Helse Midt IKT- ikke bare i kryss men også på tvers.

Helse Midt består av tre helseforetak som vist på tegningen. 83 kommuner har slått seg sammen i 16 kommuneregioner, noe som letter samarbeidet med helseforetakene betydelig.

Helsesektorens viktigste ressursHelse Midt-Norge:

21.237 ansatte (des. 2013)

76 % 24 %

2.327 leger

(10 %)

7.712 sykepleiere

(33 %)

6.353 annet

behandl.-og pleie

personell(29 %)

2.290service

personell(10 %)

Kjønnsfordeling

3.720adm. og kontor *(16 %)

(* inkl. kliniske ledere)

Velkommen til det ”nye” Midt-Norge

Volda

Ålesund

Molde

KristiansundOrkdal

Trondheim

Levanger

Namsos

Røros

Prosjekt for overføring til sykehus-foretakene fra 2015

Bildene er hentet fra presentasjonene som ble gitt i møtet

1

IKT – alt utviklingsarbeid må baseres på at informasjonen følger med pasienten og ikke med systemet Program for eHelse Helse Midt har arbeidet lenge, godt og litt annerledes med IKT enn andre regioner. I et helsevesen som plages av skarpe grenser mellom nivåer og søyleorganisering innen nivåene, er et integrert og sammenhengende IKT system en av de sterkeste motgiftene. Selv om vi i Norge har betydelig utbredelse av IKT, har vi kommet kortere enn mange andre i integrering. Dette er dels en bivirkning av at vi var så tidlig ute med å innføre IKT i helsesektoren.

Bruk av elektronisk journalog grad av integrasjon i helsetjenesten

Et annet område hvor vi har kommet kort er kommunikasjon med pasientene. Akkurat som på andre områder i samfunnet ønsker brukerne å kunne kommunisere med de som

Helse Møre og Romsdal HF(4,80)

St OlavsHospital HF(7,83)

Helse Nord-Trøndelag HF(2,39)

Helse Midt-Norge RHF (1,89)

Fordeling 2014:

19.273.000.000 kroner

2

tilbyr tjenester via SMS og mail. Lengst har kanskje Kaiser Permanente kommet der om lag halvparten av konsultasjonene har blitt erstattet med mail eller telefon.

Dette har man fått til gjennom tung investering i IKT systemer som kommuniserer med hverandre, og en ”front end” som er lagt til rette for at pasienten skal finne frem til sin lege.

Hva skal til for at vi kommer et seg nærmere et slikt system – som helt sikkert vil bidra også til å realisere visjonen om pasientens helsevesen? Det har man arbeidet med i Helse Midt. Lenge.

Primærhelsetjeneste i endring:

Møtet med pasientenEksempel:Kaiser Permanente, USA

3

Helse Midt-Norge var tidlig på plass med felles IKT-løsninger og standarder for sykehusene. Systemlikhet er imidlertid ikke tilstrekkelig for å understøtte pasientforløp som går mellom helseforetak og mellom primær- og spesialisthelsetjenesten. 95 prosent av pasientbehandlingene skjer innenfor helseregionen. Det er dermed et større behov for å integrere IKT systemene her enn det er å legge til rette for at sykehusene kan kommunisere seg imellom på tvers av regionene. Her tenker Helse Midt litt annerledes enn de andre regionene, noe som kan komme til å påvirke valg av IKT-system. Tre av fire regioner har samme løsning, men en løsning som foreløpig ikke legger til rette for kommunikasjon mellom kommune- og spesialisthelsetjenesten.

Utviklingsfaser IKT i Helse Midt-Norge

• IKT samordning i fylkeskommuner

Før foretaks-modellen

Gjennomføringsevne og klinisk

dokumentasjon

2002 2002-2007

• Regional IKT-enhet (Hemit)

• Felles pasientjournal

• Felles røntgensystem

• Felles rekvisisjon/svar for laboratorier

• Nytt sykehus StOlavs Hospital

Stabilisering og utvikling

2008-2011

• Stabil drift og endringshåndtering

• Standardiserte pasientforløp

• Utvikle elektronisk kurve, medisinering, forordning

• Talegjenkjenning

4

7

Et felles prosjekt for primærleger, kommuner, helseforetak for felles IKT-løsning vil utgjøre en konkret forskjell for innbyggere og helsepersonell:

• Innbyggerne involveres, innbyggernes egne ressurser tas i bruk, innbygger får tilgang til journalen og overvåker egen helse

• Nivåene deler informasjon og planer for utredning og behandling, dermed kan pasienten oppleve at helsevesenet henger sammen og at alle aktører i helsevesenet ser helheten rundt pasienten

• Formidling av kunnskap skjer gjennom beslutningsstøtte og standardiserte pasientforløp(en ny måte å formidle kunnskap til helsepersonell i alle ledd)

• Beslutningsstøtte skjer ut fra forhåndsplanlagte pasientforløp og gir forutsigbarhet og kvalitet for pasienter og helsepersonell

• Beslutningsstøtte vil effektivisere dokumentasjonsprosesser, dermed helsepersonells bruk av tid

• Strukturert journal gjør forskning mer effektiv, og medisinske metoder kan raskere forbedres

• Alle nivåer får teknisk plattform som kan koble til og lagre data fra velferdsteknologi på en omforent måte

• Nytt sykehus i Møre og Romsdal bygges med ny IKT, ikke gammel – dette har betydning for planlegging og realisering

8

5

Brukermedvirkning Brukerutvalg vel etablert ved alle helseforetak, og under etablering hos de private. Årlig felleskonferanse. Brukerne deltar i styremøte, men ønsker seg rett til å komme med forslag og protokolltilførsler. ”Litt tilfeldig hvor vi kommer med, og vanskelig å vite hva som er viktigst”. Husk at når man snakker om pasienten i sentrum, så må det også være plass til pårørende der. Hvem skal se hele pasienten – er det fastlegens rolle også når pasienten er på sykehus? Sykehus er et samfunnstiltak. Fakkeltog er politikk – ingen sykehusaksjoner har kontaktet brukerrådet. Brukerne opplever faglig standard som god, men at denne defineres i tjenestens og ikke brukerens perspektiv. Faglig samarbeid i nettverk

Balansekunst mellom faglige standarder og geografisk lokalisering

Faglige standarder er i hovedsak bra!– Eks: Fødselsomsorgen, Nasjonalt traumesystem– Men definerer kvalitet med tjenesten som ståsted

Noen ganger kan faglige standarder, for eksempel bemanningskrav, gjøre at tilbud må legges ned pga. mangel på fagfolk

For noen tjenester er det viktig å finne balanse mellom faglige krav og tilgjengelighetEks: Bilambulansetjenesten

Hva når avstandene blir store?

Kapasitet og dimensjonering

Somatikk: Samlet sett i rimelig balanse, men fortsatt noe

problem med «pukkel» for ventetid Rekrutteringsutfordringer innen enkeltfag

Psykisk helsevern: Samlet sett i rimelig balanse Men område må styrkes i kommunehelsetjenesten

Rusbehandling: Godt utbygd. Nært samarbeid med private Integreres nå med sykehusforetakene

6

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden Den delen av bil- og båtambulansetjenesten som tidligere ble drevet av private, ble fra 1. januar 2012 overtatt i egen regi og organisert som eget foretak. Ambulanse Midt-Norge HF har bidratt til standardisering og samordning, med tanke på nødvendig integrasjon med resten av de prehospitale tjenestene. Fra 2015 skal prehospitale tjenester knyttes til de tre sykehusforetakene og ikke lenger være egen enhet.

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden

- den mest desentraliserte delen av spesialisthelsetjenesten

68 ambulansestasjonerhvorav 16 i N-Tr., 20 i Sør-Tr. og 32 i M&R

> 800 ansatte som utgjør > 700 brutto årsverk

hvorav 82 lærlingerog 40 % kvinner

100 ambulansebiler i drift, samt 20 reservebiler

5 båtambulanser og 1 helsetransportbåt

> 80.000 oppdrag i 2013hvor det er kjørt rundt 5.000.000 km, dvs ca112 ganger rundt ekvator

7

Struktur for fremtiden – arbeid med utviklingsplaner De tre sykehusforetakene har vedtatt, eller er i ferd med å vedta sine

utviklingsplaner Helse Midt vil få tre ulike planer med bakgrunn i HF-enes ulike ståsted Det vurderes nå å lage en regional utviklingsplan

– Forprosjekt til behandling i september Planen skal sørge for trygge og gode tjenester med god tilgjengelighet og en organisering som underbygger gode pasientforløp i Helse Midt-Norge RHF

• Økonomisk bæreevne vil være sentralt i planleggingen og målet er å anvende regionens samlede økonomi i balanse mellom effektiv drift og investering

• Planen skal peke på hvilke drivkrefter vi må ta hensyn til og forventet utvikling i disse

• Utviklingsplanen bør være ett av grunnlagene for framtidige beslutninger om funksjonsfordeling og sykehusstruktur

• Utviklingsplanen skal gi grunnlag for prioritering av virksomhetsmessige og bygningsmessige tiltak som er godt begrunnet, fremtidsrettede og avstemt i forhold til en helhetlig utvikling

• Utviklingsplanen skal bygge på strategiske dokumenter og føringer nasjonalt og regionalt. Planen skal bygge på og videreføre Strategi 2020. Videre vil arbeidet være et viktig bidrag inn i arbeidet med nasjonale helse- og sykehusplan

• Prosjektet skal omfatte en planperiode frem til 2030, men må der det er mulig trekke linjene enda lenger frem i tid

• I den grad det er formålstjenlig skal utviklingsplanen peke på flere alternativ, der en som del av arbeidet også kan vurdere behovene uavhengig av dagens sykehusbygg, foretaksgrenser fylkesgrenser, kommunegrenser og forvaltningsnivå

• Tidsramme for arbeidet: Mandatet til forprosjektet skal styrebehandles i september. Det legges opp til at arbeidet strekker seg inn i vår 2016 (for å få med avklaringer som blir gitt i den nasjonale helse- og sykehusplanen)

8

Arbeid med kvalitet og pasientsikkerhet

Det skjer mye arbeid i regionen med kvalitet og pasientsikkerhet. Regional utvikling av rusomsorgen Prehospital plan Regional kreftplan Regionalt traumesystem

Eksempler på temaer som vil bli belyst i prosjektet

Utviklingsplanen bidrar til å legge grunnlag for hvordan fremtidige endringer av virksomheten kan løses og hvilke konsekvenser dette vil ha for fremtidig drift, bemanning, bygg og kostnader

Endringer i etterspørsel

• Pasientrettigheter og valgfrihet• Forventninger i befolkningen,

urbanisering• Demografi• Sykdomsbilde

Endringer i tjenestetilbud

• Medisinsk metode og forskning• Teknologi og IKT• Begrenset tilgang på helsepersonell• Utvikling av utdanningstilbudet• Økonomisk handlingsrom• Utviklingstrender bygg og MTU

Endringer i rammevilkår

• Økonomisk ressurstilgang• Internasjonalisering og konkurranse• Miljøhensyn• Eier- og regulatoriske forhold• Samferdselsmønster• Ny kommunestruktur• Forsterket primærhelsetjeneste

Utvikling av et godt tilbud til befolkningen

Arbeidet med utviklingsplanen må i tillegg til å beskrive status i form av aktivitet, kapasitet, pasientstrømmer og forbruksmønster også ta hensyn til hvordan fremtidens drivkrefter vil forme tilbudet

Kvalitet og pasientsikkerhet-hovedutfordringer

Kvalitet/tilgjengelig kompetanse versus nærhet Sammenheng mellom volum og kvalitetManglende implementering av beste praksis For stor praksisvariasjon - for lite standardisering Sårbare/marginale fagmiljøer For lite sammenhengende tjenesteMangelfull informasjonsutveksling Oppdelte styringssystemer/nivåer For lite involvering av pasient/pårørendeMangelfull monitorering av kvalitet og sikkerhet

9

Regional plan for utvikling av habiliteringstjenestene Regional handlingsplan for avtalespesialister Regional plan for legemiddelhåndtering

Det pågår blant annet følgende arbeid;

Regional FoU-strategi Regional strategi kompetanse og utdanning Program for kvalitet og pasientsikkerhet Regional plan for bildediagnostikk

Regionale fagledernettverk har et særlig ansvar for å arbeide med pasientforløp som berører flere helseforetak og utvikle standardiserte pasientforløp – i tillegg til å følge med på den faglige utviklingen innen sitt område Prehospitale tjenester (samarbeidsforum) Ortopedisk kirurgi Hjerneslag Øyesykdommer Øre-nese-hals og kjevesykdommer Gynekologi og fødselshjelp Nevrologi Revmatiske sykdommer Indremedisinske sykdommer Kardiologi Lungesykdommer Generell kirurgi Barn og unge, pediatri, BUP, habilitering barn Nettverk for sammensatte lidelser

o Kroniske smerter o ME (”utmattelsessyndrom”)

Psykisk helsevern voksne og RUS

Regionale ressursgrupper skal støtte fagledernettverkene med særskilt kompetanse.

1. Regionalt ressursgruppe for laboratoriemedisin 2. Regionalt ressursgruppe for intensivmedisin 3. Regionalt ressursgruppe for opplæring av pasienter og pårørende 4. Regionalt ressursgruppe for habilitering 5. Regionalt ressursgruppe for rehabilitering 6. Regionalt ressursgruppe for standardisering av pasientforløp 7. Regionalt ressursgruppe for billeddiagnostikk 8. Regionalt ressursgruppe for kvalitet (EQS) 9. Regional ressursgruppe for medisinsk teknisk utstyr (MTU)

10

Gode pasientforløp- fra hjem til hjem

I høst startet et pilotprosjekt med et verktøy som legger til rette for en visuell oversikt over hvor pasienten befinner seg i pasientforløpet – i første omgang for brystkreft, tykktarmskreft og psykose.

Utvikling, implementering og monitorering av de standardiserte pasientforløpene

Klinisk forskning

Nasjonale retningslinjer

Standardiserte pasientforløp

Implementering i klinisk praksis

Fortløpende oppfølging/monitorering av klinisk praksis

11

MAMonitorering Av Pasientforløp

Program for kvalitet og pasientsikkerhet

Videreføring av pasientsikkerhetskampanjen Ny giv - og en varig, robust sikkerhetskultur Eierskap og involvering fra styre til førstelinje

2014:• 10 % reduksjon i antall alvorlige pasientskader (GTT)• Vertskap for nasjonal konferanse (juni)• Regional fagsamling (høst, 2014)• Såkornmidler lyst ut og tildelt

12

Kompetanse og bemanning

Utfordringer Strategi 2020: Mål strategi 2020:

1. Befolkningens sammensetning og behov endres

2. Tydeligere krav til dokumentert kvalitet

3. Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor

4. Økonomisk vekst bremses for spesialisthelsetjenesten

1. Styrket innsats for de store pasientgruppene

2. Kunnskapsbasert pasientbehandling

3. En organisering som underbygger gode pasientforløp

4. Rett kompetanse på rett sted til rett tid

5. Økonomisk bærekraft

Prosjekter og handlingsplaner i kjølevannet av Strategi 2020

2011: Kompetanse og kapasitetAnalyse av fremtidig kompetansebehov i foretaksgruppen og identifisering av viktige tiltak for å sikre den riktige kompetansen frem mot 2020.

2012: Legeressursen: Analyse av spesialistdekning, kartlegging av sårbare fagmiljøer med fokus på legeressursen

fra 2010: Regional handlingsplan HR som rulleres årlig (kompetanse ett av fokusområdene)

13

Hovedkonklusjoner• God legedekning generelt fram mot 2030.• Store forbruksforskjeller på spesialister innad i regionen• Relativt høy dekning ortopedi og anestesiologi • Kritiske spesialistområder (patologi, onkologi, urologi – rammer

voksende pasientgrupper)• Flere sårbare fagmiljøer (fådelte vaktordninger,

rekrutteringsproblemer/vikarstafetter/utdanningsstillinger) • Rimelig god dekning på sykepleiere og andre høgskolegrupper,

men mangel på spesialsykepleiere framover• Stor underdekning av fagutdannet personell i kommunene

(hjelpepleiere/helsefagarbeidere)• Sterkt konkurranseutsatt i teknologiske fag (IKT m.m.) • Manglende systematikk og standardisering i planlegging av

kompetanse - lederoppgaven

14

Særlig innen rusfeltet har det vært tett samarbeid med private aktører, disse integreres nå tetter med helseforetakene. Helse Midt er godt fornøyd med måten de private aktørene har styrket sin helsefaglig kompetanse, og utviklet et mer lokalbasert, poliklinisk tilbud.

Samarbeid med private leverandører

«Sørge for» = 17, 6 milliarderPrivate = 731 millioner (4,2 %)

* For 2015 vil dette innkjøpet øke med 45 millioner kroner, til 205 millioner kroner.

15

Om avtalespesialistordningen generelt: Det er en rekke momenter som bør hensyntas i den fremtidige organiseringen/utformingen av avtalespesialistordningen og oppgavefordelingen mellom helseforetakene og avtalespesialisten:

• Geografisk fordeling av avtalespesialister • Kapasitets- og tilgjengelighetsutfordringer i den samlede spesialisthelsetjenesten • RHF'ets styring og forvaltning av avtalespesialistene • Samarbeidet mellom HF og avtalespesialist • Samarbeidet mellom avtalespesialist og kommunehelsetjeneste

OPPSUMMERING: Helhetlig tenking rundt kvalitet og pasientforløp – og en spennende mulighet for IKT integrering – på kryss og tvers.

Redigert av Andreas Moan, Spesialrådgiver dr. med. Andreas.moan@hod.dep.no

16