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• Historias de Éxito
• Metas y expectativas
• Retos en el proceso
• El proceso R2P
• Ciclo de Maduración R2P integrado.
• Oportunidades de colaboración con Finanzas.
• KPI para proceso R2P integrado.
• Mejores prácticas en R2P
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KPI Enero 2011 Marzo 2012
Facturación electrónica (e-Invoicing) 0 10,275
Facturas procesadas en 1er intento (OTP) 77 % 79 %
Empleados de Cuentas por Pagar (FTE) 11 8
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Punto Inicial de Servicios Financieros Compartidos(2006)
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Visión ABB para Servicios Financieros Compartidos
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�Costos operativos pueden salirse de control.
�Alta probabilidad de fraude.
�Altos costos por re-emisión de cheques.
�Moras y penalidades por demora en pagos.
�Contingencias tributarias.
�Proveedores perjudicados pueden afectar nivel de servicio a las operaciones.
�Reducción de calidad en actividades con alto valor agregado como Análisis del Flujo de Caja ó Presupuestos.
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� Migrar a proceso del Requerimiento al Pago “cero papeles”.
� Incrementar la productividad (p.e. Facturas anuales por empleado)
� Reducción de costos administrativosde CxP y Costos por Factura.
� Incrementar la visibilidad del gasto para facilitar el análisis del Flujo de Caja y Presupuestos.
� Reducir los tiempos del Ciclo R2P
� Reducir los excesos de crédito e incrementar los Pagos a tiempo
� Incrementar los volúmenes de facturación electrónica.
� Eliminar el riesgo de fraude y pagos duplicados.
� Mejorar la gestión de Capital de Trabajo.
� Mejorar la satisfacción del proveedor y sus consultas.
� Incrementar el valor agregado de R2P en la Cadena de Suministro.
� Alinear los objetivos de Finanzas y Abastecimientos
� Maximizar los descuentos y el financiamiento de Cadena de Suministro.
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Porqué las Organizaciones tienen dificultades en ejecutar estas estrategias hoy?
Silos fragmentan los procesos Predominante procesamiento en papel
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Proveedores:Factoring impacta precios , forma de Pago e incrementa
costos administrativos
Cuentas por Pagar:
Foco en el control, cumplimiento &
eficiencias ( p.e. errores, gestión
de disputas)
Tesorería:Optimizar el efectivo, explotar las exiguas líneas de crédito y
enfrentar la volatilidad de
moneda.
Finanzas:Buscando mejorar capital de trabajo
presionando Plazos de Pago.
Abastecimiento:Foco en ahorros
objetivos y asegurar el suministro, no en el costo total y en optimización del
capital de trabajo.
TI :Evaluando
estrategias Cloud
versus Propietario.
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ERP
Portal de Proveedores
DETERMINACIÓN DE SUMINISTRO
ORDENES DE COMPRA /
CONTRATOS
RECEPCIÓN DE MATERIALES /
SERVICIOS
REGISTRO DE FACTURAS
VERIFICACIÓN DE FACTURAS
PROPUESTA DE PAGOS
EJECUCION DE PAGOS
REQUIREMENT TO PAY (R2P)
SUBASTAS YCOTIZACIONES
RECEPCIÓN Y CONFIRMACIÓN
DE O C
NOTIFICACION DE ENTREGA
INFORMACION DE RECEPCIÓN
REGISTRO DE PROVEEDORES
e-Procurement & Supplier Collaboration
FACTURACIÓN ELECTRÓNICA
FACTORING & DPP
e-Invoicing & Matching
Payment & Working Capital
ESTADO DE FACTURAS Y
PAGOS
BANCOS
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Eficiente uso del efectivo disminuye necesidad de prestamos y mejora resultados financieros.
Mayor efectivo aporta al crecimiento del negocio mediante operaciones de finanzas y tesorería.
Recorte del gasto genera ahorros líquidos y mejora márgenes de operación por eliminación de “silos” funcionales.
Constituir al abastecimiento como “Ventaja Competitiva”, optimizando la relación con proveedores mediante Acuerdos de Servicio (SLA).
Lograr cumplimiento de contratos, políticas y regulaciones, eliminando potenciales fraudes, administrando los montos de compra y reduciendo costos de auditoría.
CONTROL DE EFECTIVO Y MEJORA DE FLUJO DE CAJA
OPTIMIZAR CAPITAL DE TRABAJO
REDUCCIÓN DE COSTOS AL ELIMINAR PROCESOS DISFUNCIONALES
MEJOR GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
MINIMIZAR RIESGOS, ASEGURAR CUMPLIMIENTO
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Consolidación del Rol Fundamental de Abastecimientos
Ejecutivos de Finanzas perciben
una “gran oportunidad “para mejorar las competencias principales
Reaching New Heights : The Dividends of Collaboration between Finance and Procurement -CFO Research Services and Ariba - 2012
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Finanzas clama por mejoras enactividades de mayor valor agregado
...Abastecimientos —que es hoy una fuente de data para la
toma de decisiones — requiere ser mas fuerte en
actividades de mayor valor agregado como:
Análisis de riesgos y Planeamiento.
Reaching New Heights : The Dividends of Collaboration between Finance and Procurement -CFO Research Services and Ariba - 2012
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Reaching New Heights : The Dividends of Collaboration between Finance and Procurement -CFO Research Services and Ariba - 2012
Camino al Progreso: Tecnología y Colaboración en las competencias principales
Las más importantes mejoras que Abastecimientos
hace para contribuir al éxito de la empresa.
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� Mejor alineamiento entre contabilidad y abastecimientos promueve el incremento del valor estratégico de ambas funciones.
� Conduce a que las empresas realicen una “excelente trabajo” con su gestión de proveedores y abastecimientos.
� Grandes oportunidades en ahorro de costos, mejores relaciones con proveedores e impacto en capital de trabajo.
� Redes empresariales tienen 50% más capacidad de incrementar ventas, obtener mayores márgenes y participación de mercado.
� Poner en Valor al Proveedor es el #1 Factor Clave de Éxito.
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Área Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Gestión de Gastos
Enfoque de Gestión de gastos basados en categorías (p.e., suministros de oficina, equipos de tecnología, etc.)
Gastos bajo Gestión con soporte de herramientas tecnológicas, midiendo % gastos gestionados, % proveedores incorporados, etc.
Logrando >50% Gastos bajo Gestión. Cubriendo un amplio rango de categorías; foco en cumplimiento y visibilidad a lo largo de todo el proceso.
Abastecimientos de Servicios
Baja ejecución por categorías y metas como resultado de grandes esfuerzos (a menudo con aplicaciones en hosting); a menudo direccionadas por relaciones con Proveedores de Servicios.
Incorporando herramientas de información sobre la base de una categoría fuera de la responsabilidad de abastecimientos; significativos ahorros y beneficios.
80+% servicios bajo gestión de gastos de servicios ( aún cuando gastos controlados son efectuados por empleados de campo); rigurosos procesos y procedimientos.
Entorno tecnológico
Mezcla de aplicaciones en hosting e instaladas; esfuerzos localizadoscon integraciones batch; aisladosesfuerzos de TI
Necesidades del negocio y arquitectura lideran la inversión; entendimiento de puntos de integración; posible plataforma de estandarización.
Una estandarizada – o virtual-plataforma con procesos seguros, categorizados, y funcionalmente integrados; perspectiva de “innovación”
Entorno de e-Procurement
Limitada adopción de un modelo único en la organización ( o en proceso); limitado foco en la incorporación de proveedores; gestión de contenidos, etc.
Foco en la adopción y conversión de implementaciones con retornos económicos; iniciando un mayordespliegue del sistema.
eProcurement está a cargo en todas las categorías de gasto indirecto; foco significativo en simulaciones (SIM) ; circulo virtuoso de incorporación de proveedores, etc.
Facturación / Entorno facturación Electrónica
Facturación como una extensión de eProcurement—no como una aplicación instalada; limitada coordinación entre CxP y esfuerzos de abastecimiento.
Automatización de función e integración de facturación con todo el flujo de trabajo de abastecimientos;analítica/funcional coordinación como un esfuerzo parcial.
E-Invoicing lidera los fundamentos que permiten nuevas iniciativas (p.e. Cadena de Suministro Financiera); a menudo servicios compartidos ó tercerización en organizaciones grandes.
Baja madurezSostenibilidad y resultadosen el Largo Plazo Alta madurez
Spend Matters Compass Series: A Foundational Look at P2P Technologies | © Spend Matters. All rights reserved.
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Permite la identificación de problemas y la mejora continua:
� Costo por Factura: (en todo el proceso R2P)� Facturas verificadas al primer intento.(%)� Facturas pagadas a tiempo. (%)� Productividad por personal full time. Facturas por persona.� Facturas procesadas digitalmente. (% touchless)� Descuentos aprovechados. (%)� Cantidad de proveedores por 1,000 facturas. (dispersión)
� Compras con Orden de Compra. (%)� Días de pago adicionales a la Fecha de Pago. (Pagar tarde versus DPP)
� Facturas en Consulta. (con usuario, compras, almacén ó finanzas)
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Considerando que:� El proceso de R2P es multi-etapas, multi-departamentos y multi-
sociedades con muchas transacciones involucradas.
� Por ello, es propenso a errores, sobre costos, perdidas de tiempo e ineficiencias en general
� La gestión de una Organización integrada R2P requiere ser excepcionalmente íntegra y transparente que se refleja en:
a. Alineamiento de finanzas y abastecimiento.
b. Valorización y recuperación del costo de servicios.
c. Liderado por un “dueño ” del proceso P2P.
d. Publicación de ratios de gestión y cumplimiento.
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