human talent management: vto-beleid: het bevorderen van werkplekleren

Het bevorderen van

werkplekleren

Axelle De Keyster &Florence Delbecq

HR Officer studentVerkort studietraject

INTRODUCTIE

Leren = ontwikkelen en veranderen competentierepertoire

Overal en permanent

Al doende: in, door en tijdens het werk

Dagelijkse situaties en taken

HET BELANG VAN WERKPLEKLEREN Positieve impact op arbeidstevredenheid

Motor professionalisering

Intern VTO-beleid duur + lang

War For Talent!

WAT IS WERKPLEKLEREN?

Leren al doende

Aanpassen kennis, vaardigheden attitudes

Kwaliteitsvolle uitvoering werk

Wat, waar en hoe? medewerkers

Voorwaarden en condities directie

CIPO-MODEL

LEERINTENSIEVE JOBS

Overlapping = leerintensiteit

Grootte afhankelijk van diverse aspecten

Sterker = intensievere leerintensiteit

Werkplekleren voor iedereen anders

WERKPLEKLEREN IN VEELVOUD

Informeel Leren door te doen Leren door opzoeken van info Leren van collega’s Leren van anderen

Formeel Opleiding Introductieprogramma Stage IBO Projectgroepen

Geen breuklijn continuüm!

PROBLEEMGERICHT & ERVARINGSGEBASEERD

Organisatieverandering en leerprocessen

Theorie van Kolb Concreet ervaren Reflectief observeren Abstract conceptualiseren Actief experimenteren

Voorkeur tijdens kinder- en jeugdjaren

PROBLEEMGERICHT & ERVARINGSGEBASEERD

4 leerstijlen Beschouwers Denkers Beslissers Doeners

4 stijlen doorlopen is essentieel

leren van opgedane ervaring

Leercirkel o.b.v. theorie Kolb

Leren en reflectie = nauw verbonden (VTO)

Werken en leren = gekoppeld

STIMULERENDE VOORWAARDEN INFORMEEL WERKPLEKLEREN

Kwaliteitsvolle en performante organisatie

Voorwaarden en maatregelen

Sterke missie en visie Basis organisatie Referentie beslissingen Leren en werken hand in hand onvermijdelijk Houvast

Voordelen: Context bepaald: aanpassingen eigen handelen Grotere betrokkenheid


Faciliterende managementstijl Cruciale factor Management steentje bijdragen

Diverse manieren Koers uitzetten Wees een voorbeeld Coachen leerprocessen medewerkers Medewerkers stimuleren tot reflectie

Managementstijl handhaven + aanpassen aan veranderingen!


Gedecentraliseerde structuur Beslissingsmacht gedelegeerd Positieve invloed werkplekleren

Essentiële aspecten Vrijheidsgraden: autonomie

• Motivatieargument• Effectiviteitsargument

Samenstelling teams• Karakteristieken• Expertise, motivatie en leergerichtheid• Functionele diversiteit• Psychologische veiligheid• Aanvullend• Niet te groot


De taak- en bevoegdheidsverdeling

Teams samenstellen en vrijheidsgraden • = een zaak van taken en bevoegdheden verdelen.

Rekening houden met verschillende overwegingen

OVERWEGING 1 - ONTPLOOIING

geef MW een functie waarin ze zich kunnen ontplooien• aansluiting bij job- en carrièreverwachtingen• < > demotivatie• < > verlaten organisatie

medewerkers @ juiste plaats• gemotiveerd• gaan vanzelf leren.

mensen leren sneller als ze in de juiste rol zitten. • “mijn werk is zinvol” “ik neem meer

verantwoordelijkheid”• “ik leer (meer) bij”

OVERWEGING 2: UITDAGINGEN

Zorg voor voldoende uitdagingen @ functies om te leren

MW takenpakket voldoende ruimte om zelf

• veranderingen te introduceren • beslissingen te nemen

(!) De ene functie zal echter meer de gelegenheid bieden tot leren dan de andere

OVERWEGING 3: DENKEN EN DOEN

integreer denken en doen in de organisatie.

@ klassieke hiërarchische organisatie taakspecialisatie praktijken gericht op sturing van bovenaf denken doefuncties = gescheiden.

=> verhindert om innovatief te zijn en om informeel te leren.

OVERWEGING 4: TAAK & V-VERDELING

verdeel T & V’s onder medewerkers + creëer zo rolpartners. taken bij 1 persoon

• = mensen gaan zich te sterk identificeren met hun functie

• = gaan ‘hun territorium’ bewaken

OVERWEGING 4: TAAK & V-VERDELING (2)

Gevolg

• kennisdiffusie en dus collectief leren = geblokkeerd

• teamstructuur die teamleden vraagt dezelfde rol te spelen – teamleden meer geneigd

» informatie te delen » constructieve discussies aan te gaan met anderen.

• taken = best niet te sterk gescheiden, – Zodat medewerkers van elkaar kunnen leren.

OVERWEGING 5: KEN JE COLLEGA'S

Zorg dat teamleden weten wie beschikt over welke: kennis expertise interesses

elkaar inzetten als ‘externe harde schijf’. efficiënter delen van kennis team als geheel

• = het collectieve geheugen = vergroten • (omdat niet iedereen alles hoeft te onthouden)

POSITIEVE INDEPENDENTIE

Independentie = onafhankelijkheid, zelfstandigheid

Wederzijdse afhankelijkheid

Positieve independentie Wanneer iemand succesvol is + collega’s kunnen dat ook zijn

NEGATIEVE INDEPENDENTIE

Negatieve independentie: … tussen werkers Iemand die doelen niet bereikt Collega’s kunnen die wel halen

• Competitie• Strijd• Na-ijver

Onderzoek Johnson & Johnson (2003) Vergelijking tussen relatieve impact

• (+) independentie• (-) independentie• Ø independentie

@ werken en leren van teams

Conclusie• POSITIEF INTERDEPENDENTE = superieur @

– competitieve inspanningen– individualistische inspanningen

Gedecentraliseerde organisaties• Gaan bevoegdheden minder centraal gaan regelen. • Moeten (+) interdependentie bevorderen

– Binnen én tussen teams– Intrateamleren – Interteamleren

ZELF-DETERMINATIE THEORIE

Onderkent 3 basisbehoeften Autonomie Verbondenheid Competentie

Basisbehoeften Psychologische voedingselementen Essentieel voor

• Groei• Integratie• Welbevinden

individu

ZELF-DETERMINATIE THEORIE (2)

Autonomie “ik handel vrij” “ik kan keuzes maken”

Verbondenheid Wens om

• positieve relaties op te bouwen met anderen• Relaties op te bouwen • Zich geliefd/verzorgd te voelen• Zelf voor anderen te zorgen

ZELF-DETERMINATIE THEORIE (3)

Competentie Wens om doeltreffend met de omgeving om te gaan

Omgeving• Exploreren• Begrijpen• Beheersen

Helpt MW zich te ontwikkelen

> capaciteit om zich flexibel aan te passen

3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM

Wijze waarop overdracht van kennis @ org. is vormgegeven

Hoe beter het CM-systeem Hoe beter kennis @ organisatie verspreid word Hoe meer kansen om competenties te

• Verbeteren• Ontwikkelen

Is anders in iedere organisatie

Bestaat steeds uit meerdere Communicatiebronnen Communicatiekanalen

3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (2)

Zie H1 dragers van kennis Individuen Technische systemen Managementsystemen

= omvat opgeslagen kennis Ervoor zorgen dat deze

• Ontsloten (= vrijgegeven) wordt• Gedeeld wordt

Vraagt veel AANDACHT + INSPANNINGEN

3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (3) Tip

Gebruik daarbij meerdere communicatiekanalen• Mondelinge mededelingen• Nieuwsbrieven• Videoclips• Documentatiemappen• Intranet• Affiches• Visuele acts• Demonstraties

Deze spreken elk op hun manier MW aan

Belangrijk dat deze boodschappen Herhaald worden + bekrachtigd worden

*3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (4) Kenmerken goed communicatiesysteem

Uitwisseling van kennis wordt gewaardeerd

Er is een systeem waarbij relevante externe signalen kunnen worden gemeld & geïnterpreteerd• Meldingskaarten• Intranet• Vast agendapunt op de vergadering

MW die significante kansen of bedreigingen signaleren worden• Geprezen• Aangemoedigd

De verbindingslijnen tussen de verschillende organisatieonderdelen zijn transparant. Men mag in elkaars interne keuken kijken en er is geregeld (formeel en informeel) overleg tussen de verschillende organisatieonderdelen.

*3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (6)

… (zie boek blz 224)

3.5 EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR

Organisatiecultuur Stijl van het collectieve gedragspatroon Onderliggende waarden en normen Die leden v/e organisatie met elkaar delen Sturen het gedrag van MW + groepen aan

Functie controlerend

• Leden kennen waarden + normen• Weten waaraan zich te houden• Wat belangrijk is • Wat (niet) mag

soort van ‘sociale druk” zorgt voor een zelfcorrigerende werking

Sturend• Wordt i/d hand gewerkt d/d waarden (en deels ook normen)• Deze zijn

– Interpreteerbaar– Invulbaar– kneedbaar

3.5 EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (2)

Wanneer … wordt over de mogelijkheden gesproken nagedacht gefantaseerd

• stuwt/stuurt organisatie vooruit• BEVORDERT EEN LERENDE HOUDING BIJ MW.

Org.cultuur kan enkel INDIRECT beïnvloed worden• Ontstaat door gevolg v/e sociaal proces• Allerlei factoren spelen hierin een rol

– Managementstijl– Belonings & beoordelingssysteem– Intensiteit onderlinge contacten– Formulering missie en opdrachtsverklaring

EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (3)

Kenmerken leervriendelijke organisatiecultuur Zie blz. 225 & 226

EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (4) Onderzoeken verband tussen

Organisatiecultuur Opleidingsplannen

• Blijkt dat er verschillen zijn in organisaties op die gebieden

Flexibele organisaties “verantwoordelijkheid voor het leren ligt bij het individu”

Gecontroleerde organisaties Meer hiërarchisch gestuurd Opleidingen zijn vaak verplicht voor bepaalde WN-

groepen

3.5 EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (5) Ook inhoudelijke verschillen tussen types organisaties

Ondersteunende organisatiecultuur Meer aandacht @

• Teamwerking• Persoonlijke groei

Innovatieve organisatiecultuur Meer aandacht @

• Creativiteit• Deelname aan congressen• Zo innovatie opsporen • “baat de opleiding niet, dan schaadt ze zeker ook niet”

Controlerende organisatiecultuur Introductieprogramma’s duren langer (alle processen moeten gekend zijn!)

3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS

Werkplekleren werkt NIET als MW niet aan bep. voorwaarden voldoen Deze moeten

• Willen• Kunnen

Gebruik maken van gelegenheden + plaatsen tot leren

Stimulerende omgeving & Ø gemotiveerde/leerbekwame MW Niet voldoende!

Leerbeleid start al bij eerste fasen van HRM beleid (!) bij REKRUTERING & SELECTIE!

3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS (2)

Organisatie moet bekend staan als Lerende organisatie Organisatie die continu ontwikkelt Organisatie die VTO hoog in het vaandel draagt Organisaties die investeert in medewerkers

(!) ook bij sollicitatie & selectieprocedures belangrijk! Onder aandacht brengen van LEREN & ONTWIKKELEN Zo de toon zetten + kans om eerste aanwijzingen te verzamelen over het

• Ontwikkelpotentieel• De leerbereidheid• Het POP

Van de kandidaat/kandidaten


Kwestie van WILLEN + KUNNEN + MOGEN leren

(A) LEERBEREIDHEID: WILLEN LEREN Leren gebeurt niet zonder MOTIVATIE & BETROKKENHEID v/d

lerende Leerbereidheid v/d lerende wordt beïnvloed door:

• Persoonskenmerken– Zelfbeeld– Vroegere ervaringen

• Taken• Leeromgeving

Kenmerken van leerbereidheid (zie blz. 228)


(B) LEERCOMPETENTIES: ‘KUNNEN’ LEREN

Leercompetenties• Sets van

– Inzichten– Vaardigheden– Houdingen

die samen het verwerven + ontwikkelen van nieuwe competenties vergemakkelijken

• (zie voorbeelden blz 229)


(C) LEERRUIMTE: ‘MOGEN’ LEREN

• Mogen = meer bepaald de kansen die de MW moet krijgen om zijn leren– Zelf aan te sturen– Daarover met anderen te

» Spreken» Onderhandelen

• Medewerker moet zijn perspectieven i.v.m. – Deelname aan leren– Deelname aan competentieontwikkeling– Voorkeurleerstijlen– Leerwegen

– ter sprake kan brengen en laten meespelen

– (!) ‘mogen leren’ moet een kwestie zijn van ‘geen louter woorden maar ook daden’

4 WERKCONDITIES OOK LEERCONDITIES MAKEN Gaat over concrete condities op de werkplek

Werkplekcondities die verrijkt kunnen worden tot leercondities:

6 categorieën:

• 1 werkorganisatie – Werkoverleg– Intensieve samenwerking– Jobcontroles– Landschapskantoor

• 2 individuele werkbegeleiding– Loopbaangesprekken– Referentiepersonen– Coaches

4 WERKCONDITIES OOK LEERCONDITIES MAKEN (2)

• 3 individuele leerbegeleiding– POP-plan– Dubbel lopen– Stage

• 4 interne leernetwerken– Kwaliteitskringen– Intervisies– Debriefings– Projectgroepen– Zelfsturende teams

• 5 externe leernetwerken– Externe vakgenoten

– Bedrijfsbezoeken– Demonstraties– Praktijkgemeenschappen

• 6 informatiesystemen voor kennisverwerking– Databanken– Nieuwsbrieven– Logboeken– ideeënbus – Kwaliteitshandboek

• Dit zijn slechts enkele voorbeelden!

4 WERKCONDITIES OOK LEERCONDITIES MAKEN (2)

Kansen voor werkplekleren ontdekken & benutten Vaak niet moeilijk Doe je niet alleen

• Samen erover spreken• Breder draagvlak @ organisatie ontstaan

Lerend gebruik maken van condities op de werkplek Hangt af van

• Kwaliteiten v/d werkplek• Kenmerken van de medewerkers

5 EFFECTEN VAN WERKPLEKLEREN

Schaarste aan wetenschappelijk onderzoek rond effecten werkplekleren

• Mogelijke verklaringen– Niet eenvoudig gedrags– en houdingsveranderingen toe te

schrijven aan informeel werkplekleren

(A) EFFECTEN BIJ DE MEDEWERKER

Hierbij komen directe én indirecte uitkomsten naar voor:

• Direct: MW = werken sneller, efficiënter en/of behalen meer kwaliteitsvolle resultaten

• Indirect: MW voelt zich beter, is zijn job meer meester en haalt eer uit zijn werk

5 EFFECTEN VAN WERKPLEKLEREN (2) (B) EFFECTEN BIJ DE ORGANISATIE

Sterk regelgestuurde organisatie• Zal op hoede zijn voor ‘vrijheid-blijheid’ van het ‘ongeleide projectiel’

werkplekleren

Innovatieve organisaties• Zullen het concept verwelkomen• En aanmoedigen• = direct & gunstig effect op de CORE business v/d organisatie

– Kan zijn = grotere productie, hogere omzet

• Indirect effect– Werknemers > gemotiveerd– Werknemers blijven gemotiveerd– Goede organisatiecultuur– Minder verloop

5 EFFECTEN VAN WERKPLEKLEREN (3)

Leerprocessen op de werkplek kunnen ook leiden tot

Kennisontwikkeling

Kennisborging• Kennis die al aanwezig is

– ‘ophalen’– Expliciteren– Delen met medewerkers/teams

6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN

Planningsinstrumenten

In vorig deel = tal van maatregelen opgenoemd Kiezen à la carte = stap i/d goede richting

• Maar nog niet perse sprake v/e goed menu of beleid

Beslissing om informele leerprocessen te stimuleren/faciliteren vereist:• Systematische + expliciete aandacht• Is een strategische beleidsbeslissing

– Voorwaarden creëren – Condities creëren – Opvolging = onontbeerlijk

6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN (2)

(!) ook belangrijk Diverse belangen Verschillen in macht

• Spelen een grote rol!

Gaat om werk zo organiseren dat• Het niet alleen efficiënt gebeurt• Maar ook dat er leerkansen zijn

Produceren + leren => staan soms op gespannen voet • Werkomstandigheden + prestatiedruk

– zullen onder controle moeten gebracht worden/gehouden worden

Routines zullen moeten herbekeken & aangepast worden• Ook nieuwe routines ontwikkelen


oude’ / ‘huidige’ routines kunnen niet meer volstaan ontoereikend zijn

Routines veranderen / nieuwe routines aanbrengen Kan op weerstand stuiten bron van sociale

conflicten Mensen houden van stabiliteit’

• Houden vast aan routines


Informeel leren is NIET rechtstreeks beleidsvatbaar

De voorwaarden + omstandigheden die dit leren vergemakkelijken

• Wel beleidsvatbaar

Beleid rond werkplekleren =>geïntegreerd beleid! niet alleen verantwoordelijkheid VTO

verantwoordelijke


(A) STRATEGISCH VTO-BELEIDSPLAN

(B) OPERATIONEEL VTO-BELEIDSPLAN

(C) POP

Omvat perspectieven v/d• organisatie• Medewerker

Kan aandacht geschonken worden aan het werkplekleren

In het POP hierop inzetten

human talent management: vto-beleid: het bevorderen van werkplekleren

Business