HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TÚI XÁCH TẠI

CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG ANH

LỜI MỞ ĐẦU

Công cuộc đổi mới kinh tế của Việt Nam tuy vẫn còn khá mới mẻ nhưng cũng đạt được nhiều tiến bộ đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Quá trình hội nhập của Việt Nam vào khối các nước ASIAN cũng như tham gia vào khu vực mậu dịch tự do ASIAN (AFTA) đã chứng minh điều đó. Nước ta, với nhũng tiềm năng về nguồn nhân lực và tài nguyên, trở thành nơi thu hút sự chú ý và đầu tư của nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc biệt là những nước có nền kinh tế phát triển như: Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật, Singapore…Trong quá trình hợp tác, những bài học về quản lý và kinh doanh của họ đã du nhập vào Việt Nam. Rất nhiều kinh nghiệm được rút ra giúp ích cho chúng ta trong việc kinh doanh và lập kế hoạch phát triển trong tương lai.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp trong nước đang hoạt động có hiệu quả và thu được nguồn lợi nhuận lớn. Đó là nhờ có đội ngũ nhân viên giỏi và chiến lược kinh doanh rõ ràng. Đối với một công ty sản xuất và kinh doanh thì mỗi sản phẩm, dịch vụ khi được tạo ra đều phải kèm theo chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh để có thể đến tay khách hàng. Một trong số những khâu quan trọng là chiến lược về kênh phân phối cho sản phẩm. Chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần làm cho sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường. Nếu được chú trọng và đầu tư thì hiệu quả của nó sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty.

Bản thân là một sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tôi bị hấp dẫn bởi lĩnh vực này. Nghiên cứu và tiếp xúc thực tế sẽ mang lại cho tôi những hiểu biết rõ ràng hơn, cụ thể hơn. Và từ đó có thể tự đưa ra những ý kiến để hoàn thiện kênh phân phối cho một sản phẩm bất kỳ, hoặc đề ra những chiến lược phân phối cơ bản giúp ích cho công việc trong tương lai.

Trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi đã cố gắng tìm hiểu và tham gia vào công việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Những thông tin và dữ liệu đều được công ty cung cấp khá đầy đủ. Áp dụng những kiến thức được học, tôi đã lựa chọn những điều cần thiết nhất cho bài báo cáo này. Bên cạnh đó là sự tham khảo các cuốn sách chuyên ngành có liên quan đến Marketing, hoạch định chiến lược, chiến lược phân phối, và một số bài báo, tạp chí được tìm thấy trên Internet.

Công ty TNHH Tân Hoàng Anh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các loại túi xách với quy mô vừa, và chủ yếu tại thị trường phía Nam. Do đó, khi thực tập tại công ty, tôi chỉ nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm túi xách tại thị trường này.

Bài báo cáo được viết thành 4 chương:Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kênh phân phối.

1

Chương II: Tổng quan về công ty TNHH Tân Hoàng AnhChương III: Thực trạng chiến lược kênh phân phối tại công ty TNHH Tân

Hoàng Anh.Chương IV: Giải pháp và kiến nghị

2

CHƯƠNG l: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm

Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ

chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân phối gồm

nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý và người tiêu

dùng.

1.1.2 Vai trò

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng

hóa, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng

những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh

nghiệp.

Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín

muồi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng kinh

doanh, tiêu thụ, tăng nhanh doanh số, tiết kiệm chi phí lưu thông để đạt được tỷ suất

lợi nhuận tối ưu

1.1.3 Chức năng

Các nhà sản xuất, các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh tồn

tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau

đây của kênh phân phối.

1.1.3.1 Giới thiệu thông tin về sản phẩm: Quá trình phân phối thực hiện các chức

năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có,

thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung

gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi

hàng hóa.

1.1.3.2 Kích thích tiêu dùng: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá

các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với

khách hàng và trung gian.

3

1.1.3.3 Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ: Các Công ty phải thực hiện các quan hệ

tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.

Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và

nhận các đơn đặt hàng.

1.1.3.4 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các

hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn

thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như : Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung

cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

1.1.3.5 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên

quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng

hóa và dịch vụ.

1.1.3.6 Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho

hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu

vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

1.1.3.7 Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm

kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của

kênh.

Đó là các chức năng chính của phân phối. Vấn đề đặt ra là không phải các

chức năng trên cần phải được thực hiện mà là ai sẽ thực hiện chức năng đó. Nhà sản

xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên, tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và

nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao các chức

năng này cho các turng gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa

caohơn, có hiệu quả hơn. Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định

mức độ chuyển giao các chức năng cho các nhóm người khác.

1.2 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

Một kênh phân phối có thể đơn giản hoặc phức tạp. Kênh phân phối có nhiều

kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung có thể đưa về hai dạng sau đây:

1.2.1 Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Kênh A là một kênh trực tiếp, bởi vì nhà sản xuất bán trực tiếp tới người tiêu

dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ví dụ,

4

các doanh nghiệp sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hoặc họ xây dựng chuỗi cửa

hàng giưói thiệu sản phẩm để bán sản phẩm để bán sản phẩm của chính họ. Do

không có trung gian trong kênh trực tiếp, nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các

chức năng của kênh phân phối. Kênh trực tiếp rất thích hợp với những hàng hoá có

đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp; khách hàng tập trung

ở một khu vực địa lý và một số điều kiện khác.

Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian

thương mại nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng và họ thực hiện nhiều chức

năng phân phối của kênh.

Kênh B thường gọi là kênh một cấp, sản phẩm từ nhà sản xuất qua nhà bán lẻ

tới người tiêu dùng. Kênh này thường được hình thành khi nhà bán lẻ có quy mô lớn

có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc khi bán qua nhà bán buôn

sẽ làm tăng chi phí phân phối. Ở đây, hoặc nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ thấy rằng họ

tự đảm nhiệm các chức năng bán buôn sẽ có hiệu quả hơn là sử dụng các nhà bán

buôn độc lập. Có nhiều nhân tố làm cho nhà bán buôn không thể dự trữ tất cả các

kiểu loại sản phẩm cần để thoả mãn nhu cầu người mua. Hơn nữa, chi phí để giữ tồn

kho sản phẩm là quá cao.

Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm nhà bán buôn. Kênh C

thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp

được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, báo và tạp

chí…Đây cũng là những hàng hoá có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị

trường rộng.

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được nhiều nhà sản xuất và

nhà bán lẻ nhỏ sử dụng. Ở đây, đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và

phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Một số doanh nghiệp lớn kinh

doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng

các đại lý trên các khu vực thị trường để đảm nhiệm cung cấp hàng hoá cho các khu

vực thị trường đó.

5

Cấu trúc kênh điển hình của sản phẩm tiêu dùng

Chú thích: M: Nhà sản xuất

A: Đại lý

W: Nhà bán buôn

R: Nhà bán lẻ

C: Người tiêu dùng

1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp

Khác với các kênh cho sản phẩm tiêu dùng, các kênh phân phối hàng công

nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không có, bởi vì

những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý và mua với

số lượng lớn.

Kênh A là kênh trực tiếp. Các doanh nghiệp sử dụng kênh này duy trì lực

lượng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh. Kiểu

kênh này được sử dụng khi người mua có quy mô lớn và đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ

lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt

hoặc hướng dẫn sử dụng.

6

M M M M

W

A

R

C C

W

R

C C

R

A B C D

Các kênh còn lại là các kênh gián tiếp với một số trung gian để tiếp cận với

người mua công nghiệp. Trong kênh B, nhà phân phối công nghiệp thực hiện nhiều

chức năng bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng. Ở nhiều khía cạnh, các nhà

phân phối công nghiệp giống các nhà bán buôn trong kênh sản phẩm tiêu dùng.

Kênh C có thêm người trung gian thứ hai: đại lý, hoạt động như lực lượng bán

độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng công nghiệp.

Kênh D dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phân phối. Các doanh nghiệp sử

dụng đại lý để tiếp xúc với các nhà phân phối - người bán cho các nhà sử dụng công

nghiệp

Các kênh phân phối phổ biến cho sản phẩm công nghiệp

1.3 CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Các kênh đơn

Rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hoá được đàm phán và thực hiện dựa

trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻ

như vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ một phía người mua hoặc người bán.

Ví dụ điển hình về kênh trao đổi đơn là những người bán bất động sản, mua bán cổ

phiếu, trái phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp lâu bền.

7

Người SX

Người SDCN

Người PPCN

Người SDCN

Người SX

Người SDCN

Đại lý

Người SX

Người SDCN

Người PPCN

Đại lý

Người SX

A B C D

Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn tại để thực

hiện chuyển quyền sở hữu liên tục trong kênh trao đổi đơn. Ở thời điểm đã thoả

thuận trong hợp đồng mua bán, hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ

thể. Một khi tất cả các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đã thống nhất được

hoàn thành thì trách nhiệm của các bên đã hết. Tất nhiên, việc đảm bảo và bảo hành

là một phần đặc biệt của hợp đồng mua bán phải tiếp tục được thực hiện. Tuy nhiên,

ngay cả khi quan hệ mua bán giữa hai bên diễn ra hoàn hảo và tất cả các bên đều

thoả mãn thì các trao đổi mua bán lặp lại cũng rất hạn hữu. Đàm phán trong các quan

hệ buôn bán đơn thường rất quyết liệt và cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả

bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia.

Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết

trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ chưa thực sự hoàn chỉnh.

Ở những nước này, các quan hệ buôn bán trực tiếp hoặc các giao dịch ở thị trường

trung tâm còn chiếm tỷ trọng lớn.

Các kênh trao đổi đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế. Trong đó

người mua hoặc người bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất

khẩu, có thể thực hiện mua bán khối lượng lớn hoặc thậm chí có thể trao đổi các

hàng hoá hai chiều mà không chờ đợi quan hệ kinh doanh này tiếp tục trong tương

lai. Tuy nhiên, nếu lần mua bán trao đổi đầu tiên có kết quả lạc quan thì có thể dẫn

đến khả năng lặp lại các trao đổi tiếp theo và cuối cùng hình thành nên kênh truyền

thống (kênh tự nhiên).

1.3.2 Các kênh truyền thống (hình thành tự nhiên)

Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng

chảy hàng hoá / dịch vụ tự do. Trong các kênh truyền thống là dòng chảy tự do, bởi

vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc

lẫn nhau. Tuy nhiên, họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập trung hoạt

động của họ vào một số chức năng cụ thể của kênh phân phối. Các doanh nghiệp

tham gia vào các kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế

nào nếu có thể. Họ cũng tìm cách cải tiến những quan hệ trong kênh nhưng không có

8

trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh. Chính cơ chế thị trường tự do

và tín hiệu giá cả đã tạo nên các kênh truyền thống (kênh tự chảy).

Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém

vững chắc qua thời gian. Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay

nhiều thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu được. Các thành viên sẽ tự rời bỏ

kênh nếu thấy lợi ích không còn. Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể bị phá vỡ

nhanh chóng bởi một thành viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinh doanh đã mất đi

tính hấp dẫn. Có thể mô tả kênh truyền thống như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở

độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả

kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc, kết nối một cách lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán

buôn, bán lẻ hoạt động độc lập có buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng

về các điều khoản mua bán. Nhược điểm của các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập

trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại.

Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh truyền thống.

Thứ nhất, sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh truyền thống

dẫn đến yêu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu. Vì vậy, các đàm phán

kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch và yếu tố quan trọng nhất của liên kết

trong kênh là giá cả trao đổi.

Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình thường

với một hoặc nhiều hệ thống phân phối liên kết chiều dọc. Tuy nhiên, bởi vì đánh

mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc lẫn

nhau nên các doanh nghiệp trong dòng chảy hàng hoá tự phát đã không trở thành các

thành viên đầy đủ của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc.

Thứ ba, thành viên tham gia vào kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ

chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó.

1.3.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical Marketing Systems

- VMS)

Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình

trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh

hưởng Marketing tối đa tới thị trường mục tiêu. Các thành viên có sự liên kết chặt

9

chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Doanh nghiệp sử dụng kênh kiên

kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của kênh và chủ động giải quyết xung đột.

Nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xoá bỏ những công

việc trùng lặp. Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các mạng lưới được thiết lập

gồm các liên kết dọc và các phối hợp ngang. Chúng được quản lý như một hệ thống

hoàn chỉnh. Mỗi cấp độ trong kênh được thiết lập vận hành ở quy mô hợp lý nên các

chức năng marketing trong hệ thống được thực hiện ở mức độ hay vị trí lợi thế nhất.

Đặc điểm cơ bản của một hệ thống phân phối chiều dọc là những người tham

gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Như vậy, họ xác

định lợi ích dài hạn của họ là nhờ cả hệ thống kênh phân phối đạt được lợi ích. Sự

tham gia của doanh nghiệp vào một VMS là một quan hệ hành vi bởi vì họ thừa nhận

sự phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ phân phối.

Để tham gia vào một hệ thống liên kết dọc, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng

chấp nhận vai trò của mình. Những người tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạt

động của kênh có tổ chức liên kết tốt hơn của các kênh thông thường. Hiện nay trên

thị trường, đơn vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ

thống kênh phân phối chiến lược dọc.

Trong các kênh VMS thường có một công ty thành viên điển hình được thừa

nhận như người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Người lãnh đạo thường là công ty

có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro liên quan đến thành công của

kênh. Người lãnh đạo cũng thường có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Những

thành viên khác trong kênh chấp nhận thực hiện chiến lược và biện pháp phân phối

của người lãnh đạo kênh. Tuy nhiên, ở nước ta còn ít có doanh nghiệp đủ sức mạnh

để giữ vai trò lãnh đạo kênh, đến mức các thành viên khác phải tự nguyện chấp nhận

mọi chính sách do họ đưa ra.

Trong khi sự phụ thuộc lẫn nhau là một áp lực liên kết trong các kênh VMS thì

nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Tư tưởng cơ bản là tất cả những

ai tham gia vào các kênh phân phối đều mong muốn có lợi ích từ hành vi hợp tác.

Tuy nhiên, các xung đột phát sinh thường xuyên và phải được giải quyết nếu muốn

duy trì sự liên kết trong kênh. Một trong những vai trò cơ bản của người lãnh đạo

kênh là phải giải quyết xung đột và nhờ đó giữ vững sự ổn định. Vai trò quan trọng

10

khác của người quản lý kênh là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của

kênh có kế hoạch.

Nhiều hệ thống kênh phân phối được phân loại như VMS bởi vì chúng hoạt

động như một tập hợp tác động qua lại của hai hoặc nhiều doanh nghiệp phụ thuộc.

Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phân loại thành các kênh VMS được

quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn.

Mỗi loại kênh liên kết dọc có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử

dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong kênh liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và

giải quyết xung đột đạt được nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ

sở hữu. Trong kênh liên kết dọc hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết

lập bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong kênh liên

kết dọc được quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất

trong kênh.

1.4 CÁC TRUNG GIAN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Nhà bán lẻ (Retailers)

Nhà bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho tiêu dùng

cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá.

Các loại bán lẻ

Theo quyền sở hữu

Cửa hàng độc lập.

Các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng (cửa hàng chuỗi, chi nhánh).

Các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất.

Cửa hàng bán lẻ của người tiêu dùng.

Cửa hàng bán lẻ của nông dân.

Cửa hàng bán lẻ do nhà nước quản lý.

Cửa hàng của các công ty phúc lợi công cộng.

Theo loại hình kinh doanh

Cửa hàng bách hoá tổng hợp.

Cửa hàng kinh doanh theo nhóm hàng.

Cửa hàng chuyên doanh.

11

Theo mức độ liên kết dọc

Không có quan hệ liên kết (chỉ có chức năng bán lẻ).

Liên kết với chức năng bán buôn.

Liên kết với chức năng sản xuất.

Theo hình thức pháp lý của tổ chức

Cùng một chủ sở hữu.

Quan hệ thành viên.

Quan hệ hợp tác.

Theo phương pháp tiếp xúc với khách hàng

Cửa hàng bình thường.

Bán hàng qua thư.

Bán hàng trực tiếp tại nhà.

Theo địa điểm

Cửa hàng ở thành phố lớn.

Cửa hàng ở trung tâm.

Cửa hàng ở ngoại ô.

Cửa hàng ở thành phố nhỏ.

Cửa hàng ở vùng nông thôn.

Điểm bán hang cạnh đường.

Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Bán lẻ dịch vụ đầy đủ.

Bán lẻ dịch vụ hạn chế.

Tự phục vụ.

Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra 3 loại bán lẻ với

mức độ cung cấp dịch vụ từ ít đến nhiều. Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp dịch vụ

hạn chế, chỉ cung cấp một số ít dịch vụ. Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với

nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho khách hàng và với giá bán cao.

Theo những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, người ta chia ra cửa hàng chuyên

doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàng cao cấp. Cửa

hàng chuyên doanh bán những dòng sản phẩm hẹp và chuyên sâu. Cửa hàng bách

hoá bày bán nhiều mặt hàng khác nhau, mỗi mặt hàng là một quầy riêng. Siêu thị là

12

nhưng trung tâm bán lẻ lớn, chi phí thấp, tự phục vụ, giá thấp, doanh số bán cao. Cửa

hàng tiện dụng là những cửa hàng bán lẻ nhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ nhu cầu

thường xuyên của người tiêu dùng.

Theo giá bán của nhà bán lẻ người ta chia ra cửa hàng chiết khấu (giảm giá),

cửa hàng kho, cửa hàng bán bằng catalog…

Theo phương pháp hoạt động của nhà bán lẻ chia thành bán lẻ qua cửa hàng và

bán lẻ không qua cửa hàng. Bán hàng không qua cửa hàng có nhiều hình thức như

đặt hàng qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại

nhà.

Theo hình thức sở hữu chia thành các cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn,

tổ chức hợp tác bán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ và các đại lý độc quyền kinh tiêu. Các cửa

hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý. Chuỗi tập đoàn thường gồm

nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán những mặt hàng tương tự như

nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung. Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm một số

các nhà bán lẻ độc lập liên kết lại và thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập

trung và điều hành các công việc bán hàng và quảng cáo thống nhất. Hợp tác xã tiêu

thụ là tổ chức bán lẻ do chính các khách hàng thành lập ra. Các đại lý độc quyền

kinh tiêu là những biên kết theo hợp đồng giữa bên chủ quyền (nhà sản xuất, nhà bán

buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán lẻ) muốn mua quyền sở

hữu và quyền kinh doanh sản phẩm.

Theo địa điểm quy tụ cửa hàng người ta chia ra thành khu kinh doanh trung

tâm, trung tâm mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm mua bán

ven đô thị.

Những công việc phân phối được thực hiện bởi nhà bán lẻ

Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại

hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá

ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn. Hơn

nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng

mua.

Chúng ta có thể thấy các công việc phân phối đặc biệt thích hợp với nhà bán lẻ

bao gồm:

13

(1) Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để nhà sản xuất và nhà bán buôn

có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống của họ.

(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản

phẩm của nhà sản xuất.

(3) Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua

kênh.

(4) Phân chia số lượng lớn hàng hoá thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu

cầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho nhà cung cấp (bằng việc chấp nhận khối lượng

vận chuyển lớn tương ứng) và tạo thuận lợi cho người tiêu dùng.

(5) Thực hiện dự trữ tồn kho để nhà cung cấp có thể có dự trữ tồn kho rộng

lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện

lợi nhất với sản phẩm của nhà sản xuất và nhà bán buôn.

(6) San sẻ rủi ro cho nhà sản xuất (hay bán buôn) bằng việc đề nghị và chấp

nhận phân phối trước mùa tiêu thụ.

Mức độ nhà bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khác nhau.

Có những nhà bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc phân phối thích hợp với

họ, song cũng có nhà bán lẻ lại làm ít nhất các công việc này. Một số nhà bán lẻ chọn

chiến lược cung cấp các dịch vụ phân phối cho khách hàng nhiều nhất. Ngược lại,

một số nhà bán lẻ lại bán giá thấp với mức độ cung cấp dịch vụ bán lẻ thấp nhất. Họ

bán các hỗn hợp (nhóm) hàng hoá không dự định trước, không có dịch vụ cá nhân,

thường phải xếp hàng dài để trả tiền. Ở mức trung bình là các nhà bán lẻ quản lý dự

trữ cẩn thận ở các cửa hàng của họ để đảm bảo cho khách hàng luôn luôn tìm thấy

những mặt hàng họ cần, họ luôn có nhiều quầy trả tiền để khách hàng không phải

chờ đợi lâu.

Quy mô tăng lên của nhà bán lẻ có ảnh hưởng đến phân chia các công việc phân

phối giữa các thành viên của kênh, đặc biệt một số công việc phân phối trước đây do

nhà sản xuất và bán buôn làm nay được chuyển sang cho nhà bán lẻ có quy mô lớn.

Ví dụ, phần lớn các chuỗi cửa hàng lớn và cửa hàng bách hoá tổng hợp có hệ thống

kho hiện đại của chính họ để dự trữ và đặt hàng có hiệu quả. Điều này đã giảm được

việc sử dụng nhà bán buôn hàng hoá xuống mức thấp nhất. Các tổ chức liên minh

14

hợp tác tự nguyện của nhà bán lẻ xuất hiện cũng đã làm tăng sức mạnh trong cạnh

tranh của họ.

Như vậy, quy mô của nhà bán lẻ tạo nên tiềm năng cho họ thực hiện các công

việc phân phối có hiệu quả. Mặt khác, quy mô lớn của nhà bán lẻ làm tăng sức mạnh

và tính độc lập của họ, họ không dễ dàng bị ảnh hưởng bởi nhà sản xuất nữa. Vì vậy,

người quản lý kênh ở các công ty sản xuất ngày càng khó khăn khi sử dụng nhà bán

lẻ trong kênh phân phối.

1.4.2 Nhà bán buôn (Wholesalers)

Nhà bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để bán

cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như nhà bán lẻ, công ty sản xuất

công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những nhà

bán buôn khác). Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người

môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hoá cho các khách hàng như vậy.

Các loại bán buôn

Sự phân loại chung và toàn diện nhất những người bán buôn được đưa ra bởi

“niên giám thống kê về bán buôn” được xuất bản bởi phòng thương mại Mỹ 5 năm

một lần, đã chia họ thành ba loại chính:

(1) Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp thương mại/ người kinh doanh

mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối

lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp,

thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc cho người bán buôn khác. Họ tồn tại dưới

một số tên khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà phân phối công nghiệp, nhà

xuất khẩu, nhà nhập khẩu, nhà lắp ráp…

(2) Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Họ cũng là các trung

gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ

không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối, nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức

năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ.

Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc

khoản lệ phí nhất định. Một số loại hoạt động dưới tên gọi đại lý của nhà sản xuất,

15

người bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập

khẩu.

(3) Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: Được làm chủ và quản lý hoạt

động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các

nhà máy sản xuất. Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các

sản phẩm của nhà sản xuất cho nhà bán buôn. Một số thựch hiựn chức năng dự trữ ở

những nơi cần dự trữ tồn kho, trong khi một số khác lại là đại diện bán thuần tuý.

Một số chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất cũng hoạt động như nhà bán buôn

và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những nhà sản xuất khác. Bởi vì những

đại diện và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và được quản lý bởi nhà sản xuất,

vì vậy họ không được xác định là nhà bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu

của chúng ta.

Những công việc phân phối được thực hiện bởi nhà bán buôn hàng hoá

Nhà bán buôn hàng hoá thật sự là một cấp độ trung gian trong kênh phân phối,

bởi vì họ là các chuyên gia trong thực hiện các công việc phân phối nên có thể hoạt

động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao. Thông thường, chi phí cho các công

việc phân phối của nhà bán buôn là thấp hơn, hoặc họ có thể hoạt động gần điểm tối

ưu trên đường chi phí trung bình hơn những nhà cung cấp của họ. Các nhà bán buôn

hàng hoá được quản lý tốt đặc biệt thích hợp trong việc thực hiện các công việc phân

phối sau đây của nhà sản xuất:

(1) Cung cấp khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường (bao phủ thị trường)

(2) Thực hiện các tiếp xúc bán

(3) Giữ tồn kho

(4) Thực hiện đặt hàng

(5) Thu nhận thông tin thị trường

(6) Trợ giúp khách hàng

Nhà bán buôn hàng hoá cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho nhà sản

xuất bởi vì các thị trường sản phẩm của phần lớn nhà sản xuất bao gồm vô số người

tiêu dùng trải ra trên các khu vực địa lý rộng lớn. Để bao phủ thị trường tốt, tất nhiên

các sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho người tiêu dùng khi họ cần, vì vậy nhà sản

16

xuất phải dựa ngày càng nhiều vào người bán buôn hàng hoá để thực hiện bao phủ

thị trường cần thiết ở chi phí hợp lý.

Tiếp xúc bán là dịch vụ có giá trị đặc biệt do nhà bán buôn hàng hoá cung cấp.

Đối với nhà sản xuất, chi phí để duy trì một lực lượng nhân viên bán hàng bên ngoài

là rất lớn. Nếu sản phẩm của nhà sản xuất được bán cho nhiều khách hàng ở những

khu vực địa lý rộng lớn, chi phí cho lực lượng bán hàng của họ để đáp ứng các vùng

lãnh thổ đó là quá khả năng của doanh nghiệp. Nhờ sử dụng nhà bán buôn hàng hoá

để đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng của mình, nhà sản xuất có thể giảm chi

phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên ngoài, bởi vì lực lượng bán hàng của

họ sẽ chỉ phải tiếp xúc với một số lượng hạn chế nhà bán buôn chứ không phải với

một số lượng người tiêu dùng hay nhà bán lẻ lớn hơn nhiều.

Nhà bán buôn có thể sử dụng tốt hơn cả lực lượng bán hàng bên trong lẫn bên

ngoài của họ để thực hiện các tiếp xúc bán cho khách hàng. Lực lượng bán hàng bên

ngoài của nhà phân phối thường có khả năng thuyết phục khách hàng tốt hơn. Họ

không chỉ đơn giản chào bán cho khách hàng hoặc viết đơn đặt hàng mà lực lượng

bán hàng bên ngoài sẽ có trách nhiệm lớn hơn là nhận diện khách hàng tiềm năng,

xác định các yêu cầu của họ và kiến nghị các loại sản phẩm và dịch vụ mà nhà phân

phối nên đặt hàng.

Lực lượng bán hàng bên trong của nhà phân phối thường mang trình độ lành

nghề cao. Hơn nữa để tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận, những người bán hàng bên

trong sẽ trở thành người nối thông tin xúc tiến thường xuyên của công ty với người

tiêu dùng, thu nhận thông tin ban đầu về thị trường và là người cung cấp các trợ giúp

giải quyết vấn đề kỹ thuật cho người tiêu dùng.

Giữ tồn kho là một công việc quan trọng khác do nhà bán buôn thực hiện cho

nhà sản xuất. Nhà bán buôn hàng hoá sở hữu hàng hoá và thường dự trữ các sản

phẩm của nhà sản xuất. Bằng việc làm đó, họ có thể làm giảm yêu cầu tài chính và

giảm một số rủi ro cho nhà sản xuất liên quan đến giữ tồn kho lớn. Hơn nữa, bằng

việc cung cấp các đầu ra sẵn sàng cho sản phẩm của nhà sản xuất, nhà bán buôn giúp

nhà sản xuất lập các kế hoạch sản xuất sản phẩm của họ tốt hơn.

Quá trình đặt hàng được thực hiện bởi nhà bán buôn là rất hữu ích cho nhà sản

xuất vì nhiều khách hàng mua với khối lượng nhỏ. Trong khi nhà sản xuất cả lớn lẫn

17

nhỏ đều thấy là rất không hiệu quả khi đáp ứng số lượng lớn các đơn đặt hàng nhỏ

của hàng nghìn khách hàng. Nhà bán buôn, nói cách khác, có thể tập hợp các đơn đặt

hàng nhỏ từ người tiêu dùng qua người bán lẻ. Bằng việc bán sản phẩm của nhiều

người sản xuất, chi phí đặt hàng của người bán buôn có thể giảm tương đối do họ

bán một tập hợp sản phẩm chứ không phải sản phẩm của một người sản xuất cụ thể.

Thu thập thông tin thị trường là một công việc khác có lợi cho nhà sản xuất.

Nhà bán buôn thường gần với các khách hàng của họ về địa lý và trong một số

trường hợp có các tiếp xúc liên tục thông qua chào bán với các khách hàng của họ.

Vì vậy, họ ở vị trí tốt để biết về yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, những

thông tin này hoàn toàn có giá trị cho nhà sản xuất để lập các kế hoạch sản phẩm,

định giá, và phát triển chiến lược cạnh tranh. Nhiều nhà bán buôn, đặc biệt khi họ

bán những sản phẩm công nghiệp đang chú ý phát triển các kỹ năng cơ bản để thực

hiện công việc thu thập thông tin thị trường nhờ lực lượng bán hàng của họ.

Cuối cùng, nhà bán buôn cung cấp sự trợ giúp khách hàng cho nhà sản xuất.

Sản phẩm có thể cần được đổi hoặc trả lại cho khách hàng, cần sửa chữa, điều chỉnh,

trợ giúp kĩ thuật…Những trợ giúp thêm này bởi người bán buôn, thường được đưa ra

như là dịch vụ làm tăng giá trị đóng một vai trò quan trọng trong việc làm cho nhà

bán buôn trở thành thành viên quan trọng của kênh phân phối từ quan điểm của cả

nhà sản xuất - người cung cấp cho họ và khách hàng - người mua của họ.

Không chỉ mang lại lợi ích cho nhà sản xuất, nhà bán buôn hàng hoá còn mang

lại nhiều lợi ích cho khách hàng của họ. Nhà bán buôn hàng hoá thường thích hợp

với việc thực hiện các công việc phân phối sau đây cho khách hàng của họ:

(1) Đảm bảo sự sẵn sàng của khách hàng

(2) Cung cấp dịch vụ khách hàng

(3) Thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính

(4) Đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp

(5) Chia nhỏ hàng hoá

(6) Tư vấn và trợ giúp kỹ thuật cho người tiêu dùng

Cung cấp khả năng sẵn sàng của sản phẩm cho người tiêu dùng có thể là công

việc phân phối cơ bản do nhà bán buôn thực hiện cho khách hang của họ. Nhờ sự

gần gũi của nhà bán buôn với khách hàng và nhận thức của họ về nhu cầu của khách

18

hàng, họ có thể cung cấp một khối lượng sản phẩm sẵn sàng mà nhiều nhà sản xuất

khó lòng có thể làm được.

Dịch vụ khách hàng là một công việc phân phối cực kỳ giá trị khác được thực

hiện bởi nhà bán buôn. Bởi vì khách hàng thường yêu cầu một số loại dịch vụ như

vận chuyển, sửa chữa bảo hành v.v…

Nhà bán buôn cung cấp tín dụng và trợ giúp tài chính theo hai cách: thứ nhất,

bằng việc mở các tài khoản tín dụng cho khách mua sản phẩm, nhà bán buôn cho

phép khách hàng sử dụng sản phẩm trong kinh doanh của họ trước khi trả tiền mua

chúng. Thứ hai, bằng dự trữ trong kho và cung cấp khả năng sẵn sàng cho nhu cầu

của khách hàng, nhà bán buôn đã giảm cơ bản dự trữ tài chính lãng phí cho khách

hàng nếu các khách hàng phải dự trữ tất cả các sản phẩm của họ.

Sắp xếp hàng hoá thuận tiện thể hiện ở hoạt động của nhà bán buôn tập hợp sản

phẩm từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, phân loại sắp xếp chúng để công việc đặt

hàng của khách hàng đơn giản nhất. Thậm chí, với đơn đặt hàng thừ hàng chục, hàng

trăm nhà sản xuất, các khách hàng vẫn có thể tới một hoặc một vài nhà bán buôn để

được cung cấp phần lớn hoặc tất cả các sản phẩm họ cần.

Chia nhỏ hàng hoá là một công việc phân phối quan trọng bởi vì các khách

hàng thường không cần khối lượng sản phẩm lớn hoặc thậm chí, nếu họ cần thì ở

từng thời điểm họ chỉ yêu cầu từng khối lượng nhỏ. Nhiều nhà sản xuất thấy không

kinh tế trong đáp ứng các đặt hàng nhỏ và sẽ yêu cầu lượng đặt hàng tối thiểu để laọi

bỏ những đơn đặt hàng nhỏ như vậy. Bằng việc mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất

và chia thành các khối lượng nhỏ, nhà bán buôn cung cấp khả năng cho người tiêu

dùng mua được khối lượng hang họ cần.

Cuối cùng, nhà bán buôn còn cung cấp tư vấn và trợ giúp kỹ thuật. Nhiều sản

phẩm, mặc dù không phải là sản phẩm kỹ thuật cao cũng vẫn yêu cầu một mức độ tư

vấn và trợ giúp kỹ thuật nhất định cho sử dụng tốt cũng như tư vấn cho việc nên bán

chúng như thế nào? Nhà bán buôn, đặc biệt qua lực lượng bán hàng bên ngoài được

đào tạo tốt, có thể cung cấp các trợ giúp kỹ thuật này.

Các công việc phân phối được thực hiện bởi nhà bán buôn hàng hoá phải có giá

trị cho nhà sản xuất và khách hàng nếu không họ sẽ không tiếp tục “mua” chúng nữa.

19

Không phải tất cả mọi nhà bán buôn đều thực hiện tất cả các công việc phân

phối trong mọi thời điểm. Có sự khác nhau giữa những nhà bán buôn hàng hoá về

mức độ họ tham gia vào thực hiện các công việc phân phối. Một số thực hiện tất cả

các công việc phân phối ở phần lớn thời gian hoặc tất cả thời gian. Một số khác chỉ

thực hiện một số công việc – như một nhà bán buôn bị hạn chế chức năng, họ sở hữu

hàng hoá nhưng không thực hiện tất cả các công việc phân phối. Ví dụ, nhà bán buôn

đặt hàng bằng thư không cung cấp tiếp xúc bán qua bán hàng cá nhân, tiền mặt và tín

dụng, không dự trữ tồn kho, không trợ giúp kỹ thuật…

Những công việc phân phối thực hiện bởi đại lý bán buôn

Như đã định nghĩa ở trên, đại lý, môi giới và bán buôn ăn hoa hồng không sở hữu

các sản phẩm họ bán. Vì vậy, về nguyên tắc họ không thực hiện nhiều công việc

phân phối như nhà bán buôn hàng hoá thực sự.

Các đại lý của nhà sản xuất (hoặc là đại diện của nhà sản xuất) chuyên môn hoá

chính trong thực hiện bao phủ thị trường và các công việc phân phối tiếp xúc bán

cho nhà sản xuất. Thực tế, các địa lý của nhà sản xuất thay thế cho lực lượng bán

hàng bên ngoài của nhà sản xuất. Hơn nữa, họ có giá trị đặc biệt cho những nhà sản

xuất không có khả năng có lực lượng bán hàng của chính họ, hoặc họ có lực lượng

bán hàng cho những loại hàng hoá nhất định hoặc ở những vùng lãnh thổ nhất định

nhưng thấy không kinh tế. Các đại lý của nhà sản xuất thường đại điện chung cho

nhiều loại sản phẩm và dịch vụ như đồ dụng gia đình, dụng cụ chế biến thực phẩm,

đồ điện, hoá chất… Đại lý của nhà sản xuất cung cấp các dịch vụ bán như trang trí,

sửa chữa máy móc, dịch vụ kinh doanh…

Các đại lý bán thường thực hiện nhiều công việc phân phối hơn đại lý của nhà

sản xuất. Thực tế, họ có thể thực hiện toàn bộ công việc phân phối thực sự và những

nỗ lực bán hàng cho nhà sản xuất mà họ đại diện. Thậm chí, mặc dù các đại lý bán

không giữ tồn kho vật chất và sở hữu sản phẩm, nhưng họ có thể thực hiện nhiều

công việc nếu không phải là phần lớn công việc phân phối như cung cấp khả năng

bao phủ thị trường, tiếp xúc bán, thực hiện đặt hàng, thông tin phân phối, đảm bảo

sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng… Mặc dù có một số đặc điểm khác

nữa giúp có thể phân biệt giữa các loại đại lý nhưng trên thực tế những sự phân biệt

20

này là không rõ ràng. Sự khác nhau chủ yếu giữa các loại vẫn là ở mức độ thực hiện

các công việc phân phối mà thôi.

Những người môi giới, nhánh thứ hai của những nhà bán buôn không sở hữu

hàng hoá được định nghĩa trong thống kê bán buôn, đưa ra một ví dụ khác về sự

khác nhau lớn giữa định nghĩa trong tài liệu phân phối và trong đời sống thực tế.

Trong tài liệu phân phối, người môi giới thường được định nghĩa như là người đúng

giữa hoặc là một thành viên đưa người mua và người bán lại với nhau để sự trao đổi

có thể được thực hiện. Với tư tưởng định nghĩa như vậy, người môi giới sẽ chỉ thực

hiện một công việc bán buôn là cung cấp thông tin thị trường. Nhưng trên thực tế,

một số người môi giới có thể thực hiện rất nhiều nếu không phải là phần lớn các

công việc phân phối, đến mức trong thực tế có rất ít đặc điểm để phân biệt họ với đại

lý của nhà sản xuất và đại lý bán. Ví dụ, hơn 88% người môi giới thực phẩm liên

quan đến phát triển và thực hiện các chương trình Marketing cho nhà sản xuất mà họ

đại diện. Trong đó, họ cung cấp (ngoài thông tin thị trường) khả năng bao phủ thị

trường, tiếp xúc bán, thực hiện đặt hàng, hỗ trợ và tư vấn khách hàng, cũng như làm

sẵn sàng sản phẩm. Rõ ràng, nhiều công việc phân phối được thực hiện bởi người

môi giới đã đặt họ ra ngoài phạm vi hạn chế được xác định trong định nghĩa về

người môi giới trong các sách giáo khoa về Marketing.

Cuối cùng, nhánh thứ ba của nhà bán buôn đại lý là người bán buôn ăn hoa hồng

(commission merchant) tồn tại chủ yếu trong thị trường nông sản. Họ thường thực

hiện nhiều công việc phân phối bao gồm giữ tồn kho vật chất (mặc dù họ không sở

hữu), cung cấp khả năng bao phủ thị trường,tiếp xúc bán, chia nhỏ hàng hoá, tín

dụng, đặt hàng. Những công việc phân phối này được người bán buôn ăn hoa hồng

thực hiện thay cho nhà sản xuất. Thực chất, người bán buôn ăn hoa hồng nhận dự trữ

sản phẩm, giúp xác định người mua, bán hàng, thực hiện tín dụng của chính họ, đặt

hàng và xếp phân phối. Sau khi bán và nhận tiền từ người mua, người bán buôn ăn

hoa hồng chuyển tiền cho người chủ (sau khi trừ đi tiền hoa hồng cho dịch vụ của

họ), những người đôi khi là vô danh đối với người mua.

Các loại công việc phân phối được thực hiện bởi các loại đại lý bán buôn khác

nhau xác định vai trò của nó trong quá trình phân phối dựa trên định nghĩa “nghề

nghiệp” của họ lại thường thiếu thực tế. Một cách tiếp cận thực tế hơn và ý nghĩa

21

hơn để xác định những công việc phân phối nào được thực hiện bởi loại đại lý bán

buôn nào là xem xét kênh phân phối mà họ đang tham gia. Điều này có thể dẫn đến

một người môi giới trong một kênh phân phối này đang thực hiện nhiều công việc

phân phối hơn một đại diện của nhà sản xuất trong một kênh thương mại khác. Hoặc

một đại lý bán nào đó đang thực hiện một khối lượng công việc phân phối giống như

đại lý của nhà sản xuất hoặc người môi giới.

1.5 CÁC LUỒNG LƯU CHUYỂN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Trong một kênh phân phối thường có các luồng lưu chuyển hoạt động đồng thời

với nhau, đó là:

Luồng lưu chuyển sản phẩm (Physical flow): thể hiện sự vận động của sản

phẩm trong không gian thông qua các phương tiện vận tải.

Luồng lưu chuyển quyền sở hữu (Title flow): Quyền sở hữu sản phẩm được

chuyển từ nhà sản xuất qua các thành viên phân phối đến người mua cuối cùng.

Luồng lưu chuyển thanh toán (Payment flow): thể hiện sự vận động của tiền

mặt hay chi phiếu và hối phiếu đi ngược từ người tiêu dùng qua trung gian đến nhà

sản xuất.

Luồng lưu chuyển thông tin (Information flow): thể hiện sự trao đổi thông tin

về mua bán sản phẩm giữa các thành viên và cả thông tin phản hồi từ người tiêu

dùng cuối cùng.

Luồng lưu chuyển các hoạt động xúc tiến (Promotion flow): thể hiện những hoạt

động thông tin và thúc đẩy việc bán hàng giữa các thành viên trong kênh. Các hoạt

động này cũng nhằm hướng đến người tiêu dùng cuối cùng.

1.6 LỰA CHỌN KÊNH PHÂN PHỐI

1.6.1 Các căn cứ để lựa chọn

Lựa chọn kênh phân phối là một quá trình phân tích đánh giá các nhân tố ảnh

hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm. Đây là

một trong những quyết định Marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí

và thị phần của công ty.

1.6.1.1 Căn cứ vào các mục tiêu phân phối

22

Chiếm lĩnh thị trường: để sản phẩm có thể bao quát được thị trường mục tiêu, các

doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối dài với hệ thống các cửa hàng có quy

mô lớn và nhiều tầng nấc phân phối.

Xây dựng hình ảnh sản phẩm: với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần hiện

diện trên nhiều lĩnh vực thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị trí

cửa hàng, cách trưng bày…

Kiểm soát: những kênh ngắn thường được kiểm soát dễ hơn những kênh dài nên

để đạt được mục tiêu này các doanh nghiệp có xu hướng chọn những kênh ít trung

gian.

Giảm chi phí, tăng lợi nhuận: hướng lựa chon những kênh với trung gian có khả

năng phân phối mạnh, từ đó chi phí phân phối sẽ thấp và lợi nhuận tăng lên.

1.6.1.2 Căn cứ vào đặc điểm của thị trường

Loại thị trường: do hành vi mua của khách hàng công nghiệp khác với người tiêu

dùng là cá nhân hay gia đình nên các doanh nghiệp cần thiết kế những kênh phân

phối khác nhau.

Quy mô khách hàng tiềm năng: nếu lượng khách hàng ít nên sử dụng kênh trực

tiếp hay kênh ngắn. Kênh dài chỉ được sử dụng khi lượng khách hàng nhiều.

Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Những thị trường nhu cầu lớn và

tập trung nên dùng kênh trực tiếp hay kênh ngắn. Ngược lại, khi thị trường phân tán

thì nên sử dụng kênh dài.

Quy mô đơn hàng: đối với khách hàng có số lượng mua lớn như siêu thị thì

doanh nghiệp có thể bán hàng trực tiếp. Nếu số lượng mua của khách hàng nhỏ như

các điểm bán lẻ thì nên sử dụng các trung gian bán buôn để phân phối.

1.6.1.3 Căn cứ vào sản phẩm

Đặc điểm của sản phẩm: đối với những sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường

xuyên thì nên phân phối qua nhiều kênh và nhiều trung gian. Những sản phẩm dễ hư

hỏng, cồng kềnh thường được phân phối qua các kênh ngắn. Đối với những sản

phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ đòi hỏi phải chọn các

trung gian chuyên nghiệp.

Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm: tuỳ từng giai đoạn của chu kỳ sống sản

phẩm mà những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung gian phân phối sẽ khác nhau.

23

1.6.1.4 Căn cứ vào đặc điểm của trung gian

Năng lực của các trung gian: thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản phẩm, uy tín trên

thị trường, trình độ của đội ngũ bán hàng, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh

toán, vị trí kinh doanh, khả năng cung cấp dịch vụ… doanh nghiệp tuỳ theo năng lực

của mỗi trung gian sẽ giao các nhiệm vụ phân phối khác nhau.

Ý muốn của các trung gian: trung gian có thể không muốn nhận phân phối sản

phẩm cho công ty mặc dù họ có khả năng bởi vì có thể họ đã phân phối sản phẩm

khác.

Chính sách kinh doanh: quan điểm và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

có thể không thống nhất với các trung gian phân phối, cho nên trong quá trình lựa

chọn các doanh nghiệp cần phải xem xét chính sách kinh doanh của họ có phù hợp

hoặc mâu thuẫn với mình hay không.

1.6.1.5 Căn cứ vào năng lực của doanh nghiệp

Ngoài những căn cứ đã nêu, khi lựa chọn kênh phân phối, doanh ngiệp phải đánh

giá năng lực của mình, cụ thể:

Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý,

doanh nghiệp có thể trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều kênh, nhiều

trung gian.

Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tự đảm

nhận và điều hành việc phân phối qua hệ thống các cửa hàng của mình.

Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp: những doanh nghiệp nổi tiếng lâu năm,

có uy tín trên thị trường dễ lựa chọn trung gian phân phối hơn các công ty khác.

1.6.1.6 Căn cứ vào ý muốn cạnh tranh của doanh nghiệp

Những quyết định thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động

bởi ý muốn cạnh tranh của họ. Có nhiều doanh nghiệp thích xây dựng hệ thống các

cửa hàng của mình tại các trung tâm thương mại (vải, vật liệu xây dựng, trang trí nội

thất…) nhưng cũng có những doanh nghiệp thích xây dựng hệ thống cửa hàng theo

kiểu phân tán (kinh doanh xăng dầu) .

1.6.1.7 Căn cứ vào đặc điểm môi trường

Những quyết định về thiết kế kênh, hình thức bán, sử dụng và quản lý trung

gian… phải tuân theo những quy định pháp luật hiện hành. Ví dụ hiện nay nhà nước

24

không cho phép kinh doanh truyền tiêu đa cấp đối với các mặt hàng thuốc tây, hoá

chất…

Nếu thị trường đang vào giai đoạn suy thoái thì nên tổ chức kênh phân phối ngắn

và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ví dụ hiện nay thị

trường người tiêu dùng đối với tivi trắng đen đang suy thoái thì các doanh nghiệp

không nên sử dụng kênh phân phối dài.

1.6.2 Các chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối là sự cố kết gắn bó của sự lựa chọn và của những biện pháp

phải sử dụng để chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay

quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt

hiệu quả cao nhất.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, có các chiến lược phân phối sau:

1.6.2.1 Chiến lược phân phối rộng rãi (Extensive distribution strategy)

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các loại nguyên liệu thông thường vẫn dùng

cách phân phối rộng rãi, khi đó lượng hàng dự trữ của họ ở càng nhiều cửa hàng

càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc lưu giữ tương đối lâu như thuốc

lá, bột giặt, thuốc lá…

1.6.2.2 Chiến lược phân phối chọn lọc (Selective distribution strategy)

Doanh nghiệp chỉ lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ

sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán, nhằm giành được thị

phần cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí.

Hình thức này thường áp dụng cho loại hàng hoá có giá trị cao, khách hàng

thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua.

1.6.2.3 Chiến lược phân phối độc quyền (Exclusive distribution strategy)

Doanh nghiệp chỉ sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị trường

để tiêu thụ sản phẩm. Họ yêu cầu đại lý chỉ được bán hàng của mình, tuyệt đối

không được bán hàng của đối thủ cạnh tranh.

Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh của sản phẩm và có thể mang lại cho

doanh nghiệp nhiều thành công hơn.

25

1.7 NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.7.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Mỗi nhà sản xuất sẽ có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có

chất lượng cho kênh dự định. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc

tuyển một trung gian. Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải cực nhọc mới tìm

được trung gian theo tiêu chuẩn mong muốn.

Các nhà sản xuất ít nhất phải xác định được các trung gian tốt cần phải hội đủ

những đặc điểm gì. Họ sẽ đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những

mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy

tín. Tuỳ theo từng đối tượng mà các đặc điểm này có thể thay đổi.

Để lựa chọn được kênh tối ưu, người làm Marketing cần phân tích một số yêu

cầu mà nhà sản xuất đặt ra để đạt mục tiêu phân phối. Các yêu cầu đố có thể là:

Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống.

Mức độ điều khiển kênh mong muốn.

Tổng chi phí phân phối thấp nhất.

Đảm bảo tính linh hoạt của kênh.

1.7.2 Khuyến khích các thành viên hoạt động

Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích hoạt động. Nhà sản xuất

phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động

viên họ và tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn

hàng, khách hàng của nhà sản xuất.

Một số chương trình mà các nhà sản xuất có thể áp dụng để khuyến khích trực

tiếp các thành viên kênh của mình là: Trợ cấp quảng cáo; chi phí cho sản phẩm mẫu

trưng bày, khoảng không gian trưng bày; cử người giới thiệu sản phẩm; biếu, tặng

hàng hoá; nghiên cứu địa điểm; phần thưởng cho khách hàng; phần quà cho người

mua khi đi xem phòng trưng bày; đào tạo nhân viên cửa hàng; thay đổi hình thức

giúp cho hoạt động xúc tiến; trả một phần lương cho nhân viên bán.

1.7.3 Đánh giá các thành viên

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối

của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ cở cho

26

việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng

hướng và hiệu quả .

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ.

Mức độ lưu kho trung bình .

Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách .

Cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng .

Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng

cáo đó

Những dịch vụ đã làm cho khách .

Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng ...

Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho các trung gian. Sau mỗi thời kỳ,

nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng

trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng

hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình. Mức

doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong

kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu

chuẩn .

Tuy nhiên, việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phải tuân theo tiêu

chuẩn pháp lý và được các thành viên trong kênh ủng hộ .

27

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG ANH

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY

2.1.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty : CTY TNHH SX VÀ DV TÂN HOÀNH ANH

Tên viết tắt : TANHOANGANH CO., LTD

Địa chỉ : 128 Lê Trung Đình, Tp. Quảng Ngãi

Điện thoại : 055.820942

Fax : 055.820942

Giấy phép kinh doanh số : 3404000777

Mã số thuế : 4300371475

Vốn điều lệ : 600.000.000 VNĐ

Năm thành lập : 2001

Giám đốc : ông NGUYỄN CHÍ

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty được hình thành vào năm 1984 trên nền tảng là cơ sở sản xuất Hoàng

Anh gồm 20 công nhân.

Vào ngày 1/6/2001 thành lập công ty TNHH Tân Hoàng Anh lấy thương hiệu

là THA và phát triển thương hiệu đến tận bây giờ.

Năm 2002 công ty đã được người tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam Chất

Lượng Cao 7 năm liền từ 2002-2008.

Sản phẩm chủ lực là cặp học sinh, túi thời trang, túi du lịch…

Sứ mạng của công ty: Công ty muốn trở thành công ty may túi xách hàng đầu

tại Việt Nam và dẫn đầu ngành may túi xách.

2.1.3 Quy mô hoạt động của công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Nhân sự gồm 245 người.

28

Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh

29

Giám đốc

Phòng kinh doanh

Phòng Tài chính

kế toán

Xưởng sản xuất

Bộ phận vật tư

Phòng kinh doanh

Trưởng phòngKinh doanh

Cửa hàng

NVKD

NVKD dự án

BP thiết kế

KD trang Web

Cửa hàng trưởng

NV Bán hàng

Chợ

Đại lý

Nhà sách

Siêu thị

Cơ cấu tổ chức phòng tài chính kế toán

Giám đốc: Nguyễn Chí

Nhiệm vụ:

Điều hành, phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty trước Tổng công ty, trước pháp luật và các chủ thể khác có liên quan.

Quan tâm, động viên khuyến khích nhân viên an tâm công tác, phát huy hết

năng lực của họ để phục vụ cho công ty và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân

viên.

Phòng kinh doanh

Nhân sự: 15 người

Phòng kinh doanh gồm có:

Hệ thống cửa hàng.

Hệ thống đại lý.

Hệ thống phân phối ở chợ.

Hệ thống phân phối ở siêu thị.

Hệ thống phân phối ở nhà sách.

Hệ thống đại lý các tỉnh.

30

PHÒNG KẾ TOÁN

KẾ TOÁN TRƯỞNG

BỘ PHẬN XUẤT NHẬP

BỘ PHẬN

KẾ TOÁN KHO

KẾ TOÁN TỔNG HỢP

KẾ TOÁN CÔNG

NỢ

Kinh doanh theo dự án.

Bộ phận tạo mẫu.

Kinh doanh trang web.

Nhiệm vụ:

Điều tra, nghiên cứu thị trường, kết hợp với năng lực sản xuất của công ty để

xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Giao dịch với các đối tác, khách hàng truyền thống cũng như khách hàng tiềm

năng.

Tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế.

Xây dựng định mức nguyên phụ liệu cho các đơn vị sản xuất.

Thu mua nguyên phụ liệu cho sản xuất, gia công sản phẩm của công ty.

Giao trả sản phẩm gia công theo kế hoạch của công ty.

Phòng tài chính kế toán

Nhân sự: 5 người

Nhiệm vụ:

Tổ chức toàn bộ công tác hạch toán trong công ty.

Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ, theo đúng qui định của Nhà nước.

Cung cấp thông tin kinh tế- tài chính của công ty.

Hướng dẫn công tác đối với các đơn vị trực thuộc.

Bộ phận vật tư

Nhân sự: 2 người

Nhiệm vụ: Tìm nguồn cung ứng vật tư, mua và cung cấp vật tư cho đơn vị sản xuất.

Xưởng sản xuất

Diện tích: 2500 m2

Nhân sự: 200 người

Quy mô sản xuất: 180 máy móc

Sản lượng: 30.000 sản phẩm/ tháng

Nhiệm vụ: sản xuất các loại sản phẩm

31

Bao gồm: Quản đốc

Bộ phận làm mẫu, cắt

4 dây chuyền may ráp

Bộ phận cắt xếp thành phẩm

2.1.3.2 Các yếu tố nguồn lực

Tài chính

Vốn của công ty: 600.000.000 đồng

Nguồn vốn vay: 4.000.000.000 đồng

Tài sản lưu động: 7.817.539.000 đồng

Vốn công ty tự có, ngoài ra công ty còn kêu gọi các nhà đầu tư. Hiện nay,

công ty đã cố một số kế hoạch liên doanh đầu tư với một số quỹ đầu tư. Công ty

đang có hướng cổ phần hoá.

Mặt bằng

Trụ sở chính: tổng diện tích khoảng 5200 m2. Trong đó, khu vực văn phòng

khoảng 1200 m2, khu vực nhà kho 1500 m2, còn lại là khu vực sản xuất.

Hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại.

Máy móc tân tiến.

Công nhân lành nghề.

Bảng cơ cấu nhân sự của công ty

PhòngTổng

nhân sự

Giới tính Trình độ

Nam Nữ ĐH CĐ TC THPT

Kinh doanh 15 11 4 x x x

Kế toán 5 5 x x x

Bộ phận vật tư 2 2 x x

Xưởng SX 200 chiếm 1/3 chiếm 2/3x x

(nghề 3/7)

Cửa hàng

trưởng12 12 x x

NVBH 12 12 x

32

Nhận xét:

- Qua bảng trên ta thấy lao động nữ chiếm đa số. Do đặc thù của công ty

là kinh doanh ngành may cần phải có sự nhẫn nại, khéo léo và cẩn thận của nữ giới.

- Số lượng lao động có trình độ đại học cao đẳng quá ít. Họ chủ yếu làm

việc ở các phòng ban của công ty hay ở các bộ phận quản lý của xí nghiệp. Còn đa

số có trình độ trung cấp nghề hoặc phổ thông và hầu như họ là lao động trực tiếp tại

các xưởng sản xuất.

2.1.3.3 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị

Vì ngành may hoạt động chủ yếu của công ty là may túi xách cho nên máy

móc thiết bị của công ty là những loại máy móc phục vụ cho ngành may như: máy

may, máy vắt sổ, máy thêu, máy cắt,… đa phần các loại thiết bị này đều được nhập

từ Nhật Bản, một nước có công nghệ nguồn nên đáp ứng được tình hình phát triển

của ngành may túi xách hiện nay.

Đối với các phòng ban, công ty cũng trang bị đầy đủ, hợp lý các thiết bị văn

phòng. Điều đó đã góp phần giúp cho các nhân viên ở đây giải quyết công việc

nhanh chóng và hiệu quả.

2.1.3.4 Thị trường

Nguyên vật liệu: 50% mua ở trong nước

50% mua ở nước ngoài

Sản phẩm: các loại cặp, túi xách đa dạng chủng loại và kiểu dáng.

2.1.3.5 Sản phẩm

Tổng sản lượng: 360.000 sản phẩm

Cơ cấu sản phẩm bao gồm:

Cặp học sinh

Balô thể thao

Túi đi làm công sở

Túi du lịch

33

Túi thời trang

Balô mẫu giáo

Cặp siêu nhẹ cấp 1

Cặp cấp 2-3

Cặp Simili

Ví, bóp

Túi đựng khác

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY

2.2.1 Doanh thu bán hàng theo thị trường

Thị trường 2008 3/2009

Giá trị Tỉ trọng Giá trị Tỉ trọng

Đại lý 10.500.000.000 25 % 702.000.000 26 %

Siêu thị 5.040.000.000 12 % 351.000.000 13 %

Nhà sách 9.240.000.000 22 % 540.000.000 20 %

Cửa hàng 3.780.000.000 9 % 270.000.000 10 %

Miền Bắc 3.360.000.000 8 % 198.000.000 7 %

Đà Nẵng 5.460.000.000 13 % 378.000.000 14 %

Nha Trang 4.620.000.000 11 % 270.000.000 10 %

Tổng số 42.000.000.000 100 % 2.700.000.000 100 %

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh trong những tháng đầu năm

2009 của công ty có tiến triển tốt hơn so với năm trước. Hầu hết doanh thu đều tăng

ở các khu vực. Nguyên nhân là do tình hình kinh doanh ổn định và thị trường vẫn có

nhu cầu cao với mặt hàng túi xách.

2.2.2 Doanh thu bán hàng theo cơ cấu sản phẩm

34

Mặt hàng2008 3/2009

Giá trị Tỉ trọng Giá trị Tỉ trọng

Túi xách học sinh 12.600.000.000 30% 864.000.000 32%

Túi thời trang 14.700.000.000 35% 999.000.000 37%

Túi du lịch 14.700.000.000 35% 837.000.000 31%

Tổng số 42.000.000.000 100% 2.700.000.000 100%

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, tỉ trọng túi xách học sinh và túi thời trang tăng

mạnh trong những tháng đầu năm. Nguyên nhân vì thị trường này luôn có nhu cầu

cao và ổn định. Trong khi đó, tỉ trọng túi du lịch không tăng nhiều. Nguyên nhân là

do sự ảnh hưởng của ngành du lịch, và nhu cầu thị trường này cũng không cao. Cần

có chính sách kích thích nhu cầu mua sản phẩm này bằng khuyến mãi hoặc hạ giá

thành.

2.2.3 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới

Doanh số: trên 50 tỉ

Sản lượng: sản xuất 500.000 cặp học sinh.

Nâng cao chất lượng sản phẩm về kiểu dáng và tính năng.

Sản xuất những mặt hàng mới.

2.2.4 Thuận lợi và khó khăn

Thuận lợi

+ Sau một thời gian củng cố, qui mô của công ty mới ngày càng mở rộng và

phát triển.

+ Trang thiết bị được đầu tư mới, có nhiều máy móc hiện đại nhập từ nước

ngoài phục vụ việc sản xuất sản phẩm.

+ Nhà xưởng đầu tư mới và phân xưởng hoàn thành kép kín trong từng đơn vị

tạo ấn tượng với khách hàng.

Khó khăn:

Tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty.

35

Sự đa dạng mặt hàng của khách hàng gây khó khăn cho việc tổ chức sản xuất

theo hướng chuyên môn hoá, mục tiêu thành lập các xí nghiệp chuyên môn hoá chỉ

đạt 50%.

Trình độ lao động còn hạn chế, năng suất lao động thấp so với các đơn vị

trong khu vực trong khi giá cả gia công ngày càng cạnh tranh khốc liệt.

Lao động biến động mạnh do tiền lương và thu nhập của công nhân có xu

hướng tăng chậm, tỷ lệ nghỉ việc của công nhân cao.

Hệ thống quản lý của công ty còn nhiều yếu kém, tình trạng công nhân chờ

việc do nguyên phụ liệu nhập trễ, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng ngày càng

thiếu xót.

Chi phí sản xuất và giá thành đơn vị cao, chưa có biện pháp quản lý nhằm tiết

kiệm chi phí trong sản xuất và kinh doanh.

36

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG ANH

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì sản xuất hàng hoá

không còn là vấn đề khó khăn mà vấn đề đặt ra là sẽ tiêu thụ lượng hàng hoá đó như

thế nào trong điều kiện cạnh tranh gây gắt như hiện nay. Một hệ thống phân phối

hiệu quả sẽ giải quyết tất cả vấn đề đó. Do đó mỗi công ty đều tìm cho mình một hệ

thống phân phối riêng và hiệu quả nhất cho mình để mang lại lợi nhuận cao nhất.

3.1 Kênh phân phối sản phẩm hiện tại của công ty Tân Hoàng Anh

Hiện nay công ty đang sử dụng kênh phân phối sau:

Hiện tại công ty có một hình thức bán hàng như sau :

Bán lẻ qua showroom tại công ty: Showroom nhận hàng tại công ty và tổ chức

bán theo mức giá qui định của công ty. Khách hàng mua tại công ty là các đơn vị của

các công ty khác có nhu cầu đặt hàng và những hộ gia đình có nhu cầu.

Bán lẻ tại các cửa hàng thuộc công ty, các hệ thống siêu thị, nhà sách, đại lý, chợ:

Các cửa hàng nhận hàng từ công ty với chiết khấu là 20% do công ty qui định, cửa

hàng bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.

37

CÔNG TY

KHÁCH HÀNG

CỬA HÀNG

HỆ THỐNG SIÊU THỊ, NHÀ SÁCH, ĐẠI LÝ,

CHỢ

SHOWROOM

3.2 Hệ thống các cửa hàng đại lý của công ty

STT Tên cửa hàng Địa chỉ

1 Showroom 255 Quang Trung

2 Cửa hàng 120 Hùng Vương

3 Hệ thống siêu thị, nhà sách, đại lý,

chợ…

4 Cửa hàng 147 Lê Trung Đình

5 Cửa hàng 149 Nguyễn Trãi

3.3 Tình hình tiêu thụ của các cửa hàng của công ty trong thời gian qua:

ĐVT: ĐỒNG

Thị trường 2008 3/2009

Giá trị Tỉ trọng Giá trị Tỉ trọng

Đại lý 10.500.000.000 25 % 702.000.000 26 %

Siêu thị 5.040.000.000 12 % 351.000.000 13 %

Nhà sách 9.240.000.000 22 % 540.000.000 20 %

Cửa hàng 3.780.000.000 9 % 270.000.000 10 %

Miền Bắc 3.360.000.000 8 % 198.000.000 7 %

Đà Nẵng 5.460.000.000 13 % 378.000.000 14 %

Nha Trang 4.620.000.000 11 % 270.000.000 10 %

Tổng số 42.000.000.000 100 % 2.700.000.000 100 %

Bảng 20:doanh thu của các cửa hàng của công ty

Qua bảng số liệu cho ta thấy doanh thu toàn công ty tăng qua các năm, trong đó

sau khi được đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất, đổi mới trong tư duy kinh doanh nên

doanh thu đại lý, siêu thị, chợ, nhà sách tăng nhanh. Có được điều này là do công ty

chú trọng đầu tư xây dựng mở rộng qui mô và thực hiện liên kết với các Công ty

38

khác như Miti, Hami, Mr Vui… bán các sản phẩm của các công ty trên tại

showroom.

Nhận xét chung về tình hình kinh doanh của công ty

Một số nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến việc hàng tiêu thụ chậm như sau:

- Bộ phận thiết kế mẫu những sản phẩm thiết kế chưa đa dạng và chưa có sự

nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng, các sản phẩm còn đơn điệu về màu sắc và

chủng loại.

- Chưa phát triển bộ phận nghiên cứu thị trường vì vậy việc định hướng sản

xuất loại sản phẩm, xây dựng và tổ chức hệ thống tiêu thụ, phát triển và mở rộng các

địa lý còn rất yếu.

- Hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty là quá ít.

- Việc quảng bá giới thiệu sản phẩm còn thiếu tính chuyên nghiệp, công ty chỉ

tham gia hội chợ hàng năm 1 đến 2 lần là không đủ.

- Về mẫu mã và chất liệu:

Mẫu mã đa dạng, màu sắc nhiều loại nhưng vấn đề tiêu thụ rất chậm, chủ yếu là

bán lẻ.

Khâu thiết kế còn bị động, chưa có nhân viên làm mẫu.

Việc phát triển chất liệu không nắm kỹ.

Ưu nhược điểm của kênh

Ưu điểm

Đây là hình thức bán hàng linh động và hiệu quả vì khách hàng trả tiền ngay

vốn quay vòng nhanh.

Lực lượng bán hàng chính của công ty nên họ tập trung toàn vào sản phẩm . Họ

được đào tào chuyên môn nên hiểu biết về sản phẩm. Họ phụ thuộc vào công ty nên

họ tích cực và trung thành hơn các trung gian.

Các nhân viên bán hàng có thể thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau như: Thu

nhập thông tin về hành vi của khách hàng, những phàn nàn của khách hàng, tập hợp

thông tin về đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty có chính sách cải tiến hoạt động phân

phối tốt hơn.

39

Nhược điểm

Chi phí đầu tư ban đầu lớn bao gồm chi phí xây dựng cửa hàng, chi phí đào tạo

nhân viên bán hàng.

Để phục vụ khách hàng trên địa bàn rộng lớn cần phải có nhiều đại lý nên kéo

theo việc sử dụng nhiều nhân viên bán hàng.

Nhà quản lý khó khăn trong việc tìm người bán hàng có năng lực và phẩm chất

như mong muốn.

3.4 Cách thức tổ chức trong thời gian qua tại công ty

Chưa có sự phối hợp giữa các bộ phận như phòng công nghệ và phòng kinh

doanh.

Không có phương hướng phát triển cho từng loại sản phẩm.

Về vấn đề định giá trong năm 2009 chưa có phân tích và so sánh với các công

ty khác.

Chưa có chương trình khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm.

Công tác sản xuất còn quá chú trọng đến số lượng chưa quan tâm và chú trọng

đến khâu chất lượng sản phẩm.

Hệ thống tiêu thụ còn quá ít, chỉ bán lẻ. Không có thông tin giữa các bộ phận.

3.5 Tổ chức kênh phân phối

Toàn bộ hoạt động tổ chức kênh phân phối của công ty thể hiện rõ nét qua các

khâu sau:

Chọn địa điểm bán hàng: các tiêu thức để chọn điểm bán mà công ty đặt ra đã

tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường đảm bảo thuận tiện cho khách hàng mua,

giảm được chi phí thời gian và tiền của khách hàng. Các của hàng của công ty đều

nằm ở mặt tiền các đường đông người qua lại, các khu vực tập trung đông dân cư,

mọi người khi đi đường rất dễ quan sát thấy cửa hàng của công ty.

Trang trí nơi bán hàng: Mặc dù có sự giới hạn về không gian quầy bán, nhưng

do cách bố trí các cửa hàng hợp lý trong đó có các tủ đựng hàng, giá hàng được đầu

tư hoàn toàn mới với kích thước phù hợp, màu sắc trang nhã nên làm tăng mỹ quan

40

cho cửa hàng. Hệ thống chiếu sáng ở các cửa hàng bằng những bóng điện màu trắng

tạo cho khách hàng cảm giác trong lành và nhẹ nhàng nhưng vẫn đảm bảo đủ ánh

sáng phục vụ cho công việc lựa chọn sản phẩm. Bên cạnh đó bộ phận âm thanh với

những bản nhạc nhẹ nhàng luôn được sử dụng để giảm bớt đi căng thẳng vốn có

trong việc lựa chọn mặt hàng. Hệ thống điều hoà nhiệt độ trong những ngày nắng

nóng để phục vụ khách hàng.

Trưng bày sản phẩm: sản phẩm được chuẩn bị và sắp xếp khá hợp lý làm nổi

bật nét đặc trưng của sản phẩm đồng thời cũng sắp xếp gọn gàng theo từng mặt hàng

để bắt mắt người mua.

Thực trạng hoạt động phân phối tại chỗ của các cửa hàng

Công việc bán hàng tại các cửa hàng hầu hết là giống nhau đều là chào hàng,

thu tiền. Các nhân viên bán hàng đứng ở cửa hàng chào đón khách hàng với nụ cười

rất thân thiện. Sau khi đã giúp khách hàng chọn hàng và thử hàng thì thanh toán với

các nhân viên thu ngân cửa hàng và cuối cùng nhân viên này không thể quên được

việc cảm ơn khách hàng vì họ đã mua sản phẩm tại cửa hàng của mình và hẹn có

nhiều các cơ hội khác để phục vụ tiếp. Còn phía các nhân viên trong công ty đây là

cơ hội tạo cảm giác thân thiện, gây dựng những hình ảnh tốt của khách hàng đối cới

các cửa hàng của công ty nói chung và đối với mỗi nhân viên nói riêng. Đây cũng là

cơ hội tốt nhất để các nhân viên thu thập các thông tin phản hồi trực tiếp từ phía

khách hàng về các sản phẩm để cung cấp cho ban giám đốc đưa ra những chính sách

hoạt động sao cho hoạt động có hiệu quả hơn nữa.

Bên cạnh các nhân viên bán hàng phục vụ trực tiếp cho việc mua hàng của

khách hàng thì các nhân viên bảo vệ tại mỗi cửa hàng lại làm những công việc mang

tính gián tiếp phục vụ tốt hơn cho quá trình mua hàng . Đó là việc trông coi trong các

bãi xe, các tủ gửi đồ dùng cá nhân của khách hàng. Việc gửi hẳn các phương tiện đi

lại của mình vào bãi cũng như các đồ dùng cá nhân cồng kềnh tạo cho họ cảm giác

được an toàn, thoải mái hơn, có thời gian hơn để lựa chọn sản phẩm của công ty.

3.6 Chính sách hỗ trợ

3.6.1 Chính sách sản phẩm

41

Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường, nó đóng

vai trò quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Một sản phẩm muốn phân

phối được trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận thì phải có chất lượng

tốt. Hơn nữa doanh nghiệp nào cho ra sản phẩm mẫu mã mới trước tiên và thoả mãn

được nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó thành công. Do đó các doanh nghiệp

luôn chú trọng việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm để không ngừng cho ra những

sản phẩm mới lạ mà các đối thủ chưa có.

Những mặt hàng chủ yếu:

Để đảm bảo nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty đã đa dạng hoá sản

phẩm, màu sắc kích cỡ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.

Các sản phẩm của công ty được sản xuất theo đơn đặt hàng. Bao gồm sản phẩm

túi cặp xách dành cho học sinh, sinh viên, công nhân viên chức; sản phẩm túi thể

thao và thời trang.

Các chính sách khuyếch trương sản phẩm: Do công ty chỉ chú trọng sản xuất

các sản phẩm truyền thống và chỉ trong thị trường nội địa nên ít được biết đến. Cạnh

tranh với các thương hiệu như: Miti, Mr Vui, Hami…là rất khó khăn cho nên công ty

cần phải có những chính sách quảng bá sản phẩm của mình để mọi người biết đến.

Công ty đã áp dụng biện pháp quảng bá khuyếch trương sản phẩm như quảng

cáo trên mạng, trên catalogo, quảng cáo trên phương tiện đại chúng.

3.6.2 Chính sách về giá

Cơ sở trước hết để công ty định giá cho sản phẩm là dựa trên chi phí nguyên vật

liệu, chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí quản lý…yếu tố quyết định giá cả là

chi phí nguyên vật liệu. Chi phí nguyên vật liệu thường chiếm 75% đến 80% giá trị

sản phẩm, chi phí nhân công trực tiếp chiếm 10% phần còn lại là chi phí khác.

Giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong khi

các yếu tố khác như sản phẩm, phân phối, xúc tiến hỗn hợp lại đòi hỏi những phí tổn

trong quá trình thực hiện. Giá cả có ảnh hưởng đến sản lượng bán ra. Trong thời đại

hội nhập như hiện nay, giá cả là một trong những yếu tố quyết định đến khả năng

cạnh tranh của công ty trên thị trường.

42

Ở thị trường nội địa, tuỳ thuộc vào sự nhạy bén, hiểu biết tâm lý khách hàng,

tuỳ thuộc vào marketing của doanh nghiệp mà công ty sẽ có những chính sách định

giá cao hơn hay thấp hơn, hay ngang bằng với giá thị trường. Khó khăn cho công ty

ở chỗ nhiều công ty trong nước cùng sản xuất mặt hàng này hướng tới người tiêu

dùng trong nước nên chất lượng giá cả và đặc biệt hệ thống phân phối khá hợp lý và

tình trạng lan tràn hàng Trung Quốc là điểm bất lợi lớn. Các sản phẩm này có lợi thế

về giá rẻ, kiểu dáng mẫu mã mới lạ đặc biệt nó đánh trúng tâm lý người tiêu dùng

Việt Nam. Công ty đã áp dụng mức giá thống nhất so với thị trường nội địa.

3.6.3 Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp là một trong bốn phần tử của hệ thống marketing-mix.

Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ hơn, chứ không phải phát triển định giá, sao

cho có sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho các khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận

được nó. Công ty phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm ẩn.

Có rất nhiều công cụ để truyền thông marketing như: Quảng cáo, Marketing

trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng và tuyên truyền, bán hàng trực tiếp.

Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm, ngân sách, mục tiêu đề ra của công ty mà lựa

chọn phương án thích hợp. Thời trang túi xách nói chung thường được quảng cáo,

giới thiệu trên các ấn phẩm tạp chí và chú trọng tới bán hàng trực tiếp .

Nhân viên bán hàng có chức năng nhiệm vụ chính là phục vụ khách hàng, giúp

đỡ khách hàng chọn lựa và thử hàng bao gói, thu tiền nói chung là tạo điều kiện dễ

dàng cho việc mua hàng. Nên công ty đã quan tâm đến công tác chiêu mộ tuyển chọn

và đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng. Thêm vào đó, nghệ thuật trưng

bày hàng hoá và trang trí nội thất của các cửa hàng cũng được chú trọng.

3.7 Môi trường Marketing

3.7.1 Yếu tố vĩ mô

3.7.1.1 Yếu tố về chính trị pháp luật

Nước ta sau nhiều năm đổi mới đã thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế.

Chế độ chính trị được ổn định, an ninh quốc phòng được củng cố, giữ vững độc lập

chủ quyền và môi trường hoà bình đất nước, người dân có lòng tin vững chắc vào

43

Đảng và Nhà nước ta. Từ sau khi Mỹ bỏ cấm vận, vai trò của Việt Nam ngày càng rõ

rệt hơn, thể hiện ở việc tham gia ra giải quyết các vấn đề quốc tế và khu vực. Hệ

thống luật pháp liên tục được sữa đổi và bổ sung đầy đủ để phù hợp với tình hình

phát triển của đất nước. Các luật doanh nghiệp, thuế, ngân hàng, tài chính, đất đai,

đầu tư ngày càng hoàn thiện hơn, đã tạo ra một khuôn khổ pháp lý, đầy đủ cho các

hoạt động kinh tế đang diễn ra.

Căn cứ vào tình hình kinh tế nước ta hiện nay và đường lối chính sách của

Đảng thể hiện qua các thời kỳ đại hội, ta có thể khẳng định các yếu tố chính trị, luật

pháp rất thuận lợi không chỉ cho công ty may túi xách Tân Hoàng Anh mà còn cho

các doanh nghiệp khác.

3.7.1.2 Yếu tố về dân số

Với dân số khoảng 84 triệu người và gần 100 triệu vào năm 2010 ( theo số liệu

từ tạp chí kinh tế). Mặc khác cơ cấu dân số đang có sự phân bố không đều, tập trung

nhiều ở những thành phố lớn và nước ta có cơ cấu dân số trẻ (độ tuổi 0- 15 chiếm

41% tổng dân số). Nước ta là một nước đầy tiềm năng cho ngành doanh nghiệp thời

trang túi xách trong nước, vì mức tiêu thụ còn thấp trong khi dân số lại không ngừng

tăng lên. Hơn nữa, với hơn 80% dân số sống bằng nghề nông, hàng năm khu vực

kinh tế nông nghiệp đã tiêu thụ một khối lượng lớn hàng công nghiệp. Công ty may

túi xách cần nắm bắt được xu thế đó và xác định đúng vị trí quan trọng của mình

nhằm đảm bảo kịp thời nhu cầu của thị trường.

3.7.1.3 Yếu tố kinh tế

Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây có tốc độ tăng trưởng khá ổn

định cụ thể là tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế được coi là cao và tương đối

ổn định so với các nước khác. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam Á

(ASEAN), tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo ra những thuận lợi lớn cho hoạt

động thương mại nói chung. Khu vực đầu tư của nước ngoài cũng góp phần đáng kể

vào sự phát triển kinh tế. Thu nhập của người dân ngày càng nâng cao, đời sống của

người dân ngày càng được cải thiện, sức mua ngày càng cao. Hơn nữa, hợp tác đầu

tư, chuyển giao công nghệ rất thuận lợi, các cơ chế chính sách pháp luật và kinh tế

44

xã hội đang dần được hoàn thiện. Với quan hệ mở cửa như ngày nay thì việc tìm

kiếm thị trường cho sản phẩm túi xách có nhiều cơ hội kinh doanh trong hiện tại và

trong tương lai.

3.7.1.4 Yếu tố văn hoá

Ngày nay các giá trị chuẩn mực văn hoá đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạt

động kinh doanh. Những ảnh hưởng của nó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của từng công ty, những giá trị văn hoá xã hội trở thành dẫn dắt con

người ta hành động theo đúng hành vi và tâm lý của họ, cũng như theo đúng chuẩn

mực xã hội.

Trong kinh doanh ngành thời trang túi xách thì yếu tố văn hoá có tầm quan

trọng rất lớn, nó ảnh hưởng ngay trong hình thức, mẫu mã và kiểu dáng của sản

phẩm, điều này càng quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản xuất. Mặt

khác yếu tố văn hoá cũng được quan tâm như một phương tiện để xây dựng bản sắc

văn hoá riêng của mình.

3.7.1.5 Môi trường công nghệ

Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá hiện nay không chỉ diễn ra các hoạt động

kinh tế mà còn trong cả lĩnh vực khoa học kỹ thuật. Do đó công nghệ nước ta cũng

đã có những bước phát triển, tiến bộ vượt bậc.

Trong thời trang túi xách, các máy móc thiết bị đã được thay đổi, trang bị mới

khá nhiều. Do đó chất lượng sản phẩm và giá thành có thể cạnh tranh với các công ty

nước ngoài. Hơn nữa, ngành thời trang túi xách của ta lại có lợi thế và nguồn nhân

lực làm cho giá cả sản phẩm may của ta rẻ hơn, sức cạnh tranh cao hơn. Tuy nhiên

khi kinh tế phát triển, đời sống của người dân được nâng cao thì các lợi thế này dần

mất đi. Một phần đáng nói nữa là về công nghệ thiết kế kiểu dáng, mẫu mã của ta

vẫn còn yếu kém, thiếu sức cạnh tranh.

3.7.2 Yếu tố vi mô

3.7.2.1 Tình hình cung ứng nguyên vật liệu

45

Nguyên vật liệu chủ yếu của công ty được cung cấp trong nước. Để có hiệu

quả kinh tế cao mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì công ty phải cố

gắng khai thác thị trường nguyên liệu trong nước nhằm tiết kiệm chi phí đầu vào cho

mình, dẫn đến hạ giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh cho mình.

3.7.2.2 Khách hàng

Khách hàng của công ty chủ yếu là khách hàng trong nước, các công ty, các

trường học. Qua các nhận xét của khách hàng cho thấy sản phẩm của công ty có chất

lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng phong phú phù hợp với yêu cầu của thị trường. Điều

này đã tạo được hình ảnh rất tốt trong tâm trí các bạn hàng của công ty. Trong

nhhững năm gần đây, công ty đang tiếp tục khai thác các khách hàng nội địa, nghiên

cứu những đặc điểm khách hàng, tạo điều kiện cho việc phát triển sản phẩm mới và

thu hút nhiều khách hàng mới về với công ty.

3.7.2.3 Các đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh của công ty trong nước là công ty Miti, Mr Vui, Hami…

đặc biệt là các hãng may túi xách của Trung Quốc, Hàn Quốc. Các yếu thế cạnh

tranh mà hiện nay công ty đang có nhiều thế mạnh hơn các công ty khác đó là sản

phẩm có chất lượng cao, có uy tín tốt đối với khách hàng , tiến độ sản xuất kinh

doanh nhanh. Song các sản phẩm của công ty vẫn chưa hoàn toàn chiếm lĩnh được

thị trường trong nước.

3.7.2.4 Các trung gian và công chúng

Các trung gian là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ

động bán hàng và giao hàng cho doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng, các trung

gian bao gồm: Các trung gian tài chính của công ty chủ yếu là các ngân hàng như:

Ngân hàng Nông Nghiệp, Ngân hàng Vietcombank,… đây là nhà cung cấp rất quan

trọng bởi vì lượng vốn lưu động là rất lớn mà công ty sử dụng. Tất cả các giao dịch

tài chính cung cấp đều phải thông qua các ngân hàng này.

Công chúng là những người gây thuận lợi hoặc khó khăn cho công ty nên

doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ tốt với họ vì hình ảnh của công ty sẽ thu hút

46

được thái độ khác nhau của họ đối với doanh nghiệp vì vậy cần quan tâm đến công

chúng.

3.8 Nhóm khách hàng, đoạn thị trường mà công ty phục vụ

Với môi trường kinh doanh mà cung vượt xa cầu như hiện nay, để nhận dạng

được thị trường phục vụ các nhóm khách hàng, đoạn thị trường có sự khác nhau về

văn hoá xã hội. Công ty đã tiến hành phân đoạn thị trường theo các tiêu thức sau.

Theo địa lý: hiện nay hầu hết các cửa hàng mà công ty dang trực tiếp quản lý

đều nằm ở khu vực đông dân cư, khu kinh tế sôi động có nhiều các cơ quan tổ chức

trong và ngoài nước có trụ sở trụ sở tại đó, các cửa hàng này đều có sức hút nhu cầu

không nhỏ.

Phân đoạn thị trường theo tính chất sản phẩm: Trên thị trường nội địa việc phân

đoạn thị trường theo tính chất sản phẩm sẽ có các thị trường chính sau:

- Thị trường của người có thu nhập cao chiếm 7% dân số cả nước, đòi hỏi sản

phẩm có hàm lượng chất xám cao. Đây là thị trường hẹp, khó tính, sản phẩm có chất

lượng cao, kiểu dáng mẫu mã đa dạng.

- Thị trường người dân lao động thành thị chiếm 13% dân số cả nước, đòi hỏi

sản phẩm có chất lượng khá, yêu cầu mẫu mã không khắt khe bằng thị trường trên.

- Thị trường nông thôn và miền núi chiếm 80% dân số cả nước, đây là thị

trường lớn, yêu cầu về chất lượng mẫu mã kiểu dáng trung bình.

- Thị trường đồng phục cho các cơ quan, xí nghiệp, học sinh, sinh viên các

trường học, đòi hỏi có những mẫu mã thiết kế riêng, phù hợp cho từng lĩnh vực .

Lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty:

Đối tượng đầu tiên khách hàng là tổ chức, là cá nhân có nhu cầu sản xuất với

số lượng lớn, công ty liên hệ may đồng phục là cặp xách cho học sinh các trường.

Với khách hàng là tổ chức có nhu cầu khác nhau thì công ty sẽ phải cung ứng

túi may đồng bộ, chất liệu hợp lý, mẫu mã màu sắc và theo đó tạo ra tính thẩm mỹ,

thái dộ làm việc sự nghiêm túc, lịch sự, đoàn kết trong cơ quan, công sở, đơn vị quân

đội, sự hồn nhiên mang tính giáo dục ở cặp sách cho học sinh tiểu học. Điều này

công ty có thể đáp ứng được mà giá thành vẫn hợp lý, kiểu dáng thiết kế đơn giản,

lịch sự, không đơn điệu và không quá loè loẹt.

47

CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

4.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH

TÂN HOÀNG ANH

Từ tính chất công việc và năng lực sản xuất của công ty, để đảm bảo sự tăng

trưởng và đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, công ty

vạch ra đường lối chiến lược chung như sau:

- Nâng cao trình độ kết hợp với tinh giản bộ máy quản lý và đào tạo đội ngũ lao

động có tay nghề cao, đồng thời đầu tư cho các cơ sở chính của công ty đạt tới trình

độ hiện đại, tiên tiến và đa dạng về công nghệ. Lựa chọn sản xuất các sản phẩm tinh

xảo, có hàm lượng chất xám cao, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản

phẩm.

- Phát triển mạnh và vững chắc hệ thống xưởng sản xuất.

- Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường

mới cả trong nước và ngoài nước thông qua công tác sáng tạo mẫu mới, tìm kiếm

nguồn nguyên liệu đặc chủng.

Đi đôi với đường lối chiến lược chung, công ty cũng vạch ra những biện pháp

thực hiện cụ thể trong công tác thị trường, công tác tổ chức sản xuất kinh doanh,

công tác đời sống, xã hội,..nhằm hoàn thiện hơn nữa nhiệm vụ của công tác này.

Định hướng phát triển của công ty 2010-2014:

- Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm ở các cửa hàng, đại lý của công ty, từ đó nâng cao được công suất hoạt động

của công ty.

-Tăng tính sẵn sàng đáp ứng sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh

chóng, thuận tiện nhất, đúng số lượng chất lượng…

-Mở rộng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống phân phối, từ đó

kiếm thêm các thành viên mới tham gia vào hệ thống phân phối để đẩy mạnh hoạt

động tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng của công ty.

48

-Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm trên hầu hết tất cả thị trường miền Trung và Tây Nguyên mà công ty chưa

hướng tới được.

-Tăng cường sự phối hợp giữa công ty và các cửa hàng, đồng thời gắn bó giữa

lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với

một mức chi phí hợp lý.

-Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, đại lý qua đó thu thập các thông

tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh.

4.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

TNHH TÂN HOÀNG ANH

4.2.1 Đối với bộ phận kinh doanh

- Lập đề án mới về phát triển kinh doanh hàng nội địa cho giai đoạn 2009-2015.

- Chuyển dụng nhân viên có nghiệp vụ giỏi về marketing và kĩ năng phát triển

sản phẩm mới.

- Hình thành bộ phận kinh doanh hàng nội địa trực thuộc quản lí của giám đốc,

hàng tháng tham gia giao ban với lãnh đạo công ty và đề xuất phương án sản xuất

kinh doanh hàng nội địa.

4.2.2 Đối với bộ phận thiết kế

-Hoàn thiện mô hình tổ chức của bộ phận thiết kế và phát triển sản phẩm mới

-Nghiên cứu chất liệu và mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.

-Các sản phẩm đang sản xuất như cặp siêu nhẹ, bộ phận thiết kế cần xây dựng

kế hoạch phát triển sản phẩm đa dạng về chủng loại như hàng thời trang và hàng trẻ

em.

-Lãnh đạo công ty cần quan tâm đào tạo và gửi cán bộ có trình độ chuyên môn

giỏi đi học ở các trường và các viện thiết kế.

4.2.3 Đối với các trung tâm tiêu thụ

-Đào tạo nhân viên về kĩ năng giao tiếp và kĩ năng bán hàng

49

-Xây dựng kế hoạch phát triển hệ thống đại lý, mở rộng thêm các cửa hàng ở

khu vực miền Trung và Tây Nguyên.

-Lãnh đạo công ty cần quan tâm về việc đầu tư hoặc thuê một mặt bằng có diện

tích lớn để quản bá sản phẩm của công ty.

4.2.4 Quản lý và điều hành các trung tâm kinh doanh

Tăng cường và ổn định mặt hàng đang kinh doanh và mở thêm nhiều đại lý

khác để mở rộng qui mô kinh doanh cụ thể đưa sản phẩmcủa công ty vào trong các

cửa hàng đại lý. Quảng cáo tên hiệu của sản phẩm và tên công ty với Logo riêng đến

người tiêu dùng, đăng ký bản quyền nhãn hiệu hàng hoá.

4.2.5 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối

Hiện nay hàng hoá nội địa của công ty được tiêu thụ qua mạng lưới các cửa

hàng, trung tâm thương mại.Vì vậy tình hình bán hàng của các điểm này có ảnh

hưởng đến doanh thu của công ty. Để hoạt động có hiệu quả thì công ty phải tạo mối

quan hệ với các cửa hàng, trung tâm thương mại có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ

của công ty. Qua đó có thể rút ra những nhận xét dự đoán về tình hình nhu cầu, thị

hiếu tiêu dùng trên thị trường.

Hiện nay mạng lưới các cửa hàng, trung tâm thương mại của công ty chủ yếu ở

Quảng Ngãi do vậy thị trường tiêu thụ còn hạn hep. Do vậy công ty cần mở rộng địa

bàn tiêu thụ sang các tỉnh lân cận tại các địa điểm như Đà nẵng, Quảng Nam, Huế,

Bình Định… đó là thị trường có nhu cầu tiêu dùng lớn.Việc mở rộng các mạng lưới

các điểm bán sẽ giúp công ty tăng thêm thị phần của thị trường do tiêu thụ được

nhiều sản phẩm.

Trong thời gian tới công ty nên chọn thêm các điểm phân phối mới tại các khu

tập thể, các khu chung cư đông dân cư chung sống, sử dụng tốt các kỹ thuật truyền

thông và thông tin nhằm mục đích tăng tối đa lượng khách mua hàng. Tại các điểm

bán này để tăng tối đa hoá số lượng mua và giá trị mua hàng của những người đã

ghé vào cửa hàng của công ty. Công ty nên tranh thủ sử dụng và phát huy hiệu quả

các kỹ thuật trưng bày, thông tin, quảng cáo tại các địa điểm bán hàng cho khách

hàng biết.

50

Các bãi để xe, khu để đồ dùng cá nhân và có người trông coi miễn phí cho các

khách hàng vào mua hàng và cũng chỉ có thể là vào tham quan cửa hàng. Việc gửi

hẳn các phương tiện vào bãi để xe thì tạo cho khách hàng có đủ quĩ thời gian để lựa

chọn và ra các quyết định mua hàng. Còn khi khách hàng chưa có quyết định mua

thì lúc đó hoạt động marketing taị chỗ của các nhân viên bán hàng thật sự là cần

thiết.

Hoạt động marketing tại chỗ: Công việc bán hàng thì dường như ai cũng có thể

làm được nhưng việc bán được hàng thì không ai cũng làm được. Công ty nên chọn

các nhân viên khéo thuyết phục khách hàng mua, nhanh việc phát hiện những nhu

cầu tiềm ẩn trong khách hàng mà họ không nói ra.Gợi mở những nhu cầu và đáp

ứng bằng việc chỉ cho khách hàng mua và sử dụng những sản phẩm mà công ty

đang có bán.

4.2.6 Hoàn thiện hoạt động xúc tiến thương mại

Xúc tiến thương mại là một trong những công cụ cạnh tranh quan trọng trong

nền kinh tế thị trường.Nó có thể thông tin được những lợi thế của sản phẩm đến các

khách hàng mục tiêu, giúp tăng số lượng bán của những sản phẩm hiện hữu, thiết

lập nhân thức và thái độ thuận lợi đối với sản phẩm mới, giúp tạo sự ưu thích nhãn

hiệu của công ty và cũng cố sự phân phối tại các điểm bán hàng của công ty, tạo ra

được nỗ lực lớn hơn của nhân viên bán hàng và giúp xây dựng một hình ảnh thuận

lợi hơn cho công ty.

Để hoạt động xúc tiến thương mại có hiệu quả thì trước tiên công ty phải xác

định được vai trò của xúc tiến thương mại trong kinh doanh hiện đại. Công ty nên

xác lập phân phối xúc tiến thương mại phối thức xúc tiến thương mại với 4 biến số

chính là quảng cáo, xúc tiến bán, chào bán hàng và quan hệ công chúng.

Quyết định lập phối thức này rất quan trọng nó quyết định đến thành công hay

thất bại của toàn bộ chính sách xúc tiến thương mại.Công ty phải nhận thức từng nội

dung chủ yếu thì sẽ đem lại hiệu quả.

Đối với quảng cáo:

- Tăng ngân sách cho hoạt động quảng cáo, đây là điều kiện quyết định nâng

cao hiệu quả của quảng cáo.

51

- Giao cho phòng marketing xây dựng một kế hoạch quảng cáo tổng thể cho cả

năm.

- Tăng số lượng chương trình quảng cáo. Nâng cao chất lượng của các chương

trình quảng cáo bằng cách xác định các khách hàng mục tiêu và mục tiêu của các

chương trình quảng cáo.

- Treo biển quảng cáo tên công ty trước các cửa hàng nhằm tạo sự chú ý và gây

ấn tượng cho khách hàng khi mua .

- Quảng cáo qua báo chí: Nên đăng quảng cáo trên các tạp chí và báo thương

mại.

- Quảng cáo trên các túi đựng hàng cho khách khi mua sản phẩm của công ty.

- Để hoạt động xúc tiến bán có hiệu quả thì:

+ Công ty cần tiến hành xây dựng một kế hoạch khuyến mãi tổng thể, xuyên

suốt trong cả năm. Việc xây dựng khuyến mãi tổng thể sẽ giúp công ty chủ động

hơn khi đưa ra các đợt khuyến mãi, không bị động trước các đợt khuyến mãi của đối

thủ cạnh tranh. Và việc xây dựng có kế hoạch sẽ giúp công ty tiến hành các đợt

không bị chồng chéo gây phân tán về nguồn lực.

+ Sau mỗi chương trình khuyến mãi ban giám đốc công ty phải tiến hành đánh

giá lại các chương trình đó. Việc đánh giá chủ yếu dựa trên so sánh chi phí bỏ ra

doanh thu thu được trước và sau khuyến mãi. Để các hoạt động này có hiệu quả thì

cần giám sát tốt ngay từ những khâu chuẩn bị ban đầu đến khi kết thúc và đánh giá.

Quan hệ công chúng

Công ty cần tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng để tiếp thu những ý

kiến phản ánh ưu nhược điểm của các sản phẩm, chất lượng phục vụ của các sản

phẩm, chất lượng phục vụ của các nhân viên bán hàng để từ đó hoàn thiện hoạt động

bán lẻ của mình. Tiến hành các cuộc hội thảo: Khi công ty đưa ra các sản phẩm mới,

thị trường mới có thể tổ chức các hội thảo để kinh doanh, các nhà quản lý về lĩnh

vực sản phẩm mà công ty đang kinh doanh.

4.2.7 Mở rộng thị trường để tìm kiếm và khai thác khách hàng.

52

Muốn duy trì được tốc độ tăng trưởng doanh thu trong kinh doanh, việc giữ

vững và mở rộng thị trường là điều kiện tiên quyết để đảm bảo giữ vững tốc độ cao

của sự tăng trưởng nhất là trong điều kiện hiện nay.

Do đó việc mở rộng thị trường là điều đặc biệt quan tâm. Nhưng để cho việc

tìm kiếm và khai thác được tốt thì công ty cần phải phát triển được thị trường để đại

lý có thể hoạt động , tăng cường tích cực tìm kiếm khách hàng và hỗ trợ nghiệp vụ

cho đại lý, khuyến khích đại lý tìm kiếm thị trường mới từ khách hàng sẵn có, các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, các khách hàng tư nhân và đi vào các địa bàn dân cư khác

nhau thông qua sự phối hợp với các doanh nghiệp, cơ quan…

Như vậy, với việc nghiên cứu thị trường và sử dụng các biện pháp kích thích

đối với các đại lý, công ty chắc chắn sẽ có một hệ thống đại lý hoạt động hiệu quả

và phủ kín địa bàn trong thời gian tới. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay với sự xuất

hiện nhiều công ty dệt may thì chất lượng sản phẩm càng tỏ ra quan trọng và vai trò

của các đại lý cũng không kém phần quan trọng nâng cao uy tín và mở rộng thị

trường, tăng thị phần cho công ty. Đồng thời sẽ tạo ra tăng trưởng doanh thu cao, để

từ đó tăng thu nhập và các chế độ khuyến khích, hỗ trợ cho đại lý.

4.2.8 Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý

Các đại lý phải thường xuyên khuyến khích để làm việc tốt hơn. Trước hết,

công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thống đại

lý để qua đó có những chế độ thoả đáng cho các đại lý. Sử dụng các biện pháp kích

thích tích cực để khuyến khích các cố gắng của các đại lý như: tổ chức các buổi sinh

hoạt, trao đổi những thông tin và kinh nghiệm khai thác lẫn nhau. Tổ chức các hội

nghị khách hàng và sử dụng tốt các biện pháp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp

xúc với khách hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm. Công ty cần phải có chế độ

thưởng cho những đại lý khi họ thực hiện tốt việc khai thác.

4.2.9 Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của các đại lý

Công ty phải định kỳ sau một thời gian nhất định phải tiến hành đánh giá hoạt

động của các đại lý thông qua các chỉ tiêu như: Doanh thu đạt được, số lượng các

53

mặt hàng đã bán, mối quan hệ với khách hàng…từ đó để tăng khả năng khai thác và

bán sản phẩm của công ty.

Bên cạnh đó, công ty cần phải đặt chỉ tiêu doanh thu cho các đại lý, để sau mỗi

lần đánh giá mức độ đạt được của các đại lý có tác dụng khuyến khích hoạt động

của họ. Với việc làm đó giúp cho công ty thấy được hoạt động của toàn hệ thống đại

lý bổ sung thêm số lượng đại lý cũng như các biện pháp marketing kịp thời trong

phân phối sản phẩm.

4.2.10 Tăng mức chiết khấu cho các đại lý

Mức chiết khấu là yếu tố thu hút rất lớn sự quan tâm của đại lý khi đến với

công ty. Tuy chất lượng sản phẩm của công ty tốt và thương hiệu có uy tín nhưng

nếu công ty không có mức chiết khấu hấp dẫn thì một số đại lý có thể vẫn lấy hàng

của công ty về bán cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.

Hiện nay so với các đối thủ thì mức chiết khấu của công ty có phần thấp hơn và

chưa thật hấp dẫn các đại lý, do đó để giữ chân và khuyến khích các đại lý hoạt

động tốt hơn thì công ty cần tính toán lại để tăng thêm mức chiết khấu cao hơn so

với trước đây cho các đại lý.

4.3 KIẾN NGHỊ

Ngành may đang đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế của đất nước.

Nhà nước cần chú trọng đầu tư và tạo điều kiện để các doanh nghiệp may nói chung

và doanh nghiệp may túi xách nói riêng có thể phát triển. Các doanh nghiệp tăng

năng suất, tăng doanh thu sẽ đóng góp rất nhiều vào chỉ tiêu tăng trưởng của nền

kinh tế trong nước.

Công ty cần quan tâm đến thị trường xuất khẩu vì Việt Nam đã gia nhập tổ

chức thương mại thế giới WTO. Đây là một thị trường rộng mở đối với các doanh

nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó cần tạo vị thế vững mạnh trên thị trường nội địa.

Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ được giá thành sẽ tạo sức cạnh tranh cho công ty.

Với bộ máy tổ chức còn nhiều thiếu xót, cần nghiên cứu để hoàn thiện giúp

cho việc tổ chức, hoạch định công việc hiệu quả. Đồng thời nâng cao trình độ nhân

sự của công ty.

54

Cần nghiên cứu mở rộng kênh phân phối để nhiều người tiêu dùng biết đến

sản phẩm nhiều hơn.

55

KẾT LUẬN

Trong những năm qua, công nghiệp dệt may giữ một vị trí quan trọng trong nền

kinh tế quốc dân. Tuy nhiên trong bối cảnh thị trường dệt may thế giới có nhiều

biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thị trường nội địa là thị trường

đầy tiềm năng mà công ty đang chú trọng. Để khai thác hiệu quả đoạn thị trường

này, công ty cần có đầy đủ thông tin về điều kiện môi trường và tình hình thị

trường thông qua các cuộc nghiên cứu thị trường để có thể phân phối sản phẩm

túi xách của mình đến người tiêu dùng.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công ty TNHH Tân Hoàng Anh đã tận

dụng được những điều kiện thuận lợi, tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, máy

móc thiết bị, đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất lao động. Hạ giá

thành sản phẩm, đồng thời sản xuất ra những sản phẩm mới có chất lượng cao để

nâng cao khả năng cạnh tranh, nhờ đó mang lại hiệu quả tiêu thụ cao, góp phần

thúc đẩy công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tất nhiên để có

được những thành công lớn đó, công ty cũng trải qua những thời kì thăng trầm,

phải đối mặt và vượt qua không ít khó khăn thử thách trong quá trình tồn tại và

phát triển của mình.

Để hướng tới tương lai, nắm bắt cơ hội cho chiến lược tăng tốc trong những

năm tiếp theo, xác định được đoạn thị trường để phục vụ là việc làm cần thiết.

Công ty nên hoạch định rõ ràng chiến lược kinh doanh cho bản thân, đặc biệt

Việt Nam trong giai đoạn hội nhập WTO, AFTA.

Sau thời gian thực tập tại công ty TNHH Tân Hoàng Anh đã giúp tôi có được

cái nhìn tổng quát và cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là việc

thực hiện các hoạt động marketing về vấn đề phân phối sản phẩm của công ty ở

thị trường nội địa. Do những hạn chế về mặt lý luận và thực tiễn, nội dung của

chuyên đề khó tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Kính mong được sự đóng

góp ý kiến của thầy giáo và các cô chú trong phòng kinh doanh công ty Tân

Hoàng Anh giúp em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này.

56

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Nghiên cứu Marketing - PTS Nguyễn Viết LâmNhà xuất bản giáo dục 1999

2. Giáo trình Quản trị Marketing - Philip Kotler( Bản dịch)Nhà xuất bản Thống kê 2000

3. Giáo trình Marketing căn bản - PGS.TS Trần Minh ĐạoNhà xuất bản Thống kê 2003

4. Quản trị kênh phân phối - TS. Trương Đình ChiếnNhà xuất bản Thống kê 2002

5. Marketing căn bản – Đh Kinh Tế Nhà xuất bản Lao Động 20076. Quản trị kênh phân phối – Đh Kinh tế quốc dân Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân 20087. Quản trị chiến lược - Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương Nhà xuất bản thống kê 20088. Quản trị chiến lược – Đh Kinh tế Nhà xuất bản thống kê 20079. Marketing căn bản – ĐH Marketing10. Tạp chí Marketing11. Và một số tài liệu của công ty

57