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Facultad de Ingeniería
Ingeniería de Seguridad Industrial y Minera
Trabajo de Suficiencia Profesional:
“Propuesta de un plan para la planificación y control del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION”
Bachilleres:
Yordy Hernán Huisa CarhuarupayJosé Eduardo Sánchez Moscoso
Juan Carlos Sarmiento Muñoz
Para optar el Título Profesional de Ingeniero de Seguridad Industrial y Minera
Arequipa – Perú2017
Dedicatoria
A mi Dios, quien supo guiarnos por el buen
camino, darnos fuerzas para seguir adelante y
no desmayar ante las adversidades. A nuestros
padres por brindarnos su amor, sus consejos,
sus valores y apoyo incondicional.
Agradecimiento
Amado Dios, tu amor y tu bondad no tienen fin, porque nos has
permitido en el trascurso de nuestra carrera universitaria, obtener los
conocimientos necesarios para poder desarrollarnos personal y
profesionalmente.
Deseamos expresar nuestra gratitud a la empresa JAST S.R.L., por
habernos permitido realizar la investigación y análisis, la misma que ha
contribuido a ampliar nuestros conocimientos y forjar nuestro futuro en
el ámbito laboral.
Reconocemos de manera especial a nuestra asesora Gozzali Bolena
Delgado Rojas, por su dedicación y apoyo en el desarrollo del presente
trabajo de investigación, el mismo que nos permitirá concluir nuestra
etapa universitaria e iniciar un nuevo camino hacia el éxito profesional.
Todos ellos forman parte de este logro, muchas gracias y que Dios los
bendiga.
Atte.
Juan Carlos Sarmiento Muñoz
Yordy Hernán Huisa Carhuarupay
José Eduardo Sánchez Moscoso
Tabla de Contenidos
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen Ejecutivo
Executive Summary
Introducción
CAPÍTULO IPLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1 Desarrollo de la realidad problemática..........................................17
1.2 Formulación del problema.............................................................18
1.3 Justificación...................................................................................19
1.3.1 Justificación Teórica........................................................19
1.3.2 Justificación Legal...........................................................19
1.4 Objetivos.......................................................................................21
1.4.1 Objetivo General.............................................................21
1.4.2 Objetivos Específicos......................................................21
1.5 Alcances y limitaciones.................................................................21
1.6 Viabilidad del estudio....................................................................22
CAPITULO IIMARCO TEÓRICO
2.1 Conceptos generales....................................................................23
2.1.1 Antecedentes de la Investigación...................................23
2.1.2 Bases teóricas.................................................................25
2.1.2.1 LEAN CONSTRUCTION.................................25
2.1.2.2 Antecedentes..................................................27
2.1.2.3 Bases del LEAN CONSTRUCTION................28
2.1.2.4 Lean Thinking.................................................30
2.1.2.5 Control en el proyecto.....................................33
2.1.2.6 Sistema de entrega de proyectos flexibles
(LPDS)............................................................36
2.1.2.7 Programa Look Ahead Schedule....................48
2.1.2.8 Herramientas utilizadas en el LEAN
CONSTRUCTION...........................................51
2.1.3 Definiciones conceptuales...............................................55
2.1.4 Formulación de hipótesis................................................59
CAPÍTULO IIICASO DE ESTUDIO
3.1. CASO DE ESTUDIO.....................................................................60
3.1.1. Generalidad de la Empresa.............................................60
3.1.1.1. Naturaleza Jurídica.........................................60
3.1.1.2. Historia............................................................60
3.1.1.3. Actividad Económica.......................................60
3.1.1.4. Estructura Orgánica........................................60
3.1.2. Productos/Servicios.........................................................62
3.1.2.1. Insumos...........................................................62
3.1.2.2. Servicios..........................................................63
3.1.3. Descripción del Proceso Productivo...............................64
3.1.3.1. DAP.................................................................64
3.1.3.2. Diagrama de Recorrido...................................65
3.1.4. Planeamiento Estratégico...............................................65
3.1.4.1. Misión..............................................................65
3.1.4.2. Visión..............................................................65
3.1.4.3. Análisis FODA.................................................66
3.1.4.4. Política Institucional........................................67
3.1.5. Valores y Perspectivas....................................................69
3.1.5.1. Valores............................................................69
3.1.5.2. Perspectivas....................................................69
3.1.5.3. Mapa Estratégico............................................71
3.1.5.4. Objetivos finalidad...........................................71
3.1.5.5. Indicadores......................................................72
3.1.5.6. Iniciativa Estratégica.......................................72
CAPÍTULO IVMETODOLOGÍA
4.1. Población y muestra (si es aplicable)............................................75
4.1.1. Población:........................................................................75
4.1.2. Muestra:..........................................................................75
4.2. Operacionalización de variables...................................................76
4.3. Técnicas de recolección de datos. Descripción de los
instrumentos. Procedimientos de comprobación de la validez y
confiablidad de los instrumentos...................................................76
4.3.1. Fuentes Primarias...........................................................76
4.3.2. Fuentes Secundarias......................................................76
4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información.......77
4.5. Aspectos éticos.............................................................................77
CAPÍTULO VRESULTADOS Y ANÁLISIS
5.1. Matriz de Requisitos Legales........................................................79
5.2. Programación General..................................................................79
5.3. Matriz IPERC.................................................................................79
5.4. Lookahead planning......................................................................80
5.5. Programación Diaria.....................................................................80
5.6. Trenes de Trabajo.........................................................................80
5.7. Last Planner..................................................................................81
5.8. Análisis de Restricciones..............................................................81
5.9. Resultados Cuantitativos..............................................................81
CAPÍTULO VICONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones...............................................................................82
6.2. Recomendaciones........................................................................83
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................84
ANEXOS.................................................................................................86
Lista de Cuadros
Cuadro 1 Insumos - Materiales..............................................................62
Cuadro 2 Insumos– Equipo....................................................................63
Cuadro 3 Indicadores.............................................................................72
Cuadro 4 Indicadores Operacionalización de Variables........................76
Lista de Figuras
Figura N° 1: Método Toyota...................................................................30
Figura N° 2: Lean Project Delivery System............................................37
Figura N° 3: Last Planner.......................................................................43
Figura N° 4: Etapas del Sistema Last planner.......................................48
Figura N° 5: Planeación del tipo Look Ahead.........................................51
Figura N° 6: Organigrama......................................................................61
Figura N° 7: Diagrama DAP...................................................................64
Figura N° 8: Diagrama de recorrido.......................................................65
Figura N° 9: Mapa estratégico................................................................71
Figura N° 10: Cuadro de resultados.......................................................77
Lista de Anexos
Anexo N° 1. Carta de Autorización.........................................................87
Anexo N° 2. Matriz de Requisitos Legales............................................89
Anexo N° 3. Programación General....................................................113
Anexo N° 4. Matriz IPERC..................................................................115
Anexo N° 5. Lookahead planning........................................................126
Anexo N° 6. Programación Diaria........................................................130
Anexo N° 7. Trenes de Trabajo............................................................132
Anexo N° 8. Last Planner.....................................................................134
Anexo N° 9. Análisis de Restricciones.................................................136
Anexo N° 10. Resultados Cuantitativos...............................................138
Anexo N° 11. Encuesta........................................................................141
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo de investigación, se basa principalmente en la
problemática por la cual atraviesan las empresas dedicadas al rubro de
la construcción en nuestro país, ya que, si bien es cierto, hoy por hoy,
se ha convertido en una de las industrias con mayor crecimiento y
desarrollo, también es una de las que presenta mayores estadísticas en
vulnerabilidad de derechos a sus trabajadores.
Podemos decir, que el campo de la construcción, es uno de los más
importantes en el país, sin dejar de lado las demás, ya que, con esta
industria, se busca brindar bienestar a la sociedad, ya que, con esta
industria, es que crece la infraestructura nacional.
Económicamente hablando, las estadísticas nos muestran que el sector
de la construcción, genera muchos puestos de trabajo anualmente, ya
que como indicamos anteriormente, éste ha ido creciendo, y por lo tanto
también los riesgos que tienen los trabajadores.
Muchas de los dispositivos de salud y seguridad que existen en nuestra
legislación, no son tomadas en cuenta a la hora de contratar el
personal, y vemos a diario en las noticias, cómo es que el índice de
mortandad para los trabajadores de construcción es alarmante, y no
solamente ello, sino que también, las pérdidas son mayores a las
ganancias.
Teniendo en cuenta que las empresas hoy en día, buscan innovar, no
sólo en maquinaria, sino también productividad, es que, por lo general,
invierten en procedimientos que son obsoletos, que no dan los
resultados esperados.
Es por ello, que con la aplicación de las herramientas del LEAN
CONSTRUCTION, podemos disminuir las estadísticas, ya que, si bien
es cierto, la concepción LEAN es utilizada en el campo de la
manufactura, los principios utilizados en esta nueva filosofía, nos
permite tener un control de las actividades que se van a desarrollar, y
más aún, si aplicamos esto en el campo de la construcción, permitirá a
la empresa la disminución de deficiencias y el aumento de ganancias.
En la primera parte de nuestro trabajo, desarrollamos el planteamiento
de la problemática, así como la justificación teórica y legal que
desarrollamos, además de los objetivos, general y específicos.
En la segunda parte, nos avocamos al desarrollo de las bases teóricas
con respecto al LEAN CONSTRUCTION, tales como los principios, y las
herramientas, con una explicación de cada una de ellas.
En la tercera parte, hemos recibido la colaboración de la Empresa JAST
S.R.L., que ha tenido a bien en confiar la aplicación de nuestra
propuesta a futuro en sus proyectos, brindándonos los detalles que
necesitamos para el desarrollo del mismo.
En la cuarta parte, brindamos los aportes acerca de la metodología que
hemos utilizado con la información de la Empresa JAST S.R.L., con la
utilización en sí de las herramientas del LEAN CONSTRUCTION.
En la quinta parte, se desarrollan los resultados y el análisis de la
aplicación de las herramientas del LEAN CONSTRUCTION en la
Empresa JAST S.R.L.
Así mismo damos a conocer las conclusiones de nuestro trabajo, así
como las recomendaciones a la aplicación de nuestra propuesta en
trabajos futuros.
En los Anexos, hemos considerado pertinente colocar cada una de las
herramientas del LEAN CONSTRUCTION, en el campo de la
construcción, aplicado en la Empresa JAST S.R.L.
Executive Summary
This research work is based mainly on the problem of the companies
involved in the construction sector in our country, since although it is
true, today it has become one of the industries with the highest growth
and development, is also one of those that presents greater statistics on
vulnerability of rights to its workers.
We can say that the field of construction is one of the most important in
the country, without neglecting the others, since with this industry, we
seek to provide welfare to society, since with this industry, it is helping
the national infrastructure growth.
Economically speaking, statistics show us that the construction sector,
generates many jobs annually, since as we indicated earlier, this has
been growing, and therefore also the job related risks that workers have.
Many of the health and safety devices that exist in our legislation are not
taken into account when hiring staff, and we see daily in the news, how
is the death rate for construction workers raising alarmingly, and not only
this, but also, the losses are greater than the gains.
Taking into account that companies today, seek to innovate, not only in
machinery but also productivity, is that they usually invest in procedures
that are obsolete, do not give the expected results.
This is why, with the application of the tools of LEAN CONSTRUCTION,
we can reduce the statistics, since, although it is true, lean conception is
used in the field of manufacturing, the principles used in this new
philosophy, allows us to have control of the activities to be developed,
and even more, if we apply this in the field of construction, it will allow
the company to reduce deficiencies and increase profits.
In the first part of our work, we develop the approach to the problem, as
well as the theoretical and legal justification we develop, in addition to
the general and specific objectives.
In the second part, we focus on developing the theoretical basis for
LEAN CONSTRUCTION, such as principles, and tools, with an
explanation of each.
In the third part, we have received the collaboration of the Company
JAST S.R.L., who has been happy to entrust the application of our
proposal in their projects, giving us the details that we need for the
development of it.
In the fourth part, we provide the contributions about the methodology
that we have used within the Company JAST S.R.L., using the tools of
LEAN CONSTRUCTION itself.
In the fifth part, the results and analysis of the application of LEAN
CONSTRUCTION tools in the Company JAST S.R.L.
At the same time, we announce the conclusions of our work, as well as
the recommendations to the application of our proposal in future works.
In the Annexes, we have considered it pertinent to place each of the
tools of LEAN CONSTRUCTION, in the field of construction, applied in
the Company JAST S.R.L.
Introducción
En nuestro país, el campo de la construcción, ha ido creciendo,
conforme al avance y crecimiento poblacional, y podemos decir, que
después de la minería, es una de las industrias más importantes a nivel
nacional.
Son muchos los retos, a los cuales se enfrenta este campo en nuestra
sociedad, y no solamente en el Perú, sino también a nivel internacional,
ya que siempre buscan crecer, innovando en nuevas técnicas y
adquiriendo nuevas maquinarias, las cuales les permitan una mejora y
un mayor desarrollo empresarial.
Si bien es cierto, existe normativa que regula la seguridad y salud de los
trabajadores, ésta no se encuentra acorde a las necesidades de nuestra
era, y no se preocupan realmente por las deficiencias que existen,
entrando en contradicciones, dando como resultado, un alto índice de
accidentes laborales, llegando incluso hasta la muerte.
Considerando lo mencionado, es necesario que las empresas busquen
innovaciones en la aplicación de normativas que les permitan disminuir
los accidentes laborales en la construcción, ya que, de esta manera, se
generan mayores ganancias, y se evitan las pérdidas humanas y
económicas durante la ejecución de los proyectos.
El LEAN CONSTRUCTION, o conocida en español como construcción
sin pérdidas, es una nueva filosofía desarrollada en el campo de la
manufactura, la cual nos brinda una serie de herramientas, que pueden
ser aplicadas para la identificación temprana de riesgos o deficiencias
que podrían desarrollarse en la ejecución de las actividades, como
pueden ser los accidentes laborales de trabajadores, y de esta manera
evitar su suceso, aumentando de este modo las ganancias, y mejorando
la calidad de seguridad y salud que se le brindan a los trabajadores, con
una adecuada gestión, en el planeamiento ordenado de acciones.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1 Desarrollo de la realidad problemática
La industria de la construcción es importante en el desarrollo de los
países ya que proporciona elementos de bienestar básicos en una
sociedad al construir desde la infraestructura nacional (puentes,
carreteras, hospitales, por ejemplo) hasta unidades de bienestar
individual (viviendas y hoteles entre otros).
Además, se considera a la industria de la construcción como el mayor
empleador industrial del mundo. Es un sector que ejerce un efecto
multiplicador en la economía, ya que puede decirse que por cada
trabajo en la construcción se generan dos trabajos más en el mismo
sector o en otras partes de la economía relacionadas con el mismo.
La industria de la construcción se enfrenta a retos en los planos
nacional, regional e internacional en la realización de proyectos más
complejos por tanto la implementación de sistemas de gestión para
controlar todos sus procesos son de vital importancia.
En el Perú la construcción, después de la minería, es una de las
principales actividades que mueve la economía del país, a través de la
generación de puestos de trabajo, pero al mismo tiempo es uno de los
sectores donde existe un alto índice de accidentes de trabajo. Es
importante considerar que, en nuestro país, las condiciones de
seguridad en las obras de construcción son deficientes, originándose
altos índices de accidentes traducidos en lesiones, incapacidad
17
temporal o permanente, y muertes, con los consecuentes daños a la
propiedad y equipos.
Bajo esta perspectiva de la seguridad, las empresas constructoras
tienen que establecer prácticas adecuadas para mejorar la calidad de la
seguridad y de esta manera cumplir con la legislación vigente. La
identificación y desarrollo medidas de control eficientes, nos deben
asegurar el total cumplimiento de los objetivos del proceso constructivo,
partiendo de la gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional.
En la actualidad, cuando hacemos referencia a la situación de Arequipa,
debemos enfocarnos a las estadísticas que nos brinda la morbi-
mortalidad de trabajadores de construcción que no tienen la seguridad
necesaria en sus centros laborales, además de hacer referencia a las
constructoras y hasta incluso los consumidores finales, puesto que es
un problema que abarca a varios sectores de la construcción.
Bajo esta perspectiva, se quiere analizar la problemática que afrontan
las empresas constructoras en referencia a la inseguridad en las obras
de construcción originada por la propia actividad, las omisiones de
quienes están a cargo, la falta de programas de seguridad adecuados,
la falta de compromiso de los propios profesionales de la seguridad,
programas inadecuados de capacitación; que traen como consecuencia
el incremento de la inseguridad. Mediante el enfoque LEAN
CONSTRUCTION se desarrollará diversas herramientas orientadas a
reducir las pérdidas (daños a la persona, al proceso, propiedad y el
ambiente), durante el proceso productivo.
18
1.2 Formulación del problema
¿Cómo desarrollar herramientas para la correcta planificación de la
gestión de la seguridad y salud en el trabajo para generar un
compromiso real de la alta gerencia y sus colaboradores?
1.3 Justificación
1.3.1 Justificación Teórica
Es necesario tener en cuenta, que muchas veces se ha trabajado el
campo de la construcción, desde el enfoque arquitectónico o ingeniero,
mas no ha sido tratado desde el punto de vista de la seguridad de los
trabajadores, y así mismo de los prejuicios que pudieran tener, es por
ello que el LEAN CONSTRUCTION, hace referencia a todas aquellas
disposiciones para mejorar la calidad de salud y seguridad de los
trabajadores, y de este modo, exista a la vez, un mayor control del
avance del trabajo, mediante técnicas y formularios que lo permitan,
mejorando también la productividad de los trabajadores, existen
diversos manuales que hablan acerca del LEAN CONSTRUCTION,
pero en este enfoque, vamos a abarcar, el trabajo que se desarrolla en
el campo de la construcción, en beneficio no solamente de los
trabajadores, sino también de las empresas, ya que las pérdidas
disminuirán.
1.3.2 Justificación Legal
Para la ejecución del LEAN CONSTRUCTION, basamos nuestro trabajo
en la Ley N° 29783 y la Norma G.050, las cuales regulan el
comportamiento y disposiciones que tienen que tener en cuenta las
empresas, a la hora de contratar al personal, ya que vemos que muchas
veces, el trabajo que se realiza en el campo de la construcción es muy
19
riesgoso, y muchas empresas, vulneran los derechos de los
trabajadores, más que todo por desconocimiento.
Para el planteamiento que estamos realizando, hemos considerado a la
Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, la cual fue
promulgada el 20 de agosto de 2011, con su modificatoria, la Ley N°
30222, y en sus 103 artículos nos indica todos aquellos derechos que
tienen los trabajadores en las empresas. para que protejan su seguridad
y salud, así mismo, que se añade en el Código Penal, las disposiciones
sancionadoras a todas las actividades que vulneren la seguridad y salud
en el trabajo, la cual indica, “...El que infringiendo las normas de
seguridad y salud en el trabajo y estando legalmente obligado, no
adopte las medidas preventivas necesarias para que los trabajadores
desempeñen su actividad, poniendo en riesgo su vida, salud o
integridad física, será reprimido con pena privativa de la libertad no
menos de dos años ni mayor de cinco años. Sí como consecuencia de
una inobservancia de las normas de seguridad y salud en el trabajo,
ocurre un accidente de trabajo con consecuencia de muerte o lesiones
graves, para los trabajadores o terceros, la pena privativa de libertad,
será no menos de cinco años ni mayor de diez años”. Derogándose el
numeral 3 del artículo 168° del Código Penal. (C.P. Art. 168-A).
Así mismo citamos a la Norma G.050, “Seguridad durante la
construcción”, la cual tiene como principal objeto todas aquellas
consideraciones que son mínimas e indispensables en el campo de
seguridad, para tener en cuenta en las actividades que se realizan en
construcción civil, la cual se encuentra acorde a la RS N° 021 – 83 TR,
con fecha 23 de marzo de 1983; en esta norma se consideran también,
los dispositivos que ayudarán a fomentar un adecuado trabajo para la
20
realización de los proyectos de construcción, como son las
capacitaciones, los lugares adecuados, los implementos a utilizar,
además de los trabajos externos y privados que puedan realizar los
trabajadores en construcción civil. (MINTRA, MINTRA, 1983)
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION para la correcta
planificación de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo para
generar un compromiso real de la alta gerencia y sus colaboradores.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Aplicar las herramientas LEAN CONSTRUCTION para
planificar y controlar la gestión de la seguridad y salud en
el trabajo.
• Utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION, que nos
permitan optimizar y mejorar el control de pérdidas en la
industria de la construcción civil.
• Involucrar a la alta gerencia y todos los colaboradores en la
planificación de la gestión de la seguridad y salud en el
trabajo y generar un compromiso real mediante las
herramientas LEAN CONSTRUCTION.
1.5 Alcances y limitaciones
La cultura organizacional que se vive en las empresas de construcción
civil, están más enfocadas en la producción, sin darle importancia
suficiente a la seguridad y salud de los trabajadores por tal razón dejan
de lado la planificación y control de la gestión de la seguridad buscando
21
implementarlas sobre la marcha y solo bajo las exigencias de
organismos fiscalizadores
La disposición de tiempo y el compromiso de los principales
responsables en la estructuración tanto en la planificación inicial, como
en las planificaciones de control, (Last Planner, Three Week, etc.),
requieren de un compromiso real para su eficiente implementación.
1.6 Viabilidad del estudio
La implementación y gestión de la seguridad y salud en el trabajo,
utilizando las herramientas Lean Construcción es aplicable a pequeña,
mediana y gran empresa puesto que no necesita de la atribución de
recursos adicionales, ya que esta consiste en la implementación de
herramientas de programación y control para imponer una filosofía de
trabajo.
Una planificación eficiente reduce tiempos muertos, paradas de
seguridad, incertidumbre en los trabajadores, interrupción de procesos y
ante todo la ocurrencia de accidentes, lo cual posteriormente se verá
reflejado en dinero (horas hombre).
Dentro de los requisitos legales para proyectos de construcción, se
describe ampliamente la obligatoriedad del cumplimento de
capacitaciones, actividades y tareas a realizarse para la implementación
de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo, el
realizarlo de forma ordenada, planificada y controlada, atribuye una
mayor eficiencia en la implementación y control de la seguridad,
reduciendo así la accidentabilidad.
22
23
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Conceptos generales
2.1.1 Antecedentes de la Investigación
“Propuesta de un plan de seguridad y salud, para obras de
construcción”. Carina la Madrid Ruiz Conejo, 2012. (PUCP, 2011)
El trabajo de tesis desarrollado por la autora, toma como principal
referencia, el tratamiento de un plan en seguridad y salud en las obras
de construcción que realiza en la Residencial Foresta, utilizando
diversas normativas, principalmente OHSAS 18001, estableciendo
normas que le permitan cumplir con el implemento de dicho plan, para
que los trabajadores, cuyo resultado, ha sido principalmente el
desarrollo de la propuesta, brindando un enfoque más normativo, que le
ha permitido utilizar un espacio real, en una obra en construcción, en
donde se ha podido visualizar con mayor detalle, todos los alcances,
acerca de las carencias y falencias en la seguridad y salud dentro de la
obra que se estaba desarrollando.
El trabajo ha realizado la aplicación de diversas normas peruanas en
vigencia, como son: la RS 021-83, el DS 009 – 2005TR como una
muestra en lo que se refiere a la construcción que se realiza en nuestro
país.
Dichas normas ya se encuentran aplicables en nuestro país, pero tal
como indica en la investigación, muchas veces no son aplicadas por las
empresas, justamente por desconocimiento de los mismos, descuido, o
24
simplemente porque los trabajadores son renuentes al trabajo
desarrollado bajo diversas normas.
Cabe mencionar, que la autora, ha dirigido principalmente el trabajo de
tesis, a la elaboración del plan, bajo la situación laboral dentro del
campo, mas no en la realidad de los trabajadores.
“Implementación de la metodología LEAN CONSTRUCTION para
actividades de estructura del Proyecto Natura del Consorcio Campo
Empresarial Campestre” Brenda Minelly Granados Orellanos, 2011.
(UIS, 2011)
En el trabajo de tesis, se ha buscado la aplicación del LEAN
CONSTRUCTION en un proyecto, lo que ha servido a la autora,
demostrar que LEAN CONSTRUCTION, que normalmente es utilizado
en el campo automovilístico, también es eficaz, si es aplicado de
manera correcta, en el campo de la construcción.
Además, la autora ha logrado implementar dicho método en el Proyecto
Natura, lo que le ha permitido la disminución de riesgo laboral y el
aumento de productividad por parte de los trabajadores que realizaban
trabajos en dicho proyecto.
Es importante recalcar, que el LEAN CONSTRUCTION es una ideología
nueva, que muchas veces no es conocida, y es un poco dificultoso
aplicarlo, si es que los dueños y autoridades son renuentes en el tema,
tal y como indica la autora en las conclusiones.
“Propuesta de metodología para la implementación de la Filosofía Lean
(Construcción Esbelta) en proyectos de construcción” Jhonattan
Guillermo Tercero Martínez Ribón, 2011. (UNAL, 2011)
25
La tesis desarrollada en Colombia, ha sido de gran importancia en la
aplicación del sistema LEAN CONSTRUCTION en diversos proyectos
de construcción, el autor nos muestra en el trabajo que ha desarrollado,
cómo es que la filosofía Lean puede ser de gran trascendencia para la
productividad de las empresas, es decir, que el autor, utilizó la filosofía
Lean en dos proyectos de construcción, en donde existía un modelo
determinado de pérdidas en cuanto al trabajo que se realizaba, y
tomando esos datos, se desarrolló una metodología que pudiera
aplicarse a dicha empresa, y es justamente el método aplicado en uno
de los proyectos, que demostró que el Lean, ayudó a la empresa a
mejorar la productividad, con disminución de pérdidas, además de la
mejora en el trabajo que realizaban los empleados.
2.1.2 Bases teóricas
2.1.2.1 LEAN CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION viene a ser la filosofía de nuestra era,
que tiene como principio el planeamiento de diversas actividades
que se ejecutarán en una obra, que debe ser administrada de
manera adecuada, para de este modo se elimine aquello que no
generará ganancias a la empresa. (UNIRIOJA, 2005)
La construcción se ha convertido en un sector que se ha
desarrollado a la par con el desarrollo del país, por ello cabe
mencionar que, en el Perú, se han registrado, según el INEI, que
ha tenido un crecimiento del 16,4% en el 2008, con lo que
respecta al 2007, este estudio, está basado en la compra masiva
del cemento, que ha venido a ser un 16.6%, y no solamente de
albañiles, sino que también el sector inmobiliario ha crecido un
26
18% con obras en todo el país. Es importante saber que existen
diversos problemas que aquejan a la construcción, entre ellas
podemos mencionar, la baja calidad en los trabajos, los
accidentes laborales, el plazo de entrega con una productividad
mínima, y también la corrupción en el sector, justamente con el
desvío de presupuesto para que sea de menor costo y de mala
calidad, por no mencionar otros problemas. (Poma, 2012)
Cuando hacemos referencia al LEAN CONSTRUCTION, éste ha
planteado ciertos principios, que justamente lo que realizan es
mejorar la producción empresarial, estableciendo un trabajo
continuo, sin pérdidas. Las herramientas que ahora conocemos,
fueron diseñadas por Howell y Ballard, en las cuales se
desarrollan la planificación y el control. Lo que se conoce como
el Último Planificador o Last Planner System, en inglés, es donde
radican los cambios, para que los proyectos tengan un mayor
control y sean planificados. La metodología utilizada, es la
utilización de formatos, en los cuales están claramente definidas
las unidades de producción, así como el control que se tiene en
el flujo de actividades, y esto se logra, con la designación de
actividades en cada proceso del trabajo. Con la utilización del
método Lean, es mucho más fácil identificar las dificultades de
manera oportuna, para tomar decisiones que mejoren el trabajo
a tiempo, que daría como resultado, una mayor productividad.
(Poma, 2012)
Cuando nos referimos a dichos problemas, podemos citar: la
productividad en la construcción, que normalmente es
demasiado inferior a la que se tiene en la manufacturación; la
27
seguridad por diversos factores, sean internos o externos, que
definitivamente es precaria en comparación a otras industrias; y
por último la calidad, que no llega a ser suficiente en la
construcción. (Montoya, 2012)
Debido a esto, diversos autores han propuesto soluciones, que
no han podido disminuir los problemas citados, y es por ello, que
la problemática en la construcción es la misma. Cuando
hablamos de construcción, en temas de innovación, técnicas o
herramientas, tenemos que citar a la manufactura, ya sea por el
tamaño y el capital de las empresas. Pero ciertamente, la
industria de la manufactura, ha desarrollado la ideología de
producción, priorizando como importante la teoría y principio de
procesos de producción, siendo hasta ahora, mínimo. (Montoya,
2012)
2.1.2.2 Antecedentes
Ésta nueva ideología, nace en Japón en 1950, aplicado en la
industria de automóviles de la marca Toyota, con Taiichi Ohno,
cuya idea principal era la supresión de inventariados, la
reducción de desechos, la ayuda con proveedores, y por último y
no menos importante, la consideración de los trabajadores, así
mismo, en cuanto a calidad, Deming y Juran, asesores
extranjeros de origen americano, se encargaron que la industria
de automóviles sea considerada como pionera. Es justamente en
los años 90, que la “nueva ideología”, tuvo presencia en las
industrias. (Montoya, 2012).
28
Actualmente, esta ideología de producción, es conocida como
“Lean Production” o “Toyota Production System”, la cual no está
exclusivamente basada en una teoría, sino por el contrario,
resulta por la aplicación de diferentes y variadas teorías y
técnicas, que se han ido adaptando y desarrollando a través del
tiempo, y justamente, cuando hablamos de JIT (Just In Time) y
TQC (Total Quality Control), como teorías pioneras, ha habido
otras, tales como: el Benchmarking, el Value Based
Management, el TPM (Total Productive Maintenance), la
Concurrent Engineering, el Mejoramiento Continuo, etc.,
podemos decir que “Lean Production”, es el resultado de la
combinación de las teorías mencionadas. Cabe mencionar, que
el “Lean Production”, no sólo puede ser utilizado en el sector de
la producción, sino que también se adecua a diferentes sectores.
(Montoya, 2012).
2.1.2.3 Bases del LEAN CONSTRUCTION
Ahora bien, cuando nos enfocamos a las bases de la ideología
del Lean Production, podemos citar algunas como:
Reducción de aquellas actividades que tienes poco valor, o
no aportan valor alguno.
Aumentar la cantidad del output, según lo requieran los
consumidores, a consideración de manera sistemática.
Disminución de la variabilidad.
Reducción del tiempo.
Simplificación, y disminución de actividades.
29
Aumento de la maleabilidad del efecto útil.
Aumento de nitidez en el procedimiento.
Orientar la vigilancia de los procedimientos.
Emplear una mejora continua en el proceso.
Balance de la mejora del flujo y de la conversión.
Benchmarking.
Definitivamente cuando hablamos de disminuir defectos y
optimizar los procesos, estamos refiriéndonos a un diseño que
sea más flexible, es decir, con aspectos tales como: la obtención
de un producto único, con una medida adecuada, que pueda ser
entregada a corto plazo, sin necesidad de inventariar. Y
justamente el modelo “Toyota” (Fig. 1), nos muestra cómo es
que se puede aumentar el valor del cliente, y disminuir los
desechos de producción. (Montoya, 2012).
30
Figura N° : Método Toyota., (Howell, 2006)
Entonces, podemos decir, que el proceso que se realiza en el
campo de la construcción, no debería ser diferente al utilizado en
la industria, siendo la única diferencia que el ítem de “justo a
tiempo”, que, en la industria convencional, es replanteado por la
palabra “justificado”, cuando hacemos referencia al contexto
constructor. (Montoya, 2012)
2.1.2.4 Lean Thinking
El Lean Thinking o conocido como el pensamiento “Lean”, es el
inicio para el manejo de la producción, pudiendo ser aplicados
en la construcción.
Para un mejor entendimiento, es necesario conocer los términos
japoneses aplicados en el “Lean Thinking”, tales como: muda (無駄 ), pérdida; kaisen (改善 ), mejoramiento incremental continuo;
31
OBJETIVO: Mejor calidad, menor costo y menor plazo
JUSTO A TIEMPO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Planeamiento detalladoFlujo continuoCambios rápidosLogística integrada
Operación correctaDesarrolla habilidadesAporte creativo operadorRendimiento pleno
Producción nivelada ajustada a la
demanda fluctuante del cliente(Heijunka)
Verificación de procesos(Jidoka)
Administración visual
(Andon)
Mejoras enfocadas aplicando procedimientos
y técnicas de mantenimiento
(Keizen)
Estabilidad y Estandarización
kanban (看板 ), señal; heijunka ( 平準化 ), nivelación de la
producción. (UPC, UPC, 2014)
Entonces, cuando hablamos de “Lean”, esbelto en español,
exactamente nos estamos refiriendo al proceso de eliminación
de pérdidas o desperdicios, esto con la finalidad de crear un
valor, que beneficie a los Stakeholder en las empresas.
Podemos considerar como tipos de “muda”, a lo siguiente;
desperfectos, abundancia en la producción, transferencia,
expectativas, listas y técnicas superfluas.
Entonces, podríamos decir, que un correctivo para el “muda”
sería lo que conocemos como “Lean Thinking”, ya que podría
proporcionar de manera específica el valor, organizar las
acciones con valor en una mejor secuencia, la ejecución de las
actividades para que no tenga obstáculos, cuando se requieran
las actividades, la ejecución de las actividades mucho más
eficaces, el suministro de una manera de hacer el trabajo de
manera satisfactoria.
Los principios básicos, a partir de los cuales se puede eliminar el
“muda” del “Lean Thinking”, son:
1. Definición del valor. Esto es creado por el productor y está
definido por el cliente, ya que el valor vendría a ser lo que el
cliente está dispuesto a pagar por un servicio o producto, y
para que sea considerado como “Lean”, es necesario que se
defina el valor de acuerdo a los requerimientos del cliente,
con actividades que generen dicho valor, ya que, si el cliente
32
no está dispuesto a pagar por las actividades, el monto sería
agregado al proyecto.
2. Identificar el flujo del valor. Cuando nos referimos al flujo del
valor, hacemos referencia a todos aquellos métodos,
acciones y cargos que son necesarios para la concepción de
un producto, desde su producción hasta la entrega, es ahí
donde tenemos que reconocer si hubieren desperdicios,
para lo cual, debemos realizar un mapa del flujo de valor o
conocida como “Value stream map”, en la cual se
identificarán dos tipos de desechos; el de tipo 1 o muda, con
aquello que no genera valor y hay que eliminar, y el tipo 2, la
actividad genera gasto en el proyecto, pero es necesario.
3. Hacer fluir el producto. Lo que podremos lograr si
eliminamos los desechos del proceso de producción hasta la
entrega.
4. “Pull” (Jalar). Es decir, que debemos extraer el producto o
servicio del cliente, para darle un mayor valor.
5. Buscar la perfección. Que nos lleva a mejorar cada proceso
que realicemos en el trabajo, y en cada uno de ellos, la
eliminación del “muda”.
Para poder expresarnos en términos de una “empresa lean”, es
necesario que definamos lo que es empresa, y según la RAE,
nos indica que es la unidad de organización, que se encuentra
dedicada a las diversas actividades, ya sean de la industria, el
mercado, tributo de servicio o productos con finalidad de lucro,
entonces bajo la premisa, podemos definir a la empresa lean,
33
como aquel ente integrado, creador de un valor de manera
eficiente para sus diversos Stakeholder, el cual emplea para ello
elementos y prácticas definidas como lean. (Montoya, 2012)
Entonces, podemos decir que una empresa LEAN, nos brinda
mayores alcances acerca del proceso de producción, y es
necesario control de proyecto, o más conocido como “Project
management”, el cual está principalmente asentado en un paso
de innovación en las acciones, y no, en generación del valor. Y
es precisamente que el Project management, no menciona a la
estructura del trabajo, como un conjunto de actividades definidas
que facilitan el trabajo, siendo menester interrogarnos acerca del
sujeto que realiza la producción y de cómo lo realiza, ya que, en
la gestión de proyecto, es necesario controlar el mismo con un
continuo monitoreo del proceso, y que estos vayan orientados al
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Es así, que la
definición de la gestión del proyecto, es muy distinta al de la
gestión de producción, ya que este último se refiere a los
materiales y la información que existe entre los especialistas que
ayudan en la generación de un valor para el cliente, tanto interno
como externo (Montoya, 2012).
2.1.2.5 Control en el proyecto
La finalidad de este control en el proyecto, es principalmente la
detección de ciertas variantes del objetivo que nos hemos
planteado, y de este modo se puedan tomar diversas acciones
que corrijan las deficiencias. Ahora bien, debemos tener
presente que cuando nos referimos al concepto de control de
proyecto, no necesariamente estamos haciendo referencia al
34
control de producción, puesto que el primero tiene como objetivo
el tiempo (que tiene como objeto el avance, mas no la
productividad), y recursos que hay en el proyecto. Entonces al
referirnos al avance y productividad, éstos términos están
relacionados (teoría del valor ganado). Podemos citar también
como instrumento del control del proyecto a la WBS (Work
Breakdown Structure), cuyo objeto es la división del trabajo, de
manera que éste pueda tener un control y monitoreo. (Montoya,
2012).
Como hemos podido apreciar, al hablar de control de proyecto,
no mencionamos a la producción. Entonces todos los métodos
que se utilizan en el control del proyecto, lo que realizan es la
evidencia de variaciones que pudiesen estar cuando se ejecuta
el proyecto, relacionando el presupuesto y la programación. Es
decir, que cuando ya hemos determinado las variantes, podemos
afirmar en la toma de decisiones que nos permita realizar
correcciones en la solución de dificultades presentes en la
ejecución del proyecto. (Montoya, 2012).
Entonces, al saber la existencia de alguna dificultad, debemos
abocarnos a saber la causal que ocasiona dicho problema, y es
que el control de proyecto y el Project management evolucionan
para dar como finalidad el “LEAN CONSTRUCTION”, lo que
desde un principio nos hemos planteado.
En la construcción, muchas veces no se puede hablar de
manufactura, pues se entremezclan diversos conceptos, y es
justamente esa concepción que no permite utilizar técnicas de
manufactura en el sector de la construcción, pero justamente L.
35
Koskela y H.G. Ballard, considerados los precursores de “LEAN
CONSTRUCTION”, pueden afirmar lo ello, ya que cuando el
Lean Production es aplicado en la construcción, se denomina
más como la teoría del último planificador en inglés “last
planner”. (Montoya, 2012)
Ahora, cuando estamos haciendo referencia a los proyectos de
construcción, éstos se pueden definir de las siguientes formas:
• El proyecto de construcción que determina un procedimiento
de cambios, el cual cambia inputs en outputs.
• El proyecto de construcción que determina un flujo de
términos y productos utilizados en diferentes épocas y
lugares.
• El proyecto de construcción que determina diversos
procesos, los cuales generan cierto valor para nuestros
clientes.
Es sabido que la construcción tiene a usar el “modelo de
conversión”, el cual está basado en la división del trabajo como
individuos, es decir, que pueden ser manejados y ejecutados de
manera independiente, lo que resulta algo muy conveniente a la
hora de solucionar dificultades, puesto que es mucho más
sencillo a la hora de gestionar contratos, mas no, cuando se
gestiona la producción, ya que todas las partes cumplirán lo que
se les ha encomendado, y de este modo, se tiene éxito en el
proyecto. Pero siendo realistas, es muy poco probable que esto
suceda, por lo que se ha visto que diversos proyectos llegan
muchas veces a fracasar por este motivo, y más aún, porque en
36
el campo de la construcción se generan muchos desechos,
siendo un factor que disminuye la productividad. Por esto, es
necesario que utilicemos herramientas diferentes a las demás,
tales como, la integración de modelos de conversión, el flujo, y el
valor, y a la vez la utilización de desarrollo del producto, los
cuales pueden ser adaptados en la manufactura. (PUCP, 2011)
Entonces, estamos hablando claramente de una clara
disminución de desperdicios en el proceso de la construcción,
con la existencia de un flujo de información y de materiales.
(Montoya, 2012)
2.1.2.6 Sistema de entrega de proyectos flexibles (LPDS)
La metodología utilizada, es conocida como LPDS (Lean Project
Delivery System), o mejor conocida como el desarrollo del
Sistema de Entrega de Proyectos Flexibles, el cual tiene como
principal concepción, basarse en herramientas, las cuales le
puedan permitir la aplicación de definiciones que sean propias a
la construcción, tal como se puede observar en la siguiente
figura, en la que vemos al detalle cómo se tiene que desarrollar,
tanto la estructuración del trabajo, como el control de la
producción, de este modo, como hemos mencionado
anteriormente, se pueda utilizar en el campo de la producción, la
idea que se tiene en la manufactura, para evitar los desperdicios.
(PUCP, 2011)
37
Figura N° : Lean Project Delivery System, (Ballard 2000; Fernández, 2005).
Como podemos observar, este sistema es mucho más
organizado, para un mejor entendimiento, lo detallamos de la
siguiente manera:
La Estructuración del Trabajo: Esta principalmente referido a
cómo es que se desarrollan las operaciones y los diversos
procedimientos en el diseño, de tal manera que concuerden
cuando se diseña un producto, desde la planificación en el
proceso de selección de productos, y como es que los
seleccionamos, e incluso el diseño del ensamble, siendo su
principal objetivo, la confiabilidad y rapidez del trabajo, en tanto
se hace una entrega del valor agregado del costo al cliente.
(Montoya, 2012)
El Control de la Producción: Como lo mencionamos
anteriormente, el LP (last planner), último planificador en
español, es empleado en el control de producción, es decir, esta
principalmente referido a la ejecución de planes en la duración
de un proyecto, de tal manera que, en el futuro, se identifiquen
38
las variables que ocasionen dificultades, en la planeación, y no
se cometa en la ejecución. (Montoya, 2012)
Está relacionado directamente con el flujo del trabajo, el cual es
logrado a través del proceso de una visión. Este control se
obtiene mediante un plan semanal, con las diversas etapas que
brindan información, la cual nos da una visión más clara a corto
plazo (aproximadamente de 3 a 12 semanas).
Dichos procesos acerca de la visión, principalmente lo que
realizan es que, nuestras programaciones, puedan estar
incluidas a través de un registro de tareas que deberán ser
ejecutadas, así mismo, lo que debemos de registrar, es el
porcentaje de las tareas que se han ejecutado a través de la
planificación, conocida como PPC (planned assignments), así
mismo, la razón, sea cual fuere, por la cual, dicha actividad, no
se haya podido realizar, determinando las causas de la misma, y
de este modo, tomar las medidas pertinentes para evitar que el
inconveniente se vuelva a repetir una vez ejecutado el proyecto.
(PUCP, 2011)
La Definición del Proyecto: Este proceso, es realizada por el
administrador del proyecto, puesto que es el responsable directo
que está en contacto con el cliente. y tiene la preparación
necesaria para poder darle los alcances necesarios a nuestro
cliente, sin redundar, ni tampoco darle aquellos conceptos
innecesarios, sino por el contrario, podrá hacerle saber, de todo
aquello que pueda tener un valor agregado, y los costos que
tendrá que asumir el cliente en determinados casos, sin
perjudicar el proyecto original. (PUCP, 2011).
39
Debemos considerar un presupuesto, así como el tiempo
estimado, como plazo en la construcción, los cuales deben ser
considerados en la definición del proyecto, mas no después, de
este modo, estaremos evitando que ciertos desechos sean
agregados como costos en el proyecto, de manera innecesaria, y
el tiempo utilizado, así como los costos, serán asumidos por el
cliente, teniendo una mayor ganancia en la ejecución del
proyecto. (PUCP, 2011).
Una vez desarrollada la definición del proyecto, podemos
determinar aquellos razonamientos del diseño, tanto los
aplicados en bienes, como en procedimientos, ya que nuestro
proyecto, puede ir de una etapa de diseño, siempre y cuando los
requerimientos de nuestro cliente hayan sido satisfechos, hacia
los diseños del producto y procesos, para que éstos tengan
preparados los diseños conceptuales. (Montoya, 2012)
Diseño: Es justamente en este paso, que vamos a realizar
nuestro diseño conceptual, el cual se encuentra directamente
determinado por la enunciación del plan y del diseño del
producto, es decir, debe de ser muy estable, y acorde al a la
definición del proyecto. Entonces, aquella decisión que tomemos
acerca del diseño del producto, así como del proceso, tienen que
ir de la mano, de acuerdo a las necesidades de nuestros
clientes, así como el diseño en sí. Y ojo, solamente podremos
replantear la definición del proyecto, si existe la posibilidad de
alguna ampliación del valor agregado por parte del cliente, y si
existiese tiempo y dinero, pero siempre cumpliendo con aquellos
40
criterios de las necesidades del cliente y el diseño conceptual.
(Montoya, 2012)
Tomaremos en primer lugar, diseñar el proceso, que es
justamente ejecutado por un equipo especializado en diseño,
con la utilización de técnicas de diseño en equipo, y con esto
estaremos eliminando alguna posibilidad existente en que se
puedan repetir tareas ya hechas, y en este primer paso,
debemos considerar que se debe considerar el valor para el
cliente, mediante un análisis detallado, tanto de necesidades,
como de objetivos. Es aquí entonces, que vamos a utilizar
nuestro último planificador, para las técnicas que ésta requiere.
Una vez que se haya realizado el diseño conceptual, podremos
pasar a la proveeduría, claro, sin que haya habido alguna
modificación en los criterios del diseño original, ya que hemos
visto que siempre en todo momento, estamos haciendo
referencia a las necesidades del cliente. (Montoya, 2012)
Proveeduría: En esta etapa, no simplemente vamos a comprar
materiales y realizar inventarios, sino va mucho más allá, es
decir que vamos a aplicar una técnica específica de los bienes,
que será desarrollada durante el diseño, para de este modo
evitar desechos en la ejecución del proyecto. (Montoya, 2012)
Como lo hemos ido planteando desde un principio, en esta etapa
también vamos a elevar el valor agregado para el cliente, tanto
en la ingeniería, en la producción y hasta en la entrega de
elementos necesarios, y una vez desarrollada esta etapa,
pasaremos a la instalación, con la aplicación de técnicas que
mejoren y viabilicen este proceso. (PUCP, 2011)
41
Instalación: En esta etapa, vamos a tener en cuenta todas
aquellas labores que se realicen desde que ya tenemos tanto;
herramientas, materiales, mano de obra y componentes en el
lugar de la ejecución del proyecto, y solamente daremos por
finalizada esta etapa, cuando nuestro cliente reciba dicha obra.
(Montoya, 2012)
Debemos considerar que es necesario una previa coordinación
en las entregas, de este modo garantizamos que la ejecución de
todas las tareas, sean determinados por el tamaño de
amortiguadores. En todo momento, vamos a realizar las
inspecciones del trabajo que se está realizando en campo y en
taller, pero en esas inspecciones, justamente lo que se quiere
evitar son listas engorrosas de verificación, sino por el contrario
una adecuada integración de aquellos sistemas en la
producción. (Montoya, 2012)
La Teoría del LP (Last Planner) o Último Planificador: Una vez
que ya hemos llegado a la realización de nuestro proyecto, es
necesario que, tanto el diseño como la construcción, sean
planificadas y controladas por personal que se encuentre en
diversos lugares de la empresa, y en etapas distintas, lo que nos
brindará un mejor planeamiento en la ejecución del mismo.
(PUCP, 2011)
Nuestros objetivos generales, así como las limitaciones que se
encuentren dentro de nuestro proyecto, están directamente
enfocadas en la planificación que hemos realizado inicialmente,
los objetivos, van a impulsar los diversos procesos que se
encuentren en la planeación, identificando aquellos medios que
42
nos ayuden a lograr los objetivos planteados, para luego, otro
personal, decida el plan en el trabajo de manera específica, el
cual va a ser ejecutado a corto plazo, y las diversas actividades
planteadas, en dicho plan, van a tener las asignaciones del
trabajo a realizar en el proyecto. (Montoya, 2012)
La planificación que realizamos en las actividades, no
necesariamente van a impulsar la producción de planes
sucesivos, sino por el contrario, van a llevar a una ejecución
directa del trabajo que se va a realizar. (PUCP, 2011)
La planificación en la asignación de actividades, es realizada por
una persona denominada último planificador. (Montoya, 2012)
Entonces, podemos considerar la implementación que se detalla
en la Fig. 03, en la cual se pueden observar diversas ventajas,
las cuales nos van a permitir mejorar el trabajo que realizaremos
en el proyecto. (Montoya, 2012)
43
Figura N° : Last Planner, (Ballard 2003)
Como se puede observar en la figura, cuando realizamos
nuestro proyecto, de acuerdo a la planificación inicial, podemos
desarrollar un marco de programación, que es realmente
eficiente, con la utilización de la técnica denominada “jalar”, la
cual consiste en la producción de lo necesario, y se toma como
material de requerimiento de una operación previa cada uno de
los materiales e insumos, siendo la meta óptima la del traslado
del material en las operaciones, individualmente, lo que significa,
que comenzamos desde el fin de una cadena de ensamblaje, e ir
retrocediendo en cada uno de los compuestos en la cadena
productiva, e incluso los proveedores y vendedores.
44
Para un mejor entendimiento, pasaremos a definir los ítems de la
figura:
La Planificación Maestra: Este punto está referido a una
planificación en general del proyecto, en donde se incluyen
límites, que por lo general son conceptuados en el anuncio que
se realiza acerca de la licitación. (PUCP, 2011)
Planificación Reversa: El último planificador utiliza la técnica que
conocemos como “jalar”, la cual es necesaria para la producción
de planificación reversa, puesto que la planificación que se
realiza, es prácticamente un aproximado del trabajo que vamos a
realizar en el proyecto, pero de manera realista y no surrealista.
(Montoya, 2012)
Planificación de tres a doce semanas, con observación de
limitaciones: Principalmente lo que vamos a realizar a mediano
plazo, una vez que se ejecute el proyecto, en donde se define el
trabajo que se realizará cada semana. (Montoya, 2012)
Por lo general, el tiempo que se utiliza para esta planificación, es
de tres a doce semanas, y va a depender del trabajo del último
planificador en “jalar” las actividades, puesto que, si se ha hecho
un buen trabajo, en esta planificación, será mucho más sencillo
el reconocimiento. (Montoya, 2012)
Como sabemos, en la planificación reversa, el trabajo de
identificación de dificultades se realiza, es por ello que las fechas
y duración del trabajo, va a depender prácticamente de éste,
además que es aquí donde se identifican para solucionar las
restricciones antes de su producción. (Montoya, 2012)
45
Para esta planificación de la tercera y doceava semana, estarán
presentes los últimos planificadores, con el fin de realizar la
distribución de la misma, y de este modo, no existan
irregularidades acerca del trabajo realizado y del que se va a
realizar. (Montoya, 2012)
Planificación de las labores semanales con un registro de tareas
que se irán acumulando: Una vez que hemos realizado la
planificación de tres a doce semanas, podremos realizar la
planificación del trabajo semanal, siempre y cuando se prevean
las actuales circunstancias, y esto, antes que se realice la
reunión semanal. (Montoya, 2012)
Así mismo, en el trabajo de mano de obra, deberá realizarse
acorde al trabajo en el proyecto, teniendo presente que en la
reunión que se tenga para realizar la programación general,
vamos a incluir la realización del plan semanal, los
requerimientos de materiales, la seguridad, la calidad, la mano
de obra, el registro de actividades, las metodologías a utilizar en
la construcción, los equipos, así como cualquier inconveniente
que pudiera presentarse durante la ejecución del proyecto. Es
justamente en esta reunión, que podremos mejorar la
comunicación entre los involucrados, se incentiva el trabajo en
equipo, para que posteriormente el trabajo en el campo sea
mucho más eficiente, mejorando de este modo la calidad, el flujo
de materiales, seguridad, flujo de trabajo, relación del grupo
laboral, productividad de los mismos; pero debemos tener en
cuenta el estudio de variantes, ya que éstas deben basar el
trabajo que se ha ejecutado una semana antes. (Montoya, 2012)
46
Actualización Diaria de la Programación: Es necesario que una
vez que realicemos las reuniones semanales, nuestra
programación a mediano plazo, y la programación semanal,
sean constantemente actualizadas de manera diaria, para
determinar el control del trabajo con la identificación de
variantes. (Montoya, 2012)
Porcentaje de Tareas Planeadas Ejecutadas: Este porcentaje lo
obtenemos del sistema utilizado por el último planificador,
calculado por el cociente de las actividades planificadas que
hayan sido ejecutadas, por el total de actividades planificadas,
ahora, una vez obtenido el resultado, tenemos que tener en
cuenta si nuestra pendiente es positiva, entre los puntos de las
actividades planificadas ejecutadas, lo que podremos interpretar
como que la planeación de nuestra producción es viable.
(Montoya, 2012)
Variaciones: Debemos tener en cuenta que, en todo trabajo o
proyecto, siempre van a existir variantes, como pueden ser la
coordinación, los prerrequisitos del trabajo, hasta incluso del
clima, es por ello que éstas deben ser analizadas, para
determinar qué aspectos están ocasionando dichas variaciones
que se encuentren en la planificación y en la ejecución, y de este
modo corregir en la planificación, y no se vuelvan a repetir en el
futuro. (Montoya, 2012)
Como hemos visto, siguiendo los pasos anteriores, lo que
hacemos en esencia es un control más eficaz del trabajo, así
como la capacidad que tenemos para su realización, del mismo
modo, el desarrollo de metodologías que nos sirvan, cuando se
47
esté ejecutando el trabajo, lo cual nos ayudará a que cumplamos
con los objetivos planteados para el proyecto, además de
mejorar la comunicación entre los involucrados, pues en todo
momento existe el intercambio de ideologías, y solo de este
modo el trabajo se realizará de una manera adecuada, y con la
reducción de deficiencias e incluso la ausencia de las mismas.
(Montoya, 2012)
Entonces, podemos decir que el “LEAN CONSTRUCTION”, nos
va a facilitar el trabajo, además que realizará un reconocimiento
del trabajo que se realiza en el campo, y no solamente nos
vamos a guiar en tener un trabajo idealista, sino por el contrario,
seremos realistas en nuestro proyecto, ya que los trabajadores
demostrarán compromiso en su trabajo, demostrando sus
habilidades, y para esto, es muy importante el rol que cumple el
último planificador, puesto que, si realiza un buen trabajo en
“jalar”, las diversas actividades, además de programarlas
adecuadamente, el trabajo que se realice en equipo será más
viable, así como la planificación de recursos a largo plazo.
(Montoya, 2012)
En la siguiente figura, podemos observar las etapas que tiene el
Last planner en el trabajo que tiene que realizar:
48
Figura N° : Etapas del Sistema Last planner, (Howell, 2006)
2.1.2.7 Programa Look Ahead Schedule
En castellano, mirar hacia el futuro, es un proceso que resulta
del instrumento conocido como mirar hacia adelante, en donde
se realizan una serie de asignaciones con un gran potencial, en
la planificación semanal. (Montoya, 2012)
El tiempo determinado por semanas, que se incluyen en este
proceso, está ligado con la semana tres a doce, ya que tenemos
49
que tener en cuenta todas aquellas características que tuviera
nuestro proyecto (determinada en la planeación maestra y el
tiempo que se tiene disponible), los cuales son necesarios para
la adquisición de elementos que se encuentran en el proyecto.
Éste instrumento, lo podríamos comparar cuando se tiene una
puerta abierta de la visión a corto plazo del programa maestro o
conocido como master Schedule, es decir, para cuando se
desarrolle el proyecto, nos ayudará en el trabajo, desde la
planeación hasta la ejecución del mismo. (Montoya, 2012)
Y es justamente esa puerta del programa maestro, antes de ser
abierta, tenemos que separarlo, de tal manera, que los niveles a
la hora de designar las actividades semanales, nos dará como
resultado una serie de asignaciones, y no solamente una en
cada actividad, es por ello que, debemos considerar la
importancia que tiene el último planificador en la designación de
las actividades en cada semana, y con esta disgregación,
haremos que el trabajo sea mucho más eficiente. Es así, que
cada designación, estará sujeta al análisis de las deficiencias, en
inglés constraints analysis, que nos permita determinar las
acciones en caso de que se presenten, y cuando estemos en el
campo, las restricciones sean mínimas, y se pueda trabajar
acorde a lo planificado. (Montoya, 2012)
Bajo esta premisa del programa maestro, es que vamos a
organizar todo el trabajo del Look Ahead, es decir, que vamos a
incluir tan solo las actividades que puedan ser realizadas en
tiempo real, designando aquellas actividades que son de gran
importancia, semanas antes (una semana para ser exactos), y
50
las demás actividades designadas, serán reprogramadas con un
desplazamiento semanal, hasta que copemos la reserva de
aquel trabajo que se encuentre disponible, conocido como
workable backlog. (Montoya, 2012)
Una vez que las designaciones han sido incluidas en la
planificación del workable backlog, entonces podremos decir,
que las deficiencias y restricciones han sido analizadas
adecuadamente, de tal manera que no se ejecutarán en el
trabajo del proyecto, es entonces, que el flujo del trabajo será
mucho más viable, ya que los planes que se han incluido en
cada semana, se encuentran preparados, lo que generará mayor
productividad del proyecto y más confianza y seguridad en el
personal que se encuentre laborando. (UPC, Repositorio
Académico, 2014)
Entonces podemos decir que, si es que utilizamos la
planificación reversa o look Ahead, éste se encuentra
prácticamente en el segundo nivel a la hora de organizar nuestra
planificación, en donde es importante resaltar aquellas
actividades que, a corto plazo, “deberían realizarse”. (Montoya,
2012)
La tarea principal de ésta planificación, es la de tener un mayor
control en cada una de las actividades que se van a realizar,
tales como la coordinación con proveedores de material y
equipo, personal, requisitos, información, diseño de planos; los
cuales en definitiva son importantes y necesarios para la
ejecución del trabajo, para ello, la planificación del Look Ahead
puede considerar los siguientes procesos:
51
Figura N° : Planeación del tipo Look Ahead, (Howell, 2006)
2.1.2.8 Herramientas utilizadas en el LEAN
CONSTRUCTION
El trabajo desarrollado por el LEAN CONSTRUCTION, es mucho
más organizado, puesto que disminuye las deficiencias en la
ejecución del proyecto, es por ello que utiliza herramientas, tales
como: (Guzmán, 2014)
A. Sistema del Último Planificador (Last Planner)
Si bien es cierto, el trabajo que realiza el último planificador es
de vital importancia, debemos considerar que este sistema, nos
va a ayudar de manera adecuada en la productividad en nuestro
proyecto, ya que las actividades semanales, organizadas de
manera correcta, evitan que se cometan errores en la ejecución,
ya que muchas veces utilizamos un modelo tradicional de
planificación, que por lo general lo que nos genera son pocas
ganancias e incluso pérdidas, ya que no se maneja información
52
real, sino por el contrario se hacen planes ideales. (Guzmán,
2014)
B. Porcentaje del plan cumplido (PPC)
Con ésta herramienta, podremos darnos cuenta si es que el
trabajo que estamos planificando es viable, y como lo vimos
anteriormente, nos muestra la gráfica de las actividades que se
pueden realizar, con las actividades que tenemos programadas
C. Planificación reversa o Look Ahead Planning
Podríamos considerarla como aquella planificación media,
puesto que la categorizamos entre el plan maestro y el plan
semanal, es algo así como una protección de aproximadamente
de tres a cinco semanas anticipadas, que nos ayuda
prácticamente a pronosticar lo necesario para aquellas
actividades que se realizarán a mediano plazo, y solamente
podremos considerar en el plan semanal, a todas las actividades
que se encuentren libres de restricciones, y sin deficiencias, de
este modo, estamos logrando un trabajo mucho más efectivo, y
sin pérdidas, que nos ayudará en el éxito de la ejecución del
proyecto. (Montoya, 2012)
D. Análisis de Restricciones
Como hemos visto, en el Look Ahead, necesitamos librarnos de
aquellas deficiencias que puedan perjudicar el normal desarrollo
de las actividades en nuestro proyecto, tanto en tiempo como en
costos, es por ello que este análisis, nos va a permitir identificar
aquellas actividades que nos impiden nuestros objetivos, y una
vez que se tiene identificado, éstas puedan ser incluidas en el
53
planeamiento semanal, para esto, asignamos personal
especializado por cada movimiento en el tiempo planeado.
(Guzmán, 2014)
E. La Programación Diaria
Esta herramienta, nos permitirá realizar una lista de todas
aquellas actividades y tareas que se van a realizar durante la
ejecución del trabajo, diariamente, debemos considerar en esta
programación al personal involucrado, considerando sus datos
personales, tales como nombres y apellidos, y claro, bajo
conocimiento de ejecutores y actores, realizando a la vez una
gráfica, teniendo en cuenta, que al realizar dicha programación,
estamos cumpliendo con los objetivos y planes realizadas
durante la semana. (Guzmán, 2014)
F. Planificación semanal
La herramienta que vamos a utilizar, denominada planificación
semanal, nos va a permitir tener un control de todas las
actividades de manera semanal, y va a depender principalmente
del trabajo que realice el último planificador, de este modo
podremos listar las actividades a realizar semanalmente, que por
lo general no tienen restricciones, ya que como vimos, han
pasado por un filtro anterior, que es el Look Ahead. (Guzmán,
2014)
G. Planificación Maestra
Como su nombre lo indica, es el plan en el cual vamos a
organizar las actividades como hitos, es decir, orienta a ver
todos los trabajos a realizar de manera general, más no, de
54
manera independiente, como es en los casos anteriores.
(Guzmán, 2014)
H. Matriz legal
Teniendo en cuenta que cada país tiene diversos dispositivos
legales para el campo de la ejecución de proyectos, es
justamente en esta matriz, que vamos a documentar la
información, de todos los dispositivos que requiere la empresa
para el cumplimiento del marco de la Ley, lo que va a permitir un
desarrollo normal de nuestro proyecto. (Guzmán, 2014)
I. Matriz IPER (Identificación de peligros y evaluación de
riesgos)
En toda organización se utiliza un modelo de esta matriz, pero
en el campo de la ejecución de proyectos, debemos tener en
consideración con mucho más énfasis, puesto que nos va a
ayudar a identificar todos aquellos riesgos que se pueda tener en
el proyecto, que vendrían justamente a ser considerados como
deficiencias dentro de nuestra planificación. (Guzmán, 2014)
J. Tren del trabajo
Podemos considerar a ésta, una de las herramientas que nos va
a permitir un balance en cuando a la producción, para que esta
se realice de manera constante, ya que por lo general se utiliza
cuando las variantes son reducidas y también no es mucho el
trabajo que se va a realizar, principalmente nos va a permitir el
óptimo desarrollo de todas aquellas actividades que se puedan
repetir o se den en secuencias que pueden ser el tendido de las
55
tuberías, las edificaciones, o los montajes, entre otros. (Guzmán,
2014)
2.1.3 Definiciones conceptuales
• Acciones de Alto Riesgo: Todas aquellas acciones que
podrían resultar perjudiciales para el trabajador, por lo
general son determinadas por la entidad laboral.
• Adiestramiento: Actividad, la cual consiste en instruir
conocimientos teóricos y prácticos del trabajo a los
participantes.
• Auditoría: Empleo del auditor. Inspección o verificación de la
contabilidad de una empresa o una entidad, realizada por un
auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el
patrimonio, la situación financiera y los resultados obtenidos
por dicha empresa o entidad en un determinado ejercicio.
• Competitividad: Capacidad de generar la mayor satisfacción
de los consumidores fijado un precio o la capacidad de
poder ofrecer un menor precio fijado una cierta calidad, es
decir, la optimización de la satisfacción o el precio fijado en
algunos factores.
• Conocimiento de Seguridad: Todo aquel comportamiento
que se inculca para el proceso de seguridad, con el cambio
y determinación de nuevas actitudes que permitan el normal
desarrollo del mismo.
• Empleador: Abarca las siguientes acepciones: Persona
natural o jurídica que emplea uno o varios trabajadores en
56
una obra, y según el caso: el propietario, el contratista
general, subcontratista y trabajadores independientes.
• Estándares: Forma para ejecutar un trabajo al establecer
políticas, reglas, directrices y procedimientos para las
operaciones claves, que sirven como una guía para permitir
a los empleados realizar sus trabajos de la mejor forma para
asegurar resultados óptimos.
• Estrategia: conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin o misión
• Incidente de Trabajo: Cuando nos referimos a un accidente
de trabajo, podemos decir, que viene a ser, aquel suceso,
producido por un agente externo, dentro de su jornada
laboral, que va a causar daño o perjuicio en su normal
desempeño laboral.
• Justo a Tiempo (JIT): Es uno de los dos pilares del TPS. Un
sistema para producir y entregar los artículos correctos al
momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema
asegura un flujo de una sola pieza al combinar conceptos
como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado.
• Lugar de trabajo: Sitio donde los trabajadores laboran y que
se halla bajo el control de un empleador
• Mantenimiento productivo total: es una filosofía originaria de
Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas
asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de
57
producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por
el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").
• Mejoramiento continuo: conversión en el mecanismo viable y
accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.
• Movimiento: Capacidad de obrar o de producir un efecto.
Cualidad o estado de lo que es activo. Conjunto de acciones
que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
determinado programa o trabajo.
• Participación: La participación en la toma de decisiones
puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones,
fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y
mejora las relaciones interpersonales con los empleados
• Persona competente (en seguridad y salud en el trabajo):
Persona en posesión de calificaciones adecuadas, tales
como una formación apropiada, conocimientos, habilidades
y experiencia que ha sido designada expresamente por el
empresario para ejecutar funciones específicas en
condiciones de seguridad.
• Planificación: Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir
objetivos y hacer realidad diversos propósitos se enmarcan
dentro de una planificación. Este proceso exige respetar una
serie de pasos que se fijan en un primer momento, para lo
cual aquellos que elaboran una planificación emplean
diferentes herramientas y expresiones.
58
• Recuento de sucesos: Registro de los acontecimientos que
se suscitan dentro de una determinada organización, que va
a servir para el desarrollo de la empresa, y sobre todo de
aquellos sucesos que sean perjudiciales a los trabajadores.
• Referenciación o benchmarking. Según la definición de
David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores prácticas,
aquellos competidores más duros".
• Reingeniería: es un rediseño radical y la reconcepción
fundamental de los procesos para lograr mejoras dramáticas
en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Riesgo: Medida o vulnerabilidad, que dificulta el normal
funcionamiento laboral en el desempeño de los
trabajadores, con la posibilidad de un contratiempo a
efectuarse.
• Servicio de Peligros: Dícese de aquel procedimiento que
utilizan las entidades y/o empresas, para disminuir de
manera significativa, aquellos efectos que puedan ser de
riesgo para los trabajadores, con la premura de estrategias
que le permitan ello.
• Servicio de Salud y Seguridad: Estrategia de determinadas
entidades, para brindar a los trabajadores una mejor calidad
de vida, disminuyendo las estadísticas de enfermedad en los
mismos, y de riesgo laboral.
59
• Tipificación de Riesgos: Denominación y caracterización de
los peligros existentes, para poder identificarlos de manera
temprana.
• Valoración de peligros: Escala que se determina para dar un
valor a todos aquellos incidentes que puedan ser
perjudiciales para el trabajador durante el trabajo que
realice, está determinado por cada entidad.
• Vigilancia de Riesgos: Análisis del funcionamiento y la
efectividad, para el cumplimiento de las medidas de
protección, que disminuyan los accidentes de trabajo.
2.1.4 Formulación de hipótesis
Es probable que utilizando las Herramientas LEAN CONSTRUCTION se
pueda planificar, controlar y optimizar la implementación de un sistema
de gestión de seguridad y salud en el trabajo, reducir perdidas mediante
programas de seguridad adecuados, compromiso por la alta gerencia y
sus colaboradores.
60
CAPÍTULO III
CASO DE ESTUDIO
3.1. CASO DE ESTUDIO
3.1.1. Generalidad de la Empresa
3.1.1.1. Naturaleza Jurídica
La empresa JAST S.R.L. es una sociedad de responsabilidad limitada
en la cual la participación de sus accionistas es privada y solo se ajusta
a su patrimonio de la misma.
3.1.1.2. Historia
La empresa JAST S.R.L., comienza a brindar sus servicios en el año
1992, bajo la iniciativa de empresarios que se arriesgaron en el campo
de la construcción, y desde ese entonces, ha sido constituida como una
de las empresas líderes en dicho sector constructor, con la realización
de diversas obras en todo el país. A lo largo de todos los años, se ha
especializado en proyectos, tales como: Minería, Infraestructura,
Saneamiento, Carreteras, entre otros. Otra de las estrategias utilizadas
en el desarrollo de proyectos, ha sido justamente las alianzas
estratégicas con empresas importantes del sector de la construcción.
El trabajo a través de la mejora, ha sido uno de los pilares para el
desarrollo empresarial,
3.1.1.3. Actividad Económica
La empresa JAST S.R.L. se dedica al rubro de construcción civil
3.1.1.4. Estructura Orgánica
(Figura 6)
61
Figura N° : Organigrama
62
3.1.2. Productos/Servicios
3.1.2.1. Insumos
Cuadro 1 Insumos - Materiales
Ítem Materiales
1 ABRAZADERA DE PVC2 ACCESORIOS Y PEGAMENTO3 ACERO CORRUGADO4 ACOPLE FLEX.5 ALAMBRE NEGRO6 ANILLO DE JEBE P/TUBER. PVC7 ARENA FINA8 ARENA GRUESA9 CAJA DE CONCRETO10 CAJA PARA MEDIDOR DE AGUA11 CAL NORMALIZADA12 CEMENTO PORTLAND TIPO13 CLAVOS DIFERENTES MEDIDAS15 CODO PVC16 CONCRETO PREMEZCLADO17 CRUZ PVC18 CURADOR DE CONCRETO19 DESMOLDANTE PARA MADERA21 GASOLINA 84 OCTANOS22 LLAVE DE PASO CON SALIDA AUXILIAR23 LLAVE DE PASO TELESCOPICA PVC24 LUBRICANTE P/TUBO PVC25 MADERA TORNILLO28 MATERIAL DE RELLENO (PUESTO EN OBRA)
29 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPO - SANEAMIENTO
30 NIPLES DE PVC31 PETROLEO DIESSEL # 232 PIEDRA CHANCADA33 PINTURA ESMALTE37 TRIPLAY39 TUBERIA PVC40 TUBO PVC AGUA41 TUBO PVC ALCANTARILLADO
63
Cuadro 2Insumos– Equipo
Ítem Equipo1 ANDAMIO METAL TABLAS ALQUILER2 BALDE DE PRUEBA HIDROSTÁTICA3 ENCOFRADO METALICO CILÍNDRICO4 MEZCLADORA DE CONCRETO5 MOTOBOMBA6 RETROEXCAVADOR SOBRE LLANTAS7 ZARANDA ESTATICA8 BOMBA DE CONCRETO9 CAMION CISTERNA10 CAMION VOLQUETE11 CARGADOR SOBRE LLANTAS12 COMPACTADOR VIBRATORIO13 COMPRESORA NEUMATICA14 ESTACION TOTAL15 EXCAVADORA SOBRE ORUGA16 HERRAMIENTAS MANUALES17 MARTILLO NEUMATICO18 MIRAS Y JALONES19 MOTONIVELADORA20 NIVEL TOPOGRAFICO21 RODILLO LISO VIBRATORIO AUTOPROPULSADO22 RODILLO LISO VIBRATORIO MANUAL23 TRACTOR DE ORUGAS24 VIBRADOR DE CONCRETO
3.1.2.2. Servicios
• Obras Viales
• Obras Hidráulicas
• Obras de Saneamiento
• Obras de Habilitaciones Urbanas
• Obras de Edificación
64
3.1.3. Descripción del Proceso Productivo
3.1.3.1. DAP
Figura N° : Diagrama DAP
65
3.1.3.2. Diagrama de Recorrido
Figura N° : Diagrama de recorrido
3.1.4. Planeamiento Estratégico
3.1.4.1. Misión
“Brindar a nuestros clientes un servicio de construcción de calidad, con
seguridad y a tiempo, generando utilidades para mantener la solidez y
lograr el crecimiento de nuestra empresa, contribuyendo al desarrollo de
nuestros trabajadores”
3.1.4.2. Visión
“Ser reconocida como una de las empresas constructoras líderes en el
mercado Nacional, bajo una filosofía de trabajo eficiente”
66
3.1.4.3. Análisis FODA
Fortalezas
• Cuenta con personal capacitado para las actividades constructivas
• Maquinaria y equipos propios para la ejecución de diversos
proyectos de construcción
• Cuenta con amplia experiencia en diferentes proyectos
• La empresa está en la capacidad de adjudicarse proyectos de buen
presupuesto
Amenazas
• Elevado nivel de informalidad, para la ejecución de obras públicas
lo que implica presupuestos más bajos ofrecidos en el mercado
• Fuerte competencia por las calificaciones de empresas con
sistemas de gestión más organizadas, que califican a proyectos de
mayor envergadura
• Intensa competencia entre empresas constructoras, lo que afecta
los márgenes de utilidad.
• Empresas con mayor tiempo de experiencia en la ejecución de
grandes proyectos mineros
Debilidades
• Somos una empresa con poca experiencia en la ejecución de
proyectos mineros
• Se cuenta con un sistema de gestión, pero el cual no es eficiente
67
• Falta de liderazgo y compromiso de los responsables de la
ejecución de proyectos en SST
• Deficiente planificación y control de las actividades en Seguridad y
Salud en el Trabajo
• Índices bajos en producción.
• Indicadores de pérdidas temporales.
Oportunidades
• Crecimiento del sector construcción
• Poder competir con grandes empresas para proyectos de
envergadura
• Poder participar en la ejecución de grandes proyectos mineros
3.1.4.4. Política Institucional
POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO,
MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD
Somos JAST S.R.L. una empresa dedicada a la construcción.
JAST S.R.L. asume el compromiso a facilitar las acciones destinadas
identificar controlar y/o eliminar los riesgos que podrían ocasionar
lesiones y enfermedades ocupacionales a nuestros trabajadores, así
como los impactos ambientales a través de un sistema de gestión
Integrado, aplicando las técnicas de mejora continua en Calidad,
Cuidado Ambiental y Seguridad y Salud en el Trabajo
Los principios rectores de la política de la empresa son:
68
• Cumplir las leyes y reglamentos vigentes relacionados con el Medio
Ambiente, la Seguridad y Salud Ocupacional, aplicables a las
actividades de JAST S.R.L.
• Apoyar y estimular el Sistema de Gestión de Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente con el objeto de minimizar los
riesgos para la Seguridad, Salud Ocupacional y los Impactos
Ambientales.
• Promover el grado de conocimiento, sensibilización y conciencia
por la Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en
nuestros Trabajadores, aplicando programas de entrenamiento y
capacitación.
• Ser responsables con el Medio Ambiente en el entorno,
implementando acciones que minimicen el Impacto Ambiental que
puedan generar nuestras actividades.
• Establecer un sistema de controles activos y auditorías que
permitan una Mejora Continua en materia de Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente.
• Es compromiso activo y permanente de todos los trabajadores de la
empresa el dar cumplimiento a esta política.
• Estamos comprometidos, con la idea de practicar y dar un servicio
excepcional que exceda las expectativas de nuestros clientes,
procurando la innovación y manteniendo procesos ambientalmente
amigables y seguros.
José Saca Tejada
Gerente General
Arequipa 07 de marzo del 2016
69
3.1.5. Valores y Perspectivas
3.1.5.1. Valores
• Ética, profesional y humana en todas las acciones que
realizamos.
• Excelencia, con la búsqueda constante de innovación
tecnológica para un óptimo trabajo.
• Respeto, para cada uno de los miembros de la empresa,
así como para nuestros clientes.
• Integridad, que nos permite realizar de manera correcta
nuestras acciones en el campo.
• Honestidad, para cada proyecto que realizamos.
• Justicia, tanto internamente como externamente.
• Seguridad, para trabajadores y todos nuestros
involucrados.
• Sustentabilidad, en cada proceso ejecutado.
• Responsabilidad, con nuestro entorno, tanto social,
ambiental y humano.
3.1.5.2. Perspectivas
A. Perspectivas de Aprendizaje
Mediante la aplicación de las herramientas LEAN
CONSTRUCTION el personal estará capacitado y orientado
para poder realizar mejor su trabajo, aplicando empowerment
se asignará responsabilidades a toda la línea de mando para
70
el cumplimiento de la normatividad vigente de seguridad y
salud trabajo.
B. Perspectivas Internas:
Mediante la aplicación de las herramientas LEAN
CONSTRUCTION tendremos procesos más eficientes y
seguros optimizando los costos, reduciendo los tiempos
muertos, paradas de seguridad, incidentes,
retroalimentaciones y problemas logísticos.
C. Perspectivas Clientes:
Mediante las herramientas LEAN CONSTRUCTION
tendremos un eficiente sistema de seguridad y salud en
trabajo lo que nos permitirá acceder a proyectos de gran
envergadura en sur del Perú, cumpliendo con las expectativas
de los clientes, tiempos de entrega esperado y manteniendo
bajos índices de accidentabilidad.
D. Perspectivas Financieras:
Se obtendrá mayor participación en proyectos de gran
envergadura lo cual nos dará mayores ingresos y utilidades.
71
3.1.5.3. Mapa Estratégico
Figura N° : Mapa estratégico
3.1.5.4. Objetivos finalidad
El principal objetivo de la empresa es concretar cada proyecto de
construcción en el tiempo programado con el presupuesto establecido y
con el nivel de calidad esperado.
72
3.1.5.5. Indicadores
Cuadro 3Indicadores
INDICADORES FÓRMULA O DESCRIPCIÓN
VALOR ACEPTABLE
REGISTROS / INFORMACIÓN
PEDIDOS DE CLIENTES
# de proyectos licitados/# de proyectos ejecutados
< 2% año Reclamaciones Recibidas
COMPRASNª No Conformidades a Proveedores
<8 año Partes de NC´s
PLANIFICACIÓN TRABAJOS
Cumplimiento de Plazos < 90 % Plannings de
Obra
EJECUCIÓN DE TRABAJOS
Nº Reclamaciones de Clientes
< 3 Por proyecto RNC
ENTREGAS CONSTRUCCIÓN
No superar plazo entrega contractual
< 1 meses Acta de Recepción
SATISFACCIÓN CLIENTES OBRAS
% Encuestas aprobadas > 70% Encuestas
Recibidas
PLANILLAS DE PAGO
Día pago planillas
< tercer día del mes siguiente
Transferencias
DECLARACIÓN DE PLANILLAS
Entrega planillas
< día 10 del mes siguiente
Copia planillas
ACCIDENTABILIDADReducir el índice de accidentabilidad del 2016
≤6,25 Informes
INSPECCIONES SEGURIDAD
# de inspecciones programadas # de inspecciones realizadas
Mayor al 85 % Informes
3.1.5.6. Iniciativa Estratégica.
Las herramientas LEAN CONSTRUCTION nos permiten aportar
técnicas y mejores prácticas para el desarrollo de las obras de
construcción, estas son desarrolladas mediante: Matriz de Requisitos
Legales, Programación General, Matriz IPERC, Lookahead planning,
Programación Diaria, Trenes de Trabajo, Last Planner, Análisis de
Restricciones, cumpliendo con los objetivos programados en el tiempo
73
estipulado sin tener accidentes ni demoras en la producción. LEAN
CONSTRUCTION nos permite anticipar sucesos no esperados que nos
generen perdidas, de esta manera buscamos optimizar los procesos en
cada área de trabajo.
• Matriz de Requisitos Legales: Se identifican todas las normativas
aplicables, tanto generales como específicas para todas las
actividades, identificándose también los responsables de su
implementación y cumplimiento.
• Programación General: Se identificarán todas las actividades de
seguridad que deberán realizarse de acuerdo al proceso
constructivo en el desarrollo del proyecto.
• Matriz IPERC: Herramienta de gestión de seguridad en la cual se
planificará las medidas de control a desarrollarse para cada parte
del proceso constructivo lo largo del proyecto.
• Lookahead planning: Mediante esta herramienta se podrá medir y
controlar el desarrollo de todas las actividades planificadas
mediante indicadores de cumplimiento.
• Programación Diaria: Cuando se requiera un mayor control del
cumplimiento de las actividades programadas se deber elaborar
una programación diaria de esta forma se verificará el cumplimiento
diario de las actividades mejorando los indicadores de
cumplimiento.
• Trenes de Trabajo: Para las actividades rutinarias se desarrollarán
trenes de trabajo en las cuales nos mostrarán un orden de
cumplimiento establecido, en las cuales no se podrán realizar
actividades si antes no se han cumplido con su predecesora.
74
• Last Planner: Reunión semanal de compromisos de gestión en
donde se asignará responsables para el cumplimiento de las
actividades de seguridad este se dará atreves de un compromiso
con plazos establecidos para poder verificar su cumplimiento.
• Análisis de Restricciones: Una vez se hayan desarrollado los
compromisos de gestión se analizarán las actividades que tengan
dificultades para su cumplimiento, identificando las características
de su restricción.
75
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
La presente investigación reúne las condiciones metodológicas de una
investigación descriptiva y explicativa, en razón que se utilizaron
conocimientos de las ciencias Administrativas e Ingeniería, a fin de
aplicarlas en el proceso de gestión de la seguridad aplicando la filosofía
LEAN CONSTRUCTION.
4.1. Población y muestra
4.1.1. Población:
Se tomó como población empresas constructoras de Arequipa,
considerando 10 empresas
4.1.2. Muestra:
En vista de que la población es pequeña se tomará toda para el estudio.
76
4.2. Operacionalización de variables
Cuadro 4Indicadores Operacionalización de Variables
Variable Independiente Herramientas Lean Construcción
Variable Dependiente
Mala planificación y Control de la gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
Falta de compromiso de la línea de mando
Indicadores Subindicadores
* Programación Lean
Programación General Programación diaria Trenes de Trabajo
* Last Planner
Análisis de Restricciones Matriz de requisitos legales Matriz IPERC Lookahead planing
4.3. Técnicas de recolección de datos. Descripción de los
instrumentos. Procedimientos de comprobación de la validez y
confiablidad de los instrumentos.
4.3.1. Fuentes Primarias
Para el presente proyecto se ha tomado en cuenta la elaboración y
aplicación de la encuesta a diversas empresas constructoras en
Arequipa. (Ver Anexo 11)
4.3.2. Fuentes Secundarias
Los datos obtenidos de diferentes entidades tales como:
SUNAT: Relación de empresas constructoras.
SUNARP: Relación de empresas inscritas.
77
4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información
Se utilizarán indicadores estadísticos
Figura N° : Cuadro de resultados
Después del análisis de los resultados se ha podido evidenciar que los
principales problemas para el incumplimiento del sistema de gestión
seguridad y salud en el trabajo en las empresas constructoras, se deben
a la mala planificación de las actividades de seguridad y la falta de
compromiso de la línea de mando, por tal motivo se utilizaran las
herramientas LEAN CONSTRUCTION, para la planificación y control de
las actividades de seguridad, en todas ellas se verán involucrados para
su cumplimiento toda la línea de mando asumiendo así su compromiso
con el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
4.5. Aspectos éticos
Todas las empresas fueron informadas del procedimiento de
recolección de datos como parte de un proceso de investigación,
guardando confidencialidad de los resultados.
78
Se tomó una encuesta a cada supervisor tanto de seguridad, calidad,
construcción, administración y otros de la línea de mando de acuerdo a
cada empresa.
Esta encuesta fue aceptada en términos de estado consciente y
voluntario por parte de los supervisores y se desarrolló verificando su
nivel de conocimiento y con transparencia para evitar fallas en la
investigación.
79
CAPÍTULO V
RESULTADOS Y ANÁLISIS
5.1. Matriz de Requisitos Legales (Ver ANEXO 02)
La matriz de requisitos legales realizada bajo los lineamientos de LEAN
CONSTRUCTION nos ayuda a identificar la normativa aplicable a
detalle, a nuestro proyecto, se ha realizado de manera general
identificando los de real influencia, y se ha desarrollado por actividad
identificando así un listado de peligros y riesgos en donde se describe
también la normativa legal aplicable a tener en cuenta para el desarrollo
de estas, que actividades debe realizarse para su cumplimiento, áreas
responsables, y evidencias de cumplimiento, de esta manera se puede
medir y controlar eficientemente el cumplimiento legal durante el
desarrollo del proyecto como se detalla en el ANEXO 02.
5.2. Programación General (Ver ANEXO 03)
Después de revisar la programación de obra y la matriz de requisitos
legales, se deberá realizar una programación general en donde se
detalle todas las actividades que se realizaran de acuerdo al proceso
constructivo tomando en cuenta la programación de obra y la matriz de
requisitos legales, de esta forma se tendrá una programación en general
de todas las actividades que deberán realizarse a lo largo del proyecto
detallándose responsables y posibles restricciones, detallados en el
ANEXO 03.
5.3. Matriz IPERC (Ver ANEXO 04)
La matriz IPERC es considerada una herramienta de planificación
puesto que aquí se detalla las medidas de control que se tomaran para
80
controlar los peligros y riesgos de cada proceso constructivo, ver
ANEXO 04.
5.4. Lookahead planning (Ver ANEXO 05)
Una vez reconocidas todas las actividades a realizarse se deberá
establecer indicadores para la medición y control, utilizando Lookahead
planning se establece indicadores de cumplimiento con lo cual se mide
progresivamente el cumplimiento de las actividades de seguridad al
detectar alguna desviación se deberá desarrollar herramientas más
minuciosas para medir su cumplimiento, se detalla en ANEXO 05
5.5. Programación Diaria (Ver ANEXO 06)
Al detectarse alguna desviación del cumplimiento se desarrolla una
programación diaria donde se detalla minuciosamente todas las
actividades a realizarse durante la jornada del trabajo de esta forma se
estará controlando el real cumplimiento de lo planificado como se
visualiza en el ANEXO 06
5.6. Trenes de Trabajo (Ver ANEXO 07)
Si bien es cierto la industria de la construcción es una actividad
dinámica, muchas de sus actividades son rutinarias por lo cual se
deberá realizar trenes de trabajo en los cuales se detalle todas las
actividades a realizarse previamente a realizarse un trabajo, como
sabemos para realizar un trabajo en específico se tiene que cumplir
previamente con ciertos requisitos, los que nos aseguraran que las
actividades se realicen correctamente y sin retrasos, revisar ANEXO 07
81
5.7. Last Planner (Ver ANEXO 08)
Esta herramienta es utilizada para generar compromiso de todos los
colaboradores, teniendo establecido anteriormente todas las actividades
a desarrollarse estas necesitan recursos y participación de varios
involucrados para su cumplimiento por cual mediante una reunión de
compromisos de gestión se establecer los responsables para poder
llevar a cabo las actividades programadas durante la semana siguiente
a ejecutarse, ver ejemplo en ANEXO 08
5.8. Análisis de Restricciones (Ver ANEXO 09)
Después de haber realizado la reunión de compromisos de gestión
(LAST PLANER) se mide su cumplimiento identificando el
incumplimiento de alguna de ellas se deberá realizar un análisis de
restricciones en el cual podremos identificar la principal causa del
incumplimiento, habiendo determinado la causa se deberá tomar las
medidas necesarias para corregir tal desviación reprogramándose esa
actividad, ver ANEXO 09
5.9. Resultados Cuantitativos (Ver ANEXO 10)
Además de todos los resultaos que hemos obtenido en la planificación y
control de las actividades de seguridad, se puede resaltar que
planificando y quitando las actividades que no agreguen valor a una
correcto desarrollo del sistema de gestión de seguridad se puede
ahorrar tiempo y dinero en la ejecución de un proyecto de construcción
civil, en la siguiente tabla se ha agrupado algunas actividades que
pueden desarrollarse en conjunto sin vulnerar lo establecido por la
normatividad vigente, se muestra en un sencillo ejemplo en la tabla que
nos muestra el ANEXO 10.
82
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
a. Utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION se logra la
correcta planificación para la implementación del sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo, generando un
compromiso real de la alta gerencia y de sus colaboradores.
b. Con la aplicación de las herramientas LEAN CONSTRUCTION
(Matriz de Requisitos Legales, Programación General, Matriz
IPERC, Lookahead planning, Programación Diaria, Trenes de
Trabajo, Last Planner, Análisis de Restricciones) logramos
optimizar los tiempos y la eficiencia en la ejecución de las
actividades de seguridad programadas.
c. Utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION se podrá
optimizar y mejorar el control de pérdidas en la industria de la
construcción civil, de esta manera se podrá trabajar
correctamente en tiempos determinados.
d. Utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION se ha
desarrollado un método para planificar actividades de
seguridad, consiguiendo así elaborar un programa de
seguridad, programar capacitaciones de acuerdo a la
necesidad del proceso, y se podrá demostrar a la gerencia que
su compromiso es fundamental para el desarrollo de estas
83
actividades pudiendo así eliminar y controlar todas las pérdidas
en el proyecto.
6.2. Recomendaciones
Puesto que son muchas las dificultades por las que enfrenta la industria
de la construcción, se recomienda utilizar las herramientas LEAN
CONSTRUCTION para desarrollar una planificación eficiente.
Se recomienda utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION en
futuros proyectos ya que se logran optimizar los tiempos y la eficiencia
en la ejecución de las actividades de seguridad programadas.
Es necesario que mediante la aplicación del LEAN CONSTRUCTION,
se puedan brindar a los trabajadores, un espacio de trabajo que sea
más adecuado para el normal desempeño del mismo, y de esta manera,
la empresa, o solamente estará velando por el bienestar laboral, sino
que también la disminución de pérdidas será notable, y también las
ganancias tendrán un aumento significativo.
Se recomienda que para eliminar y controlar todas las perdidas en el
proyecto, es fundamental el compromiso de la alta gerencia y sus
colaboradores.
84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Chile.
Guzmán Tejada Abner (2014). Aplicación de la filosofía LEAN
CONSTRUCTION en la planificación, programación, ejecución y
control de proyectos. Pontificia Universidad Católica del Perú,
Facultad de Ciencias e Ingeniería.
Guzmán, Marquina César. 2014. CIP. [En línea] 27 de febrero de 2014.
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MINTRA. s.f. MINTRA. [En línea] s.f.
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Pawlikowski, Richard. 2015. Myslide. [En línea] 07 de Julio de 2015.
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Poma, Ing. Deybi Chinchay. 2012. Innova Ingeniería. [En línea] 1 de
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Repositorio Académico. 2014. UPC. [En línea] mayo de 2014.
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