hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi .../hubungan... · dan motivasi kerja...
TRANSCRIPT
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
i
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA
DAN MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA
KARYAWAN BIDANG LAYANAN PT BNI TBK
WILAYAH MALANG
SKRIPSI
Dalam Rangka Penyusunan Skripsi sebagai Salah Satu Syarat Guna Memperoleh
Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi
Ria Tri Handayani
G0108130
Pembimbing :
1. Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.
2. Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi.
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS KEDOKTERAN
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2013
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ii
HALAMAN PERSETUJUAN
Telah disetujui untuk dipertahankan dihadapan Pembimbing dan Penguji Skripsi
Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta
Pada Hari:
Hari :
Tanggal :
Koordinator Skripsi
Rin Widya Agustin, M. Psi.
NIP 197608172005012002
Proposal dengan Judul : Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan
Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin
Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk.
Wilayah Malang
Nama Peneliti : Ria Tri Handayani
NIM : G0108130
Tahun : 2008
Pembimbing I
Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.
NIP 19550501 198103 1 003
Pembimbing II
Nugraha Arif Karyanta, S. Psi., M.Psi.
NIP 197603232005011002
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
iii
HALAMAN PENGESAHAN
Skripsi dengan judul :
Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja
dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang Layanan PT BNI Tbk.
Wilayah Malang
Ria Tri Handayani, G0108130, 2013
Telah disahkan oleh Pembimbing dan Penguji Skripsi
Prodi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta
Pada Hari :___________________
Tanggal :___________________
Ketua Sidang
Nama : Drs. Munawir Yusuf, M.Psi.
NIP : 19550501 198103 1 003
Sekretaris Sidang
Nama : Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi.
NIP : 19760323 200501 1 002
Anggota Penguji:
Penguji I
Nama : Drs. Hardjono, M.Si.
NIP : 19590119 198903 1 002
Penguji II
Nama : Aditya Nanda Priyatama, S.Psi., M.Si.
NIP : 19781022 200501 1 002
Surakarta,____________________
Ketua Prodi Psikologi
Fakultas Kedokteran UNS
Drs. Hardjono, M.Si.
NIP. 19590119 198903 1 002
Koordinator Skripsi
Rin Widya Agustin, S.Psi., M.Psi.
NIP. 19760817 200501 2 002
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
iv
PERNYATAAN KEASLIAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi
ini tidak terdapat karyawa yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar
kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, sepanjang pengamatan dan sepengetahuan
saya, tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh
orang lain, kecuali yang secara tertulis dipergunakan dalam naskah ini dan
disebutkan dalam daftar pustaka. Jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai dengan isi
pernyataan ini, maka saya bersedia untuk dicabut derajat kesarjanaan saya.
Surakarta, Februari 2013
Ria Tri Handayani
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
v
MOTTO
Hai orang-orang beriman, bersabarlah kamu dan kuatkanlah kesabaranmu,
dan tetaplah bersiap siaga (di perbatasan negerimu),
dan bertakwalah kepada Allah supaya kamu beruntung
(Q.S. Ali ‘Imran:200)
Imagination is more important than knowledge
~Albert Einstain~
When doing something, do not expect a perfect results, but doing something
to learn from it
~Erent~
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
vi
PERSEMBAHAN
Dengan ucapan syukur alhamdulillah kepada Allah SWT, atas segala limpahan
rahmat dan karunia-Nya
Kupersembahkan karya ini kepada :
Kedua Orangtuaku yang Paling Ku Cintai ...
Saudara-saudaraku Terkasih ...
Sahabat-sahabat ...
Almamaterku ...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
vii
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur peneliti panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala
rahmat dan hidayah-Nya dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “Hubungan
antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja Karyawan Bidang
Layanan PT BNI Tbk. Wilayah Malang”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi di Program Studi Psikologi
Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta. Skripsi ini tidak akan
berjalan lancar tanpa dukungan, bimbingan, dan bantuan dari berbagai pihak.
Oleh karena itu, peneliti mengucapkan terima kasih atas bantuan yang telah
diberikan selama pelaksanaan dan penyusunan laporan skripsi ini kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Zainal Arifin Adnan, dr.,Sp.PD-KR-FINASIM, selaku Dekan
Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta.
2. Bapak Drs. Hardjono, M.Si. selaku Ketua Program Studi Psikologi Fakultas
Kedokteran Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan fasilitas dalam
penyusunan skripsi.
3. Bapak Drs. Munawir Yusuf, M.Psi. selaku pembimbing utama; serta bapak
Nugraha Arif Karyanta, S.Psi., M.Psi. selaku pembimbing pendamping yang
telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.
4. Bapak Drs. Hardjono, M.Si. dan bapak Aditya Nanda Priyatama, S.Psi., M.Si.
selaku penguji yang telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi
ini.
5. Bapak Arista Adi Nugroho, S.Psi., M.M. selaku pembimbing akademik.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
viii
6. Ibu Rin Widya Agustin, S.Psi., M.Psi. selaku ketua Tim Skripsi Program
Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta.
7. Segenap dosen dan staf karyawan Program Studi Psikologi Fakultas
Kedokteran Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan ilmu dan
membantu kelancaran.
8. Ibu Herastuty Sidikirana,SH., MH. Selaku pimpinan PT BNI Tbk Wilayah
Malang.
9. Bapak, Ibu, Mbak, Neng, Cuwid, dan Chacha yang telah memberikan
semangat dan doa untuk menyelesaikan skripsi ini.
10. Teman-teman Kos Kusumamurti 2 yang selalu menyemangati untuk
menyelesaikan skripsi ini.
11. Sahabat-sahabat Herwinda, Putri, Uci, Arif, Nafis, Jehan, dan teman Psiko
2008 yang telah memberikan bantuan, semangat, dan sebagai teman
seperjuangan dalam penyusunan skripsi ini.
Peneliti menyadari bahwa skripsi ini tidak terlepas dari banyak
kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat peneliti harapkan untuk
perbaikan di masa datang. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak yang
membutuhkan.
Surakarta, Februari 2013
Ria Tri Handayani
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
ix
ABSTRAK
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KEPEMIMPINAN WANITA DAN
MOTIVASI KERJA DENGAN DISIPLIN KERJA KARYAWAN
BIDANG LAYANAN PT BNI TBK WILAYAH MALANG
Ria Tri Handayani
Program Studi Psikologi, Fakultas Kedokteran, Universitas Sebelas Maret
Surakarta
Disiplin kerja merupakan sikap yang menunjukkan ketaatan karyawan
pada perusahaan. Hal yang mempengaruhi disiplin kerja antara lain persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja. Persepsi kepemimpinan wanita adalah
kepemimpinan yang mencerminkan dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan.
Motivasi kerja adalah suatu keinginan yang dipengaruhi kemauan individu untuk
berperilaku atau bertindak.
Tujuan penelitian ini: 1. Untuk mengetahui hubungan antara persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja, 2. Hubungan
antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja, serta 3. Hubungan
antara motivasi kerja dengan disiplin kerja di PT BNI Tbk. wilayah Malang.
Populasi penelitian adalah karyawan bidang layanan yang memiliki
pemimpin berjenis kelamin perempuan di PT BNI Tbk. wilayah Malang.
Sampling yang digunakan yakni simple random sampling. Sampel penelitian
berjumlah 61 orang. pengumpulan data dengan menggunakan skala persepsi
kepemimpinan wanita, skala motivasi kerja, serta skala disiplin kerja.
Teknik analisis yang digunakan adalah regresi linear berganda, dengan
nilai F-hitung= 17,519 > F-tabel= 3,156 dan R= 0,614, berarti terdapat hubungan
yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan
disiplin kerja. Secara parsial, terdapat hubungan yang rendah antara persepsi
kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja (dengan t-hitung= 2,205 > t-tabel=
2,002, dan rpar.x1y sebesar 0,278) serta terdapat hubungan yang sedang antara
motivasi kerja dengan disiplin kerja (dengan t-hitung= 4,744 > t-tabel= 2,002, dan
rpar.x2y sebesar 0,529). Kesimpulan: 1. Terdapat hubungan yang signifikan antara
persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.
2. Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita
dengan disiplin kerja karyawan. 3. Terdapat hubungan yang signifikan antara
motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.
Kata Kunci: persepsi kepemimpinan wanita, motivasi kerja, disiplin kerja,
karyawan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
x
ABSTRACT
RELATIONSHIP BETWEEN PERCEPTION OF WOMAN LEADERSHIP
AND WORK MOTIVATION WITH WORK DISCIPLINE
IN PT BNI TBK MALANG
Ria Tri Handayani
Major in Psychology, Medical Faculty, University of Sebelas Maret
Surakarta
Work discipline is a behavior to show employee obedience in company.
Perception of woman leadership and work motivation required to influence work
discipline. Perception of woman leadership is a leadership which reflect and
express values from female. Work motivation is a desire, influenced by individual
volition to action.
The purpose of this study was: 1. to find out relationship between
perception of woman leadership and work motivation with work discipline, 2. to
find out relationship between perception of woman leadership with work
discipline, 3. to find out relationship between work motivation with work
discipline in PT BNI Tbk. Malang.
Population of this study is employees service which have a female leader
at PT BNI Tbk. Malang. Simple random sampling was used in this study. Sample
of this study consist of 61 respondent. This study used perception of woman
leadership scale, work motivation scale, and work discipline scale.
Statistical analysis used in this study was multiple regression analysis,
with F-test= 17,519 > F-table= 3,156; R= 0,614. This result indicated that there
was relationship between perception of woman leadership and work motivation
with work discipline. Perception of woman leadership associated with work
discipline, showed by t-test= 2,205 > t-table= 2,002, and rpar.x1y= 0,278 ; and there
was relationship between work motivation with work discipline, showed by t-
test= 4,744 > t-table= 2,002, and rpar.x2y= 0,529. The conclusions were 1. There
was relationship between perception of woman leadership and work motivation
with work discipline. 2. There was relationship between perception of woman
leadership with work discipline, 3. There was relationship between work
motivation with work discipline.
Key Words: perception of woman leadership, work motivation, labor discipline,
employee
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .......................................................................................i
HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................ii
HALAMAN PENGESAHAN .........................................................................iii
PERNYATAAN KEASLIAN .........................................................................iv
MOTTO ...........................................................................................................v
PERSEMBAHAN ...........................................................................................vi
KATA PENGANTAR .....................................................................................vii
ABSTRAK ....................................................................................................... ix
ABTRACT ......................................................................................................x
DAFTAR ISI ...................................................................................................xi
DAFTAR TABEL ...........................................................................................xv
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. xviii
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ xix
BAB I. PENDAHULUAN ...............................................................................1
A. Latar Belakang Masalah ........................................................................1
B. Rumusan Masalah .................................................................................10
C. Tujuan Penelitian ...................................................................................10
D. Manfaat Penelitian .................................................................................11
BAB II. LANDASAN TEORI ..........................................................................12
A. Disiplin Kerja ........................................................................................12
1. Pengertian Disiplin Kerja ...............................................................12
2. Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja .....................................14
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xii
3. Aspek-aspek Disiplin Kerja .............................................................18
B. Persepsi Kepemimpinan Wanita ............................................................20
1. Pengertian Persepsi .........................................................................20
2. Teori Kepemimpinan ......................................................................22
3. Tipe Kepemimpinan .......................................................................26
4. Gaya Kepemimpinan Wanita dan Pria .............................................28
5. Pengertian Persespi Kepemimpinan Wanita ....................................29
6. Faktor yang Mempengaruhi Persepsi Kepemimpinan Wanita ..........34
7. Aspek-aspek Persepsi Kepemimpinan Wanita .................................36
C. Motivasi Kerja .......................................................................................38
1. Pengertian Motivasi Kerja ...............................................................38
2. Teori Motivasi Kerja .......................................................................40
3. Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja ....................................45
4. Aspek-aspek Motivasi Kerja ...........................................................47
D. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja
dengan Disiplin Kerja Karyawan ...........................................................49
1. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja
dengan Disiplin Kerja Karyawan ....................................................49
2. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin
Kerja Karyawan ..............................................................................53
3. Hubungan Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan 55
E. Kerangka Pemikiran ..............................................................................57
F. Hipotesis ...............................................................................................58
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xiii
BAB III. METODE PENELITIAN .................................................................59
A. Identifikasi Variabel ..............................................................................59
B. Definisi Operasional ..............................................................................59
1. Disiplin Kerja .................................................................................59
2. Persepsi Kepemimpinan Wanita ......................................................60
3. Motivasi Kerja ................................................................................61
C. Populasi, Sampel, dan Sampling ............................................................62
1. Populasi ..........................................................................................62
2. Sampel ............................................................................................62
3. Sampling .........................................................................................63
D. Metode Pengumpulan Data ....................................................................63
1. Skala Disiplin Kerja ........................................................................64
2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ............................................65
3. Skala Motivasi Kerja ......................................................................68
E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ......................................................69
1. Validitas Alat Ukur .........................................................................69
2. Reliabilitas Alat Ukur .....................................................................70
F. Teknik Analisis Data .............................................................................70
1. Uji Asumsi Dasar ............................................................................70
2. Uji Asumsi Klasik ...........................................................................71
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................72
A. Persiapan Penelitian ..............................................................................72
1. Orientasi Kancah Penelitian ............................................................72
2. Persiapan Penelitian ........................................................................75
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xiv
B. Pelaksanaan Penelitian ..........................................................................80
1. Penentuan Sampel Penelitian ..........................................................80
2. Pengumpulan Data Ujicoba .............................................................81
3. Uji Validitas dan Reliabilitas ..........................................................81
a. Uji Validitas .............................................................................81
b. Uji Reliabilitas .........................................................................91
4. Pengumpulan Data Untuk Penelitian ...............................................93
5. Pelaksanaan Scoring .......................................................................93
C. Hasil Analisis Data Penelitian ...............................................................94
1. Uji Asumsi Dasar ............................................................................94
a. Uji Normalitas .........................................................................94
b. Uji Linearitas ...........................................................................96
2. Uji Asumsi Klasik ..........................................................................98
a. Uji Multikolinearitas ................................................................98
b. Uji Heteroskedastisitas .............................................................99
c. Uji Otokolerasi ..................................................................... 102
3. Uji Hipotesis ................................................................................ 103
4. Uji Korelasi ................................................................................. 106
a. Analisis Korelasi Ganda (R) .................................................. 106
b. Analisis Korelasi Parsial ....................................................... 107
5. Analisis Deskriptif ....................................................................... 108
6. Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium
Secara Serentak ........................................................................... 112
7. Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif ................................. 113
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xv
D. Pembahasan ........................................................................................ 114
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 119
A. Kesimpulan ........................................................................................ 119
B. Saran .............................................................................................. 120
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 122
LAMPIRAN .................................................................................................. 126
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xv
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Blueprint Disiplin Kerja ...............................................................65
Tabel 2. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita ....................................66
Tabel 3. Blueprint Motivasi Kerja ..............................................................69
Tabel 4. Blueprint Disiplin Kerja Sebelum Ujicoba ....................................76
Tabel 5. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Sebelum Ujicoba ........78
Tabel 6. Blueprint Motivasi Kerja Sebelum Ujicoba ...................................80
Tabel 7. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Disiplin Kerja
Setelah Ujicoba ............................................................................82
Tabel 8. Blueprint Disiplin Kerja Setelah Ujicoba ......................................83
Tabel 9. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Persepsi
Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba ........................................84
Tabel 10. Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba ..........87
Tabel 11. Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Motivasi
Kerja Setelah Ujicoba ...................................................................89
Tabel 12. Blueprint Motivasi Kerja Setelah Ujicoba .....................................90
Tabel 13. Perhitungan Reliabilitas Skala Disiplin Kerja ...............................92
Tabel 14. Perhitungan Reliabilitas Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita ....92
Tabel 15. Perhitungan Reliabilitas Skala Z ...................................................93
Tabel 16. Uji Normalitas ..............................................................................95
Tabel 17. Hasil Uji Linearitas Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita
dengan Disiplin Kerja ...................................................................97
Tabel 18. Hasil Uji Linearitas Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja
......................................................................................................97
Tabel 19. Hasil Uji Multikolinearitas ...........................................................98
Tabel 20. Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Persepsi Kepemimpinan
Wanita dengan Motivasi Kerja ......................................................98
Tabel 21. Hasil Uji Multikolinearitas dengan Melihat Nilai Tolerance dan
VIF ...............................................................................................99
Tabel 22. Hasil Uji Heteroskedastisitas ..................................................... 100
Tabel 23. Hasil Uji Otokolerasi dengan Uji Durbin-Watson ...................... 102
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xvi
Tabel 24. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan ................................ 104
Tabel 25. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ................................... 105
Tabel 26. Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r) .............................. 106
Tabel 27. Hasil Analisis Korelasi Ganda ................................................... 106
Tabel 28. Korelasi Parsiap Disiplin Kerja dengan Persepsi Kepemimpinan
Wanita ....................................................................................... 107
Tabel 29. Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Motivasi Kerja .............. 108
Tabel 30. Deskripsi Data Empirik ............................................................. 109
Tabel 31. Deskripsi Data Penelitian ........................................................... 109
Tabel 32. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Disiplin Kerja ............ 110
Tabel 33. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Kepemimpinan
Wanita ....................................................................................... 111
Tabel 34. Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Motivasi Kerja .......... 112
Tabel 35. Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap
Variabel Kriterium .................................................................... 113
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xviii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan
Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan .......57
Gambar 2. Grafik Uji Normalitas ...................................................................96
Gambar 3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Menggunakan Uji Scatterplot ...... 101
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
xix
DAFTAR LAMPIRAN
STRUKTUR ORGANISASI .......................................................................... 127
LAMPIRAN A. ALAT UKUR PENELITIAN SEBELUM UJICOBA ....... 128
LAMPIRAN B. DATA UJI COBA SKALA PENELITIAN ....................... 135
LAMPIRAN C. UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS ......................... 144
LAMPIRAN D. ALAT UKUR PENELITIAN (SETELAH UJICOBA) ..... 163
LAMPIRAN E. DATA PENELITIAN ....................................................... 172
LAMPIRAN F. ANALISIS DATA PENELITIAN .................................... 189
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kemajuan jaman yang sangat pesat, menjadi penyebab munculnya
persaingan antar karyawan. Setiap karyawan menunjukkan kualitas kinerja yang
dimiliki kepada setiap pimpinan. Perkembangan jaman saat ini menuntut
karyawan memiliki semangat dan kedisiplinan yang tinggi dalam menjalankan
peran, tugas, dan fungsinya baik untuk tujuan individual maupun untuk tujuan
organisasional.
Karyawan dalam suatu organisasi merupakan sumber daya bagi
perusahaan yang berfungsi sebagai penggerak kegiatan yang ada di organisasi,
sehingga tercapai seluruh visi dan misi organisasi tersebut. Visi dan misi suatu
organisasi atau perusahaan akan tercapai apabila sumber daya organisasi tersebut
dapat semaksimal mungkin memberikan kemampuan yang dimiliki. Selain
memaksimalkan kemampuan yang dimiliki, karyawan harus memiliki etos kerja
tinggi yang diwujudkan dengan berperilaku disiplin dalam melaksanakan seluruh
tugas.
Usaha dalam menegakkan kedisiplinan karyawan merupakan satu hal yang
penting bagi suatu organisasi, karena kedisiplinan akan membuat pekerjaan yang
sedang dilakukan akan semakin efektif dan efisien. Apabila kedisiplinan tidak
dapat ditegakkan dalam suatu organisasi, maka tujuan yang telah ditetapkan dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
2
yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut tidak dapat tercapai. Beberapa bentuk
tindakan indisipliner salah satunya adalah tindakan indisipliner yang dilakukan
oleh Pegawai Negeri Sipil (PNS). Berdasarkan informasi yang didapat dari situs
online Timlo, pada hari Kamis 12 Januari 2012 disebutkan bahwa sepanjang tahun
2011 Pemerintah Kabupaten (Pemkab) Klaten telah memberikan sanksi berat
terhadap sebelas PNS yang indisipliner di wilayah ini. Jumlah tersebut lebih
banyak bila dibandingkan dengan tahun 2010. Pada tahun 2010 PNS yang
mendapat sanksi ada sembilan orang lantaran indisipliner dengan kategori sanksi
sedang ada empat orang, sanksi ringan ada tiga orang dan sanksi berat ada dua
orang. Sedangkan pada tahun 2011 ada sebelas PNS mayoritas terkena sanksi
berat.
Selain tindakan indisipliner yang dilakukan oleh PNS tersebut di atas, ada
tindakan indisipliner lain, yaitu tindakan indispliner yang dilakukan oleh
karyawan perusahaan penerbangan. Karyawan tersebut tertangkap tangan
memakai narkotika jenis sabu di sebuah hotel di Surabaya. Karyawan tersebut
tertangkap tangan menggunakan narkotika sebelum melakukan penerbangan.
Tindakan ini jelas dapat membahayakan keselamatan para penumpang pesawat
tersebut. Seperti yang dijelaskan dalam harian Kompas (Jumat 10 Februari 2012)
bahwa Indonesia National Air Carrier Association (INACA) menyesalkan
tindakan pilot Lion Air tersebut, karena hal ini dapat berakibat fatal bagi
keselamatan penumpang dan citra penerbangan Indonesia.
Beberapa fenomena tersebut menjadi penanda bergesernya nilai
kedisiplinan yang dipegang oleh karyawan. Karyawan tidak lagi mengutamakan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
3
kedisiplinan melainkan lebih mengutamakan kepentingan pribadi, sebagai contoh
tindakan yang dilakukan oleh pilot Lion Air yang mengesampingkan nilai
kedisiplinan demi kepentingan pribadi. Tindakan indisipliner yang dilakukan oleh
pilot Lion Air ini dapat membahayakan keselamatan penumpang maskapai
penerbangan tersebut. Fenomena ini dapat menjadi penandasan kembali falsafah
“Man behind the gun” (Helmi, 1996), yaitu roda organisasi sangat bergantung
pada perilaku-perilaku manusia yang bekerja di dalam organisasi tersebut.
Apabila perilaku manusia tersebut positif dalam hal ini sesuai dengan nilai dan
norma yang berlaku, maka tujuan organisasi tersebut akan tercapai, begitu pula
sebaliknya jika perilaku manusia tersebut negatif dalam hal ini bertentangan
dengan nilai dan norma yang berlaku, maka tujuan organisasi tersebut tidak akan
tercapai. Salah satu perilaku manusia yang dimaksudkan di sini yaitu perilaku
disiplin, baik disiplin pada diri sendiri maupun disiplin pada tugas yang dimiliki.
Disiplin menurut Doelhadi (2001) sebagai bentuk ketaatan perilaku
pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang terkait dengan pekerjaan, dan
peraturan tersebut diberlakukan dalam perusahaan. Di samping pendapat yang
dikemukakan oleh Doelhadi (2001) di atas, Lateiner (1983) menjelaskan disiplin
kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai
pada peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan
organisasi dan sekaligus menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi
organisasi.
Helmi (1996) menyebutkan faktor yang mempengaruhi disiplin yang
pertama adalah faktor kepribadian, berkaitan dengan sistem nilai yang dianut oleh
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
4
individu tersebut. Nilai yang dianut individu tersebut dapat berupa nilai-nilai yang
menjunjung disiplin, nilai yang diajarkan oleh orang tua, guru dan masyarakat.
Yang kedua adalah faktor lingkungan, disiplin kerja yang tinggi tidak dapat
muncul dengan sendirinya, melainkan melalui suatu proses belajar yang terus
menerus. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kedisiplinan kerja karyawan,
antara lain faktor pemimpin dan motivasi kerja. Seorang pemimpin sangat
berperan dalam menentukan kedisiplinan kerja karyawan, karena pemimpin
dijadikan panutan dan teladan oleh karyawannya. Hal ini sesuai dengan pendapat
Helmi (1996) yang mengemukakan bahwa salah satu hal yang mempengaruhi
perilaku disiplin dalam bekerja adalah faktor pimpinan.
Soekanto (2006) menjelaskan kepemimpinan adalah kemampuan
seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bertingkah
laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Seorang pemimpin tidak
dibatasi oleh jenis kelaminnya, baik laki-laki atau perempuan dapat menjadi
seorang pemimpin. Pemimpin laki-laki sudah sering ada dalam perusahaan,
sebaliknya pemimpin wanita jarang ditemui. Hal ini bertentangan dengan
pendapat yang dikemukakan oleh Sahrah (2004) bahwa ketika kedudukan
kepemimpinan jatuh di tangan wanita, mulailah hal tersebut menjadi pro dan
kontra. Sahrah menyebutkan bahwa ketika sebuah jabatan seorang pemimpin
jatuh di tangan wanita, jabatan itu akan menimbulkan pro dan kontra, yang
dimaksud pendapat pro wanita sebagai pemimpin yaitu, siapa pun yang menjadi
pemimpin tidak menjadi masalah, asalkan orang tersebut dapat memimpin dengan
baik. Walaupun banyak orang yang berpendapat bahwa laki-laki dalam memimpin
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
5
cenderung menggunakan akal, sedangkan wanita lebih menggunakan perasaan,
akan tetapi kinerja seorang pemimpin tidak dilihat dari apa yang digunakan
pemimpin tersebut (akal atau perasaan) tetapi bagaimana pemimpin tersebut
bekerja sebagai pemimpin. Sedangkan pendapat yang kontra wanita menjadi
pemimpin di sini yaitu bagi kepercayaan tertentu wanita tidak seharusnya menjadi
pemimpin, yang lebih baik menjadi seorang pemimpin adalah laki-laki, karena
laki-laki merupakan seorang imam.
Kaum wanita perlu mendapat perhatian dan dilibatkan dalam dinamika
perubahan lingkungan, menurut Mosse (2010) kaum wanita sebenarnya memiliki
potensi dan kemampuan yang tidak kalah dengan kaum lelaki. Kepemimpinan
wanita telah berlangsung di beberapa negara, misalnya Ratu Inggris, Perdana
Menteri Margareth Thatcher di Inggris, Presiden Corazon Aquino di Philipina,
Bhenazir Bhutto di Pakistan, dan Begum Khalida Zia (isteri mantan Presiden
Ziaur-Rahman) di Bangladesh. Di Indonesia sendiri pada periode tahun 1999-
2004 dipimpin oleh seorang presiden wanita yaitu Megawati Soekarnoputri. Rivai
(2004) menjelaskan, bahwa penelitian menunjukkan wanita cenderung
mengadopsi banyak gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatik, sedangkan
pria lebih suka dengan sistem kontrol direktif dan komando. Seni kepemimpinan
wanita ini melibatkan suatu kelembutan, keseimbangan keberanian, perasaan
harus bijaksana dan integritas.
Secara khusus, persepsi atau tanggapan yang muncul diantara kaum pria
dan wanita akan berbeda. Pria yang dalam kehidupan sosial budayanya selalu
mendapatkan tempat teratas dalam segala aspek kehidupan akan sulit menerima
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
6
kehadiran pemimpin wanita sehingga banyak pihak memperkirakan kaum pria
akan memiliki persepsi negatif terhadap kepemimpinan wanita. Selain itu, hasil
penelitian yang dilakukan oleh Sahrah (2004) menunjukkan bahwa ada perbedaan
persepsi terhadap kepemimpinan wanita antara pria dan wanita. Secara umum,
sejak dahulu wanita memang lebih dikenal dalam perannya sebagai ibu rumah
tangga (peran domestik), sehingga selama ini persepsi yang timbul dimasyarakat
adalah wanita lebih cocok sebagai ibu rumah tangga. Banyak pihak yang sampai
saat ini masih ragu jika seorang wanita menduduki jabatan sebagai pemimpin,
sementara itu tidak sedikit kaum wanita yang menduduki posisi sebagai
pemimpin, baik di sektor swasta maupun di sektor publik.
Robbins dan Coulter (2005) mengatakan kaum wanita dalam memimpin
cenderung lebih demokratis atau partisipatif dibanding kaum pria. Kaum wanita
juga cenderung mendorong keikutsertaan, berbagi informasi dan kekuasaan, serta
berusaha meningkatkan harga diri para bawahan. Mereka memimpin melalui
semangat merangkul, keahlian, hubungan, dan ketrampilan antar-pribadi untuk
mempengaruhi orang lain. Selain kepemimpinan, faktor lain yang dapat
mempengaruhi perilaku disiplin kerja yaitu motivasi kerja.
Rivai (2010) berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian sikap dan
nilai-nilai yang dapat mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik
sesuai dengan tujuan individu tersebut. Robbins (2003) menambahkan bahwa
motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi
untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna
memenuhi beberapa kebutuhan individual. Sastrohadiwiryo (2002) menjelaskan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
7
motivasi merupakan suatu perasaan, kehendak atau keinginan yang sangat
mempengaruhi kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk
berperilaku dan bertindak. Lebih lanjut Gibson, dkk (2005) menjelaskan motivasi
merupakan konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam
diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. Malthis (2001)
menambahkan bahwa motivasi merupakan hasrat dalam diri seseorang yang
menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan.
Lebih lanjut Handoko (2000) menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu
keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk
melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Hatari (2007)
menjelaskan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat
pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada
pegawai tersebut. Unsur-unsur yang terdapat dalam motivasi antara lain atasan,
rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan organisasi dan lain
sebagainya. Motivasi yang dapat memacu semangat kerja juga merupakan salah
satu faktor yang tidak kalah penting dalam mempengaruhi kemajuan dan
keberhasilan sebuah organisasi. Untuk mencapai hal itu, maka dibutuhkan
motivasi dan semangat kerja dalam menjalankan proses kinerja.
Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Gumilar (2009) menyebutkan
bahwa terdapat hubungan positif yang sangat signifikan antara persepsi terhadap
kepemimpinan wanita dengan disiplin kerja, dengan nilai r sebesar 0,516 dengan
p = 0,000 (p < 0,01) dan peranan persepsi terhadap kepemimpinan wanita
terhadap disiplin kerja sebesar 26,6% yang memiliki arti bahwa disiplin kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
8
sangat dipengaruhi oleh persepsi terhadap kepemimpinan wanita. Penelitian
sebelumnya yang dilakukan oleh Muchsin (2002) menyebutkan bahwa terdapat
hubungan positif dan signifikan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja,
dengan koefisien korelasi Kendall sebesar 0,418 dengan tingkat signifikansi 95%
yang berarti motivasi kerja mempengaruhi disiplin kerja.
Penelitian ini diadakan di sebuah kantor yang bergerak di bidang
perbankan (termasuk dalam Badan Usaha Milik Negara), yang memiliki seorang
pemimpin wanita, dan memiliki kurang lebih tiga ratus dua puluh bawahan atau
karyawan dalam bidang layanan, yaitu di PT BNI Tbk. wilayah Malang. Sebuah
kantor yang memiliki pemimpin seorang wanita merupakan alasan utama peneliti
memilih tempat ini sebagai tujuan penelitian. Berdasarkan prapenelitian yang
dilakukan peneliti pada tanggal 20 Juni 2012, peneliti menemukan data bahwa
terdapat peningkatan disiplin kerja karyawan pada periode Juli 2011 hingga tahun
2012 bila dibandingkan pada periode sebelumnya.
Peningkatan disiplin kerja tersebut dibandingkan periode sebelumnya
meningkat sekitar 30%, hal ini disebabkan penerapan cara berdisiplin yang
dilakukan kepemimpinan saat ini berbeda dengan cara berdisiplin kerja
kepemimpinan sebelumnya. Kepemimpinan saat ini menerapkan sistem evaluasi
setiap harinya, hal-hal yang dievaluasi meliputi disiplin karyawan dalam bekerja.
Adanya evaluasi setiap hari berfungsi untuk mengingatkan karyawan akan
pentingnya disiplin kerja. Hal ini berbeda dengan kepemimpinan sebelumnya
yang menerapkan sistem evaluasi sekali setiap bulan. Informasi lain yang peneliti
dapatkan menyebutkan hal sama, terdapat perbedaan cara disiplin kerja antara
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
9
kepemimpinan sebelumnya dengan kepemimpinan saat ini. Informasi ini peneliti
dapat melalui wawancara secara informal dengan salah satu karyawan, karyawan
tersebut menjelaskan bahwa terdapat perbedaan dalam hal disiplin kerja antara
kepemimpinan saat ini (diduduki oleh wanita) dengan kepemimpinan sebelumnya
(diduduki oleh pria). Karyawan tersebut menjelaskan bahwa kepemimpinan saat
ini hampir setiap hari memerintahkan untuk bersikap disiplin dalam bekerja,
sedangkan kepemimpinan sebelumnya hanya memberikan satu kali perintah setiap
bulan agar karyawan bersikap disiplin.
Latar belakang masalah di atas menjadi alasan bagi peneliti untuk
melakukan penelitian lebih lanjut. Peneliti tertarik untuk melakukan penelitian
lebih lanjut karena fenomena yang ada di tempat penelitian, yakni meningkatnya
disiplin kerja karyawan periode ini dibanding periode sebelumnya. Meningkatnya
disiplin kerja karyawan ini apakah memiliki keterkaitan dengan persepsi
karyawan akan kepemimpinan wanita? Adakah keterkaitan motivasi kerja yang
dimiliki karyawan dengan meningkatnya disiplin kerja pada periode ini?
Pertanyaan-pertanyaan di atas merupakan masalah yang menjadi latar belakang
peneliti untuk melakukan penelitian mengenai hubungan antara persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
10
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan,
permasalahannya dirumuskan sebagai berikut :
1. Apakah ada hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi
kerja dengan disiplin kerja karyawan?
2. Apakah ada hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin
kerja karyawan?
3. Apakah ada hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengetahui hubungan antara persepsi terhadap kepemimpinan wanita dan
motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan
2. Mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan disiplin
kerja karyawan
3. Mengetahui hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
11
D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat Teoritis :
Hasil penelitian ini dapat memberikan masukan dalam bidang psikologi
industri dan organisasi, terutama yang berkaitan dengan masalah persepsi
kepemimpinan wanita, motivasi kerja, dan disiplin kerja.
2. Manfaat Praktis :
Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi dan referensi bagi instansi
yang bersangkutan bahwa karyawan bidang layanan memiliki persepsi yang
positif terhadap kepemimpinan wanita, karyawan bidang layanan memiliki
motivasi kerja yang tinggi, dan karyawan bidang layanan memiliki disiplin kerja
yang tinggi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
12
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Disiplin Kerja
1. Pengertian Disiplin Kerja
Penegakan disiplin kerja karyawan merupakan hal yang penting bagi suatu
organisasi, karena dengan disiplin akan membuat pekerjaan yang dilakukan akan
semakin efektif dan efisien. Apabila kedisiplinan tersebut tidak dapat
dibangkitkan, kemungkinan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi tidak
dapat tercapai. Berbicara mengenai mental disiplin dari seorang karyawan di suatu
perusahaan, tentu tidak dapat dipisahkan dari pengertian disiplin itu sendiri.
Menurut Doelhadi (2001) disiplin sebagai bentuk ketaatan perilaku pegawai
dalam mematuhi peraturan-peraturan yang terkait dengan pekerjaan, dan peraturan
tersebut diberlakukan dalam perusahaan. Saydam (dalam Muchsin 2002)
menjelaskan pengertian disiplin kerja sebagai suatu sikap kesediaan dan kerelaan
seseorang untuk mematuhi dan mentaati segala norma peraturan yang berlaku.
Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap,
tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku
dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus
menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga
diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi
memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (Siagian, 2003). Dari pendapat
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
13
beberapa ahli di atas dijelaskan bahwa Doelhadi, Saydam, Siagian, Lateiner sama-
sama menjelaskan bahwa disiplin kerja merupakan suatu bentuk tingkah laku
individu yang menunjukkan suatu ketaatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Rivai (2010) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu alat yang
digunakan oleh manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan, agar mereka
bersedia mengubah suatu perilaku sebagai suatu upaya untuk meningkatkan
kesadaraan dan kesediaan seseorang untuk mentaati peraturan perusahaan dan
norma sosial yang berlaku. Sinungan (2005) menjelaskan disiplin adalah suatu
keadaan tertentu yang membuat orang-orang dalam organisasi tersebut tunduk
pada peraturan-peraturan yang berlaku dengan rasa senang hati untuk menggapai
tujuan yang telah ditetapkan. Simamora (2003) menjelaskan bahwa disiplin adalah
suatu prosedur pengoreksi atau menghukum bawahan karena melanggar peraturan
atau prosedur yang telah ditetapkan.
Hasibuan (2004) menambahkan bahwa kedisiplinan adalah kesadaran dan
kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial
yang berlaku. Sedangkan Fayoll (dalam Manullang, 2002) berpendapat bahwa
disiplin berarti melakukan apa yang sudah disetujui bersama antara pimpinan dan
pekerja, baik persetujuan tertulis dan lisan, maupun berupa peraturan-peraturan
atau kebiasaan-kebiasaan. Menurut pendapat dari Rivai, Sinungan, Simamora,
Hasibuan, dan Fayoll disiplin kerja merupakan suatu cara atau alat yang
digunakan untuk menumbuhkan kesadaran individu untuk menaati peraturan dan
norma-norma yang berlaku, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
14
Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa
pengertian disiplin kerja adalah perilaku yang menunjukkan ketaatan, kepatuhan,
kesetiaan, keteraturan dan kesadaran diri seorang karyawan pada peraturan dan
norma-norma yang berlaku, sesuai dengan persetujuan bersama baik persetujuan
tertulis maupun persetujuan lisan untuk mewujudkan tujuan organisasi.
2. Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja
Hasibuan (2005) mengungkapkan beberapa faktor yang mempengaruhi
disiplin kerja sebagai berikut:
a. Tujuan dan kemampuan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan dapat
ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan.
Penempatan karyawan pada suatu bidang kerja ikut menentukan terciptanya
disiplin kerja.
b. Teladan pimpinan. Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan
kedisiplinan karyawan karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh
para bawahan.
c. Balas jasa atau kesejahteraan. Balas jasa atau kesejahteraan akan memberikan
kepuasan dan kecintaan terhadap perusahaan atau pekerjaannya. Jika
kecintaan pada perusahaan atau pekerjaan semakin meningkat, disiplin
karyawan akan meningkat pula.
d. Keadilan. Keadilan dalam hal ini berhubungan dengan kepuasan dan
ketidakpuasan karyawan terhadap perlakuan perusahaan. Keadilan turut
mendorong terwujudnya disiplin kerja karyawan lain, ego dan sifat manusia
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
15
yang selalu merasa dirinya penting dan ingin diperlakukan sama dengan
karyawan lain.
e. Pengawasan melekat. Pengawasan melekat adalah tindakan nyata yang paling
efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan dalam perusahaan, karena
dengan pengawasan melekat berarti atasan harus aktif dan langsung
mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja dan prestasi kerja
karyawannya.
f. Sanksi hukum. Dengan adanya sanksi hukum karyawan akan takut melanggar
peraturan, sikap dan perilaku indisipliner.
g. Ketegasan. Pimpinan harus berani dan tegas dalam bertindak untuk
menghukum karyawan yang indisiplin sesuai dengan sanksi hukuman yang
telah ditetapkan.
h. Hubungan kemanusiaan. Pemimpin harus bisa menciptakan suasana
hubungan kemanusiaan yang serasi dan harmonis diantara seluruh karyawan.
Saydam (dalam Muchsin 2002) menjelaskan bahwa disiplin adalah sikap
kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan mentaati segala norma
peraturan yang berlaku di lingkungan. Di samping itu Saydam juga menjelaskan
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi tegak tidaknya suatu disiplin dalam
organisasi, sebagai berikut :
a. Kompensasi yang diberikan,
b. Keteladanan pimpinan,
c. Aturan yang dapat dijadikan pegangan,
d. Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
16
e. Pengawasan pimpinan,
f. Hubungan kerja,
g. Terbentuknya kebiasaan-kebiasaan disiplin.
Brigham (dalam Helmi, 1996) menyatakan, bahwa disiplin kerja
merupakan suatu sikap dan perilaku. Pembentukan perilaku jika dilihat dari
formula Kurt Lewin yaitu interaksi antara faktor kepribadian dan lingkungan
(situasional), sebagai berikut :
a. Faktor Kepribadian
Faktor yang penting dalam diri kepribadian individu adalah sistem nilai
yang dianut, sistem nilai dalam hal ini yang berkaitan langsung dengan disiplin.
Nilai-nilai yang menjunjung disiplin yang diajarkan atau ditanamkan orang tua,
guru, dan masyarakat akan digunakan sebagai kerangka acuan bagi penerapan
disiplin di tempat kerja. Sistem nilai akan terlihat dari sikap seseorang, dan sikap
diharapkan akan tercermin dalam perilaku. Perubahan sikap ke dalam perilaku
terdapat 3 tingkatan menurut Kelman (dalam Helmi, 1996):
1) Disiplin karena kepatuhan akan komitmen yang ada
Disiplin kerja dalam tingkat ini dilakukan semata-mata untuk mendapatkan
reaksi positif dari pimpinan atau atasan yang memiliki wewenang.
Sebaliknya, jika pengawas tidak ada di tempat maka disiplin kerja tidak
tampak.
2) Disiplin karena identifikasi
Kepatuhan yang didasarkan pada identifikasi adalah adanya perasaan
kekaguman atau penghargaan pada pimpinan. Pemimpin yang kharismatik
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
17
adalah figur yang dihormati, dihargai, dan sebagai pusat identifikasi.
Karyawan yang menunjukkan disiplin terhadap aturan-aturan organisasi
bukan disebabkan menghormati aturan tersebut tetapi lebih disebabkan
keseganan pada atasan. Penghormatan dan penghargaan karyawan pada
atasan dapat disebabkan karena kualitas profesional yang tinggi dibidangnya.
Jika pusat identifikasi ini tidak ada maka displin kerja akan menurun,
sehingga pelanggaran meningkat frekuensinya.
3) Disiplin karena internalisasi
Disiplin kerja dalam tingkat ini terjadi karena karyawan mempunyai sistem
nilai pribadi yang menjunjung tinggi nilai-nilai kedisiplinan. Dalam taraf ini,
orang dikategorikan telah mempunyai disiplin diri.
b. Faktor Lingkungan
Disiplin kerja yang tinggi tidak muncul begitu saja tetapi merupakan suatu
proses belajar yang terus-menerus. Agar proses pembelajaran dapat berjalan
efektif, maka pemimpin yang merupakan agen pengubah perlu memperhatikan
prinsip-prinsip konsisten, adil, dan bersikap positif dalam membuat suatu
komitmen peraturan dalam organisasi atau perusahaan. Helmi (1996)
menambahkan bahwa selain faktor kepemimpinan, ada faktor lain yang tidak
boleh dilupakan yaitu gaji kesejahteraan dan sitem penghargaan.
Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan
bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja antara ahli yang satu
dengan yang lainnya memiliki kesamaan, yaitu kompensasi (balas jasa), teladan
pimpinan, aturan yang dapat dipegang (sanksi hukuman bagi yang melakukan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
18
pelanggaran), keberanian pimpinan, pengawasan pimpinan, hubungan kerja, dan
terbentuknya kebiasaan disiplin.
3. Aspek-aspek Disiplin Kerja
Lateiner (1983) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diketahui dan
diukur melalui aspek-aspek disiplin kerja yang merupakan sikap-sikap, tingkah
laku dan perbuatan yang diperlihatkan oleh individu dalam bekerja atau
menjalankan tugas. Aspek-aspek itu adalah sebagai berikut :
a. Aspek keteraturan dan ketepatan penggunaan waktu kerja yang meliputi
bagaimana upaya yang dilakukan oleh individu dalam mengontrol waktu
kerjanya.
b. Aspek keseriusan kerja yakni apakah individu selalu menunjukkan
kesungguhan dalam bekerja. Termasuk didalamnya menyelesaikan pekerjaan
dengan semangat kerja, berorientasi pada tugas dan sedikitnya keluhan.
c. Aspek mentaati peraturan dan loyalitas meliputi bagaimana kesadaran
individu akan mengikuti dan mematuhi segala peraturan yang telah ditetapkan
oleh organisasi.
d. Aspek kuantitas dan kualitas kerja termasuk didalamnya bagaimana
kemampuan individu dalam menghasilkan kualitas dan kuantitas kerja yang
memuaskan serta keefisienan dan kecakapan kerja.
e. Aspek kesadaran diri yang berkaitan dengan menjalankan pekerjaan atau
tugas didasari tanggung jawab bekerja dengan disiplin diri.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
19
Siagian (2003) menambahkan aspek-aspek dari kedisiplinan kerja yang
lain sebagai berikut:
a. Kepatuhan jam kerja,
b. Kepatuhan pada perintah,
c. Berpakaian yang baik di tempat kerja,
d. Penggunaan dan pemeliharaan alat kantor,
e. Mengikuti cara kerja yang telah ditentukan.
Santoso (1990) juga mengemukakan pendapat mengenai aspek
kedisiplinan kerja sebagai berikut:
a. Kepatuhan terhadap atasan,
b. Ketertiban mengikuti peraturan,
c. Ketepatan waktu (kehadiran dan jangka waktu kerja).
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan di atas, peneliti dapat
menyimpulkan bahwa aspek disiplin kerja menurut para ahli diatas memiliki
beberapa persamaan. Persamaan tersebut pada aspek kepatuhan terhadap atasan,
ketertiban untuk mengikuti peraturan, kesadaran diri, dan ketepatan waktu,
sehingga peneliti menggunakan aspek disiplin kerja yang dikemukakan oleh
Lateiner (1983). Aspek tersebut meliputi aspek keteraturan dan ketepatan
penggunaan waktu, aspek keseriusan kerja, aspek mentaati peraturan dan
loyalitas, aspek kuantitas dan kualitas kerja, dan aspek kesadaran diri.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
20
B. Persepsi Kepemimpinan Wanita
1. Pengertian Persepsi
Teori yang berhubungan dengan persepsi banyak dikemukakan oleh para
ahli dengan istilah yang berbeda-beda, namun pada dasarnya pengertian persepsi
adalah sama yaitu sutau proses yang kompleks yang berkaitan dengan cara
pandang individu secara subjektif terhadap dunia sekitar. Oleh karena sifatnya
yang subjektif maka persepsi setiap individu berbeda.
Persepsi merupakan salah satu hal yang penting dalam studi mengenai
perilaku organisasi, hal ini karena perilaku manusia didasarkan pada persepsi
mereka mengenai realitas yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri (Robbins,
2006). Persepsi didefinisikan sebagai suatu proses kognitif dimana seorang
individu memilih, mengorganisasikan, dan memberi arti pada stimulus
lingkungan, melalui persepsi individu berusaha untuk merasionalkan lingkungan
dan objek, orang, dan peristiwa di dalamnya (Ivancevich, dkk., 2007). Walgito
(2003) menjelaskan bahwa persepsi merupakan suatu proses yang didahului oleh
proses penginderaan, yaitu merupakan proses diterimanya stimulus oleh individu
melalui alat indera atau juga disebut proses sensoris. Proses persepsi tidak terlepas
dari proses penginderaan, dan proses pengindraan merupakan proses awal
sebelum persepsi.
Lebih lanjut Walgito (2003) menjelaskan bahwa persepsi sebagai suatu
proses yang didahului oleh penginderaan, yaitu merupakan proses yang berwujud
diterimanya stimulus oleh individu melalui alat reseptornya, kemudian stimulus
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
21
diteruskan ke pusat susunan syaraf yaitu otak, terjadilah proses psikologis,
individu menyadari apa yang dilihat, didengar, dan sebagainya. Stimulus yang
diindera oleh individu diorganisasikan, kemudian diinterpretasikan, sehingga
individu menyadari, mengerti tentang apa yang diindera tersebut.
Definisi persepsi dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara
seseorang melihat suatu kondisi; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau
pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu
(Leavitt dalam Sobur, 2003). Menurut DeVito (dalam Sobur, 2003), persepsi
adalah proses ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang akan
mempengaruhi indera. Lebih lanjut Davidoff (dalam Sobur, 2003) menjelaskan
bahwa stimulus diterima oleh alat indera, yang dimaksud dengan penginderaan,
dan melalui proses pengindraan tersebut yaitu stimulus itu menjadi sesuatu yang
berarti setelah diorganisasikan dan diinterpretasikan. Brouwer (dalam Sobur,
2003) menjelaskan bahwa persepsi (pengamatan) ialah suatu replika dari benda di
luar manusia yang intrapsikis, dibentuk berdasar rangsangan-rangsangan dari
objek. Kemudian, menurut Robbins (2006), persepsi adalah proses yang
digunakan individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera
mereka dalam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka.
Dari beberapa pendapat ahli mengenai pengertian persepsi, dapat
disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses kognitif yang didahului oleh
penginderaan, meliputi kegiatan individu memilih, mengorganisasikan, dan
memberi arti pada stimulus atau objek lingkungan, yang kemudian menjadi
sebuah cara pandang individu terhadap objek yang dipersepsi yang kemudian
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
22
digunakan individu untuk memberi makna pada lingkungan, serta akan
mempengaruhi tingkah laku yang akan muncul.
2. Teori Kepemimpinan
Terdapat beberapa macam teori kepemimpinan secara umum, beberapa
teori kepemimpinan ini antara lain teori traits (teori sifat), teori X dan Y, teori
situasional, dan teori path-goal (Gibson, dkk., 2005).
a. Teori sifat
Teori Sifat dapat ditelusuri kembali pada zaman Yunani dan Roma. Pada
waktu tersebut orang percaya bahwa pemimpin bukan dibuat, melainkan
dilahirkan. Teori Great Man menjelaskan bahwa seseorang dilahirkan sebagai
pemimpin akan menjadi pemimpin tanpa memperhatikan sifat yang dibawa,
apakah memiliki sifat pemimpin atau tidak. Teori sifat menegaskan bahwa
beberapa individu dilahirkan memiliki sifat-sifat tertentu secara alamiah yang
menjadikan individu tersebut seorang pemimpin. Tiga sifat penting yang
harus dimiliki pemimpin antara lain sifat kepercayaan diri, sifat kejujuran dan
sifat dorongan.
b. Teori X dan Y
Teori ini menegaskan bahwa kepemimpinan banyak dipengaruhi oleh
persepsi dan asumsi tentang organisasi, bawahan, dan lingkungan eksternal.
Asumsi dan persepsi ini menjadi dasar bagi pemimpin untuk memunculkan
reaksi dan perilaku dalam proses kepemimpinan. Efek dari asumsi teori X dan
Y adalah muncul suatu fenomena ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya,
yaitu pemimpin membuat perkiraan, berasumsi sebelumnya, berprasangka
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
23
atau merumuskan keyakinan yang menjadi kenyataan karena pemimpin telah
meramalkan kemungkinan yang akan terjadi dan pemimpin tersebut akan
bertindak seakan-akan hal tersebut benar. McGregor menegaskan bahwa ada
asumsi yang diyakini oleh pemimpin tentang manusia yang bersifat bipolar,
sehingga akan mempengaruhi perilaku dan tindakannya.
Kedua asumsi ini disebut dengan teori X dan teori Y. Pemimpin yang
memegang teori X cenderung menganggap bawahan sebagai alat produksi
semata, dimotivasi oleh hukuman dan hadiah, tidak memiliki keinginan untuk
maju dan menghindari tanggungjawab. Pemimpin tidak memiliki
kepercayaan pada bawahan sehingga pemimpin lebih banyak memberikan
perintah, bertindak otoriter, menginginkan kepatuhan yang tinggi dari
bawahan dan menganggap bawahan tidak akan diberikan tanggungjawab.
Walaupun pemimpin yang memegang teori Y akan beranggapan bahwa
bawahan merupakan individu yang bisa berkembang secara baik, bawahan
memiliki pengendalian diri, dan bertanggungjawab atas pekerjaannya.
Akibatnya, pemimpin lebih banyak memberikan dorongan kesempatan untuk
maju bagi bawahannya, tanggungjawab melalui pendelegasian tugas,
pemimpin juga memiliki kepercayaan pada bawahannya dan meyakini bahwa
bawahannya mempunyai potensi dan kemampuan yang besar jika dibimbing
dengan baik. Gaya kepemimpinannya lebih demokratis, dan tidak otoriter.
c. Teori situasional
Teori Situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada karakteristik
kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
24
keefektifan perilaku seorang pemimpin. Menurut teori ini bawahan memiliki
tingkat kesiapan dan kematangan yang berbeda-beda sehingga pemimpin
harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai degan situasi
kesiapan dan kematangan bawahan. Pada teori ini terdapat empat gaya
kepemimpinan-situasional yaitu gaya S1 (memberitahu atau telling), gaya S2
(mempromosikan atau selling), gaya S3 (berpartisipasi atau participating),
gaya S4 (mendelegasikan atau delegating).
Pada teori situasional terdapat dua penekanan orientasi yang akan
diperankan oleh pemimpin yaitu, pertama orientasi pada tugas yang tinggi
akan menunjukkan keterlibatan pemimpin dalam penentuan peranan
bawahan, kedua orientasi pada hubungan yang tinggi akan menunjukkan
keterlibatan pemimpin dalam komunikasi dua arah, mendengarkan, perilaku
yang memperlancar, dan dukungan sosio-emosional.
d. Teori Path-Goal
Teori path goal menekankan tanggungjawab pemimpin untuk
meningkatkan motivasi karyawan agar tujuan personal dan organisasional
tercapai. Pemimpin meningkatkan motivasi bawahan dengan cara
mengklarifikasi jalan (pemimpin bekerja dengan bawahan untuk menolong
bawahan mengidentifikasi dan belajar tentang perilaku yang akan membawa
penyelesaian tugas yang efektif serta mencapai reward organisasi) dan
meningkatkan reward (pemimpin berbicara pada bawahan untuk belajar
memahami hadiah yang diinginkan bawahan, apakah hadiah instrinsik atau
hadiah ekstrinsik yang diinginkan bawahan terhadap pekerjaannya).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
25
Teori path-goal memberikan empat klasifikasi perilaku pemimpin sebagai
berikut: kepemimpinan suportif (digambarkan sebagai pemimpin yang
menunjukkan perhatian besar pada kesejahteraan dan pemenuhan kebutuhan
karyawan), kepemimpinan direktif (digambarkan sebagai pemimpin yang
menunjukkan dominasi dalam mengarahkan, mengawasi, dan mengatur
bawahan secara ketat seperti yang harus bawahan kerjakan, prosedur
pengerjaan, kapan, dimana dan sebagainya), kepemimpinan partisipatif
(digambarkan sebagai pemimpin yang lebih banyak mengkonsultasikan dan
mendiskusikan masalah pada bawahan sebelum membuat keputusan), dan
kepemimpinan orientasi-berprestasi (digambarkan sebagai pemimpin yang
menetapkan tujuan yang jelas dan mempunyai tantangan besar untuk
bawahan).
Selain empat gaya kepemimpinan, teori path-goal juga menjelaskan dua
kontingensi situasional yang akan mempengaruhi pemimpin yaitu, karakteristik
pribadi dari bawahan (mencakup kemampuan, keahlian, ketrampilan, keyakinan
diri dan motivasi tinggi yang dimiliki oleh bawahan) dan karakteristik lingkungan
kerja (mencakup tingkat struktur tugas, wewenang formal yang ada, dan
kelompok kerja.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
26
3. Tipe Kepemimpinan
Kepemimpinan memiliki tipe yang beranekaragam, tipe kepemimpinan
menurut Sopiah (2008) sebagai berikut:
a. Kepemimpinan transaksional
Tipe kepemimpinan ini berfokus pada hubungan antarapribadi antara atasan
dan karyawan.
b. Kepemimpinan kharismatik
Tipe kepemimpinan ini menekankan perilaku pemimpin yang simbolis.
c. Kepemimpinan visioner
Tipe kepemimpinan ini merupakan kemampuan untuk menciptakan dan
mengartikulasikan suatu visi yang realistis, dapat dipercaya bagi suatu
organisasi.
d. Tipe kepemimpinan tim
Tipe kepemimpinan ini menekankan agar seorang pemimpin harus
mempelajari ketrampilan seperti kesabaran untuk membagi informasi,
percaya kepada orang lain, menghentikan otoritas dan memahami kapan
harus melakukan intervensi. Tipe kepemimpinan ini memiliki peran antara
lain para pemimpin merupakan penghubung bagi para konstituen eksternal,
pemimpin tim adalah pemecah masalah, pemimpin tim adalah manajer
konflik, dan pemimpin adalah pelatih.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
27
Tipe kepemimpinan yang lain menurut Kartono (2005), sebagai berikut:
a. Tipe deserter (pembelot)
Kepemimpinan yang memiliki sifat: bermoral rendah, tidak memiliki rasa
keterlibatan, tanpa pengabdian, tanpa loyalitas dan ketaatan, dan sulit
diramalkan.
b. Tipe birokrat
Kepemimpinan yang memiliki sifat: correct, kaku, patuh pada peraturan dan
norma.
c. Tipe misionaris (missionary)
Kepemimpinan yang memiliki sifat: terbuka, penolong, lembut hati, ramah-
tamah.
d. Tipe developer (pembangun)
Kepemimpinan yang memiliki sifat: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan
atau melimpahkan wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan pada
bawahan.
e. Tipe otokrat
Kepemimpinan yang memiliki sifat: keras, diktatoris, mau menang sendiri,
keras kepala, sombong.
f. Benevolent autocrat (otokrat yang bijak)
Kepemimpinan yang memiliki sifat: lancar, tertib, ahli dalam mengrganisisr,
besar rasa keterlibatan diri.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
28
g. Tipe compromiser (kompromis)
Kepemimpinan yang memiliki sifat: selalu mengikuti angin tanpa pendirian,
tidak mempunyai keputusan, berpandangan pendek dan sempit.
h. Tipe eksekutif
Kepemimpinan yang memiliki sifat: bermutu tinggi, dapat memberikan
motivasi yang baik, berpandangan jauh dan tekun.
Berdasarkan penjelasan yang dikemukakan oleh Sopiah (2008) dan
Kartono (2005) dapat diketahui beberapa tipe kepemimpinan, antara lain tipe
kepemimpinan transaksional, tipe kepemimpinan kharismatik, tipe kepemimpinan
visioner, tipe kepemimpinan tim, tipe pembelot, tipe birokrat, tipe misionaris, tipe
pembangun, tipe otokrat, tipe otokrat yang bijaksana, tipe kompromis, dan tipe
eksekutif. Tipe kepemimpinan yang beranekaragam menjadikan kepemimpinan
seorang pemimpin dengan pemimpin yang lain berbeda, karena setiap pemimpin
memiliki tipe tersendiri dalam memimpin.
4. Gaya Kepemimpinan Wanita dan Pria
Wanita dan pria memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda antara yang
satu dengan yang lainnya. Gaya kepemimpinan wanita dan pria menurut Growe
dan Montgomery (2000) sebagai berikut:
Gaya Kepemimpinan Wanita Gaya Kepemimpinan Pria
Menekankan pada hubungan, berbagi
informasi, dan proses.
Fokus pada penyelesaian tugas,
pencapaian tujuan, pembatasan
informasi, dan kemenangan.
Fokus pada kepemimpinan
instruksional.
Lebih menekankan masalah yang ada
dalam organisasi.
Mendukung kontributif, pengambilan
keputusan konsensual.
Memimpin dari depan dan menekankan
pencapaian tugas
Bersambung...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
29
Lanjutan Tabel Gaya Kepemimpinan Wanita
Lebih menekankan Proses. Bersandar pada kekuasaan mayoritas
dan memimpin dengan memberi
penghargaan dan menghukum
pekerjaan yang memadai dan tidak
memadai.
Mendorong peningkatan harga diri,
berpartisipasi aktif, dan berbagi
informasi, guna membantu mengubah
kepentingan pribadi menjadi tujuan
organisasi
Lebih menekankan pada hasil, dan
tujuan yang akan dicapai.
5. Pengertian Persepsi Kepemimpinan Wanita
Kegiatan manusia secara bersama-sama selalu membutuhkan pemimpin,
sehingga pemimpin sangat dibutuhkan untuk kesuksesan dan efisiensi kerja
karyawannya. Kepemimpinan merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk
mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi
untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin, karyawan melakukan proses
kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberikan penafsiran
terhadap pemimpin (Solso, 2001). Safaria (2004) menambahkan, bahwa
kepemimpinan merupakan aktivitas yang saling mempengaruhi diantara
pemimpin dan pengikut, yang memiliki tujuan bersama .
Pendapat lain tentang pengertian kepemimpinan dikemukakan oleh
Soekanto, Soekanto (2006) menjelaskan kepemimpinan adalah kemampuan
seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bertingkah
laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Berdasarkan pendapat
diatas dapat diketahui bahwa Solso berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
30
proses kognitif yang dilalui karyawan dalam memberikan penafsiran terhadap
pemimpinnya, sedangkan Soekanto berpendapat bahwa kepemimpinan
merupakan suatu tindakan untuk mempengaruhi orang lain agar orang lain
tersebut bertingkah laku sebagaimana yang diharapkan pemimpin. Dari dua
pendapat ini dapat diketahui bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses
kognitif yang dilalui karyawan, dimana melalui proses kognitif tersebut pemimpin
mempengaruhi karyawan agar bertindak sesuai dengan yang diharapkan oleh
pemimpin.
Di samping itu Robbins (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
suatu kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian suatu
tujuan. Terry (dalam Kartono, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu
kegiatan yang mempengaruhi orang-orang agar mereka berusaha mencapai
tujuan-tujuan kelompok. Kemudian Gibson, dkk (dalam Nawawi, 2003)
menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis
pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota dari suatu organisasi
agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan. James M. Black (dalam Samsudin,
2006) menambahkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan
menggerakan orang lain agar mau bekerjasama di bawah kepemimpinannya
sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan tertentu. Dari beberapa pendapat di atas
dapat diketahui bahwa pendapat mereka sama-sama menyebutkan bahwa
kepemimpinan merupakan suatu upaya mempengaruhi guna mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
31
Posisi sebagai seorang pemimpin biasanya dipegang oleh seorang laki-
laki, hal ini disebabkan karena laki-laki dari dulu memiliki citra sebagai seorang
pemimpin, hal ini bertolak belakang dengan citra yang dimiliki oleh wanita.
Wanita dari dulu memiliki citra sebagai seorang ibu, sebagai orang yang
mengayomi keluarganya, dan menjadi pengasuh bagi anak-anaknya. Seiring
perkembangan jaman wanita tidak lagi bekerja sebagai ibu rumah tangga, bahkan
saat ini wanita lebih berani untuk bekerja di perkantoran. Keterlibatan wanita
dalam bidang pekerjaan sering tidak diperhitungkan. Besarnya upah yang diterima
wanita lebih rendah dari pada laki-laki. Dengan tingkat pendidikan yang sama,
pekerja wanita hanya menerima sekitar 50% sampai 80% upah yang diterima laki-
laki. Selain itu banyak wanita yang bekerja pada pekerjaan-pekerjaan marginal
sebagai buruh lepas, atau pekerja keluarga tanpa memperoleh upah atau dengan
upah rendah. Mereka tidak memperoleh perlindungan hukum dan kesejahteraan
(Hastuti, 2005).
Menurut Novari dkk. (1991), wanita bekerja untuk alasan faktor ekonomi
keluarga yang sulit, sehingga harus dapat menutup segala kekurangan dalam
pemenuhan kebutuhan hidup keluarga. Berbagai motivasi wanita (ibu) untuk
bekerja adalah: karena suami tidak bekerja/pendapatannya kurang, ingin mencari
uang sendiri, mengisi waktu luang, mencari pengalaman, mengaktualisasikan diri,
ingin berperan serta dalam ekonomi keluarga. Rivai (2004) menjelaskan bahwa
wanita cenderung mengadopsi lebih banyak gaya kepemimpinan demokratik atau
partisipatik, sedangkan pria lebih suka dengan sistem kontrol direktif dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
32
komando. Seni kepemimpinan melibatkan suatu kelembutan, keseimbangan
keberanian, perasaan haru, bijaksana dan integritas.
Wanita sebagai seorang pemimpin formal pada awalnya banyak yang
meragukan mengingat penampilan wanita yang berbeda dengan laki-laki, akan
tetapi keraguan ini dapat diatasi dengan ketrampilan dan prestasi yang berhasil
dicapai oleh wanita. Dalam kepemimpinan, baik yang dilakukan oleh wanita
maupun laki-laki memiliki tujuan yang sama, yang membedakan hanya dari segi
fisik semata, sebagaimana dikemukakan oleh Kimbal Young (dalam Kartono,
2005):
“... Kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan
pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat
sendiri sesuatu; berdasarkan akseptasi/penerimaan oleh kelompoknya, dan
memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.”
Seorang pemimpin yang memiliki kemampuan khusus dan diakui oleh
kelompoknya termasuk dalam pemimpin informal, karena kepemimpinan tersebut
lebih menekankan pada kekhususan tertentu terutama tempat dan individunya,
sehingga seseorang menjadi pemimpin karena atas dasar kemampuan dan
keahlian tertentu, bukan atas dasar kemampuan memimpin. Pemimpin yang
berada pada suatu organisasi formal akan memiliki kekuasaan manajemen yang
didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen pula, sehingga kekuasaan yang
dimilikinya bersifat institusional dan tidak dihubungkan dengan sifat-sifat pribadi.
Dengan demikian, seorang pemimpin dapat meningkatkan hasil yang lebih baik
daripada sebelumnya dan memiliki prestasi kerja yang lebih baik pula, sehingga
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
33
seorang pemimpin wanita akan diakui kepemimpinannya oleh bawahan maupun
orang lain karena kemampuan memimpin apalagi jika pemimpin wanita berhasil
mencapai tujuan institusi yang dipimpinnya.
Wanita yang menjadi seorang pemimpin formal termasuk seorang wanita
karier yang akan banyak menghadapi berbagai masalah, terutama berhubungan
dengan posisi yang bersangkutan antara karier dan rumah tangga, seperti yang
dikemukakan oleh Noerhadi (dalam Tan, 1991) yaitu, bila semua wanita menjadi
ibu rumah tangga keberanian untuk berkarier harus ditopang oleh kemampuan
yang memadai, dimana tekad dan konsentrasi bukanlah hal yang harus dimiliki
oleh wanita. Kemampuan, ambisi, dan keberhasilan harus dicapai dengan tidak
mengabaikan kedudukan wanita sebagai ibu rumah tangga, sehingga wanita dapat
bekerjasama dengan kaum laki-laki. Aburdene dan Naisbitt (2000)
mengemukakan bahwa kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang dapat
mencerminkan dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan. Kepemimpinan
wanita dilihat dari bentuk kedewasaannya dalam mengatasi berbagai masalah
yang dihadapi, terutama sesuai dengan bidang yang dipimpinnya tanpa
meninggalkan sifat kewanitaannya. Kepemimpinan wanita perlu didefinisikan
kembali, seperti dikemukakan Noerhadi (dalam Tan, 1991).
Noerhadi (dalam Tan, 1991) mengemukakan bahwa kepemimpinan wanita
merupakan suatu bentuk kepemimpinan yang menunjukkan wanita lebih memiliki
kemampuan mengolah emosi (kemampuan mengolah emosi ini merupakan suatu
bentuk kedewasaan). Disamping kemampuan mengolah emosi, kepemimpinan
wanita merupakan kepemimpinan yang didasarkan atas penggabungan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
34
kepribadian maskulin (yang berkembang pada wanita) dan feminis (yang
berkembang pada pria) yaitu memiliki kepribadian tegas dan peka, perkasa dan
lembut, tegar akan tetapi penuh empati. Wanita sebagai pemimpin tidak jarang
menghadapi banyak hambatan dalam menjalankan tugasnya, hambatan yang
berasal dari sikap budaya masyarakat yang keberatan, mengingat bahwa laki-laki
berfungsi sebagai pelindung dan kepala keluarga. Begitu pula hambatan fisik
wanita yang dianggap tidak mampu melaksanakan tugas-tugas berat.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan, bahwa
kepemimpinan seorang wanita dilihat dari bentuk kedewasaannya dalam
mengatasi berbagai masalah yang dihadapi, terutama sesuai dengan bidang yang
dipimpin tanpa meninggalkan sifat kewanitaan yang dimiliki. Sedangkan persepsi
kepemimpinan wanita adalah cara pandang seseorang terhadap kemampuan
seorang wanita dalam mengolah dilema penghayatan serta manifestasinya. Dalam
arti bahwa kepemimpinan sekaligus menggabungkan kedewasaan maskulin
maupun feminim dalam satu pribadi (pribadi yang tegas dan peka, perkasa dan
lembut, tegar tetapi penuh empati).
6. Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Wanita
Thoha (2004) menjelaskan bahwa terdapat faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi kepemimpinan wanita, yaitu:
a. Pemimpin itu sendiri (termasuk faktor kecerdasan/inteligensi pemimpin,
kepribadian dari pemimpin, dan karakteristik fisik pemimpin),
b. Situasi lingkungan (meliputi bawahan),
c. Perilaku pemimpin itu sendiri.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
35
Suprapto (1996) menambahkan faktor-faktor lain yang dapat
mempengaruhi kepemimpinan wanita sebagai berikut:
a. Usia
Usia memiliki pengaruh terhadap kepemimpinan karena semakin tinggi usia
seorang pemimpin maka akan mempengaruhi pemimpin dalam pengambilan
keputusan, karena dalam pengambilan keputusan akan didasari oleh
pemikiran yang matang dan rasional.
b. Pendidikan
Pada faktor pendidikan ini semakin tinggi pendidikan seorang pemimpin
maka hal ini akan berpengaruh terhadap kemampuan berpikir, sehingga
keputusan yang akan diambil tidak didasarkan faktor afeksi.
c. Pengalaman
Faktor ini menekankan bahwa semakin banyak pengalaman yang dimiliki
oleh seorang pemimpin, maka akan mempengaruhi cara kepemimpinannya
dan akan mempengaruhi dalam cara penyelesaian masalah yang dihadapi.
d. Kemandirian
Faktor ini sangat dibutuhkan seorang pemimpin dalam menghadapi,
mempertahankan, dan mencoba memutuskan suatu hal.
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Thoha (2004) dapat
disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi kepemimpinan meliputi pemimpin
itu sendiri (yang dimaksud di sini meliputi kecerdasan atau inteligensi pemimpin,
kepribadian pemimpin, serta karakteristik fisik pemimpin), situasi lingkungan
(meliputi bawahan), dan perilaku pemimpin itu sendiri terhadap bawahannya.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
36
7. Aspek-aspek Persepsi Kepemimpinan Wanita
Aspek-aspek kepemimpinan wanita yang digunakan dalam penelitian ini
menggunakan aspek kepemimpinan secara umum, namun dalam penulisan
pernyataan lebih menspesifikan pada kepemimpinan wanita. Aspek
kepemimpinan secara umum menurut Safaria (2004) sebagai berikut:
a. Pengaruh (hubungan antara pemimpin dan bawahan sehingga bukan sesuatu
yang pasif),
b. Pengikut (orang-orang yang ikut beraktivitas dengan pemimpin),
c. Keinginan atau niat (keinginan antara pemimpin dan bawahan untuk
mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan),
d. Tujuan bersama (sesuatu yang diinginkan atau diharapkan di masa depan,
sehingga tujuan ini menjadi motivasi utama dalam organisasi),
e. Tanggungjawab pribadi (pemimpin dan bawahan memiliki tanggungjawab
untuk mencapai tujuan bersama).
Aspek-aspek kepemimpinan yang lain dikemukakan oleh George R. Terry
(dalam Fahmi, 2012) yaitu sebagai berikut:
a. Energi, kekuatan (daya tahan badaniah dan rohaniah) yang dimiliki
pemimpin,
b. Stabilitas emosi, stabilitas emosi yang dimiliki oleh pemimpin,
c. Social skill, ketrampilan sosial yang dimiliki oleh pemimpin,
d. Human relationship, pengetahuan yang dimiliki pemimpin tentang hubungan
manusia,
e. Personal motivation, dorongan pribadi yang dimiliki pemimpin,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
37
f. Communication skill, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin,
g. Teaching skill, kemampuan pemimpin dalam mengajar,
h. Technical competence, kemampuan teknikal yang dimiliki pemimpin (seperti
mengarahkan dan mengontrol).
Selain itu aspek-aspek kepemimpinan yang lain dikemukakan oleh Timpe
(dalam Gumilar, 2009), sebagai berikut:
a. Tanggungjawab,
b. Kompetensi teknis dan profesional,
c. Kegairahan,
d. Ketrampilan komunikasi,
e. Standar etika tinggi,
f. Keluwesan.
Berdasarkan aspek-aspek kepemimpinan yang dijelaskan oleh beberapa
ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek persepsi kepemimpinan wanita
antara lain aspek kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi yang dimiliki
pemimpin, ketrampilan sosial dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin, kejujuran
pemimpin, sikap karyawan terhadap objektivitas pemimpin, dorongan yang
dimiliki pemimpin, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin, kemampuan
pemimpin dalam mengajar, dan kecakapan manajerial, aspek-aspek ini
diungkapkan oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
38
C. Motivasi Kerja
1. Pengertian Motivasi Kerja
Manusia sangat membutuhkan suatu dorongan untuk melakukan sesuatu.
Dorongan ini menjadi alasan manusia untuk mengerjakan suatu hal. Manusia
bekerja demi memenuhi kebutuhan hidupnya, terutama untuk bertahan hidup.
Dorongan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang disebut dengan motivasi.
Motivasi menurut Sobur (2003) merupakan istilah yang lebih umum yang
menunjuk pada serangkaian proses gerakan, termasuk situasi yang mondorong,
dorongan yang timbul dalam diri individu, tingkah laku yang ditimbulkannya, dan
tujuan atau akhir dari gerakan atau perbuatan.
Sedangkan Rivai (2010) berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian
sikap dan nilai-nilai yang memengaruhi individu untuk mencapai hal yang
spesifik sesuai dengan tujuan individu. Motivasi adalah pemberian daya
penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau
bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk
mencapai kepuasan (Hasibuan, 2004). Fillmore H. Stanford (dalam
Mangkunegara, 2002) menjelaskan definisi motivasi sebagai suatu kondisi yang
menggerakan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.
Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang
mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi
merupakan hal yang penting bagi seorang manajer (pimpinan), karena menurut
definisi manajer harus bekerja dengan orang lain, manajer perlu memahami orang
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
39
lain agar dapat memengaruhi, sehingga orang yang dipengaruhi dapat bekerja
sesuai yang diinginkan organisasi. Lebih lanjut Handoko (2002) menjelaskan
bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong
keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai
tujuan. Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna memenuhi beberapa
kebutuhan individual. Lebih lanjut, Robbins (2003) menjelaskan bahwa motivasi
sebagai suatu proses yang menghasilkan intensitas, arah, dan ketekunan. Dalam
hal ini intensitas menyangkut seberapa kerasnya seseorang berusaha.
Malthis (2001) menjelaskan bahwa motivasi merupakan hasrat dalam diri
seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Gibson, dkk.
(2005) menjelaskan motivasi merupakan konsep yang menguraikan tentang
kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan
mengarahkan perilaku. Sastrohadiwiryo (2002) menambahkan motivasi
merupakan suatu perasaan, kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi
kemauan individu sehingga individu tersebut didorong untuk berperilaku dan
bertindak. Disamping itu, Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah
dorongan yang menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam
melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut.
Berdasarkan pendapat dari beberapa ahli diatas dapat disimpulkan bahwa
motivasi kerja adalah suatu dorongan atau tingkat upaya yang tinggi, yang
menjadikan alasan karyawan melakukan kegiatan yang mengakibatkan,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
40
menyalurkan, memelihara perilaku individu, dan menimbulkan semangat pada diri
karyawan dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai tersebut,
dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan tersebut.
2. Teori Motivasi Kerja
Motivasi merupakan semua kondisi yang memberi dorongan dari dalam
diri seseorang yang digambarkan sebagai keinginan, kemauan, dorongan, dan
sebagainya (Gibson, dkk., 2005). Menurut Gibson teori motivasi kerja yang
banyak dibicarakan, yaitu teori kepuasan (content theories) dan teori proses
(process theories). Teori kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor
dalam diri seseorang, yang menggerakan, mengarahkan, mendukung, dan
menghentikan perilaku teori ini mencoba menentukan kebutuhan khusus yang
memotivasi orang (Gibson, dkk., 2005).
Teori kebutuhan Maslow termasuk dalam teori kepuasan, teori kebutuhan
Maslow mendasarkan pada dua pendapat (Gibson, dkk., 2005), yaitu: (a)Manusia
adalah binatang berkemauan yang berkebutuhannya tergantung pada apa yang
telah kita miliki, dan (b)Kebutuhan manusia diatur dalam sebuah hirarki sesuai
dengan tingkat kepentingannya. Lebih lanjut Maslow menyebutkan kebutuhan-
kebutuhan manusia dapat digolongan dalam lima tingkatan, yaitu: (a)Kebutuhan
yang bersifat biologis/jasmani (kebutuhan primer: makan, minum, seks, dan
sebagainya, serta kebutuhan ini ada semenjak manusia lahir), (b)Kebutuhan rasa
aman (kebutuhan akan keamanan jiwa sewaktu bekerja), (c)Kebutuhan sosial
(manusia merupakan makhluk sosial sehingga manusia mempunyai kebutuhan
sosial seperti perasaan diterima, perasaan dihormati, berprestasi, dan ikut serta),
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
41
(d)Kebutuhan akan penghargaan, (e)Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan untuk
tumbuh dan menggunakan kemampuan sepenuhnya dan tingkat kreativitas yang
tinggi). Teori Maslow mendapat kritikan yang menyebutkan bahwa kebutuhan
setiap individu yang satu dengan individu yang lain berbeda, sehingga
kebutuhannya pun akan berbeda untuk tiap individu.
Teori kepuasan yang lain yaitu teori dua faktor Herzberg. Teori dua faktor
yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg mendasarkan teorinya pada penelitian
pemuasan kebutuhan dan dampak terhadap motivasi yang dilaporkan tentang
pemuasan atas 200 ahli teknik dan akuntan, yang kemudian teori tersebut disebut
teori dua faktor (Gibson, dkk., 2005). Faktor pertama adalah faktor pemeliharaan
atau motivasi ekstrinsik, terdapat tujuh faktor pemeliharaan yaitu: (a)Gaji atau
upah, (b)Keamanan dan keselamatan kerja, (c)Kondisi kerja, (d)Status,
(e)Kebijakan organisasi, (f)Supervisi, (g)Hubungan interpersonal. Faktor
pemeliharaan ini menyebabkan banyak ketidakpuasan bila faktor tersebut tidak
ada, akan tetapi memberi motivasi yang kuat jika faktor tersebut ada.
Faktor kedua adalah faktor pemuas atau motivasi intrinsik, terdapat enam
faktor motivasi yaitu: (a)Prestasi yang diraih, (b)Pengakuan orang lain,
(c)Tanggungjawab, (d)Peluang untuk maju, (e)Kepuasan kerja itu sendiri,
(f)Peluang untuk pengembangan karir. Teori dua faktor mendapat kritik yang
menyebutkan bahwa kesimpulan Herzberg tentang perbedaan antara penyebab
rasa tidak puas dan motivator tidak dapat diterima secara menyeluruh dan bahwa
perbedaan antara sumber kepuasan dan sumber ketidakpuasan mungkin
disebabkan oleh proses mempertahanan diri diantara para responden. Sehingga
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
42
kritik ini menyebutkan bahwa individu cenderung menunjukkan lebih banyak
ketidakpuasan mereka terhadap kebijakan perusahaan atau atasan dibanding
terhadap kekurangan mereka sendiri.
Teori proses menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu
digerakan, diarahkan, didukung, dan dihentikan, teori proses ini meliputi teori
keadilan, teori pengharapan Vroom, teori penguatan (reinforcement), dan teori
penetapan tujuan (goal setting). Teori keadilan diperkenalkan oleh J. Stacy
Adams, menjelaskan bahwa teori ini mengemukakan bahwa ketidakadilan yang
dirasakan merupakan suatu kekuatan motivasi. Pada teori ini menjelaskan bahwa
ketika individu percaya ia diperlakukan tidak adil, ia akan berupaya menghapus
ketidakadilan tersebut.
Teori ini menjelaskan bahwa metode khusus untuk mengurangi
ketidakadilan dapat meliputi hal-hal antara lain berhenti bekerja, mengubah input
yang dimasukan ke dalam pekerjaan (seperti bekerja sedikit atau lebih sering tidak
hadir), mengubah hasil dengan meminta untuk dapat menerima suatu enaikan
pembayaran atau mengajukan permohonan untuk memperoleh tunjangan
tambahan, serta mengubah bagaimana hasil pekerjaan yang telah diterima. Kritik
terhadap teori keadilan yaitu, teori ini gagal memberikan metode khusus untuk
memulihkan keadilan, metode ini menyerahkan bagaimana memperbaiki kegiatan
kepada para atasan (Gibson, dkk., 2005).
Teori pengharapan Vroom merupakan salah satu dari teori proses. Victor
Vroom menganggap motivasi sebagai suatu proses mengatur pilihan, Vroom
menambahkan bahwa individu termotivasi pada pekerjaan untuk membuat pilihan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
43
diantara perilaku yang berbeda (Gibson, dkk., 2005). Dalam teori ini terdapat tiga
variabel utama yaitu: (a)Pilihan (menunjukkan kebebasan setiap orang memilih
sejumlah perilaku alternatif), (b)Pengharapan (keyakinan bahwa perilaku tertentu
akan atau tidak akan membawa keberhasilan, hal ini merupakan kemungkinan
subjektif), (c)Preferensi (nilai yang diletakkan oleh seseorang pada berbagai hasil
akhir, yaitu pengharapan atau hukuman).
Di samping tiga variabel utama di atas, terdapat pokok masalah lainnya
yang tercakup dalam model motivasi pengharapan adalah instrumentalitas yaitu
probabilitas yang dapat ditentukan oleh seseorang berkaitan dengan hasil akhir
kinerja. Probabilitas tersebut adalah kemungkinan bahwa suatu tingkat kinerja
tertentu akan menghasilkan hasil akhir spesifik. Kritik terhadap teori pengharapan
yaitu terdapat masalah dalam mengukur dan mempelajari variabel-variabel utama.
Namun, disamping rendahnya keabsahan teori pengharapan masih tetap
menambahkan pengertian yang mendalam tentang peranan penting persepsi dalam
pilihan, pengharapan dan preferensi.
Teori penguatan yang didasarkan pada gagasan bahwa perilaku disebabkan
karena konsekuensi. Teori penguatan ini lebih memperhatikan penguatan positif
atau penguatan negatif untuk memotivasi atau menciptakan lingkungan motivasi.
Teori motivasi penguatan didasarkan pada karya B.F. Skinner, tidak berkaitan
dengan kebutuhan atau mengapa individu membuat pilihan. Teori ini memusatkan
perhatian pada lingkungan dan akibat bagi seseorang, yaitu perilaku disebabkan
oleh lingkungan (Gibson, dkk., 2005).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
44
Teori ini menjelaskan terdapat empat jenis penguatan, antara sebagai
berikut: (a)Penguatan positif (dapat berupa pujian, pengakuan, atau pembayaran
bonus), (b)Penguatan negatif (difokuskan pada penguatan perilaku yang
diharapkan, sebagai ganti memberikan imbalan positif yaitu penghargaan;
imbalan yang diberi sebagai akibat negatif oleh karyawan), (c)Pemadaman
(dengan menahan penguatan positif), (d)Hukuman (hukuman dapat mencakup
memarahi pegawai di depan umum). Kritik terhadap teori penguatan menyatakan
bahwa gagasan memberi penghargaan atau memperkuat kinerja merupakan
penyuapan dan teori ini digunakan untuk memanipulasi seseorang agar sesuai
dengan konsep seorang atasan tentang pegawai idaman.
Teori penetapan tujuan termasuk dalam teori proses, teori ini
diperkenalkan oleh Locke. Teori penetapan tujuan adalah proses kognitif dari
keperluan praktis, bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari merupakan
determinan utama perilaku. Frederick W. Taylor mempunyai pengaruh langsung
atas pemikiran masa sekarang tentang tujuan dan praktek penetapan tujuan. Locke
menunjukkan pengaruh penting dari Taylor dalam rumusan tentang penetapan
tujuan. Locke juga menguraikan sifat proses mental (kognitif) penetapan tujuan,
sifat yang diuraikan adalah perincian tujuan (tingkat presisi kuantitatif tujuan
tersebut), kesukaran tujuan (tingkat keahlian atau tingkat prestasi yang dicari), dan
intensitas tujuan (konsep yang berkaitan dengan intensitas yaitu komitmen tujuan,
komitmen tujuan adalah kadar usaha yang dilakukan untuk mencapai suatu
tujuan).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
45
Pada teori penetapan tujuan, terdapat langkah-langkah pokok dalam yaitu
diagnosis untuk kesiapan apakah orang-orang dalam organisasi dan teknologi
cocok untuk penetapan tujuan; mempersiapkan karyawan melalui peningkatan
interaksi antarpribadi, komunikasi, pelatihan, dan rencana tindakan untuk
penetapan tujuan; menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh
seorang pemimpin dan bawahan; penyelenggaraan tinjauan ulang untuk
penyesuaian yang diperlukan dari tujuan akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan,
mengadakan perubahan dan menyelesaikan.
Kritik terhadap teori penetapan tujuan menyatakan bahwa penetapan
tujuan agak rumit dan sukar dilakukan, penetapan tujuan berhasil jika dikerjakan
untuk pekerjaan-pekerjaan sederhana (pekerjaan administrasi, juru tik, dan para
teknisi), penetapan tujuan mendorong untuk bermain untung-untungan (penetapan
tujuan rendah agar terlihat baik merupakan siasat yang dilakukan bawahan yang
tidak ingin kemampuannya terlihat), dan penetapan tujuan digunakan sebagai cara
lain untuk memeriksa karyawan, sebagai alat pengendalian untuk memantau
prestasi.
3. Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri
seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai
tersebut. Safaria (2004) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja karyawan sebagai berikut :
a. Kebutuhan (needs) adalah keadaan yang memunculkan ketidakseimbangan
dan kekurangan baik secara fisiologis maupun psikologis.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
46
b. Dorongan (drives) kadang disamakan dengan motif yang memicu munculnya
perilaku tertentu untuk mengurangi atau memenuhi kebutuhan.
c. Hadiah/insentif adalah segala sesuatu yang memuaskan.
Menurut Frederick Herzberg (dalam Sopiah, 2008) mengembangkan teori
hierarki Maslow lebih lanjut menjadi dua faktor, yaitu faktor pertama disebut
dengan faktor pemuas (motivation factor) dan faktor yang kedua disebut dengan
faktor pemeliharaan (maintenance factor).
Faktor pemuas atau motivator factor bisa disebut pula dengan motivasi
instrinsik ini merupakan faktor-faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja,
meliputi:
a. Prestasi yang diraih,
b. Pengakuan dari orang lain,
c. Tanggungjawab,
d. Peluang untuk maju,
e. Kepuasan kerja itu sendiri,
f. Peluang untuk pengembangan karir.
Faktor pemeliharaan atau maintenance factor bisa disebut pula dengan
motivasi ekstrinsik ini merupakan faktor-faktor yang dihubungkan dengan
ketidakpuasan kerja meliputi:
a. Gaji atau upah,
b. Keamanan dan keselamatan kerja,
c. Kondisi kerja,
d. Status,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
47
e. Kebijakan organisasi,
f. Supervisi,
g. Hubungan interpersonal.
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh ahli di atas, peneliti dapat
menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan
beranekaragam. Menurut peneliti faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
karyawan yaitu faktor pemuasan atau motivasi intrinsik merupakan faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja dan faktor pemeliharaan atau motivasi ekstrinsik
merupakan faktor yang menimbulkan ketidakpuasan dalam bekerja.
4. Aspek-aspek Motivasi Kerja
Sastrohadiwiryo (2002) menjelaskan motivasi merupakan suatu perasaan,
kehendak atau keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu sehingga
individu tersebut didorong untuk berperilaku dan bertindak. Sagir (dalam
Sastrohadiwiryo, 2002) menjelaskan beberapa aspek dari motivasi kerja. Aspek
dari motivasi kerja menurut Sagir (dalam Sastrohadiwiryo, 2002) sebagai berikut:
a. Kinerja (Achievement),
b. Penghargaan (Recognition), penghargaan, pengakuan atas suatu usaha
karyawan dalam bekerja,
c. Tantangan (Challenge), adanya tantangan yang dihadapi,
d. Tanggung jawab (Responsibility), adanya rasa tanggung jawab,
e. Pengembangan (Development), pengembangan kemampuan seseorang baik
dari pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju,
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
48
f. Keterlibatan (Involvement), keterlibatan dalam suatu proses pengambilan
keputusan,
g. Kesempatan (Opportunity), kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang
karir yang terbuka dari tingkat bawah hingga tingkat atas.
Aspek-aspek motivasi kerja yang lain diambil dari teori hirarki Maslow
sebagai berikut:
a. Fisiologis
Kebutuhan fisiologis seorang karyawan dalam bekerja yaitu upah atau gaji.
Dengan upah atau gaji ini karyawan dapat memenuhi kebutuhan dasarnya.
b. Keamanan
Kebutuhan ini bagi seorang karyawan dapat berupa rasa aman dalam bekerja,
maksud kebutuhan rasa aman disini yaitu kebutuhan karyawan untuk merasa
aman dan bebas dalam bekerja dengan memiliki harapan untuk berprestasi
semaksimal mungkin tanpa adanya ancaman.
c. Sosial
Kebutuhan ini bagi seorang karyawan merupakan kebutuhan untuk
berinteraksi, berinterelasi, dan berafiliasi dengan orang atau dapat dikatakan
dengan kebutuhan komunikasi.
d. Penghargaan
Kebutuhan ini bagi seorang karyawan merupakan kebutuhan untuk diakui dan
dihargai pekerjaannya, untuk mendapatkan pengakuan dan penghargaan
orang lain karyawan dapat melakukan pelatihan untuk mengembangkan
potensi yang ada pada dirinya.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
49
e. Aktualisasi
Kebutuhan yang dirasakan seseorang untuk mengembangkan potensi dari
dirinya, seorang karyawan memiliki kebutuhan untuk mengembangkan
karirnya untuk mendapatkan posisi yang lebih tinggi dan sesuai dengan
potensi yang dimiliki.
Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat diketahui bahwa tiap ahli
memiliki pandangan tersendiri akan aspek-aspek dari motivasi kerja, dengan
pendapat yang dikemukakan ahli diatas peneliti dapat menyimpulkan bahwa
aspek dari motivasi kerja antara lain meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah,
aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman
dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan
dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk
mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu
kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih
tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut.
D. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi
Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan
1. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja
dengan Disiplin Kerja Karyawan
Pada dasarnya keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan
cara kerja yang lebih khusus selain diperlukan peraturan untuk menciptakan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
50
kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak
diperlukan suatu organisasi agar seluruh urusan dapat berjalan lancar dan sesuai
dengan standar organisasi.
Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap,
tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku
dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus
menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga
diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi
memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (dalam Siagian, 2003).
Terjadinya kemangkiran yang berurutan pada diri karyawan merupakan
dampak kurang taatnya pada asas pedoman normatif atau kurangnya pengertian
dan kesadaran diri karyawan akan pentingnya masuk kerja secara teratur untuk
memperbaiki hal-hal yang dianggap kurang sesuai dengan peraturan perusahaan
yang berlaku, perusahaan perlu bijaksana dalam memberikan peringatan, sanksi
tanpa kompensasi dan pemberhentian hubungan kerja untuk hal yang sangat
drastis.
Tindakan pelanggaran terhadap peraturan yang berlaku merupakan salah
satu bentuk nyata dari tindakan ketidakdisiplinan para karyawan yang tentunya
dapat merugikan perusahaan. Pembinaan disiplin kerja secara terus-menerus harus
dilakukan karena hal ini merupakan salah satu sarana dan kunci mencapai sukses,
untuk itu perlu menimbulkan kesadaran akan pentingnya kedisiplinan pada diri
karyawan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
51
Perilaku yang baik akan ditunjukkan oleh bawahannya apabila hal ini
dilakukan terlebih dahulu oleh seorang pemimpin atau atasan, dimana
kepemimpinan adalah kemampuan seseorang (yaitu pemimpin) untuk
mempengaruhi orang lain (yaitu karyawan atau pengikutnya) sehingga orang lain
tersebut bertingkah laku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut.
Seorang pemimpin tidak dibatasi oleh jenis kelaminnya. Baik laki-laki maupun
wanita memiliki hak untuk menjabat sebagai seorang pemimpin, asalkan
pemimpin tersebut dapat menjalankan tugas sebagai seorang pemimpin dengan
benar. Mampu mengarahkan bawahan untuk mencapai tujuan bersama yang telah
ditetapkan demi kemajuan perusahaan.
Pada jaman dahulu keterlibatan wanita dalam bidang pekerjaan sering
tidak diperhitungkan. Besarnya upah yang diterima wanita lebih rendah dari pada
laki-laki. Dengan tingkat pendidikan yang sama, pekerja wanita hanya menerima
sekitar 50% sampai 80% upah yang diterima laki-laki. Selain itu banyak wanita
yang bekerja pada pekerjaan-pekerjaan marginal sebagai buruh lepas, atau pekerja
keluarga tanpa memperoleh upah atau dengan upah rendah. Mereka tidak
memperoleh perlindungan hukum dan kesejahteraan (Hastuti, 2005). Menurut
Novari dkk., (1991), wanita bekerja bukan sekedar untuk alasan faktor ekonomi
keluarga yang sedemikian sulit, sehingga harus dapat menutup segala kekurangan
dalam pemenuhan kebutuhan hidup keluarga. Berbagai motivasi wanita (ibu)
untuk bekerja adalah karena suami tidak bekerja/pendapatannya kurang, ingin
mencari uang sendiri, mengisi waktu luang, mencari pengalaman,
mengaktualisasikan diri, ingin berperan serta dalam ekonomi keluarga.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
52
Pada era saat ini, para wanita mulai menunjukkan kemampuan dalam
berbagai bidang yang selama ini diduduki oleh laki-laki salah satunya adalah
posisi sebagai pemimpin. Seorang wanita dapat menjadi pemimpin, baik sebagai
pemimpin formal maupun sebagai pemimpin informal. Wanita yang menjadi
pemimpin formal termasuk wanita karier yang akan banyak menghadapi berbagai
masalah, terutama berhubungan dengan posisi yang bersangkutan antara karier
dan rumah tangga. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Noerhadi (dalam Tan,
1991) yaitu, bila semua wanita menjadi ibu rumah tangga keberanian untuk
berkarier harus ditopang oleh kemampuan yang memadai, tekad dan konsentrasi
bukanlah hal yang harus dimiliki oleh wanita.
Kemampuan, ambisi, dan keberhasilan harus dicapai dengan tidak
mengabaikan kedudukannya sebagai ibu rumah tangga, sehingga wanita dapat
bekerjasama dengan kaum laki-laki. Seorang pemimpin harus dapat mengayomi
bawahannya, dapat mengarahkan bawahannya agar dapat mencapai tujuan
bersama, serta pemimpin harus dapat memberikan dorongan atau motivasi kepada
setiap bawahannya untuk bekerja dengan giat guna mencapai tujuan yang telah
ditetapkan bersama. Dorongan yang diberikan oleh pemimpin kepada bawahan
tersebut disebut dengan motivasi, pemimpin memberikan motivasi agar
bawahannya dapat bekerja dengan bersemangat.
Handoko (2002) menjelaskan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang
mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi
merupakan hal yang penting bagi seorang manajer (pimpinan), karena menurut
definisi manajer harus bekerja dengan orang lain, manajer perlu memahami orang
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
53
lain agar dapat memengaruhi, sehingga orang yang dipengaruhi dapat bekerja
sesuai yang diinginkan organisasi. Lebih lanjut Handoko (2002) menjelaskan
bahwa motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong
keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai
tujuan. Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang
menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan
yang dibebankan kepada pegawai tersebut.
Setiap karyawan harus memiliki motivasi dalam bekerja guna menjalankan
tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab. Suatu dorongan untuk bekerja tanpa
adanya perasaan terbebani, menjalankan tugas-tugas dengan perasaan gembira
inilah yang disebut dengan motivasi kerja. Robbins (2003) menjelaskan bahwa
motivasi sebagai suatu proses yang menghasilkan intensitas, arah, dan ketekunan.
Dalam hal ini intensitas menyangkut seberapa kerasnya seseorang berusaha.
2. Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin
Kerja Karyawan
Keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan dan cara kerja yang
lebih khusus selain diperlukan peraturan untuk menciptakan kondisi yang
mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin kerja mutlak diperlukan
organisasi agar seluruh urusan berjalan lancar dan sesuai dengan standar
organisasi. Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap,
tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku
dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus
menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
54
diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi
memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (Siagian, 2003).
Hasibuan (2005) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin
kerja karyawan yaitu: tujuan dan kemampuan; teladan pimpinan; balas jasa atau
kesejahteraan; keadilan; pengawasan melekat; sanksi hukum; ketegasan;
hubungan kemanusiaan. Salah satu faktor yang mempengaruhi disiplin kerja
karyawan adalah teladan pimpinan. Pimpinan adalah seseorang yang menduduki
posisi sebagai seseorang yang bertanggung jawab atas segala kegiatan yang
dilakukan oleh bawahan maupun kelompok.
Gibson, dkk. (dalam Nawawi, 2003) menjelaskan bahwa kepemimpinan
adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk
memotivasi anggota dari suatu organisasi agar mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. James M. Black (dalam Samsudin, 2006) menambahkan bahwa
kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakan orang lain agar
mau bekerjasama di bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai
tujuan tertentu.
Persepsi kepemimpinan wanita merupakan suatu cara pandang terhadap
kemampuan seorang pemimpin wanita dalam memimpin. Cara pandang ini akan
menjadi faktor yang dapat berpengaruh pada tingkah laku bawahan, karena jika
karyawan memiliki cara pandang yang positif terhadap kepemimpinan wanita
maka karyawan tersebut akan mengikuti perintah pemimpin tersebut. Namun, jika
karyawan memiliki cara pandang yang negatif terhadap kepemimpinan wanita
maka karyawan tersebut tidak akan mengikuti perintah pemimpin tersebut.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
55
Karyawan yang memiliki persepsi atau cara pandang yang positif terhadap
kepemimpinan wanita akan bersikap disiplin dalam bekerja sesuai dengan sikap
disiplin yang dicontohkan oleh pemimpin, begitupula sebaliknya.
3. Hubungan Antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan
Tujuan dari suatu organisai dapat tercapai apabila anggota dalam
organisasi tersebut memiliki kemampuan dan cara kerja yang tinggi guna
mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan suatu organisasi menuntut kemampuan
dan cara kerja yang lebih khusus, selain itu diperlukan peraturan untuk
menciptakan kondisi yang mendukung dalam bekerja, oleh karena itu disiplin
kerja mutlak diperlukan suatu organisasi agar segala hal dapat berjalan lancar dan
sesuai dengan standar organisasi.
Lateiner (1983) menjelaskan bahwa disiplin kerja adalah suatu sikap,
tingkah laku yang menunjukkan ketaatan pegawai pada peraturan yang berlaku
dalam melaksanakan tugas untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sekaligus
menjadi sarana untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Disiplin juga
diartikan sebagai tindakan manajemen untuk mendorong para anggota organisasi
memenuhi tuntutan berbagai ketentuan tersebut (dalam Siagian, 2003). Hasibuan
(2005) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan
yaitu: tujuan dan kemampuan; teladan pimpinan; balas jasa atau kesejahteraan;
keadilan; pengawasan melekat; sanksi hukum; ketegasan; hubungan kemanusiaan.
Salah satu faktor lain yang mempengaruhi disiplin kerja karyawan adalah
dorongan atau semangat kerja atau motivasi kerja.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
56
Hatari (2007) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan yang
menimbulkan semangat pada diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan
yang dibebankan kepada pegawai tersebut. Robbins (2003) menjelaskan bahwa
motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi
untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut guna
memenuhi beberapa kebutuhan individual. Lebih lanjut, Robbins (2003)
menjelaskan bahwa motivasi sebagai suatu proses yang mengahasilkan intensitas,
arah, dan ketekunan.
Setiap karyawan dalam melaksanakan segala tugas dan kewajiban
didorong oleh dorongan untuk melakukan, apabila karyawan tersebut tidak
memiliki dorongan ini maka kemungkinan karyawan untuk melaksanakan tugas
akan kecil atau karyawan tetap melaksanakan tugas dengan perasaan sedikit tidak
ikhlas atau setengah hati. Jika dalam melaksanakan tugas karyawan memiliki
ketidak ikhlasan dalam bekerja maka hal ini akan berpengaruh pada kinerjanya.
Apabila hal ini berlangsung terus-menerus tidak dipungkiri karyawan akan
bekerja dengan sesuka hati, hingga melewati norma dan peraturan yang ada dalam
organisasi. Sikap melanggar norma dan peraturan yang berlaku inilah disebut
sikap indisiplin, pemberian motivasi dapat berguna untuk mengurangi sikap
indisplin pada karyawan dalam bekerja.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
57
E. Kerangka Pemikiran
Pembatasan ruang lingkup penelitian lebih diarahkan terhadap
permasalahan yang terkait dengan hakekat kerja bagi manusia. Penulisan ini
bermaksud memberikan wacana secara mendetail, mengenai permasalahan yang
terkait dengan hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja
dengan disiplin kerja karyawan. Adapun kerangka pemikirannya penelitian seperti
gambar berikut ini:
Persepsi Kepemimpinan
Wanita
Motivasi Kerja
Disiplin Kerja Karyawan
2
3
1
Keterangan :
Anak Panah 1 : Hipotesis 1
Anak Panah 2 : Hipotesis 2
Anak Panah 3 : Hipotesis 3
Gambar 1
Kerangka Pemikiran Hubungan Antara Persepsi Kepemimpinan
Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja Karyawan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
58
F. Hipotesis
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :
1. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dan
motivasi kerja dengan disiplin kerja karyawan
2. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita
dengan disiplin kerja karyawan
3. Terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dengan disiplin kerja
karyawan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
59
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Identifikasi Variabel
Variabel penelitian ini terdiri dari tiga variabel yang diamati, yaitu:
1. Variabel Kriterium : Disiplin kerja
2. Variabel Prediktor :
a. Persepsi kepemimpinan wanita
b. Motivasi kerja
B. Definisi Operasional
Berikut adalah definisi tiap-tiap variabel dalam penelitian ini, yaitu :
1. Disiplin Kerja
Disiplin kerja adalah perilaku yang menunjukkan ketaatan, kepatuhan,
kesetiaan, keteraturan dan kesadaran diri karyawan terhadap norma-norma yang
berlaku baik norma-norma yang tertulis maupun norma-norma yang tidak tertulis,
dan apabila karyawan melakukan pelanggaran terhadap norma-norma yang
berlaku, karyawan tersebut harus menerima sanksi yang sesuai dengan norma
yang berlaku di perusahaan. Disiplin kerja diukur menggunakan skala disiplin
kerja yang disusun oleh peneliti berdasarkan lima aspek disiplin kerja yang
dikemukakan oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan dan ketepatan penggunaan
waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan loyalitas, kuantitas dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
60
kualitas kerja, dan kesadaran diri. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan,
maka semakin tinggi disiplin kerja dari karyawan. Sebaliknya, semakin rendah
skor yang diperoleh, maka semakin rendah disiplin kerja karyawan.
2. Persepsi Kepemimpinan Wanita
Kepemimpinan wanita adalah kepemimpinan yang dapat mencerminkan
dan mengekspresikan nilai-nilai perempuan, dan kepemimpinan wanita dilihat
dari bentuk kedewasaan wanita tersebut dalam mengatasi berbagai masalah yang
dihadapinya. Nilai-nilai perempuan yang dimaksud di sini adalah nilai-nilai yang
ada dalam diri seorang perempuan, seperti dapat menjadi pelindung bagi anak-
anaknya, menjadi tempat berkeluh kesah anak-anaknya, menjadi penghangat bagi
kehidupan anaknya, serta menjadi orang yang rela bekorban demi masa depan
anak-anaknya; sehingga persepsi kepemimpinan wanita lebih lanjut dapat
didefinisikan sebagai cara pandang karyawan terhadap pemimpin yang dapat
menjadi tempat menampung seluruh keluh kesah bawahannya, dapat melindungi
bawahannya dengan kehangatan dan keramahan yang diberikan, dan dapat
bekorban demi kemajuan karir bawahannya, hal ini sesuai dengan nilai-nilai yang
ada pada diri perempuan.
Persepsi kepemimpinan wanita, dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan skala persepsi kepemimpinan secara umum, yang disusun oleh
peneliti berdasarkan aspek-aspek yang diungkapkan oleh Terry (dalam Kartono,
2005), yaitu kekuatan yang dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin,
ketrampilan sosial dan pengetahuan yang dimiliki pemimpin, kejujuran pemimpin,
sikap karyawan terhadap objektivitas pemimpin, dorongan pribadi yang dimiliki
pemimpin, ketrampilan komunikasi yang dimiliki pemimpin, kemampuan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
61
pemimpin dalam mengajar, dan kecakapan manajerial. Semakin tinggi skor yang
diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap
pimpinannya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh, maka semakin
negatif persepsi karyawan terhadap pimpinannya.
3. Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah dorongan yang menimbulkan semangat pada diri
seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang dibebankan kepada pegawai
tersebut, dimana dorongan atau hasrat ini dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti
kebutuhan, dorongan atau keinginan yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan,
serta faktor imbalan atau insentif yang didapatkan karyawan apabila karyawan
tersebut dapat melakukan pekerjaan dengan baik.
Motivasi kerja diukur dengan skala motivasi kerja, yang disusun oleh
peneliti dengan berdasarkan aspek-aspek pada teori hirarki Maslow, meliputi
aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan
berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu
komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan
yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan,
dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk
meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki
karyawan tersebut. Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin
tinggi motivasi kerja karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh,
maka semakin rendah motivasi kerja karyawan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
62
C. Populasi, Sampel, dan Sampling
1. Populasi
Populasi yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah karyawan
bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang yang memiliki pemimpin
seorang wanita, jumlah keseluruhan karyawan bidang layanan satu 160 orang.
Karakteristik populasi dalam penelitian ini yaitu :
a. Karyawan pria dan wanita berusia minimal 20 tahun
Menurut Papalia, dkk. (2007) usia kerja manusia secara umum adalah 20-65
tahun. Rentang ini berada pada dua tahap perkembangan, yaitu usia dewasa
muda dan muda madya. Pada usia dewasa muda (20-40 tahun), individu
mengalami kondisi intelektual dan fisik yang paling baik. Sedangkan pada
usia dewasa madya (40-65 tahun), individu berada pada masa puncak
karirnya.
b. Masa kerja minimal satu tahun
Dengan masa kerja minimal selama satu tahun, diperkirakan karyawan
tersebut memiliki interaksi dengan lingkungan kerjanya yang dapat
mengarahkan persepsi serta sikap terhadap lingkungan kerja dengan jelas.
2. Sampel
Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan bidang layanan satu PT BNI
Tbk. wilayah Malang sebanyak 61 responden. Jumlah sampel ini didapat dengan
menggunakan rumus Slovin (dalam Riduwan, 2005), sebagai berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
63
Populasi N sebanyak 160 orang, dan tingkat kesalahan α sebesar 10% maka
besarnya sampel adalah:
3. Sampling
Sampling yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah simple random
sampling. Pengambilan sampel ditentukan oleh pihak personalia, tanpa diketahui
oleh peneliti.
D. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data adalah suatu cara yang digunakan peneliti
dengan tujuan memperoleh data yang diselidiki. Pengumpulan data yang
dilakukan dalam penelitian ada tiga, yakni dengan menggunakan skala disiplin
kerja, skala persepsi kepemimpinan wanita dan dengan skala motivasi kerja :
𝑛 =𝑁
1 + 𝑁 ∝2
Keterangan :
n = jumlah sampel
N = jumlah populasi
α = tingkatan kesalahan (persen kelonggaran ketidak telitian
karena kesalahan penarikan sampel, 10%)
𝑛 =160
1 + 160 0,1 2
= 160
1 + 1,6=
160
2,6
= 61,53 = 61
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
64
1. Skala Disiplin Kerja
Skala yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja dalam penelitian ini
mendasarkan pada aspek yang diungkap oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan
dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan
loyalitas, kuantitas dan kualitas kerja, dan kesadaran diri. Semakin tinggi skor
skala disiplin kerja, maka semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut.
Sebaliknya, semakin rendah skor skala disiplin kerja, maka semakin rendah pula
disiplin kerja karyawan tersebut. Skala disiplin kerja ini disusun berdasarkan
model skala Likert, yang menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Sesuai
(SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), Sangat Tidak Sesuai (STS). Hal ini
dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian skala.
Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk
jawaban Sangat Sesuai (SS), nilai 3 untuk jawaban Sesuai (S), nilai 2 untuk
jawaban Tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS).
Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk
jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS),
nilai 2 untuk jawaban Sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
65
Tabel 1.
Blueprint Disiplin kerja
No Aspek Indikator Items
Jumlah Fav Unfav
1.
Keteraturan dan
ketepatan
penggunaan waktu
kerja
a. Ketepatan waktu
dalam
menyelesaikan
pekerjaan
b. Kemampuan
dalam mengontrol
waktu kerja
1, 3
20, 2
11, 6
30, 10
4
4
2. Keseriusan kerja
a. Tanggungjawab
b. Mencapai target
c. Semangat kerja
21, 23
19, 7
22, 36
28, 31
32, 26
8, 16
4
4
4
3. Mentaati peraturan
dan loyalitas
a. Kesadaran untuk
mentaati peraturan
b. Menggunakan
seragam
37, 29
18, 4
9, 27
13, 34
4
4
4. Kuantitas dan
kualitas kerja
Produktivitas dari
pekerjaan
12 24 2
5. Kesadaran diri
a. Bertanggungjawab
pada pekerjaan
b. Mengerjakan
pekerjaan tanpa
menunggu
perintah
15, 35
17, 38
25, 5
33, 14
4
4
Jumlah 19 19 38
2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Skala yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan wanita
dalam penelitian ini disusun berdasarkan aspek-aspek dari kepemimpinan wanita
yang diungkap oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012), yaitu kekuatan yang
dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, social skill, human relationship,
personal motivation, communication skill, teaching skill, technical competence.
Semakin tinggi skor yang diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi
karyawan terhadap pimpinannya. Sebaliknya, semakin rendah skor yang
diperoleh, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap pimpinannya. Skala
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
66
ini disusun menggunakan empat alternatif jawaban: Sangat Setuju (SS), Setuju
(S), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Hal ini dimaksudkan untuk
memudahkan subjek dalam proses pengisian skala.
Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk
jawaban Sangat Setuju (SS), nilai 3 untuk jawaban Setuju (S), nilai 2 untuk
jawaban Tidak Setuju (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS).
Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk
jawaban Sangat Tidak Setuju (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Setuju (TS),
nilai 2 untuk jawaban Setuju (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Setuju (SS).
Tabel 2.
Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita
No Aspek Indikator Items
Jumlah Fav Unfav
1. Energi, kekuatan
yang dimiliki
pemimpin
a. Persepsi karyawan akan
kemampuan pemimpin
dalam mengatasi stres
b. Persepsi karyawan akan
kekuatan fisik pemimpin
ketika bekerja
1
19
3
10
2
2
2. Stabilitas emosi
yang dimiliki
pemimpin
a. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
mengontrol amarah
b. Persepsi karyawan
terhadap kesediaan
pemimpin menerima saran
2
26
6
9
2
2
3. Ketrampilan
sosial yang
dimiliki
pemimpin
(Social Skill)
a. Persepsi karyawan
terhadap perhatian yang
diberikan pemimpin pada
hasil yang diberikan
bawahan
b. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
memajukan karir
karyawan
20
17
22
7
2
2
Bersambung...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
67
Lanjutan Tabel 2.
4. Human
Relationship
a. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam menjalin
hubungan
b. Persepsi karyawan
terhadap sikap keadilan
yang ditampilkan
pemimpin dalam
pembagian tugas
21
30
8
18
2
2
5. Dorongan
pribadi yang
dimiliki
pemimpin
(Personal
Motivation)
a. Persepsi karyawan
terhadap dorongan
pemimpin dalam
menyelesaikan pekerjaan
b. Persepsi karyawan
terhadap sikap welcome
yang diberikan pemimpin
kepada karyawan ketika
karyawan mengalami
kesulitan dalam pekerjaan
27
24
13
5
2
2
6. Ketrampilan
komunikasi yang
dimiliki
pemimpin
(Communication
Skill)
a. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan lisan
pemimpin dalam
berkomunikasi
b. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
memberikan informasi
15
14
32
29
2
2
7. Kemampuan
pemimpin dalam
mengajar
(Teaching Skill)
a. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
memberikan contoh
b. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
membimbing
31
28
16
12
2
2
8. Technical
Competence
a. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
mengarahkan dan
mengontrol karyawan
b. Persepsi karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
mengelola kantor
25
23
4
11
2
2
Jumlah 16 16 32
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
68
3. Skala Motivasi Kerja
Skala motivasi kerja dalam penelitian ini memodifikasi skala motivasi
kerja yang disusun oleh Andraeni (2003). Peneliti melakukan modifikasi skala
dengan menambahkan beberapa aitem pernyataan pada skala motivasi kerja yang
disusun oleh Andraeni. Nilai Cronbach’s Alpha skala motivasi kerja sebesar
0,9337, terdiri atas 40 pernyataan yang dimodifikasi oleh peneliti. Skala ini
menggunakan teori hirarki Maslow dalam penetapan aspek motivasi kerja,
meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah, aspek keamanan yaitu kesempatan
berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman dari pihak lain, aspek sosial yaitu
komunikasi yang terjalin antara karyawan dengan orang lain, aspek penghargaan
yaitu pelatihan yang berfungsi untuk mengembangkan potensi dari diri karyawan,
dan aspek aktualisasi yaitu kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk
meraih posisi yang lebih tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki
karyawan tersebut. Semakin tinggi skor skala motivasi kerja, maka semakin tinggi
pula motivasi kerja karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor skala
motivasi kerja, semakin rendah pula motivasi kerja karyawan tersebut. Skala ini
disusun berdasarkan model skala Likert, yang menggunakan empat alternatif
jawaban: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), Sangat Tidak Sesuai
(STS). Hal ini dimaksudkan untuk memudahkan subjek dalam proses pengisian
skala.
Untuk jenis pernyataan favorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk
jawaban Sangat Sesuai (SS), nilai 3 untuk jawaban Sesuai (S), nilai 2 untuk
jawaban Tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
69
Untuk jenis pernyataan unfavorable, subjek akan mendapatkan nilai 4 untuk
jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS), nilai 3 untuk jawaban Tidak Sesuai (TS),
nilai 2 untuk jawaban Sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Sesuai (SS).
Tabel 3.
Blueprint Motivasi Kerja
No Aspek Indikator Items
Jumlah Fav Unfav
1. Fisiologis Upah atau gaji untuk
pemenuhan kebutuhan
dasar karyawan
18, 19,
22,23
4, 9,
35, 33 8
2. Keamanan Harapan berprestasi
dengan bebas tanpa adanya
ancaman dari pihak lain
5, 8,
11,12,
1, 16,
3, 6 8
3. Sosial Komunikasi yang terjalin
antara karyawan dengan
orang lain
30, 7,
2, 36
17,
20,
26, 31
8
4. Penghargaan Pelatihan guna
meningkatkan potensi
yang ada pada diri
karyawan tersebut
34, 25,
13, 21
15,
24,
38, 40
8
5. Aktualisasi Kesempatan berkembang
bagi karyawan untuk posisi
yang lebih tinggi sesuai
potensi dan keahlian yang
dimiliki
27, 32,
29, 14
28,
10,
37, 39
8
Jumlah 20 20 40
E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur
1. Validitas Alat Ukur
Validitas alat ukur ini akan diuji validitasnya menggunakan review
professional judgment oleh pembimbing. Selain itu alat ukur akan diuji daya beda
aitem dengan menggunakan korelasi product moment Pearson.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
70
2. Reliabilitas Alat Ukur
Reliabilitas alat ukur ditunjukkan pada taraf konsistensi skor yang
diperoleh oleh para responden yang diukur dengan alat yang sama, atau diukur
dengan alat yang setara pada kondisi yang berbeda. Reliabilitas dapat dinyatakan
oleh koefisien reliabilitas, yang angkanya berada dalam rentang 0 hingga 1,00.
Skala dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan Alpha Cronbach melalui
program komputer yaitu SPSS for MS Windows versi 17 guna mempermudah
perhitungan.
F. Teknik Analisis Data
Untuk menguji hipotesis penelitian, digunakan metode analisis data berupa
metode statistik. Teknik analisis regresi berganda dipilih untuk menganalisis data
penelitian. Penggunaan teknik analisis regresi berganda dimaksudkan untuk
mengetahui hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja
dengan disiplin kerja karyawan. Sebelum dilakukannya analisis data dengan
menggunakan teknik regresi berganda, terdapat beberapa persyaratan yang harus
dipenuhi sebagai berikut :
1. Uji Asumsi Dasar
a. Uji Normalitas
Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui populasi data berdistribusi
normal atau tidak, yaitu dengan melihat nilai Kolmogrov-Smirnov. Data yang
dinyatakan berdistribusi normal adalah jika signifikansinya lebih besar dari
0,05.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
71
b. Uji Linearitas
Uji linearitas digunakan untuk mengetahui dua variabel mempunyai
hubungan linear atau tidak secara signifikan. Dua variabel dikatakan linear
apabila signifikansinya (linearity) kurang dari 0,05.
2. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas ini digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
hubungan linear antar variabel independen dalam model regresi. Prasyarat
yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya
multikolinearitas.
b. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya
ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Prasyarat yang harus
terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya heteroskedastisitas.
c. Uji Otokorelasi
Uji Otokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya korelasi yang
terjadi antara residual pada satu pengamatan dengan pengamatan lain pada
model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah
tidak adanya otokolerasi.
Perhitungan dalam analisis ini menggunakan bantuan program statistik
SPSS for windows release versi 17.0.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
72
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Persiapan Penelitian
1. Orientasi Kancah Penelitian
a. Sejarah Berdiri
Pemahaman mengenai kancah penelitian (lokasi penelitian) merupakan
salah satu tahap yang harus dilalui peneliti sebelum melaksanakan penelitian.
Selain pemahaman mengenai kancah penelitian, persiapan terhadap segala sesuatu
yang berkenaan dengan proses penelitian juga harus diperhatikan oleh peneliti.
Berkaitan dengan penentuan lokasi penelitian, terlebih dahulu peneliti melakukan
observasi dan interviuw pra-penelitian dengan tujuan memperoleh kesesuaian
penelitian dengan kondisi sampel dan instrumen yang dibuat untuk dapat
mengungkap data yang diperlukan. Berdasarkan hasil observasi dan interview,
maka lokasi penelitian yang dipilih oleh peneliti adalah PT BNI Tbk. wilayah
Malang.
PT BNI Tbk. berdiri pada tanggal 5 Juli 1946. Semenjak tahun 1946, BNI
dahulu dikenal dengan sebutan Bank Negara Indonesia, BNI merupakan bank
pertama yang didirikan dan dimiliki oleh pemerintah Indonesia. Bank Negara
Indonesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan
Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
73
menjelang tanggal 30 Oktober 1946. Hingga saat ini, tanggal tersebut yakni
tanggal 30 Oktober diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional.
Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan warisan dari
Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada tahun 1949, pemerintah
membatasi peranan Bank Negara Indonesia sebagai bank sirkulasi atau bank
sentral. Bank Negara Indonesia kemudian ditetapkan sebagai bank pembangunan
dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa dengan akses
langsung untuk transaksi luar negeri. Sehubungan dengan penambahan modal
pada tahun 1955, status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial
milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan sebagai
tuas bagi sektor usaha nasional.
Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari
identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai
akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal
sebagai „BNI 46‟. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat yakni
„Bank BNI 46‟ ditetapkan bersamaan dengan perubahan identitas perusahaan pada
tahun 1988. Pada tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT
Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan
publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun
1996.
Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaharui mulai digunakan
untuk menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan
BNI mengarungi masa-masa sulit. Sebutan „Bank BNI‟ dipersingkat menjadi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
74
„BNI‟, sedangkan tahun pendirian „46‟ digunakan dalam logo perusahaan untuk
meneguhkan kebanggan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era
Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada akhir tahun 2011, Pemerintah
Republik Indonesia memegang 60% saham BNI, sementara 40% saham
selebihnya dimiliki oleh pemegang saham publik baik individu maupun institusi,
domestik dan asing.
Saat ini, BNI adalah bank terbesar keempat di Indonesia berdasarkan total
aset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. Kapabilitas BNI untuk
menyediakan layanan jasa keuangan secara menyeluruh didukung oleh
perusahaan anak di bidang perbankan syariah (Bank BNI Syariah), pembiayaan
(BNI Multi Finance), pasar modal (BNI Securitires), dan asuransi (BNI Life
Insurance). Dengan total aset senilai Rp 299,1 triliun dan lebih dari 23.639
karyawan pada akhir tahun 2011, BNI mengoperasikan jaringan pelayanan yang
luas mencakup 1.364 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri seperti di New
York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapuran, dengan 6.227 unit ATM milik
sendiri, serta fasilitas internet banking dan SMS banking yang memberikan
kemudahan akses bagi nasabah. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar
pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi
negeri, serta senantiasa menjadi kebanggan negara.
b. Visi dan Misi BNI
Visi BNI
Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan
kinerja.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
75
Pernyataan Visi
BNI berupaya menjadi bank yang menunjukkan kinerja unggul untuk
memberikan nilai investasi yang memuaskan bagi para pemegang saham, menjadi
the bank of choice dengan menyajikan kualitas layanan yang terbaik, serta
menjadi dominant player (market leader) dengan menyajikan produk atau jasa
bernilai tinggi di segmen pasar yang dilayani.
Misi BNI
Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada
seluruh nasabah, dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice) :
1. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
2. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya
dan berprestasi.
3. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan dan
sosial.
4. Menjadi acuan pelaksaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.
2. Persiapan Penelitian
a. Persiapan Administrasi
1. Peneliti mengajukan surat izin penelitian dari Program Studi Psikologi
Fakultas Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta dengan nomor
surat 1022/UN27.06.7.1/PN/2012 yang ditujukan kepada Pimpinan PT
BNI Tbk wilayah Malang, perihal persetujuan pelaksanaan penelitian.
2. Setelah mendapatkan izin penelitian dari pihak perusahaan, peneliti
membuat agenda mengenai jadwal pelaksanaan ujicoba instrumen dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
76
jadwal pelaksanaan penelitian dengan pihak perusahaan, serta peneliti
membuat agenda dengan perusahaan perihal pendistribusian instrumen
pada sampel penelitan.
b. Persiapan Alat Ukur
Pada penelitian ini, peneliti menggunakan tiga alat ukur yang merupakan
skala psikologi, yaitu skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
dan skala Motivasi Kerja.
1. Skala Disiplin Kerja
Skala yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja dalam penelitian ini
mendasarkan pada aspek yang diungkap oleh Lateiner (1983), yaitu keteraturan
dan ketepatan penggunaan waktu kerja, keseriusan kerja, mentaati peraturan dan
loyalitas, kuantitas dan kualitas kerja, dan kesadaran diri. Jumlah aitem pada skala
disiplin kerja ini sebanyak 38 aitem, yang terdiri dari 19 aitem pernyataan
favorable dan 19 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint Skala Disiplin Kerja
sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 4 sebagai berikut :
Tabel 4.
Blueprint Disiplin Kerja Sebelum Ujicoba
No Aspek Indikator Aitem
Jumlah Fav Unfav
1. Keteraturan dan
ketepatan
penggunaan
waktu kerja
c. Ketepatan waktu dalam
menyelesaikan
pekerjaan
d. Kemampuan dalam
mengontrol waktu kerja
1, 3
20, 2
11, 6
30, 10
4
4
2. Keseriusan kerja d. Tanggungjawab
e. Mencapai target
f. Semangat kerja
21, 23
19, 7
22, 36
28, 31
32, 26
8, 16
4
4
4
Bersambung...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
77
Lanjutan Tabel 4.
3. Mentaati peraturan dan
loyalitas
c. Kesadaran untuk
mentaati peraturan
d. Menggunakan
seragam
37, 29
18, 4
9, 27
13, 34
4
4
4. Kuantitas dan kualitas kerja Produktivitas dari
pekerjaan
12 24 2
5. Kesadaran diri c. Bertanggungjawab
pada pekerjaan
d. Mengerjakan
pekerjaan tanpa
menunggu perintah
15, 35
17, 38
25, 5
33, 14
4
4
Jumlah 19 19 38
2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Skala yang digunakan untuk mengukur persepsi kepemimpinan wanita
dalam penelitian ini disusun berdasarkan aspek-aspek dari kepemimpinan wanita
yang diungkap oleh George R. Terry (dalam Fahmi, 2012), yaitu kekuatan yang
dimiliki pemimpin, stabilitas emosi pemimpin, social skill, human relationship,
personal motivation, communication skill, teaching skill, technical competence.
Jumlah aitem pada skala persepsi kepemimpinan wanita ini sebanyak 32 aitem,
yang terdiri dari 16 aitem pernyataan favorable dan 16 aitem pernyataan
unfavorable. Blueprint skala persepsi kepemimpinan wanita sebelum diuji coba
dapat dilihat pada tabel 5 sebagai berikut :
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
78
Tabel 5.
Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Sebelum Ujicoba
No Aspek Indikator
Aitem Jumla
h Fav Unf
av
1. Energi, kekuatan
yang dimiliki pemimpin
c. Persepsi karyawan akan
kemampuan pemimpin dalam mengatasi stres
d. Persepsi karyawan akan
kekuatan fisik pemimpin
ketika bekerja
1
19
3
10
2
2
2. Stabilitas emosi
yang dimiliki
pemimpin
c. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
mengontrol amarah
d. Persepsi karyawan terhadap
kesediaan pemimpin
menerima saran
2
26
6
9
2
2
3. Ketrampilan sosial
yang dimiliki
pemimpin (Social
skill)
c. Persepsi karyawan terhadap
perhatian yang diberikan
pemimpin pada hasil yang
diberikan bawahan
d. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
memajukan karir karyawan
20
17
22
7
2
2
4. Human relationship c. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
menjalin hubungan
d. Persepsi karyawan terhadap
sikap keadilan yang
ditampilkan pemimpin dalam
pembagian tugas
21
30
8
18
2
2
5. Dorongan pribadi
yang dimiliki
pemimpin
(Personal
motivation)
c. Persepsi karyawan terhadap
dorongan pemimpin dalam
menyelesaikan pekerjaan
d. Persepsi karyawan terhadap
sikap welcome yang
diberikan pemimpin kepada
karyawan ketika karyawan
mengalami kesulitan dalam
pekerjaan
27
24
13
5
2
2
Bersambung...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
79
Lanjutan Tabel 5.
6. Ketrampilan
komunikasi yang
dimiliki pemimpin
(Communication
skill)
c. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan lisan pemimpin
dalam berkomunikasi
d. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
memberikan informasi
15
14
32
29
2
2
7. Kemampuan
pemimpin dalam
mengajar
(Teaching skill)
c. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
memberikan contoh
d. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
membimbing
31
28
16
12
2
2
8. Technical
competence
c. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
mengarahkan dan mengontrol
karyawan
d. Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin dalam
mengelola kantor
25
23
4
11
2
2
Jumlah 16 16 32
3. Skala Motivasi Kerja
Skala motivasi kerja dalam penelitian ini menggunakan skala motivasi
kerja yang disusun oleh Andraeni (2003) yang terdiri atas 40 pernyataan yang
dimodifikasi oleh peneliti. Skala ini menggunakan teori hirarki Maslow dalam
penetapan aspek motivasi kerja, meliputi aspek fisiologis yaitu gaji atau upah,
aspek keamanan yaitu kesempatan berprestasi secara bebas tanpa adanya ancaman
dari pihak lain, aspek sosial yaitu komunikasi yang terjalin antara karyawan
dengan orang lain, aspek penghargaan yaitu pelatihan yang berfungsi untuk
mengembangkan potensi dari diri karyawan, dan aspek aktualisasi yaitu
kesempatan berkembang bagi karyawan guna untuk meraih posisi yang lebih
tinggi sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki karyawan tersebut.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
80
Jumlah aitem pada skala disiplin kerja ini sebanyak 40 aitem, yang terdiri dari 20
aitem pernyataan favorable dan 20 aitem pernyataan unfavorable. Blueprint skala
motivasi kerja sebelum diuji coba dapat dilihat pada tabel 6 sebagai berikut :
Tabel 6.
Blueprint Motivasi Kerja Sebelum Ujicoba
No Aspek Indikator Aitem
Jumlah Fav Unfav
1. Fisiologis Upah atau gaji untuk
pemenuhan kebutuhan dasar
karyawan
18, 19,
22,23
4, 9,
35, 33 8
2. Keamanan Harapan berprestasi dengan
bebas tanpa adanya ancaman
dari pihak lain
5, 8,
11,12,
1, 16,
3, 6 8
3. Sosial Komunikasi yang terjalin
antara karyawan dengan
orang lain
30, 7,
2, 36
17,
20,
26, 31
8
4. Penghargaan Pelatihan guna meningkatkan
potensi yang ada pada diri
karyawan tersebut
34, 25,
13, 21
15,
24,
38, 40
8
5. Aktualisasi Kesempatan berkembang bagi
karyawan untuk posisi yang
lebih tinggi sesuai potensi dan
keahlian yang dimiliki
27, 32,
29, 14
28,
10,
37, 39
8
Jumlah 20 20 40
B. Pelaksanaan Penelitian
1. Penentuan Sampel Penelitian
Populasi pada penelitian ini yaitu karyawan bidang layanan satu yang
berjumlah 160 karyawan. Teknik pengambilan sampel menggunakan simple
random sampling. Sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini berjumlah
61 sampel yang didapat dengan menggunakan rumus Slovin .
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
81
2. Pengumpulan Data Ujicoba
Sebelum skala penelitian digunakan, terlebih dahulu skala penelitian diuji
coba untuk mengetahui indeks daya beda aitem-aitem dari tiap skala dan
reliabilitas skala tersebut. Skala penelitian diujicobakan kepada 33 karyawan
bidang layanan dua PT BNI Tbk wilayah Malang. Ujicoba dilaksanakan pada
tanggal 26 Desember 2012 hingga tanggal 2 Januari 2013. Skala yang
diujicobakan ini meliputi skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan
Wanita, dan skala Motivasi Kerja.
3. Uji Validitas dan Reliabilitas
a. Uji Validitas
Uji validitas adalah pengujian yang dilakukan guna untuk mengetahui
seberapa cermat suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin diukur
(Priyatno, 2010). Perhitungan validitas ketiga skala dalam penelitian ini
menggunakan teknik korelasi product moment dari Pearson dengan menggunakan
bantuan program Statistical Product and service solution (SPSS) versi 17.0 for
windows. Hasil yang diperoleh untuk masing-masing skala sebagai berikut:
1. Skala Disiplin Kerja
Keseluruhan jumlah skala disiplin kerja pada saat ujicoba adalah sebanyak
38 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 11 aitem yang
dinyatakan gugur, yaitu aitem-aitem pada nomor: 1, 6, 2, 19, 8, 29, 18, 24,
15, 35, dan 5 . Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 27 aitem, yaitu
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
82
12 aitem favorable dan 15 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala
disiplin kerja yang valid dan yang gugur dapat dilihat pada tabel 7 berikut:
Tabel 7.
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Disiplin Kerja
Setelah Ujicoba
No Aspek Indikator
Nomor Aitem Jumlah
Favourable Unfavourable
Valid Gugur Valid Gugur Valid Gugur
1 Keteraturan
dan ketepatan
penggunaan
waktu kerja
Ketepatan waktu
dalam menyelesaikan
pekerjaan
3 1 11 6 2 2
Kemampuan
dalam mengontrol waktu kerja
20 2 30,10 - 3 1
2 Keseriusan
Kerja
Tanggungjawab 21,23 - 28,31 - 4 -
Mencapai target 7 19 32,26 - 3 1
Semangat kerja 22,36 - 16 8 3 1
3 Mentaati
peraturan
dan
loyalitas
Kesadaran untuk
mentaati peraturan 37 29 9,27 - 3 1
Menggunakan
seragam 4 18 13,34 - 3 1
4 Kuantitas
dan kualitas
kerja
Produktivitas dari pekerjaan
12 - - 24 1 1
5 Kesadaran diri
Bertanggungjawab pada pekerjaan
- 15,35 25 5 1 3
Mengerjakaan
pekerjaan tanpa
menunggu perintah
17,38 - 33,14 - 4 -
Jumlah 12 7 15 4 27 11
Berdasarkan hasil uji validitas aitem yang akan digunakan dalam
penelitian sebanyak 27 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah
tabel Blueprint skala disiplin kerja dengan penomoran baru yang akan
digunakan dalam penelitian dapat dilihat pada tabel 8 berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
83
Tabel 8.
Blueprint Disiplin Kerja Setelah Ujicoba
No Aspek Indikator Aitem
Jumlah Fav Unfav
1. Keteraturan dan
ketepatan
penggunaan
waktu kerja
Ketepatan waktu dalam
menyelesaikan pekerjaan (1), 3 11 (27),
(6) 2
Kemampuan dalam
mengontrol waktu kerja
20
(19),
(2)
30 (15),
10 3
2. Keseriusan kerja Tanggungjawab 21, 23
28 (20),
31 (11)
4
Mencapai target (19),
7
32 (18),
26
3
Semangat kerja 22, 36
(5) (8), 16
3
3. Mentaati
peraturan dan
loyalitas
Kesadaran untuk mentaati
peraturan
37
(8),
(29)
9, 25
(27) 3
Menggunakan seragam (18),
4
13, 34
(2) 3
4. Kuantitas dan
kualitas kerja
Produktivitas dari pekerjaan 12 (24) 1
5. Kesadaran diri Bertanggungjawab pada
pekerjaan (15),
(35)
25
(24),
(5)
1
Mengerjakan pekerjaan
tanpa menunggu perintah 17, 38
(1)
33
(6),
14
4
Jumlah 12 15 27
Keterangan :
- Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid
skala disiplin kerja
- Nomor aitem dalam (...) dicetak tebal adalah nomor aitem yang gugur
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
84
2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Keseluruhan jumlah skala persepsi kepemimpinan wanita pada saat
ujicoba sebanyak 32 aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas
terdapat 1 aitem yang dinyatakan gugur, yaitu aitem pada nomor: 32.
Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 31 aitem, yaitu 16 aitem
favorable dan 15 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala persepsi
kepemimpinan wanita yang valid dan yang gugur, dapat dilihat pada tabel
9 berikut:
Tabel 9.
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur
pada Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba
No Aspek Indikator
Nomor Aitem Jumlah
Favourable Unfavourable
Valid Gugur Valid Gugur Valid Gugur
1 Energi,
kekuatan yang
dimiliki
pemimpin
Persepsi
karyawan akan kemampuan
pemimpin dalam
mengatasi stres
1 - 3 - 2 -
Persepsi
karyawan akan
kekuatan fisik
pemimpin ketika bekerja
19 - 10 - 2 -
2 Stabilitas
emosi yang dimiliki
pemimpin
Persepsi
karyawan terhadap
kemampuan
pemimpin dalam
mengontrol amarah
2 - 6 - 2 -
Persepsi
karyawan terhadap
kesediaan
pemimpin
menerima saran
26 - 9 - 2 -
Bersambung...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
85
Lanjutan Tabel 9.
3
Ketrampilan
sosial yang dimiliki
pemimpin
(social skill)
Persepsi
karyawan
terhadap perhatian yang diberikan
pemimpin pada
hasil yang
diberikan karyawan
20
- 22 - 2 -
Persepsi
karyawan terhadap
kemampuan
pemimpin dalam
memajukan karir karyawan
17 - 7 - 2 -
4 Human
Relation-
ship
Persepsi
karyawan
terhadap kemampuan
pemimpin dalam
menjalin hubungan
21 - 8 - 2 -
Persepsi
karyawan
terhadap sikap keadilan yang
ditampilkan
pemimpin dalam pembagian tugas
30 - 18 - 2 -
5 Dorongan
pribadi yang
dimiliki pemimpin
(personal
motivation)
Persepsi
karyawan
terhadap dorongan
pemimpin dalam
menyelesaikan pekerjaan
27 - 13 - 2 -
Persepsi
karyawan
terhadap sikap welcome yang
diberikan
pemimpin kepada karyawan ketika
karyawan
mengalami kesulitan dalam
pekerjaan
24 - 5 - 2 -
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
86
Lanjutan Tabel 9.
6. Ketrampilan
komunikasi
yang dimiliki
pemimpin
(communi-
cation skill)
Persepsi
karyawan
terhadap kemampuan lisan
pemimpin dalam
berkomunikasi
15 - - 32 1 1
Persepsi karyawan
terhadap
kemampuan pemimpin dalam
memberikan
informasi
14 - 29 - 2 -
7. Kemampuan pemimpin
dalam
mengajar
(teaching skill)
Persepsi karyawan
terhadap
kemampuan
pemimpin dalam memberikan
contoh
31 - 16 - 2 -
Persepsi karyawan
terhadap
kemampuan
pemimpin dalam membimbing
28 - 12 - 2 -
8. Technical
Competence
Persepsi
karyawan terhadap
kemampuan
pemimpin dalam
mengarahkan dan mengontrol
karyawan
25 - 4 - 2 -
Persepsi karyawan
terhadap
kemampuan
pemimpin dalam mengelola kantor
23 - 11 - 2 -
Jumlah 16 - 15 1 31 1
Berdasarkan uraian di atas, maka aitem yang akan digunakan dalam
penelitian sebanyak 31 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
87
tabel Blueprint skala persepsi kepemimpinan wanita dengan penomoran
baru yang akan digunakan dalam penelitian, dapat dilihat pada tabel 10
berikut:
Tabel 10.
Blueprint Persepsi Kepemimpinan Wanita Setelah Ujicoba
No Aspek Indikator Aitem
Jumlah Fav Unfav
1. Energi, kekuatan
yang dimiliki
pemimpin
Persepsi karyawan akan
kemampuan pemimpin dalam
mengatasi stres 1 3 2
Persepsi karyawan akan
kekuatan fisik pemimpin
ketika bekerja
19
(20) 10 2
2. Stabilitas emosi
yang dimiliki
pemimpin
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam mengontrol amarah 2 6 2
Persepsi karyawan terhadap
kesediaan pemimpin
menerima saran
26
(27) 9 2
3. Ketrampilan
sosial yang
dimiliki
pemimpin
(Social skill)
Persepsi karyawan terhadap
perhatian yang diberikan
pemimpin pada hasil yang
diberikan bawahan
20
(21)
22
(23) 2
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam memajukan karir
karyawan
17 7 2
4. Human
relationship
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam menjalin hubungan
21
(22) 8 2
Persepsi karyawan terhadap
sikap keadilan yang
ditampilkan pemimpin
dalam pembagian tugas
30 18
(19) 2
Bersambung...
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
88
Lanjutan Tabel 10.
5. Dorongan pribadi
yang dimiliki
pemimpin
(Personal
motivation)
Persepsi karyawan terhadap
dorongan pemimpin dalam
menyelesaikan pekerjaan
27
(31) 13 2
Persepsi karyawan terhadap
sikap welcome yang
diberikan pemimpin kepada
karyawan ketika karyawan
mengalami kesulitan dalam
pekerjaan
24
(25) 5 2
6. Ketrampilan
komunikasi yang
dimiliki
pemimpin
(Communication
skill)
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan lisan pemimpin
dalam berkomunikasi
15 (32) 1
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam memberikan
informasi
14 29
(28) 2
7. Kemampuan
pemimpin dalam
mengajar
(Teaching skill)
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam memberikan contoh
31
(18) 16 2
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam membimbing
28
(29) 12 2
8. Technical
competence
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam mengarahkan dan
mengontrol karyawan
25
(26) 4 2
Persepsi karyawan terhadap
kemampuan pemimpin
dalam mengelola kantor
23
(24) 11 2
Jumlah 16 15 31
Keterangan :
- Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid
Skala Motivasi Kerja
- Nomor aitem dalam (...) dicetak tebal adalah nomor aitem yang gugur
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
89
3. Skala Motivasi Kerja
Jumlah aitem skala motivasi kerja pada saat ujicoba adalah sebanyak 40
aitem, kemudian setelah dilakukan uji validitas terdapat 5 aitem yang
dinyatakan gugur, yaitu aitem pada nomor: 11, 24, 33, 37, dan 40.
Sedangkan jumlah aitem yang valid adalah 35 aitem, yaitu 19 aitem
favorable dan 16 aitem unfavorable. Distribusi aitem skala motivasi kerja
yang valid dan yang gugur, dapat dilihat pada tabel 11 berikut:
Tabel 11.
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur pada Skala Motivasi Kerja Setelah
Ujicoba
No Aspek Indikator
Nomor Aitem Jumlah
Favourable Unfavourable
Valid Gugur Vali
d Gugur
Vali
d
Gugu
r
1 Fisiologis Upah atau gaji untuk pemenuhan
kebutuhan dasar
karyawan
18,19,
22,
23
- 4, 9,
35 33 7 1
2 Keamanan Harapan berprestasi
dengan bebas tanpa
adanya ancaman
dari pihak lain
5, 8,
12 11
1,
16, 3, 6
- 7 1
3 Sosial Komunikasi yang
terjalin antara
karyawan dengan orang lain
30, 7,
2, 36 -
17,
20,
26, 31
- 8 -
4 Pengharga
-an
Pelatihan guna
meningkatkan
potensi yang ada pada diri karyawan
tersebut
34, 25,
13,
21
- 15,
38 24, 40 6 2
5 Aktualisas
i
Kesempatan
berkembang bagi karyawan untuk
posisi yang lebih
tinggi sesuai potensi dan
keahlian yang
dimiliki
27,
32,
29, 14
- 28, 10,
39
37 7 1
Jumlah 19 1 16 4 35 5
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
90
Berdasarkan uraian di atas aitem yang akan digunakan dalam penelitian
sebanyak 35 aitem yang telah dinyatakan valid. Berikut adalah tabel
Blueprint skala motivasi kerja dengan penomoran baru yang akan
digunakan dalam penelitian, dapat dilihat pada tabel 12 berikut:
Tabel 12.
Blueprint Motivasi Kerja Setelah Ujicoba
No Aspek Indikator Aitem
Jumlah Fav Unfav
1. Fisiologis Upah atau gaji untuk
pemenuhan kebutuhan dasar
karyawan
18, 19,
22,23
4, 9,
35,
(33)
7
2. Keamanan Harapan berprestasi dengan
bebas tanpa adanya ancaman
dari pihak lain
5, 8,
(11),
12,
1, 16,
3, 6 7
3. Sosial Komunikasi yang terjalin
antara karyawan dengan
orang lain
30, 7,
2, 33
17, 20,
26, 31
8
4. Penghargaan Pelatihan guna
meningkatkan potensi yang
ada pada diri karyawan
tersebut
34, 25,
13, 21
15,
38(11),
(24),
(40)
6
5. Aktualisasi Kesempatan berkembang
bagi karyawan untuk posisi
yang lebih tinggi sesuai
potensi dan keahlian yang
dimiliki
27, 32,
29, 14
28, 10,
(37),
39 (24)
7
Jumlah 19 16 35
Keterangan :
- Nomor aitem dalam tanda (...) adalah nomor baru untuk aitem valid
Skala Motivasi Kerja
- Nomor aitem dalam (...) dicetak tebal adalah nomor aitem yang gugur
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
91
b. Uji Reliabilitas
Tahap selanjutnya setelah melakukan uji validitas adalah uji reliabilitas
pada aitem yang valid. Reliabilitas yaitu untuk menguji konsistensi alat ukur,
apakah hasil dari alat ukur tersebut tetap konsisten jika dilakukan pengukuran
ulang (Priyatno, 2010). Koefisien reliabilitas berkisar antara 0 hingga 1,00.
Semakin tinggi nilai koefisien reliabilitas berarti semakin baik konsistensi alat
ukur tersebut, namun sebaliknya semakin rendah koefisien reliabilitas suatu alat
ukur, maka dapat disimpulkan semakin rendah nilai reliabilitas alat ukur tersebut
(Azwar, 2010).
Peneliti dalam uji reliabilitas menggunakan teknik analisis Cronbach’s
Alpha, dengan menggunakan bantuan program SPSS 17.0 for windows. Metode
pengambilan keputusan pada uji reliabilitas menggunakan batasan 0,6, menurut
Sekaran (dalam Priyatno, 2010) reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik,
sedangkan 0,7 dapat diterima, dan diatas 0,8 adalah baik. Berikut ini adalah hasil
uji reliabilitas dari masing-masing skala :
1. Skala Disiplin Kerja
Koefisien reliabilitas skala disiplin kerja adalah sebesar 0,897. Hal ini
menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala disiplin kerja ini termasuk
dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabilitas skala disiplin
kerja ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur
suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala disiplin kerja
pada tabel 13 berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
92
Tabel 13.
Perhitungan Reliabilitas Skala Disiplin Kerja
Reliability Statistics*
Cronbach's Alpha N of Items
.897 27
*Perincian selengkapnya dapat dilihat pada lampiran
2. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Koefisien reliabilitas skala persepsi kepemimpinan wanita adalah sebesar
0,955. Hal ini menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala persepsi
kepemimpinan wanita ini termasuk dalam kategori baik menurut Sekaran.
Berdasarkan uji reliabitas skala persepsi kepemimpinan wanita ini dianggap baik,
handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur suatu penelitian. Berikut
ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala Persepsi Kepemimpinan Wanita pada
tabel 14 berikut:
Tabel 14.
Perhitungan Reliabilitas Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Reliability Statistics*
Cronbach's Alpha N of Items
.955 31
*Perincian selengkapnya dapat dilihat pada lampiran
3. Skala Motivasi Kerja
Koefisien reliabilitas skala motivasi kerja adalah sebesar 0,942. Hal ini
menjelaskan bahwa koefisien reliablitas dari skala motivasi kerja ini termasuk
dalam kategori baik menurut Sekaran. Berdasarkan uji reliabilitas skala motivasi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
93
kerja ini dianggap baik, handal dan reliabel untuk dipergunakan sebagai alat ukur
suatu penelitian. Berikut ini tabel hasil perhitungan reliabilitas skala Motivasi
Kerja pada tabel 15 berikut:
Tabel 15.
Perhitungan Reliabilitas Skala Motivasi Kerja
Reliability Statistics*
Cronbach's Alpha N of Items
.942 35
*Perincian selengkapnya dapat dilihat pada lampiran
4. Pengumpulan Data Untuk Penelitian
Penelitian dilakukan di PT Bank BNI Tbk. wilayah Malang, pada tanggal
4 Januari – 17 Januari 2013. Peneliti menyerahkan skala pada bagian Personalia
PT Bank BNI Tbk. pada tanggal 4 Januari 2013, kemudian bagian Personalia
tersebut mendistribusikan skala tersebut kepada karyawan bidang layanan satu
dengan sebaran jumlah yang telah Peneliti tentukan. Skala penelitian disebarkan
pada karyawan bidang layanan satu, yang meliputi 3 KLN (Kantor Layanan).
Pada tanggal 17 Januari 2013 Peneliti mengumpulkan kembali seluruh skala
penelitian yang telah disebar.
5. Pelaksanaan Scoring
Setelah data penelitian terkumpul, tahap selanjutnya yaitu memberikan
skor untuk keperluan analisis data. Skor untuk masing-masing skala bergerak dari
1 - 4 dengan memperhatikan sifat aitem favorable dan aitem unfavorable. Skor
dari aitem favorable adalah 4 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai/Sangat Setuju
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
94
(SS), 3 untuk pilihan jawaban Sesuai/Setuju (S), 2 untuk pilihan jawaban Tidak
Sesuai/Tidak Setuju (TS), dan 1 untuk pilihan jawaban Sangat Tidak
Sesuai/Sangat Tidak Setuju (STS). Sedangkan skor aitem unfavorable adalah 4
untuk pilihan jawaban Sangat Tidak Sesuai/Sangat Tidak Setuju (STS), 3 untuk
pilihan jawaban Tidak Sesuai/Tidak Setuju (TS), 2 untuk pilihan jawaban
Sesuai/Setuju (S), dan 1 untuk pilihan jawaban Sangat Sesuai/Sangat Setuju (SS).
Kemudian skor yang diperoleh dari subjek penelitian dijumlahkan untuk masing-
masing skala. Total skor skala yang diperoleh dari subjek penelitian ini dipakai
dalam analisis data.
C. Hasil Analisis Data Penelitian
Perhitungan dalam analisis ini dilakukan dengan bantuan program
komputer Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0 for windows.
1. Uji Asumsi Dasar
a. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah data terdistribusi
dengan normal atau tidak (Priyatno, 2010). Data yang diuji adalah sebaran data
pada skala Disiplin Kerja, skala Persepsi Kepemimpinan Wanita, dan skala
Motivasi Kerja. Pengujian normalitas dalam penelitian ini menggunakan uji One
Sample Kolmogorov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Data dinyatakan
berdistribusi normal jika signifikansi lebih besar dari 5% atau 0,05 (Priyatno,
2010).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
95
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel di bawah ini, diperoleh nilai
Sig(2-tailed) sebesar 0,146 untuk skala disiplin kerja, nilai Sig. sebesar 0,062
untuk skala persepsi kepemimpinan wanita, dan nilai Sig. sebesar 0,090 untuk
skala motivasi kerja. Karena nilai Asimp. Sig(2-tailed) untuk skala disiplin kerja,
skala persepsi kepemimpinan wanita dan skala motivasi kerja lebih besar dari
0,05, maka variabel-variabel penelitian ini berdistribusi normal. Nilai Sig. skala
disiplin kerja 0,146 > 0,05. Nilai Sig. skala untuk persepsi kepemimpinan wanita
0,062 > 0,05. Sedangkan nilai Sig. untuk motivasi kerja 0,090 > 0,05. Berikut ini
tabel uji normalitas, dapat dilihat pada tabel 16:
Tabel 16.
Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Disiplin
Kerja
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
Motivasi
Kerja
N 61 61 61
Normal
Parameter
sa,,b
Mean 86.16 91.72 102.89
Std. Deviation 7.774 8.503 11.038
Most
Extreme
Difference
s
Absolute .147 .169 .159
Positive .147 .129 .159
Negative -.086 -.169 -.075
Kolmogorov-Smirnov Z 1.144 1.318 1.245
Asymp. Sig. (2-tailed) .146 .062 .090
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
96
Sebaran data dapat dilihat pada grafik di bawah ini:
Gambar 2.
Grafik Uji Normalitas
b. Uji Linearitas
Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel mempunyai
hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Pengujian linearitas dalam
penelitian ini menggunakan test for linearity dengan bantuan program komputer
yaitu Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 17.0. Dua variabel
dikatakan memiliki hubungan yang linear bila signifikansi (pada kolom linearity)
kurang dari 0,05 (Priyatno, 2010).
Uji linearitas hubungan antara persepsi kepemimpinan wanita dengan
disiplin kerja diperoleh Sig. pada kolom linearity sebesar 0,003. Sedangkan uji
linearitas hubungan antara motivasi kerja dengan disiplin kerja diperoleh Sig.
pada kolom linearity sebesar 0,000. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel
17 dan tabel 18 berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
97
Tabel 17.
Hasil Uji Linearitas Antara Persepsi Kepemimpinan Wanita
dengan Disiplin Kerja
Tabel 18.
Hasil Uji Linearitas Antara Motivasi Kerja
dengan Disiplin Kerja
ANOVA Table
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Disiplin Kerja
* Motivasi
Kerja
Between
Groups
(Combined) 2364.515 28 84.447 2.142 .019
Linearity 1176.095 1 1176.095 29.825 .000
Deviation
from
Linearity
1188.420 27 44.016 1.116 .380
Within Groups 1261.845 32 39.433
Total 3626.361 60
Berdasarkan tabel 17 dan 18, diketahui bahwa nilai signifikansi dari
variabel prediktor dengan variabel kriterium bernilai kurang dari 0,05, maka dapat
disimpulkan bahwa hubungan antara masing-masing variabel prediktor dengan
variabel kriterium bersifat linear.
ANOVA Table
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Disiplin Kerja
* Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
Between
Groups
(Combined) 2004.468 26 77.095 1.616 .094
Linearity 488.517 1 488.517 10.241 .003
Deviation
from
Linearity
1515.951 25 60.638 1.271 .254
Within Groups 1621.893 34 47.703
Total 3626.361 60
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
98
2. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas adalah keadaan dimana antara dua variabel
independen atau lebih pada model regresi terjadi hubungan linear yang sempurna
atau mendekati sempurna. Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi
adalah tidak adanya masalah multikolinearitas. Metode pengujian
multikolinearitas yang digunakan ada dua cara yaitu dengan membandingkan nilai
r2 dengan R
2 dan
melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF) pada model regresi
(Priyatno, 2010).
Tabel 19.
Hasil Uji Multikolinearitas
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .614a .377 .355 6.243
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi
Kepemimpinan Wanita
Tabel 20.
Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita
dengan Motivasi Kerja
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .256a .066 .050 8.288
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
99
Tabel 21.
Hasil Uji Multikolinearitas dengan Melihat
Nilai Tolerance dan VIF
Berdasarkan hasil uji multikolinearitas pada tabel 19 dan tabel 20 dapat
diketahui bahwa nilai R2 sebesar 0,377 dan nilai r
2 sebesar 0,066. Berdasarkan
uraian di atas dapat dikatakan bahwa tidak terjadi multikolinearitas, karena nilai
r2 < R
2 yakni 0,066 < 0,377. Pada tabel 21 dapat diketahui nilai tolerance variabel
persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja bernilai 0,934, sedangkan nilai
VIF pada variabel persepsi kepemimpinan wanita sebesar 1,070. Berdasarkan
uraian pada tabel 21 tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi
multikolinearitas, hal ini sesuai dengan prasyarat bahwa jika nilai tolerance lebih
dari 0,1 dan VIF kurang dari 10 maka tidak terjadi masalah multikolinearitas.
Yakni nilai tolerance 0,934 > 0,1 dan nilai VIF 1,070 < 10.
b. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada tidaknya
heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas adalah keadaan dimana terjadinya
ketidaksamaan varian dari residual pada model regresi. Model regresi yang baik
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity
Statistics
B
Std.
Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 29.455 10.301 2.860 .006
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
.216 .098 .237 2.205 .031 .934 1.070
Motivasi Kerja .358 .076 .509 4.744 .000 .934 1.070
a. Dependent Variable: Disiplin Kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
100
mensyaratkan tidak adanya masalah heteroskedastisitas. Uji heteroskedastisitas
menggunakan metode uji Spearman’s rho dan uji scatterplots. Hasil uji
heteroskedastisitas dengan uji Spearman’s rho sebagai berikut:
Tabel 22.
Hasil Uji Heteroskedastisitas
Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas pada tabel 22, dapat diketahui
bahwa nilai Sig. Unstandardized Residual variabel persepsi kepemimpinan wanita
sebesar 0,554 dan pada variabel motivasi kerja 0,173. Apabila nilai residual lebih
dari 0,05 maka tidak terjadi masalah heteroskedastisitas, maka dapat disimpulkan
bahwa tidak terjadi masalah heteroskedatisitas karena nilai residual variabel
persepsi kepemimpinan wanita 0,554 > 0,05 dan nilai residual variabel motivasi
kerja 0,173 > 0,05.
Correlations
Unstandard
-ized
Residual
Persepsi
Kepemimpi
nan Wanita
Motivasi
kerja
Spearman's
rho
Unstandardiz-
ed Residual
Correlation
Coefficient
1.000 .077 .177
Sig. (2-tailed) . .554 .173
N 61 61 61
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
Correlation
Coefficient
.077 1.000 .292*
Sig. (2-tailed) .554 . .023
N 61 61 61
Motivasi kerja Correlation
Coefficient
.177 .292* 1.000
Sig. (2-tailed) .173 .023 .
N 61 61 61
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
101
Metode uji heterokedastisitas lain yakni dengan uji scatterplot. Regresi
yang baik seharusnya tidak terjadi masalah heteroskedastisitas. Pengujian
heteroskedastisitas dapat dilihat dari pola scatterplot yang dideteksi dengan ciri
sebagai berikut:
1. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang membentuk suatu pola
tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit),
maka hal ini dapat disimpulkan terjadi masalah heteroskedastisitas.
2. Jika tidak ada pola yang jelas, seperti titik-titik yang menyebar di atas dan
di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka hal ini dapat disimpulkan tidak
terjadi heteroskedastisitas.
Di bawah ini adalah hasil uji heteroskedastisitas dengan menggunakan uji
scatterplot, sebagai berikut:
Gambar 3.
Hasil Uji Heteroskedastisitas Menggunakan Uji Scatterplot
Dari hasil analisis pola gambar scatterplot di atas, dapat diketahui
penyebaran titik-titik tidak teratur, berada di sekitar 0, plot yang terpencar, dan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
102
tidak membentuk suatu pola tertentu, sehingga pola tersebut tidak menunjukkan
adanya masalah heteroskedstisitas.
c. Uji Otokorelasi
Uji otokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidak penyimpangan
asumsi klasik otokorelasi. Otokorelasi adalah keadaan dimana terjadinya korelasi
dari residual untuk pengamatan satu dengan pengamatan yang lain yang disusun
menurut runtun waktu. Model regresi yang baik mensyaratkan tidak adanya
masalah otokolerasi (Priyatno, 2010). Metode pengujian otokolerasi yang
digunakan adalah Uji Durbin-Watson (uji DW) dengan ketentuan sebagai berikut:
1. Jika nilai dU < DW < 4-dU maka H0 diterima (tidak terjadi masalah
otokolerasi).
2. Jika DW < dL atau DW > 4-dL maka H0 ditolak (terjadi masalah otokolerasi).
3. Jika dL < DW < dU atau 4-dU < DW < 4-dL maka tidak ada keputusan yang
pasti.
Berikut ini adalah hasil uji otokolerasi dengan menggunakan uji Durbin-Watson
(uji DW), dapat dilihat pada tabel 23 berikut:
Tabel 23.
Hasil Uji Otokolerasi dengan Uji Durbin-Watson
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate Durbin-Watson
1 .614a .377 .355 6.243 1.680
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita
b. Dependent Variable: Disiplin Kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
103
Berdasarkan tabel 23, diperoleh nilai Durbin-Watson sebesar 1,680 dengan
k = 2 dan N = 61 (k = jumlah variabel bebas, dan N = jumlah sampel yang
digunakan untuk penelitian), sehingga diperoleh nilai dL sebesar 1,5189 dan nilai
dU sebesar 1,6540 (dapat dilihat pada tabel DW). Perhitungan selanjutnya 4-dU
(4-1,6540=2,346) dan 4-dL (4-1,5189=2,4811). Dari hasil perhitungan tersebut
dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi masalah otokolerasi, yakni dU < DW <
4-dU (1,6540 < 1,680 < 2,346) maka H0 diterima sehingga tidak terjadi masalah
otokorelasi.
3. Uji Hipotesis
Setelah uji asumsi terpenuhi, maka selanjutnya dilakukan uji hipotesis
dengan teknik analisis regresi berganda. Analisis berganda digunakan untuk
mengetahui nilai F, dengan nilai F dapat diketahui apakah variabel persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja secara bersama-sama berkolerasi secara
signifikan terhadap variabel disiplin kerja. Langkah pengujian hipotesis melalui
dua tahap, tahap pertama menggunakan uji F, bertujuan untuk menguji hubungan
variabel prediktor secara bersama-sama terhadap variabel kriterium. Langkah
kedua adalah pengujian secara parsial hubungan untuk tiap variabel prediktor
terhadap variabel kriterium.
Hasil uji F menunjukkan variabel prediktor secara bersama-sama
berpengaruh secara signifikan terhadap variabel kriterium jika nilai p-value (pada
kolom Sig.) 0,000 lebih kecil dari level of significant yang ditentukan yaitu taraf
signifikansi 0,05 atau Fhitung > Ftabel. Signifikan berarti hubungan yang terjadi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
104
dapat berlaku untuk populasi, atau dengan kata lain dapat digeneralisasikan. Hasil
uji F sebagai berikut:
Tabel 24.
Hasil Pengujian Hipotesis Secara Simultan
Berdasarkan hasil pengujian pada tabel 24, didapatkan nilai p-value (pada
kolom Sig.) lebih kecil dari taraf signifikansi 0,05 yakni sebesar 0,000 (0,000 < p–
value = 0,05), sedangkan nilai Fhitung sebesar 17,519 > Ftabel sebesar 3,156.
Berdasarkan hasil tersebut maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
diajukan dalam penelitian ini diterima, yakni terdapat hubungan yang signifikan
antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja.
Sedangkan pada pengujian selanjutnya, yaitu pengujian untuk variabel
prediktor didapatkan hasil sebagai berikut:
ANOVAb
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1365.678 2 682.839 17.519 .000a
Residual 2260.682 58 38.977
Total 3626.361 60
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita
b. Dependent Variable: Disiplin Kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
105
Tabel 25.
Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 29.455 10.301 2.860 .006
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
.216 .098 .237 2.205 .031
Motivasi Kerja .358 .076 .509 4.744 .000
a. Dependent Variable: Disiplin Kerja
Berdasarkan hasil pada tabel 25, tiap-tiap variabel prediktor yaitu persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja berhubungan secara signifikan dengan
variabel kriterium dengan nilai Sig. yaitu 0,031 untuk persepsi kepemimpinan
wanita dan 0,000 untuk motivasi kerja. Dikatakan signifikan karena nilai
keduanya kurang dari 0,05. Nilai thitung persepsi kepemimpinan wanita sebesar
2,205 dan thitung motivasi kerja sebesar 4,744, kedua variabel prediktor tersebut
memiliki thitung > ttabel (besar ttabel yaitu 2,002).
Persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja mempunyai hubungan
positif dengan disiplin kerja, dengan melihat pada nilai B yang bertanda positif.
Artinya semakin tinggi persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja maka
semakin tinggi pula disiplin kerja pada karyawan, begitu pula sebaliknya semakin
rendah persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja maka semakin rendah
pula disiplin kerja pada karyawan.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
106
4. Uji Korelasi
a. Analisis Korelasi Ganda (R)
Analisis korelasi ganda digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua
atau lebih variabel prediktor terhadap variabel kriterium secara bersamaan.
Koefisien ini menunjukkan seberapa besar hubungan yang terjadi antara variabel
prediktor secara bersamaan terhadap variabel kriterium. Nilai R berkisar antara 0
hingga 1, jika nilai mendekati 1 ini menunjukkan hubungan yang terjadi semakin
kuat, namun sebaliknya jika nilai semakin mendekati 0 maka hubungan yang
terjadi semakin lemah (Priyatno, 2010). Sugiyono (2012) memberikan pedoman
inerpretasi koefesien korelasi ganda, sebagai berikut:
Tabel 26.
Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi (r)
No. Interval Koefisien Korelasi ® Interpretasi
1. 0,000 – 0,199 Sangat Rendah
2. 0,200 – 0,399 Rendah
3. 0,400 – 0,599 Sedang
4. 0,600 – 0,799 Kuat
5. 0,800 – 1,000 Sangat Kuat
Tabel 27.
Hasil Analisis Korelasi Ganda
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .614a .377 .355 6.243
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita
b. Dependent Variable: Disiplin Kerja
Hasil analisis korelasi ganda dapat dilihat pada output Model Summary
pada tabel 27, berdasarkan output diperoleh angka R sebesar 0,614. Nilai ini
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
107
terletak di antara 0,600-0,799, hal ini memiliki arti bahwa hubungan yang terjadi
antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dan Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja
adalah kuat.
b. Analisis Korelasi Parsial
Analisis korelasi parsial digunakan untuk mengetahui hubungan antara dua
variabel, dimana variabel lain yang dianggap memengaruhi (sebagai variabel
kontrol) akan dikendalikan. Nilai korelasi berkisar antara -1 hingga 0 atau 0
hingga 1. Apabila nilai tersebut semakin mendekati 1 atau -1, maka hubungan
semakin erat. Namun jika mendekati 0 maka hubungan semakin lemah (Priyatno,
2010).
Tabel 28.
Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Persepsi Kepemimpinan Wanita
Correlations
Control Variables
Disiplin
Kerja
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
Motivasi
Kerja
Disiplin Kerja Correlation 1.000 .278
Significance (2-tailed) . .031
df 0 58
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
Correlation .278 1.000
Significance (2-tailed) .031 .
df 58 0
Berdasarkan perhitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Persepsi
Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin Kerja sebesar 0,278, dengan menetapkan
Motivasi Kerja sebagai control variable. Hal ini menjelaskan bahwa terjadi
hubungan yang rendah antara Persepsi Kepemimpinan Wanita dengan Disiplin
Kerja, karena berada pada rentang 0,200-0,399. Arah hubungan yang terjadi
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
108
adalah positif, karena nilai r positif, yang berarti semakin tinggi Persepsi
Kepemimpinan Wanita akan semakin tinggi Disiplin Kerja pada karyawan.
Tabel 29.
Korelasi Parsial Disiplin Kerja dengan Motivasi Kerja
Correlations
Control Variables
Disiplin
Kerja
Motivasi
Kerja
Persepsi
Kepemimpinan
Wanita
Disiplin
Kerja
Correlation 1.000 .529
Significance (2-tailed) . .000
df 0 58
Motivasi
Kerja
Correlation .529 1.000
Significance (2-tailed) .000 .
df 58 0
Berdasarkan perhitungan di atas didapatkan nilai korelasi antara Motivasi
Kerja dengan Disiplin Kerja sebesar 0,529, dengan menetapkan Persepsi
Kepemimpinan Wanita sebagai control variable. Hal ini menunjukkan bahwa
terjadi hubungan yang sedang antara Motivasi Kerja dengan Disiplin Kerja,
karena berada pada rentang 0,400-0,599. Arah hubungan yang terjadi adalah
positif, karena nilai r positif, maka hal ini berarti semakin tinggi Motivasi Kerja
akan semakin tinggi Disiplin Kerja pada karyawan.
5. Analisis Deskriptif
Berikut ini akan disajikan deskripsi data penelitian. Deskripsi data
penelitian dijelaskan sebagai gambaran umum mengenai data penelitian yang
lengkap dan dapat dilihat pada tabel berikut ini:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
109
Tabel 30.
Deskripsi Data Empirik
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean
Std.
Deviation
Disiplin Kerja 61 73 103 86.16 7.774
Persepsi Kepemimpinan
Wanita
61 62 111 91.72 8.503
Motivasi Kerja 61 81 131 102.89 11.038
Valid N (listwise) 61
Tabel 31.
Deskripsi Data Penelitian
Skala Jml
Sbjk
Data
Hipotetik M SD
Data
Empirik M SD
Skor
Min
Skor
Maks
Skor
Min
Skor
Maks
Disiplin
Kerja 61 27 108 67,5 13,5 73 103 86,16 7,774
Persepsi
Kepemim-
pinan
Wanita
61 31 123 77,5 15,5 62 111 91,72 8,503
Motivasi
Kerja 61 35 140 87,5 17,5 81 131 102,89 11,038
Keterangan :
Jml Sbjk : Jumlah subjek
Min : Minimal
Maks : Maksimal
M : Rerata (mean)
SD : Standar deviasi
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilakukan kategorisasi responden secara
normatif guna memberikan interpretasi terhadap skor skala. Kategorisasi yang
digunakan adalah kategorisasi jenjang berdasarkan pada model distribusi normal.
Tujuan dari kategorisasi ini adalah menempatkan subjek ke dalam kelompok-
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
110
kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinum berdasarkan
atribut yang diukur (Azwar, 2010). Kontinum jenjang ini akan dibagi menjadi
lima kategori, yaitu sangat rendah, rendah, sedang, tinggi, dan sangat tinggi.
Norma kategorisasi yang digunakan adalah sebagai berikut:
a. Skala Disiplin Kerja
Kategorisasi skala disiplin kerja dilakukan dengan mengasumsikan bahwa
skor populasi subjek terdistribusi secara normal, sehingga skor hipotetik
didistribusi menurut model normal. Perhitungan dan perincian secara lebih
lengkap dijelaskan pada lampiran. Apabila subjek digolongkan dalam 5
kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti pada tabel berikut:
Tabel 32.
Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Disiplin Skala
Standar Deviasi Skor Kategorisasi
Subjek Rerata
Empirik Frek
(∑N)
Persen-
tase
(MH-3SD) X
(MH-1,8SD) 27 X < 43,2 Sangat Rendah - -
(MH-1,8SD) X
(MH-0,6SD) 43,2 X < 59,4
Rendah - -
(MH-0,6SD) X
(MH+0,6SD) 59,4 X < 75,6
Sedang 2 3,28%
(MH+0,6SD)
X MH+1,8SD) 75,6 X < 91,8
Tinggi 44 72,13% 86,16
(MH+1,8SD)
X (MH+3SD) 91,8 X 108
Sangat Tinggi 15 24,59%
Jumlah 61 100%
Berdasarkan kategorisasi skala Disiplin Kerja seperti yang terlihat pada
tabel 32, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki disiplin kerja pada
kategori tinggi, karena rerata empirik sebesar 86,16 berada pada kategorisasi
tinggi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
111
b. Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Berikut ini disajikan kategorisasi subjek berdasarkan skala persepsi
kepemimpinan wanita. Perhitungan dan perincian secara lebih lengkap dijelaskan
pada lampiran. Kategorisasi subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan
didapat distribusi seperti pada tabel berikut:
Tabel 33.
Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Persepsi Kepemimpinan Wanita
Standar Deviasi Skor Kategorisasi
Subjek Rerata
Empirik Frek
(∑N)
Persen-
tase
(MH-3SD) X
(MH-1,8SD) 31 X < 49,6
Sangat
Rendah - -
(MH-1,8SD) X
(MH-0,6SD) 49,6 X < 68,2
Rendah 1 1,64%
(MH-0,6SD) X
(MH+0,6SD) 68,2 X < 86,8
Sedang 10 16,39%
(MH+0,6SD) X
MH+1,8SD) 86,8 X < 105,4
Tinggi 49 80,33% 91,72
(MH+1,8SD) X
(MH+3SD) 105,4 X 124
Sangat
Tinggi 1 1,64%
Jumlah 61 100%
Berdasarkan kategorisasi skala persepsi kepemimpinan wanita seperti yang
terlihat pada tabel 33, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki
persepsi kepemimpinan wanita pada kategori tinggi, hal ini dikarenakan rerata
empirik sebesar 91,72 berada pada kategorisasi tinggi.
c. Skala Motivasi Kerja
Penghitungan dan perincian secara lebih lengkap mengenai kategorisasi
subjek berdasar skor skala motivasi kerja, dijelaskan pada lampiran. Kategorisasi
subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat distribusi seperti
pada tabel berikut:
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
112
Tabel 34.
Kategorisasi Subjek Berdasar Skor Skala Motivasi Kerja
Standar Deviasi Skor Kategorisasi
Subjek Rerata
Empirik Frek
(∑N)
Persen-
tase
(MH-3SD) X
(MH-1,8SD) 35 X < 56 Sangat Rendah - -
(MH-1,8SD) X
(MH-0,6SD) 56 X < 77
Rendah - -
(MH-0,6SD) X
(MH+0,6SD) 77 X < 98
Sedang 16 26,23%
(MH+0,6SD) X
MH+1,8SD) 98 X < 119
Tinggi 36 59,02% 102,89
(MH+1,8SD) X
(MH+3SD) 119 X 140
Sangat Tinggi 9 14,75%
Jumlah 61 100%
Berdasarkan kategorisasi skala motivasi kerja seperti yang terlihat pada
tabel 34, dapat diketahui bahwa subjek secara umum memiliki motivasi kerja pada
kategori tinggi, hal ini dikarenakan rerata empirik sebesar 102,89 berada pada
kategori tinggi.
6 Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor terhadap Variabel Kriterium
Secara Serentak
Analisis selanjutnya yakni analisis determinasi. Analisis determinasi
digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh variabel prediktor
secara serentak terhadap variabel kriterium. Pada Model Summary juga
didapatkan nilai koefisien determinasi (Adjusted R Square) untuk mengetahui
persentase sumbangan variabel prediktor (X1 dan X2) secara serentak terhadap
variabel kriterium (Y). Apabila nilai R Square sama dengan 0, maka tidak ada
sedikitpun persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel prediktor
terhadap variabel kriterium, sebaliknya apabila nilai R2 sama dengan 1, maka
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
113
persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel prediktor terhadap
variabel kriterium adalah sempurna (Priyatno, 2010).
Tabel 35.
Hasil Besarnya Sumbangan Pengaruh Variabel Prediktor Terhadap Variabel
Kriterium
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .614a .377 .355 6.243
a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Persepsi Kepemimpinan Wanita
b. Dependent Variable: Disiplin Kerja
Hasil analisis determinasi pada Model Summary tabel 35, diperoleh nilai
R2 (R square) sebesar 0,377 atau 37,7%. Hal ini menunjukkan bahwa persentase
sumbangan pengaruh variabel prediktor yaitu Persepsi Kepemimpinan Wanita dan
Motivasi Kerja mempunyai hubungan positif terhadap variabel kriterium Disiplin
Kerja, yaitu sebesar 37,7% atau dapat dikatakan variabel prediktor (X1 dan X2)
mampu menjelaskan 37,7% variasi variabel kriterium (Y). Sisanya sebesar 62,3%
dipengaruhi oleh variabel atau faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian
ini.
7 Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif
Sumbangan relatif dan sumbangan efektif memberikan informasi tentang
besarnya sumbangan pengaruh tiap variabel prediktor terhadap variabel kriterium
dalam model regresi. Sumbangan relatif menunjukkan besarnya sumbangan
variabel predikor terhadap keseluruhan efektifitas garis regresi yang digunakan
sebagai dasar prediksi, sedangkan sumbangan efektif menunjukkan ukuran
besarnya sumbangan dari variabel prediktor terhadap jumlah kuadrat regresi.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
114
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh hasil sumbangan relatif yang
diberikan Persepsi Kepemimpinan Wanita terhadap Disiplin Kerja adalah 23,05%
dan sumbangan relatif Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja adalah 76,95%. Hal
ini memiliki arti bahwa motivasi kerja memiliki sumbangan relatif terhadap
disiplin kerja yang lebih besar daripada persepsi kepemimpinan wanita.
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh hasil sumbangan efektif yang
diberikan variabel Persepsi Kepemimpinan Wanita terhadap Disiplin Kerja adalah
8,68% dan sumbangan efektif variabel Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja
adalah 28,98%. Hal ini berati bahwa motivasi kerja memiliki sumbangan efektif
yang lebih besar daripada persepsi kepemimpinan wanita. Untuk perhitungan dan
perincian secara lebih lengkap dijelaskan pada lampiran.
D. Pembahasan
Hasil uji hipotesis membuktikan bahwa hipotesis pertama dalam penelitian
ini terpenuhi. Hal ini berarti terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan disiplin kerja. Hubungan yang
terbentuk antara persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja dengan
disiplin kerja, adalah hubungan yang kuat. Hal ini berarti semakin positif persepsi
kepemimpinan wanita dan semakin tinggi motivasi kerja, maka semakin tinggi
disiplin kerja karyawan. Begitu pula sebaliknya, semakin negatif persepsi
kepemimpinan wanita dan semakin rendah motivasi kerja, maka semakin rendah
pula disiplin kerja karyawan. Berdasarkan penjelasan di atas dapat dikatakan
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
115
bahwa persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja secara bersama-sama
berpengaruh pada disiplin kerja.
Karyawan yang memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang positif
dapat ditandai dengan penerimaan karyawan atas kepemimpinan seseorang, tidak
mendiskriminasikan jenis kelamin tertentu. Persepsi kepemimpinan wanita yang
positif ini apabila ditunjang dengan tingginya motivasi karyawan seperti
karyawan bersemangat dalam melaksanakan tugasnya, tidak adanya penumpukan
pekerjaan, maka hal ini akan berdampak pada meningkatnya disiplin kerja
karyawan pada perusahaan. Sehingga karyawan akan berdisiplin dalam
melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya.
Sebaliknya, apabila karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita
yang negatif seperti meremehkan kepemimpinan wanita, menganggap pemimpin
wanita tidak memiliki kompetensi yang cukup untuk memimpin, maka hal ini
akan menunjang menurunnya semangat karyawan dalam bekerja. Karyawan akan
kehilangan dorongan untuk bekerja, sehingga terjadi penumpukan tugas, tidak
tercapainya target-target. Jika hal ini terus berlangsung maka disiplin kerja
karyawan akan menurun, karyawan mulai datang tidak tepat waktu, pekerjaan
selesai di luar batas waktu yang ditentukan, peraturan yang ada mulai tidak
dipatuhi, maka akan berdampak pada kehidupan perusahaan.
Disiplin kerja sebagai variabel kriterium dapat dijelaskan oleh persepsi
kepemimpinan wanita dan motiasi kerja sebagai variabel prediktor sebesar 37,7%,
sementara 62,3% dijelaskan oleh faktor lain di luar kedua variabel tersebut
seperti: sanksi hukuman dan hubungan kerja karyawan. Selanjutnya hasil
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
116
perhitungan sumbangan relatif dan efektif masing-masing variabel prediktor
(persepsi kepemimpinan wanita dan motivasi kerja) terhadap variabel kriterium
(disiplin kerja), menunjukkan motivasi kerja lebih dominan memengaruhi disiplin
kerja daripada persepsi kepemimpinan wanita.
Uji hipotesis menunjukkan bahwa hipotesis kedua dan ketiga diterima. Hal
ini berarti terdapat hubungan yang rendah antara persepsi kepemimpinan wanita
dengan disiplin kerja dan terdapat hubungan yang sedang antara motivasi kerja
dengan disiplin kerja. Pembuktian di atas sesuai dengan pendapat yang
dikemukakan oleh Hasibuan (2005). Hasibuan menjelaskan bahwa dengan teladan
dari pimpinan akan berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan, karena
dengan teladanan yang dicontohkan oleh pimpinan akan dijadikan panutan bagi
karyawan di perusahaan.
Selanjutnya, berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan korelasi
berganda didapatkan hasil bahwa terdapat hubungan yang sedang antara motivasi
kerja dengan disiplin kerja karyawan. Hasil ini sesuai dengan pendapat yang
dikemukakan oleh Saydam (dalam Muchsin 2002) bahwa kompensasi akan
memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga karyawan akan semakin loyal
dengan perusahaan atau pekerjaannya. Semakin tinggi kompensasi yang diberikan
perusahaan pada karyawan, maka kemungkinan loyalitas karyawan terhadap
perusahaan dan pekerjaan akan semakin besar. Sebaliknya, semakin rendah
kompensasi yang diberikan perusahaan pada karyawan, maka kemungkinan
loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan semakin rendah.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
117
Berdasarkan kategorisasi data deskriptif yang dilakukan pada persepsi
kepemimpinan wanita, diperoleh hasil 80,33% karyawan bidang layanan satu PT
BNI Tbk. wilayah Malang, memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang tinggi,
16,39% karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang sedang, 1,64%
karyawan memiiki persepsi kepemimpinan wanita yang rendah, dan 1,64%
karyawan memiliki persepsi kepemimpinan wanita yang sangat tinggi.
Berdasarkan kategori tersebut, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan
bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki persepsi
kepemimpinan wanita yang tinggi. Karyawan merasa bahwa siapa saja yang
menjadi pemimpin, baik pemimpin berjenis kelamin pria atau wanita tidak
menjadi suatu permasalahan, asalkan orang tersebut dapat memimpin dengan
baik.
Begitu pula dengan motivasi kerja. Berdasarkan kategori skala motivasi
kerja, diketahui bahwa 59,02% karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk.
wilayah Malang memiliki motivasi kerja yang tinggi, sedangkan karyawan yang
memiliki motivasi kerjanya sedang sebesar 26,23%, dan karyawan yang memiliki
motivasi kerja yang sangat tinggi sebesar 14,75%. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa secara umum karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang
memiliki motivasi kerja yang tinggi.
Selanjutnya, untuk kategori disiplin kerja, diperoleh hasil bahwa 72,13%
karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang memiliki disiplin
kerja yang tinggi, sebesar 3,28% karyawan yang memiliki disiplin kerja dalam
kategori sedang, dan sebesar 24,59% karyawan yang memiliki disiplin kerja
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
118
dalam kategori sangat tinggi. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa
secara umum karyawan bidang layanan satu PT BNI Tbk. wilayah Malang
memiliki disiplin kerja yang tinggi. Hal ini ditandai dengan sedikitnya jumlah
karyawan yang terlambat datang atau absen tanpa keterangan, karyawan
mengenakan seragam sesuai dengan ketentuan perusahaan, dan karyawan tidak
melanggar peraturan yang berlaku di perusahaan tersebut.
Selama penelitian berlangsung, peneliti mengalami kendala dan
kekurangan, sebagai berikut:
1. Keterbatasan kontrol yang dilakukan oleh peneliti, karena proses
pendisitribusian dan pengembalian skala dilakukan oleh pihak perusahaan
atau personalia. Keterbatasan kontrol yang peneliti maksud adalah peneliti
tidak dapat mendisitribusikan langsung skala pada responden, sehingga
peneliti tidak dapat mengetahui cara pengisian skala yang dilakukan oleh
responden. Penelitia juga tidak dapat mengontrol apakah skala diisi sendiri
oleh responden atau ada pihak lain yang mengisi skala tersebut.
2. Peneliti mengalami kesulitan untuk proses perijinan tempat penelitian pada
bank lain yang memiliki pemimpin wanita, sehingga peneliti hanya
menggunakan satu bank saja.
Namun demikian, penelitian ini memiliki kelebihan sebagai berikut:
1. Belum adanya penelitian mengenai persepsi kepemimpinan wanita dan
motivasi kerja dengan disiplin kerja di Indonesia sebelumnya.
2. Penelitian ini mampu membuktikan semua hipotesis yang ditarik pada awal
penelitian.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
119
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan:
1. Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi kepemimpinan wanita dan
motivasi kerja dengan disiplin kerja pada karyawan bidang layanan di PT
BNI Tbk. wilayah Malang. Hal ini menunjukkan bahwa persepsi
kepemimpinan wanita dan motivasi kerja merupakan prediktor bagi disiplin
kerja.
2. Terdapat hubungan positif antara persepsi kepemimpinan wanita dengan
disiplin kerja. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang signifikan dengan
korelasi positif, artinya semakin tinggi persepsi kepemimpinan wanita
karyawan, maka akan semakin tinggi pula disiplin kerja karyawan tersebut.
3. Terdapat hubungan positif antara motivasi kerja dengan disiplin. Hal ini
menunjukkan adanya korelasi yang signifikan dengan korelasi positif, artinya
semakin tinggi motivasi kerja karyawan, maka akan semakin tinggi pula
disiplin kerja karyawan tersebut.
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
120
B. SARAN
1. Untuk Karyawan
Karyawan bidang layanan PT BNI Tbk. wilayah Malang disarankan untuk
meningkatkan disiplin kerja, dengan cara mempertahankan persepsi
kepemimpinan wanita yang telah ada saat ini dan motivasi kerja pada karyawan;
sehingga para karyawan lebih bersemangat dalam bekerja, dan hal ini akan
menurunkan tingkat indisiplin pada diri karyawan.
2. Untuk PT BNI Tbk. Wilayah Malang
PT BNI Tbk. wilayah Malang agar mempertahankan persepsi karyawan
terhadap kepemimpinan wanita yang saat ini positif dan mempertahankan serta
meningkatkan motivasi kerja yang dimiliki oleh karyawan. Upaya tersebut dapat
ditempuh misalkan dengan memperhatikan dan memenuhi kebutuhan dasar dan
harapan karyawan, seperti pemberian reward pada karyawan yang berprestasi,
meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana yang mendukung
kinerja, memperhatikan potensi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan
diri dengan mengadakan pelatihan pengembangan diri, serta menjalin komunikasi
aktif yang bersifat vertikal antara perusahaan dan karyawan, komunikasi yang
baik antar sesama karyawan, sehingga langkah-langkah tersebut tentunya akan
meningkatkan disiplin kerja karyawan.
3. Untuk Peneliti Selanjutnya
Penelitian ini masih memiliki beberapa kekurangan, oleh karena itu peneliti-
peneliti selanjutnya disarankan lebih memperhatikan faktor-faktor lain di luar
perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id
commit to user
121
penelitian yang dimungkinkan dapat mempengaruhi bahkan mengganggu hasil
penelitian dengan melakukan kontrol secara lebih ketat terhadap sampel penelitian
dengan cara memperhatikan cara pendisitribusian skala, dan memperhatikan
bagaimana sampel mengisi skala, sehingga dapat meminimalisasi kelemahan yang
ada dalam penelitian ini.
Selain itu bagi peneliti selanjutnya disarankan untuk menambah beberapa
bank lain untuk lebih memperkuat hasil penelitian, sehingga hasil yang ada tidak
hanya terfokus kepada kepemimpinan wanita di tempat penelitian, yang secara
kebetulan memiliki kinerja dan kepemimpinan yang baik. Penambahan bank lain
atau perusahaan lain yang memiliki pemimpin wanita, agar lebih
menggeneralisasikan hasil dari penelitian persepsi kepemimpinan wanita pada
khususnya; sehingga hasil penelitian pada penelitian ini akan lebih kuat lagi.