Ajakiri Investor & Ettevõtja ilmub Baltcapi ja Directori koostöös.

Hea lugeja,firmade arendamine ja ülesehitamine pakub kordumatut naudin-gut, töötamist keset uusi ning vahel hullumeelsena tunduvaidideid. Samas nõuab see pühendumust, tihti lõputuid tööpäevi jaolematuid nädalavahetusi. Iga juht suudab anda endast maksimu-mi vaid siis, kui töö pakub talle nii vaimset rahuldust kui võimalustsaada oma panuse eest väärikas tasu. Firma väljaost, uue ideearendamine nullist, firma kasvatamine - iga areng on alati seotudriskidega. Kuid vaid riskides võib tunda võidu magusat maitset.

Riskikapitalistina olen tundnud koos juhtidega negatiivse kassa-voo survet ja õhukest piiri võidu ja kaotuse vahel. Kuid milline rõõmon siis, kui lõpuks vaimustuvad ka kliendid ja hindavad loodud lisa-väärtust. See on nagu tunnustav aplaus.

Edukas firma on tasakaal heade ideede, nende teostuse ja müüda-vuse vahel. Pealtnäha igavatest aladest nagu prügivedu või teedeehi-tus võib samuti vaimustuda. Klient tunneb kuuenda meelega, kuitöösse on pandud hing.

Balti riikide suurim riskikapitaliinvestor Baltcap ja juhtimisajaki-ri Director on koostöös loonud investeerimist ja riskikapitali puudu-tava väljaande, et tutvustada riskikapitali võimalusi ja kogemusining panna juhte ja ettevõtjaid mõtlema valikute üle ettevõtetearendamisel.

Esimene väljaanne on pühendatud firma väljaostule juhtkonnapoolt ehk MBO-le. Käesoleval aastal on Eestis toimunud mitmed sil-mapaistvad juhtkonna väljaostud nagu Regio tagasiost pankrotipe-sast või esimesed klassikalised väljaostud koos riskikapitaliga, mil-lest võib positiivsete näidetena välja tuua Thom Tehnika ja Klementi.Rahvusvahelises äris toimuvad protsessid nagu suurkorporatsiooni-de valimatu laienemise lõppemine ning põlvkondade vahetuminesoodustavad MBO-de üha laialdasemat levikut.

MBO kasuks otsustamisel võib olla mitmeid põhjuseid. Senisedomanikud, firma ülesehitanud ettevõtjad, soovivad kas vanuse tõttuvõi töökoormuse vähendamiseks firma edasisest arendamisest loo-buda ja seoses sellega avaneb uutel inimestel võimalus ennast näida-ta. Vahel soovivad ettevõtjad alustada uute ideedega, jättes eelmisestettevõtmisest kasvanud suurfirma juhtimise rõõmu ja vaeva neile,kellele sobib keerulise organisatsiooni kooshoidmine ja arendamineparemini. Mõnikord aga õnnestub allüksus välja osta suurfirmalt, mistoob vabadust otsustamisse ja motiveerib töötajaid.

Kristjan Kaldapartner, Baltcap

Kujundaja: Marge Robam Trükk: K&O OffsetToimetaja: Tiit Efert, tel. 625 9494, info@director.ee

Firmade väljaostudEuroopas ja Eestis

Aavo KokkAavo KokkAavo KokkAavo KokkAavo Kokk annab ülevaate tõukejõududest, reeglitest ja huvidest,mis lubavad juhtidel oma juhitavaid ettevõtteid välja osta.

3

Tehingutüüpi, kus juht ostab omanikult ettevõtte väl-ja, on maailmas tuntud aastatuhandeid. Sellised tehin-gud viisid äri loomupäraselt edasi näiteks tsunftide ajal,kui uute ettevõtete asutamine oli piiratud ja kus meist-ri surma või vanaduse puhul ning pärijate puudumiselmõni õpilastest praksise endale ostis. Ka täna on justselline perekonnalt äri välja ostmine üks levinumaidMBO (Management Buy Out) tehinguid. Ainult et nüüdon sellest saanud omaette suur tööstusharu, milles löö-vad kaasa paljud osapooled - laenuandjad, riskikapita-listid, investeerimispangad, audiitorid, juristid.

Euroopas ostab juhtkond aastas omanikelt välja um-bes 1000 ettevõtet ja suurem osa nendest tehingutest te-hakse Suurbritannias. See on tingitud ettevõtluskultuurierinevusest Briti saarel ja mandri-Euroopas. Ettevõtteomandamine on kahtlemata seotud riskiga ja mitte kõikväljaostud ei õnnestu. Suurbritannias soosivad ühis-kond ja seadus ettevõtjaid-katsetajaid. Kui inimene onkorra ebaõnnestunud, ei kaota ta seetõttu veel võima-lust uuesti alustada. Kui ettevõtja oli aus, siis ei kahjustaselline juhtum ka tema sotsiaalset positsiooni. Teistsu-gune lugu on aga näiteks Saksamaal ja Prantsusmaal.

Suurema osa toimivatest ettevõtetest ostab omani-kelt välja sama ettevõtte juhtkond. Rahastamise skeemon enamasti selline, et näiteks Suurbritannias moodus-tab tehingust vaid keskmiselt 3,2 protsenti juhtide oma-kapital. Ülejäänud raha paigutavad riskikapitalistid jalaenavad pangad. Kontinendil mahutavad firmat väljaostvad juhid tehingusse raha vähemasti poole rohkem.

See näitab, et riikides kus väljaostmistehinguid on pal-ju, on hästi arenenud infrastruktuur, mis toob sellistes-se äridesse riskikapitalistide raha.

Üsna levinud on firma ostmine hoopis uue juhtkon-na poolt. Selline sisseostmistehing tähendab sisuliselt,et firma ostja asub firma tegevjuhina tööle. Tihti ostavadennast ettevõtte omanikeks küll uued juhid, kuid kampavõetakse ka vana juhtkonna liikmeid. Investeerimismaa-ilmas kutsutakse neid tehinguid BIMBOdeks (Buy Inand Management Buy Out).

1990ndate lõpus sai alguse uus trend, kus ettevõtteväljaostmise algatavad finantsinvestorid ja kus juhtkon-nal on tehingus väike roll. Siis küll pakutakse juhtkonna-le enamasti soodsaid aktsiaoptsioone. Lõpuks võibkõne alla tulla ka MEBO (Management and EmployeeBuy Out) nime all tuntud tehing, kus ettevõtte väljaost-jateks on ühteaegu nii firma juhid kui ka töötajad. Tava-line on selline skeem konsultatsiooni- ja audiitorfirma-des ning õigusbüroodes.

Tehingute rahastamine ja osaluse jaotamineFinantsinvestoritele on juhtkonnapoolne firma väljaost-mine sobiv tehing. Esiteks võtavad tegevjuhtidest oma-nikud, kellel on tihti ka firma väljaostuga seotud isiklik-ke kohustusi, asja tõsisemalt kui tavalised tegevjuhid.Teine oluline asjaolu on finantsinvestorite võimaluskontrollida projekti. Enamasti on traditsioonilistes ette-võtetes – nii riigi- kui ka suurfirmade allüksustes –omandus ja kontroll üsna lahus. Kui juhtkond finantsin-

TEOORIATEOORIATEOORIATEOORIATEOORIA

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

4

vestorite toel mõne sellise ettevõtte välja ostab, on vii-mastel kõik võimalused saada vajalik arv kohti nõuko-gus ning nõuda endale sobivat aruandlust. Kolmandakson väljaostmisel firmajuhtide ja finantsinvestori posit-sioon võrdne: kumbki osapool ei võida, kui firmat ei suu-deta arendada.

Iga tehing on eriline ning erinevad on ka investeerin-gute ja kasumi jaotamise skeemid. Siiski valitsevad tea-tavad rusikareeglid, mida on Financial Timesis pärishästi kirjeldanud investeerimispanga Deutsche MorganGrenfell varahalduse juht Robert Smith.

Smithi kirjelduse järgi rahastavad firmade väljaostetavaliselt riskikapitalistid või pangad. Juhtkond paigu-tab firmasse suhteliselt sümboolse summa, tavaliseltumbes 1% kogu tehingu rahalisest mahust, kuid saabselle eest reeglina 10%-lise osaluse. Miks kümme? Viistundub liiga vähe ja 20 liiga palju. Kümme on just paras,kuna rahastaja jaoks pole tehingul mõtet, kui firmal polejuhtkonda ning juhtkonnale on kümnekordne kasu sa-muti üsna vastuvõetav.

Kui tehingus on sees juhtkonna tulemustasu ja akt-siaoptsioonid, siis võib eduka väljaostu puhul juhtkonnaosalus kasvada kuni 30 protsendini.

Kuna pangad laenavad väljaostude finantseerimi-seks suuri summasid, siis jälgivad nad väga kiivalt ette-võtte tegevust. Pangad kooskõlastavad firma finantsjuhivaliku, mõnikord panevad ametisse usaldatava juhatu-se liikme ja osalevad nõukogu töös. Kui aasta kuni pool-teise jooksul pole projekt edu saavutanud, siis ei kõhk-le pangad firma juhtkonda vahetamast.

Müüki tuleb nii perefirmasid kui ka suur-firmade tütreidKõikjal maailmas on firmade väljaostude allikaks suur-firmade loobumine mõnest tegevusvaldkonnast või tü-tarettevõttest. Näiteks on just sellisel viisil sündinudEestiski aktiivselt tegutsev elektroonikaseadmete toot-misteenuse pakkuja Elcoteq.

Algselt oli tegemist Metra kontserni kuuluva IT ette-võttega. Juhid ostsid selle ära ja tänaseks on Elcoteqüks suuremaid elektroonika tootmisteenuse pakkujaidEuroopas. Kuni hiljutise ajani olid kõik kolm firma põhi-omanikku aktiivselt ettevõttes tegevad. Vaid Elcoteqiendine nõukogu esimees Antti Piipo taandas ennasteraelulistel põhjustel.

Harva õnnestub juhtkonnal välja osta mõne börsiette-võtte allüksust. Põhjus on selles, et börsiettevõtted pea-vad skandaalide vältimiseks oma üksusi müüma oksjo-nil. Kuid seesugune müügivorm pole eriti sobilik üksustosta soovivale juhtkonnale, kuna oksjonil võib strateegi-liste ostjate poolt ülesviidud hind kujuneda juhtkonna-ga seotud väljaostjaile liiga kõrgeks.

Küll avanevad head võimalused enda juhitava firmaostmiseks siis, kui emaettevõte on pankrotis või muulmoel hädas. Eestist on selles vallas viimasest ajast tun-tumaid näiteid Regio ostmine selle juhi Teet Jagomägija mõne teise juhtkonna liikme poolt. Mõni aasta taga-si liitus Regio Soome ettevõttega Done ja Regio omani-kud said Done aktsiad. Kahjuks Done pankrotistus, ise-seisva firmana tegutsev Regio sattus aga pankrotivarahulka ja Soome pankrotihaldurid olid päris õnnelikud, etteises riigis tegutseva ettevõtte juhtkond oli valmis sedapankrotipesast välja ostma.

Samamoodi on praegu tekkinud USAs palju pankro-tipesast ostmise võimalusi. Enronist, WorldComist jateistest pankrotifirmadest on järele jäänud hulgaliseltnormaalselt tegutsevaid tütarettevõtteid ja tihti on justnende juhid valmis äri üles ostma, seda enam, et hinnadon soodsad.

Arvestatav allikas firmade ostudeks on perekonnaet-tevõtted, kus perekond ise ei suuda või ei taha oma et-tevõtet hallata. Arusaadavalt on seesugused tehingudvõimalikud peaasjalikult riikides, kus omand on aasta-kümneid või isegi aastasadu püsinud ühe pere käes. KaEestis on toimunud sedasorti üksikuid väiksemaid te-hinguid, kuid harilikult on üks äripartner ostnud väljateise või tema sugulased.

Noorema majandusega riikides on suurim firmade janende üksuste turule tooja privatiseerimine. NäiteksEestis on valdava osa väiksematest privatiseeritud ette-võtetest ostnud just nende juhtkond. Ka suurematest et-tevõtetest on paljud ostetud juhtkonna poolt – Standard,Talleks, Marat, Emex, Balti Laevaremonditehas, kui ni-metada vaid mõnda. Arvestatava osa ettevõtetest onostnud meeskonnad, kes on asunud ise ettevõtet juhti-ma. Tähelepanuväärseimad näited viimasest ajast onEesti Raudtee, Silmet ja Hansatee.

Väljaostmisega seotud riskidEnda juhitava ettevõtte väljaostmine on loomulik prot-sess. Tähtis on vaid, et tekiks soodne juhus. Palju huvi-

5

tavam on aga uurida neid juhte, kes teadlikult otsivadmüügiks olevaid ettevõtteid, et neid omandada ja juhti-ma asuda. Õieti on tegemist kahte sorti seltskonnaga:võimaluste piirini jõudnud esimese astme juhid ningteistkordsed ettevõtjad.

Võimaluste piirini jõudnud esimese astme juhid tu-levad enamasti suurettevõtetest. Nad on üldjuhul vanu-ses 40–45 ja juhivad mõnda olulist allüksust või tegevus-valdkonda. Kuid neil pole võimalust saada tippjuhiks.Mõnikord sellepärast, et tippjuht ei kavatse niipea lah-kuda või tippjuht palgatakse pigem väljast kui seest.Igatahes pole arenguperspektiivi. Nii on seesuguste juh-tide peamine motivatsioon kontrollida ise oma elu, või-malus koguda korralik kapital ja ennast rahaliselt kind-lustada. Vähetähtis pole teadmine, et mingi firma re-struktureerimise käigus võidakse nad kergesti koonda-da. Samal ajal ei ole nad ettevõtjad selles mõttes, et lä-heksid ja alustaksid nullist midagi täiesti uut. Seda pea-miselt põhjusel, et nad on harjunud juhtima suurt ette-võtet ning neil on hirm oma sotsiaalse positsiooni jakontaktide pärast.

Seesuguste juhtidega käivad kaasas teatavad riskid.Nad pole olnud tippjuhid ja seega ei tea keegi, kas nadveavad välja. Enamikke suuri ettevõtteid juhitakse funkt-sioonide kaupa ja nii tekib palju juhte, kes oma funkt-siooni piires on suurepärased, kuid laiema pildi kokku-panekul hätta jäävad. Seda isegi siis, kui nad on olnudjuhatuse liikmed ja langetanud otsuseid kogu firmakohta.

Teistkordsete ettevõtjate üldine iseloomustus erinebmõnevõrra võimaluste piirini jõudnud juhtide omast.Rahvusvaheliste kogemuste põhjal võib öelda, et teist-kordsed ettevõtjad on üldiselt vanemad. Eestis näib asipraegu veel olevat teistmoodi mis tuleneb ilmselt asja-olust, et siinsed ettevõtjad jõudsid kiiresti tippu ja onenamasti vanuses 35–40. Seda juhtide rühma motivee-rib peamiselt ettevõtlusele suunatud elulaad ning soovendale ja teistele oma võimeid tõestada. Mõistagi onsellega seotud ka suuremad riskid, kuna esimene õn-nestumine võis olla juhuslik. Mõnikord on juhid ennastläbi põletanud või jõukuse tõttu laisaks muutunud ja eisuuda uues ettevõttes piisavalt pingutada.

Teine risk on juhtkonna enda valmidus tehingus lõ-puni minna. Kuigi ettevõtte omanikuks saada on ahvat-lev, kaotab juhtkond sellega ometi kindlustunde midapakub tööandjana suurorganisatsioon. Tehingu finant-seerijad tahavad aga üsna varakult selgust, kas juhtkon-nal on oskused omanikuna hakkama saamiseks.

Juhtkonnapoolsed ettevõtte väljaostud on enamas-ti delikaatsed juhtumid. Erinev võib see olla vaid priva-tiseerimise või muu olukorra puhul, kus senine omanikon müügisoovist selgesti märku andnud. Kui juhtkondteeb protsessis mõne taktikalise vea, võib nurja minnamitte ainult ettevõtte ost, vaid juhid võivad kaotada katöökohad. Seetõttu on mõistlik leida läbirääkimisteksvahendaja. Samas tekib kolmandate osapoolte kaasa-misel risk, et konfidentsiaalset informatsiooni kasuta-takse valesti. Sellist kahjulikku infoleket saab vältida

Mar

ge R

obam

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

6

Kirjandus: “Entrepreneurial spirit propels buy outs”, Mike Wright & Ken Roberts, “Mastering enterprise 11”;“Bimbos and Bingos boost buy-ins”, Patric Dunne, “Mastering enterprise 11”.

vastastikuse usalduse ning kolmepoolsete konfident-siaalsuslepingutega. Enamus juhtkonnapoolsete ette-võtteostude uuringuid näitab, et peale tehingu toimu-mist ettevõtte finantstulemused paranevad. Reeglina eipüüa uued omanikud ettevõttest raha välja pumbataning koos innovatsioonivõime kasvu ja tegevuse inten-siivistamisega saavutataksegi silmapaistvaid tulemusi.Suurbritannias tehtud uuringute põhjal võib järeldada,et uued investeeringud tervikuna on peale selliseid te-hinguid olnud suuremad kui varade müük.

Tavaliselt jäävad tulemused kesisemaks juhul, kuifirma on ostnud täiesti uus juhtkond. See on seotud as-jaoluga, et väljastpoolt tulijatel on halvem ülevaade äridetailidest. Kuid mõnikord viib värske lähenemine fir-mad hoopis paremasse seisu.

Investorite ootused juhtideleMõni aasta tagasi püüdis London Business Schooli,INSEADi ja London Management Schooli ühine uuri-mismeeskond selgitada, millised omadusi investorid et-tevõtteid välja ostvatelt juhtidelt ootavad. Selgus, etkesksel kohal on juhtimismeeskonna kvaliteet ja koge-mused. Investorite jaoks on kõige olulisem, et ettevõteoleks ka pärast väljaostmist konkurentsivõimeline. Aru-saadavalt on investoritele väga tähtsal kohal ka inves-teeringu tootlus ja müüdavus. Selgesti hinnatakse pro-jekte, mille tasuvusaeg on 2–3 aastat. Esimesele koha-le ei seata ettevõtte finantsnäitajaid või tooteportfelli.Loogika seisneb selles, et kahest viimasest pole kasu,kui juhid on viletsad.

Siiski erineb väljaostmiste rahastamine ühes asjasoluliselt uute ettevõtete rahastamisest. Alustavas ette-võttes pole käepärast kuigi palju infot firma tegevusekohta. Nii tehaksegi peamine panus projekti juhtivaleettevõtjale. Väljaostmiste korral on firma kohta and-meid palju ning rahastajad hindavad põhjalikku ja sel-get ülevaadet firma tegevusest. Juhtide puhul hinnatak-se analüüsivõime kõrval eelkõige võimet plaane elluviia.

Juhiomaduste tasandil on investoritele olulisem os-kus motiveerida inimesi kui oskus teha otsuseid demo-kraatlikult. Seega eelistatakse juhte, kes suudavadmuutusi läbi viia mitte ainult efektiivselt, vaid ka kiiresti.Kuna muutused tekitavad sagedasti kriise, siis hinda-vad investorid selliste juhtide puhul kõrgelt ka kriisila-hendamise võimet. Kokkuvõttes huvitavad investoreidpigem liidrid kui administraatori tüüpi juhid.

Investeeringute pikkus ja tasuvusMaailmas on palju vaieldud selle üle, kas firmade välja-ostud on lühi- või pikaajaline ettevõtlusvorm. USA jaBriti uuringud näitavad, et tehinguid on seinast seina.Umbes pooled suurtest väljaostudest müüakse edasivõi viiakse börsile nelja aasta jooksul pärast tehingut.Ülejäänutest kestab suurem osa enam kui seitse aastat.Väljaostetud ettevõtete staatuse säilimine sõltub suu-resti sellest, milline on olukord aktsiaturul ning millisedmeeleolud valitsevad ettevõtete ülevõtmise maailmas.

London Business Schooli ja INSEADi uuring tõi sel-gesti esile, et finantsinvestorite investeerimishorisonton tavaliselt kuni neli aastat. Siit kasvab välja teatudvastuolu nendes tehingutes: investorid võivad olla lühe-maajaliste huvidega kui juhid. Seda ka põhjusel, et kuipärast juhtide lahkumist ettevõtte väärtus oluliselt lan-geb, kahjustub ka nende renomee. Nagu viimased aren-gud maailmas näitavad, võivad sellised juhid firmaväär-tuse omakasupüüdliku kunstliku upitamise eest isegikohtu alla sattuda.

Peamiselt müüakse väljaostetud ettevõtted edasimõnele strateegilisele investorile. Kui mingil põhjuselpole ettevõtet võimalik strateegilisele investorile müüa,võib järgmine ostja olla taas mõni investeerimisfond.Tihti otsustab finantsinvestori lahkumisel oma osalusemüüa ka väljaostu teinud juhtkond. Nii algab justkui fir-ma väljaostu teine ring, kus mõnikord on ostjaks samafirma järgmise tasandi juhid. Tehingu hinda mõjutavadturu üldine olukord ja müüja majanduslik seis. Kui juht-konnale tundub hind liiga kõrge, tasub alati meeles pi-dada, et pigem peaks minema jalutama, kui iga hinnaeest tehingu lõpule viima. Kui ettevõte on juhtkonnaelutöö ja neile armsaks saanud, pole seda soovitustkerge järgida. Avalikust firmast müüja jälgib, et tege-mist poleks insaidertehin-guga. Selle vältimiseks korral-datakse oksjon või jätab müüja endale firmas vähemus-osaluse.

Väljaostusid rahastatakse tüüpiliselt tagatud laenu,omakapitali ja omakapitaliga seotud instrumentideganagu eelisaktsiad ja vahetusvõlakirjad. Väljaostudetootluseks ootavad riskikapitalistid tavaliselt 20–30%aastas. Uute juhtide puhul on nõutav tootlus kõrgem kuivanadel juhtidel. Pankasid huvitab rohkem ettevõtterahavoog kui varade tagatis. Väljaostul võivad investo-rite ja juhtide arvamused ettevõtte väärtuse kohta lahkuminna. Sellisel juhul lahendatakse asi nii, et juhtideosaluse määr ettevõttes sõltub saavutatud tulemustest.

7

MBO rahastamisel on Eestisprobleemiks pangalaenud

Tänvu 3. aprillil ostis Baltikumi juhtiv tööstusmasinate müüja ja vahendaja Thomesto Machine Agenciestippjuhtkond koostöös Baltcapiga 73 protsenti Thomesto Machine Agencies AB (“TMA”) aktsiatest.Tehingut uuris Airi IlissonAiri IlissonAiri IlissonAiri IlissonAiri Ilisson.

NÄIDE ELNÄIDE ELNÄIDE ELNÄIDE ELNÄIDE ELUSTUSTUSTUSTUST

üüpilise MBO (Management Buy Out) skeemi koha-selt said uuteks omanikeks ettevõtte viis tippjuhti ja ris-kikapitalifond ning senine omanik ja aktsiate müüjaThomesto Oy jätkab vähemusomanikuna. Suurem osatehingu finantseeringust tuli Baltcapilt, kuid isikliku in-vesteeringu tegid ka kõik viis tippjuhti: kaks rootslast,kes juhivad Thomesto Machine Agencies kontserniemaettevõtet, Läti tütarettevõtte SIA MTC tegevjuht,Leedu tütarettevõtte UAB Thomesto Mašinos & Co te-gevjuht ja Eesti tütarettevõtte AS Thom Tehnika tegev-juht Raul Rand. Lisaks omandatud osalusele on juht-konnal õigus aktsiaoptsioonidele, ehk mida enam firmakasvab, seda suuremaks muutub nende osalus.

Ettevõtte väljaostmise idee tekkis viiel tippjuhil eel-mise aasta augustis, kui Metsäliito omandas TMA gru-pi omanikfirma Thomesto Oy aktsiad. 40 000 töötajagasuurkontsern Metsäliito on aga kontsentreerunud ees-kätt saeveskitele ja paberitööstusele ning metsamasi-nad nende plaanidesse ei kuulu. Sellest ka Metsäliitohuvi uus tütarfirma maha müüa.

T Kui paar nädalat oli mööda läinud infost, et TMAgrupp läheb müüki, helistas Eestisse Raul Randilerootslasest ülemus ja pakkus välja MBO idee. Milleksjääda ootama, mida uued omanikud ütlevad – võtaks as-jaajamise hoopis oma kätte.

Ostutehingu asjaajamise võtsidki peamiselt endapeale kaks rootslast, kuna kogu grupi müüginumbridjooksevad kokku Rootsi peakorterisse. Teine põhjus olirootslasest advokaadi kaasamine, kellel oli olemas prak-tiline MBO kogemus. Eestist oli sellist spetsialisti raskeleida.

Thomesto Oy-ga oli vaja kokku leppida hinnatase,mis läks suhteliselt lihtsalt ning augustis tekkinud idee-le oli põhimõtteline nõusolek olemas juba oktoobriks.Samal ajal hakati ka finantspartnerit otsima.

Huvitatud investoreid oli mitmeid, aga Baltcapi ilm-selge eelis oli Baltikumi turu ja selle võimalike arengu-te teistest investeerimisfondidest parem tundmine ning

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

8

TMA MBO STRUKTUUR

Enne MBO-d

Thomesto OY 100% 27%

61%

12%

Thomesto Machine Agencies ABRootsi

100% 100% 100%

AS Thom TehnikaEesti

Thomesto OY

Baltcap

Juhtkond

Pärast MBO-d

UAB Thomesto Mašinos & CoLeedu

SIA MTCLäti

MBO objekt

strateegiline sobivus grupiga. Suur pluss oli see,et igal osapoolel oli erinevatest riikidest inimesi.Baltcapi lätlased suhtlesid lätlastega, eestlasedeestlastega ja leedukad suhtlesid leedukatega.

Samas venis lepingu sõlmimine palju pike-maks just praktilise MBO kogemuse puudumisetõttu. Alguses loodeti, et aastavahetuseks võiksasi lõpule jõuda, aga tegelikult venis see nelja kuuvõrra pikemaks. Kui Rand oli harjunud tehnikaostu-müügi tehingutega, kus “neli kuud omaklientidega lepingu üle ei kemple”, siis MBO le-pingu mustandit sai ta parandada, täiendada jatagasi saata üksjagu.

Kuigi Baltcapi pakkumine oli hea, puudusidtulevastel omanikel praktilised teadmised, kuipalju tekib omanikult ettevõtte väljaostmisel eri-nevaid nüansse ja tuleb pidada koosolekuid. Min-gil määral raskendasid tööd ka kümned lehekül-jed inglisekeelset juriidilist teksti ja lepinguid, mistuli läbi töötada. Siingi tulid kasuks Baltcapi ini-mesed erinevatest riikidest, mistõttu saadi lepin-gutega kergemini hakkama.

Kui Baltcapi ja viie osaniku vahel oli ammupaika pandud, kes kui palju investeerib, põrkusRand tehingu lõpusirgel märtsikuus probleemide-le laenu vormistamisel. Kuna pikaajalise partneri-na käis nii Thom Tehnika igapäevane tegevus kuiuue kontorihoone ehituse finantseerimine läbi

Majandus kolmes Balti riigis areneb ja tehnikavajadus suureneb. See on pers-pektiivne äri ja see oli ka põhjus, miks Raul Rand ettevõtte omanikuks hakkas.

Foto

: Pee

ter

Sir

ge

9

Eesti suuremad pangad kaaluvadlaenuandmist MBO tehingu tarvispõhjalikult, sest laenu puhul, kuskohustus pannakse ettevõttele,aga raha läheb ettevõttest välja,esineb igasuguseid riske.

Eesti Ühispanga CorporateFinance divisjonis raha ja kapita-liturgude valdkonnas töötava pro-jektijuhi Lembit Tampere sõnul onÜhispank aidanud MBO tehinguidläbi viia nii Ühispanga finantsee-rimisega kui ilma.

Samas on osaluse ostmisekslaenfinantseerimise kaasamineEesti pankadele delikaatne teema,kuna 1990ndate keskel tehtud te-hingute järellainetus on kõigil sel-gelt meeles. “Eelnevast tulenevaltkaalutakse Ühispangas iga vasta-vat projekti äärmiselt põhjalikultning konkreetse finantseerimisot-suse langetamine on alati keeru-line,” kinnitab Tampere. MBO“viga” kõigi kreeditoride silmis ontõsiasi, et raha ei lähe ettevõttes-se, vaid sellest välja ja kohustusküll pannakse ettevõttele, kuidtäiendavat efektiivsust või uutkvaliteeti ei teki.

Tampere ei taha välja tuua ühtegikonkreetset tehingunäidet, kuidsaab nimetada olulisemad kritee-riumid, millele Ühispank otsustlangetades tugineb. Need on järg-mised: esiteks, kas võetav kohus-tus on adekvaatne ja kas selle tee-nindamiseks on piisavalt “võim-susvaru”. Teiseks, millised ontäiendavad tagatised, mida ostja(juhtkond) iseseisvalt suudab pak-kuda . Kolmandaks, kas tehing onõiguslikult vettpidav.

Laenusummad on väga erine-vad ja sõltuvad konkreetsest tehin-gust. “Kuna tegemist ei ole stan-dardtootega, siis ei ole võimalikka öelda: MBOde finantseerimistteeme vahemikus üks kuni küm-me miljonit krooni,” selgitab Tam-pere. “Eraldi arvestust Ühispan-gas MBO tehingute arvestuses eipeeta.”

Ühispanga töötajad püüavadMBO tüüpi tehingute finantseeri-misel olla äärmiselt ettevaatlikud,kuid on kindlasti huvitatud erine-vate võimaluste kaalumisest, rää-gib Tampere. Hinnakirjajärgseksstandardtooteks ei saa MBO fi-

nantseerimine Ühispangas ilmseltkunagi.

Ka Hansapank Eesti projekti-finantseerimise osakonna direkto-ri Ülo Kallase sõnul vaadeldakseHansapangas iga MBO projektieraldi, mistõttu sõltuvad ka täp-sed tingimused igast konkreetsestprojektist. “Peamine, mida Han-sapank selliste projektide puhulvaatab, on laenu võtta soovivateisikute taust ja usaldusväärsus,”selgitab Kallas. “Väga oluline on,et projekt oleks piisavalt tasuv jamõistlike riskidega.”

Riskide all peab Hansapank sil-mas peamiselt ettevõtte ärist tu-lenevaid riske. Sealhulgas analüü-sitakse ettevõtte prognoose, vaa-datakse, kas nende prognoosidejärgi ettevõte suudab laenu teenin-dada ning kas prognoosides kasu-tatud eeldused on piisavalt konser-vatiivsed. “Lisaks jälgime, kasaktsionäride lepingust ja ostu-müügitehingust ei tulene riske lae-nuvõtjale,” lisab Kallas.

Pangad on MBO rahastamisel ettevaatlikud

Ühispanga, oli Rand arvestanud, et finantseerib osaoma investeeringust laenuga Ühispangast. Seda enam,et rootslased võtsid laenu SEB Grupilt, kellele kuulub kaÜhispank. “Mul oli natuke rumal ettekujutus, et ühe pan-gandusgrupi sees oleks neid asju olnud kõige lihtsamajada,” põhjendab Rand.

Olnuks igatpidi loogiline, et kui ühes riigis asjad toi-mivad, siis ka teises riigis toimivad nad läbi sama gru-pi samamoodi. Ühispanga seisukoht oktoobris oli, etprobleemi laenu andmisel Thom Tehnikale ei tule. Mõneaja pärast ei sujunud asjad enam nii nagu algselt luba-tud ja loodetud: vastused hilinesid ning protsess venis.Pank taganes oma esialgsetest lubadustest ning pak-

kus välja mitmeid Thom Tehnikale ebasoodsamaid va-riante. Laenutingimused ja tagatised erinesid sügisellubatutest sedavõrd, et Rand võttis sarnaselt teisteleBaltikumi juhtidele isikliku laenu, kus ei pandud makse-kohustust ettevõttele. Ka Ühispanga poolseks kinnitu-seks jääb, et laenuandmist ettevõttele oleks võimalda-tud, aga endisele ja praegusele partnerile ei olnud sobi-vad panga poolt pakutavad tingimused.

Hansapangast ei läinud Rand laenu isegi küsima,sest kui selgus, et asjad Ühispangaga ei toimi nii, naguta ette kujutas, oli suhteliselt vähe aega jäänud. Oleksolnud suhteliselt keeruline asju otsast peale hakata aja-ma pangaga, kes ei tea midagi laenuküsiva ettevõtte te-

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

10

Käive

Kasum enne tm

Bilansi maht

Töötajate arv

(Tuhat EEK)

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002F

(Tuhat EEK)

(Tuhat EEK)419

-159

3 347

3

38 064

779

19 279

22

42 011

2 380

19 464

20

74 681

3 619

14 389

22

75 922

3 268

15 840

26

46 103

211

22 683

27

124 676

4 404

43 596

30

109 696

2 388

35 427

40

154 980

1 956

61 831

45

MÕNED THOM TEHNIKA NÄITAJAD

gevusest. Pankadel võisid meeles olla eelmised börsi-krahhid ja aktsiahinnakukkumised, mistõttu nad ei ol-nud laenu andmisel väga vaimustunud Rootsi firmaaktsiatest, mis ei ole noteeritud ühelgi börsil.

Praegu läheb ettevõttel prognoositust isegi veel pa-remini. “Ega erilist vahet ei ole, kas palgaline või oma-nik, sest ma olen olnud kaheksa aastat sama kohapeal,” sõnab Rand, kelle juhtimisel on välja arendatudkogu Thom Tehnika Eesti haru, mis moodustab rohkemkui kolmandiku kogu ettevõttest. Kui ta 1994. aastalThom Tehnikat juhtima hakkas, koos-nes kogu Eesti firma kolmest inime-sest, kes töötasid ühes garaaziboksis.Tänaseks 45 töötajani kasvanud firmakolib lähikuudel Tartu maanteel valmi-vasse uude teeninduskompleksi.

Viimaste aastate jooksul on kogugrupi käive kasvanud viis korda. Kui1995. aastal oli TMA grupi käive 5miljonit eurot, siis sel aastal oodatak-se 25 miljonit eurot. “Areng on olnudpäris kiire, kuid kuna ma olen olnudkogu aja selle juures, siis igapäevasetöö seisukohalt küll midagi ei muutu,”hindab Rand. Majandus kolmes Baltiriigis areneb ja tehnikavajadus suure-neb. See on perspektiivne äri ja see olika põhjus, miks ta omanikuks hakkas.

Baltcapi partneri Ruth Laatre sõnul on Baltikumisvõrdlemisi vähe MBO-sid toimunud ja seetõttu oli TMAjuhtkonna initsiatiiv nende poolt väga tervitatav. TMAaktsiate ostutehing oli lihtne, sest aktsiate väljaostmi-seks ei kaasatud laenuraha, kui juhtkonna isiklikud lae-nud välja arvata.

Kuna riskikapital on pangalaenust kallim, üritatakse

MBO tehingute struktureerimisel leida optimaalne tasa-kaal laenu ja omafinantseeringu vahel. TMA puhul eikasutatud laenuraha, kuna ettevõte ei oma tagatiseksvajalikku kinnisvara ega masinaid. Alternatiiviks onomandatavate aktsiate pantimine, kuid reeglina ei pandiriskikapitalifondid omandatud aktsiaid ning juhtkonnaaktsiate pantimine ei ole sageli piisav.

Viis esimest kuud koostööd Baltcapiga on AS ThomTehnikal sujunud hästi. “Kuna meil puudusid kogemu-sed finantsinvestoriga, oli hirme küll,” tunnistab Rand.

Näiteks oli kartus, et tegevussuu-nad muutuvad või leiduvad lepingusnüansid, mis ei lase ettevõtet edasiarendada niimoodi, nagu on firma-juhtide nägemus. Seetõttu venis kalepingute sõlmimine, et võimalikulttäpselt välja selgitada, milline onBaltcapi tulevikunägemus ja kuidaskoostöös asjad veelgi paremini are-neksid.

Riskikapitali eeliseks laenuga võr-reldes on kindlasti riskikapitali inves-tori kogemused ja kontaktid ning et-tevõtte juhtkonnaga ühine eesmärk -ettevõtte väärtuse kasv.

Baltcapile meeldib TMA juhtkond,sest erinevate persoonidena ja erine-

vaid kogemusi omades täiendavad nad üksteist ja moo-dustavad tugeva meeskonna.

Laatre esindab Baltcapi ka ettevõtte nõukogus.“Loodan, et TMA juhid jagavad oma positiivset MBO ko-gemust ka teiste ettevõtete juhtidega Baltikumis ja niimõnigi täna kõhklev tegevjuht saab innustust oma MBOmõtete teostamiseks,” ütles Laatre.

Foto

: Ege

rt K

amen

ik

Ruth Laatre

11

TMA tütarfirmal AS Thom Teh-nika on Eestis neli osakonda - Pär-nus, Jõhvis, Tartus ja Tallinnas.2001. aasta käive oli 109 miljo-nit krooni ehk 7,5 miljonit eurot.

1994. aastal loodi AS ThomTehnika (endise nimega AS Met-samasin) eesmärgiga müüaTimberjack metsamasinaid.

Nüüdseks on lisandunudHusqvarna, Loglift, Kalmar, Case,Komatsu, Bomag, Vammas,Manitou, jpt. esindusõigused. Teh-nikat ostetakse sisse erinevate rii-kidest. Suurimad partnerid asu-vad Skandinaaviamaades.

Tegutsemisperioodi jooksul onAS Thom Tehnika saavutanudmetsatehnika ja materjalikäsitlus-masinate turul liidripositsiooniTimberjack ja Kalmar masinatega.

Eesmärgiks on olla juhtiv ras-ketehnikat pakkuv firma Eestis.

Ajalooliselt metsatehnikat müüvfirma on kasvamas ehitustehnikamüügiga tegelevaks ettevõtteks.Näiteks eelmisel aastal müüsThom Tehnika 66 ühikut suurteh-nikat, mis jagunes võrdselt met-sa- ja ehitusmasinateks, kuid ka-sumlikumaks osutus ehitustehni-ka müük. Tehnika müük jaguneb-ki neljaks suureks haruks.

Esiteks metsatehnika, millehulka kuuluvad peale Timberjack‘ierinevate masinate veel Soomestoodetavad Loglift tõstukid jaseemnete külvamiseks maapinnaettevalmistusmasinad Rootsist.

Teiseks viie kaubamärgi ehi-tusmasinaid, mille hulgas on näi-teks USAs peakontorit omav Casekorporatsioon - maailmas üks liid-ripositsioonil olevaid ehitusmasi-nate tootjaid.

Kolmandaks materjalikäsitlus-masinad. Näiteks Parteki korpo-

ratsiooni kuuluv Kalmar on maa-ilma juhtivaid konteinerikäsitlus-masinate tootjaid sadamate, ter-minaalide ja rasketööstuse jaoks.

Kalmar pakub 5,5...90-tonni-se tõstejõuga kahveltõstukeid jakuni 50-tonnise tõstejõuga kontei-nertõstukeid, mis sobivad sae-jarasketööstusesse ning sadamates-se, st. kõikjale, kus on tegemistsuurte tootmismahtude ja toorainening toodangu teisaldamisega.Muuhulgas kasutavad Kalmarikonteinerikäsitlusmasinaid kõikTallinna Sadama operaatorid ningKalmari kahveltõstukeid ASToftan ja Imavere ning Näpi sae-veskid.

Lisaks kolmele rasketehnika-valdkonnale müüb Thom TehnikaHusqvarna aia- ja väiketehnikat.Toodete hulka kuuluvad näiteksketaslõikurid, trimmerid, raiderid,murutraktorid ja -niidukid ningrõivad ja tööriistad.

TMA Eestis

Thomesto Machine Agencies Gru-pil on Baltimaade juhtiv metsa-,ehitus-, materjalikäsitlusmasina-te ning Eestis ka aia- ja väiketeh-nika müüja. Erinevate müügiliini-de osas kõigub turuosa 30-80protsendi vahel.

Firmal on praegu 110 töötajat10 tegevuspunktis Baltikumis.Rootsis asuvas peakontoris töö-tavad neli inimest tegelevad pea-

TMA käive on ligi 20 miljonit eurot

miselt grupi finantsküsimuste jasuuremate lepinguliste suhetega.Eestis on 45, Lätis 40 ja Leedus20 töötajat.

TMA konsolideeritud käive eel-misel aastal oli 20 miljonit eurot,sellest 9 miljoni euro suuruse käi-benumbri tõi Läti SIA MTC, mil-le kolm osakonda asuvad Ogres,Salduses ja Rezeknes. Ogres asuvpeakontor on 35 km. kaugusel

Riiast ida suunas. Leedu turu ka-tab UAB Thomesto Mašinos kaheosakonnaga, mis asuvad Vilniusesja Klaipedas. Viimases asub kapeakontor müügikeskuse ja teh-nilise teeninduse osakonnaga.Leedu tütarettevõtte 2001. aas-ta käive oli 2,5 miljonit eurot.

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

1 2

Õnnelikud mehedKui 1998. aasta 6. mai varajasel hommikutunnil sisene-sid autotöösturid Jürgen Schrempp ja Bob EatonDeutsche Bank´i fuajeesse, ei olnud nad mitte lihtsadigapäevased rahapalujad. Need mehed tegutsesid kind-las teadmises, et on tegemas äriajalugu.

Daimler-Benzi, Saksamaa suurima tööstusgrupi ju-hil Jürgen Schremppil oli põhjust tunda ennast ebakind-lalt. Sisenes ta ju Hilmar Kopperi, panga juhi jaDaimleri nõukogu esimehe kontorisse. Kuid hoopis vas-tupidi, Schrempp oli ülevas meeleolus.

Chrysleri juhi Bob Eatoni tuju, kes oli saksa finantsis-tide jaoks võõras (vaatamata sellele, et ta oli olnud neliaastat General Motorsi eestvedaja Euroopas enne kuisiirdus 1992. a Chryslerisse ja saanud juba järgmiselaastal selle juhiks), ei olnud halvem. Meeste eesmärk olikinnitada Kopperile, et neli kuud salajaselt ettevalmis-tatud suurfirmade ühinemisplaan oli õlitatud ja valmis.

Mitte alati pole Daimleri tegevjuhi visiidid nõukoguesimehe juurde olnud sedavõrd meeldivad. KuigiDeutsche Bank´i osalus oli viimastel aastatel Daimlerisvähenenud 28 protsendilt 21,7-le protsendile, oli pangalsiiski voli otsustada, kes personaalselt juhib auto-tööstust.

SAJANDI TEHINGSAJANDI TEHINGSAJANDI TEHINGSAJANDI TEHINGSAJANDI TEHING

Tiit EfertTiit EfertTiit EfertTiit EfertTiit Efert kirjutab, et ka suurte globaalsete firmade juhid on luust ja lihast inimesed. Nendegi tegutsemistajendavad isiklikud ambitsioonid, emotsioonid, huvid ja suhted. Täpselt samad tegurid lõid aluse ja kujundasidka autotööstuste Daimler-Benzi ja Chrysleri ühinemise. Antud juhtum on ka õpetlik näitamaks, kui oluline ontehingute salastatus viimase hetkeni ja kuidas seda on võimalik ka nii suurtes organisatsioonides saavutada.

Suure tehingu tagamaad

Kuid sel korral polnud see teema päevakorral.Schrempp oli Kopperit informeerinud oma salajastestkohtumistest Eatoniga Genfis, Londonis ja New Yorgis.Panga juhtkond oli tehingu juba eelmisel päeval heakskiitnud. Kopperi külastamine oli puhas formaalsus.

Eaton oli olnud sarnaselt hoolas Chrysleri suurimaaktsionäri Kirk Kerkonianiga. Kuigi meeste vahel oli1990. aastate keskel vimma, kui armeenlasest ärimehestsai aktsiate kokkuostmise teel suurim üksikisikust akt-sionär, olid nüüdseks suhted soojenenud. Eaton külas-tas Las Vegases pesitsevat erakust Kerkoniani regulaar-selt ja vahetas temaga infot sagedasti telefonitsi. “Meiloli koos hommiku-, lõuna-, ja õhtusööke,” kommentee-ris Eaton.

Ilmselt aimas Kerkonian võimalust teenida tehin-gust kopsakat tasu tänu aktsiate väärtuse järsule kasvu-le. Fakt, et ta saab üleöö 600 miljoni dollari võrra rikka-maks, tegi ta väga entusiastlikuks. Tehing tundus jubakotis olevat. Mitte ükski aktsionär ei püüdnud ühinemi-sest tekkiva rahateenimise unelmat rikkuda. Daimler jaChrysler tundus kõigile olema ideaalne liit.

Geograafiliselt oli nende põhitegevus suunatud eri-nevatesse maailmajagudesse. Chrysler oli tugev Amee-rika Ühendriikides. Daimleri põhiturg oli Euroopa ja Lõu-na-Ameerika. Ka nende tooted olid sobivad. Enamus

13

Õnnelikud mehed: Bob Eaton ja Jürgen Schrempp said suure tehingu sõlmimisega rahulda-da nii isiklikke kui ka ettevõtete ambitsioone.

Foto

: Bul

ls

Chrysleri toodangust oli sportlikud sõi-dukid ja mitmeotstarbelised minifurgoo-nid. Daimler kontrastina oli luksuslike li-musiinide võrdkuju. Ta tegi ka furgooneja veokeid.

Sellise sümmeetria korral oli näha, etneed firmad suudavad kokku leppida jahoiduda lõksudest, mis näiteks nurjasidkahe teise suure autotootja Volvo ja Re-nault ühinemise. Nende firmade juhid eiolnud suutnud kokku leppida tööhõive jajuhtimisküsimustes.

Ka Chrysleril endal oli ebaõnnestu-nud ühinemiskogemus olemas. 1980.aastatel Chrysleri tolleagse juhi LeeIacocca juhtimisel kukkus läbi ühine-miskatse Fiatiga juhtkonna suutmatusetõttu kokkulepet sõlmida.

Schrempp ja Eaton ei lubanud enda-le läbikukkumist. Mõlemad teadsid omatööstuste valmisolekut suureks ühinemi-seks ja mõlemad tahtsid võtta juhtohjad.

Daimler mõistis, et kõrget kasumittootval, luksusautode turul võib minnakitsaks, kui teised brändid tulevad sinna.Ja Chrysler sai aru, et isegi oma tugevu-sega USA turul ei olnud sellist juhtimis-taset ja infrastruktuuri, et oleks võimaliksaavutada globaalset müügiedu.

Eaton oli seadnud Chryslerile ees-märgiks 20 protsendise müüginumbritekasvu aastas. Olles USAs juba küllastu-

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

nud, oli selliste eesmärkide täitmine võimalik vaid välis-maal. Ta mõistis, et Chrysler ei näri seda probleemi üksiläbi. “Me teadsime, et meil on palju raha. Aga me olimevähem veendunud oma infrastruktuurides ja juhtimis-võimes,” ütles ta.

Edasiminekuks oli kolm võimalust: piirkondlikudühisettevõtted, ühinemine või ülevõtmine. Chryslerijuhtkond kaalus 1997. aasta lõpupoole neid valikuid.Jõuludeks oli Eaton jõudnud veendumusele, et midagipeab juhtuma ja üpris kiiresti. Oli aeg teema tõsiselt kä-sile võtta.

Huvitaval kombel mõtles Schrempp sarnaseid mõt-teid. Luksusautode konkurentsi kasvades, oli Daimlerotsustanud mitmekesistada oma autoparki. Juba 1990.aastate alguses tehti otsus välja arendada senistesttäiesti erinev ja odavam väike A-klassi auto. Kuid see olipoolik lahendus. Seda autot müüdi aastas piiratud ko-guses ainult 270 000 tükki. Kui Daimler, kes tootis aastas715 000 autot, tahtis rünnata massturgu, pidi mõtlemateisele brändile.

Mõlemad, nii Schrempp kui Eaton, olid rääkinud kateiste autotootjatega. Kumbki ei taha avaldada kellega,kuid selge on see, et vähehaaval pidi nimekiri kokku kui-vama. 1997. aasta talveks oli Schremppile selge, et kõi-ge paremini sobib ühinemiseks Chrysler.

Sakslased asusid kohe pinda ette valmistama. Jubaaasta varem, 1996. a lõpus, oli Schrempp muutnudDaimleri juhtimisstruktuuri lihtsamaks, kõrvaldadesMercedes-Benzi filiaali, mis oli tegutsenud küllaltki ise-seisvalt. Restruktureerimine oli “verine”. Mõlemad, niiSchrempp kui Mercedese juht Helmut Werner, vaheta-sid meedias tõsiseid solvanguid. Lõpuks Schremppvõitis sõja ja Werner oli sunnitud lahkuma. “Ma pidintegema ühtse struktuuri, see oli ainus võimalus jõudalõpuks ühinemistehinguni,” põhjendas Schrempp.

Polnudki loll mõteNii polnudki Eatoni vastutulelikkus Schremppi esimese-le visiidile 12. jaanuaril Auburn Hilli, Detroidi põhjapool-semasse eeslinna Chrysleri uude peakorterisse üllatav.

Schrempp oli saabunud linna eelmisel nädalal pee-tud Detroidi motoshow tõttu, jäänud sinna, et esinedakonverentsil ja et kohtuda Eatoniga. Kohtumine kestisvaid 20 minutit, kuid sellest oli Schremppile maa ja ilm,et öelda oma sõnum. “Kartsin, et ta peab mind hulluks,tegelikult ta ainult naeratas,” rääkis Schrempp. “Ma

polnud üldse üllatunud,” ütles Eaton. Schrempp palusEatonil oma ettepaneku üle mõelda. Ei läinud nädalatki,kui Eaton helistas Schremppile tagasi ja tegi ettepane-ku mõelda koos edasi.

11. veebruaril kohtusid mehed hotellis PresidentWilson, mis asub Šveitsis kauni Genfi järve ääres. Mõle-mal mehel olid juba kaasas lähedased nõuandjad.Schremppi valik oli Eckhard Cordes, Daimleri juhatuseliige, kes kureeris strateegiaid. Eaton kutsus GaryValade´i, Chrysleri finantsjuhi. Kohtumine kestis vä-hem kui kaks tundi, aga vastastikune mõju ja olemuskinnitasid kõigile, et kohtumisi tuleb veel.

Hea teineteisetundmineMõlemad osapooled tundsid teineteist päris hästi. Aas-tatel 95-96 kohtusid Mercedese ja Chrysleri juhid pea-aegu kaheksa kuu vältel, et vaagida koostööd. Neil koh-tumistel polnud kunagi kindlat eesmärki. Räägiti uuteturgude tundmaõppimisest ning autoinseneride võima-likust koostööst. Nendest kohtumistest oli kasu allesnüüd, sest varasem tutvus aitas kiirendada seekordseidläbirääkimisi.

Schremppil ja Eatonil oli algusest peale täielik koos-kõla. “Keemia oli kohe algusest peale õige,” iseloomus-tas üks asjaga lähedalt seotud investeerimispankur.1990. aastate keskel korraldatud mõttevahetused panidkindla aluse uuele koostööle.

Kohe oli selgeks saanud, et ühisettevõtted ei rahul-danud kumbagi osapoolt. Tehing pidi hõlmama kõikevõi mitte midagi. Teiseks mõistsid osalised, et läbirääki-misi tuli pidada väga väikeses seltskonnas. Vaatamatasellele, et projekti pidi hiljem kaasama tosinate kaupanõuandjatest spetsialiste, ei tohtinud läbirääkijate tuu-mik olla suurem kui 25 inimest kummaltki poolt.

Schremppi-Eatoni järgmiseks kohtumiseks 2. märt-sil Šveitsis, vahetult enne Genfi motoshowd, oli projektjuba jõudu kogunud. Härrad Valade ja Cordes vestlesidpidevalt telefonitsi. Genf on autotööstuse meka. Sellevalimine Eatoni ja Schremppi kohtumiseks sel ajal olitäielik hullumeelsus. Linn oli täis ajakirjanikke ja teisiautotööstureid. Tiimid valisid kohtumiseks Lausanne´i,mis asub 40-minutilise autosõidu kaugusel. Pärast koh-tumist, oli nelikul Eaton, Schrempp, Valade ja Cordesjulgust koos lõunatada. Kui neid oleks ära tuntud, oleksmäng olnud läbi. Õnneks oli restoran tühi ja söömingutei märgatud.

41

15

Bob Eatoni juhitud Chrysleri toodang läks väga hästi kaubaks autotööstuse kodumaal Ameerika Ühendriikides.Eaton soovis müüa Chryslerit ka mujal maailmas, kuid ta vajas selleks lisajõudu. Sobiva partnerina leidis ta Daimleri.

Foto

: Bul

ls

Juba oma esimesel kohtumisel otsustasid Eaton jaSchrempp, et ei lase ühinenud kompanii juhtimisküsi-mustel tehingut takistada. Lausanne´is otsustasid nadära, et juhivad firmat koos. Kolme aasta möödudes lu-bas Eaton, kes on Schremppist viis aastat vanem, etastub tagasi.

Pärast seda, kui juhtimisküsimused said lahenda-tud, hakkas projekt lendama. Vaikselt hakkas läbirääki-mistel osalevate isikute ring ka laienema. Sinna kaasa-ti investeerimispankureid, juriste, audiitoreid.

Chrysler pöördus Credit Suisse First Bostoni poole, kusSteve Koch ja Dick Bott olid vanemkonsultandid.Daimler helistas Goldman Sachsi, kes nõustas kaDaimleri aktsiate noteerimist New Yorki börsil 1993. aas-tal. Schrempp pöördus otse Goldmani juhi JonCorzine´i poole. Pankurite sõnul oli Corzine´i roll hiljemühinemisel otsustav.

Investeerimispankadest töötas Daimleriga SkaddenArps ja Sherman Sterling. Chrysler kasutasDebevoise&Plimptoni ja Saksamaa gruppi BruckhausWestrick. Audiitorid olid võrdselt prestiizsed. Daimlerkasutas KPMG-d ja Ernst&Young´i. Chryslerit nõustasDeloitte&Touche. Need nimed ja numbrid iseloomusta-vad tehingu suurust.

Võtmeküsimuseks sai uue ettevõtte juhtimisstruk-tuur. Daimler oli saksa Aktiengesellschaft peakorterigaStuttgardis. Chrysler samal ajal oli registreeritud Dela-ware‘is ja tegutses USA seaduste järgi. See teema sisal-das palju emotsionaalsust ja uhkust.

Chrysler oli asutatud 1925. aastal, säilinud USA töös-tuse nurgakivina ja Detroidi tugisambana. Muretseti sel-le üle, kuidas ühinemist USAs tajutakse. Siis selgusveel, et Saksa Aktiengesellschaft ei sobi kokku USA sea-dustega ja plaan registreerida ühisettevõte kuskil neut-

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

16

raalsel maal põrus maksunduse tõttu läbi. Lahenduse-na otsustati säilitada kahepoolne juhtimine.

Kurioosne on see, et Chrysleril oli raske alla neelatafakti, et Saksamaa seaduste järgi peab ettevõtte nõuko-gusse kaasama tööliste esindajaid. “See on täiesti mõis-tusevastane, kui mõelda Chrysleri Detroidi peakorteri jaametiühingu suhetele,” kommenteeris üks osaline. Etosaliselt leevendada ameeriklaste rahuolematust oldinõus, et uus firma saab kolmanda juhtimisorgani, kuhukuuluvad ainult aktsionärid.

Sellega olid asutamisega seotus tõsisemad küsimu-sed lahendatud ja ekspertidele jäeti tehniline töö.Schrempp ja Eaton otsustasid järgmisel kohtumiselkeskenduda uutele küsimustele. See pidi toimuma 9.aprillil Londonis. Kriitiliseks küsimuseks oli aktsiate va-hetamise hind. Kohtumine algas kell 4 pärastlõunal jakell 11 oli kokkulepe olemas. Järgmisel kohtumisel nä-dal hiljem Eaton ja Schrempp üllatuslikult puudusid.Schrempp põhjendas seda hiljem, et tema ja Bob olevattööd teinud.

Investeerimispankurid, juristid ja audiitorid arvuta-sid aktsiate vahetamise määra kompaniide börsihinda-de põhjal. Daimleri aktsionärid said ühisettevõttest 57protsenti. Vaatamata sellele, et sisuliselt oli tegemistChrysleri ülevõtmisega, leidis Eaton argumendi, mille-ga tehingu kasulikkust Chryslerile, kui Ameerika ette-võttele, näidata. Ta rõhutas, et 44 protsenti aktsiatestjääb USA-sse ja vaid 37 läheb Saksamaale.

21. aprillil võeti ette uued teemad. Näiteks see, kuisageli ja kus hakkavad uue kompanii juhid kohtuma.Suure sammuna otsustati ära ka ühinemise kuupäev,milleks sai 7. mai ja tehingu sõlmimise kohaks London.Kaks päeva enne seda, pühapäeval, 19. aprillil oliSchrempp kutsunud kokku Daimleri juhatuse, et öeldakolleegidele, mida ta on viimased kolm kuud teinud.Ehkki kaks juhatuse liiget peale strateegialäbirääkimis-tel osalenud Cordesi olid asjaga kursis, tuli Schremppilteha teatavaks uudis, et kõikide töökohad küll säilivad,kuid neil pole kohta ühendatud ettevõtte juhtorganites.

Juhtimiskulude kärpimisega ja sünergia tekkimise-ga eeldati, et suudetakse kokku hoida juba esimeselaastal üle miljardi dollari.

Aprilli lõpus hakkas töögrupp hoogsalt koostamauuele ettevõttele äriplaani. Mida rohkem tehingu lõpu-poole, seda vähem kutsuti erinevaid uusi töögruppekokku. Igasugune infoleke oleks paugupealt tehingu hä-

vitanud. Kui keegi Wall Streetil oleks tehingust teadasaanud, oleks Chrysleri aktsia tõusnud sedavõrd lakke,et igasugune aktsiate vahetamise võimalus oleks luhtu-nud. Näiteks Daimleri töötajad võisid lennata ühe lennu-kiga üle ookeani, kuid nad ei teadnud teineteise reisieesmärke. Keegi ei teadnud, kes veel peale tema tehin-gust teab.

Infolekke puhuks oli viimistletud erinevad plaanid.Kõik kuulujutud kavatseti tõrjuda lausega: ei kommen-teeri. Kui midagi tõsisemat oleks välja tulnud, plaanitileke nurjata väitega, et läbirääkimisi peetakse mitmetefirmadega. Isegi kui kuulujutt oleks olnud väga detailne,poleks seda kinnitatud.

4. maiks lõpetasid Eaton ja Schrempp oma läbirää-kimiste maratoni. Eeldati, et jäänud on vaid mõned jurii-dilised täpsustused ja ettevalmistav töö ajakirjanduse-ga suhtlemiseks. Keegi ei osanud karta ootamatut takis-tust. Uuele firmale ei leitud nime.

Sakslased oli järeleandmatud ja nõudsid, et nimipeegeldaks Daimler-Benzi ajalugu. Nad rõhusidDaimler-Benz-Chryslerile. Eaton soovis, et Chrysler tu-leks ette tõsta. Kui talle teatati, et see on Daimleriletäiesti vastuvõetamatu, vastas Eaton samaga, öeldes, etka eelmine variant on Chryslerile täiesti sobimatu. Tek-kis tõsine vastasseis, kusjuures kumbki pool ei soovi-nud järeleandmisi teha.

Lõpplahendus siiski leiti ja selleks saiDaimlerChrysler. Schremppil oli kahju, et Benz kadusnimest ära. Mõned saksa lehed süüdistasid teda isegireetmises. Ta lohutas end ja teisi teadmisega, et Benzinimi elab siiski edasi kaubamärgis Mercedes-Benz.Pärast Frankfurdis Deutsche Bank’is käimist, kus kõiktundsid rahulolu sõlmitava tehingu üle, läks show liikve-le. Esimehed lendasid Londonisse Dorchesteri hotelli,kus leping allkirjastati. Järgmine päev oli pressikonve-rents, kohtumised investoritega. Suur tehing oli tehtud.

See polnud kõikTehingu algatajana ütles Schrempp hiljem, et viis-kuusaastat oleks ta võinud rahulikult Mercedesega suurepä-rast tööd teha, aga ta muretseb selle pärast, et pärastkümmet vaikset aastat pole küsitud, miks ta silma ei olepaistnud.

Kuid DaimlerChrysleri ühinemine polnud veel kõik,sest Jürgen Schremppi ambitsioone see ei rahuldanud.Selle kinnituseks ostis DaimlerChrysler kohe, kui oli

17

Erinevused firmakultuuris, kompensatsioonipoliiti-kas, omanike struktuuris ja seadusandlikus keskkon-nas esitavad suure väljakutse kõigile ühinemistele.Eriti tugevat mõju avaldab see rahvusvahelistele te-hingutele.

Ühinemise järgselt on DaimlerChrysleri aktsiahind erinevatel põhjustel kannatanud: USA-poolse-test omanikest ligi pooled müüsid oma osaluse kaheaasta jooksul peale ühinemist, Standard & Poor’sotsustas mitte lisada DaimlerChryslerit S&P500 in-deksisse, turg reageeris negatiivselt osaluste oman-damisele Mitsubishis ja Hyundais ja mitmed Chryslerivõtmeisikud lahkusid konkureerivatesse firmadesse.

Tänu ühinemistele ja ülevõtmistele luuakse tihtituruliidrid. Ühinemisi ja ülevõtmisi vältivad firmadvõivad sattuda raskustesse, kui nad ei suuda tagadamastaabiefekti ega ümberorienteeruda nišitegijaks.Samas peab alati jälgima, et jääks aega firmakul-tuuride ühtlustamisele ja sünergiate realiseerimise-le. Tegelik töö läheb lahti alles pärast tehingu sõlmi-mist. Tippjuhtidel on suur oskus olla ühelt poolt pii-savalt avatud ja riskialtid firma laiendamiseks, sa-mas tuleb säilitada kainet meelt, et hoida laienemis-kiirust juhitaval tasemel.

Eelkõige sõltub laienemise edukus ühendatavatefirmade strateegiate sobivusest. Laienemine on edu-kas neile, kellel jääb üle nii juhtimisressursse firma-de ühendamise edukaks elluviimiseks kui rahalisivahendeid ostmisega kaasnevate kulude katmiseks.Juhul, kui firma strateegia, juhtimismeeskond jastruktuur pole veel paika loksunud, ei tohiks laiene-mist kindlasti üritada.

Kuna ka teiste suurte autotootjate aktsiad on ala-tes DaimlerChrysleri ühinemisest langenud, on ras-ke Jürgen Schremppi tehingu pärast kritiseerida. Sa-mas, laienemine vastu aktsionäride tahtmist Aasiasnäitab, et Schremppi ei pruukinud motiveerida ainultsoov pikaajalist aktsiatootlust kindlustada ja suuren-dada. Kuid just seda oleksid investorid temalt ooda-nud.

Kristjan KaldaBaltcap

Autotööstuste ühinemine 1998. a tõstis aktsiahinna ülesse. Kuid varstipeale ühinemist algas langus. Ühisettevõte pole seni suutnud investo-reid millegi sellisega üllatada, mis aktsia hinna uuesti tõusule viiks.

Investori kommentaar

Artikkel on kirjutatud välisajakirjanduse põhjal.

suurema liitumisvalu üle elanud, 34 protsenti Jaapaniautotootjast Mitsubishi Motors ning 10 protsenti Lõuna-Korea autotootjast Hyundai. Kusjuures võimalusegasuurendada seal osalust veelgi. Ta tunnistab, et tegut-ses liiga rutakalt, kuid möönab, et selliste tehingutevõimalust ei tule alati.

Schrempp ei suuda rahulikult istuda, kui ta tunnebvõimalust saada maailmatasemel liidriks.Ta on väga ene-sekindeljuht ning tal on suurepärane võime nakatada tei-si oma ideedest ja ennast maksma panna. Pärast Eatonilubatud lahkumist muutis ta DaimlerChrysleri saksa fir-maks. Enamus aktsiaid on nüüdseks jälle Saksamaal. Fir-ma on täielikult allutatud Saksamaa seadustele. Chrysleron vaid üks DaimlerChrysleri filiaal. Kuid Schrempp onselle filiaali üle uhke. “Chrysleri kõige kehvem aasta on kaparem, kui Volkswageni kõige parem aasta.”

Autotöösturit kiidab ka General Electricu boss JackWelch. Ta iseloomustab Schremppi kui kindlameelset jaotsekohest juhti, kes suudab sirgeseljaliselt kõikDaimlerChrysleri mured lahendada.

Visionäärist Schremppil jätkub enesekindlust külla-ga. Vaatamata Chrysleri aktsionäride solvumisele, etmitte öelda vihale Schremppi vastu ja DaimlerChrysleriaktsia madalaseisule teatab mees enesekindlalt:“DaimlerChrysler on tõusuteel ja mul pole mingit kahtlustselles, et meie mõtted tõstavad meid uuele tasemele.”

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

18

AktsiatehingudKõik summad on märgitud miljonites Eesti kroonides. Majandusnäitajad põhinevad 2001 aasta andmetel, kui ei ole tähendatud teisiti.

S = netokäive E = puhaskasum P = tehingu hind B = omakapital EBITDA = kasum enne amortisat-siooni ja finantskulusid (-tulusid)

Pakkuja: Arco Investeeringute AS ja AS C.H.P

EBITDA: 10,1B: 165,7P: 210E: - 0,64S: 60,4

Ostuobjekt: Tallinna purjespordikeskus (TOP)Tegevusala: kinnisvara haldamine

Tehingu aeg: märts

Taust: Tehingu sõlmimise ajal kultuuriministri ametit pidanud Signe Kivi kinnitusel oli hoolimata viimasel hetkelavalikustatud täiendavast tehingu osapoolest tegu esimese läbipaistava erastamisega, mille rahastamisskeemon küll keeruline, kuid mitte segane.

Kompleksi ostuks loodud AS Top City maksis kompleksi eest riigile üle 210 miljoni krooni ning plaanib sin-na esimeses järgus investeerida 288 miljonit krooni.

Ostja sai lisaks keskusele endaga kaasa ka TOPi 32,1 miljoni kroonise võla Hansapanga ning 12,8-miljonili-se võla Harju maavalitsuse ees. AS C.H.P omanikele kuulub Tartus Barclay hotell.

EBITDA: 2,56B: 7,4P: Ei avalda (EA)E: 0,57

Pakkuja: OÜ Fabian Holding (Teet Jagomägi firma)

S: 14,8

Ostuobjekt: Regio AS ja Mgine Technologies Estonia OÜTegevusala: mobiilitehnoloogia, geoinformaatika, kartograafia

Tehingu aeg: märts

Taust: 2000. aastal läks Regio aktsiavahetuse teel Soome firma Done omandisse. Regio asutajad vahetasid kõikenda firma aktsiad 3% Done aktsiate vastu. Mullu jagasid omanikud Done mobiilsidelahendustega tegelevaksReach-U-ks ning logistika ja tarkvaralahendustega tegelevaks Done Solutionsiks.

Eraldamise tulemusena said kõik Done osanikud (sh Regio asutajad) mõlemas ettevõttes võrdse osaluse.Regio ja Mgine Technologies Estonia jäid Reach-U tütarfirmaks. Aasta algul läks Reach-U pankrotti ning pärastläbirääkimisi firma pankrotihalduritega õnnestus Jagomägil märtsis Regio pankrotipesast välja osta.Ta ostis peale Regio aktsiate õiguse reale tehnoloogiatele, mida Reach-U on välja arendanud ja mis on Regiolevajalikud Ericssoniga koostöölepingu jätkamiseks. Samuti omandas Regio Reach-U ja Mgine Technologiesikaubamärgid. Tänaseks on Regio AS ja Mgine Technologies Estonia OÜ äriregistris ühendatud Regio ASiks.

19

Pakkuja: SEAF CEE Growth Fund; Baltics Small Equity Fund (BSEF); Eesti erainvestorid

EBITDA: -B: EAP: -E: -S: -

Ostuobjekt: EGeen International CorporationTegevusala: bioinformaatika

Tehingu aeg: märts

Taust: Tehingu tulemusena saadud kahte miljonit dollarit kasutab EGeen International Inc (EGI) Geenivaramupilootprojekti finantseerimiseks. Pilootprojekt hõlmab Geenivaramu ellu viimiseks vajaliku infrastruktuuri loo-mist ning 10 000 geenidoonori andmete kogumist kolmes maakonnas. Pilootprojekti õnnestumisel muutub ASEGeen konverteeritava laenu lepingu alusel EGI tütarettevõtteks. Kapitali kaasamist Eesti eraisikutelt nõustasinvesteerimispank Lõhmus, Haavel & Viisemann (LHV).

Pakkuja: Hesburger

Taust: Soome Salmela perekonna kiirtoitlustuskett Hesburger ostis kolm kaubanduskontsernile Kesko kuulu-vat Carrolsi hamburgerirestorani Tallinnas. Sellega lõpetab Carrols ka oma tegevuse Eestis. Seevastu Hesburgerikiirtoidurestoranide arv kasvas tehinguga Tallinnas ja Harjumaal seitsmeni.

Ostuobjekt: Carrolsi hamburgerirestoranidTegevusala: kiirtoitlustus

Tehingu aeg: märts

EBITDA: 0,1B: EAP: EAE: EAS: 31,7

EBITDA: EAB: EAP: EAE: 4,5(2002 prognoos)

S: 390(2002 prognoos)

Pakkuja: Baltcap ja ettevõtte juhtkond

Taust: Ettevõtte väljaostmise idee tekkis viiel tippjuhil eelmise aasta augustis, kui Metsäliito omandasThomesto Oy aktsiad. Suurkontsern Metsäliito on aga kontsentreerunud eeskätt saeveskitele ja paberitööstu-sele ning metsamasinad nende plaanidesse ei kuulu. Sellest ka Metsäliito huvi uus tütarfirma maha müüa.Tüüpilise MBO skeemi kohaselt said uuteks omanikeks ettevõtte viis tippjuhti ja riskikapitalifond ning senineomanik ja aktsiate müüja Thomesto Oy jätkab vähemusomanikuna.

Ostuobjekt: 73% Thomesto Machine Agencies´istTegevusala: tööstusmasinate vahendus

Tehingu aeg: aprill

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

20

EBITDA: EAB: 7,06P: EAE: 1,7(2002 prognoos)

S: 48(2002 prognoos)

Ostuobjekt: 80% Kungla Dialoog ASistTegevusala: Compaqi ja HP edasimüüja

Tehingu aeg: mai

Pakkuja: Ilmarinen Mutual Pension Insurance Company, Aurator Asset Management, Amber Trust,Firebird ning DCF Fund II Baltic States

EBITDA: 328B: 797,6P: 131E: 194S: 2396

Ostuobjekt: 10% ASist TallinkTegevusala: reisijate- ja kaubavedu

Tehingu aeg: aprill

Taust: Tallinki enamusomanik AS Infortar müüs välisinvestoritele 10% Tallinki aktsiatest. Tehingu eesmärk onvalmistada AS Tallinkit ette börsile viimiseks.

Ostuobjekt: 58% Kinnisvara Finantseerimise ASistTegevusala: eraisikutele eluasemelaenude väljastamine

Tehingu aeg: mai

Taust: Osaluse suurendamise eesmärgiks on arendada AS Sampo Panga ühte prioriteetsetest tegevusvaldkon-dadest, eraisikutele eluaseme finantseerimislahenduste pakkumist. Enne tehingut oli Sampo osalus 42%. Kinnis-vara Finantseerimise AS tegutseb Kinnisvara Ekspress kaubamärgi all. Seisuga 31.12.2001 oli Kinnisvara Eksp-ress väljastanud 835 eluasemelaenu, mille kogusumma ulatus 133 miljoni kroonini.

EBITDA: EAB: EAP: EAE: 5,5

Pakkuja: Sampo Pank

S: -

Ostuobjekt: 79,08% Klementi ASistTegevusala: rõivatootmine

Tehingu aeg: mai

EBITDA: EAB: 47,9P: 8E: 1

Pakkuja: Alta Capitali tütarfirma Fermo Invest OÜ, koos Londonis asuva varahaldusettevõttegaBonfield Asset Management, ettevõtjad Sven Mansberg ja Madis Võõras

S: 110,6

Taust: Tehingu peamine põhjus oli see, et 24. aprillil, läks ligi 80% ulatuses Klementi omanikfirma Soome rõi-vatööstusettevõtte PTA Group OY pankrotti. Ostutehingu raames omandas AS Klementi PTA Group OY’le kuu-lunud rahvusvaheliselt tuntud kaubamärkide (PTA, Avenue, MalliMari, MasterCoat, ClubLine ja Piretta) kasutus-õiguse, osa laovarudest ning tehnoloogilised seadmed. Lisaks aktsiate omandamisele annab uus omanik ASKlementile kaheksa miljonit krooni laenu, mis on kavas konverteerida omakapitali.

Pakkuja: juhtkond

21

Pakkuja: Empower OY

EBITDA: -B: 63,0P: EAE: 22,1S: 278,9

Ostuobjekt: 41% Eesti Elektrivõrkude Ehituse ASistTegevusala: energeetika ehitus

Tehingu aeg: juuni

Taust: Eesti Elektrivõrkude Ehituse ASi vähemusaktsionäride 41% väljaostmine. Tehingu tulemusena omandasEesti Elektrivõrkude Ehituse ASi (EEE) strateegiline investor Empower OY ettevõtte üle 100% kontrolli. Tehing oliloomulikuks jätkuks 1999.a. toimunud strateegilise partneri kaasamisele, mille tagajärjel Empower muutus EEE-isuurimaks aktsionäriks. EEE-i väikeaktsionäre nõustas tehingu käigus investeerimispank Lõhmus, Haavel &Viisemann (LHV)

Ostuobjekt: 50% ASist LehepunktTegevusala: ajakirjanduse hulgimüük

Tehingu aeg: juuni

S: 194 E: 11,7 P: 46 B: EA EBITDA: EA

Pakkuja: Rautakirja OY

Taust: Ekspress Grupp nõukogu esimees Hans H. Luik tõdes, et grupp müüb oma osaluse, sest ei soovi enamtegelda kõrvaltegevusega. Luige sõnul on ta tänulik firma juhtkonnale, kes võimaldab kaheksa miljonit krooniinvesteeringuid nõudnud osalust müüa 40 miljoni krooniga. ASile Lehepunkt kuulub ligi 90 protsenti ajakirjan-duse hulgilevist, ettevõte varustab ligi 1300 müügipunkti üle Eesti

Pakkuja: Hansafood AS

Taust: Üksiküritajast 4100 ruutmeetri suuruse hüpermarketi Primo müügi põhjusi Prisma marketiketile tulebotsida Eesti ketistuvast kaubandusest, kus üksikul poel, olgu ta siis suur või väike, on väga raske hakkama saada.Prisma poode pidava ASi Hansafood juht Liisi Jauho on ajakirjanduse veergudel lubanud täielikult välja vahe-tada Primost tuttava sortimendi ning investeerida kaupluse remonti 20 miljonit krooni. Tehingu hind võib ollaajakirjanduse andmetel u. 150 miljonit krooni.

Ostuobjekt: Primo hüpermarket (AS Hypermarket)Tegevusala: jaekaubandus

Tehingu aeg: juuli

S: 309,5 E: - 0,46 P: EA B: EA EBITDA: EA

Taust: Juhtkond omandas firma enamusosaluse MicroLinkilt. MicroLink soovis keskenduda ainult IT teenus-tele, konsultatsioonile ja tarkvaraarendusele ning soovis osalusest loobuda. Kungla Dialoogi juhtkond omakordaoli tehingust väga huvitatud, sest leidis iseseisvana kiirema võimaluse arenguks. Ettevõtte juhataja Toomas Kaljosõnul ollakse nüüd paremini kohanduvad turuolukorrale. Kontserni kuuludes võis tekkida konkurents selle eri-harude vahel. Nüüd on struktuur selge ja tegutsemisvabadus suurem.

INVESTOR & ETTEVÕTJA Baltcap 2002

22

Pakkuja: BMIG OÜ

EBITDA: -B: 139,9P: 23E: 15,7S: 414,4

Ostuobjekt: 20% ASist BaltikaTegevusala: rõivatööstus

Tehingu aeg: september

Taust: Tegemist on aktsiaemissiooniga. BMIG kuulub ettevõtte juhtkonnale. Baltika juhatuse esimehel MeelisMilderil ja tema abikaasal, Baltika juhatuse liikmel Maire Milderil on selles investeerimisfirmas kokku 67%neosalus. BMIG võtab emissiooniks 16 miljonit krooni laenu Hansapangast. Emissiooniga omandab BMIG Balti-kas 20%se osaluse.

Pakkuja: Saarioinen Eesti OÜ

EBITDA: EAB: EAP: EAE: 0,67S: 17,3

Ostuobjekt: 70% ASist MelecoTegevusala: toidu valmistamine ja maaletoomine

Tehingu aeg: september

Taust: Saarioinen Eesti OÜ juhatuse liige Märt Vilbaum ütles, et kui seni tegeles ettevõte Saarioise toodangumaaletoomisega, siis nüüd on eesmärgiks alustada ka Eestis tootmist ning Meleco on selleks sobiv firma.Vilbaumi sõnul on kavas Meleco tootmise laiendamiseks ka investeeringuid.

Pakkuja: Treibacher Industrie AG (Austria)

EBITDA: 86,96B: 113,7P: 110E: 68,4S: 617,3

Ostuobjekt: 25% ASist SilmetTegevusala: haruldaste muld- ja erimetallide tootmine

Tehingu aeg: august

Taust: Läbirääkimised Silmeti ja Treibacher Industrie AG vahel Silmetis osaluse omandamiseks algasid möö-dunud aastal. Läbirääkimiste lõppedes selle aasta jaanuaris esitasid pooled Silmeti aktsiate ostu-müügilepin-gu sõlmimist puudutava dokumentatsiooni läbivaatamiseks Euroopa Komisjoni Konkurentsi Peadirektoraadi-le Brüsselis, kelle hinnang ei sisaldanud vastuväiteid.

Lisaks 25% osalusele kindlustas maailmas kõrge reputatsiooniga Treibacher Industrie AG endale optsiooni-õiguse laiendada osalust Silmetis tulevikus rohkem kui 50%ni.

Silmeti aktsiate müük tulenes vajadusest leida Silmetile tugev ja maailmas tunnustatud strateegiline part-ner, et spetsiifilises ja väga konkurentsitihedal haruldaste metallide ja haruldaste muldmetallide turul püsimajääda, edukalt läbi lüüa ning jõuliselt teadus- ja arendustegevust edendada. Koostöö partnerettevõttegaTreibacher Industrie AG annab Silmeti omanikfirmale AS Silmet Grupp võimaluse alustada lähemal ajal jõuli-selt Sillamäe sadama ning Sillamäe energiakompleksi arendamist.

Tehingute nimekirjast jäid välja mitmed suured ja ajakirjanduses palju kõlapinda leidnud tehingud nagu Shelli tanklaketi müümineStatoilile, Sylvesteri puidutööstuse enamusosaluse müük Stora Ensole, Meieri Tootmise ASi müümine Tallinna Piimatööstusele jm,sest ajakirja trükkimineku hetkeks polnud tehinguid veel toimunud.

Baltcap on Baltikumi juhtiv riskikapitaliinvestor, hallatesfonde kogumahuga 1,4 miljardit krooni. Alates 1996ndastaastast on Baltcap investeerinud 480 miljonit krooni, sellestEestisse 180 miljonit krooni. Investeeritud on 19 ettevõttesseEestis, Lätis ja Leedus, millest 6 on müüdud.

Baltcap investeerib konsolideerumis- või kasvufaasis ette-võtetesse, harvem uutesse projektidesse. Investeeringu suuruson 5 – 115 miljonit krooni.

Baltcapi omanike hulka kuuluvad lisaks firma töötajatele kaSoome riskikapitali firmad Sitra ja Capman ning investeerimis-pank Suprema.

wwwwwwwwwwwwwww.baltcap.com.baltcap.com.baltcap.com.baltcap.com.baltcap.cominfo@baltcap.eeinfo@baltcap.eeinfo@baltcap.eeinfo@baltcap.eeinfo@baltcap.ee

Estonia pst.1Estonia pst.1Estonia pst.1Estonia pst.1Estonia pst.110143 T10143 T10143 T10143 T10143 Tallinnallinnallinnallinnallinntel: 630 6570tel: 630 6570tel: 630 6570tel: 630 6570tel: 630 6570

Investeeringud Eestis:Investeeringud Eestis:Investeeringud Eestis:Investeeringud Eestis:Investeeringud Eestis:Microlink, Teede REV-2, Standard, A. Le Coq (müüdud 2000),Vipex, Ecometal, Thom Tehnika, EMV (müüdud 1997)

Director & Partnerid on juhtimis- ja majandusalaste ajakirja-de, raamatute ja muude trükiste kirjastaja. Ettevõtte ees-märk on muuta Eesti ettevõtetes juhtimine paremaks jaanda Eesti juhtidele teada kõigest huvitavast, mis juhtimisevallas on maailmas välja mõeldud ja proovitud.

Director & Partnerid poolt kirjastatav keskne väljanne onajakiri Director, mis käsitleb juhtimise teemat sügavamalt jalaiemalt kui keegi teine Eestis.

Ajakirja Director asutasid 2001. aastal Pärnu Konverentsid.2002. aasta keskel ostsid Directori tegijad ajakirja Pärnu Kon-verentsidelt välja, säilitades selle juures siiski Pärnu Konve-rentsidega partnerluse.

wwwwwwwwwwwwwww.director.director.director.director.director.ee.ee.ee.ee.eetel: 625 9494tel: 625 9494tel: 625 9494tel: 625 9494tel: 625 9494

Goztauto 40LT-2009 VilniusLithuaniaPhone: +370 2 36 27 83, 36 27 29Fax: +370 2 36 27 84

Audeju iela 2 (5.st.)Riga, LV-1050LatviaPhone: +371 7214 225Fax: +371 7214 156

Estonia pst. 110143 TallinnEstoniaPhone: +372 630 6570Fax. +372 630 6580

Kauppiaankatu 6 C 3800160 HelsinkiFinland Phone: +358 20 198 5661Fax: +358 20 198 5665

Baltcapi kontorid asuvad: