health wealth career€¦ · tiene planes concretos de cambiar sus procesos de estrategia de...

H E A L T H W E A L T H C A R E E R

Martin Ibañez-FrochamSenior PartnerMercer

T E N D E N C I A S G L O B A L E SD E TA L E N T OH A L LA Z G OS DE L E S T U DI OM E R C E R 2 0 1 6

© MERCER 2015 2

—G L O B A L I Z A C I Ó N

—

—I N N O V A C I Ó N

—

—C A R A C T E R Í S T I C A S

D E M O G R Á F I C A S—

—C U L T U R A Y

A C T I T U D E S D E L O SE M P L E A D O S

—

M A C R O T E N D E N C I A S G L O B A L E S :I M P A C T O Y C A M B I O E N L A N A T U R A L E Z A D E L T R A B A J O

I N V E S T I G A C I O N T E N D E N C I A S G L O B A L E S D E T A L E N T O 2 0 1 6

G E O G R A F Í AMás de 1,730+Líderes de RR.HH.

4,500 empleados

15 países

11 industrias

T A M A Ñ O D E L A O R G A N I Z A C I Ó N N I V E L E S D E P U E S T OD E L O S E M P L E A D O S

G E N E R A C I Ó N D E L O SE M P L E A D O S

I N D U S T R I A

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500 a 999 empleados

1,000 a 4,999 empleados


20,000 o másempleados


EE.UU.Reino UnidoSueciaSudáfricaSingapur

MéxicoJapónItaliaIndia

AlemaniaFranciaChinaCanadá

BrasilAustralia

Colaborador individual

l

Ejecutivo

Otro

Gerente de otros

Gerentes de gerentesGerentes dedepartamentos o funciones

Baby Boomers(1946-1964)

Generación X(1965-1980)

Generación Y/Generación del

milenio (1981-2000)

Manufactura ServiciosProfesionales,Científicos y

Técnicos

Tecnología yComunicaciones

ServiciosFinancieros

Administracióny Gestión

Comercio(Retail &

Wholesale)

Salud Bienes Raíces yConstrucción

Minería yServiciosPúblicos

Educación Entretenimientoy Hotelería

OtraPersonas mayores(1901-1945)

DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

¿ C Ó M O A C E L E R A M O S E L M O T O R D E T A L E N T O ?

ADOPTAR LANUEVA

ECUACIÓNLABORAL

DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS

SIMPLIFICAR LOSPROCESOS DE

TALENTO

REDEFINIR EL VALOR DE RR.HH.

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DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

ADOPTAR LANUEVA

ECUACIÓNLABORAL

DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS


TALENTO

C I N C O P R I N C I P A L E S P R I O R I D A D E S D E T A L E N T O

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© MERCER 2016 6

confía en cubrir los roles críticos con candidatos internosEl 70%

# 1 . D E S A R R O L L A R P O O L S D E T A L E N T O D I V E R S O

“Mi compañía no está procurando midesarrollo.”

E M P L E A D O SCreen que lacompañía estáhaciendo losuficiente paramanteneractualizadas sushabilidades

25%

“Este año nuestro énfasis estará puestoen el desarrollo en lugar de la

adquisición de talento”

O R G A N I Z A C I O N E S

82%Planeandesarrollar ypromover eltalento interno

está totalmente de acuerdo con que cuentan conmétodos sólidos para identificar altos potenciales

SOLO EL 25%

de las compañías en economías emergentes estánenfocadas en el desarrollo de líderes locales

El 62%

PERO MENOS DE1/3 empleados

coincide en que su compañía está trabajandoactivamente en la creación de una fuerza laboral diversa

¿Cómo calificarías a tu gerente?

“Grado C o menos”

¿Qué mejoraría tu situación laboral?

“Más/mejor capacitación”

La experiencia de los empleadosno se alinea con sus necesidades

Clara diferencia entre los objetivos ylas acciones organizacionales

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H I R E S E X I T S

Promotions

Mobileworkforce

54

23

1

6CareerLevel

Entiende tu flujo de talento actual y cuál sería el impacto que tendrían ciertas intervenciones en las poblaciones clave

Los mapas del Mercado Laboral Interno de Mercer (InternalLabor Market - ILM) describen los flujos de talento actual parapoblaciones específicas, mientras que los modelos predictivospueden ayudar a identificar las acciones que impactan en lastrayectorias del pool de talento

A P R O V E C H A R E L A N Á L I S I S D E D AT O S ( A N A LY T I C S ) PA R A E L D E S A R R O L L O D EM O D E L O S A C T U A L E S Y F U T U R O S

D E S A R R O L L A R A G I L I D A DD E L A F U E R Z A L A B O R A L

E N F O C A R E L D E S A R R O L L O E N L A S P O B L A C I O N E S Y H A B I L I D A D E S R E Q U E R I D A S

El liderazgo inspiracional, el coaching, las habilidades analíticas, lainnovación y tener una mentalidad global son las habilidades más requeridas,según los empleadores y los empleados

Apoya a los individuos para que asuman roles que representen unaoportunidad y recurre a las estrategias de desarrollo no tradicionales paracontribuir al desarrollo de los grupos menos representados

• Aprovecha el ecosistema de talento más amplio y ser creativo en la identificacióndel talento

• Incrementa el uso de la movilidad interna para asignaciones de desarrollo• Incentiva y recompensa a los gerentes por ser cazadores, desarrolladores y

exportadores de talento

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A M P L I A R L A SP E R S P E C T I VA S

T R A D I C I O N A L E SD E L M E R C A D O

L A B O R A LD E S A R R O L L A RE S T R AT E G I A S

I N N O VA D O R A S D EC O N T R ATA C I Ó N

E N F O C A R S E E NE L D E S A R R O L L O

D E L A SH A B I L I D A D E SR E Q U E R I D A S

A P R O V E C H A R E LA N Á L I S I S D E D AT O S

PA R A C O N T R I B U I RA L D E S A R R O L L O D E

L O S P O O L S D ETA L E N T O


DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS


TALENTO


DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

ADOPTAR LANUEVA

ECUACIÓNLABORAL

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El 37% puede trabajar en forma virtual

“La capacidad de coachinges una de las 3 principaleshabilidades requeridaspara los gerentes en lospróximos 12 meses ”


# 2 . A D O P T A R L A N U E V A E C U A C I Ó N L A B O R A L

“Mi gerente no meofrece las herramientas,el coaching y el apoyoque necesito paramejorar mi desempeño”

E M P L E A D O S

Individualización y consumerización Recompensas justas y transparentes

El 56% de empleados tienen permitido un horario de trabajoflexible

de las compañías consideran que sus prácticas de trabajoflexible apoyan la productividad de los empleadosEl 66%

El 50%

de las compañías se consideran transparentes con respectoa la información salarialEl 66%de empleados coincide

El 50% se enfoca en el reconocimiento no monetario este año

de las compañías utiliza un enfoque de Compensación Totalpara el reconocimientoEl 80%

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Integración vida/trabajo

Los gerentes están en el centro de la ecuación

Lo que es importante difiere por geografía

P E R S P E C T I VA D E M E R C E RCOMUNICAR UNA PROPUESTA DE VALOR AL EMPLEADO QUE SEA CLARA

E V P

AYUDAR A LOS INDIVIDUOS A ENCONTRAR SU NICHO

Informa a tus empleados acerca de los programas y escucha las necesidadescambiantesLa influencia de la consumerización en el lugar de trabajo determina las expectativas

Proporciona a los gerentes las herramientas y losrecursos necesarios para que entiendan a sus empleadoscomo individuos

I V PGERENTES

Examina la igualdad salarial en el trabajo y revisa lasestructuras de recompensa

BUSCAR LA TRANSPARENCIA E IGUALDAD SALARIAL

ENFOCARSE EN EL INDIVIDUO

Todos desean realizar un trabajo valioso. Cómo se logra esto y qué esmás importante para que el trabajo sea considerado valioso varía entodo el mundo

EVP: Propuesta de Valor alEmpleadoIVP: Propuesta de Valor al Individuo

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C O M U N I C A RU N A P R O P U E S TA

D E V A L O R A LE M P L E A D O Q U E

S E A C L A R A

AY U D A RA L O S

I N D I V I D U O S AE N C O N T R A R

S U N I C H O

C R E A R U N AC U LT U R A D E

C R E C I M I E N T OE N F O C A D A E N E LD E S A R R O L L O Y L A

F L E X I B I L I D A D

B U S C A R L AT R A N S PA R E N C I A

E N L A SR E C O M P E N S A S


ADOPTAR LANUEVA

ECUACIÓNLABORAL


TALENTO


DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS

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sostiene que la información acerca de planes de carrerase encuentra disponibleEl 68%

# 3 . D I S E Ñ A R C A R R E R A S A T R A C T I V A S

“A pesar de estar satisfecho con miorganización, pienso irme de la

organización en los próximos 12 meses”

E M P L E A D O SSatisfechos en eltrabajo, pero tienenpensado abandonar lacompañía debido a lafalta de oportunidadesde carrera

28%

“Nuestro pipeline de talento es sólido ycontamos con procesos adecuados”


70%Confían en cubrirroles concandidatos internos

de los empleados coincideSÓLO 53%

lleva a cabo conversaciones de carrera regularesMás del 70%

SÓLO 56% de los empleados coincide

tiene previsto agregar roles temporarios(“stepping stone” roles) en

su diseño de carrera

de las compañías tiene previstoagregar niveles de puestos

El 58% El 45%

Se planean pocos cambios para 2016en las prácticas de movilidad

Los Marcos de Carrera seencuentran en la agenda de RR.HH.,

pero se necesita mayor urgencia

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Ayuda a las personas a descubrir suADN de carrera

¡CONVIERTE LACARRERA ENDIVERSIÓN!

Utiliza carreras reales para informar losplanes de carrera

DISEÑAR CARRERAS DE ALTO IMPACTO

P E R S P E C T I VA D E M E R C E R

FACILITAR LA PROMOCIÓN PROFESIONAL Y EL DESARROLLO DE HABILIDADES

CONTROL VELOCIDAD

Define tu filosofía de carrerapara satisfacer las necesidadesde la compañía de contar conun pipeline preparado, y definelas necesidades de losempleados para que sientanque están avanzando al ritmoadecuado

INSTITUCIONALIZAR UNA CULTURA DE CARRERA• Define un marco de carrera flexible relacionado con la estrategia organizacional• Asegúrate de que los gerentes de personal consideran el desarrollo de carrera como

un elemento primordial de su rol• Desarrolla habilidades de gerente coach en torno a tener conversaciones de carrera

Proporciona información accesible acerca de la carrera profesional a través decomunicaciones por medio de recursos tecnológicosPermite una evaluación sólida para vincular la ambición y la aptitud con el desarrollo yla promoción

TRANSPARENCIA

Banquero

Ventas RR.HH.

Marketing

Juegos deneurocienciaintegrados enMercer Match

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D I S E Ñ A RP L A N E S D E

C A R R E R A D EA LT O I M PA C T O

FA C I L I TA R E LM O V I M I E N T O YL A P R O M O C I Ó N

P R O F E S I O N A L

E S TA B L E C E R U N AC U L T U R A D E

C A R R E R AI N S T I T U C I O N A L

C O N V E R T I RL A C A R R E R A

E ND I V E R S I Ó N


ADOPTAR LANUEVA

ECUACIÓNLABORAL


DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS


TALENTO

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Tiene planes concretos de cambiar sus procesos de estrategia depersonal, adquisición de talento, tecnología de RR.HH. y gestión deldesempeño en 201686%La Gestión de Carrera y la Compensación son prioridades menosimportantes

40% Necesita tecnología de Gestión de Capital Humano adicionalpara ayudar a integrar los datos de toda la compañía

La implementación de nuestra nueva tecnología de Gestiónde Capital Humano ofrece una facilidad de uso que no estabadisponible antes de la inversión

18%O R G A N I Z A C I O N E S

# 4 . S I M P L I F I C A R L O S P R O C E S O S D E T A L E N T O

E M P L E A D O S

“Nuestros procesos deRR.HH. no pasan laprueba de ser simples yeficientes”

“Nuestros procesos detalento necesitan uncambio”

Los empleados quieren interacciones anivel de consumidor a través de

recursos tecnológicos

Los gerentes quieren procesos querequieran mínimo tiempo y esfuerzo

Se propone reducir el vínculo entre las calificaciones de desempeño ylas recompensas

50%Las calificaciones de desempeño son importantes porque meayudan a saber cuál es mi posición y me estimulan a mejorarmi desempeño

65%

Más del 80% de losencuestados de RR.HH. creeque es necesario un cambio

Sólo el 4% de los empleadoscree que los procesos deRR.HH. de su compañía sonde vanguardia

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• Evalúa las oportunidades para reducir la duplicación, simplificarlos pasos de los procesos y automatizar los principales procesosde talento

• Enfócate en el fin, no en el proceso, dentro de la Gestión delDesempeño y demás procesos

• Modera el ritmo del cambio – la tolerancia para ajustar losprocesos se está agotando

RECONSIDERAR QUÉ PROCESOS AGREGAN VALORLas diferentes condiciones económicas, la disponibilidad detalento y las estrategias de negocio exigen enfocarse endiferentes procesos para ejecutar la estrategia con éxito• Da un paso atrás y vuelve a examinar los procesos clave

con miras a mejorar la toma de decisiones de talento• Desarrolla métricas de talento

Los programas y las políticas de gestióndel talento necesitan un cambio

RR.HH. y los empleados coinciden

La gestión de este grado de cambio será un desafíoincluso para los profesionales más calificados.

P E R S P E C T I VA D E M E R C E R

• Gestiona la comunicación con los empleados con la misma atención que gestionas lasinteracciones con los clientes

• Aprovecha la tecnología para mantenerte conectado con las necesidades e intereses de talento

REDUCIR LA COMPLEJIDAD Y ENFOCARSE EN LA OPTIMIZACIÓNDEL SERVICIO

REIMAGINAR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO A TRAVÉS DE INTERACCIONES CONLOS PROCESOS DE TALENTO

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R E E VA L U A RQ U É P R O C E S O S

S O N C L AV E

R E I M A G I N A RL A S

I N T E R A C C I O N E SC O N L O S

E M P L E A D O S

R E D U C I R L AC O M P L E J I D A D

E N F O C A R S E E NL A O P T I M I Z A C I Ó N

D E R E C U R S O S


ADOPTAR LANUEVA

ECUACIÓNLABORAL


TALENTO


DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS

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“RR.HH. no esconsiderado un socioestratégico”


# 5 . R E D E F I N I R E L V A L O R D E R R . H H .

“Me resulta difícil obtenerbuenas respuestas einformación de RR.HH.”

E M P L E A D O S

Big Data es una de las cinco principalestendencias de la fuerza laboral que

impactan en 2016

Clima de escepticismo en torno alimpacto de la función de RR.HH.

de las compañías tienen la posibilidad de aprovechar el análisispredictivoEl 10%

Sólo el 4% de los profesionalesde RR.HH. indica que RR.HH.es un socio estratégico

Las brechas en la prestaciónde servicios de RR.HH. y lafalta de datos clave afectanlas percepciones de RR.HH.

Pueden llevar a cabo análisis de “causa y efecto” de lastendencias clave de la fuerza laboral contra los resultados denegocio

Cambio en aquello que los negocios valoran de RR.HH., desde métricasde RR.HH. y procesos de revisión estáticos, hacia perspectivas deRR.HH. dinámicas y actividades enfocadas al futuro, tales comoplanificación de la fuerza laboral y gestión de carrera

36%La inversión en tecnología está superando la inversión encapacitación y desarrollo de RR.HH. La brecha estádejando de RR.HH. sin preparación.

üFunción de análisis de datos (Analytics ) especializadaüMejor calidad de los datos y sistemas integradosüHabilidades en el manejo de datos no estructurados y análisis

de causas

59%

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TRANSICIÓN HACIA SERVICIOS DE ALTO IMPACTO

EVALUAR EL MODELO OPERATIVO DE RR.HH.

Alinear la estrategia de RR.HH. con la estrategia de negocio

Estrategia denegocio

Estrategia deCapital

Humano/TalentoEstrategia de la

función de RR.HH.Mejores

resultados

ENFOCARSE EN LA CREACIÓN DE VALOR

• Desarrolla el modelo de RR.HH. para ofrecer valor en función de la estrategiacorporativa

• Evalúa dónde RR.HH. está invirtiendo tiempo actualmente y la brecha hacia elestado futuro

CONSTRUIR EL CASO DE CAMBIO• Desarrolla el ROI (rendimiento de la inversión) para el cambio y garantiza el apoyo

por parte de los ejecutivos• Aprovecha los éxitos a corto plazo para mantener el impulso

COMPRENDER Y REACCIONAR ANTE LA FUTURA FUERZA LABORAL• Asóciate con los ejecutivos de la estrategia y los ejecutivos de línea• Elabora una propuesta sobre la base de científicos de datos y de la fuerza laboral

sólidos• Resuelve las brechas de capacidades y mantente al tanto de los cambios

tecnológicos


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E N F O C A R S E E NL A C R E A C I Ó N

D E VA L O R

D E S A R R O L L A RC A PA C I D A D E S

E N Á R E A SC L AV E

M A N T E N E R S E A LT A N T O D E L A SI N N O VA C I O N E ST E C N O L Ó G I C A S

A P O Y O P O RPA R T E D E L O SE J E C U T I V O S

PA R A E LC A M B I O


¿ C Ó M O A C E L E R A M O S E L M O T O R D E T A L E N T O ?E S T U D I O D E M E R C E R S O B R E T E N D E N C I A S G L O B A L E S D ET A L E N T O 2 0 1 6

DESARROLLARPOOLS DE

TALENTO DIVERSO

ADOPTAR LANUEVA ECUACIÓN

LABORAL

DISEÑARCARRERAS

ATRACTIVAS


TALENTO


· Ampliar la utilización del análisis de datos paraidentificar oportunidades en el flujo de talento y determinarlos factores clave que impulsan el cambio

· Reconsiderar la adquisición de talento a través deestrategias de contratación innovadoras, matching dehabilidades y nuevos perfiles de empleados

· Construir para el futuro a través de intervenciones dedesarrollo basadas en la experiencia, enfocándonos endiversas poblaciones y competencias emergentes

· Reconocer que cada individuo es único y crearuna cultura de crecimiento que apoye laflexibilidad, el desarrollo y la autonomía

· Crear un ambiente donde los empleados sesientan valorados y exista transparencia entorno al salario, el feedback y el progreso

· Reconsiderar cómo los gerentes sonincentivados a identificar, desarrollar y exportartalento

· Diseñar marcos de carrera para reconciliar lasnecesidades de sucesión de la organización con lasexpectativas de los individuos en cuanto a ladirección y velocidad de carrera

· Estimular el movimiento de talento de maneraintencional y sistémica convirtiendo las carreras endiversión y enfocándonos en programas demovilidad y desarrollo

· Permitir a los gerentes mantener conversacionesde carrera valiosas con sus empleados

· Cuestionar los procesos y la tecnología degestión del talento existentes para reducir laduplicación – apuntar a que sean cortos eintuitivos

· Alinear los fundamentos de gestión deldesempeño con el modelo de negocio y lafilosofía de recompensas de la organización

· Reimaginar las interacciones con losempleados para promover una imagen demarca positiva

· Reevaluar cómo la función de RR.HH. ofrece operaciones de RR.HH., información estratégica de talento y experiencia del empleado

· Comprometerse a invertir en la creación de capacidades de RR.HH., específicamente en torno al análisis de datos, planificación de la fuerza laboral y habilidades de asociación estratégica

· Establecer el rol fundamental que desempeñan los gerentes y ejecutivos en cuanto a promover un entorno orientado al talento y apoyar el cambio

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H E A L T H W E A L T H C A R E E R

P R E G U N T A S

C O M E N T A R I O S

health wealth career€¦ · tiene planes concretos de cambiar sus procesos de estrategia de...

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