hållbar projektledning - en guide - visitvarmland.org · © life ab sida 2 av 52 innehåll...

© LIFE AB Sida 1 av 52

HÅLLBAR PROJEKTLEDNING – EN GUIDE


InnehållFörord..................................................................................................................................................................4Generellt om projekt.................................................................................................................................5

Vad är ett projekt?................................................................................................................................5Projektets livscykel...............................................................................................................................5Projektprocesser.....................................................................................................................................6Hållbarhet i projekt..............................................................................................................................7Projektorganisation..............................................................................................................................8

Projektidé och Strategi.........................................................................................................................11Analys av projektidé.........................................................................................................................11Projektstrategi.......................................................................................................................................11

Intressenter..................................................................................................................................................13Intressenthantering..........................................................................................................................13Intressentanalys – Guideline......................................................................................................16

Omfattning – Behov och Krav.........................................................................................................17Omfattning...............................................................................................................................................17Behov...........................................................................................................................................................17Mål.................................................................................................................................................................17Krav...............................................................................................................................................................18Beslutsunderlag – Är projektet genomförbart?.............................................................18Beslutsunderlag - Guideline.......................................................................................................21

Från krav till tidplan och budget.................................................................................................22WBS (Arbetsnedbrytning).............................................................................................................22Uppskattningar....................................................................................................................................23Logik.............................................................................................................................................................24Resursallokering..................................................................................................................................25Projektkalkyl..........................................................................................................................................25Tidplan........................................................................................................................................................26Periodiserad budget..........................................................................................................................27Hållbarhetsanalys..............................................................................................................................28Projektledningsplan..........................................................................................................................30


Risk....................................................................................................................................................................31Riskbedömning.....................................................................................................................................31Initieringsfasen.....................................................................................................................................32Planeringsfasen....................................................................................................................................32Genomförandefasen..........................................................................................................................32Avslutning................................................................................................................................................32Riskbedömning - Guideline.........................................................................................................33

Kommunikation........................................................................................................................................34Sändare......................................................................................................................................................34Meddelande.............................................................................................................................................34Metod...........................................................................................................................................................34Språk - Kodning...................................................................................................................................35Tidpunkt och Frekvens..................................................................................................................35Återkoppling...........................................................................................................................................35Statusrapportering............................................................................................................................35Kommunikationsplan......................................................................................................................36

Överlämning................................................................................................................................................37Bedömning...............................................................................................................................................37Mottagande - Malldokument......................................................................................................38

Avslut...............................................................................................................................................................39Utvärdera..................................................................................................................................................39

Appendix 1 - Hållbarhetskartan...................................................................................................40Appendix 2 - Mallar...............................................................................................................................44

Projektledningsplan..........................................................................................................................44Hållbarhetsplan...................................................................................................................................47Statusrapport........................................................................................................................................51

Appendix 3....................................................................................................................................................52Ganttschema..........................................................................................................................................52


FÖRORD

Att arbeta i projekt är idag mycket vanligt och frågan om hållbarhet blir allt viktigare för alla typer av organisationer. Dock saknas övergripande guidelines för hur man faktiskt får in hållbarhetsperspektivet i arbetet med projekt. Tidigare har man endast fokuserat på själva projektresultatet men missat att integrera hållbarhet även i arbetsprocessen som leder fram till projektresultatet, något som vi med detta dokument vill ändra på. Föreliggande dokument är därför tänkt som en guide för hur man på ett praktiskt sätt kan integrera hållbarhetsaspekter i projekt.

Vi redogör för ett projekts olika faser och beskriver översiktligt de grundläggande begreppen såsom livscykel, organisation och processer, samt går igenom hur hållbarhetstänkande påverkar dessa. Till hjälp har vi inkluderat en rad olika guidelines, checklistor och mallar. Planeringsstegen och framtagande av tex Projektledningsplan och Hållbarhetsplan gås igenom i detalj. Vi beskriver överlämnade (leverans) och projektavslut för att ge en komplett bild av ett projekts livscykel. Intressenthantering, Riskhantering och Kommunikation och hur hållbarhet påverkar dessa är också områden som behandlas specifikt.

Dokumentet representerar inte strikta regler utan är bör ses som en generell verktygslåda ur vilken man kan plocka de verktyg man behöver i sitt specifika projekt. Alla delar kommer inte vara lika viktiga i alla projekt utan ska anpassas utifrån projekttyp och storlek. I större projekt är det tex viktigt att följa processer och regelverk noga, medan man i mindre projekt kan lätta på kraven och vara mer översiktlig.

I detta material nämns Visit Värmland som projektägare i flera fall. Materialet kan naturligtvis användas av vilken projektägare som helst. Visit Värmland kan här ses som exempel på en projektägare.


GENERELLT OM PROJEKT

VAD ÄR ETT PROJEKT? Det finns flera olika definitioner på vad man menar med projekt. Enligt den internationella projektvägledningen ISO 21500 kan projekt karakteriseras enligt följande: ”Ett projekt består av en unik uppsättning av processer som består av samordnade och styrda aktiviteter med start och slutdatum, som utförs för att uppnå projektets mål. För att uppnå projektmålen krävs tillhandahållande av leverabler som uppfyller specifika krav … Även om många projekt kan likna varandra, är varje projekt unikt”.

Gemensamt för de flesta definitioner som finns är att de beskriver projektet som ”tidsbegränsat” och ”unikt”. Det vill säga att projektet lever under en begränsad tid och att det som utförs i projektet är unikt på det ena eller andra sättet.

PROJEKTETS LIVSCYKEL En av de egenskaper som karakteriserar ett projekt är att det är tidsbegränsat. Projektet har en start och ett slut och tiden mellan dessa refererar man till som projektets livscykel. Under livscykeln sker olika aktiviteter såsom förstudier, planering osv. Därför brukar man dela in livscykeln i olika faser. Beroende på typ av projekt och organisation etc. kan denna fasindelning se olika ut. I en generell modell brukar man dela in livscykeln i fyra olika faser; Initiering, Planering, Genomförande och Avslut, se fig. 1. Det som från början är en idé, ett utkast, en offertförfrågan etc. formas till en bild (om än något oklar, den ”suddiga” fyrkanten i fig. 1) av hur projektet kan genomföras med hänsyn till kostnad, tid, omfattning och hållbarhet. Se kapitlet Omfattning – Behov och Krav. Denna bild skall ligga som underlag för beslut om projektet skall drivas vidare eller inte. I fig.1 är beslutspunkterna illustrerade av röda romber.

Om beslutet blir att driva projektet vidare går vi över i detaljplanering. Ut från planeringsfasen får vi då en beskrivning som i detalj beskriver genomförandet och avslutsfasen utifrån tid, kostnad, omfattning och hållbarhet. Detta beskrivs i Projektledningsplanen. I fig. 1 illustreras det av den ”skarpa” fyrkanten, där sidorna representerar projektbegränsningarna tid, kostnad, omfattning och hållbarhet.

Om Projektledningsplanen godkänns startar genomförandefasen. Nu utförs arbetet enligt Projektledningsplanen och resultaten mäts och följs upp. Ändringar i den ursprungliga planen måste hanteras och slutresultatet från projektet kan avvika från den ursprungliga planen, i fig. 1 illustrerat av att formen på fyrkanten har förändrats. Efter godkänd leverans av resultatet kommer avslutsfasen när resultat, dokumentation och gjorda erfarenheter överlämnas till projektägaren.


I flera stora projekt (t.ex. EU-finansierade projekt) sker planeringsarbetet i samband med ansökan om medel till projektet. Vid godkännande av anslag tillsätts en projektledare och genomförandet startar. I inledningsskedet ligger då en konsolideringsfas som innebär att förutsättningarna för projektet granskas och viss modifiering av styrdokument kan ske. Dessa förändringar (illustrerat av den streckade rektangeln i figur 2) måste godkännas av projektets styrgrupp vid ett beslutsmöte, och innan genomförandet startar även godkännas av finansiären. Genomförandefasen (se figur 1) kan då beskrivas enligt figur 2.

Figur 1: Projektets livscykel.

Figur 2: Genomförandet kan indelas i två delar, konsolidering och genomförande.

PROJEKTPROCESSER Det arbete som skall utföras utifrån ett projektperspektiv beskrivs i ett antal processer. I ISO 21500 definieras 39 olika processer. Dessa beskriver vilka aktiviteter som behöver utföras under ett projekts livscykel. Det kan handla om hur man hanterar intressenter, hur man uppskattar kostnader,


hur man skapar en tidplan och en budget osv. Dessa processer grupperas ofta i fem processgrupper: Initiering, Planering, Tillämpning, Styrning och Stängning. Här är det viktigt att notera att dessa grupper inte har något ett-till-ett förhållande till livscykelns faser. Planeringsprocesser, t.ex. används genom hela projektet, oavsett fas i livscykeln.

HÅLLBARHET I PROJEKT Hållbarhet är ett begrepp som i vid mening syftar till att använda resurser på ett sätt som gör att de räcker på lång sikt, även till kommande generationer. Den klassiska definitionen av hållbar utveckling är ”en utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov”. Resurserna man syftar till består av tre dimensioner: ekonomiska, miljömässiga och sociala, som tillsammans utgör vad som kallas ”the Triple Bottom Line” (TBL). Begreppet the Triple Bottom Line utvecklades som ett redovisningsramverk för att bredda perspektivet på hur man mäter en organisations affärsnytta. Istället för att enbart titta på ”the bottom line”, dvs. ekonomiskt resultat, tittar man även på hur företag står sig i ett miljömässigt och socialt perspektiv, se Hållbarhetskartan figur 3. För att projektet skall vara hållbart behöver vi lägga in alla tre perspektiven i projektprocesserna. I appendix 1 finns en mer detaljerad karta med underrubriker.

Figur 3 Hållbarhetskartan Hållbarhet är utifrån dessa tre dimensioner ett komplext begrepp som kan bestå av väldigt många olika parametrar (se Hållbarhetskartan). Alla delar


inom begreppet är inte relevant för alla projekt och därför är det viktigt att framförallt se det som ett vägledande ramverk som kan anpassas utifrån vilken typ av projekt det rör sig om. Ramverket används för att avgöra vilka parametrar som projekten kommer påverka/påverkas av och på så sätt kan hot och möjligheter identifieras och hanteras. Det är dock viktigt att inte se alla delar som helt separata utan försöka se kopplingar och samverkan mellan de olika delarna. Samverkan är ett centralt begrepp inom hållbarhet och fungerar här som ett övergripande perspektiv i integreringen av hållbarhetsaspekter. Det är också upp till varje organisation att avgöra på vilket djup man vill arbeta med frågan. Ska man titta på kärnverksamheten eller även på leverantörer och entreprenörer? Här brukar man skilja mellan direkt och indirekt påverkan och ambitionsnivån sätts i regel på ledningsnivå. Detta gäller i allra högsta grad även projektverksamhet. Traditionellt sett används hållbarhetsramverket på en strategisk nivå för olika organisationers huvudverksamhet, men det är även mycket lämpligt att använda på projektnivå som ett verktyg för att praktiskt implementera hållbarhet. Det är ett översiktligt och enkelt verktyg som kan användas av alla oavsett kunskapsnivå eller oavsett hur långt en organisation har kommit i sitt hållbarhetsarbete (exempelvis förekomst av miljöledningssystem, hållbarhetspolicy’s eller certifieringar). I denna vägledning för hållbar projektledning kommer vi att gå igenom hela projektcykeln, från Initiering till Avslutning, och ge praktiska verktyg för hur ett projekt kan genomföras på ett hållbart sätt oavsett projektinriktning.

PROJEKTORGANISATION Projekt är definitionsmässigt tidsbegränsade. Den organisation som skall ansvara för projektets genomförande blir därför temporär. Dock bör den för tydlighets skull följa en viss struktur. Projektorganisationens struktur har mycket gemensamt med hur ett aktiebolag är organiserat. Aktieägarna blir i denna bild representerade av organisationen Visit Värmland som, när projektet avslutas skall få den nytta som projektet levererar.

I organisationen finns en styrande nivå som kan jämföras med aktiebolagets styrelse. Den ledande nivån har paralleller med den verkställande nivån (VD) i ett AB. Projektteamet kan ses som en variant av ett företags operativa enheter, se fig. 4.


Figur 4. Projektorganisation

I ett projekt förekommer vissa andra organisationsdelar som inte är direkt del av organisationen. Exempel på detta kan vara en kvalitetsfunktion, en hållbarhetsexpert etc. I figur 4 är detta illustrerat med rutan ”Sakkunnig”. Dessutom förekommer det inte alltför sällan att man som stöd för projektet har en referensgrupp.

Styrande nivå Projektägaren är den roll som har det övergripande ansvaret för projektet. Här vilar ansvaret för att fatta beslut om projektet skall starta, om det skall avslutas och att de medel som ställs till projektets förfogande är tillräckliga för det arbete som skall utföras.

Projektägaren har ibland hjälp av en Styrgrupp som är sammansatt på ett sådant sätt att det täcker in de kompetenser som projektet behöver. Att fatta beslut vilar dock på Projektägaren.

Som projektledare skall man utnyttja den resurs som Styrgrupp/Projektägare utgör och tillse att de har korrekt information för att kunna fatta beslut.

Ledande nivå Projektledarens huvuduppgift är att leverera ett resultat till Projektägaren (eller annan definierad mottagare) som definieras i den godkända Projektledningsplanen med ev. godkända ändringar. Detta illustreras av fyrkanten med begränsningssidorna tid, kostnad, omfattning och hållbarhet, se fig.5 och kapitlet Omfattning – Behov och Krav.


I rollen som projektledare måste man kunna leda, coacha, engagera och kommunicera med sin projektgrupp. Man måste också kunna planera, budgetera, mäta, följa upp och hantera ändringar och risker.

Projektledaren ansvarar också för att se till att intressenterna erhåller den information som de förväntar sig och som de behöver.

Figur 5: Begränsrektangeln

Utförande nivå Projektgruppens huvuduppgift är att utföra de aktiviteter som leder till att det överenskomna projektmålet uppfylls. Eftersom ett projekt i allmänhet består av flera olika typer av uppgifter är projektgruppen normalt sammansatt av olika kompetenser. Eftersom de olika uppgifterna utförs vid olika tidpunkter under projektets livscykel varierar projektgruppens sammansättning i motsvarande grad.

Andra roller Beroende på projektets karaktär, storlek och komplexitet kan organisationen innehålla flera roller än de som ryms inom definitionen ovan. Det kan till exempel röra sig om kvalitets- eller hållbarhetsexperter.

En referensgrupp tillhör egentligen inte organisationen men kan vara ett utmärkt hjälpmedel för projektet. Referensgruppen består i allmänhet av intressenter som har starka åsikter om projektet och dess resultat. Det kan vara användare av resultatet, potentiella kunder eller partners. Gruppen kan då användas för att testa idéer, lösningar och delresultat. Detta kan ge värdefull information som kan leda till förändringar i specifikationer och planer.


PROJEKTIDÉ OCH STRATEGI

ANALYS AV PROJEKTIDÉ Alla idéer till förändringar, utveckling och förbättringar som kommer till Visit Värmland måste analyseras innan man fattar beslut om att inleda ett projekt.

Idén måste därför övergripande analyseras utifrån de olika perspektiven:

• Budget; Klaras detta inom budget? • Tid; Kan vi leverera detta inom givna tidsramar? • Omfattning; Är detta i linje med vad vi har möjlighet att göra? • Hållbarhet; Kan vi uppfylla dessa krav inom ramen för

verksamhetens hållbarhetsmål (eller policys)? • Är projektet lämpligt att genomföra inom ramen för Visit Värmlands

verksamhet?

PROJEKTSTRATEGI Projektstrategi är det vägval man gör för att säkerställa projektets framgång i sin omgivning.

• Vägvalet innebär det sätt som projektet genomförs. Här innefattas metoder, verktyg, ledningssystem och styrsystem i form av verksamhetsprocesser och hållbarhetsprocesser.

• Säkerställa att projektets framgång innebär att linjera projektmål med organisationens verksamhetsmål och hållbarhetsmål.

• Omgivning innefattar den miljö i vilket projektet genomförs. Primärt är detta den överordnade organisationen (Visit Värmland) men även andra delar (intressenter) som kan påverka projektet eller som påverkas av projektet. Gränsen mellan projektet och dess omgivning är dynamisk och kan förändras under projektets livscykel.

Visit Värmlands Vision Värmland är det självklara valet av destination. Där möts besökaren av en hållbar besöksnäring i tillväxt. Visit Värmlands Mål Vi ska öka omsättningen och sysselsättningen mer än branschen i Sverige. Vi ska öka graden av internationalisering.

Visit Värmlands Strategi Vi höjer kvaliteten och kundens upplevelse genom destinationsutveckling. Vi bearbetar och kommunicerar med prioriterade målgrupper genom marknadsutveckling.


Figur 6 illustrerar hur projektet är i linje med Visit Värmlands övergripande strategi och i linje med Visit Värmlands övergripande hållbarhetsmål. Detta innefattar både projektets resultat (utdata) såväl som hur projektet genomförs.

Figur 6: Projektet stödjer den övergripande strategin För mer information se dokumentet Strategi for Värmlands besöksnäring 2014 – 2020: http://www.visitvarmland.se/sites/default/files/Filer/strategi_varmlandsbesoksnaring_2020.pdf


INTRESSENTER En intressent definieras som någon som har makt över projektet eller dess resultat, eller som påverkas av projektet eller dess resultat. Detta innebär att antalet intressenter till ett Visit Värmland-projekt kan vara ganska stort. Därför är det viktigt att prioritera och välja ut de som är av störst betydelse för projektet.

Att känna till vilka intressenter som är betydelsefulla för projektet är viktigt i flera sammanhang, t.ex. när man analyserar behov, samlar in krav eller när man lägger upp en Kommunikationsplan.

Att engagera så många som möjligt i projektet innebär representation av så många aktörer som möjligt som i de flesta fall har ett antal viktiga fördelar, bland annat:

• Det lyfter fram fler idéer än vad som skulle vara fallet om projektet var begränsat till en enda organisation eller en liten grupp av likasinnade. • Det ger en variation av perspektiv på hur många sektorer och delar av samhället som påverkas, vilket ger en klarare bild av projektet i sitt sammanhang. • Det vinner engagemang och stöd till projektet från alla berörda parter genom att få dem att känna tillhörighet och ansvar för sin del av utveckling, planering, genomförande och utvärdering. Det blir deras projekt och de kommer att göra sitt bästa för att få det att fungera. • Det stärker projektets position om det finns motstånd. Med alla intressenter ombord gör det en enorm skillnad när det gäller politisk och moralisk tyngd. • Det ökar trovärdigheten för organisationen. Om alla berörda parter involveras, (att man har mångfaldsperspektiv, inte diskriminerar osv.) fastställer det organisationen som rättvis, etisk och transparent, och gör det mer sannolikt att andra kommer att vilja samarbeta med er. • Det ökar chanserna för att projektet blir lyckat.

INTRESSENTHANTERING

Intressentidentifikation Vid fastställandet av intressenter är det viktigt att tänka bortom det uppenbara. Kunder, mottagare, beslutsfattare etc. är lätta att identifiera, medan indirekta effekter - och, som ett resultat, sekundära intressenter - ibland är svårare att se.

Intressentidentifikation innebär att man gör en bedömning på vilka intressenter som kan finnas i den givna situationen. Detta kan göras på flera olika sätt:


• Brainstorming. Genomförs tillsammans med människor i organisationen, projektdeltagare och andra redan involverade i eller informerade om projektet. Låt alla deltagare komma med idéer. En del av poängen med brainstorming är att komma fram med något som gör att andra kommer att få egna idéer. • Kontakta andra som inte kan medverka i en brainstorming, för att få fram fler exempel på intressenter. • Rådgör med organisationer som antingen är eller har varit inblandade i liknande insatser. • Få fler idéer från intressenter som redan identifierats.

Utdata blir en lista som sammanställer de identifierade intressenterna (Intressentlistan).

Intressentanalys Intressentanalys (kartläggning av intressenter) är ett sätt att bestämma vem bland aktörerna som kan ha den mest positiva eller negativa inverkan på ett projekt, de som sannolikt kommer att påverkas mest och hur man ska arbeta med intressenter med olika nivåer av intresse och inflytande.

De flesta analysmetoder kategoriserar intressenter efter två variabler: Påverkan (av projektet) och Makt (över projektet).

Figur 7: Intressentkarta På vertikalaxeln går en skala från låg till hög påverkan av projektet och på horisontalaxeln går en skala från liten till stor makt över projektet. Både påverkan och makt kan vara antingen positiv eller negativ, beroende på intressenternas perspektiv. Linjerna beskrivs som kontinuerliga, vilket innebär att människor kan ha någon grad av intresse från ingen till så högt som möjligt. Syftet med denna typ av diagram är att hjälpa till att öka


förståelsen för vilken typ av påverkan varje intressent har på projektet och hur de påverkar projektets potentiella framgång. Den kunskapen i sin tur kan hjälpa till att bestämma hur intressenterna skall hanteras.

Intressenterna som är viktigast för att lyckas med projektet finns i övre högra delen av diagrammet, och de minst viktiga är i det nedre vänstra.

Intressenthantering i projektets livscykel Oavsett syftet med projektet bör en identifiering av intressenter och deras intressen vara bland den första, om inte den allra första, punkten i projektprocessen.

Om man vill engagera intressenter i ett projekt bör man börja redan under projektets Initieringsfas. Intressenterna bör ingå i eventuella tidiga bedömningar men även under planering och genomförande. De bör kontinuerligt engageras i projektet och/eller informeras under resans gång. Även resultaten bör presenteras för alla berörda intressenter. Om projektet innebär förändringar som kommer att påverka människor på olika sätt, är det viktigt att de involveras tidigt så att eventuella problem eller hinder dyker upp tidigt och kan åtgärdas. Kort sagt, i de flesta fall gäller att ju tidigare i processen aktörer kan vara inblandade, desto bättre.


INTRESSENTANALYS – GUIDELINE

1. Identifiera intressenter (t.ex. brainstorming)

2. Identifiera intressenternas intresseområde (t.ex. tid, kostnad, omfattning, hållbarhet)

3. Bedöm intressenternas makt över projektet. (t.ex. på en skala 1-5, (liten – stor))

4. Bedöm intressenternas påverkan av projektet. (t.ex. på en skala 1-5, (liten – stor))

5. Bedöm intressenternas position i förhållande till projektet (negativ – positiv).

6. Dokumentera (t.ex. i en intressentkarta enligt beskrivningen)

Intressent Intresseområde Makt Påverkan Position

(tid, kost., omfattning, hållbarhet) (1 – 5) (1 – 5) (negativ –

positiv)


OMFATTNING – BEHOV OCH KRAV

OMFATTNING Omfattning definieras som: Den totala mängden produkter och tjänster som projektet skall leverera. Det innebär också att omfattningen kan beskrivas som den totala mängden arbete som måste utföras för att leverera produkterna och tjänsterna.

BEHOV Projekt startas i allmänhet för att man har identifierat ett behov. Detta kan ske på många sätt; en ny affärsmöjlighet, en förbättrad produkt, en ny tjänst, ett ändrat arbetssätt osv. Behovet kan vara olika för olika intressenter och inte ovanligt är att man måste hantera motstridiga behov. För att definiera vilket behov som skall lösas krävs ett arbete innan projektet startas. Detta sker t.ex. genom intervjuer, enkäter, fokusgrupper etc. Här är det viktigt att man har börjat arbeta med att identifiera projektets intressenter.

MÅL När behovet är identifierat och avstämt med de viktiga intressenterna skall vi formulera mål för projektet. Målformuleringen förenklas om man följer mallen SMART:

S – Specifikt (det skall vara klart och tydligt för alla vad målet är)

M – Mätbart (så att man med säkerhet kan säga att målet är uppnått)

A – Accepterat (intressenterna skall vara eniga om att det är detta vi skall uppnå)

R – Realistiskt (eftersom målet skall användas för att kommunicera {internt och externt} vad vi vill uppnå, är det viktigt att det inte uppfattas som orealistiskt)

T – Tidsrelaterat (vi arbetar vanligen under tidspress, varför vårt mål normalt sett är kopplat till en given tid)

Effektmål Behovet som har identifierats formuleras i ett långsiktigt mål, ett effektmål. Detta beskriver det vi vill åstadkomma på lång sikt.

Om behovet är att öka antalet sportfiskare som besöker Djuptjärn, så är det vårt effektmål. Indikatorn kan då vara att antalet sportfiskare vid Djuptjärn skall öka med 25% om två år jämfört med idag.


Resultatmål Effektmålet indikerar vad som vi vill åstadkomma som en förändring. Projektet är tänkt att ge ett visst utfall, och utifrån detta skall vi efter ett tag, ha uppnått bestämda resultat, som i sin tur leder till att vi kan uppnå effektmålen. Resultatmålet är ett steg på vägen mot att nå effektmålet, efter att projektet har levererat sitt utfall.

I vårt sportfiskeexempel, kan resultatmålet vara att vi efter 1 år har nått ut till ett givet antal (indikatorn) sportfiskeklubbar (100 st) med information om fiskemöjligheterna i Djuptjärn.

Utfallsmål Utfallet är resultatet av projektet. Utfallet skall ge förutsättningar för att vi skall kunna uppnå resultatmålen och effektmålen.

Utfallsmålet för sportfiskeexemplet kan vara att projektet skall producera informationsmaterial på papper och på web som kan distribueras till sportfiskeklubbar. Detta kan t.ex. formuleras som: ”Den 31 december skall det finnas en web-sida och pappersbroschyrer färdiga att distribueras till sportfiskeklubbar, som beskriver Djuptjärn och dess fiskemöjligheter”

KRAV Utifrån det uppsatta målet börjar arbetet med att identifiera de krav som behöver uppfyllas för att nå målet. Detta kan vara krav på produkten (tjänsten), krav på arbetssätt, krav på minskad miljöpåverkan, krav på vinst osv.

Insamlingen av dessa krav sker genom ett nära samarbete med projektets viktiga intressenter. Här är det av stor betydelse att hela tiden jämföra bakåt – ”Gör detta krav att vi kan uppfylla målet?” ”Om vi uppfyller målet, kan vi då möta behovet?”

Figur 8: Från behov till krav

BESLUTSUNDERLAG – ÄR PROJEKTET GENOMFÖRBART? Sista steget i Initieringsfasen är att göra en bedömning om projektet är genomförbart eller ej mot bakgrunden av de identifierade behoven och kraven. Bedömningen skall göras utifrån ett antal perspektiv:


• Kommer uppgiften att kunna lösas inom given budget?

• Kan resultatet levereras inom given tidsram?

• Hur ser de långsiktiga ekonomiska förutsättningarna ut?

• Hur påverkas projektet av miljöaspekter (positiva och negativa) och hur påverkar projektet i sin tur miljön?

• Hur påverkas projektet av den sociala situationen (internt och externt) och hur påverkar projektet i sin tur den sociala situationen?

När det gäller hållbarhetsaspekter kan man utgå från Hållbarhetskartan:

Figur 9: Hållbarhetskartan (se appendix 1)

Resultatet av bedömning presenteras för projektets Styrgrupp (Projektägare) för beslut.

Budget Gör en grov uppskattning på hur stor budget som behövs för att genomföra projektet.

Tid Genomför en tidsuppskattning på hög nivå.

Ekonomi Gör en analys av hur de långsiktiga ekonomiska konsekvenserna ser ut. Gör till exempel en uppskattning på investeringsavkastning och/eller nuvärdesanalys. Dessutom kan man titta hur den lokala ekonomin påverkas och om det finns någon indirekt nytta, t.ex. hur handeln kan påverkas.

Miljö Gör en övergripande bedömning av möjlig miljöpåverkan – både som miljön kan ha på projektet och projektet kan ha på miljön. Påverkan kan vara antingen negativ eller positiv (hot eller möjlighet). Använd Hållbarhetskartan som utgångspunkt.


- Hur kan olika miljöaspekter påverka projektet, både positivt och negativt? Detta kan t.ex. gälla tillgång till material och råvaror, tillstånd i den omgivande miljön (vatten, mark, luft) eller tillgång till stödjande samhällsfunktioner som tex tar hand om avfall.

- Hur kan negativ påverkan reduceras/hanteras och hur kan positiv påverkan förstärkas?

Figur 10: Miljöpåverkan

- Hur kan projektet i sin tur påverka olika miljöaspekter, både positivt och negativt? Detta kan t.ex. gälla hur projektet använder material och produkter, energi, transporter, vatten och hur avfallet hanteras.


Social Gör en övergripande bedömning av möjlig social påverkan (internt och externt) – både som den sociala situationen kan ha på projektet och projektet kan ha på den sociala situationen. Påverkan kan vara antingen negativ eller positiv (hot eller möjlighet). Använd hållbarhetskartan som utgångspunkt.

- Hur kan den sociala situationen påverka projektet, både positivt och negativt? T.ex. tillgänglighet av arbetskraft, mångfald i det omgivande samhället (behov av att rikta information till flera grupper, tex), konkurrensbegränsning, investerings- och upphandlingsrutiner, osv.


Figur 11: Social påverkan

- Hur kan projektet påverka den sociala situationen, både positivt och negativt? Detta kan t.ex. gälla arbetsförhållanden hos


underleverantörer, anställning av lokal arbetskraft, mångfald & jämställdhet i projektorganisationen och intressenterna, osv.

- Hur kan negativ påverkan reduceras och positiv påverkan förstärkas?

BESLUTSUNDERLAG - GUIDELINE

Nr Fråga Ja/ Nej

1 Visar den initiala uppskattningen av budgeten att projektet är ekonomiskt genomförbart?

2 Visar tidsuppskattningen att projektet kommer kunna genomföras inom given tidsram?

3 Har en uppskattning gjorts av projektets eventuella långsiktiga ekonomiska konsekvenser samt indirekta ekonomiska nytta?

4 Har positiva och negativa miljöaspekter identifierats – som projektet påverkar samt påverkas av?

5 Visar den initiala miljöanalysen hur olika miljöaspekter kan hanteras för att öka kvaliteten i projektet?

6 Har positiva och negativa sociala aspekter identifierats – som projektet påverkar samt påverkas av?

7 Visar den initiala analysen hur olika sociala aspekter kan hanteras för att öka kvaliteten i projektet?


FRÅN KRAV TILL TIDPLAN OCH BUDGET

Om Projektägaren utifrån underlag från Initieringsfasen beslutar att fortsätta projektet kommer Planeringsfasen.

Utifrån den kravbild som definierats som innebär att vi kan möta det identifierade behovet (hänsyn taget till de begränsningar som vi har gällande tid, kostnad, omfattning och hållbarhet) skall projektet planeras i detalj. Detta innebär att vi skall definiera det arbete som måste göras för att uppfylla dessa krav. Se kapitlet Omfattning – Behov och Krav. Normalt görs detta genom att skapa en ”Work Breakdown Structure” (WBS), dvs. en arbetsnedbrytning. Från WBS definieras de arbetspaket (aktiviteter) som skall utföras.

Arbetspaketen blir de byggstenar av vilka vi kommer att bygga projektets tidplan och budget. Steg 2 blir därför att uppskatta omfattning, tidsåtgång, kostnad och hållbarhetsaspekter för varje arbetspaket. Dessutom skall man identifiera vad varje arbetspaket behöver för att kunna genomföras i form av produkter, data osv. samt vad paketet kommer att leverera när det är klart.

Steg tre blir att hitta de logiska sambanden mellan olika paket. Dvs. identifiera vilka beroenden vi har mellan de olika aktiviteterna.

Med hjälp av tidsuppskattningarna och de logiska beroendena kan vi nu få fram när i tiden aktiviteterna kommer att genomföras. Då kan också de resurser (personal, material, utrustning etc.) som behövs för att utföra arbetet allokeras till projektet.

Baserat på denna information kan vi göra en total projektkalkyl genom att summera kostnaderna (tid, inköp, hyror osv.) för samtliga arbetspaket.

Tidplanen presenteras t.ex. i form av ett Gantt-schema.

Utgående från Gantt-schemat kan budgeten delas in och periodiseras till en lämplig nivå (veckor, månader osv.).

WBS (ARBETSNEDBRYTNING) För att få en bra bild av vad som behöver göras för att uppnå projektets mål (se Omfattning – Behov och Krav) skall vi identifiera alla nödvändiga aktiviteter. Detta görs till exempel genom att skapa en arbetsnedbrytning, WBS. Man utgår då från projektets omfattning (eller mål) och inleder processen med att dela upp uppgiften i underrubriker. Om uppgiften är att bygga en lekstuga, vet vi att vi behöver göra vissa inköp, bygga huset och måla. Dessa aktiviteter utgör då första nivån i vår WBS. Nedbrytningen bör fortsätta ner till en nivå där vi klart och tydligt kan ange vad aktiviteten


innebär, och därmed också kunna göra goda och noggranna uppskattningar på resursbehov, tidsåtgång, kostnad och hållbarhetsaspekter för varje aktivitet. I vårt exempel har vi gått ner ytterligare en nivå för att erhålla hanterbara aktiviteter, fig. 12. Här bör man nu kontrollera att alla aktiviteter är med, dvs. att om allt på lägsta nivån utförts skall vi ha en färdig lekstuga.

Figur 12: WBS för projektet Bygga Lekstuga

Aktiviteterna på lägsta nivån, våra ”arbetspaket”, sammanställs nu i en aktivitetslista.

• Måla väggar • Måla dörr och fönster • Lägga grund • Resa väggar • Skaffa ritning • Lägga tak • Sätta in dörr och fönster • Köpa verktyg • Köpa byggmaterial • Köpa färg

Denna lista definierar det arbete som skall utföras i projektet. UPPSKATTNINGAR För varje aktivitet i aktivitetslistan skall vi nu i detalj definiera vad som skall göras, vilka resurser som vi behöver, hur lång tid det förväntas ta, hur mycket varje paket kommer att kosta och vilka hållbarhetsaspekter som påverkar arbetet. När vi beaktar hållbarhetsaspekter gäller det hur resultatet av arbetet påverkar men också hur utförandet i sig påverkar hållbarheten. Aktiviteten Inköp av färg, från vårt lekstugeprojekt, kan vara ett exempel på detta. Dels är valet av färg viktigt ur ett miljöperspektiv, men också valet av leverantör (är det förknippat med långa transporter, hur


leverantören agerar socialt osv.). För att identifiera hållbarhetsaspekter kopplade till projektet se avsnittet Hållbarhetsanalys.

När man genomför uppskattningar oavsett vad det gäller skall man alltid se till historik; Har vi gjort något liknande tidigare? Har någon annan gjort något liknande? Kan vi lära av tidigare erfarenheter? Detta ger i allmänhet de bästa estimaten. Om man står inför en helt ny situation, en uppgift där man aldrig gjort något likande tidigare, blir det omedelbart svårare. En metod för att ringa in problemet kan vara att tänka i termer av orimlighet; Vad är orimligt lång tid? Vad är orimligt hög kostnad? Vad är orimligt ur ett hållbarhetsperspektiv? Om man då tänker i alla riktningarna (kort tid – lång tid, hög kostnad – låg kostnad, lågt hållbarhetsvärde – högt hållbarhetsvärde) så får man en ram att hålla sig till. Någonstans mellan extremvärdena finns ett värde som kan anses vara rimligt. Det kan i sig ge en första uppskattning. Alternativt kan man utnyttja extremvärdena och det rimliga värdet för att ge ett uppskattat värde att använda i sin planering. ”Program Evaluation and Review Technique” (PERT) är en sådan metod. Om vi har följande gissningar: O = Optimistiskt värde P = Pessimistiskt värde R = Rimligt värde Planeringsvärdet räknas då fram som det viktade medelvärdet av dessa: Planeringsvärde = (O + 4*R + P)/6 LOGIK För att identifiera hur de olika aktiviteterna hänger ihop logiskt, börjar vi med att konstatera vad som behövs för att kunna starta en aktivitet och vad aktiviteten kommer att leverera. Sedan inför vi en startpunkt efter vilken de aktiviteter som inte behöver några indata från andra aktiviteter i projektet kan starta. I vårt exempel är ”Skaffa ritning” en sådan aktivitet. Det blir alltså det första vi måste genomföra. Därefter kan vi göra alla nödvändiga inköp, fig. 13. På detta sätt bygger vi ett nät av händelser där byggstenarna är våra aktiviteter och linjerna illustrerar de logiska sambanden.


Figur 13: Nätdiagram för projektet Bygga Lekstuga Här har vi nu vårt första utkast till plan för vårt projekt. Eftersom vi har uppskattat tidsåtgången för varje arbetspaket kan vi nu få fram vid vilken tidpunkt de olika aktiviteterna kommer att inträffa. Dessutom ger detta projektets totala varaktighet, samt den gren genom nätverket som utgör projektets kritiska linje, dvs. den gren där alla aktiviteter är tidskritiska.

RESURSALLOKERING Resurser är vad som behövs för att utföra arbetet i varje aktivitet. Resurser kan vara personer för att utföra arbetet men även material, speciell utrustning eller lokaler. När man allokerar resurser skall man väga in kostnader och tidsåtgång (att vi klarar budget och tidsramar) men även hållbarhetsaspekter. Exempelvis de sociala aspekterna vid val av leverantör eller de miljöpåverkande effekterna vid val av nödvändig utrustning. PROJEKTKALKYL För att göra en kalkyl för projektet används kostnadsuppskattningarna för varje ingående aktivitet och adderar dessa för att få en s.k. ”Nerifrån-Upp-Kalkyl”. Det sker i allmänhet stegvis så att man i varje steg kan se hur mycket den huvudaktiviteten kommer att kosta. I vårt exempel summerar man upp till nivå 2 (Måla, Bygga, Göra inköp) för att slutligen få en summa på högsta nivån. En sådan kalkyl kan se ut på följande sätt:


Figur 14: Kostnadskalkyl för projektet Bygga Lekstuga. Här har alla kostnader inkluderats, tid har omräknats till en kostnad givet en specifik timkostnad! TIDPLAN För att en tidplan skall bli så tydlig och överskådlig som möjligt är det en fördel att presentera den i ett format som gör den lättbegriplig. Vanligt är att använda ett Gantt-schema. Varje aktivitet kan där beskrivas i detalj, resurssättas och visas med aktuell tid, och de inbördes relationerna mellan aktiviteterna visas. Dessutom kan man enkelt lägga in milstolpar i planen. En milstolpe är en mätpunkt i tidplanen där man lätt kan mäta projektets framgång, t.ex. vid färdigställande av övergripande aktiviteter, i vårt fall exempelvis när inköpen är klara. Vårt exempelprojekt får ett Gantt-schema som ser ut på följande sätt, gjort i Excel (för ett motsvarande Gantt-schema gjort med ett planeringsverktyg, Projekt Libre, se appendix 3):

Projekt: Bygga Lekstuga

Projektkalkyl

Lekstuga 15 000 kr

DagarMåla 2 000 kr

3 Väggar 1 500 kr 1 Dörr & Fönster 500 kr

Bygga 5 000 kr 3 Lägga grund 1 500 kr 3 Resa Väggar 1 500 kr 1 Skaffa Ritning 500 kr 2 Lägga Tak 1 000 kr 1 Sätta in Dörr & Fönster 500 kr

Göra Inköp 8 000 kr 2 Köpa Verktyg 2 000 kr 1 Köpa Byggmaterial 5 000 kr 1 Köpa Färg 1 000 kr


Figur 15: Gantt-schema för projektet Bygga Lekstuga PERIODISERAD BUDGET Gantt-schemat ger oss en referens mot vilken vi kan mäta arbetet (vad som gjorts), tidsåtgången (när arbetet utfördes) och hållbarhetsaspekterna (hur vi har utfört våra uppgifter). Dessutom vill vi kunna följa kostnadsutvecklingen, så att vi kan kontrollera att vi håller oss inom budget. Vi vill alltså skapa en periodiserad budget nedbruten till en lämplig nivå (dagar, veckor, månader) beroende på projektets totala varaktighet.

Tidplan för projekt LekstugaM T O T F L S M T O T F L S M T O

Lekstuga

GöraInköp

KöpaVerktyg

KöpaByggmaterial

KöpaFärg

MilstolpeInköp ◊Bygga

Skaffaritning

Läggagrund

ResaVäggar

LäggaTak

SättainDörrochFönster

MilstolpeBygga ◊Måla

MålaVäggar

MålaDörrochFönster

MilstolpeMåla ◊


Figur 16: Kostnadsbudget för projektet Bygga Lekstuga

HÅLLBARHETSANALYS I början av ett projekt när det undersöks om projektidén är genomförbar utifrån ett antal parametrar utförs bland annat en mycket övergripande Hållbarhetsanalys där man tittar på projektets tänkbara påverkan på och av ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter (se avsnittet Beslutsunderlag - Är projektet genomförbart). Om det beslutas att man efter det stadiet ska gå vidare med idén, behöver det genomföras en mer grundlig analys för att utveckla och förtydliga projektidén och för att ge ett mer omfattande beslutsunderlag. Det är denna analys som ligger till grund för beslutet om projektet ska startas eller inte och i detta arbete ingår att göra en mer omfattande Hållbarhetsanalys. Den övergripande Hållbarhetsanalysen från idéstadiet och Hållbarhetskartan används här som utgångspunkt. Här är det återigen viktigt att se till samverkansaspekterna. Samverkan påverkar hållbarhet i alla dimensioner (Socialt, Ekonomiskt och Miljömässigt) och skall inkluderas övergripande i Hållbarhetsanalysen. För att få med så många olika perspektiv som möjligt är det en god idé att genomföra Hållbarhetsanalysen i form av en workshop med många olika projektintressenter som har olika roller och insyn i projektet. Workshopen bör ses som en kreativ process där alla möjliga idéer och tankar får komma fram för att på så sätt skapa en kartläggning över projektets alla tänkbara hållbarhetsaspekter. I ett nästa steg tar projektgruppen ställning till om de identifierade aspekterna är av betydande omfattning eller inte och utifrån detta kan slutligen en Hållbarhetsplan skapas för hur de ska hanteras (se appendix 2). Såväl positiva som negativa aspekter bör identifieras för att få med både hot och möjligheter som i sin tur förbättrar kvaliteten i projektet. Resultatet från Hållbarhetsanalysen ger sedan värdefull input till beslutsfattare i olika delar av projektprocessen där aktiviteter kan behöva anpassas utifrån ett ekonomiskt, socialt eller miljömässigt perspektiv.


Det lättaste sättet att genomföra en Hållbarhetsanalys är att utgå från varje kategori i Hållbarhetskartan för att identifiera hot och möjligheter kopplade till projektets aktiviteter, produkter och tjänster. Precis som i den initiala Hållbarhetsanalysen handlar det om både påverkan på och påverkan av projektet och dess omgivning och det är upp till projektgruppen att avgöra om både direkta och indirekta aspekter ska tas i anspråk. Det är alltid svårare att göra något åt indirekt påverkan då det ligger utanför den omedelbara verksamheten vilket begränsar möjligheterna till fullständig kontroll. Det kan dock ändå vara viktigt att kartlägga även indirekt påverkan i möjligast mån för att kunna identifiera om det rör sig om en tillräckligt stor påverkan för att det ska behöva hanteras. Det kan tex handla om att man upptäcker brister i leverantörsledet som kan påverka projektets anseende och möjlighet till att bli lyckat i längden. Till hjälp för att genomföra Hållbarhetsanalysen finns bifogad tabell där projektgruppen listar alla möjliga aktiviteter, produkter eller tjänster man kan komma på i projektet som kan ha påverkan på/påverkas av hållbarhetsaspekter. Gå igenom alla kategorier i Hållbarhetskartan som vägledning (använda de detaljerade kartorna i appendix 1). Försök också att göra en bedömning av omfattningen genom en skala från 1-3 där 1 är låg och 3 är hög. Använd plus eller minustecken beroende på om det handlar om ett problem eller en möjlighet (+3 är ex en möjlighet med stor påverkan, -3 är ett problem med stor påverkan). Det är denna gradering man utgår från sedan när Hållbarhetsplanen skapas. Detta är det viktigaste steget för att kartlägga projektets hållbarhetsaspekter och är det arbete som sedan ligger till grund för Hållbarhetsplanen. Lägg därför mycket tid på denna kartläggning. Utgå från nuläget och den information som finns tillgänglig idag. Tanken är sedan att detta ska vara ett levande dokument som uppdateras allt eftersom mer information framkommer under projektets gång. Kanske händer det något längre fram i projektet som förändrar situationen och då behöver Hållbarhetsanalysen och i sin tur Hållbarhetsplanen uppdateras.


Figur 17: Hållbarhetsanalys

PROJEKTLEDNINGSPLAN Projektledningsplanen är det styrdokument som beskriver projektet under genomförandet och avslut. De viktigaste delarna i planen är beskrivning av vad som skall göras (WBS), när det skall göras (tidplanen), hur mycket det får kosta (budget) och hur projektet hantera hållbarhet (Hållbarhetsplanen, appendix 2). När dokumentet godkänts får ändringar endast göras om Styrgrupp (Projektägare) godkänner detta efter att ändringsförslagen har behandlats enligt ändringshanteringsprocessen. Till detta kommer att antal stödplaner såsom Kommunikationsplan, Riskhanteringsplan, Kvalitetsplan etc. Projektledningsplanen är den referens mot vilken projektet skall mätas och bedömas. I Statusrapporten skall projektets läge jämföras med vad som planerats (framför allt för tid, kostnad, omfattning och hållbarhet) rapporteras.

Övergripande hållbarhets-

kategori

Under-kategori Aspekt

Aktivitet/Produkt /Tjänst i projektet

Identifierat problem/ möjlighet

Påverkan på eller

av projektet

Omfattning 1-3

+ positiv - negativ

Hanterings-förslag

Social Anställn.förh & arb.villk.

Hälsa & Säkerhet

Byggandet av lekstugan

Säkerhetsbrister i byggbolaget – personalen saknar skydds-utrustning

Påverkan av projektet -3

Genomför säkerhets-inspektion och åtgärda

Miljö Kemiska produkter -

Materialval till bygget

Färgprodukten som rekommenderas avger toxiska kemikalier


Byt till färgprodukt som är mer miljövänlig

Miljö Avfall

Återvinning & åter-användning

Avfallshantering bygg-materialet

Samarbete med kommunen identifierat – restmaterialet kan återanvändas till elevprojekt i närliggande skola

Påverkan av projektet +1

Inled samarbete med skolan, dokumentera för att använda i marknads-föring


RISK

En projektrisk är en osäkerhet. Någonting som kan hända men vi vet inte om och hur det kommer att påverka oss. Risk beskrivs med tre parametrar; det är en händelse som ligger i framtiden, det har en viss sannolikhet att inträffa och om det inträffar kommer det att påverka projektet på något sätt. Påverkan av en risk som inträffar kan vara positiv eller negativ. Man skiljer därför på hot eller möjligheter.

Hållbarhetskartan (appendix 1) är ett bra hjälpmedel vid riskbedömningen.

RISKBEDÖMNING Riskbedömning består av fyra delprocesser:

Riskidentifikation Riskidentifikation innebär att man gör en uppskattning på vilka risker som kan finnas i den givna situationen. Detta kan göras på flera olika sätt, vanligtvis i form av en brainstorming-övning där man samlar personer med kunskap om den aktuella projektmiljön. Utdata blir en lista som sammanställer de identifierade riskerna (Risklistan).

Riskanalys Riskanalys innebär att man gör en bedömning av sannolikheten att en given risk (från Risklistan) inträffar och, om den inträffar, vilken påverkan den kommer att ha på projektet (tid, kostnad, hållbarhet etc.). Analysen kan vara kvantitativ (man kan ange givna värden på sannolikheten (t.ex. i %) och konsekvensen - tid eller pengar) eller kvalitativ. Vid en kvalitativ analys får man göra en bedömning på en förutbestämd skala t.ex. hög – medium – låg, eller godtyckliga siffervärden 1, 2, 3 och 4 där 1 får representera liten och 4 stor.

Prioritering Baserat på den givna Risklistan med de bedömningar som gjorts i analysen gör en prioritering. Prioriteringen används sedan för att besluta vilka risker som bör (inom ramen för given budget och tidplan) åtgärdas. Dessutom används resultatet som underlag för att uppskatta vilken reserv (tid eller pengar) som behöver avsättas i projektet om ett hot blir ett problem.

Åtgärder Åtgärder som man väljer att göra kan vara av olika sorter. Om det gäller ett hot kan det gälla att avlägsna hotet helt och hållet, eller att försöka minska sannolikheten och/eller konsekvensen. Dessa åtgärder (aktiviteter) planeras in i projektplanen.


INITIERINGSFASEN Riskprocessen bör startas under projektets initieringsfas. Vid denna tidpunkt är i allmänhet kunskapen om projektet ganska liten, varför riskbedömning bör göras övergripande. Viktigt är dock att täcka in följande områden:

• Teknik • Erfarenhet och kunskap • Olika organisations-, regionala och nationella kulturer • Marknad och konkurrens • Finansiell • Miljöaspekter • Sociala aspekter

Detta skall ligga till underlag till huruvida projektet skall fortsätta eller inte och, om det skall fortsätta, i vilken form.

PLANERINGSFASEN I Planeringsfasen skall en komplett riskbedömning göras. Risklistan (inklusive prioriteringar) och aktiviteterna skall finnas med i Projektledningsplanen.

GENOMFÖRANDEFASEN Under genomförandet skall de beslutade aktiviteterna genomföras och deras resultat bedömas.

Dessutom skall nya identifieringar, analyser och prioriteringar genomföras kontinuerligt.

AVSLUTNING Som en del i avslutningen skall gjorda erfarenheter summeras i ett dokument som beskriver lärdomarna. I detta dokument skall också sammanfattas vilka erfarenheter som gjorts ur ett riskperspektiv. Detta kan t.ex. gälla följande; Hur väl lyckades identifikationen? Var analysen riktig? Blev prioriteringen rätt? Var åtgärderna effektiva?


RISKBEDÖMNING - GUIDELINE

1. Identifiera risker (t.ex. brainstorming). Hot eller möjlighet?

2. Bedöm riskernas sannolikhet. (t.ex. på en skala 1-5, (liten – stor))

3. Bedöm riskernas påverkan på projektet. (t.ex. på en skala 1-5, (liten – stor))

4. Bestäm riskvärdet, t.ex. genom att multiplicera S med P

5. Prioritera med utgångspunkt från riskvärdet och påverkansgrad

# Risk H/M Sannolikhet Påverkan Värde Prio

Risknr. Beskrivning Hot Möjlighet S 1 – 5 P 1 – 5 V = S*P

6. Utgående från prioritering, bestäm vilka åtgärder som skall göras.

7. Utse en ansvarig för åtgärden.

8. Bestäm ett färdigdatum.

# Åtgärd Ansvarig Färdigdatum

Risknr. Beskrivning Namn


KOMMUNIKATION

Kommunikation är centralt i projektet. Syftet med kommunikationen är att säkerställa att alla intressenter har den för dem relevanta informationen. Detta öppnar för att dela idéer, information och kunskap mellan alla inblandade. Planerad kommunikation minskar också sannolikheten för missförstånd och att felaktig information sprids.

I all kommunikation är det av yttersta vikt att säkerställa vilka de inblandade parterna är. Kommunikationen måste vara icke-diskriminerande, säkerställa mångfaldsdimensionen och bidra till jämställdhet. För bra information om detta se Region Värmlands skrift ”Schyst Kommunikation”: http://www.regionvarmland.se/utveckling-tillvaxt/jamstalldhet/schyst/schyst-webbversion/

Kommunikation handlar om att någon (sändaren) vill skicka ett meddelande till någon (mottagaren). I denna process är det ett antal faktorer som är av central betydelse:

SÄNDARE Sändaren har ett ansvar att tillse att den information som skickas kan mottas och förstås. Detta innebär att sändaren måste känna till mottagaren eller mottagarens preferenser. Sändaren skall också besluta om metod och kodning för sändningen. Därför är det viktigt att sändaren är väl förberedd på sitt uppdrag.

MEDDELANDE Typen av information som skall förmedlas styr i stor utsträckning hur detta sedan skall ske. Därför är det viktigt att tänka igenom vad meddelandet innehåller.

METOD När meddelandet som skall förmedlats definierats skall den mest lämpade metoden för distributionen väljas. Detta kan ske på ett antal olika sätt:

Muntligt Muntlig informationspresentation innebär flera olika metoder.

• Presentation inför många. Här måste man tänka på att den talade presentationen kanske måste kompletteras med bilder, slides, white-board, blädderblock osv. I alla fall måste det planeras noga i förväg.

• I ett möte med ett begränsat antal deltagare. Även detta kräver förberedelser och här gärna kompletterat med något utskrivet material


• Enskilda samtal kräver också noggranna förberedelser så att budskapet inte missförstås.

• Ett mycket speciellt fall kommer när mötet är virtuellt: telefon, webinar, Skype osv. När man inte ses fysiskt ger detta begränsningar i kommunikationen som man bör ta hänsyn till. Ur ett hållbarhetsperspektiv, t.ex. om mötet innebär långa resor, är dessa typer av kontakter dock många gånger att föredra.

I samtliga fall är det viktigt att tänka på att en presentation, samtal etc. bär orden bara en del av budskapet. En större del ligger i kroppsspråk, tonfall osv.

Skriftligt Skriftlig information kan också användas på olika sätt, snabba korta meddelanden, lägesrapporter, resultatanalyser, anslag osv.

SPRÅK - KODNING Naturligtvis är det viktigt att använda ett språk som förstås av många mottagare, men lika viktigt kan det vara att välja rätt språkstil för målgruppen. Den som är väl insatt vill ha reda på detaljer medan den som bara är ytligt intresserad vill ha övergripande information. Här är en välgjord intressentanalys ovärderlig, se avsnittet Intressentanalys.

TIDPUNKT OCH FREKVENS Tidpunkt för leverans är av största vikt, för sent är naturligtvis helt fel men även för tidigt kan vara ett misstag. Information som inte känns aktuell (förrän om en lång tid) läggs ofta åt sidan.

För de som skall ha regelbunden rapportering är det av stor vikt att man kommer överens om lämpliga tidpunkter och frekvens för rapportering.

ÅTERKOPPLING Effektiv kommunikation är i de flesta fall två-vägs. Att få en bekräftelse på att meddelandet har kommit fram, har förståtts och begärda åtgärder är utförda är av yttersta vikt. Planera innan meddelandet sänds för hur återkoppling skall ske så att inga missförstånd orsakar problem.

STATUSRAPPORTERING En stor och viktig del av kommunikation i projekt är den statusrapportering som sker från projektledning till Styrgrupp och/eller kund.


KOMMUNIKATIONSPLAN

Intressent

Intressentens informations-

behov

Kommunikations-metod

(skriftlig, enskilt möte, elektroniskt, möte, intranät etc.)

Beskrivning av kommunikation

(innehåll, format, detaljeringsnivå,

etc.)

När och frekvens

Annat

Kund

Företagsled.

Projektägare

Styrgrupp

Projektteam


ÖVERLÄMNING

I slutet av projektet skall resultatet (och/eller ansvaret för resultatet) överlämnas till projektägaren, eller en av beställaren utsedd mottagare. Alla krav som ursprungligen överenskommits och som dokumenterats, t.ex. i Projektledningsplanen, (inklusive senare godkända ändringar) skall då vara uppfyllda. Gemensamt med mottagaren skall projektledaren gå igenom de acceptanskriterier som överenskommits i ett tidigt skede. Detta dokumenteras i dokumentet Mottagande. Om projektet haft en fungerade ändringshantering med fasta rutiner som säkerställt att föreslagna ändringar noggrant analyserats och godkänts skall överlämningen inte vara några problem.

BEDÖMNING Under planeringen bestäms hur resultatet skall bedömas, dvs. vilka acceptanskriterier som överenskommits. Kravspecifikationen utgör underlaget för bedömning, men acceptanskriterierna beskriver hur detta skall verifieras, och vilka avvikelser som är acceptabla.

Beroende på projektets karaktär kan metoden för överlämnandet se olika ut. Gemensamt är dock beställaren och projektledaren skall enas om att projektet har fullföljt sitt uppdrag i enlighet med det som överenskommits. Ett bra sätt att formalisera överlämnandet är att i ett tidigt skede enas om en checklista som stäms av i samband med överlämningen.

Uppgifter som inte slutförts eller som inte godkänts överförs till en aktivitetslista, Restlistan, som definierar vad som återstår att göra, vem som är ansvarig och när det skall vara utfört.

Exempel på Restlista från sportfiskeprojektet (se avsnitt Mål):

Aktivitet Ansvarig Färdigdatum

Byt ut två bilder i web-formuläret N.N. YY.MM.DD

Inkludera en klickbar länk till Visit Värmland i web-formuläret N.N. YY.MM.DD


MOTTAGANDE - MALLDOKUMENT

Projekt/Delprojekt

Projektägare

Projektledare

Mottagare

Resultat Markera med +/-/= I första kolumnen och lägg till ev. kommentarer i kolumn 2.

Symboler: + Godkänt = Mindre avvikelser från planen (restlista) - Stora avvikelser från planen

Resultat

Tidplan

Budget

Hållbarhet Socialt

Hållbarhet Ekonomiskt

Hållbarhet Miljömässigt

Aktiviteter på Restlista

Kommentarer Leverans Godkänd Datum

Underskrift Namnförtyd.


AVSLUT

När projektet har överlämnat resultatet till mottagaren och leveransen är godkänd skall projektet avslutas formellt. Även i de fall när projektet har avslutats i förtid, skall projektet avslutas formellt. Detta för att all dokumentation skall arkiveras och att de lärdomar som dragits skall föras vidare. Avslutsaktiviteterna skall vara planerade, tids- och resurssatta och beskrivas i Projektledningsplanen.

Aktiviteter som ingår i avslutsprocessen är:

• Utvärdera projektet • Avsluta alla kontrakt med underleverantörer • Skriva avslutsrapport, inklusive en slutlig hållbarhetsrapport • Dokumentera lärdomar, bra och mindre bra (”lessons learned”) • Sammanställ och arkivera all dokumentation • Kommunicera till intressenterna • Fira

UTVÄRDERA Följ upp de ursprungliga planerna och kontrollera att allt arbete har genomförts, jämför planer med utfall angående tid och kostnad. Gör en analys av hållbarhetsarbetet genom att slutligen jämföra indikatorerna mot de uppsatta hållbarhetsmålen. Genomför andra analyser t.ex. med avseende på risk, kvalitet osv.


APPENDIX 1 - HÅLLBARHETSKARTAN

Hållbarhetskartan – Översikt


Hållbarhetskartan – Miljömässig hållbarhet


Hållbarhetskartan – Ekonomisk hållbarhet


Hållbarhetskartan – Social hållbarhet


APPENDIX 2 - MALLAR

PROJEKTLEDNINGSPLAN

Sammanfattning Syftet med Projektlednings-planen

Projektledningsplanen sammanfattar arbetet som gjort under planeringen. Här framgår vad projektet ska åstadkomma, när det kommer att vara klart samt vad det kommer att kosta. Denna del kan anses utgöra kontraktet mellan projektet (projektledaren) och projektägaren och organisationens ledare. Projektledningsplanens fokus i övrigt är beskriva vilka viktiga beslut som fattats samt hur projektet kommer att hanteras under dess livstid.

Projektets bakgrund och effektmål

Beskriv översiktligt varför projektet startades och de nyttor (effektmål) som projektet avser att ge

Sammanfattning av projektet

En kort beskrivning av vad projektet avser att utföra, vilken produkt, tjänst eller resultat som ska skapas

Projektmål Lista upp de viktigaste projektmålen. Försök så långt som möjligt att göra dem SMART (Specifika, Mätbara, Avtalade, Realistiska och Tidsbestämda).

Hållbarhetsmål och aspekter

Beskriv övergripande projektets hållbarhetsmål samt mest omfattande ekonomiska-, miljömässiga- samt sociala aspekter.

Angreppssätt Hur projektet avser att framställa och leverera resultatet

Projektets begränsningar

Ange begränsningar som projektet måste förhålla sig till

Antaganden Ange viktiga antaganden som gjorts under initiering och planering

Projektdirektiv Sammanfatta projektdirektivet samt ange om ändringar I detta skett under projektplaneringen. Ge en länk till det ursprungliga projektdirektivet.

Viktiga beslut som fattats för projektet Projektets livscykel Beskriv vilken projektmodell som används. Motivera om

modellen avviker från organisationens standardmodell. Ange även andra processer som kommer att använda och hur dessa är länkade till projektmodellen och organisationens övriga processer.

Beskrivning av verktyg och tekniker

Vilka verktyg kommer att användas

Plan för att hantera ändringar (Change Management Plan).

Hur ska den övergripande ändringshanteringen i projektet utföras? Delar som bör ingå här är hur ändringar kan förebyggas, hur de fångas in när de väl inträffat samt hur utredning av konsekvenserna på projektet ska göras. Dessutom måste beslutsprocessen och hur beslutet kommuniceras beskrivas.


En viktig del är att etablera en ändringslogg och hur denna hålls uppdaterad. Hänvisa till ändringsloggen. Ändringar som inte ska genomföras inom projektet men som bedöms som intressanta att genomföra efter projektet eller i ett eget projekt hamnar på en restlista. Beskriv hur denna ska hanteras och hur den ser ut. Hänvisa till restlistan. Ändringar kan ske i och påverka följande dimensioner i projektet: Omfattning Tidplan Hållbarhet Kostnad/budget Kvalitet Ändringar som påverkar projektets referensplaner innebär att även dessa måste ändras. Hur och vem fattar detta beslut? Finns en Change Control Board? Vilka sitter i denna och vilket mandat har de?

Konfigurations-hantering

Process för att säkerställa att projektets samtliga leveranser (produkter) har samma versionsnivå. Det är viktigt att såväl interna leveranser som projektets externa leveranser återspeglar samma (tekniska) nivå. Finns det versioner utanför projektet som också måste synkroniseras, till exempel versioner i andra projekt eller som finns i produktion? Hur ska denna synkronisering ske?

Referensplaner (baselines) för projektet Viktigt Referensplaner kan bara ändras efter formell utvärdering

och beslut

Projektets omfattning

Omfattningen anges normalt genom tre olika dokument: 1. Beslutad omfattningsbeskrivning (Scope Statement), som

verbalt beskriver vad som ingår i projektet och vad som ligger utanför. (se mall för detta dokument)

2. Projektets fastställda WBS (Work Breakdown Structure): WBSen är en nedbrytning av projektets leveranser. WBSen beskriver allt det som projektet ska göra. Finns det inte med i WBSen så ingår det inte heller i projektets omfattning.

3. WBS Arbetsbeskrivning, som beskriver alla arbetspaket i WBS:en

Tidplan Antingen som en översiktligt Gantt-schema eller som en milstolpeplan. Ska vara översiktlig, men ändå ge en bra bild över projektets tidsmässiga framskridande. Projektets leveranser måste framgå.

Projektets budget

Beskriv projektets budget fördelat på månad. Detta görs till exempel genom att ange dels kostnad per månad och dels den ackumulerade kostnaden. Gör detta gärna som en kumulativ kostnadskurva, den så kallade S-kurvan. Ofta krävs en nedbrytning i olika kostnadskomponenter, t ex personalkostnader, externa kostnader, utrustning. Ibland krävs även en likviditetsplan, dvs hur de framtida in- och


utbetalningarna fördelar sig per månad och ackumulerat. Tänk även på att ange eventuella reserver för risker (kända okändheter) och för genuin osäkerhet (okända okändheter).

Hållbarhetsplan Beskriver hur projektet arbetar med ekonomiska, sociala och miljömässiga frågor. Både ur perspektivet vad påverkar projektet eller dess resultat och hur påverkas projektet eller resultatet.

Detaljplaner Detaljplanerna Ska uppdateras löpande vid förändringar

Projektrisker Vilka är projektets mest väsentliga risker och hur ska de hanteras? Den här listan kommer att ändras under hela projektet. Gör en sammanfattning här eller i bilaga samt länka till riskregistret där all information finns.

Resursplan Visa vilka kompetenser/resurser som behövs när. Visa även med en resurs- ansvarighetsmatris (RAM) vem som gör vad.

Kommunikations-plan

Ange: • Vem/vilka är mottagare • Vad ska kommuniceras • När ska det ske och hur ofta • Hur ska det kommuniceras • Vem ska utföra kommunikationen • Hur ska kommunikationen arkiveras

Intressent- hanteringsplan

Hur ska intressenter identifieras, analyseras och hur ska deras engagemang säkerställas under projektet.

Underskrifter och godkännande

Projektnamn:

Projektledare:

Projektägare:


HÅLLBARHETSPLAN

Inledning Hållbarhetsplanen ingår i projektets totala Projektledningsplan och är en del av projektets referensplaner (de övriga är tidplan, budget och omfattning). Den skall beskriva projektets hållbarhetsmål och definiera de indikatorer som skall mäta resultat.

Använd Hållbarhetsanalysen (se avsnitt Hållbarhetsanalys) som underlag för Hållbarhetsplanen. I den identifierades ett antal hot/möjligheter som sedan graderades utefter vilken omfattning de förväntades ha. De hot/möjligheter som bedömdes ha störst omfattning ska nu plockas in i Hållbarhetsplanen för att hanteras. I Hållbarhetsanalysen tittade man också på ett antal hanteringsförslag för respektive hot/möjlighet. Dessa hanteringsförslag ska här utvecklas för att sedan plockas in som aktiviteter i omfattningsbeskrivningen WBS samt ingå i tidplanen och budgeten.

Ansvar Roller och ansvar för hållbarhetsarbetet fördelas enligt nedan tabell:

Projektledare tillsammans med Projektteamet

Utveckla projektets hållbarhetsplan

Projektledare Rapportera (potentiella) avvikelser från uppsatta mål. Rapportera mot identifierade indikatorer.

Projektledare och Sponsor

Säkerställa att uppsatta mål kommer att mötas.

Projektets hållbarhetsmål Se avsnittet Omfattning – Behov och Krav där olika målnivåer beskrivs samt hur man definierar SMARTa mål. I tabellen nedan ges ett exempel.

Hållbarhetsmål Svarar det mot organisations hållbarhetsmål (om tillämpligt)?

100% av livsmedelsleverantörerna i projektet skall vara hållbarhetscertifierade

Ja

Alla anställda i projektet ska genomgå anti-korruptionsutbildning

Ja

Aktiviteter Här listas de hot/möjligheter som bedömdes som mest omfattande i Hållbarhetsanalysen. Utveckla och precisera hanteringsförslagen så att de blir tydliga aktiviteter att plocka in i WBS.


Figur 17: Hållbarhetsanalysen

Indikatorer I Hållbarhetsanalysen identifierades ett antal hot/möjligheter, dessa bör användas som baslinje för projektets hållbarhet. För att kunna kontrollera och utvärdera hållbarheten i projektet behöver man nu identifiera ett antal indikatorer. Använd baslinjen och målen för hållbarhetsarbetet för att identifiera vilka indikatorer kan vara relevanta att använda för just detta projekt. Kategorierna nedan återspeglar huvudkategorierna i Hållbarhetskartan och ger ett ramverk för indikatorerna men bör modifieras utifrån varje enskilt projekt. I rutorna anges några exempel på möjliga indikatorer.

Indikatorer Social Hållbarhet

Anställnings-förhållanden & arbetsvillkor

- Genomförda säkerhetskontroller på arbetsplatsen för projektet - Jämställdhetsperspektiv vid anställning i projektorganisationen (procentuell könsfördelning i projektorganisationen) - Mångfaldhetsperspektiv i extern kommunikation (procentuell representation av minoritetsgrupper i kommunikationsmaterialet) ....

Mänskliga rättigheter

- Antal underleverantörer som har kollektivavtal - Upprättande av handlingsplan vid misstänkt fall av diskriminering samt uppföljning av aktiviteter ....

Samhälle - Antal möten som har genomförts med medborgargrupper för få deras input till projektet - Andel av personalen som genomgått utbildning i anti-korruption ....

Övergripande hållbarhets-

kategori

Under-kategori Aspekt

Aktivitet/Produkt

/Tjänst i projektet

Identifierat problem/ möjlighet

Påverkan på eller

av projektet

Omfattning 1-3

+ positiv - negativ

Hanterings-förslag

Social Anställn.förh & arb.villk.

Hälsa & Säkerhet

Byggandet av lekstugan

Säkerhetsbrister i byggbolaget – personalen saknar skydds-utrustning


Genomför säkerhets-inspektion och åtgärda

Miljö Kemiska produkter -

Materialval till bygget

Färgprodukten som rekommenderas avger toxiska kemikalier


Byt till färgprodukt som är mer miljövänlig

Miljö Avfall

Återvinning & åter-användning

Avfallshantering bygg-materialet

Samarbete med kommunen identifierat – materialet kan återanvändas till elevprojekt i närliggande skola

Påverkan av projektet +2

Inled samarbete med skolan, dokumentera för att använda i marknads-föring


Indikatorer Ekonomisk Hållbarhet

Ekonomiska resultat - Verksamhetens förmåga att efter projektavslut att vara ekonomiskt självgående (ex gå runt utan offentliga stödmedel) - Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde ....

Indirekt ekonomisk påverkan

- Procentuell andel produkter/tjänster som gynnar lokala ekonomin - Andel av projektresultaten (produkter/tjänster/infrastruktur) som kommer till gagn för allmänhetens nytta ....

Indikatorer Miljömässig Hållbarhet

Material & Råvaror - Mängd och typ av material och råvaror som går åt i projektet - Åtgärder för att minska volymen - Procentuell andel återvunnet material ....

Buller - Uppmätt ljudnivå (från återkommande/konstanta aktiviteter) - Åtgärder för att minska ljudnivån ....

Energi - Förbrukad energimängd (direkt/indirekt) och typ av energikälla - Åtgärder för minskad energiförbrukning - Åtgärder för övergång till energianvändning från förnyelsebara källor ....

Vatten - Volym av vattenförbrukning i projektet - Åtgärder för att minska vattenförbrukningen ....

Kemiska produkter - Kartläggning av kemikalier använda i produkter - Åtgärder för minskning av farliga kemikalier - Andel produkter med miljöcertifiering ....

Transporter - All transport som sker inom projektverksamheten som orsakar utsläpp (leverans av varor, tjänsteresor) - Antal möten via digitala verktyg/telefon istället för fysiska möten som kräver resor ....

Utsläpp - Utsläppstyp och mängd till vatten, mark och luft - Åtgärder för minskning av utsläpp ....


Biologisk mångfald - Verksamhetens närhet till skyddade områden eller områden med hög biodiversitet - Kartläggning av påverkan på biologisk mångfald från produkter/tjänster - Hantering för att minska väsentlig påverkan ....

Leverantörer & entrepenörer

- Andel lokala leverantörer/entreprenörer - Krav ställda och uppfyllda (etiskt och miljömässigt) på leverantörer/entreprenörer ....

Produkter & förpackningar

- Procent av produkter och förpackningar som används inom projektet som återvinns - Åtgärder för minimering av miljöpåverkan från produkter och förpackningar ....

Avfall - Volym av avfallstyper och hantering av dessa - Procentandel avfall som återanvänds eller återvinns - Åtgärder för minskning av avfall ....

Underskrifter och godkännande

Projektnamn:

Projektledare:

Projektsponsor:


STATUSRAPPORT

Projekt

Datum

Preparerad av

Kort summering av projektläget

Projektstatus (i förhållande till planerna) Markera med +/-/= I första kolumnen och lägg till ev. kommentarer i kolumn 2.

Symboler: + Inga avvikelser från planen = Mindre avvikelser från planen - Stora avvikelser från planen

Aktiviteter - WBS

Tidplan

Budget

Hållbarhet

Resurser

Risk

Milstolpar/ resultat sedan förra rapporten

Milstolpar/ resultat till nästa rapport

Övriga frågor el. beslut


APPENDIX 3

GANTTSCHEMA

Gantt-schema för exempelprojektet i kapitlet ”Från krav till tidplan och budget”

hållbar projektledning - en guide - visitvarmland.org · © life ab sida 2 av 52 innehåll...

Documents