hubungan kepemimpinan transformasional dan … · statistical method that used to analyze was...

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INTENSI PENSIUN

DINI PADA KARYAWAN BANK Z WILAYAH VIII

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun oleh :

Fitri Noor Syamsiah

119114151

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2016

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Skripsi ini aku persembahkan spesial untuk Ayah dan Mama.

Sedikit banyak yang Fitri berikan hanya untuk membuat Ayah dan Mama bangga. Semoga Ayah dan

Mama bisa bangga sama Fitri


vi

HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN INTENSI

PENSIUN DINI PADA KARYAWAN BANK Z WILAYAH VIII

Fitri Noor Syamsiah

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan

transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII. Karakteristik

subjek pada penelitian ini adalah karyawan yang mengikuti Program Pensiun Sukarela (PPS).

Subjek dalam penelitian ini berjumlah 80, terdiri dari 53 subjek laki-laki dan 27 subjek

perempuan. Instrumen pada penelitian ini menggunakan skala kepemimpinan transformasional

yang terdiri dari 12 item dengan reliabilitas α = 0,843 dan skala intensi pensiun dini yang terdiri

dari 4 item dengan reliabilitas α= 0,755. Metode analisis data yang digunakan adalah Pearson

Product Moment dikarenakan distribusi data dalam penelitian ini tergolong normal. Hasil analisis

menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII (r= -0,345 ,

p=0,001). Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin rendah intensi

pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah VIII.

Kata Kunci: Kepemimpinan transformasional, intensi pensiun dini


vii

THE RELATION BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND EARLY

RETIREMENT INTENTION ON EMPLOYEE OF BANK Z REGIONAL VIII

Fitri Noor Syamsiah

ABSTRACT

The purpose of this research was to examined the relation between transformational

leadership and early retirement intention on employee of Bank Z regional VIII. The

characteristic of subject in this research was employees who have been following the “Program

Pensiun Sukarela (PPS)”. Subject in this research were 80 employees, consisting of 53 men and

27 women. This instruments that used in this research were transformational leadership scale

which consist of 12 items with reliability α = 0,843 and early retirement intention scale which

cinsist of 4 items with reliability α= 0,755. Statistical method that used to analyze was Pearson

Product Moment because the category of data distribution in this research was normal. The

results showed that there were negative significant between transformational leadership and

early retirement intention on employee of Bank Z regional VIII (r= -0,345 , p=0,001). Which

mean that the higher transformasional leadership that was perceived by employees, the lower

early retirement intention on employee of Bank Z regional VIII.

Keywords: Transformational leadership, early retirement intention


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .......................................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................................. ii

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................................... iii

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN .............................................................iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................................................................ v

ABSTRAK .........................................................................................................................vi

ABSTRACT ..................................................................................................................... vii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ............................................................... viii

KATA PENGANTAR .......................................................................................................ix

DAFTAR ISI......................................................................................................................xi

DAFTAR TABEL ............................................................................................................ xv

DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................................xvi

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ......................................................................................................... 1

B. Perumusan Masalah ............................................................................................... 11

C. Tujuan Penelitian ................................................................................................... 11


D. Manfaat Penelitian ................................................................................................. 11

1. Manfaat Teoretis .............................................................................................. 11

2. Manfaat Praktis ................................................................................................ 12

BAB II DASAR TEORI DAN TINJAUAN PUSTAKA ............................................... 13

A. Kepemimpinan Transformasional .......................................................................... 13

1. Definisi Kepemimpinan ................................................................................... 13

2. Kepemimpinan Transformasional .................................................................... 14

3. Faktor-Faktor Kepemimpinan Transformasional ............................................ 15

B. Intensi Pensiun Dini ............................................................................................... 17

1. Definisi Intensi ................................................................................................. 17

1.1 Theory of Planned Behavior ...................................................................... 18

1.2 Aspek-Aspek Intensi .................................................................................. 22

Skema Theory of Planned Behavior ................................................................ 22

2. Definisi Pensiun Dini ....................................................................................... 23

2.1 Program Pensiun Dini ................................................................................ 24

2.2 Faktor-Faktor Intensi Pensiun Dini ............................................................ 25

3. Definisi Intensi Pensiun Dini ........................................................................... 26

3.1 Faktor-Faktor Intensi Pensiun Dini ............................................................ 27

C. Karyawan Bank Z Wilayah VIII ............................................................................ 28

D. Dinamika Variabel ................................................................................................. 30

E. Kerangka Penelitian ............................................................................................... 33

F. Hipotesis ................................................................................................................ 34


BAB III METODE PENELITIAN ................................................................................. 35

A. Jenis Penelitian....................................................................................................... 35

B. Identifikasi Variabel............................................................................................... 35

C. Definisi Operasional .............................................................................................. 35

D. Subjek Penelitian ................................................................................................... 38

E. Metode Pengumpulan Data .................................................................................... 38

F. Validitas dan Reliabilitas ....................................................................................... 41

1. Validitas ........................................................................................................... 41

2. Seleksi Item ...................................................................................................... 42

3. Reliabilitas ....................................................................................................... 47

G. Metode Analisis Data ............................................................................................. 48

1. Uji Asumsi ....................................................................................................... 48

a. Uji Normalitas ............................................................................................ 48

b. Uji Linearitas ............................................................................................. 49

2. Uji Hipotesis .................................................................................................... 49

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................................... 50

A. Pelaksanaan Penelitian ........................................................................................... 50

B. Deskripsi Subjek .................................................................................................... 50

C. Hasil Penelitian ...................................................................................................... 51

1. Statistik Data Penelitian ................................................................................... 51

2. Uji Asumsi ....................................................................................................... 54

a. Hasil Uji Normalitas .................................................................................. 54


b. Hasil Uji Linearitas .................................................................................... 55

3. Uji Hipotesis .................................................................................................... 55

D. Pembahasan............................................................................................................ 57

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................................... 62

A. Kesimpulan ............................................................................................................ 62

B. Saran Penelitian ..................................................................................................... 62

1. Bagi Subjek ...................................................................................................... 62

2. Bagi Pimpinan .................................................................................................. 63

3. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................................................. 63

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 65


DAFTAR TABEL

Tabel 1. Blue Print Skala Kepemimpinan Transformasional ............................................ 40

Tabel 2. Blue Print Skala Intensi Pensiun Dini.................................................................. 41

Tabel 3. Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah Seleksi Item ... 43

Tabel 4. Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah Pengguguran Item 45

Tabel 5. Distribusi Item Skala Intensi Pensiun Dini Setelah Seleksi Item ........................ 46

Tabel 6. Distribusi Item Skala Intensi Pensiun Dini Setelah Pengguguran Item ............... 47

Tabel 7. Deskripsi Jenis Kelamin ...................................................................................... 51

Tabel 8. Deskripsi Lama Kerja Selama Bergabung Dengan Bank Z ................................ 51

Tabel 9. Deskripsi Statistik Data Penelitian ...................................................................... 52

Tabel 10. Analisis Perbandingan Mean ............................................................................. 52

Tabel 11. Hasil Uji Normalitas ......................................................................................... 54

Tabel 12. Hasil Uji Linearitas ............................................................................................ 55

Tabel 13. Hasil Uji Hipotesis ............................................................................................. 56


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Uji Coba ............................................................................................... 76

Lampiran 2. Reliabilitas Skala Uji Coba ........................................................................... 89

Lampiran 3. Skala Penelitian ............................................................................................. 94

Lampiran 4.Uji Normalitas .............................................................................................. 102

Lampiran 5. Uji Linearitas ............................................................................................... 102

Lampiran 6. Uji Hipotesis ................................................................................................ 104

Lampiran 7. Uji One –Sample T Test .............................................................................. 104


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Persaingan antar perusahaan salah satunya diikuti oleh dunia perbankan.

Pertumbuhan bank yang sangat ketat memerlukan peningkatan kualitas kerja pada

karyawan termasuk di lingkungan perbankan (Reza, 2010). Persaingan-persaingan

yang ketat ini mengakibatkan karyawan bank mendapatkan tuntutan pekerjaan

yang berlebihan, hal ini berakibat pada ketidak nyamanan karyawan bank dalam

bekerja sehingga menimbulkan stress (Reza, 2010).

Fenomena tersebut terjadi di Bank Z wilayah VIII. Menurut DYN selaku

manajer HRD Bank Z wilayah VIII, persaingan ini menimbulkan masalah pada

karyawan Bank Z wilayah VIII. Beberapa diantara karyawan Bank Z wilayah VIII

banyak yang mengambil keputusan karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya

sebelum usia pensiunnya (Komunikasi Pribadi, 22 April 2014).

Berdasarkan informasi dari Form Pengajuan Pensiun Dini Karyawan,

terdapat beberapa alasan karyawan mengambil keputusan untuk berhenti.

Diantaranya yaitu karyawan ingin menjadi wiraswasta, mendapatkan promosi di

perusahaan lain, tertarik dengan pekerjaan lain yang memiliki bobot lebih mudah,

lelah bekerja, serta adanya tawaran kompensasi yang lebih tinggi. Seperti yang


2

dialami oleh ARY (52 tahun) karyawan Bank Z wilayah VIII yang

mengungkapkan bahwa dirinya memutuskan untuk mengajukan pensiun dini

karena stress dalam menghadapi tekanan pekerjaan yang seringkali membuat

lelah. (Komunikasi Pribadi, 4 Mei 2015).

Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan manajer HRD Bank Z

wilayah VIII, didapatkan informasi bahwa program pensiun dini di Bank Z

wilayah VIII terbagi menjadi dua. Program pensiun dini yang pertama dinamai

PPS (Program Pensiun Sukarela) yang telah dilaksanakan sejak tahun 1999. PPS

(Program Pensiun Sukarela) adalah pensiun dini dimana setiap karyawan bebas

diperbolehkan untuk mengambil atau tidak program pensiun dini.

Pada program pensiun dini yang pertama ini, berdasarkan data yang

diperoleh dari Pengajuan Pegawai Pensiun Dini (PPPD) Bank Z wilayah VIII

menunjukkan bahwa terjadi peningkatan karyawan dalam mengikuti program

pensun dini pada 5 tahun terakhir. Pada tahun 2009, dari 4.900 karyawan, sebesar

24% karyawan atau sebanyak 1.176 karyawan mengikuti PPS (Program Pensiun

Sukarela). Pada tahun 2010, dengan jumlah 4.900 karyawan meningkat menjadi

36% atau sebanyak 1.764 karyawan yang mengikuti PPS (Program Pensiun

Sukarela). Pada tahun 2011 Bank Z wilayah VIII, sebanyak 1.944 karyawan

dengan presentase 43,2% mengikuti PPS (Program Pensiun Sukarela) dari jumlah

4.500 karyawan. Pada tahun 2012, dengan jumlah 4.500 karyawan, sebesar 44%

karyawan atau sebanyak 1.983 karyawan mengikuti PPS (Program Pensiun

Sukarela). Pada tahun 2013, dari 4.300 karyawan, sebanyak 3.060 karyawan


3

dengan presentase sebesar 71% karyawan mengikuti PPS (Program Pensiun

Sukarela).

Program pensiun dini yang kedua dinamai PKPD (Program Kesepakatan

Pensiun Dini) yang dilaksanakan pada tahun 2006 sampai pada tahun 2009. PKPD

(Program Kesepakatan Pensiun Dini) adalah suatu program yang ditetapkan oleh

perusahaan, dalam hal ini pegawai harus mengikuti kebijakan tersebut. Pada

program pensiun dini yang kedua ini, Bank Z wilayah VIII dalam kiprahnya

selama 16 tahun berdiri sudah menjalankan program kesepakatan dua belah pihak

antara management dengan karyawan (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015).

Menurut Haryani (2013) pensiun dini adalah salah satu bentuk dari

pensiun yang dijelaskan sebagai bentuk pensiun yang dipercepat baik atas

dorongan organisasi maupun atas kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri.

Pensiun dini dimungkinkan terjadi lebih awal dari keharusan pensiun yang

ditetapkan dalam peraturan yang sifatnya normatif. Pensiun dini juga sering

diistilahkan dengan pensiun dipercepat (Setiowati, 2013). Usia normal di

Indonesia untuk pensiun adalah 56 tahun, akan tetapi dengan adanya penawaran

pensiun dini membuat angka pensiun dibawah 56 tahun meningkat (Dwinanda,

2008). Program pensiun dini ini harus ditekankan bahwa penawaran yang

diberikan kepada pegawai untuk keluar dari perusahaan, bukan suatu

pemberhentian kerja, sehingga pegawai yang memilih untuk mengambil pensiun

dini harus secara sukarela dan bebas dari tekanan (Dwinanda, 2008).


4

Menurut DYN (53 tahun) selaku manajer HRD Bank Z wilayah VIII

dengan melihat lebih dari 500 karyawan pada setiap tahun yang mengajukan

pensiun dini, maka jumlah ini tergolong banyak. Jumlah pengajuan pensiun dini

karyawan yang banyak ini telah merugikan perusahaan (Komunikasi Pribadi, 22

April 2015). Kerugian yang pertama yaitu karyawan yang mengajukan pensiun

dini didominasi oleh karyawan yang memiliki prestasi baik. Berdasarkan hasil

evaluasi kerja karyawan, DYN menekankan bahwa sekitar 60% merupakan

karyawan yang memiliki prestasi cukup baik. Karyawan yang memiliki prestasi

kerja yang baik dipandang sebagai sebuah aset yang berharga oleh perusahaan.

Perusahaan menganggap adanya star employee mampu membantu perusahaan

untuk terus berkembang dan bersaing. Memiliki karyawan yang berkualitas, maka

akan membantu perusahaandalam mencapai tujuan. Individu yang berkualitas

adalah individu yang memiliki prestasi kerja yang baik (Olivia, 2014).

Kerugian kedua bagi perusahaan yaitu dalam hal biaya-biaya perusahaan.

Perusahaan akan mengeluarkan biaya yang cukup besar untuk melakukan

rekrutmen ulang dan training ulang pada karyawan. Haryani (2013) menyatakan

bahwa perusahaan juga telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit untuk

rekrutmen dan training yang telah diberikan kepada para karyawan yang

mengajukan pensiun dini.Perusahaan juga menganggap bahwa pelatihan-pelatihan

yang telah diberikan menjadi sia-sia dengan banyaknya karyawan yang

mengambil pensiun dini. Haryani (2013) menyebutkan bahwa minat pensiun dini

yang terjadi pada karyawan inti yang memiliki kinerja tinggi dapat menimbulkan


5

potensi biaya seperti biaya pelatihan yang telah terinvestasikan, biaya rekuitmen,

dan biaya pelatihan kembali.

Kerugian perusahaan yang terakhir yaitu intensitas pensiun dini ini

berpotensi menganggu aktivitas dan produktivitas perusahaan (Haryani, 2103).

Kekosongan pada sebuah jabatan sangat mempengaruhi kinerja sebuah divisi

seperti beberapa pekerjaan yang terbengkalai atau pun dilimpahkan kepada

karyawan lain. Hal ini menyebabkan suatu tugas yang harusnya sudah

terselesaikan menjadi terhambat.

Fenomena yang terjadi di Bank Z Wilayah VIII merupakan perilaku

subjektif yang dipilih oleh karyawan itu sendiri. Perilaku karyawan ini, dijelaskan

oleh Fishbein dan Ajzen (1975) bahwa kemungkinan subjektif seseorang untuk

melakukan suatu perilaku tertentu diartikan sebagai intensi. Bandura (dalam

Ajzen, 1988) juga mengatakan bahwa intensi adalah suatu kebulatan tekad untuk

melakukan aktifitas tertentu atau menghasilkan suatu keadaan tertentu dimasa

yang akan datang. Dengan menggabungkan definisi intensi dengan pensiun dini,

maka intensi pensiun dini adalah kecenderungan atau kebulatan sikap karyawan

untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya.

Terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pensiun dini pada

karyawan. Hom dan Griffeth (1995) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi keinginan karyawan untuk berhenti bekerja dari organisasi adalah

kesempatan mendapatkan pekerjaan alternatif, karakteristik pekerjaan,

karakteristik lingkungan kerja, leader-member exchange, gaya kepemimpinan

seorang manajer, demografi organisasi, kinerja, keefektifan peranan motivasi oleh


6

atasan, dan budaya perusahaan yag dirasakan karyawan. Faktor kepemimpinan

merupakan faktor yang paling kuat mempengaruhi keinginan karyawan untuk

berhenti bekerja (Hom dan Griffeth, 1995). Dapat disimpulkan bahwa secara

keseluruhan faktor yang mendorong karyawan untuk pensiun dini tidak semata

berasal dari individu tetapi juga berasal dari perusahaan.

Puspitasari (2014) telah melakukan penelitian mengenai Hubungan Antara

Kepemimpinan Transformasional dengan Intensi Turnover Karyawan di

Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Boyolali. Penelitian dilakukan kepada

110 karyawan PDAM Kabupaten Boyolali. Hasil dari penelitian dapat

disimpulkan ada hubungan negatif yang sangat signifikan antara kepemimpinan

transformasional dengan intensi turnover karyawan. Artinya semakin positif

persepsi karyawan terhadap transformasional seorang pemimpin dihadapan

karyawannya maka semakin rendah intensi turnover para karyawan.

Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, organisasi berkembang secara

global dan menghadapi banyak tantangan karena itu untuk mencapai tujuan

perusahaan dan tujuan karyawan, hal ini bukanlah pekerjaan yang mudah

dilakukan oleh seorang pemimpin (Setiawan, 2013). Faktor kepemimpinan

merupakan faktor yang paling kuat mempengaruhi keinginan karyawan untuk

berhenti bekerja (Hom dan Griffeth, 1995). Kepemimpinan seorang pemimpin

menjadi semakin kuat dan mampu mempengaruhi keputusan karyawan untuk

meninggalkan organisasi (Riley, 2006).

Seorang pemimpin pada hakekatnya dituntut untuk mengetahui kebutuhan,

keinginan, dan harapan bawahannya dan mempengaruhi bawahannya untuk


7

bertindak sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan (Palgunanto, Suparno, dan

Dwitaynto, 2010). Menurut Raharjo dan Nafisah (2006) seorang pemimpin

mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan tugas serta tanggung jawab

sedemikian rupa. Seorang pemimpin yang mengenal secara keseluruhan anggota

organisasi sehingga dapat menumbuhkan kerja sama yang harmonis diantara

komponen organisasi. Peran pemimpin menjadi sangat penting dalam

keberhasilan organisasi yang dipimpinnya dalam hal arahan (direktif), supportif,

partisipatif dan orientasi prestasi untuk kepuasan kerja, komitmen organisasi dan

kinerja bawahannya (Raharjo dan Nafisah, 2006).

Menurut Rivai (dalam Palgunanto et al, 2010) kepemimpinan merupakan

tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik

akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi. Northouse (2003) menjelaskan

bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi

kelompok untuk mencapai tujuan umum. Kepemimpinan dijelaskan kembali oleh

Palgunanto et al (2010) sebagai proses mempengaruhi dalam menentukan

tujuanorganisasi, memotivasi perilaku pengikut atau karyawan untuk mencapai

tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Luthans

(2006) menjelaskan mengenai ciri-ciri pemimpin yaitu memiliki sebuah inovasi,

asli, mampu mengembangkan atau menciptakan, fokus pada manusia,

menginspirasikan kepercayaan, memiliki perspektif jangka panjang, menanyakan

apa dan mengapa, tertuju pada horizon, mencetak, menentang status quo, menjadi

diri sediri, dan melakukan segala sesuatu dengan benar.


8

Salah satu teori kepemimpinan adalah teori kepemimpinan

transformasional. Menurut Wijaya (2005) kepemimpinan transformasional adalah

pemimpin yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu

yang terlibat dan atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai kinerja yang

semakin tinggi. Menurut Bass (dalam Yukl, 2005) para pemimpin

transformasional dapat ditemukan dalam organisasi apa pun pada tingkatan apa

pun.

Kepemimpinan transformasional didasari pada pergeseran nilai,

kepercayaan pemimpin serta kebutuhan para pengikutnya (Luthans, 2006).

Dengan kata lain kepemimpinan transformasional ini berpusat pada asumsi bahwa

para pemimpin dapat mengubah keyakinan, asumsi, dan perilaku karyawan

dengan menarik pentingnya kolektif (Hamdani dan Handoyo, 2012). Hal ini juga

didukung oleh Bass (dalam Luthans, 2006) bahwa seorang pemimpin

transformasional mengubah dan memotivasi para pengikut dengan membuat

mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk

mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan

pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Proses ini

menuntut para pemimpin untuk menciptakan visi, misi dan tujuan antara

karyawan, memberikan keyakinan dan arah tentang masa depan organisasi. Daya

tarik untuk tujuan yang lebih luas mengaktifkan tingkat kebutuhan karyawan yang

tinggi, mendorong mereka untuk mengatasi kepentingan pribadi mereka sendiri

demi organisasi dan pelanggannya (Hamdani dan Handoyo, 2012).


9

Pemimpin transformasional juga membantu karyawan mencapai misi

dengan merangsang intelektual mereka untuk menantang asumsi lama tentang

masalah organisasi dan praktek. Pemimpin menaruh perhatian terhadap kebutuhan

pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-

isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan

cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para

pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama (Robbins

dan Judge, 2008).

Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan

untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat

meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh

terhadap peningkatan kinerja (O’Leary, 2001). Bass (dalam Luthans, 2006)

mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional membawa keadaan pada

kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan

perubahan. Dengan kepemimpinan transformasional pengikut merasakan

kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, penghormatan terhadap pemimpin,

termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya mereka harapkan

(Yukl, 2005).

Luthans (2006) menjelaskan mengenai empat karakteristik dan pendekatan

seorang pemimpin transformasional. Karakteristik yang pertama yaitu karisma.

Pemimpin yang memiliki karisma dianggap dapat memberikan visi dan misi

sehingga mampu mendapatkan respek dan kepercayaan dari karyawan.

Karakteristik yang kedua yaitu inspirasi. Sebuah inspirasi yang diberikan


10

pemimpin juga dianggap sebagai salah satu cara untuk mengkomunikasikan

tujuan penting dalam cara yang sederhana. Karakteristik yang ketiga yaitu

simulasi intelektual yang menunjukkan inteligensi serta rasional dalam

pemecahan terhadap suatu masalah. Karakteristik yang keempat yaitu

memperhatikan individu. Pemimpin mampu menunjukkan perhatiannya kepada

karyawan dan memperlakukan karyawan dengan cara melatih serta menasihati.

Pada penelitian Puspitasari (2014) yang berjudul hubungan antara

kepemimpinan transformasional dengan intensi turnover, membahas kepada

kedua jenis turnover yaitu voluntary turnover dan involuntary turnover.

Berdasarkan hal tersebut, peneliti ingin mengetahui apakah kepemimpinan

transformasional memiliki hubungan dengan intensi karyawan untuk pensiun dini

pada karyawan Bank Z Wilayah VIII. Namun, dalam penelitian ini hanya

berfokus pada salah satu jenis turnover yaitu jenis voluntary turnover yang akan

dilakukan pada dunia perbankan.


11

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah yang ada, ditentukan rumusan

masalah pada penilitian ini sebagai berikut.

“Apakah terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional

dengan intensi pensiun dini pada karyawan di Bank Z wilayah VIII?”

C. TUJUAN PENELITIAN

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui

hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan intensi pensiun

pada karyawan dini di Bank Z wilayah VIII.

D. MANFAAT PENELITIAN

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa manfaat

teoretis dan manfaat praktis.

1. Manfaat Teoretis

Penelitian ini dapat memberikan literatur tambahan dalam studi

psikologi khususnya dalam lingkup Psikologi Industri dan Organisasi

tentang kepemimpinan, khususnya kepemimpinan transformasional

dan intensi pensiun dini.


12

2. Manfaat Praktis

- Bank Z wilayah VIII

Hasil dari penelitian ini dapat membantu lebih lanjut kepada

Bank Z wilayah VIII untuk lebih dapat mengetahui persepsi

karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dan intensi

pensiun dini pada karyawan sehingga dapat dijadikan bahan

evaluasi untuk membuat kebijakan selanjutnya.

- Karyawan Bank Z wilayah VIII

Hasil dari penelitian ini dapat membantu lebih lanjut kepada

karyawan Bank Z wilayah VIII untuk mendapatkan pemahaman

mengenai kepemimpinan trasformasional sehingga dapat dijadikan

bahan evaluasi.


13

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan Transformasional

1. Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses dimana individu mempengaruhi

kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013).

Kepemimpinan dikatakan sebagai proses dikarenakan terjadi suatu

transaksi yang terjadi antara pemimpin dan pengikut (Northouse,

2013). Kepemimpinan mencakup pengaruh serta kepedulian terhadap

cara pemimpin mempengaruhi pengikutnya (Northouse, 2013).

Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin (2001) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan itu adalah kemampuan seseorang dalam menanamkan

keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk

mencapai tujuan organisasi.

Palgunanto et al (2010) menjelaskan kepemimpinan sebagai proses

mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi

perilaku pengikut atau karyawan untuk mencapai tujuan,

mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.

Kepemimpinan termasuk aktivitas mempengaruhi manusia yang

memiliki tujuan bersama dimana bisa terjadi di dalam sekelompok

manusia baik kelompok kecil, kelompok tugas kecil, komunitas,

kelompok besar yang mencakup organisasi (Northouse, 2013).


14

Pemimpin memiliki tanggung jawab etis untuk memenuhi

kebutuhan dan mengatasi masalah pengikut (Northouse, 2013).

Pemimpin mengarahkan energi mereka kepada individu yang mencoba

mencapai suatu secara bersama (Northouse, 2013). Berdasarkan

beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi suatu kelompok

baik kelompok besar atau kecil dengan menanamkan sebuah keyakinan

dan memeperoleh dukungan untuk mencapai tujuan bersama.

2. Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada

pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin serta kebutuhan

pengikutnya (Luthans, 2006). Kepemimpinan transformasional

memotivasi pengikut untuk dapat melakukan suatu hal lebih dari yang

diharapkan (Northouse, 2013). Kepemimpinan transformasional

membuat pengikut merasa percaya, kagum, setia, dan hormat kepada

pemimpin serta pengikut juga termotivasi untuk melakukan lebih dari

apa yang diharapkan dari mereka (Yukl, 2005). Kepemimpinan

transformasional adalah seorang pemimpin yang mendatangkan sebuah

perubahan dalam individu maupun organisasi untuk mencapai kinerja

yang lebih tinggi (Wijaya, 2005).

Menurut Bass (dalam Yukl, 2005) pemimpin merubah dan

memberikan motivasi pada pengikut dengan membuat pengikut lebih

meyadari pentingnya tugas, membujuk mereka untuk mementingkan


15

kepentingan organisasi dibandingkan kepentingan pribadi,

mengaktifkan kebutuhan mereka lebih tinggi.

Berdasarkan definisi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan suatu kepemimpinan yang

dilakukan pemimpin dengan kemampuannya dalam memotivasi dan

merubah pengikut untuk dapat melakukan suatu hal lebih dari yang

diharapkan, menyadarkan pengikut akan pentingnya tugas

dibandingkan kepentingan pribadi mereka serta membuat pengikut

merasa kagum dan percaya kepada pemimpin.

3. Faktor-Faktor Kepemimpinan Transformasional

Faktor kepemimpinan transformasional menurut Northouse (2013)

yaitu :

a. Pengaruh Ideal

Pengaruh ideal mendeskripsikan pemimpin yang bertindak

sebagai teladan yang kuat bagi pengikut. Pengikut menghubungkan

dirinya dengan pemimpin serta menirukan pemimpin. Pemimpin

memberikan visi dan pemahaman tentang misi dan membuat

pengikut percaya dan sangat menghargai pemimpin. Pemimpin

memiliki standar yang sangat tinggi akan moral dan perilaku yang

etis, serta mampu diandalkan untuk melakukan hal yang benar.

Pengaruh Ideal dapat diukur melalui dua komponen yaitu

komponen merujuk pada pengakuan pengikut kepada pemimpin

yang berdasarkan persepsi pengikut kepada pemimpin serta


16

komponen perilaku yang merujuk pada observasi yang dilakukan

pemimpin atas perilaku pemimpin.

b. Motivasi yang Menginspirasi

Pemimpin mampu mengkomunikasikan harapan-harapan yang

tinggi, menginspirasi pengikut melalui pemberian motivasi dan

mengarahkan pengikut bahwa mereka menjadi bagian visi bersama

organisasi.

c. Rangsangan Intelektual

Pemimpin mampu merangsang pengikut untuk bersikap kreatif

dan inovatif serta merangsang keyakinan dan nilai-nilai. Pemimpin

mencoba pendekatan baru dan mengembangkan cara inovatif untuk

menghadapi masalah organisasi. Hal ini mendorong karyawan

untuk berpikir secara mandiri dan terlibat dalam pengambilan

keputusan yang hati-hati.

d. Pertimbangan yang Diadaptasi

Pemimpin mampu memberikan iklim yang mendukung.

Pemimpin juga mampu mendengarkan kebutuhan masing-masing

pengikut. Pemimpin berindak sebagai pelatih, penasihat dan

mencoba untuk membantu pengikut mewujudkan apa yang

dinginkan.

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui terdapat

empat faktor kepemimpinan transformasional yaitu pengaruh ideal,


17

motivasi yang menginspirasi, rangsangan intelektual, dan

pertimbangan yang diadaptasi.

B. Intensi Pensiun Dini

1. Definisi Intensi

Intensi adalah sebuah kecondongan perilaku pada waktu dan

kesempatan yang tepat dimana terdapat sebuah usaha yang dibuat untuk

merubah intensi menjadi tindakan (Ajzen, 2005). Intensi adalah fungsi dari

belief dan informasi mengenai kecenderungan menampilkan suatu perilaku

akan mengarahkan pada suatu hasil yang spesifik (Achmat, 2010).

Ajzen (2005) menjelaskan bahwa intensi merupakan sebuah

refleksi dari individu untuk mencoba melakukan suatu perilaku.Intensi

adalah suatu kemungkinan subjektif seseorang mengenai seberapa besar

orang tersebut melakukan suatu tindakan (Anwar et al, 2005). Menurut

Barata (2007) intensi adalah hal yang berkaitan terhadap kecenderungan

seseorang dalam berperilaku. Ajzen (2005) juga menjelaskan bahwa

intensi merupakan anteseden dari sebuah perilaku yang nampak.Intensi

memiliki hubungan yang tinggi dengan perilaku sehingga dapat digunakan

untuk meramalkan sebuah perilaku (Ajzen, 2005).

Menurut Fishbein dan Ajzen (1975) intensi adalah suatu fungsi

dari dua penentu utama yaitu sikap terhadap perilaku dan norma subjetif

dari perilakunya. Sikap positif akan muncul ketika seseorang mampu

mempersepsikan hasil dari perilakunya dengan positif, sedangkan norma


18

subjektif lebih pada apakah perilaku kita dipandang secara positif oleh

orang lain dan termotivasi untuk memenuhi harapan orang lain (Achmat,

2010). Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa

intensi adalah sebuah kemungkinan yang mengarahkan seseorang pada

perilaku tertentu berdasarkan pengukuran sikap dan norma subjektif di

waktu dan kesempatan yang tepat.

1.1 Theory of Planned Behavior

Pada teori ini, intensi dianggap sebagai bagian terpenting

dalam teori ini. Hal ini dikarenakan penentu terpenting perilaku

seseorang adalah intensi untuk berperilaku (Achmat, 2010).

Semakin kuat intensi seseorang untuk menampilkan suatu perilaku

tertentu, diharapkan semakin berhasil dalam melakukannya (Ajzen,

2005).

Theory of Planned Behavior memperhitungkan bahwa

semua semua perilaku tidak hanya terjadi di bawah kendali

(Achmat, 2010). Manusia memiliki kendali sepenuhnya ketika

tidak mendapatkan hambatan dalam menampilkan perilaku.

Namun, ada beberapa keadaan dimana manusia sama sekali tidak

memiliki kemungkinan untuk mengendalikan perilaku. Keadaan

seperti ini disebabkan karena dua faktor pengendali yaitu faktor

internal dan eksternal. Faktor internal meliputi keterampilan,

kemampuan, informasi, emosi, dan stress. Faktor eksternal

meliputi kesempatan, situasi, dan faktor-faktor lingkungan.


19

Menurut Ajzen (2005) dalam Theory of Planned Behavior

terdapat tiga faktor yang mempengaruhi intensi yaitu:

a. Sikap terhadap perilaku (Attitude Toward Behavior)

Menurut Ajzen (2005) sikap adalah suatu evaluasi positif

maupun negatif yang dilakukan individu terhadap benda, orang,

institusi, kejadian, perilaku atau minat tertentu.Sikap terhadap

perilaku adalah penilaian pribadiindividu menyangkut

pengetahuan dan keyakinannya mengenai perilaku tertentu, baik

dan buruknya, keuntungan dan manfaatnya (Ajzen, 2005).

Berdasarkan teori ini, sikap terhadap perilaku merupakan

suatu fungsi yang didasarkan oleh behavioral beliefs dimana

kepercayaan yang dimiliki individu pada segala konsekuensi

yang diperoleh dari perilakuyang mereka munculkan kemudian

ditimbang berdasarkan hasil evaluasi terhadap konsekuensi

atau disebut sebagai outcome evaluation (Ajzen, 2005). Sikap

individu terhadap perilaku meliputi kepercayaan mengenai

suatu perilaku, evaluasi terhadap hasil perilaku, norma

subjektif, kepercayaan-kepercayaan normatif dan motivasi

untuk patuh (Achmat, 2010).


20

b. Norma Subjektif (Subjective Norm)

Norma subjektif diasumsikan sebagai suatu fungsi dari beliefs

dimana seseorang akan berniat menampilkan suatu perilaku

tertentu jika ia mempersepsi bahwa orang lain berfikir bahwa ia

seharusnya melakukan hal itu (Achmat, 2010).

Norma subjektif ditentukan oleh adanya keyakinan normatif

(normative belief) dan keinginan untuk mengikuti (motivation to

comply) (Ajzen, 2005). Keyakinan normatif berkenaan dengan

harapan-harapan yang berasal dari orang dan kelompok yang

berpengaruh bagi individu (significant others) seperti orang tua,

pasangan, teman dekat, rekan kerja atau lainnya, tergantung pada

perilaku yang terlibat (Ajzen, 2005).

Secara umum, individu yang yakin bahwa kebanyakan orang

atau kelompok akan menyetujui dirinya menampilkan perilaku

tertentu, dan adanya motivasi untuk mengikuti perilaku tertentu,

akan merasakan tekanan sosial untuk melakukannya (Ajzen, 2005).

Semakin individu mempersepsikan bahwa prang atau kelompok di

lingkungan sosialnya merekomendasikan untuk melakukan suatu

perilaku maka individu akan cenderung merasakan tekanan sosial

untuk melakukan perilaku tersebut. (Ajzen, 2005).


21

c. Perceived Behavioral Control

Ismail dan Zain (2008) mengatakan bahwa Perceived

Behavioral Control merupakan persepsi individu mengenai

kontrol yang dimiliki individu yang berhubungan dengan

tingkah laku tertentu. Ajzen (2005) menegaskan bahwa

perilaku seseorang tidak hanya dikendalikan oleh dirinya

sendiri, tetapi juga membutuhkan kontrol, misalnya berupa

ketersediaan sumber daya dan kesempatan bahkan

keterampilan tertentu.

Perceived Behavioral Control ditentukan oleh dua faktor

yaitu kepercayaan mengenai kemampuan dalam

mengendalikan serta perceived power yaitu persepsi mengenai

kekuasaan yang dimiliki untuk melakukan suatu perilaku

(Ajzen, 2005). Jika seseorang memiliki control beliefs yang

kuat mengenai sumber atau kesempatan untuk melakukan

suatu perilaku maka seseorang tersebut memiliki persepsi

yang tinggi untuk mampu mengendalikan suatu perilaku.

Persepsi ini dapat mencermikan pengalaman di masa lalu

untuk antisipasi terhadap situasi yang akan datang, dan sikap

terhadap norma-norma yang berpengaruh di sekitar individu

(Achmat, 2010).


22

Berikut merupakan skema terbentuknya intensi menurut Ajzen

(2005):

Skema 1. Skema Theory of Planned Behavior

1.2 Aspek-aspek Intensi

Menurut Fishbein dan Ajzen (1975), intensi memiliki empat aspek

yaitu:

a. Perilaku (Behavior)

Intensi akan menimbulkan suatu perilaku dimana sebuah

perilaku yang spesifik yang akan dilakukan oleh individu.

b. Target (Target)

Sebuah perilaku memiliki objek yang dijadikannya sebagai

target.Objek tersebut digolongkan menjadi tiga yaitu orang tertentu

(particular object), kelompok (a class of object), orang pada

umumnya (any object).

Behavioral Beliefs Sikap Terhadap

Perilaku

Normative Beliefs Subjective Norm

Control Beliefs Perceived

Behavioral Control

Intensi Behavior


23

c. Situasi (Situation)

Lokasi terjadinya perilaku, bagaimana dan dimana perilaku

akan diwujudkan serta situasi yang mendukung dilakukannya

sebuah perilaku.

d. Waktu (Time)

Waktu terjadinya perilaku meliputi satu periode terbatas atau

satu periode yang tidak terbatas, seperti waktu yang spesifik di hari,

tanggal dan jam tertentu, periode tertentu atau bulan tertentu serta

waktu yang tidak terbatas atau waktu yang akan datang.

2. Definisi Pensiun Dini

Pensiun dini adalah pensiun sebelum usia pensiun yang telah

ditetapkan (Dwinanda, 2008). Menurut Haryani (2013) pensiun dini adalah

salah satu bentuk pensiun yang terjadi atas kemauan karyawan itu sendiri

atau dorongan organisasi yang dilakukan lebih awal dari ketetapan pensiun

yang seharusnya (Haryani, 2013). Indonesia menetapkan usia normal

untuk pensiun pada usia 56 tahun (Dwinanda, 2008).Karyawan mengikuti

pensiun dini atas perhitungan –perhitungan tertentu dan sesuai persyaratan

yang berlaku (Pratiwi, 2013).

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut mengenai pensiun dini

dapat disimpulkan bahwa pensiun dini adalah salah satu bentuk pensiun

dimana pensiun terjadi lebih awal sebelum usia 56 tahun yang dilakukan


24

oleh karyawan atas kemauannya sendiri atas perhitungan –perhitungan

tertentu dan sesuai persyaratan yang berlaku.

2.1 Program Pensiun Dini

Program pensiun dini merupakan program yang ditawarkan

oleh perusahaan untuk merangsang pegawai memutuskan keluar

dari perusahaan (Dwinanda, 2008). Dwinanda (2008)

menambahkan bahwa program pensiun dini bersifat sukarela dan

bebas dari tekanan bukan pemberhentian kerja.

Bank Z wilayah VIII memiliki dua program pensiun dini

yang dapat diikuti oleh karyawan yaitu PPS (Program Pensiun

Sukarela) dan PKPD (Program Kesepakatan Pensiun Dini. PPS

telah dilaksanakan sejak tahun 1999. PPS memperbolehkan setiap

karyawan untuk memillih secara bebas mengambil atau tidak

program pensiun dini. PKPD ini dilaksanakan pada tahun 2006

sampai pada tahun 2009 dimana program ini ditetapkan oleh

perusahaan, dalam hal ini pegawai harus mengikuti kebijakan

tersebut. (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015).


25

2.2 Faktor-faktor Pensiun Dini

Mobley (1996) menggariskan secara detil faktor-faktor

yang mempengaruhi keluarnya karyawan:

1. Faktor Eksternal

Pada faktor eksternal mengarah pada lingkungan dan

individu. Lingkungan menyediakan pilihan-pilihan pekerjaan

lain yang memungkinkan karyawan untuk keluar. Pada individu

sendiri usia, jenis kelamin dan masa kerja memberikan

kemungkingan yang cukup besar untuk keluarnya karyawan dari

perusahaan.

2. Faktor Internal

a. Budaya Organisasi

Kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja serta rekan

kerja menjadi faktor penentu keputusan karyawan untuk

keluar dari perusahaan.

b. Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan yang diberikan seorang pemimpin

terhadap karyawan dapat mempengaruhi kepuasan

karyawan terhadap pemimpin. Karyawan yang kurang puas

terhadap pemimpin dapat mempengaruhi keputusan

karyawan untuk keluar dari perusahaan.


26

c. Kompensasi

Kepuasan karyawan terhadap pembayaran merupakan

faktor-faktor yang menentukan karyawan untuk keluar dari

perusahaan.

d. Kepuasan Kerja

Kepuasan karyawan terhadap pekerjaan secara

menyeluruh dan kepuasan terhadap bobot pekerjaan

merupakan faktor yang dapat menentukan keluarnya

karyawan dari perusahaan.

e. Karir

Promosi pada karyawan merupakan salah satu faktor

penentu karyawan untuk keluar dari perusahaan.

3. Definisi Intensi Pensiun Dini

Berdasarkan pengertian dari intensi dan pensiun dini maka dapat ditarik

kesimpulan bahwa intensi pensiun dini adalah kemungkinan atau

kecenderungan karyawan untuk berhenti bekerja sebelum usia pensiunnya.


27

4. Faktor-Faktor Intensi Pensiun Dini

Faktor intensi pensiun dinimerupakan gabungan dari faktor pensiun

dini dari Mobley (1996) dan aspek-aspek intensi dari Fishbein dan Ajzen

(1975), yaitu:

a. Perilaku (Behavior)

Intensi akan menimbulkan suatu perilaku yang spesifik yang

akan dilakukan oleh individu. Dalam konteks pensiun dini berkaitan

dengan kemungkinan karyawan untuk keluar. Faktor eksternal

seperti lingkungan dan individu yang menyediakan pilihan-pilihan

pekerjaan lain, selain itu usia individu, jenis kelamin, dan masa kerja

juga meberi kemungkinan untuk pensiun dini.

b. Target (Target)

Sebuah perilaku memiliki objek yang dijadikannya sebagai

target. Objek tersebut digolongkan menjadi tiga yaitu orang tertentu

(particular object), kelompok (a class of object), orang pada

umumnya (any object). Dalam konteks pensiun dini berkaitan

dengan kompensasi serta karir. Karyawan yang mendapatkan

tawaran upah lebih baik di tempat lain dan kesempatan untuk

mendapatkan promosi yang lebih baik di tempat lain memungkinkan

karyawan untuk pensiun dini.


28

c. Situasi (Situation)

Lokasi terjadinya perilaku, bagaimana dan dimana perilaku akan

diwujudkan serta situasi yang mendukung dilakukannya sebuah

perilaku. Dalam konteks pensiun dini berkaitan dengan budaya

organisasi dan gaya kepemimpinan. Kepuasan karyawan terhadap

kondisi kerja serta sikap pemimpinnya selama bekerja

memungkinkan karyawan untuk pensiun dini.

d. Waktu (Time)

Waktu terjadinya perilaku meliputi satu periode terbats atau

satu periode yang tidak terbatas, seperti waktu yang spesifik di hari,

tanggal dan jam tertentu, periode tertentu atau bulan tertentu serta

waktu yang tidak terbatas atau waktu yang akan datang. Dalam

konteks pensiun dini berkaitan dengan kepuasan kerja. Karyawan

yang merasa tidak puas atas segala yang telah diberikan oleh

perusahaan selama karyawan tersebut bekerja memungkinkan

karyawan untuk pensiun dini.

C. Karyawan Bank Z Wilayah VIII

Bank merupakan badan usaha yang menghimpun dana dari

masyarakat dalam bentuk simpanan, dan menyalurkan ke dalam

masyarakat dalam rangka meningkatkan taraf hidup orang banyak (Olivia,

2014). Karyawan adalah seseorang yang bekerja dibawah orang lain


29

dengan mendapat kompensasi dan jaminan (Hasibuan, 2000). Karyawan

adalah seseorang yang berkontribusi dalam memberikan kemampuan,

keahlian dan keterampilan kepada perusahaan dimana perusahaan juga

memberikan imbalan dan penghargaand kepada karyawan agar karyawan

merasa puas (Thamrin et al, 2014). Berdasarkan pengertian diatas dapat

disimpulkan bahwa karyawan adalah seseorang yang bekerja dibawah

orang lain dengan memberikan kemampuan, keahlian, dan keterampilan

yang dimilikinya dan mendapatkan imbalan.

Bank Z merupakan Bank yang telah tersebar di seluruh Indonesia,

salah satunya di wilayah VIII. Kualifikasi penemerimaan karyawan Bank

Z wilayah VIII sangatlah ketat dengan melihat intergritas, loyalitas, dan

kemampuan lainnya yang dimiliki calon karyawan. Masa kerja karyawan

Bank MXR dihitung per lima tahun lama bekerja, sehingga sampai saat ini

sudah terbagi menjadi tiga masa kerja yaitu lima tahun pertama, sepuluh

tahun, dan lima belas tahun kerja. Masa kerja karyawan mempengaruhi

beberapa aturan kebijakan seperti jenjang karir serta intensif yang

didapatkan karyawan. Bank Z memiliki beberapa program yang

ditawarkan terhadap karyawan salah satunya adalah program pensiun dini.

Program pensiun dini pada Bank Z dibagi menjadi dua yaitu Program

Kesepakatan Pensiun Dini (PKPD) yang telah diselenggarakan pada tahun

2006 sampai tahun 2009 dan Program Pensiun Sukarela (PPS) yang masih

berlangsung hingga saat ini (Komunikasi Pribadi, 22 April 2015).


30

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa karyawan

Bank Z merupakan seseorang yang bekerja dibawah kepemimpinan Bank

Z dengan intergritas, loyalitas serta kemampuan khusus yang dapat

mengikuti program pensiun dini di Bank Z.

D. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Intensi

Pensiun Dini pada Karyawan Bank Z wilayah VIII

Melihat pertumbuhan bank yang sangat ketat, perusahaan tentu

memerlukan peningkatan kualitas kerja pada karyawan (Reza, 2010).

Karyawan adalah seseorang yang bekerja dibawah orang lain dengan

mendapat kompensasi dan jaminan (Hasibuan, 2000). Hal ini disadari

bahwa peran karyawan sangatlah penting karena dengan memiliki

karyawan yang berkualitas baik dapat dijadikan suatu langkah bagi

perusahaan untuk bersaing (Paputungan, 2013).

Melihat persaingan yang semakin ketat demi terciptanya kinerja yang

ditargetkan perusahaan, seorang pemimpin perusahaan dituntut untuk

bekerja secara seksama dengan kepemimpinan yang memang sesuai

dengan karakter perusahaannya, dan juga mampu memilih atau

mempekerjakan karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan yang

dibtuhkan (Wulandari dan Sriathi, 2014). Seorang pemimpin juga dituntut

untuk dapat mengetahui kebutuhan, keinginan dan harapan bawahannya

serta mampu mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan

tujuan yang ditetapkan (Palgunanto et al, 2010).


31

Pada kepemimpinan transformasional seorang pemimpin mampu

mendatangkan sebuah perubahan dalam individu maupun organisasi untuk

mencapai kinerja yang lebih tinggi (Wijaya, 2005). Hal ini dikarenakan

kepemimpinan transformasional didasari pada pergeseran nilai,

kepercayaan pemimpin serta kebutuhan para pengikutnya (Luthans, 2006).

Pemimpin transformasional memotivasi para karyawan untuk mencapai

kinerja di luar harapan dengan mentransformasikan sikap, kepercayaan,

dan nilai-nilai para karyawan (Rafferty dan Griffin, 2014). Bass (dalam

Luthans, 2006) menambahkan bahwa pemimpin transformasional

mengubah dan memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih

menyadari pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk mementingkan

kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi,

dan mengaktifkan kebutuhan karyawan lebih tinggi. Namun, persaingan

ini mengakibatkan ketidak nyamanan karyawan dalam bekerja dimana

akan mengakibatkan intensi pensiun dini karyawan. Intensi pensiun dini

adalah kemungkinan atau kecenderungan karyawan untuk berhenti bekerja

sebelum usia pensiunnya. Menurut Kurniawati (2012) menjelaskan bahwa

keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi juga berada ditangan

pemimpin.

Seorang pemimpin yang dipersepsi oleh karyawan mampu merubah

atau memberikan motivasi pada karyawan dengan membuat karyawan

menyadari pentingnya tugas, membujuk karyawan untuk mementingkan

kepentingan perusahaan dibanding kepentingan pribadi serta mengaktifkan


32

apa saja kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan lebih baik akan mampu

membuat karyawan dapat melakukan sesuatu yang lebih dari yang

diharapkan, karyawan mampu memahami dengan baik visi dan misi

perusahaan, karyawan lebih mementingkan tugas perusahaan dibanding

urusan pribadinya, karyawan percaya kepada pemimpin serta kebutuhan

karyawan dapat terpenuhi. Hal ini mampu mencegah karyawan untuk

intensi (kemungkinan untuk) pensiun dini (keluar sebelum usia pensiun)

dari perusahaan.

Sebaliknya, pemimpin yang dipersepsi karyawan tidak mampu

merubah atau memberikan motivasi pada karyawan dengan membuat

karyawan menyadari pentingnya tugas, tidak membujuk karyawan untuk

mementingkan kepentingan perusahaan dibanding kepentingan pribadi

serta tidak mengaktifkan apa saja kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan

lebih baik, maka akan membuat karyawan melakukan sesuatu yang tidak

sesuai harapan, karyawan sulit memahami visi dan misi, karyawan akan

lebih mementingan urusan pribadi dibandingkan dengan tugas, karyawan

tidak percaya dengan pemimpin serta kebutuhan karyawan tidak terpenuhi.

Hal ini tentu akan meningkatkan karyawan untuk intensi (kemungkinan

untuk) pensiun dini (keluar sebelum usia pensiun) dari perusahaan.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka peneliti tertarik untuk

mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan

intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z di wilayah VIII.


33

E. Kerangka Pemikiran

Karyawan Bank Z wilayah

VII

Dipimpin oleh Pemimpin

Kepemimpinan Transformasional

Dipersepsi Positif

Kepemimpinan Transformasional

Dipersepsi Negatif

Intensi Pensiun Dini Rendah Intensi Pensiun Dini Tinggi

1. Pemimpin mampu memotivasi dan

merubah pengikut untuk dapat

melakukan suatu hal lebih dari yang

diharapkan

2. Pemimpin memberikan pemahaman

visi dan misi

3. Pemimpin menyadarkan pengikut

akan pentingnya tugas dibandingkan

kepentingan pribadi mereka

4. Pemimpin membuat pengikut merasa

kagum dan percaya kepada pemimpin

5. Pemimpin mendengarkan kebutuhan

masing-masing pengikut

1. Pemimpin tidak memotivasi dan

merubah pengikut untuk dapat

melakukan suatu hal lebih dari yang

diharapkan

2. Pemimpin tidak memberikan

pemahaman visi dan misi

3. Pemimpin tidak menyadarkan

pengikut akan pentingnya tugas

dibandingkan kepentingan pribadi

mereka

4. Pemimpin membuat pengikut

merasa kagum dan percaya kepada

pemimpin

5. Pemimpin tidak mendengarkan

kebutuhan masing-masing pengikut

1. Karyawan dapat melakukan sesuatu

yang lebih dari yang diharapkan

2. Karyawan memahami dengan baik

visi dan misi perusahaan

3. Karyawan mementingkan tugas

daripada urusan pribadi

4. Karyawan percaya kepada pemimpin

5. Kebutuhan karyawan terpenuhi

1. Karyawan melakukan sesuatu tidak

sesuai harapan

2. Karyawan sulit memahami baik visi

dan misi perusahaan

3. Karyawan lebih mementingkan

urusan pribadi

4. Karyawan tidak percaya kepada

pemimpin

5. Kebutuhan tidak karyawan terpenuhi


34

F. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir diatas, maka hipotesis dalam penelitian

ini adalah terdapat hubungan negatif antara kepemimpinan

transformasional dengan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z

wilayah VIII. Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional

maka semakin rendan intensi pensiun dini pada karyawan Bank Z wilayah

VIII.


35

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian pada penelitian ini adalah penelitian korelasional

kuantitatif. Penelitian hubungan atau korelasi bertujuan untuk mengetahui

hubungan antara dua variabel atau lebih sehingga dapat membangun suatu

teori yang menjelaskan, meramalkan dan mengontrol suatu gejala (Siregar,

2013). Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pendekatan kuantitatif.

B. Identifikasi Variabel

Variabel adalah sebuah konsep yang memiliki nilai, baik berupa

kuantitatif maupun kualitatif yang dapat berubah nilainya (Siregar, 2013).

Variabel bebas : Kepemimpinan Transformasional

Variable tergantung : Intensi Pensiun Dini

C. Definisi Operasional

Definisi operasional didasarkan atas segala sifat-sifat yang dapat

diamati atau diobservasi (Nazir, 2005). Dharma (2011) mendefinisikan

variabel harus menjelaskan tentang apa yang akan diukur, cara


36

peengukuran, kriteria pengukuran, instrument yang digunakan untuk

mengukur serta skala pengukuran.


Kepemimpinan transformasional adalah penilaian karyawan Bank

Z wilayah VIII terhadap pimpinannya yang memiliki karakteristik

mampu memotivasi karyawan untuk melakukan suatu hal lebih dari

target, mendatangkan perubahan pada individu maupun organisasi,

mengaktifkan kebutuhan karyawan serta membuat karyawan merasa

percaya dan kagum pada pemimpin. Kepemimpinan transformasional

pada pemimpin akan dinilai oleh karyawan Bank Z wilayah VIII.

Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini diukur

menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang dibuat

sendiri oleh peneliti.

Skala kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 faktor

kepemimpinan transformasional, yaitu pengaruh ideal, motivasi yang

menginspirasi, rangsangan intelektual, dan pertimbangan yang

diadaptasi. Semakin tinggi skor total pada skala kepemimpinan

transformasional, maka semakin tinggi pula penilaian karyawan Bank

Z wilayah VIII terhadap pemimpin dalam hal kepemimpinan

transformasionalnya.


37

2. Intensi Pensiun Dini

Intensi pensiun dini merupakan kemungkinan atau kecenderungan

karyawan Bank Z wilayah VIII untuk berhenti bekerja sebelum usia

pensiunnya. Karyawan Bank Z wilayah VIII yang cenderung ingin

berhenti bekerja akan mengajukan permohonan pensiun dini atau

mengikuti Program Pensiun Sukarela (PSP). Intensi pensiun dini

dalam penelitian ini dapat diketahui dengan melihat skor total dalam

skala intensi pensiun dini yang dibuat sendiri oleh peneliti.

Skala intensi pensiun dini akan diberikan kepada karyawan tetap

Bank Z wilayah VIII. Skor pada skala intensi pensiun dini dalam

penelitian ini akan melihat intensi karyawan untuk berhenti bekerja

sebelum usia pensiunnya. Semakin tinggi skor total pada skala intensi

pensiun dini, maka semakin tinggi pula intensi karyawan Bank Z

wilayah VIII untuk keluar sebelum usia pensiunnya. Skala intensi

pensiun dini dibuat berdasarkan empat aspek intensi pensiun dini, yaitu

perilaku, target, situasi, dan waktu.


38

D. Subjek Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Z wilayah

VIII. Subjek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap Bank Z

wilayah VIII. Pemilihan subjek dalam penelitian ini menggunakan teknik

probability sampling yaitu setiap unit populasi mempunyai kesempatan

yang sama untuk diambil sebagai sampel (Nasution, 2003). Jenis

nonprabability sampling yang digunakan adalah simple random sampling.

Simple random adalah proses pengambilan sampel dilakukan dengan

memberi kesempatan yang sama pada setiap anggota populasi untuk

menjadi anggota sampel (Nasution, 2003).

E. Metode Pengumpulan Data

Proses pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan

cara menyebarkan dua skala, yaitu skala kepemimpinan transformasional

serta skala intensi pensiun dini. Skala ini akan diberikan kepada karyawan

Bank Z wilayah VIII yang mengikuti Program Pensiun Sukarela (PPS)

atau karyawan yang mengajukan program pensiun dini. Penelitian ini

menggunakan skala likert yang merupakan skala yang digunakan untuk

mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok

mengenai suatu gejal atau fenomena (Triana, 2006). Pada skala

kepemimpinan transformasional diajukan penyataan postif maupun

negatif, dinilai oleh subjek dengan sangat setuju, setuju, tidak punya

pendapat, tidak setuju, sangat tidak setuju (Sappaile, 2007).


39

Pada skala intensi pensiun dini menggunakan skala semantik

differensial yaitu salah satu skala yang digunakan untuk mengukur suatu

konsep perangsang pada skala bipolar dengan tujuh langkah kesatuan dari

satu ujung ke ujung yang lain (Margono, 2013). Format respon pada skala

intensi pensiun dini diajukan berupa garis kontinum dengan 7 jenjang yang

bersifat bipolar dengan skor skala bekisar 1-7. Menurut Azwar (2007),

skala semantik differensial umumnya pilihan dibuat dalam jumalh ganjil

dengan pilihan tengah merupakan pilihan netral. Dengan jenjang skor

lebih luas, daya diferensiasi item akan semakin tinggi juga dan

meningkatkan reliabilitas skala (Nunnaly dalam Prakos, 1997).

1. Skala Kepemimpinan Transformasional

Skala kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini terdiri

dari pernyataan favorable dan unfavorable yang diberikan kepada

karyawan. Dalam skala ini, peneliti menyediakan lima alternative

jawaban Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Setuju (S), dan

Sangat Setuju (SS). Subjek diminta untuk menjawab setiap pernyataan

di kolom yang telah disediakan dengan memilih salah satu alternative

jawaban sesuai dengan keadaan subjek.

Pada pernyataan favorable, jawaban Sangat Tidak Setuju (STS)

memiliki bobot nilai sebesar 1, Tidak Setuju (TS) memiliki bobot nilai

sebesar 2, Setuju (S) memiliki bobot nilai sebesar 3, dan Sangat Setuju

(SS) memiliki bobot nilai sebesar 4. Dalam pernyataan unfavorable,

jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) memiliki bobot nilai sebesar 4,


40

Tidak Setuju (TS) memiliki bobot nilai sebesar 3, Setuju (S) memiliki

bobot nilai sebesar 2, dan Sangat Setuju (SS) memiliki bobot nilai

sebesar 1.

Tabel 1

Blue Print Skala Kepemimpinan Trasnformasional

No Faktor Favorable Unfavorable Jumlah %

1 Pengaruh

Ideal

15 15 30 25%

2 Motivasi

yang

menginspira

si

15 15 30 25%

3 Rangsangan

Intelektual

15 15 30 25%

4 Pertimbanga

n yang

Diadaptasi

Total

15

60

15

60

30

120

25%

100%

2. Skala Intensi Pensiun Dini

Skala intensi pensiun dini pada penelitian ini menggunakan

skala semantik differensial. Menurut Azwar (2007), skala semantik

differensial umumnya pilihan dibuat dalam jumlah ganjil dengan

pilihan tengah merupakan pilihan netral. Format respon pada skala

intensi pensiun dini diajukan berupa garis kontinum dengan 7 jenjang

yang bersifat bipolar dengan skor skala bekisar 1-7. Dengan jenjang

skor lebih luas, daya diferensiasi item akan semakin tinggi juga dan

meningkatkan reliabilitas skala (Nunnaly dalam Prakos 1997).


41

Subjek diminta untuk menjawab dengan memilih skor skala

bekisar 1 - 7 yang disediakan pada setiap pernyataan yang

dipersepsikan sebagai paling tepat mencerminkan kadar kesesuaian

atau ketidak sesuaian. Skor 1 merupakan skor terendah subjek untuk

keluar dari perusahaan, sedangkan skor 7 merupakan skor tertinggi

yang menyatakan bahwa subjek sangat berniat untuk keluar dari

perusahaan.

Tabel 2

Blue Print Skala Intensi Pensiun Dini

No. Faktor Indikator Jumlah

1. Perilaku Karyawan ingin keluar dari

perusahaan.

2

2. Target Karyawan mendapatkan

kompensasi dan promosi yang

lebih baik di tempat lain.

2

3. Situasi Kenyamanan karyawan pada

pimpinan dan kondisi kerja.

2

4. Waktu Ketidak puasan karyawan terhadap

segala yang telah diberikan

perusahaan selama bekerja.

2

Jumlah 8

F. Validitas dan Reliabilitas

1. Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur mampu

mengukur apa yang ingin diukur (Siregar, 2013). Instrumen yang valid

merupakan instrument yang benar-benar tepat untuk mengukur apa

yang hendak diukur (Janti, 2014). Jenis validitas yang digunakan

dalam penelitian ini adalah validitas isi. Validitas isi berkaitan dengan

kemampuan suatu instrument mengukur isi suatu konsep variabel yang


42

harus diukur (Siregar, 2013). Peniliti melakukan konsultasi dengan

dosen pembimbing untuk menguji validitas isi dalam skala ini. Hal ini

dikarenakan menurut Supraktinya (1998) validitas isi diperoleh dari

analisis yang dilakukan secara mendalam oleh expert judgment dalam

hal ini adalah dosen pembimbing yang memiliki pengetahuan

mengenai aspek yang hendak diukur.

2. Seleksi Aitem

Seleksi aitem dilakukan untuk melihat kemampuan aitem untuk

membedakan aitem yang memiliki skor tnggi dengan aitem yang

memiliki skor rendah (Azwar, 2009). Seleksi aitem dalam penelitian

ini menggunakan indeks daya diskriminasi aitem atau sering disebut

dengan daya beda aitem. Indeks daya diskriminasi aitem menunjukkan

sejauh mana aitem mampu membedakan individu atau kelompok yang

memiliki dan yang tidak memiliki atribut yang diukur (Azwar, 2009).

Seleksi aitem dilakukan melalui try out, dimana hasilnya akan

dihitung dengan melihat nilai korelasi antara distributor aitem dan

distributor skala melalui program SPSS. Pada prosedur seleksi aitem,

aitem yang memiliki koefisien korelasi (rix) antara 0,3 ke atas

dianggap mampu memberikan konstribusi yang baik dan aitem yang

berada dibawah koefisien korelasi (rix) tersebut akan digugurkan

(Azwar, 2007). Namun, apabila aitem yang lolos tidak mencukupi

jumlah yang diinginkan, maka koefisien korelasi (rix) diturunkan

menjadi rix ≥ 0,20 (Azwar, 2007).


43

a. Skala Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan hasil uji coba item skala kepemimpinan

transformasional yang dilakukan terhadap 45 subjek, dari 48

item total awal terdapat 22 item yang sahih. Item yang lolos

seleksi memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,20. Distribusi item

pada skala kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada

tabel 3.

Tabel 3

Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah

Seleksi Item

No. Faktor Favorable Unfavorable Jumlah

1 Pengaruh Ideal 1* , 2* , 3 , 4*

, 5* , 6*

25*, 26*, 27 ,

28 , 29* , 30*

3

2 Motivasi yang

Menginspirasi

7* , 8* , 9 , 10

, 11 , 12

31* , 32* , 33 ,

34 , 35 , 36*

7

3 Rangsangan Intelektual 13 , 14* , 15 ,

16 , 17 , 18*

37 , 38* , 39 ,

40

7

4 Pertimbangan yang

Diadaptasi

19* , 20 , 21 ,

22* , 23* ,

24*

41*, 42* , 43 ,

44 , 45 , 46* ,

47* , 48*

Total

5

22

Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item yang tidak

sahih


44

Pada skala kepemimpinan transformasional dari 48 item yang

diujikan terdapat 22 item yang sahih dan 26 item yang tidak sahih. Item-

item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 14, 18,

19, 22, 23, 24, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 36, 38, 41, 42, 46, 47, dan 48. Item-

item tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≤ 0, 20 yang menyatakan

bahwa item tersebut memiliki daya beda yang rendah (Azwar, 2007).

Item-item yang memiliki daya rendah merupakan item yang kurang baik

dalam pengambilan data, maka item tersebut dinyatakan gugur dan tidak

dimasukkan ke dalam skala penelitian untuk pengambilan data.

Berdasarkan hasil uji coba item skala kepemimpinan

transformasional menunjukkan bahwa jumlah butir item pada setiap aspek

tidak proposional. Menurut Widhiarso (2011), jumlah butir di dalam

komponen mewakili unsur kepentingan ukurnya, maka lebih baik jumlah

butir dalam komponen adalah seimbang. Oleh sebab itu, peneliti

melakukan pengguguran item yang sahih agar seimbang. Berikut adalah

sebaran item setelah dilakukan pengguguran item secara manual oleh

peneliti dalam proses pengambilan data :


45

Tabel 4

Distribusi Item Skala Kepemimpinan Transformasional Setelah

Pengguguran Item

No. Faktor Favorable Unfavorable Jumlah

1. Pengaruh Ideal 3 27, 28 3

2. Motivasi yang

Menginspirasi

9 33, 34 3

3. Rangsangan

Intelektual

15 37, 39 3

4. Pertimbangan yang

Diadaptasi

20, 21 45

Total

3

12

Setelah digugurkan secara manual terdapat 12 item sahih yang

memiliki koefisien korelasi sebesar α = 0,843.

b. Skala Intensi Pensiun Dini

Berdasarkan hasil uji coba item skala intensi

pensiun dini yang dilakukan terhadap 45 subjek, dari 8 item

total awal terdapat 7 item yang sahih. Item yang lolos seleksi

memiliki korelasi item total (rix) ≥ 0,20. Distribusi item pada

skala kepemimpinan intensi pensiun dini dapat dilihat pada

tabel 5.


46

Tabel 5

Distribusi Item Skala Kepemimpinan Intensi Pensiun Dini Setelah

Seleksi Item

No. Faktor Nomor Item Jumlah

1. Perilaku 1 , 2 2

2. Target 3 , 4* 1

3. Situasi 5 , 6 2

4. Waktu 7 , 8

Total

2

7

Keterangan : item yang dicetak tebal dan berbintang (*) adalah item

yang tidak sahih

Pada skala intensi pensiun dini dari 8 item yang diujikan

terdapat 7 item yang sahih dan 1 item yang tidak sahih. Item-

item yang tidak sahih adalah item dengan nomor 4. Item-item

tersebut memiliki korelasi item total (rix) ≤ 0, 20 yang

menyatakan bahwa item tersebut memiliki daya beda yang

rendah (Azwar, 2007). Item-item yang memiliki daya rendah

merupakan item yang kurang baik dalam pengambilan data,

maka item tersebut dinyatakan gugur dan tidak dimasukkan ke

dalam skala penelitian untuk pengambilan data.

Berdasarkan hasil uji coba item skala intensi pensiun dini

menunjukkan bahwa jumlah butir item pada setiap aspek tidak

proposional. Menurut Widhiarso (2011), jumlah butir di dalam

komponen mewakili unsur kepentingan ukurnya, maka lebih


47

baik jumlah butir dalam komponen adalah seimbang. Oleh sebab

itu, peneliti melakukan pengguguran item yang sahih agar

seimbang. Berikut adalah sebaran item setelah dilakukan

pengguguran item secara manual oleh peneliti dalam proses

pengambilan data :

Tabel 6

Distribusi Item Skala Intensi Pensiun Dini Setelah Pengguguran Item

No. Faktor Nomor Aitem Jumlah

1. Perilaku 1 1

2. Target 3 1

3. Situasi 6 1

4. Waktu 8

Total

1

4

3. Reliabilitas

Reliabilitas adalah suatu pengujian yang dilakukan untuk

mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten (Siregar,

2013). Reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan metode Alpha

Cronbach pada SPSS. Metode Alpha Cronbach digunakan untuk

menghitung reliabilitas suatu tes yang mengukur sikap atau perilaku.

Reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx’) yang berada

dalam rentang angka dari 0 sampai 1,00 (Azwar, 2009). Semakin

rendah koefisien reliabilitas mendekati 0 maka semakin rendah


48

reliabilitas, dan semakin tinggi koefisien reliabilitas mendekati 1,00

maka semakin tinggi reliabilitas. Azwar (1999) menambahkan bahwa

nilai koefisien reliabilitas atau Alpha Cronbach rxx= 0,600 - 0,800

dianggap cukup berarti.

Koefisien korelasi skala kepemimpinan transformasional

setelah melakukan uji coba adalah α = 0,608. Setelah dilakukan seleksi

item dengan memilih 12 item yang baik, maka skala kepemimpinan

transformasional memiliki koefisien korelasi sebesar α = 0,843.

Setelah dilakukan uji coba pada skala pensiun dini didapatkan

koefisien korelasi α = 0,775. Setelah dilakukan seleksi item dengan

memilih 4 item yang baik, maka skala intensi pensiun dini memiliki

koefisien korelasi sebesar α = 0,755.

G. Metode Analisis

1. Uji Asumsi

a. Normalitas

Uji normalitas adalah uji yang dilakukan untuk melihat apakah

data penilitian berasal dari populasi berdistribusi normal atau tidak.

Data dengan tingkat signifikan ≥0,05 dapat disimpulkan

berdistribusi normal, dan apabila data dengan tingkat signifikan

≤0,05 disimpulkan berdistribusi tidak normal (Santoso, 2010).

Dalam penelitian ini, uji normalitas dilakukan menggunakan

Kolmogrov-Smirnov.


49

b. Uji Linearitas

Uji lineritas bertujuan untuk mengetahui lineritas hubungan

antara variabel bebas dengan variabel tergantung, apakah kedua

variabel berhubungan secara langsung atau tidak (Puspitasari,

2014). Data dengan tingkat signifikan ≤0,05 dapat disimpulkan

bahwa data bersifat linier.

2. Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan teknik

korelasi Product Moment dari Pearson apabila data yang dihasilkan

berdistribusi normal. Korelasi Product Moment merupakan alat uji

statistik yang digunakan untuk menguji hubungan dua variable

(Puspitasari, 2014). Namun, apabila data tidak berdistribusi normal,

maka uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan Spearman Rho

karena teknik tersebut tidak mengharuskan data berdistribusi normal.


50

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Proses pengambilan data pada penelitian ini dilaksanakan pada

tanggal 15 Maret 2016. Peneliti mengambil data di beberapa kantor

wilayah dan kantor cabang Bank Z cakupan wilayah VIII. Subjek yang

diminta untuk mengisi skala penelitian adalah karyawan tetap Bank Z

wilayah VIII. Jumlah skala yang disebarkan dan yang dikembalikan

kembali sebanyak 80 skala. Subjek hanya diberikan waktu selama 10

menit untuk mengisi seluruh skala penelitian, sesuai dengan prosedur yang

diberikan oleh Bank Z. Hal ini dilakukan agar pelaksanaan pengambilan

data ini tidak menganggu kerja para karyawan. Peneliti memberi petunjuk

pengerjaan skala dan mengawasi para subjek secara langsung saat

pengisian skala.

B. Deskirpsi Subjek

Pada penelitian ini melibatkan 80 subjek yang terdiri dari 27

karyawan perempuan dan 53 karyawan laki-laki. Subjek merupakan

karyawan tetap Bank Z yang berada di kanwil VIII. Berikut adalah

tabel deskripsi subjek berdasarkan jenis kelamin dan lama kerja :


51

Tabel 7

Deskripsi Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Presentase

Laki-laki 53 66,25 %

Perempuan 27 33,75 %

Total 80 100%

Tabel 8

Deskripsi Lama Kerja Selama Bergabung Dengan Bank Z

Masa Kerja Jumlah Presentase

5 tahun – 9 tahun 38 47,50%

10 tahun – 15 tahun 42 52,50%

Total 80 100%

C. Hasil Penelitian

1. Statistik Data Penelitian

Berdasarkan data penelitian yang telah diperoleh, berikut hasil

analisis data dalam bentuk tabel :


52

Tabel 9

Deskripsi Statistik Data Penelitian

Variabel Minimum Maximum Standar

Deviasi

N

Kepemimpinan

Transformasional

20 38 4,469 80

Intensi Pensiun

Dini

8 18 11,90 80

Peneliti melakukan perhitungan lebih lanjut untuk mengatahui

mean empiris dan teoretis kepemimpinan transformasional dan intensi

pensiun dini. berikut hasil analisis data dalam bentuk tabel :

Tabel 10

Analisis Perbandingan Mean

Variabel Mean

Empirik

Mean

Teoretik

Perbandingan

Mean Empirik

dan Mean

Teoretik

Signifikan

Kepemimpinan

Transformasional

30,25 30 30,25>30 0,560

Intensi Pensiun

Dini

11,90 16 11,90<16 0,000

Berdasarkan tabel 10, didapatkan hasil bahwa variabel

kepemimpinan transformasional memiliki mean empirik yang lebih

tinggi dibandingkan dengan mean teoritik. Hal ini menunjukkan bahwa

tingkat kepemimpinan transformasional cenderung tinggi. Pada

variabel intensi pensiun dini menunjukkan bahwa mean teoretik lebih

tinggi dibandingkan dengan mean empirik. Hal ini menunjukkan


53

bahwa tingkat intensi pensiun dini cenderung rendah. Menurut Santoso

(2010) apabila mean empirik > mean teoritik dapat disimpulkan bahwa

tingkat variabel subjek yang diukur tergolong dalam kategori tinggi.

Apabila mean empirik < mean teoritik dapat disimpulkan bahwa

tingkat variabel subjek yang diukur tergolong dalam kategori rendah.

Peneliti melakukan uji One-Sample t Test untuk mengetahui

signifikansi perbedaam antara mean empirik dengan mean teoretik

(Santoso, 2010). Dari hasil uji One-Sample t Test, variabel

kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini memiliki

nilai signifikansi sebesar p=0,00 (p< 0,05). Menurut Santoso (2010),

apabila nilai signifikansi ≤ 0,05 maka mean empirik dan mean teoritik

dari suatu variabel memiliki perbedaan signifikan. Berdasarkan

pernyataan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa variabel

kepemimpinan transformasional dan variabel intensi pensiun dini

memiliki perbedaan mean empirik dan teoretik yang signifikan.


54

2. Uji Asumsi

a. Hasil Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan SPSS for

Windows 16.0 untuk mengetahui apakah sebaran data normal atau

tidak. Data dengan tingkat signifikan ≥0,05 dapat disimpulkan

berdistribusi normal, dan apabila data dengan tingkat signifikan

≤0,05 disimpulkan berdistribusi tidak normal (Santoso, 2010).

Tabel 11

Hasil Uji Normalitas

Variabel Signifikansi Keterangan

Kepemimpinan

Transformasional

0,382 Normal

Intensi Pensiun Dini 0,329 Normal

Berdasarkan tabel 11, menunjukkan bahwa variabel

kepemimpinan transformasional memiliki nilai signifikansi sebesar

p=0,382 yang berarti bahwa variabel kepemimpinan

transformasional memiliki sebaran data yang normal, karena

memiliki p=0,382>0,05. Pada variabel intensi pensiun dini

menunjukkan bahwa variabel intensi pensiun dini memiliki nilai

signifikansi sebesar p=0,329 yang berarti bahwa sebaran data pada

variabel intensi pensiun dini juga normal, karena memiliki

p=0,329>0,05.


55

b. Hasil Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan dengan menggunakan SPSS for

Windows 16.0 untuk mengetahui apakah kedua variabel yang diuji

oleh peneliti memiliki hubungan secara linear. Data dengan tingkat

signifikan ≤0,05 dapat disimpulkan bahwa data bersifat linear

(Puspitasari, 2014).

Tabel 12

Hasil Uji Linearitas

Variabel Signifikansi Keterangan

Kepemimpinan

Transformasional

0,03 Linear

Intensi Pensiun Dini 0,03 Linear

Berdasarkan tabel 12, diketahui bahwa taraf signifikansi

dari variabel kepemimpinan transformasional dan variabel intensi

pensiundini adalah 0,03 (p<0,05), sehingga dapat disimpulkan

bahwa pola distribusi data kedua variabel cenderung linear.

3. Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan

teknik analisis Product Moment Pearson pada SPSS for Windows

16.0, karena berdasarkan hasil uji normalitas yang telah dilakukan

kedua variabel menunjukkan data yang normal.


56

Tabel 13

Hasil Uji Hipotesis

Correlations

VAR00001 VAR00002

VAR00001 Pearson Correlation 1 -.345**

Sig. (1-tailed) .001

N 80 80

VAR00002 Pearson Correlation -.345** 1


N 80 80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Taraf signifikansi pada penelitian ini menggunakan 0,05.

Berdasarkan hasil pada tabel 13, taraf signifikansi sebesar 0,001

(<0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa kedua variabel memiliki

hubungan yang signifikan. Hasil dari uji hipotesis juga mendapat

angka koefisien korelasi sebesar r= -0,345 dengan nilai p= 0,001

(p<0,05). Hal tersebut menunjukkan bahwa ada hubungan negatif

antara variabel kepemimpinan transformasional dengan variabel

intensi pensiun dini. Semakin tinggi variabel kepemimpinan

transformasional maka semakin rendah intensi pensiun dini.


57

D. Pembahasan

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan

antara kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini pada

karyawan di Bank Z wilayah VIII. Berdasarkan hasil uji hipotesis

kepemimpinan transformasional dan intensi pensiun dini yang telah

dilakukan menggunakan Product Moment Pearson diperoleh p= 0,001

dengan nilai koefisien korelasi sebesar r= -0,345. Hal tersebut

menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepemimpinan

transformasional dengan intensi pensiun dini. Semakin tinggi penilaian

subjek terhadap kepemimpinan transformasional pemimpinnya, maka

semakin rendah intensi pensiun dini pada karyawan.

Dalam penelitian Puspitasari (2014) mengenai kepemimpinan

transformasional, diketahui bahwa kepemimpinan transformasional

memiliki hubungan yang signifikan dengan intensi turnover karyawan.

Kepemimpinan yang diberikan seorang pemimpin terhadap karyawan

dapat mempengaruhi kepuasan karyawan terhadap pemimpin. Karyawan

yang kurang puas terhadap pemimpin dapat mempengaruhi keputusan

karyawan untuk keluar dari perusahaan (Mobley, 1996). Puspitasari (2014)

juga mengungkapkan hal yang serupa bahwa pemimpin yang baik adalah

mereka yang selain memiliki kemampuan baik berupa sifat maupun bakat,

juga mampu membaca keadaan pengikut dan lingkungannya. Peran

pemimpin menjadi sangat penting dalam keberhasilan organisasi yang

dipimpinnya dalam hal arahan (direktif), supportif, partisipatif dan


58

orientasi prestasi untuk kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja

bawahannya (Raharjo dan Nafisah, 2006).

Perusahaan perbankan yang ada di Indonesia menghadapi

persaingan yang cukup tajam, ditambah dengan perusahaan perbankan

asing yang semakin banyak (Abidin, 2012). Bass (dalam Yukl, 2005)

menambahkan bahwa kepemimpinan transformasional secara universal

relevan bagi semua jenis situasi. Bass (dalam Luthans, 2006)

mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional membawa

keadaan pada kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan

pembaruan dan perubahan. Kepemimpinan transformasional pada

prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang

bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau

keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan

kinerja (O’Leary, 2001). Hal ini didukung oleh Rafferty dan Griffin (2004)

yang menjelaskan bahwa para pemimpin transformasional memotivasi

para karyawan untuk mencapai kinerja di luar harapan dengan

mentransformasikan sikap, kepercayaan, dan nilai-nilai parakaryawan agar

memperoleh kepatuhan.

Kepemimpinan transformasional juga memiliki dampak yang

sangat kuat pada kelompok dan mereka mampu memanfaatkan

kemampuan mereka yang luar biasa untuk meningkatkan motivasi dan

komitemen para pengikut (Baron dan Byrne, 2005). Menurut Bass (dalam

Luthans, 2006) seorang pemimpin transformasional mengubah dan


59

memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari

pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk mementingkan

kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi,

dan mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Proses ini

menuntut para pemimpin untuk menciptakan visi, misi dan tujuan antara

karyawan, memberikan keyakinan dan arah tentang masa depan

organisasi.

Menurut Luthans (2006), kepemimpinan transformasional yang

didasari pada pergeseran nilai, kepercayaan pemimpin serta kebutuhan

para pengikutnya atau dengan kata lain kepemimpinan transformasional

ini berpusat pada asumsi bahwa para pemimpin dapat mengubah

keyakinan, asumsi, dan perilaku karyawan dengan menarik pentingnya

kolektif. Para bawahan atau anggota organisasi yang memiliki konsepsi

positif itu akan mampu mengatasi permasalahan dengan mempergunakan

potensinya masing-masing tanpa merasa ditekan atau tertekan sehingga

dengan kesadaran sendiri membangun komitmen yang tinggi terhadap

pencapaian tujuan organisasi (Palgunanto et al, 2010). Hal yang serupa

juga diungkapkan oleh Riggio (2009) bahwa kondisi kerja yang baik akan

memberikan pengaruh positif terhadap karyawan agar karyawan dapat

lebih termotivasi dan bekerja dengan stabil. Dengan pemimpin mampu

mengubah nilai atau konsep serta memberikan pengaruh positif pada

karyawan, dapat mengubah pandangan karyawan untuk pensiun dini

sehingga dapat mengurangi intensi pensiun dini.


60

Penilaian subjek berdasarkan kepemimpinan transfomasional

pemimpin dalam penelitian ini tergolong tinggi namun tidak signifikan

yang ditunjukkan oleh hasil uji t bahwa mean empirik kepemimpinan

transformasional lebih tinggi daripada mean teoretiknya yaitu sebesar

30,25>30 dengan signifikansi sebesar p= 0,560 (p<0,05). Hal ini

diungkapkan oleh JS selaku kepala cabang Bank Z wilayah VIII bahwa

hubungan antara atasan dan bawahan tidak hanya terjalin pada saat di

kantor saja, tetapi di luar kantor pun atasan sering bertemu untuk

berkumpul melepas penat bersama bawahan. Tekanan kerja tidak hanya

dirasakan oleh bawahan aja, tetapi atasan pun juga merasakan sehingga

kami adalah tim yang saling mendukung satu sama lain dalam urusan

pekerjaan. Setengah jam sebelum bekerja, kami rutin melakukan briefing

untuk memberikan pengarahan tugas dan kerja pada hari itu. Setelah jam

bekerja selesai pun, kami juga melakukan briefing untuk mengevaluasi

praktek kerja hari itu agar kendala dan kesalahan yang dilakukan tidak

terulang dan dapat segera diselsaikan (Komunikasi Pribadi, 23 Maret

2016).

Pada intensi pensiun dini pada subjek dalam penelitian ini

tergolong rendah yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh hasil uji t

bahwa mean teoretik lebih tinggi daripada mean empirik yaitu sebesar

11,90<16 dengan signifikansi sebesar p= 0,000 (p<0,05). Intensi penisun

dini pada Bank Z wilayah VIII rendah dikarenakan seluruh subjek dalam

penelitian ini ditetapkan oleh perusahaan, sehingga peneliti tidak bisa


61

memastikan banyaknya subjek yang mengikuti program pensiun sukarela

dan subjek yang tidak mengikuti program pensiun sukarela serta lama

subjek bekerja di Bank Z wilayah VIII . Berdasarkan wawancara dengan

JS selaku kepala cabang Bank Z wilayah VIII bahwa perusahaan sulit

mengkoordinir karyawan yang sepenuhnya mengikuti program pensiun

dini karena mengingat proses pengambilan data dilakukan pada hari kerja

dan jam operasional kantor. Beberapa karyawan harus bekerja diluar

kantor dan sebagainya. Oleh sebab itu, perusahaan membantu semaksimal

mungkin dengan menggabungkan karyawan yang memiliki kinerja rendah

atau menurun berdasarkan Form Appraisal karena berdasarkan observasi

perusahaan karyawan yang memiliki kinerja menurun biasanya salah satu

tanda bahwa karyawan tersebut akan resign atau pensiun dini.


62

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil uji hipotesis menggunakan teknik analisis

Product Moment Pearson, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan

negatif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional (r= =0,345,

p=0,001). Artinya, semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang

dipersepsi oleh karyawan, maka semakin rendah intensi pensiun dini pada

karyawan Bank Z wilayah VIII.

B. Saran Penelitian

1. Bagi Subjek

Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa terdapat hubungan

negatif antara kepemimpinan transformasional. Artinya, semakin

tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin rendah intensi

pensiun dini. Hal ini perlu disadari subjek bahwa peran pemimpin

berhubungan dengan intensi pensiun dini. Subjek diharapkan mampu

terbuka atas segala keinginan dan keutuhan subjek dalam bekerja

terlebih lagi kepada subjek yang berintensi untuk pensiun dini.


63

2. Bagi Pimpinan

Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa ada hubungan

negatif antara kepemimpinan transformasional yang artinya semakin

tinggi kepemimpinan transformasional, maka semakin rendah intensi

pensiun dini. Hal ini perlu disadari pemipin bahwa peran pemimpin

berhubungan dengan intensi pensiun dini karyawan Bank Z wilayah

VIII. Pemimpin dapat meningkatkan kualitas hubungan dengan

karyawan, menjalin kerja sama yang baik, melibatkan kebutuhan dan

keinginan karyawan dalam membuat kebijakan, mendengarkan

karyawan, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, dan

memotivasi karyawan dalam pencapaian target. Hal ini dilakukan agar

karyawan mendapatkan kepuasan dalam bekerja dengan pemimpin

sehingga karyawan dapat bekerja dengan baik dan mencapai target

yang diharapkan oleh perusahaan.

3. Bagi Penelitian Selanjutnya

Dalam penelitian ini, peneliti memiliki empat keterbatasan.

Keterbatasan pertama, peneliti hanya memiliki waktu 10 menit untuk

mengambil data sehingga dikhawatirkan subjek tidak optimal dalam

mengisi kuisioner. Saran bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat

meminta kepada pihak perusahaan untuk memberikan waktu yang

lebih luang pada saat pengambilan data.


64

Keterbatasan kedua yaitu peneliti menyadari bahwa item pada

skala intensi pensiun dini kurang mengukur secara langsung intensi

pensiun dini kepada karyawan. Hal ini disadari peneliti sebagai

keterbatasan pada penelitian ini karena dikhawatirkan item-item

tersebut kurang mampu mewakili indikator pada variabel penelitian.

Saran bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat memperbaiki item

intensi pensiun dini untuk pengambilan data selanjutnya.

Keterbatasan ketiga yaitu peniliti tidak menjelaskan secara spesifik

siapa pemimpin yang dimaksud pada penelitian ini kepada subjek. Hal

ini disadari oleh peneliti sebagai keterbatasan dalam penelitian ini

karena mengingat banyaknya pemimpin bagian pada perusahaan,

sehingga subjek tidak fokus kepada satu pemimpin. Saran bagi

penelitian selanjutnya, diharapkan dapat menjelaskan secara spesifik

kepada subjek siapa pemimpin yang dimaksud.

Keterbatasan keempat yaitu pembahasan mengenai pada teori

intensi pensiun dini terutama faktor intensi pensiun dini sebagai

keterbatasan dalam penelitian ini. Saran bagi peneliti selanjutnya yang

ingin meneliti mengenai intensi pensiun dini, akan lebih baik apabila

menggabungkan faktor intensi dengan faktor pensiun dini sebagai

faktor intensi pensiun dini dalam penelitian selanjutnya.


65

DAFTAR PUSTAKA

Abidin, A. 2012. Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Kompetensi

Karyawan Dalam Menunjang Produktivitas Kerja Pada Pt. Bank Rakyat

Indonesia (Persero) Cabang Kemayoran Jakarta. Universitas Pendidikan

Indonesia.

Achmat, Z. (2010). Theory of Planned Behaviour Masihkan Relevan?. Tersedia di

(http://zakarija.staff.umm.ac.id). Diunduh padatanggal 15 September

2015.

Ajzen, I. 1988. Attitudes, Personality, and Behavior. Milton-Keynes, England:

Open University Press & Chicago, IL: Dorsey Press.

Ajzen. I. 2005. Attitudes, Personality, and Behavior.Second Edition. New York:

Open University Press.

Azwar, S. 1999. Penyusunan Skala Psikologis. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Azwar, S. 2007. Penyusunan Skala Psikologi. Edisi 2. Yogyakarta: Pustaka

Belajar.

Azwar, S. 2009. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Barata, D. D. 2007. Pengaruh Penggunaan Strategi Brand Extension pada Intensi

Membeli Konsumen. Jurnal Manajemen Vol. 2 No. 1 Januari 2007.

Bass, M. B dan Riggio, E. R. 2006. Transformational Leadership. Second

Edition. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Dessler, G.2003. Human Resource Management Tenth Edition. New Jersey:

Prentice Hall.


http://zakarija.staff.umm.ac.id/

66

Dharma, K. K. 2011. Metodologi Penelitian Keperawatan: Panduan

Melaksanakan dan Menerapkan Hasil Penelitian. Jakarta: Trans

Infomedia.

Dubrin, A. J. 2001. Leadership: Research Findings, Practices, and Skills. Third

Edition. Boston: Houghton Mifflin Company.

Dwinanda, D. 2008. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Pensiun Dini

pada Level Manager. Universitas Indonesia.

Fishbein dan Ajzen, 1975.Belief, Attitude, Intension and Behavior: An

Introduction to Theory and Research. California: Addison_Wesley

Publishing Company.

Hamdani, W dan Handoyo, S. 2012. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan

Transformasional dengan Stres Kerja Karyawan PDAM Surya Sembada

Kota Surabaya. Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya. Jurnal

Psikologi Industri dan Organiasasi, volume 1, No. 2, Juni 2012.

Haryani, P. Y. 2013. Korelasi antara Pengembangan Karir dengan Motivasi

Kerja dan Keinginan untuk Pensiun Dini. Jurnal Buletin Studi

Ekonomi. Vol. 18 N0. 2.

Hom, P.W., & Griffeth, R.W. 1995. Employee Turnver. Cincinnati, OH: South-

Western College Pub.

Ismail, V. Y., & Zain, E. 2008. Peranan Sikap, Norma Subjektif, dan Perceived

Behavioral Control terhadap Intensi Pelajar SLTA untuk Memilih Fakultas

Ekonomi. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Volume 5 Nomor 3, Desember 08.


67

Janti, S. 2014. Analisis Validitas dan Reliabilitas dengan Skala Likert Terhadap

Pengembangan SI/TI dalam Penentuan Pengambilan Keputusan Penerapan

Strategic Planning pada Industri Garmen. Prosiding Seminar Nasional

Aplikasi Sains & Teknologi (SNAST) 2014. Yogyakarta, 15 November

2014.

Kurniawati, D. 2012. Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional

Transaksional dan Laissez-Faire dengan Turnover Intention (Studi Kasus

pada Perusahaan Pembiayaan PT. XYZ).

Kusumawati, H. Pemutusan Hubungan Kerja: Tinjauan Terhadap Perilaku

Turnover Karywan dan Pensiun Dini di Indonesia. Dosen STIE

YKPN Yogyakarta.

Luthans, F. 2002. Organizational Behavior. 7th ed. McGraw-Hill, New York.

Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Penerbit

ANDI.Yogyakarta.

Malayu, S.P. H. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Jakarta:

Bumi Aksara.

Margono, G. 2013. The Development of Instrument for Measuring Attitudes

toward Statistic Using Semantic Differential Scale. International Seminar

on Quality and Affordable Education.

Mobley, W. H. 1996. Pergantian Karyawan: Sebab Akibat dan Pengendaliannya.

Terjemahan Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.

Mranani, Mudji. 2008. Studi Empiris Kepuasan Kerja, Job Insecurity, Komitmen

Organisasi, dan Keinginan Berpindah Akuntan Publik di Semarang.

Jurnal Bisnis dan Ekonomi. Vol.6, Edisi 1.Halaman 51-65.

Nazir, M. 2005. Metodologi Penelitian. Bogor: Ghalia Indonesia.


68

Northouse, P.G. 2003. Leadership Theory and Practice, Third Edition. New

Delhi: Response Book.

Northouse P.G. 2013. Kepemimpinan Teori dan Praktik. Edisi Keenam. Jakarta:

PT. Indeks.

O’Leary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Edisi Pertama. Yogyakarta : Andi.

Olivia, D.O. 2014. Kepribadian Hardiness dengan Prestasi Kerja pada Karyawan

Bank. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan, Vol. 02, No. 01, Januari 2014.

Palgunanto, Y., Suparno&Dwityanto, A. 2010. Kinerja Karyawan Ditinjau dari

Gaya Kepemimpinan Transformasional. Indigenous. Jurnal Ilmiah

Berkala Psikologi Vol. 12, No. 1, Mei 2010: 66-73.

Paputungan, F. R. 2013. Motivasi Jenjang Karir dan Disiplin Kerja Pengaruhnya

Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank Sulut Cabang Calaca.

Univeristas Sam Ratulangi Manado.

Prakosa, H. 1997. Penyusunan Skala Psikologi: Anchor dan Jenjang Skala Model

Summated Rating. Indonesian Psychological Journal 13 (49), 66-71.

Pratiwi, R. 2013. Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasional

Terhadap Program Pensiun Dini Pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

Divisi Regional VII KTI. Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Hasanuddin.

Puspitasari, M. D. 2014. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional

dengan Intensi Turnover Karyawan Di Perusahaan Daerah Air Minum

Kabupaten Boyolali. Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah

Surakarta.


69

Rafferty dan Griffin. 2004. Enabled Sustainable Competitive Advantage in

Financial Services, Retailing and Manufacturing. Journal of Strategic

Information Systems. 13: 29-59.

Raharjo, S. T & Nafisah, D. 2006. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan

(Studi Empiris Pada Departemen Agama Kabupaten Kendal dan

Departemen Agama Kota Semarang). Jurnal Studi Manajemen &

Organisasi.Volume 3, Nomer 2.Halaman 69.

Reza, M. 2010. Mengatasi Bornout Teller Bank dengan Rekayasa Ergonomi.

Psikologi Fakultas Ilmu Pendidikan. Universitas Negeri Padang.

Riggio, R. E. 2009. Introduction to industrial / organizational psychology (5th

Ed). New Jersey: Prentice Hall.

Robbins, P.S. 2001. Perilaku Organisasi Jilid 1 (AlihBahasa Tim Indeks).

Jakarta: PT. Indeks.

Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi kesepuluh (Terjemahan). Jakarta :

PT Indeks.

Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi Jilid 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok

Gramedia.

Robbins, S. P. dan Timothy A. J. 2008. Perilaku Organisasi Edisi ke-

12. Jakarta: Salemba Empat.

Rokhman, W. dan Harsono. 2002. Peningkatan Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kepemimpinan Transaksional Pada

Komitmen Organisasi dan Kepuasan Bawahan. Journal Empirika Volume

11, Nomor 1, Juni 2002.


70

Rozani, N. 2003. Teknik Sampling. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas

Sumatra Utara.

Thamrin, M., Desi, N., dan Panjaitan, F.A.B. 2014. Analisis Faktor-Faktor Yang

Mempengaruhi Produktivitas Kerja Karyawan Pemanen. Oktober 2014

Volume 19 No.1.

Santoso, A. 2010. Statistik untuk Psikologi: Dari Blog menjadi Buku. Yogyakarta:

USD.

Sappaile, Baso Intang. 2007. Pembobotan Butir Pernyataan Dalam Bentuk Skala

Likert dengan Pendekatakan Distribusi Z. Jurnal Pendidikan dan

Kebudayaan Tahun ke-13, No. 064, Januari 2007.

Schultz, D. dan Schultz, S. E. 2002. Psychology and Work Today. New Jersey:

Prentice Hall.

Setiawan, D. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan

Transaksional Terhadap Kepuasan Kerjadan Kinerja Karyawan di PT.

Tohindo Multi Craft Industies Krian.

Setiowati, R. 2013. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan

Pensiun Dini (StudiKasus di Kantor Pusat PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Bandung Tahun 2012 dan 2013). Prodi Pascasarjana

Corporate Development, Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Universitas

Telkom.

Siregar, S. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif: Dilengkapi Perbandingan

Perhitungan Manual dan SPSS Edisi Pertama. Jakarta: Kencana

Prenadamedia Gorup.

Supratiknya, A. 1998. Psikometri. Yogyakarta: Pusat Penerbitan dan

Pengembangan Sumber Belajar Fakultas Psikologi Universitas Sanat

Dharma.


71

Swandari, F. 2003. Menjadi Perusahaan yang Survive Dengan

TransformasionalLeadership. Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi.

Vol.1 No.2. Halaman 93-102.

Triana, D. D. 2006. Skala Pengukuran sabagai Alat Evaluasi dalam Menilai Tari

Karya Mahasiswa. Harmonia Jurnal Pengetahuan dan Pemikiran Seni.

Vol. VII No.2/Mei-Agustus 2006.

Utomo, W.K. 2002. Kepemimpinan dan Pengaruhnya Terhadap Perilaku

Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional

(Penelitian Empiris Pada Kabupaten Kebumen). Jurnal Riset Ekonomi

dan Manajemen, 2, 2 : 34-52.

Widhiarso, W. 2011. Tahap Penyusunan Skala yang Sering Diabaikan: Jumlah

Butir di Dalam Skala dan Proporsi Jumlah Butir dalam Komponen.

Tersedia di (widhiarso.staff.ugm.ac.id). Diunduh pada tanggal 24 Februari

2016.

Wijaya, M , M.Pd.,M.M. 2005. Kepemimpinan Transformasional Di Sekolah

dalam Meningkatkan Outcomes Peserta Didik. Jurnal Pendidikan Penabur

- No.05/ Th.IV.

Wulandari, T. R., dan Sriathi, A. A. A. 2014. Pengaruh Kompetensi Persepsi

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.Bank BPD Bali

Cabang Utama Denpasar. Fakultas Ekonomi Universitas Udayana.

Yukl, Gary. 2006. Leadership in organizational. Fifth Edition. New Jersey:

Prentice Hall. Upper Saddle River, 07458.

Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organiasasi. Jakarta: PT Indeks.

Yukl, Gary. 1989. Leadership in Organizations, Alih bahasa Jusuf Udaya,

“Kepemimpinan Dalam Organisasi”. Jakarta: Prenhalindo.


72

LAMPIRAN


73

Lampiran 1: Skala Uji Coba

SKALA PENELITIAN


YOGYAKARTA

Nama/Inisial :


74

Usia :

Jenis Kelamin :

Jabatan :

Lama Kerja :

Dengan hormat,

Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan sarjana di

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, saya bermaksud

mengadakan penelitian di Bank ini. Untuk itu, saya membutuhkan sejumlah data

yang akan dapat saya peroleh dengan adanya kerjasama dari Anda dalam mengisi

kuesioner ini.

Kuesioner ini terdiri dari dua bagian yaitu Skala A dan Skala B yang masing-

masing berisi pernyataan-pernyataan yang menggambarkan keadaan diri

seseorang. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang salah. Hal yang

saya harap dan butuhkan adalah kejujuran dan jawaban yang paling mendekati

keadaan Anda yang sesungguhnya. Oleh karena itu, saya selaku peneliti

mengharapkan Anda bersedia memberikan jawaban Anda sendiri sejujurnya tanpa

mendiskusikannya dengan orang lain. Semua jawaban akan dijaga kerahasiaanya,

hanya digunakan untuk keperluan penelitian saja dan tidak akan mempengaruhi

penilaian atas kinerja Anda. Sebelum mengembalikan kuesioner ini, mohon

periksa jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewat.


75

Bantuan Anda dalam menjawab penelitan ini merupakan bantuan yang sangat

besar dan berarti dalam keberhasilan penelitian ini. Atas kerjasama Anda, saya

ucapkan terima kasih.

Yogyakarta

Hormat saya,

Peneliti

Fitri Noor Syamsiah

PETUNJUK PENGERJAAN

Anda diharapkan menjawab setiap pernyataan dalam skala ini sesuai dengan

keadaan, perasaan dan pikiran Anda yang sebenarnya dengan cara memilih:

SS : Bila Anda merasa sangat setuju dengan pernyataan tersebut

S : Bila Anda merasa setuju dengan pernyataan tersebut

TS : Bila Anda merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut

STS : Bila Anda merasa sangat tidak setuju dengan pernyataan tersebut

Berikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang Anda anggap paling sesuai

dengan diri Anda.

Contoh pengisian skala:

No. Pernyataan STS TS S SS

1. Pimpinan selalu memberi

solusi pada permasalahan

pekerjaan.

X

NB:

Jika Anda ingin memperbaiki jawaban, Anda cukup membuat tanda sama dengan

(=) ditengah – tengah tanda silang.


76




pekerjaan.

X X

SKALA A

No. PERNYATAAN STS TS S SS

1. Pimpinan saya selalu bekerja

sesuai dengan SOP perusahaan.

STS TS S SS

2. Pimpinan mampu

menyelesaikan masalah.

STS TS S SS

3. Pimpinan menggunakan kata

yang mudah saya pahami dalam

menyampaikan visi dan misi

perusahaan.

STS TS S SS

4. Pimpinan menyampaikan tujuan

perusahaan yang harus dicapai

dengan antusias.

STS TS S SS

5. Saya selalu kagum dengan

pimpinan saya.

STS TS S SS

6. Saya merasa bahwa pimpinan

saya mampu diandalkan dalam

segala situasi kerja.

STS TS S SS


77

7. Saya selalu diingatkan mengenai

tujuan perusahaan saat briefing

oleh pimpinan.

STS TS S SS

8. Pemimpin terlihat percaya diri

bahwa tujuan perusahaan akan

mampu dicapai secara bersama-

sama.

STS TS S SS

9. Pimpinan mampu membuat saya

percaya bahwa saya mampu

menyelesaikan pekerjaan lebih

dari target yang seharusnya.

STS TS S SS

10. Pimpinan membuka pikiran saya

bahwa saya memiliki

kemampuan yang lebih besar

dari yang saya tahu.

STS TS S SS

11. Pimpinan sering mempengaruhi

saya agar optimis dalam

menghadapi masalah pekerjaan.

STS TS S SS

12. Dalam proses saya bekerja,

pimpinan selalu menunjukkan

dukungan.

STS TS S SS

13. Saya seringkali diminta untuk

memberikan ide-ide baru oleh

pimpinan.

STS TS S SS

14. Pimpinan seringkali memberi

saran mengenai cara baru dalam

mencapai target.

STS TS S SS


78

15. Dalam menghadapi masalah,

pimpinan selalu mengajak saya

dan karyawan lainnya untuk

berdiskusi memecahkan

masalah.

STS TS S SS

16. Saya sering berdiskusi dengan

pimpinan di luar pekerjaan.

STS TS S SS

17. Pimpinan selalu memberikan

kesempatan untuk saya

menyelesaikan masalah dengan

cara sendiri.

STS TS S SS

18. Pimpinan saya selalu belajar

dari masalah-masalah yang

pernah dihadapi sehingga tidak

terulang lagi.

STS TS S SS

19. Keluhan saya mengenai

pekerjaan selalu diterima oleh

pimpinan.

STS TS S SS

20. Pimpinan saya selalu

meluangkan waktunya untuk

mendengarkan cerita saya.

STS TS S SS

21. Saya selalu diberikan

kesempatan untuk memberikan

ide pada saat rapat.

STS TS S SS

22. Pimpinan saya selalu merespon

dengan cepat email atau sms

dari saya.

STS TS S SS


79

23. Saya selalu mendapatkan solusi

dari pimpinan ketika menemui

hambatan kerja.

STS TS S SS

24. Saya selalu dibimbing oleh

pimpinan apabila saya

melakukan kesalahan dalam

bekerja.

STS TS S SS

25. Dalam bekerja pimpinan sering

memanfaatkan jabatan untuk

kepentingan pribadinya.

STS TS S SS

26. Pimpinan selalu datang ketika

masalah telah terselesaikan.

STS TS S SS

27. Dalam menjelaskan visi dan

misi perusahaan pimpinan

seringkali tidak langsung pada

intinya.

STS TS S SS

28. Pimpinan sering menciptakan

suasana yang membosankan

ketika menyampaikan tujuan

perusahaan.

STS TS S SS

29. Pimpinan saya seringkali

membuat saya ragu pada

caranya memimpin.

STS TS S SS

30. Pimpinan sering melimpahkan

sepenuhnya pekerjaan yang

bermasalah kepada saya.

STS TS S SS

31. Pimpinan tidak pernah menegur

karyawan yang mengabaikan

tujuan perusahaan.

STS TS S SS


80

32. Pimpinan kurang antusias dalam

usahanya mencapai tujuan

perusahaan.

STS TS S SS

33. Pimpinan menyadarkan saya

bahwa saya memiliki

kemampuan kerja yang biasa-

biasa saja.

STS TS S SS

34. Pimpinan seringkali meragukan

kemampuan saya dalam

menyelesaikan pekerjaan.

STS TS S SS

35. Pimpinan sering tidak peduli

pada masalah yang saya hadapi

pada pekerjaan saya.

STS TS S SS

36. Pimpinan hanya peduli pada

hasil akhir dari pekerjaan saya.

STS TS S SS

37. Pimpinan saya hanya bekerja

dengan menggunakan ide-

idenya sendiri.

STS TS S SS

38. Pimpinan membiarkan saya

apabila saya selalu bekerja

dengan cara yang sama.

STS TS S SS

39. Pimpinan mengambil keputusan

sepihak dalam memutuskan

penyelesaian masalah.

STS TS S SS

40. Komunikasi saya dengan

pimpinan dilakukan hanya

STS TS S SS


81

secara formal.

41. Menurut pimpinan, cara yang

sudah biasa digunakan dalam

mencapai target lebih efisien

dari pada cara yang baru.

STS TS S SS

42. Pimpinan banyak melakukan

kekeliruan dalam bekerja.

STS TS S SS

43. Kebutuhan saya sebagai

karyawan dalam bekerja sering

diabaikan oleh pimpinan.

STS TS S SS

44. Pimpinan saya memiliki jadwal

yang padat, sehingga sulit untuk

diajak berdiskusi.

STS TS S SS

45. Pimpinan saya tidak pernah

fokus saat saya megutarakan

suatu ide.

STS TS S SS

46. Pimpinan sering menunda untuk

menanggapi masalah yang

urgent.

STS TS S SS

47. Pimpinan sulit ditemui atau

dihubungi ketika saya

mengalami kesulitan dalam

bekerja.

STS TS S SS

48. Pimpinan sering menghindar

apabila saya mengalami masalah

pada pekerjaan.

STS TS S SS


82

PERIKSA KEMBALI JAWABAN ANDA, JANGAN SAMPAI ADA YANG

TERLEWATI

SKALA B

PETUNJUK PENGERJAAN

Silahkan memilih angka dengan cara melingkari angka yang paling sesuai dengan

diri Anda pada setiap pernyataan. Semakin menuju angka 1 maka pernyataan

tersebut semakin jauh dari apa yang Anda alami, dan semakin menuju angka 4

maka pernyataan tersebut semakin mendekati dari apa yang Anda alami.

Contoh :

1. Saya merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini.

1

Saya tidak

puas

dengan

tunjangan

yang

diberikan

oleh

perusahaan

ini.

2 3 4 5 6 7

Saya

merasa

puas

dengan

tunjangan

yang

diberikan

oleh

perusahaan

ini.

Jawaban di angka 7 menunjukkan bahwa Anda sangat puas dengan tunjangan

yang diberikan oleh perusahaan.


83

Jawaban di angka 1 menunjukkan bahwa Anda sangat tidak puas dengan

tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.

1.

1

Saya tidak

berniat

untuk

keluar dari

perusahaan

ini.

2 3 4 5 6 7

Saya

berniat

untuk

keluar dari

perusahaan

ini.

2.

1

Saya tidak

berusaha

agar bisa

keluar dari

perusahaan

ini.

2 3 4 5 6 7

Saya

berusaha

agar bisa

keluar dari

perusahaan

ini.

3.

1

Upah yang

saya terima

dari

2 3 4 5 6 7

Upah yang

saya terima

dari


84

perusahaan

ini sesuai

dengan

yang saya

harapkan.

perusahaan

ini jauh

dari yang

saya

harapkan.

4.

1

Saya tidak

mendapatkan

posisi yang

lebih baik di

perusahaan

lain.

2 3 4 5 6 7

Saya

mendapatkan

posisi yang

lebih baik di

perusahaan

lain.

5.

1

Kondisi

kerja di

perusahaan

ini

membuat

saya

nyaman

dalam

bekerja.

2 3 4 5 6 7

Kondisi

kerja di

perusahaan

ini

membuat

saya tidak

nyaman

dalam

bekerja.

6.


85

1

Saya

merasa

nyaman

dengan

sikap

pimpinan

kepada

saya.

2 3 4 5 6 7

Saya

merasa

tidak

nyaman

dengan

sikap

pimpinan

kepada

saya.

7.

1

Fasilitas

yang

diberikan

perusahaan

mendukung

saya dalam

bekerja.

2 3 4 5 6 7

Fasilitas

yang

diberikan

perusahaan

ini tidak

mendukung

saya dalam

bekerja.

8.

1

Saya

merasa

puas

terhadap

sarana

kesehatan

yang saya

dapatkan

dari

perusahaan

ini.

2 3 4 5 6 7

Saya tidak

puas

terhadap

sarana

kesehatan

yang saya

dapatkan

dari

perusahaan

ini.


86


TERLEWATI

Lampiran 2 : Reliabilitas Skala Uji Coba


Reliabilitas Awal

Scale: Skala KT

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 45 100.0

Excludeda 0 .0

Total 45 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

VAR00001 103.07 49.564 .050 .609

VAR00002 103.33 50.045 -.009 .612

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.608 48


87

VAR00003 103.87 47.936 .158 .601

VAR00004 104.13 51.118 -.139 .626

VAR00005 103.91 47.128 .349 .589

VAR00006 103.56 49.798 -.012 .616

VAR00007 103.96 49.816 .013 .611

VAR00008 103.87 51.073 -.153 .621

VAR00009 104.02 47.431 .290 .592

VAR00010 104.11 48.965 .106 .605

VAR00011 103.87 47.982 .190 .599

VAR00012 103.29 47.892 .246 .596

VAR00013 103.80 48.164 .185 .600

VAR00014 104.27 48.564 .136 .603

VAR00015 103.73 47.745 .239 .596

VAR00016 104.09 47.628 .222 .596

VAR00017 103.42 49.249 .088 .606

VAR00018 103.44 49.843 -.012 .615

VAR00019 103.31 48.492 .207 .599

VAR00020 104.16 46.634 .372 .585

VAR00021 103.73 46.427 .310 .587

VAR00022 103.89 51.101 -.133 .632

VAR00023 103.78 47.222 .212 .596

VAR00024 104.33 49.136 .052 .611

VAR00025 103.80 48.391 .099 .607

VAR00026 103.36 48.325 .199 .599

VAR00027 103.93 45.882 .328 .585

VAR00028 104.24 48.462 .100 .607

VAR00029 103.82 47.286 .273 .592

VAR00030 103.62 50.195 -.045 .617

VAR00031 103.91 49.492 .084 .606

VAR00032 103.91 50.356 -.062 .618

VAR00033 103.40 47.245 .403 .588

VAR00034 103.40 45.973 .544 .577

VAR00035 104.13 47.027 .334 .589

VAR00036 104.67 48.318 .197 .599

VAR00037 103.91 46.037 .308 .586

VAR00038 104.00 51.091 -.169 .620

VAR00039 104.18 45.422 .369 .580

VAR00040 104.00 49.000 .094 .606

VAR00041 103.93 48.518 .225 .599

VAR00042 103.44 50.298 -.060 .620


88

VAR00043 104.04 48.134 .214 .598

VAR00044 103.80 47.709 .238 .595

VAR00045 103.62 47.831 .254 .595

VAR00046 103.56 50.207 -.049 .618

VAR00047 103.89 49.965 -.017 .614

VAR00048 103.53 49.573 .015 .613

Reliabilitas Akhir

Scale: Skala KT


N %


Excludeda 0 .0

Total 45 100.0


procedure.



.843 12


Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

VAR00003 23.91 22.856 .314 .847

VAR00009 24.07 22.473 .509 .832


89

VAR00015 23.78 21.449 .673 .820

VAR00020 24.20 23.300 .340 .842

VAR00021 23.78 21.495 .523 .830

VAR00027 23.98 21.386 .486 .834

VAR00028 24.29 21.983 .420 .839

VAR00033 23.44 23.025 .527 .832

VAR00034 23.44 22.389 .607 .827

VAR00037 23.96 19.725 .721 .812

VAR00039 24.22 20.722 .579 .826

VAR00045 23.67 22.500 .529 .831

2. Intensi Pensiun Dini

Reliabilitas Awal

Scale: Skala Intensi Pensiun Dini


N %


Excludeda 0 .0

Total 45 100.0


procedure.


Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

IPD1 21.76 22.143 .829 .681

IPD2 23.33 26.273 .578 .736



.775 8


90

IPD3 24.84 26.543 .413 .762

IPD4 24.78 30.449 .187 .791

IPD5 24.51 27.483 .410 .761

IPD6 22.91 23.265 .595 .728

IPD7 24.84 28.271 .340 .772

IPD8 24.51 27.119 .470 .752

Reliabilitas Akhir



.755 4


N %


Excludeda 0 .0

Total 45 100.0


procedure.



91

Lampiran 3 : Skala Penelitian

SKALA PENELITIAN

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

IPD1 9.80 7.982 .704 .610

IPD3 12.89 9.328 .472 .740

IPD6 10.96 7.907 .573 .690

IPD8 12.56 10.116 .482 .734


92


YOGYAKARTA

Nama/Inisial :

Usia :

Jenis Kelamin :

Jabatan :

Lama Kerja :

Dengan hormat,

Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan sarjana di

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, saya bermaksud

mengadakan penelitian di Bank ini. Untuk itu, saya membutuhkan sejumlah data


93

yang akan dapat saya peroleh dengan adanya kerjasama dari Anda dalam mengisi

kuesioner ini.

Kuesioner ini terdiri dari dua bagian yaitu Skala A dan Skala B yang masing-

masing berisi pernyataan-pernyataan yang menggambarkan keadaan diri

seseorang. Dalam pengisian kuesioner ini tidak ada jawaban yang salah. Hal yang

saya harap dan butuhkan adalah kejujuran dan jawaban yang paling mendekati

keadaan Anda yang sesungguhnya. Oleh karena itu, saya selaku peneliti

mengharapkan Anda bersedia memberikan jawaban Anda sendiri sejujurnya tanpa

mendiskusikannya dengan orang lain. Semua jawaban akan dijaga kerahasiaanya,

hanya digunakan untuk keperluan penelitian saja dan tidak akan mempengaruhi

penilaian atas kinerja Anda. Sebelum mengembalikan kuesioner ini, mohon

periksa jawaban Anda, jangan sampai ada yang terlewat.

Bantuan Anda dalam menjawab penelitan ini merupakan bantuan yang sangat

besar dan berarti dalam keberhasilan penelitian ini. Atas kerjasama Anda, saya

ucapkan terima kasih.

Yogyakarta

Hormat saya,

Peneliti

Fitri Noor Syamsiah

PETUNJUK PENGERJAAN

Anda diharapkan menjawab setiap pernyataan dalam skala ini sesuai dengan

keadaan, perasaan dan pikiran Anda yang sebenarnya dengan cara memilih:

SS : Bila Anda merasa sangat setuju dengan pernyataan tersebut


94

S : Bila Anda merasa setuju dengan pernyataan tersebut

TS : Bila Anda merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut

STS : Bila Anda merasa sangat tidak setuju dengan pernyataan tersebut

Berikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang Anda anggap paling sesuai

dengan diri Anda.

Contoh pengisian skala:




pekerjaan.

X

NB:

Jika Anda ingin memperbaiki jawaban, Anda cukup membuat tanda sama dengan

(=) ditengah – tengah tanda silang.




pekerjaan.

X X

SKALA A

No. PERNYATAAN STS TS S SS

1. Pimpinan menggunakan kata

yang mudah saya pahami dalam

STS TS S SS


95

menyampaikan visi dan misi

perusahaan.

2. Pimpinan seringkali meragukan

kemampuan saya dalam

menyelesaikan pekerjaan.

STS TS S SS

3. Pimpinan mengambil keputusan

sepihak dalam memutuskan

penyelesaian masalah.

STS TS S SS

4. Dalam menghadapi masalah,

pimpinan selalu mengajak saya

dan karyawan lainnya untuk

berdiskusi memecahkan

masalah.

STS TS S SS

5. Dalam menjelaskan visi dan misi

perusahaan pimpinan seringkali

tidak langsung pada intinya.

STS TS S SS

6. Pimpinan saya hanya bekerja

dengan menggunakan ide-

idenya sendiri.

STS TS S SS

7. Pimpinan sering menciptakan

suasana yang membosankan

ketika menyampaikan tujuan

perusahaan.

STS TS S SS

8. Pimpinan mampu membuat

saya percaya bahwa saya

mampu menyelesaikan

pekerjaan lebih dari target yang

seharusnya.

STS TS S SS


96

9. Pimpinan saya tidak pernah

fokus saat saya megutarakan

suatu ide.

STS TS S SS

10. Pimpinan saya selalu

meluangkan waktunya untuk

mendengarkan cerita saya.

STS TS S SS

11. Pimpinan menyadarkan saya

bahwa saya memiliki

kemampuan kerja yang biasa-

biasa saja.

STS TS S SS

12. Saya selalu diberikan

kesempatan untuk memberikan

ide pada saat rapat oleh

pimpinan.

STS TS S SS


TERLEWATI

SKALA B

PETUNJUK PENGERJAAN


97

Silahkan memilih angka dengan cara melingkari angka yang paling sesuai dengan

diri Anda pada setiap pernyataan. Semakin menuju angka 1 maka pernyataan

tersebut semakin jauh dari apa yang Anda alami, dan semakin menuju angka 4

maka pernyataan tersebut semakin mendekati dari apa yang Anda alami.

Contoh :

2. Saya merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan ini.

1

Saya tidak

puas

dengan

tunjangan

yang

diberikan

oleh

perusahaan

ini.

2 3 4 5 6 7

Saya

merasa

puas

dengan

tunjangan

yang

diberikan

oleh

perusahaan

ini.

Jawaban di angka 7 menunjukkan bahwa Anda sangat puas dengan tunjangan

yang diberikan oleh perusahaan.

Jawaban di angka 1 menunjukkan bahwa Anda sangat tidak puas dengan

tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.

1.

1 2 3 4 5 6 7


98

Saya tidak

berniat

untuk

keluar dari

perusahaan

ini.

Saya

berniat

untuk

keluar dari

perusahaan

ini.

2.

1

Upah yang

saya terima

dari

perusahaan

ini sesuai

dengan

yang saya

harapkan.

2 3 4 5 6 7

Upah yang

saya terima

dari

perusahaan

ini jauh

dari yang

saya

harapkan.

3.

1

Saya

merasa

nyaman

dengan

sikap

pimpinan

kepada

saya.

2 3 4 5 6 7

Saya

merasa

tidak

nyaman

dengan

sikap

pimpinan

kepada

saya.

4.


99

1

Saya

merasa

puas

terhadap

sarana

kesehatan

yang saya

dapatkan

dari

perusahaan

ini.

2 3 4 5 6 7

Saya tidak

puas

terhadap

sarana

kesehatan

yang saya

dapatkan

dari

perusahaan

ini.


TERLEWATI

Lampiran 4 : Uji Normalitas

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

KT IPD

N 80 80

Normal Parametersa Mean 30.25 11.90

Std. Deviation 3.824 2.320

Most Extreme Differences Absolute .101 .106

Positive .061 .106

Negative -.101 -.095


100

Kolmogorov-Smirnov Z .908 .949

Asymp. Sig. (2-tailed) .382 .329

a. Test distribution is Normal.

Lampiran 5 : Uji Linearitas

Means


Cases

Included Excluded Total

N Percent N Percent N Percent

IPD * KT 80 100.0% 0 .0% 80 100.0%

Report

IPD

KT Mean N Std. Deviation

20 14.00 1 .

21 14.00 1 .

22 14.00 1 .

23 11.00 1 .

24 14.00 1 .

25 12.50 4 2.082

26 12.60 5 2.074

27 12.40 5 3.130

28 12.00 6 2.608

29 13.14 7 2.035

30 13.43 7 2.299

31 11.62 8 1.188

32 11.50 6 1.871

33 10.69 13 2.840

34 10.40 5 2.074

35 10.33 3 2.517

36 12.33 3 1.155

37 11.00 2 2.828

38 9.00 1 .


101

Total 11.90 80 2.320

Lampiran 6 : Uji Hipotesis

Correlations

VAR00001 VAR00002

VAR00001 Pearson Correlation 1 -.345**


N 80 80

VAR00002 Pearson Correlation -.345** 1


ANOVA Table

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

IPD * KT Between Groups (Combined) 100.551 18 5.586 1.050 .422

Linearity 50.705 1 50.705 9.527 .003

Deviation from Linearity 49.846 17 2.932 .551 .914

Within Groups 324.649 61 5.322

Total 425.200 79

Measures of Association

R R Squared Eta Eta Squared

IPD * KT -.345 .119 .486 .236


102

N 80 80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Lampiran 7 : Uji One Sample T-Test

T-Test

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

KT 80 30.25 3.824 .427

One-Sample Test

Test Value = 30

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

KT .585 79 .560 .250 -.60 1.10

T-Test

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

IPD 80 11.90 2.320 .259

One-Sample Test

Test Value = 16


103

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

IPD -15.807 79 .000 -4.100 -4.62 -3.58


hubungan kepemimpinan transformasional dan … · statistical method that used to analyze was...

Documents