holding değişim yönetimi örneği

OMERSAN GRUBU STRATEJİK PLANLAMA

04 HAZİRAN 2008

1V.2.4

DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİ

2

3

27 Ekim 2007 günü Arama Konferansı ile yeni bir sürece başladık…

Bu bir dönüşüm süreci olarak karşımıza çıktı…9 aylık yol geride bırakıldı…

Bu sürecin başında büyük ağırlığında16 Yıllık Omersan tarihinde yapılan işler, yatırımlar, iş yapma yöntemleri değerlendirildi…

Türkiye’nin geçirdiği süreçler ve gelecekte olabilecek kabuller üzerinde duruldu…

Dünyadaki ekonomik ve ticari değişim masaya yatırıldı…

Sonuç olarak;mevcut iş yapma biçimimiz ve düşünce kalıplarımız yıkılmak üzere sorgulandı,yeni oyun stratejisi ve taktikleri geliştirildi.

GELDİĞİMİZ NOKTA1

4

Bugün burada toplanmamızın sebebi

Eski alışkanlıklarımızıDüşünce kalıplarımızıHantal iş yapma biçimimizi

YIKMAK!

Ve yeni nesil oyun stratejileri ve taktiklerini Huzurunuza getirmek

Yeni misyonumuzuYeni iş yapış biçimimiziGrup firmalarının misyonlarını ve görevleriniSizlere düşen yeni sorumlulukları ve görevleri

Paylaşmak, anlatmak ve fikir birliğine varmakZaman ile meyvelerini toplamak üzere hareketi başlatmaktır.



Holding Arama

Konferansı

27-28 Ekim 2007

STRATEJİK ETKİNLİKLER VE STRATEJİK YÖNETİM FELSEFESİNE GEÇİŞ ÇALIŞMALARI

2 Aralık 2007

StratejiModeli

LansmanToplantısı

20 Şubat 2008

ProjeGrupları

DeğerlendirmeToplantısı

31 Mart 2008

EylemRaporunun

Tamamlanması

29 Nisan – 30 Mayıs 2008

MEVCUT DURUM TESPİTLERİ

TOPARLANMA STRATEJİLERİNİN TANIMLANMASI

EYLEMLERİN YAPILANDIRILMASI

GÜÇLENME STRATEJİLERİ

VİZYON, DEĞERLER(KÜLTÜR) VE AMAÇLAR YAPILANDIRMA ÇALIŞMALARI

Tüm Çıktıların Birleştirilmesi

Proje Grupları Çalışmaları

5

SÜRECİ HATIRLAYALIM!

6

Arama Konferansındaki Saptamalarımız:

• Kaybolan değerleri tespit ettik (SWOT analizi tehdit ve zaaflar)

• Büyük bir yatırım ve yapı sonrası ciddi sermaye kaybına uğradık, nakit akış dengesi bozuldu

• Yatırımın geri dönmediğini gördük

• Türkiye koşulları ve sektör ciddi değişimler içerisine girdi

• Yabancı sermaye ile rekabet koşullarının giderek ağırlaşmaya başladı

Toparlanma Çalışmalarının Başlatılması (Analizlerin Genişletilmesi)

• Pazardaki değerleri analiz ettik

• Firmadaki değerleri analiz ettik

• Bize zarar veren eski alışkanlıkları ve gelenekleri analiz ettik

7

SAPTAMALARIMIZ1

• Önümüzdeki Fırsatlar– Kaynakların ve maliyetlerin etkin yönetimi

– Altyapı, sistem ve süreçler

– Müşteri odaklılık, müşteri odaklı pazarlama

– Markalaşma, marka ile değer yaratma

– İşi terzi gibi yapma

• Önümüzdeki Tehditler– Üretici ile tüketicinin yakınlaşması, kapanan makas

– Pazarda sadakatin azalması, ne koparsan kardır anlayışının yaygınlaşması

– Rekabetin fiyat odaklı halde marjinal sınırlara ulaşması, kar marjlarındaki erozyon

– Müşterinin giderek daha önemli konuma gelmesi, müşterinin krallaşması

8

FIRSATLAR - TEHDİTLER1

• Yetkinlikler– Kendine has; kültür, ahlak, sadakat, misyon, vizyon

– Marka gücü, isim kuvveti, pazarda oluşan güven

– Dağıtım ve pazarlama konusunda sahip olunan bilgi birikimi ve tecrübe

– İşe yapılan yatırımlar

– Yeniliklere açıklık

• Zaaflar– Sistematik çalışmaya olan direnç, rehavet, atalet,

disiplin erozyonu

– Hedef birliği eksikliği

– Tek eşlilik

– Aşırı liyakat ve merhamet (Tedarikçiye, Müşteriye, Çalışana)

– İknada güçlük

9

YETKİNLİKLER - ZAAFLAR1

10

ÇIKARDIĞIMIZ SONUÇLAR1

TOPARLANMA ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI

Zafiyetlerin en aza indir

GÜÇLENME ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI

A n a l i z E t

Yetkinliklerin güçlendir

Yeri (Konumunu) belirle

• Zararlı, şirket için tehdit oluşturan verimsiz her şeyin farkına var, ortadan kaldır!

• Kaynaklarını daha etkin kullan!

• Müşterilerini daha etkin yönet! Portföyünü analiz et müşterini daha iyi anla !

• Ürün, hizmet ve iş süreçlerinde inovasyon yarat! Bunları iyi tanımla!

• Uzmanlaş ! Rakiplerinden farklılaş ! Görevleri ve süreçleri iyi tanımla!

• Disiplin oluştur! Yeni alışkanlıklar, yeni gelenekler oluştur!

• Yeni ahlak ve kültür değerlerini tanımla!

11


TOPARLANMA ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI

GÜÇLENME ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI

A n a l i z E t

• Uzmanlaş ! Rakiplerinden farklılaş !

• Uzmanlık alanında yeni ile ilgili ne varsa yarat ! (Yeni ihtiyaçlar, yeni trendler, yeni iş modelleri, yeni satış kanalları vb…)

• Verdiğin kararların ve uygulamaların sonuçlarını değerlendir ve yeni kararlar

• Ürün / Kanal / Sektörler ile dataları ve güncelliklerini sorgula yeni kararlar al

UZMANLIK ALANINDA HAKİMİYETİN OLUŞTURULMASIFırsatlarıyakala


• Esneklik

• Hız

• Disiplin

• Müşteriye Özel Olma

• Bilgiye Hızlı Haiz Olma

Geliştir

İyileştir

• Ticari stok hareketlerindeki verimsizlikler

• Alıcılar ile ilişkilerdeki verimsizlikler

• Tedarikçiler ile ilişkilerdeki verimsizlikler

• Ürün çeşitliliği eksikliği

• Ciroya bağlı Gelir – Gider dengesinin oluşturulamaması

• İş süreçleri ve operasyonlardaki verimsizlikler

20 ŞUBAT 2007 – 30 MAYIS 2008

13

DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ1

Bu hareket güç kayması olarak tanımlanmıştır

2008 yılına gelindiğinde durağanlık (stagflasyon) zirve noktalara ulaşmıştır. Durağanlık mevcut ekonomik yapıların bir limit noktasına ulaşması ve yeni bir meydan okuma ile kabuk değiştirmesi olarak kısaca ifade edilebilir.

14

Dünya, 2005 yılı itibarı ile batı menşeli ekonomik yapıdan doğu menşeli ekonomik yapıya doğru belirgin düzeyde hareket etmeye başlamıştır.

Değişimin Dünyadaki Makro Boyutu


Tüketiciler üzerinde GÖNÜLLÜ KISITLAYICILIK olarak tanımlanan davranışların açığa çıkmasına sebep olmaktadır.

DURAĞANLIK KOŞULLARI

Bu değişim koşulları;firmaları yaptıkları işleri tekrar değerlendirmelerine ve YENİDEN KONUMLANDIRMA yapmalarına sebep olmuştur.

Gönüllü Kısıtlayıcılık tüketimin gönüllü olarak kısıtlaması ekonomik hale getirilmesidir.

15



Değer = Toplam Müşteri Faydaları – Toplam Müşteri Maliyeti

Müşteri Maliyeti

Sun

ula

n F

ayd

a

Sunulan fayda max, müşteri maliyeti yüksek

Sunulan fayda min,Müşteri maliyeti düşük

Müşteri yüksek fayda ister ve maliyeti şirkete yükle. Rekabetin çok yoğun olduğu bölgedir.

Müşteriye fayda sunulmaz, maliyetler müşteri üzerine yıkılır. Monopol yapılarda görülür.

16


17



Büyük küresel oyuncular gelişmekte olan ülke pazarlarına girmektedir.

Girdikleri pazarları baskı altına almaktadır.

Yerel pazardaki şirketleri satın alarak pazarlarını genişletmektedir.

Bu durum daha küçük yerel şirketlerin oyun imkanlarını kısıtlamaktadır.

18

Türkiye’de Nalburiye ve Hırdavat pazarındaki temel değişiklikler:

1. Organize perakendecilik ve yabancı sermaye girişi2. Sektöründeki küçük esnaf ve kobilerin yapısal değişimi 3. Dağıtım ağlarındaki değişim4. Rekabet ve kapanan makas5. Tedarikçilerdeki verimlilik çalışmalarının kendi lehlerine

kullanılması6. Tek eşlilik vs Çok eşlilik7. İkame ürün çeşitliliği8. Kontrat kırılganlığı9. Müşterinin hükümdarlığı


Omersan Grubu, çağın iş yapma biçimi olarak istemediği koşulları;kültür, ahlak, vizyon, misyon diye devam ettirmekte ısrarlı, ama…

Değişimin Türkiye Boyutu

19


Rekabet ettiğimiz pazarda yerli firmalar bireysel satıcılık üzerine kurguladıkları iş planı ile çalışmakta..

Fakat çok uluslu firmalar Türkiye pazarına organize perakendeciliği getirmekte..

Gıda sektöründe bakkaldan süpermarkete yaşanan dönüşüm nalburiyesektörü içinde bir tehdit olarak ön plana çıkmakta..

Organize Perakendecilik

BKNZ:AK

SwotAnalizi

20


Çağımız artık değer çağı.. Müşteri artık sadece ürünü aramıyor.. Ürün ile birlikte sunulan değerleri arıyor…

Alışıla gelmiş toptancılık-dağıtıcılık misyonu kabuk değiştiriyor..

Tedarik zincirin entegre bir biçimde tüketiciye ulaşması çok daha önemli hale geliyor.. İş yapma biçimleri de bu anlayışı göre değişiyor…

Dağıtım Ağları

BKNZ:AK

SwotAnalizi

İmaj gelecek

21


Kobiler büyüyor.. Fabrika olmak istiyor.. Bayimiz olan kobilertedarikçimizin müşterisi oluyor.. Aracıların işi zorlaşıyor.. Pazarı daralıyor…

Küçük Kobiler

FABRİKALAR

TEDARİKÇİLER

TOPTANCILAR BAYİLER

Kobilerin büyüme trendi ve tedarikçinin direkt müşterisi olma tehdidi

Yapı Market ve Nalburilişkisinde de aynı trend

Rekabet ve Kapanan Makas

Büyük Kobiler


Liyakat kavramı altında daima eşine (tedarikçisine, müşterisine, personeline) sadık kalmış, tedarikçisinin malını kendi malı gibi görmüş ve yanına benzer ikame tedarikçi koymamış…

Tedarikçi

Kal

ite

/ M

aliy

et

CBA

6

8

10

Tedarikçi --Çok Eşlilik ve İkame Ürünler

BKNZ:AK

SwotAnalizi

Satış Fiyatı

7,2

9,6

12

23


Liyakat kavramı altında daima eşine (tedarikçisine, müşterisine, personeline) sadık kalmış, dağıtıcı yeni başlayan süreçte aradaki maliyeti karşılamakla meşgul durumda

Tedarikçi verimlik çalışmalarının lehte kullanımı

Eskiden fark eşitti

Eskiden fark eşitti

Tedarikçi

Dağıtıcı /Bayi

Müşteri

Pazarların Arası Açıldı

Finansman

BKNZ:AK

SwotAnalizi

Müşterinin hükümdarlığı

24


Artık firmalar satın alma süreçlerinde değerlendirdikleri uzun dönemli kontrata bağlı satın almalardan kaçınıyor..

Riski dağıtarak %70-80 aralığında kontrat, %10-20 aralığında spot alım imkanlarını tercih ediyor.

% 5-10’luk bir dilimde de hedgedenen fiyat sabitleme ve benzeri finansal araçlar kullanıyorlar

Sağlam Tedarik Zincirleri TasarlamakGlobal tedarik zincirlerindeki riskleri doğru ve etkin yönetmek için daha sağlam ve dirençli tedarik zincirleri tasarlamak ve işletmek şart.

Tedarik zincirindeki her oyuncuhem bağımsız hem de içindebulunduğu tedarik ağı ile birliktehareket etmeli.

Kontrat Kırılganlığı

25


Dünyada iş yapma biçimlerinde, genel ahlak standartları, merhamet, sadakat değişmekte.. Farkında mıyız?

Sonuç Olarak

Kabuk değişimi kapıda…

2012

2011

2008

2009

2010

GÜÇLENME SÜRECİNİN ÖN AŞAMASI

26

YENİ DÖNEMDE NELERİN PEŞİNDE KOŞACAĞIZ2

Marka yarat ! Dönüştürücü (Konverter) Ol ! Bayiliklerini sınır ötesine taşı ! Tedarikçi sayını arttır Hedef kitleni belirle ve hedef kitlene odaklan ! Hedef kitlene yeni ve/veya tamamlayıcı ürün bul ! Brüt kar marjı hedefleri oluştur ! Niş pazarlar araştır ! Proseslerini sadeleştir ! Hizmet kaliteni arttır ve karşılığını talep et ! Beşeri ve sosyal ilişki ve hizmet kalitesini arttır ( örn: Güler yüzlü ol!)Maliyetlerini değişime uğrat, verimli kullan ve optimize et ! Personel dağılımını ve görev tanımlarını optimize et !Mekan ve hizmet alanları optimizasyonu

27

Farklılık yaratıp değer oluşturmak, uzmanlaşmak, işi terzi gibi yapmak ZORUNDAYIZ!!

2012

2011

2008

2009

2010

YENİ DÜŞÜNCE ANLAYIŞIMIZ VE İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ2

Omersan Grubunun Misyonu:

“Omersan, tüm ihtiyaçlara hızlı cevap vermek ve bu ihtiyaçları bir terzi yaklaşımı ile

faydaya dönüştürmek için var olan değer organizasyonudur.”

28


Yeni Oyun Sahaları

ENDÜSTRİ PAZARLARI TÜKETİCİ PAZARLARI

B2C (Business to Consumer)Geleneksel Perakende KanallarıModern Perakende KanallarıNiş Perakende Kanalları

B2B (Business to Business)FabrikalarKobilerMühendislik / Mimarlık Ofisleri

29

Ürün sahibi olmakMarka sahibi olmak

Müşteri sahibi olmak

Trend yaratmakYeni pazar yaratmak

Lobi oluşturmak

HİZMET PAZARLARI

Sorun çözmekKatma değer yaratmak

Uzmanlık hizmetleri yaratmak

B2B (Business to Business)Lojistik OperasyonlarDepolama ve Depo YönetimiDağıtım / Nakliyat


Omersan Grubunun Yeni İş Yapma Modeli

“Grup hedef ve stratejilerine bağlı olarak;çok merkezli operasyonlar, tüm yetenek ve yetkinlikler ile önümüzdeki iş fırsatlarına göre konumlanma kabiliyeti”

Yörük Çadırı

30


Yörük Çadırı kavramına yüklediğimiz anlamlar:

ESNEKLİKTRANSFER EDİLEBİLİRLİK

HIZLI REFLEKS VEREBİLİRLİK

UYUM SAĞLAYABİLİRLİK

KONTROL EDİLEBİLİRLİK

Müşteri Odaklı Yapılanma

31

OBA DİSİPLİNİ

İNİSİYATİF TAŞI


DİSİPLİNLİ OL

ÖĞRENMEYE HAZIR OL

ÇOK İŞLEVLİ OL

Yörük Çadırının çalışanlarına ve organizasyonuna yüklediği anlamlar

Grubu şirket, şirketleri de departman gibi gör,şirketlerdeki tüm destek birimlerinin koordinasyonunu oluştur,

pazarlama ve satış birimlerinin hedeflere konsantrasyonunu sağla

Ölçek ekonomisini ve maliyet etkinliğini kaybetmeden merkez etrafında konumlan !Mevcut iş birimlerine ilave yetkinlik ve sorumluluklar kazandır ! Dolayısıyla; bürokratikleşmenin, yavaş hareket etmenin, müşteriye tepkisiz kalmanın önüne geç! İstikrar Yarat ! Sürdürülebilir Ol ! Güven Yarat ! 32

ESNEKLİK

TRANSFER EDİLEBİLİRLİK

HIZLI REFLEKS VEREBİLİRLİK

UYUM SAĞLAYABİLİRLİK

KONTROL EDİLEBİLİRLİK

Müşteri Odaklı Yapılanma

ÖZETLE | DEĞİŞİM NEYİ İFADE ETMEKTEDİR?2

Mavi okyanuslar gibi bizim de yeşil coğrafyalarımız hala mevcut!

Özetle bu değişim:16 yıllık birikim içerisindeki tortuları ve safraların atılması, öz değerlerin korunarak yeni çağa uygun yeni yetkinliklerin ve değerlerin kazandırılması misyonudur.

33

GÜÇLENME SÜRECİNİN ARAÇLARI | YENİ OYUN TAKTİKLERİ

34

35

Tek tedarikçiye bağımlılığı ortadan kaldırmak

Tedarikçi ve ürün çeşitliliği yakalamak

Belirli konularda uzmanlaşarak terzi işi hizmetler sunmak

Buluşları yakından izleyerek, uzmanlık işlerine “konvert” (dönüştürmek) etmek

Hakim olunan pazar ve kanallarda yönelik ara imalat ile kendi mallarımızı satmak

Portföydeki müşterilerin tamamlayıcı ürün, makine ve teçhizatlarını tedarik ederek entegre servis sunmak

Yapı sektöründe lüks tüketime odaklı butik ve trend yaratan ürünlerin Türkiye temsilciliğini alarak yüksek marjlı niş pazarlara oynamak

KOORDİNASYON VE KONSANTRASYON | 2012 ANA İŞ AMAÇLARI3

36

fin

str

ctrl

Grubun ana stratejilerini oluşturup, konsantrasyonu sağlamakİşletmelere uygulamaya yönelik finansal ve stratejik hedefler koymakStratejiyi, grubun sinerjisi ve yetkinlikleri etrafında yönetmekİşletmeler arasındaki bağı kurmak ve koordinasyonu sağlamak

Merkez ve işletmelerin hedef eşgüdümünü sağlamakAksiyonları kontrol etmek, doğru uygulandığını denetmekHedef ve gerçekleşmeleri analiz etmek, yorumlamak, raporlamakStratejiye bağlı hesap sorma ve verme bilinci oluşturmak

Grubunun finansal ihtiyaçlarını yaratıcı biçimde yönetmekYeni yatırımlar için finansal fırsatlar yaratmak

helpİşletmelere ortak hizmetlerde koordinasyonu oluşturmakEkipleri yönlendirip, yönetmekMuhasebe konsolidasyonunu ve kontrolünü yönetmekBilgi teknolojileri ihtiyacını karşılamak ve yönetmek

MERKEZİN MİSYONU3

Değerin Yaratılması

Omersan Grubunun yarattığı değerin odağında endüstrinin ve tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayan dağıtım ve pazarlama iş süreçleri yer almaktadır.

ENDÜSTRİ İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI

TÜKETİCİ İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI

KİSMARK GRINFLEKS ENDÜSTRİYEL YAPI MLZ.DASS .37

HİZMET İHTİYAÇLARININ KARŞILANMASI

YAPI END.

ŞİRKETLERİN MİSYONLARI3

• Nalburiye ve hırdavat kanalında uzmandır.

• Grubun ithalat ve imalatlarını satış noktalarına taşır.

• Pazarda halen devam eden sürüme dayalı ticaretin grup içerisinde icrasından sorumludur.

• Mevcut ürün portföyüne ve tedarikçi yapısına yeni veya kendi oluşturacağı ürünleri dahil ederek ürün ve tedarikçi çeşitliliği yaratır

• Ciro makinesidir, pazara baskı oluşturup rekabeti piyasa koşullarına göre zorlar

38

Yapı Malzemeleri

• Faaliyetlerine uygulama konusunda uzmanlaşmak üzere başlamıştır.

• Yeter koşulları oluşturamadığı için bu işten çıkılacaktır.

• İki alternatif senaryo mevcuttur.– Kapatılarak faaliyetlerine son verilebilir.

– Bölgesel sorumluluk verilerek grup işletmelerinin mallarının aracılığını yapabilir.

Yapı Endüstrisi

P

P


• Genel endüstri ihtiyaçları, Türkiye’de yeni gelişen endüstri kanalları (Marine, Deniz araçları sanayi vb.) ve niş pazarlar konusunda faaliyet gösterir.

• Grup şirketlerinin ihtiyacı olduğu ürünlerin ithalatını yapar ve mal üzerinden komisyon hizmeti bedeli tahsil eder.

• Grup içerisindeki organize perakendecilik ve modern nalburiye kanalını koordine eder ve yönetir.

39

Kismark

• Genel endüstrinin kapsamında paketleme, etiketleme ve laminasyon konularına odaklanır.

• Müşterisine tamamlayıcı ürünler (streç film, bant, mürekkep vb.) konusunda çözüm sunar, ürün taşır.

• Genel endüstrinin tüm ihtiyaçlarını karşılama konusunda fazla iddialı değildir. Uzmanlık alanı çevresindeki konulara odaklanır.

• En büyük tedarikçisinin cirosundaki oranı %30’u geçmemesi hedefidir.

Endüstriyel

E

E


• Zımpara konusunda uzmandır.

• Zımparanın kullanıldığı endüstrilerde müşteriye özel, terzi işi üretim yapar.

• İnovatif ürünleri geliştirerek veya iyi uygulamaları/ürünleri kopyalayarak piyasaya sürer.

• “Konfeksiyon” gibi çalışır

• Coğrafi bölgesine ihracat yapmayı hedefler

40

Grinfleks

• Yeni misyonu ile grubun depolama ve dağıtım hizmetlerini yürütmektedir.

• Üçüncü partilere limitli olarak taşıma ve depomalahizmeti sunar.

• İşi büyütme ve yatırım konusunda araştırmalar devam etmektedir. İlgili kararlar Eylül 2008’de hayata geçirilecektir.

• Bu dönem zarfında mevcut işlerine sürüm yaratarak devam eder.

Dass Lojistik

E

H


43

Endüstri(Fabrika, Kobi, Mühendislik /

Mimarlık Ofisleri)

GelenekselPerakende

(Toptancı-Perakende)

Modern Perakende(Yapı Market)

KİSMARKGRINFLEKS

ENDÜSTRİYEL YAPI MLZ.

DASS

YAPI END.

Hizmet(Tüm Ticari Kuruluşlar

Grup Firmaları)

YENİ OYUN TAHTASI3

%100

%70

%70

%100

%10

%20

%10

%20

%100

44

OPTİMİZASYON3

45

YERLEŞİM OPTİMİZASYONU3

Yerleşim optimizasyonun amacı operasyona yönelik iş birimlerimizi mümkün olduğunda bir araya toplayarak sinerji yaratmak ve maliyet verimliliği sağlamaktır.

Satış faaliyetlerinde bulunan tüm arkadaşların ortak bir mekanı paylaşmalarını da sağlayarak hem birbirlerinden öğrenmeleri hem de satış sinerjisini arttırmaları hedeflenmektedir.

Perpa ofisi iki parçaya bölerek (finans ve sistem) Avrupa Bölgesinde yeni bir ofise taşınacaktır. Finansman ve muhasebe kontrol hizmetleri yeni ofisten yönetilecektir. Sistem altyapımız ise Tuzla Kampüsüne taşınması planlanmaktadır.

Kiralanacak yeni ofis finansal faaliyetlerine odaklanacaktırŞık bir toplantı salonu ile gruba hizmet sunacaktırYabancı misafirlerin ağırlanmasında kullanılacaktırNiş pazarlama ürünleri içinde showroom olarak kullanılacaktır.

Tuzla KampüsüÖrn: Etiler Ofisi

46

Grup Finans Merkezi

Grup Operasyon Merkezi

Dass Lojistik Yönetim Merkezi ve Depolama Alanları

GrinfleksYönetim Merkeziİmalat Merkezi

KismarkYönetim Merkezi

Omersan Yapı MalzYönetim Merkezi

Holding

Holding help

Yabancı Misafir Showroom

Niş PazarlamaShowroom

Coğraflar

BölgeselMerkezler

Omersan Yapı MalzKaraköy

Omersan Yapı End.Antalya

OmersanEndüstriyel

YERLEŞİM OPTİMİZASYONU3

ctrl

Omersan EndüstriyelBursa

sis

47

OPTİMİZASYON3

48

OPTİMİZASYON3

Koordinasyon

Konsantrasyon

YÖNETİM KURULU

CONTROLING

HOLDING AŞ DASS GRINFLEKS KISMARK YMALZ ENDY YEND

GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR

FİNANSMAN YÖNETİMİ (KREDİLER,TEDARİKÇİLER,GRUP FİNANSMAN KAYNAK YÖNETİMİ)

GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR

SİSTEM YONETİMİ (HARDWARE,SOFTWARE,BAĞLANTI)(GENEL BAKIM VE ACİL DESTEKLER)

GENEL MUHASEBE

MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ

KASA+SATICI FİNANSMANI

MUHASEBE İDARİ

İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


ÜRETİM SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT

SİPARİŞ YÖNETİMİ

CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

MALZEME YÖNETİMİ SEVKİYAT

SATIŞ

ŞUBE-KARAKÖY ŞUBE-BURSA

DEPO YÖNETİM

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATIŞ SATIŞ

49

OPTİMİZASYON3

Koordinasyon

YÖNETİM KURULU

CONTROLING


GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR


GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR


GENEL MUHASEBE

MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE İDARİ

İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


50

OPTİMİZASYON3


SATIŞ


DEPO YÖNETİM

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATIŞ SATIŞ ÜRETİM SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

Konsantrasyon

51


SATIŞ


DEPO YÖNETİM

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATIŞ SATIŞ ÜRETİM SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA

SATINALMA

ÖN MUHASEBE

ALIŞ

SATIŞ

GİDER

TAHSİLAT


CARİ TAKİP

SEKRETARYA


GENEL MUHASEBE

MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE İDARİ

İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


MUHASEBE

İDARİ İŞLER

PERSONEL İŞLERİ


GENEL MÜDÜR GÖKHAN İPEK

GENEL MÜDÜR LÜTFİ ATABAY

GENEL MÜDÜR GÜRAY BALCIOĞLU


GENEL MÜDÜR TACETTİN BAYRAKTAR

GENEL MÜDÜR BÜLENT KÖKSAL

GENEL MÜDÜR MURAT TUNCER

GENEL MÜDÜR TÜMER YENİCİ

YÖNETİM KURULU

CONTROLING


OPTİMİZASYON3

Nasıl Yapacağız?

YOK ET!

AZALT

ARTTIR

YARAT

Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri kaldırılmalıdır

Hangi faktörler endüstri standardının iyice altına indirilmelidir

Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır

Hangi faktörler endüstri standardının iyice üstüne çıkarılmalıdır

52

Mavi Okyanus Stratejisi

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİNİN KULLANILMASI3

53

Mavi Okyanus Şarabı :)

AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİ ÜZERİNDEN ÖRNEK VAKA ANALİZİ

Araştırmalar tüketicinin akıl setinde şarap tüketimi ile ilgili aşağıdaki düşünce kalıplarını tanımlamıştır…

• Şarap terminolojisi çok karmaşıktır

• Etiketlerdeki anlamları çözmek ve etiketleri anlamak zordur

• Şarap seçmek zor bir iştir

• Tadı çeşitten çeşide fark gösterir

• Genç içkisi değildir

• Şişe boyutları büyüktür

YELLOW TAIL ÖRNEĞİ3

54



1600 şarap üretici arasından 1820’de kurulmuş Avustralya kökenli CasellaŞarapları Mavi Okyanus Stratejisi kullanarak kendine yeni bir pazar yaratmak ister.

Tüketicinin zihnindeki şarap ile ilgili etiketleri dikkate alarak ve özellikle de şarap tüketmeyen bira, koktely, softdrinks gibi sosyal ve eğlence içecekleri tüketicileri üzerine odaklanır.

Ve Casella Ailesi şarap pazarında henüz bakir olan bir alanda kendini Yellow Tail markası ile konumlandırma kararı alır.


55



Değeri oluşturan değişkenleri tespit etmişler..

Müşteriye FaydalarıŞarap Terminolojisi Reklam ve Pazarlama Etkinlikleri Yıllanma Kalitesi Üzüm Bağının Prestiji ve Ünü Şarabın tat karmaşıklığı Şarap Çeşidi Kolay İçim Seçim Kolaylığı Eğlence ve Macera

Müşteri MaliyetiFiyat

Değer = Toplam Müşteri Faydaları – Toplam Müşteri Maliyeti


56

0

1

2

3

4

5

Strategy Canvas (Stratejik Değer Haritası)

Fırsat Alanı Normal Şarap Prestij Şarap


Yellow Tail

57

Yeni Değer Eğrisi


1. Sadece iki tip ürünler piyasaya çık2. Şaraba meyva aroması kat, içimi

kolaylaştır, alkol oranını düşür3. Tek tip şişe kullan, kırmızı veya

beyaz şişe ayrımı yapma4. Gerilla pazarlama aktiviteleri

uygula5. Küçük bütçeler ile etkisi ve geri

dönüşü yüksek reklamlar yap

Seçim kolaylığı sağla!

Kolay içir, tekrar içir!

Maliyetlerini düşür

Eğlencenin ve maceranın parçası ol

Maliyetleri Düşür

AlıcıDeğeri

DeğerYenilemesi


58

YOK ET!

ARTTIR

YARAT

AZALT

Şarap terminolojisi ve ayrımlar

Yıllanmışlık kalitesi

Reklam pazarlaması

Şarabın karmaşıklığı

Şarap çeşidi

Üzüm bağı prestiji

Kolay içim

Seçme kolaylığı

Eğlence ve macera

Ucuz şaraplar karşısında fiyat

Perakende mağazalarla ilişki


59


Neleri Başardı

• 2000’de Amerika pazarına girdi. 2003’de California menşeli çıkan şarapların önüne geçerek birinci sıraya oturdu.

• 2003’de yıllık 4.5 milyon şişe satış hacmine ulaştı

• Şarap içmeyenler, bira severler ve kokteylden hoşlanan eğlence insanları tarafından çok hızlı benimsendi

• Aromatik tadı insanların damak tadına çok taze bir tat olarak yerleşti

• Düşük alkol oranı ve hoş tadı bardak tüketimini arttırdı, insanlar tereddüt etmeden ikinci, üçüncü bardağı ısmarladı

• Sofra tüketicileri tarafından da tercih edilmeye başladı. Sünger ürüne yoğun ilgi gösterdi. Pahalı şarap tüketicilerinin dahi ilgisini çekti

• Rakipleri tarafından yoğun eleştiri bombardımanına tutuldu. Şarabı ucuzlattığı, geleneksel şarap adabını bozduğu söylense de, ve doğru olsa da; tüketici markayı sevdi ve tüm farklı tip şarap tüketicileri tarafından tüketilmeye başlandı


60


61

İYİ BİR STRATEJİNİN 4 ÖZELLİĞİ3

ODAKLAN!

UZMANLAŞ!

ETKİLEYİCİ BİR SLOGAN!

“Araba fiyatına uçak hızı! Hem de her ihtiyacınız olduğunda”

KONTROL!

62

SOUTHWEST HAVAYOLLARI3

0

1

2

3

4

5

Fiyat Yemek Yolcu Salonu Yolculuk Sınıf Seçeceği

Merkez havalimanı

transferi

Sıcakkanlı Hizmet

Hız Bir noktadan diğerine sık sefer


Southwest Havayolları Ort. Otobüs Taşımacılığı Ort.

63

1

2

3

4

5

Fiyat Korozyon Bakım Maliyeti Yakıt Tüketimi Çevre Dostu Olma Estetik Tasarım Müşteri Dostu Olma


NABI Ortalama

BELEDİYE OTOBÜSÜ ÜRETİCİSİ3

64

1

2

3

4

5

Sabit Fiyatlar Uçak idaresi ve yönetimi

Hizmet Fiyatları Hız Seyahat Kolaylığı (Gümrük, Kayıt

vb.)

Esneklik ve güvenilirlik

Uçak içi hizmet


NetJets Özel Jets Şirketleri Ticari Havayolları

NETJETS3

66

↑↑ ↓

↑ ↓↓

DOĞRU YÖNETİCİ

YANLIŞ YÖNETİCİ

DOĞRU İŞ

YANLIŞ İŞ

SON SORU3

67

SON MESAJ3

Bilmek değil, yapabilmek !

Hesap sor ! Hesap ver !

Rakibini değil, müşterini izle !

Yapmaya çalıştığımız re-organizasyon değil, yeni bir organizasyon!

Mazeretlerin arkasına saklanma !

Büyük olmak için hiç kimseye iltifat etmeyeceksin hiç kimseyi aldatmayacaksın. Memleket için gerçek ülkü ne ise onu görecek, o hedefe yürüyeceksin. Herkes sana karşı çıkacaktır, önüne sonsuz engeller yığacaklardır, fakat sen bunlara dayanıklı olacaksın. Kendini büyük değil, küçük, zayıf, kimsesiz ve araçsız kabul ederek, hiç kimseden yardım gelmeyeceğine inanarak, bu engelleri aşacaksın.

Bundan sonrada sana büyüksün derlerse, bunu söyleyenlere güleceksin.

Mustafa Kemal Atatürk

68

SON SÖZ3

69

SON SÖZ3

TEŞEKKÜRLER