaa son las oportunidades decrecimiento profesional. De este modo, las empresas que

ofrecen estas oportunidades de crecimiento y desarrollo yque cuentan con una agenda social ms amplia, van a tenerms xito a la hora de conservar a sus mejores empleados.

En un entorno en el que muchas compaas tienenque reinventarsecrece la demanda de pensamientoestratgico y capacidad de innovacin de los lderes?S, por primera vez en 5 aos, empresas como Procter& Gamble, IBM, Coca Cola, incluso Walmart, valoranen sus lderes el pensamiento estratgico por encima

de la ejecucin de los planes. Valoran tambin elliderazgo motivador ms que la capacidad de ejecutar.En mi opinin, esta crisis les ha hecho ver que una malaestrategia, aunque se ejecute de manera eficaz, puede llevara la empresa al fracaso. Esto supone un cambio respectoa la teora de Ram Charam y Larry Bossidy de hace unosaos.

En la actualidad, apoyamos el desarrollo de altos directivosde Pfizer con la ayuda de Gordon Hewitt, un profesor deestrategia que utiliza una frase que me encanta sobre laimplantacin rpida y eficaz: Se quiere ejecutar siempre

de manera rpida y eficaz. Se quiere ir muy, muy rpido,siempre y cuando no se vaya al infierno. Para muchas delas empresas con estrategias infernales, la ejecucin nofue la solucin.

Las empresas valoran a los profesionales que conocen muybien a sus clientes y al mercado, pero que tambin estnabiertos a crear valor para sus clientes de una maneradistinta. Cada vez ms empresas les involucran en lacreacin de sus productos, por ejemplo, en los anuncios deMicrosoft varios usuarios de Microsoft Office 7 cuentancmo han ayudado a Microsoft a disear la ltima versinde Office. Creo que las empresas valorarn la capacidadde sus lderes de pensar de forma estratgica e innovadorasobre cmo aportar valor a sus clientes y a la sociedad engeneral. Asimismo, darn importancia a su capacidad demotivar a los dems mientras ejecutan la estrategia.

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En qu medida estos hallazgos son consistentes con lasinvestigaciones previas de Hay Group?

Efectivamente son consistentes con las investigacionessobre motivacin subyacente que expusimos en el artculopublicado en la Harvard Business Review, Leadership Run

Amok, donde documentamos el aumento de la motivacinde logro en los ltimos diez o veinte aos. En el mundoempresarial, la motivacin de logro implica ser eficientes y

cumplir, o incluso sobrepasar, objetivos medibles. Cada vezson ms los directivos con una elevada motivacin de logro.Si sta no se equilibra con vinculacin ni con poder, puedellegar a ser bastante amoral. En otras palabras, es el nicotipo de motivacin que involucra forzosamente a otraspersonas, por lo que puede olvidarse del resto. Aquellaspersonas que tienen la motivacin de poder, especialmentesi se trata de un poder socializador, se preocupan por elimpacto que causan en los dems, as como en un grupo enconcreto o en el conjunto de la sociedad. Esta cualidad sermuy valorada en nuestros lderes.

La lenta carrera de las mujeres hacia posiciones directivascmo se ha visto afectada en el contexto econmico delos ltimos aos?

Tal y como se public el ao pasado en BusinessWeek.com, el aspecto demogrfico empresarial ha cambiadoradicalmente, y por primera vez, las mujeres conformanla mayora de la poblacin activa de los Estados Unidos.De hecho, este fenmeno ha recibido el nombre de man-cession, ya que la mayora de los profesionales que hanperdido su trabajo son hombres. Como he comentadoantes, las 20 mejores empresas para el liderazgo tienen unmayor porcentaje de mujeres en puestos directivos que

el resto y facilitan el trabajo desde casa con horarios msflexibles.

Muchos de nuestros clientes, y en general las empresasdel mundo occidental, han reconocido que no debenignorar los distintos colectivos (mujeres, minorastnicas, discapacitados) debido a la inminente escasez detalento derivada de la jubilacin de los baby boomers. Lasorganizaciones que ms valoran y desarrollan el liderazgose encuentran a la cabeza de la recuperacin econmica yde la presencia femenina en puestos directivos. Dicho esto,slo un 3% de las empresas del Fortune 100 estn lideradas

por mujeres, por lo que an nos queda mucho camino porrecorrer.

Las empresas a las que mejor les ha ido en estos ltimostiempos qu han hecho para asegurarse de que tenan alos lderes adecuados en el lugar adecuado?

Tal y como pone de manifiesto el estudio El Liderazgo enlas Mejores Empresas, estas compaas reconocen el valorde un liderazgo fuerte tanto en las pocas de bonanzacomo en pocas de crisis. Culturalmente, no puedensalir adelante sin desarrollar el liderazgo, incluso duranteuna recesin. No lo ven como un extra, sino como una

necesidad. Crean una cultura de liderazgo y llevan a cabouna serie de iniciativas que les diferencian del resto.

Las 20 mejores empresas

para el desarrollo del liderazgo en 2009

1 General Electric

2 Southwest Airlines

3 3M Company

4 Procter & Gamble

5 Accenture

6 Wal-Mart Stores

7 Nestle

8 Coca-Cola

9 McDonalds Corporation

10 Infosys Technologies

11 IBM

12 Cisco

13 United Parcel Service

14 IKEA

15 ABB

16 Zappos.com

17 Hewlett-Packard

18 Goldman Sachs

19 Unilever

20 General Mills, Inc.

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En primer lugar, invierten tiempo y esfuerzo en desarrollarsu liderazgo. El 94% de los encuestados de las 20 mejoresempresas gestiona de manera activa un equipo de sucesorespara puestos clave, en comparacin con el 68,6% deltotal de los participantes del estudio. Asimismo, dan a susempleados ms oportunidades de practicar y desarrollarsu capacidad de liderazgo. (Un 90% de las 20 mejoresempresas frente al 67% del total de los participantes delestudio.)

En segundo lugar, fomentan el liderazgo en un grupo msamplio de personas. Por ejemplo, esperan que los empleadosde todos los niveles de la organizacin tengan capacidadde liderazgo. Segn el estudio, ms del 64 por ciento delos encuestados de las 20 mejores empresas espera que susempleados tomen la iniciativa, independientemente de sistos desempean o no un puesto directivo. En el restode empresas, esta cifra ronda el 35 por ciento. El 89% delos encuestados de las 20 mejores empresas motiva a susempleados a gestionar los problemas o las oportunidadescon las que se encuentren, en comparacin con el 71% deltotal de los participantes del estudio. Adems, les animan

a que aprendan aspectos no relacionados con su rea deconocimiento. (Un 86% de las mejores empresas frente a un66% del total de los participantes del estudio.)

En tercer lugar, estas empresas abordan los problemas conuna perspectiva ms amplia con el fin de tener y desarrollarel talento que van a necesitar en un futuro. El 91 porciento de los encuestados de las 20 mejores empresasfacilita el trabajo flexible o desde casa, en comparacincon el 46 por ciento del total de los participantes delestudio. En consecuencia, tienen un porcentaje mayor demujeres en puestos directivos. El 95% de las empresasque se diferencian de las dems utilizan las iniciativasde responsabilidad social corporativa para atraer altalento, frente al 60% del resto. Por ltimo, dada lainterconectividad del mundo actual, el 91 por ciento deestas empresas ven los problemas globales como un requisitoimprescindible de trabajo, en comparacin con el 59% delresto de empresas.

Como se puede apreciar, las mejores empresas llevan a cabolos aspectos esenciales de manera correcta, centrndose einvirtiendo en liderazgo. Pero van ms all con el fin deaumentar las expectativas de la organizacin y abordanproblemas sociales externos a la misma para obtener una

ventaja competitiva en el mbito del liderazgo.

Para ms informacin

DOCUMENTOSRELACIONADOSENNUESTRAPGINAWEB:

El futuro del liderazgo: Una mirada a las mejores

prcticas. Resultados del estudio El Liderazgo en las

Mejores Empresas (Best Companies for Leadership)

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Creo que las empresas

valorarn la capacidad de sus

lderes de pensar de forma

estratgica e innovadora

sobre cmo aportar valor asus clientes y a la sociedad

en general. Asimismo, darn

importancia a su capacidad de

motivar a los dems mientras

ejecutan la estrategia.
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