hbr商業模式再創新 導讀
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HBR 商業模式再創新 導讀(Reinventing Your Business Model)
2011/8/1
中國生產力中心劉基欽
此文贏得09年第50屆Mckinsey Award
• 麥肯錫獎由麥肯錫管理研究基金會與《哈佛商業評論》雜誌合作從1959年設立。
• 該獎項授予兩篇發表在《哈佛商業評論》上的最好文章的作者。每年由編輯們選出一個由公司總裁、 學者、政府或社會機構領導人組成的獨立的專門小組,決定獎落誰家。
• 文章對現有知識的貢獻,輕鬆應對傳統思想的能力,分析深度、合理的邏輯和清晰的風格都在 評選中發揮重要作用。然而最終,最為關鍵的還是文章對於經理人的實際工作、對於他們面臨的問題是否相關。簡單說,文章內容是否會引起人們的思考和行動。
• 得過該獎的作者包括一些大家非常熟悉的管理大師,如彼得·德魯克(Peter F. Drucker),邁克爾·波特(Michael E.Porter),查爾斯·漢迪(Charles Handy),C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)等著名教授學者。
年代 1998 2000 2004
公司 Diamond Multimedia
Best Data APPLE
產品名 Rio Cabo 64 iPod+iTune
產品照片
Apple 透過商業模式的創新取得成功
Source:http://www.south24.co.uk/diamondRIO.jpghttp://ii.alatest.com/product/600x400/e/f/Best-Data-Products-Best-Data-Cabo-64-MP3-Player-0.jpg
Apple business model
•真正的創新在於 讓數位音樂下載變便利
•透過硬體+軟體+服務的整合,推出新的商業模式
Ex.刀片+刮鬍刀 (Gillette 利潤在於專用刀片)
Apple反過來利潤率低的iTune加上利潤率高的iPod
Source:http://www.thetechherald.com/media/images/200943/IBM_2.jpghttp://www.infotoday.com/il99/hotlinks/eiu.gif
2005年調查報告指出高於50% 高階主管認為商業模式創新比產品創新或服務創新重要
2008年企業執行長調查報告指出企業的商業模式必須視狀況而調整,2/3必須要大幅改變
5
商業模式必須要視狀況而創新
商業模式創新的困難點在於
一、商業模式缺乏明確定義(極少人研究商業模式的發展與流程)
二、極少主管充分了解目前公司的商業模式(不了解商業模式背後依據的前提、各環節
間的相依關係及優勢和限制)
企業需要創新地圖第一步:先要思考有什麼機會,能滿足顧客真正想把工作做好的需求
第二步:畫出藍圖,描述公司如何在有利潤的情況下,滿足那種需求
第三步:比較新的與目前的藍圖,再觀察要改變多少才能抓住機會,是要用現有商業模式和組織還是成立新的事業單位
利潤公式關鍵流程關鍵資源
顧客價值主張(CVP)
商業模式 四要素
四格商業模式要素說明
• 顧客價值主張(CVP)– 公司透過提供產品、服務或組合,來協助顧客完成要
其待完成的工作或解決其重要問題的提議• 關鍵資源
– 對顧客提供價值主張所需的獨特資源,像是人員、技術、產品、資金、品牌等
• 關鍵流程– 支持公司實現顧客主張,所需執行的關鍵活動與流程
• 利潤公式– 說明公司的營收模式、成本結構和資源速度等
1.價值主張是商業模式的基礎(Customer Value Proposition)
顧客要的不是產品,而是運用這些產品來完成的”某個工作”
公司透過提供產品或服務,所能向消費者提供的價值要解決消費者什麼樣的問題或滿足消費者的需求?
孔鑽頭
2.利潤公式 (Profit Formula)
• 公司在提供價值給顧客的同時,為自已創造價值的一張藍圖
• 營收模式:價格*數量• 成本結構:直接成本、間接成本、規模經濟等。主要是商業模
式所需的關鍵資源• 利潤率模式:一筆交易需貢獻多少,才能達成希望獲得的利潤• 資源速度:存貨、固定資產,以及其它資產周轉的速度。資源用
來支援目標數量的速度(EX. 占地面積、各硬體鄰近距離、生產線等)
最有用的方法,是先按顧客價值主張設定定價,再決定變動成本和毛利應為多少,再決定要想得到的利潤,應有多大的規模和多快的資源速度。
3.關鍵資源
對顧客提供價值主張所需要的獨特人員、技術、產品、設施、設備、資金以及品牌例如:人員、技術、產品、設備、通路、夥伴
重點在於為顧客和公司創造價值的關鍵要素,以及那些要素交互影響的方式
顧問公司的關鍵資源是?P&G的關鍵資源是?
4.關鍵流程
• 公司可以持久、可重複使用、可調整和可管理的方式,實現價值主張的方式
例如:產品開發流程、行銷流程、設計流程、通路策略等
要建立一個出色的商業模式
• 步驟一 提出顧客價值主張• 步驟二 設計利潤公式• 步驟三 確認關鍵資源和流程
步驟一 提出顧客價值主張
價值主張往往來自一個相當簡單的發現
Source:http://1.bp.blogspot.com/_D5hgPjGJZ54/TDIV36EBfYI/AAAAAAAADO4/Xbw_hVpQjXA/s1600/tata-nano-1280x1024.jpghttp://3.bp.blogspot.com/--KoRy1hptoE/TWQk20lhFCI/AAAAAAAAAcU/4X7ZOODfvnA/s1600/image_thumb6.png
Source:http://www.homedepot.com/catalog/productImages/300/59/59b14774-
d3cb-48a0-92a2-73bc4eb57a77_300.jpg
賣工具使用權,而不是工具本身
要精準提出顧客價值主張
• 其中一個方法,是思考阻礙我們把特定工作做好時所遇到的障礙
• 四種常見障礙– 資金– 通路– 技能– 時間不足
步驟二 設計利潤公式
• Tata 汽車– 比市場上最便宜價格低一半,必須降低毛利
率、縮減成本支出
• Hilti• 改採合約管理計畫。營收模式改為租賃模式• 相對應的必須更改成本結構(銷售開發和合約成本管理
成本會增加)
• 支援性活動利潤率和交易速度的變化
步驟三 確認關鍵資源和流程
• 重要的通常不是個別的資源和流程,而是它們彼此的關係。
Ex.
美商奧羅瑞開發出乳房專用螺旋磁振造影掃瞄系統Nano-將85%組件外包出去,而且要少用60%的供應商Hilti最大挑戰在於訓練業務代表執行全部任務
何時需要新商業模式
• 有機會滿足一群潛在顧客的需求– 例:金字塔的商機
• 有機會利用全新的技術– 例:將用軍事技術運用在商業太空業上
• 有機會專攻不曾存在卻待做的工作– 例:聯邦快遞進入市場中,透過大幅提昇效率,整
合關鍵流程和資源• 必須擊退推出低檔產品的破壞者
– 例:nano,小型煉鋼廠• 要回應變遷中的競爭的基礎
案例:道康寧
• 以矽膠為原料,銷售數以千計的產品,並提供複雜的技術服務。
• 問題點:許多產品領域停滯不前,銷售量沒有成長
• 第一步:提出顧客價值主張• 第二步:打破規則• 第三步:確認新能力