het geheim van groeikracht • hoofdstuk 1
DESCRIPTION
Om op langere termijn succesvol te zijn, heb je groeikracht nodig. Hoe je dat ontwikkelt, lees je in 'Het geheim van groeikracht' van René Savelberg van McSense Business Accelerators. Maak kennis met zijn boek: in deze preview kun je de volledige tekst van hoofdstuk 1 lezen.TRANSCRIPT
Het geheim van groeikracht
GRATIS
HOOFDSTUK
!
GROEIKRACHT
HETGEHEIM
VAN
RENÉSAVELBERG
De internationaalbewezen
groeiformule in3 stappen
‘Dit boek leg je maar één keer weg: als het uit is’Christiaan van Mansfeld, DDB & Tribal
Amsterdam
‘Dit boek daagt je uit tot nadenken!”Lex van den Ham, Capgemini Consulting
‘Een boek met een vonk, inspirerende voorbeelden en bovenal een eigen kijk op groei’
Peter de Roode, juryvoorzitter Managementboek van het Jaar (2009)
‘Zeer toegankelijk, praktisch en inspirerend’Sjaak Mark, algemeen directeur AKO
‘Dit boek lees je in een adem uit!’Patrick van Gils, Makro Nederland
‘Een boek waar elke ondernemer wat aan heeft’Henkjan Smits, Business X Factor
‘Dit boek maakt het ineens een stuk eenvoudiger’Peter Hulsbos, YACHT (Randstad Group)
‘Een must voor iedereen die vooruit wil’Gerd Leers, vml Minister voor Immigratie, Asiel en Integratie en Burgemeester van Maastricht
‘Voor leiders en managers die het tij willen keren’Ido Shikma, CGI
‘Biedt houvast als er keuzes gemaakt moeten worden’
Bart van den Nieuwenhof, La Place restaurants
‘Kies je voor groei, lees dan dit boek’Martijn Driessen, Entrepreneur Consultancy
‘Aanrader voor elke organisatie die wil groeien!’Yvette Moll, Korps Nationale Politie
‘Aanrader voor alle managers die willen groeien’ Tom Tempelman, Regus
‘Dit boek geeft precies aan hoe groeien moet’Leen Zevenbergen, ondernemer en auteur
‘Wat een geluk dat René dit boek wilde schrijven!’Paul van Riessen, Quote
‘Voor iedereen die snapt dat we met het op oude wijze doorgaan er niet komen!’Ronald van den Hoff, Seats2Meet
‘René schrijft zoals ik hem ken: bevlogen, betrokken en zeer inspirerend. Een must-read
voor iedereen met ambities!’Ruud Hendriks, BNR Nieuwsradio, Eyeworks TV
‘Dit boek is een echte wake-up-call’René Boender, keynote speaker en auteur
‘Voor iedere ondernemer die wil groeien’ Chris Luken, Hotelbon/Fletcher Hotels
‘Zet aan tot denken over hoe we organisaties leiden’Bernd Damme, ‘beste jonge ondernemer 2012’
‘De energie spettert ervan af. Lezen dus!’Eric Eggink, WorldPensionSummit
‘Aanstekelijke gedachtewereld en feel good-boek over ondernemen, praktisch toepasbaar’
Prof. dr. Jan Adriaanse, Universiteit van Leiden
‘Geeft inzicht in hoe je business laat groeien’Caro van Eekelen, Novotel Hotels (Accor Group)
‘Groeikracht wordt helder en overtuigend onthuld’Bert Mertens, vml directeur Rabobank NL
‘Hierdoor zijn we anders naar onszelf gaan kijken’ Bob van Tol, World Wide Webshops
‘René Savelberg heeft een scherp oog voor wat bedrijven succesvol maakt’
Hans Groen, Focus conferences
Managers en ondernemers over Het geheim van Groeikracht
32 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
HOOFDSTUK 1 STANDAARDISATIE
LANG LEVE DE LOPENDE BAND
Als je wilt groeien, is standaardisering onmisbaar, want door stan-
daardisatie maak je producten en diensten optimaal dupliceerbaar.
Stel je voor dat iedere kok in elke vestiging van McDonald’s voort-
aan zijn eigen Big Mac zou mogen bedenken en bereiden. Een aantal
vestigingen zou waarschijnlijk even goed floreren, maar de meeste
vestigingen zouden ongetwijfeld hun deuren moeten sluiten. McDo-
nald’s zou op termijn niet overleven als grondstoffen en het gebruik
van recepten vrijgegeven zouden worden. Standaardisering is niet
alleen voor McDonald’s de basis van zijn succes, maar voor élke
grote onderneming. Het is dan ook de basis van mijn groeikrachtfor-
mule, een onmisbaar element als je wilt groeien.
Standaardisatie staat bij de meeste ondernemers en managers
zelden op de agenda. Vreemd vind ik dat niet, de term alleen
al heeft iets beklemmends en ruikt naar bouwverordeningen,
eindexamenreglementen en ISO-normen. Standaardisatie is
volgens menigeen iets waar je nerds op een stafafdeling mee
opscheept. Ik vind dat onbegrijpelijk, want standaardisatie is
volgens mij het meest onderschatte managementinstrument
van de eenentwintigste eeuw, zeker bij bedrijven die veel groei-
potentie hebben. Door producten en processen te standaardi-
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 33
seren kun je veel meer producten verkopen en diensten ver-
lenen tegen lagere kosten en met een hogere kwaliteit. Als je
producten en processen standaardiseert – en alleen dan – kun je
groeien, en als je het slim doet, kun je snel groeien.
Waarom blijft maatwerk dan zo populair? Volgens mij houden
wij mensen gewoon niet van standaardisatie omdat het indruist
tegen de menselijke geest. We willen allemaal uniek zijn in wie
we zijn en wat we doen. Daarom bakken we liever ambachtelijk
koekjes, dan dat we een koekjesfabriek met een lopende band
managen.
Er is natuurlijk niets mis met het ambacht van patissier. Maar
als je graag wilt groeien, dan moet je standaardisatie omarmen
en kiezen voor de onvolprezen lopende band, of stoppen met
dagdromen over een wereldomspannend koekjesmerk – voor
een ambachtelijke patissier zonder standaardisatie zijn de
groeimogelijkheden gelimiteerd.
Standaardiseren voor beginners
Nooit is het hefboomeffect van standaardisatie zo groot als op
de dag dat je overstapt van maatwerk op standaardisatie. Als je
als kleermaker maatpakken maakt, kun je er misschien een paar
per maand leveren. Maar als je kiest voor confectiepakken, kun
je er plotseling veel meer produceren, en dus veel meer klanten
blij maken.
Een klassiek voorbeeld van een ondernemer die snel groeide
door de stap te maken van maatwerk naar massaproductie, is
de Amerikaanse autofabrikant Henry Ford. Hij begon met het
34 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
bouwen van handgemaakte motoren en auto’s, maar besefte al
vlug dat massaproductie de enige manier was om meer men-
sen in een auto te krijgen. Dit ligt nu voor de hand, maar toen
was het een revolutionair idee. De auto was nieuw en werd toen
alleen nog op maat gemaakt.
Ford bouwde de auto’s in serie en elke auto was hetzelfde. ‘Ik
kan de T-Ford in elke kleur leveren, als het maar zwart is,’ is
Fords bekendste uitspraak, en het is niet vreemd dat deze uit-
spraak al honderd jaar overleeft. Het is namelijk typerend voor
de sleutel van zijn succes: standaardisatie. En niet zonder resul-
taat: van de T-Ford werden 15.458.781 exemplaren gebouwd,
een record dat pas in 1972 werd gebroken door de Volkswagen
Kever.
In de auto-industrie en in de modebranche is standaardisatie
al decennia geleden omarmd als een onmisbare succesfactor.
Toch zijn er nog talloze managers en ondernemers in de meest
uiteenlopende bedrijfstakken die kansen laten liggen. En het is
niet alleen onkunde waardoor zij geen kansen zien voor stan-
daardisatie, maar ook onwil. Ik spreek regelmatig mensen die
vinden dat ze iets unieks verkopen wat onmogelijk vermenig-
vuldigd kan worden. Ik vraag hun dan wel eens wat het meest
unieke product ter wereld is. De mens, zeggen ze dan, niet op
voorraad leverbaar. Klopt, zeg ik dan, tot iemand op het idee
kwam om een spermabank te openen.
Echt, er is altijd een manier om een product in grote aantallen
te reproduceren. Als je wilt groeien, zul je out of the box moeten
denken en de stap moeten zetten van maatwerk naar standaar-
disatie.
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 35
Een voorbeeld van out of the box denken is de aanpak van win-
kelketen SuitSupply. Die deed iets tegendraads: het bedrijf
slaagde erin maatpakken op een confectiemanier te verkopen.
In 2000 huurde de Friese rechtenstudent Fokke de Jong een
leegstaand pand aan de A4 en ging er pakken verkopen volgens
een uniek concept: je gaat naar de winkel, kiest een pak en een
kleermaker maakt het binnen een halfuur ter plekke op maat.
De Jong maakte zo letterlijk massaproductie van maatwerk.
Natuurlijk was SuitSupply in meerde opzichten uniek – denk
aan de keuze voor snelweglocaties – maar zonder deze unieke
variant op standaardisatie was SuitSupply nooit zo succesvol
geworden.
Toch hebben vooral jongere ondernemers vaak de indruk dat
standaardisering iets is voor traditionele, industriële bedrijven
die de ambitie hebben om de wereld te veroveren. Zij missen
echter de essentie: standaardisatie draait niet om het doel,
maar om de methodische aanpak waarbij je door middel van
‘meer van hetzelfde’ meer klanten kunt bedienen en zo groei
kunt realiseren.
Dat standaardisatie niet saai is maar sexy, kun je bijvoorbeeld
zien in het atelier van edelsmid Chris Sommer in Noordeloos.
Veel edelsmeden denken louter in unieke objecten, maar Som-
mer heeft een collectie waarbij verschillende juwelen duidelijk
familie van elkaar zijn, enkele behoren tot een vaste collectie.
Zelfs zijn marketing is ambitieus, hij adverteert regelmatig met
prominente advertenties in tijdschriften, broederlijk naast de
advertenties van luxe automerken en parfums. Sommer heeft
zijn succes niet alleen te danken aan zijn creatieve kwaliteiten,
36 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
maar zeker ook aan de gestandaardiseerde manier waarop hij
zijn collectie heeft samengesteld en de unieke manier waarop
hij daarmee marketing bedrijft.
Standaardiseren voor gevorderden
Ik merk dat ondernemingen die de stap naar standaardisatie
hebben gezet, er vaak moeite mee hebben om dit consequent vol
te houden. Na verloop van tijd laten ze hun principes varen en
gaan ze steeds meer ‘unieke producten’ leveren op een ‘unieke
manier’. Voor ondernemingen die willen groeien, is dat natuur-
lijk een stap achteruit.
Hoe vreemd het ook klinkt: in bepaalde opzichten moet je als
bestaande onderneming terughoudend zijn met innovaties.
Je moet alleen die innovaties omarmen die je bestaande stan-
daarden niet negatief beïnvloeden. Ik heb het ook liever niet
over ‘innovaties’, maar over ‘transformaties’, waarbij bestaande
producten en diensten zich op een natuurlijke wijze ontwik-
kelen. Denk aan de Klippan-bank van IKEA, waar regelmatig
een nieuwe hoes voor wordt ontwikkeld, maar die als betaal-
bare bank gewoon in het assortiment blijft. Kies alleen voor die
transformaties die echt revolutionair zijn en niettemin bij je
onderneming passen.
Bij McDonald’s was de invoering van de McDrive een succes-
volle innovatie, omdat deze dienst een unique selling point van
McDonald’s versterkte: makkelijk en snel bestellen en bediend
worden. Hetzelfde geldt voor een nieuwe innovatie die op dit
moment in veel vestigingen wordt uitgerold: de McKiosk, een
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 37
terminal in de lobby waar je als gast zelf via een aanraakscherm
een bestelling kunt plaatsen en kunt betalen. De McKiosk is erg
populair: gasten kunnen in hun eigen tempo een keuze maken,
zonder enige tijdsdruk. Als de gast eenmaal heeft gekozen en
betaald, dan verloopt de rest van het proces even snel als gebrui-
kelijk. De terminal verhoogt de omzet, snelheid en efficiency bij
zowel de gast als McDonald’s. Een win-winsituatie.
Een van mijn persoonlijke helden is de Britse chef-kok Gordon
Ramsay. In de serie Kitchen Nightmares (in Nederland bekend
als Oorlog in de keuken) helpt Ramsay restaurants die op het
punt staan om failliet te gaan. Elke aflevering kun je zien hoe
de menukaart van een restaurant na verloop van tijd is dicht-
geslibd met gerechten. Een ramp voor de koks, die er niet in
slagen om alle gerechten met de gewenste kwaliteit en snelheid
te serveren. De volgepropte menukaart is steevast de schuld
van de restauranteigenaar zelf, die het niet kan laten om allerlei
dingen die hij zelf lekker vindt op de menukaart te zetten.
Naast teambuilding en het (her)introduceren van verse ingre-
diënten is het terugbrengen van het aantal gerechten de red-
ding voor de restaurants. Het kost Ramsay echter veel over-
redingskracht, verpakt in de nodige scheldwoorden, om de
restauranteigenaar te overtuigen van de noodzaak van deze
standaardisering. Dat het advies komt van iemand die wereld-
wijd 27 restaurants en andere horecagelegenheden bezit en er
dertien Michelin-sterren mee heeft verdiend, maakt daarbij
soms opvallend weinig indruk op de restauranthouder. Als deze
eenmaal instemt met de vereenvoudiging van het menu, heeft
dat elke keer een enorme impact: de koks kunnen zich concen-
38 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
treren op een beperkt aantal gerechten, waardoor de kwaliteit
van de gerechten verbetert en klanten sneller kunnen worden
bediend. Ik noem dit de 1-2-3-aanpak: stop met de helft van je
werkzaamheden, doe de andere helft twee keer zo goed en ga
daardoor drie keer zo snel!
Wat bij restaurants in het klein misgaat, zie ik bij grotere orga-
nisaties in het groot misgaan. Meestal gebeurt dit met de beste
wil van de wereld. De designers van de spijkerbroekenfabrikant
bedenken enthousiast nieuwe modellen. De chief operations
officer investeert vol overtuiging in nieuwe productietechnie-
ken. De logistiek manager experimenteert met nieuwe metho-
den om de levertijd van de nieuwe modellen te beperken. De
marketingmanager benut alle denkbare manieren om alle con-
sumenten ervan te overtuigen dat de nieuwe spijkerbroeken
de coolste van de hele wereld zijn. Iedereen doet zijn best, en
niemand snapt dat het bedrijf aan het eind van het jaar verlies
lijdt. Was het niet slimmer geweest om de verkoopkansen van
de succesvolste collectie uit te bouwen? Maar ja, professionals
en managers kunnen het vaak niet laten: ze moeten en zullen
innoveren, ook al levert het niets op.
De succesvolste bedrijven ter wereld proberen hun aanbod en
de processen die daarvoor nodig zijn zo eenvoudig mogelijk te
houden. Bij Starbucks wordt voor de introductie van een nieuw
product eerst een oud product van de schappen gehaald, en
in de auto-industrie worden verschillende modellen al zo veel
mogelijk gebouwd met hetzelfde chassis en andere basisonder-
delen. Volkswagen vereenvoudigt op dit moment de bouw van
auto’s met het gebruik van zogenaamde car kits. Steeds meer
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 39
auto’s zijn straks onderhuids exact hetzelfde, hoe verschillend
ze er ook uitzien. Door het werken met slimme bouwpakketten
wordt verwacht dat Volkswagen niet alleen de kwaliteit kan ver-
hogen, maar jaarlijks bovendien vijf miljard euro kan besparen.
Vijf miljard!
De vijf voordelen van standaardisatie
Ik ben nogal avontuurlijk ingesteld maar in de loop van de jaren
heb ik mezelf ook flink wat gewoontes aangeleerd. De route die
ik ’s ochtends met mijn hond wandel, de manier waarop ik mijn
favoriete gerechten bereid, de planning van mijn werkdag: ik
doe het eigenlijk elke keer op dezelfde manier. Je zou kunnen
zeggen dat ik dit onbewust heb gestandaardiseerd. Dat doe ik
niet om mezelf er makkelijk van af te maken, maar omdat rou-
tine (standaardisatie!) ontzettend veel voordelen heeft.
1. Verkrijgbaarheid
Door betere verkrijgbaarheid kun je een breder publiek berei-
ken. Ik ben gek op auto’s, altijd geweest. Sinds ik in grote
landen als Spanje en de Verenigde Staten heb gewoond, is die
fascinatie voor auto’s alleen maar groter geworden. Die fascina-
tie komt niet voort uit de waardering voor de schoonheid van
auto’s, maar voor de vrijheid die ze je bieden. Je stapt voor je
deur in je auto, en enkele uren later sta je voor de Eiffeltoren
in Parijs! Ik vind dit nog steeds indrukwekkend. En zo zijn er
nog veel meer diensten en producten die door standaardisatie
breed verkrijgbaar zijn en daardoor ons leven hebben verrijkt:
40 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
boeken, horloges en mobiele telefoons, maar ook theatervoor-
stellingen, ziekenhuiszorg en kredietverlening door banken. Al
deze producten en diensten waren ooit voorbehouden aan de
elite, nu zijn ze voor vrijwel iedereen in de ontwikkelde wereld
verkrijgbaar en betaalbaar.
Van alle motieven om te groeien is de wens om ‘producten voor
iedereen bereikbaar te maken’ veruit mijn favoriet, zoals dit
ideële motief ook de drijfveer was voor succesvolle onderne-
mers als Henry Ford, Steve Jobs en Ingvar Kamprad. Je groeit
sneller als je dat doet met een hoger doel: je klant een plezier
doen.
2. Snelheid
Standaardisatie versnelt. Veruit de traagste manier om een boek
te produceren is om het te schrijven, weet ik uit ervaring. Op
een goede tweede plaats staat het kopiëren van een boek, zoals
de kopiisten dat in de middeleeuwen deden. Maar zelfs toen al
ontwikkelden ze methoden om het kopieerproces te versnellen.
In hun scriptoria werden boeken op dicteersnelheid voorge-
lezen, terwijl de kopiisten – veelal monniken en nonnen – de
tekst overschreven. Inmiddels zijn we enkele eeuwen verder en
is zelfs de boekdrukkunst achterhaald. Dankzij de digitalisering
en de uitvinding van mobiele tablets kun je vanuit een rijdende
bus in Limburg een boek downloaden dat een minuut eerder in
Japan is gepubliceerd.
Er is vast een tijd geweest waarin het er niet toe deed hoe snel
een product tot stand kwam. Al kan ik mij voorstellen dat zelfs
in de oertijd het geduld van neanderthalers opraakte als het
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 41
speenvarken aan het spit te langzaam gaar werd. Vandaag heeft
iedereen in elk geval haast. Als je de helpdesk van je mobiele
operator belt, verwacht je binnen een minuut geholpen te
worden, hoe scherp het tarief van je abonnement ook is. In de
modebranche is het tempo waarmee nieuwe collecties worden
uitgebracht inmiddels zo hoog dat zelfs klanten het niet kun-
nen bijbenen. Voordat het winter is en je behoefte krijgt aan
een warme jas, hangt de voorjaarscollectie alweer in de rekken.
Snelheid is geen unique selling point meer, het is een vereiste,
zeker als je veel klanten wilt bedienen. En het moet allemaal
steeds sneller. Frederick Taylor zou als uitvinder van het
wetenschappelijk management trots zijn geweest op de manier
waarop McDonald’s het productieproces van een hamburger
heeft gestandaardiseerd en hoe elke hamburger op een strak
getimede manier wordt bereid.
Om een product of een dienst snel te produceren en te leveren,
ontkom je er niet aan om standaardisatie te omarmen. Denk
hierbij niet alleen aan mallen om producten op een identieke
manier te vormen, maar ook aan normen die voorschrijven op
welke manier iemand zich moet gedragen om te zorgen dat een
handeling steeds op dezelfde manier wordt uitgevoerd. Denk
gewoon: snel, ontzettend snel.
Dat geldt overigens niet alleen voor fabrieken maar ook voor
kantoren, waar ontzettend veel energie wordt verloren en
tijd wordt verspild. Vooral ondeskundig computergebruik en
bureaucratie zorgen voor veel stroperige processen, maar de
gemiddelde topmanager ligt daar vreemd genoeg niet wakker
van. In 2013 bleek uit onderzoek van managementconsultant
42 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
Hans van der Loo in samenwerking met bureau Integron dat
ruim de helft van alle menselijke energie uit bedrijven weglekt.
Slechts een op de vijf werknemers (19 procent) zegt veel ener-
gie te hebben en is bereid om een extra tandje bij te zetten.
Meer dan een derde (38 procent) vindt het allemaal best zoals
het momenteel gaat en een op de tien werknemers is zelfs hele-
maal afgehaakt.
De gemiddelde manager accepteert deze status-quo, tot hij
geconfronteerd wordt met een concurrent die het allemaal veel
sneller en slimmer doet. Vraag dat maar aan de banken, die al
jarenlang links en rechts worden ingehaald door concurren-
ten. Het begon met hypotheekverstrekkers als De Hypothe-
ker, die dankzij goed gevulde databases klanten snel konden
vertellen waar ze gezien hun situatie het best een hypotheek
konden afsluiten. Vervolgens kwamen de internetbrokers, die
tegen opvallend lage tarieven hoogwaardige informatie en
snelle service veel marktaandeel wegsnoepten. En inmiddels
zijn er alweer veel nieuwe initiatieven rond financiering, zoals
crowdfunding, waarbij banken het nakijken hebben. In al deze
gevallen heeft standaardisatie ertoe bijgedragen dat er snel,
vaak heel erg snel, nieuwe diensten en producten kunnen wor-
den geleverd.
3. Herkenbaarheid
Met standaardisatie wordt je product of dienst herkenbaar en
creëer je feitelijk de basis voor ‘organische’ marketing. Want
klanten die tevreden zijn met hun nieuwe blikje frisdrank of
verzekeringspolis, spreken daarover met collega’s, vrienden,
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 43
familie of zelfs onbekenden. Naarmate je meer tevreden klan-
ten krijgt, neemt dit sneeuwbaleffect steeds verder toe. Als je
erin slaagt om het hart van je klant te raken en een fan van hem
te maken, dan profiteer je van virale marketing: zijn enthousi-
asme is zo aanstekelijk dat je er op een dag misschien wel mil-
joenen mensen mee kunt bereiken.
Het enthousiasme van tevreden klanten is de beste reclame
die je maar kunt bedenken. Uit onderzoek van adviesbureau
McKinsey blijkt dat mond-tot-mondreclame de aanleiding is
voor twintig tot wel vijftig procent van alle aankopen. Vooral
voor nieuwe producten is het heel belangrijk – denk bijvoor-
beeld aan de tip van vrienden om een nieuwe film of een goed
restaurant te bezoeken. Niet voor niets wordt het inzetten van
sociale media steeds populairder bij ondernemingen; het biedt
de mogelijkheid om het bestaande sociale netwerk van klanten
actief in te zetten voor promotie.
Profiteren van herkenbaarheid lukt het best als je producten
en diensten een eigen gezicht en identiteit hebben, maar ook
duidelijk familie van elkaar zijn. Wat je hiervoor nodig hebt, is
een verbinding tussen specialisatie, vormgeving en doelgroep,
en wel in deze volgorde. Neem Mercedes-Benz. Dit merk heeft
zich gespecialiseerd in het bouwen van hoogwaardige auto’s,
maar niet in windmolens of computers, terwijl het bedrijf dat
gezien zijn expertise best zou kunnen. De vormgeving van de
auto’s is heel herkenbaar, je ziet direct dat een auto lid is van de
Mercedes-familie. En hoewel het moeilijk tot onmogelijk is om
te voorspellen of een individuele Mercedes en een klant voor
elkaar bestemd zijn, kun je de doelgroep van het Duitse auto-
44 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
merk toch wel bij benadering omschrijven als homogeen; vroe-
ger zeiden de Duitsers zelf: een Mercedes-Benz-rijder draagt
een hoed.
Een nieuw bedrijf dat op een innovatieve manier profiteert
van standaardisatie en herkenbaarheid is De Windcentrale.
Dit bedrijf exploiteert windmolens en zou traditiegetrouw geld
hebben geleend bij een bank om de geproduceerde wind uitein-
delijk te verkopen aan een energiemaatschappij. De oprichters
van De Windcentrale zetten dit model echter op z’n kop. Via
crowdsourcing verkopen ze zogenoemde winddelen aan consu-
menten, die dankzij een samenwerking met energiemaatschap-
pij Greenchoice vervolgens korting krijgen op hun maandelijkse
energierekening. Via een app kun je vierentwintig uur per dag
zien of je op dat moment stroom krijgt van je windmolen. De
belangstelling voor de winddelen van De Windcentrale is enorm,
de intekenlijsten voor elke nieuwe windmolen zijn steeds voor
de einddatum vol. Het bedrijf groeit als kool, mede dankzij het
feit dat het een abstract product heeft gestandaardiseerd en er
een herkenbaar product van heeft gemaakt.
4. Kwaliteit
Door standaardisatie wordt kwaliteit dupliceerbaar. In het boek
Up in the air van Walter Kirn (succesvol verfilmd met George
Clooney in de hoofdrol) zegt de hoofdpersoon dat hij bij voor-
keur kiest voor een formulerestaurant van een succesvolle keten
omdat hij dan zeker is van kwaliteit: ‘In de wetenschap heeft
een experiment geen betekenis als de uitkomst niet herhaald
kan worden. Zo kijk ik ook naar restaurants en uit eten gaan.
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 45
Ik houd van formules. Ik houd ervan als een maaltijd getest en
geperfectioneerd is, waardoor ik iets kan bestellen en achter-
overleunen, in het besef dat de chef me niet gebruikt als een
proefkonijn…’
In een ideale wereld zou Gordon Ramsay wat mij betreft eigen-
handig elke Big Mac mogen bereiden. Maar er is maar één Gor-
don Ramsay, dus dat gaat niet lukken. Als je 2,5 miljoen Big
Macs per dag wilt verkopen, moet je compromissen sluiten.
Alleen al omdat duizend en een verschillende mensen uit ver-
schillende culturen die Big Mac lekker moeten vinden, moet je
een hamburger bedenken die de meeste mensen lekker vinden.
En dat is gelukt, durf ik te beweren.
Maar als je die succesvolle hamburger eenmaal hebt, dan moet
je ervoor zorgen dat de kwaliteit van die ene burger élke keer
even goed is. En dat heeft nogal wat voeten in de aarde. Als je
die kwaliteit 2,5 miljoen keer per dag constant moet houden,
dan moet je héél veel zaken standaardiseren. Niet voor niets
heeft McDonald’s in veel landen professionele trainingscentra
en twee heuse Hamburger University’s, een in Chicago en een
in Shanghai, waar medewerkers onder andere worden opgeleid
in het handhaven van alle standaarden.
Wat bij mij altijd veel indruk heeft gemaakt, is het zout dat
wordt gebruikt voor de Franse frietjes bij McDonald’s. Dat is
niet zomaar zout dat de inkoopafdeling ergens goedkoop op
de kop heeft kunnen tikken; McDonald’s gebruikt wereldwijd
hetzelfde zout, met exact dezelfde specificaties. Elke zout-
korrel heeft een exact voorgeschreven korrelgrootte. Voor de
zoutstrooier zijn het aantal gaatjes en de diameter daarvan
46 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
vastgelegd én de manier waarop de zoutstrooier moet worden
gebruikt; alles om ervoor te zorgen dat de juiste hoeveelheid
gelijkmatig en op dezelfde manier wordt verspreid.
Bij de productie van producten als een hamburger beseffen de
meeste mensen wel dat het belangrijk is dat elk product exact
hetzelfde is om kwaliteit en continuïteit te kunnen garande-
ren, maar bij de productie van diensten wordt hier vaak met de
pet naar gegooid. Een ontwerpbureau dat websites ontwikkelt
of een adviesbureau dat veranderingsprocessen begeleidt: heel
vaak doen ze maar wat. Hun diensten worden verhoudingsge-
wijs zelden op een gestandaardiseerde manier aangeboden, en
evenmin op een gestandaardiseerde manier geëvalueerd om de
constante kwaliteit te bewaken.
‘U moet wel beseffen dat het mensenwerk is,’ zei een consul-
tant van een groot en wereldwijd opererend adviesbureau een
paar jaar geleden tegen mij toen ik hem vroeg hoe hij de kwali-
teit van zijn adviezen garandeerde. Aangezien het om een ver-
anderingsproject van enkele honderdduizenden dollars ging,
vroeg ik door. Gebruikte zijn bureau een team van onafhanke-
lijke experts dat periodiek de adviesrapporten van het bureau
toetste? Nee. Werden de resultaten van hun adviezen bij klan-
ten na enkele jaren gemeten? Nee. Werden alle adviezen van
zijn bureau wereldwijd op een gestandaardiseerde manier gear-
chiveerd en geraadpleegd voorafgaand aan een adviestraject?
Nou, nee. Mocht ik voorafgaand aan het traject misschien even
bellen met vijf klanten om een indruk te krijgen van de kwali-
teit van hun werk? Liever niet. Het bureau heeft de klus niet
gekregen.
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 47
Een spraakmakend voorbeeld van het standaardiseren van een
dienst is de aanpak van het Amerikaanse taxibedrijf Uber. Bij
het ontwikkelen van het concept was kwaliteit geen bijzaak,
maar juist hoofdzaak, en standaardisatie was het middel om
dat doel te bereiken, te weten: klanten bedienen die de beste
taxichauffeurs en de beste auto’s willen gebruiken. Uber verza-
melde de beste chauffeurs die in het bezit waren van een auto
in de Mercedes S-klasse of een vergelijkbare bolide. En nu kun
je van New York tot Amsterdam met een app zo’n chauffeur
bestellen, waarbij je direct ziet waar hij is en hoe lang het nog
duurt voordat hij je ophaalt. Na de rit kun je de chauffeur uiter-
aard beoordelen, en alleen als hij een goede beoordeling krijgt,
mag hij voor Uber blijven rijden.
Het is moeilijk om kwaliteit te garanderen als je iets elke keer
anders doet. Veel toetsen die mijn kinderen op de middelbare
school moeten maken, zijn door de docenten zelf bedacht. Je
zou denken dat ze genormeerde toetsen zouden gebruiken die
zijn ontwikkeld door de uitgeverijen van de methoden die ze
gebruiken. Je zou denken dat de resultaten van die toetsen bij-
voorbeeld door scholen zouden worden vergeleken om ook de
kwaliteit van docenten te kunnen toetsen. Maar helaas, ook
in het onderwijs doet iedereen het op zijn eigen manier, met
gevolgen waar we nu pas echt aandacht voor krijgen.
5. Kostenbesparing
Standaardisatie leidt tot groei, schaalgrootte creëert kostenbe-
sparing. Naarmate je meer exemplaren van hetzelfde product
levert, hoef je per exemplaar minder geld uit te geven. Kosten
48 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
voor bijvoorbeeld grondstoffen, machines en arbeidstijd zul-
len per saldo dalen. Met dit model in de hand hebben ontelbare
ondernemingen sinds de dagen van Henry Ford hun fabrieken
ingericht. Hamburgers, bouten en moertjes, spijkerbroeken,
fietsen, gloeilampen en iPhones: ze zouden onbetaalbaar zijn
voor de massa als ze niet in grote aantallen werden geprodu-
ceerd. Dus als je veel klanten een plezier wilt doen, dan heb je
geen keuze: je moet een product in grote aantallen produceren
tegen zo laag mogelijke kosten per eenheid.
Tot zover de theorie, want de praktijk is weerbarstig. Veel bedrij-
ven groeien namelijk niet (alleen) om meer klanten te kunnen
bedienen, maar om meer geld te kunnen verdienen. Dat is een
nobel streven, maar niet per definitie een doel dat je moeiteloos
kunt realiseren door even een lopende band aan te schaffen. De
pijnlijke spanning tussen groei en geld wordt mooi zichtbaar in
de volgende anekdote die ik eind jaren negentig hoorde van de
Israëlische adviseur Eliyahu Goldratt, auteur van onder andere
de wereldwijde bestseller Het doel.
De Japanse Sony-oprichter Akio Morita kreeg in de jaren vijftig
een verzoek van een Amerikaanse afnemer om een groot aan-
tal radio’s te leveren. De afnemer was woedend toen hij voor
het eerst in zijn dertigjarige carrière als inkoper hoorde dat de
stuksprijs zou stijgen naarmate hij meer van Sony zou afnemen.
Morita reageerde nuchter: ‘Als ik meer producten moet maken,
moet ik meer machines kopen en meer mensen in dienst nemen.
Dus als ik meer winst wil maken, moet ik mijn stuksprijs ver-
hogen.’
Je bent geneigd om Morita ongelijk te geven, meer schaal-
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 49
grootte garandeert toch kostenvoordeel? Maar volgens Morita
en Goldratt moet je ook rekening houden met andere kosten
als een onderneming groeit, denk bijvoorbeeld aan de onvermij-
delijke kosten voor overhead en voorraden. De moraal van dit
verhaal: standaardisatie zorgt voor dalende kosten per eenheid,
maar pas op dat je die besparing op de werkvloer niet tenietdoet
door elders meer geld uit te geven. Je hebt pas kostenvoordeel
als je na aanschaf van nieuwe machines op het punt komt dat
die machines optimaal worden gebruikt, en om dat te bereiken
moet je meestal meer verkopen dan die ene extra grote order.
Processtandaardisatie
Standaardisatie hoeft niet alleen als doel te hebben om iden-
tieke producten als koekjes en auto’s te maken. Standaardisatie
is even effectief voor het vereenvoudigen van processen in je
organisatie. En als je wilt groeien, is het standaardiseren van
processen bijna onmisbaar. Als je groeit, verander je van een
wandelaar in een hardloper, en dan kun je maar beter je alle
mogelijke hordes weghalen.
McDonald’s heeft een paar jaar geleden de hele keukenlay-out
veranderd, zodat het er veel prettiger, gemakkelijker en effici-
enter werken werd. In de loop van de jaren waren er namelijk
steeds producten aan het menu toegevoegd, terwijl de keuken-
lay-out hetzelfde was gebleven. Hierdoor liepen productiestro-
men dwars door elkaar heen en werd het werken er niet makkelij-
ker op. Men heeft toen besloten om eerst alle goederenstromen
en menselijke handelingen in de keukens te inventariseren en
50 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
op basis daarvan is een compleet nieuwe keukenopzet ontwor-
pen, met de mogelijkheid om snel veel verschillende producten
te kunnen bereiden. En dat is beslist nodig, want McDonald’s
heeft naast zijn standaardassortiment en tijdelijke producten
ook lokaal nogal wat unieke producten – in India hebben de
McDonald’s-restaurants bijvoorbeeld ook een ruime vegetari-
sche kaart en in Nederland kennen we natuurlijk de McKroket.
In een enorm pakhuis in Chicago heeft McDonald’s een tiental
nieuwe keukenopstellingen gebouwd, maandenlang getest en
volledige producties gedraaid, compleet met gasten. Zo is de
hele keukenproductie geoptimaliseerd – en later in duizenden
restaurants uitgerold.
Er zijn talloze manieren om het dagelijkse werk te standaardise-
ren. Je kunt een lopende band installeren in een fabriek, seni-
ormedewerkers benoemen die jonge collega’s begeleiden, check-
lists invoeren, producten voorzien van streepjescodes – alles
kan. Kant-en-klare normen als NEN en ISO, en bestaande con-
cepten als Six Sigma, Lean en Kaizen kunnen in elke bestaande
organisatie geïmplementeerd worden. Echt, de enige grens bij
efficiënter werken is je eigen fantasie.
Veel gestandaardiseerde procesinnovaties zijn overigens een
gevolg van slim gebruik van mobiele hard- en software. Zo ont-
wikkelen veel bedrijven apps voor intern gebruik. Verkopers in
winkels lopen rond met smartphones waarop ze real-time de
voorraad kunnen inzien om klanten niet teleur te stellen. Voor
de Britse minister-president is zelfs een persoonlijke media-app
geschreven waardoor hij 24 uur per dag snel en efficiënt relevante
informatie uit interne en externe bronnen kan raadplegen.
HOOFDSTUK 1 • STANDAARDISATIE | 51
Tijd voor koffie en steunkousen
Ook voor dienstverleners geldt dat ze met processtandaardi-
satie nog veel voordeel kunnen behalen. Overigens wel met
de kanttekening dat gestandaardiseerde processen er ook op
gericht moeten zijn om extra energie vrij te maken en niet tot
verkramping mogen leiden. Ik raad hun altijd aan om te spieken
bij Buurtzorg Nederland. Deze thuiszorgorganisatie is de afge-
lopen jaren explosief gegroeid tot bijna zesduizend verpleeg-
kundigen dankzij een focus op ambachtelijke kwaliteitszorg
enerzijds en automatisering (processtandaardisering!) ander-
zijds.
Oprichter Jos de Blok van Buurtzorg Nederland verzet zich met
zijn vorm van standaardisering tegen de verkrampte standaar-
disering van de zorg door traditionele zorginstellingen, die bij-
voorbeeld voorschrijven dat verpleegkundigen maximaal zeven
minuten mogen doen over het aantrekken van steunkousen.
Voor koffiedrinken met cliënten is geen tijd. De Blok draaide
het hele concept van zijn concurrenten om, waarbij hij met
name de supportfuncties en -systemen heeft gestandaardiseerd
zodat de verpleegkundigen hun eigen prioriteiten kunnen stel-
len. Teams van maximaal twaalf verpleegkundigen vestigen zich
in een dorp of een wijk en werven daar zelfstandig maximaal
zeventig cliënten. Het zijn zelfsturende teams, zonder mana-
gers of teamleiders. De verpleegkundigen bieden de zorg waar-
van zij als professionals vinden dat die nodig is. Ze bepalen zelf
hoe lang ze doen over het aantrekken van steunkousen en kof-
fiedrinken.
Het minimalistische hoofdkantoor van Buurtzorg Nederland
52 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
in Almelo is feitelijk een supportorganisatie (meer hierover
in hoofdstuk 6) met slechts enkele tientallen mensen en strak
gestandaardiseerde procedures en administratieve werkzaam-
heden. Via het web kunnen de verpleegkundigen ook gebruik-
maken van een Buurtzorgplein, waar ze kunnen overleggen met
hun collega’s. Uit onderzoek blijkt bij herhaling dat Buurtzorg
niet alleen veel winstgevender is dan concurrenten, maar ook
populairder bij cliënten en medewerkers. Accountant Ernst &
Young becijferde in 2011 bovendien dat de kosten per cliënt
tussen de twintig en dertig procent lager uitvallen dan bij col-
lega’s in de thuiszorg.
Video: www.mcsense.nl/groeikracht/standaardisatie
HOOFDSTUK 2 • PARTNERSHIPS | 53
HOOFDSTUK 2 PARTNERSHIPS
DOE-HET-NIET-ZELF
De heilige graal voor veel ondernemers is autonome groei. Zelfstan-
dig groeien, dat klinkt stoer: je hebt niemand nodig, groeien doe je
alleen. Heel stoer, maar niet per se heel slim, vooral niet in de een-
entwintigste eeuw. Je groeit namelijk veel sneller als je samenwerkt
met anderen. Met de juiste partners kun je veranderen van een veel-
belovende onderneming in een succesvolle onderneming. Partners
vormen dan ook het tweede onderdeel van mijn groeikrachtformule.
Op het eerste gezicht bestaan de meeste bedrijven uit een
enkele onderneming. Dat was tot ver in de twintigste eeuw ook
zo, bedrijven probeerden uit alle macht om alles zelf te doen.
Een autofabrikant als DAF produceerde elk boutje en moertje
zelf en de familie Van der Valk was niet alleen eigenaar van haar
restaurants, maar ook van veel toeleveranciers. Afhankelijkheid
van anderen werd gezien als een teken van zwakte.
De afgelopen vijftien jaar is dit drastisch veranderd. Als gevolg
van de moordende concurrentie zijn partnerships en samen-
werken de enige strategie om te overleven: als je denkt dat je
alles zelf kunt, ben je failliet voordat je eerste klant terugkomt
voor een tweede bestelling.
De grootste merken bestaan vandaag de dag in werkelijkheid
54 | HET GEHEIM VAN GROEIKRACHT
uit een netwerk van ondernemingen. Apple, Vodafone, BMW en
Walt Disney bestaan eigenlijk niet meer in de vorm van fabrie-
ken waar eigen werknemers alles ‘zelf doen’, het zijn slechts
merken, marketingconcepten. Al deze merken hebben natuur-
lijk een netwerkleider die de procesregie voert over de samen-
werking en de centrale visie bewaakt, maar zonder hun samen-
werking met soms honderden partners zouden ze niets meer
kunnen leveren.
Als je mee wilt tellen, heb je geen keuze, dan moet je wel profi-
teren van alle voordelen van samenwerking:
• Twee weten meer dan een: je hebt samen meer kennis en
ervaring en de interactie zorgt ervoor dat je vanzelf out of the
box gaat denken.
• Je kunt samen veel meer werk verzetten: alle medewerkers
van je partner zijn eigenlijk ook een beetje jóúw
medewerkers. Als je partners hebt, ben je eigenlijk al aan het
groeien!
• Door samen te werken kun je veel sneller reageren op actuele
ontwikkelingen: je hoeft niet te wachten tot je een nieuwe
business unit hebt opgezet, met goede partners ben je direct
op de hoogte en up to speed.
Zoals je waarschijnlijk is opgevallen, heb ik het kostenvoordeel
hierbij niet genoemd, om de eenvoudige reden dat ik dat niet
per se een logisch gevolg van samenwerken vind. Natuurlijk kun
je in theorie veel geld besparen en verdienen met een partner-
ship, maar in de praktijk valt dit vaak tegen, zeker op korte ter-
mijn. Als er al financiële voordelen zijn, dan komen die vaak pas