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HBSP オリジナルケースセット 2016.2.15

Product No. HBSP-1-105-J02 カテゴリ会計管理 4 ページ

カンタル(B) 原題：Kanthal (B), Japanese Version

新たに導入された原価計算システムの後カンタルの経営幹部が取った行動について説明します。


ヒルトン工業原題：Hilton Manufacturing Co., Japanese Version

小企業の社長が、自分の下した判断が間違えていたことに気づき、プロの管理職を雇うことにした。製品の一つは利益が上がっていないように見え

る一方、販売数量が大きい製品は、厳しい競争にさらされている。大雑把なコスト管理システムでは、問題を適正に解決することが出来ていない。

Product No. HBSP-1-106-J02 カテゴリ総合経営 16 ページ

アセア・ブラウン・ボベリ原題：Asea Brown Boveri, Japanese Version

1987 年に、2 つのヨーロッパのライバル会社(スウェーデンのアセア AB とスイスの BBC ブラウンボバリ株式会社）が合併し、アセア・ブラウン・ボ

バリが形成されました。新しい会社は 140 カ国の 850 の法人で 15 万人の従業員を雇いました。この件はパーシーバルベニック(組織のリーダー)が

直面した、人員配置、コミュニケーションプライオリティなどの課題解決法を説明します。


ウェルズ・ファーゴ銀行のオンライン・サービス(B) 原題：Wells Fargo Online Financial Services (B), Japanese Version

ウェルズ・ファーゴ銀行のオンライン・サービス・グループの財務企画部長は、行動計画の新しいスクリーニング方法として、バランスト・スコア・

カードの導入を検討していた。


ABB の ABACUS システム原題：Asea Brown Boveri: The ABACUS System, Japanese Version

事業と地域によるマトリックス構造でグローバルビジネスを展開するアセア・ブラウン・ボベリは、世界各地のプロフィットセンターの経営状況を

把握し、迅速な経営判断と意思決定を行うための、経営情報システム ABACUS を稼動させている。ケースは、ABACUS の構成と実働状況を記述している。


IBM:「自分でビジネスを進めよう」(A) 原題：IBM Corp.: "Make It Your Business" (A), Japanese Version

1980 年代後半。業績不振に苦しんだＩＢＭは、製品主導戦略から顧客重視戦略への大転換を図った。新会長エイカーズのもとで組織変革が行なわれ、

販売員の拡充、現場への権限委譲が進められた。しかし、業績管理システムは従来のものが踏襲されており、これも変革される必要があった。

Product No. HBSP-1-206-J01 カテゴリファイナンス 3 ページ

リストン・メカニックス・コーポレーション原題：Liston Mechanics Corp., Japanese Version

より簡単でシンプルな状況を通してフリーキャッシュフロー、加重平均資本コスト、株式キャッシュフローなどの評定価格の様々な方法を見直しま

す。


インテュイット社原題：Intuit, Inc., Japanese Version

インテュイット社は個人向け財務処理ソフトウェア、中小企業向け経理ソフトウェアの大手であるが、納税書類ソフトウェアの大手であるチップソ

フト社を買収することを検討している。その企業買収をめぐる諸問題を討議する。


シモンズ・ジャパン株式会社原題：Simmons Japan Ltd., Japanese Version

シモンズ社の日本子会社であるシモンズ・ジャパン社をプルデンシャル・アジア社とシモンズ・ジャパン社の経営陣がレバレッジド・バイアウトを

行なおうとしており、具体的な条件をどのようにするのかを検討。


日産自動車原題：Nissan Motor Co., Japanese Version

日産ルノー資本提携を、双方の立場から見たメリット・デメリットを挙げながら分析するケース。この提携は、双方の競争優位にどう資するのか。

Product No. HBSP-1-305-J02 カテゴリ経営情報システム 3 ページ

リー・アンド・ファン(B)―インターネット問題原題：Li & Fung: Internet Issues (B), Japanese Version

リー・アンド・ファン(A)ケースの補足です。


ベクトン・ディッキンスン：ワールドワイド血液採取チーム原題：Becton Dickinson: Worldwide Blood Collection Team, Japanese Version

同社の血液採集チームはその活動が世界中にまたがっている。そのチームの構成、人的資源の配分、そして国を超えた活動の調整の仕方について悩

んでいた。本ケースは国境を超えた経営のあり方を論じる。



スミダコーポレーションのガバナンス原題：Governing Sumida Corp., Japanese Version

スミダコーポレーションが 1999 年から 2005 年にかけての日本の商法改正に対応して、どのようにコーポレート・ガバナンスを変更したかを描く。

スミダは、2003 年の法改正で可能となった、米国の影響を受けた新しい「委員会制度」のガバナンスを、日本企業として初めて採用した。同社の役

員たちは、自社のガバナンスシステムを評価し、さらに変更が必要かどうか判断しなければならなかった。


ジャック・ウェルチ：ゼネラル・エレクトリックの革命児原題：Jack Welch: General Electric's Revolutionary, Japanese Version

1982 年に７倍であったＧＥの株価収益率が、1993 年に 16 倍になったのは、ウェルチ会長が行った改革を株式市場が支持したことを示すという説が

ある。世界でも巨大でも複雑な製造企業を成長企業に変える事ができたのは、リーダーの個人的性格がもたらした偶然のできごとなのか、それ

とも万人に役立つ一般原則に基づく成果なのか。果たしてウェルチは、複雑な組織を運営するための、新しいアプローチを発明したのだろうか。こ

のケースは、過去 12 年間のＧＥ経営を概観し、その評価を求める。


松下電器産業(MEI)、1987 年原題：Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987, Japanese Version

本ケースは松下がその国際オペレーションにおいて家電業界の競争的地位を築き上げる過程を描いている。1987 年時点における製品、地域のフォー

カスをどうするか、戦略面でのシフトを行なうか、について論じている。

Product No. HBSP-1-307-J20 カテゴリ競争戦略論 17 ページ

ロックウェル・インターナショナル(A)：地方自治体・公益事業部門

原題：Rockwell International (A): Municipal and Utility Division, Japanese Version

ロックウェル社の水道メーター部門の今後の競争戦略を検討する。


チャールズ・シュワブ社(B) 原題：Charles Schwab Corp. (B), Japanese Version

シュワブ社がインターネット取引の拡大に対して行ったサービス水準や価格体系に関する意思決定問題を扱う。

Product No. HBSP-1-405-J05 カテゴリ人的資源管理 8 ページ

ヒューレット・パッカードの人材(B) 原題：Human Resources at Hewlett-Packard (B), Japanese Version

クラスにさらなる議論のための配布物として作成しました。ヒューレット・パッカード(A):と共に使用してください。


ヒューレット・パッカードの人材(A) 原題：Human Resources at Hewlett-Packard (A), Japanese Version

ヒューレット・パッカードは、創設以来、長期雇用と人材の内部開発を中心とした人的資源管理を行ってきたが、情報産業の競争体制が変化する中

で、外部からの人材をマネージするかを考えなくてはならないことになった。

Product No. HBSP-1-407-J09 カテゴリ組織行動とリーダーシップ 14 ページ

作業グループの分析フレームワーク原題：Framework for Analyzing Work Groups, Japanese Version

作業グループの行動を分析するためのフレームワークを与えるテクニカル・ノートで時間が経つに従ってグループ内に現れる行動パターンにどのよ

うな要因が影響を及ぼすのか、また、こうしたパターンがグループの業績にどのように影響を与えるのか、ということを解説している。


タスク・フォースの管理運営原題：Managing a Task Force, Japanese Version

タスク・フォ－スの管理と運営のためのテクニカル・ノート。


コーニング・グラス・ワークス(B) 原題：Corning Glass Works: The Electronic Products Division (B), Japanese Version

コーニング社の一事業部における組織問題の診断と改善案および変化の初年度の結果を示す。

Product No. HBSP-1-507-J02 カテゴリマーケティング 21 ページ

NOK 株式会社(A) 原題：NOK (A), Japanese Version

利益のための製品管理から利益のための顧客管理に移行する際、複数事業部制会社が直面している課題に焦点をあてます。


ゼロックス：顧客満足プログラム原題：Xerox Corp.: The Customer Satisfaction Program Japanese Version

ゼロックス社は市場地位の向上を目標として顧客満足化プログラムを優先としている。このゼロックス社の顧客満足化プログラムを、顧客保証プ

ログラムの選択を通じて検討する。



イトーヨーカ堂原題：Ito Yokado, Japanese Version

イトーヨーカ堂は二度にわたる石油ショック以降、競合大手を遥に凌ぐ利益率を確保する大型チェーン店になった。その成果の理由は「業務改革」

にあると見なされている。このケースは、イトーヨーカ堂の業務改革を採り上げ、その内容と意義、その利点と限界、国内外他社への適用の可否を

考慮するための教材である。


ブラック・アンド・デッカー社：家庭用製品グループ原題：Black & Decker Corp.: Household Products Group, Brand Transition, Japanese Version

1984 年、ブラック・アンド・デッカー（B&D）社は、ゼネラル・エレクトリック（GE）社の家庭用品事業部を買収し、自社の家庭用品の製品ラインに

統合した。これにともない、B&D 社は、買収した GE 社の製品ラインのブランドを 3 年以内に“GE”から“B&D”に変更しなければならなかった。その

ため、B&D 社の経営陣は GE 社から買収した様々なタイプの製品のブランド変更をいかなる順序で、また、いかなるマーケティング・プログラムのも

とで行うかを検討していた。


ピザハット株式会社原題：Pizza Hut, Inc., Japanese Version

ピザ・レストラン・チェーン大手の同社が、近年の宅配サービスの急成長と競争の激化に対処すべく、宅配事業を導入しようとしたが、困難な問

題にぶつかってしまい、経営陣は総合的な宅配戦略の見直しを迫られていた。


ノーズトロム社原題：Nordstrom, Japanese Version

ファッション・アパレル店、企業の新市場進出にあたっての経営理念とコントロールシステムの適合性を考える。靴店から創業した、同族企業、ノ

ーズトロム社は、北米の西北部からチェーン展開を始め、1978 年にはアパレルを中心として店舗展開で売上高３億ドルの企業にまで成長した。カリ

フォルニア市場への拡大投資に際して、どのように軌道を修正すべきか、経営哲学、組織、コントロールシステムのあり方を検討する。


サンキスト原題：Sunkist Growers, Inc., Japanese Version

サンキスト社では、生レモンの広告キャンペーンにおいて、いかなるメディア戦略をとるべきかを検討していた。本ケースでは、サンキスト社にお

いて提案されていた集中的なメディア戦略の検討を通して、消費者の購買過程ならびにプロモーション戦略のあり方を学習する。また、あわせて、

生レモンのマーケティングを通じ、マーケティングにおけるブランドの役割を考える。


フェデラルエクスプレス(A) 原題：Federal Express (A), Japanese Version

小荷物空輸事業の開発で成功を収めたフェデラル・エクスプレスの事業内容をマーケティングの観点から分析し、それに基づいて、今回新しく開発

した「クーリエ・パック」サービスのマーケティング戦略を策定するケース。特に戦略策定にあたっては、広告と販売努力の内容とその相互関係に

重点がおかれる。


サウスウェスト航空会社(D) 原題：Southwest Airlines (D), Japanese Version

テキサスのローカル航空会社である同社の赤字路線のグラス・サンアントニオ線の業績を向上させるべく「60 日間半額セール」を行なったところ乗

客数は急増してきた。ところが大の競争会社が 10 日後に、サウスウエストのドル箱のあるダラス-ヒューストン線とで 2 カ月間の半額セールを行

なうと発表してきた。これにどう対応すべきか、価格政策とプロモーション政策が検討される。


レッグズ・プロダクツ株式会社(C) 原題：L'eggs Products, Inc. (Condensed), Japanese Version

レッグズの市場参入の成功後、その勢いを維持する目的で計画された広告・販促キャンペーンを説明する。


ケースメソッド授業での討論と振付原題：Choreographing a Case Class, Japanese Version

授業でケースを用いるとき、大きく分けると４つのやり方がある。(1)ケースについて講義する、(2)ケースを理論化する、(3)ケースを実例として説

明する、(4)ケースの討論を振り付けする。本ケースは、これら 4 つのやり方を対比しつつ、特に第 4のやり方の重要性と実施上のポイントを述べる。

Product No. HBSP-1-607-J09 カテゴリサービスマネジメント 22 ページ

米国公文教育研究会原題：Kumon Educational Institute USA, Japanese Version

米国公文教育研究会での執行役副社長は成功している日本の教育的なサービス方針を合衆国に導入するように指示されています。公文(営利目的の

塾)は教育数学を子供専門におこないます。日本では非常に成功しているモデルですが、直近の 5 年で成長は見られますが、この 10 年間米国におい

ては成功しているとはいえません。創業者はこれまでの結果に満足しておらず、より急速な成長を望んでいます。

Product No. HBSP-1-607-J18 カテゴリオペレーションマネジメント 15 ページ

コーニング・グラス・ワークス社：Z ガラス・プロジェクト原題：Corning Glass Works: The Z-Glass Project, Japanese Version

コーニング社の主力製品であったＺガラスの生産工程では、急激な歩留まりの低下に悩まされていた。本社スタッフの技術グループは、種々のデー

タをとってその原因を探ろうとするが、工場のライン部門の協力が得られず、両者の関係は次第に悪化する。その内に歩留まりが向上され、技術グ

ループは、その活動方針の再検討を迫られることになる。



ミレニアム・ファーマシューティカルズ社(A) 原題：Millennium Pharmaceuticals, Inc. (A), Japanese Version

このケースは、ミレニアム・ファーマシューティカルズの戦略に焦点を当てる。ミレニアムは、マサチューセッツ州のケンブリッジに拠点を持ち、

急成長を遂げているバイオテクノロジー企業である。そして、ゲノミックスのような新しいテクノロジーを駆使して、成長を持続させることと、医

薬品の開発に革命を起こすことを目指している。このケースは、ミレニアムが戦略的アライアンスをどのように組んで、ゲノミックス分野における

近の飛躍的進歩を基盤にしたテクノロジー・プラットフォームの開発をファイナンスしたが記述されている。


1968 年から 1997 年までのインテル原題：Intel Corp.--1968-97, Japanese Version

インテル社の社長プロセスを記述。半導体からマイクロプロセッサーへと主力製品をシフトしてきたインテル社の戦略を検討し、インターネットへ

の対応を討議する。


AOL タイムワーナー原題：AOL Time Warner, Inc., Japanese Version

AOL タイムワーナーは、インターネット世紀の初の完全総合メディア・コミュニケーション企業と銘打っているが、AOL とタイムワーナーが統合す

ることによりどのように価値が高められ、それを活用することが出来るのかという基本的な課題が突きつけられている。ケースは、そもそも AOL と

タイムワーナーが戦略、企業文化、企業運営などの面で如何に異なっているかを記述し、新しい企業がそれらのシナジー効果を生み出すためにどの

ようにするべきかを分析させる。シナジー効果創出のために三段階の議論が行われる。戦術的また戦略的議論、そして


コーク対ペプシの百年戦争(1890 年代～1990 年代) 原題：A Hundred-Year War: Coke vs. Pepsi--1890s-1990s, Japanese Version

コカコーラとペプシコは激しい競争で米国清涼飲料業界で安定してた非常に有益な複占を引き起こしました。国内市場が熟してコーラ戦争が国際市

場に動いたとき、両社は、垂直な組織構造と競合戦略を再設計しようとしました。マイケル.E..ポーターとデヴィッド B.ヨフィーによる以前のケー

スの改訂版。


ロバート・モンダヴィの競争戦略原題：Robert Mondavi: Competitive Strategy, Japanese Version

著名なプレミアムカリフォルニアワイン醸造所であるロバート・モンダビが直面している競争について説明します。モンダビは、産業の革新者であ

り、近、より国際的になるように手を打ちました。モンダビはチリとオーストラリアのワイン醸造所によるシェアの拡大と同様に増加している国

内競争に対処しなければなりません。


アメリカの航空産業―1995 年の状況原題：The U.S. Airline Industry in 1995, Japanese Version

本ケースは、1978 年に行われた米国航空輸送産業の規制緩和の理論的根拠になった経済学的な考えと規制緩和以降の競争状況を記述している。規制

緩和当時、政府が予期しなかった航空会社の戦術的対応として、コンピューター予約システムや空港のハブ化、路線戦略等が説明されている。この

ケースでの一つの焦点は、今後の航空規制のありかたに関する政府の意思決定そして航空業の対応である。


アップルコンピュータ 1992 年原題：Apple Computer--1992, Japanese Version

アップルコンピューターが低価格の PC によって攻勢をうけ、その後にどのような戦略をとるべきかを検討する。


バイオテクノロジー戦略原題：Biotechnology Strategies in 1992, Japanese Version

90 年代初期、産業としておこりつつあったバイオテクノロジー関連ビジネスの全体的な構図と、その中で競争を続ける代表的 3 社（TSI、アムゲン、

アルファベータ）の戦略を記述したケース。エマージング業界における競争戦略が 1つの中心テーマ。


1990 年代の製薬産業原題：Pharmaceutical Industry in the 1990s, Japanese Version

このケースは、1990 年代のアメリカの製薬産業を記述している。特に、アメリカ企業によるＭ＆Ａと処方薬給付管理（PBM）に焦点を当てている。Ｐ

ＢＭは、患者と医師の間の情報格差に対し、前例のないアプローチを試みた。


旭硝子株式会社：多角化戦略原題：Asahi Glass Co.: Diversification Strategy, Japanese Version

創業以来 85 年間に売上高 1兆 3000 億円を超える大企業に成長した日本大のガラスメーカーは、1993 年の時点で売上高の 23％を国外であげ、ガラ

ス以外の多様な分野へ多角化をすすめている。ガラス市場が成熟段階にさしかかる一方で、多角化は期待通りの成果をあげていない。1993 年は会社

にとって重要な分岐点であると思われる。

Product No. HBSP-1-807-J04 カテゴリ交渉論 5 ページ

誘拐犯との交渉(A) 原題：Kidnapping Negotiation (A), Japanese Version

トーマス・ヤン氏は米国出張の中、自宅からの１本の電話で急遽本国に帰国することになった。実兄のスティーブンがプロの誘拐犯グループに拉

致されたのである。スティーブンの奪回をめぐって誘拐犯グループとの交渉がはじまった。



サーコン(A) (要約版) 原題：Circon (A) (Abridged), Japanese Version

1996 年に、米国サージカルはサーコン社に対して敵対的株式公開買付けに着手しました。高経営責任者リチャードは、会社を弁護人として旧来の

HBS 時代の友人ジョージ・クルーティエをサーコンの経営陣に迎えました。サーコンの第一の防衛策は、「ポイズンピル」とスタッガードボードを含

み、米国企業史におけるも長い継続中の企業買収合戦となります。これは以前のケースの要約版です。

Product No. HBSP-1-605-J02 カテゴリ Operations management 2 ページ

アメリカン・コネクター・カンパニー(B) 原題：American Connector Co. (B), Japanese Version

ある工場長がひとつのプランをアメリカンコネクター社に提案します。それは、成功している日本の競合 DJC 社のオペレーションを模倣するという

ものです。製造における変化がどのように生産性、柔軟性、および総合的な戦略に影響を与えるかについての考慮を促します。

Product No. HBSP-1-807-J05 カテゴリ Negotiations 2 ページ

誘拐犯との交渉(B) 原題：Kidnapping Negotiation (B), Japanese Version

誘拐犯との交渉(Ａ)ケースの補足です。ケース No. 1-807-J04 と共にご利用ください。

Product No. HBSP-1-807-J07 カテゴリ Negotiations 3 ページ

誘拐犯との交渉(D) 原題：Kidnapping Negotiation (D), Japanese Version

誘拐犯との交渉(Ａ)ケースの補足です。ケース No. 1-807-J04 と共にご利用ください。

Product No. HBSP-1-807-J09 カテゴリ起業 31 ページ

ニューエコノミーへの反トラスト法適用：アメリカ合衆国対マイクロソフトの分析原題：Note on Application of the Antitrust Laws to the

New Economy: An Analysis of United States vs. Microsoft Corp., Japanese Version

ニューエコノミー（情報化時代）における反トラスト訴訟として注目された、アメリカ合衆国対マイクロソフト社の訴訟〔253 F.3rd 34 (D.C. Cir.

2001)〕に対し、1991 年に下されたコロンビア特別区訴訟裁判所の判決を分析する分析ケース。本件は、マイクロソフトが、ネットスケープのナビゲ

ーターに代わって、インターネット・エクスプローラーをウェブ・ブラウザーの主流に押し上げようとするとした行為に対して起こったものである。

このノートは、ネットワークで見られる技術変化の激しい産業における、米国の独占禁止法（特にシャーマン法第１、２項）の適用に対する詳細な

議論が示されている。課題として挙げられているものに、１）排他的取引契約の合法性、２）不法独占の要件（法廷が関連市場をどのように定義す

るか、何が反競争的な行為とみなされるかなどが含まれる）、３）略奪的価格設定と不可能のルール、４）エッセンシャル・ファシリティの理論、

５）知的所有権とビジネス上の正当性（パテントやコピーライトなど）の行使、６）独占の企図をどうはかるかなどがある。米国の控訴裁判所の判

決と共に、様々な専門家の議論が要約されている。


新生銀行：一体化への取り組み原題：Shinsei Bank: Developing an Integrated Firm, Japanese Version

新生銀行のチーフ・ラーニング・オフィサー（CLO）に新たに就任したトム・ペダーセンは、組織文化を統合し、変革を進めるにはどうすればよいか

思案していた。新生銀行には、長年の伝統や強力な企業文化が育っていなかった。非常に多様な経歴を持ったプロの集まりである同銀行は、統合さ

れた組織文化をつくり上げなければならなかった。ペダーセンは、17 名の執行役員を対象に、新しい業績評価プログラムを導入したところだった。

これは、2005 年の終わりに改訂された新生ビジョン＆バリューに合わせて定義したコンピテンシーに基づいて、初めて執行役員を評価するものであ

った。彼は、ビジョン＆バリューを行内に浸透させるためには、この評価プログラムが非常に重要であると考えており、翌年には、このプログラム

の対象を、より多くの従業員に広げたいと考えていた。ペダーセンは、業績評価を改善するにはどうすればよいのか、また、これがこの銀行の文化

に影響を与えるために適なやり方なのかどうか、思案していた。さらに、多様な経歴を持つ従業員に一丸となって働いてもらうために、他に効果

的な方策があるとすれば、何なのか考えていた。新生銀行を学習する組織に変えるために、彼はどうすればよいのだろうか。


新生銀行における IT とイノベーション原題：Information Technology and Innovation at Shinsei Bank, Japanese Version

破綻した前身の銀行の再建によって生まれた新生銀行は、日本のリテールバンキングにおいて新しいレベルの顧客サービスをいち早く導入した。し

かし、同行の IT は前身の銀行の遺物に過ぎず、新生銀行が提供する新しいサービスモデルにはそぐわなかった。技術の変化への対応経験のある同行

のカリスマ的 CIO は、単純性と同質性に基づき、モジュール的でかつフレキシブルなインフラを開発した。新生銀行の新しい IT システムの構築を描

き、同行がこの IT 設計を将来販売することができるかどうか問いかける。


バイオ・テック会社原題：Bio-Tech, Inc., Japanese Version

バイオ・テックの財務担当バイス・プレジデントは、3つの業務グループの直近の長期計画にあわせて、全社の財務計画を作成することになっている。

しかし、長期計画には、ある製品グループの工場への投資に関する提案や主要部門の売却の可能性を考慮した調整が必要であった。


ABB の継電器事業：グローバル・マトリックスの構築と管理

原題：ABB's Relays Business: Building and Managing a Global Matrix, Japanese Version

ABB のグローバルマトリックス組織における継電器事業分野（BA）の発展とマネジメントを描く。コーポレート、BA、事業会社という 3 つのマネジメ

ントレベルに焦点を当てます。ABB は、ユニークな組織構造とマネジメントプロセスを構築しており、それによって、第一線従業員の起業家精神を維

持しつつ、世界各国に分散した事業をうまく統合しているため、このケースでは、特に、各レベルにおける個人の役割と責務を取り上げて論じてい

ます。


Product No. HBSP-1-307-J14 カテゴリ企業と政府 21 ページ

民間航空機の衝突進路：ボーイング-エアバス-マクダネル・ダグラス―1991 年（A）

原題：Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing-Airbus-McDonnell Douglas--1991 (A)

1970 年のエアバスの進出以降の、民間航空機製造業界での競争の状況を描いている。マクダネル・ダグラスを抜いて 2 位となったエアバスは、市場

リーダーであるボーイングの後の砦に攻め込むための計画を発表する。産業界や政界は、長年の間、政府から支援を受けているエアバスに対する

不満を抱いていた。そのため、この新しい挑戦は、政府間の新たな戦いを引き起こす恐れがあった。


ジョンソン・アンド・ジョンソン(B)：ホスピタル・サービス社原題：Johnson & Johnson (B): Hospital Services, Japanese Version

このケースの主要な課題として、初期の戦略策定における環境的要件と、組織文化がもたらす制約とが相容れない状況であることを取り上げている。

提示された変革に対する社内の抵抗について記述し、戦略と文化の要件が互いに矛盾しているという問題を解決しようとしたトップマネジメントの

取り組みを描く。もう一つの論点は、この問題に対して上から強いられた解決策を実行に移す任務を与えられたジェネラル・マネージャーが直面し

た課題に関するものである。以下と共に使用しなければなりません。


AT&T リソースリンク(TM)：管理職の見直し原題：AT&T Resource Link: Revisioning the Managerial Workforce, Japanese Version

リソースリンクは社内ベンチャーであり、AT&T の 26 のビジネスユニットににマネージャと技術者を供給しています。増え続けるマネージャが契約社

員を使用することを切望しているのでリソースリンクは事業拡大の問題に直面しています。リソースリンクは、外部から調達するか、またはこの働

き方を選択する AT&T の従業員に頼り続けているかを決めなければなりません。


マックテンプス：臨時勤務者に熱意を持たせる原題：MacTemps: Building Commitment in the Interim Workforce, Japanese Version

マックテンプスは、コンピュータグラフィックやデータベースマネジメントの技能を持った人を臨時労働者として派遣する派遣会社である。多くの

派遣会社が臨時労働者を商品のように扱っている中で、マックテンプスは、福利厚生や研修を行うことにより、彼らとの関係作りを試みていた。こ

のケースは、臨時労働力の手配やその特質に絡んだ経済的要因のデータを提示することにより、この戦略の利点と欠点を探る。


TRW の情報サービス部門：戦略的人材管理原題：TRW's Information Services Division: Strategic Human Resource Management, Japanese Version

TRW 内のある事業部の人材マネージャーが行った変化に向けての取り組みをとりあげる。変化のプロセスを活用して、この事業部の組織効率にまつわ

る問題点、特に長期戦略の問題点に対応しようとしたものである。その中で、変化を起こすにあたって、基本的な障害となるものが明らかになる。


ソニー・コーポレーション：カーナビゲーション・システム原題：Sony Corp.: Car Navigation Systems, Japanese Version

1996 年の夏、ソニー・パーソナル・アンド・モービルコミュニケーション・カンパニーのプレジデント、盛田昌夫は、急速に変化するカーナビ市場

向けの国際マーケティング戦略をどのように策定すべきか思案していた。地理的に重視すべき市場、製品の選択、標準設定などの主要な問題点に関

して、社内の意見の対立があり、盛田はそれを解決しなければならなかった。


メアリー・ケイ・コスメティックス：アジア市場への進出原題：Mary Kay Cosmetics: Asian Market Entry, Japanese Version

メアリー・ケイ・コスメティクス社の役員たちは、日本市場および中国市場（もしくはそのどちらか）に参入する機会を吟味していた。その２つの

市場参入の機会を比較・判断し、参入戦略のガイドラインを決定しなければならなかった。


ショップフェア・スーパーマーケット(A) 原題：Shopfair Supermarkets (A), Japanese Version

主要都市部での大手スーパーマーケットチェーンのマーケティング担当バイスプレジデントは、激化する倉庫型スーパーの競争を考慮しつつ、1981

年の戦略を策定しなければならない。倉庫型スーパーに商品を供給している主要メーカーとの関係について考察する。


プロテオーム・システムズ社原題：Proteome Systems Ltd., Japanese Version

シドニーを拠点とするバイオ企業は、急速に成長しているプロテオミクス分野に進出しようとしています。本件は、時間がたつにつれて、ビジネス・

デザインにおける選択とこれらにおける変化を強調します。また、地理的立地の問題も提起します。



パッション・フォー・ラーニング原題：Passion for Learning, Japanese Version

ハーバード・ビジネス・スクールを近卒業し、ダイレクトメールを使って玩具を販売する会社を始めた人物が直面している課題を描く。この起業

家は、玩具業界とダイレクトメールの業界を評価し、自ら開発したビジネスコンセプトの有効性を判断しなければならない。3つの主要なリポジショ

ニングの選択肢それぞれについての、詳細な財務見通しを呈示する。


Langer 研究室：科学の商業化原題：The Langer Lab: Commercializing Science, Japanese Version

MIT のロバート・ランガー教授の研究室は生物医学産業の多くの会社に提供したドキュメント、特許、多数の技術ライセンスの源です。成功してい

る研究事業を確立したランガーのリーダーシップなどの要素を探ります。

Product No. HBSP-507-J11 カテゴリマーケティング 3 ページ

FM ラジオの登場(C) 原題：Introduction of FM Radio (C): The Empires Strike Back, Japanese Version

アームストロングと、旧来のラジオ製造と新しくて、非互換な、しかし、広がり続ける FM 技術での放送事業の痛烈な戦いについて説明します。新

旧の会社との戦いを例証します。

Product No. HBSP-608-J09 カテゴリオペレーションマネジメント 2 ページ

ヒューレット・パッカード：シンガポール(B) 原題：Hewlett-Packard: Singapore (B), Japanese Version

ヒューレット・パッカードが開発したプリンタについて議論します。ヒューレット・パッカード: シンガポール(A)と共に使用してください。

Product No. HBSP-608-J10 カテゴリオペレーションマネジメント 4 ページ

ヒューレット・パッカード：シンガポール(C) 原題：Hewlett-Packard: Singapore (C), Japanese Version

ヒューレット・パッカードが開発したプリンタについて議論します。ヒューレット・パッカード: シンガポール(A)以下と共に使用してください。

Product No. HBSP-807-J06 カテゴリ交渉論 2 ページ

誘拐犯との交渉（C）原題：Kidnapping Negotiation (C), Japanese Version

誘拐犯との交渉(Ａ)ケースの補足です。


ウォーレン・エージェンシー原題：Warren Agency, Inc. Japanese Version

連鎖的になされる意思決定の問題を分析する。意思決定のための分析手法。


IBM：「自分でビジネスを進めよう」(B) 原題：IBM Corp.: "Make It Your Business" (B), Japanese Version

ケースは実際に IBM が実施したシステムの変更を記述している。ケース（A)討議後に手渡すように作られたケース。

Product No. HBSP-1-708-J20 カテゴリ企業と政府 7 ページ

酸性雨：サザン・カンパニー(A) 原題：Acid Rain: The Southern Co. (A), Japanese Version

電力会社サザン・カンパニーは 1990 年の大気汚染防止法の修正案に対応するための計画を検討していた。この修正案は２酸化炭素の排出権交換シス

テムを確立するものである。同社は、公害対策の設備に資金を投下して、排出権を他社に売却するか、逆に、設備投資を節約して、その分排出権を

他社から買い取って、二酸化炭素を排出できるようにするかという選択をする必要が出てきた。


プロクター・アンド・ギャンブル：オーガニゼーション 2005（B）原題：Procter & Gamble: Organization 2005 (B), Japanese Version

2005 年時点の組織改革のケース。プロクター・アンド・ギャンブル：オーガニゼーション 2005（Ａ）と共に使用すること。

Product No. HBSP-207J02 カテゴリファイナンス 18 ページ

オーストラリア・ジャパン・ケーブル：プロジェクト会社の構築原題：Australia-Japan Cable: Structuring the Project Company, Japanese Version

1999 年 9 月末、テレストリ、日本テレコム、およびテレグローブの代表者がオーストラリア・ジャパン・ケーブル（AJC）プロジェクトの構成につい

て話し合うために集まった。オーストラリアから日本まで海底ケーブルを敷設するという 5 億 2000 万ドルのプロジェクトである。多額の収益の可能

性に活気付いたスポンサー企業は、オーストラリアで予測されるブロードバンド容量の不足に乗じるために、迅速に動く必要があった。通信事業者

としてのスポンサー企業は、小売事業と卸売事業の顧客に対応するために容量を増やす必要があった。ケーブルシステムの所有者としての立場から

は、所有に伴うリスクを少なくしつつ、投下資本に見合った利益を得たいと考えていた。相当な需要、競争、および技術的不確実性があることを考

えると、迅速に動く必要はあるにせよ、この時点で投資するのは特にリスクが大きかった。

Product No. HBSP-507J29 カテゴリマーケティング 25 ページ

ザラ（ZARA）原題：ZARA

ファッション小売業の ZARA は特殊なデザイン・オンデマンドというビジネスモデルの開発により、急激な成長を遂げた。このケースはそのモデルを

説明し、ZARA が抱えるさまざまの課題を検証する。特にその国際的な展開について、詳細に検討する。


Product No. HBSP-9-308-J05 カテゴリケースメソッド教授法 5 ページ

新しいケースを作成する際に問うべき 25 の質問原題：Twenty Five Questions to Ask as You Begin to Develop a New Case Study (Japanese)

ケースメソッドに使われるケースの書き方をとく。初めてケースを書く人向け指導ケース。


エヴェレスト ―1996 年の出来事原題：Mount Everest--1996, Japanese Version

1996 年 5 月に起こった、エヴェレスト山での悲劇に至る足取りを記述したケース。登山チームが、エヴェレスト登頂に向け、事前段階や登山過程で

行った様々な意思決定やその過ちについて考えてゆく。

Product No. HBSP-408J01 カテゴリ人的資源管理 2 ページ

新生銀行：一体化への取り組み（B）原題：Shinsei Bank: Developing an Integrated Firm (B), Japanese Version

企業合併後に、異なった企業文化を統一のビジョンに添って、再構築する手段として業績評価にコンピテンシー評価を導入し、トップ層での意思統

一が図れるようになった。これをさらに進め、維持していくため何を考えるべきかを問う。


ソニーAIBO：世界初のエンターテインメント・ロボット原題：Sony AIBO: The World's First Entertainment Robot, Japanese Version

ソニーAIBO は世界初の「エンターテインメント｣ロボットである。家庭用「ペット」の位置づけで販売された AIBO（1,500 ドル）は日本で大ヒットし、

技術知識のほとんどない人も含めて老若問わず受け入れられた。米国では、ハイテク機器に夢中の｢技術屋｣たちから AIBO は引っ張りだことなるもの

の、メインストリーム市場にはまだ受け入れられていない。ソニー・エンターテインメント・ロボット・アメリカのバイスプレジデント兼ジェネラ

ルマネジャーであるヤザワタケシの役割は、アメリカの一般大衆に AIBO をいかに売り込むかを明らかにすることである。


ネスレ冷蔵食品(NRFC)：コンタディーナ・パスタ及びピザ(B) 原題：Nestle Refrigerated Foods: Contadina Pasta & Pizza (B), Japanese Version

ネスレ冷蔵食品：コンタディーナ・パスタ及びピザ（Ａ）の続き。


イーライリリー：エビスタプロジェクト原題：Eli Lilly: The Evista Project, Japanese Version

このケースは、イーライリリーの新薬開発と発売に向けた二つの特別チーム結成の取り組みを記述している。ケースの主要部分はそのうちでも初

の取り組みであったエビスタのチームのことに焦点を当てているが、二つ目のザイプレクサとの違いも浮き彫りにしている。次の課題は、エビスタ

の発売後の組織対応について決断しなければならない状況への対応である。


グラハム助教授とミズ・マコーバー(B) 原題：Assistant Professor Graham and Ms. Macomber (B), Japanese Version

グラハム助教授とミズ・マコーバー(A)の続き。


グラハム助教授とミズ・マコーバー(C) 原題：Assistant Professor Graham and Ms. Macomber (C), Japanese Version

グラハム助教授とミズ・マコーバー(A)、(B)に続くケース。


過渡期の高島屋原題：Takashimaya in Transition, Japanese Version

日本大の百貨店である高島屋は、売上高の減少に悩んでいた。鈴木弘治社長は経費削減のための変革に成功していたが、特に販売に占める割合が

大のアパレル部門を中心に、売上高を伸ばす戦略を考えなければならなかった。同社の衣料品におけるプライベートブランド開発の試みを詳細に

説明する。

Product No. HBSP-607J26 カテゴリオペレーションマネジメント 20 ページ

ジェンザイム：オーファンドラッグ市場を作り変える原題：Genzyme: Engineering the Market for Orphan Drugs, Japanese Version

ジェンザイムは、規模が小さいために他の製薬会社が一般的に手をつけたがらない稀用薬の市場で、外部技術を活用して収益をあげてきた。しかし、

競合他社が同じ市場に進出しようとしているため、ジェンザイムのビジネスモデルは新たなプレッシャーにさらされることになる。

Product No. HBSP-707J19 カテゴリ競争戦略論 26 ページ

シャープ株式会社：技術戦略原題：Sharp Corp.: Technology Strategy, Japanese Version

シャープ株式会社の企業戦略の進化について。シャープ株式会社は革新的な製品を開発するために IC や LCD のような電子装置技術の専門知識を伸ば

すことにと特化して、徐々にだけども一貫して業績を向上させました。その結果、この会社は、オプトエレクトロニクスの世界のリーダーと見なさ

れ、高大のエレクトロニクス会社になりました。このケースでは会社が如何に一般的な技術を特定して、開発して、利用したかを調査します。ま

た、会社が複数のビジネス、およびその組織能力をどう調整したかについての議論を促します。



クラウン：コーク・アンド・シール会社原題：Crown Cork & Seal Co., Inc., Japanese Version

クラウン・コーク・アンド・シール社の成功の理由は、ビール、清涼飲料及びエアゾール製品用のブリキ罐に生産を集中してきたことにあった。し

かし 1977 年には、オゾン論議や、使い捨て容器に対する法的規制の問題がクラウン社の国内事業の中枢を脅かしていた。


ユニリーバのバター・ビーター：バター代替品開発のための、グローバル・イノベーション戦略

原題：Unilever's Butter-Beater: Innovation for Global Diversity, Japanese Version

世界で大級の食品製造メーカーであるユニリーバは、主にヨーロッパ各地の食品企業を買収することで成長してきた。当初、ユニリーバは買収し

た企業にその土地の味覚にあう、競争力のある製品をそのまま踏襲するようにしていた。このケースは、汎ヨーロッパ体制に移行する中で、ヨーロ

ッパ各地のマネージャーたちが商品開発、ブランド管理、マーケティングなどの面で、より強力な一貫性のある方向を模索する課題を示している。


ヨーロッパをめぐる熾烈な戦い：ライアンエア（C）原題：Dogfight over Europe: Ryanair (C), Japanese Version

これは「ヨーロッパをめぐる熾烈な戦い - ライアンエア（A）」のサプリメントです。（A）とあわせてお使い下さい。低価格の航空サービスで成功

をおさめたライアンエアに追随する競合企業の参入に備える戦略を分析する。

Product No. HBSP-707J20 カテゴリ企業と政府 10 ページ

酸性雨：サザン・カンパニー（B）原題：Acid Rain: The Southern Co. (B), Japanese Version

クリーンエア法遵守のためのサザン・カンパニーの戦略には、酸性雨：サザン・カンパニー（A)で説明された予想コスト小化の問題に加え、法規

制の不確実性が大きな問題となっている。法規制の不確実性は、二酸化硫黄の排出許可の価格が不確実であることと互いに影響しあっている。同社

が直面している規制上のリスクと不確実性について、追加情報を提示する。連邦の環境規制と収益率に関する州レベルの規制との関係を探る。


ベトナム：市場参入の意思決定原題：Vietnam: Market Entry Decisions, Japanese Version

ベトナム市場への参入意思決定 1994 年 2 月の米国のベトナム市場封鎖解除を受けて、米国の多国籍企業 3 社がベトナム市場への参入とその戦略に

ついて検討を加えている。3 社とも流通業社、合弁パートナー、コンサルタントなどから共業のオファーを受けており、直ちに参入の意思決定に迫

られている。


バンク・オブ・アメリカ (B) 原題：Bank of America (B), Japanese Version

バンク・オブ・アメリカ（A)と一緒に使うこと。リテール銀行業界での、サービスのイノベーション、新商品開発など推進するに当たり、実験から

学ぶシステムを定着させるための動機付け、評価などに関する内容。


チャールズ・シュワブ：「オンリーワン」のカテゴリー原題：Charles Schwab: A Category of One, Japanese Version

2000 年初頭、チャールズ・シュワブは克服すべき多くの課題を抱えていた。上昇する金利水準や高い PER に対する懸念をよそに、シュワブは高いブ

ランド力を維持してきたが、フルサービスの証券会社によるオンライン取引の強化、ディスカウント・ブローカーの買収や手数料の引き下げなどに

よって、シュワブはそのユニークなポジショニングに依存するわけにはいかなくなっていた。本ケースではシュワブの今後の競争優位について検討

する。


ブリガム・アンド・ウィメンズ・ホスピタル 1992 原題：The Brigham and Women's Hospital in 1992, Japanese Version

BWH は非常に成功してきたボストンを代表する大病院の 1 つである。しかしながら規制緩和、科学の進歩、競争状況の変化によって、今後同病院を

どのような方向へ持っていくかの決断が迫られている。競争戦略、病院組織、ノンプロフィットオーガニゼーション、規制業界といった項目を扱う

ケースである。

Product No. HBSP-307J11 カテゴリ総合経営 19 ページ

ボディショップ・インターナショナル原題：Body Shop International

企業の役割と社会的責任について、強い革新的な信条を持った創業者による企業の立ち上げと急成長していく様子を描く。このケースは、アニタ・

ロディックの人物像に触れたのち、非常に成功したビジネスを立ち上げるにあたり、彼女がとった反主流的アプローチ（広告をせず、簡素なパッケ

ージを用い、革新的な研究開発を行う）について述べている。彼女の持つビジネスについての強い価値観を詳説したのち、後に、このビジネスの

米国への移転が可能かどうか、また、アニタが勇退した後も事業の継続が可能かどうかを考えさせる。


GE－1981 年に於ける戦略的地位原題：General Electric: Strategic Position--1981

1960 年代から、ジャック・ウェルチが社長に就任するまでの GE における戦略計画システムの導入及び進化を描く。戦略計画システムの進化に関す

る問題点と状況の相互作用、そして、成長という課題達成のためにウェルチがこのシステムをいかに活用、もしくは変更するかの議論を促します。



オムニテル・プロント・イタリア原題：Omnitel Pronto Italia

1995 年 12 月に携帯電話サービスを開始した直後にオムニテルが直面していた状況を描写している。それまで、イタリアで独占的な立場にあった TIM

に対抗するため、オムニテルはそのサービスの質で勝負しようとしていた。しかしながら、販売は予想よりなかり低迷していた。新たな戦略と練る

ため、オムニテルは、広範囲な市場調査を行った。その結果は、客層により、ニーズに大きな違いがあることがわかった。オムニテルは、ここで、

新しい市場セグメントに“リベロ”という新種のサービスを提供すべきか否かを決めなければならなかった。ケースは、マーケットリサーチが、様々

な顧客の要求にあった、新たな商品を開発するのに如何に役立つかを考える。


ナショナル・クランベリー協同組合（縮訳版）原題：National Cranberry Cooperative (Abridged)

クランベリーをジュースやソースに加工するための連続フロー工程を描く。学習者は、工程の流れを分析して、その課題を明らかにし、生産能力を

増大すべきか、またそのためにはどうすべきか判断しなければならない。


ライフサイエンス革命：テクニカル入門書原題：Life Sciences Revolution: A Technical Primer

20 年以上の間、科学技術の発展により、創薬の分野および製薬業界は大きく変化してきた。このケースは、こうした科学技術の発展の内容を概説し、

説明している。このケースは、文系の読者向けに書かれており、製薬及びバイオテクノロジー業界で用いられる手法、テクニック、アプローチにつ

いての基本的知識を必要とする他のケースの副読本として、用いることができる。

Product No. HBSP-307J29 カテゴリ経営情報システム 24 ページ

ドラッグストア・ドットコム原題：Drugstore.com, Japanese Version

Drugstore.com インターネットを利用したバーチャルドラッグストアとして起業後、6 ヶ月で 16 万人もの顧客がその店頭を訪れるという急速な成

長を遂げた。仕入れ、配送をアウトソースしている。扱い量は 17，000 点を越えていた。1999 年には IPO を成功させ、株価は一日で 18 ドルから 69

ドルに高騰し、時価総額は一気に 29 億ドルになった。ケースは、この企業の設立段階から、プロセス開発、業界関係者とのかかわりなど、起業から

その発展を記している。


フィリップス・グループ： 1987 年原題：The Philips Group--1987, Japanese Version

オランダの多国籍企業である、フィリップスが、グローバルな競争に対応するため、これまで成功してきた戦略、組織、企業文化の見直しを行い、

市場の急速な変化への対応を迫られている。


フィリップスと松下電器－新世紀を迎えて原題：Philips versus Matsushita: A New Century, a New Round

グローバルに展開する二つの消費者向け電機製品メーカーの国際戦略と組織の発展プロセスを描いたケース。二つの企業の歴史をたどり、その戦略

の変化と組織としての能力を記述している。特に、双方とも、競争力が低下したことに対応して、大規模なリストラを断行せざるを得なかったこと

に注目している。


シティバンク：アジア太平洋地域におけるクレジット・カードの導入(A) 原題：Citibank: Launching the Credit Card in Asia Pacific (A)

消費者向け銀行であるシティバンクは、アジア太平洋地域でのクレジットカード発行の可能性を検討していた。同行のニューヨーク本社や、地域内

のカントリー・マネージャーの数人は、乗り気ではなかった。しかし、各国の法律の制約により、支店数を増やすには限界があったので、クレジッ

トカードの発行は顧客層の拡大につながるとの考えから、賛成するものもいた。学習者は、クレジットカードの発行をすべきかどうかの意思決定を

行い、発行すると決まった場合には、発行のための全体計画を作成する。


ロックタイト社：業務用製品グループ原題：Loctite Corp.: Industrial Products Group

工業用接着剤の注出のために設計された器具のために、マーケットを構成する顧客層全ての要素を網羅した新製品導入戦略を計画しなければならな

い。その器具と接着剤は同じ企業が製造している。

Product No. HBSP-607J07 カテゴリサービスマネジメント 18 ページ

ショールディス・ホスピタル・リミティド原題：Shouldice Hospital Ltd.

この病院の対応能力の拡大のために、様々な提案が出されている。それらを評価するにあたっては、組織文化と、それを保持しつつサービスを提供

するシステムの重要性について、十分に配慮しなければならない。組織能力と組織分析の問題に加え、焦点を定めてうまく運営されている医療サー

ビス施設を描いており、将来におけるこの分野の経済性を考える指針となる。


グラクソ・スミスクライン：医薬品探索の再編成（B）原題：GlaxoSmithKline: Reorganizing Drug Discovery (B)

医薬品探索の再編成（A）ケースの後に使用すること。


岐路に立つヌーコア原題：Nucor at a Crossroads

ミニミル・メーカーとして全米一の「ヌーコア」社の独特な経営戦略、組織、マネジメントの在り方を検討する。


Product No. HBSP-607J08 カテゴリ組織行動とリーダーシップ 20 ページ

フェーズ・ゼロ： IDEO による新サービス導入原題：Phase Zero: Introducing New Services at IDEO (A)

世界的に有名な製品デザイン会社 IDEO の新しい顧客サービスが、同社の戦略的ポジションや組織能力にふさわしいものかどうかを特に検討する。

IDEO の 13 年間の歴史を見ると、「フェーズ・ゼロ」プロジェクト、即ち、様々な顧客企業向けの将来の製品の可能性の検討を戦略的に事前に行うこ

と、から生まれた収益の割合が大きくなってきている。このケースは、これらの戦略的無形サービスの課題を、有形の製品デザインでの受賞歴もあ

る IDEO の素晴らしい経歴と対応させて検討するために、あるフェーズ・ゼロプロジェクトを取り上げている。


フェーズ・ゼロ： IDEO による新サービス導入（B）原題：Phase Zero: Introducing New Services at IDEO (B)

このケースは、「フェーズ・ゼロ： IDEO による新サービス導入 (A)」と共に使用する。


ヨーロッパをめぐる熾烈な戦い：ライアンエア（B）原題：Dogfight over Europe: Ryanair (B)

「ヨーロッパをめぐる熾烈な戦い - ライアンエア（Ａ）」のサプリメント。（Ａ）とあわせてお使い下さい。ライアンエアが低価格の航空サービス

を開始し、その後の価格競争の中で、巨額の累積赤字を出し、危機に直面する状況となった。

Product No. HBSP-810J06 カテゴリ起業 21 ページ

トロールテック（ノルウェー）―セナピオはクリスマスを奪い去るのか原題：Trolltech (Norway)--Will Cenapio Steal Christmas?

ノルウェー、オーストラリア、米国でのオープンソースのソフトウェア・ベンチャーの構築を分析する。このベンチャーは、日本の大手埋め込み機

器（ここではＰＤＡ）メーカーと戦略的なＯＥＭ取引をする。両社の進化と、習慣や文化の違い（ノルウェーと日本、中小企業と大企業、ソフトウ

ェアとハードウェアなど）を説明する。また、このプロジェクトでゼネコンの役目をする米国ソフトウェアベンチャーとの問題も抱えている。日本

のパートナーのリクエストに適確に対応するにはどのようにしたら良いか、共同創設者達は決定を下さなければならない。


アズダ(A) 原題：Asda (A)

1980 年代半ば、アズダは英国の小売業界でも成功を収めた存在だった。しかし、1991 年までに、アズダの 200 の店舗は方向性を欠き、従業員の士

気は低下し、利益も減少し、借入金が増加し、倒産寸前となっていた。ケースは、この企業が凋落の道をたどる経緯を追い、アーチー・ノーマンと

いう若手の能力のある社長の就任と企業の再生の道を示す。


アズダ(B) 原題：Asda (B)

ケースは、アーチー・ノーマンが５年間で企業を再生させる過程を、財務管理を確立し、経営を立て直し、個人がイノベーションを導入できるよう

なプロジェクトを試行し、顧客優先の基本に返った戦略を導入し、すばやい変革、新しいアイディアの導入を促進する企業文化を醸成する環境つく

りを描いている。教育目的：変革のマネージメント、戦略の選択肢、企業文化の改変プロセスなどを考える。アズダ（A)と共に使うことも出来

る。


アズダ(C) 原題：Asda (C)

(A)のサプリメント


ロータス・デベロップメント原題：Lotus Development Corp. Channel Choice: Direct vs. Distribution

マイコン・ソフトウェアのトップ企業、ロータス・デベロップメントは従来、ディストリビューターや小売ディーラーのネットワークを通じて製品

を販売していた。1986 年初頭、同社は大口企業ユーザー向けの商品の直接販売を検討していた。


ファブテック社（A）原題：Fabtek (A)


グラクソ・スミスクライン：医薬品探索の再編成（A）原題：GlaxoSmithKline: Reorganizing Drug Discovery (A)

グラクソ・ウェルカムとスミスクライン・ビーチャムの合併により生まれた、グラクソ・スミスクライン（GSK）の創薬部門の組織再編を描く。この

再編により、2,000 名近い研究者が 6 つの卓越した創薬研究拠点（CEDD）に配置された。CEDD はそれぞれ、限られた治療分野を集中的に取扱い、医

薬品の開発の初期段階における工程についての意思決定権を持っていた。CEDD の新しい組織構造と、GSK の研究開発組織の中で、まだ中央集権的な

性格を残している部門と CEDD の関係を描く。研究開発における集中と多様化それぞれの利点、分散化した意思決定と調整に基づく意思決定それぞれ

の果たす役割、また、ある事業運営モデルの構造的側面とインフラ的側面（例：業績に応じた奨励策）を連携させることの重要性にまつわる問題を

扱う。医薬品業界での合併という実際の状況を取り上げたこのケースは、学習者に組織形態と事業運営上の業績の相互作用について考察させ、視野

を広げる。



ワイス・ファーマシューティカルズ：メトリクスで科学的創造性を刺激する

原題：Wyeth Pharmaceuticals: Spurring Scientific Creativity with Metrics

医薬品会社のワイス・ファーマシューティカルズにおける新薬開発の組織を描写し、1）新薬開発に関する意思決定を集中するのがよいか、2）ワイ

スの新薬開発のパイプラインでの進展を、研究開発の科学者全員を巻き込む数値評価システムを導入することについて、検証する。特に、下記の３

点が課題として挙げられる。科学的な活動は数値での管理に適しているか、研究開発はプロセスとして管理できるか、また企業の研究開発の活動は

集中管理することに適しているか。


ノット（The Knot）原題：Knot

インターネット・ブライダル情報サービス会社が事業拡大のため株式投資を募る。


運動靴の国際調達：ナイキとリーボック原題：International Sourcing in Athletic Footwear: Nike and Reebok

大手運動靴メーカーのナイキとリーボックは、アジアにおける靴の契約生産の可能性を探っている。アジアからの調達には、低コストとフレキシビ

リティという利点があるが、人権と企業責任の問題をはらんでいる。ナイキとリーボックが、これらの問題にどのように対応してきたかがこのケー

スの焦点である。


プロクター＆ギャンブル・ジャパン（D）原題：Procter & Gamble Japan (D)

1990 年の P&G 日本事業の状況。


プロクター＆ギャンブル・ジャパン（C）原題：Procter & Gamble Japan (C)

プロクター＆ギャンブル・ジャパン（A)の事後談。P&G が直面している問題は 2 つあった。1) 日本のジェネラル・マネージャーにとっての課題は、

どうやって事業と組織の両方を拡大させるか？ 2) P&G 社長にとっては、日本の子会社が P&G のグローバルビジネスにおいてどのような役割を担う

ようにするか？


プロクター＆ギャンブル・ジャパン（B）原題：Procter & Gamble Japan (B)

プロクター＆ギャンブル・ジャパン(Ａ)の事後談。


プライスライン・ドット・コム：自分で価格を指定しよう原題：Priceline.com: Name Your Own Price

プライスライン・ドット・コムは売り手ではなく買い手が価格を指定する、新しいビジネスコンセプトである。同社は価格指定のされた需要一単位

をサプライヤーに対して公示をする、という自社のビジネスモデルの特許をあらゆる分野で使用することを目指す。本ケースでは、初期の航空券サ

ービスに焦点を当てる。


ポリグラム・クラシックス原題：Polygram Classics

1991 年から 1996 年の間、クラシック・レコード市場では売上が増加しなかった。市場大手のポリグラム・クラシックスは再成長を狙い新たなマネ

ージメント・チームを立ち上げた。新戦略の基礎として、全てのマーケティング分野が分析された。


パワープレイ（B）：セガと 16 ビット・ビデオゲーム原題：Power Play (B): Sega in 16-bit Video Games

家庭用のビデオゲームは 1970 年代の半ば、アメリカのアタリによって始まった。1980 年代初頭にブームと低迷を経験した後、業界は日本企業、任

天堂により復活する。8 ビットビデオ・ゲームのシステムにより、任天堂は拡大する家庭用テレビゲーム市場で揺ぎない地位を確立した。初に次

世代システムを導入したのは日本の電機大手、NEC であった。次に日本のアーケード・ゲーム事業のリーダーであり、8 ビットの家庭用ビデオゲーム

では不振だったセガが参入した。任天堂は 16 ビット導入に関しては遅れをとった。16 ビットの売上ではセガと任天堂とセガのどちらが優勢に立つ

のだろうか。本ケースは新技術である 16-ビットのゲーム機が市場に参入を始めた時期である 1987 年に焦点を当てる。


パワープレイ（C）： 3DO と 32 ビット・ビデオゲーム原題：Power Play (C): 3DO in 32-bit Video Games

家庭用ビデオゲームの 1980 年代は「任天堂」の時代であり、1990 年代初頭はセガが次世代技術を基にぐんと抜き出てきた。1994 年までには任天堂

とセガが世界の 16 ビットのビデオゲームで世界市場を対等に二分していた。16 ビットシステムはそれ以前の 8 ビットシステムよりも画像、音声、

ゲームプレイで上回ってはいたものの、観測筋の間ではあくまでも過渡的な技術という見方が少なくなく、向こう 2～5年で新しい技術に置き換えら

れる公算が高いとされていた。本ケースでは 32 ビット・プラットホームの促進に取り組むアメリカの注目の新進企業、3DO に焦点をあて、また任天

堂、セガ、ソニー、フィリップス、アタリによる新技術にも言及する。3DO はゲームの範囲を広げることにより、既存のプレイヤー、任天堂とセガ

に対抗するチャンスを創り出した。3DO はどのようにそのチャンスを活かしたのだろうか。



RCA レコード：デジタル革命原題：RCA Records: The Digital Revolution

1995 年、RCA レコードは「疲弊して古い音楽レーベル」と評されていたが、1999 年までには音楽業界の「人気」アーティストを抱えるようになって

いた。しかし、RCA の地位はその他の音楽業界と同様に脅威にさらされていた。小売店の統合、ラジオ業界の統合、増加する商品の発売数とマーケ

ティング・コスト、そして新技術-音楽家がインターネットを通じて、直接消費者にマーケティングや販売を行えるようになった-が物的生産におけ

る利益幅を削減してしまっていたのである。そして新技術の登場に伴い、音楽家に、より創造的で財政面で自由のきく手段をもちかける競合が登場

していた。本ケースでは RCA レコードの転機に目を向けると同時に、業界の脅威に直面する CEO ボブ・ジェイミソンと本部長ジャック・ロヴナー

の抱える課題に焦点を当てる。現行ビジネスモデルが継続的な成長をもたらすのか、それとも戦略変更が必要なのだろうか。


苦い競争：オランダ・スイートナー対ニュートラスイート (B) 原題：Bitter Competition: The Holland Sweetener Co. vs. NutraSweet (B)

これは、「苦い競争：オランダ・スイートナー対ニュートラスイート（A)」のサプリメントです。（A)ケースを先にお使いください。低カロリーの甘

味料への参入が増加し、競争が激しくなってきている。


ワールプールの変革（A）原題：Change at Whirlpool Corp. (A)

1998 年、ワールプールの CEO は、家電業界の行き詰まりから脱するべく企業戦略を大幅に変革することを決断した。彼の提案した変革とは同社の基

本的焦点を製造からブランド設定へと転換することであり、そのためには全く新しい組織能力の開発を必要とした。ワールプールの全ての機能にお

いて変革を行うために同 CEO が経営陣を率いて行う一連の調整を考察する。


ワールプールの変革（C）原題：Change at Whirlpool Corp. (C)

ワールプールの変革 (A)のサプリメント。(A), (B)ケースと共にご使用下さい。


ワールプールの変革（B）原題：Change at Whirlpool Corp. (B)

ワールプールの変革 (A)のサプリメント。(A)ケースと共にご使用下さい。


アペックス・インベストメント・パートナース(B)：1995 年 5 月原題：Apex Investment Partners (B): May 1995

ワラントの価格設定を分析する。(A)ケースと共にお使いください。


リッツ・カールトン：情報システムを活用して顧客サービスを改善原題：Ritz-Carlton: Using Information Systems to Better Serve the Customer

高級ホテル・チェーンであるリッツ・カールトン・ホテルにおける、顧客の嗜好を記録する情報システムのインターフェース、および多角的なサー

ビスを提供する人的システムを探り、同ホテルのサービス信条と品質原則へのコミットメントについて討議する。本ケースの中心となるのは、同ホ

テルの顧客サービスに対するこだわりである。


デロイト&トゥシュ・コンサルティング・グループ原題：Deloitte & Touche Consulting Group

業務コンサルタントがしばしば直面する 2 つのジレンマを検討する。1 つ目は、クライアントとコンサルティング会社の両方に対して、責任を果た

さねばならないこと。2 つ目は、長期的な業績向上のための土台作りを行うと同時に、すぐに結果を出さなければならないという競争的プレッシャ

ーを乗り切ることである。


パワープレイ（A）：任天堂と 8 ビット・ビデオゲーム原題：Power Play (A): Nintendo in 8-bit Video Games

ホームビデオゲームは 1972 年にアタリの創設で始まった。1980 年代前半のゲームブームとその後の低迷の繰り返しで、ほとんどの企業がこの業界か

ら去っていった。その中で、日本の任天堂が 80 年代後半には、世界で主導的な地位を確立し、業界を再建した。1990 年までに、日本や米国の家庭の

３軒に一軒は任天堂のゲーム機を保有しているというほどまでになった。任天堂の市場価値は、ソニーや、日産より高くなるほどであった。ケース

は、任天堂がこの成功をおさめるまでにとったステップを記述している。また、アメリカでの任天堂に対するアアメリカでの任天堂に対するアンチ

トラストに対する調査についても記述している。また、ケースでは、単なる価値と付加価値との区別し、後者の重要性を考える。テレビや車などの

ほうが、ビデオゲームよりずっと大きな価値を生み出すことは明確だが、それでは、任天堂がソニーや日産より市場価値を創造することがどうして

出来るのだろうか。



FPL グループの配当政策 (A) 原題：Dividend Policy at FPL Group, Inc. (A)

ウォール・ストリートのアナリストたちは、フロリダで大手の配電会社の持ち株会社である FPL が過去 47 年間継続してきた、配当増加の方針を打

ち破り、数日後には配当をカットするらしいという知らせを受け取った。電気事業の規制緩和に応えるため、FPL は過去数年間その競争戦略の見直し

をしてきている。アナリストたちは、この配当政策の変化が、FPL の規制緩和の企業環境の求んでの、財政政策の一環とみるかどうかの見極めを迫ら

れる。


マリオット・コーポレーション ―資本コスト(要約版) 原題：Marriott Corp.: The Cost of Capital (Abridged)

ケースは、資本資産評価モデル（キャピタル・アセット・プライシング・モデル）を使って、企業の各事業部の資本コストを算出する。資本コスト

の加重平均値の算出方法とともに、その活用の仕方を学ぶ。


ガルフ・オイル・コーポレーション ―テイクオーバー原題：Gulf Oil Corp.--Takeover

ガルフ石油は、メサ石油のブーン・ピケンスからの敵対的買収を受ける中、倒産に追い込まれる危機に直面している。ガルフの経営陣は、企業を売

却するべきか、あるいは公開を停止するかの選択に悩んでいる。一方、カリフォルニアのスタンダード石油がガルフ石油を、どの程度の価格なら買

収するべきかを検討している。


パイオニア・ペトロリアム・コーポレーション原題：Pioneer Petroleum Corp.

パイオニアは総合石油生産企業である。その事業は石油発掘、開発、生産、輸送、それにマーケッティングまで含まれる。ケースはパイオニアの資

本コストの算出方法に焦点を当て、企業全体の資本コストを活用するか、事業別の資本コストを使うかの選択を考える。全社的資本コストを活用す

る場合の加重資本コストの計算を紹介する。妥当な株主資本金のコスト算出方法を提示し、主要な概念を理解させ、企業のとった方法を評価し、他

の方法を考えさせる。


MW ペトロリアム・コーポレーション (A) 原題：MW Petroleum Corp. (A)

アモコ社は、子会社である MW ペトロリアム・コーポレーションをアパッチ社に売却するための交渉を行っている。MW は石油・ガスの大規模なリザー

ブを保持しており、それらは、エンジニアリング、開発、生産などのいろいろな段階にある。購入はアパッチにとっては、かなりの規模のもので、

ファイナンス、価格設定の課題を呈している。企業の価値を推定するヴァリュエーションのケースとして使われる。


アルンデル・パートナーズ：続編映画プロジェクト原題：Arundel Partners: The Sequel Project

ある投資家グループが、複数の映画の続編製作権の買取りを検討している。買取り額をいくらにするか、また、米国の複数の主要映画制作会社とど

のような形で契約するかを決定しなければならない。このケースには、1989 年中に米国で封切られた主要な映画全ての現金収支の推定額が含まれて

いる。これらのデータは、映画が初に封切られる前に続編製作権の価値を推定するために用いられる。学習者に、これらの価値を推定するための

実際のオプションやテクニックを紹介するために作成されたケースである。ある種の資金計画に関する問題を解決するためのオプションプライシン

グのテクニックの有効性をわかりやすく説明している。また、このようなテクニックの実際上の限界についても述べている。


アペックス・インベストメント・パートナーズ (A)：1995 年 4 月原題：Apex Investment Partners (A): April 1995

アペックス・インベストメント・パートナースのパートナーの経営幹部は、「1 人に 1 つの番号」の通信サービスを専門に行っている小さな企業、ア

クセスライン・テクノロジーズへの融資を検討している。融資の条件、及び融資額をめぐる交渉は困難であった。


MW ペトロリアム・コーポレーション (B) 原題：MW Petroleum Corp. (B)

アモコは完全子会社である MW ペトロリアムをアパッチに売却する交渉をしていた。MW はエンジニアリング、開発、生産など様々な段階にある、大規

模な原油・ガスのリザーブを保有している。アパッチにとって、この買収案は大規模なものであり、資金調達と資産評価のいくつもの重大な課題を

含んでいた。本ケースは、買い手と売り手が石油価格のリスクを再配分できる、創造的な融資体制の査定と実行に焦点を当てる。

Product No. HBSP-308J09 カテゴリケースメソッド教授法 5 ページ

ケースメソッドによる学習原題：Learning by the Case Method

ケースメソッドの教授法について、参加者の理解を深める。簡略に、ケースメソッドの良さ、フォーマット、流れなどを示すと同時に、実践的な視

点から、どうすればよいかを解説している。ケースメソッドの理解のために、経営者教育や、MBA，学部の授業などの初に参加者の参考に使われ

ることが多い。経営者の実践的な経験や知識をどのようにして共有し、学びに結びつけるかを示している。特に、問題の核心を見定めること、しっ

かりと分析をした上で、経営判断を下すことの重要性を強調している。特に多くの場合、これが正解であるという一つの解だけがあるわけではない

ことにも留意すること。



カラーキネティクス社 (A) 原題：Color Kinetics, Inc. (A)

設立 2 年の新進企業であるカラーキネティクスは、デジタル制御の LED を用いた、独自のライティング技術を開発した。そしてその技術を同社の

初のターゲットである「リテールテイメント」市場向けの製品ラインに発展させ、成功を収めた。1999 年 11 月現在、経営陣は次の成長目標を達成す

るための方法を策定している。この成功を他の市場や戦略イニシアティブへ拡大し、当初経営幹部や投資家が期待していた成長を実現するにはどう

するのが善なのだろうかを検討している。


もっと輝く笑顔を人々に ―コルゲート vs. P&G 原題：Brighter Smiles for the Masses--Colgate vs. P&G

2000 年にプロクター・ギャンブル社は、クレスト・ホワイトストリップスという、自宅で消費者が歯を白くすることが出来る画期的な製品を開発し

た。このホワイトストリップスにより、P&G は、オーラルケアの分野で、まったく新しいカテゴリーを作り出し、2002 年までに 4 億 6 千万ドルに達

する市場を作り上げた。この製品で、P&G はオーラルケア分野で、数多くの特許を駆使し、競合のコルゲートがまねできないものとし、大きく引き離

すことになった。しかし、2002 年 9 月には、状況は一変した。コルゲートは消費者が簡単に歯にぬるだけで、歯を白くできる、シンプリー・ホワ

イトという価格的にも低い新製品を発表した。一月も経たないうちに、このシンプリー・ホワイトはマーケットの半分を占めるまでになった。ク

レスト・ホワイト・ストリップスは、そのシェアを半分失ったのである。しかし、P&G の行ったテストでは、シンプリー・ホワイトはほとんど効果が

ないことが判明した。コルゲートは効果のない新製品を市場に導入するという大きな戦略的な間違いを犯したのであろうか？もし、そうなら、P&G

は如何に、それをうまく利用することが出来るだろうか？


サーチ&サーチ・カンパニー：企業戦略原題：Saatchi & Saatchi Co. PLC: Corporate Strategy

1970 年に設立されたサーチ＆サーチは 1986 年には世界一の規模を誇る広告代理店に成長した。その後コンサルティングやその他エリアに業務を多角

化させたが 1989 年には経営に行き詰まった。新 CEO の下、同社は広告に焦点を絞って再生した。


たゆまざる旭硝子の改革：EVA の導入原題：Continuing Transformation of Asahi Glass: Implementing EVA

このケースは、旭硝子における EVA（経済付加価値）手法の活用について検討する。EVA は、旭硝子を伝統的日本企業から、グローバル企業へと転換

することを目指して、CEO によって導入された変革の一つである。この他に、グローバル企業集団へ向けた企業の再編成、外国人幹部の重要ポストへ

の登用、およびコーポレート・ガバナンスの改革が含まれる。EVA 手法は、世界中に展開される様々な旭硝子の事業全般にわたって資源配分を改善し、

経営陣の経営業績を評価するために導入された。ここでは、同社がどのように EVA を計算し、特に、異なる国々での異なる事業について、どのよう

に加重平均資本コストを計算したのかを考察する。旭硝子は EVA 手法により利益を得ているのか、EVA は旭硝子を真の国際的企業に転換する上で、貢

献しているのかを検証する。


マクドナルド社原題：McDonald's Corp.


ルーセント・テクノロジー：ニュー・ベンチャー・グループの未来原題：Lucent Technologies: The Future of the New Ventures Group

ルーセント・テクノロジーのニューベンチャー・グループはベル研究所の技術を商品化する革新的な方法を創り出した。この成功により、同グルー

プが今後ベル研究所内にとどまるべきか、外部のベンチャー・キャピタリスト・グループとして独立すべきかという決断を迫られることとなった。


心拍数に挑む破壊的技術：エクトン原題：Disruptive Technology a Heartbeat Away: Ecton, Inc.

心臓外科医が診断目的に使用する心機能のイメージ画像用機器、心エコー検査機は、一般的に高価で大型の機器であった。本ケースは破壊的技術で

この心臓エコー機業界に挑戦する革新的な新進企業を描く。エクトンの機器は小型、安価、持ち運び可能、他社の機器のどれよりも鮮明な画像を創

り出すことができた。エクトンは狙うべき市場を探していた。そして買収先企業を探すべきか、それとも自らマーケティングを行う商業組織を立ち

上げるべきか思案していた。


シンガポール補遺原題：Singapore, Supplement


日本の金融システム：戦後から新ミレニアムへ原題：Japanese Financial System: From Postwar to the New Millennium

日本の金融システムの発展を描いたケース。1950 年代の大規模な規制と外貨資金割当て制度から 1990 年代の法的、構造的な金融再編を考察する。特

に戦後間もない時期の特有の論理である規制と、1980 年代に変化のきっかけとなった力に焦点を当てる。本ケースには幅広いデータも含まれている。


Product No. HBSP-510J01 カテゴリ社会的企業と（企業）倫理 23 ページ

マイクロソフトのアンリミテッド・ポテンシャル (A) 原題：Microsoft's Unlimited Potential (A)

2007 年 4 月、ビル・ゲイツは「マイクロソフトアンリミテッド・ポテンシャル」（Microsoft Unlimited Potential）を発表した。この取り組みのミ

ッションは、これまで機会に恵まれなかった 50 億人に社会的および経済的な機会を提供することだった。このミッションを果たすために、マイクロ

ソフトは自社の企業市民活動と製品開発努力を発展途上市場に集中させようとした。本ケースは、企業市民活動の側面とビジネス経営の側面におけ

るアンリミテッド・ポテンシャルの進展を追い、アンリミテッド・ポテンシャルが会社にとって手堅い戦略であるのかどうか、またそうであるとす

れば会社はこのミッションを達成するためにはどのような態勢をとって行動すべきなのかという問題を提起している。


ダイエーの再建原題：The Restructuring of Daiei

2004 年、産業再生機構は日本で大級の小売業者であり、も有名な「ゾンビ」企業だったダイエーを再建する任務を与えられた。産業再生機構は

自己資本 500 億円と 10 兆円の政府保証資金枠をもとに設立された政府系組織だった。ダイエーの再建は、産業再生機構にとって自らの戦略の有効

性を実証するまたとないチャンスだった。ダイエーの銀行債務の大幅減額、相当数の店舗閉鎖と人員削減、そしてダイエーの小売事業のリポジショ

ニングと再生を助けるのに十分な新規の民間資本が必要だった。大手有名企業であるダイエーの再生に様々な障害を乗りこえて成功することができ

れば、産業再生機構にとっては大きな実績となった。しかしまた同じ理由から、失敗すればその影響は計り知れなかった。


ビル・ゲイツとマイクロソフトの経営原題：Bill Gates and the Management of Microsoft


コカ・コーラ対ペプシコーラと清涼飲料業界原題：Coca-Cola vs. Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry

コカ・コーラとペプシコーラの競争を描く。第 2 次大戦以前のソフトドリンク業界の歴史を概説し、1950 年から 1990 年にかけての状況をより詳しく

述べている。競争に勝つための戦略的動き、及びその対抗策の主なものを描いている。また、ペプシ・チャレンジ、コカ・コーラの原料配合レシピ

の変更、ボトリング会社のネットワーク強化などの業界動向についても述べる。競合他社や戦略的ライバルの分析について、学ぶのに役立つ。


イングヴァル・カムプラッドとイケア原題：Ingvar Kamprad and IKEA

革新的な、慣習にとらわれない考え方で、業界の性格や構造を根本から変えるアプローチを取ってきた起業家の下で発展してきた、スウェーデンの

家具小売店の発展の経緯をたどる。イケアが、ごく小さな通信販売会社から、世界大の家具小売店に成長した過程を探る。成功のため、カムプラ

ッドが、革新的かつ戦略的な形で、どのように組織を変革したかを描く。他に類を見ない彼のビジョンと価値観、またそれらがどのようにして、イ

ケアを 1 つにまとめる企業文化となったかに、特に焦点を当てている。米国及び東欧へ向けての大々的な事業展開、また、カムプラッドの後継とし

て、「プロのマネージャー」が CEO となった後も、この重要な「接着剤」ともいえる企業文化を維持することができるかどうかという問題を中心に話

が展開される。


オプチカル・ディストーション（C）： 1988 年の再発売原題：Optical Distortion, Inc. (C): The 1988 Reintroduction

1988 年、オプチカルディストーションは、同社の唯一の製品である、鶏用のコンタクトレンズを再発売しようとしていた。テストの結果、鶏はレン

ズを装着することにより、攻撃性が低下し、また餌料のコストも抑えられていた。これにより、養鶏業者が大きく費用削減をすることができるのだ。

オプチカル・ディストーション（A）のケース以来養鶏業者のマージンは低かったため、大規模業者がコスト優位性を保つと、小規模農家は廃業に追

い込まれかねなかった。今回のケースでは、次の年の同社の生産能力を全て費やしてでも、あるアグレッシブな大手養鶏業者に集中して取引をする

か、それとも弱い立場にある小規模農家に製品を広めるべきか、同社の唯一の販売員が決断を迫られる。その過程で、「話がうますぎる」コスト削減

は現実に可能であると小規模農家を説得するのがいかに難しいか、という問題に直面する。また、倫理的な問題に加えて、交渉戦略に利用できるよ

うな、販売戦略やイノベーションの拡散という問題も取り上げる。


アリババのタオバオ（A）原題：Alibaba's Taobao (A)

国際的な企業間（B2B)商取引サイトである「アリババ・ドットコム」から、中国の小売業者と消費者向けの B2C および C2C 取引サイト「タオバオ・

ドット・コム」まで事業を多様化させたアリババ・グループの決定を考察する。タオバオは中国で一時は支配的地位にあった、世界大の消費者向

けマーケットプレイスであるイーベイ（eBay）の地位を奪うことに成功した。しかし、無料サービスの提供を行っていたため、その収益は少なかっ

た。


シアーズ・ローバック・カンパニー（A）：再建原題：Sears, Roebuck and Co. (A): Turnaround

シアーズの CEO は、同社の近の再建、及び進行中の変革に関わる、変革の管理、指標の利用などの課題に直面する。

Product No. HBSP-107J02 カテゴリ会計管理 19 ページ

ウェルズ・ファーゴ銀行のオンライン・サービス(A) 原題：Wells Fargo Online Financial Services (A)

ウェルズ・ファーゴ銀行のオンライン・サービス・グループの財務企画部長は、戦略目標に対する評価尺度について、従来のやり方を革新し、新し

いシステムを構築しなければならなかった。早速、バランスト・スコア・カードの行動計画を企画・策定するワーキング・チームが編成された。



ノバルティスファーマ：ビジネスユニットモデル原題：Novartis Pharma: The Business Unit Model

2000 年 6 月に、ノバルティス・ファーマは、組織改革を実行し、癌領域、移植領域、眼科、成熟分野などのビジネスユニットをグローバルに編成す

ることにした。それ以外のプライマリーケア（初期対応）製品については、今まで通り、グローバルな役割ごと（研究開発や、マーケッティングと

いった）の管理体制であった。新しい組織は、マトリクス管理となり、それぞれのビジネスユニットの CEO と、100 を越えるカントリーマネージャー

などの新たな役割や責任が発生した。


シールド・エアー・コーポレーションのレバレッジド・リキャピタリゼーション (A) 原題：Sealed Air Corp.'s Leveraged Recapitalization (A)

シールド・エアーがその生産効率と品質の向上のためのプログラムを導入して、一年にもならない時に、自己資本の 90％近くの金額を借入れ、それ

を原資に株主に特別配当を支払った。経営者は、意図的に、しかも巧妙に借入金によるリキャピタリゼーションを実現させたのである。これは、現

状に甘んじることなく、危機意識を持って、内部の変化を実現するものであり、新たな目標設定、俸給制度、生産組織の改革とともに資本投資計画

プロセスの見直しを迫るものであった。


イー・アイ・デュポン・ド・ネモア：二酸化チタン原題：E.I. du Pont de Nemours & Co.: Titanium Dioxide

デュポンの顔料部門では、二酸化チタン市場に 350 万ドル程度の不足が見込まれることから、このマーケットの将来的な戦略として二つの選択肢を

検討していた。成長戦略は、初期投下資金が大きいことから、当初は収入が少なく、後になって現金収入が入ってくる構造となり、資本回収レート

は低い。ところが、この戦略は、２１％の割引率で計算しない限り、現在価値に直すと、別な選択肢より価値が高いことになる。ケースは、企業

の戦略と目標をフリーキャッシュフローに置き換え、二者択一の状況下で、その二つの予測が同じになる割引率を計算する必要がある。その後、ど

ちらの選択肢を選ぶべきかを討議する。


リー・アンド・ファン (A) ― インターネット問題原題：Li & Fung: Internet Issues (A)

インドなどアジア各地の生産者と GAP などヨーロッパやアメリカのメージャーの顧客を結ぶ役割を果たす香港の商社のケース。この企業は今まで扱

うことが出来なかったアジアやヨーロッパの小規模小売チェーンを対象にドットコムサービスと開始した。


スリーエム ― 革新する企業の横顔原題：3M: Profile of an Innovating Company

スリーエムという企業の創設と発展をたどり、その起業家精神に基づき、常にイノベーションに挑戦する企業風土に注目しているケース。特に、CEO

であるウイリアム・マックナイト氏の役割に焦点を当て、継続して新しいものを作り出す価値観を生み出すポリシーや、組織をどのように構築する

かを観察する。1980 年代に、環境変化に対応して、若手の経営幹部が行った新しい政策が、どのように、３M をさらなる発展に導くかを検証する。

ケースは、この時期に、更なる改革に何が必要かを問う。


アサヒビール原題：Asahi Breweries Ltd.

ケースは、競争に勝つための商品の位置づけの変更、組織改革、リーダーシップに焦点を当てている。これまで安定的であった日本のビール市場で、

画期的なマーケットシェアの拡大に成功したアサヒビールがどのようにその生産能力拡大に対応するべきかを検討する。商品の成功は、市場にドラ

イビールという新しいカテゴリーを作り出すことで実現した。業界の情報、アサヒの組織内でのプロセス、競合相手の対応などと同時に、アサヒ

の経営幹部のプロファイルや経営に対する考え方などが記述されている。ケースは、商品、競合の反応、広告、リベート制度、販売代理店との関係

などマーケット戦略の課題を検討するときに、企業の目標、財務管理の正当性、品質管理、人材管理、企業理念、リーダーシップなどという組織全

体としての課題を考慮に入れて判断することが出来る内容となっている。


3M オプティカル・システムズ原題：3M Optical Systems: Managing Corporate Entrepreneurship

３Ｍのオプティカル・システムズ部門の新製品導入について中堅管理者がこれを支援すべきか否か、支援するとすればどのようになすべきかを検討

する。同部門の失敗続きの新製品であるコンピュータ・プライバシー・スクリーンについて記述する。さらに中堅管理者が組織にどのようにして規

律とコントロール確保しようとしたか新製品導入に必要な緊張感の維持を検討する。


キャタピラー・トラクター株式会社原題：Caterpillar Tractor Co.

1981 年秋、土木建機業界において永年強大な地位を築いてきたキャタピラー社は、この年も史上高の決算が予想されていたが、それと同時に、国

内外の不況と過剰生産能力、為替のドル高傾向、外国メーカーの台頭、ＵＡＷとの険悪な労使関係など、将来に向けての暗雲も目についてきた。

Product No. HBSP-307J25 カテゴリ Information Technology 17 ページ

ジョンソン・エンド・ジョンソン (A)：理念と文化原題：Johnson & Johnson (A)

ジョンソン・アンド・ジョンソンの企業文化と、それを反映し推進する企業管理システム、組織構造、仕事のやり方などを描いている。主な学習目

的は、強い企業文化が戦略的な意思決定に及ぼす影響を理解し、そのような文化をどのようにマネージするのがよいかを考察することである。



ユナイテッド・パーセル・サービス (A) 原題：United Parcel Service (A)

UPS 宅配便は、1987 年に長年利用してきた研修制度と昇格制度を見直す必要にせまられた。伝統的な陸上輸送ビジネスの競争が激化する中、コンピ

ューター化の面で後れをとっており、社外からの技術的専門知識を必要としていたのだ。重要な課題は、新しい人材を受け入れるべきなのか、もし

そうならば、いつ、どのようにして採用するべきか、また、UPS の社風と新しい人材をどのように共存させていくのか、といった点であった。


フリーマーケッツ・オンライン原題：FreeMarkets OnLine

ある起業家が立ち上げた大規模製造業向けの電子購買を行う企業のマーケティング戦略について述べている。同社は電子入札のプラットフォームを

作ることにより、調達コストを約 15％削減することができた。このケースは、規模の拡大のために、同社が次に何をすべきか問いかけている。


米国パイオニア・エレクトロニクス社原題：U.S. Pioneer Electronics Corp.

米国市場におけるシステム・コンポーネントの小売段階における価格維持とその販売促進戦略をどのようにして展開すべきか。


サイワールド：ソーシャルネットワークにおける価値の創造と獲得原題：Cyworld: Creating and Capturing Value in a Social Network

2008 年 5 月、韓国のソーシャル・ネットワーク企業であるサイワールドの新 CEO は、急成長するユーザー基盤からどのように価値を創造し獲得する

か決定を迫られていた。サイワールドは 1999 年に創設され、2003 年に韓国有数の携帯電話会社である SK テレコムに買収された。2007 年には、サイ

ワールドのユーザーは 2,100 万人に達し、収入は 9,500 万ドルであった。内、6,500 万ドルは有料アイテム（音楽、バーチャルギフト等）、1,500 万

ドルはモバイル・ネットワーキングによるものであり、残りの 1,500 万ドルは広告による収入であった。新 CEO は将来的に、この 3 つの収入源のど

れに集中すべきか決定し、この選択が顧客ターゲットやサービスの提供、必要な能力にどのように影響があるのか、考えなければならなかった。


バイオコン：インドで新しい抗がん剤を発売原題：Biocon: Launching a New Cancer Drug in India

バイオコンの CEO である Kiran Majumdar-Shaw は、インドで新しい抗がん剤 BioMAb の発売に際し、上市のタイミング、価格、チャネルなど様々な決

定を下さなければならない。


フォード自動車：サプライチェーン戦略原題：Ford Motor Co.: Supply Chain Strategy

フォードが、デル・コンピューターのモデルに『事実上の一体化』を実行するべきか判断するために実施したサプライチェーン分析を説明する。


バンデレイ・インダストリーズ原題：Vandelay Industries, Inc.

ICS のコンサルタントが、クライアントである大企業に SAP ソフトウェアを全面的に導入するにあたり、問題点を検討している。SAP ソフトウェアは

企業資源計画（ERP）のソフトウェアであるが、従来ばらばらに細分化されていた業務プロセスを統合するものであるため、その導入には、クライア

ントの組織全体によるサポートが必要である。


スタインウェイ・アンド・サンズ原題：Steinway & Sons

高級のピアノ・メーカーとして知られる同社は、日本のメーカーの米国市場、とりわけ音楽学校向けセグメントにおける勢力拡大への対抗策とし

て、永い間生産を中止していたＫ型モデルの再導入を計画している。スタインウェイ社と日本メーカーの生産方式と品質概念の違いを中心としなが

ら、この方策の是非を検討する。


ディアコニス・グローバー病院 (B) 原題：Deaconess-Glover Hospital (B)

このケースはディアコニス・グローバー病院 (A)のサプリメント。


ディアコニス・グローバー病院 (A) 原題：Deaconess-Glover Hospital (A)

医療機関に、トヨタ生産方式（TPS)の原理に従った組織運営を教えようという取り組みの初期段階の記録である。TPS 導入実験にかかわる決定とそれ

に起因する問題を描く。ボーウェンとスピアが製造業について以前行った研究に基づくものである。彼らは、TPS とは、製品やサービス、情報を作っ

て、受け手に届けるために個人、もしくはグループで協力して行う仕事を設計、遂行、改善するための統合的なアプローチであると考えた。ディア

コニス・グローバー病院のプロジェクトは、TPS の非製造業（即ち、医療分野）における効用を試し、また、既存のマネジメントシステムで運営され

ている組織を TPS の原理で運営される組織に変えるにはどうすればよいかを考えさせるものであった。このケースでは、ディアコニス・グローバー

病院と TPS の講師であるジョン・ケナギーの背景を解説する。ケナギーが、システムを理解するために、どのように病院の仕事を観察したかを描く。

採集したデータと自らが直接観察した結果に基づいて、ケナギーは、病院のマネージャーたちに、次のステップとして、どんな提案をすべきだろう

か。



IBM の企業再建原題：IBM Corp. Turnaround

1990 年代始めの IBM のドラマチックな業績回復を詳細に描いたケース。主な出来事を、IBM 幹部のインタビューによって記述している。それ以前の

企業業績の悪化の要員と、その回復のために取られた措置等をカバーしている。企業経営の歴史でもっとも印象的ともいえる企業の回復過程がどの

ようになされたかを考えるケース。


バンク・オブ・アメリカ (A) 原題：Bank of America (A)

ケースはバンク・オブ・アメリカがどのように、リテールバンキングの分野で、商品、サービスのイノベーションを実施するシステムを作っている

かを扱っている。20 数箇所の実際の銀行の支店において、新しいコンセプトや、考え方を実験室としてテストしているかに焦点をあてている。特に、

1）実験からの学習をどのように大化するか、2）従業員に実際の現場で新しいことを試すように仕向ける動機付け、報酬のシステムとはどのよう

なものか、3）リスクを犯したがらず、失敗を恐れ、変化を拒むといった産業において、イノベーションを推進することの課題、などに注目する。


シンガポール原題：Singapore


21 世紀を迎える中国原題：China: Facing the 21st Century

経済運営の指導者として朱よう基は、20 年間の経済成長を推進し、今後の中国の開発戦略の見直しの時期を迎えている。ケースは、1978 年以降の中

国の経済開発戦略を記述し、21 世紀に向けて、中国が直面する課題を考える。


グッチ・グループ N.V. (B) 原題：Gucci Group N.V. (B)

グッチの再生過程を振り返り、一つのブランドから複数のブランドの企業への変換の成果を示すケース。


激化するコーラ戦争：1990 年代のコーク対ペプシの行方原題：Cola Wars Continue: Coke vs. Pepsi in the 1990s

コカコーラとペプシの競争は、20 世紀初頭にアメリカで始まり、1990 年代には世界中を巻き込む競争に拡大した古典的な企業競争である。このケー

スは、清涼飲料水とボトリング業界の経済性を検討し、コーラ戦争の歴史と国際化を描く。


ウィンテル (A)：協力か対立か？原題：Wintel (A): Cooperation or Conflict

コンピューター業界の二つのリーダー、インテルとマイクロソフトの変化に富む関係を分析するケース。１９９５年の設定で、パソコン産業にとっ

て健全な発展を阻害する両社の関係修復をどのようになすべきかを考えるケース。


ウィンテル (B)：NSP から MMX へ原題：Wintel (B): From NSP to MMX

ウィンテル (A) のサプリメント。


ウィンテル (C)：MMX からインターネットへ原題：Wintel (C): From MMX to the Internet

ウィンテル (A),(B) のサプリメント。


ウィンテル (D)：インターネットから複数市場の調整へ原題：Wintel (D): From the Internet to Multi-Market Coordination

ウィンテル (A),(B),(C) のサプリメント。


ウィンテル (E)：複数市場でのコンタクトから複数地域でのコンタクトへ

原題：Wintel (E): From Multi-Market Contact to Multi-Geographic Contact

ウィンテル (A),(B),(C),(D) のサプリメント。


ウィンテル (F)：複数地域でのコンタクトからオープンソースへ原題：Wintel (F): From Multi-Geographic Contact to Open Source

ウィンテル (A),(B),(C),(D),(E) のサプリメント。



プロクター・アンド・ギャンブル：オーガニゼーション 2005 (A) 原題：Procter & Gamble: Organization 2005 (A)

2000 年に起こった重大な危機に対応するため、プロクター・アンド・ギャンブルの新しい CEO は、特異な組織設計を継続するか、あるいは以前のマ

トリックス型組織に戻すかの決断を迫られている。1920 年代以降、プロクター・アンド・ギャンブルが採用してきた地理別、製品別、マトリックス

型のアーキテクチャーを含む全ての組織設計を解説する。市場開発組織、グローバル・ビジネス・ユニット、グローバル・ビジネス・サービス・ユ

ニットは、いずれも他の部門と非常に相互依存しており、どれも意思決定において明確な優位性を持っていなかった。


日本：自由で公正でグローバルか？原題：Japan: "Free, Fair, and Global?"

1988 年 4 月、橋本総理大臣は自らが提唱した、財政構造改革を含む六大改革について、深刻な問題に直面していた。日本は過去数十年の奇跡のよう

な成長を維持できず、この 6 年もの間不況にあったのだ。橋本は社会保障、財政構造、行政、規制、教育、経済構造、そして特に金融システムにお

いて改革を推し進めようとしていた。しかし、官僚主義、労使規定、コーポレートガバナンスそして高齢化などの要因により、改革は非常に困難で

あった。


グッチ・グループ N.V. (C) 原題：Gucci Group N.V. (C)

本ケースは、グッチ・グループＮ．Ｖ．（Ａ）ケースのサプリメント。ケース（Ａ）終了後使用すること。高級ブランドの衣料アパレル産業構造の

変化を学ぶ。


アイス・フィリ原題：Ice-Fili

以下の戦略的プロセスの概要として作成されている。（1）業界分析、（2）ポジショニング、（3）ダイナミクスと持続可能性、（4）垂直統合、水平

的多角化や立地問題を含む企業戦略の領域。アイス・フィリは 2002 年のロシアにおいて大のアイスクリームメーカーであるが、多くの多国籍企業

との競争に勝利したものの、ネスレとの激しい競争に直面している。このケースは詳細資料とともに深く分析を提示している。


セメックスのグローバリゼーション原題：Globalization of CEMEX

メキシコ企業であるセメックスは、セメント業界で老舗の世界の競合より高い収益性を維持しながら、大手メジャーの仲間入りをした。セメックス

の世界的に秀でた実績の源について議論するにあたり、その優れた収益性が何処から来るのかを考察する。また、セメックスが、いろいろな国から

得る幅広い利点は、なぜ企業はグローバル化するのかという従来の概念の枠を広げるものである。


中国を美しく：資生堂と中国市場原題：Making China Beautiful: Shiseido and the China Market

世界第 4 位の化粧品メーカーである資生堂の国際的な成長について、1981 年以降の中国における同社の戦略に焦点を当て説明する。化粧品といった、

文化に根ざした産業のグローバル化において、企業が直面する課題を探る。日本の企業である資生堂は、早くから国際的な事業の拡大に関心を示し

たが、初期の投資は第二次世界大戦中に失われてしまった。その後、欧州および北米で事業を築こうと模索したが、日本とは全く異なる市場の状況

という課題が立ちはだかった。国内市場でさえ､1990 年代の規制緩和や外国企業の参入の結果、市場シェアは大きく失われた。資生堂は 1981 年に中

国に進出し、中国の女性をターゲットとした大規模な化粧品ブランド「オプレ」を立ち上げた。その後、さらなる成長を遂げ、2003 年にはボランタ

リー・チェーン・ストアの大規模ネットワークを構築するという計画が発表された。競争が激化する中で中国でのビジネスをさらに成長させるとい

う命題を前に、グローバル・ビジネスにおいて資源配分の優先順位付けの課題を検討する。


NEC プリンストン基礎研究所原題：NEC: A New R&D Site in Princeton

1992 年 NEC のシニアマネージャーである篠田は、ニュージャージー州プリンストンにある NEC の研究所のリーダーの後継者選びについて思案してい

た。NEC の海外でもっとも重要な研究開発拠点の時期リーダーを誰にするかを決めるにあたり、篠田は様々な要素を考慮しなければならなかった。ま

ず、NEC の全体的な戦略、プリンストン研究所の生い立ち、NEC 内部の人材不足など。


スカンディア AFS―知的資本の世界的構築原題：Skandia AFS: Developing Intellectual Capital Globally

戦略的資産として組織が持っている知識の測定と管理について、また、IT 技術の効果的な利用法、組織構造、その戦略的資産を活用するプロセスに

焦点を当てる。


戦略と技術革新を結ぶ：マテリアルズ・テクノロジー原題：Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp.

マテリアルズ・テクノロジー・コーポレーション（MTC）はハイテク素材の企業で、自社の開発ポートフォリオの管理と新製品を納期通りに作り納品

できる率を上げることに苦闘していた。


Product No. HBSP-807J10 カテゴリ交渉論 15 ページ

アラスカ航空と 261 便 (A) 原題：Alaska Airlines and Flight 261 (A)

アラスカ航空 261 便の墜落から数週間後、64 名の整備士が、手抜き作業をするよう「圧力をかけられ、脅迫され、威嚇されていた」と主張した。こ

のケースは、アラスカ航空の歴史と CEO のジョン・ケリーについて、簡単に述べた後に、同社が墜落事故とその後の事情聴取にどう対応したかを詳

説している。同社の経営陣と大の労働組合との間の労使関係にも触れている。整備士たちの主張を受けて、CEO のジョン・ケリーが、記者会見に臨

む用意をするところで、このケースは終わっている。


アラスカ航空と 261 便 (B) 原題：Alaska Airlines and Flight 261 (B)

アラスカ航空と 261 便 (A)とともに使用すること。


アラスカ航空と 261 便 (C) 原題：Alaska Airlines and Flight 261 (C)

アラスカ航空と 261 便 (A)とともに使用すること。


ローズウッド・ホテルズ＆リゾーツ：顧客の収益性と生涯価値を高めるブランド設定

原題：Rosewood Hotels and Resorts: Branding to Increase Customer Profitability and Lifetime Value

ローズウッドホテルズ＆リゾーツは個別ブランドで運営される１２の小規模のラクジュァリーホテルを複数の国で経営する企業である。これまでに

培った 11 万 5000 人に上る顧客にローズウッドへのブランドロイヤリティを植え付け、この顧客層の大限の価値を確保する方策を検討していた。

ローズウッドはこれまで、その傘下のホテルに個別のホテルブランドを使うことを許し、ローズウッドという名前はほとんど表に出ていなかった。

新たに就任した経営者は、ローズウッドのブランドを前面に出し、コーポレートアイデンティティーを強調することを検討していた。ローズウッド

の経営陣はコーポレートブランドを構築するために必要な 100 万ドルの投資が、実際に顧客維持による経済効果に見合うものかどうかを見極めなけ

ればならない。ケースでは、顧客の生涯価値を計算し、それが、個別ブランドからコーポレートブランドに転換することにより、どのように影響す

るかを考えさせる。


コーニング・グラス・ワークス社：電子機器部品事業部（A）原題：Corning Glass Works: The Electronic Products Division (A)


チャレンジャー打ち上げ決定のグループプロセス（A）原題：Group Process in the Challenger Launch Decision (A)

スペースシャトル・チャレンジャー打ち上げの前夜、モートン・チオコール（固体燃料ロケットブースターの製造メーカー）と NASA の関係者は、ケ

ネディー宇宙センターで予測されていた低温のためにシャトル打ち上げを延期するかどうかを議論する電話会議に参加した。このケースは NASA のシ

ャトル計画の背景に加え、エンジニアリング企業であるチオコール、そしてチオコールの SRB 及び O リングの専門家であり、シャトルを打ち上げる

べきではないと頑なに主張するロジャー・ボイスジョリーの背景を提示する。


チャレンジャー打ち上げ決定のグループプロセス（B）原題：Group Process in the Challenger Launch Decision (B)

（A）ケースのサプリメント


チャレンジャー打ち上げ決定のグループプロセス（C）原題：Group Process in the Challenger Launch Decision (C)



チャレンジャー打ち上げ決定のグループプロセス（D）原題：Group Process in the Challenger Launch Decision (D)



松井証券の変革原題：Transforming Matsui Securities

松井証券の松井道夫社長は、小規模な地域証券会社を日本のオンライン証券取引業界を代表する企業へと変身させた。本ケースでは、彼がどのよう

にしてビジネスモデルを構築し、企業文化を変革して、金融市場の自由化と日本でのインターネットの普及をチャンスにしたのかを検証する。また、

松井証券がどのように戦略的なポジショニングを確立し、革新的な商品の開発によって競合他社のサービスとの差別化を図ったのかを説明する。



SMA－マイクロエレクトロニクス製品事業部 (B) 原題：SMA: Micro-Electronic Products Division (B)

これは、SMA－マイクロエレクトロニクス製品事業部（A）の後に使用する。組織内部のコンサルタントによる調査結果をもとに、課題解決に向けて、

さまざまな施策が実施された。


SMA－マイクロエレクトロニクス製品事業部 (C) 原題：SMA: Micro-Electronic Products Division (C)

SMA－マイクロエレクトロニクス製品事業部（B）のサプリメント。


GSK によるサートリス買収：独立か統合か原題：GSK's Acquisition of Sirtris: Independence or Integration?

製薬会社 GSK の役員は近買収したバイオテクノロジー企業、サートリスをどの程度統合するのかを選ばなければならない。GSK の R&D グローバルの

トップであるモンセフ・スウロイは潜在的な革新的サイエンスに参入するためにサートリスの買収を進めた。スウロイはサートリスの共同設立者で

CEO のクリストフ・ウェストファールと、他のカギとなる人材を引き留めたいという願望とともに、サートリスに対して二倍のプレミアムを支払った

後、株主価値を取り戻す必要性との兼ね合いをとらなければならなかった。サートリスを GSK という大企業とそれに伴う官僚主義から守ろうという

思いと共に、GSK が進めている R&D 組織の大変革の時期とあいまって、ＧＳＫにベンチャー・キャピタル的なモデルで資源配分を行い、R&D の分権化

あるいは外在化を進める上でもサートリスの扱いは重要となる。また、このケースでは組織統合と GSK がサートリスに与えた影響における初期の課

題をクリストフ・ウェストファールの視点で検討する。


カンタル（A）原題：Kanthal (A)

この多国籍企業は、顧客一人一人の注文の収益性を見極めるために、コスト管理システムの改良が必要と考える。戦略として、管理費を引き上げる

ことなく、販売量と収益の大幅な伸びを実現しようとするものである。新しいコスト管理システムは、顧客からの注文にかかる費用を分析し、注文

品が普段在庫にないものに対しては、追加の課金をするというもの。その目的は、販売を、も収益の高い顧客へ振り向けること。つまり、標準的

な商品を大量に購入し、技術的なサポートをほとんど必要としないような顧客を選別することである。


シティバンク：業績評価原題：Citibank: Performance Evaluation

シティ・バンクは総合的業績評価スコアカードシステムを新たに導入した。地域統括会社の社長は、ずば抜けて優秀な支店長が顧客満足度の指標の

重要な１項目で、低い評価をされたことで、難題に直面していた。ケースは、スコアカードを読者が記入し、その結果がもたらすビジネス戦略に与

える影響などを説明させるというもの。


バーチ・ペーパー原題：Birch Paper Co.

このケースは一つの企業の３つの事業部の間で、内部移転価格を考えるもの。


カッドマン＆シャートレフ原題：Codman & Shurtleff, Inc.: Planning and Control System

ジョンソン＆ジョンソンにおける、事業計画と管理システムの詳細な説明のケース。子会社の一つで、予算目標を変更する管理職に焦点を当ててい

る。分権型の大企業における厳しい戦略計画立案と財務計画プロセスが記述されている。社長や、幹部管理職へのインタビューによる、このシステ

ムの利点などが開陳されている。分権型組織における、正式な管理システムの役割などの課題を考えることができる。


マーシュ・アンド・マクレナン社（A）原題：Marsh & McLennan (A)

船舶保険証券の比較、リスク分析、提案された解決法のシミュレーション。


ブリジトン・インダストリーズ：自動車部品加工工場原題：Bridgeton Industries: Automotive Component & Fabrication Plant

ブリジトン・インダストリーズは売上が減少していた。より競争力を上げるために、製品に対して生産性と同時に他の要因を基にした分類手順を導

入した。製品は「ワールドクラス」「準ワールドクラス」「非ワールドクラス」の 3 つのグループに分類された。同社は非ワールドクラスの製品をア

ウトソーシングしはじめた。この決定は残った製品のコストを増大させる結果となった。なぜなら、アウトソーシングされた製品に関連するコスト

の一部はなくなるわけではなかったからである。こうした残余コストは、他の製品を非ワールドクラスに落とす原因となり、その結果アウトソーシ

ングの候補にしてしまうことになった。同社は死のスパイラルに陥っていた。


ウェスタン・ケミカル・コーポレーション：事業部業績測定（A）原題：Western Chemical Corp.: Divisional Performance Measurement (A)

ウェスタン・ケミカル・コーポレーションの社長とコントローラーは海外子会社の業績測定方法とその報告について、もっとも適した方法を議論し

ていた。ある子会社は独自の借入能力のある合弁会社で、別な会社は完全子会社、そして 3 つ目は完全子会社であり、なおかつ、地域販売の販売拠

点として機能していた。一般的に受け入れられている会計原則を適用すると、事業の本当の成功と対立するような収益測定結果となった。適切な会

計報告の方法への模索を行っている。



米国、日本、ドイツの企業統治（コーポーレート・ガバナンス）システム

原題：Note on Corporate Governance Systems: The United States, Japan, and Germany

アメリカ、日本、ドイツ国内でよくみられるコーポレート・ガバナンスのシステムを説明し比較する。


ファルマシアス・シミラレス原題：Farmacias Similares: Private and Public Health Care for the Base of the Pyramid in Mexico

メキシコの低所得層を顧客とするファルマシアス・シミラレス（Farmacias Similares）は、貧困層救済のための大がかりな改革によって公的医療制

度が一変する中、6 億ドルの売上を計上し、3,400 店舗の薬局を展開するまでに成長した。各店舗に隣接する診療所では、1 回 2 ドルの診察料で毎月

230 万人が医師に診てもらっている。本ケースではチェーンの成長を追い、成功した理由を検証し、財務リターンの試算を提示する。メキシコの公的

医療制度および製薬業界との関係をまじえながら、ファルマシアス・シミラレスを分析する。


ワールドコムの信頼回復原題：Restoring Trust at WorldCom

SMA のマイクロエレクトロニクス製品事業部は財政面でもまた組織面でも課題を抱えている。企業内の各部署の間で、対立していたり、連携が欠けて

いたりしている。従業員は方向性を失い、士気は低下している。この原因として、企業の環境変化に伴い、組織の変化や経営者の交代が揚げられる。


SMA－マイクロエレクトロニクス製品事業部（A）原題：SMA: Micro-Electronic Products Division (A)

組織改革（変革）を推進する上で、知っておくべき概念構成を説明しているノート。変革を推進するものは、現状に不満を持つ状況を作り上げ、将

来のあるべき姿をビジョンとして示し、そして、内部のコミットメントを得、抵抗を軽減するような段階を経て、変化を実行することが必要である。

変革を成功裏に実施するため条件を整えるための実践的な提案が書かれている。


変革を先導する原題：Leading Change

組織改革（変革）を推進する上で、知っておくべき概念構成を説明しているノート。変革を推進するものは、現状に不満を持つ状況を作り上げ、将

来のあるべき姿をビジョンとして示し、そして、内部のコミットメントを得、抵抗を軽減するような段階を経て、変化を実行することが必要である。

変革を成功裏に実施するため条件を整えるための実践的な提案が書かれている。


米国トヨタ自動車原題：Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.

1992 年 5 月 1 日、ケンタッキー州ジョージタウンにあるトヨタの工場の組立ライン担当マネジャー、ダグ・フリーゼンは、この工場の唯一の生産品

目であるカムリに組付けるシートの問題に直面している。シートが不良、もしくはシートが組み付けられていない車両が、ライン横にどんどんたま

っている。これは、近の残業の一因ともなっているが、問題の原因や解決法を明らかにするのは容易ではない。この工場は、有名なトヨタ生産方

式（TPS)を標榜しているので、フリーゼンは、できれば、TPS の考え方や手法を用いて、この問題を解決しようと考えた。学習者に、フリーゼンが取

るべき行動を挙げさせ、ジョージタウン工場のシートの問題への現在の対応が TPS の理念にふさわしいものであるかどうかを分析させる。


メルクの葛藤と改革原題：Merck: Conflict and Change

このケースは、メルクが、製薬業界における変化にどのように対処してきたかを描いている。内向きで技術指向型企業文化から、より開かれたビジ

ネス環境で、マーケティングの重視の環境に適合させることが主要な課題のひとつである。社内の価値観や従業員の能力構造を損なうことなく、外

部環境の変化に対応しようとしたメルクの取り組みを検証する。


リンカーン・エレクトリック―海外進出に賭ける原題：Lincoln Electric: Venturing Abroad

リンカーン電機は 100 年の歴史のある溶接機器とその消耗品の製造メーカーでオハイオ州クリーブランドにある。この企業は労使協調の企業文化に

より従業員のモチベーションを上げ、出来高払いの給与と企業業績への個人の貢献度により大きなボーナスを提供するというユニークなシステムを

取り入れている。リンカーンはカナダ、オーストラリア、フランスなどで販売や生産を始めていたが、1988 年までは、アメリカでの製造が中心であ

った。当時、新しい社長が製造部門を 11 カ国に買収や新規立ち上げなどで拡大し、そのユニークな経営理念を移転しようとしていた。しかしながら、

リンカーンは海外事業所では、国内のような高い生産性を生むシステムをうまく導入できずにいた。経営課題が 1990 年代前半には重大なリストラを

実施せざるを得なくなり、そのために外部からアントニー・マッサロが就任して断行した。1996 年には、マサッローは社長に就任し、新たな戦略の

基に製造部門を拡張する計画を立てた。ケースは、アジアでリンカーンの地域本部長がインドネシアで製造部門をどのように立ち上げるか、特に、

リンカーンのユニークなインセンティブシステムを導入するべきか否かを判断するところで終わる。


GE の過去 20 年の体質転換－ジャック・ウェルチのリーダーシップ－原題：GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership

GE はジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことが出来る後継者が見つかるかどうか

という課題に直面していた。ケースは、GE の伝統に触れ、1980 年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80 年代後半から

90 年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った６つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事

業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6 シグマの品質がそれである。



EMI と CT スキャナー（A）原題：EMI and the CT Scanner (A)

EMI は世界で初の CT スキャナーを開発し、市場に提供した。これまで、医療の分野にはしたこともなく、また米国市場も始めての試みであった。初

期の製品導入が大成功を収めたが、競合相手はつき次と出始め、追随しており、中には世界的な大企業も含まれている。このほかにも、ＥＭＩは政

府の規制や、社内の組織の課題も抱えている。これは、ハーバード・ビジネス・スクールのケースの中でも優良ケースに選ばれている。


EMI と CT スキャナー（B）原題：EMI and the CT Scanner (B)

EMI は世界で初の CT スキャナーを開発し、市場に提供した。これまで、医療の分野にはしたこともなく、また米国市場も始めての試みであった。初

期の製品導入が大成功を収めたが、競合相手はつき次と出始め、追随しており、中には世界的な大企業も含まれている。このほかにも、ＥＭＩは政

府の規制や、社内の組織の課題も抱えている。


GE の成長戦略：イメルトの施策原題：GE's Growth Strategy: The Immelt Initiative

GE の CEO であるジェフ・イメルトが、厳しいビジネス環境において、売上高 1500 億ドルの企業である GE の成長戦略を実施するにあたってとった行

動を概説している。4 年間で、彼は、GE の技術力の再生、サービスの拡大を行い、ビジネス上の重点分野を明確にし、途上国への進出に力を入れて、

GE の事業が成長を維持するよう、「歯止め」をかけた。また、彼は、組織再編を行って、「成長リーダー」を上位の役職に昇進させ、企業文化を、リ

スクを恐れず改革を進めるものへと転換させた。2006 年、ついに成長の兆しが見えはじめたが、これを今後も持続できるのかどうか、彼は懸念して

いた。


プロクター＆ギャンブル・ジャパン（A）原題：Procter & Gamble Japan (A)

日本進出から 10 年が経った P&G は、1983 年までに年商が 1億 2000 万ドルにまで減少し、営業損失が累計 2億 5000 万ドルを超えた。P&G インターナ

ショナルの社長は、撤退、もしくは事業縮小か再建かの決断を迫られている。皮肉なことに、P&G は当初、日本進出 5年目にして、採算レベルに到達

し、いくつかのカテゴリーでは市場リーダーとなるという快挙を成し遂げた。しかし、1970 年代の終わりには、全てのカテゴリーにおいて、市場シ

ェアと利益が急落した。進出戦略、日本の消費者、競合他社、技術や社内組織へのアプローチを客観的に検討するまでは、経営陣が交替しても、そ

の傾向を逆行させることはできなかった。1983 年には、損失が膨れ上がったため、P&G は、撤退か存続かの決断を強いられることとなった。


ウォルマート・ディスカウント事業原題：Wal-Mart Stores' Discount Operations

ウォルマート・ストアのディスカウント小売業界における競争優位の源泉、及びその優位性が将来も続くかどうかについての議論の材料となる。ま

た、同社が 1980 年代初めに行った多角化に向けての大きな動きを描き、その方向性を分析する。


P&G ジャパン： SK-II グローバル化プロジェクト原題：P&G Japan: The SK-II Globalization Project

P&G の国際戦略と組織構造の変化をたどる。この改革は終的には、「オーガニゼーション 2005」という、地理的な拡大よりむしろプロダクト・イノ

ベーションに戦略の焦点を置き、現地子会社からグローバル事業部に権限を移行させるという組織の再編成として実行された。 P&G の新 CEO である

ダーク・イェーガーによって導入されたこれらの改革の中で、パオロ・デチェザレは日本に拠点を移し、近経営がやっと立ち直ったビューティケ

ア事業を引き継ぐ。そこでデチェザレは、SK-II という、日本で開発され、成長著しく、高い収益率である化粧品ブランドをマックスファクターのポ

ートフォリオの一つとして引継いだ。1 本あたり 1 万円以上にもなるこのブランドは、従来の P&G 製品とは全く異なるものだったが、香港と台湾への

市場参入の成功によってデチェザレは SK-II のグローバル市場におけるポテンシャルを感じていた。そしてデチェザレは、SK-II の販売を中国本土も

しくはヨーロッパにも拡大させるよう、ビューティーケアのグローバル事業部に提案するべきかどうか、頭を悩ませていた。


プロクター＆ギャンブル・ヨーロッパ：ヴィジアの発売原題：Procter & Gamble Europe: Vizir Launch

各国の市場の違いに対する子会社マネジメントを含む P&G のヨーロッパにおける企業拡大について説明している。新商品の発売は P&G が初めてのユ

ーロブランドを作る上での戦略的、組織的課題を提示している。


スターバックスとコンサベーション・インターナショナル原題：Starbucks and Conservation International

世界有数のスペシャリティーコーヒーの会社であるスターバックスは、環境に関する国際的な非営利団体（NPO）として知られているコンサベーショ

ン・インターナショナルと戦略的提携を結んだ。提携の目的は、小規模農場によるコーヒー栽培を振興し、危機に瀕した生態系を保護することであ

った。この提携は、同社の企業の社会的責任に関する方針とコーヒー調達戦略から生まれたものであった。初のプロジェクトは、メキシコ南部の

チアパス州で実施され、その結果、スターバックスは日陰栽培コーヒーを取扱うようになり、また、世界的な価格の下落によって、コーヒー生産者

が経済的危機に陥っていた中で、コーヒー農家の協同組合は新たに魅力的な市場を得られるようになった。その一方、同社は、農家からの買取り価

格の引き上げを求めるフェアトレード運動にかかわる NPO からの圧力の高まりに対応しなければならなかった。スターバックスは、コンサベーショ

ン・インターナショナルとの提携の将来、および環境的、社会的、経済的に持続可能なコーヒー生産の振興を目指した新しいコーヒー調達ガイドラ

インについて検討していた。コーヒー業界の性格上、供給と需要の両方を世界的見地からとらえることが求められる。



エイペックス・コーポレーション原題：Appex Corp.


デル・オンライン原題：Dell Online

デルは PC のオンライン販売を 1996 年に開始し、1997 年には一日当たり 300 万ドルの売上げを達成した。このケースは、劇的結果へと導いた内部プ

ロセスを分析する。また、2000 年までに売上げ予想額 200 億ドルの 50％をインターネットチャネルを通じて達成するというマイケル・デルの目標を

実現するために、企業がいかにこの活動をしたのかに注目する。


ランド・ローバー・ノース・アメリカ原題：Land Rover North America, Inc.

ランド・ローバーノース・アメリカ（LRNA）取締役社長のチャールズ・ヒューズは、新型ランローバー・ディスカバリーの市場でのポジショニング

（商品の位置づけ）について、どの選択肢が適か検討している。ポジショニングの意思決定には、このディスカバリーが LRNA の商品ラインアップ

の中で果たす役割を考慮し、競合相手との比較における自社ブランドの強み、弱み、英国におけるランド・ローバー傘下のブランド全体の商品の中

での位置づけなどを考慮しなければならない。マーケティングの予算のブランド別配分やその相乗効果も考慮しなければならない。また、企業独特

の顧客対応戦略や有効なマーケッティング手法も決めてゆかねばならない。ケースは特に消費者行動に関する豊富なデータを揃えている。


ブラック＆デッカー株式会社（A）：動力工具部門原題：Black & Decker Corp. (A): Power Tools Division

ケースは電動工具マーケットにおけるブラック＆デッカー社と日本企業やその他の競合相手との比較を描いている。ブラック＆デッカー社は特定の

マーケットで、市場占有率のリーダーシップをとり戻したいと考えている。


アロー・エレクトロニクス・インク原題：Arrow Electronics, Inc.

抱き合わせ販売と、企業向け市場で製品とサービスのポートフォリオを管理することに関わる問題点を取り上げる。電子部品販売会社アロー・エレ

クトロニクスの子会社であるアロー・シュウェーバー（A/S）の製品ポートフォリオは、A/S により付加された価値の異なる製品で構成されている。

A/S は、顧客の獲得と保持のために、プログラマブル・ロジック・チップのような付加価値の高い製品を「客寄せのための特売商品」にしている。そ

して、「日用品」と呼ばれる付加価値の低い製品を同じ顧客に販売することにより、利益をあげている。アローは、インターネット販売を行っている

ある企業から、日用品をインターネット・サイトを通じて販売してはどうかとの引き合いを受けている。既存の顧客の多くが、インターネットを通

じて日用品を購入するようになると、この新しい販路は、アローのビジネスモデル全体を脅かすことになるかもしれない。アローは、この状況にど

う対応すべきか決断しなければならない。


キャリックス＆カローラ原題：Calyx & Corolla

米国の 80 億ドルの生花市場への新規参入を描く。キャリックス＆カローラは、翌日配送の空輸便（フェデラル・エクスプレス）、情報技術、フリー

ダイヤルやカタログを駆使して、生花の従来の流通方法を変革し、流通における 3 つの段階を飛び越して、新鮮な生花を生産者から消費者に直接届

けようとしていた。この新しいベンチャー企業がどのように成長すべきかを問う。


オプチカル・ディストーション（A）原題：Optical Distortion, Inc. (A)

鶏用のコンタクトレンズという新製品が、その販売のために設立された小さな企業により導入されようとしている。価格、販売部隊、規模、販売地

域などについて、初期戦略を計画しなければならない。本ケースは養鶏農家への経済効果算出のためのデータを提示している。また、製品の発売プ

ログラムを計画するための州別の鶏の数を示すデータも含まれている。


サムスン電子：グローバル・マーケティング原題：Samsung Electronics Co.: Global Marketing Operations

サムスンのグローバル・マーケッティング部長が、サムスンのブランドイメージを高め、グローバルブランドとしての評判を構築して行くための方

策を考える。グローバル・ブランドの構築の方法を議論する。


ネスレ冷蔵食品（NRFC）：コンタディーナ・パスタ及びピザ（A）原題：Nestle Refrigerated Foods: Contadina Pasta & Pizza (A)

ネッスルの冷蔵食品事業部は、コンタディナというブランドで、スパゲッティとソースを売り出し、大成功を収めた。この新製品は、３年間で１億

ドル近くもの売り上げを達成した。そこで、同事業部では、次にピザへと商品を拡大しようと計画している。ケースでは、新製品市場の可能性をつ

かむための様々なテスト・マーケット手法について詳細に記述している。



ドキュメンタム Inc. 原題：Documentum, Inc.

スタートアップのソフトウェア開発会社であるドキュメンタムが、そのドキュメント管理の技術を企業に導入させるために、マーケッティング戦略

を構築している。複雑で、頻繁に改変する必要のある情報管理の技術を、様々な産業の共通のニーズに合わせるか、一定の企業の特定のニーズに深

く組み込むことで、進化させるか、両方のメリット・ディメリットを考慮に入れてのマーケティング方法の選択である。ジェフリー・ムアのキャズ

ム・クロッシング（キャズムを超える）手法のソフトウエア企業への応用。マーケットの選択と導入方法を考える。


インドにおけるユニリーバ：ヒンダスタン・リーバのプロジェクト・シャクティ ―日用消費財の農村部への市場展開

原題：Unilever in India: Hindustan Lever's Project Shakti--Marketing FMCG to the Rural Consumer

インド経済の自由化と P&G などの多国籍企業への市場開放の中、ユニリーバのインド子会社であるヒンダスタン・リーバ・リミテッド(HLL）は収益

を伸ばさなければいけないプレッシャーを感じていた。HLL は、6 割近い市場シェアを保有するインド市場において、石鹸、洗剤、シャンプーの分野

で、長年マーケットリーダーとしての輝かしい業績を持っていた。このケースは、インド人口の 3 分の 2 が住む農村地域（人口 1,000 人以下）へ、

HLL が進出するための革新的アプローチと「シャクティ」（権限委譲を意味する）を提示している。核心となる問題は、「HLL がシャクティをどのよう

に拡大し、収益性のあるものにしたか。」ということだ。


アメリカン・コネクター・カンパニー（A）原題：American Connector Co. (A)

アメリカン・コネクター・カンパニーは、日本の競合相手がアメリカ国内に”究極の”工場を建設する計画を発表したことで、サニービルにある工

場の生産の見直しを迫られている。ケースは競合先の製造能力や生産性と自社とをベンチマークすることに関する課題が示されている。両企業の製

造戦略を比較し、生産性や柔軟性（フレキシビリティ）への影響を検討することができる。


3M コーポレーションにおけるイノベーション（A）原題：Innovation at 3M Corp. (A)

3M がどのようにして将来的な顧客や市場のニーズを理解するためのリード・ユーザー・リサーチと呼ばれる革新的な方法論を導入し、学んだのかに

関する記述である。3M のメディカル・サージカル・マーケット事業部のチームは術後感染症管理の分野や新製品のコンセプトだけでなく将来の約束

された新たな事業戦略の発見のためにリード・ユーザー方法を採用した。1）3M のイノベーション管理や市場のニーズの理解へのアプローチ、2）リ

ード・ユーザー・メソッドの徹底した説明と医療事業への適用の可能性、3）新しい方法を成功する組織に導入するという管理面での挑戦にフォーカ

スする。


マンサナ保険：フルーツベイル支店（抄本）原題：Manzana Insurance: Fruitvale Branch (Abridged)

保険業界におけるサービスの業績評価と改善を扱う。保険業界の市場では、業務処理のスピードが非常に重要である。互いに競争している 2 つの支

店が描かれ、業務処理時間が業績にどのような影響を及ぼしているかに触れる。業務処理時間に影響する経営上の選択を分析し、2つの支店のうち、

業績の悪い方の支店は、業務処理の仕方について、決定を行わなければならない。


株式会社ワールドのサプライチェーン管理原題：Supply Chain Management at World Co. Ltd.

納期対応が迅速なサプライチェーンの例（2週間）の現状を描写し、どのようにして、この短時間の市場の反応を反映させているかと分析する。他の

企業で、納期が長いところがなぜ、短くすることが出来ないかを考え、ワールドの実績を追随するために必要な要件を考える。ライフサイクルの短

い商品のサプライチェーンでのレスポンスが如何に価値を生むか、また、プロセスの変更や、組織改革により、レスポンス時間の短縮をどう図るこ

とが出来るかなどを分析するケース。


ヒューレット・パッカード：キティホーク (A) 原題：Hewlett-Packard: The Flight of the Kittyhawk (A)

ヒューレット・パッカードは、それまでより以上に急速な企業の成長を目指すには、マグネットを応用した記録技術に画期的なデザインで全く新し

いマーケットを開発しなければならないと革新していた。そのような状況下で、有能な経営者が普通考えるあらゆること、つまり、重量級のプロジ

ェクトチームを編成し、トップの惜しみないサポートを与えるなど、を試みたが、すべて、失敗に終わっていた。


ヨーロッパをめぐる熾烈な戦い：ライアンエア（A）原題：Dogfight over Europe: Ryanair (A)

1986 年 4 月、ライアン兄弟は操業間もないアイルランドのライアンエアがダブリンロンドン間で運行を開始すると発表した。事業開始以来始めて、

ライアンエアは重要な路線でエアリンガスとブリティッシュ航空という強力な競争相手と直接対決することになる。ライアンエアの参入を評価し、

現行の航空会社のとるべき対抗策を予測する。


デル・コンピュータ原題：Matching Dell

数年間に渡るコンピューター製造、マーケティング、販売の“直販モデル”の成功が続いたが、デル・コンピューターは競合相手が同様の戦略で追

随してくる状況に直面している。ケースは、コンピューター業界の発展状況、デル・コンピューターの戦略、コンパック、IBM、ヒューレット・パッ

カード、ゲートウェイ 2000 などによるデルの手法の利点の活用などを描いている。デルや、その競合の戦略を提示することが求められている。



オンラインの覇者（A）：バーンズ・アンド・ノーブル対アマゾン・ドット・コム原題：Leadership Online (A): Barnes & Noble vs. Amazon.com

従来型の小売業者、バーンズ・アンド・ノーブルはインターネット型新進企業、アマゾン・ドットコムからの挑戦に立ち向かおうとする。


苦い競争：オランダ・スイートナー対ニュートラスイート（A）原題：Bitter Competition: The Holland Sweetener Co. vs. NutraSweet (A)

ニュートラスイートは、世界中で、アスパルテームをベースにした低カロリーで甘みの強い甘味料を販売し、非常に成功を収めている。ニュートラ

スイートはヨーロッパ、カナダ、そして日本では、1987 年まで、アメリカでは、1992 年まで特許によりその地位は守られている。ケースは、1987

年にオランダ・スイートナーがアスパルテームの市場に参入した以降の両者の競争を描いている一連のケースシリーズの一つである。双方のマーケ

ットでの動きや、裁判での成り行きなどが書かれている。ケースは、アメリカ市場でのニュートラスイートの特許が切れる終段階で終わっている。


ウォルマート・ストアーズ原題：Wal-Mart Stores, Inc.

ウォルマートのディスカウント方式が大成功を収めてきた発展状況に焦点を当て、近のほかのビジネスへの多角化展開の試みについて描いている。

サムズクラブを通して、倉庫業界へ進出し、スーパーセンターで、スーパーマーケットとディスカウントストアを統合した食品販売へ参入してきた。

だが 1993 年始め、ウォルマートは株価が下落し、その後も回復していない。ウォルマートは競合と比べ、流通、IT 技術、購買の分野などにおいては、

優位性を保っていた。


ZARA：ファースト・ファッション原題：ZARA: Fast Fashion

このケースは、スペインのアパレル小売のインディテックスを取り上げている。同社が展開している小売チェーン「ザラ」では、流行に非常に迅速

に対応できるシステムを採用している。ザラでは、女性が何を着たいと思うのかを、シーズンの始まる数ヶ月前に予測するのではなく、何が売れて

いて、何が売れていないかを観察し、それに基づいて、生産・販売する製品を調整している。ザラの成功に勢いづいたインディテックスは、39 カ国

に進出し、世界でも多くの国に展開している小売チェーンの 1 つとなった。しかし、2002 年、同社は、将来の成長に関する重大な課題に直面して

いた。


アップルコンピュータ 2002 年原題：Apple Computer--2002

1980 年にパソコン業界のリーダーであったアップルは、2002 年には、ウィンテル陣営に大きく水をあけられていた。このケースは、パソコン業界の

21 世紀における変遷を背景に、アップルの戦略的な動きを検証し、スティーブ・ジョブスが、アップルを再度『とてつもない巨大企業』にすること

ができるかどうかを考えさせる。


グッチ・グループ N.V. (A) 原題：Gucci Group N.V. (A)

単一ブランド企業から、複数ブランドを扱う企業へ変貌しつつある転換期にあるグッチを取り上げている。以前作成されたケースを改訂したもので

ある。ファッション産業におけるブランドの活用ち、競合他社との戦略の分析。多角化への戦略。


CF モーターフレイト 1992 年原題：CF MotorFreight in 1992

1992 年 6 月、CFMF の経営陣は、CFMF が全国第 2 位の長距離運送会社であるにもかかわらず、1991 年の収益は、規模のより小さな競合 2 社にはるか

に劣っていたことを知った。経営陣は、特定地域で営業し、ニッチ市場を相手にした小さな運送会社の台頭による競争という問題に直面した。非組

合員を雇用し、鉄道でつながった地域ネットワーク内で営業する傾向が強まる業界の中で、組合加入の従業員と集荷センターの全国ネットワークを

擁する CFMF の経営陣は対応策を考えなければならない。


日本トイザらス原題：Toys "R" Us Japan

このケースは、米国の小売業者が、日本の玩具市場へ進出するプロセスを提示している。米国のトイザらスの歴史と日本の玩具業界の歴史、流通、

卸売り、小売システムについて議論している。世界で 2 番目に大きな玩具市場への参入に意欲的なトイザらスの幹部は、1980 年代後半より玩具の大

型ディスカウントストアを日本で開店しようと戦略を練り始めた。米国企業は、日本の店舗サイズに関する規制、申請手続き、昔ながらの多層化し

た流通システムによる一連の妨げに直面する。地道な努力と日本側のパートナーの受け入れにより、1991 年にトイザらス開店に向けた準備が整う。

直接販売取引の不足や、高額な土地価格と人件費に直面し、日本トイザらスの幹部は新しいベンチャーの究極の成功に不安を抱く。


ウォルト・ディズニー・カンパニー: エンタテイメントの王様原題：Walt Disney Co.: The Entertainment King

ケースの前半は、1923 年創設から 2001 年までの企業の歴史を記述している。ウォールトの死後如何にこの企業が低迷して行き、その後、アイスナー

の下で再生をはかったが記述されている。ケースは 2001 年アイスナーの直面する戦略的な課題を記している。例えば、シナジー効果をどのように生

かしてゆくべきか、ブランドのマネジメントはどうするべきか、創造性を如何に維持するかなど。



アップルコンピュータ 2006 年原題：Apple Computer, 2006

アップルは、iPod という画期的な音楽配信装置による利益を大いに享受していた。しかし、過去数年、iPod とサーバーのビジネスは世界のコンピュ

ーター市場では、比較的小さなマーケットしか形成していなかった。iPod はマックの新しいユーザー開拓に貢献できるのであろうか？アップルは次

に画期的な製品を世に出すことが出来るのであろうか？


2006 年のエドワード・ジョーンズ：成功に向き合う原題：Edward Jones in 2006: Confronting Success

ジム・ウェドルが 2006 年 1 月にマネージング・パートナーに就任した当時、エドワード・ジョーンズは重大な岐路に立っていた。同社はその独特の

戦略によって、そのルーツであるアメリカの小さな田舎町から米国第 4 位の証券会社へと成長を遂げていた。しかしウェドルは、自社の成功体験や

金融サービス業界をとりまく状況の変化が、同社をここまで成長に導いた戦略の中核となる要素を覆そうとしているという懸念を抱いていた。近々

下す判断いかんで、エドワード・ジョーンズがその並外れた業績を維持し、2017 年までにファイナンシャル・アドバイザーを 2 万人に増やすという

目標を達成できるかどうかが決まると、ウェドルは認識していた。


株式会社 NTT ドコモ：モバイル FeliCa 原題：NTT DoCoMo, Inc.: Mobile FeliCa

日本大の携帯電話会社である NTT ドコモの経営陣はモバイルフェリカの戦略を策定中である。フェリカとは、非接触 IC のことで、これをドコモの

電話機に埋め込むと、携帯電話を使って、小売店での買い物や通勤時の運賃の支払がすばやく、便利にできるようになり、携帯電話を、ビルに入館

する際の通行証や飛行機の搭乗券などの用途に使えるようになる。ドコモの経営陣は、モバイルフェリカからの収益を大にするためにはどうすれ

ばよいか考えなければならない。考えられる方策はいくつかあり、互いに両立しないものではない。例えば、他社と差別化した強力な新サービスを

提供することによって、携帯電話加入者獲得・保持率を高めること、フェリカを開発したソニーとの合弁企業により、フェリカの技術を他の携帯電

話会社やアプリケーション配信業者にライセンス利用させ、ドコモはそこから独占的技術使用料を得ること、及び、既存の金融サービス会社との提

携もしくは直接、決済サービスを提供することにより、電子マネー（小売決済）を運営し、そこから利益を得ること、などである。


フィリップスと松下電器：競争は続く原題：Philips versus Matsushita: The Competitive Battle Continues

コンシューマ・エレクトロニクス産業の二大競合会社のグローバル戦略や組織の発展を描く。40 年以上にわたり、両社はもう一方の競合上の利点に

対抗し、反撃するために、戦略的意図と組織的能力を適用した。本ケースでは、競合上の利点が浸食される中、どのようにお互いがリストラクチャ

リングに立ち向かったのかを示す。

Product No. HBSP-3241J カテゴリ組織行動とリーダーシップ 14 ページ

ストーン・フィンチ：新部門、旧部門原題：Stone Finch, Inc.: Young Division, Old Division

CEO であるジム・ビリングスはエネルギッシュで起業家精神を持った人材をストーン・フィンチに惹きつけたいと考えていた。同社にはパイプや水・

廃水処理を行う工場用タンクなどを製造する旧部門に加え、水の浄化に関わる生化学ソリューションを開発する新しい部門がある。ビリングスは同

社の成長を加速するために、新技術を開発する子会社を設立し、その成果を生化学ソリューション部門が市場に売り出す方式を考案した。数年後、

実際にこれからの子会社から新製品が開発され、成長に貢献していた。しかし、問題が浮上する。子会社への投資の大部分は製造を主に行う旧部門

が「キャッシュ・カウ」となって出していたが、その旧部門では今や離職率、士気の低下、競争優位性の喪失などに苦しんでいた。さらにソリュー

ション部門においても、子会社を成功裡に発展させ、豊かになった従業員たちを数多く吸収したことで、「持てる者」と「持たざる者」の二極化の進

行に悩まされていた。


バルコ・プロジェクション・システムズ（Ａ）世界のニッチ市場へのマーケティング

原題：Barco Projection Systems (A): Worldwide Niche Marketing

世界市場におけるニッチ・マーケティングの問題を扱う。バルコ・プロジェクション・システムズは、産業市場向けの動画、データやグラフィック

スのプロジェクターを生産している。伝統的に、同社は、性能については業界のリーダーであった。1989 年 8 月、ソニーがバルコの既存のプロジェ

クターよりもかなり価格の低い高性能グラフィックス・プロジェクターを発売した。バルコは、も成長の速いセグメントにおいて、より多くのリ

ソースを持った競合他社に先を越された結果となった。グローバルな環境において、小さなニッチ・プレーヤーがどのようにして、大きなライバル

会社に対応するかを取り上げる。


ベニハナ・オブ・トーキョー原題：Benihana of Tokyo

日本の鉄板焼きレストランを独自のアレンジにより、シェフが、客の目の前で料理するコンセプトで「テーマ」レストランのチェーン展開をしてき

たベニハナ・オブ・トーキョーについて議論する。このチェーンのはじめたロッキー青木の経営展開、コンセプト、広告の手法、サービスの内容と

その運営方法などとともに営業戦略を評価し、チェーン拡大の長期戦略を提案することが求められる。


ヘルスケアの革新―フレームワーク原題：Innovating in Health Care--Framework

ヘルス･ケアにおけるイノベーションというコースで使われるフレームワークを説明している。新規事業に影響を及ぼす、6つの外部の力である 1）

構造、2）資金、3）規制、4）消費者、5）技術および、6）公共政策について、そのヘルスケア独特のかかわりを解く。加えて、新しいヘルスケアベ

ンチャーにとって、基本的なビジネスモデルの要素を示している。



オートバイテル・ドット・コム原題：Autobytel.com

オートバイテルは、インターネット上の新車購入支援サイトを運営し、先駆企業としての利益を享受している。いくつかの基準からみて、同社はこ

のカテゴリーのオンライン・リーダーである。しかし、競合が数社現れるにつれ、購入支援というオートバイテルのビジネスモデルの長期的な有効

性に疑問が出てきた。さらに、オートバイテルは、売上拡大を加速するのに苦労している。同社は複数の新サービスを立ち上げ、市場ポジションの

回復を狙っている。


ヒューレット・パッカード：シンガポール（A）原題：Hewlett-Packard: Singapore (A)

ヒューレット・パッカード（HP)が計算機の製造をシンガポールで開始して 20 年以上が経過している。その間、HP はライセンス契約のもと、管理者

を投入して、現地法人の技術開発を行ってきた。このケースは、大量生産能力の育成から技術開発設備の構築までの軌跡を詳しく記述している。シ

ンガポールが様々なプロジェクトを通して、スキルを身に付け、新しいプリンターを共同で開発するまでになっていくまでに技術を吸収してきた過

程を振り返る。シンガポールの事業所は、日本市場向けのプリンターを独自に開発できると考えている。ケースは、本当にシンガポールの事業所に

これが出来るかどうかを判断する。課題には、日本の市場についての充分な理解があるかどうかについても考える。

Product No. HBSP-309J03 カテゴリケースメソッド教授法 2 ページ

グラハム助教授とミズ・マコーバー（A）原題：Assistant Professor Graham and Ms. Macomber (A)

ある参加型授業において、一人の学生が他のすべての学生と異なった意見を披露する。指導教授は、その一人の意見が正しいと判断するが、それを

表に表わさず、授業を終了した。そのせいで、その学生はそれ以降の授業に積極的に参加することをやめてしまう。

Product No. HBSP-4183J カテゴリマーケティング 8 ページ

メタバイカル：減量薬新製品の価格設定、パッケージング、そして需要予測

原題：Metabical: Pricing, Packaging, and Demand Forecasting Recommendations for a New Weight Loss Drug (Brief Case)

メタバイカルはケンブリッジ・サイエンス・ファーマスーティカルズから発売を予定している比較的小幅な過体重者向け減量薬新製品である。FDA

の終承認が降りることが予想される中、マーケティング担当上級ディレクターのバーバラ・プリンタップは製品発売の準備をしていたが、極めて

重要な決定をいくつかしなければならなかった。まず、彼女は通常 12 週間の治療を必要とする同薬にも適したパッケージングを選ぶ必要がある。

次に、適切な価格を決定しなければならない。ほとんどの保険会社は減量薬を保険でカバーしないため、価格は直接売上げ予測に影響をした。初期

需要予測を確立するために、プリンタップは異なる前提を基に三つのアプローチを考えた。いずれにしても、終的な提案は、長期的な収益性と会

社の期待する投下資本利益率（ROI）を満たさなければならない。


トヨタ自動車：プリウスの誕生原題：Toyota Motor Corp.: Launching Prius

1995 年、トヨタ自動車社長の奥田碩は、トヨタ・プリウスのより積極的な発売を強行すべきかどうか思案していた。プリウスとは、トヨタが新しく

開発した、技術的に高度なハイブリッド・パワートレインを搭載した車種である。この発売の決定にあたっては、トヨタの製品戦略全般におけるプ

リウスの重要性を考察し、また、市場構造から、競争優位、競争の力学に及ぶ問題点を吟味することになる。


プライベート・エクイティ投資における企業価値評価について原題：Note on Valuation in Private Equity Settings

この教材は、類似企業比較法（Comparables）、正味現在価値法（Net Present Value）、「ベンチャー・キャピタル法」など、ベンチャー企業を評価す

る方法について議論する。


スターバックス：顧客サービスの提供原題：Starbucks: Delivering Customer Service

北米有数のスペシャリティ・コーヒーブランドであるスターバックスは、サービス面で顧客の期待を満たしていないという、近の市場調査の結果

に対応しなければならなかった。顧客満足の向上のために、同社は店舗の従業員を増やすことについて議論している。そうすれば、理論上、サービ

スのスピードが上がることになる。しかし、年間 4000 万ドルのコスト増となるこの計画が、同社の収益にどのような影響を及ぼすかは未知数であっ

た。


2005 年のマイクロソフト原題：Microsoft in 2005

ケースはマイクロソフトの戦略について、世界のソフトウェア産業において、競争力を維持して行くことに焦点を当てている。マイクロソフトの歴

史や現状に触れ、今後、製品やサービスをどのように多角化していくべきかを考える。


サウスウエスト航空： 1993 年の状況（A）原題：Southwest Airlines--1993 (A)

サウスウエスト航空は 1992 年のアメリカで、唯一利益を計上したメジャーな航空業界であった。しかし、新たにオープンする都市をふたつのどちら

にするべきか、あるいは新たに長距離ルートを加えるべきかの選択を迫られている。このケースを通じてサウスウエストの戦略、業務運営、マーケ

ティング、企業文化などを垣間見ることができる。



インサイド・インテル・インサイド原題：Inside Intel Inside

2002 年初頭、インテルの国際マーケティング事業担当バイスプレジデント兼取締役のパメラ・ポラースは、同社が「Intel Inside（インテルはいっ

てる）」ブランド・キャンペーンを携帯電話や PDA など、PC 以外の製品カテゴリーへも広げるべきかどうか考えていた。「Intel Inside」キャンペー

ンは史上もっとも成功したブランド・キャンペーンだったが、このキャンペーンを開始してから既に 10 年以上も経過しており、PC 市場の成長はかげ

りを見せていた。一方で、PDA や携帯電話などの携帯デジタルデバイスの売上は堅調に成長していた。ポラースはインテルがそのような他製品のカテ

ゴリーで独占的な地位を築いていないにもかかわらず「Intel Inside」キャンペーンを行ってもうまくいくのだろうかと考えあぐねていた。そして

消費者がインテルとそのような市場を結び付けて考えてくれるかどうか、確証をつかめないでいた。


レノボ：グローバル・ブランドの構築原題：Lenovo: Building a Global Brand

2004 年 12 月、中国大の PC メーカー、レノボによる 17 億 5000 万ドル規模の IBM の PC 部門買収が発表され、世界中でトップニュースとなった。パ

ソコン業界では比較的新興企業であるレノボが、1981 年に PC を発明した IBM の部門を買収しようというのである。中国では間違いなくもっとも知ら

れたブランドであるが、それ以外の国では事実上無名だった。2004 年にはレノボの収益の 90％以上を中国で得ていたが、レノボはこの大型買収によ

って、世界大手の技術系企業の仲間入りを目指していた。従業員 2 万人を擁し世界 138 カ国で事業展開する新たな多国籍企業として、レノボはこ

の新しい活動範囲に見合うグローバルなマーケティングおよびブランディング戦略が必要だった。そのためには、レノボの目指すものは何かを決定

し、その主張を支える製品をデザインしなければならなかった。買収の発表から 13 カ月後、取引成立から数えて 8 カ月後の 2006 年 1 月、レノボは

2006 年 2 月のトリノ冬季オリンピックのスポンサーとして華々しく脚光を浴びるための準備をしていた。トリノでは、中小企業向けに一からデザイ

ンしたレノボ・ブランドの製品ラインを発表する計画だったが、それは業界観測筋からは大胆でリスクが高い戦略とみなされていた。


IDEO の製品開発原題：IDEO Product Development

世界を代表するプロダクト・デザイン会社である IDEO のイノベーション文化とその過程を描く。一般論として、またとりわけ大変成功したハンドヘ

ルド・コンピュータ、パーム V のデザインにおけるプロトタイプ作成や実験の重要性を強調する。あるスタジオ・リーダーがベンチャー企業（ハン

ドスプリング）から新しいハンドヘルド・コンピュータ（バイザー）の開発を、パーム V にかかった半分以下の時間で、開発するよう依頼された。

それには IDEO の有名なイノベーション・プロセスをいくつかショートカットすることが要求される。 1）一流の製品開発者によるプロトタイプ作成

と実験の実行、2）イノベーション・プロセスにおける遊び心、規律、構造の役割、3）著しく創造的でイノベーティブな企業文化の創造と管理にお

ける経営的な挑戦、に焦点を当てる。


チーム・ニュージーランド（A）原題：Team New Zealand (A)

このケースは 1995 年のアメリカズカップに向けて、ふたつのヨットを設計するためにチーム・ニュージーランドが用いた開発プロセスを描いたもの

である。開発の途中、チームは初のデザイン・コンセプトを改善するため、シミュレーションと実際のプロトタイプを幅広く利用した。建造が近

づくにつれ、彼らはふたつのボートを同時に作るのか、もしそうならデザインは変えるべきかどうかについて決断を迫られていた。この決定は異な

る実験戦略の利点の評価に左右される。


チーム・ニュージーランド（B）原題：Team New Zealand (B)

チーム・ニュージーランド（A)とともに使うこと。


ノバルティス（A）：グローバル・リーダーであること原題：Novartis (A): Being a Global Leader

企業の合併により生まれたノバルティスの経営幹部たちにとって、「次年度にストレッチ目標を使用する」ことは、チバガイキーとサンドという元の

企業の社風の違いによる緊張関係を際立たせることになった。オープンで部下への権限移譲を推進することとトップダウンの管理システムとの調整、

新しいものと古いものとの調整、そして、高いパフォーマンス追及と定常的なビジネスのやり方の踏襲といった、違いをどう調整し、経営陣はどの

ような会社と企業文化を作り上げるのか決定しなければならなかった。


ハンソン・マニュファクチャリング・カンパニー原題：Hanson Manufacturing Co.

ハーバート・ウェスリングは、三種の工業製品の製造を行う会社、ハンソン・マニュファクチャリング・カンパニーのゼネラル・マネージャーに就

任した。社長のポール・ハンソンからの要請により、ウェスリングは改革を実施するのに充分な権限を彼に与えられると同時に、自分が引退するま

でに、ハンソンを立派な統率力をもつ経営者に育てていくことを約束した。本ケースでは価格設定方針をめぐり、管理費の配分、コスト管理システ

ムに焦点を当てる。


UST の債務方針原題：Debt Policy at UST, Inc.

UST は特に収益性の高い無煙たばこメーカーであり、たばこ業界他社と比較しても、債務が少ないことが特徴だった。このケースでは UST が近行っ

た、株式買い戻しプログラムのために 10 億ドルの借入を行うという、これまでの債務方針から大幅な転換となる決定について議論する。



GE のタレントマシン： CEO を作る原題：GE's Talent Machine: The Making of a CEO

GE は、自社の経営人材を開発する能力が、持続的な競争優位の源泉としてのコアコンピテンシーであると考えている。このケースは戦後における 5

人の CEO の下で GE の豊かな人材管理システムとその慣習の発展段階を追跡している。特にタレントの開発がいかに企業幹部の重要な責任として扱わ

れているかを示している。ケースは 25 歳で MBA を取得したジェフ・イメルトが、18 年後に GE の CEO に指名されるまでの経緯を記している。彼は世

界で大かつも複雑な企業のリーダーとなり、前任者が彼に残したすばらしい人材を活用し、GE の優先順位を組み立て、それを実行したかを示し

ている。彼は GE のタレントマシンの 3つの要素の一部を調節すべきか、あるいは総点検すべきか考えていた。


タタ・ナノ－人々のための自動車原題：Tata Nano - The People's Car

インド大の自動車メーカーであるタタ・モーターズが世界でも安価な自動車、ナノをどのように開発したかについて探求する。このケースでは

ラタン・タタ（タタ・モーターズ会長）の大衆に手が届く安全で低価格の自動車をつくるというビジョンを、同社のナノ・プロジェクト、マネージ

ング・ディレクターであるラビ・カントがどのように解釈し実現したかに焦点をあてる。また、画期的なアイデアを実現するため、コストと品質の

トレードオフの課題や、既存の社内作業プロセスの見直しをする。タタ・ナノは飛ぶように売れるベストセラー車となり、タタ・モーターズはナノ

にどの程度賭けるべきか、また、それにはどの程度の生産能力をコミットすべきかという成功者のジレンマを抱えることになった。


アクテリオンでのイノベーションと成長原題：Innovation and Growth at Actelion Ltd.

2010 年後半、スイスのバイオテクノロジー企業であるアクテリオンの CEO、ジャン＝ポール・クローゼルはこの 10 年間の成功を振り返っていた。1990

年代後半に研究主導型の組織で新薬を見つけるため、彼が同僚のサイエンティスト数名と始めた小さな会社は、売上高で欧州大のバイオテクノロ

ジー企業の 1 つに成長していた。彼らは主に希少疾患用医薬品トラクリアを世界中の市場で販売したことで成功をおさめた。しかしながら、あと数

年でトラクリアの特許が切れることや、近後期パイプラインにおける後退があったことにより、同社は投資家からの圧力にさらされていた。クロ

ーゼルは同社の新薬開発能力については自信を持っていた。その能力こそが将来におけるさらなる収益拡大を約束する。一方で、彼は企業家精神を

維持し続けるにはどうすればよいか、考えを巡らせていた。2,400 人以上の社員がいて、さらに現在も増え続けている会社において、特に、フラット

な階層構造とイノベーションを追求する研究者の自由さは必須条件だと考えていた。


インド・マドゥライのアラヴィンド眼科病院：視力への貢献原題：Aravind Eye Hospital, Madurai, India: In Service for Sight

わずか 20 床の病院としてスタートしたアラヴィント眼科病院は、1992 年には 1400 床の総合病院へと成長した。それまでに、アラヴィンド病院グル

ープは 365 万人の患者を検査し、約 33 万 5000 件の白内障手術を行っていた。その 70％近くは、インドの失明者人口の中でも貧層に無料で提供さ

れていた。現在 74 歳になるアラヴィントの創始者、ヴェンカタスワミ医師は、インド、アジア、アフリカの隅々までアラヴィンド・モデルを広める

ことを目標としていた。このケースではそのような実行計画の展開の一段階を提供している。


ノードストロム：従業員の意見の相違？（B）原題：Nordstrom: Dissension in the Ranks? (B)

「ノードストロム：従業員の意見の相違？（A）」のフォローアップであり、（A)ケースと共に使う。


プロクター・アンド・ギャンブル・ブラジル（A）： 2 1/2 の立て直し原題：Procter & Gamble Brazil (A): 2 1/2 Turnarounds

サンパウロにあるプロクター・アンド・ギャンブルのマーケティング・ディレクター、フリアナ・アゼヴェード・シャヒンは、P&G ブラジルの成長と

収益性の問題を解決すべく、カラカスで地域担当役員を務めるタレク・ファラハトと緊密に働いていた。彼らはふたつのプレミアム製品の低価格版

を生み出すことで、BOP（ピラミッドの底辺）の顧客に到達することを実現し、収益性の向上に成功した。しかし、このアプローチは、当初、同社の

戦略としてふさわしいとは考えられていなかった。本ケースではアゼヴェードとファラハトがこの変革を思いつき、シニア・マネジメントに売り込

み、変革を実行したステップを追う。そして、同子会社が 3 度目に、大のカテゴリーでありながら、不振にあえいでいたランドリー部門にもその

モデルを拡大しようとしたときに、本当の試練を迎える。しかし、アゼヴェードはブラジルの同事業を監督する立場にはなく、ファラハトはカラカ

スの別のカテゴリーを担当していた。そのため同国の同僚は彼女の元へ、初の 2 製品の成功から学びに赴いた。今問題となっているのは、これが

一度限りの奇跡だったのか、それとも他の製品や地域にも拡大すべき、イノベーションなのかということだった。


プロクター・アンド・ギャンブル・ブラジル（B）：成功にならう原題：Procter & Gamble (B): Turning to Success

（A）ケースのサプリメント・ケース。


マクドナルド原題：McDonald's

1948 年にオープンしたマクドナルドは、やがて 100 カ国を超える国々で、3万 1000 店舗以上を有する世界でも有名なブランドになった。しかし、

創業から 50 年近い年月を経た、20 世紀から 21 世紀への変わり目の時に、マクドナルドは幾度か試練の時を迎えていた。その巨艦の舵を切るには、

優れたオペレーション、先導的マーケティング、財務規律の 3点を柱とした大胆な計画を実践する必要があった。



ニューウェル・カンパニー：企業買収戦略原題：Newell Co.: Corporate Strategy

1998 年、ローテクで大量消費される製品のメーカーであるニューウェル・カンパニーは、ハイエンドの調理器具メーカーであるカルファロンと消費

者向けおよび商業用プラスチック製品メーカーで売上高 20 億ドルのラバーメイドを買収した。このケースでは、企業を成長させるために適切な買収

相手を選ぶことの重要性だけでなく、ニューウェルの戦略とそれを実践するための組織内での徹底した施策に焦点をあてる。カルファロンとラバー

メイドは、大口顧客への優れたサービス提供と買収を通じて成長するという同社の長期戦略に合致するのだろうか。

Product No. HBSP-306J03 カテゴリ 15 ページ

テラダイン：オーロラ・プロジェクト原題：Teradyne: The Aurora Project


スズキ・サムライ原題：Suzuki Samurai


ハートマン・ラゲージ社：価格プロモーション政策原題：Hartmann Luggage Co.: Price Promotion Policy


タイムのエンターテインメント産業への参入（A）原題：Time Inc.'s Entry into the Entertainment Industry (A)

タイムの会長兼高経営責任者であるリチャード・マンロウはパラマウント・コミュニケーションからの敵対的株式公開買付に対応しなければなら

ない。パラマウントは、株式公開買付の条件としてタイムがワーナー・コミュニケーションとの合併計画を取り消すことを要求していた。パラマウ

ントによる敵対的入札の数カ月前、タイムはパラマウントを含むパートナー候補リストを慎重に検討した結果、ワーナーとの合併計画を発表してい

た。両社が広範囲に渡って補完的な資産を持っているため、取締役会はワーナーと合併するというマンロウの決定を支持した。


クリフォード･チャンス：木を別の鉢に植え替える原題：Clifford Chance: Repotting the Tree

ロンドンに本社を置くグローバルな法律事務所クリフォード・チャンス有限責任パートナーシップは、ロンドン中心部のビジネス地区に留まるか、

もしくは中心部から３マイル離れたカナリー・ワーフにある再開発ビジネス地区に移転するかの決断をしなければならない。ロンドンオフィスの代

表であるピーター・チャールトンは、カナリー・ワーフに移り、エリート法律事務所にふさわしいアメニティ施設とプレミアム設備を備えた、ラン

ドマークになるような単一ビルの本社を建設することを提案している。このケースを巡る緊張関係は、商業活動のハブであるロンドン中心部から、

財政破綻した歴史を持つ所有者（Olympia & York) が開発した無名に近い地域に移転することを選ぶか否かという事である。もし彼らが移転した場

合、彼らはどの様なビジネス要素（クライアント、オペレーション、従業員等）を考慮しなければならないのであろうか。また、それぞれの要素に

どのくらいの重きを置くのが適当であろうか。ロンドン中心部とカナリー・ワーフには、どのような長所と短所が考えられるか。彼らはどのタイプ

の項目を新しい施設に組み込むべきだろうか（例えば、セル型のフロアにすべきか、またはオープン型フロアか、天井の高さ、共有スペース、ダイ

ニング施設、ジム等）。これらの項目の優先順位をどう扱うべきであろうか。


シンドラー・インドでのシルビオ・ナポリ（A）原題：Silvio Napoli at Schindler India (A)

スイスの多国籍企業に働く MBA 卒の若いイタリア人が、本社の戦略プランナーとして立案を行ったインドでの支社設立を実行に移すために、インド

に赴任した。現地のインド人経営陣の対応や部材供給を行うシンドラーの欧州工場の協力が得られないなどの課題に直面し、当初の計画が行き詰ま

る中で、彼が決断しなければならない核となる三つの戦略的意思決定に焦点を当てる。

Product No. HBSP-313J04 カテゴリ 3 ページ

シンドラー・インドでのシルビオ・ナポリ（B）原題：Silvio Napoli at Schindler India (B)

「シンドラー・インドでのシルビオ・ナポリ（A）」ケースのサプリメント。


フリーマーク・アビー・ワイナリー（要約版）原題：Freemark Abbey Winery (Abridged)

フリーマーク・アビーは、暴風雨の可能性を鑑みて、収穫の決定を行わなければならなかった。暴風雨は農作物に損害をもたらしうるが、収穫を遅

らせることにもリスクがあった。一方で雨が有益に働き、結果として、ワインの価値を大きく高めることもあった。完熟したリースリング種のブド

ウのヴィニフィケーションを、2 種類の方法で行うと、まったく異なるスタイルのワインになりうるという事実が、この決定をより複雑にしていた。

ワインの相対的な価格は、ボトリングされ、販売される 2年後の消費者の不確実な嗜好に依存していた。



富士フイルム：第二の創業原題：Fujifilm: A Second Foundation

富士フイルムはデジタルイメージングがそのコアビジネスに置き換えるようになった当時、世界で第二位の写真フィルムメーカーだった。ポラロイ

ドのような写真専門の企業とは対照的に、富士フイルムはデジタルイメージングへの移行を成功させていた。2000 年には世界的なデジタルカメラマ

ーケットで 20％以上のシェアを占めており、同時に、世界的なフィルムのマーケットでは 1990 年にはわずか 18％であったシェアが約 35％までにな

っていた。この業績にもかかわらず、2006 年までに同社は、新たな成長の機会を見つける必要性を感じ、特殊化学品の専門知識を活用する他の市場

を積極的に探していた。しかし、そのプロセスで、同社は自己の存在感を失いかけていた。「もし我が社がイメージング企業ではないとしたら、何な

のであろうか？」というのが高経営責任者（CEO）によってもたらされた重要な疑問であった。このケースでは富士フイルムがどのようにしてアナ

ログからデジタルイメージングへの移行に成功したのか、また、CEO は今”第二の創業”をどのように考えていくべきなのかのふたつを検討していく。


発展するインド原題：India on the Move

1992 年以降、インドはほぼ毎年 6％の成長を遂げていたが、2003 年の財政破綻以降、輸入代替を断念して、徐々にワシントン・コンセンサスを採用

していった。現在のところ、財務統制と競争の障壁の重荷は減り、インフレは緩和、経常収支はバランスが取れていた。しかし財務大臣は、巨額の

財政赤字や外国直接投資（FDI）を阻害するとみられる、継続的なパキスタンとの衝突などの困難に直面していた。彼が直面しているのは、インドが

（2004 年の選挙を前に）こうした赤字を削減することができるのかどうか、あるいは、インドの起業家とハイテクを扱う南部の州が窮地を救ってく

れるのを望んで、赤字をスライドさせるのかという問題だった。


中国：「社会主義的性格を帯びた資本主義」の確立原題：China: Building "Capitalism with Socialist Characteristics"

貧しい共産主義国から全世界の原動力となった中国の驚異的な発展について記述している。中国の歴史や文化の背景、鄧小平によって 1978 年に行わ

れた改革を詳述し、中央支配の手綱をゆるめずに中国の金融市場を均等化しようとする政府の試みに焦点を当て、2006 年の状況について説明してい

る。


フォード：ピーターセンの経営改革原題：Ford: Petersen's Turnaround

ドナルド・ピーターセンが、当初社長として、その後 CEO として、在任期間中に行ったフォードの経営改革について議論する。品質重視の姿勢など、

ピーターセンの主要なイニシアチブを説明している。


ドゥカティ原題：Ducati

イタリアのハイエンド・スポーツ・バイクのメーカーであるドゥカティの経営改革と戦略的なポジショニングの転換に焦点を当て、会社の成長見通

しに対する現在の懸念について説明する。経営改革の背景には、戦略的なマインドを持った CEO のフェデリコ・ミノリがいた。彼は、ドゥカティが

現在のニッチ市場の中にいたのでは、ずっと成長を続けることはできないと認識していた。ひとつの選択肢は、ドゥカティが独自の解釈に基づくク

ルーザー・バイクを擁して、ハーレーダビッドソンのニッチ市場に侵攻することであった。


ノルウェーがウォルマートを売却原題：Norway Sells Wal-Mart

2006 年 6 月、ノルウェー年金基金は、同基金の倫理審議会による調査の後、ウォルマート・ストアーズの株式を売却する決定を行った。ノルウェー

財務省のスポークスパーソンによると、「ウォルマートを除外するようにとの勧告は、重大かつ組織的な人権と労働者の権利の侵害を理由に挙げてい

る」とした。ウォルマートを売却するようにという財務省への勧告を作成する前に、審議会はこれらの疑惑についてのコメントをウォルマートに求

めたが、返答が得られなかった。ウォルマートは回答をしていなかったものの、近年、同社は世界中で倫理規定を厳しくする措置をいくつか講じて

いた。


国家の建設：アメリカ合衆国と憲法、1763～1792 年原題：Constructing a Nation: The United States and Their Constitution--1763-92

18 世紀後半におけるアメリカ合衆国の建国について検証する。①アメリカの入植者がイギリス政府に対して反乱を起こした理由（1763 年～1774 年）、

②新国家が独立戦争中及び連合規約のもとで直面した問題（1775～1788 年）、③フィラデルフィアの憲法制定会議で取り上げられた主要な問題（1787

年）、④ワシントン初代大統領政権のもとでアレグザンダー・ハミルトンが財務長官として直面した大きな課題（1789 年～1792 年）に焦点をあてて

いる。付属資料として合衆国憲法（修正第 1～10 条を含む）の完全版を掲載。


IBM のダイナミックな職場原題：IBM's Dynamic Workplace

IBM はかねてから高の職場であることで有能な人材を競い合ってきた。同社は、有給休暇、健康保険、病気休暇、ジョブ・シェアリング、ドメステ

ィック・パートナー制度をを真っ先に導入した企業のひとつであった。IBM の人事政策には、さまざまな斬新な方針やプログラムが含まれていた。退

職者を含め、人材を柔軟に雇用することが多くなった。しかし、グローバルに統合された企業を目指すために、IBM は新しい働き方を創出し続ける必

要があった。アジアの津波災害対応では、価値観主導型、自己組織力、瞬時で行動する能力、国内外のリソースの連携といった IBM の本領を発揮し

た。これは第 5 次組織統合・価値創造チーム（IVT5）において強化することが求められていたグローバルなリーダーシップおよび社会貢献活動の一

種であった。しかしどうすれば IBM は、災害が起こらなくても、津波救援のような経験を全社員に提供できるであろうか。



ニコラス・ピラマルのマイケル・フェルナンデス原題：Michael Fernandes at Nicholas Piramal

製薬会社ニコラス・ピラマル・インディア・リミテッド（NPIL）の医薬品製造受託事業（CMO）担当専務執行役のマイケル・フェルナンデスは、3 人

の直属の部下との会議を予定していた。彼ら相互の対人関係での対立が、ビジネス開発機能が停滞する原因となっていると考えられる状況だった。

こうした対立にどのように対応し、3 人が協力して生産的な仕事をするにはどうしたらよいか、彼は苦闘していた。フェルナンデスは、NPIL の世界

進出のため、カナダと英国で近行った買収後の統合責任者であった。そして彼の直属の 3人の部下は、それぞれ NPIL の異なる側面に関わっていた。

カナダ事業と英国事業、それにグローバルな事業開発である。そして本ケースでは、彼ら相互のチーム・ダイナミクスを探る。フェルナンデスがこ

の 3 者間の対立を解決できなければ、この買収による統合の意義が、危機にさらされることになった。


IBM の新事業創出（A）原題：Emerging Business Opportunities at IBM (A)

2003 年 6 月、IBM は新事業を管理する方法を変更する上で大きな前進を果たした。新事業を特定し、資金供給し、成長への道筋をつけるための他と

は別の管理プログラムの開発について記述している。プログラムの歴史を追いながら、その進化と共に、プログラムをスケール・アップさせるため

に上級幹部が現在直面している課題を説明する。


プログレッシブのイノベーション（A）：賦課方式保険原題：Innovation at Progressive (A): Pay-As-You-Go Insurance

消費者向け自動車保険は、顧客が追加のサービス機能にさえプレミアムをめったに支払わないという、価格に敏感な業界であった。プログレッシブ

は競合他社よりも、より多くの追加サービスに費用をかけた。消費者はこれらの機能のために余計に支払うことはないが、それでも同社は競合他社

があまり利益を出さないような商品でも利益を出すことができた。プログレッシブの成功の中心となったのは、（a）運用上の節約を付加価値サービ

スに転用したこと、（b）巧妙なサービス設計を通して独自の能力を十分に活用したことである。プログレッシブは、テキサス州で近、試行実験を

成功させた賦課方式保険サービスであるオートグラフの全国展開を検討していた。本ケースは、以前のケースの修正バージョンである。


ホールフーズマーケット原題：Whole Foods Market, Inc.

半袖で、サンダル履きの、大学を中退した人間が愛、喜び、そして幸せを体現するような会社を築くことをできるのだろうか。「チェーンソー」・ジ

ョン・マッケイはそれを成し遂げたのだった。この CEO はアパラチア山道をハイキングするために 5カ月の休暇を取得した。さらなる実績としては、

1 平方フィート当たり 690 ドルの売上げをあげ、それはさらに上昇している。チームによる雇用を行い、採用には大多数である 3 分の 2の投票が必

要であった。1980 年には、テキサスのオースティンに 1 店舗しかなかった店が、2004 年には 144 店舗になっていた。『フォーチュン』誌では、アメ

リカでも働きがいのある企業ランキングに、7年連続選ばれた。終的な収益に基づくインセンティブ。モラールの調査。給与の高額は平均給与

の 8 倍を超えてはならないというルール。成熟業界において傑出した業績を生み出すための経営管理イノベーションとは何かを検討するケースであ

る。


1980 年のマッシー・ファーガソン原題：Massey-Ferguson Ltd.--1980

マッシー・ファーグソンは 250 万ドルの借り入れ金の返済不能という状況で１９８１年度を迎えることになった。会社の将来は、この借入金の貸し

手である、カナダ政府やオンタリオ州政府との返済契約交渉にかかっている。ケースは、マッシーのこれまでの経営状況、この分野での地位などの

情報を基に、長期的に競争力があるかどうかなどを検討する。また、この企業の貸し手の立場からの情報により、借入金の借り換えについての課題

を検討する。


インテル 1992 年原題：Intel Corp.--1992

インテルは、マイクロプロセッサー（パーソナル・コンピューターの「頭脳」）の世界屈指の設計・製造企業であり、同社は大量の現金（純借入金）

を蓄積していた。そして、今後も他に例のないほどのスピードで、現金を蓄積し続けていくことが予想された。同社は株主に現金の利益還元を開始

するほど、成長したと言えるのだろうか。これを行うとすれば、どのような還元策を選ぶべきだろうか。インテルは、今後もプロセッサーの模倣品

との競争に直面するものと見られたが、それでも、現金を保有することが競争上の武器になりうるのかどうか、定かではなかった。本ケースでは財

務方針の課題に焦点を当て、非常に珍しく、かつダイナミックな形の製品・市場競争やイノベーションとその方針がどのようにかかわるのかについ

て考える。


マッキンゼー－知識と学習の管理運営原題：McKinsey & Co.: Managing Knowledge and Learning

世界規模のコンサルタント企業であるマッキンゼーの 1926 年から 1996 年までの企業発展を記述したケース。特に、世界 69 箇所に散らばる 3800 名

にも及ぶコンサルタントの間で、その知識を開発し、移転し、供給する組織、システム、プロセス、慣習をどのように作り上げてきたかに焦点を当

てる。ケースは 3 人の若いコンサルタントを中心に、現地事務所、コンサルタント業界の慣習、そして、企業のコンピテンス・センター運営という

組織の異なった視点から将来を見据える。グプタ氏は今後この組織の知識開発プロセスで、これまで行った改革が充分なものかどうか検討している。


ジェームズ・バーク：アメリカでのビジネス・キャリア（A）原題：James Burke: A Career in American Business (A)

ジョンソン・エンド・ジョンソンの会長兼 CEO であったジェームズ・E・バークのキャリアについて、その変遷を示している。1982 年と 1986 年に起

きた 2 度のタイレノールの毒物混入事件、そして画像診断機器メーカーであったテクニケアの買収とその後の売却という三つの主要な出来事におけ

る同社の対処を考察する。



台湾セミコンダクター: 分散型イノベーションを目指したプラットフォームの構築

原題：Taiwan Semiconductor Manufacturing Co.: Building a Platform for Distributed Innovation

先端のファブリケーション工場を建設するコストが急騰したため、多くの企業は製造のアウトソーシングを余儀なくされていた。その一方で、高

度な技術には設計と製造のより密接な結びつきが必要とされるようになっていた。こうした環境下での戦略の策定を検討する。台湾セミコンダクタ

ー（TSMC）は専業製造メーカーとして創業したが、業界内での地位が拡大するにつれ、チップ開発プロセスにおけるいくつかの重要な制御ポイント

に、影響を及ぼす力を持ち始めた。中心的な課題として、TSMC が行わなければならない意思決定は、顧客と技術サプライヤーとの相互の依存度や連

携をどのように構築するのかであった。


イー・アイ・デュポン・ドゥ・ヌムール・アンド・カンパニー（B）原題：E.I. du Pont de Nemours and Co. (B)

デュポンは化学スプレーに耐性のある新たな非 GM（遺伝子組み換え作物ではない）大豆を発売するかどうか決定しなければならなかった。競合他社

の迅速な GM 製品の導入に直面し、デュポンは農業の流通ネットワークを通して、新しい製品の同一性を保持するという課題に直面していた。デュポ

ンはこの大規模で扱いにくい価値連鎖をうまく管理する良のビジネスモデルを選ばなければならないのだった。


イー・アイ・デュポン・ドゥ・ヌムール・アンド・カンパニー（A）原題：E.I. du Pont de Nemours and Co. (A)

デュポンの高経営責任者（CEO）は、同社がコモディティや特殊な化学製品の事業からバイオテクノロジーの分野へと事業を拡大するために、どの

ような手順を取るべきかを決定しなくてはならない。（9-600-051）イー・アイ・デュポン・ドゥ・ヌムール・アンド・カンパニー（B）と共に使用す

ることができる。


GE のイマジネーション・ブレークスルー： Evo プロジェクト原題：GE's Imagination Breakthroughs: The Evo Project

2003 年 9 月、ジェフ・イメルトは、GE の事業部門リーダーたちに対し、GE に自前の成長をもたらすイニシアチブの目玉となる「イマジネーション・

ブレークスルー」という革新的な新プロジェクトを考え出すようにという難題を持ちかけた。同社におけるこうした変革は、事業ユニット単位で行

われたが、GE トランスポーテーションは、エボリューション機関車からハイブリッド機関車へという一連の画期的、環境に優しい製品を打ち出すこ

とになった。この成長プロセスは、GE トランスポーテーションの組織文化を変化させ、マーケティングの役割を再定義し、「成長リーダー」の能力プ

ロフィールを導入すること、そして革新とリスクを取ることを推奨する新しい意思決定プロセスを導き出した。後に重要な意思決定のポイントと

して、トランスポーテーション部門の経営陣は、リスクの高いハイブリッド機関車のプロジェクトを推進するか否か、決定しなければならない。


グーグルを「グーグルらしく」保つ原題：Keeping Google "Googley"

このケースはグーグルの 2008 年を舞台に、どのようにして、官僚主義、意思決定の遅延、可視性の欠如、組織的な矛盾といった、企業の急成長に潜

む負の副産物を避けるために取り組んできたか分析している。本ケースの主人公、キム・スコットが 2004 年にグーグルで働き始めた当時、彼女は起

業家精神を持った小さな企業を好んでいたため、数年後もここで働き続けているかどうかと疑問に思っていた。そして 2008 年になり、グーグルが今

も入社当初と変わらぬ起業家的雰囲気をとどめていることが、彼女にはうれしかった。彼女は同僚と共に、グーグルが同社の規模が倍増し続ける中

で、どのようにその文化を維持してこられたのかを振り返った。


コーチ・ナイト：勝利への熱意原題：Coach Knight: The Will to Win

大学バスケットボールの監督として成功を収めたボブ・ナイトであったが、インディアナ大学で長年務めてきたバスケットボール監督の職を解任さ

れた。その後、テキサス工科大学から同様の職で雇われることになる。彼の長いキャリアを通して起こった出来事を考えることで、監督そして教育

者としてのリーダーシップの役割はどういったものなのか、権力、影響力、説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。


コーチ K：ハートの問題原題：Coach K: A Matter of the Heart

大学バスケットボールの監督として成功を収めてきたマイク・シャシェフスキーは、プロ・バスケットボール・チームの監督という実入りのよいオ

ファーを受けるか、デューク大学での監督職を続けるかの決断に直面していた。彼の監督としてのキャリアを通して、権力、影響力、そして説得力

の様々なスタイルについて議論する場を提供する。


アップル 2012 年原題：Apple Inc. in 2012

2011 年 10 月 5 日、スティーブ・ジョブズが、がんにより悲劇的に逝去した。その少し前にアップルの高経営責任者（CEO）を退いていたジョブズ

は、伝説的存在であった。彼は、同社を倒産の危機から、世界大かつも収益力の高い企業のひとつへと変貌させた。さらにジョブズは、その過

程で音楽、電話、コンピュータ・タブレットなど、いくつもの業界に革命をもたらしてきた。このケースでは、スティーブ・ジョブズの成功と、そ

の後継者であるティム・クックが直面する課題を探る。クックは Macintosh の再生を推進し続けることができるだろうか。iPod の売り上げが 4 年連

続で減少し、グーグルやサムスンといった他社との競争激化に直面する中で、iPhone がスマートフォン市場を席巻し続けられるのだろうか。アップ

ルの新製品 iPad は、タブレット市場を独占し続けるだろうか。はたまたアマゾンやサムスンといった新たな競合企業にシェアを奪われ、収益力が低

下していくのだろうか。そして、スティーブ・ジョブス亡き後、アップルはティム・クックの下で、成長することができるのだろうか。



ロシュによるジェネンテック買収原題：Roche's Acquisition of Genentech

ロシュグループの会長であるフランツ・フーマーは、ロシュのバイオテクノロジー関連の子会社ジェネンテックの株式に対して、敵対的公開買い付

けを行うべきかどうか決めなければならなかった。このケースは、ジェネンテックに対するロシュの戦略、異なる文化を持つ 2 社を合併することの

是非、ジェネンテックの価値、敵対的公開買付けの方策を分析する機会を提供している。


トヨタのリコール（A）：急停止原題：Toyota Recalls (A): Hitting the Skids

2009 年秋、かつては品質と信頼性への決意によって尊敬を集めてきたトヨタ自動車は、も重要な市場のひとつである米国での一連のリコール問題

に直面した。そのリコールはおおよその年間売り上げに匹敵するもので、大々的に報道された。初のリコールでは、不信感が広がったものの、ト

ヨタ・ブランドは引き続き支持されていた。しかし、その後いくつかの事実が明らかになり、さらにリコールが行われたことで、米国におけるトヨ

タ・ブランドの回復力が試されることになった。一連の問題に対して同社が初期に示した対応は、高経営層が沈黙を続けた末に誤解を招く曖昧な

公式声明を発表するというものであり、米国の政府当局者と一般大衆を失望させるものであった。初の報道から数週間後にようやく、トヨタは品

質重視に立ち戻る姿勢を示す明確なメッセージを出した。初のリコール発表から 148 日後の 2010 年 2月後半、トヨタ社長の豊田章男は、米国連邦

議会で証言するよう求める召致をしぶしぶ受け入れた。彼は何を言うべきかを決めなければならなかった。


トヨタのリコール（C）：前途多難原題：Toyota Recalls (C): Bumpy Road Ahead

トヨタは大規模な PR と販売インセンティブのおかげで、2010 年 2 月～7月期の売上高を回復させた。しかし、まだリコールは続いていた。トヨタは

この流れを食い止め、根本的な問題に対処することで、組織的な欠陥を修正できるだろうか。


ブルームバーグにおけるサステイナビリティの推進原題：Driving Sustainability at Bloomberg L.P.

ブルームバーグ端末への、ESG（環境・社会・ガバナンス）パフォーマンス指標の追加導入について描写している。この取り組みは、ブルームバーグ

の広範な持続可能性イニシアティブから派生したものであり、献身的な従業員が、組織内でポジティブな社会的変革をいかに創り出すことができる

のかという一例である。このケースでは、ディスカッションのために、以下のイシューが取り上げられている。献身的な従業員が、大企業の中で革

新的な持続可能性イニシアティブを、どのように実行するのか。ブルームバーグと投資家の両者にとって、どうしたら ESG データがより戦略的にな

りうるか。そして後に、どのように ESG データ産業を構築べきであり、ESG データが、将来的のサステイナビリティの制度化にどのような影響を与

えるだろうか、である。


ナラヤナ・フルダヤラヤ心臓病院：貧困者の心臓病治療（A）原題：Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor (A)

インドのバンガロールに、カリスマ的な心臓外科医が心臓病院を設立した。彼が陣頭指揮を執る起業家精神を持ったチームの使命、ビジョン、戦略

が記述されている。この病院の目的は、大衆に医療を提供することであった。三次医療を提供するこの病院では、年間 4000 症例の手術（約半分が小

児患者）が行われた。それは米国で 1位、2位にランクされているクリーブランド・クリニックとメイヨー・クリニックでの症例を合わせたよりも多

いものであった。事業のやり方として興味深い面は、CABG（バイパス手術として広く知られるもの）のような複雑な手術を約 2000 ドルと、同じよう

な設備を持つインドの他の病院に比べて、大幅に安い価格で提供していることである。また、イェシャスビニという農村地域に住む農民のための州

全体の保険制度など、これを補完する活動を既に始めていた。そしてインドにおいて医療の包括的「ウォルマート化」を進めるという意欲的な計画

を持っていた。


ナラヤナ・フルダヤラヤ心臓病院：貧困者の心臓病治療（B）原題：Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor (B)

ナラヤナ・フルダヤラヤ（NH）は、バンガロールで複数の専門科を持つヘルス・シティに拡張していた。そしてインド全土に 12 の拠点を持つまでに

成長した。この病院はインドの各地の小さな都市で病床数 300 床を有する二次医療病院の建設を計画していた。そして 7 年間で、世界大の病院チ

ェーンと同程度になる 3 万床を運用することがこの計画の目標であった。NH は世界大の遠隔心臓病治療ネットワークを運営し、アフリカの 53 カ国

を含む、全世界 800 拠点で人々の診察に応じている。また経営陣は、ケイマン諸島に病床数 2000 床の病院を開業し、十分な保険に加入していないア

メリカ人に、三次医療の診療を米国価格より 40％低く提供することも計画していた。これにより、手の届く価格で心のこもったケアを提供するとい

うシェティ博士のモデルを先進国に持ち込もうとした。


ノバルティス：グローバル企業を導くということ原題：Novartis: Leading a Global Enterprise

世界トップのヘルスケア企業、ノバルティスは、スイスを拠点とする、まったく企業文化の異なるふたつの中堅製薬会社の合併によって、1996 年に

誕生した。このケースは、2012 年に売上高 567 億ドル、純利益 96 億ドルを上げ、規模と利益ともに世界有数の大企業になった、同社の過去 17 年に

わたる成長をたどるものである。その間に 140 カ国で 153 の国籍にまたがる 12 万 7,000 人の社員を擁する、真のグローバル企業へと変貌を遂げてい

た。ジョー・ジメネスは、2010 年に、明確なビジョンを持った偉大な CEO で合併の立案者のひとりであったダニエル・バセラの後を引き継ぎ、CEO

となった。彼は、今後数年間で、世界のヘルスケア環境がノバルティスにとって厳しい挑戦になることを認識しており、ノバルティスが大志を叶え

るためには、的確な戦略、組織構造、人材、それに精神を持つことが必要であると考えていた。



ジョンソン・エンド・ジョンソン：ホスピタル・サービス原題：Johnson & Johnson: Hospital Services

このケースの中心課題は、戦略推進の初期段階で外部環境による要請と組織文化とがかみ合わず、両立不能であった場合の取り組みに関するもので

ある。提案された変革に対する内部の抵抗や、戦略と企業文化の相反する要請を解決するための経営陣の取り組みを記述している。もうひとつの主

要課題は、上から押し付けられた解決策の実施という責務を与えられたジェネラル・マネジャーが直面する問題を検討することである。このケース

はまた、ジョンソン・エンド・ジョンソンの文化、企業制度、企業構造の背景を端的に提供している。


ダヴ：ブランドの進化原題：Dove: Evolution of a Brand

このケースは、ユニリーバがダヴをマスターブランドに選定し、ブランドの機能性から、ある見解を示すようなブランドへと進化させていった過程

を検証する。ダヴは、当初の浴用石けんカテゴリーだけでなく、いくつもの部門に参入してポートフォリオを拡大していくことになった。その開発

の過程で、ブランドチームは、美容業界の型にはまった表現に、新たな目を向けていくことになる。その結果として生まれたリアルビューティ・キ

ャンペーンは、議論を巻き起こすものであった。キャンペーンが広がるにつれ、ユニリーバはインターネットを活用し始め、そこでの議論展開をま

とめる上で、とりわけユーチューブのようなソーシャル・ネットワーク・メディアを使っていくことになる。


中国と WTO：正しいことをしているか原題：China and the WTO: Doing the Right Thing?

2001 年後半に、中華人民共和国は世界貿易機関（WTO）に加盟した。およそ 2年後、WTO への加盟協定条項に照らして、それが遵守されているかどう

かの記録を示す。本ケースは、産業界、労働組合、他国政府などのキーアクターが、中国の WTO 加盟に対して支持または反対した理由を議論する。

更に、特にアメリカ合衆国との通商関係を中心に、中国と他国との経済関係の歴史的背景を提供する。また、新たな政治的リーダーシップの議論を

含め、中国国内の政治経済における近の変化についても取り上げる。


成長したキッド：サンダンス・インスティテュートの決断原題：The Kid Grows Up: Decisions at the Sundance Institute

このサンダンスのケースは、革新的な文化を扱う商品の市場がどのように作られ、クリエイティブな業界における仲介者が、どのような役割を果た

すべきなのかという疑問を投げかけるものである。俳優兼監督のロバート・レッドフォードが独立系映画の製作を後押しするために設立した、サン

ダンス・インスティテュートの歴史を描いている。同インスティチュートは独立系映画製作者が、自身の映画企画に取り組むことができる「ラボ」

からスタートし、やがて、サンダンス・ラボからの支援を受けていない作品も含めた、独立系映画の上映と配給を支援するための、サンダンス映画

祭の運営に事業を拡大していった。サンダンスの設立から 30 年を経て、経営陣は、サンダンスのミッションを、市場への独立系映画の供給の拡大や

改善によって達成すべきか、または独立系映画の観客を創出するために、消費者を教育することに貢献するべきかについて考えを巡らせていた。


リー・アンド・ファン（利豊）：「モザイク画の完成｣を越えて 1995～1998 年原題：Li & Fung (A): Beyond

1998 年初頭、ウィリアムとビクター・ファン兄弟は、リー・アンド・ファン・グループの今後の 3 カ年計画を立てるにあたり、彼らの事業を再検討

する必要があった。戦略と企業文化を含めた組織的な問題、国際的展開およびベンチャーキャピタル計画について考察する。


マイクロフリッジ: コンセプト原題：MicroFridge: The Concept

工学修士の学位を持つロバート・ベネットは、冷蔵庫・冷凍庫と 500 ワットの電子レンジをひとつにした、重さ約 40 キロ・高さ 122 センチ以下のコ

ンパクトな電化製品を開発し、大学生に販売したいと考えた。ベネットは、どのマーケットを対象とするか、彼が闘わなくてはならない競争相手は

誰か、どこと協力するべきか、築き上げるべき中核能力とは何かを判断しなくてはならなかった。


ベスト・バイ（A）：革新者の旅原題：Best Buy, Co., Inc. (A): An Innovator's Journey

大成功を収めた小売企業ベストバイの CEO は、同社に革新を引き起こす能力の向上を図るために、コンサルティング会社ストラテゴスを依頼した。

この 6 カ月間の実験的学習プログラムで、ベストバイの従業員は新しい事業アイデアを生み出し、革新のコーチとして育成した。しかしながら、こ

のような学習は、費用がかかり、時間も要するものだった。本ケースでは、この学習の工程を、ベストバイの従業員が経験したこととして詳述し、

こうした開発プログラムがどのような場合に適しているかについての疑問を投げかける。学習の工程に焦点を当て、一般的に、人々や組織がどのよ

うに学び、革新能力を育てるにはどうすればよいのかについての議論を促すものである。


デルタ航空（A）：格安航空会社の脅威原題：Delta Air Lines (A): The Low-Cost Carrier Threat

デルタ航空の経営幹部はサウスウエストやジェットブルーなど格安航空会社（LCC）の脅威にどう対処するかを決定しなければならなかった。考えら

れる選択肢はデルタ航空自身が格安航空子会社を立ち上げるというものだった。これまでデルタや他の老舗航空会社が設立しようとした格安航空子

会社は失敗してきた。デルタはよりよい対応策を考えだすことができるだろうか。


ガゼル 2012 年原題：Gazelle in 2012

ガゼルは、再販仲介モデルのパイオニアであった。中古の電子機器を消費者から買い取り、それらをイーベイや卸売業者に再販売するのである。今

後の発展のためのふたつの主な戦略的課題は、1）成長するために大規模小売業者との提携にどの程度依存するのかを決めること、2）「販売業者」で

あること―すなわち、品物を購入し、再販する（従って在庫リスクを引き受ける）―を続けるかどうか、さもなければ、出品者と購入者とを在庫リ

スクなくつなぐことができる「両面プラットフォーム」へと自身を変貌させるかであった。



インテュイットのクイックブックス：製品からプラットフォームへ原題：Intuit QuickBooks: From Product to Platform

このケースは、現状では成功を収めている組織が、息の長い競争優位性を創り出すために、従来の製品中心の経営モデルから、ネットワーク効果を

持つプラットフォームへと事業の大部分を転換しようと試みる過程で直面する難題と可能性に焦点を当てている。戦略における課題としては、組織

がどの程度プラットフォーム・イニシアティブに投資すべきか、提供する様々な製品やプラットフォームの中で、適切な資源分配とはどのようなも

のか、多面的な各プラットフォーム・イニシアティブ候補にとって、どのビジネスモデルがも有益であるか、というものであった。


テスラモーターズ原題：Tesla Motors

2013 年半ば、テスラモーターズは成功の波に乗っていた。本格的な量産車「モデル S」を初めて発売し、それが大絶賛されて、初年度生産目標を引

き上げたばかりであった。そして次なる製品の「モデル X」の注文も受け始めた。テスラは懐疑論者たちに挑戦を挑み、完全な電気自動車を発売する

ことで、第二次世界大戦後、量産車で自動車業界への参入を成功させる初めての米国企業となれるであろうか。

Product No. HBSP-BAB736 カテゴリ起業 21 ページ

メーカーボット ―新産業を確立する上での挑戦原題：MakerBot: Challenges in Building a New Industry


ゼネラル・ダイナミクス：報酬と戦略（A）原題：General Dynamics: Compensation and Strategy (A)

ウィリアム・アンダーズは、1991 年に巨大軍需企業であるゼネラル・ダイナミクスの CEO に就任した。この年には冷戦も終了しつつあり、業界全体

が過剰な生産能力を抱えるようになっていた。同社が株主の期待に応えておらず、企業文化の大幅な改革を必要としている様子を見て、アンダーズ

は経営陣を刷新して、新たな報酬制度を導入した。この制度は、マネジャーと株主の利益とをより密接に関連づけるものだった。特に議論を呼んだ

のは、株価連動利益分配制度で、これにより株価が 10 ドル上がるごとに、キャッシュで巨額のボーナスが支払われた。


ルディ・ガスナーと BMG インターナショナルの経営執行委員会（A）原題：Rudi Gassner and the Executive Committee of BMG International (A)

BMG インターナショナルの CEO、ルディ・ガスナーと 9 人の経営執行委員会の役割を検討するケースである。BMG インターナショナルは、世界で 2 番

目に大きなドイツの巨大メディア複合企業ベルテルスマンの国際音楽関連子会社であった。ガスナーと経営執行委員会が、製造価格の値下げ交渉の

結果、マネージャーの事業計画とボーナスの基準値を変更するか否かについて行った 1993 年の決定を説明している。このケースは、タイムリーかつ

重要ないくつかの問題を議論する機会を提供している。1）大規模なグローバルビジネスの経営と成長の複雑さについて、2）グローバルな組織にお

ける集中型の本社管理と分権型の現地管理との間の緊張状態について、3）企業文化とパフォーマンスに対するリーダーシップスタイルの影響につい

て、4）上級経営陣を率いる課題について、そして、5）ルディ・ガスナーCEO による終決定と、その後の経営執行委員会のメンバーの行動について

である。


ルディ・ガスナーと BMG インターナショナルの経営執行委員会（B）原題：Rudi Gassner and the Executive Committee of BMG International (B)

ルディ・ガスナーCEO による終決定と、経営執行委員会のメンバーがとった、その後の行動について説明する。


ブッシュ・ボーク・アレン原題：Bush Boake Allen

フレーバーおよびフレグランス企業のブッシュ・ボーク・アレンは、破壊的変革となる可能性のあるインターネットをベースとする技術を活用して、

顧客をイノベーション・プロセスに巻き込んでゆく戦略的な選択肢を検討していた。このアプローチは、同社のビジネスモデルと全世界の顧客との

関係とを劇的に変化させる結果につながる可能性があったが、社長兼 CEO 兼会長のジュリアン・ボイデンは、上級マネジャーからの厳しい反発に直

面していた。


イノセンティブ・ドットコム（A）原題：InnoCentive.com (A)

イノセンティブ・ドットコムは、大規模な組織の研究開発ラボと多様な外部ソルバーを、イノベーション・コンテストを通じて結びつけている企業

であった。同社は自社のコミュニティ上でコラボレーションを可能にすることの是非について、決断を求められていた。本ケースでは、分散型イノ

ベーション・システムの仕組みがどう機能するかの基礎と、研究開発を外部に保持することの利点を取り上げる。オープンソースの概念をソフトウ

ェアの分野以外の環境にどのように適用するのかにも関連付けている。イノベーション・コンテストにソルバーが参加するそもそもの理由と企業側

が得るメリットについて記述している。それまで競争がその根底にあったコミュニティが、コラボレーションにシフトをすることができるのかどう

かという課題が浮かび上がった。

Product No. HBSP-TB0J01 カテゴリオペレーションマネジメント 24 ページ

トヨタ：アクセルペダル問題による危機原題：Toyota: The Accelerator Crisis



松下電器産業の変革（要約版）原題：Transformation of Matsushita Electric Industrial (Abridged)

松下電器産業（以下、松下電器。現社名、パナソニック）で社長を務める中村邦夫は、2006 年 2 月、同年 6 月に社長を退任する旨を発表した。中村

はその 6 年にわたる在任期間中、根本的な企業変革を実行した。松下電器は戦後日本を代表する優良企業といわれたが、1990 年代以降は組織構造的

な問題に阻まれて業績が低迷していた。社内からの猛烈な抵抗を受けながらも、中村は「破壊と創造」をスローガンに掲げ、かつて聖域とみなされ

た部分にまで踏み込んで改革を続けてきた。中村が設定した目標のほとんどが、いまだに達成には至っていないとはいえ、この改革によって松下電

器は再び強い企業へと変貌を遂げた。中村はどのようにこの改革を進めたのか。そこで達成されたものは何か。また達成されなかったものは何だろ

うか。


コマツ：グローバル化の取り組み原題：Globalization at Komatsu

このケースは、建設機械業界で世界第 2 位のメーカーであるコマツが、事業をグローバル化しようと行ってきた、過去 50 年の間に直面した挑戦に焦

点を当てている。2007 年に、コマツは世界第 2位の建設機械メーカーになったが、その売り上げの 80％以上は、日本国外からであった。そして世界

中に工場、ディストリビューター、サービスセンター・ネットワークの構築を行ってきた。経営陣は、近年「コマツウェイ」として打ち出した企業

文化が、こうした成功の大きな要因であると確信している。その企業文化を世界中にひろがった事業体にどのように伝え、浸透させるのかが、この

ケースの重要な問題である。


楽天原題：Rakuten

2004 年 7 月、楽天の三木谷浩史は、次に打つべき手を慎重に検討していた。日本の E コマース新興企業として、楽天は大変な成功を収めてきたが、

彼は同社の税引前利益を 1000 億円に引き上げたいと考えていた。だが、日本でこれを達成している企業は 30 社ほどにすぎない。はたして楽天は、

ヤフー・ジャパンとアマゾンとの熾烈な競争を前にしながら、成長を維持できるだろうか。海外に進出すべきか。世界でナンバーワンのインターネ

ット企業となることを目指して、引き続き経営の多角化を推進すべきか。そうであるならば、どのようなビジネスを、次のターゲットとすべきだろ

うか。このケースは、初版ケースの書き換え版である。


ヒューレット・パッカードのサンタローザ・システム事業部（A）：過去を引きずる試行錯誤

原題：Hewlett-Packard's Santa Rosa Systems Division (A): The Trials and Tribulations of a Legacy

ヒューレット・パッカードが新たに設立した事業部の変革プロセスについて述べている。スコット・ライトがゼネラル・マネジャーを務めるサンタ

ローザ・システム事業部は、設立から 2 年が経過した時点で、業績が予測を下回り、事業部内の緊張が高まっている状態であった。これに対処する

ため、彼は「組織の適合力構築」と呼ばれる経営改革手法を導入し、部下の中でもも優秀な人材でタスクフォースを結成した。事業部内外の人た

ちとの面接を通じて問題が明確化する中で、同事業部の戦略を実施するうえで八つの障壁があることが提示された。トップマネジメントのチームは、

部下たちと共に、変革に向けた手順を展開していくことになった。


ヒューレット・パッカードのサンタローザ・システム事業部（A1）：プロファイリング・プロセスと未来モデルの創造

原題：Hewlett-Packard's Santa Rosa Systems Division (A1): The Profiling Process and Creation of the Future Model

（A）ケースの補助教材として。


ヒューレット・パッカードのサンタローザ・システム事業部（A2）：タスクフォースへの対応

原題：Hewlett-Packard's Santa Rosa Systems Division (A2): Response to the Employee Task Force



ヒューレット・パッカードのサンタローザ・システム事業部（A3）：組織再編の効果

原題：Hewlett-Packard's Santa Rosa Systems Division (A3): Effects of the Reorganization



ヒューレット・パッカードのサンタローザ・システム事業部（A4）：長旅の進展

原題：Hewlett-Packard's Santa Rosa Systems Division (A4): Progress on a Journey




ヒューレット・パッカードのサンタローザ・システム事業部（B3）：組織の適合力プロファイリングの評価

原題：Hewlett-Packard's Santa Rosa Systems Division (B3): Assessing Organizational Fitness Profiling

（B）ケースの補助教材として。（A）ケースシリーズで見た組織適合力プロファイリングの成果を関係者が振り返る。


メイヨー・クリニック： 2020 年構想原題：Mayo Clinic: The 2020 Initiative

学術医療センターであるメイヨー・クリニックは、3 次・4次医療において高い評価を受けているが、本ケースは、そのプレジデント兼 CEO であるジ

ョン・ノーズワージー博士が長期的な成長戦略を実施するにあたって直面した課題を描写している。いくつかのチャンネルを通して成長するという

メイヨー・クリニックのプランを複雑にしている要因として、本ケースは、地域的そして全国的な競争と連邦医療制度改革に焦点を当てている。そ

れらは同時進行で影響を及ぼしている。受講者が終的に決めなくてはならないのは、メイヨー・クリニックがその成長ために、現在の得意分野で

ある統合医療の地域での提供と 3 次・4 次医療の国境を越えた提供に重点を置くべきか、それとも幅広いサービスや治療チャンネル（例えば、遠隔治

療、モバイルヘルス、他のヘルスケア・システムのエンタープライズ・ラーニングや研修）という新しい機会、あるいはこれらを組み合わせたもの

に重点を置くべきかである。

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