HR-undersøkelsen 2013Er det samsvar mellom hva vi lover og hva vi leverer?

2

HR Norge er en uavhengig medlemsorganisasjon for profesjonelle HR-folk og virksomheter som er opptatt av å jobbe målrettet og seriøst med personal, organisasjon, ledelses- og kompetanseutvikling. Det er en ideell medlemsorganisasjon med historiske røtter tilbake til 1958, og har mer enn 3 000 individuelle og virksomhetsmedlemmer fra privat og offentlig sektor.

Organisasjonens viktigste oppgave er å tilby kompetanse og nettverk om HR og ledelse gjennom rådgivning, kurs, konferanser, nettverk og medlemsmøter, samt å gi oppdaterte nyheter og bakgrunnsinformasjon om utviklingen innen faget.

HR Norge er en aktiv deltager i samfunnsdebatten, setter dagsorden og introduserer nyheter og trender innen HR-området. Vi er en del av flere internasjonale nettverk og samarbeider tett med internasjonale HR-miljøer. Gjennom dette henter vi inn og formidler forskningsresultater og praktisk kunnskap fra Europa og resten av verden.

HR Norge utgir et ukentlig elektronisk nyhetsbrev som går til mer enn 13 000 abonnenter. Med dette er vi en ledende aktør i utvikling, overvåkning og formidling av relevant HR-kompetanse, og et referansepunkt for norsk HR.

EY, tidligere Ernst & Young, er en ledende global aktør innen revisjon, skatt og avgift, transaksjoner og rådgivning. Våre 175 000 ansatte verden over – 1 650 i Norge, fordelt på over 30 kontorer – har et sterkt fellesskap bygget på felles verdier og et kontinuerlig fokus på kvalitet. Vi bidrar til at våre medarbeidere, kunder og samfunnet rundt oss realiserer sitt potensial.

Både i Norge og internasjonalt legger vi vekt på en kontinuerlig utvikling og forvaltning av kunnskap og tjenester innenfor alle våre forretningsområder. Vi styres av en positiv innstilling til å dele erfaringer og kunnskap med våre kunder.

Vår kundestruktur er et speilbilde av norsk næringsliv og er jevnt fordelt mellom store internasjonale og nasjonale foretak, mellomstore og mindre bedrifter.

EYs rådgivningstjeneste i Norge har ca. 300 konsulenter med kompetanse innen ulike fagfelt. Tjenesteområdet People & Organisational Change tilbyr bistand innenfor følgende tre hovedområder:

1. Forbedring av HR-funksjonen (HR-strategier, etablering av Shared Service Centers, Talent Management, strategisk kompetansestyring , HR-prosesser m.m.)

2. Organisatoriske restruktureringer og organisasjonsutvikling (herunder hvordan bidra til god HR i perioder med endring, omstilling og nedbemanning)

3. Kontinuerlig forbedring (sikre gevinster i større transformasjonsprogrammer og etablere kultur for kontinuerlig forbedring)

Om HR Norge og EY

3

Innhold

Sammendrag

1. Innledning

4. Anbefalinger

Vedlegg

3. Hva gjør de beste?

2. Generelle funn

4

Sammendrag

Siden oppstarten av HR-undersøkelsen i 2007 har vi sett at selv om virksomhetene i mange tilfeller har relativt gode prosesser for rekruttering og medarbeiderutvikling mangler mange en intern konsistens mellom de ulike HR-prosessene. Man arbeider eksempelvis med rekruttering og utvikling uten å se de i sammenheng. I tillegg mangler ofte den eksterne konsistensen hvor HR-aktivitetene forankres i forretningsstrategien. Hvordan kan man så bygge på sine unike fordeler og skape prosesser som både øker tiltrekningen av eksterne talenter, reduserer turnover, og gjør medarbeiderne mer engasjerte? Et rammeverk som adresserer disse problemstillingene er Employee Value Proposition (EVP). Kort sagt handler EVP om hvordan man kan balansere de gjensidige forventningene om hva medarbeiderne kan forvente fra virksomheten opp mot hva virksomheten kan forvente av sine ansatte. I årets undersøkelse ser vi på hvordan virksomhetene utarbeider, kommuniserer og henter ut effekter fra sin EVP. Noen har kommet lengre enn andre i dette arbeidet og vi har også sett på hvordan virksomheter som ser ut til å lykkes tilnærmer seg temaet.

Rapporten inneholder også en del hvor vi legger frem noen anbefalinger om EVP.

Dette er hovedfunn fra årets HR-undersøkelse:

Endring og turnover• Endringstakten er relativt høy. Halvparten av de norske

virksomhetene skal øke antallet ansatte det neste året.• De fleste virksomhetene har 3-7 prosent turnover, og

karakteriserer dette som lavt.• Hovedårsakene til at ansatte slutter er attraktive tilbud fra

andre virksomheter, manglende karriereveier og misnøye med lønnsvilkår.

Utarbeidelse av budskap• Alle virksomheter konkurrerer om arbeidskraft, og det som

kommuniseres internt og eksternt bidrar til å tiltrekke nye talenter, samt motivere eksisterende medarbeidere. Det forutsetter imidlertid at det man sier stemmer overens med virkeligheten.

• Virksomhetene oppgir at de i relativt stor grad har et tydelig budskap om de gjensidige forventningene mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, men det er store variasjoner mellom virksomhetene. Det er i mindre grad formulert ulike budskap til ulike målgrupper.

• For å skille seg ut fra konkurrentene vektlegges det å tilby godt arbeidsmiljø, dyktige kolleger, spennende oppgaver og å ha godt omdømme.

Kommunikasjon av budskap• Virksomhetene er bedre til å kommunisere budskap internt

enn eksternt. • De fleste virksomhetene har mindre grad etablert

systematikk for å innhente feedback for hvordan budskapet oppfattes, både internt og eksternt.

• Sosiale medier brukes i mindre grad for å kommunisere budskapet.

• Virksomhetene har i middels grad fokus på å korrigere inntrykk fra sosiale medier.

Kobling til strategi• Koblingen til strategi foreligger i middels grad.• Koblingen til HR-arbeidet er derimot noe sterkere.

•

5

Hva gjør de beste?Det er g jennomført egne analyser for to grupper fra utvalget:

• De som scorte under 3,7 i gjennomsnitt på en skala fra 1-7 på syv definerte påstander (heretter omtales de som lavest) vurdert opp mot de som hadde over 5,5 i gjennomsnitt (omtales som høyest). Av utvalget på 167 var det hhv. 22 i høyest og 20 i lavest.

• Ingen sektorforskjeller eller forskjeller på tilhørighet mellom gruppene. Det er derimot lavere kunnskapsintensivitet hos de som opplever lavest effekt. Videre ser vi større virksomheter (særlig de med mer enn 1000 ansatte) scorer gjennomgående høyre.

• De som scorer høyest har i vesentlig større grad et tydelig budskap gjensidige forventninger mellom ansatt og virksomheten. I tillegg tilpasser de i større grad budskapet til ulike målgrupper.

En effektiv EVPPå overordnet nivå er det noen egenskaper som EVP som fører til at virksomhetene i større grad lykkes med sitt arbeid:

• EVP er tydelig koblet til forretnings- og HR-strategi.• EVP er koblet til markedet/tilbudet og konkurransen

om talentene.• EVP skiller (ev. differensierer) virksomheten fra

konkurrentene.• EVP er formalisert.• EVP er skreddersydd og tilpasset kritiske

medarbeidersegmenter.• EVP blir aktivt kommunisert.

Vi ønsker å takke alle som besvarte undersøkelsen og som har bidratt i arbeidet med å utarbeide årets undersøkelse. Vi håper rapporten vil bidra til å gi ledere og HR-ansvarlige muligheten til videreutvikle kunnskap og bevissthet rundt HR i egen virksomhet.

God lesning!

Med vennlig hilsen

Even Bolstad Stig ThorgersenDaglig leder Partner HR Norge EY

6

7

Innledning

Norske medier skriver mye om hvordan ulike HR-verktøy eller tankesett skal bidra til at en får de beste medarbeiderne og økt effektivitet. Populære temaer er derfor hvilke frynsegoder som er vanlig å benytte i Norge, eller hvordan en virksomhet skal markedsføre seg for å være en attraktiv arbeidsplass. I årets rapport ser vi nærmere på hvordan disse problemstillingene kan forstås under ett slik at de gjensidig kan forsterke hverandre. Internasjonalt kalles dette perspektivet Employee Value Proposition (EVP). Begrepet oversettes på ulike måter til norsk, men vi kommer i denne rapporten til å bruke begrepene “EVP”, “medarbeiderløftet” og “budskapet” om hverandre. Anvendt eksternt vil dette budskapet være en del av Employer Branding aktivitetene til virksomheten. Temaet for årets undersøkelse er dermed både internt fokusert mot det å beholde de beste og skape engasjement og innsatsvilje, samtidig som det er eksternt orientert mot å posisjonere seg i arbeidsmarkedet for å tiltrekke nye, gode medarbeidere.

I Norge har vi ofte vært opptatt av hva andre holder på med, men vi vet samtidig at tiltak som virker i andre virksomheter, i andre fylker, eller i andre land ikke nødvendigvis er effektive og produktive hos oss selv. I dette ligger at internasjonal forskning eller praksis hos andre virksomheter ikke ukritisk bør oversettes og anvendes i egen virksomhet da konteksten kan være vidt forskjellig. Praksiser vil alltid være historisk, kulturelt og sosialt situert1. Det er derfor interessant å finne mer om hvordan elementer i EVP passer eller tilpasses lokalt. Med årets undersøkelse vil vi derfor:

1. se nærmere på hvordan virksomhetene kommer frem til sin EVP

2. kartlegge hva de mener gir dem fortrinn og gjør dem unike3. undersøke hvordan de kommuniserer budskapet, og hvem

HR samarbeider med4. få innblikk i hvordan virksomhetene evaluerer effekter og

foretar justeringer5. se hvilke effekter de opplever at en god EVP har6. undersøke hva som skiller de beste fra de dårligste

på dette området7. komme med noen anbefalinger

I HR-undersøkelsen beskriver vi derfor disse temaene grundigere, og presenterer gjennomgående tall for hele utvalget. Som i tidligere års undersøkelser (2007-2012) vil vi i tillegg presentere funn langs følgende fire dimensjoner:

1. sektor2. tilhørighet (nasjonale/ internasjonal virksomhet)3. kunnskapsintensivitet og4. størrelse.

Hensikten er å se på i hvilken grad de tilnærmer seg EVP på ulike måter.

1Denne innsikten er sentral innenfor den omfattende forskningslitteraturen om praksisbaserte studier. Se for eksempel Gherardi, S. (2006): Organizational Knowledge. Blackwell Publishing.

8

For virksomheter med hovedsakelig ytre motiverte ansatte er lønn og frynsegoder de viktigste tiltakene for å tiltrekke seg arbeidskraft. Andre steder vektlegges samfunnsnyttighet eller faglig krevende oppgaver. Ansatte er som regel svært forskjellige - og avhengig av personlighet, sosioøkonomisk status, livsfase osv. er det rimelig å anta at de derfor oppfatter og vektlegger det virksomheten kommuniserer til dem ulikt. Eksempelvis vil en som nylig har startet i arbeidslivet ha et annet fokus enn småbarnsforeldre eller noen som snart skal gå av med pensjon. Vi ønsker med denne rapporten derfor å beskrive hvordan noen virksomheter i Norge jobber med EVP, og ikke minst hvordan de som rapporterer om positive effekter av EVP går frem. Som vi har vært inne på handler det om totalpakken som er unik, men også om å designe prosesser med et treffsikkert budskap til ulike målgrupper (internt og eksternt) med godt samsvar mellom det de lover og det de leverer.

Mange har arbeidet målrettet med EVP i lang tid uten å ha brukt EVP eller medarbeiderløfte som begrep. Følgelig er et delmål med rapporten å sette sammen flere eksisterende tilnærminger for å gi mere klarhet i enkeltelementenes roller. Arbeidet med medarbeiderløftet er en overordnet HR-prosess med ringvirkninger for alt fra hvordan tiltrekke og rekruttere, praksiser for å jobbe med kultur og arbeidsmiljø, ansattgoder, karriere- og talentutvikling osv. Medarbeiderløftet binder dermed sammen mange ulike HR-områder – både internt mot ledelse og ansatte, og eksternt mot arbeidsmarkedet – og vil hvis gjort riktig bidra til både den interne og eksterne konsistensen i HR-arbeidet.

Employer BrandingFra slutten av 90-tallet fikk mange av begrepene som benyttes i dag grobunn. Eksempelvis begynte Employer Branding som et tiltak for å bli en attraktiv arbeidsgiver. I dag vil de fleste i HR si at Employer Branding ikke bare har et eksternt perspektiv, men også et internt, og må knyttes tett inn i en strategisk dimensjon. Fra å være et begrep som handlet om å selge seg best mulig til eksterne kandidater handler det nå om å være en attraktiv arbeidsgiver i sin bredeste forstand. Rekruttering er svært kostbart, og turnover hindrer effektivitet fordi de beste medarbeidere også er de som oftest går til andre virksomheter.

Psykologiske kontrakter Redusert jobbtilfredshet og engasjement, samt uønsket turnover knyttes ofte til brutte forventninger. Et perspektiv som går hånd i hånd med EVP er dermed den psykologiske kontrakten mellom en arbeidsgiver og arbeidstaker. Slike psykologiske kontrakter er uskrevne sett med gjensidige forventninger mellom det enkelte medlem i en organisasjon og lederne i organisasjonen. Ofte har en flere kontrakter, blant annet til organisasjonen, nærmeste leder og for eksempel HR-avdelingen. Forventningene er dynamiske, og utvikles i tråd med endringer i den enkeltes livsfaser og organisatoriske endringer. Når det som blir lovet i ansettelsesintervjuer, medarbeidersamtaler eller i virksomhetens kommunikasjon til arbeidsmarkedet ikke oppfylles, kan det føre til mangel på motivasjon, lavere produktivitet og økt turnoverintensjon2.

Hvorfor Employee Value PropositionFor mange vil EVP oppsummeres til “Hvilken totalpakke får du ved å jobbe hos oss”. Det er viktig å skille seg fra konkurrentene, samtidig som man sørger for å levere det som loves. Målene med EVP er å bidra til attraktivitet i det eksterne jobbmarkedet, at en beholder dyktige engasjerte medarbeidere, og lavere kostnader til lønn og opplæring. Virksomheter med en strategisk forankret EVP har god kobling mellom ulike HR-tiltak, og reduserer risikoen for brutte forventninger.

2Schein, E. H. (1980). Organizational psychology. Engelwood Cliffs, NJ, USA: Prentice Hall. Rousseau, D., M. (1995) Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. Sverdrup, T. A. (2012).The strength of reciprocity: Exploring the horizontal psychological contracts in work teams. Doktorgradsavhandling, NHH.

Psykologiske kontrakter i organisasjoner.

Psykologiskkontrakt

Gir

Individ

Får

Får

Organisasjon

Gir

9 GEN

EREL

LE F

UN

N

10

Endringer og turnover- Halvparten av norske virksomheter

sier de skal øke antall ansatte det neste året

- De fleste virksomhetene har 3-7 prosent turnover, og karakteriserer dette som lavt.

- Hovedårsakene til at ansatte slutter er mer attraktive tilbud fra andre virksomheter, manglende karriereveier og misnøye med lønnsvilkår.

Mer enn 10 % reduksjon

6-10 % reduksjon

1-5 % reduksjon

Ingen endring

1-5 % økning

6-10 % økning

Mer enn 10% økning

1.60 %

3.74 %

12.83 %

31.55 %

29.95 %

12.30 %

8.02 %

Utv

iklin

g i a

ntal

l med

arbe

ider

e

For å kunne si noe om både motivasjonen for og behovet for å jobbe med EVP vil vi innlede med noen spørsmål om endringer og turnover. Selv om enkelte virksomheter planlegger nedbemanning det neste året skal de fleste enten ikke ha noen endring eller øke. Over 20 prosent oppgir planlagt vekst, og de kunnskapsintensive virksomhetene skal vokse mest. Dette kan indikere at rekruttering fremover blir krevende. Rekrutteringsbehovet avhenger selvsagt av hvorvidt turnovertallet forblir stabilt og forutsigbart, men dersom andre virksomheter planlegger økning vil det trolig også merkes av de andre. Lav turnover og ikke planlagt økning kan være en falsk trygghet fordi man ikke har innkalkulert at eksternt press kan øke fremover. En internasjonal undersøkelse gjennomført av Kelly i 2013 som spurte over 120 000 medarbeidere, blant annet i Norge, fastslo at kun 46 prosent av de ansatte slutter opp om egen virksomhet. Dette gjør det vanskeligere å holde på dem hvis de blir eksponert for attraktive jobbtilbud.

11

Vennligst ta stilling til følgende påstand:Vår strategi for de neste årene er å fokusere på å tiltrekke og rekruttere nye ansatte

Gjennomsnitt: 4,52

5 %0 %

23,78 %

21,95 %

20,73 %

12,20 %

10,98 %

2,44 %

20 %10 % 25 %15 %

7

6

5

4

3

2

1

7,93 %

Fokus på å tiltrekke og rekruttere nye ansatte

Vennligst ta stilling til følgende påstand:Vår strategi for de neste årene vil medføre at vi skal ha færre ansatte innenfor enkelte segmenter

Gjennomsnitt 3,32

7

6

5

4

3

2

1

5 %0 %

5,49 %

11,59 %

15,24 %

13,41 %

7,93 %

23,78 %

22,56 %

20 %10 % 25 %15 %

Færre ansatte innenfor enkelte segmenter

I de seneste årene har mange virksomheter brukt store ressurser på å tiltrekke og rekruttere nye medarbeidere. Denne tendensen ser ut til å delvis fortsette fremover med nær en tredjedel som oppga at de har som strategi å tiltrekke og rekruttere de neste årene. Dersom vi legger til de som oppga i middels til noe over middels grad har vi over 70 prosent av respondentene. Som tidligere nevnt, kan et slikt fokus medføre en risiko for at dette kan gå på bekostning av at en klarer å beholde de som allerede arbeider i organisasjonen dersom man ikke har en god systematikk for både prosesser og tilbakemelding.

I den sammenheng spurte vi om strategien for bemanningsutvikling fremover.

12

Nedbemanning innenfor enkelte medarbeidersegmenter ser i begrenset grad ut til å være strategien til de som besvarte undersøkelsen. Over 45 prosent svarte i liten til i svært liten grad at nedbemanning sto på agendaen i tiden fremover. Det er imidlertid enkelte unntak siden 17 prosent samtidig svarte i stor til i svært stor grad. Dette kan ha sammenheng med vekstambisjoner på nye områder som følge av endringer i tjenester og produkter, eller at de for eksempel skal etablere seg i andre områder og dermed ikke lenger har bruk for den kompetansen en hadde tidligere. Slike endringer er det imidlertid viktig at en begynner å ta høyde for tidlig, noe vi diskuterte i HR-undersøkelsen 2011.

RekrutteringsøkonomiTurnoverkostnader for en nyansatt på lavt nivå i organisasjonen ligger mellom 30-50 prosent av en årslønn. Kostnader knyttet

til at en mellomleder slutter ligger mellom 125-200 prosent av årslønnen3. Har man en strategi om å “kjøpe” kompetanse gjennom rekruttering fremfor å utvikle kompetanse selv gjennom opplæring m.m. er det tydelig at denne strategien fort kan bli svært kostbar. En joker i disse regnestykkene er “talent”. Hvor stor kostnad eller effektivitetstap man får ved at noen slutter vil til syvende og sist avhenge av hvor stort “talent” den ansatte har. Turnovertall kan deles inn i funksjonell (ønsket) og dysfunksjonell (uønsket) turnover. Funksjonell turnover innebærer at det er relativt små problemer knyttet til at en ansatt slutter. En feilansettelse som går ut døren gir ikke nødvendigvis like problematisk turnover som når topptalent slutter. Det å ha en oversikt over hvilken andel av turnoveren som er funksjonell, og hvilken andel som er dysfunksjonell gir dermed sterke føringer for hvilke tiltak man må iverksette. Dersom all turnover er dysfunksjonell har virksomheten et alvorlig problem ettersom talentene forlater virksomheten mens de som egentlig burde sluttet fortsetter4.

Vet ikke

Over 20 %

16-19 %

12-15 %

8-11 %

4-7 %

0-3 %

10 %5 %0 %

2,13 %

4,79 %

0,53 %

2,13 %

15,43 %

46,81 %

28,19 %

40 %35 %20 %15 % 50 %45 %30 %25 %

Turnover pr. år

Ontrent hvor mange slutter i løpet av et år?

I undersøkelsen fant vi at 28 prosent har en turnover på 0-3 prosent, mens rundt 47 prosent har mellom 4-7 prosent turnover. En mindre gruppe på rundt 5 prosent har over 20 prosent. En rimelig antagelse er at disse virksomhetene er mindre i størrelse og at de består av en arbeidsstyrke med eksempelvis mange studenter. Vi legger for øvrig merke til at 2 prosent ikke kjenner turnovernivået i egen virksomhet, til tross for at det i prinsippet er HR-ledere som har besvart undersøkelsen.

3Case Study av Jack Philips Center for Research, ROI Institute and Bloom Consulting, 2009.4Case Study av Jack Philips Center for Research, ROI Institute and Bloom Consulting Inc, 2009. Employee Engagement and Retention, Kelly Global Workforce Index 2013, Kelly Services.

13

Turnover karakteriseres som lavMer enn 60 prosent av virksomhetene karakteriserte turnoveren som lav. Ved å bryte ned på sektor ser vi at 80% innenfor offentlig sektor karakteriserer sin turnover som lav. Uavhengig av sektor kan vi stille spørsmål ved om turnover er “riktig for oss” eller om den skulle vært høyere? En måte å se på svarene kan også være at turnoveren ansees å være for lav til at man får inn ny kompetanse eller yngre krefter. I de siste årene har pensjonsbølgen nådd de fleste virksomhetene, og virksomheter med historisk lav turnover og høy gjennomsnittsalder er mer utsatt enn virksomheter med lav gjennomsnittsalder fordi det kanskje er store grupper som slutter samtidig og kontinuiteten og opplæring blir vanskelig. Virksomheter med lav kunnskapsintensivitet karakteriserer sin turnover høyest. Kort sagt er det høyere turnover i bransjer som stiller lavere krav til formalkompetanse muligens fordi de har stillinger som det er enklere å besette og hvor ansatte opplever mindre grad av variasjon og følgelig ønsker andre utfordringer etter en periode. Privat sektor oppgir høyere turnover enn offentlig sektor. De karakteriserer imidlertid turnover relativt likt til tross for forskjellene, noe som gir tydelige indikasjoner på at hva som er “vanlig turnover” varierer mellom sektorene.

Samtlige med turnover på over 20 prosent (N=13) kommer fra privat sektor. Av disse er det 50 prosent som karakteriserer sin egen turnover som lav eller middels.

5HR Norge og Ennovas rapport “European Employee Index 2013”.

61,50 %31,55 %

6,95 %

Karakterisering av turnover i virksomheten

Lav HøyMiddels

Hvorfor slutter medarbeiderne?Hovedforklaringen på at medarbeidere slutter er attraktivt tilbud fra andre virksomheter. Lønnsvilkår og utviklingsmuligheter kommer høyt, mens forholdet til nærmeste leder er helt ned på sjette plass. Dette kan vitne om at linjelederen er hovedkilden til informasjon HR får om sluttårsaker. Det er adskillig lettere for en arbeidstaker som blir spurt av sin leder å trekke frem lønn eller utviklingsmuligheter enn å fortelle om problematisk forhold til lederen ettersom lederen potensielt skal være referanseperson i fremtidige jobbsøkerprosesser. HR må derfor stille seg spørsmål ved hvor pålitelig informasjon om sluttårsak egentlig er. HR Norges og Ennovas rapport “European Employee Index 2013”5 viser at linjelederen har mest å si for de ansattes trivsel og engasjement, og at det er det daglige arbeidet som til slutt gjør at ansatte enten blir eller forlater virksomheten. Dette funnet understøttes av Kellys undersøkelse som sier at 71 prosent av medarbeiderne aktivt ser seg rundt etter alternativer, og 46 prosent sier de ofte tenker på jobbytte. Over 40 prosent av de som slutter sier at de ikke er fornøyde i sin nye jobb heller. Det kan indikere at det “flotte tilbudet” de har fått fra en konkurrent ikke er så flott likevel. Gjennom å holde kontakt med folk som slutter kan en dermed lykkes med å få noen tilbake.

Attraktivt tilbud fra andre virksomheter

Manglende karriereveier

Misnøye med lønnsvilkår

Manglende utviklingsmuligheter

Annet, vennligst spesifer

Manglende oppfølging fra leder

Familiære årsaker

Manglende balanse mellom jobb/fritid

Personalkonflikter

Dårlig arbeidsmiljlø

Manglende åpenhet

20 %10 %0 %

69,2 %

31,8 %

27,3 %

19,2 %

18,2 %

14,6 %

9,6 %

9,1 %

3,0 %

1,5 %

1,0 %

80 %70 %40 %30 % 60 %50 %

Viktigste hovedforklaringene til at medarbeidere slutter

Hva mener dere er den viktigste forklaringen til at medarbeidere slutter?

14

Hovedfunn:

- Virksomhetene oppgir i middels grad at de har et tydelig budskap om gjensidige forventninger.

- Ulike budskap til ulike målgrupper i begrenset grad

- Virksomhetene skiller seg fra konkurrentene ved å tilby godt arbeidsmiljø, dyktige kolleger, spennende oppgaver og generelt om-dømme

Employee Value Proposition går under mange navn, men de fleste kjenner det som det vi sier vi tilbyr de ansatte utover lønn og tradisjonelle goder. En god EVP inkluderer både den rene lønnspakken beskrevet i ansettelseskontrakten og den mer psykologiske kontrakten. Hvilke forventninger ansatte har avhenger av tidligere erfaringer både fra virksomheten så vel som fra andre organisasjoner de har tilhørt. Problemet kan være at det i liten grad oppnås avstemming av forventninger, slik at ansatte (eller virksomheten) blir skuffet, demotivert og uproduktiv. Kellys undersøkelse i 2013 viser at 21 prosent av ansatte oppgir at grunnen til at de sluttet handlet om brutte forventninger. Endringstakten i virksomhetene er relativt høy, og det kan oppleves som vanskelig for den ansatte å se hva endringer innebærer for en selv. Det er dermed svært viktig at selv om endringer oppfattes å skride gradvis frem må lederne ha de ansattes perspektiv i bakhodet og være påpasselig med å levere det som er kommunisert. Mange kan ha blitt ansatt på tidspunkter og situasjoner som er vesentlig annerledes enn dagens situasjon.

Tydelig budskap, gjennomgått endringer og tilpasset budskap til ulike målgrupperI undersøkelsen spurte vi respondentene om de har et tydelig budskap om hva de ansatte kan forvente fra virksomheten, samt hva virksomheten forventer av sine ansatte. Vi ser at de svarer rundt 4,8 (i middels grad) i gjennomsnitt på disse spørsmålene, men at det er store variasjoner fra dem som sier at de har tydelig budskap på begge til de som ikke gjør noe spesielt ut av dette. Det at virksomheten ikke har tydelig budskap om hva ansatte kan forvente kan kanskje sees på som mindre viktig av noen, men at de ikke har tydelige budskap om hva de forventer av sine ansatte virker som et område man bør forbedre seg på. Vårt standpunkt er at man bør ha høy tydelighet på begge disse slik at ansatte eller potensielle kandidater kan få en mer presis vurdering av hvilke ytelser og motytelser som ligger i arbeidsforholdet.

På spørsmål om hvorvidt virksomhetene har ulike budskap til ulike målgrupper ser vi at det i mindre grad er tilfellet. Virksomhetene forsøker å holde én linje, trolig for å oppnå tydelighet internt og eksternt. Men vi ser også at vel 25 prosent av respondentene svarer at de har ulike budskap til ulike målgrupper. Dette kan dreie seg om for eksempel livsfasepolitikk der man ønsker å treffe unge med ett budskap om karriere, eller seniorene med budskap om pensjon. Det kan også dreie seg om virksomheter som lever i spennet mellom produksjon og innovasjon. I den ene avdelingen stilles lave kompetansekrav mens det i den andre avdelingen er svært høyt krav til kunnskap og innovasjon, og representerer dermed to svært ulike grupper av medarbeidere.

1 2 3 4 5 6 7

4,80

4,59

3,56

... et tydelig budskap om hva en ansatt kan forvente av dere som arbeidsgiver?

... gått gjennom vesentlige endringer de siste tre årene?

... ulike budskap til ulike målgrupper?

Innhold i og differensiering av budskap

I hvilken grad har deres virksomhet...

15

Godt arbeidsmiljø

Dyktige kolleger/fagmiljø

Spennende oppgaver

Høy trivsel

Generelt omdømme

Meningsfull arbeid

Fleksibilitet

Internasjonale muligheter

Verdier

Balanse jobb/fritid

Appelerende kultur

Pensjonsordning

Størrelse

Beliggenhet

Bedre karrieremuligheter

Miljøprofil

Forsikringsordninger

Høyere lønn

Annet

Status

Hjemmekontor

20 %10 %0 % 70 %40 %30 % 60 %50 %

Måtene virksomhetene differensierer seg fra andre

Hvilke punkter mener du skiller virksomheten fra konkurrentene på det de tilbyr?

På spørsmål om hvilke punkter som skiller egen virksomhet fra konkurrentene ser vi at det er tre elementer som skiller seg ut. Er det slik at man har satt inn disse ordene i en annonse basert på hva man “bør” tilby, fordi “alle andre” gjør det? I såfall kan mange virksomheter få et problem når ansattes høye forventninger til det kommende arbeidsmiljøet ikke oppfylles. Dersom man har satt inn disse ordene man bruker i annonsering basert på “hva vi bør skrive at vi tilbyr” fordi alle andre gjør det, eller vi alltid har gjort det selv uten å ta opp til vurdering om vi faktisk kan levere godt på det vi sier i annonsen, vil vi kunne få et problem når ansattes forventninger ikke oppfylles.

Når vi bryter ned tallene på kunnskapsintensivitet ser vi imidlertid noen små endringer i resultatene. Arbeidsmiljø er viktigste enkeltfaktor i virksomheter med lav kunnskapsintensivitet. Men i virksomheter med høy kunnskapsintensivitet ser vi at dyktige kollegaer utpeker seg som svært viktig når man skal legge vekt på når man skal konkurrere om arbeidskraften eller beholde de man har.

En utfordring kan oppstå dersom man ikke har differensierte budskap i en produksjonsvirksomhet som også har en utviklingsavdeling eller avanserte fagmiljøer. Enten blir budskapet for generelt, eller så treffer det den ene, men ikke den andre målgruppen.

Når man går ut med et budskap om at virksomheten har gode utviklingsmuligheter, høy fleksibilitet, og gode karrieremuligheter som hovedpoenger for alle stillinger bør man samtidig være klar over at for hver av stillingene i virksomheten vil mulighetene variere. Den ansatte (eller potensielle kandidaten) vil ha sine egne forventninger til hva disse går ut på. Begrepet “høy fleksibilitet”, eller det populære “høy autonomi” kan oppfattes svært ulikt. Å diskutere hva vi mener med det vi tilbyr i den hensikt å avklare og få en felles forståelse med ansatte eller eksterne jobbkandidater vil følgelig være vesentlig for å oppnå engasjerte medarbeidere som trives og forblir i virksomheten.

16

Formidling av budskap og systematikk for feedback på hvordan budskapet oppleves.

Hovedfunn:

- Virksomhetene opplever at de lykkes bedre internt enn eksternt med for-midling av budskapet.

- Respondentene oppgir at det i mid-dels grad er samsvar mellom det de ble lovet ved oppstart og hva de har opplevd. Størst avvik i de minste virk-somtene.

- Det er i begrenset grad etablert system-atikk for å innhente informasjon om hvordan budskapet oppleves internt og eksternt.

Bedre på formidling av budskapet internt enn eksternt

Bedre på formidling av budskapet internt enn eksternt

De som besvarte undersøkelsen oppga at de i middels grad har et tydelig budskap om de gjensidige forventningene mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. I en periode med stor konkurranse om arbeidskraften, er det viktig at budskapet er tilpasset de ulike målgruppene. Dette var tilfellet i under middels grad. 1 av 4 opplever i liten til svært liten grad at virksomheten har et tilpasset budskap til ulike målgrupper. På denne bakgrunn bør det heller ikke være noen overraskelse at virksomhetene i kun middels grad klarer å formidle deres budskap eksternt.

Samtidig ser vi at 45 prosent oppgir at de i noe over middels til i stor grad opplever at de klarer å formidles budskapet eksternt. Dersom det ikke er formulert noe klart budskap, og dette heller ikke i tilstrekkelig grad er tilpasset, så vil det også være mer utfordrende å få til å formidle dette budskapet eksternt.

Vi fant ingen forskjeller på sektor når det gjelder hvorvidt virksomhetene har tilpasset budskapet til ulike målgrupper. Derimot fant vi at internasjonale virksomheter med norsk forgreining scorer marginalt lavere (0,27) enn gjennomsnittet.

Virksomhetene med lav kunnskapsintensivitet scorer lavest på tilpassing av budskapet, med 0,54 under gjennomsnittet, mens de med 4-5 år på kunnskapsintensivitet gir høyest gjennomsnittsscore (0,22 over gjennomsnittet). Følgelig er det dermed over 0,7 skalapoeng i forskjell på disse to gruppene av respondenter, noe som er den største forskjellen finner vi i vårt utvalg på akkurat dette spørsmålet. Det er rimelig å anta at de virksomhetene som konkurrer om kandidater med et gjennomsnittlig utdanningsnivå på mastergrad eller høyere i større grad ser at de må prioritere å jobbe med den eksterne formidlingen. I tillegg til at de må formulere et budskap, er det viktig at dette budskapet også er tilpasset en målgruppe med høyere utdanning. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å se på disse (potensielle) medarbeiderne som en homogen gruppe, da det vil være en vesentlig forenkling av hvor forskjellige de kan være som individer med hensyn til livsfase, ambisjoner og lignende. Eksempelvis så vil en nyutdannet masterkandidat stille andre krav enn en som har barn og er mer etablert.

På spørsmålet om i hvilken grad respondentene opplever at budskapet realiseres internt, så ser vi det samme mønsteret som for det eksterne. Det er imidlertid to interessante endringer som har skjedd:

1. Det er en viss økning i antall som gir scoren i stor grad (fra i underkant av 20 til 23) og i noe over middels grad (øker fra 36 til 39). Totalt sett er det dermed over 60 prosent som har gitt scoren i noe over middels grad til i stor grad på at budskapet realiseres internt.

2. Når vi ser nærmere på hvorvidt det er noen forskjell på virksomhetene med ulik grad av kunnskapsintensivitet, så er det ikke noen forskjell lenger.

Det er med andre ord ikke slik at de virksomhetene som har høy kunnskapsintensivitet opplever at de i større grad enn de med lav kunnskapsintensivitet lykkes med å realisere budskap internt. En mulig forklaring på dette er at alle virksomhetene her scorer noe høyere, slik at det er begrenset hvor store forskjellene eventuelt kan bli.

I hvilken grad klarer dere å

realisere dette budskapet internt?

I hvilken grad klarer dere å

realisere dette budskapet eksternt?

321

4,82

4,46

5 6 74

17

321 5 6 74

Kunn

skap

sint

ensi

vite

t

5+ år

4-5 år

2-3 år

0-1 år

Totalt 3,74

3,93

3,54

3,74

4,00

I hvilken grad har dere endret budskapet i løpet av de siste tre årene?

Relativt stor variasjon i hvorvidt budskapet endres

Endring av budskap siste tre år

30 prosent av respondentene oppgir at de i liten til i svært liten grad har endret budskapet de siste tre årene. Vi ser med andre ord at det er relativt stor forskjell mellom virksomhetene på denne dimensjonen. Med bakgrunn i dette var det interessant å se nærmere på om det var forskjeller mellom de ulike sektorene. Det viste seg at offentlig sektor er den sektoren som scorer lavest (0,43 lavere enn gjennomsnittet), mens private virksomheter høyest (0,09 over gjennomsnittet). Det at det er over et halvt skalapoeng i forskjell mellom offentlig og privat sektor kan trolig forklares med at offentlig sektor har mer stabile omgivelser og dermed endrer sine oppgaver sjeldnere.

Dette har imidlertid endret seg en del i nyere tid, og det finnes en rekke eksempler på offentlige virksomheter som de seneste årene har gjennomgått hyppige og omfattende endringer, og hvor nettopp det å tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere derfor har vært en utfordring. På spørsmål om endringstakt i virksomheten har vi sett i foregående avsnitt at den er relativt høy, spørsmålet er om store endringer i virksomheten også avspeiles i endringer i EVP, og hvordan dette samkjøres med medarbeidernes oppfatninger.

Vi fant ingen forskjell mellom norske, norskeide og internasjonale virksomheter med hensyn til endring av budskap. Dette i motsetning til størrelse på virksomhetene, hvor de som har 251-1000 ansatte scorer 0,21 over gjennomsnittet, mens de som har over 1000 scorer 0,21 under gjennomsnittet. Dermed er det en forskjell på over 0,4 mellom akkurat de to gruppene. Hvis man ser utviklingen av EVP i perspektiv av organisasjonens livsløp, vil det når man passerer en viss størrelse bli mer stabilt, og mer generelt. Man kan i stor grad selge seg på omdømme, karrieremuligheter og utviklingsmuligheter, der man i mindre virksomheter må skille seg ut med andre fortrinn. På den annen side er det sannsynligvis mer hierarki og byråkrati i de største virksomhetene og dette påvirker hvor raske de kan være i

revidering av EVP. Uavhengig av størrelse må innholdet i EVPen oppfattes som attraktivt for de ulike målgruppene, og virksomheten må klare å leve opp til forventningene de skaper.

Det er videre interessant å se at det er blant gruppen med høyest kunnskapsintensivitet at scoren er høyest (0,26 over gjennomsnittet), men deretter følger de med lavest kunnskapsintensivitet med nærmest samme scoren (0,19) over gjennomsnittet. At virksomheter med høy kunnskapsintensivitet scorer høyere kan komme av at dette er virksomheter som i stor grad lever av kunnskap og skreddersøm og samtidig er i en situasjon der de forsøker å rekruttere for å vokse. Når produktene er skreddersydde tjenester kan endringer i retning komme relativt hurtig. Konkurrentene er hele tiden «på ballen» og utfordringen kan være at hvis man konkurrerer i «flashy» ord og setninger uten å levere på det, vil man tape i konkurransen på lang sikt. Virksomheter med lav kunnskapsintensivitet kan på den annen side stå ovenfor et stramt arbeidsmarked der fysisk arbeid synker i popularitet. Lønnen er kanskje i utgangspunktet lav, og man trenger å ha «fingeren på pulsen» og sørge for å legge frem de kortene man vet målgruppen til enhver tid etterspør. I Norge har mange virksomheter i dette segmentet i større grad utfordringer med integrering av utenlandsk arbeidskraft. Med ansatte fra andre kulturer som medarbeidere bør man være lydhør ovenfor hvilke ønsker og behov de har og verdsetter i et arbeidsforhold.

18

Samsvar mellom det som ble kommunisert og det man opplevde

Samsvar mellom kommunikasjon og opplevelse

Det er et velkjent fenomen at manglende samsvar mellom det en ansatt fikk kommunisert om hvordan det er å arbeide i virksomheten, og det som faktisk møter en vil kunne ha negativ effekt på motivasjon og potensielt føre til at en avslutter arbeidsforholdet6. Vi ønsket derfor å spørre respondentene om hvordan de opplevde at det var i deres virksomhet. Vi fant da at nærmere 60 prosent oppgir at det i noe over middels til i stor grad var samsvar. Dette er positivt. Det at såpass mange opplever godt samsvar mellom det som ble kommunisert og det de faktisk møtte i virksomheten er imidlertid ikke i seg selv noe vi kan tolke som at alt er bra hos alle disse virksomhetene. En kan jo potensielt ha et godt samsvar ved at en ved oppstart fikk vite at i vår virksomhet er det monotone arbeidsoppgaver, lite muligheter for karriereutvikling og dårlig betalt, og det var faktisk dette som også viser seg å stemme. Samtidig er det bedre at dette ble tydelig kommunisert ved oppstart enn at det kom som en stor overraskelse etter at man har arbeidet en stund i virksomheten.

Når vi ser nærmere på utvalget langs de ulike dimensjonene sektor, tilhørighet, størrelse og kunnskapsintensivitet finner vi noen interessante forskjeller. På sektor er forskjellene marginale, og forskjellene er også relativt marginale på tilhørighet hvor internasjonale scorer 0,26 under gjennomsnittet, mens de norske scorer 0,11 over. Sistnevnte kan muligens forklares med at budskapet i de internasjonale virksomhetene ikke er like skreddersydd for et norsk marked.

Størrelse er imidlertid noe som synes å ha relativt stor betydning for hvorvidt ansatte opplever samsvar med det som ble kommunisert før det ble ansatt og hva de møtte etterpå. Virksomhetene med under 50 ansatte scorer 0,6 under gjennomsnittet, de under 250 0,22 under gjennomsnittet, mens de største de over 251 og over 1000 scorer hhv 0,21 og 0,14 over gjennomsnittet. Dette kan muligens forklares med at i mindre virksomheter er det mer vanlig at en må arbeide med

et større spekter av oppgaver, og at der det i noen virksomheter blir større muligheter for å få stort ansvar, så kan det i andre nettopp være det at det er en liten virksomhet som gjør at en ikke har muligheter for å få mer ansvar.

På kunnskapsintensivitet så fant vi at det er over et halvt skalapoeng i forskjell mellom virksomhetene med lav kunnskapsintensivitet (scorer 0,29 over gjennomsnittet), mens de med mer enn 5 år scorer 0,35 under gjennomsnittet. Det er altså slik at blant de som besvarte undersøkelsen, så opplever de som arbeider i virksomheter med et lavere utdanningsnivå at budskapet som kommuniseres ved oppstart i større grad gir en riktig beskrivelse av det man møter som ansatt. Oppgavenes kompleksitet kan forklare dette. I en kunnskapsvirksomhet kan det rett og slett være vanskelig å gi en nøyaktig og god beskrivelse av hva arbeidsoppgavene innebærer, mens det ved mindre komplekse oppgaver er enklere å få fram dette. Det kan også skyldes at forventninger i større grad er utviklet og forhandlet frem i de mindre kunnskapsintensive virksomhetene. Det er høyere stabilitet og mindre spenn i godene og utviklingsmulighetene, og det er lettere å beskrive akkurat hvordan virksomheten fungerer. En problemstilling i dette segmentet er om høyt samsvar nødvendigvis er positivt i seg selv hvis EVP ikke innholdsmessig er spesielt attraktivt.

Sammenheng mellom budskap og øvrig HR-arbeid, og hvorvidt budskapet er en del av kommunikasjonsstrategien

Virksomhetene oppgir at de i noe over middels grad har en sammenheng mellom budskapet og det øvrige HR-arbeidet. Over 30 prosent oppgir at de opplever at det i stor grad eksisterer en slik sammenheng. Resultatet kan altså indikere at det budskapet som selges både internt og eksternt har en sammenheng med hvordan en arbeider med eksempelvis områder som kompetanseutvikling og medarbeiderutvikling. Vi finner ingen forskjeller i utvalget på dimensjonene sektor, tilhørighet, størrelse eller kunnskapsintensivitet.

6Dette var vi innom i innledningen i beskrivelsen av hva en psykologisk kontrakt er. I tillegg vet vi fra Employee Engagement and Retention, Kelly Global Workforce Index 2013, Kelly Services at 21prosent av de som slutter oppgir manglende samsvar mellom dette er en direkte årsak.

Ant

all a

nsat

te

1000+

251-1000

51-250

0-50

Totalt 4,70

4,13

4,40

4,91

4,85

Når du tenker tilbake til da du selv startet i virksomheten, i hvilken grad opplever du det er samsvar mellom det som ble kommunisert

da og hva du har opplevd nå?

321 5 6 74

10

I hvilken grad er dette budskapet en del av

kommunikasjons- strategien?

I hvilken grad er det en sammenheng

mellom budskapet og det øvrige HR-arbeidet?

0 % 30 % 80 %10 % 60 %40 % 90 %20 % 70 %50 % 100 %

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7 5,17 %

5,56 %

8,62 %

35,22 %

14,36 %

35,56 %

24,71 %

19,44 %

25,28 %

5,00 %

16,09 %

2,22 % 0,00 %

5,74 %

19

Budskapet er i middels grad (4,28) en integrert del av kommunikasjonsstrategien. Rundt en fjerdedel av utvalget oppgir at det er i noe over middels grad, og 16 prosent i stor grad. Når vi ser nærmere på hvordan svarene fordelte seg på sektor, tilhørighet, størrelse og kunnskapsintensivitet, så fant vi marginale forskjeller med unntak av at små virksomheter (under 50 ansatte) scorer 0,7 skalapoeng lavere enn de største virksomhetene. En mulig forklaring på dette kan være at HR-arbeidet og budskap om hva medarbeiderne kan forvente seg er mer systematisert i større virksomheter, og at kravet til å ha en formell EVP øker. Små virksomheter har kanskje ikke en overordnet kommunikasjonsstrategi som i særlig grad inkluderer HR-siden av virksomheten.

Bruk av ansattgoder og fordeler

En tredjedel av de som besvarte undersøkelsen oppga at de ansatte i stor grad forstår og benytter seg av ansattgoder og fordeler. Legger vi dette til gruppen som svarte i svært stor grad så er det over 43 prosent totalt som anser at de ansatte forstår og benytter seg av ansattgoder og fordeler. Her er det rimelig å anta at det er store forskjeller mellom virksomhetene i hva slags goder dette kan være, og mens det for noen betyr rabatter på klær, sportsutstyr, kulturarrangement og treningsmedlemskap, så kan det for andre i tillegg/isteden inkludere tilgang til fritidsboliger (både i Norge og utlandet), gode avtaler på bil og lignende.

I den grad det er noen forskjeller på sektor så ser vi at de som besvarte fra offentlig sektor scorer noe lavere enn de andre (ca. 0,3 lavere). Den største forskjellen er på størrelse, hvor det er over et halvt skalapoeng i forskjell mellom de minste virksomhetene (0,22 under snittet) og de med 51-250 (0,34 over snittet). En forklaring på dette er at små virksomheter i liten grad har utviklet et mangfold av goder. Ofte består “frynsegodene” av forsikrings- og pensjonsordninger, og disse er ikke i like stor grad “benyttet” ennå. Etter hvert som virksomhetene går opp i størrelse får de mer mangfold i ansattgoder samtidig som de i større grad investerer i kommunikasjon med de ansatte for å synliggjøre godene og fordelene man får. Det er rimelig å anta at større virksomheter kan inngå bedre rabattavtaler, men vi finner at de virksomhetene med over 251 ansatte scorer under snittet. Er

det da slik at for de større virksomhetene så er det så mange avtaler og goder at de ansatte ikke har oversikten? Eller er det slik at de avtalene som inngås ikke oppleves som gode nok av de ansatte? Eksempelvis kan det jo være slik at den ansatte selv kan forhandle frem bedre avtaler ved bilkjøp med en selger enn det firmaene overordnet var villige til å få til.

Sosiale medier

Ser vi på tilhørighet så scorer de internasjonale lavest (0,3 under snittet), mens de norske med internasjonal forgreining scorer høyest (0,22 over snittet). Dette kan skyldes at når store norske virksomheter blir internasjonale med norsk hovedkontor får de vesentlig større oppmerksomhet enn når et internasjonalt selskap etablerer seg i Norge. Norske virksomheter som etablerer seg utenlands må ofte forsvare seg i forhold til lokale arbeidsforhold, flytting av enheter og arbeidskraft mellom landene. I tillegg vil de være ansvarlig for all kommunikasjon i sine datterselskaper og eie kommunikasjonsavdelingen. Internasjonale selskaper kan på den annen side ha kommunikasjonsavdeling i skandinaviske hovedkvarter som ivaretar all kommunikasjon i de enkelte landene slik at lokal HR har mindre fokus på å korrigere mediesaker.

Virksomhetenes størrelse er det området hvor det er klart størst forskjellene på hvordan virksomheter søker å korrigere inntrykk skapt i media. Her er det over 1,9 skalapoeng i forskjell på de minste (1,54 under snittet) og de største (0,35 over snittet). Dette er en av de største forskjellene i årets undersøkelse. Når virksomhetene blir av en viss størrelse, så blir de også interessante for samfunnet og dermed pressen. De har videre flere kunder og flere ansatte og interessenter som kan ha til dels avvikende interesser, og derfor aktører som legger ut synspunkter og saker i meda. De store har også egne kommunikasjonsavdelinger med mer spesialisert ekspertise på sosiale medier siden det er viktig å holde kontroll på informasjonen som går ut.

7Dyhre & Parment (2013). Employer Branding – Allt du behöver veta för att bli en attraktiv arbetsgivare. Liber forlag.

Ant

all a

nsat

te

1000+

250-1000

51-250

0-50

Totalt 5,01

4,86

5,42

4,93

4,98

I hvilken grad opplever dere at de ansatte forstår og benytter seg av ansattgoder og fordeler?

321 5 6 74

I hvilken grad kommuniserer dere

medarbeiderløftet aktivt i sosiale medier?

Gjennomsnitt: 2,99

I hvilken grad har dere fokus på å korrigere

inntrykk som oppstår i media og sosiale media?

Gjennomsnitt: 4,04

0

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1,15 %

1,15 %

4,60 %

4,60 %

9,20 %

9,20 %

21,26 %

21,26 %

24,71 %

24,71 %

19,54 %

19,54 %

19,54 %

19,54 %

20

De med lavest kunnskapsintensivitet scorer høyest på dette spørsmålet (0,67 over snittet). Mange av disse virksomhetene har også en relativt stor størrelse. Det er mulig at deler av denne observerte forskjellen kan forklares med størrelse fremfor utdanningsnivå.

Manglende systematikk for feedback på hvordan budskapet oppleves internt og eksternt

Systematikk for feedback fra ansatte

Som vi tidligere har vært inne på, er det viktig at virksomheten har en god forståelse av hvordan budskapet oppfattes både internt og eksternt. Manglende samsvar kan oppleves som klare brudd på de(n) psykologiske kontrakten(e). Vi finner det derfor interessant at virksomhetene i under middels grad har etablert systematikk for å innhente feedback fra de ansatte på hvordan de opplever budskapet. Faktisk er det hele 30 prosent som i liten til i svært liten grad har etablert slik systematikk. Dette til tross for at forventninger ofte kan avklares som del av daglige dialogen med leder, så vel som i medarbeidersamtalene. De fleste har svart i middels til noe over middels grad (40 prosent), men samlet sett mener vi at dette resultatet er for svakt. Virksomheten kan altså aktivt kommunisere et budskap internt som de ansatte ikke identifiserer seg med, eller i verste fall tar avstand fra.

Deler vi opp utvalget langs våre fire dimensjoner finner vi blant annet at privat sektor scorer som gjennomsnittet (0,02 over), mens de offentlige virksomhetene scorer 0,31 under, og de offentlige eide 0,42 over snittet. En mulig forklaring er at en del av de offentlige eide virksomhetene har satt av ressurser til at en eller flere ansatte bruker tid til strategisk utviklingsarbeid innen HR. Feedback, eksempelvis i medarbeiderundersøkelsen, fra de ansatte på hvordan medarbeiderløftet oppleves kan være en viktig kilde i dette arbeidet. På størrelse er de største forskjellene mellom virksomheter med 51-250 ansatte (0,33 over snittet) og de med 251-1000 (0,28 under snittet). Dette kan forklares for små virksomheter gjøres gjennom medarbeidersamtaler eller spørreskjemaer fordi det ofte er ett budskap og få ansatte. Større virksomheter øker i kompleksitet, og det gjør det mer vanskelig å sammenstille resultater fra medarbeidersamtaler og undersøkelser.

For kunnskapsintensivitet finner vi at de med 2-3 års ut-danningsnivå (0,44 under snittet) scorer over 0,7 lavere enn de med høyest kunnskapsintensivitet (0,28 over snittet). Dette kan indikere at sistnevnte gruppe i større grad vektlegger å etablere en systematikk for å innhente kritisk informasjon om hvordan de ansatte opplever budskapet. Det er rimelig å anta at dette kan ha en sammenheng med at slike virksomheter fokuserer mye på å forstå hvorvidt de ansatte identifiserer seg med virksomheten, og at denne typen informasjon kan hjelpe de med å forstå hvorvidt en lykkes med å beholde viktige grupper og individer.

Systematikk for feedback fra eksterne kilder

Rundt 44 prosent oppgir at deres virksomhet i liten til i svært liten grad har etablert systematikk for å innhente feedback på hvordan eksterne opplever budskapet. Vi ser dette som interessant da det kan indikere at denne typen informasjon ikke ansees som viktig i de norske virksomhetene. Dette til tross for at det er en stor kamp om talentene, og totalpakken avgjør valg av arbeidsgiver. Dersom virksomhetene bruker mye penger på å formidle et budskap som eksternt oppfattes som negativt, så risikerer en bruk av ressurser på feil områder, negativt omdømme og at en ikke klarer å få inn de medarbeiderne som en ønsker.

Det er ingen forskjell mellom sektorene, og forskjellene på tilhørighet er marginale. På størrelse derimot det er forskjellene relativt store. De minste virksomhetene scorer 0,85 under snittet, de nest minste 0,25 under snittet, mens de med 251-1000 og de med mer enn 1000 scorer over snittet (henholdsvis 0,21 og 0,22). De minste har gjennomsnittlig valgt svaret i liten grad. De små virksomhetene har sannsynligvis nokså god kontroll på dette gjennom uformelle kanaler. Etter hvert som virksomhetene øker i størrelse og kompleksitet blir det nødvendig å etablere en systematikk og formalisme i arbeidet.På kunnskapsintensivitet skiller gruppen 2-3 år negativt fra snittet (0,41 under), mens de med lavest scorer 0,37 og de med høyest 0,67 over. Igjen ser vi at de med høyest kunnskapsintensivitet har etablert en annen form for systematikk for å innhente viktig informasjon om hvordan budskapet oppleves.

Ant

all a

nsat

te

1000+

250-1000

51-250

0-50

Totalt 3,75

3,86

4,08

3,47

3,72

I hvilken grad har dere etablert systematikk for å innhente feedback fra ansatte om hvordan de opplever budskapet?

321 5 6 74

Ant

all a

nsat

te

1000+

250-1000

51-250

0-50

Totalt 3,06

2,21

2,81

3,27

3,28

I hvilken grad har dere etablert systematikk for å innhente feedback fra eksterne kilder om hvordan de opplever budskapet?

321 5 6 74

21

Når vi ser nærmere på utvalgets fordeling med hensyn til kunnskapsintensivitet så finner vi at de med 2-3 års utdanningsnivå (0,44 under snittet) scorer over 0,7 lavere enn de med høyest kunnskapsintensivitet (0,28 over snittet). Dette kan indikere at sistnevnte gruppe i større grad har lagt vekt på å etablere en systematikk for å innhente kritisk informasjon om hvordan de ansatte opplever budskapet. Det er rimelig å anta at dette kan ha en sammenheng med at slike virksomheter fokuserer mye på å forstå hvorvidt de ansatte identifiserer seg med virksomheter, og at denne typen informasjon kan hjelpe de med å forstå hvorvidt en lykkes med å beholde viktige grupper og individer.

Rundt 44 prosent av respondentene oppgir at deres virksomhet i liten til i svært liten grad har etablert systematikk for å innhente feedback på hvordan eksterne opplever budskapet. Gjennomsnittescoren for totalen er her også i noe under middels grad. Vi ser dette som interessant da det kan indikere at denne typen informasjon per i dag ikke blir ansett som viktig i de norske virksomhetene. Dette til tross for at det er en stor kamp om talentene, og for at denne typen medarbeidere kan det nettopp være totalpakken som det kommuniseres om som kan være med på å avgjøre valg av arbeidsgiver. Dersom virksomhetene bruker mye penger på å formidle et budskap som det eksternt oppfattes som negativt, så er dette en risiko for både bruk av ressurser på feil områder, negativt omdømme og at en ikke klarer å få inn de medarbeiderne som en ønsker.

Det er ingen forskjell mellom sektorene på dette spørsmålet, og forskjellene på tilhørighet er marginale. På størrelse derimot er det relativt store forskjeller. De minste virksomhetene scorer 0,85 under snittet, de nest minste 0,25 under snittet, mens de med 251-1000 og de med mer enn 1000 scorer over snittet (hhv. 0,21 og 0,22). Dette betyr at det er over et helt skalapoeng i forskjell mellom de minste og de største virksomhetene. Videre betyr dette at de minste faktisk gjennomsnittlig har oppgitt svaret i liten grad. De små virksomhetene har sannsynligvis nokså god kontroll på dette gjennom uformelle kanaler. Etter hvert som virksomhetene øker i størrelse og kompleksitet blir det nødvendig å etablere en systematikk og formalisme i arbeidet.

På kunnskapsintensivitet er det gruppen 2-3 år som skiller seg negativt fra snittet (0,41 under), mens de med lavest scorer 0,37 over og de med høyest 0,67 over. Igjen ser vi dermed en forskjell som viser at de med høyest kunnskapsintensivitet også her har etablert en annen form for systematikk for å innhente viktig informasjon om hvordan budskapet oppleves.

Kanaler for å kommunisere budskapet

60 %40 %20 %

Annet

Aviser

Internavis

Events

Skolebesøk/presentasjoner

Sosiale medier

Personalhåndbok

Linjeledere

Medarbeidersamtaler

Stillingsannonser

Intranett

80 % 100 %

5,14 %

13,14 %

22,29 %

29,14 %

34,29 %

38,86 %

60,57 %

63,43 %

70,29 %

74,86 %

88,57 %

Hvilke hovedkanaler bruker dere til å kommunisere budskapet?

22

Vi observerer her at de fleste av kanalene som brukes er internt fokuserte, herunder intranett, medarbeidersamtaler, linjeledere og personalhåndboken. Eksternt er det stillingsannonser og sosiale medier som brukes mest.

Når vi ser på sektor er mønsteret stort sett likt som det generelle med noen mindre unntak. Offentlige eide bruker sosiale medier noe mer, og stillingsannonser mindre enn de andre. Offentlig sektor bruker medarbeidersamtaler

mer og personalhåndboken mindre. Sistnevnte fant vi noe overraskende. På tilhørighet fant vi at det stort sett var likt med unntak av at norskeide bruker sosiale medier og linjeledere mer. Når vi ser på størrelse finner vi at sosiale medier i svært begrenset grad brukes av de minste, men de bruker til gjengjeld medarbeidersamtaler mest. Med økende størrelse er det økende bruk av intranett. Linjeledere brukes mer av kategorien 51-250 enn av de andre.

23

Hovedfunn:

- HR «eier» prosessen i klart flest tilfeller, mens toppledelsen i svært mange tilfeller er involvert i utarbeidelsen av budskapet

- De tre viktigste samarbeidspartnerne ved utarbeidelse av budskapet er toppledere, kommunikasjons- avdelingen og linjelederne.

- 69 prosent endrer budskapet årlig eller sjeldnere enn årlig. 46 prosent planlegger å endre den interne og eksterne kommunikasjonsformen.

Enhver prosess i en organisasjon vil dra fordel av en tydelig rolle og ansvarsfordeling. Vi var derfor opptatt av å kartlegge hvem, i betydningen hvilken funksjon, i virksomhetene som har hovedansvaret for at medarbeiderløftet/EVP/budskapet blir definert, kommunisert og integrert i organisasjonen.

Det naturlige svaret er at toppledelsen i ytterste konsekvens har det øverste ansvar for denne prosessen, som for alle andre prosesser. Men hvem delegeres dette ansvaret til? Prosessen består av flere elementer som alle bygger opp under et vellykket medarbeiderløfte - som treffer medarbeidere, nåværende og potensielle, blir kommunisert på en god og riktig måte, og “holder vann” i forhold til hva organisasjonen faktisk kan levere.

Vi ser at HR i flest tilfeller har hovedansvaret (76,88 prosent) for dette området. Dette er i tråd med hva vi forventet, delvis fordi HR-ansvarlige besvarte undersøkelsen. HR bør ha inngående kunnskap om hva organisasjonen kan levere på når det gjelder områder som utvikling, karriere, betingelser, og goder, men også hva medarbeidere forventer. I tillegg er det naturlig at HR kjenner markedet for nye medarbeidere, og mulighetene som ligger der. I sum gjør dette HR til en naturlig kandidat til å inneha hovedansvaret innenfor dette området. Toppledelsen har også i mange tilfeller beholdt dette ansvaret hos seg selv (53,76 prosent). Dette funnet kan være en effekt av at vi her tillot at respondentene kunne krysse av på flere alternativer,– og at respondentene krysset av både for toppledelsen, og den delegerte enheten med hovedansvaret. Kommunikasjonsavdelingen har også i relativt mange tilfeller (47,4 prosent) hovedansvaret for prosessområdet, og med bakgrunn i prosessens kommunikasjonselementer er ikke dette unaturlig.

Prosess for utvikling av budskapet

Hovedansvar for prosessen til budskapet

30 %20 %10 %0 %

Markedsavdelingen

Linjelederne

Kommunikasjons- avdeligen

Topplederne

HR

40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

76,88 %

53,76 %

47,40 %

39,31 %

18,50 %

Hvem har hovedansvar for prosessen knyttet til at budskap utarbeides, kommuniseres og integreres i organisasjonen?

24

Samarbeidspartnere ved utarbeid av budskapetHR-avdelingen bør ha en sentral posisjon når budskap skal utarbeides. Imidlertid er dette en prosess hvor flere ulike funksjoner/kompetanser i en virksomhet bør samarbeide – det er for eksempel stor forskjell på å ha inngående kjennskap til den strategiske retningen i virksomheten (behov for kompetanse i fremtiden, og hvilke eksterne målgrupper man bør ha), via hva som treffer de beste medarbeiderne i virksomheten, og til hvordan disse best treffes rent kommunikasjonsmessig. Samarbeid er derfor nødvendig.

Samarbeidspartner for HR ved utarbeidelse av budskapet

Vi ser av grafen at toppledelsen er den mest sentrale samarbeidsparten, sett fra HRs perspektiv. Vi tolker dette i retning av at det strategiske elementet – og tilpasning mellom HR og strategi – er styrende for arbeidet med utforming av budskapet. Det at linjelederne også hyppig nevnes som en samarbeidspart (41 prosent) støtter denne tolkningen, om enn på et mer operativt nivå. Kommunikasjonsavdelingen er i om lag halvparten av virksomhetene en samarbeidspart, og vi må anta at dette primært omhandler hvordan budskapet må utformes for å kunne kommuniseres på en god måte. Markedsavdelingen er i betraktelig færre tilfeller involvert (24,86 prosent). Vi må spørre oss om dette har sammenheng med at budskapet i mindre grad brukes i Employer Branding-sammenheng enn som et virkemiddel for å beholde de beste man allerede har. Videre er det interessant at fagforeningene i over 15 prosent av tilfellene involveres.

Hyppighet av endring av budskapSom vi var inne på tidligere er det stor variasjon mellom virksomhetene i hvorvidt de har endret budskapet de seneste tre årene. Vi ønsket i tillegg å få vite hvor hyppig budskapet endres siden et budskap ikke skal være en statisk størrelse. Det vil oppstå behov, eller endringer, som forutsetter at budskapet må endres. Det kan for eksempel være snakk om:• endringer i strategi, som gjør at nye kompetanser er

nødvendig å tiltrekke seg eller at enkelte former for kompetanse ikke lenger er relevant

• signaler om at medarbeiderløftet ikke fungerer godt i dag – høy uønsket turnover, eller mistrivsel kan være indikatorer på dette

• endringer i rammebetingelser som tvinger virksomheten til å tenke nytt – for eksempel dårligere økonomiske vilkår eller konkurrenter som tilbyr noen annet eller bedre/mer

Samtidig er det på ingen måte et udelt gode at budskapet revideres ofte. For hyppige revisjoner/endringer kan også medføre en opplevelse av «brutte løfter» og forhold som ikke følges opp i tråd med forventninger som skapes, slik vi tidligere har beskrevet om psykologiske kontrakter. Dette er en hårfin balanse som virksomheten må ta vurdere og hensynta.

Hyppighet av endring av budskap

Flertallet av virksomhetene reviderer budskapet sjeldnere enn årlig (49,7 prosent). Nokså mange reviderer årlig (28,4 prosent) – sannsynligvis i forbindelse med en strategi eller planprosess, mens det er betraktelig færre som reviderer oftere enn årlig (8,88 prosent) eller aldri (under 3 prosent).

Det er videre interessant at 10 prosent ikke vet om hvor ofte virksomheten reviderer sitt medarbeiderløfte – vi kan bare anta at dette er respondenter fra virksomheter hvor HR ikke har ansvar for prosessen – men det er uansett merkelig at HR ikke har kontroll på et såpass viktig område. Risikoen hvis HR ikke er tett på denne prosessen er at budskapet blir utarbeidet på «feil» grunnlag – og virksomheten kan ende opp med å kommunisere et budskap de ikke kan stå inne for – enten fordi budskapet ikke vil ha den ønskelige effekt mot de relevante målgruppene, eller fordi virksomheten ikke kan oppfylle de forventningene budskapet skaper.

Planer om endring av kommunikasjonsformEt medarbeiderløfte og budskapet dette består av, har ingen effekt og gir ingen mening dersom ingen vet om det – internt i virksomheten, eller eksternt mot arbeidsmarkedet. Et bevisst forhold til hvordan budskapet kommuniseres er derfor kritisk. Vi spurte virksomhetene om de har konkrete planer om å endre hvordan budskapet blir kommunisert.

60 %40 %20 %0 %

Markedsavdelingen

Linjelederne

Kommunikasjons- avdelingen

Fagforening

Eksternt byrå

Topplederne

80 %

50,29 %

67,05 %

41,04 %

24,86 %

17,92 %

5,20 %

Hvem samarbeider HR med når budskapet skal utarbeides?

30 %20 %10 %0 %

Aldri

Sjeldnere enn årlig

Årlig

Vet ikke

Oftere enn årlig

40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

8,80 %

28,40 %

49,70 %

2,96 %

10,60 %

Hvor ofte reviderer dere budskapet?

25

Planer om endring av kommunikasjonsform

Om lag en fjerdedel av virksomheten har ingen konkrete planer om å endre dette. Dette er ikke i seg selv oppsiktsvekkende. Det kan være mange årsaker til at noen ikke planlegger dette – blant annet at kommunikasjonen kan fungere utmerket som den er. Derimot er vi overrasket over at så mange som 16 prosent ikke vet. En mulig forklaring kan være at dette er et område hvor kommunikasjonen og/eller markedsavdelingen her har et overordnet fagansvar, og HR ikke i like stor grad er koblet på prosessen. Det er gledelig (fra vårt perspektiv) at så mange som 45,56 prosent av virksomhetene har konkrete planer om å endre hvordan både det eksterne og det interne budskapet blir kommunisert. Det kan indikere at virksomhetene ser det interne og det eksterne budskapet i sammenheng, også når det gjelder hvordan det kommuniseres. Denne sammenhengen er helt kritisk, da budskap som går ut eksternt må være tilpasset og likt det budskapet som loves internt – hvis ikke vil det skapes forventninger hos nye ansatte som ikke vil bli realisert – med misnøye og potensiell turnover/tapt produktivitet som mulig konsekvens.

Samarbeid mellom HR og ledereVi har tidligere i undersøkelsen sett indikasjoner på at linjeledere har en viktig rolle i forbindelse med virksomhetenes arbeid med EVP. Både når det gjelder kanalene budskapet kommuniseres gjennom (linjeleder og medarbeidersamtale), og

når det gjelder samarbeid om utforming av budskap. Linjeledere har også en viktig rolle i å implementere de praksisene som understøtter en god EVP.

Samarbeid mellom HR og ledere

Respondentene rapporterer i noe over middels grad at HR jobber med lederne for å innarbeide/implementere budskapet (4,66). Vi hadde forventet et noe høyere gjennomsnitt på dette spørsmålet. Som vi peker på over har linjelederne en viktig utøvende rolle i å levere innholdet i medarbeiderløftet. Som det leddet som sitter nærmest den enkelte medarbeider er det kritisk at lederne klarer å formidle innholdet og rådgi de ansatte innenfor de rammene HR-praksisene som utgjør medarbeiderløftet gir. HR (og til dels andre støttefunksjoner) har et ansvar som premissgiver og utarbeider av systematikk og praksiser, men den enkelte leder står ansvarlig for at medarbeiderløftet blir realisert i den enkelte situasjon. HR må derfor være seg sitt ansvar bevisst og sørge for at lederne er kjent med, og opplært i å levere medarbeiderløftet i praksis. Dette kan være vanskelig å få til, da HR sentralt sjelden har instruksjonsmyndighet i linjen og dermed står igjen med mer indirekte virkemidler.

Vi finner ingen systematiske forskjeller basert på bakgrunnsvariablene, utover internasjonale virksomheter med norsk forgreining scorer gjennomgående noe høyere. Muligens er disse virksomhetene kommet noe lengre i å profesjonalisere dynamikken mellom HR og linjeledere.

30 %20 %10 %0 %

Nei

Ja, både det eksterne og interne

Ja, kun det eksterne

Vet ikke

Ja, kun det interne

40 % 50 %

7,00 %

4,00 %

46,00 %

28,00 %

16,00 %

Har dere konkrete planer om å endre hvordan budskapet blir kommunisert?

Norsk/eid med internasjonal forgreining

Internasjonal med norsk forgreining

Norsk

Tilh

ørig

het

Totalt 4,66

4,53

4,44

5,02

I hvilken grad jobber HR med lederne for å innarbeide/ implementere det som i utgangspunktet ble kommunisert?

321 5 6 74

26

Kilder som brukes ved utarbeiding av budskapEt godt medarbeiderløfte bygger på de konkrete praksisene virksomheten har evne til å levere på. Det er derfor viktig for virksomhetene å benytte ulike kilder for å få input, hva medarbeidere kan forvente av virksomheten, men også hva virksomheten forventer tilbake i retur for dette.

Kilder som brukes ved utarbeiding av budskapet

Tre ting skiller seg ut når vi spør virksomheten om hvilke kilder de benytter i prosessen for å definere budskapet:

1. medarbeiderundersøkelser (78,18 prosent)2. kjerneverdier (61,21 prosent)3. medarbeidersamtaler (57,58 prosent)

Medarbeiderundersøkelsen er en god kilde til informasjon om hva som fungerer – og bør forsterkes – og hva som ikke fungerer – og bør forbedres – sett fra medarbeidernes ståsted. Kjerneverdier representerer det som skal kjennetegne virksomhetens kultur og væremåte over tid. Verdiene skal vedvare, og vil ikke endres ved normale strategivurderinger. De fungerer således utmerket som utgangspunkt for medarbeiderløftet, da de (presumptivt) er mer stabile enn for eksempel belønningsstrategier og utviklingsmuligheter – forhold som vil være mer utsatt for eksempel for endringer i økonomiske rammevilkår. Det at medarbeidersamtaler scorer såpass høyt på dette spørsmålet forsterker inntrykket vi har hatt om at linjeledere er sentrale i dette arbeidet. Medarbeidersamtalen er en direkte link inn i meningene og opplevelsene til de ansatte. Man må passe på å ikke bruke anekdotisk informasjon, uten å aggregere og sammenstille. Det kan også være etiske hensyn å ta, da medarbeidersamtalene i alle fall til en viss grad må være konfidensielle.

30 %20 %10 %

Vitenskapelige artikler

Sosiale medier

Andre uformelle settinger

Eksterne konsulenter

Lønn og belønningsstrategi

Oppfattelse av hva som er vanlig i bransjen

Opplevelse av kultur

Exit-intervjuer

Medarbeidersamtaler

Kjerneverdier

Medarbeideundersøkelse

40 % 50 % 60 % 70 %

Hvilke av følgende kilder ble tatt med ved definering og utarbeidelse av budskapet?

27

Involvering av medarbeidere i prosess for å beskrive medarbeiderløftetSom nevnt over er de viktigste kildene som blir brukt som input verdier og innspill fra ansatte i form av medarbeidersamtaler og medarbeiderundersøkelser.

Involvering av medarbeidere ved utarbeidelse av budskapet

På direkte spørsmål om i hvilken grad medarbeidere i virksomheten har vært involvert i prosessen for å beskrive medarbeiderløftet, indikerer imidlertid svarene fra virksomheten noe litt annet. I snitt skjer det i noe under middels grad (3.92). Offentlig sektor (0,28 over snittet) og offentlig eid sektor (0,47 over snittet) ligger noe høyere enn privat sektor på dette (0,20 under snittet). Vi ser dermed konturene av at medbestemmelsesapparatet i noe større grad er aktivt på dette område i offentlig/offentlig eid sektor enn i det private. Vi kan tenke oss to hovedforklaringer på dette: For det første er medbestemmelse i det offentlige ofte mer formalisert og styrt enn det er i det private. Partssamarbeidet har vært, og er, sterkt i det offentlige. 2. I privat sektor har man ofte noe større spillerom for eksempelvis lønn. Offentlig sektor må derfor kunne tilby de ansatte noe som begrenser lønnsflukten til det private. At dette gir seg utslag i å i større grad ta de ansatte med på utarbeidelsen av medarbeiderløftet virker dermed sannsynlig.

Kobling mellom forretningsstrategi, HR-strategi og medarbeiderløfteVi har tidligere i denne rapporten sett at virksomhetene benytter ulike input for å utarbeide sitt budskap. Vi har også sett at frekvensen i revideringer avbudskapet varierer. I forlengelsen av dette var vi også opptatt av å se i hvilken grad budskapet er koblet opp til forretningsstrategien. Kobling til forretningsstrategien vil være en indikasjon på hvorvidt virksomheten evner å se helhetlig på koblingen mellom HR og strategi og om medarbeiderløftet benyttes aktivt til å forsøke å oppnå en gitt strategisk retning uten at det oppleves som flyktig og «instrumentelt».

Kobling til forretningsstrategien

Budskapet er i noe over middels grad koblet til forretnings-strategien. Offentlig eid sektor skiller seg med en score på 0,57 over snittet. Det er også markant forskjell mellom de aller minste virksomhetene (0,86 under snittet) og de største virksomhetene (0,26 over snittet). Deler av forklaringen kan være at virksomheter med under 50 ansatte i mindre grad har hatt anledning til å etablere en systematikk for utvikling og oppfølging av forretningsstrategien som medarbeiderløftet kan knyttes opp mot.

Det er fornuftig å se disse prosessene i sammenheng så lenge det ikke går på bekostning av det som tidligere er blitt lovet og kommunisert – da dette fort blir opplevd som brutte løfter. Samtidig må virksomheter forholde seg til endringer, også når det gjelder hvilke goder, betingelser, muligheter, krav og forventninger virksomheten har mulighet til å gi og må stille til sine medarbeidere.

Endring i forretningsstrategi som følge av endring i budskap

Her er snittet noe lavere (4,35) enn hvorvidt det er en kobling mellom budskap og strategi. «4» er i middels grad. Det vi leser ut av det er at virksomhetene har tatt utfordringen vi beskriver over på alvor, og ikke gjør endringer i medarbeiderløftet basert på strategisk input alene. Strategier kan ofte realiseres på ulike måter – og kanskje er det fordelaktig å beholde essensen i sitt budskap selv om strategisk retning endres eller i alle fall justeres. Det bidrar til å skape forutsigbare forhold for de ansatte.

Privat

Offentlig-eid

Offentlig

Sekt

or

Totalt 3,92

4,20

3,72

4,39

I hvilken grad har dere involvert medarbeidere ved utarbeidelse av budskapet?

321 5 6 74

251-1000

51-250

0-50

1000+

Totalt 4,78

3,92

4,76

4,74

5,04

I hvilken grad er dette budskapet koblet opp til forretningsstrategien?

Ant

all a

nsat

te

321 5 6 74

Privat

Offentlig-eid

Offentlig

Sekt

or

Totalt 4,35

4,18

4,29

5,00

I hvilken grad har endringer i forretningsstrategien også ført til endringer i budskapet/medarbeiderløftet?

321 5 6 74

28

På samme måte som for kobling mellom budskap og strategi, ser vi at det er offentlig sektor (0,28 over snittet) og offentlig eid sektor (0,47 over snittet) som i størst grad endrer medarbeiderløfte basert på endringer i strategi.

Beskrivelse av medarbeiderløfte i HR-strategienMedarbeiderløftet må baseres på det virksomheten faktisk kan levere på. Det er derfor viktig å ha en dokumentert beskrivelse av hva medarbeiderløfte innebærer, slik at realismen i budskapet kan vurderes ut i fra organisasjonen kan håndtere. Vi er i utgangspunktet ikke opptatt av nøyaktig hvor og hvordan medarbeiderløftet dokumenteres. Vi tror imedlertid at det for mange vil være hensiktsmessig å ha det i sammenheng med øvrige målsetninger og strategi innenfor HR, slik at realismen i budskapet kan vurderes ut i fra hva virksomheten har kapabiliteter til å levere. Det vil for eksempel være lite heldig å kommunisere et budskap om sunn kultur og trivelige kollegaer hvis medarbeiderundersøkelsen indikerer et dårlig arbeidsmiljø.

Beskrivelse av medarbeiderløftet i HR-strategi

Virksomhetene scorer i noe over middels grad på spørsmålet om kobling mellom medarbeiderløfte og strategi (i gjennomsnitt 4,62). Igjen ligger offentlig eid sektor høyere (0,67 over snittet). Mange har dermed en god beskrivelse av sitt medarbeiderløfte i sin HR-strategi, men det er stor spredning og respondentene har brukt skalaen fullt ut.

Opplevd positiv effekt av medarbeiderløfteEn god EVP er ikke noe mål i seg selv, men er hensiktsmessig i den grad den gir noen effekter for virksomhetene. I en kompleks verden kan disse effektene være av mange ulike karakterer. Vi ønsket å få en indikasjon på i hvilken grad virksomhetene i vår undersøkelse opplevde å få noen positive effekter av sin EVP, uavhengig av hvor moden virksomheten er på området. Vi definerte derfor syv områder hvor EVP potensielt kan ha en effekt og spurte respondentene hvordan de opplever at deres EVP bidro til disse.

Vårt medarbeiderløfte

Vi ser her at den effekten som virksomhetene i størst grad opplever at de får ved å ha et klart medarbeiderløfte er at det bidrar til tydeligere forventningsstyring. Dette samsvarer også godt med koblingen vi tidligere har gjort til psykologiske kontrakter. Vi presiserer at det ikke er begrenset til én kontrakt, men at en arbeidstaker kan ha flere slike kontrakter hvor virksomheten som helhet, HR og ledere kan være tre sentrale aktører10. Vi legger videre merke til at virksomhetene opplever at en god EVP bidrar til at de driver mer lønnsomt og til bedre retning for karriere, men at lønnspresset samtidig i under middels grad holdes nede av EVP. Det er interessant at ikke budskapet i større grad oppleves å være noe som skiller en fra konkurrentene. Tydelighet rundt budskapet oppleves i mindre grad å føre til at det blir vanskelig å finne nøkkelpersoner eksternt eller at en mister nøkkelpersoner (disse to kategoriene er inverterte, dvs. at her skal det være lave scorer). Dette er i tråd med at forventningsstyring oppleves å ha en god effekt.

8Denne fortolkningen samsvarer også godt med hva Sverdrup fant i sine studier. Sverdrup sitt doktorgradsprosjekt er tidligere referert til i denne rapporten.

Privat

Offentlig-eid

Offentlig

Sekt

or

Totalt 4,62

4,56

4,52

5,29

I hvilken grad beskrives medarbeiderløftet i deres HR-strategi?

321 5 6 74

Gjør at vi mister nøkkelressurser

Gjør det vanskeligere å finne gode nøkkel-

personer eksternt

Gjør at vi lykkes med å holde

lønnspresset nede

Gjør at vi skiller oss fra våre konkurrenter

Bidrar til bedre retning for karriere

Bidrar til at vi driver mer lønnsomt

Bidrar til tydelige forventningsstyring

321 5 6 74

4,62

4,49

4,36

4,17

3,52

2,77

2,43

29 HVA

GJØ

R D

E B

ESTE

?

30

Forhold som skiller de som opplever å ha høyest effekt av deres EVP fra de med lavest

- Gjennomført egne analyser for to grupper fra utvalget: 1. De som scorte under 3,7 i gjennomsnitt på en skala fra 1-7 på syv definerte påstander (heretter omtales de som lavest) vurdert opp mot de som hadde over 5,5 i gjennomsnitt (omtales som høyest). Av utvalget på 167 var det hhv. 22 i høyest og 20 i lavest.

- Ingen sektorforskjeller eller forskjeller på tilhørighet mellom gruppene. Det er derimot lavere kunnskapsintensivitet hos de som opplever lavest effekt. Videre ser vi at større virksomheter (særlig de med mer enn 1000 ansatte) scorer gjennomgående høyre.

- De som scorer høyest har i vesentlig større grad et tydelig budskap som gir gjensidige forventninger mellom ansatt og virksomheten. I tillegg tilpasser de i større grad budskapet til ulike målgrupper.

- De som opplever høyest effekt scorer gjennomgående høyere på alle forholdene som skiller en fra konkurrentene. Det er vesentlige forskjeller på forhold som godt arbeidsmiljø, omdømme, meningsfullt arbeid og verdier.

- De som opplever høyest effekt har i betydelig større grad etablert systematikk for feedback på hvordan budskapet oppleves internt så vel som eksternt.

IntroduksjonI denne delen skal vi presentere noen av resultatene fra våre analyser av hva som skiller de som rapporterte om høyest opplevd effekt av EVP fra de som rapporterte om lavest. For å måle opplevd effekt brukte vi følgende syv påstander «Vår EVP…»:

1. bidrar til tydelige forventningsstyring (4,62)*2. bidrar til at vi driver mer lønnsomt (0,49)*3. bidrar til bedre retning for karriere (4,36)*4. gjør at vi skiller oss fra våre konkurrenter (4,17)*5. gjør at vi lykkes med å holde lønnspresset nede (3,52)*6. gjør det vanskeligere å finne gode nøkkelpersoner

eksternt (2,77)*7. gjør at vi mister nøkkelressurser (2,43)*

Vi analyserte deretter hele utvalget for å se etter systematisk forskjeller, og trakk ut en gruppe med alle de som var kjennetegnet ved en gjennomsnittscore på de fem første av de syv påstandene over 5,5 på en skala fra 1-7. De siste to påstandene om nøkkelpersoner skal leses motsatt (invertert), slik at en lav score her er positivt. I det følgende omtales den gruppen som «høyeste». Av totalen på 167 respondenter utgjør denne gruppen 22. Den andre gruppen beskriver vi som «laveste», og den består av 20 respondenter som i gjennomsnitt scorte under 3,7.

Når vi bryter ned de to gruppene på bakgrunnsvariablene, så finner vi at det er ingen store sektorforskjeller. Det er heller ingen større forskjeller mellom de som kan forklares med tilhørighet. Med andre ord er det ingen aspekter ved tilhørighet som har en klar positiv innvirkning på hvilken effekt man får ut av medarbeiderløftet. Imidlertid viser det seg at vesentlig flere internasjonale selskaper med norsk forgreining rapporterer om

*Gjennomsnittstallet er oppgitt i parentes

31

lav effekt fra medarbeiderløftet, og i forhold til gruppen som oppgir lav effekt av sitt medarbeiderløfte er andelen nesten doblet. De to forholdene som derimot synes å ha betydning for opplevd effekt av EVP er kunnskapsintensivitet og størrelse. For førstnevnte ser vi at med økende kunnskapsintensivitet er det også høyere opplevd effekt av EVP. Tilsvarende ser vi at størrelse kan virke til å ha en effekt, trolig fordi de med eksempelvis over 1000 ansatte har mer ressurser på området.

I delen med generelle funn viste vi resultatene for mange av spørsmålene i undersøkelsen vår. På flere av disse spørsmålene fant vi ingen forskjell mellom de som scorer høyest og de som scorer lavest. Dette gjelder blant annet spørsmålet om de har gått gjennom vesentlige endringer, hvilke kanaler de bruker for å formidle budskapet og bruken av sosiale medier.

Utvikling i antall medarbeidere

På spørsmålet om utvikling i antall medarbeidere ser flertallet for seg ingen endring eller en liten økning (1-5 prosent) det neste året. Blant de som opplever høyest effekt forventer over 35 prosent ingen endring, mens en noe større andel forventer en økning. Det er ingen i denne gruppen som forventer mer enn 10 prosent økning. Dette i motsetning til de som opplever lavest effekt der det er flere som forventer en økning det neste året, hvorav 10 prosent forventer mer enn 10 prosent økning. Dette kan ha sammenheng med størrelsen på selskapene i utgangspunktet, da de som scorer høyest består av flere større selskaper. Mer enn 10 prosent årlig vekst anser vi som relativt

offensivt, og derfor er det også viktig at de har et bevisst forhold til implikasjonene av en slik endring for deres EVP.

Forklaringer på at medarbeidere slutter

Respondentene ble spurt om hva de mener er de viktigste hovedforklaringene til at medarbeidere slutter (mulig å velge flere alternativer). For begge gruppene varet attraktivt tilbud fra andre virksomheter den mest utbredte årsaken (over 70 prosent), men i større grad blant de som scorer lavest (rundt 75 prosent) enn de som scorer høyest rundt 63 prosent). I tillegg er både manglende karriereveier og misnøye med lønnsvilkår mer utbredt blant de som opplever svakest effekt. Den eneste forklaringsvariabelen hvor de som opplever høyest effekt er familiære årsaker. Det er rimelig å anta at dette kan ha sammenheng med at de som arbeider i disse virksomhetene opplever større utfordringer ved å kombinere arbeid og familie, samt at de har medarbeidere som potensielt stiller andre krav til sine arbeidsgivere.

Videre ser vi to andre forhold som skiller seg ut, nemlig manglende utviklingsmuligheter og manglende lederoppfølging. Dette er forhold som vi vet i økende grad vektlegges av mange medarbeidere. Uklarhet rundt hvilke muligheter som finnes i virksomheten, eller at en ser konkrete eksempler på at det synes som det er tilfeldigheter som avgjør hvem som lykkes kan ha negative effekter på motivasjon, engasjement og potensielt også øke turnoverintensjonen.

Mer enn 10 % reduksjon

6-10 % reduksjon

1-5 % reduksjon

Ingen endring

1-5 % økning

6-10 % økning

Mer enn 10 % økning

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %

0 %

0 %

0 %

0 %

10 %

14 %

27 %35 %

36 %35 %

17 %15 %

5 %

5 %

Høyest effekt Lavest effekt

Familiære årsaker

Manglende oppfølging fra leder

Manglende utviklingsmuligheter

Misnøye med lønnsvilkår

Manglende karriereveier

Attraktivt tilbud fra andre virksomheter

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

Alle Høyest effekt Lavest effekt

73,00 %

34,00 %

29,00 %

20,00 %

15,00 %

10,00 %

64,00 %

23,00 %

23,00 %

27,00 %

18,00 %

9,00 %

75,00 %

30,00 %

30,00 %

30,00 %

20,00 %

0,00 %

32

Tydelighet budskap og forskjellig budskap til ulike grupper

Tydelig budskap om hva ansatte kan forvente

Tydelig budskap om hva virksomheten forventer

Ulikt budskap

Vi ser her at budskapet rundt medarbeiderløftet er tydelig og ligger rett under 5 (i noe over middels grad). Her er imidlertid forskjellene mellom de som opplever høyest effekt og de som opplever lavest på over ett skalapoeng. Dette indikerer at de er tydeligere på hva ansatte kan forvente i retur for å jobbe for dem. Et tilsvarende bilde finner vi for spørsmålet vedrørende budskapet om hva virksomheten forventer av sine ansatte. Her er det hele 1,5 skalapoeng i forskjell. Tydeligere forventninger oppleves dermed å gi en positiv effekt for medarbeidersløftet.

Videre vet vi at det er viktig med et budskap som er treffsikkert overfor ulike målgrupper. De som opplever best effekt er også de som jobber med å differensiere budskapet til ulike grupper, og det bør være relativt åpenbart at en som er nyutdannet vil komme med andre forveninger enn småbarnsforedre m.m.

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har deres virksomhet et tydelig budskap om hva en som er ansatt i deres virksomhet

kan forvente av dere som arbeidsgiver?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har virksomheten et tydelig budskap om hva virksomheten forventer av sine ansatte?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har dere ulikt budskap til ulike målgrupper?

33

Forhold som skiller en fra konkurrentene

Differensieringspunkter

Respondentene ble bedt om å angi de viktigste forholdene som skiller virksomheten fra konkurrentene, med mulighet for å velge flere alternativer. Gjennomgående ser vi at de som oppga høyest effekt skiller seg fra konkurrentene i større grad enn de med lavest effekt på nesten samtlige variabler. Forskjellen er størst på godt arbeidsmiljø og verdier. Over 70 prosent av de som scorer høyest angir godt arbeidsmiljø som et av de viktigste forholdene, men kun 40 prosent fra den andre gruppen svarte det samme. Forskjellen er tilsvarende stor for verdier, der 45 prosent av de med høyest effekt angir dette som viktig forhold i motsetning til kun 10 prosent av som oppgir lavest effekt. Sistnevnte gruppe differensierer seg i større grad på fleksibilitet. 30 prosent av de som er i den gruppen angir dette som et viktig forhold, mens kun 15 prosent av de som opplever høyest effekt oppgir det samme.

Verdier

Meningsfullt arbeid

Høy trivsel

Fleksibillitet

Generelt omdømme

Godt arbeidsmiljø

Spennende oppgaver

Dyktige kollegaer

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

Alle Høyest effekt Lavest effekt

Hvilke punkter mener du er de viktigste som skiller din virksomhet fra konkurrentene når det gjelder det dere tilbyr?

34

Formidling av budskap internt og eksternt

Realisere internt

Endring av budskapet

Det å være i stand til å formidle budskapet i sitt medarbeiderløfte på en god måte både internt mot medarbeiderne og eksternt mot arbeidsmarkedet vil være kritisk for å kunne oppleve en positiv effekt. Vi ser at de virksomhetene som opplever høy kombinert effekt av sin EVP også opplever at de evner å formidle budskapet eksternt og realisere budskapet internt bedre enn snittet, og betraktelig bedre enn den gruppen virksomheter som opplever å få en dårlig effekt av sin EVP. Forskjellen på de to gruppene er over et helt skalapoeng når det gjelder intern realisering, og noe under ett skalapoeng på å formidle eksternt. Når det er sagt ville vi forventet høyere gjennomsnittsscorer på dette. Selv de virksomhetene som scorer opplevd effekt over 5,5 i snitt, ligger altså lavere enn dette når det gjelder formidling og realisering (rett over 5).

En EVP kan være så god som bare det, men hvis den ikke er realisert internt representerer den kun et potensial, og ikke en reell EVP – og har således ingen effekt. På samme måte kan ikke en EVP som ikke formidles godt til riktige segmenter/målgrupper eksternt forventes å gi en effekt på å tiltrekke riktige nye ansatte. Her har virksomhetene et potensial for forbedring.

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad klarer dere å realisere budskapet internt?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har dere endret budskapet i løpet av de siste tre årene?

35

Feedback internt og eksternt

Systematikk for feedback fra ansatte

Systematikk for feedback fra eksterne kilder

Fokus på å korrigere inntrykk i sosiale media

Feedback/tilbakemelding på hvordan budskapet i medarbeider-løftet oppleves både internt og fra eksterne kilder er viktige kanaler for informasjon. Virksomhetene er avhengig av at deres budskap, og dermed deres EVP, treffer de interne og eksterne målgruppene. Hvis dette ikke er tilfellet bør det korrigeres, enten i selve budskapet, eller i måten det leveres på. Disse korrigeringene bør baseres på konkrete og formaliserte tilbakemeldinger for å unngå feilkilder.

Vi ser at virksomhetene i nokså lav grad har etablert slike feedback-mekanismer (totalsnitt i under middels grad både internt og eksternt). Virksomhetene som opplever høy effekt av sin EVP scorer naturlig nok høyere på dette. Forskjellen fra denne gruppen til gruppen virksomheter som opplever lav effekt av sin EVP er særlig stor for feedback fra ansatte på det interne budskapet. Vi kan med andre ord si at det er stor grad av samsvar mellom å innhente feedback, og det å få (opplevd) effekt av EVP. Vi kan bare anta, men dette henger sannsynligvis sammen med muligheten for å justere leveranse eller innhold, i tråd med konkrete tilbakemeldinger på hvordan budskapet oppleves av ansatte og eksterne. Til tross for dette hadde vi forventet at virksomhetene rapporterte større grad av systematikk innenfor dette området. Vi kan spørre oss hvordan virksomhetene faktisk vet om de realiserer eller formidler budskapet på en god måte (ref forrige avsnitt), all den tid det kan se ut som de ikke har etablert systematikk for innhenting av feedback.

De som opplever høy kombinert effekt av sitt medarbeiderløfte scorer ikke uventet høyere på dette enn de som opplever dårlig effekt av medarbeiderløftet. Forskjellen er også påtakelige, særlig i det interne perspektivet. Kanskje baserer virksomhetene seg på uformelle tilbakemeldinger.

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har dere etablert systematikk forå innhente feedback fra ansatte om

hvordan de opplever budskapet?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har dere etablert systematikk for å innhente feedback fra eksterne kilder om

hvordan de opplever budskapet?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har dere fokus på å korrigere inntrykk som oppstår i media og sosiale media?

36

Samsvar mellom hva som ble lovet og det man opplevde. Sammenheng med HR og hvorvidt det er del av kommunikasjonsstrategi

Samsvar

Sammenheng mellom budskap og HR-arbeid

Budskap en del av kommunikasjonsstrategi

Samsvar mellom det budskapet som kommuniseres og det som faktisk blir levert er essensielt for at medarbeiderløftet skal kunne ha en positiv effekt. Internt vil manglende samsvar på kort sikt ha negativ effekt da det vil oppleves som brutte løfter, mens det eksternt sannsynligvis vil ha en negativ effekt på litt lengre sikt da nye medarbeider oppdager at kart og terreng ikke stemmer overens.

Respondentene i undersøkelsen fra gruppen som opplever høy effekt av sin EVP scorer over 5 « i noe over middels grad» på spørsmål om de selv opplever samsvar mellom det som ble kommunisert i forkant av ansettelse og det de opplever som ansatt. Dette ligger godt over det totale gjennomsnittet, mens i gruppen med dårlige opplevde effekt av sin EVP er tilsvarende tall markant under med et gjennomsnitt på rett under 4.

Det er uheldig for selskapets troverdighet og omdømme blant potensielle jobbsøkere at kommunisert og opplevd budskap samsvarer i under middels grad. Det bemerkes også at ingen av gruppene har spesielt høyt gjennomsnitt gitt viktigheten av dette for selskapet.

En god EVP, som virksomheten opplever positiv effekt av må være fundamentert i hva virksomhetene har mulighet til å levere på. Det nytter ikke å love gull og grønne skoger, hvis HR-praksisene som må ligge til grunn ikke er tilstede. Det var dermed en forventning at virksomhetene som opplever høy effekt av sin EVP, også har en tett kobling til øvrig HR-arbeid. Dette finner vi også. Gruppen med høy opplevd effekt av sin EVP har svært stor grad sammenheng mellom budskapet og øvrig HR-arbeid med et gjennomsnitt på rett over 6. Gruppen som opplever lav effekt av sin EVP har kun i middels grad denne

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

Når du tenker tilbake til da du selv startet ivirksomheten, i hvilken grad opplever du at

det er samsvar mellom det som ble kommunisert da og hva du har opplevd nå?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad er det en sammenheng mellom budskapet og det øvrige HR-arbeidet?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad er dette budskapet en del av kommunikasjonsstrategien?

37

sammenhengen, hvilket synliggjør betydelig forskjell på gruppene her. Det er med andre ord et sterkt samsvar mellom å koble EVPen tett til øvrig HR-arbeid og det å oppnå en positiv (opplevd) effekt av EVPen.

Tilsvarende gjelder for spørsmål om budskapet rundt medarbeiderløftet er en del av selskapets kommunikasjonsstrategi. De med lav opplevd effekt av sin EVP har budskapet i liten grad som en del av kommunikasjonsstrategien, mens de med høy opplevd effekt har dette i stor grad. Dette er interessant observasjon som også kan henge sammen med spørsmålet tidligere om evne til å formidle/realisere budskapet internt og eksternt. Resultatene kan tyde på at en suksessfaktor for å kunne formidle og realisere (og dermed oppnå en positiv effekt av) EVP henger sammen med evnen til å kommunisere HR-budskap både internt og eksternt, og å se kommunikasjonen fra virksomheten under ett.

Kanaler for budskapet

Hovedkanaler til å kommunisere budskapet

Respondentene ble bedt om å oppgi hovedkanaler for kommunikasjon av budskapet, med mulighet for å velge flere alternativer. Nesten 90 prosent av alle respondentene bruker intranett og nesten 80 prosent bruker stillingsannonser. Her er det små forskjeller mellom gruppene med henholdsvis høy og lav opplevd effekt av EVP. Det samme gjelder bruk av sosiale medier, som rundt 40 prosent oppgir som en av hovedkanalene. 20 prosent flere av de med høy opplevd effekt av sin EVP enn de med tilsvarende lav effekt bruker medarbeidersamtalen som kanal. Medarbeidersamtalen kan være en virkningsfull kanal for kommunikasjon av medarbeiderløftet, fordi en slik dialog skaper muligheter for utdyping og tilpasning av budskapet til den enkelte medarbeiders behov. Vi ser omtrent tilsvarende oppslutning for bruk av personalhåndbok som kanal. Også her angir over 80 prosent av gruppen med høy opplevde effekt dette som kanal, mens kun 55 prosent av gruppen med lav effekt oppgir det samme.

Størst forskjell ser vi på bruk av linjeledere. Mens over 80 prosent av de med høy opplevde EVP-effekt oppgir linjeledere som en av hovedkanalene, svarer kun 25 prosent av gruppen med lav opplevde effekt dette. Linjeledere er de som er tettest på sine medarbeidere til daglig og vil derfor være et viktig kontaktpunkt for HR-budskap mot de ansatte. Ved å ikke benytte seg av denne kanalen mister virksomheten en god mulighet til å sørge for effektiv og målrettet kommunikasjon av medarbeiderløftet.

Sosiale medier

Personalhåndbok

Linjeledere

Medarbeidersamtaler

Stillingsannonser

Intranett

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Alle Høyest effekt Lavest effekt

Hvilke hovedkanaler bruker dere til å kommunisere budskapet?

38

Hovedansvar for prosessen

Hovedansvar for prosessen knyttet til budskapet

Respondentene ble bedt om å angi hvem som har hovedansvaret for at budskap rundt medarbeiderløftet utarbeides, kommuniseres og integreres i virksomheten. Her er det store forskjeller mellom gruppene med hhv høy og lav opplevd effekt av EVP. Blant samtlige av de som opplever høy effekt av sin EVP ligger dette ansvaret hos HR mens kun 45 prosent av de med lav opplevd effekt av EVP har svart det samme. Resultatet tilsier at når ansvaret tillegges HR fungerer kommunikasjon og integrasjon bedre, jf. tidligere resultater på relaterte spørsmål rundt budskapet.

Samarbeid med andre

Hvem HR samarbeider med

Fagforening

Markedsavdelingen

Linjeledere

Kommunikasjons- avdelingen

Topplederne

HR

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Alle Høyest effekt Lavest effekt

Hvem har hovedansvar for at prosessen knyttet til at budskap utarbeides, kommuniseres og integreres i organisasjonen?

Fagforening

Eksterntbyrå

Markedsavdelingen

Linjeledere

Kommunikasjons- avdelingen

Topplederne

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Alle Høyest effekt Lavest effekt

Hvem samarbeider HR med når budskapet skal utarbeides?

39

Som vi ser i forrige avsnitt har HR hovedansvaret for denne prosessen i gruppen med høy opplevd EVP-effekt. Det er interessant å se at denne gruppen gjennomgående rapporterer mer samarbeid med andre enn gruppen som opplever lav effekt av sin EVP. Vi tolker dette i retning av at disse virksomhetene i større grad evner å utnytte de styrker som ligger i organisasjonen. Samarbeid med toppledelsen på strategisk nivå, med kommunikasjon og marked for hvordan budskapet kommuniseres og linjelederne i dialog og leveranse av innholdet. Dette virker å være en styrke som kan ligge til grunn for gruppens opplevelse av høy effekt av EVP.

Revidering av budskap

Alle respondenter

Høyest effekt

Lavest effekt

Revisjon, mest nærliggende i form av endring/justering av budskapet er interessant. På den ene siden vil hyppig revisjon kunne gi et mer treffsikkert medarbeiderløfte, mens det på den andre siden kan resultere i inkonsistens mellom hva som tidligere har blitt lovet, og hva man leverer på i dag. Det er derfor interessant å se hvilken praksis de som henholdsvis opplever høy og lav effekt av sin EVP praktiserer rundt dette.

Det er store forskjeller mellom gruppen på hvor ofte budskapet revideres. Over 50 prosent av de med høy opplevd effekt angir at budskapet revideres årlig eller oftere enn årlig. Tilsvarende svarer kun 5 prosent av de med lav opplevd effekt det samme – faktisk vet 20 prosent av denne gruppen ikke hvor ofte budskapet revideres. Dette kan tilsi lite systematisk tilnærming til utforming av budskapet. Generelt virker det å være en tendens at de som opplever høy effekt har en hyppigere revisjon av budskapet i medarbeiderløftet – hvis dette er fundamentert i reelle tilbakemeldinger på hva som fungerer og ikke fungerer (som vi har sette indikasjoner på tidligere) virker dette å være en praksis som samsvarer godt med å oppnå effekt av sin EVP.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

Vet ikk

eAldr

i

Sjeldn

ere en

n årlig Årlig

Oftere

enn å

rlig

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

Vet ikk

eAldr

i

Sjeldn

ere en

n årlig Årlig

Oftere

enn å

rlig

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Vet ikk

eAldr

i

Sjeldn

ere en

n årlig Årlig

Oftere

enn å

rlig

40

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad jobber HR med lederne for å innarbeide / implementere godene eller fordelene

de tilbyr sine ansatte?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad måler dere om ansatte opplever at dere leverer på det som i utgangspunktet

ble kommunisert?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad har medarbeiderne i virksomheten vært involvert i prosessen for å beskrive med-

arbeiderløftet eller forventning til virksomheten?

Samarbeid mellom HR og lederne

Måling av levering

Involvering av medarbeidere

Vi ser videre at HR i virksomhetene med høy opplevd effekt av sin EVP jobber bedre med lederne for å implementere ansattegoder (som en del av EVP), og i større grad måler om ansatte opplever samsvar mellom det som kommuniseres og det som leveres. Dette er i tråd med hva vi har sett tidligere. Lederne skal være tett på de ansatte – og vi mener det er positivt at medarbeiderløftet kommuniseres, leveres og gis tilbakemelding på «tjenestevei». Resultatene virker å støtte dette.

Parallelt med dette oppgir virksomhetene med høy opplevd EVP-effekt at de i større grad involverer de ansatte i utarbeidelsen av EVP. Hypotesen er at dette virker gjennom å skape eierskap og forankring blant de ansatte. Her er forskjellen mest påtakende mellom gjennomsnittet og gruppen som oppgir lav effekt av sin EVP. Vi mener derfor å kunne lese at de som enten ikke evner, eller velger bort å involvere de ansatte, lider under dette.

41

Hvilke av følgende kilder ble tatt med ved definering og utarbeiding av budskapet?

Vi finner noen interessante forskjeller i hvilke kilder virksomhetene oppgir å bruke til å definere og utarbeide budskapet i sitt medarbeiderløfte. De som opplever høy effekt av sin EVP benytter kjerneverdier, medarbeidersamtaler, opplevelse av kultur og lønn og belønningsstrategi i betraktelig større grad enn gruppen virksomheter som opplever lav effekt av sin EVP. Kjerneverdier er den kilden de benytter oftest. Dette var også en av de viktigste forskjellene når det gjelder

hva disse gruppene bruker for å differensiere seg fra andre. Verdier er noe som er ment å være vedvarende og stabilt, og skal ligge i kjernen av hva virksomheten står for. Ved god operasjonalisering av verdier vil det også representere noe som er unikt for virksomheten, og vil dermed ha potensialet til å være en reell differensiator fra andre virksomheter. Vi er derfor ikke overrasket over at kjerneverdier er sentralt i arbeidet til gruppen som opplever å få en god effekt av sin EVP.

Andre uformelle settinger

Sosiale medier

Eksterne konsulenter

Lønn og belønningsstrategi

Oppfattelse av hva som er vanlig i bransjen

Opplevelse av kultur

Exitintervjuer

Medarbeidersamtaler

Kjerneverdier

0 % 20 %10 % 40 %30 % 60 %50 % 80 %70 % 100 %90 %

Alle Høyest effekt Lavest effekt

Hvem samarbeider HR med når budskapet skal utarbeides?

42

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad beskrives medarbeiderløftet i deres HR-strategi?

1

2

3

4

5

6

7

Alle Høyest effekt Lavest effekt

I hvilken grad er dette budskapet koblet opp til forretningsstrategien

De virksomhetene som opplever å ha en høy effekt av sin EVP oppgir i vesentlig høyere grad å ha koblet budskapet i medarbeiderløftet til forretningsstrategien, og tilsvarende å ha medarbeiderløftet beskrevet i sin HR-strategi. Isolert sett kan vi tolke dette i retning av at en viss grad av formalisme i arbeidet er positivt. At medarbeiderløftet beskrives sammen med hva HR-avdelingen for øvrig skal oppnå er med på å skape konsistens på tvers innenfor helheten av HR-arbeidet. På samme måte er en formell kobling til forretningsstrategien viktig slik at EVPen faktisk, og artikulert, kan bidra til å nå de overordnede målene virksomheten har satt seg.

43 AN

BEF

ALI

NG

ER

44

Hvorfor fokusere på EVP?Flere internasjonale undersøkelser9 viser at virksomheter som har belønningsstrategi som en del av en overordnet EVP lykkes bedre med å tiltrekke og beholde nøkkelmedarbeidere, medarbeiderengasjement, lavere turnoverintensjon og oppnåelse av finansielle resultater.

Mange virksomheter har en uformell EVP, mens noen færre – ofte de største - virksomheter ser ut til å ha en formell og nedskrevet EVP. Mye ressurser investeres i så vel formel som uformell EVP. Hvordan sikrer da virksomheten avkastning på investeringene? Gjennom å formalisere virksomhetens EVP vil den med størst sannsynlighet oppleves av medarbeiderne som mer samlende, synlig og stabil. Samtidig gir det en plattform til å tilpasse EVP men samtidig sikre rød tråd i forhold til f.eks. forskjellige geografiske områder og medarbeidersegmenter. For mange virksomheter i Norge i dag er adgangen til den menneskelige kapital mer kritisk enn adgang til den finansielle kapital. Å lykkes med å få tak i kvalifiserte og kompetente medarbeidere kan i ytterste konsekvens handle om virksomhetens overlevelse.

På medarbeidersiden vet vi at arbeid i dag spiller en stor rolle i mange menneskers liv, og for mange er deres identitet sterkt knyttet til arbeidsplassen. Det er derfor vesentlig for de fleste at arbeidsplassen representerer verdier som medarbeideren kan identifisere seg med10.

Hva kjennetegner en god EVP?En god EVP må være formalisert og nedskrevet for å å gi mest verdi, og for å kunne brukes aktivt og strategisk. Budskapet må i tillegg være tilpasset de målsetninger og fokusområder beskrevet i HR- og forretningsstrategien samt virksomhetens brand/identitet. Avkastningen på investeringen av så vel ressurser som økonomiske midler må kunne måles.

EVP representerer virksomhetens løfter til medarbeideren. En god EVP er sammensatt på en slik måte at den gir en god balanse i forhold til medarbeiderengasjement og lojalitet overfor virksomheten. Når en medarbeider er engasjert og trives med de rammer som er lagt for arbeidet, utvikles også en høyere grad av medarbeiderlojalitet11.

En annen viktig faktor ved å bygge opp lojalitet er at det er mer sannsynlig at medarbeiderne ønsker å fortsette og arbeide i virksomheten selv om andre virksomheter kan tilby bedre lønnsbetingelser (Backhaus og Tikoo, 2004). Undersøkelser har vist at en medarbeiders tilknytning og engasjement i en virksomhet er knyttet til kulturen.

Flere studier understreker viktigheten av å inkludere såkalte symbolske goder/fordeler i EVPen. Som f.eks. Backhaus og Tikoo (2004) argumenterer for, definerer mennesker seg selv i forhold til den gruppe de tilhører, og det omdømmet den gruppen (arbeidsplassen) man tilhører påvirker menneskers selvoppfattelse. Dette understøttes ytterligere av blant annet Hatch og Schultz (1997: 360)12, som er av den oppfattelse at identitet skapes gjennom den kulturelle konteksten. På den bakgrunn kan det argumenteres for at en medarbeider i forbindelse med sitt arbeidsforhold i en virksomhet vil definere seg selv i forhold til denne, og at en arbeidstager ønsker å jobbe i enkelte virksomheter fremfor andre. Dette skyldes at den enkelte arbeidstaker velger en virksomhet som vedkommende kan identifisere seg med, og at denne virksomhet har en positiv innvirkning på hans/hennes selvoppfattelse.

En god EVP handler derfor om mer enn belønning som lønn, pensjon, bonus mv. Den må i høy grad også dreie seg om de symbolske godene. Dette blir enda viktigere når man ser på den enkelte virksomhets muligheter for å differensiere seg i forhold til de virksomheter man konkurrerer om arbeidskraften med. Spesielt gjelder dette virksomheter i samme bransje. For eksempel innen bank og finans kan det være vanskelig å differensiere seg på de funksjonelle fordeler som raskt kan kopieres. Det unike må derfor i stor grad ligge i de symbolske goder som f.eks. verdier, kultur, ledelse m.m.

Når det er sagt så er de materielle sidene også av stor betydning siden de signaliserer til omverden at virksomheten er en god arbeidsplass som er villig til at investere i medarbeiderne. Signalverdien av de funksjonelle fordeler må derfor ikke undervurderes siden disse fordelene ofte er mer håndgripelige både for medarbeiderne og potensielle medarbeidere, mens de symbolske fordelene kan være vanskeligere at vise frem og sette ord på.

I den grad en virksomhet evner å skape en sterk EVP med tung vekt på de symbolske godene, vil de funksjonelle fordelene ikke tillegges helt den samme vekt. Ut fra vår viten om at det primært er de symbolske verdiene som er drivere for den indre motivasjonen vil avkastningen derfor også være størst i forhold til de symbolske godene. De funksjonelle godene er viktige for å tiltrekke medarbeidere, mens de symbolske verdier er viktigst for å beholde.

9Towers Watson, 2011, Employee Value Propositions: Creating Alignment, Engagement and Stronger Business Results), HRM Recruitment Group, 2012, Showing a lot of promise – what matters in your Employee Value Propositon.10Sett inn komplett referanse (Backhaus og Tikoo, 2004)11Se for eksempel Kuvaas12(Hatch og Schultz, 1997:360)

45

PlattformenDette betyr at både funksjonelle og symbolske goder er viktige. En sterk EVP må derfor ha en plattform bygget opp omkring fire hovedområder:

1. Virksomheten a. Verdier b. Kultur c. Gode resultater d. Spennende utfordringer

2. Belønning a. Direkte økonomiske belønninger

(lønn, bonus, pensjon mv) b. Indirekte økonomiske belønninger

(forsikringer, telefon, PC, avis mm) c. Anerkjennelse d. Karrieremuligheter

3. Jobb a. Frihet b. Autonomi c. Spennende jobbinnhold d. Utviklingsmuligheter

4. Ledelse a. Integritet b. Fokus på mennesker c. Karriereutvikling d. Respektert leder

En effektiv EVP må også støtte opp om virksomhetens strategi, mål og ambisjoner. For å bidra til at EVP i større grad blir koblet til forretningsstrategien, så bør en stille følgende spørsmål:

• Hva slags virksomhet er vi?• Hva gjør vi?• Hvilken betydning har det vi gjør?

– hvilket formål tjener det?• Hvilke typer og omfang av kompetanse trenger

vi for å få suksess?• Hvem har disse formene for kompetanse, og hva

legger de ulike målgruppene vekt på?• Hvem konkurrerer vi med om kompetansen og talentene?

Gjennom å besvare disse spørsmålene må EVP designes, artikuleres, kommuniseres og tydeliggjøres overfor mottakerne av budskapet, og som minimum inneholde:

• Virksomhetens formål og verdier• Det unike i forhold til konkurrentene med hensyn til

arbeidet, kulturen, menneskene og lederne.• Den totale belønningen: Hvilke muligheter har

medarbeiderne hos dere og hvilke fordeler (materielt og immaterielt) tilbyr dere?

I denne sammenheng ser vi at mange virksomheter ofte glemmer eller forsømmer en tydelighet rundt hva vi virksomhet forventer å få tilbake fra medarbeiderne sine.

Én eller flere budskap i samme virksomhet?Bør man som virksomhet ha et budskap for alle medarbeidere, eller flere som f.eks. er målrettet spesifikke medarbeidergrupper? Som utgangspunkt anbefaler vi at alle virksomheter har en overordnet EVP som gjelder for alle medarbeidere uavhengig av stilling og geografisk plassering. Med utgangspunkt i den overordnede EVP kan man skreddersy deler av budskapet til å møte behov og preferanser i forskjellige områder og medarbeidersegmenter. Et unntak kan imidlertid være dersom det er snakk om for eksempel høyt differensierte deler av en holdingstruktur hvor forskjellene mellom de deleide selskapene er for store til at det blir meningsfullt å ha en EVP som skal gjelde for alle.

OppsummeringKort oppsummert kjennetegnes en god EVP av at:

• Den er tydelig koblet til forretnings- og HR-strategi• Den er tydelig koblet til markedet/tilbudet og

konkurransen om talentene• Tydelig skille virksomheten fra konkurrentene• Formalisert• Skreddersydd og tilpasset kritiske medarbeidersegmenter• Kommunisert effektivt

Det er spesielt vesentlig å være tydelig på hvordan kultur og verdier skiller virksomheten fra andre siden dette er ikke umiddelbart kan kopieres av konkurrentene.

46

47 VED

LEG

G

48

HR-undersøkelsen 2013 er et samarbeidsprosjekt mellom Ernst & Young og HR Norge. Målet er å sette HR på dagsorden gjennom å kartlegge overordnede trender innenfor HR blant norske virksomheter, representert av de som besvarer undersøkelsen. Vår undersøkelse befinner seg et sted mellom en meningsmåling og et populærvitenskapelig arbeid. Rapporten bygger på en kombinasjon av en nettbasert spørreundersøkelse som ble gjennomført i perioden september til oktober september 2013 og relevant litteratur innenfor HR. Spørreundersøkelsen ble sendt per e-post til totalt 400 respondenter som er et utvalg av HR Norges medlemmer. 191 av de 400 som mottok spørreskjemaet begynte å besvare den, og 165 besvarte hele undersøkelsen. Dette medførte at noen svar fra respondenter ble slettet fra visse analyser hvor vi manglet fullstendig data. Totalt ga dette oss en svarprosent på 41,5. Fordeling av respondentene var 72 prosent kvinner og 28 prosent menn.

Gjennomgående benyttes en skala hvor 1 tilsvarer i svært liten grad/svært uenig i påstand, 4 i middels grad/verken enig eller uenig i påstand og 7 i svært stor grad/svært enig i påstand. I tillegg ble det benyttet kategoriske matriser hvor man kunne velge mellom en eller flere alternativer.

En rekke forhold ved en virksomhet påvirker hvordan HR-arbeidet organiseres og utføres. I tillegg til totaltall for hele utvalget beskriver vi derfor resultatene langs følgende fire dimensjoner der vi observerer hvorvidt forskjellene er store nok til at dette er interessant:

SektorVi har sett nærmere på i hvilken grad det er forskjeller innenfor HR mellom ulike sektorer. Offentlig sektor har i tidligere års undersøkelser skilt seg fra de andre sektorene, noe vi blant annet har forklart med tariffavtaler, fagforeninger og andre avtale- og regelverk. Offentlig eide virksomheter kan i noen tilfeller ha en historie som en del av offentlig forvaltning, mens andre offentlig eide virksomheter forholder seg til rammebetingelser og en kultur som ligner mer på privat sektor. Privat sektor har blant annet i større grad vært åpne for å gjøre forskjell på arbeidstakerne på bakgrunn av prestasjoner, og forholdt seg til fagforeninger på en noe annen måte enn offentlig sektor. Interesseorganisasjoner er også tatt med i årets undersøkelse, men på grunn av begrenset antall respondenter (kun to i årets undersøkelse) vil funn fra denne sektoren ikke bli diskutert i rapporten.

I spørreskjemaet kunne respondentene definere virksomheten sin innenfor fire kategoriene (respondentenes fordeling i parentes):

1. Privat sektor (68 prosent).2. Offentlig sektor (20 prosent).3. Offentlig eide virksomheter (11 prosent).4. Interesseorganisasjoner/non-profit/ medlemsorganisasjoner (1 prosent).

TilhørighetBakgrunnen for å inkludere denne variabelen var å avklare hvorvidt internasjonale konserns andre tradisjoner med HR kan føre til at virksomhetene tar en annen, kanskje i noen tilfeller mer profesjonell tilnærming til HR. Dette kan for eksempel være representert av globale centres of excellence som utvikler og ruller ut HR-praksiser til alle deler av virksomheten. Slike potensielle fordelene kan bli balansert av at krav og forventninger fra en sentralisert internasjonal struktur vil kunne gi et HR-system som er standardisert for å fungere i ulike kulturer og innenfor ulike lov- og regelverk. Sentral styring vil da kunne oppleves som begrensende for hvordan HR praktiseres, fordi det enkelte land må forholde seg til internasjonale retningslinjer i virksomheten. På den andre siden vil helnorske virksomheter kunne praktisere HR på en måte som er spesialtilpasset norske forhold. Samtidig vil de i mindre grad kunne dra veksler på et større internasjonalt system av ekspertise og erfaring på feltet. Det er også rimelig å anta at vi finner mange offentlige virksomheter i kategorien ”norskeide virksomheter”. Fordelingen av respondenter i vårt utvalg på denne dimensjonen er som gjengitt nedenfor (respondentenes fordeling i parentes).

Metode

1 %

11 % 20 %

68 %

Offentlig sektor

Offentlig eid sektor

Privat sektor

Interesse-/medlemsorganisasjon

49

Ja, internasjonal med norsk forgreining

Ja, norsk med internasjonal forgreining

Nei

44,15 %

30,85 %

25,00 %

1. Norskeide virksomheter (44,15 prosent)2. Norske virksomhet med internasjonale

forgrening (25 prosent)3. Internasjonal virksomheter med forgrening

i Norge (30,85 prosent)

StørrelseVåre analyser bygger på en hypotese om at hvordan HR praktiseres har sammenheng med størrelsen på virksomheten. Samtidig som virksomhetene vokser, vil også HRs oppgaver øke i kompleksitet. Vi har derfor delt opp respondentene i fire forskjellige størrelsessegmenter og antar å finne forskjeller i forhold til fokus og kapasitet for HR-funksjonen. Størrelse på virksomheter er i denne rapporten definert som antall ansatte.

Antall ansatte i virksomhet i NorgeFordelingen av respondenter i vårt utvalg på denne dimensjonen er som gjengitt nedenfor (respondentenes fordeling i parentes):

1. 1-50 ansatte (16 stk – 8,51 prosent)2. 51-250 ansatte (53 stk – 28,19 prosent)3. 251-1000 ansatte (56 stk – 29,79 prosent)4. 1000 ansatte eller mer (63 stk - 33,51 prosent)

KunnskapsintensivitetKunnskapsintensivitet i en virksomhet refererer til at den viktigste innsatsfaktoren er kunnskap. Vitror grad av kunnskapsintensivitet er en faktor som påvirker hvordan HR praktiseres. Virksomheter med høy kunnskapsintensivitet kan skilles fra mindre kunnskapsintensive virksomheter på flere ulike måter, for eksempel gjennom størrelse på forsknings- og utviklingsbudsjett eller utdanningsnivå blant de ansatte.

Alle virksomheter er i noen grad basert på kunnskap, men i denne undersøkelsen ønsker vi å gjøre et skille mellom virksomheter basert på graden av kunnskapsintensivitet. Vi definerer kunnskapsintensivitet basert på formalkompetanse og hvor høy utdanning en typisk ansatt i virksomheten har utover videregående skole. Undersøkelsen inkluderer derfor et spørsmål om utdanningsnivå for en typisk ansatt i respondentens virksomhet. Basert på dette er virksomhetene i undersøkelsen gruppert som vist under.

Kunnskapsintensivitet

1. Lav (0-1 år)2. Middels (2-3 år)3. Høy (4-5 år)4. Svært høy (5+ år)

40 %30 %20 %10 %

251-1000

51-250

0-50

1000+ 33,51 %

29,79 %

28,19 %

8,51 %

50

1. Virksomheter med lav grad av kunnskapsintensivitet hvor en typisk ansatt har 0-1 års høyere utdanning (7,98 prosent).

2. Virksomheter med middels grad av kunnskapsintensivitet hvor en typisk ansatt har 2-3 års høyere utdanning (30,85 prosent).

3. Virksomheter med høy grad av kunnskapsintensivitet hvor en typisk ansatt har 4 eller 5 års utdanning (42,02 prosent).

4. Virksomheter med svært høy grad av kunnskapsintensivitet, typisk doktorgrad, hvor en typisk ansatt har mer enn 5 års utdanning (19,15prosent).

0-1 2-3 5+4-5

42,02 %

30,85 %

19,15 %

7,98 %

51

HR

-om

råde

t

Totalt gjennomsnitt

0,35

-0

,91

-0,4

9

-0,0

5 -0

,27

0,64

0,01

-0

,25

0,31

-0,0

1 0,

06

-0,1

6

-0,0

6 0,

06

0,06

-0,0

3 -0

,08

0,17

0,09

-0

,43

0,15

-0,0

4 0,

18

-0,0

8

0,01

0,

01

-0,1

2

0,03

-0

,09

-0,0

6

-0,1

0 0,

23

0,23

0,10

-0

,21

-0,3

2

-0,5

3 0,

47

0,37

0,13

-0

,11

-0,1

0

-0,0

1 0,

00

0,05

0,01

-0

,02

-0,0

1

0,17

0,

03

-0,2

7

0,06

-0

,03

-0,0

7

-0,1

6 0,

03

0,15

0,11

0,

16

-0,2

6

-0,0

3 0,

13

-0,0

7

-0,0

5 0,

15

-0,0

5

0,12

0,

17

-0,2

9

-0,2

3 0,

27

0,12

1,16

0,

02

-0,2

1 -0

,11

-0,4

3 0,

23

-0,0

6 -0

,04

-0,4

9 0,

22

-0,1

0 0,

03

-0,8

1 0,

09

-0,0

6 0,

20

-0,4

0 0,

13

0,16

-0

,14

-0,0

8 0,

17

-0,0

2 -0

,10

-0,1

2 0,

06

0,21

-0

,21

-0,5

9 -0

,22

0,21

0,

14

-0,2

0 0,

05

-0,1

4 0,

15

-0,5

7 0,

01

-0,0

8 0,

19

-0,9

9 -0

,20

0,17

0,

26

-0,8

5 0,

11

0,07

0,

04

-0,6

6 -0

,22

0,22

0,

18

-0,0

8 -0

,06

0,06

-0

,04

0,06

-0

,02

0,09

-0

,20

-0,2

3 0,

21

-0,2

3 0,

27

-0,5

4 -0

,08

0,22

-0

,28

0,24

-0

,13

0,07

0,

11

0,19

-0

,20

0,00

0,

26

0,29

-0

,03

0,11

-0

,35

-0,1

4 -0

,18

0,09

0,

17

0,01

-0

,07

-0,0

1 0,

12

0,37

-0

,20

0,06

0,

08

0,36

-0

,25

0,07

0,

12

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 126)

Offentlig (N=36)

Offentlig eid (N=20)

Norskeid (N=82)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=46)

Internasjonal med norsk forgreining (N=56)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=51)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=62)

0-1 år

2-3 år

4-5 år

5+ år

4,59

4,81

4,74

3,56

4,47

4,83

3,74

4,71

5,07

4,28

2,99

3,71

I hvi

lken

gra

d ha

r vi

rkso

mhe

ten

gjor

t ve

sent

lige

endr

inge

r de

se

nest

e år

ene?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

re e

t ty

delig

bu

dska

p om

hva

en

ansa

tt i

dere

s vi

rkso

mhe

t kan

forv

ente

?

I hvi

lken

gra

d ha

r vi

rkso

mhe

ten

et

tyde

lig b

udsk

ap p

å hv

a m

an

forv

ente

r av

sin

e an

satt

e?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

re u

likt

buds

kap

til u

like

mål

grup

per?

I hvi

lken

gra

d kl

arer

der

e å

form

idle

det

te b

udsk

apet

eks

tern

t?

I hvi

lken

gra

d kl

arer

der

e å

real

iser

e de

tte

buds

kape

t in

tern

t?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

re e

ndre

t bu

dska

pet

i løp

et a

v de

sis

te t

re

åren

e?

I hvi

lken

gra

d op

plev

er d

u at

det

er

sam

svar

mel

lom

det

som

ble

ko

mm

unis

ert d

a du

beg

ynte

og

det

du n

å ha

r op

plev

d?

I hvi

lken

gra

d er

det

en

sam

men

heng

mel

lom

bud

skap

et o

g de

t øv

rige

HR

-arb

eide

t?

I hvi

lken

gra

d er

det

te b

udsk

apet

en

del

av

kom

mun

ikas

jons

stra

tegi

en?

I hvi

lken

gra

d ko

mm

unis

erer

der

e m

edar

beid

erlø

ftet

akt

ivt i

sos

iale

m

edie

r?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

tte

buds

kape

t en

dret

seg

de

sene

ste

åren

e?

>0,2

0 0,

2 ti

l -0,

2 <-

0,20

A

vvik

fra

gjen

nom

snit

tet:

Skal

a: 1

-7 (h

vor 7

er

best

) *I

nter

esse

/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

52

HR

-om

råde

t

Totalt gjennomsnitt

0,04

-0

,24

0,04

0,02

-0

,31

0,42

0,00

-0

,04

0,05

-0,1

6 0,

15

0,85

0,06

-0

,29

0,13

0,03

-0

,31

0,45

-0,2

0 0,

28

0,47

-0,1

0 -0

,06

0,67

-0,0

1 -0

,25

0,57

-0,0

6 -0

,17

0,65

-0,0

2 -0

,05

0,30

-0,0

3 0,

18

-0,1

4

0,03

0,

14

-0,1

5

-0,1

9 0,

29

0,04

-0,0

4 0,

20

-0,0

8

0,09

0,

22

-0,3

0

-0,2

8 0,

36

0,09

-0,1

3 -0

,22

0,36

0,06

-0

,04

-0,0

7

0,14

0,

16

-0,3

6

0,12

0,

07

-0,2

2

0,18

-0

,30

-0,0

1

0,11

0,

02

-0,1

6

-0,3

0 0,

29

0,18

-0,2

2 0,

34

-0,1

5 -0

,09

0,10

0,

33

-0,2

8 -0

,03

-0,8

5 -0

,25

0,21

0,

22

-1,5

4 -0

,10

0,12

0,

35

-0,0

6 0,

10

-0,0

5 -0

,02

-0,5

1 0,

28

-0,0

6 -0

,05

0,23

0,

13

-0,1

3 -0

,04

-0,7

8 0,

10

-0,1

0 0,

20

-0,8

6 -0

,02

-0,0

4 0,

26

-1,0

4 0,

28

-0,0

9 0,

09

-0,6

7 -0

,50

0,06

0,

52

-0,5

5 -0

,30

0,20

0,

19

0,14

-0

,16

0,02

0,

19

0,18

-0

,44

0,19

0,

28

0,37

-0

,41

-0,0

2 0,

67

0,67

-0

,18

0,07

-0

,14

-0,2

7 -0

,39

0,28

0,

14

0,13

-0

,23

0,16

-0

,04

-0,2

0 -0

,23

0,08

0,

32

-0,4

7 -0

,32

0,32

0,

04

-0,3

2 -0

,16

0,13

0,

12

-0,2

7 -0

,05

0,12

-0

,07

-0,6

7 -0

,08

0,02

0,

41

0,22

0,

06

-0,0

1 -0

,18

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 119)

Offentlig (N=36)

Offentlig eid (N=18)

Norskeid (N=78)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=43)

Internasjonal med norsk forgreining (N=53)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=51)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=62)

0-1 år

2-3 år

4-5 år

5+ år

5,07

3,75

3,06

4,04

4,20

4,66

3,92

4,62

4,78

4,35

4,52

3,32

I hvi

lken

gra

d op

plev

er d

ere

at d

e an

satt

e fo

rstå

r og

ben

ytte

r se

g av

an

satt

gode

r og

ford

eler

?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

re e

tabl

ert

syst

emat

ikk

for

å in

nhen

te

feed

back

fra

ansa

tte

om h

vord

an

de o

pple

ver

buds

kape

t?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

re e

tabl

ert

syst

emat

ikk

for

å in

nhen

te

feed

back

fra

ekst

erne

kild

er o

m

hvor

dan

de o

pple

ver

buds

kape

t?

I hvi

lken

gra

d ha

r de

re fo

kus

på å

ko

rrig

ere

innt

rykk

som

opp

står

i m

edia

og

sosi

ale

med

ia?

I hvi

lken

gra

d m

åler

der

e om

an

satt

e op

plev

er a

t der

e le

vere

r de

t so

m i

utga

ngsp

unkt

et b

le

kom

mun

iser

t?

I hvi

lken

gra

d jo

bber

HR

med

le

dern

e fo

r å

impl

emen

tere

god

ene

de t

ilbyr

sin

e an

satt

e?

I hvi

lken

gra

d ha

r m

edar

beid

erne

væ

rt in

volv

ert i

pro

sess

en m

ed å

be

skri

ve m

edar

beid

erlø

ftet

?

I hvi

lken

gra

d be

skri

ves

med

arbe

ider

løft

et i

dere

s H

R-

stra

tegi

?

I hvi

lken

gra

d er

det

te b

udsk

apet

ko

blet

opp

mot

fo

rret

ning

sstr

ateg

ien?

I hvi

lken

gra

d ha

r en

drin

ger

i fo

rret

ning

sstr

ateg

ien

også

ført

til

endr

inge

r i b

udsk

apet

?

I hvi

lken

gra

d in

nebæ

rer

stra

tegi

en

for

de n

este

åre

ne å

foku

sere

på

å ti

ltre

kke/

rekr

utte

re n

ye a

nsat

te?

I hvi

lken

gra

d vi

l str

ateg

ien

for

de

nest

e år

ene

med

føre

færr

e an

satt

e in

nenf

or e

nkel

te s

egm

ente

r ?

>0,2

0 0,

2 ti

l -0,

2 <-

0,20

A

vvik

fra

gjen

nom

snit

tet:

Skal

a: 1

-7 (h

vor 7

er

best

) *I

nter

esse

/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

53

HR

-om

råde

t

Prosentandel som huket av gitt alternativ av fem mulige.

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 129)

Offentlig (N=37)

Offentlig eid (N=20)

Norskeid (N=78)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=43)

Internasjonal med norsk forgreining (N=53)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=53)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=63)

0-1 år (N=15)

2-3 år (N=58)

4-5 år (N=79)

5+ år (N=36)

73

34

29

20

15

10

10

3 2 1

Att

rakt

ivt t

ilbud

fra

andr

e vi

rkso

mhe

ter

Man

glen

de k

arri

erev

eier

Mis

nøye

med

lønn

svilk

år

Man

glen

de u

tvik

lings

mul

ighe

ter

Man

glen

de o

ppfø

lgin

g fr

a le

der

Fam

iliæ

re å

rsak

er

Man

glen

de b

alan

se m

ello

m jo

bb o

g fr

itid

Pers

onal

konf

likte

r

Dår

lig a

rbei

dsm

iljø

Man

glen

de å

penh

et

Ann

et

And

el s

om h

uker

av

alte

rnat

iv

Spør

smål

: Hva

men

er d

ere

er d

en v

ikti

gste

hov

edfo

rkla

ring

en p

å at

med

arbe

ider

e sl

utte

r?

Den

ne ta

belle

n sk

al le

ses

på fø

lgen

de m

åte:

P

osit

ive

avvi

k fr

a gj

enno

msn

itte

t på

mel

lom

3-8

gra

dere

s m

ed d

enne

farg

en. A

vvik

stø

rre

enn

8 gr

ader

es m

ed d

enne

far

gen.

Neg

ativ

e av

vik

fra

gjen

nom

snit

tet p

å m

ello

m -4

og

-8 g

rade

res

med

de

nne

farg

en, m

ens

avvi

k st

ørre

enn

-8 g

rade

res

med

den

ne fa

rgen

. In

tere

sse/

-med

lem

sorg

anis

asjo

ner i

kke

med

regn

et g

runn

et la

vt a

ntal

l res

pond

ente

r.

1 2 1 4 6 1 2 2 0 1 -3

0 -6

6 -9

-13 1 -7

-3

-2

-1

8

-3

-9

-19

-5

-10

-5

-5

-3

3 -1

1 19

-3

-7

-6

-7

-8

0 -8

-1

0 -1

4

3 11

3 3 12

1 1 -1

1 -1

-4

1 1 4 7 2 0 9 2 0 2 -2

8 -9

11

3 2 3 9 -2

5 -19

8 12

0 -1

-2

-3

0 2 4 -1

-4

-4

-7

-2

-6

-1

-5

1 -3

-2

1 2

-5

2 5 4 2 6 -2

-2

-2

-1

6

-20

-14 5 6 -9

-10

-10 3 12

-1

14

-6

6 -1

9 2 -1

1 2 -2

1 5

4 -1

1 -4

-1

4 -1

-2

-2

0 -1

10

-3

-4

-9

4 -2

4 0 1 1 -11

-10

Svæ

rt

lav

Lav

Mid

dels

H

øy

Svæ

rt

høy

> -8

- 3

til -

8 -2

til 2

3

til 8

>8

54

HR

-om

råde

t

Prosentandel som huket av gitt alternativ av fem mulige.

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 123)

Offentlig (N=36)

Offentlig eid (N=19)

Norskeid (N=80)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=44)

Internasjonal med norsk forgreining (N=55)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=49)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=59)

0-1 år (N=14)

2-3 år (N=57)

4-5 år (N=76)

5+ år (N=33)

God

t ar

beid

smilj

ø

Dyk

tige

kol

lega

er

Spen

nend

e op

pgav

er

Høy

tri

vsel

Gen

erel

t om

døm

me

Men

ings

fullt

arb

eid

Flek

sibi

litet

Inte

rnas

jona

le m

ulig

hete

r

Ver

dier

App

elle

rend

e ku

ltur

Bal

anse

jobb

/fri

tid

Pens

jons

ordn

ing

Stør

rels

e

Bel

igge

nhet

Bed

re k

arri

erem

ulig

hete

r

Milj

øpro

fil

Høy

ere

lønn

Fors

ikri

ngso

rdni

nger

Stat

us

Hje

mm

ekon

tor

4 6

-6

-15

7 -2

-1

-8

0 6

-3

-13

9 -4

-4

0

5 -4

4

-13

-3

17

-9

-19

12

-7

-6

9

0 -5

4

5

-11

4 7

-6

3 -3

0

6

7 -2

-2

-7

-6

2 4

-5

-4

-7

10

-1

-6

6 0

-4

4 11

1

6

-5

-3

7 0

-2

3 -3

6

0 -1

1

0

1 -2

2

-6

-1

0 0

3

4 9

-3

-3

-22

5

16

6 -6

-10

15

1

-13

-11

6

36

16

-13

-9

-13

4

-18

-21

9

-6

7 1

-11

-4

4

-3

7 -1

21

3 -6

-3

-9

2

4 6

-2

-6

-3

2

-4

4 1

-3

10

0

0 10

-3

0 -6

1

2 -3

0

-4

-3

4

-3

12

-6

-4

-11

10

3 2

-4

11

1 -6

-13

-17

18

-3

10

-5

7 22

-1

9

0 -3

2

1 1

-1

1 -1

0 7

-2

-3

2

2 -1

0

1 -6

4

1 4

-3

0 4

-3

-2

-1

1

1 1

-1

-1

4 -2

1 0

-1

0 -1

-7

21

-7

3 11

-1

4

-6

8 10

-4

2

1 -1

2

-2

10

-1

-20

11

-1

0 2

-3

-6

2 11

-1

4

-4

2 10

-2

0

-4

-3

2 25

-2

-5

8 16

19

26

12

0

2 -2

3

-3

-2

-1

4 0

2 1

-4

-3

12

5 6

14

0 -3

-1

15

6 -2

-6

1

1 -1

-6

15

-4

2 1

2

2 -3

6

-3

65

64

57

38

32

31

28

27

25

19

19

18

14

10

8 7 6 6 6 3

And

el s

om h

uker

av

alte

rnat

iv

Spør

smål

: Hvi

lke

fem

pun

kter

men

er d

u er

de

vikt

igst

e so

m s

kille

r di

n vi

rkso

mhe

t fra

ko

nkur

rere

nde

virk

som

hete

r når

det

gje

lder

hva

der

e ti

lbyr

? D

enne

tabe

llen

skal

lese

s på

følg

ende

måt

e:

Pos

itiv

e av

vik

fra

gjen

nom

snit

tet p

å m

ello

m 3

-8 g

rade

res

med

den

ne fa

rgen

. Avv

ik s

tørr

e en

n 8

grad

eres

med

den

ne f

arge

n. N

egat

ive

avvi

k fr

a gj

enno

msn

itte

t på

mel

lom

-4 o

g -8

gra

dere

s m

ed

denn

e fa

rgen

, men

s av

vik

stør

re e

nn -8

gra

dere

s m

ed d

enne

farg

en.

Inte

ress

e/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

Svæ

rt

lav

Lav

Mid

dels

H

øy

Svæ

rt

høy

> -8

- 3

til -

8 -2

til 2

3

til 8

>8

55

HR

-om

råde

t

Prosentandel som huket av gitt alternativ av fem mulige.

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 129)

Offentlig (N=37)

Offentlig eid (N=20)

Norskeid (N=78)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=43)

Internasjonal med norsk forgreining (N=53)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=53)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=63)

0-1 år (N=15)

2-3 år (N=58)

4-5 år (N=79)

5+ år (N=36)

89

75

70

63

61

39

34

4,6 2 29

22

13

Intr

anet

t

Still

ings

anno

nser

Med

arbe

ider

sam

tale

r

Linj

eled

ere

Pers

onal

hånd

bok

Sosi

ale

med

ier

Skol

ebes

øk /

pre

sent

asjo

ner

Even

ts

Inte

rnav

is

Avi

ser

Ann

et

-2

3 -2

2 2 -1

5 0 5 0 -2

0 -3

11

-5

-17

-3

-15

-12

-16 1 3

11

-19

-9

4 17

11

5 21

6 -2

1 05

-2

-6

2 -7

-2

-2

-6

-1

50

4 4

8 -1

-5

14

-5

17

6 -1

8 1 0

0 8 2 -1

5 -11 6 3 4 -5

-5

-25 4 -13

-11

-39

-34

-15

-15

-13 2

-6

-4

7 14

10

-8

-11 2 1 -7

8

6 0 -5

-7

-3

1 -3

4 -4

2 -3

4 3 -6

-1

-4

14

21

-1

7 8 -3

4 11

1 8 18

-3

-13

-8

14

1 2

4 0 -5

0 0 -4

3 -1

10

1 -1

-1

0 4 -1

-2

-1

-2

4 -7

-3

2

-8

-7

1 2 -6

9 8 -3

-6

6 -2

23 And

el s

om h

uker

av

alte

rnat

iv

Spør

smål

: Hvi

lke

hove

dkan

aler

bru

ker d

ere

til å

kom

mun

iser

e bu

dska

pet?

D

enne

tabe

llen

skal

lese

s på

følg

ende

måt

e:

Pos

itiv

e av

vik

fra

gjen

nom

snit

tet p

å m

ello

m 3

-8 g

rade

res

med

den

ne fa

rgen

. Avv

ik s

tørr

e en

n 8

grad

eres

med

den

ne f

arge

n. N

egat

ive

avvi

k fr

a gj

enno

msn

itte

t på

mel

lom

-4 o

g -8

gra

dere

s m

ed

denn

e fa

rgen

, men

s av

vik

stør

re e

nn -8

gra

dere

s m

ed d

enne

farg

en.

Inte

ress

e/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

Sv

ært

la

v La

v M

idde

ls

Høy

Sv

ært

hø

y

> -8

- 3

til -

8 -2

til 2

3

til 8

>8

56

HR

-om

råde

t

Prosentandel som huket av gitt alternativ av fem mulige.

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 129)

Offentlig (N=37)

Offentlig eid (N=20)

Norskeid (N=78)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=43)

Internasjonal med norsk forgreining (N=53)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=53)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=63)

0-1 år (N=15)

2-3 år (N=58)

4-5 år (N=79)

5+ år (N=36)

77

54

47

39

18

5 2 4,6 2 2

HR

Topp

lede

rne

Kom

mun

ikas

jons

avde

linge

n

Linj

eled

erne

Mar

keds

avde

linge

n

Fagf

oren

ing

Ann

et

Ekst

ernt

byr

å

2 2 -8

-3

5 -1

0 1

-5

-12

17

8 -15 6 -2

-2

1 7 20

5 4 -5

-2

-2

-4

-5

9 6 -6

3 1 1

11

1 -9

-8

8 -3

0 0

-3

6 -5

-3

5 -1

0 -2

-13

-4

-3

-18 2 19

-2

2 15

-14 5 1 3 0 0

-1

-10

-1

0 4 -1

-2

2

2 -3

20

-2

1 -1

-2

-2

2 10

3 32

18

2 5 -2

-7

2 -5

0 3 0 0 0

4 1 0 -7

-2

-2

1 -1

2 -13

12

6 -8

5 -2

1

-26 A

ndel

som

huk

er a

v al

tern

ativ

Spør

smål

: Hve

m h

ar h

oved

ansv

ar fo

r pr

oses

sen

knyt

tet t

il at

bud

skap

uta

rbei

des,

kom

mun

iser

es

og in

tegr

eres

i or

gani

sasj

onen

? D

enne

tabe

llen

skal

lese

s på

følg

ende

måt

e:

Pos

itiv

e av

vik

fra

gjen

nom

snit

tet p

å m

ello

m 3

-8 g

rade

res

med

den

ne fa

rgen

. Avv

ik s

tørr

e en

n 8

grad

eres

med

den

ne f

arge

n. N

egat

ive

avvi

k fr

a gj

enno

msn

itte

t på

mel

lom

-4 o

g -8

gra

dere

s m

ed

denn

e fa

rgen

, men

s av

vik

stør

re e

nn -8

gra

dere

s m

ed d

enne

farg

en.

Inte

ress

e/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

Svæ

rt

lav

Lav

Mid

dels

H

øy

Svæ

rt

høy

> -8

- 3

til -

8 -2

til 2

3

til 8

>8

57

HR

-om

råde

t

Prosentandel som huket av gitt alternativ av fem mulige.

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 129)

Offentlig (N=37)

Offentlig eid (N=20)

Norskeid (N=78)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=43)

Internasjonal med norsk forgreining (N=53)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=53)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=63)

0-1 år (N=15)

2-3 år (N=58)

4-5 år (N=79)

5+ år (N=36)

67

50

41

25

18

5

Topp

lede

rne

Kom

mun

ikas

jons

avde

linge

n

Linj

eled

erne

Mar

keds

avde

linge

n

Fagf

oren

inge

n

Ekst

ernt

byr

å

-2

-8

-2

8 -8

-1

0 16

1 -19

18

-2

11

22

9 -14

10

12

0 8 2 -6

11

0

-7

10

7 8 -6

5

5 -5

-9

1 -10

-3

4 -36

-4

-4

-5

14

-19 1 -6

-1

-1

-4

6 -2

3 2 -1

-10

20

5 3 0 4

4 0 9 -4

-4

-5

0 -1

1 0 7 -3

6 1 -4

2 -4

3

-15 2 4 -4

-1

2

-12 A

ndel

som

huk

er a

v al

tern

ativ

Spør

smål

: Hve

m s

amar

beid

er H

R m

ed n

år b

udsk

apet

ska

l uta

rbei

des?

D

enne

tabe

llen

skal

lese

s på

følg

ende

måt

e:

Pos

itiv

e av

vik

fra

gjen

nom

snit

tet p

å m

ello

m 3

-8 g

rade

res

med

den

ne fa

rgen

. Avv

ik s

tørr

e en

n 8

grad

eres

med

den

ne f

arge

n. N

egat

ive

avvi

k fr

a gj

enno

msn

itte

t på

mel

lom

-4 o

g -8

gra

dere

s m

ed

denn

e fa

rgen

, men

s av

vik

stør

re e

nn -8

gra

dere

s m

ed d

enne

farg

en.

Inte

ress

e/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

Sv

ært

la

v La

v M

idde

ls

Høy

Sv

ært

hø

y

> -8

- 3

til -

8 -2

til 2

3

til 8

>8

58

HR

-om

råde

t

Prosentandel som huket av gitt alternativ av fem mulige.

Sekt

or

Tilh

ørig

het

Vir

ksom

hets

stør

rels

e K

unns

kaps

inte

nsiv

itet

Privat (N= 129)

Offentlig (N=37)

Offentlig eid (N=20)

Norskeid (N=78)

Norskeid med internasjonal forgreining (N=43)

Internasjonal med norsk forgreining (N=53)

1-50 ansatte (N=16)

51-250 ansatte (N=53)

251-1000 ansatte (N=56)

1000+ ansatte (N=63)

0-1 år (N=15)

2-3 år (N=58)

4-5 år (N=79)

5+ år (N=36)

61

58

39

39

24

23

14

4,6 2 13

10

03

Kje

rnev

erdi

er

Med

arbe

ider

sam

tale

r

Exit

-inte

rvju

er

Opp

leve

lse

av k

ultu

r

Opp

fatt

else

av

«hva

som

er

vanl

ig i

bran

sjen

»

Lønn

og

belø

nnin

gsst

rate

gi

Ekst

erne

kon

sule

nter

And

re u

form

elle

set

ting

er

Sosi

ale

med

ier

Vit

ensk

apel

ige

arti

kler

1 -3

7 3 2 1 1 -1

-4

6

1 10

-18

-1

-6

-2

1 -1

-4

6

-14

-5

-10

-15 0 1 -8

-7

8 -3

1 -2

-10 1 -3

-4

0 1 2 1

2 1 0 5 -2

4 1 2 2 -1

-1

0 17

-5

8 3 -2

-3

-6

-1

-15

11

-8

7 8 1 -5

-10 5

-1

-1

4 1 -1

-2

-8

0 -4

-1

-3

2 -9

1 2 -1

4 -1

0 1

8 -5

-3

-1

-2

1 2 2 5 -1

16

-4

-31

-16

-1

8 -14

-5

-10

-3

-8

-11

-7

8 4 5 -5

4 3 -3

5 1 4 1 0 -3

2 0 -1

1

-2

18

20

-11

-7

-6

10

-6

0 4

38 And

el s

om h

uker

av

alte

rnat

iv

Spør

smål

: Hvi

lke

av fø

lgen

de k

ilder

ble

tatt

med

ved

def

iner

ing

og u

tarb

eidi

ng a

v bu

dska

pet?

D

enne

tabe

llen

skal

lese

s på

følg

ende

måt

e:

Pos

itiv

e av

vik

fra

gjen

nom

snit

tet p

å m

ello

m 3

-8 g

rade

res

med

den

ne fa

rgen

. Avv

ik s

tørr

e en

n 8

grad

eres

med

den

ne f

arge

n. N

egat

ive

avvi

k fr

a gj

enno

msn

itte

t på

mel

lom

-4 o

g -8

gra

dere

s m

ed

denn

e fa

rgen

, men

s av

vik

stør

re e

nn -8

gra

dere

s m

ed d

enne

farg

en.

Inte

ress

e/-m

edle

mso

rgan

isas

jone

r ikk

e m

edre

gnet

gru

nnet

lavt

ant

all r

espo

nden

ter.

Sv

ært

la

v La

v M

idde

ls

Høy

Sv

ært

hø

y

> -8

- 3

til -

8 -2

til 2

3

til 8

>8

59

Kontaktinformasjon

Helle Bøe Øverbye

DirectorEYhelle.overbye@no.ey.com41 56 07 95

EY

Stig ThorgersenPartnerstig.thorgersen@no.ey.com

Bjørn Erik MørkSenior Managerbjorn.erik.mork@no.ey.com

Kjetil KristiansenManagerkjetil.kristiansen@no.ey.com

Jens RyeKonsulentjens.rye@no.ey.com

Denne rapporten er utarbeidet av HR Norge og EY. Bruk av rapporten til kommersielt formål skal ikke skje uten skriftlig samtykke fra HR Norge og EY.

Christina Høyer Glahn

Leder HR-fagHR Norgechristina.hoyerglahn@hrnorge.no97 89 13 71

HR Norge

Even BolstadDaglig ledereven.bolstad@hrnorge.no

Henrik Øhrnhenrik.ohrn@hrnorge.no

12/13, 500 eks. Trykk: IT Grafisk AS. Design: EY. Foto: Branding Zone og Thinkstock