hosteltur 197 ránking de los destinos más competitivos de españa

nº197 · Septiembre 2010 · www.hosteltur.com

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Composici�n

C M Y CM MY CY CMY K

La política turística, mucho más allá de la promoción

Un turista que viaja a un destino durante una semana llega a consumir decenas de servicios que son prestados por hasta 60 proveedores diferentes, privados y públicos a lo largo de la cadena de valor: la agencia de viajes; el turoperador; el aeropuerto;

la navegación aérea; la aerolínea; la agencia receptiva; el tránsfer; el hotel; las tiendas; los restaurantes; el chiringuito de playa; el policía; el barrendero; el museo; el taxi; el autobús; la oficina de información; el bar de copas; la discoteca… Por eso hay quien dice que el turismo no es un sector económico en si, sino un fenómeno económico, social y cultural que engloba a muchos sectores económicos.

Quizá debido a esta multi-fragmentación de servicios, las administraciones de numerosos países nunca han percibido el turismo como una “industria” ni han entendido bien que este fenómeno es un “creador de exportaciones”, como sostiene la OCDE. El hotelero JW Marriott dijo en una ocasión: “Los gobiernos tienen que comprender que cuando vendemos una habitación de hotel a un turista extranjero, eso es una exportación”.

El año pasado, sin ir más lejos, los ingresos por turismo extranjero de España ascendieron a 38.104 millones de euros, una noticia que pasó de puntillas en la mayoría de medios. Lamentablemente, el escaso reconocimiento político, social y económico que tiene el sector turístico en nuestro país se traduce en una falta de políticas transversales, que son funda-mentales para asegurar la calidad de los servicios a lo largo de toda la cadena de valor.

Así, en la mayoría de las administraciones y a todos los niveles, cuando piensan en turismo sólo piensan en la promoción… Y a veces con mucha miopía: en la última feria ITB de Berlín, los turoperadores alemanes advirtieron de que el márketing turístico de España está “frag-mentado” en comparación con sus competidores.

Un ránking elaborado por Exceltur ha comenzado a evaluar la competitividad turística de las Comunidades Autonómas, poniendo el acento precisamente en analizar el papel transversal de la gestión pública. Los datos son muy reveladores y aunque algunos enfoques del informe pueden ser objeto de debate, los sectores público y privado cuentan ahora con una nueva herramienta que les puede ayudar a mejorar la cadena de valor.

REPORTAJE 6 > 19Por primera vez, 66 indicadores han medido la competitividad turística de las Comunidades Autónomas a diferentes niveles: infraestruc-turas, normativa, diversifi cación de la oferta, formación y efi ciencia de los recursos hu-manos, márketing estratégico, presupuestos, gasto medio por turista, empleo, etc. A la vista de este informe, “ninguna Comunidad puede echarse a dormir”, según Exceltur.

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EDITORIAL E

CUBA70 > 75CTRANSPORTES

42 > 47T

HOTELES20 > 31H ECONOMÍA Y

ACTUALIDAD48 > 54

E

AGENCIAS YTUROPERADORES32 > 41

A DOSSIERSALUD Y BELLEZA55 > 69

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Ránking de los destinos más competitivos

de EspañaPor primera vez, un total de 66 indicadores han medido la competitividad turística de las Comunidades Autónomas a diferentes niveles: infraestructuras, normativa, diversificación de la oferta, formación y eficiencia de los recursos humanos, la visión del márketing estratégico, presupuestos, gasto medio por turista, empleo, etc. A la vista de este informe, “ninguna Comunidad puede echarse a dormir”, según indica Exceltur, la asociación que ha realizado este estudio, que se actualizará cada año.

Pasajeros desembarcando en el aeropuerto de Santander, tras la llegada de un avión de Ryanair. Varias Comunidades Autónomas conceden subvenciones a las aerolíneas de bajo coste, a través de “convenios de promoción”, para mejorar la conectividad del destino e intentar atraer más turistas.

El País Vasco es el destino que ma-yor puntuación global obtiene en los 66 indicadores del llamado “Monitor

de competitividad turística relativa de las Comunidades Autónomas españolas”, elaborado por Exceltur y Deloitte. Otras Comunidades Autónomas son número 1 en algunos pilares de este ránking -por ejemplo, en márketing-, pero en cambio obtienen puntuaciones muy bajas en otros

subapartados -como la ordenación del es-pacio turístico-.

“El País Vasco encabeza el ránking Monitur 2009 porque es la comunidad más equilibrada en todos los indicadores, mientras que otras comunidades pre-sentan altibajos a lo largo de los 66 in-dicadores”, explica Javier Jiménez, socio responsable de hostelería y turismo de la consultora Deloitte, que ha realizado este informe junto con Exceltur.

El informe, que se actualizará cada año, indica que, tras el País Vasco, aparecen la Comunidad de Madrid y Catalunya como la segunda y la tercera comunidades más competitivas, por la suma de sus atributos globales.

A continuación vienen, por este orden: Andalucía, Balears, Canarias, Comunitat Valenciana, Galicia, Navarra, La Rioja, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Mur-cia, Cantabria, Aragón, Asturias y Extre-madura.

Según Exceltur, “Monitur es un trabajo que pone el mayor acento en analizar el papel transversal de la gestión pública y de todas las áreas de un gobierno autó-

nomo para el impulso de la competitividad turísica. En ningún caso pretende foca-lizarse sólo en identificar las políticas y gestión más directa de las Consejerías de turismo competentes”.

Según apunta Jonh Kester, responsable de los estudios de mercado de la Orga-nización Mundial del Turismo (OMT), que asistió a la presentación del informe, “este ranking de destinos es muy interesante, puesto que permite comparar unos con otros para ver qué se está haciendo bien y dónde se debe mejorar. Es interesante comparar para ver fortalezas y debili-dades”. En este sentido, Kester pone un ejemplo: “el informe deja en evidencia que hay notables diferencias entre destinos en

cuanto a la gestión de los recursos hu-manos”.

“Sin lecturas políticas”El informe Monitur fue presentado el

pasado mes de junio, en el marco de la Universidad Internacional Menéndez Pe-layo.

El vicepresidente ejecutivo de Exceltur, José Luis Zoreda remarcó entonces que el informe no contiene “juicios de valor” ni “lecturas políticas”. En cualquier caso, Monitur permite identificar “los 66 indica-dores de gestión que tienen una inciden-cia importante sobre las condiciones de competitividad”.

Zoreda explicó también que los resulta-dos no sólo dependen de la capacidad de gestión de las Comunidades Autónomas, sino también de su nivel de desarrollo his-tórico, ya que por ejemplo algunas cuen-tan con más infraestructuras que otras.

Según indica José Luis Zoreda, el infor-me Monitur reúne “información rigurosa para ganar madurez y ser más conscien-tes de los diagnósticos, en lugar de limi-tarnos a contar cuántos turistas entran”.

En este sentido, recuerda el vicepre-sidente de Exceltur: “El peso del turismo sobre la economía española decrece y va restando crecimiento al conjunto de la economía española. Detrás de esto sub-yacen problemas estructurales que no hemos querido ver o abordar. Los cambios de la crisis nos están colocando en una

La presentación del informe Monitur tuvo lugar en Santander, en el marco de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo. En la imagen, de izquierda a derecha: el rector de la UIMP, Salvador Ordóñez; el presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Javier Gómez Navarro; el director general de Turespaña, Antonio Bernabé; y José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de Exceltur.

El País Vasco es el destino que mayor puntuación obtiene en los 66 indicadores del “Monitor de competitividad turística de las

Comunidades Autónomas”

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dinámica vertiginosa, sin que haya una respuesta aún de los sectores empresa-riales y públicos”.

Esta pérdida de peso del turismo sobre la economía española se produce además en un momento crucial, dada la multipli-cación de la oferta turística y la tendencia

a la desintermediación. “El único que ahora manda es el cliente.

Todos lo dicen, pero hay que ejecutar los planes de acción”, remarca Zoreda. Por tanto, añade, “nuestro deseo no es vender fatalismo, sino la realidad de las cosas”.

Cabe apuntar que el lanzamiento de

este primer informe ha requerido un trabajo previo de año y medio, dada la complejidad de los indicadores y las difi-cultades para acceder a una información que fuera homogénea en las diferentes comunidades.

ObjetivosCon este informe, explicó Zoreda, se

busca sistematizar las buenas prácticas y evaluar la capacidad de liderazgo de las Comunidades Autónomas, para impulsar cambios de modelos y posicionamien-tos. Igualmente Monitur persigue inducir

la máxima coordinación y convergencia de intereses a nivel intra-autonómico y público-privado.

Otro objetivo del informe es propiciar sinergias entre las Comunidades Autó-nomas, para facilitar la mayor unidad de mercado y potenciar la imagen turística-país.

Monitur también quiere ser un estímu-lo para que el sector privado se coordine más y lleve a cabo mejoras en la cadena de valor, dado que “la interdependencia entre la gran empresa y la pyme es total”, recordó Zoreda. Y en este sentido, explicó una anécdota: “durante la preparación del Monitur, llamábamos oferta complemen-taria a los hoteles y oferta básica al resto”.

El vicepresidente ejecutivo de Exceltur también apuntó que, a la vista de este

RRRánking Monitur de competitividad turística de las CCAA

Fuente: Exceltur y Deloitte.NOTA: Como resultado del proceso de cálculo y agregación de todos los componentes de MoniTUR cada comunidad autónoma se clasifica en función de un valor numérico y una posición relativa (1-17) en cada uno de los 66 indicadores, en los 29 ámbitos determinantes de la competitividad que los integran y en los 7 pilares cuya agregación da lugar al ranking relativo global resumen de todo el ejercicio. (Cabe señalar que el valor numérico medio entre las distintas CCAA es = 100 ).

Nº1 PAÍS VASCOValor: 114,0 Nº9 NAVARRA

Valor: 98,1Nº16 ASTURIAS

Valor: 92,1

Nº17 EXTREMADURAValor: 86,0

Nº10 LA RIOJAValor: 97,8

Nº11 CASTILLA LA MANCHAValor: 95,3

Nº12 CASTILLA Y LEÓNValor: 94,9

Nº13 MURCIAValor: 94,7

Nº14 CANTABRIAValor: 93,2

Nº15 ARAGÓNValor: 92,3

Nº4 ANDALUCÍAValor: 107,0

Nº5 BALEARESValor: 104,5

Nº6 CANARIASValor: 103,2

Nº7 COMUNIDADVALENCIANAValor: 101,4

Nº8 GALICIAValor: 98,3

Nº2 COMUNIDADDE MADRIDValor: 113,6

Nº3 CATALUNYAValor: 113,5

Tras el País Vasco, aparecen la Comunidad de Madrid y Catalunya como la segunda y la tercera más

competitivas, por la suma de sus atributos globales

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informe, “ninguna Comunidad Autónoma puede echarse a dormir”. Y es que “algu-nas que están situadas en la parte más alta del ránking son las que mayor necesi-dad tienen de una cirugía integral para sus destinos maduros”, mientras que “otras en la parte baja tienen unas grandes opor-tunidades de desarrollo, si la apuesta del Gobierno autonómico es firme a su nivel”.

Aunque el País Vasco es el destino que mejor puntuación global obtiene, otras Comunidades Autónomas son las número 1 en los diferentes subapartados de este ránking, como veremos a continuación.

Visión de márketingEn el subapartado de “Visión de már-

keting estratégico y apoyo comercial”, la Comunidad Autonónoma más competitiva es Andalucía, con una nota de 117,4 pun-tos -la media de las comunidades es igual a 100-. A continuación vienen País Vasco

(115,7) y Galicia (115,2).Este apartado trata de recoger la es-

trategia de cada comunidad a la hora de dar a conocer su oferta estructurada por líneas de productos, que a su vez ayudan a mejorar la capacidad de venta empre-sarial.

Se basa en indicadores como la consis-tencia del plan de márketing turístico de la Comunidad, la eficiencia percibida de la estrategia de promoción, los presupues-

tos de promoción, la vocación comercial del portal turístico, su posicionamiento en internet, las fórmulas de gestión del már-keting institucional, etc.

Las tres Comunidades Autónomas con menor puntuación en este subapartado son: Cantabria (91,3) Extremadura (87,6) y Aragón (87,1).

ConectividadEn el epígrafe de “Accesibilidad y co-

nectividad por medios de transporte”, la Comunidad de Madrid es la número 1 con bastante diferencia sobre el resto, ya que obtiene una nota de 145,4 puntos. A con-

tinuación vienen Catalunya (124,1) y País Vasco (111,7).

Este indicador sintetiza la capacidad de acceso del turista a cada destino por

RR

País Vasco 1 2 3 2 3 1 5 7

Comunidad de Madrid 2 9 1 4 7 2 10 2

Catalunya 3 4 2 6 1 3 15 5

Andalucía 4 1 4 15 2 14 4 3

Baleares 5 5 5 11 6 11 9 4

Canarias 6 6 7 12 5 17 8 1

Comunidad Valenciana 7 12 6 16 4 8 6 6

Galicia 8 3 16 10 9 12 2 12

Navarra 9 7 8 7 11 4 14 8

La Rioja 10 8 15 1 15 10 1 16

Castilla-La Mancha 11 13 10 8 8 13 11 10

Castilla y León 12 11 9 5 13 9 16 11

Murcia 13 10 12 17 10 5 13 9

Cantabria 14 15 14 3 16 7 7 15

Aragón 15 17 13 14 12 6 12 13

Asturias 16 14 11 9 14 16 3 17

Extremadura 17 16 17 13 17 15 17 14

Fuente: Exceltur y Deloitte.NOTA: Esta tabla revela y contrasta el ranking global agregado de los 7 pilares competitivos, con el posicionamiento específico y relativo de cada CCAA en cada uno de ellos. Cada pilar es a su vez es resultado de integrar diversos indicadores.A* Visión de marketing estratégico y apoyo comercial.B* Accesibilidad y conectividad por medios de transporte.C* Ordenación y condicionantes competitivos del espacio turístico.D* Diversificación y categorización de productos turísticos.E* Atracción de talento, formación y eficiencia de los RRHH.F* El turismo como prioridad política y su gobernanza.G* Desempeño: resultados económicos y sociales.

La posición de las CCAA en los 7 pilares competitivos (1)

COMUNIDADAUTÓNOMA

RÁNKINGGLOBAL

A* C*B* D* E* F* G*

...VIENE DE PÁGINA 8

El informe pone el acento en analizar el papel transversal de la gestión pública de los gobiernos

autónomos para el impulso de la competitividad turísica

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los medios de transporte disponibles más eficientes en términos de comodidad y tiempo.

Para elaborar este indicador, se han tenido en cuenta varios elementos: la su-ficiencia de vuelos, la conectividad entre ellos, las conexiones por trenes de alta gama y la conectividad ferroviaria, así como la accesibilidad por carretera.

Las tres Comunidades que menos pun-tuación obtienen en este apartado son La Rioja (85,4 puntos sobre una media de 100), Galicia (84,2) y Extremadura (80).

OrdenaciónEn el subránking de “Ordenación y con-

dicionantes competitivos del atractivo de los espacios turísticos”, el destino que

encabeza la tabla es La Rioja, con 117,9 puntos. Tras esta Comunidad, las que ma-yor puntuación obtienen son País Vasco

(116,7) y Cantabria (104,4).Este epígrafe trata de valorar los atri-

butos y atractivos de la escenografía que difruta el turista, en la medida en que son determinantes de sus niveles de satisfac-ción final.

Para elaborar este indicador, se han tenido en cuenta diversos elementos: el grado de ocupación del territorio, el nivel de congestión de los municipios turísticos, el tratamiento de los residuos, la depura-ción del agua, la gestión ambiental de las playas, la dotación de servicios sanitarios y los niveles de seguridad.

Las Comunidades Autónomas con la

puntuación más baja en este apartado son Andalucía (91,5 puntos sobre una media de 100), Comunitat Valenciana (89,3 pun-tos) y Región de Murcia (86,7 puntos).

DiversificaciónEn el subapartado de “Diversificación y

estructuración de productos turísticos”, la Comunidad que mejor posición ocupa es Catalunya, con 145,4 puntos. A continua-ción, las mejor puntuadas son Andalucía (118) y País Vasco (110,1).

Mediante este indicador, se evalúa la variedad de recursos y productos turís-ticos, los instrumentos empleados en su gestión y los resultados derivados de la capacidad de diferenciar la oferta.

Para elaborar este apartado, se han te-nido en cuenta indicadores como la ges-tión integral de la oferta por clubes de pro-ductos; la puesta en valor de playas con equamientos; playas con calidad certifica-da; la capacidad para acoger reuniones; el número de asistentes a reuniones; la puesta en valor de los parques naturales;

País Vasco 114,0 115,7 111,7 116,7 110,1 140,1 105,5 98,5

Comunidad de Madrid 113,6 98,2 145,4 103,8 100,7 125,7 98,3 123,0

Catalunya 113,5 109,9 124,1 100,8 145,4 111,3 89,7 113,4

Andalucía 107,0 117,4 108,7 91,5 118,0 88,2 105,8 119,6

Baleares 104,5 104,1 107,6 99,1 104,5 97,2 100,8 118,6

Canarias 103,2 102,6 105,5 97,5 109,1 75,5 102,6 129,7

Comunidad Valenciana 101,4 93,9 106,4 89,3 109,5 100,7 104,5 105,3

Galicia 98,3 115,2 84,2 99,9 95,2 89,4 113,5 90,8

Navarra 98,1 100,1 97,5 100,8 92,0 109,1 91,0 96,0

La Rioja 97,8 99,3 85,4 117,9 85,2 98,7 116,6 81,6

Castilla-La Mancha 95,3 93,2 94,5 100,4 100,2 88,8 97,9 92,4

Castilla y León 94,9 94,9 96,5 102,5 89,3 99,1 89,4 92,3

Murcia 94,7 97,6 92,2 86,7 94,7 104,6 94,2 93,2

Cantabria 93,2 91,3 86,9 104,4 83,1 101,4 103,8 81,7

Aragón 92,3 87,1 89,6 92,4 89,5 103,5 95,7 88,3

Asturias 92,1 91,7 92,5 100,3 88,2 86,5 105,8 79,7

Extremadura 86,0 87,6 80,0 94,8 80,4 87,7 84,7 86,7

Fuente: Exceltur y Deloitte.NOTA: es la misma tabla anterior expresada en unidades donde la media de las CCAA = 100.A* Visión de marketing estratégico y apoyo comercial.B* Accesibilidad y conectividad por medios de transporte.C* Ordenación y condicionantes competitivos del espacio turístico.D* Diversificación y categorización de productos turísticos.E* Atracción de talento, formación y eficiencia de los RRHH.F* El turismo como prioridad política y su gobernanza.G* Desempeño: resultados económicos y sociales.

COMUNIDADAUTÓNOMA

RÁNKINGGLOBAL

A* C*B* D* E* F* G*

La posición de las CCAA en los 7 pilares competitivos (2)

“El único que ahora manda es el cliente. Todos lo dicen, pero hay que ejecutar los planes de acción”, apunta José Luis Zoreda vicepresidente de Exceltur

12 Septiembre 2010

el desarrollo de rutas verdes; el desarrollo del turismo de golf, de cruceros, náutico, nieve, termal, idiomático; la calidad de la restauración; los hoteles con calidad cer-tificada, etc.

En este apartado de diversificación de la oferta turística, las Comunidades Autó-nomas con menor puntuación son La Rio-ja (85,2 puntos sobre una media de 100), Cantabria (83,1) y Extremadura (80,4).

Recursos humanosEn el epígrafe “Atracción de talento,

formación y eficiencia de los recursos hu-manos”, la comunidad mejor situada es el País Vasco, con 140,1 puntos. A con-tinuación vienen la Comunidad de Madrid (125,7 puntos) y Catalunya (111,3).

Este indicador, según explica Excel-tur, “responde a la convicción de que un elemento sustancial de buena gestión en el sector turístico y en la satisfacción del propio turista es la gestión de los recursos humanos y los niveles de conocimiento y formación que acumulan”.

De este modo, se han evalúado aspec-tos como la productividad de los trabaja-

dores, la estabilidad del empleo, el atrac-tivo de la oferta universitaria turística, la calidad de la formación profesional y el apoyo a la formación continua.

Las Comunidades Autónomas con menor puntuación en este apartado son Extremadura (87,7 sobre una media de 100), Asturias (86,5) y Canarias (75,5).

Prioridad políticaEn el subapartado “El turismo como

prioridad política y su gobernanza”, La Rioja vuelve a repetir como número 1,

obteniendo 116,6 puntos. Las siguientes que mejor puntuación obtienen son Galicia (113,5) y Asturias (105,8).

Mediante este indicador, se verifican los “grados de convicción y compromiso de los gobiernos autonómicos para ejercer un liderazgo e impulsar una visión estra-tégica transversal en favor del turismo”, al mismo tiempo que se abordan posiciona-mientos y reposicionamientos de futuro, según explican los autores del ránking.

Para evaluar dicho compromiso político, se han tenido en cuenta varios indicado-res, entre ellos: la posición del turismo en

la escala organizativa; el esfuerzo presu-puestario; la coordinación entre Conse-jerías; la existencia y consistencia de un Plan Estratégico de Turismo; el cálculo y seguimiento del impacto económico del turismo; la coordinación con el sector privado; la agilidad en la gestión admi-nistrativa; así como la adecuación de la normativa turística.

Las Comunidades que menor puntua-ción obtienen en este apartado son Ca-talunya (89,7 puntos sobre una media de 100), Castilla y León (89,4) y Extremadura (84,7).

Resultados económicosFinalmente, en el epígrafe “Resultados

económicos y sociales”, la comunidad mejor clasificada es Canarias, con 129,7 puntos. A continuación le siguen la Co-munidad de Madrid (123) y Andalucía (119,6).

Con este indicador, el informe Monitur evalúa los efectos finales que se derivan de la actividad turística y el impacto socio-económico sobre el territorio. Para ello, se han tenido en cuenta indicadores relacio-nados con la productividad de los traba-jadores; los ingresos turísticos por plaza alojativa; la rentabilidad hotelera (RevPar); la estabilidad del empleo; el gasto medio del turista y su grado de satisfacción; los ingresos turísticos por habitante y el em-

RR


“Durante 40 años hemos sido magníficos gestores de costes, pero no de márketing”, dice Javier Gómez

Navarro presidente de las Cámaras de Comercio

En el epígrafe “Resultados económicos y sociales” del ránking Monitur la comunidad mejor clasificada es Canarias, con 129,7 puntos. A continuación le siguen la Comunidad de Madrid (123) y Andalucía (119,6). En la imagen, la playa de Maspalomas, Gran Canaria.

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pleo turístico.En este apartado, las Comunidades que

obtienen menor puntuación son Cantabria (81,7 puntos sobre una media de 100), La Rioja (81,6) y Asturias (79,7).

¿Por qué destinos líderes obtienen puntuaciones bajas?

El informe Monitur ha dejado en eviden-cia que algunas Comunidades Autónomas líderes en turismo -por número de plazas hoteleras, turismo extranjero, etc.- obtie-nen puntuaciones bastante bajas en va-rios apartados. Sin embargo, es necesario tener en cuenta factores políticos, socia-

les, económicos e incluso visicitudes de la historia para comprender esta aparente paradoja.

Y es que el turismo de masas, que sur-ge en la década de 1950 a partir de las políticas socialdemócratas posteriores a la Segunda Guerra Mundial y como con-secuencia del crecimiento económico en los países del centro y norte de Europa, fue un fenómeno “no previsto entonces”, según apunta Javier Gómez Navarro, pre-sidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, que acudió a la presentación del ránking Monitur.

Así, el hecho de que la población con-centrada en las zonas frías de Europa

decidiera pasar sus vacaciones en zonas más templadas fue considerado por mu-chos como una “moda pasajera”. En este sentido, recordó Gómez Navarro, “ningu-na de las grandes fortunas del mundo de aquella época ni el establishment invirtió en turismo”.

Y como producto de aquella falta de previsión, “durante casi 40 años la de-manda fue superior a la oferta. Por lo tanto no hacía falta vender, no hacía falta hacer márketing, sólo firmar un contrato con los turoperadores. Y además el turis-mo de masas en España tuvo una subven-ción histórica encubierta: el contrato fijo discontinuo hacía que el trabajador con

RR


El presidente de la Agrupación de Ca-denas Hoteleras de Balears, Aurelio Vázquez, asistió a la presentación

del informe Monitur. Varios datos del es-tudio le llamaron la atención, sobre todo los que describen el nivel de colaboración público-privada en España.

¿Qué opina del estudio?Es una iniciativa pionera a nivel nacional e internacional. Como punto de partida para tener una aproximación a lo que es la rea-lidad de lo que significa ser competitivo en el turismo en nuestro país, lo considera-mos como una gran iniciativa y un acierto por parte de Exceltur

¿Cómo valora los resultados que ha obtenido Balears?Balears está en la quinta posición global, como primer punto de partida no es un mal dato. Podríamos decir que aquí se inventó el turismo tal como está concebido actual-mente y aquí están las sedes de grandes compañías que lideran el turismo a nivel nacional e internacional. Por tanto la aspi-ración de este destino debería ser liderar, en todos los aspectos, lo que hace referen-cia al desarrollo de la política turística.

¿Algún aspecto en particular le llama la atención?En general Balears está en una posición ligeramente superior a la media, si bien hay tres aspectos que están claramente por debajo de la media: la formación y atracción de talento en la industria hote-

lera; la ordenación turística; y el turismo como prioridad en la política de la Comu-nidad. Creo que es motivo de reflexión y de trabajo por parte de todos y, especial-mente, de las autoridades que gobiernan en la Comunidad.

¿Existe la colaboración público-priva-da en las islas?Formalmente sí se está trabajando en esta dirección. Se mantienen con cierta fluidez contactos con la administración autonó-mica, el Govern. Aunque no va a haber po-lítica turística en ninguna Comunidad Au-tónoma española o municipio hasta que el presidente de dicha comunidad no lidere las competencias de turismo o hasta que en cualquier ayuntamiento turístico sea el alcalde quien las lidere. Sólo entonces po-dremos desarrollar auténticas políticas tu-rísticas y la colaboración público-privada será efectiva. Porque ahora te encuentras con que los responsables turísticos de cualquier institución, aunque tienen bue-na disposición, no tienen competencia en los aspectos claves, que no son sólo la promoción.

Marta Marcos

ENTREVISTA

“Balears debe aspirar a liderar el ránking Monitur”

Aurelio Vázquez, presidente de la Agrupación de Cadenas Hoteleras

Septiembre 2010 15

6 meses tuviera 6 meses de desempleo pagado por la Seguridad Social, lo que permitió tener trabajadores estables”.

Así que, con el turoperador asumiendo el riesgo de fletar el avión y el hotelero co-nociendo de antemano las ventas del año, “hemos sido magníficos gestores de cos-tes, pero no de márketing. Y en cualquier caso, el cliente no viajaba para alojarse en un hotel”.

Nuevos competidoresEs a partir de la década de 1980 y

1990 cuando otros países, con menos costes que España, ven al turismo como un motor de crecimiento y comienzan a lanzar sus propios planes de desarrollo. “El sector turístico español, poco autocríti-co, empezó a ser consciente de que tenía problemas durante la crisis económica de 1991-1992”.

Pero entonces se sucedieron una serie de conflictos internos que afectaron a los destinos emergentes -Turquía, Argelia, Balcanes...-, por lo que éstos desapare-cieron del mercado durante un tiempo, mientras un nuevo período de crecimien-to económico en Europa llevaba un otro boom turístico en España. De nuevo a par-tir del año 2000, los destinos emergentes resurgen sobre todo en la cuenca medi-terránea, compitiendo con los destinos españoles de sol y playa.

“El problema de la oferta española es que ha crecido sin parar, incorporando hoteles de mayor calidad, pero sin que cerraran los obsoletos. Ahora tenemos una sobreoferta brutal”, remarca Gómez Navarro.

ReposicionamientoEn cualquier caso, reposicionar los

destinos no será fácil. “El turismo urbano-cultural es el modelo más fácil de cam-biar, pues se trata de poner en valor los recursos, explicar historias que interesen al turista, para que esté más tiempo y gas-te más. El sol y playa requiere otra estra-

tegia, que pasa por eliminar la sobreoferta y vender experiencias”.

En este sentido, apunta Gómez Navarro, “hay que construir una oferta compleja y no vender sólo servicios. Debemos ser ca-paces de construir una oferta con glamour

que encandile a la gente o no tenemos fu-turo, porque nuestros costes son los que son y aún tenemos hoteles de primera ge-neración, cuando otros países ya van por la quinta”.

Cuellos de botellaEl presidente de las Cámaras de Co-

mercio recuerda además que cuando un turista viaja a un destino, llega a consumir hasta 60 servicios prestados por provee-dores diferentes. “Y se pueden producir cuellos de botella en varios

puntos: seguridad ciudadana, sumi-

nistro de agua, sanidad... Esto no puede depender de un ministro de Turismo. Las políticas de turismo tienen que ser presi-denciales o no sirven”, manifestó Gómez Navarro, quien fue ministro de Comercio y Turismo entre 1993 y 1996.

“El Ministerio de Turismo ha funciona-do cuando ha contado con el apoyo de La Moncloa”, declaró. “Felipe González tenía clarísimo que el turismo era una prioridad para España. Por eso se constituyó una comisión interministerial, la primera, y el Presidente del Gobierno les transmitió que otros ministerios tenían que ser sensibles a las necesidades del turismo”.

Ahora, el hecho de poder evaluar la ca-pacidad competitiva de las Comunidades Autónomas gracias al informe Monitur supone “un paso importantísimo”, según apunta el presidente del Consejo Superior

Según los expertos, el turismo urbano-cultural es el modelo más fácil de cambiar, pues se trata de poner en valor los recursos, explicar historias que interesen al turista, para que esté más tiempo y gaste más. El sol y playa requiere otra estrategia, que pasa por eliminar la sobreoferta y vender experiencias. En la imagen: oficina de información turística en Barcelona.

Gómez Navarro: “El Ministerio de Turismo ha funcionado cuando ha contado con el apoyo de La

Moncloa”, lo que sucedió durante el Gobierno de Felipe González

es deporteis sportist Sport

16 Septiembre 2010

de Cámaras de Comercio, entidad que ha colaborado con Exceltur para llevar a cabo este trabajo. Según añade, las próximas ediciones del estudio “irán incorporando nuevos elementos de valoración y a partir de estas mediciones tendremos criterios para ir mejorando los destinos”.

“Muy interesante”De “muy interesante” califica el secreta-

rio general de la patronal hotelera CEHAT, Ramón Estalella, este informe elaborado por Exceltur. No en vano, se reunió con

sus autores para conocerlo más detalla-damente y ofrecerles la ayuda de la confe-deración hotelera para futuras ediciones. Estalella considera que el informe Monitur permite diagnosticar cuáles son las debi-lidades y fortalezas de cada comunidad. “No se trata de poner notas. Refleja en qué posición está cada una respecto al resto”, comenta.

Lo que sí considera es que sería con-veniente relativizar más la información. Por poner algunos ejemplos, al analizar el punto “Visión de marketing estratégico y apoyo comercial” habría que tener en cuenta que el presupuesto turístico de una región está influenciado por su tamaño. Así, Estalella aboga por valorar el porcen-taje del presupuesto total que se destina al sector y no tanto la cifra absoluta.

Igualmente señala que hay comunida-des que invierten más dinero público que otras pero también habría que valorar la

eficiencia de esa inversión. O que, aunque cuente poco, se estudia el atractivo para el turismo de cruceros, factor en el que las regiones de interior, lógicamente, saldrán mal paradas. “Y sobre todo, a la hora de conocer los datos, habría que profundizar más en las razones”, añade.

Y es que para Estalella al estudio le falta subjetividad. “Que un destino sea

perfecto técnicamente no significa que sea el más atractivo ni el más demanda-do”, resalta. Es esa falta de subjetividad la que en su opinión provoca que en el ránking, Comunidades Autónomas tradi-cionalmente poco turísticas hayan supe-rado a otras que lo son más. En relación con este punto convendría “ponderar un poco más el tema del producto turístico”. “Hay destinos inicialmente no muy atracti-vos que con el desarrollo de determinados elementos llegan a serlo”, añade.

Pese a estas cuestiones, el secretario general de CEHAT reitera que Monitur es una muy buena iniciativa, dado que ana-liza muchos factores y que además no se había hecho nada parecido en España a nivel turístico.

Añade que sería muy apropiado realizar un estudio similar en el que se comparase el país con otros destinos competidores. “En todos los sentidos, para saber cuáles son nuestros puntos débiles, aunque ya conozcamos algunos”, indica. “La marca de más valor que tenemos es, todavía, la marca España”, concluye.

Xavier Canalis, con aportaciones de Araceli Guede y José Manuel de la Rosa

RR ¿Podría ordenarse la promoción turística para no duplicar recursos?

Uno de los puntos más sensibles del informe Monitur es el que analiza y evalúa la estrategia de márketing turístico de las Comunidades Autónomas. Este es un tema de alto voltaje político y social, dadas las enormes sumas que las administraciones públicas suelen desti-nar a los presupuestos de promoción, aunque a veces no siempre se coordinen de la manera más eficiente entre ellas. En una mesa redonda que tuvo lugar durante la presentación del informe, el director del Centro de Inteligencia Turística (Intelitur) del Consejo Superior de Cámaras, Antoni Costa planteó directamente la siguiente pregunta: ¿Se podría ordenar la promoción turística, dentro de la comunidad autónoma, para no duplicar recursos? Estas fueron las respuestas de las cuatro consejeras de Turismo que estaban junto a él.

Joana Barceló, consejera de Turismo del Govern de les Illes Balears: “Sí y no. Pero acabamos de crear la nueva Agencia de Tu-rismo, con una estructura más simple y más fuerte, concentrando las funciones de promo-ción”.

Carmen Pardo, secretaria general de Turis-mo de la Xunta de Galicia: “Muchos alcaldes van por su cuenta a Fitur, hay desperdicio de recursos y solapamientos... Este es un gran reto. Y es difícil pues hay intereses políticos también. Tenemos que identificar microdesti-nos para potenciar el turismo de proximidad y trabajar más juntos. Hay que hacerles ver que sumando se gana”.

Victoria Palau, secretaria autonómica de Turismo de la Generalitat Valenciana: “Este es uno de los grandes retos, la multiplicidad. Hay que trabajar conjuntamente. Estamos ha-ciendo acuerdos con patronatos provinciales. Aquí la generosidad es importante, porque luego ellos aplican la misma estrategia. Está dando buenos resultados”.

Pilar Zorrilla, viceconsejera de Comercio y Turismo del Gobierno Vasco: “Muchas veces no se entiende por parte de los micro-destinos que el turista no entiende de fron-teras administrativas, que sólo existen sobre el papel. La clave es compartir recursos e ir alineados en misma dirección. Hay que con-vencerles de que cooperando conseguimos

competir mejor. Estamos creando unas mesas y un plan de már-keting para trabajar en esa dirección”.

“Que un destino sea perfecto técnicamente no significa que sea el más atractivo ni el más demandado”,

resalta la patronal hotelera Cehat

COUNTER CARDBASIC

COUNTER CARDCOUNTER CARBASIC

COUNTER CARDADVANCED

COUNTER CARDCOUNTER CARADVANCEDADVANCED

18 Septiembre 2010

RR Comparaciones no a escala nacional, sino global

El ránking Monitur revela una serie de problemas de competi-tividad turística de las Comunidades Autónomas en diferentes áreas y niveles. Y aunque algunas regiones son mejores que

otras en determinados aspectos, hoy en día las comparaciones ya no pueden limitarse a una escala nacional, dada la multiplicación de la oferta turística a nivel mundial. En la presentación del informe, tres expertos internacionales analizaron los retos globales.“En Egipto, el turismo se ha convertido en una prioridad nacional: el ministro de Turismo se reúne regularmente con el presidente, el primer ministro, los otros ministerios, etc., para desarrollar planes nacionales a 3 y 5 años, discutir sobre modelos de turismo, cómo invertir... Es tan sencillo como volver a lo básico, porque en Egipto consideran al turismo como un sector industrial. En cambio, si vamos a la fragmentación, a la atomización, el turismo no funcio-nará”, explica Thea Chiesa, directora de turismo y transporte del World Economic Forum.Otro rival de España en el segmento de sol y playa es Turquía, “hoy nuestro principal competidor, con hoteles modernos, bue-nas playas, etc.”, recuerda Javier Gómez Navarro, presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio. “Así que tienes que reinventar el destino, o estás muerto si sigues teniendo un turis-mo cada vez menos rentable. Esto lo sabemos desde principios de los años 1990”, apostilla.Pero también los países desarrollados ven al turismo como una fuente de ingresos con mucho recorrido. “En EE UU, el Presidente Barack Obama ha lanzado una iniciativa para doblar las exporta-ciones en cinco años y el turismo será un motor importante de ese plan”, apunta Sergio Arzeni, director del Centro de emprendi-miento, pymes, desarrollo local y turismo de la OCDE. En cambio, apostilla, “España aún no ha entendido bien que turismo es un creador de exportaciones”.Para Sergio Arzeni, uno de los problemas de los destinos es-pañoles es que el famoso discurso de la sostenibilidad social y ambiental, fundamental para el reposicionamiento, no se tra-duce en hechos. Así que al final, “el corazón de la estrategia turística” de las administraciones públicas españolas se acaba resumiendo en “mejorar el márketing y el portafolio de produc-tos. Pero si la actividad turística no se concibe en el marco general político, no tendrá sentido”, advierte Arzeni. “A nivel local y regional, las autoridades todavía consideran el turismo como algo relacionado con la promoción y no lo ven como una industria más horizontal”.

Este experto de la OCDE también se muestra sorprendido por la situación del turismo en el organigrama del Gobierno central. “La agricultura supone mucho menos que el turismo en términos de PIB y empleo. Pero ustedes tienen un Ministerio de Agricultura con un gran presupuesto… Y una Secretaría General de Turismo dentro de un macro-Ministerio”.Por otra parte, Sergio Arzeni apunta que la competitividad futura del sector turístico se verá lastrada por la consolidación fiscal que llevarán a cabo los Gobiernos. Ello se traducirá en “más impues-tos, que llegarán como una nueva lluvia sobre el sector turístico”. En este sentido, dice Arzeni, surgirán nuevos impuestos vincula-dos al transporte aéreo, “tanto ocultos como explícitos”; tasas e impuestos turísticos que se pagarán en los destinos; aumentos del IVA; en la vivienda... “Ya no hay dinero para más planes de estímulo y por eso se suben los impuestos”.

OportunidadesPara John Kester, director de Estudios de Mercado y Competitivi-dad de la Organización Mundial del Turismo, España ha vivido “un período extraordinario que no volverá a aparecer”, caracterizado por una fuerte demanda en la que casi cualquier producto se ven-día, “aunque tuviera taras”. Pero ahora, advierte, “los consumido-res son más exigentes” pues tienen más destinos donde elegir.No obstante, dice Kester, “España tiene una clima agradable y podrían hacerse muchas más cosas a lo largo del año. El sol y playa es importante pero no es lo único. El país es rico en paisajes y patrimonio cultural; hay muchas cosas que pueden utilizar uste-des para diferenciarse del resto. Ya hay esfuerzos en este sentido, ahí es donde está el crecimiento”.

De izquierda a derecha: John Kester (OMT), Thea Chiesa (World Economic Forum), José Luis Zoreda (Exceltur) y Sergio Arzeni (OCDE).

20 Septiembre 2010

El V Ranking HOSTELTUR de cade-nas españolas, que en esta primera parte recoge la presencia global y en

España, así como la facturación de 2009, de aquellas con más de 1.000 habitacio-nes, es el más completo de los publicados hasta ahora. La incorporación de cada vez más empresas tiene como consecuencia que las variaciones de posición haya que relativizarlas, especialmente a medida que se desciende en el listado.

No obstante, el Top Five global se man-tiene. Aquí cabe apuntar el incremento de NH, que pese a ello sigue segunda en número de habitaciones, sin conseguir alcanzar a Sol Meliá, que aún mantiene una ventaja de 18.724. El aumento de la cadena que preside Gabriele Burgio en 50 establecimientos y 6.118 unidades alojativas ha sido fruto de la compra el otoño pasado de la sociedad gestora de los hoteles de Hesperia, con lo que inte-

gró la explotación de los alojamientos sin adquirir propiedades ni firmar alquileres. Con este trasvase de cartera desapareció a su vez el motivo por el que el Consejo de Administración de NH había venido recha-zando la reiterada intención de Hesperia de entrar en el mismo y que se basaba en no permitir la designación de conse-jeros que pudieran tener intereses en compañías competidoras. Superado este escollo, ahora tanto el consejero delegado de Hesperia, Javier Illa, como su presi-dente, Antonio Castro, son miembros de dicho Consejo. Preguntados en reiteradas ocasiones acerca de qué ocurrirá con las marcas tras esta operación, la respuesta hasta el momento ha sido que se trata de un asunto que está en estudio. Al menos por ahora se mantienen las dos.

El Top Ten también lo siguen protago-nizando las mismas, aunque con ligeros cambios en el orden y en la oferta. Desta-ca principalmente la reducción de Be Live Hotels, antigua Oasis, que ha pasado de 44 a 33 hoteles y que cuenta con 3.248 habitaciones menos. El cambio de marca se anunciaba a principios del verano. Ini-cialmente, Globalia afirmó que seguiría gestionando la cadena, si bien proyectaba cambiar la firma de los establecimientos pertenecientes a dicha unidad hotelera, y a los pocos días se sabía cuál había sido el nombre escogido. La corporación que preside Juan José Hidalgo negaba así las informaciones que aseguraban que en enero de 2011, Oasis operaría como marca hotelera propia, al expirar el con-trato que la une al grupo. “La adopción de una nueva marca es sólo una parte de la profunda renovación que Globalia Explo-taciones Hoteleras ha emprendido tras la incorporación de su nuevo director gene-ral, Fernando González”, apuntó. Al cie-rre de esta edición, así quedan por tanto las cosas, a la espera de que se resuelvan definitivamente los litigios entre Hidalgo y el empresario mallorquín Pedro Pueyo, primer responsable de Oasis.

Concentraciones, cambios de marca, reestructuraciones de equipos directivos, escisiones,… sin olvidar aumentos y disminuciones de porfolios, son algunas de las actuaciones de las que el sector hotelero español ha sido testigo en los últimos meses. Actuaciones que se han dado en muchos casos en el seno de grandes compañías.

Ranking HOSTELTUR de cadenas 2010 (I Parte)

Momento de importantes cambiosEn el último año se han producido operaciones de gran relevancia en el sector

H

El espectacular crecimiento de NH se debe a la incorporación de los hoteles de Hesperia.


Septiembre 2010 21

1 SOL MELIA 307 305 77.635 76.658

2 NH HOTELES 1 394 349 58.911 52.793

3 BARCELO 183 180 47.153 45.977

4 RIU HOTELS 106 101 40.083 37.659

5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS 100 103 33.000 34.976

6 FIESTA HOTEL GROUP (C1) 50 45 13.886 12.600

7 BE LIVE HOTELS 2 (D1) 37 44 11.752 15.000

8 HUSA HOTELES (C1) 125 144** 11.426 12.053**

9 GRUPO PIÑERO 3 (C1) 20 19 10.286 10.100

10 H10 HOTELS (D2) 37 40 10.160 12.480

11 AC HOTELES (C1) 92 91 9.402 9.204

12 GRUPO HOTUSA (C1) 95 87 9.314 8.610

13 BEST HOTELS (C2) 29 28 8.521 8.342

14 HOTELES CATALONIA 53 53 8.500 8.500

15 PRINCESS HOTELS (C1) 19 19 8.160 8.328

16 OCCIDENTAL HOTELS (D5) 24 28 7.928 9.258

17 LOPESAN HOTEL GROUP 20 21 7.600 7.787

18 HOTETUR (C1) 23 23** 6.849 6.849**

19 PLAYA SENATOR (C1) 26 28 6.365 6.407

20 GRUPO PLAYA SOL** 61 SIN DATOS 6.209 SIN DATOS

21 PARADORES 93 93** 5.926 5.900**

22 VINCCI (C1) 36 33 5.825 5.562

23 GRUPOTEL (D1) 35 32** 5.801 5.700**

24 SIRENIS HOTELS & RESORTS (C2) 12 13 5.307 4.799

25 SILKEN (D1) 32 34 4.927 5.014

26 HIPOTELS (C1) 25 24** 4.770 4.373**

27 HOTELES GLOBALES (C3) 22 19** 4.723 3.809**

28 HOTASA HOTELES (D3) 18 17** 4.130 4.834**

29 VALENTÍN HOTELS 10 SIN DATOS 4.090 SIN DATOS

30 SERVIGROUP (D1) 14 14 3.938 3.938

31 HTOP HOTELS 14 SIN DATOS 3.789 SIN DATOS

32 BLAU HOTELS (D4) 9** 10 3.513** 4.235

33 PROTUR (D1) 19 17** 3.349 3.096**

34 VIVA HOTELS (D4) 14 14 3.127 3.200

35 HOTELES SANDOS 6 SIN DATOS 3.086 SIN DATOS

36 GRUPO BATLE 4 (D2) 11 11** 3.050 2.882**

37 HLG 18 SIN DATOS 3.007 SIN DATOS

38 INTURCO** 17 SIN DATOS 2.991 SIN DATOS

39 CONFORTEL HOTELES (D5) 18 18 2.924 2.926

40 ABBA HOTELES (D4) 25 24 2.838 2.849

41 EXPO HOTELES & RESORTS (D8) 10 8 2.800 3.000

42 MED PLAYA** (D5) 11 11 2.732 2.732

43 SUNRISE BEACH HOTELS 7 SIN DATOS 2.672 SIN DATOS

44 MAGIC COSTA BLANCA (C2) 12 11** 2.600 1.983**

45 HOTELES SANTOS (D3) 11 10** 2.590 2.277**

46 ROC HOTELS (D5) 12 12 2.386 2.302

47 EVENIA HOTELES (D8) 11 11 2.364 2.364

48 THB** 15 SIN DATOS 2.351 SIN DATOS

49 HOTELES C (C3) 10 8 2.329 1.556

50 GARDEN HOTELS (D10) 13 13 2.316 2.316

51 TRH HOTELES** 10 SIN DATOS 2.266 SIN DATOS

52 BEATRIZ HOTELES (D5) 7 6** 2.174 1.969**

53 HOTELES ELBA (D10) 12 13 1.999 2.263

54 HIGH TECH (D5) 31 31 1.983 1.935

55 SERHS HOTELS 12 SIN DATOS 1.941 SIN DATOS

56 SUMMA HOTELES** 18 SIN DATOS 1.867 SIN DATOS

57 CORAL HOTELS** 10 SIN DATOS 1.826 SIN DATOS

58 VIME** (D20) 14 19 1.817 2.568

59 GOLDEN HOTELS** 5 SIN DATOS 1.806 SIN DATOS

60 AQUA (D10) 7 6** 1.773 1.780**

61 GUITART HOTELS** (D8) 11 11 1.737 1.544

62 GHT HOTELS 9 SIN DATOS 1.675 SIN DATOS

63 NORDOTEL** 9 SIN DATOS 1.635 SIN DATOS

64 FUERTE HOTELES (D7) 7 7 1.595 1.385

65 MAR CONFORT (D14) 10 10** 1.590 1.672**

66 HOVIMA** 6 SIN DATOS 1.539 SIN DATOS

67 INVISA 8 7** 1.504 1.221**

68 GEMA HOTELES ** 8 SIN DATOS 1.474 SIN DATOS

69 OLA HOTELS 10 SIN DATOS 1.464 SIN DATOS

70 DON JUAN HOTELS 3 SIN DATOS 1.447 SIN DATOS

71 CITYMAR** 16 SIN DATOS 1.442 SIN DATOS

72 GRUPO BALI** (D18) 4 4 1.438 1.436

73 ZT HOTELES (D18) 7 7 1.422 1.424

74 LUABAY (C29) 5** 2 1.421** 434

75 POSEIDON HOTELES (D17) 6 6 1.370 1.350

76 GF HOTELES** 4 SIN DATOS 1.360 SIN DATOS

77 MAC HOTELS (D18) 6 6** 1.356 1.346**

78 VIK HOTELS (D10) 10 8 1.354 1.186

79 RAFAELHOTELES (D14) 11 10 1.347 1.318

80 GARGALLO HOTELS** (D17) 18 18 1.345 1.328

81 AZULINE ** (D20) 7 7 1.337 1.337

82 BG** (D20) 5 5 1.329 1.329

1: NH Hoteles+Hesperia 2: Antigua OASIS HOTELES (Globalia) - 3: Bahía Príncipe y Hoteles Piñero - 4: Mar Hotels+Majestic

RANKING Nº GLOBAL DE ESTABLECIMIENTOS Y HABITACIONES

Nº HOTELERA ESTABLECIMIENTOS HABITACIONES 2010 2009 2010 2009


22 Septiembre 2010

H

83 ONA SOL HOTELS 11 SIN DATOS 1.300 SIN DATOS

84 PRINSOTEL** 5 SIN DATOS 1.270 SIN DATOS

85 CORDIAL CANARIAS 5 SIN DATOS 1.260 SIN DATOS

86 D’OR HOTELS** 6 SIN DATOS 1.250 SIN DATOS

87 BULL HOTELS** 5 SIN DATOS 1.238 SIN DATOS

88 DREAMPLACE HOTELS & RESORTS** 5 SIN DATOS 1.225 SIN DATOS

89 BQ HOTELES (D29) 9 10 1.218 1.337

90 HOTELES GARBI 7 SIN DATOS 1.206 SIN DATOS

91 HOTELES CENTER (D22) 8 8 1.204 1.180

92 DUNAS HOTELS (D44) 4 10** 1.195 1.946**

93 INTUROTEL** (D26) 8 8 1.191 1.191

94 MA HOTELES** (D21) 8 7 1.174 1.052

95 JS HOTELS 9 SIN DATOS 1.174 SIN DATOS

96 HOTELES RH 11 SIN DATOS 1.147 SIN DATOS

97 IBERSOL (D41) 7** 6 1.137** 1.407

98 DERBY HOTELS (D28) 15 14 1.125 1.115

99 INTERTUR HOTELS** 6 SIN DATOS 1.124 SIN DATOS

100 HELIOS HOTELS (D19) 4 4 1.090 842

101 EIX HOTELS 5 SIN DATOS 1.090 SIN DATOS

102 ROSU HOTELS (D30) 5 5 1.087 1.072

103 MONARQUE HOTELES** 8 SIN DATOS 1.078 SIN DATOS

104 SPRING HOTELES (D59) 3 5** 1.076 2.033**

105 SERVATUR 7 SIN DATOS 1.069 SIN DATOS

106 AZ (D42) 15 15** 1.060 1.324**

107 MARINA HOTELES (D63) 6 10** 1.055 2.049**

108 GLORIA PALACE THALASSO & HOTELS** 3 SIN DATOS 1.047 SIN DATOS

109 CELUISMA 8 SIN DATOS 1.032 SIN DATOS

110 TURICOMPLEX** 9 SIN DATOS 1.016 SIN DATOS

RANKING Nº GLOBAL DE ESTABLECIMIENTOS Y HABITACIONES



Fuente: HOSTELTUR. Datos a junio de 2010 ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto ** Estimaciones HOSTELTUR.

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Septiembre 2010 23

DisgregacionesOtra de las grandes cadenas en las que

se han producido importantes cambios ha sido Hotetur. A junio de 2010, que son los datos que recogen las tablas, su carte-ra era la misma que en 2009. Sin embar-go, durante los últimos dos meses se han producido transformaciones trascenden-tales. Después de la venta de Marsans a Posibilitum, ésta ha vendido la marca BlueBay a Al Andalus Management Ho-tel, quedándose sólo con Hotetur Hotels & Resorts. La separación aún no es total, está en proceso, pero se espera que haya culminado para el comienzo de la próxima temporada de verano. Actualmente, los dueños de Al Andalus, con el empresario Jamal Iglesias al frente, además de ges-tionar los hoteles de la firma con la que se han quedado están comercializando aquellos que Posibilitum mantiene e in-cluso están asesorando a la compañía en cuestiones operativas.

Una segunda escisión que parece ha-berse hecho efectiva ha sido la de Ma-

rina. En mayo del año pasado, con cinco de sus establecimientos se creaba Rosu Hotels. Sus responsables aseguraban haberlos comprado, sin embargo, Ma-rina emprendió acciones judiciales para recuperarlos. Dado que existía un litigio entre ambas cadenas aún por resolver, HOSTELTUR decidió en la pasada edición

del Ranking contabilizar dichos alojamien-tos en el portafolio de ambas hoteleras. Ahora, al responder a las preguntas plan-teadas por este medio para elaborar este reportaje, Marina ha contestado que su cartera se compone de seis instalaciones, que en total suman 1.055 estancias. Rosu por su parte mantiene que opera cinco, con 1.087 habitaciones.

Donde también se han producido im-portantes novedades ha sido en el Grupo

Playa Sol. En esta ocasión no se trata de una disgregación pero sí de cambios en la directiva. Tras los problemas judiciales en los que se vio envuelto su administra-dor, Fernando Ferré, y las noticias en las que se hablaba del cese de éste y de su equipo de administración, la cadena emitió un comunicado afirmando que los

hoteles funcionan con normalidad y que existe un nuevo equipo, dirigido por Ja-vier Perelló, y con la incorporación como director Comercial de Diego Calvo. “Es importante señalar que hasta el momento no han existido incidencias significativas ni esperamos que se produzcan, sien-do compromiso de la actual dirección y respondiendo al mismo compromiso de calidad y seriedad del grupo advertir con

“El Top Ten lo siguen protagonizando las mismas cadenas, aunque con ligeros cambios en el orden

y en la oferta”



24 Septiembre 2010

H

1 SOL MELIA 162 159 36.319 35.685

2 NH HOTELES 1 174 128 20.912 14.352

3 BARCELO 50 50 13.518 13.435

4 RIU HOTELS 43 44 12.741 12.989

5 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS (C1) 35 38 10.850 10.948

6 BEST HOTELS (C2) 28 27 8.349 8.170

7 H10 HOTELS 30 30 8.187 8.445

8 AC HOTELES (C1) 80 79 8.047 7.837

9 FIESTA HOTEL GROUP (C1) 33 29 7.475 7.051

10 HUSA HOTELES (D5) 115 133** 7.309 11.102**

11 PLAYA SENATOR (C1) 26 28 6.365 6.407

12 GRUPO PLAYA SOL** 61 SIN DATOS 6.209 SIN DATOS

13 PARADORES 93 93** 5.926 5.900**

14 GRUPO HOTUSA (C3) 57 49 5.900 5.261

15 GRUPOTEL 35 32** 5.801 5.700**

16 HOTELES CATALONIA (D2) 45 45 5.713 5.720

17 LOPESAN HOTEL GROUP (D1) 10 11 5.149 5.262

18 PRINCESS HOTELS 13 13 5.109 5.237

19 HIPOTELS (C1) 25 24** 4.770 4.373**

20 SILKEN (D1) 31 32 4.713 4.730

21 HOTELES GLOBALES (C3) 18 15** 4.229 3.308**

22 SERVIGROUP 14 14 3.938 3.938

23 HTOP HOTELS 14 SIN DATOS 3.789 SIN DATOS

24 HOTETUR (D1) 13 13** 3.575 3.575**

25 VALENTIN HOTELS 9 SIN DATOS 3.550 SIN DATOS

26 HOTASA HOTELES (D5) 17 17** 3.468 4.172**

27 PROTUR (D1) 19 17** 3.349 3.096**

28 VIVA HOTELS (D4) 14 14 3.127 3.200

29 BE LIVE HOTELS 2 16 15** 3.015 2.736**

30 INTURCO** 17 SIN DATOS 2.991 SIN DATOS

31 HLG 17 SIN DATOS 2.965 SIN DATOS

32 CONFORTEL HOTELES (D4) 18 18 2.924 2.926

33 EXPO HOTELES & RESORTS (D6) 10 8 2.800 3.000

34 MED PLAYA** (D3) 11 11 2.732 2.732

35 VINCCI (D3) 25 23 2.704 2.730

36 SUNRISE BEACH HOTELS 7 SIN DATOS 2.672 SIN DATOS

37 MAGIC COSTA BLANCA (C7) 12 11** 2.600 1.983**

38 HOTELES SANTOS (C1) 11 10** 2.590 2.277**

39 ABBA HOTELES (D5) 20 19 2.390 2.401

40 ROC HOTELS (D2) 12 12 2.386 2.302

41 EVENIA HOTELES (D5) 11 11 2.364 2.364

42 THB** 15 SIN DATOS 2.351 SIN DATOS

43 GARDEN HOTELS (D6) 13 13 2.316 2.316

44 TRH HOTELES** 10 SIN DATOS 2.266 SIN DATOS

45 BEATRIZ HOTELES 7 6** 2.174 1.969**

46 BLAU HOTELS (D11) 5** 5 2.112** 2.394

47 HOTELES ELBA (D7) 12 13 1.999 2.263

48 HIGH TECH (D1) 31 31 1.983 1.935

49 SIRENIS HOTELS & RESORTS (D6) 6 8 1.965 1.988

50 SUMMA HOTELES** 18 SIN DATOS 1.867 SIN DATOS

51 CORAL HOTELS** 10 SIN DATOS 1.826 SIN DATOS

52 GOLDEN HOTELS** 5 SIN DATOS 1.806 SIN DATOS

53 GRUPO PIÑERO 3 (D5) 6 6 1.794 1.841

54 AQUA (-5) 7 6** 1.773 1.780**

55 GRUPO BATLE 4 (D26) 9 11** 1.750 2.882**

56 GUITART HOTELS** (D5) 11 11 1.737 1.544

57 GHT HOTELS 9 SIN DATOS 1.675 SIN DATOS

58 NORDOTEL 9 SIN DATOS 1.635 SIN DATOS

59 FUERTE HOTELES (D5) 7 7 1.595 1.385

60 MAR CONFORT (D10) 10 10** 1.590 .1672**

61 HOVIMA** 6 SIN DATOS 1.539 SIN DATOS

62 SERHS HOTELS 10 SIN DATOS 1.523 SIN DATOS

63 INVISA 8 7** 1.504 1.221**

64 GEMA HOTELES** 8 SIN DATOS 1.474 SIN DATOS

65 OLA HOTELS 10 SIN DATOS 1.464 SIN DATOS

66 DON JUAN HOTELS 3 SIN DATOS 1447 SIN DATOS

67 CITYMAR** 16 SIN DATOS 1.442 SIN DATOS

68 GRUPO BALI** (D16) 4 4 1.438 1.436

69 ZT HOTELES (D16) 7 7 1.422 1.424

70 LUABAY (C32) 5** 2 1.421** 434

71 POSEIDON HOTELES (D16) 6 6 1.370 1.350

72 GF HOTELES** 4 SIN DATOS 1.360 SIN DATOS

73 MAC HOTELS (D17) 6 6* 1.356 1.346**

74 RAFAELHOTELES (D12) 11 10 1.347 1.318

75 GARGALLO HOTELS** (D15) 18 18 1.345 1.328

76 AZULINE ** (D18) 7 7 1.337 1.337

77 BG** (D18) 5 5 1.329 1.329

78 OCCIDENTAL HOTELS (D45) 5 9 1.304 2.407

79 ONA SOL HOTELS 11 SIN DATOS 1.300 SIN DATOS

80 PRINSOTEL** 5 SIN DATOS 1.270 SIN DATOS

81 CORDIAL CANARIAS 5 SIN DATOS 1.260 SIN DATOS

82 D’OR HOTELS** 6 SIN DATOS 1.250 SIN DATOS

1: NH Hoteles+Hesperia 2: Antigua OASIS HOTELES (Globalia) - 3: Bahía Príncipe y Hoteles Piñero - 4: Mar Hotels+Majestic

RANKING DE PRESENCIA EN ESPAÑA



Septiembre 2010 25

RANKING DE PRESENCIA EN ESPAÑA

83 BULL HOTELS** 5 SIN DATOS 1.238 SIN DATOS

84 DREAMPLACE HOTELS & RESORTS** 5 SIN DATOS 1.225 SIN DATOS

85 HOTELES GARBI 7 SIN DATOS 1.206 SIN DATOS

86 HOTELES CENTER** (D20) 8 8 1.204 1.180

87 DUNAS HOTELS (D41) 4 10** 1.195 1.946**

88 INTUROTEL** (D23) 8 8 1.191 1.191

89 MA HOTELES** (D20) 8 7 1.174 1.052

90 JS HOTELS 9 SIN DATOS 1.174 SIN DATOS

91 HOTELES RH 11 SIN DATOS 1.147 SIN DATOS

92 INTERTUR HOTELS** 6 SIN DATOS 1.124 SIN DATOS

93 HELIOS HOTELS (D12) 4 4 1.090 842

94 ROSU HOTELS (D26) 5 5 1.087 1.072

95 BQ HOTELES (D31) 8 9 1.081 1.200

96 MONARQUE HOTELES** 8 SIN DATOS 1.078 SIN DATOS

97 SPRING HOTELES (D55) 3 5** 1.076 2.033**

98 IBERSOL (D41) 6** 5 1.075** 1.345

99 SERVATUR 7 SIN DATOS 1.069 SIN DATOS

100 AZ (D39) 15 15** 1.060 1.324**

101 MARINA HOTELES (D60) 6 10** 1.055 2.049**

102 GLORIA PALACE THALASSO & HOTELS** 3 SIN DATOS 1.047 SIN DATOS

103 VIME** (D33) 8 8 1.045 1.043

104 CELUISMA 8 SIN DATOS 1.032 SIN DATOS

105 HOTELES SANDOS 3 SIN DATOS 1.018 SIN DATOS

106 TURICOMPLEX** 9 SIN DATOS 1.016 SIN DATOS

107 EIX HOTELS 4 SIN DATOS 1.005 SIN DATOS

108 DERBY HOTELS (D36) 13 12 891 882

109 VIK HOTELS (D36) 6 4 824 672

110 HOTELES C (D36) 2 2 393 393



Fuente: HOSTELTUR. Datos a junio de 2010 ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto ** Estimaciones HOSTELTUR.

26 Septiembre 2010

1 NH HOTELES 1.195 1.460,10 -18%

2 SOL MELIA 1.148,70 1.279 -10%

3 RIU HOTELS (-1) 1.035 1.090 -5,00%

4 IBEROSTAR HOTELS & RESORTS 810 1.067 -24%

5 GRUPO PIÑERO 283,6 SIN DATOS

6 FIESTA HOTEL GROUP 260 266,2 -2,00%

7 PARADORES 255,5 265 -3,50%

8 H10 HOTELS 248 286 -13,00%

9 HUSA HOTELES 215 SIN DATOS

10 HOTELES CATALONIA 203 224 -9,00%

11 BEST HOTELS 200 SIN DATOS

12 BE LIVE HOTELS 197,16 SIN DATOS

13 OCCIDENTAL HOTELS 188,4 226,3 -16,70%

14 AC HOTELES 185 219 -16%

15 PRINCESS HOTELS 159,24 194,43 -18,00%

16 SILKEN 142,5 170 -16,00%

17 PLAYA SENATOR 111,5 142 -21%

18 EXPO HOTELES 100 133 -25%

19 GRUPO BATLE 80 SIN DATOS

20 HIPOTELS 79,8 SIN DATOS

21 HOTELES GLOBALES 75 SIN DATOS

22 SERVIGROUP 69,46 81 -14%

23 ABBA HOTELES 60 80 -25%

24 VIVA HOTELS 60 63,9 -6%

25 HIGH TECH 55 SIN DATOS

26 MAGIC COSTA BLANCA 55 SIN DATOS

27 CONFORTEL 53 62 -14%

28 HOTELES ELBA 40,6 55 -26%

29 PROTUR 40,38 SIN DATOS

30 SERHS HOTELS 33,14 SIN DATOS

31 FUERTE HOTELES 32 SIN DATOS

32 GARDEN HOTELS 28,37 28,15 0,70%

33 AQUA 26 SIN DATOS

34 ZT HOTELES 22,6 SIN DATOS

35 POSEIDÓN HOTELES 22 21,9 0,45%

36 ROC HOTELS 21,05 18,93 11%

37 INVISA 16,74 SIN DATOS

38 ONA SOL HOTELS 15,56 SIN DATOS

39 CELUISMA 15,6 SIN DATOS

40 OLA HOTELS 15 SIN DATOS

RANKING DE FACTURACIÓN (EN MILLONES DE EUROS)

Nº HOTELERA FACT 2009 FACT 2008 VARIACIÓN % Nº HOTELERA FACT 2009 FACT 2008 VARIACIÓN %

tiempo suficiente a sus clientes y agen-cias de cualquier circunstancia que pu-diera afectar a cualquiera de los hoteles, apartamentos y hostales pertenecientes al grupo”, concluían.

Crecimientos muy significativos

Y si antes comentábamos el aumento de NH, reseñable es también el prota-gonizado por Riu, que en un año tiene cinco hoteles y cerca de 2.500 habitacio-nes más. Esta expansión se ha producido íntegramente en el extranjero. En España incluso ha reducido su presencia en un hotel y en unas 250 habitaciones.

También merece una mención Lua-bay, la división hotelera de Orizonia, que ha pasado de operar dos hoteles y 434 habitaciones a, en base a la información que aporta su página web, hacerse cargo de cinco establecimientos entre los que alcanzan las 1.421 habitaciones. Todos ellos se encuentran en territorio nacional.

Descensos generalizados en la facturación

En lo que al Ranking de Facturación se refiere, no todas las cadenas son partida-rias de aportar este dato. Entre las que sí lo han hecho, la tabla pone de manifiesto que en prácticamente todos los casos, en mayor o menor medida, las ventas en

2009 cayeron con respecto al ejercicio precedente. A este respecto cabe explicar que Barceló ha aportado la cifra de nego-cios, pero de todo el grupo, no solamente de la cadena hotelera. Esa cantidad global asciende a 1.453 millones de euros, fren-te a los 1.697 millones de 2008.

Volviendo al Ranking, sólo tres empre-sas lograron una variación positiva; en dos, Garden Hotels y Poseidón Hoteles, muy leve, del 0,7 y el 0,45% respectiva-mente. Únicamente Roc Hotels creció sig-nificativamente, con un porcentaje hasta de dos dígitos, al pasar de los 18,93 a los 21,05 millones de euros.

Araceli Guede

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28 Septiembre 2010

¿Al Andalus Management Hotels se ha creado específi-camente para esta operación?No. La teníamos desde el año 2005. Es una empresa que fue

socia en AGH y AGO. Cuando vendimos nuestra participación en esas cadenas se quedó sin actividad; hasta ahora.

¿Qué ocurrió con AGH y AGO?En 2004-2005 entramos a formar parte de un nuevo proyecto hotelero, las cadenas AGH y AGO Hoteles, e incorporamos a él el Alsatli Paraíso Beach, que pasó a ser el AGH Estepona. En agosto de 2007, visto que el mercado empezaba a flaquear y que nues-tros socios querían seguir creciendo, vendimos nuestro 40% y con ello, los hoteles que eran de nuestra propiedad, quedaron dentro de dichas empresas. Desgraciadamente, los compradores, casi tres años más tarde, por culpa de la crisis, no han tenido el mismo sendero de buena suerte que nosotros. Ahora el AGH Estepona está cerrado. En el tiempo que estuvimos nosotros el hotel iba al día con los pagos y funcionaba muy bien.

¿A qué acuerdo han llegado con Posibilitum?Nos hemos quedado varios hoteles de la firma. A partir de octubre, una vez finalizada la temporada y de cara a la del año que viene, procederemos a hacer pequeños cambios, cambios de imagen,… Vamos a llevar la explotación de varios de los hoteles y tenemos

interés en adquirir alguno de ellos. Nos podríamos quedar algunos sólo en gestión pero queremos comprar otros.

Dada la actual situación, ¿les compensa comprar los edifi-cios?Queremos comprar, pero ahora mismo, el mundo inmobiliario desgraciadamente está en rebajas y comprar una cosa por enci-ma de su precio no es lógico. El mercado inmobiliario tiene una depreciación importante porque en un momento determinado las plusvalías de las que se hablaba igual eran fruto de nuestra imagi-nación y no fruto real de una unidad de negocio activa y que diera resultados. Un negocio vale lo que puede dar.

¿Se desharán de algún establecimiento?Algunos hoteles nos los quedaremos, otros se reestructurarán. Lo iremos viendo en función de cómo vayan funcionando. Nuestra idea es mantener todas las unidades de negocio que sean viables.

ENTREVISTA

Al Andalus Management Hotels ha pasado a controlar la marca BlueBay, hasta ahora englobada dentro de Hotetur, la división hotelera de la antigua Marsans. Los establecimientos que inicialmente opera esta empresa son ocho según su socio principal, Jamal Iglesias, y prefiere no especificar de momento cuáles son ni cuáles estaría interesado en comprar.

Al Andalus gestiona la marca BlueBay y la firma Hotetur la comercializa.

“Para la próxima temporada alta Hotetur y BlueBay serán

100% independientes”

Jamal Iglesias, socio principal de Al Andalus Management Hotels

H

Septiembre 2010 29

De lo que se hacen cargo es de los hoteles que hay bajo la marca BlueBay. Los de Hotetur los comercializan pero, ¿tie-nen algún poder de decisión?No, sólo les damos apoyo comercial y de dirección operativa inter-na para intentar sacarlos adelante.

¿A cuánto ha ascendido la operación?Dependerá de los edificios que finalmente adquiramos. Estamos en negociaciones.

¿Qué va a pasar con la plantilla?La reducción será muy importante. Es una plantilla desproporcio-nada, con un centenar de personas en la sede central, como para una cadena de 70 ú 80 hoteles, y no es el caso. La reestructu-ración es necesaria para conseguir que la empresa tenga futuro. Pero es un problema del dueño de Hotetur, que ahora es Posibili-

tum. Somos dos empresas distintas que están en un momento de transición que llevará varios meses. Estamos juntos pero no re-vueltos. Si necesitamos personas para nuestro proyecto daremos preferencia al personal que hay, otros empleados se quedarán en Hotetur y al resto habrá que despedirlos.

¿Para cuándo prevé que se pueda normalizar la situación?Yo creo a partir de abril o mayo estará ya todo normalizado, cada empresa será independiente 100%. De hecho se puede decir que ya estamos funcionando de forma independiente porque se han separado las oficinas, tenemos la dirección separada,…

¿Para entonces estará todo subsanado?Hotetur tiene previsto estar al día con todos sus proveedores pero no me concierne a mí contestar. BlueBay sí, estará al día con sus proveedores.

Superada esta primera etapa, ¿mantendrían la comercializa-ción de Hotetur?No tenemos ningún inconveniente en continuar con ello. Se puede hacer. No puedo decir hoy qué va a pasar en el futuro pero yo espero que sí.

¿Los hoteles están funcionando?La ocupación ha mejorado desde que entramos nosotros en julio.

Antes, por la incertidumbre que había, los turoperadores no esta-ban mandando clientes. Ahora vamos a superar el 85% gracias a que han confiado en la nueva gestora. Desgraciadamente tene-mos que luchar más por el precio miedo.

¿Han mantenido entonces reuniones con los turoperadores?Se está haciendo y están respondiendo bien.

¿Tienen pensado cambiar la marca?Al principio la idea era utilizar el nombre Al Andalus Hotels, pero al final se ha hecho todo con BlueBay.

¿Quiénes forman parte de su equipo?Joaquín Janer es el director general y socio de la empresa. El director Comercial es Christian Cadenas. Y hay un nuevo director Operativo y un nuevo director de Gestión.

¿La intención de Al Andalus Management Hotel con BlueBay es a largo plazo?La idea es a largo plazo pero de momento tenemos que trabajar mucho para por lo menos llegar al punto de partida. Estamos en una situación de mucho trabajo para poder encaminar las cosas. BlueBay es una unidad de negocio en la cual la familia Iglesias se ha metido y cuyo objetivo es luchar por ella para sacarla adelante.

Araceli Guede

Joaquín Janer se acaba de incorporar a Al Andalus como socio y director general.

Empresarios con experiencia en el sector hotelero

De origen asturiano, Jamal Iglesias y su familia han sido propietarios de diversos negocios pero fundamentalmente son promotores inmobiliarios que siempre han manteni-

do intereses en el mundo hotelero. Ya su padre, arquitecto de profesión, era dueño de cuatro hoteles. Los cuatro están fuera de España y siguen perteneciendo a la familia. A ellos se suman otros establecimientos en el territorio nacional. Todos ellos per-manecerán al margen de esta nueva operación en la que se aca-ban de embarcar. “No vamos a mezclar BlueBay con el resto de empresas porque no tiene nada que ver”, explica el empresario.

“Hemos tenido compañías de seguros que hemos vendido; hemos tenido promotoras que hemos vendido; hemos tenido suelos, viviendas, apartamentos en playa, en ciudad; hemos construido hoteles, apartahoteles, apartamentos,… y también hemos comprado muchas cosas”, agrega. Señala que la filosofía familiar es no llegar a un endeudamiento superior al 15%, “por-que es la única forma de estar tranquilo”. “La crisis no nos ha pillado porque no tenemos endeudamiento”, resalta.

Preguntado por los problemas judiciales que le han salpicado en la Costa del Sol a raíz de una promoción inmobiliaria afirma que ha sido llamado como testigo. “Tengo allí una obra que me pararon y lo que quisieron decir es que con un reloj y poco más había intentado sobornar a alguien para que me levantase el pre-cinto. Mi promoción tenía licencia. Sí es verdad que lo que no tenía era permiso para hacer sótanos y por eso me pararon la obra. Pero lo único que tenía que hacer era ampliar la licencia así que se hicieron los papeles oportunos y me la autorizaron. Y aho-ra no termino de construir porque no se vende. Cuando vengan tiempos mejores construiremos”, concluye.

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RIU DEBUTA EN EL SEGMENTO URBANOEl Riu Panamá Plaza es el primer hotel de ciudad de la cadena. Situado en la capital panameña, ha costado cerca de 94 millones de euros. De 5 estrellas, tiene 645 habitaciones en 35 plantas. Entre otros servicios alberga 4.941 me-tros cuadrados para reuniones y con-ferencias, repartidos en 21 salas, para hasta 1.300 personas.

EL FUERTE ESTEPONA SUITES YA ESTÁ ABIERTOFuerte Hoteles ha puesto en marcha su primer establecimiento en Estepona (Málaga). Es un complejo de 4 estrellas en primera línea de playa. Ofrece 210 habitaciones de uno, dos y tres dormi-torios y está rodeado de 25.000 metros cuadrados de jardines. Tiene cuatro pis-cinas, spa, supermercado, lobby bar-sa-lón, bar piscina y varias pistas deportivas.

UN HOTEL EN UN CONVENTO DEL SIGLO XVIIUn convento del siglo XVII situado en la Finca La Almoraima, en Castellar de la Frontera (Cádiz), ha sido convertido en hotel. Este 4 estrellas, ubicado en el interior del Parque Natural de Los Alcor-nocales, tiene 23 habitaciones. Dispone de piscina y pista de tenis, salones, sala de reuniones y sala de juegos.

INNSIDEATERRIZARÁ EN ESPAÑA EN 2011Innside by Me-liá entrará en España el año que viene. Sol Meliá ha fir-mado un hotel en alquiler en

L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona). Será el primer establecimiento de la marca fuera de Alemania. El hotel ha sido concebido para fomentar las lar-gas estancias, para lo que dispondrá de 100 apartamentos de 60 a 160 metros cuadrados.

MADRID CONTARÁ CON UN HOTEL INDIGOIn te rCon-tinental ha firmado la apertura en f r anqu ic i a de un Hotel

Indigo en Madrid, el primer acuerdo para esta marca en Europa Continen-tal. Está previsto que se inaugure en la primavera de 2012. Albergará 89 habitaciones y estará en el centro de la ciudad, muy cerca de la Ópera y la Catedral de la Almudena.

SEGUNDO ROOM MATE EN BARCELONAAl recién inaugurado Room Mate Emma, en Barcelona, le seguirá el año que viene el segundo hotel de la cadena en la ciu-dad. Se abrirá en un inmueble de 3.000 metros cuadrados, cuya habilitación du-rará 12 meses. Aún sin nombre, tendrá 65 habitaciones. Propiedad de la com-pañía inmobiliaria patrimonialista Caboel, Room Mate lo explotará en alquiler.

NOVEDADES EN DOS HOTELES DE HUSAEl Husa Internacional vuelve a estar ple-namente operativo tras una reforma de dos años. Comienza así una nueva etapa con Iñigo Sánchez Crespo como direc-tor, quien lleva varios años trabajando en Husa. Por otro lado, Iván Barranco se ha incorporado al Hotel Real de Santan-der, también gestionado por Husa, como director Comercial y de Marketing.

NUEVOS FICHAJES EN FIESTA HOTEL GROUPRay Senaya ha sido designado director Comercial de Fiesta Hotel Group para España y Portugal. La cadena además ha nombrado a Raúl Benito García director corporativo de Recursos Huma-nos. Asimismo, Luis Fraguas ha pasa-do a ser el director general del Grand Palladium Imbassaí Resort&Spa, cuya apertura se prevé para el 1 de octubre.

EL CONFORTEL BADAJOZ CAMBIA DE DIRECTORConfortel ha nombrado a José María Va-ladés nuevo director del Confortel Badajoz. Es diplomado en Ciencias Empresariales y dispone de titulación en Relaciones Labora-les y Prevención de Riesgos Laborales. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en la cadena de la Corporación Empresarial ONCE, habiendo trabajado en Recursos Humanos y Administración.

Iñigo Sánchez Ray SenayaJosé María Valadés

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32 Septiembre 2010

Amadeus ha elaborado el informe “El viajero experto” centrado en ana-lizar tres tendencias importantes

en el sector de los viajes “que se están acelerando con la recesión”. Estas tres tendencias se han articulado en torno a lo que el estudio denomina ‘el viajero ex-perto’, ‘el viajero interactivo’, y ‘todos los segmentos, grandes y pequeños’.

Según el estudio, internet ha puesto “mucha más información al alcance del viajero medio, ya sea a través de conteni-dos profesionales, comentarios de usua-rios u otro tipo de redes sociales”, lo que ha generado la aparición de “un viajero experto”. Ante la presión que sufren los presupuestos de las empresas y las fami-lias, “la necesidad de hacer un buen uso de todo ese conocimiento es ahora más perentoria que nunca”.

Por otro lado –según el estudio-, ha aparecido la figura del viajero interactivo, puesto que “la tecnología ha mejorado la experiencia de reserva de forma especta-cular, pero el viaje en sí sigue ofreciendo mucho margen para la innovación tecno-lógica. Esta innovación puede provenir de emprendedores brillantes que utilicen la recesión como una oportunidad para im-primir un nuevo giro a las cosas”.

Alternativas para las agencias e viajes

En este entorno surge la duda sobre el hueco que tienen las agencias en el ne-gocio de los viajes. Según el estudio, las agencias “analizarán cada vez más las oportunidades que ofrecen los segmentos minoritarios de clientes, las ventas de ser-vicios de viaje minoritarios o las oportu-nidades de ofrecer productos adicionales para conseguir más ingresos, así como márgenes más altos merced a un aseso-ramiento completo y especializado”.

Y menciona las oportunidades de la lar-ga cola, señalando uno de los resultados de la encuesta, según el cual los portales de viajes tienen más probabilidades de si-tuarse en la larga cola del espectro, “ya que el 30% de ellos asegura que el 80% de sus productos supone el 80% de sus ingresos”. El grupo de expertos coincidió en líneas generales con la opinión de que «el futuro del negocio de los viajes está en los millones de mercados minoritarios que

se encuentran en la cola de la curva de distribución».

Aunque la mayoría de los expertos si-gue considerando los productos estrella como su mayor oportunidad comercial, alrededor de la mitad aprecia importantes oportunidades en vender más productos minoritarios y en vender a segmentos mi-noritarios de clientes.

Según el informe, vender productos minoritarios plantea dos desafíos obvios: volúmenes de ventas bajos y no captar suficientes clientes. Por definición, una empresa no venderá un volumen elevado de un producto minoritario. Para crecer, un negocio tiene que ser capaz de homo-geneizar su oferta en diferentes mercados minoritarios “con el fin de conseguir eco-nomías de escala suficientes y hacer que unas ventas reducidas de varios produc-tos minoritarios se sumen para dar lugar a un negocio grande y rentable”.

Y la otra alternativa para las agencias es la especialización. “Ofrecer un conoci-

La suma de ventas de muchos pequeños segmentos -larga cola o long tail- o la especialización en uno solo parecen ser las dos principales alternativas a las que se enfrentan las agencias de viajes para competir con los grandes grupos y la venta directa.

El futuro de las agencias, entre la larga cola y la especialización

Según el informe ‘El viajero experto’ de Amadeus

A

Las agencias pequeñas y medianas deben encontrar su espacio.

Septiembre 2010 33

miento especializado de un sector concreto que lleva el proceso de decisión más allá del precio”, según el estu-dio, cuyas conclusiones añaden que “en un mundo en el que internet tiene cada vez más presencia, en el que la fidelidad del cliente cuesta mucho y se pierde fácilmente, y en el que las barreras de entrada son bajas, el tamaño, la especialización o una combinación de las dos son al-gunas de las pocas vías que existen para el crecimiento rentable”.

Las agencias no se extinguiránSegún el estudio, “los informes sobre la extinción de

las agencias de viajes como negocio se han llevado hasta la más absoluta exageración”. Y añade que, de acuerdo con PhoCusWright, “la fuerte transferencia de cuota de mercado online hacia los portales de los proveedores a comienzos de esta década se ha ralentizado o detenido”.

De hecho –añade el estudio-, PhoCusWright espera que los portales de viajes recuperen cuota de mercado de los portales de proveedores en un contexto en el que la crisis económica favorece las ofertas y la comparación de proveedores.

Además, una proporción importante de los viajes se sigue reservando de forma convencional. PhoCusWright calcula que en 2007, el 49% de los viajes (por valor) en los EE.UU. —el mercado más avanzado en lo que se refiere a la penetración de Internet en el sector de los viajes— se reservó físicamente. “¿Se frenará la trans-ferencia hacia Internet o continuará la tendencia hasta alcanzar el 100% de reservas en línea?”, se preguntó en el estudio. Tres cuartas partes de los que respondieron a la encuesta en todo el mundo consideran que nunca se alcanzará una penetración del 100%.

De hecho, uno de cada diez sugirió que esta tendencia ya ha tocado techo o que incluso empezará a declinar. Los encuestados que trabajan en agencias de viajes tra-dicionales son más proclives a manifestar esta opinión y uno de cada cinco encuestados norteamericanos cree que ya se ha llegado hasta el máximo.

Según algunos expertos, “hay y siempre habrá un seg-mento de la población para el que nunca será una opción Internet para reservar viajes. Con independencia del ma-yor o menor grado de humanización, siempre habrá una muestra representativa de personas que pagará a alguien para que se lo haga. Indudablemente Internet ha cambia-do algunas cosas, pero no la naturaleza humana».

Sin embargo, la mayoría (65%) de los encuestados cree que la proporción de viajes reservados físicamente será pequeña. Con independencia de si se alcanza finalmente el equilibrio entre lo electrónico y lo físico, los expertos consultados prevén aumentar la proporción de su gasto tecnológico destinada a apoyar su estrategia en internet.

José Manuel de la Rosa

Una pequeña agencia no puede competir con las grandes con las

mismas armas

34 Septiembre 2010

Si bien a nivel mundial el GDS Gali-leo, del grupo Travelport, está entre los tres grandes –junto con Sabre

y Amadeus-, en España la posición de dominio de Amadeus hace que su plan-

teamiento en este mercado sea la bús-queda de alternativas y soluciones para las agencias, más allá de las típicas de un GDS, sin renunciar a éstas. Una situa-ción completamente inversa a la que vive

el grupo en Portugal, donde es claramen-te dominante. Su director para estos dos mercados, Antonio Lureiro, ha asumido recientemente la dirección regional de Es-paña y cuenta con una amplia trayectoria en el sector y en Galileo. Lleva en la com-pañía desde 1992, cuando entró como coordinador de migraciones de sistemas, y posteriormente fue director de Ventas. Llegó a la dirección general de Portugal en 1999.En su nuevo cargo reportará directamente al presidente y director general para Eu-ropa y Brasil, Olaf Gueldner, que lleva en Travelport desde febrero de 2009 y proce-de de Avis, donde fue director de marke-ting en EMEA.Ambos desgranan en esta entrevista la evolución y objetivos de Travelport a nivel mundial, y especialmente en el mercado español.

¿Qué presencia tiene en España Gali-leo, el GDS de Travelport?Antonio Lourerio: Contamos con una cuota de mercado del 7%, que corres-ponde a cerca de 700 agencias de viajes clientes.

¿Qué perfil tienen estas agencias?A. L.: La mayoría son agencias de viajes vacacionales con predominio de la oferta de turoperación. Y también contamos con un importante número de agencias online, cuyo volumen ha crecido notablemente en los tres o cuatro últimos años. Las online es el tipo de agencias que más ha creci-do en nuestra cartera de clientes, y cabe destacar que España es donde más ha crecido este perfil de agencia.

¿Cómo está afectando la crisis al sector?A. L.: Está afectando, aunque este sector

ENTREVISTA

“Las agencias nos tienen que escuchar”

Olaf Gueldner, presidente para Europa y Brasil de TravelportAntonio Loureiro, director regional para España, Portugal y Brasil

Travelport y su GDS Galileo afrontan el reto de crecer en el mercado español

El nuevo director para España de Travelport está empeñado en trasmitir a las agencias de viajes la predisposición de la compañía “a poner en marcha iniciativas que se adapten a sus necesidades”, señala Antonio Loureiro, pero para ello “nos tienen que escuchar”.

A

Olaf Gueldner (dcha.), presidente y director general para Europa y Brasil de Travelport; y Antonio Loureiro, director regional para España, Portugal y Brasil.

Septiembre 2010 35

ha cambiado mucho desde 2004 por di-versos factores. El sector necesita cariño. Por eso insistimos en que nosotros somos socios de las agencias de viajes, desarro-lladores de oportunidades de negocio, no sólo de sistemas de automatización.Y para poder desarrollar estos procesos e iniciativas, debemos escuchar a las agen-cias, para que nos detallen cuáles son sus necesidades concretas. Vamos a mejorar la cocina para que los restaurantes fun-cionen mejor. Pero para ello, es también necesario que las agencias nos escuchen. Y este diálogo debe producirse también con los proveedores.

¿Cómo ve la evolución futura del sec-tor español de agencias?A. L.: Se está produciendo una tendencia a concentración que irá creciendo, y en los próximos dos años vamos a asistir a grandes cambios en la actual estructura sectorial. ¿De qué modo el predomino de Ama-deus en España condiciona la oferta de Galileo?A. L.: Comparar GDS no tiene sentido. Nunca hemos tenido tanta paridad con Amadeus en cuanto a la oferta como aho-ra. El contraste y el reto es que nosotros en Galileo ofrecemos elementos diferen-

ciadores una vez lograda la paridad. Estos elementos diferenciadores son el valor añadido en base a servicios extras so-bre los típicos del GDS, en base a otros productos como, por ejemplo, televisión corporativa, conexiones al back oficce, movilidad, etc. Para conseguir todo esto, estamos escuchando a las agencias y a los proveedores.

Algunas compañías aéreas han aposta-do por promocionar entre las agencias de viajes sus plataformas de reserva, como alternativa más económica para las agencias de viajes. Tal ha sido el caso de TAM en Brasil. ¿Qué valoración hace de esta tendencia?A. L.: Pues que así le ha ido… Han teni-do que rectificar porque los costes eran muy elevados. Por un lado, hay que te-ner en cuenta que las compañías están ofreciendo, desde hace ya algún tiempo, más servicios además del propio vuelo, y requieren del GDS para poderlos integrar.

Y en cuanto al caso concreto de TAM, a esta compañía el experimento le ha cos-tado mucho dinero y tuvieron que cambiar finalmente a los GDS otra vez, porque es más barato y productivo.

¿Y qué valoración hace de esos meta-buscadores y demás plataformas que se

postulan como alternativas a los GDS?A. L.: No son competencia. Al final, la distribución la mantienen a través de los GDS. Son un canal más. Hay que tener en cuenta que la capacidad de proceso de los

GDS es muy superior y más económica. Por otro lado, viene bien recordar el in-tento de los GNN (los GDS low cost) que salieron al mercado hace unos años. Se quedaron en nada, o fueron absorbidos por los GDS.

¿Cómo se desglosan las reservas que hacen las agencias a través de Galileo?A. L.: El 95% son reservas aéreas, el 3% hoteles, y el 2% coches de alquiler.

Tienen unas 700 agencias clientes en

España, ¿qué objetivo se marcan?A. L.: Por supuesto, crecer. Pero, recono-ciendo ese objetivo, lo que más nos in-teresa es lograr la plena satisfacción de las necesidades de nuestros clientes. Por otro lado, hay que destacar que contamos con servicios y productos, no específicos de GDS, que hace que estemos trabajando con agencias que está conectadas a otros GDS distintos a Galileo.

Crecimiento del corporativo a nivel internacional¿Qué perfiles de agencias manejan en los distintos mercados europeos?Olaf Gueldner: En la mayoría de los paí-ses, especialmente en el norte, hay un predominio de grupos de integración ver-tical de gran tamaño. Justo al contrario de lo que ocurre en el mercado español, donde la característica es la atomización. Otra característica del sector español es que las agencias son más mixtas y están menos especializadas.

¿Cuáles son los principales mercados europeos de Galileo?O. G.: El primero es el Reino Unido, y des-pués tenemos mercados como Italia, Sui-za, Portugal, Holanda y Francia -que está creciendo mucho- y España.

¿Cómo está afectando la crisis a los diferentes mercados?O. G.: Los países del este, como Rusia o Polonia, se están recuperando muy bien y están creciendo. También se están por-tando bien Reino Unido, Alemania y Suiza. España no tanto, al igual que Portugal, donde la crisis empezó después y también está tardando más en acabar. A nivel to-tal Europa crece un 6,6%. La tendencia general fue un primer impacto muy nega-

tivo en los viajes corporativos, pero luego se produjo una recuperación debido a la necesidad de las empresas de seguir via-jando.

¿Y a nivel mundial qué peso tiene Ga-lileo?O. G.: Somos el segundo GDS en Estados Unidos -después de Sabre-, el segundo en Europa -después de Amadeus- y el prime-ro en Asia y Oriente Medio. José Manuel de la Rosa

Galileo intenta diferenciarse con servicios alternativos a los típicos del GDS

Travelport considera que el GDS es el medio más eficaz y económico para la agencia

Antonio Loureiro, que ya era el director para el mercado portugués, ha sumado recientemente a sus responsabilidades el mercado español.

36 Septiembre 2010

Los británicos iniciaron oficialmente la temporada alta a finales de julio eligien-do Canarias, Balears y otros destinos

peninsulares como sus favoritos para disfru-tar de unas vacaciones a las que les ha costa-do decidirse, según los datos de la Asociación Británica de Agencias de Viajes (ABTA). La re-valorización de la libra ha favorecido la elec-ción por destinos europeos seguros donde no encontrar sorpresas y en los que además destaca la disponibilidad de plazas y ofertas, así como la bajada de precios aplicada por buena parte de la oferta complementaria, de la que han sido informados los clientes.

Según el análisis facilitado a HOSTELTUR por la Oficina de Turismo de España (OET) de Londres, los datos de los operadores indican claramente la importancia que ha tenido este año las ventas tardías desde Reino Unido. Las realizadas desde finales de junio y durante el mes de julio representaron un 11,34% del total, incrementándose un 13% respecto al mismo periodo del año anterior, porcenta-je que sube al 14% en el caso de España, país para el que representó el 12,17% de lo vendido. Esta subida sólo es superada por Grecia, donde alcanza el 15%, favorecida por su política de ofertas agresivas destinadas a salvar como sea el verano.

Sin embargo, los grandes competidores del Mediterráneo, Turquía y Egipto, no han

tenido tanto impulso en este momento, ha-biendo concentrado más su promoción en la venta anticipada. Esta promoción tuvo espe-cial relevancia en el mercado alemán, donde se anunció claramente en la ITB de Berlín que los destinos españoles tendrían que aprove-char las ventas de última hora, dado que no se habían posicionado bien de cara al seg-mento de mercado que planifica con tiempo.

Una tendencia que podría conducir a cifras record

En el emisor alemán los indicadores de la última hora son tan optimistas que incluso se prevé que estas ventas podrían derivar en un resultado record para las agencias. Según los datos más recientes de 1.200 agencias ale-manas analizados por la consultora Gfk, Ba-lears fue en el mes de julio el destino favorito de los indecisos, ya que uno de cada cinco eligió el archipiélago y España en su conjunto se sitúa en este sentido incluso por delante de Turquía.

Dentro de Balears las más populares entre los viajeros que esperan al último momen-to son Mallorca e Ibiza, y también las Islas Canarias gozan de popularidad en este apar-tado, aunque no tanto como en el mercado británico, en el que estas islas incrementaron

las reservas para el verano un 4%. En gene-ral, para las agencias alemanas los destinos españoles han registrado un ligero descen-so que esperan que se compense con esta tendencia al impulso de la última hora que mantiene este año también el emisor alemán, habitualmente tan previsor.

De hecho, la venta anticipada también ha vuelto a este mercado, creciendo sobre todo de cara al invierno 2010-11 hacia el Medi-terráneo Oriental, un 16%. Países como Tur-quía o Egipto, parece que seguirán liderando los resultados para el próximo año, habiéndo-las incrementado ya en lo que va de 2010 en un 5% y suponiendo el 34,9% de las ventas de las agencias alemanas.

Ambos países siguen arrasando entre quienes planifican sus vacaciones anticipa-damente, mientras que los destinos espa-ñoles que están haciéndose con la última hora seguirán sufriendo fuertemente en la rentabilidad, ya que si los precios en general han descendido un 2,8% respecto al verano de 2009 –con Grecia, Tailandia y Portugal como destinos más baratos-, la tendencia se acentúa entre los viajeros de última hora, que están pagando un tercio menos.

Ángeles Vargas

Otro verano marcado por el ‘last minute’ desde Reino Unido y Alemania

Las ventas de última hora se inclinan por los destinos españolesLas previsiones se han cumplido y España se ha revelado como el principal destino de última hora para las agencias británicas y alemanas este verano. La tendencia de los consumidores a retrasar la decisión de sus vacaciones es en 2010 aún más intensa que el año pasado, e incluso podría conducir a un balance inesperado.

A

Datos de reservas desde el mercado británico

Elaboración propia de la OET Londres sobre el mercado organizado británico utilizando datos GfK Ascent

38 Septiembre 2010

Entre abril y junio Expedia Inc. obtuvo unos ingresos netos de 129,3 millones de dólares (98,9 millones de euros), lo que supu-so un crecimiento interanual del 14%. Si la online norteamerica-

na había empezado ya el año con un buen pie, registrando ganancias por 59,4 millones de dólares (44,5 millones de euros), en el segundo trimestre vino a duplicarlos indicando que, al menos para ella la crisis económica está superada.

Tras estos datos se esconde una subida global de sus reservas, más intensa a nivel internacional que nacional, y sobre todo de los ingresos procedentes de hoteles que crecieron un 4% a nivel global, debido al incremento del 12% en el número de estancias hoteleras, incluidas las que formaban parte de paquetes turísticos. Y ello a pesar

de que los ingresos por noche cayeron un 7% como consecuencia tanto de la aplicación de una bajada en los service fees como porque también los precios sufrieron en parte los efectos del volcán islandés.

También Priceline achaca la fuerte elevación de los beneficios entre abril y junio al crecimiento de sus reservas hoteleras a nivel mundial, en las que la compañía destaca que está ganando cuota de mercado, con un 48% de crecimiento de las estancias hoteleras. La online obtuvo en el periodo ingresos netos por valor de 115 millones de dólares (87 millones de euros) frente a los 67 millones de dólares (50,7 millones de euros) del año anterior. Como su rival, vino igual-mente a duplicarlos respecto a los ya buenos resultados del comienzo de año, cuando alcanzó los 53,9 millones de dólares (43,5 millones de euros).

En el caso de Orbitz los beneficios no son tan suculentos, e incluso descendieron un 5%, pero al menos continúa en números verdes, ha-biendo alcanzado los 9,7 millones de dólares (7,3 millones de euros) entre abril y junio, frente a los 10,3 millones de dólares (7,7 millones de euros) del ejercicio 2009. La razón deriva de que, si bien la online también incrementó su rentabilidad hotelera -con reservas que subie-ron un 12%, teniendo su principal foco en el buen resultado de los hoteles independientes- se vio más afectada que las otras dos agen-cias por la bajada de la rentabilidad de las reservas aéreas. Y es que la principal fuente de ingresos de las tres online es el segmento aéreo, que aun siendo el de mayor volumen les genera menores márgenes.

Los operadores europeos continúan sufriendoEl positivo balance de las principales compañías de viajes que ope-

ran en Estados Unidos contrasta fuertemente con el de los operadores europeos, que indican que el viejo continente sigue yendo por detrás del país norteamericano en cuanto a la recuperación de la demanda. Un desastre natural sin precedentes, como fue la erupción del volcán islandés, ha venido a añadir un punto de fatalidad a la ya de por sí maltrecha situación del sector en Europa, que espera si acaso salvar los muebles en la temporada alta y gracias a grandes descuentos.

Tanto TUI Travel como Thomas Cook vieron incrementar sus pér-didas en el conjunto de los nueve primeros meses de su ejercicio fis-cal, entre octubre de 2009 y junio de 2010, siendo el último trimestre el peor parado. Entonces les afectaron tanto que se intensificase la tendencia a las compras de última hora como las pérdidas ocasio-nadas por el colapso aéreo, que supuso un coste adicional de 105 millones de libras (126 millones de euros) para TUI, y 81,9 millones de libras (98,9 millones de euros) para Thomas Cook.

Ambos turoperadores sienten una presión continua sobre los pre-cios y no se atreven a adelantar un horizonte concreto para la recupe-ración en Europa, donde el mercado que no acaba de arrancar es el británico, mientras que en el centro y norte del continente la demanda ha comenzado a despegar en plena temporada alta.

Ángeles Vargas

Mientras en Europa la nube de cenizas sacudía a los grandes operadores

Feliz reencuentro de las grandes online norteamericanas

con sus millonarios beneficios

Expedia, Priceline y Orbitz, las grandes agencias online norteamericanas, obtuvieron un saldo muy positivo en el segundo trimestre de 2010, apoyado sobre todo por los beneficios procedentes de las reservas hoteleras. Sin embargo en Europa, los grandes grupos como TUI Travel o Thomas Cook sufrieron la persistente contracción de la demanda y los efectos de la erupción del volcán islandés.

El incremento de estancias hoteleras ha sido clave para las online estadounidenses. Hall de un hotel de la cadena Marriott.

A

BR

EVES


Joan Roca Ávi-la ocupa desde el mes de julio

la Dirección General para el mercado español de la agencia online Lastminu-te. Hasta ahora este puesto en España lo ostentaba Arnaldo Muñoz, quien se mantiene como vicepresidente de Lastminute para el sur de Europa. Roca cuenta con una dilatada trayectoria en el sector turístico online. Los últimos siete años ha desempeñado su trabajo en el grupo TUI Travel PLC, donde ha ejercido como director general para España de LateRooms.com y, anteriormente, como responsable del área de desarrollo de negocio de Hotelopia. Asimismo, ha sido responsable del área de Entretenimiento de AOL Spain y ha liderado el desarrollo del portal Travelprice en España.

TUI Travel Plc ha anunciado los resultados de su re-organización en el mercado británico, según la cual su director general de la Región Norte y miembro de la Junta Di-rectiva, Johan Lundgren, tomará como responsabilidad adicional la dirección general de TUI UK e Irlanda a partir del día 1 de octubre. Hasta ahora este pues-to ha estado ocupado por Dermot Blast-land, quien desde este puesto ejercía la jefatura de TUI UK e Irlanda, además de la de TUI Nordic y Canadá desde di-ciembre de 2007. Desde el 1 de octubre Blastland se hará cargo de liderar las ini-ciativas de Desarrollo Sostenible del TUI Travel, respondiendo directamente ante el director ejecutivo, Peter Long.

Transhotel ha incorporado para su delegación en Lisboa a un nuevo coordinador general, José García, un profesional con más de veinte años de experiencia en el sector turístico. Éste comenzó su andadura en Mallorca, prestando sus servicios a conocidos tu-roperadores franceses. Más tarde se in-corporó a la división hotelera Palia Hotels donde, tras desarrollar su labor en diver-sos puestos, se hizo cargo de la dirección de los hoteles Bahía Flamingo (Tenerife) y Dolce Farniente (Mallorca). En los úl-timos años, ha desempeñado cargos de responsabilidad para Marsans en Portu-gal, hecho que lo ha convertido en gran conocedor del mercado luso y en el can-didato ideal para Transhotel en este país.

Lastminute nombra director en España

TUI Travel reorganiza su dirección en Reino Unido e Irlanda

Nuevo coordinador general de Transhotel para Portugal

A

El marisco es el rey de O Grove por de-recho propio, pues esta ciudad tiene merecida fama de ser el lugar donde

saborear los mejores mariscos de Europa. Y saborearlos todo el año, pero sobre todo durante la Festa do Marisco, que se cele-brará entre el 2 y el 12 de octubre.

Este festival culinario, que nació en el año 1963 y ha sido declarado fiesta de

interés turístico nacional, surgió tanto para exaltar el marisco de la región, conocida con el sobrenombre de Paraíso del Ma-risco, como para hacer un homenaje a las personas que se dedican al duro trabajo de la pesca.

De esta forma, el marisco, además de manjar culinario, se ha convertido en el principal reclamo turístico de la región, que es visitada durante el festival por más de 220.000 personas, llegadas de diferentes puntos de España y de la vecina Portugal.

Verdadera fiesta para los sentidos, el

festival permite a los asistentes adquirir a precios muy asequibles una amplia va-riedad de mariscos: nécoras, camarones, almejas, vieiras, cigalas, percebes, nava-jas… Así como saborear en restaurantes, tabernas, marisquerías y chiringuitos las típicas recetas gallegas a base de mariscos y participar en múltiples actividades: bailes folclóricos galaico-portugueses, concursos, juegos o seminarios dedicados a la cocina gallega, entre otros eventos.

España tiene un rey. Pero la ciudad de O Grove dos. En esta localidad el rey por antonomasia es el marisco. Un reinado que alcanza su máximo esplendor durante la Festa do Marisco, que se celebrará entre el 2 y el 12 de octubre.

Fiesta del Marisco, manjar para los sentidos

PR

40 Septiembre 2010

42 Septiembre 2010

La nueva tendencia a la separación de los servicios que tradicionalmente, algunos por ley al menos en Espa-

ña, estaban incluidos en el importe del billete, como el traslado del equipaje, la reserva de plazas, la posibilidad de pagar con tarjeta de crédito o facturar en el ae-ropuerto online son ya cosa del pasado. Últimamente, el pasajero hasta tiene que pagar sencillamente por facturar.

Los beneficios para la compañía son claros: la aerolínea ofrece una tarifa y va

añadiendo extras y extras que luego au-mentarán el precio final, un subterfugio para incrementar las tarifas en medio de una recesión y guerra de precios.

Un invento rentableSon los ‘ancillary revenue’, o ingresos

auxiliares que no proceden del cobro del billete. Un movimiento emprendido por Ryanair que se convirtió en un importante componente financiero de las compañías de bajo coste (CBC) en Europa y ahora está siendo adoptado por todos los tipos de compañías de todo el mundo, sólo que las tarifas de algunas de ellas triplican las de las low cost, debido a que su modelo de negocio, no tiene los bajos costes ope-rativos de las CBC.

Y para muestra de la rentabilidad de este ‘invento’, basta con ver el resultado del últi-mo ejercicio de Ryanair. La polémica aero-línea irlandesa logró unos beneficios netos de 319 millones de euros entre marzo de

2009 y 2010, revirtiendo la tendencia del ejercicio anterior. La compañía, aparte de la incidencia de un aumento del 14% de sus pasajeros y de la bajada del 29% del precio del combustible más lo que obtiene en subvenciones, ingresó además 664 mi-llones de euros, un 11% más que hace un año, sólo de ingresos auxiliares por los fees que cobra por equipaje, comida y bebidas, entre otros, que han supuesto el 22% de sus ingresos totales. EasyJet contabilizó por el mismo concepto 608 millones de euros, el 19,4% de sus ingresos.

Recargo sobre recargoEn la mayoría de los casos, estos fees

son aplicados primero por una o dos com-pañías y sus competidores sólo esperan un tiempo para ver la reacción del público. Si no hay un escándalo mediático y una revuelta entre la clientela, adoptan la mis-ma medida. Por ejemplo, US Airways y United lanzaron un recargo a los pasaje-

De cómo la industria aérea aumenta sus tarifas sin que lo parezca

Los fees, lo más antipático y rentable de una aerolínea

Los pasajes de avión, en vez de un contrato de transporte aéreo, han pasado a convertirse en sólo el derecho a un asiento en un avión, y punto.

T

El servicio a bordo ha pasado a la historia, a menos que se pague cada uno de los servicios que antes incluía el billete.

Septiembre 2010 43

ros que facturasen su equipaje en el aeropuerto y no online (¿suena a la polémica low cost europea?) United lo implementó desde junio y US Airways al mes siguiente.

AirTran cobró primero por seleccionar una fila de asientos con espacio extra para las piernas. Ryanair carga a todos sus pasajeros por la facturación online y el doble en el aeropuerto. Vueling carga un fee por elegir un asiento en las filas delanteras y por elegir un asiento de pasillo o ventanilla y garantizar que el asiento del medio se queden vacíos (la plaza XL).

En España, el cobro de la segunda maleta, 50 euros

facturada online y 60 en el aeropuerto, puesto en prác-tica por Iberia, siguiendo a sus socias American y British Airways, causó un verdadero revuelo que, pasado el malestar inicial, fue seguido por Air Europa. Mundial-mente es una política que ya se aplica en la mayoría de los países.

Entonces, la secretaria de Estado de Transportes de España, Concepción Gutiérrez, aclaró que el nue-vo reglamento aprobado por la Unión Europea (UE) deja a las compañías aéreas la libertad de establecer su sistema tarifario, por lo que no impide que las aerolíneas cobren a los pasajeros por facturar una segunda maleta, si bien advirtió de que el Gobier-no insistirá en que las compañías informen y sean transparentes.

En general, en la actualidad existen recargos por: facturar las maletas, obtener la tarjeta de embarque en el aeropuerto, comer o beber a bordo, comunicar-le incidencias de su vuelo a través del móvil, pagar con tarjeta de crédito y de débito, elegir asiento, ac-ceder los primeros al avión, viajar determinados días de la semana y a ciertas horas del día y, si fuera por Ryanair, por viajar sentado e ir al baño.

Ganancias versus malestarAl lado del gran malestar que estos fees auxiliares

han generado en los usuarios, para la industria aérea ha resultado un alivio financiero.

La Asociación de Transporte Aéreo de América (ATA, por sus siglas en inglés) informó el mes pasa-do que los ingresos por pasajero habían aumentado en el primer semestre del año en un 25% frente al mismo lapso del ejercicio anterior, una mejora que se atribuye en gran parte a estos fees extraordina-rios. El portavoz de ATA, David Castelveter, precisó que este incremento de ingresos provino de “una combinación de la mejora de las condiciones eco-nómicas, aumento de los viajes de negocios y los ingresos procedentes de los ingresos auxiliares”.

Un informe de la Oficina de Estadísticas del Depar-

Los fees ocultos cargados por las compañías aéreas

en sus webs ahora compiten con el coste de los propios billetes, casi equiparándose

a la tarifa base

44 Septiembre 2010

tamento de Transporte EE UU (DOT) divul-gado el pasado mes de abril reveló que es-tos recargos que cobran las aerolíneas por equipaje, transporte de mascotas, agua, venta de millas de viajeros frecuentes a aerolíneas socias y servicios en tierra o a bordo, algunas inclusive hasta por el uso de mantas y almohadillas, el año pasado permitieron ingresos a las principales com-pañías del país por el orden de los 7.800 millones de dólares (unos 6.450 millones de euros) que, sin duda, encarecieron su-brepticiamente las tarifas aéreas.

Las compañías Delta y Northwest se han colocado a la cabeza con un total de 2.400 millones de dólares (unos 1.900 millones de euros) en ingresos por fees auxiliares. American Airlines ocupó la segunda posición con 1.000 millones (815 millones de euros), seguida por US Airways, con 912,1 millones de dólares (740 millones de euros); Southwest con 617,1 millones de million(501,6 millones de euros), United con 619,5 millones de dólares (503,55 millones de euros), Con-tinental con 539.7 millones de dólares (438, 7 millones de euros) y AirTran con 249,7 millones de dólares (203 millones de euros). De todas, Spirit Airlines regis-tró, con diferencia, el mayor porcentaje de ingresos auxiliares sobre el total de sus ingresos de explotación, con un 20,9%. De las grandes compañías, Delta obtuvo el mayor porcentaje en 9,1%, sin incluir el de Northwest, con la que está fusionada.

El malestar del pasajero fue justificado por la Alianza del Consumidor de Viajes (CTA, por sus siglas en inglés) de Esta-dos Unidos, que recientemente realizó una investigación encontrando que las tasas ocultas cobradas por las compañías aéreas en las rutas más transitadas pue-den aumentar el coste base de un billete de avión en un promedio del 54% para un viajero regular, con dos maletas facturadas y espacio extra para las piernas, o en una media del 26% para un viajero con una sola maleta. “Los fees ocultos cargados por las compañías aéreas en sus webs ahora com-piten con el coste de los propios billetes, casi equiparándose a la tarifa base en el momento de la compra”, afirma el director de la CTA, Charles Leocha.

En España, la mayoría de unas y otras todavía muestra ofertas de vuelos a 28 euros que luego se convierten en 63, al sumarle 25 euros de ‘gastos de gestión’ y 10 euros por pagar con tarjeta de crédito.

Diana Ramón Vilarasau

T

Los fees más insólitos

Desde el 1 de mayo, American Airlines dejó de ofrecer a sus clientes mantas y almohadillas inflables en los vuelos nacionales, aplicando un recargo de 8 dólares (casi 6,5 euros) por el kit de descanso a sus clientes de la clase económica en ru-

tas domésticas que, en ocasiones tienen una duración de cinco horas. También lo aplica en vuelos a Canadá, México, Hawai, el Caribe y América Central. La idea ya había sido lanzada por JetBlue Airways en 2008 y US Airways, el año pasado.

La low cost estadounidense Spirit anunció este año una nueva tasa de de 45 dólares (33 euros) por trayecto por el equipaje de mano que no quepa debajo del asiento del pa-sajero. Los pasajeros que quieran colocar su equipaje de mano en los gabinetes sobre los asientos donde tradicionalmente se guarda durante el vuelo tendrán que pagar la tasa es-tablecida de 45 dólares, con descuentos de más de un 50% para los que reserven online.

Recientemente, American Airlines aún descubrió una nueva forma de cobrar a los pa-sajeros por un concepto que antes obtenían de forma gratuita y no constituye en sí servi-cio alguno: ir sentado en los primeros asientos de la cabina para los pasajeros que utilizan las máquinas de auto check-in en el aeropuerto. Así ha lanzado su “asiento express”, una iniciativa que le permitirá hacer pagar un extra a los pasajeros por sentarse en las prime-ras filas, más cercanas a las puertas de salida de la aeronave, ‘introduciendo’ la idea de que se está vendiendo un embarque y desembarque más expeditos. La cuantía de la tasa depende del vuelo: en trayectos más largos se carga más.

Sin duda, el fee más insólito ha sido la iniciativa asomada el año pasado por el con-trovertido presidente ejecutivo de Ryanair, Michael O’Leary, cuando aseguró que estaba considerando colocar en un área del avión barras para que algunos pasajeros, los que quisieran las tarifas más baratas, vioajaran de pie -una idea que ya había sido plantead apor uan aerolñínea china- y, posteriormente, aplicar un recargo a sus clientes por utilizar el baño a bordo.

Según fuentes de la aerolínea la implantación de sanitarios que funcionan con monedas en sus aviones animaría a la gente a utilizar las instalaciones de este tipo disponibles en los aeropuertos antes de embarcar, permitiendo a la compañía eliminar dos de cada tres baños en sus aeronaves, un espacio que ganaría para incorporar más asientos y, con ello, obtener mayor rentabilidad en cada vuelo. Portavoces de la compañía explicaron luego que su presidente suele emocionarse cuando lo entrevistan “y va inventando mientras va hablando”. Lo más insólito es que directivos de la industria han señalado que algunas de estas prácticas no serían permitidas por las autoridades pero no hay prohibiciones específicas en algunas legislaciones aeronáuticas.


Ahora hasta la fila de asientos donde se vuele ha pasado a ser un ‘nuevo servicio’.

Septiembre 2010 45

Esta fusión dará lugar al primer grupo aéreo de Latinoamérica y el undécimo de la industria mundial en términos de

tamaño, rentabilidad y cobertura de merca-dos. El holding será denominado LATAM Air-lines Group que coordinará las actividades de LAN Airlines y sus filiales en Perú, Ar-gentina y Ecuador; además de LAN CARGO y sus filiales; TAM Airlines, TAM Mercosur y todas las demás subsidiarias de ambas compañías. Ahora la negociación está su-jeta a la firma de un acuerdo de carácter vinculante y definitivo, la ratificación de los gobiernos corporativos y accionistas de am-bas compañías, así como de las autoridades regulatorias respectivas.

Decisiones conjuntas y operaciones separadas

LATAM mantendrá las acciones listadas en la Bolsa de Valores de Santiago y los ADR’s en la Bolsa de Nueva York. Adicionalmente,

planea listar sus acciones, vía BDRs, en el Bovespa, de Brasil.

TAM continuará operando como una com-pañía brasileña con su propia estructura. A su vez, el actual holding de LAN Airlines S.A. operaría como una unidad de negocios inde-pendiente (referida a LAN Airlines) dentro del grupo. Cada aerolínea mantendrá su actual casa matriz y estructura de gestión. No obs-tante, sus accionistas han acordado un mo-delo de gobierno corporativo que les permita compartir la toma de decisiones estratégicas relacionadas con el alineamiento de activi-dades para todo el grupo LATAM Airlines Group, especialmente trabajarán de forma conjunta para construir y complementar una red de vuelos internacionales ofreciendo nue-vos destinos, a los que ninguna de las dos aerolíneas podría haber operado de forma independiente, un aspecto esencial que les aportará mayor competitividad frente a aero-líneas extranjeras.

El undécimo del mundo El nuevo grupo integrado por LAN y TAM

ofrecerá servicios a más de 115 destinos en 23 países con una flota conformada por más de 220 aviones y una plantilla de más de 40.000 empleados. En 2009, las dos com-pañías registraron ingresos combinados por 8.500 millones de dólares (6.625 millones de euros) y en conjunto trasladaron a más de 45 millones de pasajeros. El Grupo sería uno de los líderes a nivel mundial en términos de ta-maño, rentabilidad y cobertura de mercados.

Se estima que se generarán sinergias anua-les por aproximadamente 400 millones de dó-lares (312 millones de euros), provenientes del alineamiento de las redes de pasajeros, creci-miento en la cobertura de las operaciones de carga (internacionalmente así como en Brasil) y reducción de costes. Aproximadamente, un tercio de las sinergias se alcanzarían durante el primer año siguiente al cierre del proceso y todas, al finalizar el tercero.

Las aerolíneas, en conjunto, tienen más de 200 nuevos aviones programados para futu-ras entregas, “impulsando el crecimiento y la generación de empleo en la región.

La segunda gran fusión Sin embargo, no es la primera gran fusión

que se produce en la industria latinoamerica-na. El pasado 2 de febrero, otros dos grupos aéreos, líderes en América y con una red de más de un centenar de destinos en todo el mundo, unieron fuerzas en un movimiento cor-porativo que, sin duda, contribuye a la conso-lidación de la industria aérea latinoamericana, tras concluir la fase de aprobaciones regulato-rias y de competencia, exigidas para concretar la unión anunciada en octubre de 2009. Syner-gy Aerospace Corp, accionista mayoritaria de la colombiana AVIANCA, y Kingsland Holding Limited, propietaria del Grupo TACA de Cen-troamérica, cerraron oficialmente su fusión.

En este caso, formaron una nueva compa-ñía bajo la marca AVIANCA-TACA Limited, domiciliada en Bahamas, con una participa-ción accionarial del 67% para Synergy Ae-rospace Corp. y del 33% para Kingsland Holding Limited. El acuerdo firmado por sus accionistas contempla que las decisiones es-tratégicas se tomen en consenso, utilizando métodos de unión entre iguales.


El consorcio chileno LAN Airlines y la brasileña TAM Airlines anunciaron la firma de un Memorándum de Entendimiento (MOU) no vinculante donde acuerdan llevar adelante su intención de fusionar ambas empresas bajo una sola entidad matriz, aunque seguirán operando cada una con su marca.

Nace en Latinoamérica el undécimo grupo aéreo del mundo

LAN y TAM se fusionan

Mauricio Rolim Amaro, VP de TAM; Enrique Cueto, CEO de LAN; Maria Claudia Amaro, presidenta de TAM e Ignacio Cueto, gerente general de LAN, tras la firma del acuerdo no vinculante.

46 Septiembre 2010

Desde el año pasado, se venía especulando sobre la necesidad de una fusión entre las dos mayores aerolíneas mexicanas, Aeroméxico y Mexicana, en el marco de la tendencia mundial

a los procesos de fusión como mecanismo para lograr la estabiliza-ción y consolidación de la industria aérea que ha vivido desde el año pasado su peor crisis en las seis últimas décadas.

La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) de México había anunciado entonces su propósito de reunir a todos los partici-pantes del sector –compañías aéreas, grupos aeroportuarios y auto-ridades- para definir una política aeronáutica, mencionándose incluso la posibilidad de integración de las dos grandes aerolíneas del país.

El sector sufrió durante 2009 una caída de 11.6% en el número de pasajeros transportados debido a la crisis financiera y los efectos de la influenza humana. Mexicana de Aviación captó unos 11,1 mi-llones de pasajeros el año pasado, 1,1 millones más que Aeroméxi-co, y para este año había previsto un ligero aumento hasta llegar a los 12 millones de pasajeros transportados.

Una nueva aerolínea de bandera El mercado aéreo mexicano está dividido en tres segmentos que

dependen de incentivos y preferencias: el mercado de viajes locales a destinos principales, dominado por Aeroméxico y Mexicana; el mercado masivo de vuelos en destinos principales, principalmente atendido por las compañías de bajo coste, y el mercado de rutas secundarias, en el que participan las low cost y las aerolíneas re-gionales.

Especialistas del Centro de Investigación para el Desarrollo AC (CIDAC) presentaron a finales del año pasado un estudio en el que, entre sus conclusiones, apuntaron que Aeroméxico y Mexicana no son sustentables financieramente por su falta de competitividad, por lo que una fusión entre ambas podría ser casi una condición necesaria aunque no suficiente para su supervivencia. De produ-cirse esta movimiento, según estos expertos, el resultado sería una aerolínea dedicada a los pasajeros dispuestos a pagar altas tarifas

y con una operación altamente eficiente capaz de competir con las aerolíneas de bajo coste, priorizando la mejora de la rentabilidad mediante la optimización de procesos, la reducción de costes, la competencia en tarifas y la especialización en los distintos segmen-tos que integran el mercado.

Uno de los principales aspectos a vigilar por los reguladores de la Comisión Federal de Competencia (CFC) y la SCT de México sería la cesión de slots, ya que por el número actual de las dos aerolíneas constituirían un monopolio en perjuicio de los consumidores.

Por su parte, el ex el director general de Mexicana, Manuel Borja, coincidió en que una fusión con Aeroméxico en una línea aérea de bandera consolidaría la industria aérea del país y reduciría costes por sus sinergias. “Siempre hemos pensado que debe haber una consolidación del mercado. Esto permitiría competir a nivel interna-cional con un mejor servicio y un menor coste para los pasajeros”.

Mexicana, rescate independiente No obstante, Tenedora K SA de CV, un fondo de inversiones de

capital constituido por diversos grupos empresariales mexicanos, ha hecho el pasado agosto una oferta de compra al Grupo Posadas el 95% de las acciones del Nuevo Grupo Aeronáutico (NGA), holding de las aerolíneas Compañía Mexicana de Aviación, Mexicana Click, Mexicana Link y cuatro empresas aeronáuticas más. El restante 5% pertenece a la Asociación Sindical de Pilotos Aviadores de México (ASPA). La transacción se cerraría, según cálculos del mercado, por un valor entre 49 y 150 millones de dólares (38,5 y 118 millones de euros) aunque no es el único inversor.

Creando inquietud en la plantilla, los nuevos propietarios han ad-vertido de que la compra del grupo aeronáutico es el primer paso para establecer las bases para su reestructuración, lo que incluirá las nuevas condiciones laborales, financieras y operativas que ha-gan posible el rescate de la aerolínea y su viabilidad como negocio.


El sector del transporte aéreo de México sigue con problemas

Mexicana, crónica de una quiebra anunciada

A comienzos del mes de agosto, Mexicana de Aviación sorprendió al mundo anunciando que había solicitado ante un juzgado de distrito de la capital mexicana la apertura de un proceso de suspensión de pagos para reestructurar su enorme deuda, unos 790 millones de euros, y asegurar la viabilidad de la empresa. No obstante, ya la industria mexicana estaba en serios problemas desde hace un tiempo.

Mexicana se había convertido en la primera del país y, recientemente, catalogada por la World Travel Awards como la principal de México, el Caribe y Centroamérica.

T

Septiembre 2010 47

BR

EVES


British Airways añadirá en la tem-porada de invierno, a partir del 31 de octubre, una nueva frecuencia en la ruta entre Barcelona y Lon-

dres, elevando hasta nueve los vuelos diarios entre ambas ciudades. Este servicio adicional al aeropuerto londinense de Heathrow permitirá más posibilidades de conexión a aquellos clientes que vuelan a destinos de largo radio.

British Airways aumentará su oferta a España en invierno

Air Europa unirá Palma con París y Roma mediante vuelos directos para impulsar la llegada de viaje-ros desde los mercados francés e

italiano, de acuerdo con el compromiso contraído con el Govern balear. La operación, puesta en marcha desde mediados de julio, se extenderá hasta el 31 de diciembre de 2011. También participa Travelplan, la agencia mayorista del grupo Globalia.

Air Europa unirá París y Roma con Palma

La nueva apuesta de Iberia para la temporada de invierno va más allá de una nueva conexión, ya que unirá el Archipiélago Canario

con Francia, a través de vuelos directos entre los aeropuertos Tenerife Sur y París Orly, a partir del 6 de noviembre, todos los sábados, sin tener que pasar por Madrid, como tenían que hacer hasta ahora.

Iberia abrirá una nueva conexión internacional desde Canarias

Emirates ha designado como nuevo director de la aerolínea en España a Fernando Suárez de Góngora, quien desempeñaba el cargo de director Co-mercial para España en Carlson Wagon-

lit Travel. Suárez de Góngora ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en la aerolínea British Airways, en la que ha ostentado varios cargos directivos en diversos países a lo largo de 22 años.

Nuevo director de Emirates para España

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48 Septiembre 2010

La propuesta de crear un impuesto per pernoctación en España en estableci-mientos reglados nace en el seno de la

oficina técnica que está completando el Plan Estratégico de Turismo de Barcelona. Dicho tri-buto, que debería ser aprobado por el Gobierno central, sería de carácter finalista y voluntario. Es decir: lo recaudado por cada ciudad se reinvertiría en el mismo lugar y los municipios tendrían libertad para decidir si aplican o no dicho impuesto.

Al frente de dicha oficina técnica está Enric Truñó, exconcejal de Turismo en Barcelona y consultor. Según apuntaba él mismo en el año 2005 -cuando todavía no había recibido el encargo de coordinar el Plan Estratégico- cual-quier impuesto turístico debería ser diseñado “sin voracidad recaudatoria”. Además, añadía, la recaudación tendría que estar “volcada en la promoción y los servicios de información al turis-ta en el destino, de modo que el sector privado

no tuviera ninguna duda acerca de su finalidad”.Un hipotético impuesto turístico en Barcelo-

na, a un euro por pernoctación, habría recau-dado el año pasado en la Ciudad Condal cerca de 12,8 millones de euros.

Sin embargo, cuando el pasado mes de ju-lio saltó a la prensa la propuesta del impuesto turístico, el sector mostró un rechazo frontal. Y ello a pesar de que el hotelero Joan Gaspart, presidente de Husa y del consorcio Turisme de Barcelona, se había mostrado a favor de destinar la recaudación de dicho impuesto a la promoción de la ciudad.

Para Jordi Clos, presidente del Gremi d’Hotels de Barcelona, se trataría de “un agravio comparativo brutal” y una pérdida de competitividad para los hoteles de la ciudad. Y es que “el 60% de los turistas que visita la ciudad no duerme en hoteles y por tanto no pagaría”, recordó Clos.”“No es un tema de co-brar un euro o no, es más la sensación que se

transmite al turista”, insistía el presidente de los hoteleros barceloneses.

Clos clasificó de “temerarios” a quienes di-cen que la ciudad de Barcelona es un destino “maduro” y que ya se puede cobrar este im-puesto, además alertó de que es “peligroso” pensar que el cliente “lo aguanta todo”.

Por su parte, el lobby Exceltur coincide con el Gremi d’Hotels de Barcelona en calificar de desacierto este impuesto. Según dicha aso-ciación, se están reviviendo “viejas polémicas que penalizan la actividad turística, muy espe-cialmente en el escenario actual con una de-manda más que incierta y altamente sensible al precio”.

Tributo con mala famaLo cierto es que en España los impuestos

turísticos tienen muy mala fama a raíz de lo sucedido con la “ecotasa” balear. Dicho tributo fue implantado en 2002 por el Govern de iz-quierdas pero generó una imagen negativa del destino en los mercados emisores y originó un agrio enfrentamiento entre la Administración autonómica por un lado y los hoteleros y los turoperadores por el otro. La recaudación de este impuesto se debía destinar a la adqui-sición de patrimonio histórico y natural. Pero finalmente el tributo fue derogado en octubre de 2003 por el nuevo Ejecutivo del PP.

“Aunque un euro no sea nada [esta es la cantidad que se ha propuesto como impues-to turístico en Barcelona] los turoperadores pueden actuar demagógicamente para desviar turistas a otros destinos”, apuntaba el conse-ller de Turismo de Catalunya, Josep Huguet, durante un reciente debate parlamentario en que se mostró contrario a un impuesto turísti-co generalizado. En cualquier caso, y ante los crónicos problemas de financiación que sufren los municipios turísticos, el mismo Huguet apuntaba como alternativa la subida de otros impuestos, como el IBI, o bien traspasar una parte del IVA a los ayuntamientos.

¿Cuál es la situación en otras partes del mundo? En países como EE UU o Francia los impuestos turísticos están a la orden del día. E incluso se han subido este año en destinos del Caribe como las Bahamas.

AméricaLas ciudades y los Estados de EE UU co-

bran un impuesto que puede representar entre

La propuesta lanzada por el Ayuntamiento de Barcelona de crear en España un impuesto turístico ha reavivado un debate cuyos rescoldos nunca acaban de apagarse. Aunque países como EE UU o Francia aplican tales tributos desde hace tiempo, el sector turístico español se muestra desconfiado.

Los impuestos turísticos van a más, espoleados por la crisisGobiernos de todo el mundo recurren a ellos para paliar la caída de los ingresos

E

Desde 1994, París aplica la “taxe de séjour”, un impuesto que pagan los turistas que se alojan en los hoteles de la ciudad.

Septiembre 2010 49

el 5% y el 10% del coste de la habitación de hotel. Por ejemplo, la ciudad de Nueva York aplica un impuesto del 5% sobre la tarifa del alojamiento por noche, mientras el Estado de Nueva York carga otro 5%, aunque en ciertas épocas rebaja dicho impuesto para atraer visi-tantes. Y en el Estado de Hawai, el turista paga un 7,25% del precio de la habitación; por dicho

impuesto se recaudan 160 millones de euros al año y un 38% de la recaudación se invierte en mejoras turísticas, servicios y promoción.

Además, la Administración Obama ha dado luz verde a un nuevo impuesto federal de 14 dólares que a partir del 8 de septiembre se apli-cará a los turistas extranjeros cuando entren en el país, pero que sólo se cobrará al viajero una

vez cada dos años. De este importe, 10 dólares se destinarán a un fondo para la promoción tu-rística, tal como piden las asociaciones empre-sariales; los otros cuatro dólares servirán para pagar los costes administrativos de la autoriza-ción electrónica para entrar en el país.

En Canadá, el turista llega a pagar tres im-puestos -local, estatal y federal- por pernoc-tación.

En las Bahamas se aplican dos impuestos: uno de entrada por valor de 20 dólares -tanto si la llegada es por avión como por crucero- y otro equivalente al 10% de la factura del hotel. Estos impuestos se han encarecido este año, pues antes del 1 de julio costaban 15 dólares y el 6% de la habitación respectivamente. Según informó el Ministerio de Turismo, la recauda-ción se destinará a sufragar mejoras en los aeropuertos y carreteras.

Europa

En Francia, los municipios que lo desean pueden aplicar la “taxe de séjour” o impuesto de estancia, a lo largo de todo el año o sólo en temporada alta o media. El recargo varía en fun-ción de la categoría del establecimiento, osci-lando entre 0,20 y 1,5 euros por noche, y puede afectar desde cámpings a hoteles de lujo.

País

País

Importe

Importe

Estados Unidos 10% de la factura del hotel + impuesto 14 dólares por entrar en el país

Bahamas 10% de la factura del hotel + impuesto 20 dólares por entrar en el país

Francia 0,20-1,5 euros / noche

Bulgaria 0,50- 1,5 euros / noche

Croacia 1 euro / noche

Egipto 10 dólares visado turista

Turquía 15 euros visado turista

Reino Unido 11-55 libras / vuelo

Alemania 13-26 euros / vuelo

Barcelona 1 euro por noche de hotel

Roma 1-5 euros por noche de hotel

Impuestos turísticos en el mundoEn funcionamiento

En discusión

Fuente: elaboración propia

50 Septiembre 2010

ECerca de 5.800 municipios galos están

autorizados fiscalmente por el Estado para solicitar dicho impuesto a los turistas. Entre ellos París, que gracias a la “taxe de séjour” recauda unos 20 millones de euros anuales. La recaudación se reinvierte en los destinos para la mejora de los accesos, las instalacio-nes y las infraestructuras de acogida, así como en la promoción.

En Alemania, y desde finales del siglo XIX, los hoteles-balnearios aplican la “Kurtaxe”. La recaudación se invierte en los parques natura-les que rodean los establecimientos.

En Bulgaria, los ayuntamientos de los prin-cipales destinos turísticos aplican un impuesto por pernoctación cuyo importe oscila entre los 50 céntimos y un euro. Los fondos se invier-ten en mejoras turísticas. En Croacia, el turista paga un impuesto por pernoctación de un euro directamente en el hotel o a través del turo-perador. El municipio, la región y el Estado se reparten a partes iguales lo recaudado.

En el Reino Unido se debatió la posibilidad de una “bed tax” -impuesto por pernoctación- en 2004 como forma de paliar los problemas de financiación de los municipios. Asociacio-nes hoteleras y de turoperadores se opusieron, así como el Partido Conservador, que entonces estaba en la oposición y hoy forma Gobierno

con los liberales.El debate sobre los impuestos turísticos tam-

bién ha sido recurrente en Italia. En el país tran-salpino, en 2006, la industria turística mostró su rechazo ante el anuncio de que el Gobierno de centro-izquierda preparaba un impuesto tu-rístico que podría llegar a los cinco euros por visitante y día. Esta era una de las medidas del Ejecutivo presidido entonces por Romano Prodi para reducir el déficit público del país.

Cuatro años más tarde, es el Gobierno con-servador de Silvio Berlusconi el que ha pro-

puesto una autorización especial que permitiría a ciudades altamente endeudas como Roma aplicar a partir del año que viene un impues-to turístico a los viajeros que se alojen en los hoteles. Sería un impuesto por pernoctación, que oscilaría entre 1 euro y los 5 euros por noche, en función de la categoría del hotel. La recaudación se destinaría al mantenimiento de monumentos y servicios turísticos.

Por otra parte, en Alemania el Gobierno pro-yecta aplicar, a partir de enero de 2011, un

impuesto aéreo a los pasajeros que vuelen a/desde el país por un importe de 13 euros para trayectos europeos y de 26 euros en el largo radio. Con esta medida, el Ejecutivo presidido por Angela Merkel espera recaudar 1.000 mi-llones de euros al año y así reducir el déficit público. El Reino Unido ya aplica un impuesto similar, el Air Passenger Duty, que el nuevo Gobierno conservador-liberal ha previsto refor-mar pero no eliminar, dado que las finanzas del país se encuentran muy debilitadas.

En suma, el debate de los impuestos que

gravan la actividad turística, lejos de extin-guirse, se ha reavivado y no sólo en España. Y es que la crisis económica ha menguado los ingresos de las administraciones nacionales, regionales y locales, por lo que éstas han fijado su atención en la actividad turística. Pero de momento, al menos en España, lo han hecho más con fines recaudatorios que por un autén-tico interés de mejora.

Xavier Canalis

Un hipotético impuesto turístico en Barcelona, a un euro por pernoctación, habría recaudado el año

pasado cerca de 12,8 millones de euros

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52 Septiembre 2010

La crisis económica y la caída de la de-manda que ha afectado a los principales mercados emisores de turistas han gol-

peado con más fuerza a España que a otros destinos, a tenor de los datos ya cerrados del año 2009. Y los indicadores más recientes de 2010 apuntan a la misma tendencia.

En 2009 los ingresos por turismo internacio-nal en todo el mundo se redujeron en un 6% mientras que los viajes turísticos internacio-nales cayeron un 4%, según la Organización Mundial del Turismo (OMT). Y es que en tiem-pos de crisis los ingresos se ven más afectados que las llegadas.

Sin embargo, cuando observamos los datos de España, las caídas de ambos indicadores son más pronunciadas en comparación con la media mundial. Así, los ingresos por turismo extranjero cayeron un 9,6%, mientras que las llegadas de turistas internacionales descendie-ron un 8,7%.

Según un informe del Banco de España, durante 2009 el retroceso de las llegadas de viajeros extranjeros a España o de los ingre-sos por turismo fue comparable al registrado en los países de Europa del norte y central. Sin embargo, apunta la institución, “los destinos del arco mediterráneo que compiten más di-

rectamente con España mostraron una mayor resistencia a los efectos de la recesión mundial, destacando los casos de Turquía y Marruecos”.

En este sentido, el organismo bancario re-cuerda que España tiene una alta dependencia del mercado emisor británico, pues de aquí procede uno de cada cuatro turistas extranje-ros que visitan nuestro país. Y este mercado cayó un 15,5% en 2009 como consecuencia de la crisis y de la apreciación del euro frente a la libra.

Aunque por otro lado, según destaca el Ban-co de España, el crecimiento de los destinos emergentes se produjo porque, al disminuir las rentas de los potenciales turistas, éstos subs-tituyeron los “destinos de mayor coste” por “otros más baratos”.

Tendencias 2010“La evidencia apunta a que España ha

continuado perdiendo cuota en nuestros dos principales mercados emisores: Reino Unido y Alemania”, según el informe del Banco de España, teniendo en cuenta los datos de 2010 (ver gráfico).

Por ejemplo, durante los cuatro primeros meses del año España recibió un total de 12,72 millones de turistas extranjeros, un

4,3% menos. Este descenso, según el Instituto de Estudios Turísticos, se explicaría “además de por la coyuntura económica internacional, por los impactos meteorológicos y por la nube de cenizas volcánicas que han influido en nu-merosas cancelaciones de vuelos”.

Durante el mismo período enero-abril, las llegadas de turistas internacionales en el mun-do crecieron un 7%. Para la OMT, “si bien los resultados de abril se vieron afectados por el cierre durante una semana del espacio aéreo europeo, a escala mundial el ritmo de recupe-ración es más rápido de lo inicialmente previs-to, impulsado en gran medida por los merca-dos emergentes”. Para todo el año 2010, la OMT prevé que las llegadas de turistas interna-cionales crezcan entre un 3% y un 4%.

El diagnóstico realizado por el Banco de Es-paña es claro y contundente: “Más allá de los efectos de la crisis y de otros factores coyun-turales, la evolución observada en los últimos años debe ser enmarcada dentro de un con-texto de pérdida de competitividad de la oferta de nuestro país frente a los competidores del Mediterráneo oriental, que, en el segmento de turismo de playa, en algunos casos compiten con instalaciones más modernas que las es-pañolas y con una relación calidad-precio más favorable”.

De este modo, concluye la institución: “el potencial de crecimiento del sector turístico español pasa por mejorar la calidad y potenciar el proceso de diversificación hacia segmentos turísticos con mayor capacidad de gasto, entre los que destacan el urbano y de negocios, me-nos sensibles a la competencia de los destinos de sol y playa del arco mediterráneo, con ven-tajas en precios y costes”.

Xavier Canalis

Informe del Banco de España sobre la situación turística

España, año 2 de la crisisE

Fuente: Banco de España

“El turismo no puede pinchar porque no ha tenido burbujas, como otros sectores” fue uno de los mantras más repetidos desde el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio cuando se desató la crisis económica a finales de 2008. Pero al cumplirse dos años del inicio de la recesión, un informe del Banco de España destaca la caída de los indicadores y los problemas estructurales del sector.

Septiembre 2010 53

En 2009 causaron baja oficial o cesa-ron su actividad 6.472 sociedades del sector de la hostelería en España. El

82% de estas sociedades pertenecía al sector de servicios de comidas y bebidas y el 18% restante al sector de servicios de alojamiento. Según Axesor, teniendo en cuenta que en 2008 ya comenzó a produ-cirse una oleada de cierres, nos encontra-mos ante unas cifras de ceses de actividad “históricamente muy elevadas” tratándose del sector turístico.

También en 2009, el sector de agencias de viajes, operadores turísticos y servicios de reservas registró 646 bajas o ceses de actividad. “Ello supuso un incremento del 6,95% con respecto a 2008, año éste don-de la pérdida de empresas fue mayor, al incrementarse el número de bajas y ceses por actividad un 17,97% con respecto a 2007”, explica el informe de Axesor.Todo ello se tradujo en un incremento de los

concursos de acreedores -antigua suspen-sión de pagos- como nunca antes se había visto en la industria turística. Así, en 2009 se contabilizaron 88 empresas que se de-clararon insolventes, un 76% más respecto al año anterior (ver gráfico).

Tasas de impagoA pesar de este entorno tan desfavora-

ble, las actividades más características de la industria turística -alojamiento y agencias de viajes- lograron que las tasas de impago o ratio de incumplimiento no se dispararan por encima de la media en 2009. “Este concepto mide qué porcentaje de socieda-des mercantiles activas incumplen sus obli-gaciones de pago con la Administración o con otras empresas con las que mantienen relaciones comerciales”, aclara Axesor. La media nacional el año pasado fue del 15%.

Así, el porcentaje de sociedades activas que incumplieron sus obligaciones de pago alcanzó el 21, 5% del tejido empresarial activo del sector de la hostelería en 2009. “El principal responsable del alto ratio de sociedades que incumplen son los servi-cios de comidas y bebidas”, aclara Axesor. Y por otra parte, el ratio de agencias de via-jes activas que incumplieron sobre el total fue del 13,2% en 2009 (en 2008, dicho porcentaje era del 8%).

Tendencias en 2010Durante los cinco primeros meses del

año, y según muestran los datos recopila-dos por Axesor, las bajas y ceses de activi-dad del sector de la hostelería ascienden a 3.070, lo que representa un aumento inte-ranual del 8,96%. Por otra parte, el sector de agencias de viajes, operadores turísticos y servicios de reservas registró 253 bajas o ceses de actividad, lo que supone un incre-mento del 21,63%.

Y en este entorno en que la incertidum-bre económica no se despeja, las socieda-des concursadas vinculadas a la hostelería, el alojamiento y las agencias de viajes as-cienden entre enero y mayo a 52, lo que supone un incremento interanual del 26% con respecto al mismo período del año an-terior.

Según destaca Axesor, “el primer cua-trimestre de 2010 no sirve para mejorar la coyuntura de cumplimiento con las obliga-ciones de pago del sector de la hostelería y del turismo. Todos los ratios sectoriales de incumplimiento empeoran en 2010. Hay más empresas que no pagan sobre el total de empresas activas del sector”.

Problemas estructuralesEl informe de Axesor destaca que la in-

dustria turística española no sólo se ha vis-to castigada por una coyuntura económica adversa que afecta a sus principales mer-cados emisores. “Es necesario añadir los problemas estructurales que se arrastran en el tiempo, en forma principalmente de baja productividad y excesiva atomización empresarial. Ello se traduce en mayores costes y en menores posibilidades de cre-cimiento, manteniéndose una estructura turística a merced en muchas ocasiones de los grandes turoperadores europeos, que obligan a reducir los márgenes de beneficio de las empresas, lo que limita las nuevas posibilidades de inversión en tecnología, formación y crecimiento exterior”.

Xavier Canalis

Numerosos indicadores dan fe de que 2009 fue uno de los más ejercicios más difíciles para la industria turística española, con más de 6.000 cierres en el ámbito de la hostelería y 646 bajas en el sector de las agencias de viajes. Pero los ceses de actividad de empresas tampoco se han detenido en 2010, según revela el informe Radar elaborado por la consultora Axesor, especializada en la medición de tasas de impago.

Según el informe Axesor sobre empresas turísticas españolas en 2009 y 2010

El turismo no logra dejar atrás los impagos y ceses de actividad

Concursos de acreedores en la hosteleria

Fuente: Informe Radar, Consultora Axesor.

54 Septiembre 2010

Andalucía, con un gasto de 452 millones de euros generado por los viajeros españoles cuyo motivo de viaje es la cul-tura, encabeza el ránking de consumo turístico cultural en

las Comunidades Autónomas. A continuación vienen Catalunya (319 M €), la Comunitat Valenciana (268 M €), Castilla y León (254 M €) y Madrid (202 M €). En cambio, los turistas cultura-les españoles realizan un gasto mucho menor en otras regiones como Balears (48 M €), Canarias (68 M €) o Murcia (36 M €), que sin embargo son portaaviones del turismo de sol y playa.

Estas cifras se han obtenido como resultado de multiplicar el número de viajes de turismo cultural por el gasto medio diario del turista cultural y por la estancia media del viajero en este tipo de viajes, gracias a los datos de la encuesta Familitur correspondien-te al año 2004.

Los datos proceden del informe “Conservación del Patrimonio histórico en España, Análisis económico”, de la Fundación Caja Madrid, y cuyos autores son los profesores Juan Alonso Hierro y Juan Martín Fernández, del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad Complutense.

El estudio dedica un capítulo a analizar la rentabilidad del tu-rismo cultural en nuestro país. Así, por un lado se apunta que el gasto en preservación del patrimonio histórico en nuestro país llegó a los 1.864 millones de euros, según las cifras de 2004.

Y por el otro lado, el turismo cultural generó 2.484 millones de euros en 2004 -gasto sólo de viajeros españoles según la encuesta Familitur; no se incluye el realizado por los turistas ex-tranjeros dado que la encuesta Frontur no ofrece información lo suficientemente desagregada-. Por tanto, las cifras de la activi-dad turístiva “demuestran la rentabilidad de las inversiones” en la preservación del patrimonio, según remarca la Fundación Caja Madrid.

Esfuerzo inversor La inversión en preservar el patrimonio histórico fue realizada

fundamentalmente por las administraciones públicas, con el 91% del gasto total, mientras que el sector privado apenas asumió el 9% de la inversión. Y dentro del sector público, la Administración central se mantiene en primer lugar en inversión total en patrimo-nio, con el 40% del gasto público. Le siguen las Comunidades Au-tónomas con el 31% y las corporaciones locales (ayuntamientos, diputaciones, etc.), con el 29%.

El informe compara además cuánto dinero dejan los turistas culturales españoles en cada comunidad autonóma, la aportación que ello representa para el PIB regional y el dinero invertido por las diferentes administraciones públicas en la preservación del patrimonio histórico.

Según apuntan los autores del estudio, la aportación del turismo

cultural a la economía de al menos cuatro comunidades autóno-mas -Cantabria, Extremadura, Asturias y Castilla-La Mancha- está “muy por encima del esfuerzo que sus respectivas administracio-nes autonómicas realizan en la conservación y puesta en valor de su patrimonio histórico”.

Para estas cuatro comunidades, añade el informe, “las medidas de conservación y valorización de su patrimonio han de constituir un importante elemento de dinamización económica”.

Xavier Canalis

Informe de la Fundación Caja Madrid

Patrimonio histórico, una inversión rentable

Andalucía, Catalunya y la Comunitat Valenciana son los destinos donde los viajeros españoles realizan un mayor gasto relacionado con el turismo cultural.

E

Consumo turístico cultural (CTC) de los viajeros españoles en las CCAA y

gasto de las CCAA en preservación del patrimonio histórico (GPH).

Cifras en millones de euros

Fuente: Informe “Conservación del patrimonio histórico en España, análisis económico”, Caja Madrid Fundación, a partir de explotación de datos de la encuesta Familitur 2004 (IET), Contabilidad Regional de España (INE) y datos de los presupuestos de las CCAA de 2004.

56 Septiembre 2010

D

Las estaciones termales españolas facturaron 260 millones de euros en 2009, un 7% menos que el año

anterior, a causa del contexto económico negativo que motivó un descenso del gasto en turismo y ocio, sobre todo en el mercado nacional, uno de los mayores usuarios de los establecimientos ligados al turismo de salud. Pero esta evolución negativa se vio contenida por el dinamismo de la demanda procedente del programa de termalismo social del IMSERSO, que creció un 11%.

Los datos son de un estudio sobre “Bal-nearios” realizado por la consultora DBK en julio que subraya que los ingresos de los hoteles con spa, centros de talasote-rapia y establecimientos especializados en salud y bienestar acusaron también la intensa rivalidad en el sector turístico y la alta sensibilidad de la demanda respecto a la coyuntura económica, que derivo en una reducción del 11,5% de los ingresos, que aún así alcanzaron la destacada cifra de 2.740 millones de euros.

A pesar de esta ralentización de la de-manda de turismo de salud, entre enero de 2009 y junio de 2010 han continuado inau-gurándose nuevas estaciones termales, de las que se contabilizan 114, dentro de los

más de 700 establecimientos dedicados a esta actividad, según el estudio de DBK.

Gran potencialEl margen de crecimiento de este sector

es elevado, dado el aumento de la espe-ranza de vida, así como también del poder adquisitivo de los mayores en toda Europa. A modo de ejemplo, un estudio de la con-sultora ADAC Reisemonitor sostiene que uno de cada dos turistas alemanes tendrá más de 50 años para 2020.

Según Turespaña, el turismo de salud es uno de los productos con más potencial de crecimiento en los mercados exterio-res. Prueba de ello es la firma del “Plan de Anual de Actuación 2010 para el Desarro-llo y Promoción Turística Internacional de la Asociación Nacional de Balnearios”, entre dicho organismo y la Asociación Nacional de la Propiedad Balnearia (ANBAL), que agrupa a 68 balnearios, para difundir la marca “Balnearios de España”.

ANBAL también ha firmado un convenio con los Organizadores Profesionales de Congresos (OPC España) para promover la celebración de eventos en establecimien-tos del ramo del turismo de salud y además ha firmado otro acuerdo para constituir

la Plataforma Tecnológica de Reservas de ANBAL, que está desarrollando la Socie-dad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (SEGITTUR).

El gerente de ANBAL, Luis Miguel Ló-pez, explica, en declaraciones a Hosteltur, que la plataforma está actualmente en proceso de implantación y permitirá a los miembros de la asociación “la posibilidad de tener otra herramienta de reservas con-junta, además de las que ya pueda tener cada uno de ellos de forma individual”. La entidad tomó la decisión de desarrollar esta nueva herramienta para apoyar a los balnearios a desarrollar nuevos elementos para comercializar su oferta y espera que pueda estar plenamente activa “para octu-bre o noviembre”.

Por la calidad de sus instalaciones y la ri-queza de sus aguas, España es un destino termal bien conocido en Europa, tanto en el ámbito de los balnearios tradicionales como en la renovada oferta de tratamientos de bienestar y belleza en spas, centros terma-les y establecimientos de talasoterapia. Los datos del Instituto de Calidad Turística Espa-ñola (ICTE) indican que a 30 de julio de este año 33 establecimientos termales y balnea-rios españoles cuentan con la Q de calidad.

Las estaciones termales facturaron 260 millones en 2009 y otros establecimientos de turismo de salud 2.740

El potencial del turismo de salud crece

El aumento de la esperanza de vida en toda Europa contribuye al auge de un tipo de turismo que da prioridad al cuidado de la salud y el bienestar. España goza de todos los ingredientes para aprovechar ese potencial.

Septiembre 2010 57

Un grupo de profesionales del sector acaba de crear Spa Consulting, la primera firma independiente de-

dicada al asesoramiento y consultoría integral de instalaciones wellness, spa y balnearios.

Su máximo responsable, Javier Vaz-quez-Illá, explica que la empresa nace como respuesta a la necesidad de distin-tos operadores en el sector del wellness y turismo de salud de “contar con una firma asesora desvinculada de las distintas em-presas proveedoras de aparatos e insta-laciones que compiten en este mercado”.

Vázquez-Illá explica que el sector ha crecido de forma vertiginosa en los últi-mos 15 años. Desde que en los 90 apa-recen los primeros spa hasta hoy en día, entre establecimientos clásicos, spa y hoteles-spa suman más de 700. El res-ponsable de Spa Consulting advierte de que “la propia rapidez con la que se ha crecido hizo que todo valiera, muchos de esos establecimientos no han sido bien concebidos y ahora están sufriendo las

consecuencias, justo cuando se empieza a entrar en la fase de madurez en el ciclo de vida del producto ocio-salud”. En su opinión, para crear una zona de spa en un hotel hay que diseñar las instalaciones “pensando en un reducido coste de perso-nal para amenity spas”.

El especialista subraya que “es posible generar nuevas curvas de crecimiento a través de la innovación”. En su opinión, “el 50% de los hoteles vacacionales todavía no tienen spa y, una gran mayoría de los que lo tienen, disponen de una instalación muy desenfocada”. Asegura que las grandes

cadenas hoteleras españolas de corte ur-bano “todavía no se han lanzado a ofrecer a sus clientes una instalación spa que real-mente contribuya a su fidelización, además de al incremento de sus precios medios”.

“En España todavía no se es plenamen-te consciente de que, en la actualidad, un spa es para un hotel lo que salas de con-venciones eran en los 70. El volumen, por tanto, puede fácilmente triplicar las cifras actuales de 3.000 millones de euros, con

repercusión sobre los ingresos hoteleros”, afirma Vázquez-Illá.

El responsable de Spa Consulting enu-mera las condiciones indispensables para garantizar el éxito de este tipo de instala-ciones: “que proporcione relax al cliente, que las instalaciones colectivas sean más preponderantes con objeto de reducir el coste de personal, que se ofrezcan mini-servicios para combatir la crisis y el ‘time poverty’ y que se aplique ‘revenue mana-gement’ en la gestión global del spa”.

Este especialista considera que el re-posicionamiento de este tipo de estable-

cimientos “no es tarea sencilla” pero sí es posible a partir de un análisis de la situa-ción, una clara definición de los objetivos y el trazado de un “mapa de ruta para lograrlos”. “Ello implicará seguramente, plantearse tanto el producto en sí, como su presentación, precio, comunicación y distribución”, señala Vázquez-Illá.

Reordenar o innovarEl responsable de Spa Consulting con-

sidera que el futuro del sector pasa por su reordenación, después de una década de crecimiento vertiginoso. “Habrá instalacio-nes que cerrarán pues su enfoque sólo ha sido válido en la etapa de crecimiento del sector, pero ahora, cuando entramos en la etapa de madurez, puede ser que no exista una estrategia de supervivencia para las mismas”, advierte Vázquez-Illá, que con-sidera que “otros establecimientos mejor enfocados pueden ir generando curvas de crecimiento a través de la innovación”.

En su opinión, el sector se impone el reto en todo el mundo de incrementar la productividad por espacio disponible. Se-ñala que la ocupación de cabina ronda el 30% y que “un adecuado manejo de las técnicas de ‘revenue management’, en una instalación bien concebida, es un fac-tor de éxito clave para las empresas del sector”.

Advierten de la necesidad de innovación o incluso reordenación por parte del sector

Nace la primera consultora especializada en turismo de salud Spa Consulting

“El sector del turismo de salud ha crecido de forma vertiginosa en una década y suma más de 700

instalaciones entre los establecimientos termales, spa y hoteles”

Javier Vazquez-Illá, responsable de Spa Consulting.

58 Septiembre 2010

¿Quién no ha soñado alguna vez con un masaje, un baño rela-jante o una buena terapia a base de risas? Gracias al auge del turismo de salud y bienestar estos sueños están al alcance de

todos. Hoteles y centros especializados ofrecen diferentes terapias que ayudan al turista a sentirse bien, a lograr el necesario equilibrio entre el cuerpo y la mente.

Ya en la Grecia clásica, los romanos utilizaban el agua para tra-tamientos de salud. Hoy en día siguen vigentes, aunque se han re-novado. Entre los beneficios de los tratamientos con agua los hay que facilitan la digestión, combaten afecciones reumáticas, derma-tológicas o sanguíneas y que reducen el déficit de hierro o el estrés. El tratamiento termal tiene fines terapéuticos, se realiza con aguas termales (procedentes de manantiales o acuíferos) o con elementos como los fangos, algas o arcillas.

Otro de los tratamientos por excelencia es la talasoterapia, cuyos beneficios se obtienen al calentar el agua del mar a la temperatura del cuerpo humano y que se aconseja en casos de estrés, nerviosis-mo, hipertensión, depresiones, insomnio y fatiga.

Pero junto a los tratamientos con aguas mineromedicinales, en las termas actuales o en los spas, se ofrecen otras terapias que buscan el bienestar del cliente. En ellas se combinan los tratamien-tos corporales y faciales y se ofertan masajes de diferentes tipos, como los subacuáticos o con piedras volcánicas; las duchas circu-lares, los baños tradicionales o duchas vichy, entre otros muchos.

Alimentos benefactoresLa castañoterapia es un tratamiento cuyo origen está en el pueblo

salmantino de La Alberca. Allí, han creado este remedio que con-siste en una envoltura de castañas trituradas mezcladas con arcilla, que se aplica en las piernas y la espalda a una temperatura de 40 grados centígrados con el fin de que el cliente se relaje. Esta envol-tura actúa de “peeling” (exfoliante) de la piel y reactiva la circulación sanguínea.

Entre las terapias en las que se utilizan alimentos figura la vi-noterapia, que nació en una región francesa, cerca de Burdeos. Su éxito ha traspasado fronteras y los baños de vino se han hecho universales. El vino contiene antioxidantes que neutralizan los radi-cales libres, responsables de que las células de la piel se oxiden y se envejezca.

Los olores y los colores también estimulan el cuerpo y la mente y por ello también se utilizan para lograr bienestar. La cromoterapia utiliza los colores como un elemento curativo, antidepresivo, esti-mulante, regenerativo y armonizador y se basa en que cada color tiene una función concreta. Así por ejemplo, el rojo estimula la cir-culación de la sangre y el naranja combate la fatiga.

En cuanto a la aromaterapia, utiliza aceites esenciales que se inhalan o se aplican sobre la piel para mejorar la salud física y emo-cional. Indios, griegos, egipcios, romanos o chinos utilizaron estos aceites esenciales en cosméticos, perfumes y medicinas. Sus efec-tos son relajantes, equilibradotes y antidepresivos.

También el barro o la arcilla pueden ser una fuente importante de salud y energía y son los componentes principales de la fango-terapia, entre suyos beneficios figura el de activar la circulación de la sangre.

Lo mejor es reírLa risoterapia es una técnica psicoterapéutica con beneficios

mentales y emocionales a través de la risa. No es estrictamente una terapia, aunque logra sinergias positivas y tiene como principio fundamental el de aprender a reírse de uno mismo y hacerlo, ade-más, en grupo.

Junto a todos estos tratamientos, terapias y técnicas existen otros muchos, principalmente procedentes del lejano Oriente. Su objetivo es el bienestar, el equilibrio entre el cuerpo y la mente. Algunas de estas técnicas son el reiki, la terapia geotermal, la reflexología o el shiatsu.

Marta Marcos

Algunas de las terapias más demandadas se aplican desde hace miles de años

Risas, colores y alimentos para lograr el bienestar

Sentirse bien consigo mismo es fundamental para ser feliz. El estrés y el actual ritmo de vida no permiten, en muchas ocasiones, lograr el equilibrio entre cuerpo y mente. Para ello existen tratamientos que ayudan a librarse de dicho estrés y relajarse.

D

C M Y CM MY CY CMY K

60 Septiembre 2010

Para la agencias, el turismo de salud no ha dejado ni mucho menos de estar de moda. El director de Viajar.

com, Francesco Canzoniere ha explicado a HOSTELTUR que hace algunos años este tipo de viaje se reservaba con una estan-cia mínima de cinco noches e incluyendo

al menos un tratamiento diario, “hoy, en cambio, es muy habitual reservar una o dos noches en un hotel con servicios ter-males”. En muchos casos, “también es frecuente reservar sólo los tratamientos en un balneario o spa cercano, prescindiendo del alojamiento”, señala. Para adaptarse a

esta nueva demanda, la agencia ha optado por impulsar la venta de paquetes que el cliente puede disfrutar tanto en su locali-dad como formando parte de una estancia hotelera.

En cuanto a los destinos, agencias y tu-roperadores destacan el especial atractivo de las Islas Canarias dentro de la oferta glo-bal de turismo de salud. Así, por ejemplo, Thomas Cook Alemania acaba de lanzar en su nuevo catálogo para el próximo invier-no donde realiza un refuerzo de la oferta de salud que tiene como principal foco de interés el archipiélago, destacando nuevos productos con clases de yoga, meditación o pilates. Por su parte el operador espe-cializado Thalasso Nº1 ha duplicado este año sus paquetes hacia Fuerteventura y destaca en ellos la alta calidad de la oferta de la isla.

Ángeles Vargas

Las agencias flexibilizan la oferta en turismo de salud

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Los servicios y programas del SPA es-tán inspirados en el mundo Asiático y en productos autóctonos canarios, sin

olvidarnos de los tratamientos propios de los mejores centros del mundo.

THE ORIENTAL SPA GARDEN, está dividido en diferentes zonas: · Circuito termal con piscinas interior y exterior· Área de servicios de masajes y estética· Área de servicios hidrotermales y de envolturas· Centro deportivo con sala de cardio training y sala de actividades deportivas

· Salón de peluquería, manicura y pedicura· Más de 1.500 m2 de jardines subtropicales· Pagoda tradicional Tailandesa para masa-jes al aire libre

El cliente podrá vivir sensaciones asiáti-cas a través de masajes orientales: masajes ayurvédicos, Shiatsu, tradicional Tailandés y Reiki; envolturas exóticas de frutas, arroz, vino, chocolate y baños termales con aro-mas y esencias orientales. Los tratamientos canarios están basados en productos de las Islas, como son las envolturas de tie-rras volcánicas de Tenerife, de Aloe Vera de Fuerteventura, envolturas tropicales con pa-paya, mango y melocotón. Baños botánicos o con sales marinas de Lanzarote. Masajes Canarios con piedras volcánicas o aceite de aguacate.

Disponemos de duchas de experiencia acuáticas con esencias de menta o camo-mila; Splash de agua fría y lluvias tropicales; sala de aromaterapia; baño turco; gruta de hielo; laconium oriental y sauna Finlandesa; 2 piscinas termales: una exterior con cho-

rros de masajes y cañones de agua y otra in-terior; cueva volcánica con jacuzzi: 6 camas de agua con burbujas; zona de descanso de 6 camas con colchones de agua a 36º C.

SPA DRAGON PRIVADO, ofrece peeling Turco, baño botánico con aceites esencia-les, hidratación corporal y masaje aromático relajante. En el “Serail Room” ofrecemos el ritual Serail, que incluye envoltura corporal Caolín (tierras volcánicas blancas).

Hotel Botánico & The Oriental Spa Garden

Tel.: 922 381 [email protected]

PR

Septiembre 2010 61

De la mano de Renfe, el turoperador Iberrail ofrece viajes por toda la geografía española que combinan trayectos en tren con instalaciones de wellness, spa y thalasso, en alianza con

el sector hotelero. Según los destinos, Iberrail (www.iberrail.es) ofrece los servicios

en trenes Alaris, Alvia, Altaria Euromed, Talgo y los trenhoteles, combinados con más de cuarenta instalaciones de calidad que in-cluye hotel y tratamientos bien en balnearios, spas y de thalasso.

Además, Renfe ha renovado su página web para facilitar el acce-so a sus distintos contenidos, simplificar el proceso de reserva de billetes y potenciar sus ventas online, las cuales han aumentado en un 32,3% en lo que va de año. La operadora canaliza a través de Internet la venta de más de una cuarta parte del total de billetes que comercializa, exactamente el 27%.

La compañía prevé además elevar el número de productos que vende a través de Internet, empezando a comercializar servicios asociados al viaje, desde hoteles hasta todos los elementos relacio-nados con el ocio, coches de alquiler y facilita la compra de servicios combinados como paquetes vacacionales, ofrecidos también por el canal agencias, entre ellos, golf+balneario.

El año pasado el tren movilizó a 466,66 millones de viajeros. De ellos, 443,66 millones en sus servicios de Cercanías y Media Dis-

tancia y 23 millones en AVE-Larga Distancia. Sólo el AVE transportó 11,6 millones.


El tren, aliado de los destinos de salud españoles

62 Septiembre 2010

Situados en entornos naturales, en zo-nas de montañas o cercanos a la pla-ya, los balnearios andaluces acogen al

visitante ofreciéndole muy diversos servicios con técnicas propias. Habitualmente cuen-tan entre sus servicios con baños de vapor, masajes, saunas, duchas de contraste, pis-cinas de chorros o sillones térmicos.

Este año se han visto favorecidos por la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía que ha impulsado la Iniciativa de Turismo Sostenible (ITS) Villas Termales de Andalucía, que contará con una inversión global de 11 millones de euros, de los cuales aportará el 55%, mientras que el resto lo financiará la Asociación de Termalis-mo de Andalucía.

El plan actúa en un total de 15 munici-pios de cinco provincias -Granada, Málaga, Almería, Jaén y Cádiz- y persigue reforzar la competitividad de dichas localidades como destinos turísticos de salud y belleza, con la ampliación y modernización de balnearios. Con él se quiere recuperar la tradición ter-mal que vuelva a poner en valor destinos de interior que diversifican y aportan una sin-gularidad única a la oferta turística global de la región, así como apoyar a los destinos emergentes del litoral.

Además de modernizar los balnearios, la iniciativa quiere adaptar los centros termales a públicos específicos, como los deportistas, mayores, niños o discapacitados e incluso especializarlos en programas concretos, vin-cularlos a otros segmentos turísticos como el de congresos o el golf, o incluso el desa-rrollo de algunos como termolúdicos.

Un visitante fielAndalucía recibe al año en torno a

600.000 visitantes interesados en disfrutar de sus instalaciones de turismo de salud

en todas sus vertientes, desde sus más de doscientas fuentes minero-medicinales, hasta sus excelentes hoteles y sus centros de salud.

Se trata de un turista fiel, pues en torno al 46,6% repite visita por este motivo, siendo el 40% de los visitantes de la propia comuni-dad y destacando también un 18% de britá-nicos y alemanes. Su gasto duplica sobrada-mente el del turista promedio, al preferir un 70% hoteles de 4 o 5 estrellas para alojarse.

Ángeles Vargas

La tradición termal gallega se remonta a tiempos de los roma-nos y prosigue con las pozas de sanar, balnearios, hoteles de descanso y los actuales spa. Con el auge del turismo de salud

que ha dado la sociedad del bienestar, la mayoría de los estable-cimientos más tradicionales han recuperado su gloria de antaño incorporando instalaciones de vanguardia.

El despegue que el turismo termal ha experimentado en Galicia ha colocado su oferta entre las primeras de España, con la incorpo-ración de más de una veintena de establecimientos en los últimos años. Además del balneario de Berán, el complejo termolúdico Casa da Auga y las Termas da Chavasqueira y de Outariz, en total hay veintiún hoteles balneario, tres talaso especializados en tratamien-tos con agua de mar, trece hoteles spa y cuatro establecimientos de turismo rural con balneario o spa.

Pero más que por la cantidad de establecimientos, Galicia desta-ca por su variedad que abarca desde las termas tradicionales a las

más modernas instalaciones y permite elegir en función de necesi-dades, gustos y presupuesto, la alternativa más terapéutica, la más lúdica o la combinación de ambas.

Es además la comunidad con más instalaciones balnearias que han sido distinguidas con certificaciones Q de calidad con seis (Bal-neario de Carballo, Hotel Balneario y Termas de Lugo, balnearios Ar-noia Caldaria, Laias Caldaria y Lobios Caldaria y Termas de Cuntis).

La Secretaría general de Turismo de la Xunta de Galicia y la Direc-ción General de Salud Pública y Planificación, han propuesto crear una comisión mixta para modernizar el marco legislativo en materia termal, revisar la legislación que afecte a los balnearios y redactar un manual de buenas prácticas para hoteles talaso.

Entre otras novedades recientes en el sector, destaca que Oca Hotels, la división hotelera del grupo turístico gallego Mas Costas, ha adquirido el balneario de Augas Santas, en la Ribeira Sacra, por 12 millones de euros.

Hoteles y balnearios ofrecen tratamientos especializados en los más variados entornos

Galicia es un destino consolidado del turismo termal

Andalucía refuerza su oferta con las Villas Termales

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La comunidad cuenta con numerosos hoteles con instalaciones y personal especializado. Foto del spa del Hotel Fuente del Sol en Antequera, Málaga.

64 Septiembre 2010

La oferta española en turismo de sa-lud se encuentra entre las mejores del mundo por su variedad y calidad

y por mantenerse al día, actualizándose constantemente. En todas las regiones hay balnearios, spa o centros termales y en los destinos de costa suele haber centros especializados en tratamientos de talasoterapia, que aprovechan los benefi-cios del agua de mar.

Como ejemplo de dichas propuestas se pueden disfrutar el circuito celta del Balneario de Mondariz, basado en la he-rencia terapéutica de este antiguo saber; las clases de risoterapia en el centro de bienestar activo del Paradise Park Resort, en Tenerife; o mejorar su memoria y ca-pacidad de atención a través del programa de balneoterapia y “braining” del complejo Marina d’Or, en Oropesa del Mar (Caste-llón).

Murcia cuenta con las famosas pro-piedades terapéuticas que posee su Mar Menor, una gran laguna litoral hipersalina así como con centros que ofrecen baños de hidromasaje, fangoterapia, chorros de agua a presión en piscinas climatizadas, o técnicas de burbujas de ozono y algas

molidas. El gobierno regional ha analizado este sector y destaca que el perfil del tu-rista de balnearios que visita Murcia es el de una pareja adulta de clase media-alta que proviene, principalmente, de Madrid y de la Comunidad Valenciana así como del interior de la Región.

Desde los Pirineos hasta el sur de La Rioja, los balnearios de Vilas de Turbón, Panticosa, Benasque, Fitero y Arnedillo garantizan una extensa variedad de téc-nicas de baño y masajes, unidas a los saludables paseos por sus valles y rutas de montaña. También destacan los baños termales en Cestona (Guipúzcoa), los fa-mosos balnearios de Cantabria (Puente Viesgo, Liérganes, Las Caldas de Besaya y Alceda, entre otros) o en Las Caldas (As-turias).

En La Rioja, el Plan de Competitividad Turística incluye el desarrollo de ‘La sen-da termal en la Reserva de la Biosfera’, que cuenta con un presupuesto de tres millones de euros, creará recorridos turís-ticos que unirán los recursos termales y paleontológicos y el parque de paleoaven-tura Barranco Perdido.

Aragón cuenta con numerosos manan-

tiales que ofrecen baños y centros ter-males donde aprovechar al máximo las propiedades terapéuticas de unas aguas ricas en bicarbonatos, calcio, hierro, mag-nesio, sulfatos y otros elementos básicos para la salud.

En Castilla y León, la oferta de salud complementa a la perfección sus atracti-vos como destino cultural. La nueva Ley de Turismo aprobada en junio menciona entre sus tipologías más destacadas el turismo de salud y tiene por objetivo “modernizar y potenciar” el sector basándose en “el de-sarrollo sostenible y la accesibilidad”.

En Cataluña, nueve municipios con balnearios han constituido el consorcio de Viles Termals de Catalunya, que tie-ne el objetivo de promocionar un nuevo concepto de turismo termal centrado en la salud, el ocio y el patrimonio cultural y gastronómico.

En la Costa Brava de Girona, el Centro de Hidroterapia GEM se ubica en Lloret de Mar, un destino turístico de gran tra-dición marinera; y a 20 kilómetros de la playa está el complejo termal de Caldes de Malavella con los balnearios de Prats y Vichy Catalán. En la costa de Barcelo-na están el Balneario Titus en Arenys del Mar y el Balneario Hotel Colón en Caldes d’Estrac. En la Costa Dorada de Tarrago-na, se ubican el Balneario de Coma-Ruga, a un paso de la playa, y las Termas Mont-brió, en Montbrió del Camps.

En la Comunidad Valenciana, los bal-nearios de Villavieja le ofrecen sus aguas termales a 7 kilómetros de las playas de Nules, en la provincia de Castellón. Des-taca también el Balneario La Alameda, único por estar en el centro urbano de Valencia, donde ocupa el emblemático edificio de la antigua Casa de la Lactancia.

En cuanto a las islas, en Mallorca, a sólo 3 kilómetros del mar se sitúa el Balneario de San Juan. En las Islas Canarias, las instalaciones de Pozo de la Salud permi-ten descubrir con tranquilidad las exóticas playas de El Hierro. De hecho, Canarias está dando a conocer toda su oferta en turismo de salud con un programa especí-fico el “wellness delight”.

Las administraciones regionales apuestan por esta especialidad y la organizan y promocionan

La oferta española en turismo de salud es la más completa

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Septiembre 2010 65

La demanda del turismo de salud va en aumento y por ello cada vez es más di-fícil encontrar hoteles que no ofrezcan

spa o tratamientos relajantes. Dado que la competencia crece, el reto para los hoteles está, como viene sucediendo en todos los ámbitos, en irse reciclando e introduciendo novedades, tendiendo a la diferenciación. Han surgido ideas interesantes.

Es el caso del Gran Hotel Bahía del Du-que, ubicado en Costa Adeje, en Tenerife. El equipo de terapeutas de su spa ha desa-rrollado un “Ritual Premamá”, indicado a partir del tercer mes de gestación. Otra de las novedades que han lanzado este verano consiste en una serie de tratamientos para adolescentes desde los 12 años.

También se renueva, a sus 150 años, el Balneario Leana, en la localidad murcia-na de Fortuna, que ha introducido un Spa Termal Romano de Sensaciones “dedicado exclusivamente al relax de los sentidos” y

una piscina de leche hidratante para nutrir y rehidratar la piel tras los baños termales.

El mallorquín Meliá de Mar, presentó este verano una propuesta para refrescar las noches con la creación de un menú de tratamientos nocturnos y coreografiados, fusionando distintas técnicas de masaje relajante con música envolvente, denomi-nado “Spa de Noche by Dra. Carrasco”

El Gran Hotel Atlantis Bahía Real, en Fuerteventura, cuenta en su Spa Bahía Vi-

tal, con un tratamiento enfocado a comba-tir los efectos del estrés producido por las largas jornadas frente al ordenador. El taller de automasaje y masaje en pareja que el alojamiento rural el Bosque Madrid Sierra, en el municipio de Mataelpino, es otra no-vedad surgida este verano.

Pero la salud no sólo está en el agua y en los masajes. También depende de lo que comemos y bebemos. Con esa premi-sa, Iberostar y el Instituto de Ciencias de la Alimentación de la Universidad de Navarra han ideado el proyecto Desayuno Saluda-ble Familiar, que arranca en el Hotel An-thelia de Tenerife. El instituto ha trabajado en el análisis de los diferentes productos, alimentos e ingredientes propios del de-sayuno familiar vacacional ofrecido por la cadena, “hasta encontrar una combinación idónea”.

Araceli Guede

Los hoteles trabajan para aportar valor añadido también en su oferta de salud

Renovarse o morir

El spa del Meliá de Mar, que este verano ha abierto por las noches.

66 Septiembre 2010

Aunque no es inmune a ella, el nego-cio del fitness en España, tanto en lo que a gimnasios como a la insta-

lación y equipamiento de los mismos se refiere, no es de los más afectados por la crisis, aseguran empresarios del sector consultados por HOSTELTUR. “El sector del wellness en nuestro país evidente-mente también ha sufrido la crisis, como todos, pero de una manera bastante más leve”, afirman en Star Trac.

No solo resiste la crisis, sino que inclu-so tiene tendencia al crecimiento. Es que cultivar el cuerpo, incluso en tiempos de penuria económica, es algo que va mucho más allá de una moda o de lucir tipo. “Éste es un sector en crecimiento, el cuidado de uno mismo, la importancia de la salud, la mejora cardiovascular, la condición física están en la mente de todos”, aseguran en Techogym. Una apreciación en la que

coinciden el resto de los empresarios. “Desde hace unos años los hábitos de la sociedad han cambiado, la gente se ha concienciado que es importante compagi-nar una dieta sana con algo de ejercicio. Y hacer deporte actualmente se ha con-vertido más en una necesidad que en una obligación”, afirman en Star Trac.

La crisis impone pautas a los gimnasios

Afectar no afectará demasiado al sec-tor del fitness, pero la crisis está ahí. Y no solo está, sino que también impone pautas. Y la más importante de todas es el ahorro. Esa es precisamente la palabra clave en las tendencias actuales de este sector. Y donde más se aprecia el ahorro es en los gimnasios.

En lo tocante al ahorro, dos son los as-pectos que más se destacan: la sustitu-

ción del entrenador personal --una moda-lidad introducida a mediados de la década que bien pronto se convirtió en la preferi-da de quienes acuden habitualmente a los gimnasios--, por entrenadores grupales, y la oferta del lowcost mediante gimnasios más económicos al ofrecer menos servi-cios extras que los tradicionales.

Pero el ahorro no es solo económico. Cada vez más se busca ahorrar tiempo en los gimnasios sin renunciar por ello a un entrenamiento completo y eficiente. Es por ello que están de moda el interval tra-ining y el boot camp, que posibilitan desa-rrollar en menos de una hora actividades a alta intensidad.

Facilitar el entrenamiento es lo primordial

“En sentido general, las tendencias más actuales del sector están enfocadas a fa-cilitar el entrenamiento de los clientes”, afirman en Star Trac. A nivel de cardio a través de entrenamientos guiados virtual-mente tanto por programas de seguimien-to como por entrenadores virtuales, como es el caso de Star Trac Coaching, “una sesión totalmente guiada por un entrena-dor personal que durante todo el ejercicio te indica los ritmos que has de ir siguien-do para completar con éxito la sesión que hayas escogido”. A nivel de musculación con productos intuitivos, “circuitos don-de en poco tiempo realizas un completo entrenamiento, como el Instinct Circuit de Star Trac”, añaden dichas fuentes. “La cuestión es motivar al cliente y que el hacer ejercicio no suponga un sacrifi-cio”, precisan y añaden que los circuitos Circuit Instinct Program e Instinct Express son dos de las opciones más solicitadas en musculación, “perfecto para espacios reducidos o como complemento de una gran sala”.

En Technogym, por su parte, señalan como la tendencia más importante la in-corporación de las nuevas tecnologías en los equipos, “adaptándose a las necesi-dades y el conocimiento de los usuarios”, así como equipos con un diseño moderno y funcional “que sean fáciles de usar y se-

El sector del fitness o wellness en España no solo resiste la crisis, sino que incluso tiene tendencia al crecimiento. No obstante, las nuevas tendencias se adaptan a la situación, ofrecen alternativas más económicas y se decantan por la fusión de técnicas.

El sector del fitness resiste a la crisis, pero se adapta para ser más competitivo

Ahorro, fusión y nuevas tecnologías marcan tendencia

La bicicleta eSpinner con pantalla integrada en la que aparece un monitor haciéndote una clase particular, de Star Trac, es ideal para las zonas fitness de los hoteles.

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Septiembre 2010 67

guros para el cliente final”.Un buen ejemplo de ello es Kinesis Per-

sonal, técnica creada por dicha empresa para el fitness doméstico o los espacios wellness más reducidos, como las habi-taciones de los hoteles. “Te reconduce a los orígenes del movimiento humano, libe-rándote para que redescubras las cuatro habilidades físicas fundamentales: resis-tencia, equilibrio, fuerza y flexibilidad”, aseguran en Technogym. “Kinesis ofrece una ejercitación excepcional que restau-ra el equilibrio justo entre la mente y el cuerpo, ayudándote a mejorar tu calidad de vida”, añaden y precisan que Kine-sis se presta para toda clase de usuarios, “desde principiantes hasta expertos”.

Las nuevas tendencias apuestan por la fusión

En general, las últimas tendencias en fitness se orientan cada vez más al dis-frute, al entretenimiento y a la combina-ción de prácticas opuestas dentro de una misma disciplina. Como suele suceder en otros sectores, la nota destacada de las tendencias más actuales del wellness es la fusión de estilos, en este caso de ejer-cicios o modalidades. Tal es el caso del Exergaming, combinación de ejercicios con videojuegos, modalidad importada de Estados Unidos y que se ofrece ya, en sesiones únicas, en muchos gimnasios españoles.

Otros ejemplos de fusión de ejercicios que ya están marcando tendencias son el poolates (combinación de natación y pila-tes), piloxing (pilates y boxeo) y el aqua-running (combinar carreras con natación).

Aunque no es novedoso, se mantiene como tendencia la combinación de ejer-cicios con danzas de muy diversa índole, tales como el funky, las étnicas, rumba y hip hop. Igual sucede con el cycle ka-raoke, variante del spinning en la que los

usuarios pedalean cantando sus cancio-nes favoritas; el spinning y cine/spinning y poesía, combinación de bicicleta estáti-ca y cine, o bicicleta y poesía, en función de las aficiones del usuario. También se mantienen como tendencias las técni-

cas orientales de relajación del cuerpo y la mente introducidas en el sector en los últimos años, tales como el yoga y el Tai-Chi.

José Antonio Tamargo

Kinesis Personal, elaborada por Technogym, ha revolucionado la manera de hacer ejercicio gracias a su diseño único que permite hacer cualquier movimiento, sin restricciones y con completa naturalidad.

El servicio de fitness aporta valor añadido a los hoteles

Hoy en día es muy raro encontrar un hotel de nueva construcción que no dispon-ga de un área especialmente concebida y equipada para ofrecer a sus clientes servicio de fitness. Los empresarios del sector lo tienen claro: ofrecer a los

huéspedes un servicio de fitness aporta un valor añadido a los hoteles.Según un estudio realizado por Lieberman Research Worldwide para Westin Hotels

& Resorts sobre las personas que viajan por negocios, el 62% de los encuestados solo se hospeda en hoteles que dispongan de gimnasio. “Hoy en día la gente practica ejer-cicio habitualmente y no quiere renunciar a ello por el simple hecho de estar de viaje”, afirman en Star Track. Es por ello que un gimnasio correctamente equipado pude ser el punto clave para fidelizar a los clientes del hotel. “Los huéspedes han de sentirse a gusto en él y tener a su alcance su espacio para poder seguir con su costumbre de hacer ejercicio”, añaden.

“El gimnasio es una instalación que aparte de atraer clientes, diferenciándose de la competencia, ayuda en su retención y fidelización, aumentando la satisfacción del cliente durante su estancia”, comentan en Technogym.

“Equipar un espacio wellness no es tan costoso”Algunos hoteleros, sobre todo de establecimientos pequeños ya existentes, se que-

jan de que crear salas fitness en sus establecimientos suele ser costoso. Es por ello que en las remodelaciones muchos prescinden de adecuar un espacio para gimna-sio. Al respecto, los empresarios del sector fitness afirman que “equipar un espacio wellness en un hotel no es tan costoso como muchos se imaginan” y aclaran que un servicio de fitness no tiene por qué estar identificado necesariamente con un gimna-sio. “Hay diferentes opciones que estudiamos a medida del establecimiento, de modo que podamos ofrecer alternativas al alcance de todos los presupuestos”, aseguran.

Si se trata de un hotel con poco espacio y recursos limitados, aconsejan ofrecer un wellness a la carta. “Con una cinta plegable, y un wellness rack se puede por solo 3.500 euros adaptar la habitación para ofrecer al huésped un entrenamiento comple-to”, afirman en Technogym. Mientras que para los hoteles de más lujo, y como forma de diferenciación, aconsejan que, además de disponer de un centro especialmente diseñado para fitness, ofrezcan una wellness suite, un novedoso concepto que dicha empresa presentará en la próxima edición de Hostelco.

J.A.T.

68 Septiembre 2010

Endesa ha diseñado una completa cartera de servicios a medida para ayudar a las empresas a optimizar los recursos energéticos mediante energías renovables (térmica, fotovoltaica y cogenera-ción) para conseguir el máximo ahorro y eficiencia energética con una atención personalizada. Soluciones “llave en mano” que abar-can desde el estudio personalizado y la gestión de los trámites necesarios para la puesta en funcionamiento de las instalaciones, hasta el mantenimiento posterior.

ENDESAServicio de Atención a EmpresasTel: 902 50 99 50

Endesa ofrece al sector hotelero soluciones eficientes mediante energías renovables

La empresa Anek s3, socia cola-boradora entre otras de la Funda-ción Española del Corazón, ha pre-sentado el novedoso desfibrilador Samaritan 500p, preparado para el uso por personal no sanitario y recomendado especialmente para hoteles y establecimientos con gran afluencia de público. Este nuevo producto se presenta en un completo pack que incluye el desfibrilador, la vitrina y un curso para enseñar su uso a los em-pleados del establecimiento.Anek s3 - Tel.: 902 76 06 04

Hoteles cardioprotegidos con Samaritan 500p, nuevo desfibrilador de Anek s3

Saunas Durán ha sido seleccionada para el desarrollo e instalación del área well-ness del nuevo Casares Golf and Country Club, en la Costa del Sol. Como proveedor del área wellness, la empresa barcelone-sa especializda en saunas finlandesas, ha colaborado en el proyecto con sus equipos para baños de vapor, saunas finlandesas y diferentes equipos de hidroterapia, como

las duchas escocesas y las duchas secuenciales nebulizadas.Saunas Durán - Tel.: 93 300 61 57

Saunas Durán equipa el área de wellness del Casares Golf and Country Club

Star Trac consolida su presencia en el sector hotelero nacional e internacional con el equipamiento del gimnasio del Hotel Iberostar Cala Barca, de Palma de Mallorca, con la línea Serie E de cardio, la gama de musculación Instinct, y

bicicletas Spinner. Además, en el hotel Sunming, en la isla griega de Rodas, ha creado un gimnasio equipado con la gama de cardio S Series, línea de musculación Instinct combinando máquinas duales y simples para crear un mini circuito de entrenamiento. Star Trac - Tel: 93 480 85 40

Los productos fitness de Star Trac cada vez más presentes en el sector hotelero

Prim Spa ha participado en la construcción y equipa-miento del nuevo balneario de aguas termales Burgo de Osma, en Soria. El nue-vo complejo cuenta con un establecimiento hotelero y una zona termal con piscina lúdica de agua mineromedicinal, con diferentes jets, camas acuáticas y cascadas. El circuito termal se completa con sauna, baño de vapor, duchas de sensaciones y fuente de hielo, además de 15 cabinas de tratamiento. Prim Spa - Tel.: 91 334 25 99

Hotel Balneario Burgo de Osma, nueva obra de Prim Spa

Girbau, uno de los líderes mundiales del mercado de maquinaria para lavandería industrial, se ha pro-puesto este año ampliar su cuota de mercado en el continente americano, aseguran fuentes de la em-presa. Para ello se ha propuesto tres líneas de acción fundamentales: entrar en los negocios con gran-des necesidades de producción en lavandería, tales como cadenas hoteleras o lavanderías industriales; renovar las lavadoras de baja velocidad por las de alta velocidad que el grupo tiene muy consolidadas en otros continentes; y ampliar y mejorar los servicios postventa mediante la proximidad al cliente. El Grupo Girbau aborda la nueva estrategia coincidiendo con el lanzamiento de un nuevo tren de plancha-do, el PC 120, que mejora su portfolio de productos para lavanderías con grandes producciones, y con la consolidación de su línea de lavadoras industriales de alta velocidad Serie 6.

Girbau, S.A · Tel.: 93 886 11 00

Girbau refuerza su posición en el mercado americano con la introducción de nuevos productos

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Diseño Antonio CitterioAsistente Toan Nguyen

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Al norte del oriente cubano se encuen-tra Holguín, uno de los enclaves tu-rísticos con mayores potencialidades

en Cuba. Junto al gran atractivo que brinda la modalidad de sol y playa, esta región cu-bana se caracteriza por ser un bello esce-nario natural. Justamente en la costa norte de Holguín, en la entrada de la bahía de Nipe, se encuentra ubicado Cayo Saetía, un magnífico parque natural de 42 kilómetros cuadrados donde se conjugan, en perfecta armonía, el turismo de sol y playa con el de naturaleza.

Cayo Saetía es considerado un auténtico monumento natural, dotado con 12 pla-yas de aguas transparentes y arena fina. El 65 por ciento de su área está cubierta de bosques, y el resto del territorio posee praderas donde viven en total libertad ani-males exóticos: ñandúes, búfalos de agua,

antílopes, cebras, venados de cola blanca, jabalíes, jutías y toros salvajes. Constituye, además, uno de los corredores de aves mi-gratorias más concurridos de América. En su costa noroeste se levantan acantilados de más de 10 metros que protegen sus en-cantadoras playas. Su plataforma insular es prodiga en fauna y belleza de fondos, ideal para la práctica del snorkeling y el buceo.

Cayo Saetía es edén para los amantes de la foto-caza y los safaris contemplativos. En este paraíso pueden realizarse safaris en jeep, paseos a caballo o tomar baños de mar en pequeñas e íntimas playas. Ofrece este parque natural recreaciones vinculadas con los animales, atractivo por la riqueza extraordinaria de su fauna: toda una aventura para los profesionales y afi-cionados a la foto-caza.

Para tomarle el pulso a este sitio maravi-

lloso de Cuba, el Grupo de Turismo Gaviota S.A. constituye una puerta ineludible. Con más de 20 años de trabajo sostenido, Ga-viota S.A. pone a disposición de los turistas que visitan el Destino Cuba instalaciones localizadas en escenarios únicos, donde se combinan la naturaleza y el mar, junto a las facilidades para el descanso y gran profe-sionalidad en los servicios

En Cayo Saetía Gaviota dispone de una villa de gran confort, con 12 habitaciones climatizadas con baño privado, agua fría y caliente, TV por satélite, minibar, telefonía internacional, restaurante, room service, lavandería y tienda. Un ranchón rústico a escasos 7 kilómetros de la villa, en la cerca-nía de una cadena de 12 pequeñas playas de aguas cristalinas, sirve para la escala de los catamaranes y yates. Desde diversos puntos de la costa norte se hace excursión náutica hacia una hermosa y bien pobla-da barrera coralina distante unas escasas 2 millas náuticas del lugar, que posee un incalculable tesoro marino. A Cayo Saetía se puede llegar por mar y por tierra.

Cayo Saetía, un sitio especial en el oriente cubano

CCUBA

Cayo SaetíaMayari. Holguín,Cuba

Tel: (53 24) 516900,51 6901e-mail: [email protected]

www.gaviota-grupo.com

70 Septiembre 2010

Situado en el mar Caribe, al sur de la isla de Cuba, y con una superficie de 38 km² y 25 km de longitud, sus playas Linda-mar, Sirena y Paraíso, extendidas por 24 km, constituyen el

mayor atractivo. Los seis hoteles marca propia de Gran Caribe concentran 510

habitaciones –70% cuatro estrellas y 30%, de tres. Isla del Sur y las villas Soledad, Coral y Marinera (esta última en tránsito a Náutica y Marinas Marlin) son hospedajes tres estrellas; Playa Blanca (el más nuevo) y Villa Lindamar, de cuatro. El grupo partner, Sol Meliá, ad-ministra 603 habitaciones agrupadas en dos hoteles cuatro estrellas todo incluido, Sol Cayo Largo y Sol Pelícano.

Con capacidad para atender 300 pasajeros por hora, el aeropuer-to internacional “Vilo Acuña”, de Cayo Largo, está acondicionado para operar aviones de gran porte y cumple las medidas de seguri-dad establecidas por la Organización de la Aviación Civil Internacio-nal. En la recién concluida temporada de verano, se recibían cinco vuelos internacionales, cuatro compartidos con otros destinos (La Habana y Santiago de Cuba). De ellos, tres procedían de Canadá (Toronto y Montreal) y dos de Italia (Malpensa/Roma y Fiumicino); para un movimiento de 1.020 pasajeros.

El operativo aéreo de la temporada invernal presupone la llegada de ocho vuelos, con capacidad total de 1.468 asientos. Cinco serán compartidos con La Habana, Varadero, Santa Clara y Camagüey. Procederán mayormente de Canadá (Toronto, Montreal y Quebec), Italia (Malpensa/Roma) y Argentina (Buenos Aires).

La Marina Internacional Marlin Cayo Largo, para quienes prefie-ran acceder por mar, tiene 96 capacidades de atraques y presta servicios de yates de mediano porte, comisaría, trámites aduana-les e inmigración. Además, oferta una amplia cartera de productos náuticos: Lo Máximo, Yate Especial, Catamaranes y Yates en Exclu-sivo, Cayo Rico en Pirogas, Opcionales desde La Habana y Varade-ro, Pesca (de altura y al fly) y Buceo (inmersiones y cursos). En un futuro inmediato incorporarán: Campamento de Pesca y Buceo, una

base de Vida a Bordo, Ferretería Náutica, Boat Adventure o Discover Tour y desarrollo del Taller Naval.

Para la alta turística 2010-2011, la Marlin agregará un yate de 41 pies para buceo, unas 15 lanchas AM-13 con motores de 25 HP para un Boat Adventure y un Centro de Sky Surf & Wind Surf en playa Paraíso. En la temporada 2011-2012 se sumarán una tienda especializada en medios náuticos y un catamarán de hasta 80 pla-zas, para un nuevo recorrido para turistas que vengan de La Habana y Varadero. Un centro de buceo de 60 capacidades en playa Sirena, un barco de fondo de cristal y una base de embarcaciones de Vida a Bordo, están previstos para la alta 2012-2013.

Los principales retos de Cayo Largo son: Incrementar la presen-cia de los mercados Argentina, Alemania, Cuba, España y Rusia, fundamentalmente en la baja; mantener el vuelo de Argentina toda la temporada, crecer en capacidad habitacional, disminuir la esta-cionalidad de los vuelos de Canadá, elevar la calidad del producto Cayo Largo, posicionarse entre los tres primeros destinos turísticos de Cuba, y alcanzar la integración en su comercialización.

En Cayo Largo operan ocho hoteles del Grupo Gran Caribe, con 1.113 habitaciones –46% como marca propia y 54% bajo contrato de administración con la española Sol Meliá–, cuya composición es de 86% de habitaciones cuatro estrellas y 14%, de tres.

Novedades de Cayo Largo del SurCCUBA

72 Septiembre 2010

Están presentes las cadenas cubanas Cubanacán, Gran Caribe, Gaviota e Islazul, que aportan, respectivamente, el

40%, 39%, 16% y 5% de las habitaciones. Se trata de una moderna red hotelera, cuyo 79% es de categorías 4 y 5 estrellas. Gran Caribe posee seis hoteles, uno de marca propia, Villa Cojímar, y cinco en administración compartida, cuatro con Sol Meliá y uno con Iberostar. Cubanacán y Gaviota operan tres cada uno; de ellos, cuatro están bajo contratos de administración, dos con Oasis y sendos con NH y Blau. De Islazul, hay dos hospedajes económicos en Cayo Coco.

El destino recibe como promedio anual alrededor del 12% de las llegadas a Cuba; destacan Reino Unido, Canadá y Argentina. Existe cierta dependencia… de dos merca-dos para el volumen de comercialización, ya que se concentra en Canadá y Reino Unido más del 80% de la contratación y emisión; de las operaciones aéreas (vuelos chárteres) y de los turoperadores, amén de una marcada estacionalidad –con dos bajas sensibles en mayo-junio y septiembre–octubre.

El Aeropuerto Internacional Jardines del Rey, que se halla en Cayo Coco, está conec-tado con Canadá (Montreal, Toronto, Quebec, Halifax y Ottawa), Reino Unido (Londres y Manchester) y Argentina (Buenos Aires), ade-más de con La Habana en vuelos domésticos.

Las autoridades de Jardines del Rey tienen interés en recuperar las conexiones aéreas

con Alemania, Italia, Francia, México y Por-tugal; así como en incrementar las cuotas de Circuitos, Eventos e Incentivos y Turismo es-pecializado (Naturaleza, Buceo, Observación de aves y Calidad de vida).

Como novedades, el destino contará próxi-mamente con un Delfinario para baño con delfines, en Cayo Guillermo, el Club Náutico Jardines del Rey y nuevos servicios del Bus Turístico a la ciudad de Morón. En materia de inversiones, se remodelarán 102 habitacio-nes y 24 suites del hotel Blau Colonial Cayo Coco y 68 cabañas de madera de Villa Co-jímar, en Cayo Guillermo. Se han rediseñado varias opcionales y recorridos.

La particularidad de ser islotes aislados, pero a la vez conectados a tierra firme por una vía sobre el mar, le confiere a Jardines del Rey

su distinción, a la vez que le permite poner al alcance del visitante, en menos de una hora, otros recursos turísticos complementarios.

Los cayos Coco y Guillermo son escenarios naturales para los deportes náuticos. Con vis-tas a explotar sus potencialidades, el norteño destino acogerá la primera edición del Torneo Internacional de Pesca Deportiva “Jardines del Rey” –tendrá carácter anual– del 18 al 22 de octubre próximo, en Cayo Guillermo, evento que tendrá como hoteles sede al Meliá Cayo Guillermo y el Sol Cayo Guillermo. Ri-giéndose por las reglas de la IGFA, de equipos de hasta cuatro pescadores usando el método de Tag and Release, la línea de pesca per-mitida será de hasta 50 libras y contemplará la captura de las especies Agujas, Casteros, Dorados y Petos.

Jardines del Rey es la marca “sombrilla” con que se comercializa el destino que agrupa varios islotes con potencial turístico del archipiélago Sabana Camagüey, al norte de la provincia de Ciego de Ávila. Su planta de alojamiento, establecida en los cayos Coco y Guillermo, se compone de 14 hoteles con 4.147 habitaciones.

Una visión integradora de Jardines del Rey

CCUBA

74 Septiembre 2010

hosteltur 197 ránking de los destinos más competitivos de españa

News & Politics